《公司定位》 《推荐序》——柳传志 《推荐序》——柳传志 曾经有人问我，是怎样让联想由11个人、20万元资金的小公司，在十几年的时间内成长为中国最大的计算机公司，这其中到底有什么经营秘诀?这不是一个能够简单回答的问题。近20年的企业经营实践中，我们与中国的其他民营企业一道经历了无数风雨。许多当年与我们一同创业的企业经营者，已经退出历史的舞台。 我个人认为，公司有一个准确、合适的定位是我们能够生存并逐步繁荣起来的重要因素。因为，只有结合行业与产业发展的状况，做到公司定位准确，才能立意高远，才能依照目标一步步地去实现目标，最终实现企业的长远发展。 然而，公司定位是一个相当艰巨的任务。众所周知，市场经常处于变动之中，风云变幻，诡谲莫测；同时，市场又是不一而同的，有各种类型，有近似完全竞争的市场，也有垄断型的市场，介于两者之间的市场类型更是林林总总、举不胜举。公司也是活的，随着它的规模、实力的变化，公司的市场地位也在不断地斗转星移，昨日市场的追随者经过几年的卧薪尝胆可能成长为市场中的领袖，以前市场中的领跑者经历了几年的萎靡不振和势微后就会成为昨日黄花。因此，如何让公司的经营、战略和市场状况完美地匹配起来，是成功的公司定位的关键所在。 最近读了3m公司的前总裁杰克·泰斯默写的《公司定位》一书，很有启发。杰克·泰斯默曾经管理过3m公司、ids财务服务公司、毕马威欧洲公司、圣·保罗公司、施耐宝工具公司、默克制药公司等20多个跨国公司，又曾从事咨询事业与大学教学，被美国培训和开发协会授予“年度企业开发咨询顾问奖”，是商界、学界两栖的风流人物。这些丰富的阅历使得他能够有开阔的视野和高远的立意。首先，他把本世纪初出现的新市场类型归纳为：王国型、战地型、丛林型和前沿型，并针对每一种市场类型确定了能在其中生存的企业形态：统治者型、战士型、猎人型和先锋型。接着，他还为企业制定了与其市场环境相匹配所需要的不同管理战略，提供给企业管理者以切实的行动指南。读完本书，企业领袖和高层管理者也许就可以借助它所提供的工具来为自己的企业进行一次诊断。自己处于一个什么样的市场中?这种市场要求企业采取什么样的管理方式去适应?而自己又是什么样的企业?和要求有多大的差距?应该怎样加强企业管理才能够缩小差距?改变自身特质还是转移阵地?从管理的哪些方面去改进自己以适应环境?等等。 作为一个企业管理者，我个人认为学习能力是组织管理者应该具备的核心能力。学习的方式有很多，除了亲身实践并不断总结之外，其中一种重要的方式就是从前人的总结与经验中获得启发。也就是因为这个原因，我建议企业管理界的同仁们读一读《公司定位》这本书。当然，公司的定位是一个大的战略问题，没有一个放之四海而皆准的参考模式，但是有理由相信，结合自身实践的阅读应该有所裨益。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 引言 引言 当今在许多企业中，管理几乎成为一种不可能完成的任务。设计和生产产品、扩展和维护销售渠道，以及构建和不断完善企业系统都变得越来越复杂。同时，许多经理人感到自己不得不去应付大量减少的劳动力、极其有限的资源，以及经常性的对更高生产率和更强创新性的企业内部的要求。所有这些加在一起，就酿成了当今越来越多的经理人必须不断吞咽由难题、挑战和困境调制成的烈性苦酒。 毫不奇怪，许多经理人正在经受挫折，身心濒于崩溃的边缘。结果，他们最关注的问题之一就成了抉择哪些是真正需要去做的事，从而正确定位企业以使之在市场上取得成功。他们还感到有必要学会如何更好地利用稀缺资源和如何在一定程度上减少他们日常面对的管理的复杂性和不可预测性。虽然他们对思考和行动的新方法感兴趣，但其主要关注的却是找到那些真正能够起作用的方法能够帮助他们理解现存的复杂性和难题的方法。 《公司定位：与市场完美地匹配》这本书就提供了这样的指南，它主要建立在以下3个实用概念的基础之上。 首先，只有经过可信的、冷静的市场分析，企业才能够学会如何生存和成功。这一点对于以前在某类市场环境中运作，后来发现自己被推向另一类市场的企业尤其耸用。 其次，我们所说的21世纪初期的“市场”实际上指的是四类独立而又互矾的市场环境，即：王国型市场、战地型市场、丛林型市场和前沿型市场。每一类市场环境都有其独特的动态变化机制，这种机制以其自身的游戏规则、必要条件、参与厂商和竞争类型创建了一种自组织结构。处于“堑壕”中的绝大多数经理人，通常仅从它们的名称本身就能对这些不同的市场环境有一个直接的、本能的认识。 第三，正如大多数的产品和服务需要围绕顾客的需求和期望进行设计一样，一个成功的企业也需要围绕其寻求竞争的市场环境的需求来进行组织。公司仅仅围绕市场来规划营销战略是不够的，你的整个企业还必须要有和市场环境相匹配的架构、文化和一整套内部系统。 当然，企业之间区别甚大，并且这种差异始终存在。但是在过去20年中，出现了一些清晰可辨的组织类型，每一种不同的类型都专门与四类市场环境中的一类相匹配。 本书的核心内容是一条简单的原则：当一个企业有了适应其市场环境的合适的组织结构时，所产生的协同效应就会强有力地支持和养育企业组织、企业管理和企业员工。运作重点的转变，使员工变得敢于负责和投入，相关的市场活动也显得更有意义。但是当企业缺少这种与市场的匹配时，即使企业没有直接破产，它也注定会变得紊乱无序并且疲于应付。 尽管这种匹配至关重要，但它也不是包治百病的灵丹妙药。每一个企业都需要在现有的基础上评估自身和自己所处的市场，并且不断地做出必要的调整。一旦这种基础性协同效应形成了，通过管理层理智的管理，相关调整就会变得可以管理、可以控制并且比较容易预测。 什么是企业的基本类型？ 在我做了30年的咨询师和经理人之后，我已经找到了一种方法去命名和辨别市场和企业中主导型的、可预测的特定运营模式。我采用了“基本类型”这个词去定义每一种模式。 在每种基本类型后面都有这样一种认知：那些在表面上难以理解的复杂行为，实际上可以基于市场的需要和企业在其中获得成功的要求，分成具体的并可以区分辨认的小组群。一旦这一系列行为每种基本类型被描述清楚，它们就会很容易地得到认可和理解。 结果，这些基本类型大大地提高了管理者对市场和公司系统的理解，并能使他们成为异常有效的决策者和领导者。它们还使得许多企业大大提高了其产量、效率、竞争能力和在市场中的地位。 一共有四种基本市场类型：前沿型市场、丛林型市场、战地型市场和王国型市场。每一种市场都有自己明确的要求、驱动力和成功战略。 同样有四种基本企业类型：先锋型企业、猎人型企业、战士型企业和统治者型组织。每一种基本组织类型都应当按照它所在的特定市场类型的需要和相应客户的需求来进行设计和运营。 在这本书里你所能得到的 在本书开始的几章里介绍了在21世纪最初几年里出现的四种不同类型的市场环境，同时介绍了能在某一种市场环境中获取高额利润的基本组织类型。 在此之后，你就有机会运用一种独特的评价工具去评价你的企业需要在什么样类型的市场环境中运营，同时确认这种市场环境所需要的基本组织类型。 假如你的企业和你的市场环境不能很好地相互适应，那就意味着有必要改变企业的产品、服务或者是市场。但是，非常可能的是，你有必要改变企业本身，以便使企业具有最适合市场环境的企业组织架构。 本书的第三部分将帮助你找到一些可能的备选方案，它们能改变你的企业战略、企业结构和企业文化。它将提供从一个市场转移到另一个市场的具体指导，并详细分析可能出现的机遇和挑战。最后，它将非常详细地介绍一些方法以便更仔细地分析你的企业和支持企业的必要变革步骤。 本书的第四部分将给你更进一步地提供一系列关于领导、管理和优化企业与市场匹配全部过程的真知灼见和相应的管理工具。 这本书的主要理念以及第二部分中的环境和组织评价工具，已经在美国和欧洲的企业中经过了十几年的实际检验和提炼升华。这些理念和工具能够改变企业对自身的思考方式，改变企业对待客户和雇员的方式，改变企业在市场中的竞争方式。 读这本书并把其理念运用到实际中的最终目的是什么？是使一个企业能够更明智、优化运营、对市场的反应更灵敏，以及具有更强的竞争能力和获利能力。翻开本书，你将学会如何促使你的企业创造这种重大转变。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 四类新市场 四类新市场 本书围绕以下假定展开：任何有效的公司战略必须首先明确公司运营（或寻求运营）所处的市场类型。一旦这个市场类型被确认，公司领导就面临着一项关键决策：要么转变公司使它能够在这个市场上进行有效地竞争，要么使公司进入一个恰好适合它现在结构的市场，这是同样困难的转变。 虽然这些市场反应好像形成了两种不同的选择，但它们所代表的却是相同的基本战略：当市场挑战出现时，公司必须使其员工、组织架构、企业文化、战略实施和它所处的市场环境相匹配，以应对挑战。 四类基本市场类型 今天的每一个公司都是在完全不同的四类市场环境中的一类或几类之中进行运营的：王国型市场、战地型市场、丛林型市场、前沿型市场（参见图1—1）。 图1—1市场类型 王国型市场 王国型市场的竞争性和市场难度都是最低的。凡是在王国型市场上成功运营一个时期的公司都在控制和统治着它们的市场领域。这些公司生产它们判定首先是对自身有价值，其次才是对客户有价值的产品。 典型情况是，由于这些公司的高额利润使得它们拥有足够的资源来控制市场，所以它们能够战胜新的市场竞争者。通过大型广告活动、专利诉讼、在竞争产品上短期的大幅度降价，以及其他成本高昂但十分有效的市场策略，这些公司可以把任何企图进入市场的对手迅速扫清。 在王国型市场中，客户对本行业产品和服务有非常明确的需求。实际上，需求通常超过供给。客户（也包括供应链上的每一个厂商）更关注的是因无现货不能发的订单而不是产品质量。 产品和技术常常是简单的并且是容易理解的，市场条件经常保持稳定并且是可以预测的。专利通常被用来阻止其他公司的入侵。 30年前，大部分美国行业在王国型市场中生存。今天绝大部分行业不再如此。 战地型市场 战地型市场竞争非常激烈，但是并不复杂或容易波动。在这个市场上，营销的产品和服务为人们所熟悉且容易理解，例如可乐、运动鞋、复印机和航空旅行。几个大的厂商通常控制市场并且竞争激烈，通过规模效应获取利润。 这个市场上的公司将它们的精力集中在提高效率、降低成本和费用，并且寻找能够将它们所出售的产品和其他公司的产品区别开来的小窍门。客户期望的是稳步提高产品的质量，市场焦点是尽可能快和尽可能便宜地给尽可能多的客户提供产品和服务。在这个市场上运营的公司通常关注它们的分销点的数量（pods）。增加分销点的数量就能增加销售；控制足够的分销点就能控制产品价格和分销渠道。在战地型市场中，公司要打两场战争：一场是数量战，另一场是客户心理战。 随着新产品逐步广为人知、被人接受和大量使用，最终大部分新产品会转入战地型市场。当一个产品能够很容易地制造并且很便捷地进入市场时，这个行业的厂商就开始进行合并，力争从生产过程中获利。 丛林型市场 丛林型市场汇集了两种最困难的营销情况。一种是产品利润处于巨大压力之下，另一种是对产品和服务的市场定位、监测和控制存在很多困难。 数年前，公司像躲避瘟疫一样躲避这种市场情况。它们假定：如果公司不是资金非常充裕，这种市场环境通常意味着产品、服务或公司的终结。今天的丛林型市场却经常性地成为标准的市场环境。 这个市场上大部分厂商的产品是刚从前沿型市场中转过来的，并正在被这个市场所清理。原来专利保护的产品现在可能要与新的产品竞争，这种新产品巧妙地利用技术模仿专利并声称“我也一样”。最终，赢家胜出，输家出局。 人们希望丛林型市场中的产品和服务做到物美价廉，然而，它们在生产和分销方面仍然是复杂和困难的。同时，市场条件一直剧烈变化并且被多种外部力量所影响。 前沿型市场 这个市场中的多数为新产品或新服务。它们中相当大的一部分都创造了自己独有的新的目标市场，在某些案例中这些目标市场就是整个新行业市场。利润虽然很可观，但市场通常很难进入和运作。一个主要的难题是将新产品或服务引入到现在的分销渠道中(有时也许要建立新的分销渠道)，另一个难题是控制新产品开发的成本和复杂的技术。 公司要想在整个过程中成功地生存，通常必须通过较高的利润来获取足够的资源。因为产品和服务是新的，关于它们的信息并不容易获得。实际上这就促使公司大量地投资于产品广告。 在前沿型市场中的公司运营通常是不确定的、充满风险的以及机会主义的。然而，一部分厂商例如制药厂商默克公司已经形成了非常成功的新产品投放市场的流程，这使得它们能够早于竞争对手进入市场并且迅速获得足够的利润。 下面是对所有这些互相作用的市场环境的整体认识(参见图1—2)。高 竞争程度 低〖〗战士〖〗猎人有限的利润 很少强大的竞争者 市场可预测且很稳定 清晰的市场结构〖〗不断减少的利润 很多强大的竞争者 市场波动很大 复杂、不确定的商业环境统治者〖〗先锋可接受的利润 没有明显的竞争 需求市场 市场可预测且很稳定 清晰的市场结构〖〗高于平均水平的利润 新市场 有市场波动 复杂、不确定的商业环境市场复杂度和不确定程度高 图1—2市场环境 〖〗在王国型市场中，一个或两个公司居于统治地位；在丛林型市场中，大量的公司在为每一个百分点的市场份额而竞争；在前沿型市场中，公司开拓新市场；在战地型市场中，他们关掉公司。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 几个真实世界中的例子 几个真实世界中的例子 更好地理解这四类市场的一种方式是研究几家通常在这些市场中运营的公司的情况。在下面的例子中，我不但指出了公司的组织架构，还指出了公司产品和服务所创造的市场地位 。 王国型市场 ibm统治电脑硬件和软件业务市场至少已经15年了。由于它的产品需求量很大，公司可以决定价格，向客户分配电脑生产配额，并且提供它认为可以提供的所有层次的服务。 与此相似，通用汽车自二战后也连续数年统治汽车行业，这主要是通过它庞大的经销商系统来实现的。在20世纪60年代和70年代，通用汽车成为生产低品质产品但又是支配性厂商的范例。这个公司的主要任务就是满足需求和通过安装汽车装饰品使人产生质量提高的错觉。通用汽车公司经常设定很高的价格和利润率，用户则需要与通常购买后第二天就要维修的汽车共同生活。 3m统治了砂纸和遮蔽胶带市场很长时间至少直到1985年并且为这些产品制定了很高的价格。它还生产了第一台商用复印机，长期在这个市场设定利润率和行业惯例，直到普通纸复印技术取代了它和施乐成为复印机市场的支配性厂商。后来，这个过程又在录音带和录像带产品上重复了一次。 20年或30年前，大量在王国型市场上运营的美国公司是大公司。但是今天，保留下来的王国型市场没有几个。波音控制着军用飞机生产市场。微软通过逐步地改进其现有产品而不是引入大量的新产品的方式统治着它的帝国。多年来，微软排除了大部分市场竞争并控制着从产品到客户的市场渠道。 在线服务市场已经成为了一个王国型市场，在这方面美国在线明显处于统治地位。美国在线的客户数量使得它能够在一个时期内控制这个市场，并且使得公司(而不是它的客户)能够决定它将满足多少市场需求。 战地型市场 这个市场上的每家厂商都有一段传奇故事。在软饮料市场上，可口可乐和百事可乐已经互相竞争数十年了。少数的几个啤酒厂商anheuserbusch、米勒公司(miller)、stroh's和海曼公司(heileman)已经在啤酒市场上争战过一个时期了，它们在产品价格、货架空间和细小的产品区别方面竞争激烈。而耐克、锐步和阿迪达斯在为时尚这个产品区分要点而竞争，虽然现在新平衡(neall)人气更旺。 丛林型市场 在丛林型市场中，公司处于持续的和同时发生的3方面压力之中，即质量压力、客户满意度压力和价格调整压力。几十年来，办公设备供应行业已经变成了丛林型市场(虽然办公用品公司、staples和office max公司已经将这个市场的零售环节转变为小型战地型市场，但这个市场的大部分领域仍然是丛林型市场)。旅行社已经在丛林型市场中运营将近一个世纪了。电影院、专业食品商、比萨饼店和音像租赁店也是这种情况(随着几个全国性连锁网络逐步增强其影响力，音像租赁市场正在逐步地变成一个战地型市场)。 前沿型市场 在这个市场上竞争的公司投入巨额的资金来开发新产品和拓宽服务项目。 大部分.com公司，如人民软件(peoplesoft)、电子港湾(ebay)、电子贸易网(etrade)、售票网()、租赁网()、网中网(netperception)，以及成千上万的网络公司都是在前沿型市场中运营。同样情形的还有移动通信行业，如高通(qualcomm)、诺基亚和datron。生物技术行业也创建了它们自己的前沿型市场。惠普公司的安捷伦事业部做出了大胆的举措，准备将它定位于前沿型市场 (译者注：惠普公司和安捷伦已经进行了分拆，现在是两个独立的公司) 。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 市场动态学 市场动态学 四种市场环境的每一种都要建立在它自身的组织结构和行为组合的基础之上。如果一家公司要想在市场中持续生存、成功并且卓越，那么它必须采用独特的市场战略模式。简而言之，对可口可乐公司起作用的战略将会给亚马逊公司（）带来灾难，反之也一样成立。 图1—3展示了这些市场动态学。 战地型市场 关闭〖〗丛林型市场 竞争王国型市场 统治〖〗前沿型市场 开放图1—3市场动态学让我们更详细地考察这些市场动态学，一次考察一个市场环境。 王国和统治性市场 在王国型市场中，每一家公司都努力使其利润保持在足够高的水平上，以便为公司所有的利益相关者提供它们所预期的收益，这就构成了王国型市场动态学。我们经常听到那些在王国型市场上成功运作的公司声称“保持传统的增长率和利润率”。在王国型市场上，由于利润率高，需求很大，并且公司控制着大部分市场份额，控制市场的这些公司获取了很高的收益。公司的财力经常运用于收购那些成功的（或新的）竞争对手。 战地和封闭性市场 在战地型市场中，竞争的公司最后都合并为少数几个共同控制大部分甚至整体市场的强大厂商。这里最重要的市场动态学是：这个市场基本上对所有其他的新公司都是关闭的。