《公司权力: 走出贪权的人性之恶》 传媒界名家推荐（1）-（图） 《第一财经日报》总编辑 秦朔　　祝贺朝曙的新作问世！权力最大的特性是延伸，它会一直延伸到遇到边界的地方。所以，对权力最明智的办法是提前给它设定好界碑。　　　　《中国企业家》杂志社社长 刘东华　　最重要的东西也往往是最容易忽略的，比如对公司权力的研究。李朝曙《公司权力》一书是一次宝贵的探索，希望这种探索能够对中国企业与中国企业家的真正长大成人起到独特的、不可替代的作用。　　《经理人》杂志社社长 于绍文　　我非常惊讶，当《经理人》杂志2005年第5期推出“公司权力游戏”的独家企划时，李朝曙先生只是撰写其中的２篇文章。才两个月，他居然完成了中国第一部深刻揭示“公司权力”的研究专著！这完全得益于李朝曙对中国企业高屋建瓴的认识及对中国企业家群体入木三分的了解。　　看看这些中外公司权力运作的成败例证吧，聆听那些从权力战场上归来者的嘶叫和心声吧，毫无疑问，《公司权力》将影响你或你公司的未来。　　　　中央电视台著名主持人 扬平　　权力是责任的表象，权力越大责任越重。公司权力大小，取决于权力运行过程中利益责任和道义责任对象的程度。祝朝曙兄有更多的新作问世，为中国企业指点迷津。　　　　《世界经理人》总编辑 刘澜　　在中国的商业环境里，对权力的研究也许比对领导力的研究更重要，这也许正是李朝曙这本著作的价值所在。　　《环球企业家》杂志总经理 陈婷　　全世界优秀企业家都有一个共同点，那就是都非常珍惜和慎用自己手中的权力。《公司权力》揭示了中外企业家权力运作的奥妙，值得一读。　　　　广州日报报业集团《赢周刊》总编辑 熊晓杰　　权力意味着责任和风险,那些善于授权和对授权进行有效监控的人是真正的睿智者。祝贺朝曙《公司权力》出版。　　　　知音集团《商界名家》杂志社主编 许奔流　　有动物群体的地方就有权力之争。企业政治的核心即是公司权力！李朝曙的这本《公司权力》将给企业家带来新的思考，可能成为中国企业下一个关注的焦点。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 传媒界名家推荐（2）-（图） 前程无忧《人力资本》月刊执行主编 孙虹钢　　我为什么还要听你的？！当有人问了老板刚才那个问题，并且递交辞呈的时候，老板的“权力”就崩溃了。在公司里面，权力可能来自资本结构，也可能来自授予，这是管理或者说人际博弈的规则，但其实非常脆弱。所以，无论是在哪种类型的公司，无论你在公司里做到什么位置，千万别太拿“权力”当回事儿。　　凤凰卫视媒介研究总监 谢越清　　一般认为，公司权力来自于手中所掌控的资源，其实资源掌控人的与心计是权力极其重要的变量砝码；资源掌控人本身也会成为公司权力的一部分。中国的公司无论国企抑或私企，本质上都未脱离家长制，所以公司的命运在很大程度上仍然决定于公司最大权力的拥有者。悲乎？喜乎？见仁见智。　　湖南经济电视台mba大讲堂著名主持人 梅东　　朝曙兄与我有过多次合作，每一次都非常愉快，极具亲和力与感染力。作为一个财经媒体主编，曾在企业界浸淫多年，与数以百计的企业家、知名专家教授学习与交流，后来又作为一个咨询顾问实际参与企业管理咨询与培训工作。凭借多年的积累编写这本《公司权力》，可以说是厚积薄发之作。　　　　深圳报业集团深圳新闻网副总编辑 胡宝祥　　权力无形，却显而易见。拥权者的一招一式、一举一动、一言一行，都会被旁观者审视。拥权者当知权从何来，权为何用，权因何弃，头脑清醒乃拥权者之必须也。责任是权力之主要内涵。谋权、掌权、固权、授权、集权、交权、丢权，都与是否承担责任和能否承担责任密切相关。责任能力乃拥权者之必备也。　　“吏为民役”。公司之“吏”当为公司之“役”。做“役”，则忌狂、忌懒、忌燥、忌贪、忌虞、忌诈。为官之道乃拥权者之必守也。愿拥权者，常头脑清醒，防糊涂误事；练高超之能，莫力不从心；信守为官之道，不弄为官之术。　　朝曙是我几年的同事，他在深圳创办的企业家俱乐部曾经影响了深圳一批民营企业家，他的这本《公司权力》可以说是多年积累，有感而发，值得关注。　　　　《经理人》杂志社执行总编辑 杨俊杰　　首先祝贺多年的老朋友出版了新作。我认为在由直线权力和参谋权力相交织而组成的企业权力体系中，高层的权力游戏最为惊心动魄！研究一个企业，不研究它的权力游戏规则是很无知的，甚至，一个企业的成长史就犹如一部企业的权力斗争史，想想看，联想、tcl、长虹等知名企业，哪个是例外的？　　　　广州日报报业集团《赢周刊》主编 张韬　　15世纪的中国处于商业王朝的顶峰，作为商业的权力独裁性也更多地集中在家族长老身上，这是随后的500年中国企业越来越式微的原因之一。20年的新中国市场经济发展，最大的成就在于将这份本来集中的权利越来越有秩序地、有规范地分散在创业者以及职业经理人层面，这是一个颠覆与建设的过程，《公司权力》犀利地剖析了这一切，为中国企业的制度化发展指出了道路。　　中国报业网ceo 陈渡风　　真正的权力来自你专业的领先与你对下属的人文关怀，朝曙的《公司权力》一书，既告诉我们权力之道，也告诉我们为人之道。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 学术界、高等院校名家推荐（图） 中国人民大学新闻学院副院长、博士生导师 喻国明教授　　“高僧说的都是平常话。”世事禅机往往是深奥的，能够把它说得通透的一定是高人。我赞赏立意境界上的曲高和寡和写作风格上的下里巴人——即是把那些在暗室尘封的理论搬入广场，放置于活生生的社会生活之中。我始终认为，学术应该是透亮的，像阳光那样，照亮大多数人的生活。显然，李朝曙先生所著的《公司权力》以他的经历、笔触和智慧做到了这一点。　　国际信息科学院（iia）院士、品牌研究所所长、博士生导师、博士后余明阳教授　　“公司权力”是——愿景的基础，战略的支柱，管理的动力，发展的依托，是决策力的源泉，是执行力的保障。贺朝曙《公司权力》出版。　　　　中国人民大学劳动人事学院副院长、组织与人力资源管理系教授 孙健敏博士　　权力是对资源的控制。一个人权力的大小取决于其他人对其所拥有的资源的依赖程度。无论是资源还是依赖程度，都是可以操作的。这种操作，被命名为权术。李朝曙秘书长的《公司权力》正是揭示关于权力与资源控制的辩证关系。　　　　南开大学国际商学院营销管理教授 白长虹博士　　我和朝曙认识于中央电视台《商界名家》栏目一次策划会，此后一见如故。朝曙的《公司权力》为我们提供了一帧揭示企业强弱与兴替秘密的dna图谱的最重要片断，是业界与学界长期求解企业成功之道、探索卓越管理之dna全图的难得成果。　　　　武汉大学广告传播学博士 汪潇　　我相信权力不仅仅只是企业家、经理人不能不关注的主题，爱好广泛的大学生了解一些公司权力的规则对走向社会也是非常有意义的。你如果结合个人经历精读此书，我相信会有意想不到的启发。　　中南大学高层经理培训中心副主任 周文辉博士 　　李朝曙先生以大量鲜活的公司权力斗争案例，深度剖析了公司高层之间的权力争夺谋略，把“只可意会、不可言传”的帝王之术赋予了中西合璧的内涵。老板与职业经理们最好悄悄地研读，别让对手偷走了这把 “魔剑剑谱”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 研究机构及行业管理界名家推荐（图） 综合开发研究院（中国·深圳）副理事长兼秘书长、深圳管理咨询行业协会高级顾问 李罗力教授　　公司政治的核心就是权力的分配与监督，中国企业的发展需要一批善用权力的企业家；我相信《公司权力》这本专著，将为中国企业管理理论与实践起到推波助澜的作用。　　　　　　综合开发研究院（中国·深圳）副秘书长、深圳管理咨询行业协会会长 郭万达博士　　公司权力游戏和官场权力游戏所不同的是,你也许紧紧抓住了权力,但并不意味着你就是胜者,因为你必须抓住另外一种权力——市场的权力比天还大,比人更威。如果你想知道这是为什么,《公司权力》会告诉你。　　　　中国企业联合会管理咨询委员会秘书长 赵天乐　　经济全球化是以规则和标准为基础的全球化，正如招商银行行长马蔚华先生在本书序言中所说的那样，中国企业的公司治理与组织架构必须适应和满足这一要求。一方面引进和借鉴各国先进的管理理论和管理技术，让中国了解世界，让世界了解中国。而另一方面，也必须积极探索具有中国的特色的管理实践，从这个意义上来说，李朝曙先生的《公司权力》对于中国企业有重要贡献。　　　　广东省高科技产业商会秘书长、深圳民营企业家联谊会秘书长，中国民营经济十大风云人物 王理宗　　权谋不仅是政治与军事的最高智慧，在企业的管理中运用权力思想达到权力制衡，是当代企业家一门必修课。而朝曙的这本《公司权力》专著则是这门课再好不过的教材。　　　　广东省管理咨询协会副会长、美国普莱斯顿大学博士生导师——杨思卓　　权力是一个非常吸引人同时也很有争议性的东西。权力是一种稀缺资源，在当代公司治理中，很多问题都出在这项资源的不足或分配不当上。一个高明的领导者，一定会像研究资源、研究品牌、研究战略一样，重视和研究权力！　　　　　　国际狮子总会中国深圳380区狮子会总监、原深圳市中级人民法院副院长、深圳市政协常委 戴同鑫　　权力既来自股东与员工的交托，就应该用这个权力责无旁贷的为股东与员工服务。管好权、用好权、而不是滥用权，用权力创造出和谐、公平、高效、团结的管理体系。　　深圳市零售行业协会会长兼秘书长 花涛　　权力在手既带来满足感，同时也意味着同等的责任，绝对的权力带来绝对的执行，同时也带来绝对的。　　　　深圳市工业经济联合会副秘书长 李炬　　公司权力是股东利益的延伸,是公司员工的信任,是社会责任的体现,是行使权力者道德的镜子。　　国际狮子总会中国深圳380区彩田狮子会会长、知名律师张荣　　公司正确的分配与监控权力，用合同来规范权力，才能有效避免法律上的风险。　　　　深圳mba联合会主席 周小敏　　权力似魔杖,善用之者挥洒人生,绩效卓著,名垂青史;滥用之者逞能一时,损公肥私,世人唾弃。正确领悟公司权力运作之法则,乃时代所需,形势使然。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 咨询界培训界名家推荐（1）-（图） 著名中国式管理大师 曾仕强教授　　管理是安人的艺术。不管什么环境，安人的目的不变，叫常；安人的方法要变，叫变。绝对的部分叫经，相对的部分是权，管理的原则不变，方式可变。掌握权力从事管理的人要记住，所以要有常有变。