潜在的进入者是极少数，或者是瞄准细分市场的厂商，并且几个强大的竞争对手将可以决定新进入厂商所能获得的客户数量。 进入战地型市场几乎是不可能的。要想进入战地型市场，惟一的办法是投入巨额的资金和政府资本福克斯网络公司就是一个这样的成功者。通常，拓展大量的必要的分销点所需费用是巨大的，以至于很少有厂商能够有效地进入战地型市场。 在许多战地型市场中，由于企业竞争的消耗，产品利润变得非常低。因此，公司成功的主要标准也常常表现为市场销量增加。 丛林和竞争性市场 丛林动态学建立在价格差异和产品差异的基础之上。因为随着市场竞争的持续，利润将会被逐渐侵蚀，于是为保持市场份额成立了各种战略联盟并且通常出于同样原因，这些联盟又迅速消失了。 丛林型市场中，当一个公司认为它已经获得了一定数量的客户时，就会出现另一个产品稍许不同或明显低价的公司（通常来自其他国家）。 这里的关键词是动荡无序。这种变化可能来自技术、新产品、新联盟、大幅度削价、政府干预，或其他多种原因。 5年前，3m公司的一位副总裁说过，仅仅是为了在丛林型市场中生存（在这个案例中，丛林型市场是软盘和硬件市场），公司每4年都必须开发出100%的新产品。毫不奇怪，3m公司裁减了公司的那个部门，而建立了一个独立的称之为模仿的新部门。新部门创造了它自己的文化，这个文化特别适合于在丛林型市场中生存。 前沿和开放性市场 在前沿型市场环境里，产品是新的，知道的人不多，没有什么客户基础。任何厂商都可以进入前沿型市场。如果产品或服务是真正创新的话，进入这个市场就无需成本，市场上也没有真正的竞争者。这里的市场动态学集中于寻找新客户和提升知名度与产品价值。这与企业守卫已占据的市场领地具有很大的不同。另一个常见的焦点是拓展资金来源以支持市场开发（这类活动能很容易地成为十分消耗资金的活动）。 创新在这里是正常行为。在降低成本方面公司通常并不付出太大的努力。实际上，如果这个领域或产品被华尔街看重，通过首次公开募股，公司可以方便地获得资金。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 产品改进和市场变迁 产品改进和市场变迁 没有一个产品或行业能够在一个孤立的市场中永不消失。与任何其他的动态系统一样，任何产品或服务市场总是在不断调整。 大多数产品和服务经过一个常见的过程而进行市场转移，尽管它们的速度和时间可能有所不同。它们在一个前沿型市场里起步，然后在不同地方可能是几周到几年进入丛林型市场或王国型市场，最终结束于战地型市场。这就是大多数产品和服务的最后一个市场，直到它们被某些全新的产品替换或成为过时的产品。在少数情况下，一个产品也会从战地型市场进入王国型市场，例如计算机操作系统和在线服务就是如此，但是在21世纪这种情况已经很少见了。 每个单独的市场环境也有其自己的变化动力。下面即是这些趋势的变化情况(参见图1—4)。 王国型市场变化缓慢所以相对容易管理。王国型市场的一般特征是稳定、持久、可预测、强大和可控制。这个市场环境中的预算通常只是增加或减少本年度预算的一个百分点。 战地型市场经常被侵蚀。最需要关心的是保持产品和服务的不断盈利。这里最普通不过的就是产品不断的差异化，它对于公司摆脱市场侵蚀困境是至关重 战地型市场 腐蚀市场〖〗丛林型市场 剧烈波动 和迅速转变王国型市场 可预见的和 缓慢的转变〖〗前沿型市场 不断发展的市场图1—4市场演化动态学 要的。 丛林型市场变化非常快，通常以天为单位。这里的基本要素就是不断地变化。市场中的产品和服务每周都可能发生变化。 前沿型市场的中心特征是增长和创新，表现为市场更加广阔、更加知名、更加通用、更加创新，或者仅仅是与竞争对手不同。 产品生命周期 但是，另一个关键动力牵涉到某种特定产品或服务的生命周期。作为一种新生事物，每种产品或服务首先出现在前沿型市场，它或多或少有一些知识产权含量。随着这些产品或服务被越来越广泛地知晓和接受，它们会慢慢地（有时可能并不慢）变成一种同质化商品。换句话说，它们已经经历了企业发展的严酷考验，最终导致产品低利润和大规模生产。个人电脑就是一个很好的例子。直到20世纪80年代后期，它们基本上还是一种新产品，而现在除了极少量的品牌差异之外，它们变成了几乎没有差别的同质化商品。 大多数公司能够运作知识产权产品或同质化商品，但通常不是两者兼有。典型情况是它们只有支持某一类产品的基础设施和企业文化。 默克公司和3m公司是两个鼓励生产具有知识产权产品的范例。两公司的产品都是诞生在前沿型市场，然后它们趋向于向王国型市场或丛林型市场转变。公司可以有效地处理任何一种市场转移，但是如果一个产品过多地偏向战地型市场，那么市场管理就不会顺畅。相比之下，另一些公司明显地具有商品意识和文化，例如a-b公司多年来没有开发出一种新的啤酒，它的产品可能只是在颜色和干度上有些细微的改变，公司甚至没有支持这种创新的文化，公司总是与几千万瓶的啤酒和数千万的美元打交道，它的员工甚至对引进能生产数十万瓶啤酒的新生产线都不能适应。 由于产品的质量很相似，同质化商品导向的公司围绕最大货架空间、最大可用性、最大可见性和最低成本而展开了激烈的竞争。 这些公司的市场活动大多用于创建和开拓新的市场分销点。 同质化商品公司趋向于关注如下几点： 品牌经营 低成本供应商 精益生产 简化流程 广告轰炸 产品形象塑造 货架策略 产品差异化 高强度市场营销 产品扩展 应变速度 标准化 相反，拥有知识产权产品的公司则特别注意创建市场。因此，它们主要关注以下几方面： 个性化定制 产品技术 高强度研究开发 新产品开发 市场接受度 市场知识 先进制造技术 市场控制 进入市场速度 图1—5产品生命周期变化 在过去的几十年中，产品和服务的生命周期本身发生了一个巨大的变化(参见图1—5)。在数年前的王国型市场时代中，一个产品或服务将会诞生在一个前沿型市场环境中，它可以在一个有许多机会的公开市场中取得很高的利润。随着时间的推移，典型情况是它将相当快地进入一个王国型市场。在这个市场中，它的主要努力是控制市场，同时保持高价格和高利润。一个产品通常可以合理地预期在王国型市场中生存15～20年。这将带给它非常高的利润，既可以供养企业王国管理层，还可以支持其他新产品的开发。随着专利的到期和其他公司开始以低得多的成本生产这个产品，该产品将最终成为一个同质化商品。通常这个过程将很长，以至于所获利润足以抵偿所有的公司管理费用和新产品的开发成本。 当前的普通周期过程则是完全不同的。周期刚开始时是相同的，但是目前大部分新产品和服务通常在几周或几个月内就非常迅速地转入了丛林型市场。在这里，它面对的是相同的产品，市场控制地位很难获得。结果是，产品或服务的利润更低，并且在此之后许多厂商很快就从市场上消失了或者被收购了。不少公司最终会处于战地型市场中，并生产已成为同质化商品的产品。整个周期可能在短短的6个月内完成。 这种变化的影响是多方面的并且意义重大。最重要的几个方面的影响是： 1.“新产品将会自然地成为支撑组织上层的收入来源”这种市场假定不再有效。 2.由于新产品或服务能够为企业提供可接受利润（率）的时间段缩短了，这就需要通过加快速度和优先进入市场来降低新产品的开发成本，同时需要有更多的新产品更快地进入市场。 3.大部分的公司管理战略须包括：不要让产品从前沿型市场到战地型市场的整个周期过程过早地结束。 做出正确的匹配 读到现在，我希望大家应该很清楚：一个公司要想成功地进行任何产品或服务的市场营销，必须首先确认这个产品将要在何种市场环境中出售。而后公司需要调整（或新制定）其市场营销战略以适应这个市场环境。 但是仅仅做这些是不够的。公司还要必须调整它自身包括运作流程、内部架构、组织文化来适应这种市场环境。如果公司不能做到这一点，那么就需要分析它实际适应并能成功的市场环境是什么，然后重新设计它的产品或市场营销方式来适应这种市场环境。如果公司不能成功地实施这两种行动中的一种，通常会导致市场失败。 本书的其余部分将从几个不同视角来展开分析适应市场和调整行为这个中心主题，重点分析那些有助于你在自己的公司中做出正确匹配的特殊问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 改变王国型市场思维方式 改变王国型市场思维方式 短短的20年前，大量的美国公司还是在王国型市场中运营。现在这些王国型市场中的大部分已经消失了，它们在全球化压力、技术压力、提高后的效率压力、对更高品质和更低价格不断增长的需求压力下转化为战地型市场或丛林型市场。 在旧模式中，大量的商业活动发生在市场环境矩阵的左下方三角形中。但是，现在绝大部分商业活动将移向右上方三角形(参见图1—6)。 目前，美国公司面临的主要问题之一是它们已经在丛林或战地型市场中竞争了，却仍然试图以王国型组织结构和王国型思维方式运营。很明显，到目前为止，往好处说，这种运营安排会导致严重的功能混乱，往坏处说，则会导致财务崩溃。虽然如此，在美国的市场版图上，它依然是一个普遍的问题。 图1—6新世纪的市场转换 这种变化的中心内容是对过去的市场与现在的市场两者之间区别的认知。过去的目标是控制市场，以及由此而控制价格和利润。当前的目标则通常是保持足够大的市场份额并成为一个主导厂商，以及在一定程度上控制市场的方向(参见图1—7)。 无须赘言，这种变化对公司的每个方面都有巨大的影响。 旧市场〖〗新市场争取控制市场 大规模市场活动 赢得或输掉竞争 利润驱动 强化控制 〖〗争取市场份额 强化信息 客户驱动 竞争性联盟 目标营销图1—7市场活动的变化 简单地说，多数美国大公司不仅要学会以弱市场控制的方式生存(至少在公司的一些产品上如此)，而且还要重新设计它们的架构、功能和战略，以便能在非王国型市场竞争中获得成功。 尽管这是一项困难重重的工作，但它不是无法完成的。任何时候，惟一的选择就是抵制变化，保持现状，祈求上帝(或政府)的帮助。 简而言之，美国公司以及很多非美国公司需要使它们自身与所处的市场环境相协调，或者选择在它们找到的、已经与它们自身互相协调的市场中运营。 我们每个人必须接受这项工作：对我们自己所在的公司进行一番仔细地、务实地审视。但是要想做到这一点，我们首先需要熟悉四种基本组织类型每种组织都能完美地适应于四种市场类型之一，它可以在这个市场环境中生存和成功。我们下一章将转向这个主题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 组织的适应性 组织的适应性 在自然界中，成功的生物组织不管它们是鲨鱼、兰花或者是黑斑羚都在它们各自特定的环境中生存并迅速发展。然而奇怪的是，造就了某种生物在它特定的自然环境中成功地生存的特性，同时也限制了它在其他环境中的发展。很显然，在干涸的陆地上，鲨鱼甚至生存不了一个小时；而兰花也不能在田纳西州度过一个冬季。 这条规则同样也适用于企业和市场。公司组织和它所在的市场环境之间也需要有一种动态性的相互适应。实际上，这种适应对于公司的生存是至关重要的。 此外，即使具备了各种条件能在某种市场环境中成功生存的公司，如果尝试着进入另一种市场环境，它也很可能会失败当然，除非它深思熟虑，进行了明智的适应性调整。 目前众多公司缺少这种适应性，因此在它们的组织生涯中出现了大量的矛盾和不理想的结果。最终，员工们常常发现他们很难找到工作的意义和对组织目标进行的承诺。因此，公司常发生大规模的内部动荡，这并不是自觉的企业行为。 一个组织对环境的适应能力很少是偶然产生的。公司领导者需要对市场的动态变化有非常清晰的理解，以使企业能够对市场变化做出有准备的、高效的反应。 但是，良好的适应性不仅仅是对市场条件变化做出适当的反应，它还是公司员工协同工作、制定决策、相互沟通以及内部人员相互联系的结果。同时它也是企业框架结构所形成的结果。最主要的，它是组织价值观、企业资源配置方式的一个结果。本章简要介绍和分析了四种不同的基本企业类型其中每一种仅适合于四种基本市场类型之一。 一个简单的对应情况如表2—1所示。 表2—1 市场环境〖〗最适合的组织形式王国型市场 战地型市场 丛林型市场 前沿型市场〖〗统治者型企业 战士型企业 猎人型企业 先锋型企业 本章的其余部分，实际上，还包括本书的大部分，将会从多方面对这四种基本企业类型进行比较和区分。所有的这些描述和比较都是为了一个共同的目的：帮助你成为一个更优秀的企业领导，并使你的企业无论在何种竞争市场中都能很好地发展并取得成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 四种组织“生存方式” 四种组织“生存方式” 基本类型是对现实世界的描述方式，而不是对它的一种限制。因此，需要说明的是，这里所列的四种基本企业类型，并不是一套在每时每刻都完全适合所有公司的精确定义，要求要灵活地使用它们。虽然不少公司是典型的先锋型企业、猎人型企业或统治者型企业，但其他的公司则被描述成两种不同基本企业类型的混合体更为恰当。还有一些公司，许多方面与一种基本企业类型非常接近，但是还含有少量的一种或多种其他基本企业类型的要素。这里的要点是不要把公司都放到预先设计好的盒子里，然后为盒子中的企业提出明确的“解决方案”。实际上，我们的目的恰恰相反：只是给你提供一套有用的分析框架来审视你的企业及其所在的市场环境，便于你能够在从书中获得的技巧和知识的基础上设计出适合你的公司的解决方案。 另外，我需要强调的是，经过长时间的努力、强有力的领导，以及细致的战略规划，实际上任何企业都极有可能从一种基本企业类型转变为另一种基本企业类型。实际上，本书的大部分从第9章到第18章就是为了帮助你在自己的公司中引发和领导这些变革。 这四种基本企业类型统治者型、战士型、猎人型和先锋型可以从很多不同方面进行比较和区分。但是，我们首先可以通过考察其运营中的开放意识和团队意识，以及对外界压力和需求的适应程度来确定其基本企业类型。图2—1通过两个维度的分解来具体说明这些分类。 也许，任何企业最核心的问题就是： 1. 企业如何利用它的能力和资源来完成重要的工作？ 2. 在组织系统中如何通过每个人的努力建立起协作关系？ 对图2—1的另一种分析方式是考察每种基本企业类型是如何处理这两个至关重要的问题的。 图2—1基本企业类型 任何一种组织都可以从内部创意和公司战略中获得动力，还可以通过利用机遇或竞争的方式从外部市场环境中获得动力。在统治者型或先锋型的企业中，企业大部分的动力、创意和发展方向，主要来自于公司内部。但是在战士型和猎人型的企业中，只有在它们能对外部的机遇和竞争做出适当的反应时，公司才能运行得最好。 协同合作（或缺少协同合作）通常是对企业信息流动和任务、职责分工的一种反映。在困难的、难以预测的市场环境中例如丛林型市场和前沿型市场持续获得相关市场变化的信息对于公司的生存是至关重要的。因此，猎人型企业和先锋型企业必须非常开放，能够很好地接受市场信息。 但是，冗余的信息也可能成为企业的一种负担（这就是为什么我们不看新买的烤面包机附带的使用手册的原因）。统治者型企业和战士型企业在稳定的、可预期的市场（分别对应于王国型市场和战地型市场）中竞争，并由此获得关于这些市场的大部分或全部信息。在这些企业中，信息流是（并且应当是）对企业有帮助的细流，而不是湍急的大河。 协同合作的另一方面则取决于企业中员工工作的团队意识及他们之间相互依赖的程度。对于先锋型企业及猎人型企业来说，面对困难的、难以预测的市场环境，团队行为是非常必要的。而在稳定的市场环境中这些市场适合于统治者型企业和战士型企业相互依赖和团队意识则不是那么必要，实际上有时可能还是有害的。 让我们进入下一层次，更深入具体地探讨这四种基本企业类型各自的特征。 统治者型企业 为了能对王国型市场环境做出良好的反应，统治者型企业需要对满足驱动整个市场中的所有需求非常关注。只需要极少量的外部客户资料，主要是那些能够决定发货量的大客户信息。竞争对手的信息并不重要，除非当它们企图严重侵占市场时。 简而言之，统治者型企业几乎可以完全依靠内部信息而良好地运营。企业中的重大问题通常是找出应对需求的方法。由于需求量巨大，质量方面的提高常常相当缓慢，并且需要足够的时间和足量的可运用资源。企业中许多问题可以简单地通过财务来解决例如，雇用能力最强的人才，收购竞争者等等。 这些公司应该根据功能来进行组织，其目的是为了尽可能高效率地、低成本地满足需求。在一线管理之上的各管理层中，经理人员应该基本上都能独立地开展工作，虽然在一些特殊的场合中团队活动可能更有用，例如新产品的开发。一般来说，企业中很少存在成本分担和责任分担，横跨全公司的开发活动也不多见，主要原因是这些分担都是不必要的（而且，通常这样做十分困难，并且成本极高）。企业中如果存在相互之间的合作，那么也是由管理层发出的命令而得到支持。但是，在这种企业中，要取得各职能部门或生产线之间的相互协同，是相当困难的，并且代价高昂。 相对来说，统治者型企业的管理比较简单，它们所面对的大部分是比较确定或可预见的东西──这也是为什么大部分管理者愿意在这种组织中工作的原因。几个统治者型企业的例子是：美国在线、微软公司、施耐宝工具公司和波音公司。 战士型企业 为了能有效地应对战地型市场环境，战士型企业需要重点关注提高对其产品和服务的需求，并且设法扩大和改善其分销渠道。由于其利润有不断被侵蚀的趋势，战士型企业需要对寻觅市场和发动市场攻势的新方法继续关注。这在某种程度上意味着要对企业外部的扩展市场新思路予以密切地关注。这也常常意味着从竞争者那里借鉴思想和战略。 在战士型企业中工作的员工一般都能够并且应该独立地工作。然而，这里有一个非常重要的特例：大型营销项目通常是一项非常庞大的工作，需要企业在很远的空间距离上进行良好的协调。这只有通过非常强有力的企业管理才能实现，这种方式可以将员工聚集起来共同实施企业的重大战略。这种协调一致的行动需要进行大量的规划和组织工作。战士型企业的例子包括：可口可乐和百事可乐、汉堡王和麦当劳、凯马特、塔吉特(target)和沃尔玛、instyprint 和金考图文复制连锁店(kinkos)、宝洁、bristol-myers、高露洁，以及cheeseborough-ponds。 