常的部分又叫经，变的部分又叫权，管理就是安人之道，管理也是经权之道。朝曙的这本《公司权力》对经权之道的具体实践做了一些对中国企业非常有意义的探讨。　　　　著名执行力专家 余世维教授　　执行力就是选择一个既有意愿又有能力的人来做接班人，把权力下授给他。在授权前要做很多准备工作，最后真正从授权转到分权。做一个领导，要随时准备公司的接班人，哪怕是退休、死亡、调职都不致使公司瘫痪。李秘书长的《公司权力》一书对于授权、企业接班人等方面都有精彩的阐述。　　　　著名企业文化专家与人力资源专家 彭剑锋教授　　将企业家的创新精神和敏锐的思想转化为公司宗旨和政策，明确、系统地传递给管理层，由管理层规范地运作，是一个“权力智慧化的过程”，也是一个企业接班人的培养过程。李朝曙秘书长将自己的智慧与权力的智慧充分结合编写这本著作，对中国企业可以说是一种贡献。　　　　著名精细化管理专家 汪中求　　挥霍权力，再成功终究只是一个大的独裁者，文明社会需要的是科学用权的管理专家。相信《公司权力》一书可以给你一些不同的启示。　　　　台湾国际管理大师 杨望远教授　　朝曙是我多年的朋友，虽然才华横溢，知识渊博，但一直非常低调与务实，致力于企业管理与咨询的研究，并有相当独到的见解，形成了独树一帜的个人风格，本书可以说是朝曙研究企业多年的后积薄发之作，个中奥妙值得崇尚权力的企业家细细品味。　　　　零点研究咨询集团董事长 袁岳　　权者,外显而虚,内藏而实。渴望拥有权力者，应当注重累积权威的声望，否则权座乃是火热的荆棘所在。祝贺朝曙著作问世。　　北京北大纵横管理咨询公司总裁 王璞教授　　权利有两重属性：制度性安排的硬权利和文化力趋动的软权利，朝曙的《公司权力》无疑是刚性权利的全面透视,但引人深思的是如何获得直透人心的柔性权利。　　　　科特勒营销集团中国区总裁 曹虎　　科特勒博士是朝曙秘书长的老朋友，曾经在四年前有过愉快的合作，我代表科特勒博士向朝曙的新书出版表示祝贺！　　深圳市思捷达管理咨询有限公司总经理、原华为副总裁 胡红卫　　拜读了朝曙的《公司权力》一书，我认为很好，该书一定畅销。关于公司治理我研究不多，我曾经提及的几个观点做参考：公司管理就是不断分责分权的过程；权力就是源动力；适合中国企业的领导风格是权威加魅力型的领导风格。　　　　深远企业顾问机构董事长、原tcl营销副总裁、著名营销变革管理专家 杜建君　　中国企业近些年蓬勃发展，但离建立真正现代企业制度标准的规范企业还有一段路要走，从人治到法治，制度大于权利，推行企业内部民主，才是中国企业基业常青和可持续生存的核心保证。作为中国咨询业最亲密的战友，朝曙先生的大作《公司权力》以独到的视角、鲜活的案例和敏锐的思考，为我们揭示了在企业的转型时期，如何正视和尊重中国企业管理文化“八仙过海”的创新能力外，还要如何充分汲取美欧日发达国家公司科学治理的经验和方法工具，洋为中用，中西结合，未尝不是一条适合民主企业发展的现实选择。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 咨询界培训界名家推荐（2）-（图） 采纳品牌营销国际顾问机构总经理、著名营销策划实战专家 朱玉童　　“权力应该被用来限制权力”，这就是管理中权力的哲学，在管理书籍中谈论公司权力的为数不多，能够像笔者一样阐述得这么精辟的书籍就更少了，朝曙秘书长通过引用大量的案例巧妙的诠释公司的权力游戏，为读者打开了一扇了解权力的心门，我认为把它列入管理者最值得读的一本书毫不为过。　　台湾亚洲企管顾问总裁 白崇贤教授　　一家卓越型企业，对公司权力与各岗位权限的设置，通常都能事先合理规范，这样一方面可避免掌权者的随意扩权或来自他人的抵制，以淡化人治色彩干扰；一方面则因一切依法有据，可将公司治理得更显井然有序！李秘书长的《公司权力》一书正是告诉你这样一些道理。　　北京国富经济研究院执行院长，北京国富创新管理咨询公司董事长 周永亮　　本书选择了公司权力作为企业研究的切入点是一个非常独特而且不能回避的话题，可谓慧眼！而书中对于企业家与权力关系的描写与描写方式很引人入胜，是近年来难得的一本不可不读的好书！　　　　深圳爱科神企业管理咨询有限公司总经理 胡大平　　我刚看到《公司权力》一书的内容，对“权力”的理解是：权力是为客户、社会创造价值的工具，权力同时也会放大个人和系统的能力，所以权力必须得到有效的制度约束。　　　　研成顾问机构总裁 姚研成　　作为一种支配、控制和管理的力量，公司权力通过法人来行使，要害是融合价值观、处理矛盾、化解冲突，使员工从心底里心悦诚服地服从。　　　　深圳市欧顾得企业管理顾问公司总经理 陈洪江　　企业的决策权应该掌握在哪些人或哪些部门手里，应该如何分配、如何制衡、如何监督、如何使用，是关系到一个企业能否良好运转、能否顺利发展、能否创新变革的重要问题。本书详尽剖析了国内外企业的各种权力模式，为企业的经营者和经理人提供了很好的参考依据。　　　　君合智联顾问公司总经理 王兴茂　　非常高兴能看到李朝曙的精彩之作，可读性非常强！在我多年为客户企业做管理咨询服务的过程之中，亲眼目睹我的客户因为公司内部权力分配与制衡不到位而导致企业由盛而衰。我敢肯定地说“公司权力”这个问题解决得不好，是多数中国民企夭折的关键问题，众所周知，爱多和金正的衰败就是典型的例子。　　华林互动国际机构总裁 胡铨　　完善公司治理结构的核心问题之一是健全公司权力机构的制衡机制。作者在公司权力问题上的分析，尤其是分析旧的体制对公司权力定位所产生的影响，文字简洁、流畅，条理清楚，使得本书具有较强的可读性。应该说本书是切合实际的，有相当的说服力。　　公司权力结构配置是确保公司正常经营和科学决策的重要内容。根据权力制衡的思想,李朝曙先生推出的《公司权力》一书在公司治理问题的探索上,大量借鉴了其他国家和地区的先进做法,提出了许多具有超前性、导向性的新内容。值得我们研读！　　　　深圳市拓普理德管理顾问公司董事长 谭兆麟　　领导权力来源有三:品格的力量、知识的力量、角色的力量,然唯有品格的魅力最醇、最悠远,愿你成为一名魅力领导。相信阅读朝曙先生的大作定会令你感悟到领导权力的源头。　　　　深圳市展动力猎头公司首席执行官 郭展序　　首先要真诚地祝贺李秘书长的大作问世，使我们能够分享到他的知识贡献！这次的选题和视角非常独到，由此可见其敏锐的洞察力，关于权力，这确实是个恒久不衰的管理话题。在我看来，所谓公司权力，它是一个组织保持和实现有效运转的必要工具，它同时也是一个组织实现预期目标和长期愿景的动力源泉和保障系统，它还是企业领导者引领团队实现企业价值观和建立企业文化的利器，它更是一家企业或组织实现有效经营并取得持续盈利与成长的关键要素之一。但权利也具有两面性，当它被无限制地和不恰当地使用时，它对一个组织所带来的危害也是极其巨大甚至是致命的，权力只有在被正确、恰当和适时地使用，才会产生它核心的正面价值。　　　　金科地产工作室首席顾问、原金地集团高级顾问 陈恳　　权力是张王牌，让你由寇变王，权力是张亡牌，让你由王变亡；权力依附责任而生,责任跟随权力而来; 　　没有责任的权力是种玩具,没有权力的责任是种垃圾。　　湖南一点通管理咨询公司董事长 黄孟龙　　权力，对一个领导者来说权力是一种职权，但是更是一种责任，一种基于个人价值道德观与公众价值道德观的和谐与统一。　　梦工场文化产业集团董事长 王阳　　《公司权力》值得每一个创业者反复感悟，别自以为有事业心，而放进了笑迷迷的虎狼，让多年精心养大的羔羊一只只消失，自己最后还被赶出家园。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业界名家推荐 中国平安保险公司常务副总经理 孙建一　　究竟什么是公司治理结构的优劣标准？目前的实际答案是以公司经营“结果”来论证。而公司治理又恰恰是指公司经营的“过程”，更令人不解的是这个“过程”在国际上是有多种模式的，谁优？谁劣？　　我们这一代人的命运无法回避“成败论英雄”的宿命，还是以公司经营“结果”来反证公司治理结构的优劣吧。让我们期待朝曙秘书长的新书问世。　　　　宁波方太厨具有限公司董事长 茅理翔　　集权与分权结合是现阶段中国民营企业的权力模式。从现代管理的角度来说，就是权力的分配与制衡。但一切的权力安排要充分有利于形成公司合力，并能超越对手的、强大的综合竞争力！希望《公司权力》可以给你更多的认识。　　　　深圳市人大代表、太阳百货董事长 黄迈　　公司权力就是法律保障的可以自由支配一切资源的行为，同时也是一种责任。　　　　深圳市富安娜家饰用品有限公司董事长 林国芳　　　　李朝曙秘书长是我多年的好朋友，也是一大批企业家的朋友。朝曙作为一位实战型的管理专家，十年一剑，博采众长，在民营企业的内部管理模式与服务营销模式等方面有独到见地，管理方法简单实用、立竿见影。作为中国名牌企业，富安娜的发展绝对有一部分是李朝曙秘书长的贡献，他撰写的《公司权力》这本专著对权力的剖析确有真知灼见，对中国的企业家是另一种贡献。　　　　湘财证券首席经济学家 金岩石　　权力高于一切的时代还没有过去，悲观一些，也许永远也不会过去！这就是中国特色的市场经济。朝曙的《公司权力》可以带你走进更深的思考空间。　　　　原南方证券、联合证券总裁 阚治东　　朝曙的新书未来得及仔细研读，不过我认为公司权力是值得深入研究的课题,这个问题研究不透,中国难有大批真正的企业家，我期待新书的问世。　　　　歌力斯国际服装公司总裁 夏国新　　看到深圳市管理咨询行业协会的秘书长李朝曙先生《公司权力》这本书的出版，我非常高兴。朝曙是我多年的好朋友，也曾经用他的管理智慧给歌力斯公司很多的帮助，他从权力的掌握到权力的环境，从权利的发展到权力的运用，都结合实际案例做了生动的阐述，是一本不可多得的关于权力的著作。　　　　新世纪饮水科技公司(安吉尔)副总经理 范诵　　权力多年难以打破,核心在于权力仍然掌握了许多的资源,并在资源分配上缺乏有效的监督,历史和现实已经证明:没有约束的权力,必将导致。　　卡玛国际企业有限公司总经理 王建业　　权力和职位的高低有关，即所谓位高权重，但如果只凭权力来管理却未必可以长久坐在那个位置上，因为权力始终是外界赋予而非自身具备的。真正可以协助管理的还包括对人正面的推动力和影响力，有的人虽有权力但却鲜有推动力，而有的人虽然职位不高但却可以推动和影响很多人。权力很容易因为职位的变化而被解除和收回，而对他人的推动力和影响力始终属于自己。朝曙这本《公司权力》在如何借助推动力和影响力方面分析十分独到，有兴趣的读者可以关注第四、五章。　　