猎人型企业 为了能对丛林型市场环境做出良好的反应，猎人型企业需要成功地完成相互矛盾的，甚至看来是不可能完成的任务──控制持续收缩利润的同时，还要优质地满足客户需求。在猎人型企业中，对竞争者的市场动向保持警惕，并且具备有效地还击的能力，绝对是极为必要的。 猎人型企业一般需要架构一种能够使每个成员的注意力高度集中于外部市场的企业框架。这种企业框架也必须能够使企业迅速地完成市场变化所要求的内部调整。实际上，这常常意味着一种具有高度互相依赖性的企业文化，它还意味着在创业的企业中常常看到的信息共享和全员努力。与此同时，猎人型企业还需要强调提高产品质量，并降低内部成本。 在这些企业里必须建立合适的机制来细致、准确、及时地监控市场活动。然后，这些信息必须在整个企业内快速广泛地传播。一些猎人型企业是远距离通信提供商如sprint、mci、美国电话电报公司(at&t)等，百货商店（梅西百货、萨卡第五大道、marshall field等），手机制造商（高通、诺基亚、爱默生等），以及现代制造企业（multitech、u.s. robotics、zoom等）。 先锋型企业 先锋型企业必须对开发新产品非常关注，并找到能使它们有效地被市场接受的方式。这是一项具有高度不确定性的异常复杂的工作，特别是当需要替代竞争对手相应产品的时候。这类流程需要由一些内部职能来驱动，这些职能通常是研究和开发。此外，整个系统和企业文化都需要围绕这些功能来运转。 在先锋型企业工作的员工需要有高度的互赖性，虽然这种互赖并不总是需要进入企业架构（例如，它可能只是一种日常运营的基本职能）。先锋型企业需要对来自不同渠道的外部产品信息和市场信息保持一种非常开放的态度。 先锋型企业的文化中应该包括能够轻松协作的相互依赖的工作小组，并且当市场变化时能够使这些小组随之进行调整。这种文化应该在企业的各个层次中都存在。在企业内部，功能之间或小组之间的任何障碍都是不必要的，因为它们阻碍了信息的传播和利用。 在前沿型市场环境中，由于管理层几乎没有机会制定市场计划，因此抓住偶然的机遇是先锋企业的通行规则。每个人都应当得到信任并去做对企业整体有益的事情。这意味着企业应该雇用那些值得信任的人们，并且要在企业内部连续地培育这种信任并对其进行适当的奖励。 有趣的是，为了培育这种协调一致的团队文化，通常并不需要特地建立一个正式的组织机构。当企业聚焦于新思想、新产品或新服务时，这种文化似乎是自然而然形成的。 先锋型企业的例子包括默克公司（制药）、dragon系统公司(语音识别技术)、菲利浦公司(网络电视、纯平电视)和美泰公司(玩具)。 四种基本企业类型的特征如图2—2所示(见下面)。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业系统和企业行为 企业系统和企业行为 各种基本企业类型的企业模式，主要取决于两个因素：自身固有的适合于企业的组织结构，以及企业领导和雇员之间的职业关系特性。 我们可以从图2—3了解组织的结构需求。 战士型企业 关注降低成本及提高要求 内外部思想共同驱动 需要极少的外部市场信息 市场导向性内部结构 依赖性企业文化 强大的管理〖〗猎人型企业 关注满足客户期望和减缓利润侵蚀 内外部思想共同驱动 外部市场信息是必不可少的 市场导向性内部结构 互相依赖性企业文化 团队管理统治者型企业 关注于满足需求 内部思想驱动 需要极少的外部市场信息 职能导向性内部结构 独立性企业文化 强大的管理〖〗先锋型企业 关注开发新产品 内部思想驱动 外部市场信息是必要的 职能导向性内部结构 互相依赖性企业文化 松散管理 图2—2基本企业类型的特征 图2—3企业结构类型 在垂直系统的组织里大部分是统治者型企业，加上一些战士型企业和先锋型企业组织所强调的是提高效率和满足巨量需求。这些系统倾向于关注组织自身──发货、截止日期、利润等──而不是关注客户需求。当这种组织拥有井井有条的销售渠道，以及具有能简单运送并易于接受的产品时，它们运行得最好。它们的垂直结构就是为了维持企业秩序，指挥员工为内部制定的生产目标和利润目标而努力。 与此相对照的是，那些使用水平系统的组织──主要是猎人型企业，以及某些先锋型企业和战士型企业──为了客户的利益努力建立良好的企业秩序和改善运营效果。与客户接触的公司经理通常比职能部门经理拥有更大的权限。这些系统的有效性可以通过客户满意度和竞争敏锐度（例如，降低成本）两个指标来评估。 由于丛林型市场是具有较强竞争性的市场，猎人型企业通常采用能够贴近客户的水平结构。在这里，企业规划只是特殊情况下的一种功能。通常，这类企业的要求是：不必反复地通过从企业层级系统获得批准就能够满足客户的需求。这时，企业的关键就是速度，持有稀缺资源，以及用尽可能小的努力实现比较困难的目标。 尽管一些公司很明显地符合图2—3的一个领域，但是，其他的公司（通常战士型企业和先锋型企业，它们都位于图中的尖角处）可能就需要一种混合的结构。例如，大部分的战士型企业，如果它们能够把控制整个企业系统的垂直结构和涉及企业局部的小型水平结构(如特许经营)结合起来，它们就能达到最好的运营状态。但是，这两种结构都要用严格的企业中心计划来进行管理。在这些系统中工作的员工希望企业有这些清晰的、仔细制定的计划，并希望这类计划能够为他们带来重要的指导。在这些组织的公司总部中工作的经理人员──例如汉堡王和办公用品公司──花费了大量的时间制定这些中心计划。但是，那些一线执行计划的员工在管理方面则不那么垂直化。 先锋型企业也是结合运用垂直结构和水平结构的典型。它们让产品和市场自由地发展，并且运用更少的命令、给予更多的自由和允许重复。实验室中的科学家和工程师也欢迎这种管理方式。结果是，这些公司可能会用垂直管理方式来负责资源配置和创建支持创新的企业环境。但是在企业的开发团队中，通常会使用一些水平管理方式。通常，这种管理方式强调在人人平等的基础上组建团队，这类团队的领导人既会支持团队的整体行为，也会支持每个成员的个人行为。 每种基本企业类型所需要用来支持公司活动和完成公司核心任务的职业行为类型，也会随着基本企业类型的不同而有所不同(参见图2—4)。如果一个企业的核心任务是迅速地、低成本地制造并发送产品（例如，计算机光盘或冰冻的橙汁），那么，命令和控制将是至关重要的。这种组织内的相互关系是（而且应该是）以服从上级和严格坚持中央计划为基础。这种企业结构和行为模式使啤酒公司能够迅速高效地把数百万瓶啤酒运送到世界各地。 这并不意味着在这些组织内没有个人的空间，但是企业平衡点的位置明显偏向中心计划和标准，以及在大规模区域之上的可重复行为。 与此形成对比的是，前沿型市场强调创新和发明。通常，这并不会出现在中央计划的企业中。因此，先锋型企业最需要（在一些统治者型企业或猎人型企业中也需要）的行为是放弃标准化程序以及拥有寻求并利用机遇的强烈意愿。 图2—4行为控制的类型企业文化和价值观 每种基本企业类型都需要一种特定的企业文化，它能够支持组织，并使之在其所在的市场中成长壮大（或者至少能够生存并参与竞争）。这种文化由四个基本方面组成： 1.总的企业环境（以及所表现出来的职业关系特征）； 2.组织结构（以及结构的核心特征）； 3.领导权的主要焦点（以及用来行使领导权的手段）； 4.组织的核心价值观。 图2—5列出了各种基本企业类型的环境、结构以及领导权等诸方面情况。 〖〗环境〖〗结构〖〗领导权焦点统治者型企业〖〗服从〖〗控制〖〗权力战士型企业〖〗攻击性〖〗力量〖〗命令猎人型企业〖〗成就〖〗灵活〖〗战略先锋型企业〖〗成长〖〗适应〖〗资源图2—5

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 组织文化和价值观 组织文化和价值观 统治者型企业强调服从──并通过建立一套官僚系统来保证它这样战略计划就可以很容易地从高层布置下去。企业中包括不同层次的管理人员，他们主要关心的是按照战略中的规定内容指导下级。公司领导者应当利用他们的权威来激励经理层和雇员们支持企业战略。所有这些特征共同支撑了企业控制市场的行为，而控制市场则是统治者型企业希望(并且需要)达到的目标。 近年来，这些企业行为，以及那些支持它的官僚机构，受到了很大的压力。但是，正是这些行为才使得一个统治者型企业能够生存、发展并掌握和控制市场。虽然这样的安排可能会导致工人不是很满意，但统治者型企业雇用的大部分员工还是必须面对这些企业特点，并学会在工作中如何以最佳的方式来应对这种情况。实际上，那些能够容忍统治，甚至能容忍有时候反复无常的人，可能会感到在这种公司中工作还是非常满意的。 战士型企业需要在广大的地域上以统一的方式行动。战士型企业将会以进攻性的姿态去获取任何一个可能的分销点或货架空间。为了达到这个目标，企业结构设计需要有很强的方向性，只能有很少的甚至完全没有偏差，这样，规模浩大的战略才能通过正确地执行命令而得到准确地实施。富于进取意识的人将会在战士型企业中感到生存得最为快乐。 猎人型企业处于“适者生存”的环境中。在这个环境中，每一次完成目标都是对公司持续生存的重大贡献。公司领导者必须通过让经理层和雇员们共同帮助制定──并完全理解公司的战略，来赢得他们的心。这样，公司领导者不通过攻击性管理控制就可以指导经理层和员工的相关行为。那些喜欢良好工作关系的人，以及喜欢做决策和采取直接行动的人，将会在这种企业环境中非常成功。 先锋型企业对于开发新产品、新服务及新市场具有非常贪婪的。为了适应飞速的市场变化，先锋型企业的结构需非常有弹性。公司领导者需关注于开发那些能够支持研发的资源。这些资源通常包括人力、资金、设备、原料可得性以及信息。那些喜欢新奇、创新、挑战自我及紧张工作环境的人将会在这里做得非常好。 至于价值观，它们是组织生命中最重要的方面之一。很明显，在不同基本企业类型之间，最能支持公司活动的组织价值观有很大的差别。相应地，这些价值观创造了一些组织共同的特性。图2—6列出了各种基本企业类型的不同情况。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 每种企业类型需要相应的公司领导者 每种基本企业类型都需要相应类型的公司领导者 传统意义上，那些描述和谈论公司领导者的人总是试图证明给人印象深刻的领导者的一系列优良品质。至此，我希望可以确定，那就是没有哪一类领导可以在价值观特性统治者型企业〖〗统治 安全 控制 力量 历史 团结 归属感〖〗传统的 有组织的 持久的 官僚的 单调的 层级制的战士型企业〖〗力量 凶猛 权力 成功 英雄主义 组织〖〗积极的 自负的 有组织的 自尊的 无情的 自卫的 反应调整的 占领地域的 快节奏的猎人型企业〖〗弹性 创造力 创新 力量 耐心 速度 简单规则 精明 适应性 机会主义 团队合作〖〗秘密的 节约的 以结果为导向的 狡猾的 有远见的 进攻性的 以目标为导向的 任务驱动的先锋型企业〖〗创新 弹性 个人主义 独立自主 耐心 流动性〖〗无组织的 精神自由的 结构松散的 不确定的 流动的 易变的图2—6所有的四种基本企业类型中都能成功。每种基本企业类型需要 实际上，要求──拥有各自特定的公司领导者。 许多作者已经──非常正确地──指出了试图利用高度官僚化的层级制管理方式来运营一个有创造力的、联系松散的企业的危险性。然而，这样的错误与试图用先锋型企业的领导方式去运营一个王国型企业或者，用猎人型企业或战士型企业领导方式去运营王国型企业，结果是一样的。 不同的基本企业类型所需要的企业领导特性差异巨大，比如，经营通用电气这样的战士型企业就和经营辉瑞公司(pfizer)这样的先锋型企业（这个公司投入大量的资源开发和推广新的处方药）的领导特性就差别相当大。多年以来，杰克·韦尔奇(jack e，或者用于王国型企业例如微软，也将是一场灾难。假如比尔·盖茨(bill gates)无知地挑选了韦尔奇作为他的得力助手（并且韦尔奇也愚蠢地接受了这项工作），那么，企业很快就会出现混乱的局面，并且韦尔奇很快也会得到一个坏名声一位有争议且不成功的经理人。 简而言之，任何组织的领导方式都需要反映公司的战略方针。图2—7说明了这四种基本企业类型的不同。 工作方向发展统治者型企业〖〗利润最大化〖〗占领市场〖〗增加资源战士型企业 〖〗提高效率 降低成本〖〗区分产品并 削减成本〖〗建立形象并 增加品牌价值猎人型企业〖〗占领利基市场〖〗获取市场份额〖〗增加产品价值先锋型企业〖〗创新并增加新产品〖〗寻求机遇〖〗引入新产品图2—7领导行为 统治者型企业需要公司领导者能够使公司保持或提高利润率，而且能使公司交付更多产品的能力不断地提高。战士型企业需要公司领导者在持续提高效率、降低成本方面异常优秀，并且能够找到新的方式来有效地区分本公司的产品和其他公司的产品。猎人型企业需要公司领导者能够根据市场变化迅速地调整公司产品和营销策略，并且不断地增加其产品价值。先锋型企业需要公司领导者能够推进公司的技术创新和产品开发，并且能够最大限度地利用已经掌握的技术。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 领导层的结构 领导层的结构 从公司领导风格、基本企业类型与市场环境3者相互配合来说，另外一个极其重要的方面是：每种基本企业类型都有它自己理想的领导层结构。图2—8对这些结构进行了分析说明。 结构主要协调贡献风格统治者型企业 战士型企业 猎人型企业 先锋型企业〖〗管理者领导 协调 弹性 网络系统〖〗管理 关注财务 客户 技术〖〗个人工作绩效 企业的一部分 团队成员 风险及创新〖〗一对一 跨部门支持 处处皆团队 团队图2—8领导层结构 统治者型企业需要领导者特别关注企业利润及产品交付。企业领导风格常常采用一对一式的管理，并较多地运用针对个人的绩效管理，以保证足够的产品销售和交付。 战士型企业需要积极的、关注财务的、以市场为导向的公司领导者，他们能够协调企业内部不同部门的活动，力求降低成本，并且总是毫不迟疑地去争取新的分销点。 猎人型企业需要高灵活性、任务驱动型的领导者，他们能够管理各种类型的团队和工作小组，而且能够在非常强调成本、持续不断变化的市场环境中生存与发展。 先锋型企业需要有远见的、并有很强技术能力的领导者，他们能够发展并保持对产品强有力的财力和技术支持。他们应该喜欢冒险，而且必须对那些有时看起来颇为超前的产品、创意以及员工保持信心。 跨市场运营的企业 虽然许多企业仅在一种市场中运营，但是也有一些企业在不同的市场中运营。规模较大的公司，比如卡夫公司(kraft)和菲利浦·莫里斯(philip morris)公司，可能在所有四种类型的市场中都拥有自己的业务。在这种情况下，每种业务、单元或子公司的领导都必须适合于相应的基本企业类型，同时还要适合于他们所运营的市场。 这些多市场混合的企业需要把部分力量用在发展能够在四种市场中的任何一种都能成功的公司领导。公司的一些领导者在某一种类型的组织中很有效，但是却不能在其他三种类型中获得成功。而另外一些领导者则拥有灵活的经营管理技巧和智慧，能够根据特定的任务来调整其领导风格和管理手段。 不管一个企业如何培训并支持它的领导，只要知道一个公司在基本企业类型框架中所处的位置，管理层就能够决定它所需要的领导者类型。仅仅是这一点就能给企业带来巨大的竞争优势。 重新定义领导方式 本书中所描述的领导方式主要集中于一个企业和它所在的市场，以及企业领导行为之间的相互匹配不同于众多咨询顾问所支持的关于领导方式的传统观点。简单地说，没有一个最佳的企业管理方式。一切都决定于公司所必须在其中竞争的那种市场环境（或几种混合的市场环境）类型。 换一种说法，对于某种特定的管理机构或领导方法，没有确定的对或错。关键在于具体的市场，或者企业是否需要这种领导方法或管理机构。 我们经常听到对支持传统官僚体制、必须依赖这类层级结构才能管理的公司领导者的批评。但是，这些公司领导可能在特定的统治者型企业或战士型企业中获得卓越的成功。另一方面，同样的这群领导者可能在几乎所有猎人型企业或先锋型企业中都是无所作为的。 我们当中的许多人常常将道德价值观归因于企业领导者、领导风格或者企业。那些灌输团队合作精神的企业管理者常常认为自己比采用一对一管理方式的管理者高明。能够成功地用少量的投入生产出大量产品的战士型企业领导者，通常并不欣赏研发导向的先锋型企业领导者，因为这些领导者花费了大量的金钱，可能只开发出了3种产品，最终只把其中的一种推向了市场。 我们需要特别注意的核心问题是，这里并没有什么所谓的道德价值判断。相反，关键是企业的适应性或匹配程度。作为一个领导者，我们的工作不是要推行一些想像中的管理美德（并且避免表面上的领导失误），而是要在外部市场、基本企业类型和我们与同事的日常所作所为之间建立最佳的相互适应关系。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情形1 在丛林型市场上，通过关注客户需求来吸引和留住客户，公司间正为此展开无情的竞争。通常，它总是与在供应链中同样无情地削减成本相互结合起来运作。因此，猎人型企业需要做到： 消除传统的等级观念 将决策权下放到最贴近客户的企业部门 在供应链中，使产品尽可能快速地向客户传输 构筑高忠诚度的、高灵活性的企业团队 在本章中我们将探讨企业如何进入丛林型市场环境，以及要想成为成功的猎人型企业，企业需要做些什么。 下面就是你的公司可进入（或者发现自己已经处在）这个市场的5种方式： 1．拉入：你提供的产品或产品线正在第一次经历重大竞争。 2．滑入：你正处在某个行业中，该行业的产品或服务不再新颖，同时竞争变得更加激烈。 3．潜入：你是一个创业公司或新成立的业务单位，正在进入一个竞争激烈的市场环境。 4．被推入：你的产品或产品线正在由市场支配性产品变为高度竞争性产品。 5．强行杀回：你正在试图通过改变产品（产品群）特性、调整分销方法或分销渠道，或者同时采用两种方法，从商品同质化的战地型市场中撤退。 图7—1是在市场方格图中5种变量的变化：图7—1进入丛林型市场 让我们更细致地研究一下这5种情形以及你和你的公司如何才能更好地适应它们。 情形1 〖〗 拉入 你提供的产品或产品线正在第一次经历重大竞争。经过一段时间之后，先锋型企业引入的新产品几乎毫无例外地会遇到竞争压力。