湖南赐你美服饰有限公司总经理 肖红梅　　权力是一个企业必须分配好的重要资源，权力资源不能合理分配，直接影响了其他资源的分配与企业运作的效率。李朝曙老师作为资深的实战专家，对于公司权力的分配与授权标准的建立有独到的见解，通过改善管理结构重新分配权力，建立授权标准，快速提高了企业人才的复制能力与工作效率，在赐你美发展与成长的关键阶段取到了决定性的作用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 序—中国招商银行行长马蔚华（1） 管理国际化与企业基业长青　　——从国际化谈管理变革与公司权力　　　　 　　一、世界级企业通常是那些基业长青的企业，他们是民族精神和国家荣誉赖以传遍世界的最有效的载体。中国崛起需要造就一批基业长青的企业。　　我们正处于一个改革开放、和平崛起的时代，造就一大批基业长青的企业是中国经济发展的迫切需要。国家之间的竞争表现在经济实力、政治实力乃至军事实力等诸多方面，但最终要归结为企业实力的竞争。一个不能产生世界级企业的民族是贫乏的民族，一个不能让全球分享自己产品的国家是落后的国家，世界级企业和它所创造的世界级名牌产品和服务，是民族精神和国家荣誉赖以传遍世界的最有效的载体。中国的和平崛起需要一批实力强大、发展持久的基业长青的企业来支持。美国管理学家柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书列举的美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛等18家公司，都历百年而不衰。相对而言，我国企业的寿命要短得多，平均寿命只有7～8年，诸如三株、德隆等显赫一时的新贵企业频频败走麦城的事例更是屡见不鲜。造就基业长青企业，提升我国国际竞争能力，实现和平崛起战略是新时代的必然要求。　　二、管理国际化是企业实现基业长青的根本，我们必须向国外基业长青企业学习，学习国际化公司治理与公司权力的运作经验，形成企业快速而有效的执行力，打造“百年老店”。　　勿庸置疑，实现基业常青，打造“百年老店”，是中外企业梦寐以求、努力奋斗的共同目标，那么，究竟怎样才能使企业做得更长久？怎样才能形成可持续发展能力，最终真正实现“基业长青”？《基业长青》一书试图揭示其中的秘诀。该书提出了企业成长的12个迷思，也提出成功的公司要有利润之上的追求、要保存核心价值观、要具有严谨的企业文化、要自行培养经理人及优秀的团队，更归纳出“作造钟师，而非报时人”、“拥护兼容并蓄的融合法”、“追求持续一贯的协调一致”等四大努力方向。“他山之石，可以攻玉”，我们必须向国外基业长青企业学习，只有将它们的长处内化成我们的资源，通过快速而有效的执行力，我们才会拥有实现基业长青的机会。　　企业国际化的内容和手段是非常丰富的，既包括机构国际化、业务国际化、产品和服务的国际化，也包括股权国际化、管理国际化、人才国际化。当前，我国企业国际化的关键是管理的国际化，没有管理的国际化，其他任何国际化都不可能实现。　　第一，管理是企业生存与发展的基础。管理之于企业，犹如万丈高楼之于地基，是企业从事任何商业活动的基础，也是竞争功力的最后底线。管理素质高的企业不仅能够在经营环境好的情况下拥有良好的盈利能力，关键是能够在身处逆境时成功摆脱困境。而管理素质低的企业，就像墙头芦苇，遇到风吹草动就东倒西歪，面对突如其来的巨变应对乏术，最终只能黯然退出。国内的德隆，国外的安然、世通等企业的泯灭都反证了管理的重要性。事实上，国内企业与国外优秀企业最大的差距，不是资金、技术和人才的差距，而主要是管理上的差距。　　第二，管理是企业走向国际市场的前提。在传统封闭的经济环境中，国际因素对企业运营的影响相对较弱，凭借传统的管理方法和模式，我们同样可以实现既定的经营目标。但是，在经济全球化背景下，企业的经营半径超越了国界，企业面临的经营环境已发生了根本性变化，不可预测性和不确定性日益增强，在本国属于合法的事情，在他国就可能违法。而且，不同国家在政治、经济、法律、文化等方面存在着很大的差异。在这种情况下，企业的国际化如何才能实现稳健、可持续地发展，就必须由严谨、科学的国际化管理来保证。否则，即使走出了国门，也会因为管理滞后，要么经营上出现严重问题，像中航油新加坡公司一样；要么水土不服，惨淡经营，难以在国际市场上站稳脚跟。　　第三，管理是企业产品创新和服务质量提升的保障。企业在国际市场上的竞争，表面上是产品和服务的竞争，但实质上是管理的竞争。无论是产品、服务质量的竞争，还是价格的竞争，竞争能力的高低都有赖于一种能够支持不断创新产品和提升服务质量的管理体制和管理机制的支持和保障。海尔的产品和服务为什么有竞争力，靠的就是规范化的管理。这种精细化、规范化和效率化的管理方式，为海尔国际竞争力的提高打下了坚实的基础。　　三、我国企业管理国际化的重点是在创新公司治理结构与组织架构的基础上，积极创新管理理念，主动适应国际化的经营环境，积极引进国际先进的管理方法和管理技术，尊重和遵从国际游戏规则，快速进行战略调整。　　管理国际化标志着一个新管理时代的开始和一种新管理模式的出现，它对每一个管理要素都提出了新的要求，需要我们在管理的每一个过程和环节进行创新。基于国内企业管理的现状，我们首先必须在包括公司权力在内的管理理念、管理组织、管理方法和管理规则等方面进行突破。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 序—中国招商银行行长马蔚华（2） （一）创新管理理念，培育企业的核心价值观，塑造一流的理念和文化，造就一流的组织，吸引一流的人才，是企业基业长青的根本，也是正确运用公司权力的基础与保证。　　众所周知，研发一个新产品可以领先六个月，创新一个流程可以领先十八个月，而只有理念和文化一流的企业，才能保持长久的领先。因为，一流的理念和文化可以造就一流的组织，一流的组织可以吸引一流的人才，一流的人才可以创新出一流的产品、服务和技术……企业只有步入这种良性循环，才能稳健持续地走好每一步，最终实现基业长青。近几年来，招商银行在积极向国外优秀银行学习的同时，十分重视自身经营管理实践经验的提炼，系统地提出和大力倡导了以“因势而变”、“因您而变”和“坚持一个思想、保持三个理性、把握五个关系”为主体的经营管理理念体系。目前，这些经营管理理念和价值观已成为全体员工的行为准则，在提高资产质量，增进服务效率，有效防范风险等方面发挥了积极作用。　　（二）适应国际化的经营环境，积极进行企业组织架构变革，通过组织创新不断扩大企业经营和发展的疆域，扩大提高公司治理与公司权力的效率与效益。　　在商业文明的演进过程中，企业的组织制度由最初的业主制、合伙制，向公司制逐步演进，企业的组织形态逐步由手工作坊发展到工厂制度，再到股份公司乃至跨国公司，企业的组织结构也逐步由垂直的宝塔式的直线制、职能制向横向的扁平化的事业部制、矩阵结构演变。企业组织制度、组织形态和组织结构的演变不仅扩大了企业经营和发展的疆域，而且使财富的创造过程日益完善，经营效率和管理素质不断提高。我国企业要实施国际化战略，就必须逐步构建起与国际先进企业接轨的公司治理结构、组织架构和经营管理体制，提高资源配置效率、有效控制管理成本以及增强市场开拓能力。招商银行在已有的国际化探索实践中，不断完善和重塑总、分行之间的责、权、利关系，将以分行区域管理为主的组织体制逐步转变为既能发挥分行积极性，又能充分整合全行资源优势的扁平化组织体制，逐步构建以客户为中心、以市场为导向，适应产品创新和市场细分要求的高效率的组织架构。我们还在个人银行业务组织管理体制上进行了事业部制的改革探索，成功后将把事业部制扩展到每一个业务管理条线。　　（三）引进国际先进的管理方法和管理技术，夯实现代管理的基础，将管理的科学性和艺术性结合起来，实现公司权力的规范化和科学化运用。　　管理国际化需要把管理的科学性和艺术性结合起来。一般而言，国际化管理没有诸如爱国精神、民族意识等资源可用，它更多地体现了管理技术、管理手段和管理方法的规范化和科学化。招商银行在推进管理国际化进程中，非常注重国际先进银行现代管理技术的引进和应用。比如，我们引进台湾中国信托银行的管理团队，合作开发信用卡业务；利用美国国际集团(aig)的管理技术，合作发展企业年金业务；与全球著名的信用保险及信用管理服务机构法国科法斯集团全面合作，推出了@信用评级产品；从全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商sap公司引进了国际先进财务系统，从穆迪公司和ibm公司引进了先进的内部信用评级系统和资产负债管理系统，等等。我们引进先进管理技术，不是单纯地走技术引进的“洋为中用”道路，而是学习国外先进的管理手段和管理方法，提高自己的管理水平。　　（四）尊重和遵从国际游戏规则，积极进行战略调整，主动规划自己的经营战略和经营行为，在规则允许的范围内实现公司权力的价值最大化。　　如果说在封闭经济条件下，我们可以较少考虑国际惯例，那么，在开放经济条件下，我们就必须按国际化的游戏规则来规划自己的经营战略和经营行为。以银行业为例，过去我国的商业银行普遍缺乏资本观念，几乎不考虑巴塞尔资本协议关于商业银行资本充足率必须达到8％的要求，一些银行即使资本充足率水平很低，也拼命地抢占市场份额，追求资产规模的高速扩张。大多数银行认为，只要有了规模和速度，银行就会有利润。这种不遵循国际游戏规则的做法使我国的银行业付出了惨重代价，导致了不断积累的金融风险和居高不下的不良资产。招商银行在大力强化资本观念，积极引进和应用现代风险管理技术，科学分离和计量各类风险的同时，主动进行经营战略调整，全面推进资产、负债、客户和收入结构的调整，并将大力发展零售业务、中间业务作为战略调整的切入点。　　总之，“合抱之木，生于毫末”，国内企业要实现基业长青，必须顺应经济全球化发展的趋势，积极实施国际化发展战略，而要实现国际化发展又必须首先从管理国际化入手，管理国际化是造就我国基业长青企业的基础和必然途径。对于大多数成长中的中国企业来说，管理的国际化其中就包括调整公司治理结构以及促进公司权力、组织架构的科学化、规范化、制度化。　　马蔚华　　2005年8月