在这时，你需要进行一次抉择：学会在丛林型市场中获得成功（以及进行必要的企业变革）；出售或放弃这个产品业务并且重新把你的注意力集中在其他的、更新的产品上，或者重新设计产品以使它再一次成为实质性的新产品。 关键问题 如果你的企业决定，在前沿型市场推出新产品的同时，继续经营原有产品和在丛林型市场中进行竞争，那么企业最急迫的要点就是：在两种市场业务类型不同、对企业的要求也不同的情况下，如何同时在这两个市场上生存。 你将不得不把公司分割为两个独立的实体，以便它能保持或增加在丛林型市场中的市场份额，同时也不会丧失创新所必需的开放式、创业型企业氛围，这是在前沿型市场获得成功绝对必需的东西。这两个业务单位的运作相当不同：先锋型企业将继续强调个人导向和研发职能驱动或营销职能驱动；而猎人型企业则是以客户为导向、市场驱动和高度协作。 企业高级管理层将需要平衡以下两者之间的关系：创新需要的资源分配与成本及客户需求的压力。在公司最高层，你的经理们将会开始感到难于处理以下两者之间的关系：增加或保持客户群体与开发新产品。不存在摆脱困境的魔杖，你的经理们将不得不做出他们认为最有利于公司的平衡选择。 常见困难 失去创新优势 客户对质量和服务的需求是经常存在的。这对重点鼓励创新的创业式企业架构带来了巨大的压力。你的时间和资源将越来越多地用于在市场、生产和销售之间培养相互信任和增强凝聚力，从而更恰当和更高效地服务于市场。 这就常常意味着将分配给实验室更少的时间和资源。随着丛林型市场的竞争激烈性替代了前沿型市场的创新兴奋点，管理层对技术问题的控制，不能再采用以前那种已经为大家接受和适应的方式了。旧式系统确实太笨重了，以至于它不能快速有效地对客户需求做出反应。 现在的网络创业公司将很快进入这一市场环境，因为市场中已经充斥了数以千计试图通过电子商务发笔财的小公司。 追踪竞争 尽管竞争是逐渐出现的，但是它有不断加速的强化趋势。两个月前还是微不足道的竞争对手，可能突然从你的市场份额中夺走一大块。或者某种突然出现的新技术可能导致出乎意料的竞争。大部分先锋型企业不喜欢把它们的时间花在调查和研究市场竞争上（一般它们忙于让潜在客户相信它们的产品和服务是最优越的）。但就此而言，观察和追赶竞争对手将是绝对必要的。 获得市场领导者地位 技术人员常常不是以市场或客户为导向的。然而，他们经常认为自己是这样的，并且觉得他们比任何其他人都更理解市场。但是，实际上他们并不理解市场，他们所知道的只是他们的客户对他们的产品反应如何。 在先锋型企业中，这些技术群体的管理权威常常超过了产品销售部门。然而，现在，这些人很容易成为变革的主要障碍。在过去，他们对市场挑战的回答是开发新产品，而不是在营销方面或企业内部引入变化。 营造市场文化 参与丛林型市场竞争的企业需要不同以往的参与方式和非同以往的企业文化。至关重要的是要运用多个团队，并且这些团队的人员应经过很好的训练和能够融洽地合作（不幸的是，企业通常没有在这方面进行投资）。你将需要对营销人员队伍和销售人员队伍注入新鲜血液：这些人员应该特别擅长于在十分强调客户导向的环境中工作。 解决方案 立刻开始，组织决策必须既要支持猎人型业务单位，又要支持先锋型业务单位，而这两种业务单位应当被分别运营。除非能以开放和自觉的态度对待这两种企业文化和组织结构，否则二者都会受到损害。 但是，单独运作需要耗费资金和管理层的时间。这是一个投资问题，并且应当作为战略问题一个整体将其看做来对待。 对企业来说，通常会分离出正在进入丛林型市场的那些产品的业务单位的一部分或所有职能。典型情况是，制造部门或管理部门会搬到一个新地点。在某些情况下，有必要创建一个拥有自身文化和管理结构的全新组织。 一个猎人型企业的领导人需要对市场、竞争、客户需要和财务问题高度敏感。这些人员通常来自营销领域。然而，在先锋型企业的营销部门中很难找到这类人，因为在大部分时间里，这一部门不会接触到上面所述的那些信息。因此，具备这些必备技巧的人员可能需要从企业外部招募。不幸的是，即使他们对你的成功来说必不可缺，但是一旦他们被雇用了，组织内其他人员通常并不看重他们。 企业最高领导人应当给予这些人以信心和信任，也要给他们指引公司新的战略方向。 对新的猎人型企业来说，本质上它们需要有很强的竞争能力。它们必须要能在营销部门和所有其他部门之间建立一种强大的联系，来支持全面的产品质量和尽可能低的生产成本及运营成本（这根本不是大部分先锋型市场营销人员的工作方式。他们趋向于眼光向外，寻找新客户和扩大客户基础）。 调整问题 实现分离 分离出企业的一部分几乎肯定是不容易的。负责管理这个产品的人员可能需要进行岗位调整和更换。通常这会导致内部摩擦、争斗、辞职和一定规模的士气低落。 你在进行这种分离时，需要在头脑中时时记着要与企业的未来发展相结合。这种变化需要由营销人员来引导，但是也要得到技术人员的强大支持。有必要举行一个仪式，使技术人员放弃对产品的管理，但是绝不能放弃对产品的支持。 迅速行动 在企业感到有必要采取这种行动时，如果不是已经很晚的话，通常此时也没有时间准备了。因此，加速决策和快速推进企业设计过程十分重要。 提供来自高层的战略支持 这种推进必须是公司战略的一部分，这样，公司内部利益相关者就不会认为这是对市场危险的下意识反应。 所有的变革并且，更重要的是，变革的战略动因需要提前与大家进行明白无误的开放式沟通。在变革的每一个环节，坦率的、毫不含糊的沟通（以及也许是有意的反复沟通）都需要有所体现，以便人们能够接受变革和帮助实现变革。 另外，非常可能的是，你的企业将会随着市场的变化而变化，最终大多数产品或全部产品都在不经意间进入了丛林型市场。这些就是惠普公司在20世纪90年代初期所经历的事情。在企业中，这种可能性也需要与企业中的每个人进行明晰的沟通，以便如果真的发生了这种情况，企业人员至少有所准备。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情形2 情形2 〖〗 滑入 你是行业中的一份子，而该行业不再主要以新产品为导向了。 公司整个的产品线正在失去它在市场中所把持的技术专利优势，并且正在经历着来自各条战线的全面竞争。现在，你必须在一个变动十分剧烈的市场中保持或者扩大市场份额，这个市场很可能正处于逐步降价的过程中。 你的产品不再被认为是创新性产品。你现在必须要在质量和价格两方面进行竞争。保持连续的改良只能使你在游戏中不会出局，但不会赢得胜利。 关键问题 这里没有回头路。你所在的整个行业正在向丛林型市场挺进，要么你的公司重新设计自身以便在新环境中正常运营，要么放弃这一业务。你和你的企业绝对无法阻止产品向商品同质化方向发展的大趋势，因为这正是全行业的变动方向。如果你想保留你的先锋型企业文化，那么你就需要将注意力集中在非常新的产品上，并且廉价出让或者放弃老的产品线。 如果你决定自己的企业要以猎人型企业的身份参与竞争，你就需要确认：你能否开拓一大块利基市场，从而获得支持连续性产品细分所需要的利润。 苹果公司在这个问题上争论了近10年。最终，在史蒂文·乔布斯(steven jobs)重新出山之后，公司发现了一个足够大的利基市场来支持创新，并且能避免其产品变成同质化商品（至少在短时间内如此）。通过聚焦于风格和设计，同时兼顾功能，在这一利基市场中，苹果公司新的麦金托什机(macintosh)成为了最畅销的个人电脑产品。常见困难 改变心智模式 适合于前沿型企业生存的管理工具和发展战略仍是企业心智模式的一部分，但是，它们和在丛林型市场中所需要的并不是必然一致的。然而，这种心智模式并不容易改变，特别是在（这正是常见情况）管理层完全被新市场业务运营的复杂性所吓倒时。 变为以客户为中心 先锋型企业常常是垂直架构，以便技术部门能够拥有充分自由及引领企业的权力。但是在丛林型市场中，其问题则是如何横向驱动企业，其基础是客户的需求。让技术职能部门放弃对这个新型的、市场驱动性企业的领导权，是很困难的。 从个性化到相互合作 先锋型企业以个性为荣，猎人型企业则以协作为荣。因此，需要进行一次快速的（通常是困难的）转变，由尊重个性和创新的文化转为尊重协作的文化。公司里的每一个人都要进行这种持久性的转变。这种转变需要由高层管理者驱动，并且要求每一个员工都要参与。如果企业没有实现这种转变，尤其是在管理层这一级别上没有转变，企业的运营将会被严重损害。 了解客户所需 一个前沿型企业的设计是为了研发新产品，并且将其投放市场，交给或多或少热烈欢迎这些产品的客户。公司实际上只需要集中注意力让每个人都知道市场中有这个产品。 相反，丛林型市场则需要公司真正理解其客户并满足客户的需要。通常这意味着让产品容易购买、便于拥有和使用简单。因此，在整个组织中，人们必须消除以下想法：他们了解什么对客户来说是最好的。相反，他们应该开始搜集客户真正的需要和需求。 不再适应形势的技术自大 技术人员的傲慢态度必须克服。在许多先锋型企业中有这样一种感觉：产品及其性能是公司最重要的部分。在丛林型市场中，就不再如此了。客户的产品购买决策，基本上完全是基于产品的交付速度、价格或购买便捷性（每个要素的重要性都差不多）。如果你的公司不能完全按照客户的需要提供产品快速提供，价格合理那么他们会直接转向别的厂商。所以，整个企业必须从产品至上转向服务客户。 解决方案 如果你想在丛林型市场获得成功，那么首先你必须重新设计企业流程、结构、管理和文化，以便反映向客户聚焦这一战略。无可否认，这绝对是最高原则。但它是能实现的如果你的企业承诺完成以下工作： 1. 精确地认定你的客户是谁。 2. 发现他们的需要和需求（而不是你认为他们需要什么，或你认为他们应当需要什么）。 3. 十分关注质量、价格和供货。 4. 至少在某一个显著方面，使你的一种产品和产品线与别人的有所区别。 此外，你还需要创建一个新的市场研究和设计部门，它的工作就是不断地评估市场和迅速地调整你的产品和市场营销，以便应对市场的变化理想情况是，领先于竞争对手。你还需要分配重要的资源来创造产品特性和品牌特性，这样，你的产品就能很容易地被识别、更令人喜爱，并且能与竞争对手区别开来。 最后，在仍然满足客户需要的同时，你需要开始不断地密切关注提高效率。这需要创新这是你已经习惯的事。但是现在，对降低成本、提高质量方面创新的关注程度，至少应该和创造新产品及产品细分方面创新的关注程度一样多。为了实现这些，你需要创建跨部门团队来检查所有企业流程。 怎么强调最后这些任务都不过分。如果你忽略了它们，你的利润将会被不断地侵蚀。 是的，这些任务是非常艰巨的。但是在很大程度上，你的企业生存正是依赖于做到这些。 调整问题 在继续为客户提供最好的产品和服务的同时，尽可能地减慢利润恶化状况是非常关键的。这意味着，要密切观察供应链的终端，同时，为供应链的各个环节提供大量的反馈意见。最大的危险就是让企业利润缩减到了破产的地步。 同时，你需要简化企业流程和信息系统，以使它们帮助大家聚焦于满足客户需要，避免将过多的企业资源和注意力花费在与客户无关的方向上。 应根据企业营销功能来配置资源，以便培养（或找到）和开发适当的利基市场。管理者必须把企业提升到一个新的平台来领导这一过程，其方式是创建长期的内部结构来强化这种新的客户导向活动。 重要的是，选择具有正确态度和适当技能的人来领导这些变革。你几乎肯定要从其他的猎人型企业中引进一些关键性人才。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情形3 情形3 潜入 你是一个创业公司或新成立的业务单位，正在进入一个竞争激烈的市场环境。 当进入一个竞争已经很激烈的市场时，确实非常可能取得成功甚至发展很迅速，但是，只有当你的产品或服务与企业现有能力自然地相互适应时（因此，你的产品开发成本很低），才可能如此。如果企业不具备这种适应性，却试图进入丛林型市场，将是愚蠢的，因为你绝对无法获得企业所需的利润。 成功进入丛林型市场的另一途径是：为你的客户提供异常优质的服务，以至于你可以索取略微高于市场平均水平的产品价格，从而创造能够弥补市场进入成本的利润。这样，就能使你战胜那些来自于前沿型市场、具有先锋型企业文化的公司。 关键问题 首先，你提供的产品必须有既定需求。你不可能负担得起重大市场测试所需的时间和费用。你的企业必须要能迅速地调配资源，来对突然出现的或不断变化的机会做出反应。 如果你的企业已经有了知名品牌，并希望推出一个新产品线进入丛林型市场竞争，那么在打开分销渠道时，你以前在其他市场的声誉如何，可能是一个至关重要的影响因素。 常见困难 既要提高效率，又要提供客户服务 必须小心地确定你所能开发的利基市场，这一点是很重要的。否则，常见的、不可避免的利润蒸发将很快出现。这意味着，你需要非常留心客户的需要，并使企业做出相应调整，就像调整企业以使生产过程非常高效和非常有效一样。 避免知足 在丛林型市场中，完全没有自满的空间，甚至也没有短暂停滞的空间。有时，成功和失败的惟一区别就是是否愿意找出还没有被完全开发的市场。以下行为将会对你的公司有所帮助：提供已经被证明是非常成功的产品和服务即使它们并不适合于企业以前的形象。你可能不得不做出选择：要么坚持提供原来不错的产品线从而走向灭亡，要么增加较新的产品线，从而保持企业的竞争优势。 外部要有竞争力，同时内部还要合作 一个不那么明显的也是有潜在危险的困难是竞争特性本身。由于强烈的竞争驱动是在丛林型市场成功的重要条件，这种竞争驱动可能也会在内部表现出来：员工试图超越他人，相互拆台。这样就导致了大量的内部冲突，大量的时间和精力被浪费在内部争斗中，结果，公司无法迅速汇聚足够的资源，以至于不能恰当地对市场机会或客户需求做出反应。 对产品负责 有时，员工很难对“模仿型”产品非常负责，因为它的发展阶段太短。他们可能（相当正确）认为公司是在享用别人的成果，也许（部分正确）是对先锋型企业所做艰苦工作的侵占。 避免筋疲力尽 在丛林型市场中，竞争是很激烈的。这里有来自其他品牌的强大价格压力，特别是来自那些从前沿型市场进入到丛林型市场的公司。这种竞争可以耗尽员工的感情，除非企业的官僚制特别是它的消极方面仅仅保持在最低水平。筋疲力尽十分普遍，因为员工所管理的市场巨大，并且企业在用越来越少的人生产越来越多的产品通常越来越依靠技术将这些方面结合在一起。 提高速度 在丛林型市场中，要想跟上能满足客户之质量期望及可预见性要求的竞争速度，通常是很困难的。创建一家新的猎人型企业，有点像跳上一列正以100公里时速行驶的火车。 寻找领导者 找到合适的人选来领导企业向丛林型市场进军，是非常关键的。只是发现适当的人选，可能就是一件非常困难的任务。但是，你必须发现他们并使其加盟你的企业因为你知道：用一个错误的人来执行这项任务，所产生的结果将会多么可怕。 解决方案 如果你将资源主要投向供应链末端的客户，那么你的企业很有可能获得成功。这意味着，从客户出发，反向解决问题。通过信任和沟通建立起来的跨部门团队，可以很好地解决这个问题。这样的团队可以创造协作性工作环境，使员工的注意力一致向外而不是向内。结果，这些团队可能成为你的公司保持利润的手段，而这些利润是支持内部工作所必需的。 你还需要重新设计你的组织结构，以便尽可能地减少管理层次。理想情况是，根据客户细分的情况来调配人力。尽可能地应用团队来解决降低成本、提高质量所引致的难题。 调整问题 但是，在丛林型市场中引入一种新产品时，企业需要投入巨大的资源同时，企业需要将产品相当快速有效地介绍给市场。如果你很擅长进入一个已经被新产品占领的市场，那么你就已经具备了能够支持你的企业进入该市场的企业文化和基础架构。 如果这种文化和架构还没有成型，那么你就需要创建它们。这是一项艰巨的任务，因为从前沿型市场中，你还没有学到什么优先条件对于企业成功来说是至关重要的。 你的成功也取决于在市场中你的企业所具有的联盟类型，这是在丛林型市场中生存的一个重要组成部分。你需要联合其他厂商（或者供应链的其他环节），来得到你的企业绝不可能提供的资源。你永远不可能只依靠自己的力量，来保持供应链中的所有关键联系。 不论你将进入哪个细分市场，这里都会有对市场情况非常了解的经验丰富的人。你要做的就是找到他们，并让他们要么以领导者身份，要么以咨询顾问身份参与你的企业。对于帮助性制定引导战略来说，他们也许是无价之宝，并能使企业避免在非理性决策的基础上分配非常稀缺的资源（拥有行业经验和丰富市场知识是丛林型市场领导人的关键品质）。 你还必须能够以某种方式清晰地区分出每个产品和产品线，这样就可以在各自的细分市场更好地支持它们。在丛林型市场中，这种明确的细分是非常关键的。在这个市场上，客户通常从大量相互竞争的产品中选择购买。即使你在出售跟随型产品或服务，它们也必须能为客户提供超出一般跟随型产品的价值。 你需要创建一个团队，来让它通过提供跟随型产品打入这个市场。通常这意味着，将人才从你的竞争对手那里“挖”过来。这些人只要一上任就能站稳脚跟，并开始发挥才能。但是，为了得到他们，在谈判中你需要花费大量的资源和运用很大的灵活性（不要指望他们能一直留下来帮助企业进行长期储备）。 进入丛林型市场也只是某种短期性的努力。从某点来讲，竞争将会被整合，最终使市场越来越具有战地型市场的特质。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情形4 情形4 被推入 你正在从一个统治者的市场位置，进入一个针对某个特定的产品或产品线的、有着高强度竞争的市场。 经过在王国型市场的多年运作，在充分享受了产品和产品线的专利产权优势之后，你会突然地（或不那么突然地）发现一个或多个竞争者在挑战你的地位。这经常是某种新的技术革命的结果，或者是专利或版权到期了。 随之而来的激烈竞争，可能把你的一些产品线推入丛林型市场。这就需要采取新的方法来生产这些产品，并且需要采用新的组织架构来支持这些新的流程。在过去的10年间，这种情况发生在许多曾在20世纪70年代、80年代的市场统治者的公司中。 关键问题 被迫进入丛林型市场的公司中，很少会有公司对这样的困境表示满意。统治者的战略意图是充分保护其产品市场，以使其永远不会遭受丛林型市场的那种激烈竞争。但是最终，实际上每种产品或服务都要以丛林型市场或战地型市场为归宿。 所以，如果你已经从王国型市场被推入丛林型市场，你可能是个不情愿的（如果不是强烈反对的话）参与者。十有，你的公司是为了保护自身利益而设计的，而不是为了发动市场进攻。 你需要改变这一企业导向并且要快。如果你的公司的大部分产品以前是在王国型市场上出售，那么现在在丛林型市场运营，这将会与你的公司原来的文化有极大不同。 企业需要完成的核心变革，就是要学会为市场份额而战斗，而不是去保护你的大部分市场或全部市场。这要求企业采用新的生产和运作方式。这也意味着，将大量的资源用于研究和选择客户，以便你能全力以赴地进攻你有机会占据主导地位的某个市场。 不论是否喜欢，你的企业都要实施一些重大的裁员行动来削减成本。你还要重新设计企业内部系统，以便对外部需求做出异常快速、异常有效的反应。 常见困难 提高决策速度 传统意义上，统治者不是快速的竞争者。由于管理者距离客户的层次过多，所以他们的行动一般比较迟缓。除非企业决策过程更加贴近客户，否则你的企业将会出现麻烦。这意味着你不得不取消部分或全部检查流程，而这些流程都是管理者以前用来控制企业的。 重新定向注意力 统治者型企业更加关注内部需要和生产问题及供货问题，而不是客户需求。在丛林型市场中，这种关注方向将会直接导致失败。你现在需要的是非常适合于市场的人员。源自内部的数字不再特别有用，你的员工现在应该根据不同的目的，关注不同的数字。在从递送产品到抓住客户并使之满意的各个方面，企业必须进行责任体系变革。 为员工指明方向 大多数统治者型管理者在丧失控制权对于一部分人来说，这是绝对不能容忍的之后，将会度过一段痛苦时光。那些绝对不能容忍丧失控制权的人，应当被派往其他单位（它应是一个在王国型市场中运作的单位），或给他一份辞退通知单。 变个性化为相互合作 统治者型企业文化培养和奖励个人的责任感。结果自然是，企业倾向于建立功能性部门，这些部门在王国型市场环境中很有用。但是，这些却是满足客户需求的障碍。 管理者必须理解跨系统合作的必要性必须培训员工这样做。如果他们不能这样做，将会对企业产生严重的危害。 即使在人们情愿改革时，组建大规模的团队并且向团队提供他们需要的供应链信息可能也是非常困难的。 清除各个单位间的障碍是一项会遭到很多人反对的重要任务。惟一的方法就是，从变革一开始，就有所区别地在企业高层进行权力分配。 使产品穿越各个职能部门最终到达客户 在新的市场环境中，最严峻的挑战就是：找到使产品和服务可以跨越系统、尽可能快速高效地送达客户的方法。这意味着，你必须注重各个企业流程，而不只是简单的交货。 然而，在大多数统治者型企业中，交货模式是固定的，即在产品经理的推动下，产品从一个职能部门转到另一个职能部门。现在，这个过程不再有效，需要用以客户满意度为中心的企业流程来替代它。 改变决策过程 许多统治者型管理者的第一反应是将重要的问题提交给某个委员会去解决。这保证了系统中所有部分的状况都不会因为被提议的战略而有所恶化。但是，在新市场中，这些委员会的工作将与在丛林型市场中取得成功背道而驰。委员会讨论决策的整个过程，要占用大量的精力和资源，而这些则是现在企业中其他地方所急需的此外，它会消耗大量的时间，这一点是企业所无法承受的。这是一个极其常见的问题，正是它使得从王国型市场向丛林型市场的转型之路格外艰辛。 对猎人型企业的压制 在统治者型企业中，管理者的角色是监督和控制。事实上，这就是统治者型企业最擅长的。不幸的是，当市场环境开始变化、竞争对手在市场中的发言权越来越大时，管理者的所作所为正是他们所熟知的最佳做法，即试图实行更多的监督和控制。这样做的后果就是抑制了猎人型企业的活动。于是，企业管理活动被认为是干预行为。这导致了大量的争论和不满，特别是对于那些与客户直接打交道或关系密切的员工来说，更是如此。 行为节俭 统治者型企业对于具备丰富财务资源的现状是满意的。因此，统治者型管理者趋向于批准大部分对于财务支持的理性要求。在一般情况下，人们能得到大多数他们想要的东西同时他们也已经习惯于这种情况。在丛林型市场中，这种慷慨行为可能会带来灾难，在这里，节俭不仅对企业有好处，而且是必需的。 现在，管理者需要创造性地、低成本地解决问题，而不仅是只会用花钱来解决问题。统治者型管理者在这方面并不擅长。 在统治者型企业中，管理者围绕生产、销售、市场和技术等职能部门，来建立企业控制中所运用的界限。对于买方市场中重点关注供货的企业来说，这些界限是非常有用的。但是，它们在丛林型市场中毫无用处。它们降低了企业行动速度，花费了企业大量精力，并且成本高昂。 解决方案 任何解决方案都必须起始于领导结构的某种重大改变。在某些地方，一个处于关键的、人人都能看见的位置上的领导人，必须在领导企业发展方面起到表率作用。通常，这个人必须是新来的，同时必须在领导或激励猎人型企业行为方面具有声望。在每个人的眼中，他们还必须是（或成为）猎人型企业的态度和行为方面的象征或偶像。此外，在最初的几个月中，他们的所作所为必须要能坚实地巩固这种声望。 新的领导者需要建立一种如何开展工作的愿景，同时，他们需要通过重新设计影响质量和成本的关键流程来支持这种愿景。当这种流程设计发挥效力时，领导者需要对由此而创造的所有成就进行重大奖励。当然，他们也不应该奖励任何旧式的做法。 最后，重要的是，从一开始新的领导者就应该被赋予去寻找（如果需要的话，雇用）能支持其变革的人员的权力。然后，他们就可以将这些变革人员作为新系统的核心，即围绕他们建立新的企业系统。这向企业中的每个人及时、明确地传递了关于新的规则和文化将会是什么的信息。 除非随之执行这样的战略，否则几乎不可能完成必需的变革，即使系统中的人员都在不懈努力也无济于事（但是，这些努力是有用的，因为它们是企业需要做什么和将会怎样的早期预警。不幸的是，尝试变革的人们一般不会在这个企业中待很长时间）。 调整问题 统治者型管理者通过运用权力，能够把系统中的各个部分整合起来。但是在统治型企业中，市场变化时，企业权力和政治经常不再正确，因为过去所熟知的和认为理所当然的东西，不再是真实情况。因此，非常重要的是，使用权力来开始变革过程，因为员工期待领导层用权力促进改革，并且已经习惯于看到应用权力来完成任务。 但是，这种对权力的使用需要集中在减少或消除单位自治、相互分割和多层结构，以便使人们的合作能够更加容易。 在系统中的每个人都需要培养合作共事的技能。对于被迫变成猎人型企业的原有统治者型企业来说，这也许是最重要的问题。除非高层领导人员能给出非常明确的示范并且除非领导人还和员工就要求和期待员工做什么进行了准确的沟通，否则，这种能力实际上是无法培养出来的。这不但包括企业内部团队工作和支持它的管理工作，还包括对营销和客户需求的理解。系统中的每个人都需要知道：如何持续地重新设计企业流程以在不断变化的丛林型市场中生存。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情形5 情形5 强行杀回 你正在试图通过改变产品（产品群）特性、调整分销方法或分销渠道，或者同时采用两种方法，从商品同质化的战地型市场中撤退。 从本质上讲，这意味着从火中爬出来又回到了油锅中。你的企业正在努力地逃离战地型市场（在那里，市场特征是高销量、低利润），进入丛林型市场（在这里，有更多厂商、更多创新、更强的竞争，而且通常有更多的利润并且在丛林型市场中，成功是不怎么依赖于市场销量的）。 一个近乎完美的例子是施耐宝工具公司（snapon tools）。在20世纪90年代初期，施耐宝公司发现它的丰厚利润正在逐步减少。高层领导认识到市场正在从王国型市场转变成战地型市场，并且将越来越多地和西尔斯（sears）公司以及其他几个公司在产品产量和低利润方面展开竞争。施耐宝公司决定通过新的产品线回到丛林型市场。公司出资进行了几次企业诊断，并通过并购进行了公司调整这是一种自然的匹配关系，因为通过其代理商项目，施耐宝公司已经获得了相当理想的调整架构。随着时间的推移，当硬质工具业务竞争变得更加激烈时，这些并购过来的新公司将在施耐宝公司的业务中占据越来越大的份额。 关键问题 公司需要进行的重大变革将变得完全以客户为导向。在很多情况下，这样的变革类似于统治者型企业被推入丛林型市场之后所必须完成的变革。但是，由于企业的领导者和员工已经认识到效率对于企业的成功是何等的重要，因此企业的状况要比统治者型企业好得多。 但是，关注效率和降低成本是一把双刃剑。你不能让追求效率的提高妨碍了对客户需求的迅速良好反应。首先，你必须关注如何给你的客户提供他们所需要的东西。 在丛林型市场中，你可能要面对很多竞争对手，并且一部分竞争者可能是从你难以预测的方向进入市场的。例如，惠普公司或三菱公司可能突然开始与施耐宝公司在计算机诊断市场上展开竞争。事实上，这种举动对于它们来说就像对于施耐宝公司一样自然，因为它们的电脑技术方面的产能过大。 你也需要在推销产品方面进行明显的变革。在战地型市场中，你的注意力要一直放在增加产品可见度和分销点数量换句话说，通过系统将尽可能多的产品推向尽可能多的地方。但是在丛林型市场中，你在营销方面的精力最好放在以下方面： 1．在你所选择的利基市场中，辨别你的客户。 2．接触他们。 3．满足他们。 常见困难 了解变革的规模 最大的潜在问题就是没有认识到企业需要进行的变革规模是如此巨大。组织结构的改变是不够的。除非你想增加一个或分离出一个独立单位来服务于新的市场，否则原有的企业文化就要经历一次彻底的变革。 这很可能会遭到抵制，也许会很强烈。因为你一直在战地型市场中运营，你的员工可能富于进攻性，几乎是以军事性的心态来完成工作。对于服务丛林型市场客户所需的创新来说，这将是严重的阻碍。你将不得不说服你的员工特别是你的营销人员不要再不惜任何代价地支持产品和追求纯粹的销量，而是要和客户进行更多的互动。他们需要开始倾听客户需要的是什么并且愿意将这些提供给客户。他们也不得不放弃大量的控制权，来让更接近客户的员工制定更多的决策。 最后，你需要使组织中的员工转变注意力，来全力以赴创造客户并全心全意为他们服务。一个重要的变化是：创造分销点、适时增加存货以便配合广告运动来取得成功的营销时代宣告结束了。 接近客户 关注如何更好地接近客户也是很重要的。在丛林型市场中，通路一般被占优势地位的分销系统所控制。市场经常被看成是批发商和零售商之间的零和游戏，他们认为无论所提供的产品数量和产品种类有多少，客户手中能花费的金钱是有限的。结果，客户倾向于抵制新的产品。 掌握利基市场的营销方式 一线销售领域的员工也必须学会以不同以往的方式来应对客户。战士型企业的销售人员习惯于实施规模巨大的、规划细致的市场营销战略，现在则必须使他们对企业正在进入的利基市场有所了解。他们也需要学会赢得客户，并使客户满意并不是通过可随时获得大量产品，而是通过发现和满足客户的需要。突然之间，你的销售人员不得不做直接的、客户驱动的营销工作，而不是仅仅建立新的分销点。这种观念上的转变是很困难的，但在企业顺利地完成这一过程之后，你就会在销售和市场部门看到巨量的营业额。 向个人英雄式经理人说再见 战士型企业常常创造出个人英雄式经理人，特别是在高层或接近高层的地方。他们制定宏观战略，然后由其他人来执行。在丛林型市场中，这种观念不利于提高生产率并成为一种阻碍，因为用来满足客户需求的策略不可能在公司总部产生。它们必须在与客户的合作过程中，由销售领域的人来制定。 等着管理者去做 结果是，企业上上下下都迷信于个人英雄式经理人，等着他们去解决市场营销和战略实施方面的问题。这种理念也会阻碍企业员工对客户的理解和服务。 摆脱职责方面的思维定式 在战地型市场中运作良好的企业职责分离制度，在服务于丛林型市场时就可能成为一种破坏力量。超越职责边界来满足客户需求变得极其重要然而，这种变化也是非常困难的，除非企业进行了组织设计方面的重大变革来打破这些边界。 解决方案 由于在丛林型市场上取得成功需要进行巨大的文化转变实际上，是全面的企业转型，所以高层管理者需要有意识地重新训练他的“军队”，以使他们从“斗士方队”变成“职业军队”。在从企业高层开始的每一个可能的层级上，领导者需要尽量少提产量，尽量多地强调客户需求、创新、团队工作和各职能部门的全面综合质量。 凡是能以某种方式与客户打交道的员工，每一个都需要学习一整套新的营销技巧，即以倾听和理解客户为基础的技巧。如果企业培训做得不错，在满足客户需求方面，它将会导致创新增加、效率提高。 企业系统本身也需要经历一次关键的变革过程。你需要重新设计所有能够影响到客户的核心过程。无论如何强调这种结构性变革的必要性都是不过分的。不论管理者如何努力改变战士型企业行为方式，如果没有结构上的变革，这种行为都会在企业的部分或全部范围内继续存在。 最后，需要改变定价过程，以使其反映出对于客户的附加值而不是反映在每个分销点的价格调整余量。这是另外一种几乎可以肯定要遭到抵制的文化变革，只有通过来自于高层的强力沟通和相关行动，才能消除这种抵制。 调整问题 为了成功地适应新的丛林型市场环境，你的企业需要建立一种合作性文化。起初，对员工来说这种文化可能是很陌生的对一些领导者来说也同样如此。结果是，相当数量的员工将会自动离职，其他一些员工则需要被辞退。这是很自然的，同时也应当如此。 如果在组织中只有部分人相信合作的力量，那么合作性文化是不可能建立起来的。学会向客户聚焦，这一个艰巨的任务，每个人都必须参与其中，否则你的公司将肯定不能成功地进行竞争。 你需要在公司所有的活动中建立团队和鼓励合作。实质上，你将创建已经广为人知的无边界组织。强调“甘为平民”和服从命令的战士型文化，需要转变成为强调合作与创新的文化，在这种文化中，为了创造更大的利润，利用团队来实现看起来不可能满足的需求。这种创新不仅需要投入精力和脑力，它还需要团队一起工作。几个非常聪明的个体绝不可能完成这些任务。 最后，你需要建立新的责任体系。新系统需要培养通过满足客户需要而获得和保持市场份额的能力（这些，反过来，又创造了更高的利润），而不是去奖励销量的增加。 在很多情况下，丛林型市场是最困难和最复杂的市场。进入丛林型市场的大多数公司并不是主动选择进入，而是由于被推入、拉入或者是被迫进入这个市场。然而，在丛林型市场中，通过创造最适合的产品和服务并因此常常拥有最满意的客户，确实有一些公司获得了巨大发展。所有这一切，使得成功的猎人型企业成为值得为之工作或去担任领导的最有价值的公司群体中的一部分。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情形1 任何一个提供新产品或新服务的企业都要以先锋型企业的方式运营。先锋型企业必须能在前沿型市场所营造的艰难环境中取胜，在那儿它所遇到的大部分是全新和未知的事物。在引进新产品或服务时，先锋型企业必然会遇到大量意外且具威胁性的事件，在安全经受住这些的同时，企业必须在市场上获得立足点。 典型情况是，前沿型市场中的新产品或服务包括新型的机器、软件、金融服务、医疗设备、在线产品和服务等。但是，当现存的产品或服务经过重大变革或改进，或在使用者、使用方式或营销方式方面产生重大改变后成为一种新产品或服务时，也可能会产生一个前沿型市场。 城区汽车共享俱乐部就是这样的一个例子，一家公司所拥有的车队可在城市各处的还车点和取车点供大家使用。俱乐部成员一般按月付费，此外使用俱乐部车辆还需按英里或小时缴费。这是一种销售过时产品的全新方式。 起初，无人知晓先锋型企业的新产品或服务，没有经销商销售或代理它，也没有现成的销售渠道，甚至没有成熟的生产流程。因此，一个先锋型企业主要关注： 1．明确业务范围：销售什么，客户是谁，希望新产品或服务能产生怎样的影响。 2．建立必要的资源如资金、房产、人员和技术来提供能在前沿型市场上生存的产品或服务。 3．提供有质量、市场高度需求的产品或服务。 4．让大家知道这些产品或服务是全新的和有价值的。 5．开发可能最简捷、最有效地分销产品或服务的渠道。 6．进行组织建设，使其在常见的资源不足情况下，能够及时地将产品或服务推向市场。 7．创建支持发展和创新的组织文化。 8．逐步地使以上所有要素正常运作，从而建立可盈利、可持续发展的业务也就是弄清楚什么能产生效果。 9．应对在前沿型市场部分运营中所存在的巨大情绪和组织压力。 创新是先锋型企业最核心、最显著的特征。先锋型企业的管理者不仅期待研发人员开发出新产品或新服务，还期待他们找到新颖的、低成本的生产和销售方法。 先锋型企业管理者最重要的任务可能就是营造适合创新的环境和氛围。形成对比的是，战士型企业管理者的主要任务是提高销售量、增加分销点、降低成本，统治者型企业管理者的主要任务则是击溃或收购任何重要竞争对手。这种对创新的高度关注对于企业在人员、发展空间、管理风格以及提供研发资源等方面的许多决策起着决定性的作用。 进入前沿型市场有4种方式： 1．作为拥有新产品、新服务或新产品和服务线的全新企业进入（你是一个创业者，如果幸运的话，你将会得到一些投资或合作伙伴）。 2．当一项发明或改进将你的企业置于一个新市场或渠道时，从丛林型市场转入（你是现有企业的一部分，高度依赖于创新来和其他猎人型企业竞争。但是，你现在有了新产品或服务，它在相当大的程度上改变了或即将迅速改变你的经营方式）。 3．当你的企业决定将资源投入到全新产品或服务上时，从战地型市场转入（这在所有企业转型中是最少见和最极端的一种，我通常不会建议大家做这样的尝试）。 4．当生产新产品或服务的不懈地努力创建出一个新的产业、新的产品、新的服务或新的销售渠道时，会从王国型市场转入。这里的挑战是在其他任何企业有时机构成重大竞争威胁之前，使企业从前沿型市场转型成为王国型市场的一部分。 下面的市场格状图(见图10—1)描述了这些变化。 现在让我们更加深入地分别研究一下每种情况以及你和你的企业该如何做才能在每种情况下获得最佳效果。 图10—1进入前沿型市场情形1 以一种新产品、服务或产品或服务线开始一个全新的企业 你是一个已经开发出一种新产品或服务的创业者。要么你已经得到一些投资或合作伙伴，要么你有能力创建你自己的企业。关键问题 创建这样的企业需要大量时间、金钱和人力的投入，同时还要拥有新技术或前沿技术。 一般来说，时间似乎是最容易获得的资源，但这是一种错觉。