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 序—中国式管理大师管理学教授曾仕强 持经达权，公司权力是安人的艺术　　——从中国式管理领悟公司权力　　　　 　　前几天,我多年的老朋友深圳市管理咨询行业协会的秘书长李朝曙先生来电，邀我为他的新作《公司权力》作序，我在此祝贺《公司权力》的出版，在此我介绍中国式管理“经权之道”的一些心得与体会，作为本书的序言。　　权力的运用对企业非常重要，但是人们关注甚少。中国人受“易经”的影响很大。我们在小孩子3～6岁的时候，就已经灌入了《易经》的思想，而且已经把《易经》中一些高深的道理变成浅显通俗的话在家庭里流通。世界上有变的部分，也有不变的部分，这就叫“易”。易是变，不易还是变，叫做变中不易，这就是一切一切都在变，但是有一种东西不变，这个东西就是“变”。只有“变”是不变的，其他的一切都变。不过有长期、短期而已。长期不变的就是不易，即“经”；瞬息万变，经常在变的叫做“权”，这就是变化无穷。　　管理有绝对部分，也有相对的部分，绝对的部分叫“经”，相对的部分“权”，也就是原则不变，方式可变。从事管理的人要记住：安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变。安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有常有变。常的部分又叫“经”，变的部分又叫“权”，所以管理又从安人之道引伸出一个“经权之道”。　　中国式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，还要注意安人，我们叫做人性化管理。中国人最讲“仁”和“义”。“仁”是安人之道，就是用仁心去安人；“义”是经权之道，就是恰到好处，管理的最高境界就是做到“恰到好处”。　　简而言之，以不变应万变，用不变的原则，应付万变的现象，这就是经权。原则不能变，目标不能变，管理要求安人不能变，其他都是万变的。用这种不变的原则，来应付万变的现象，不管怎么变，都会命中目标。中国人最懂得持经达权。我们不能有经无权，有经无权的人太固执、太呆板，而有权无经是乱变。要避免有权无经，也要避免有经无权。我们中国人最了不起，有经有权，有不变的部分，也有变的部分，不变的部分要坚持，变的部分要放手，抓住目标，放手让部属去发挥，这样，我们的管理就会有很大的功效。　　　　曾仕强　　 2005年8月

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 序—中国人民大学教授彭剑锋 企业家思维与领导力转型——企业转型期的公司权力运作　　　　我非常高兴为李朝曙秘书长新书作序。作为我多年的朋友，朝曙有犀利独到的文采与清晰简单的管理思维一直让我非常认同，加上他在中国咨询界与企业界有非常好的人缘和口碑，使他具有独到的优势从不同的角度对中国企业进行研究。他最近推出的《公司权力》以及即将出版的《总裁五十四张王牌》，都是有着深厚底蕴与深刻感悟的管理著作。《公司权力》既深入浅出，又入木三分，值得中国企业家期待与关注。《总裁五十四张王牌》用一付扑克的形式表现企业管理思想与工具，使人过目难忘，同样值得期待。我本人对权力有一点粗浅认识与不成熟的见解，在此抛砖引玉，欢迎广大读者批评指正。　　中国企业以往所处的市场环境基本上属于机会主义市场，这种市场环境要求第一代企业家必须具备以下几方面的素质：一是出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也拥有革命式的创新精神与敢于承担风险的意识；二是非凡的魄力与人格魅力，他们往往个性独特、多谋善断，在企业大权独揽，一呼百应，依靠个人身先士卒的感召能力树立起了个人威信；三是政治家型企业家思维，或多或少都具有政治家的思维，既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。　　中国以往的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。而现在，中国的产业发展已到达一定程度，新的市场竞争格局逐渐形成，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成进一步发展的障碍。企业首先要找准前进的方向，具备清晰的战略思维，形成自身独特的核心竞争力，企业家由冲锋队队长变成了指挥整个舰队驶向目标的领航员，必须实现以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导，必须从不按牌理出牌走向按规则出牌。当产业发展到一定程度，决定企业能否在竞争中胜出的关键是企业整合资源的能力，企业家必须学会从单一的抓资源转向经营资源，从单一的点的创新转向持续的系统创新。　　除了外部竞争新态势的要求之外，企业组织自身发展阶段的变化、企业面临的新的内部整合的需求，也对企业家的素质提出了新的要求。在创业期和高速发展阶段，组织内部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；随着企业规模扩大、人员构成多样化，组织内部往往出现种种权力利益的冲突、新老创业者的矛盾、文化的隔阂等问题，需要企业家善于驾驭各种错综复杂的矛盾关系，在权衡、博弈中追求企业价值的最大化和各种利益集团的共赢。 　　内外环境的不同，使两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以科学管理建立理性权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。　　中国加入wto，中国企业融入世界体系，对企业家的素质和能力提出了新的挑战。随着企业参与全球竞争程度的深入，第二代企业家面对的是与全球企业家对话与较量的舞台，需要他们具有与全球企业家直接沟通的能力。　　　　彭剑锋2005年8月

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 序—台湾国际管理大师杨望远 君权神授到天赋人权——从管理的标准化谈公司权力　　 　　这是一部研究权力的专著，我非常高兴为本书作序。朝曙是我多年的朋友，虽然才华横溢，学富五车，但一直非常低调与务实致力于管理与咨询的研究，并有相当独到的见解，形成了独树一帜的个人风格，本书可以说是朝曙研究企业多年的后积薄发之作，个中奥妙值得崇尚权力的企业家细细品味。　　古今中外，对权力的来源总披着神秘面纱，始终各说各话，莫衷一是。以前的皇帝有绝对的权力，天下归于一人；今日的国王，除了落后国家，只是虚位的象征，神话早已拆穿。以前的百姓“日出而做，日落而息，帝力于我何有哉！”，虽不争权，人权自在；今日的升斗小民即使常争权护权，却仍觉人权受到打压，难以自在。　　如今，已是网络时代民主社会，无论世界、国家、企业，还是家庭、个人，在民智已开的氛围下，对权力当有正确认知才对，但综观全局，深入各界，发现并不尽然。严格说，权力一辞仍是模糊的，鲜有人真正弄得清楚权力由何而来，又如何授出去。　　老实说，权力令人爱也令人怕，是一把双刃剑，可以救人，亦可杀人；然而，由于私心多欲，往往滥用权力，致后患无穷。虽然，大家都同意“权责相副”，但仍一厢情愿希望有权无责，使得法纪荡然，私欲横行。　　我们以为：权力得至法制，依法方能赋权，并非存于某人手上；但法制是死的，必须人来执行法制赋予的权力。也可说，权力来源非天、非神、非人，故并无授与及收回的争议，依法即有执法权，逆法或违法即不得行事。但由于各人智识、心态水平不一，加上皆想自圆其说，乃使得权力多采多姿、阴晴圆缺、爱恨交织、留连犹疑、捉摸不定、……化为天上人间的游戏。　　不过，国家能否长久昌盛，企业能否永续发展，授权赋能将是关键分水岭。经长期观察数千家企业发展，得出一大趋势，符合者可大可久，不符合者做不大，即使做大必不久。即三级授权，兹简述之，可自行诊断：　　1.标准授权：凡有标准者，第一线员工得依标准执行，无需请示核准，结果若符标准，亦无需报告。此部分须达80%以上。　　2.职掌授权：标准未尽事宜，第二线主管得依职掌判行，以补标准不足，是为随机应变之弹性。此部分占15%左右，过犹不及。　　3.目标授权：凡无标准无职掌者，经营者得依目标决行，以利行动发展，是为权变。此部分须在5％以下。　　由此可证：企业组织可扁平化，只需三层，反而大幅减少扭曲、延误、内斗内耗，及僵化、老化、退化，权力问题也豁然开朗。　　杨望远2005年8月

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 作者自序（1） 权力人生——谈公司权力的人生哲学　　“　　 　　一、运用与支配时间是最大的权力　　一个人最大的权力是运用与支配时间的权力，支配自己的时间，也支配别人的时间，谁支配的有效时间越多，谁支配的时间价值高，谁就比较容易成功。在这一个时间，你做什么事，怎么做，做得怎么样，决定了下一个时间你将得到什么，失去什么，超越什么。有时候决定升迁，有时决定财富，有时候决定权力，有时决定你的幸福，有时候甚至决定生死！人一辈子斗来斗去其实都斗错了，人最大的敌人是时间，掌握与运用权力的诀窍就是把敌人变成朋友，让时间实现价值。　　每个人都有权力，做家长有家长的权力，做儿子有儿子的权力，做总裁有总裁的权力，做经理人有经理人的权力，每一个人都拥有足够的权力，不管事业还是生活方面都是这样。一个人能否成功，一个企业家能否成功，不在于他的权力是否足够多，而在于他是否能够善用这些现有的权力。为什么回到十年前大家的权力都是一样的，甚至有很多人拥有的比你差很多，而今天大家的差别那么大呢？就是对权力的运用与策略不同。　　就像很多职业经理人也面临这样的选择，对他们来说做老板与职业经理人是一个两难的选择，近在咫尺，选择什么这是他的权力，经理人有经理人的痛苦，老板由老板的难处。对我们做顾问的来说，是作为一个咨询顾问，还是到企业去谋一个一官半职，从能力来说，都是可以得心应手的。然而我们很多人最终选择了咨询顾问的生活，也许性格注定了今后更多的是一个旁观者与策划人，而不是一个冒险家与操盘手。正如有的企业家选择赌博冒险，有的选择稳健，这是他的权力，结果当然也可能完全不同。　　我工作十多年来，遇到了无数的成功与失败，得意与失意，顺流与逆流，幸福与痛苦，沧海横流，未显英雄本色。从国有企业到民营企业，从自主创业到职业经理，从财经媒体到行业协会，从撰稿人到咨询顾问，一路走来我从事的都是一些普普通通的工作，特别是相对于现在二十多岁就功成名就的新锐一代，我相信我的经历本身实在是微小得不足为外人道，甚至从某种意义上来说，有些方面是比较失败的。只是这种国企、民企、外企的经历折射出来的一线光芒，让我正好从各个角度了解了权力优秀的不同法则，权且算是抛砖引玉。　　十四年前，21岁的我从学校到社会，我进入中国石化总公司下属的一家大型国有企业工作。十二年前，23岁的我到某政府机构下属企业工作，因为工作努力得到领导赏识，不久创办了当地第一家全日制民办学校。平添一些人生的感叹，才了解原来做一件事不是那么容易，权力的运用不可不慎。自强不息虽重要，厚德载物才可靠，发展是硬道理，稳健是真功夫。至今我最为惭愧的是，当年没有安排好我的一批优秀的学生与同事，对此我感到深深的歉意，由于我用权的不慎，耽误了一大批有志之士的大好前程。　　10年前， 25岁赋闲在家的我经省教委的推荐，到某大型民办学校担任培训中心主任，成为所谓的职业经理人，由于不懂作为空降兵与副手的生存发展哲学，不久就离开了该校。八年后该校已经成为数万学生的全国十大民办高校；其中有一位称兄道弟的同仁现担任常务副校长。故地重游谈到副手之道，正如幸福的婚姻第一在于找一个好人，第二在于自己做一个好人。作为一个城外之人，看到太多的婚姻的喜怒哀乐，才察觉太太永远是对的，应该不是一句空话，中国传统文化告诉我们：“有象斯又对、对必反其为、有反斯有仇、仇必和而解”。不管是对于企业还是家庭，一个没有妥协的世界是不可思议的。对于职业经理人来说，服从领导更应落实在行动，也应是做事的本份，不必担心有失自尊。同样如此。速度大于完美，方向大于方法，圆满大于是非，做对胜过受欢迎，权力游戏才能精彩演绎。　　8年前，27岁的我进入深圳市某年销售近十亿的网络公司担任培训中心经理并负责市场工作，作为可以与联想、方正等公司比肩的网络产品分销商。该公司聘用外籍华人为总经理，采用国际化的管理模式，效率之高、授权之明确，内部管理与权力分配及决策的效率真的是让人叹为观止。期间被排到公司旗下一家颇具影响力的it媒体任专栏主编，频繁接触了华为、方正、联想的一些中高层管理者，对中国第一代民营企业的创业历程与权力的分配有了一定的了解。后来本人作为财经记者或咨询顾问虽然见过无数的优秀企业。但是这家企业的管理与权力分配至今让我最为尊敬。我终看懂了看到了权力的端倪，舍得是硬道理，利益的分配、权限的划分、信息化的流程、决策的坚决都是缺一不可的。想事不做事，做事不想事，一旦决定，坚决执行。实不管你位居高位还是仰视群雄，权力之道都在于平衡，在于妥协，在于授权，在于考核，在于沟通与信任。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 作者自序（2） 6年前， 29岁的我应邀进入某家中国最具影响力的商业银行总部电脑公司担任培训中心经理与市场经理，背靠银行大树、拥有核心技术、国内一流人才，本来蒸蒸日上的企业后来在并购后似乎江湖日下，个中原因权力分配不科学是罪魁祸首。我们其实不缺少具有潜质的企业，但是由于权力分配的不科学，我们很多企业就这样失去了成为联想、华为的机会，浪费了自己的大好前程。好的产品、好的品牌、好的资金，就这样经常被权力的随意分配与温情管理葬送了。后来我离开该公司，创办一家品牌顾问公司，并很快被某集团收购。我作为品牌公司总经理，负责该集团内部的饮料产业与服装产业的策划与包装，该集团在老板的温情管理中权力分配一塌糊涂，山头林立各自为政，嫡系旁系纷争，两年亏损近千万了事。想起来一些老员工唏嘘不已。这样的企业恐怕在中国不是绝无仅有，而是为数不少。　　4年前，31岁的我有幸应一家国内最早的财经报纸总编辑邀请，进入我喜欢的传媒行业。在这家国内最大的报业集团旗下三家报社先后担任企业家专版、管理专版担任主编以及总编助理。传媒的经历让我近距离接触了中国几乎所有的知名企业家，采访了中国乃至世界近百位一流的企业家与专家，并向他们讨教管理之道，交流思想体会。从一个更高更广的角度了解权力对于企业的重要意义。这些人曾多次给予我面对面学习的机会，他们包括了杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、菲利浦·科特勒、米尔顿·科特勒、龙永图、柳传志、张瑞敏、李东生、潘石屹、李兴浩、郭凡生、杜家滨、王健林、吴士宏、徐少春、朱保国、石滋宜、周其仁、郎咸平、张国华、张维迎、项兵、张新民、王方华、刘永好、王文京、宗庆后、黄宏生、林国芳、曹思源、曾仕强、温元凯、彭剑锋、王志纲等在内的数百位中外商界领袖与企管名家，其中一些还成为了我的朋友，这种学习经历提升了我观察问题的高度。　　人生到处知何似，应似飞鸿踏雪泥，泥上偶尔留指爪，鸿飞哪付计东西。生命没有长到可以在某一天浪费你的权力，也没有短到让你在某一天必须马上挥霍你的权力。本来地球上出现你我就是一件很奇怪很不可思议的事情，一个人从小到大，能够保证自己不出意外，已经很不容易，能够做出成绩，更是难能可贵，没有理由不去珍惜我们每一天的权力。我有的朋友表扬我是座没有开采的矿山，也常常有朋友批判我是资源的浪费者。我说我还是一个被动型的人，如果你们愿意开采尽管来采，因为我不懂的善用自己的权力，也许最终只能是一个成功的观望着与欣赏者。　　人只有一次生命，为了这一生，用好每一天。成功与失败、得意与失意，掌权与失权，对于历史的长河不过是转瞬之间，对于我们自己，也不过是过眼烟云。和平与发展，安全与快乐才是我们永恒不变的主题。如果快一点掌握权力，慢一点践踏权力，多一点善用权力，少一点践踏权力，得意时慎用权力，失意是珍惜权力，才可以使生命的价值最大化，可以让每一个人的生命更有意义！　　二、感谢与珍惜是善用权力的不二法门　　抚今思昔，十多年的经历还带给了我四个字的丰厚回报，这四个字是：感谢、珍惜。这就是我的人生哲学，我多年形成的这个人生哲学和中国传统文化价值理想是一脉相承，殊途同归的，而这四个字在这里也正是善用权力永恒的法则。感谢就会用全力去付出，珍惜才能让权力发挥最大的价值。　　蓦然回首中，十几年的工作与生活的经历，带给了我对企业基本的一个认识，就是做企业遇到的每一个问题都可以从家庭的哲学中有所启发。一个幸福家庭都是相识的，不幸福的家庭各有不同，因为一个幸福的家庭需要很多因素支撑，而一个不幸福的家庭只要一个因素就足够，企业同样如此。任何事情如果上升到人生的高度，如果用做人的标准去衡量再做，那么你的事情就做的比较顺利。如果用对待你的父母的态度去对待事业，就不会出什么大错，也不会出现那么多企业家败走麦城、遗恨千古的案例。华为总裁任正非的成功，恐怕也与他父母亲对他的影响以及他对父母的责任分不开。而一些企业家未成功，只怕是把父母的教诲抛之脑后了。　　我感谢与珍惜什么？要感谢的人太多了。感谢与珍惜我的家人，感谢与珍惜曾经帮助我的同事、曾经赏识我的领导、曾经关心我的朋友。通过我的生活经历可以看到，家庭就是一个权力与最佳的分配模式，一个幸福的家庭有共同的愿景，这个愿景是一生一世甚至是千秋万代的，有合理的分工，有无私的奉献，有谦让的分享、有充分的信任。家族企业的兴起正是这个道理，现在的上市公司的股权分配与员工持股也是殊途同归。　　我首先要感谢我的母亲，每个人都会感谢母亲，可是我的感谢很不一样，我认为我母亲是世界上最具智慧的人，如果放在一个企业，我觉得她绝对是一个管理大师，她可以将我们由四代同堂、近七八个家庭、近二十多个成员协调得亲密有致，相敬如宾。以协调超越领导，用服务代替管理，在我母亲身上发挥得淋漓尽致，也帮助我形成了基本的价值观。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 作者自序（3） 我感谢我的父亲，我的父亲是一个杰出的知识分子，在特殊时期受到太多不平等的对待，从事教育事业的他作为高考的阅卷教师，在25年前已经英年早逝，倒在了工作岗位，他的执著与傲骨影响了我的人生。我还要特别感谢我的第二个父亲，也许外人看来他只是一个普通的党员干部，但其实他是一个中国传统文化中：“海纳百川、有容乃大，壁立千仞、无欲则刚”的实践者。如果一个人能够让你感觉到比你的亲生父亲更伟大，再说任何言语都似乎有点多余。企业家与领导者有时其实不需要那么多废话与嗦，正确的理念与行为方式，可以轻松超越很多华丽的语言与文字。　　我感谢我的哥哥，虽然很小就失去了亲生父亲，但我却从来没有感觉到失落，那种受人重视与保护的感觉是现在的独生子女难以体会的。他那种从小作为家庭领导的强烈的责任感，树立了家庭领导者的个人品牌，是值得我们管理者借鉴的。执行力的一个重要因素是要建立私人感情，我想这就是人性化管理的体现，也是执行力的源泉吧。而我们现在的企业家与职业经理人，有时候连十多岁的小孩也不如，不敢主动承担责任，遇事喜欢拖拉，更无法确保权力的正确运用与执行力的提升。　　我还非常感谢我的侄女萌萌，从小到大，她一直是我的至爱，也让我得到了来自晚辈的关爱。她非常聪明懂事，但是一度聪明有些过头，懂事有点太早。我整整花费了一年的时间去研究她行为的天马行空，思维的无影无踪。时期我几乎将航空公司承包，往返近十趟，一度成为家乡卫生部门的重点防范对象，移动电话也快速被升级为vip，最终陪她在深圳度过一年的非常时期，得到中国式管理大师曾仕强教授、深圳市政协常委戴同鑫、华茂的王庆茂校长等朋友给予鼎力支持，大家的努力终于功德圆满，帮助她回归到一颗平常心。这一件事对我的思想冲击是震撼性的。我对此有所感悟，即使是我至爱的亲人，也难免会一时糊涂，致你于狼狈不堪而不顾，影响你的生活事业而无愧，而你竟然乐此不疲，无怨无悔。我们又何必因为一个同事或朋友一时的冒犯或误解而耿耿于怀？这样想来，很多的伤害，我们终究是可以谅解的。我们回到权力的话题来看，权力斗争又相煎何急？纵使有误解，我们一笑了之，大动干戈，也大可不必。　　我还特别感谢曾经改变我性格的一段真挚感情，大气与豁达的信任改变了我的狭隘与固执，并且影响至今，而我的执著与真诚也鼓励她保持着她对人性的信心与憧憬。所以留给我们的，不是相互的指责与抱怨，而是对对方的感激与尊重。如果我们企业家与职业经理人在不可回避的企业恋爱中，能够相信谋事在人、成事在天，对待同事本着缘是天意、份是人为的心态。像我们对待感情一样，不过于追求结果的完美与理想化，那么这种过程也是难能可贵，完全可以像恋人一样，成为一种经典与传奇，值得珍惜与感谢一生。可是看看我们很多的企业家与职业经理人，虽然合作时并没有全心付出，甚至同床异梦，分手时却是相互的指责与抱怨，甚至本书中同为家族企业打理的夫妻二人因为权力之争，也反目成仇对簿公堂，也可能为逞一时之权，或鱼死网破，两败俱伤；或锒铛入狱，行同陌路。较老板与职业经理人之争有过之而无不及。早知如此，何必当初，本是同根生，相煎何太急。　　要感谢的人还有很多……看起来这些事情好像与主题没有关系，但是你仔细去想一想，如果你在生活中拥有了这么多的珍惜与感谢的东西，你还会对权力贪得无厌吗？你还会挥霍你所拥有的权力吗？你还会因为权力斗得你死我活吗？如果你用珍惜家人的心去珍惜你的同事、领导、下属，你还会不留余地扫地出门吗？还会君子报仇十年不晚吗？此时此刻，你会觉得金钱与权力真的有那么重要吗？如果你有一颗平常心，甚至有时候你会觉得微不足道。只不过是给人带来幸福与快乐、为自己和他人服务的工具，我们要做的只是要善用权力。　　简单才能实用，返璞容易归真。选择什么，就将得到什么；播种什么、将收获什么。选择了朋友，得到了友谊；选择学习，得到了思想。而如果你选择了责任，你一定会得到权力。　　最后，我想对权力感到困惑的人们说，：你根本不必忧虑与困惑，不管你是谁，权力根本不值得你用珍贵生命去赌博，也不值得用你宝贵的信用去游戏。用你忧虑的时间去珍惜与感谢吧！用你困惑的时间去服务与工作吧！ 　　 2005年9月9日于深圳