事实上，节约时间非常关键。如果你在将新产品或服务打入市场时花了过长的时间如果你将太多时间仅仅用于创建新企业的基础架构其他企业就会取而代之，从而削弱你的盈利能力。许多失败的先锋型企业起步时本来有非常好的产品或服务，却只是在培育企业在市场上的盈利能力过程中花费了太多的时间。 必须要通过不间断的战略规划和短期计划来仔细地安排时间。十分有必要将全部注意力聚焦在企业必须做好的少数几件关键事情上，甚至每个人在处理新市场中不可避免的现实存在的问题时也应如此。 一般来说资金是一个问题。通常需要用投资来保障创建企业过程中的每个主要步骤的实施。矛盾之处在于，尽管企业需要资金来发展，但如果你的企业现在还没有发展起来的话，人们常常不愿为它投资。 人员是新企业成功的关键因素。先锋型企业需要有技术头脑的人来开发和改进产品或服务；需要有眼光的人来指导产品或服务进一步地发展以及企业整体的发展；需要有能力的人来生产和销售产品或服务；需要负责任的人来建立基础构架去支持这些职能。 尽管大多数企业都需要这样的人员，但对于先锋型企业来说不同之处在于，大多数或所有人员还需要有创业精神。事实上，有创业精神的人越多越好。 在多数新的先锋型企业中，每个人都几乎要做所有的事情。在这种情况下，有明确规定的工作通常是不存在的。每个人都可能成为一个销售人员，每个人都可能参与解决生产问题，当支持部门人手不够时每个人都可能在空闲时去帮忙（这种情况经常出现）。因此，无论他们能干什么，拥有一批怀有共同梦想并愿意将其实现的人员，并让他们去扮演多种不同的角色，是很值得的一件事。 睿智、有责任感的人还能够在很少或根本没有资金供给时找到完成工作的方法。他们能找到相互间最有效的工作方法，以及最大限度地利用每个人给予企业的知识和技能。 在企业每项新产品或服务背后的技术都需要得到最充分的开发，以使产品或服务能够在生产及销售时盈利。新产品或服务，以及生产流程方面可能还有很多需要去进一步学习的东西即使生产已经开始时也是如此。 在填写定单时才去设计和构造大规模生产的工艺和设备的情况并不少见。此外，使批量生产流程运转起来所花费的时间经常会比计划的要长，这导致了不能带来利润，至少暂时不能带来利润的手工操作或更多的工序及返工。 使所有这些以前不存在的东西各就其位，是一个让人望而生畏的任务。这正是为什么只有极少数的创业者才能在他们初次尝试时有所成就的原因所在。 常见困难 寻求投资 多数创业者都没想到寻求投资和处理与投资人的关系需要花费那么多的时间和精力。这一点对于那些本身就是在新行业中开发全新产品或服务的企业尤其如此，比如生物科技领域。其中有部分企业是因为有一个很有前景的生产流程才成立的，但只是流程就可能需要好几年才能逐步完善，就更不必提创造利润或有价值的产品了。但是，在其孵化期，很可能需要投入巨额资金。 先锋型企业很少一开始就能拥有充足的资金。事实上，大多数新企业都会经历因资金不足而出现的偿时间内令人难堪的局面，尤其当你并非是投资人青睐的对象之一时，更是如此。你必须要让大家对你的产品或服务以及它们的潜在价值有一个清晰的、普遍的认识，这样，投资者才会愿意在众多可能的投资机会中选择你的企业。这可能会是一个长时期的、使人精疲力竭的过程。 在市场中树立信誉 树立信誉通常意味着付出长期的、单调的努力去影响舆论领袖，将产品以免费形式或成本价进行无数的展示项目，以及针对目标市场大范围地（通常也是价格不菲的）做广告。这也是为什么明智地安排时间是在一定程度上如此重要的原因。许多刚创业的先锋型企业正是在还没有来得及树立起信誉和形成对其产品或服务的充分需求时，因为时间不够用而消失了。 无论你的新产品或服务有多么好，开始时它几乎注定会遇到强烈的抵制。别忘了，在没有你的产品或服务之前，市场也一直在正常地运转着。此外，已经投资于当前已被市场接受的产品或服务的那些人，不可能轻易地接受你的存在。事实上，他们通常会尽力阻止宣传你的（产品）信息超过宣传他们自己的（产品）信息。 在创业过程中克服困难和应付工作强度 从某种程度上说，在创业阶段，先锋型企业所做的几乎每一件事都是困难的。没有先例，没有可以确保成功的道路去遵循，没有来自于长期客户的收入可以指望它帮助企业安然渡过财务困难，没有可以帮助管理层了解当前现实的有关销售和支出的详细的、长期的信息。至少在开始的时候，每件事都只是建立在有根据的猜测之上。 界定真正的业务 对于企业长期生存而言，确立对企业进行界定的全部流程至关重要。起初，你的产品或服务是惟一可以把握的实实在在的、可界定的事物。因此，它们起初会界定和决定所有的事。但是，你真正的业务也许到头来是新产品或服务所代表的技术，或是你的企业已经创建或新发现的市场渠道。解决这个问题需要长期的战略思考，但是在这一时期你却正被紧急的短期问题消耗着时间和资源。 解决方案 尽快界定业务 我们很容易陶醉于新产品或服务，并认为它们会非常有用和神奇，以至于可以轻易地把客户争取过来，因此我们必将成功。 现实几乎总是完全不同的。一系列相互联系的影响力量必须结合起来才能产生客户需求：可获得性、可见性、客户需要、时机、定位、运气以及其他几股不太好界定的影响力量。通常需要大量的试验才能确定这些影响力量究竟是什么，你的产品或服务怎样才能与它们实现最佳匹配。此外，即使仅仅是难题中的一个重要部分被漏掉或弄错，整个企业都会沿着错误的道路一直走下去。越早地将难题整理出来，越早地将所有的假设通过市场进行核实，战略就会越早地被制定出来并使之为企业努力聚焦。这样的聚焦是十分关键的，如果没有，资源就会被滥用和浪费。 事实上，一些创业企业确实设立了一个被称作“首席发展官”的职位，其主要职责是快速完成可行的企业界定，并且制定能够成功地进入市场的企业战略。 将企业的目光放在丛林型或王国型市场上 确定你希望把你的产品或服务带到哪里进入丛林型市场还是王国型市场以及怎样把企业带到那里（不要指望你的产品会在前沿型市场上停留很长时间，98%的产品或服务在18个月之内离开了前沿型市场）。这是一个万分重要的战略决策。如果你有可能实现对市场的拥有和统治，那么将需要付出相当大的努力和巨额资金来实现这一点。这表现了风险创业家体验世界高风险的一面，在这个世界中，如果一项产品或服务真的打进了王国型市场，它就可能获得高额回报。 但是多数的产品和服务将不得不从前沿型市场转入丛林型市场。如果你的计划是这样的，那么就要知道你最终需要创建一套非常集约简化的流程和组织文化，来应对大量的竞争。 计划将走向何方的决策要建立在对各种因素的综合考虑上，包括目标、测察、成本、风险承受度以及你所能获得的尽可能详实的市场信息。 建立既适合现在又适合未来的企业组织 当然，新企业及其文化应该按照在前沿型市场上的运作来进行规划但也要考虑企业的再次运作。如果计划是不断发明新产品、服务或其变型并且不影响其稳定性，组织设计时就要为这些提供条件。要从建立一个机构以及开发产品或服务线的角度来思考问题。 开诚布公地与所有的利益相关者分享企业未来愿景。面对每一个人时要有全局眼光。期待每个人都对企业做出巨大贡献。保持精简干练的作风。分享回报。 想一想要在下一个市场上取得成功需要做些什么，然后，为了在那个市场上成功，尽快使你的人员和流程做好准备。 确保不断进行创新，尤其当你打算创建一个王国型市场时。建立流动性结构以允许和鼓励分享而非竞争。将官僚机构尽量压缩到最小。 仔细监控和管理财务 要现实地对待实施企业发展计划所需的财务问题。努力地跟踪从库存、广告直到工资的各种支出和成本状况。一直保持对财务的控制，甚至在资金充足时也应如此因为在某个点上，资金可能并不充足。 聚焦并且激励其他人也这样做 作为一个经理人，应聚焦在两三件每个企业员工都能做的事情上，并做得卓有成效。将企业系统围绕那些事情组织起来。经常将人员召集起来讨论界定和构建企业方面的工作应如何进展。 调整问题 前沿型市场中的不确定因素非常多，在这样的环境下进行企业管理有时候看起来像是个不可能完成的任务。大多数新进入前沿型市场的创业者会发现他们的企业占去了他们的全部时间。正是这个原因，通常会出现个人的身体功能失调，或至少也是营养不良。保持有重点的生活方式和不损害自己的价值观将是非常艰难的事。 对于你的多数雇员以及经理来说，这些可能是困难的，尤其是当他们还不适应先锋型企业时。不确定性对于他们中的许多人来说实在是太大了。另一方面，新出现了这样一类人，他们要的就是这种生活，期待着能够尽早赚一笔钱，来作为他们对一个新产品、服务或企业所做奉献的回报。 简而言之，只要你的企业还处于前沿型市场中，它就会一直处于变动之中。你的经营原则将会是调整和适应。除非你已经开始在丛林型或王国型市场中运作，否则你将不会有任何安全可言。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情形2 情形2 一项新产品或服务改变了你的经营方式，于是从丛林型市场转入前沿型市场 企业的一项发明或变型非常新颖且与众不同，以至于它创建了一个新的业务，并使你进入一个新的市场或新的销售渠道。 你是一家已经成立的企业中的一分子，企业的产品或服务通常在争夺非常激烈的市场上竞争。企业高度依赖于创新来和其他猎人型企业进行竞争。但是，新产品或服务极大改变了（或将很快改变）企业经营的方式，从而使企业整体或一部分由丛林型市场转入前沿型市场。 关键问题 在这种情况下，风险与机遇并存。一方面，创新对于你的企业来说并不陌生，你的人员对相关问题和困境相当熟悉。另一方面，整个企业原本被设计成几乎完全聚焦于在不断缩小的利润空间中运作所必需的客户和效率。这样的氛围事实上可能阻碍你最大限度地开发利用具有市场控制潜力的新产品或服务。 另外，猎人型企业经常在区分延伸产品对现有产品或服务的模仿（如声音图书）和真正全新的产品和服务（如电子图书）两者时存在一定程度的困难。这是因为在丛林型市场中，几乎任何改进或延伸都会导致一项产品或服务被当做新的东西来销售。 辨别一项真正全新的产品或服务之最佳方法，是看它是否具备显著地改变消费者行为的潜力。一般说来（但并非一定），它还包含或利用了一些新技术。 例如，喷墨打印机使用了一项与激光打印机和点阵打印机非常不同的技术。它还通过给人们带来彩色打印，从而改变了消费者行为。正是因为惠普的这项发明远远超出了激光打印技术的扩展范围，所以惠普成立了一个新的事业部将其喷墨打印机与它的激光打印机区分开来。 在一个猎人型企业中，设计师通常都与消费者密切合作，以确切地弄清楚他们需要什么，并提供给他们。但是对于一个全新的产品或服务来说，这种流程没有（并且不能）很好地发挥作用，因为客户几乎不知道他们想要什么。需要引进一种不同的设计流程部分地建立在直觉和合理预测基础上的设计流程。 另外,一个猎人型企业的生产制造系统是以很大成本建造起来的,目的是为了根据客户的具体需要来生产产品。除此之外，营销与销售流程是以与生产流程相互协调的方式设计的。你的新产品或服务将使其中的部分流程产生一些改变。因此，如果不能恰当地处理这些问题，新产品或服务会对现有的企业运营造成很大的破坏。 所以，如何深入企业内部对新产品或服务进行定位和支持将是十分关键的，这样才能减少阻力，促进发展。企业的领导者需要让所有利益相关者了解，新产品或服务是如何适合于企业使命的。领导者还需要明确地、坦诚地告知大家，新产品或服务将会对雇员以及企业整体有怎样的影响。 同样很关键的是，在市场上将新产品或服务定位于有可能发展及强大的位置。这很可能意味着使用一套新的或不同的分销商、一种不同的营销方式或一个不同的长期市场形象及市场地位。新产品或服务可能还需要区别性定价或（甚至）在品牌方面做出区别处理。 常见困难 内部对抗状态的出现 尽管猎人型企业已经习惯于不断应对创新，但是创造和产生一种真正全新的产品或服务还是可能会出现相当多的摩擦和阻力。 新出现的事业部或单位将需要大量的时间、财力和人力来改善技术、扩充生产能力、创建营销形象以及开发必要的基础设施。当新的业务建立起来，越来越多的资源通常将会被从企业的其他部分调过来支持新的服务、产品或产品线。 因此，这时在那些全力发展企业传统产品或服务线的人员和那些尽力扩展新产品或服务并摆脱赤字的人员之间，就会开始形成内部对抗状态。这种状态是自然的和不可避免的，应该对它们有所预料、适当安排、及时管理。 市场接受度低和缺少大量购买 全新的产品或服务不会被大量投资于传统产品和服务的销售部门所轻易接受。如果管理层不强力支持的话，真正的新产品或服务甚至可能都不会出现在他们的意识里。例如，当向3m公司的销售人员第一次介绍即时贴时，他们认为这是一个好创意，但是他们绝不认为它将会从实质上改变办公室沟通方式。只是在外面介入的咨询顾问真正地对其进行了市场测试，并证实这种产品确有潜力之后，大家才接受这一点。 猎人型企业的文化压力 没有任何一种全新的产品或服务能够承受住传统的猎人型企业所施加的压力，它要求迅速的优秀绩效、紧密的客户关系和持续成本削减。这些会扼杀以下活动所需要的创造性和主动性：创造有效果的且为客户接受的产品或服务、开发大规模生产线、努力进行有效的销售和营销。只有个别的先锋型企业文化特别地为设计、生产和销售新产品或服务而建立才能提供适当的支持力和主动性。 解决方案 创建一个新企业 试图将新产品或服务放在企业的一条常规生产线中的想法会很有诱惑力。但是，要抵制住这种诱惑。否则，企业将很快会深陷处理争夺资源的内部斗争而不能自拔。更糟的是，企业一线可能会拒绝接受这种新产品或服务，更不用说将其地位置于传统产品或服务之上了。 真正的问题应该是在企业层次上以何种方式、在何种时机把新产品或服务的相关工作分离出来。一些企业将其作为一个新项目，有自己的管理层和人员，但是仍旧放在猎人型企业的管理系统之中，直到新产品或服务强大到可以独立运行时为止。如果能给予项目相当多的保护，使其免于被前面所提到的因素所伤害，这种方法才可能奏效。而且还需要强有力的、对新产品或服务充满热情的领导层，才能确保项目获得所需要的资源。 另一种选择是将新工作分离出来，成为一种全新的企业，类似于通用汽车公司对于土星汽车公司所做的那样。这个新企业可能是完全独立的，或者可能和猎人型企业之主要部分有一些有限的联盟合作。这个决策将极大地取决于猎人型企业会有多么大的影响力，以及有多么大的益处或损害。如果企业发展新产品或服务的长期计划是成为一家统治者型企业，那么就有必要彻底脱离猎人型企业。但是如果将来会最终转入丛林型市场，那么比较明智的做法也许是使新企业与原企业的传统产品或服务至少保持最小程度的联系。 由管理层提供与企业长期利益相关的战略方向 从某种意义上说，这种新努力将会显得越来越像一次新的创业。因此，创业所需要的那些支持也适合于这里。你将需要引进资金、时间和人力来使新产品或服务投入市场。 但众所周知的是，猎人型企业的管理者对于这些资源极端节约，对于每一项重大花费都要求有充分的正当理由。这些理由可能会消耗掉一些本应投入到计划中的新产品或服务的时间和精力。当然,在这里需要一些监督（而且也应该有监督），但是高层领导者应当成为新产品或服务的坚强后盾无论是在资金提供方面还是在理念灌输方面。否则，全新的创举从建立伊始就注定会失败。 获得必要的大量资源，以及所需的保证提供资源的承诺的最好方法，是为渡过前沿型市场之风暴和完成向王国型市场或丛林型市场转型之旅，制定好一套清晰的长期计划。批准这样的计划意味着，在前沿型市场上遇到一些不可避免的经营难题时，这种全新创举不会被置之不理或成为众矢之的。 这种长期计划应当包括为现在的前沿型市场运作和今后的王国型市场或丛林型市场运作设定优先目标、政策和规范。这方面的一个例子就是定价。如果企业的产品或服务正在向王国型市场迈进，所制定的价格应该从一开始就具有很大的利润空间，这样王国型市场所需要的基础架构和企业文化才能获得财务上的支撑。但是如果企业的产品或服务正在向丛林型市场迈进，那么学会在狭窄的利润空间中如何取得成功，并使新企业变得果断、精简和敢于进攻将会非常有用。 许多早期的网络公司之所以失败，正是因为没有做好这样的准备。通过成功的股票首次发行上市（ipo），它们一开始就拥有大量的资金，然后企业就犯了错误：逐步形成了铺张、富足的企业文化。当它们面对因特网丛林型市场上的重大竞争时，实际上并没有对此做好充分的准备。 和市场部门一起建立对新产品的联合所有制度 代理商的大批量采购非常关键，但是经常很难获得。一个潜在的、非常高效的战略还是一个能够为企业提供无价信息的战略就是将代理商纳入规划过程中。理想的情况是，这样合作应该相当早地就开始，并无限期地延续下去。 另一个有用的工具是召开一系列的最新情况通告会，一旦高层领导者决定启动新产品或服务，就应当与市场人员一起开这种会。在会上，向市场人员介绍新产品或服务，然后公开讨论各种问题，例如现金流量、市场增长及用户需求、销售规划，以及新产品或服务给现有客户和传统生产线所带来的影响。 调整问题 管理雇员情感方面的对抗和态度 将新产品或服务从企业中分离出去的决策，将会对所有雇员产生影响。猎人型企业中的一些强硬派想把新业务分出去，其他的则会把分离新业务的决策看做是对他们缺乏信任的表现。各种其他的态度和情绪一些是合情合理的，一些则不是也会出现。 管理层需要极为明确地告知所有利益相关者：变革的目的是在继续发展传统产品和服务的同时，推进新产品或服务。相当重要的是，管理者要倾听并尊重每一个相关人员的意见。一些留在猎人型企业中的人会感到落伍，一些去新的先锋型企业的人员则会因为工作转换或风险而感到不适应。 管理者应当支持针对当前变革、未来变革以及变革原因的公开讨论。这些不应只是开成报告会，而应是雇员能充分表达自己观点的互动会议。当然，这些观点应该尽可能认真地考虑和对待。不能有效处理的恐惧及担心应直接告知（“是的，在新企业中工作安全性将会降低。新企业可能会非常成功，使你的职位提升和为你带来更高的报酬，因此上述难题是成为新企业员工所必须面对、权衡的一部分。如果你非常担心工作安全性降低问题，请告诉人力资源部的菲利普，问问她能否为你换一个工作。”）。 广泛的理解和支持对于新老企业正常运转来说相当必要。仅仅期待员工自己去调节适应是不够的。最终他们会适应，但是也会减少本可以奉献出来的责任心。 