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 董事会是公司斗争的火药桶（1）-（图） 很多企业家表现出对贪权之恶的驯服、适应乃至极力纵容和维护。在这种心态下，很多企业家走不出贪权的人性之恶，其终极目标，便是保持自己的权力和意志的实行，自然不能容纳别人分享自己的权力，也不能容忍别人夺走自己的光环。在很多民营企业，仅仅是产权明晰是不够的，权力还必须多元化。因为只有多元化，才能有制约，才能保证企业家不至于头脑发热，一失足成千古恨。史玉柱在总结巨人失败教训时对此深有感触，巨人之所以成也史玉柱，败也史玉柱，与史玉柱在企业内一手遮天是分不开的。　　　　牌在董事会手里：董事会是公司斗争的火药桶　　　　决定企业未来命运的主要因素是什么？牵动着公司内部争斗的导火线到底是什么？谁决定公司权力在内部的分配？当我们对公司内部运作进行总结时，我们不难发现，一切都是“因董事会而战”，一切也都是在“为董事会而战”。我们有足够的理由将放大镜的镜片对准董事会。所有利益交织在一起的董事会称得上是公司斗争的火药桶：董事会席位之争、表决票数之争、经理人的任免之争等等，所有这一切中的任何一条都足以成为一个“开火”的理由。当费奥莉纳黯然地对着惠普说再见的时候，很多人认为她是惠普收购康柏后董事会斗争的牺牲品，王志东“要和董事会斗争到底”的口号也没能挽救他被驱逐出新浪的命运。　　三权分立：给豪门家族里的君主们一定约束　　谈到权力，不能不谈到董事会，董事会是公司权力的发源地。公司法人治理结构（corporate governance structure），也称之为公司治理结构，决定了公司权力分配的内容与形式。公司法人治理结构是指所有者，经营者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的联系。公司治理并没有一个世界普遍承认的优良标准。都是根据各自国情和本公司的实际情况加以治理。股权多元化是现代公司的特征，这既有利于分散投资风险，又会使公司治理民主化。也正是股权的分散，造成了董事会地位的上升。“三权分立”，是资产阶级国家政治制度的一项重要原则，即立法、行政和司法三种国家权力分别由三个不同机关掌握，各自独立行使，相互制约的制度。这一原则以17、18世纪资产阶级启蒙思想家洛克、孟德斯鸠等人的分权学说为基础。我国《公司法》吸收了“三权分立”的思想，创设了股东大会、董事会、监事会，分别行使决策权、经营控制权、监督权，形成“三权分立——制衡”的法人治理结构模式。　　事实上，我国目前的公司外部法治状况不乐观，经常会看到董事会的权力争斗演变为诉讼上的生死较量。公司的运转带有浓重的权谋风格，很多事情只能依靠政治、权谋甚至诡计。开庭审理的金正万平案就是如此，田家俊与万平的权力纠葛已经演变为法庭上的你死我活。所以，有时候集权要好于分权。知名企业宗申动力的一位独立董事对上市公司增发计划的订价模型投了否决票，尽管左宗申对此现状不是很情愿，但还是接受了这一现实。由此看来，未来资本市场如果有严格的规则还是能给豪门家族里的君主们一定的约束。　　最流行的三种公司治理模式：日本模式、美国模式、德国模式　　一般来说,西方公司有三种治理模式。　　其一是日本模式，该模式下公司治理结构是股东大会、董事会、经理、监察人组成。股东大会决定董事、监察人的人选。特点是经营阶层（董事会、经理）决策的独立性强，基本不受股东直接影响，但易致内部人控制，因此，设监察人制度以抗衡。　　其二是美国模式，该模式的治理结构由股东大会、董事会和高层经营人员（首席执行官）组成的执行机构、公共会计师三部分组成。董事会是公司的法定代表机关和最高决策机关。董事会主席不是法定代表人。特点是股权十分分散，一般股东与公司关系比较淡化；经理层有较大的独立性，但仍要受到股东强有力的制约。公共会计师由股东大会任命，对董事会、首席执行官的行为进行审核、监督，是对管理层控制权的监督。　　其三是德国模式，该模式下公司运营时，股东、董事会阶层和职工共同决定公司重大政策、目标和战略；监事会对董事会成员有任免权，决定公司的经营方针，投资方案等，监事会作用大；员工参与性强。特点是关注股东与利益相关者的共同利益。　　三种模式各有其优缺点。三者都体现了决策权、经营控制权、监督权三种权力配置，只不过是权力配置的方式，分权的组织形式、侧重点及权力行使方式不同而已。三种治理模式体现其保护的股东利益也不尽相同，在德国模式中对员工利益的保护比日本、美国模式更为强列。尽管我国公司治理起步晚，但起点高。上述三种模式为我国现代公司法人治理提供了实践经验，在关注股东利益的同时，利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）的利益也提到了议事日程。我国《公司法》在借鉴上述三种模式经验基础上，也确立了由股东组成的股东大会行使决策权，由股东大会选举产生的董事组成董事会及其聘任的经理行使经营控制权，为了抗衡管理层的控制权，为关注股东及职工利益，由股东、职工共同组成监事会共同行使对董事会经理的监督权。三种权力在配置过程中处于同等重要的地位，这样形成我国独特的现代公司治理的“三权分立——制衡”结构模式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 董事会是公司斗争的火药桶（2）-（图） 中国企业董事会的四种模式：难以改变家天下的实质　　关于中国企业董事会的模式，争议颇多，《英才》杂志的一篇文章对此见地颇深。该文将中国企业的董事会分成四种模式。　　其一，君主制。很多企业的创立者就像是一位君主，尽管在企业发展过程中会有不同姓氏的所有者加盟，但作为君主，董事会只是他实施权力的工具，“家天下”的企业形式早就注定了董事会的运作模式。　　2005年2月，宗申动力一纸公告向外界传递出一个信息，左宗申的女儿左颖接过了父亲的权杖，成为上市公司宗申动力大股东宗申高速艇的董事长兼总经理，而左宗申任上市公司董事长。尽管左颖荣升大股东的“一把手”，但她并没有参与上市公司的决策，在整个宗申集团也没什么实质性的权力。宗申动力作为一家公众公司，宗申集团实际控制的股份只有29%，后面还跟着一个股份差距不到6%的大股东。公司的第二大股东更像是宗申集团的一致行动人。左宗申在一个相对控股的上市公司董事会中，能够做到一言九鼎，因此，无论公司治理的场面装饰得多漂亮，从宗申动力到整个宗申集团，都始终不会跳出左宗申的五指山。　　其二，立宪制。不彻底的资产阶级革命，选择了保留君主，但是通过立宪，限制了君主的权力。　　河北大午集团董事长孙大午所描述的“君主立宪制”的基本内容是：大午集团设立“三会”，即监事会、董事会和理事会。监事会主要由家族成员组成，对董事会、理事会进行监督，但是监事会无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力；董事会由企业内部人员选举产生的董事组成，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营；理事会由分公司一把手组成，执行董事会的决策，行使经营权。大午集团的“三会”要共同制定一部企业内部“宪法”，实行三权分立，即决策权、经营权和监督权相分离。在大午集团的企业宪法中，董事会的决策权受到一定的限制。例如，调动财产的权力不能超过集团全年的盈利总额加折扣 ；董事长除了接受监事会的监督，还要尊重总经理的执行权，并且不能解聘总经理。由于其以其子能不能顺利“继位”作为改制成败与否的标志，所以这次改制，只能看作是一次家庭分权治理，而不是公司治理。美国的总统大选要比其他议会制国家的总理选举刺激得多，其中最简单的原因是美国总统要比那些所谓的议会制总理活得更“潇洒”，因为他几乎不受议会的制约。　　其三，总统制。就是立法机构与行政机构相互独立，立法机构有其固定的选举基础，而最高行政权力也有其独立的选举基础。　　2005年伊始，浪潮集团孙丕恕开始出手对浪潮进行全面整合，长期以来分散割据，单打独斗，小本经营的“邦联”体系随之解体，舆论称之为“削藩”。浪潮按照产品、行业和区域三维协同的体系架构重新梳理了集团布局，一个更加体现集权的联邦制应运而生。通过这次整合，浪潮集团内部形成了一个权力核心。此次浪潮的改制其实仍然保持了众多子公司的联邦建制，只是在母公司和子公司权力划分上作了相应的增减，加强了集团总部的权力。如何才能提高董事会的决策能力，议会制度的运作模式可以给企业董事会很好的借鉴。　　其四，议会制。就是立法机构与行政机构相互依赖，最高行政权力必须受到议会中的多数支持，议会的不信任票可以使最高行政长官倒台。董事会作为股东代表组成的公司权力机构，企业职业经理人的聘请与解雇理应受到董事会的约束，充分体现出资人的意志。　　佛山照明上市多年以来，就始终保持着蓝筹股的形象，佛山照明从起家到如今的发展，离不开一个名叫钟信才的人，是钟信才让佛山照明一直都信奉“制度为王”的信条，公司的重大决策都要放到董事会进行讨论，按公司章程规定，董事会在上一年审计后净资产10%的额度里，有权作出投资、融资等重大决定，超过这个范畴，则要召开股东大会，获得批准后才可以实施。　　四种模式并不存在很明显的优劣之分，封建君主制是为家族企业量身定制的，董事会在这类企业当中就像是聋子的耳朵一样，属于摆设用品，没什么实际价值。它的存在只不过是为了应付法律的要求，同时也是企业君主的“民主幌子”。君主立宪制是为厌倦了独裁的企业家所准备的，此类企业虽然有“共和”的理想，但却没有做好放弃权力的准备，属于“民主投机者”，其所有的努力只不过是在巩固家族的权力，在为自己的“姓氏”服务。总统制与议会制的董事会模式是一种形式上刻有“共和”烙印的制度，其共同特点是由制度来治理企业，而不是“人治”，属于“民主崇拜者”。评价董事会的标准一般包括9个项目，一是是否每年评价总经理业绩； 二是总经理报酬与绩效标准的联系程度；三是审查和评价公司战略与经营计划情况 ；四是是否要求股票所有权和用股票补偿董事；五是董事会中是否超过三个内部董事 ；六是董事会是否要求每年选举和强制性70岁退休 ；七是关键委员会是否全部由外部董事构成；八是限制董事会成员数量和禁止董事联盟；九是取消任何人从公司收取费用的资格。根据以上标准基本可以确定一个董事会的优劣。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 董事会是公司斗争的火药桶（3）-（图） 北京大学光华管理学院的田利辉教授认为，中国家族企业从大权在握到子承父业，家族手中的上市公司，尽管有股份流通在外，却始终改变不了家天下的实质。家族企业的企业家自我检讨容易，实施起来却并不轻松。公司治理的实际状况与企业的发展阶段有关。一个快速成长的企业，很难在公司治理上步步到位，特别是市场变化快，如果严格遵守规则，必须等股东大会通过才能开展大的动作，很可能已错过时机了。从另一个角度看，对企业崛起作出巨大贡献的老总们，位高权重也常常是历史的必然。从封建制到议会制，公司治理的收益，更多体现在企业发展壮大以后，它减少了个人意志的随意性和掠夺性，增加了企业稳健成长的机会。中国人民大学金融学院的郑志刚教授认为，公司治理最重要的功能，是要对基业长青和市场竞争有好处，所以，明智的做法应是适度的分权和制衡，而且让这种权利分配以规则或制度的方式固定下来，渗透到决策圈的意识里，从而避免人治的企业里，因领导人更迭或家长的判断失误而惨败。对于中国股市里的公司，郑志刚认为，很多都走向两个极端，权力分散的变成尔虞我诈，权力集中的搞成一言堂。　　2005年初《董事会》杂志对中国企业的董事会进行了综合评定。评定的结果如下：　　2004年度十佳董事会　　　　 排列　 公 司 　　　　　　　　 理 由　　 1 中化国际 国内首家聘请国际独立评级机构提供公司治理服务　　　　2 tcl集团 资本运作模式创新　　　　3 福耀玻璃 引入国际职业经理人，并充分授权　　　　4 用友软件 董事会运作高效，盈利能力行业第一　　　　5 波导股份 董事会战略制定和实施能力极强　　　　6 宝钢股份 董事会高度关注相关者利益和社会责任　　　　7 三峡水利 独立董事花瓶形象首次被打破　　　　8 美的电器 连年分红，为股东创造高额回报　　　　9 海王生物 独立董事超过半数，董事会独立性较强　　10 海螺水泥 董事会治理制度完善，权力配置合理　　2 牌在董事长（老板）手里　　　　“一人独大”现象的根源：中国的经理人还没有长大　　北京大学光华管理学院副院长，著名经济学家张维迎教授说，公司治理结构的核心问题是经理人应该对谁负责。一是经理人向股东负责的股东导向型；二是经理人本身拥有非常大自主权的经理人导向型；三是劳工导向型；四是国家导向型；五是利益相关者导向型。　　现在全世界的企业的权力模式以及各种变种都在趋向于一种，即股东导向型的标准型模式。在欧美国家公司中，董事会变得越来越小。因为董事会越大，经理人的权力就越大；减少董事会人员的目的就是为了加强股东对经理人的约束力。世界各国的实践表明股东导向型模式是最成功的。在中国董事会不成熟，经理人没长大，所以董事长或ceo就成了公司权力的实际拥有者。　　美国公司的现代企业制度最成熟，按照我们的习惯理解，美国公司董事长和总经理(即ceo)岗位分设的比例应当相当高，而且随着公司规模的递增，分设的比例应当进一步提高，但事实却向我们开了一个玩笑。根据调查，美国上市公司中的公司市值规模与董事长和ceo分设比例的对应关系，不仅董事长与ceo分设的比例远远低于我们的预期，而且随着公司规模的增加，分设的比例反而显著降低！上述现象的合理解释有两个：其一，大公司更看重公司效率，董事长与ceo合二为一有利于提高公司运行效率；其二，公司市值越大，单一股东持股比例就越低，董事长作为股东代表的角色就越淡化，职业经理人的色彩就越浓厚，为了避免公司高层的权力冲突，董事会更倾向于董事长兼任ceo。　　上海隆瑞投资顾问有限公司执行董事尹中余等专家认为，由于中国公司法中仍有董事长为法定代表人的规定、并且同时有个经理的概念，以及家长制的文化传统、单位要有一把手等传统概念的存在，导致中国上市公司董事会作为一个会议体来行使决策权利的概念并不清晰，同时也导致董事长和总经理到底谁是中国上市公司的首席执行官这一问题十分不清晰。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 董事会是公司斗争的火药桶（4）-（图） 在董事长兼任总经理的情况下董事长兼总经理的人为首席执行官，这种情况与美国的董事长兼首席执行官相似，有20.9％的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权利高度合一。在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理为首席执行官，这种情况与美国的董事长和首席执行官分任情况类似，该类公司的决策和执行权利相对分离，有34.3％的中国上市公司是这样。在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班这种情况下，董事长和总经理都是首席执行官，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期会出现的双首席执行官现象（如奔驰－克莱斯勒），至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8％的中国上市公司是这种情况。 　　近年来国外由于公司治理运动而兴起的董事长和首席执行官分任，是在董事长为外部董事或独立董事的情况下实行的，其所要处理的是董事会作为一个会议体和首席执行官之间的关系，前者进行重大决策和监督、后者进行日常决策和执行。而到中国则变成了作为一个自然人的董事长和同样作为一个自然人的总经理之间的关系。两个自然人之间很难进行这种分工与合作，实际肯定演化为权力斗争或者最好的情况是各管一块，致使公司运作效果更差。　　企业的资源要分散，不能被一个人或少数人控制。对经理人要有股权激励，但更要做好内部的等级控制结构设计。如果一个公司的结构设计是老板控制董事会，董事会任命再任命部门经理，这样的企业面临的风险实际会更大，因为公司的控制权完全掌控在ceo手中。西方国家建立的现代企业制度，正是在某些方面做了特别的设计。例如，如果行政系统由ceo控制，那么审计系统就一定要隶属于董事会，独立于ceo。这实际上解决了行政效率与监督效率的矛盾。　　目前中国的上市公司中，有两种股权结构的公司：一种是股权分裂、国有股一股独大；一种是所谓“三无”(无国有股，无法人股，无内部职工股)概念的股权结构。前者由于国有股所有者的不到位和控股权的绝对支配权，使得一股独大成为董事长一人独大；而后者由于所有权与经营权分离，股权又太分散，制约机制较弱，也往往是董事长一人。股东大会和监事会形同虚设。在美国，企业通过一些措施来防范董事长兼ceo滥用权力，这些措施包括通过强化董事的信托责任以及董事的独立性，确保全体董事能够充分行使自己的董事权力，使得董事长兼ceo的个人权力始终受到董事会的集体控制。美国公司特别强调董事会在关键时刻必须有能力撤换不称职的ceo；要求ceo尽可能多地持有本公司股票，使其个人利益尽可能与股东利益保持一致；在董事长兼任ceo的情况下，很多公司另指定一名有一定声望的外部董事作为董事会召集人，负责定期或不定期召集外部董事单独开会，讨论与ceo有关的敏感问题。这些方法有效的帮助限制了董事长兼ceo滥用自己掌握的权力，值得中国企业借鉴。　　公司一把手变化，必然带来业绩与文化的变化，文化变化慢，业绩变化快，但实质上是公司组织权力的流动变化，与企业性质本身没关系，与一把手有很大关系。一把手是公司政治的游戏主角，你不能说整个命令是他下的，但是通过一系列的奖惩行为，下面的人的脑子已经被洗过一样，他知道什么事情是可以做的，可以接受的。hp在台湾影射联想的广告，如果费奥里娜没有下台，是不会批准的，这就是深刻的变革。在宏观的社会层面，一元主义和绝对权力的衰落，多元主义和分权模式的勃兴，已经成为趋势，在一切组织中，成员之间最有效的沟通与协作是多向和无界限的。这种趋势决定了现代企业必须由若干灵捷的小团队组成。　　企业教父在一些企业具有很高的威望，教父与教而不“父”，不仅是一种制度上的差别，更是一种对于人性的洞察能力和顺应能力的差别。很多国内企业家，甚至是一些已经走向国际化的企业家，都希望既“教”且“父”，混合了英雄与独夫的双重基因。深究这种既“教”且“父”的人性之源，其实在于人性中对权力的贪欲，贪权是人性中恶的一面，而在现代社会，需要的是一种对于人性的超越和解构。在某种意义上说，tcl总裁李东生当年容许万明坚的独立，表现出的不仅是在企业治理上的质的飞跃，更是一种对于人性的超越而非驯从。tcl的泛宏基演义，柳传志分槽喂马，王石禅让，都必将焕发出耀眼的光芒。而对于所有国内企业来说，只有完成人性的超越和企业制度的双重转变，才能真正走向强大。　　可惜，很多企业家更多的是对于这种贪权之恶的驯服，适应乃至极力纵容和维护。在这种心态下，很多企业家走不出贪权的人性之恶，其终极目标，便是保持自己的权力和意志的实行，自然不能容纳别人分享自己的权力，也不能容忍别人夺走自己的光环。在很多民营企业，仅仅是产权明晰是不够的，权力还必须多元化。因为只有多元化，才能有制约，才能保证企业家不至于头脑发热，一失足成千古恨。史玉柱在总结巨人失败教训时对此深有感触，巨人之所以成也史玉柱，败也史玉柱，与史玉柱在企业内一手遮天是分不开的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 董事会是公司斗争的火药桶（5）-（图） 名噪一时的爱多有三个股东，除了胡志标外，还有中山益隆村和胡的旧时好友陈天南，三者的股份比例是胡、陈各占45%，益隆村占10%。