在企业表面情况之下，总会有比人们所谈论的要多的问题存在，如果你希望员工努力工作并保持忠诚的话，这些问题就需要得到解决。 成为适合的领导类型 选择合适的人来管理新企业是很重要的并且应以合适的方式来进行选择。领导职位不应该是在使产品或服务进入市场中表现优异之奖赏（应该对其给予其他形式的奖赏）。 领导一个新组建的先锋型企业进入一个充满困难的、不确定的市场，需要远见、直觉、创造力和智慧。在新的先锋型企业中，领导者还应该知道在开发过程中如何保持财务的稳定性。这意味着能够从高层管理者那里得到资源以及保护新的企业免于过多的检查。同样重要的是，它意味着能够说服高层管理者他们应有耐心。在大量的企业中，高层管理者不切实际地期待能迅速地从新产品或服务中收获高额回报，以满足华尔街贪得无厌的胃口。缺乏耐心会严重损害建立一项新产品、服务或技术所需的探索过程。处于新的先锋型企业高层之适当个人或群体会帮助总公司高层领导者一群有出色技能的猎人保持看待问题的正确视角。 同样重要的是，新企业的领导者要能够和坚持自由地对新产品或服务进行试验。需要允许他们通过尝试各种途径和解决方案来进行学习，其中一些途径和解决方案注定是会失败的。在一个猎人型企业中，极力避免这样的失败。但是在这个新兴的先锋型企业中，失败不仅是可以忍受的，而且应被看做是走向成功之必要环节。 找到合适的人选 在这个新兴企业中，仅仅在董事会中拥有聪慧的、负责任的人员是不够的。他们必须还要能按照先锋型企业之需要和标准很好地发挥作用。在一些情况下，这可能意味着要从其他的先锋型企业中引进人员。在另外一些情况下，可能意味着要培训那些来自于猎人型企业总部的有能力员工，使他们能够以完全不同的方式工作。无论是哪种情况，你都需要集聚大量的先锋型雇员，并使他们在新的企业中成为明显的决定性力量。 为了使员工很好地工作，新兴企业管理者对他们的要求和期望必须非常具体。例如当通用汽车公司将土星汽车公司分离出来时，对于工厂如何设计、企业如何构造以及员工如何合作以使公司走向成功，土星汽车公司的领导者都有一个明确的展望。 在这样的新兴企业中，把时间花费在对会成为最成功的各类员工进行描述上是值得的。然后，从猎人型企业总部甚至从整个世界中找出符合这种描述的能人。这些人应当能够习惯于不确定性、较少的监督、可能缺乏完成必要工作所需的充足资源以及市场的模糊性与多变性。 为新兴企业创建合适的结构 先锋型企业的基本任务是创造一项产品或服务，建立批量生产能力，以及保证其进入适当的市场。其他所有的事情包括新兴企业的规划都需要服从于并支持这些任务的完成。 新企业的结构必须考虑到员工从事那些通常是模糊和困难的工作所需的自由和精力。因此，企业结构需要是开放式的和支持型的恰恰和战士型企业的结构相反。一些任务需要由所有人共同组成的团队完成，其他一些则只是由几个人或仅由一个人来完成。工作群体和工作关系将随着工作的变化而变化。有时，一些人将会提升到群体的最前头，其他一些人则会在另外一些时候提升。惟一需要负责的是企业核心任务的整体推进及支持活动的辅助功能。既然核心任务需要集中群体内现在的所有精英，那么就要做出各种努力以使每个人都发挥出最大功效。所有这些都必须得到管理层的鼓励和支持。 这里和猎人型企业的情况有一些相似之处，即团队成为企业的常态标准。但不同之处在于新企业结构的流动性。在一个先锋型企业中，工作安排就像天气一样多变，从几个团队到若干合作者再到个人努力，然后再倒回来，所有这一切都依任务而定。 处理创新“政治” 在开发新产品或服务时，它们会将赞助者和所有者集合到一起。每个所有者都希望他们自己独特的产品和服务取得成功有时不希望其他新产品或服务取得成功，偶尔地也不希望企业总部的传统产品线或服务线获得成功。这些所有者开始活跃于企业政治影响过程中，这类过程将在企业内部产生出赢家和输家。通常它与某种产品、服务或生产线是否比另一种对企业更有益完全无关。 在这个新兴先锋型企业中，领导者正在从事的工作任务包括如下3项： 1．辨明各种赞助者和所有者是谁。 2．确定什么有助于他们为企业提供最有建设性的支持。 3．赋予他们足够的和适当的参与机会，以使其提供这种支持。 理想情况是，应该说服这些赞助者支持新兴事业。如果这样做不可能，他们至少需要接受新事业存在并合理这一事实。如果领导者没能完成这一任务，相当多的努力和精力将会被轻易地浪费在企业内部斗争和政治攻击中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情形3 情形3 一家战地型企业将资源投入到全新的产品或服务中去 当企业的常规产品线或服务线已经被同质化之后， 它开发出一种不存在成形市场的新产品或服务。战士型企业和先锋型企业在图中处于对角线上。战士型企业从相似性角度考虑问题而不是创新角度，并通常反对（有时带着报复心理）给它们的产品或服务带来任何重大变革。当企业应对的是相当高的数量和相当低的利润时，这样做是必要的。形成对比的是，对于先锋型企业来说，差异化不但重要，而且受到高度重视。 统治者型企业和猎人型企业通常对于创新至少有部分需求。但是，战士型企业通常却并非如此，除了寻求改善生产和销售其传统产品和服务的方式之外，它们从不创新。因此，在14种企业转型中，从战士型企业转变为先锋型企业是最困难的一种，也是最罕见的一种。 尽管罕见，但是，在战士型企业中诞生一项新产品、服务或流程也是可能的，特别是当战士型企业陷入合并或收购时。当这种情况发生时，最常见也是最明智的反应是将新发现卖给另一家更具有先锋性的企业。 但是，有时一家战士型企业可能会选择自己开发新产品或服务。让我们看看需要考虑及处理的基本要素。 关键问题 从一个大型的生产商品的实体变成一个努力为一种不广为人知的产品或服务寻找市场的企业，这是一次巨大的结构变革和文化变革。为什么管理层愿意做这种业务？无论对这个问题的回答是什么确实存在少数几个合理的答案这个回答需要极其清楚和直观地传达给每个受其影响的人。这个信息需要一次次地重复和强调，因为战士型企业的天性就与开展创业所需要的东西相对立。 常见困难 战士型企业的文化是为了加速、改善和简化企业的生产过程而设计的。它们关注的焦点是生产过程中的产量、速度和质量，它们所有的创新都围绕这些活动进行，而不是去创造新产品或服务。 因此，一个先锋型项目要想成功，其人员必须完全来自于企业外部。管理层必须从一开始就要认识到这是一个绝对的要求。 先锋型企业最大困难之一是如何去拥有足够的资源来开发产品或服务，而它们至少在一定程度上不为市场所知和未经市场验证。对于战士型企业的管理层来说，这类投资是非常少见的。这意味着：新的先锋型项目需要动用企业的营业收入之外，还需要可靠的资金来源。 解决方案 总的说来，我不提倡（甚至只是）尝试这样的变革。但是，如果你的企业正在考虑如此转型的话，牢记以下几点： 1.从一开始就将新的先锋型企业与战士型企业的所有部分完全脱钩，二者应该有各自不同的使命、人员和文化。如果可能的话，它们还应该位于不同的地理位置上。 2.确保战士型企业不会对先锋型企业施加任何影响，但是它可以提供资金支持只要这样的支持几乎或根本没有任何附加约束条件。 3.新的先锋型企业中的每位领导如果可能的话，以及它的大量雇员应该有在先锋型企业中工作过的重要经历。高层领导还必须要有规划和管理先锋型企业的经验。 4.新的先锋型企业必须由非常明晰的对新产品或新服务的愿景所驱动，而不是希望有朝一日成为战士型企业的一部分。企业在将来应该是进入丛林型市场或王国型市场，绝不是进入战地型市场。 调整问题 战士型企业的指导思想是在生产中建立秩序和一致性，并更快和更有效地完成任务。但新的先锋型企业却应该支持创造和新东西，而不是速度，而且它很有可能会对秩序嗤之以鼻。 使战士型企业盈利的关键是拥有一套永远以相同方式运转的企业系统。相比之下，新兴先锋型企业将几乎没有什么正式的和标准化的系统，它的系统是不完善的和流动的，随时都在变化。大多数工作都是第一次做。这是一个学习的环境研究、理解其产品或服务、市场、分销渠道等等。 由充满秩序转向创造性混沌，由稳固的系统转向几乎根本没有系统，这种转变几乎是完全不可能的。这就是为什么新的先锋型企业必须与拥有它的战士型企业完全分开的原因。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情形4 情形4 当生产新产品或服务的不懈努力创建出一个新的产业、新的产品或服务种类、或新的销售渠道时，就从王国型市场进入前沿型市场。 使企业在市场上始终处于统治地位所需进行的创新是如此成功，以至于可能是出人意料地你已经肯定要进入前沿型市场。挑战是在其他任何企业有机会形成重大竞争威胁之前，使企业从前沿型市场转型成为你的王国型市场的一部分。每个统治者型企业的领导者都梦想着发生这种事情。但是当它确实发生时，它通常会产生强大的（尽管是暂时的）压力和破坏。如果能够经受得住这一切并且顺利渡过它通常它们能够做到这一点那么统治者型企业就获得了急剧扩张其王国的绝佳机会。 统治者型企业拥有的资源可以支持其向任何方向的道路发展，可以提供丰富的人力、营销、技术方面的支持，或者其他能够使新产品或服务取得成功所需要的任何东西。大多数统治者型企业花费了大量的资金企图实现这样的新突破，因为它们知道：即使只在一个项目上有所成就，也会连续多年为企业带来可观的利润和收入。反过来，这些利润又能支持进一步的研发工作，以及满足统治者型企业文化中其他需要巨额投入的特征要求。但是，这样的突破是相当罕见的，而且可能在很多年里一直无法实现，从而迫使企业依赖于其标准化产品线和服务线及其延伸产品。 如同每一个研发人员都会告诉你的那样，探索过程通常具有较强的不可预测性和偶然性。此外，一旦发明出一项新产品或服务，至少在一开始，它可能并不被认为是一个突破。不但潜在客户会这样理解，而且企业内部本身也可能这样想。统治者型企业的领导者并不总是愿意完全接受一项发明或新技术所能导致的结果或它将企业引向何方。一方面是因为他们知道它会引起巨大的内部分裂，另一方面是因为其他产品或服务线，以及其他列入议程的重要事件常常更加值得他们关注。 关键问题 利用机遇 突破性机遇并不一定出现在理想的时候。将时间、金钱和人员从其他优先务中抽出来，以使新产品或服务得到获取成功所需的一切要素，这可能并不容易（或者在企业政治中不可行）。尽管统治者型企业拥有提供这种支持的资源，但是，通常它们主要集中在企业其他发展方面。因此，在企业内部，管理层需要为新产品或服务的成功创造出适合的环境。通常，所需要的技术、生产和营销资源已经存在了，关键在于尽可能多地将这些资源从其他优先业务中抽取出来，赋予新业务。这还意味着：帮助企业中的每个人认识到新创意的潜力。 统治者型企业潜在的突破性产品或服务失败，一般是因为管理层不能在企业中兜售这个新思想并获得适量支持。例如，当普通纸复印机的发明者提出这个概念时，几家公司没能认识到它的潜力。很快，施乐公司抓住了这些公司丧失的这一巨大机会。 足够迅速地采取行动 由于竞争、技术进步和流程的极大优化，新产品或服务被投入市场的速度比过去大大加快了。但是，统治者型企业的领导层对快速行动还不适应。因此，领导者需要找到加快发展进度的方法，从而使新产品或服务能够与前沿型市场上的变化保持同步。这并非易事，因为发明者普遍认为，他们的多数成果是意外发现，这种研发无法受制于计划或程序。 分配充足的资源 统治者型企业不必去向投资者索求资源。这节省了大量的时间和精力，而且当它们进入前沿型市场时，就已具备了明显的优势。但是，如果管理者必须花费过多的时间在企业内部索求资源，或过于追求企业规划的精致及完美，他们可能会丧失部分或全部优势。如果你的企业管理层不能或不愿及时地提供必要的资源，那么更好的选择是，不要试图进入前沿型市场，还是将新产品、服务或流程卖给另一家企业吧。 使新产品或服务免受攻击 新产品、新服务、新流程和新观念是脆弱的和易受攻击的。它们可以被轻易地取消或被视为影响手头业务的东西。它们需要得到保护，使其避免受到过多的管理检查，尤其是在处于早期发展的时候，并且还要防止来自于企业其他部门的不利影响，这些部门可能会将新业务视为竞争对手，甚至视为威胁。 常见困难 急于产生利润的压力 在统治者型企业中，容易忽略的是：对于新产品和服务来说，总是存在一条发展曲线在曲线中的起步期，总是成本很高且令人痛苦。于是在企业中就会产生以不切实际的高速度达到不切实际的优良结果的压力。 这种压力需要得到控制，而不是置之不理。企业中有两种力量，一种坚持要求再等上一段时间和再多一些耐心（例如研发部门），另一种则力争缩短开发周期（例如销售部门），它们之间发生内部斗争是很自然的，而且从某种意义上说是有益的。两者都是合理的力量，必须使二者得到平衡、协调，并且如果可能的话，实现融合。 来自于官僚体制的抵抗 统治者型企业的官僚体制，对于支持其进攻型的市场控制行为来说是必要的，在这样的官僚体制中，领导者被各类他们想要全力推进的工作日程所占据。尽管统治者型企业的文化通常鼓励官僚体制，但是它并不十分有助于新产品和服务的发展。部分试图建立他们自己小王国的领导者，会尽力阻止给新业务提供资源，他们将通过不提供帮助、优先发展其他产品或服务、或分散管理层的精力来间接地达到目的。此外，部分统治者型企业的管理者实际上可能会支持和鼓励这样的行为，其理论基础是：新思想需要经受住来自于官僚体制的抵制、颠覆和漠视所组成的交叉攻击，从而才能证明自己。 分散精力 统治者型企业需要抵制住同时开发过多新产品或服务的诱惑，这样做的理念基础是：即使在20个（或30个，或100个）项目中只成功一个，所获得的利润也将足以弥补所有相关努力的成本。（我曾经在一家制造公司的一个部门中发现：他们在同时开发26个新产品。）这里的危险是双重的：其一，没有一个开发项目可以获得成功所需的足量资源；其二，一些项目可能并不符合企业的战略方向。 另一个不幸但常见的结果是，多数有希望的创意被迫为部分管理者支持的偏爱项目让路，因为这些人更善于推进他们自己的计划和为自己开辟道路。 不恰当的领导 那些发明和开发新产品、服务、流程和技术的人，通常会被任命为这些新业务的早期领导者。通常这不是个好点子。技术专家并不一定是优秀的商人，成为优秀经理人的就更少。事实上，许多技术专家并不愿去管理项目，特别是不愿管人。但是，他们中有多少人愿意将领导新业务的机会拒之门外呢？即使他们想要拒绝，几乎也没有人敢这样做，因为此后他们的忠诚度和责任心将长期地被质疑。 另外，在心态方面，技术人员并不总是最稳定的。我不是说他们有严重的性格缺陷，而是说白手起家所需的大量时间和全神贯注，会消耗掉他们极大的情感支出。当然，也有众所周知的例外情况，但是以我的经验来看，例外极少。 但是，奇怪的是，我们还是希望这些人他们一般对于思想和事物比对关系更感兴趣去管理层那里索求充足的资金、创造或确定适当的分销渠道、成功地推出还不广为人知的产品或服务、妥善地处理所有的人员问题，以及发展所有适当的关系来促成每一件事。 解决方案 奖励和支持创业者 你将需要创造一种奖励、支持、尊重和依靠发明人和创业者的文化。这对于统治者型企业来说尤其重要，因为这能帮助它们在竞争中领先，同时继续掌控市场。 要想建立必要的合作行为及态度，需要有一致的、强大的领导；需要用许多横跨企业的项目、联合行动、常设委员会、奖励制度和发展管理活动，来取代充斥于统治者型企业的、天生的企业政治过程。 我曾经协助举办过一次会议，这次会议包括了来自于某家财富500强企业之前沿型部门的创业者，以及来自于统治者型企业的、想要学习更多开发新产品知识的企业领导。前沿型部门解释说，在他们的部门中，每个人都应该与正在开发产品及需要帮助的其他任何人分享知识、发现、设备和其他资源。此外，从不问及或要求提供项目数字，给予帮助不需要任何条件，也不需要任何核算或解释。这些方法使统治者型企业的管理者们大为震惊。 保护新产品或服务 尽管在统治者型企业内部会有对资源的激烈争夺，但这样的争斗更多地是由企业政治而不是由稀缺性所驱动的。虽然很可能有足够的资源来完成企业想要做的每件事，但是，每个领导者都想尽其所能地攫取尽可能大的一块蛋糕。在统治者型企业中，这是正常的，因为它的文化主要就是基于保护主义：每个管理者都只是保护他们自己的单位、事业部或部门，防止被视为不如一些新崛起的部门重要。 很奇怪的是，这意味着在新产品或服务的早期发展阶段，十分重要的是要让高层领导蒙在鼓里。一旦新产品或服务被提交给企业领导，这项新业务就应该尽快地与企业其他部分分离开来，这样它就不会受到过多政治压力的影响了。 例如，新业务可能会成为拥有自身项目经理的独立项目，这个经理应向高层领导中热忱关注新业务战略潜力的某个人（最好是一个副总裁或职位更高的人）报告项目进展情况。 在统治者型企业内部，新业务需要尽可能早地被定位成企业的一项合法产品或服务。甚至当事实上是尤其当新业务在能够产生收入和自我维持之前还有很长一段路要走的时候，就应该这样做。这种定位能使高层领导消除许多可能来自于其他单位或事业部的企业政治方面的怀疑。 提前开发创业者管理层 本质上，一个大型企业中的创业者，和那些刚刚创建自己企业的人并无多大区别。他们一般都有相同的特质，例如，对于创新的激情，注意力的集中和人事控制。他们通常在公司政治上并不擅长经常是新手。因此，最终他们可能容易受到更加擅长于政治手腕的管理者的攻击。 在典型的统治者型企业领导群体中培养创业者技能和态度很难做到。更为明智的做法是：将具有创业者素质的那类人即能轻松地在企业的规范支持系统之外工作的人置于企业内部，但是并不置于管理层中，然后提前培训他们的管理能力和技巧。 找到这样的人并培养他们，对于开发和销售新产品和服务是很关键的。经过培训之后，他们就能够建立起一个打破常规的新业务，并将其发展成为王国型市场中的统治者型企业，这时原来的统治者型企业就能够容易地将其同化吸收了。 这意味着几件事情：首先，无论你的企业是否已经有或者甚至正在开发新产品或服务，你都需要不断寻找和培养这类人。第二，这种甄选和培训过程不应是偶然的或随意的。你需要创造出一种经过深思熟虑的流程，来从现有的等级体制下的人群里发现这些人。第三，永远不要无视这样一个事实：这些人并不愿按照已被广泛接受的规范行事，他们将扩展企业容纳不同思维方式的能力，在需要他们这样做或者甚至成立新的前沿型企业让他们这样做之前，他们早就开始了这样行事。这意味着将他们保护起来，以免受到可能会来自于统治者型企业之人员的任何潜在怨恨或惩罚。这还意味着使他们充分明了以下两者之间的区别：现在企业对他们有什么需要和未来新的前沿型企业可能会对他们有什么需要。 在统治者型企业中，创业者易于受到攻击，同时又很难相处。因此，要给予他们发展的空间、提供来自于高层领导者的指导并使他们感到企业非常重视他们。在不会引起来自于其他部门过多的政治方面的连带影响时，应尽你所能地奖赏他们。鼓励他们相互交流、相互支持和相互指导。帮助他们建立起支持机制，这种机制对于像他们这样的其他人将会是有用的。 合理提供资源 对于资源的争夺将使创业者举步维艰。如果这个过程导致过多的企业政治负担，他们将会失去许多责任心和动力，并且可能会离开企业。此外，如果一个先锋型企业的领导者过多地忙于为其项目寻找资源，那么，必要的工作就不会干完，最终截止日期也会被拖延，所有的事都会慢下来，而且在市场上，其他一些企业将获得重于一切的第一个立足点。因此关键的是，领导层要对项目进行优先排序，并且给新业务的领导者分配所需要的资源。 战略性地分配发展资金 以上强调了抛弃关于发展新产品和服务的许多传统态度的重要性。在21世纪，如果管理层对于新事物采取一种放任的态度或者对于必要的技术没有足够的投入承诺，那么新产品当然不会很快地进入市场。 另外，在21世纪，甚至连统治者型企业都承担不起对大范围的折中性开发工作的支持，尤其当一些项目没有正当的理由，只是由于它们是那些已经创造出政治保护环境的领导者所钟爱的项目才受到资助的时候。高层管理者必须按照企业的战略方向权衡每一个项目，然后他们需要做好准备，对任一不支持战略方向的项目说“不”。 不这样做的风险在于，你的企业可能会开发出一些奇妙的、有利润的全新产品和服务，但是开发它们的费用却要高于新业务带来的收入。对于许多统治者型企业而言，这是一个要学的很艰难的教训。 调整问题 帮助领导人理解和接受先锋型企业 在开发全新产品或服务时，统治者型企业需要使用可复制的模式或流程，这样就可以避免不得不去反复地学习相同的内容。这种模式或流程应该包括针对管理者的小型培训课程包括新业务中的创业者和老企业中的传统统治者型领导者。课程应该针对以下几方面加以培训： 分别需要哪种人去管理不同阶段的新业务的发展 新业务需要何种企业结构 先锋型业务如何在统治者型企业中生存 当新业务最终控制市场时，将会发生的向统治者型企业的转型 对向统治者型企业之转型进行规划 新业务的目标是控制新市场，并将其纳入统治者型企业的范围。这需要被反复强调，在开发阶段就要传达给企业中的每个人。从一开始员工就要清楚，先锋型企业文化不会无限期地持续下去。 在大多数情况下，新兴先锋型业务的领导者需要认识到，如果他们成功了，这个单位或部门将被转交给统治者型企业的管理者，之后那个管理者将会建立一种统治者型企业文化。当然，他们还应该得到保证：当这一时刻到来时，他们将会得到不菲的补偿，并被安排另外的适合他们的工作。 事实上，任何先锋型企业的管理者，如果能不断提醒雇员：他们的企业将可能相当快地从前沿型市场中退出，那么，事情将会比较好些通常在1～2年内退出，在3～4年内几乎肯定会退出。尽管作为猎人型企业、战士型企业或统治者型企业，企业可能会连续存活几十年，但是，市场的动态发展使得以下这种情况非常罕见：企业进入前沿型市场并能在那里待上较长一段时间。 最后，用一句话概括先锋型企业，那就是：在先锋型企业中工作就好比在煎锅上生活。处理来自于个人和企业的压力是极为重要的。无论你从哪个方向进入前沿型市场，都要创建一些机制来防止事情“沸腾”过头。要处心积虑地在企业文化中引入幽默和其他缓解压力的活动（冥思和瑜伽训练班，运动的机会，傻瓜竞赛等）。鼓励员工尽可能轻松一些并且你自己一定也要带头这样做。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 领导21世纪的企业 第四部分领导21世纪的企业 虽然战士型企业、统治者型企业、猎人型企业和先锋型企业的特性是清楚和明确的，但是，没有一个组织是静态的，这也是实际情况。每个组织都在进化发展，经过一段时间之后，它可能会从某种市场环境和某种基本企业类型转变成另一种即使它仍然还在提供相同的产品或服务。 各个产品和服务也有其自身的生命周期，正常情况下，经过一段时间，会从一种市场转入另一种市场。 不用说，这一切都需要去进行管理。 在下一章中，你将看到进化的过程图，你也会更好地理解组织和市场的进化过程。这不仅能使你制定更好的未来发展计划，还能提高你在组织演变过程中指挥组织变革的能力。这是21世纪管理者的一个关键角色。 在以后几章中，将向你展示如何把企业—市场匹配过程加入到战略规划中去。这种过程将使你的企业更加适应不断演化的市场。此外，它使你更容易和更客观地跟踪企业在转变过程中的战略实施结果。 最后一章，将会审视5种关键的组织角色，并且从个人角度和组织角度讨论每种人如何更有效地利用企业—市场匹配过程。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 塑造多种管理能力 塑造多种管理能力 领导一个企业经历其不同演变阶段的这一过程，即从一个市场环境过渡到下一个市场环境，有点像乘帆船向南美洲漂流旅游。你已经知道许多有关此次旅行的知识，而且许多问题能够事先进行规划。在这次旅行中，需要按照海图前行，还需要注意观察一些地标，运用可靠的旅行方法则能够使你不偏离航线。你掌握的有关帆船的可靠知识能帮助你正确地掌舵，避免潜在的危险，并在必要的时候，调整你的旅行路线。 但是，在你旅行的某个时候，外部条件可能会变得不可预测，甚至有潜在的致命危险。你对帆船知识的掌握、对所处水域的了解和其他人的类似旅行经验等将能帮助你克服最危险的困难，继续前行。 在任一企业环境中，外部条件都是不断变化的──有时缓慢，有时迅疾且没有任何预警。因此，作为一个领导人应该能够根据企业外部环境的实际情况，随时准备并且能够调整改变企业活动和企业运作方式。 到目前为止，为了表达得更清楚，我们已经从本质上研究了各自企业的组织角色，毫无例外，它或者是一个统治者型企业，或者是战士型企业，或者是猎人型企业，或者是个先锋型企业。在现实生活中，事情并不总是这么简单。一方面，确实有一些经理是这四种基本类型的典型代表。另一方面，我们中的许多人是混合型的──或者至少能够运用一种以上的领导方式来进行领导。举个例子，你可能是一个有很强猎人型企业领导特征的天生的战士型企业领导人，或者是一个有着统治者型企业领导的野心和智慧的先锋型企业领导人，或者是一个能在前沿型市场和丛林型市场交界地带实施最佳企业运作的领导人。 无论你的才能和兴趣是什么，掌握不同的管理方式、管理技巧和管理技术对你或者你的企业是有益的。你的目标应该是变得更加“多才多艺”，并不断地调整自己的领导方式以适应当前环境。 你的企业会面临各种困难，并要同它们做斗争，你今天所需要完成的任务可能和明天要完成的任务有很大的不同。几乎没有多少管理者是彻底的“变色龙”，但是不断扩展你的管理方式肯定会使你的管理更富于成效。 为你的公司指明航向 在所有这些都讨论过之后，我们还是能总结出每类公司最需要关注的核心要素、主要目标和重大困难。图11—1列出了这些方面的具体表现形式。 当然，在现实中，公司会根据市场条件的变化进行不断地调整、适应。例如，新对手的涌现，价格的显著下跌，合并重组的发生。本书中介绍的工具将帮助你在较大的范围内对外部的条件和形势进行预测、计划和迅速地做出反应。如果你能灵活地运用这些工具，将大大地减少你和你的公司面对的不确定风险。而且，一旦出现此类情况，你能更加从容地投入必要的时间和精力来解决它们。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在急流中为你的公司掌舵 在急流中为你的公司掌舵 在基本类型框架图中，没有任何一个企业会永远停留在一个点上。每个企业都会在各种内力和外力的作用下，被拉向不同的方向。例如，进入先锋方格的大部分企业，在这个市场中并不会停留很久，通常只是几个月到几年的时间。明智的领导者应该既懂得自己的组织在框架图中的位置，又知道它未来的移动方向。而后他们就能够采取措施设法影响企业未来的发展方向，并且为这个企业即将进入的市场环境做充分的准备。 基本类型框架图的一种行之有效的应用方法就是将它分割成为几个不同区域。这些区域能够表明：在何处企业能够进行最平稳的航行并最可能成功，在何处最可能遇到危险或灾难。而后，你就能够采取必要的措施带领你的企业驶入更平静的水域。 市场类型〖〗企业类型〖〗关键点〖〗总目标〖〗主要困难王国型〖〗统治者型〖〗市场内： 与顾客保持联系 企业内： 不要太慢，也不要有官僚作风〖〗支配竞争 对项目做出真正承诺〖〗保持成长 使员工保持紧迫感战地型〖〗战士型〖〗市场内： 增加或保持速度；应对利润减少 企业内： 为了最好的合作，保持组织的扁平化〖〗最大化品牌优势 保持勤俭节约〖〗利润下降 在所有层次上保持员工的动力丛林型〖〗猎人型〖〗市场内： 通过顾客服务实现差异化；寻找并控制利基市场 企业内： 期待从员工身上获得极佳的绩效〖〗为每位顾客提供独一无二的产品或者服务 创新并且强硬〖〗保持利润 避免和处理好员工精力耗尽问题 前沿型〖〗先锋型〖〗市场内： 按照顾客需求的变化速度进行创新 企业内： 支持实质性创新〖〗让顾客了解并喜爱 极度创新〖〗获得足够的顾客 迷恋于技术图11—1匹配特征概略图 基本类型框架图可以被分成12个市场区域。每种基本类型都包括3个区域(见图11—2)。每个区域──安全区、危险区、灾难区都代表了企业在那个市场环境中所承受的不同风险水平。在每种情况下，越靠近中心的区域越安全，越远离中心的区域越危险。 图11—2 每种基本类型中的每个区域都有其独一无二的特性组合。图11—3显示了每种基本市场类型中每个区域的特性情况。利用你在第5章中所确定的企业在方格图中的位置，你就能够知道你的组织正处于哪个区域当中。 尽管一般来讲，尽可能地处于最安全的区域中是最好的选择。但是偶尔地，在一些特定时候，故意地和暂时地进入一个危险区域，能够创造（或者是以下因素导致上述情况）新的机会、可能性和责任感。具体例子包括收购一家比你大的竞争对手；向一个政局有点不稳定的国家进行市场扩展；短时间内大举降价，驱逐一些实力较弱的竞争者。 举个例子，当土星公司初创时，通用汽车曾经进入过危险区域一次。尽管它的巨大投资最终有所回报，但是管理者从一开始就知道这里存在真正的风险：土星公司的产品将会影响通用汽车公司其他类型小汽车的销量。 到目前为止应该已经很清楚了，每项全新产品或服务，每个新成立的组织，本质上都是从方格图的边缘地带开始运营的，也就是潜在的灾难区域。领导者最大的责任就是使组织驶向方格图的中心──走一条尽可能快且尽可能短的道路。 许多市场行为都超出了你的控制。竞争对手给你带来意外情况是一种常态，而不是例外。企业可能很容易地被拉入危险区域，而领导者最好的应对战略通常应当包括寻找办法来阻止企业滑得更远。 作为一个领导者，你的部分工作就是使企业驶向你所能到达的安全区域。不市场类型〖〗企业类型〖〗安全区〖〗危险区〖〗灾难区王国型〖〗统治者型〖〗有足够多的利润来支持必需的企业高层架构；能够满足和控制消费者需求〖〗有相当不错的利润率来支撑企业高层架构和研发工作；无法控制需求但能够满足需求；对顾客的要求有点冷漠〖〗偏低的利润率；对企业高层架构投资过多；组织已经忘记了客户需求战场型〖〗战士型〖〗不多但是够用的利润；有限制的层级结构；非常少的竞争者；均等的价格；控制市场〖〗利润很少；少量层级结构；非常精简，反应不敏捷；面对具有战斗本能的强大竞争对手〖〗微利；几乎没有层级结构；仅能在一个非常有限的领域运营；过多的竞争者丛林型〖〗猎人型〖〗企业有足够的利润来支持为顾客提供的广泛服务和研发新产品及服务；有一些竞争〖〗少量利润；许多竞争者；强烈需要进行研发和持续地推出新产品及服务〖〗不断减少的利润；太多的竞争者；非常复杂和不可预测的购买模式；没有进行实质性的新产品或新服务研发前沿型〖〗先锋型〖〗有足够的投资和利润来支持实质性的研发和市场开拓；有限的或者没有竞争者；很容易把产品销售给客户〖〗有足够的资源，但是竞争市场很困难；很难找到和说服客户；技术复杂并且成本高昂 〖〗高投资；非常难以打开市场；客户不接受企业产品和服务；技术非常复杂并且成本非常高昂 图11—3市场区域特征图 幸的是，市场并不总是乐于接纳你，有时你会发现无论自己怎样努力，你仍处于危险区域中。 假如你的组织已经处于或正在驶向灾难区域，那么你的首要任务之一应该是寻找那些能帮你逃离出来的机制。这些机制可能包括通过提供新(或有区别的)产品和服务改变市场演变过程；和另外一家企业联盟或合并来稳定市场；寻找一些新的分销渠道或进行一些新的分销活动，从而在竞争中取得更有利的位置。 图11—4以某种产品或服务在这个例子中是个人电脑为例演示了一程旅进演场市的型典次一411图种典型的路径，它在3种市场中移动，每过几年就换一个。它的旅程始于一个右下角的前沿型市场。随着越来越多的企业开始销售和改良电脑，并且提供越来越多、越来越便宜的品种，这种产品进入了丛林型市场。最终，出现了少数几家主要的厂商，它们把大部分的小型竞争对手驱逐出去，使这个市场变成了一个战地型市场，并一直保持到了今天。现在，电脑是一种仅由几家规模巨大的竞争厂商生产的产品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 保持企业的平衡 保持企业的平衡 方格图还可以分割成四个企业区域，它们和四个市场区域相一致。企业区域表示出一个个企业在其适合的市场环境中经营得如何，并且反映出企业当前的文化和运营状况。 你可以利用在第5章中得知的你的企业在方格图中的位置，来判断它位于哪个企业区域之中。这个位置将告诉你：你的企业与其市场如何相互协同，以及它在通向成功的道路上走得是否自如。 这些企业区域认定你的企业已经开始在适合的市场区域中运营了。如果情况并非如此，那么你的任务就是尽快将企业与其市场相匹配。 图11—5描绘出了三类企业区域。 图11—5企业区域图图11—6列举了在各个区域中企业的运营情况。 企业类型〖〗理想的区域〖〗可以应对的区域〖〗功能混乱的区域统治者型企业〖〗内部成本低；适度的灵活性；比较少的官僚作风；较好的客户服务；对市场的统治〖〗内部成本高；行动缓慢笨重；官僚作风严重；有效的战略；进取性强；对市场的统治〖〗非常高的内部成本；非常严重的官僚作风；非常缓慢的行动；忽视市场和客户需求战士型企业〖〗非常低的内部成本；层级制中几乎没多少层级；良好的协调；对市场具有一些灵活性和敏感性〖〗适度的内部成本；有一些劳动密集型流程和明显的技术成本；适当的协调；适量的等级层次；对市场需求和环境有点不敏感〖〗过多的内部成本；有许多劳动密集型流程和很高的技术成本；缺乏协调；臃肿的等级结构；几乎完全丧失对市场的敏感和反应猎人型企业〖〗和竞争者相比，内部成本低；精益生产方式；优秀的客户服务；显著的和成功的研发〖〗和竞争者相等的内部成本；适当的或良好的客户服务；多少有点成功的研发；艰难的技术开发和销售过程〖〗高于竞争者的成本；客户服务差；非常复杂的市场；技术困难；销售差或非常困难；几乎没有成功的研发先锋型企业〖〗受到良好管理的内部成本；人事安排非常适合技术的需要；不存在官僚作风；关注研发和客户需要〖〗内部成本高，尤其是在研发方面；在寻找员工，尤其是寻找技术职位的员工方面存在一些困难；有点官僚作风；关注客户需求比较困难但有可能做到〖〗内部研发的花销过大；难于满足客户需求；大量的库存；拙劣的管理；难于找到员工，尤其是有技术职位的员工图11—6企业区域特征 理想的区域是最适合基本市场类型的那个区域。如果你的企业位于其中，那么它就正处于一个理想的位置，而且应该能够应对市场中出现的所有情况。 在能够应对的区域中，企业文化承担着巨大的压力，但是至少在目前，它应该能够经受得住压力并有较好的表现。但是，如果不采取任何措施向方格图的中央靠近的话，它的位置将会恶化到“救火”和“灭火”成为企业常态的程度。 当一个企业的文化完全不能以有用的、高效的或积极的方式，去解决市场的固有问题时，它就是处于企业功能混乱的区域内。 如果某一特定的产品或服务向隐藏着危险或灾难的市场区域移动，它将对企业产生一种作用力，将其拖向企业功能失调的区域。在这时，领导者的职责是尽可能地保持企业的健康、正常运营和向方格图中心靠近。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 两次旅行：产品和企业 两次旅行：产品和企业 图11—7再一次描绘出了个人电脑穿过四种基本市场类型的旅程。同时，它也描绘出了某家特定的电脑厂商通过应对市场变化有可能成为市场领导者的旅程。 图11—7描绘一次典型的企业旅程 需要注意的是：在方格图中，企业很少会处在和其主打产品完全相同的位置上。一般情况都是这样。实际上，管理层的目标应该是设法使企业自身比其相关产品或服务更靠近方格图的中心。 这家假设中的企业领导者已经在这方面做得很好了。事实上，因为领导者聪明睿智且高度警觉，以及因为他们在正确的时机对企业与电脑产品做出了适当调整，所以企业仅仅在一个点上受到功能混乱的影响。它发生在丛林型市场中的最后一个阶段中，这时许多厂商正在展开恶性竞争，利润空间已经几乎没有了，这是明显的行业整合时机。 你可以看到，每个企业都是被其产品或服务拉入并穿行于方格图的。图11—7相当典型：产品和服务在前沿型市场中产生，并通常（但并非必然）转入丛林型市场。然后，当它们逐步成熟，竞争淘汰了一些厂商，并确立另一些厂商为市场领袖时，它们被拉入战地型市场。此后，一般会发生以下3种情况中的一种：它们无限期地停留在战地型市场中；一个统治者型企业从主要的厂商群体中脱颖而出；一次出人意料的创新或转折件将产品拉回丛林型市场或前沿型市场。

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