但到了后来，陈天南完全被摒弃出局，爱多成为与他不相干的企业，他甚至对自己投资的企业的财务状况一无所知。这种状况类似国有企业中的“内部人控制”，也就是说，胡志标作为股东之一，在经营爱多的过程中，实际上已取得了控制企业的绝对权力。由于部分所有者的缺位，胡志标的权力缺乏制约，由此极易导致两个问题：一是决策失误；二是主导企业利益的分配。爱多危机之所以公开化，正是由于陈天南不满胡志标擅自成立两家与己无关的子公司而引起的。我相信，如果爱多不是这样一种股本结构，如果陈天南不是对企业完全没有发言权，爱多奇迹一定不会这么快就结束。 　　在高度集权式的企业，这些企业中充满人治的色彩——这里的制度就是老板的制度，下属的制度就是上级的制度，而不是公司的制度。如果老总们自知刚愎作风难以更改，就不妨酌减在企业中的权力集中度，将那些可能导致与中层过多接触的权力分散给副手，以弱化自己与中层们的频繁接触带来的负面影响；如果，即使这样做了，也收敛不住自己对中层的频繁接触，就不要吝啬对“鼓励犯错” 的多讲与高喊，就不要捂紧腰包舍不得重奖。并且去维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来无谓显示你的权力。　　在授权的过程中，企业当家人对中层的影响是很大的，在很多中层看来，老板的脸面就是“龙颜”，是不可冒犯的。是，他们相信老板这么多年自己打拼的天下，是有骄傲的资本。但他对中层的意见，总是从自己的经验角度作出判断，老把中层的说法当作反动言论进行批判。如果中层说错了，再做错了，就可能成为他在大会、小会上批斗的典型。久而久之，中层意识到“多做（说）多错，少做（说）少错、不做（说）不错”，一般都会将脑中的不同想法当口水般咽回去，一面迎合着“是”，一面竖着耳朵等他发出命令。　　一些企业家认识到了放权的好处。但是，在放权之后如果不去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行能力的管理者；或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成为了无法按企业家设定方向和速度奔跑的脱缰野马。在许多的企业当中，最能对中层成长造成影响的往往并不是企业的当家人，而是在工作中与中层接触更密切，在生活中与中层联系更深入的直管副总。正是因为他们与中层靠得较近，故其一言一行都可能对中层的成长产生影响。而在一些由几个亲朋组建的企业中，直管副总与企业当家人的亲情、友情关系，更在其职务身份之外，为这种影响增加了更多的可能。　　柳传志的权力战略：马缰仍然紧握在手中 　　柳传志、李东生、黄宏生作为最优秀的企业家，他们牢牢控制着公司权力，无一不是权力运用的高手。先看柳传志，一篇联想20年的文章详细记载了联想的权力更迭过程，柳传志先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，倪光南后因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被“扫地出门”。接着南下香港搞定商人吕谭平，柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，瞎子背瘸子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，终被柳传志“钞票换兵权”，请出联想。然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个“少帅”敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的“教父级企业家”。孙宏斌下台，杨元庆、郭为被扶上战马。马缰仍然紧握在柳传志手中。　　在商业策略方面，柳传志的思想总能比别人快半拍。支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了权力的制衡，其奥妙全在搭班子，定战略，带队伍，所以，当柳传志宣布“联想集团新的董事局主席将由杨元庆先生出任，新的ceo将由stephen m·ward·jr·先生出任”的那一刻，这位已经在ibm工作了26年的职业经理人，开始了一个权力过渡者的角色之旅。 回顾联想20年，所有关键性的人物，在柳传志大联想的布局当中，每个人的命运莫不如是，这好像就是他们难以逃避的宿命……对于柳传志来说，一旦确定“不可救药”，马上快刀斩乱麻，决不手软。　　柳传志对待倪光南绝对不是简单意义上的过河拆桥。柳传志最初的想法，一定要在请倪光南走下神坛之前给予他充分的物质财富，最初的高额工资和奖金，以及后来和柳传志一样多的股份说明了这一点。不过，柳传志没有想到的是，倪光南更在乎精神上的认可和尊重。接下来，柳传志运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入快速发育期。吕谭平位高，柳传志权重。香港联想业绩下滑，吕谭平平静出局。1996年11月，柳传志决定将北京联想和香港联想进行整合。耐人寻味的是，会议的地点，柳传志既没有选择在香港，也没有选择在北京，柳传志一等人飞往了美国旧金山，其中并没有吕谭平。北京联想注入香港联想，吕谭平自然绕不过，谈到吕谭平的时候，柳传志突然说：我已经下定决心了，让吕谭平出局！　　早在1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。靠着杨元庆和郭为这几个娃娃少帅敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 董事会是公司斗争的火药桶（6）-（图） 1997年联想科技成立，执掌联想科技的郭为开始与杨元庆为了抢pc市场份额而窝里斗，杨元庆和郭为已经不是当年的孙宏斌。经过近10年的积累，每一个人在大联想文化下边又形成了独特的杨氏文化和郭氏文化，如果在利益权衡的过程当中，有一方受到伤害，最后一走了之，要么加入对手当中，要么自己就变成对手，那对于联想的威胁就非常大了。柳传志考虑再三，分拆是最好的方法。孙宏斌、杨元庆和郭为三个人当中，对于柳传志来说，最不容易对付的就是郭为。郭为是一个不可多得、能担大任的奇才。但是，成也萧何，败也萧何，柳传志非常明白这个道理。对他来说，如果联想的未来全部压到一个人身上，这样的风险就太大了。杨元庆是一个执行能力很强的将才，但不是运筹帷幄、决胜千里的帅才，柳传志找到了一个可以制衡郭为的人物。同样的道理，郭为也成为柳传志制衡杨元庆的一张王牌。不过，凡事有利就有弊，既能够让郭、杨两人相互制衡，又能够给他们量身定做一个合适的位置，这就需要柳传志费一番心思了。2004年12月8日上午，联想收购ibm个人电脑事业部尘埃落定，作为新联想的董事长，杨元庆实际上是明升暗降，他的权力至少在一段时间之内要被柳传志架空，柳传志一定会给新联想集团的ceo--stephen m.ward.jr扫清障碍。　　作为新联想的董事长，杨元庆这个董事长的位子并非没有作用，它既是让杨元庆速成的炼狱，又是柳传志手中用来牵制洋ceo的一张王牌。有理由相信，联想收购ibm个人电脑事业部之后，无论是谁站在台前表演，柳传志都会站在幕后操控，对于联想来说，不管是过去、 现在或未来，永远都是柳传志一个人的联想。　　李东生的权力掌握: 一山不容二虎　　再看李东生，从吴士宏、杜建君、万明坚的相继离开，波澜不惊，反复证明了一个真理，tcl的权力完全牢牢掌握在李东生手里，万明坚企图打破这一规则，自然不可避免轻松出局。“万明坚下课在很大程度上意味着，在tcl两大风云人物的交锋中，最终以李东生的全面胜利而告终。”tcl集团内部人士如此评价万明坚的离职。　　万和李的分歧由来已久。万明坚希望tcl移动在香港或新加坡上市，而李东生则明确表示tcl集团要在a股上市。年初tcl集团整体上市，万明坚盼了两年多的tcl移动分拆上市之梦就此破裂。尽管万明坚的tcl移动为集团贡献80%的利润，但他的纸上财富不及李东生的五十分之一。 　　据说在tcl集团李东生的名片最简单，在tcl集团股份有限公司下面，只简单地写着“李东生董事长ceo”；而万明坚的名片设计得最为特别且复杂，除罗列出他所有的职务“tcl集团股份有限公司董事副总裁”、“tcl移动通信有限公司董事总经理”、“tcl通讯设备股份有限公司ceo”外，中间印上“万明坚博士”，在姓名的旁边甚至还加印了自己的照片。由此可见，万明坚处理事情果断坚决，在刚性管理、树立权威的同时，又给人一种张狂的印象，使其在tcl内部颇受诟病，对权力的透支与对绝对权力的漠视，造成从李东生一人力挺万明坚，到李东生也大发怒火，也是意料之中的事情。　　我们看看万明坚的事业历程，就不难理解万明坚出局的必然性。手机业务的显著成就，使万明坚在tcl内部赢得了极高的声望，影响力直逼李东生。2002年12月10日，万明坚担任tcl通讯董事长，李东生改任副董事长，形成了在tcl内部奇特的互为上下级的现象。在李东生的主导下，tcl一直致力于实现在国内a股整体上市，但是，万明坚多次在各种场合表示要在香港或新加坡单独上市。作为tcl集团的掌门人，李东生更多地从集团的角度考虑问题，有时候难免与万明坚的意愿想背。2003年9月， tcl集团以吸收合并方式合并tcl通讯，暂停了万明坚的独立上市计划。　　李东生与万明坚的互生，使tcl走向强大；放万明坚单飞，使李东生接近了教而不“父”的境界。万明坚曾说“搞管理难免和人发生冲突，中国的很多管理者遇到障碍就开始妥协，但是我不妥协。”万明坚的虎气中，有一股好斗的气质，认为他个人和tcl移动的未来都决定于“斗争”与“胜利”之中。而李东生本来十分推崇 “大道无术”的理念：而其核心，就是用共同的目标和愿景，来凝聚大家一起努力，而不过分运用权术。“道”的另一含义，在于其为别人提供的舞台及容量。提供比自己的舞台更大的空间，容纳比自己更强的人的企业家，在国内非常罕见。放眼整个tcl集团，在李东生的“大道”之下，不仅仅容纳了万明坚的桀骜不驯，还容纳了杨伟强的电脑之败，严勇的经验之缺，甚至是匆匆过客的吴仕宏也获得了相当的信任和舞台。更令人难以置信的是，当tcl手机的利润占到了tcl集团全部利润的一半以上，万明坚一手打造的手机业务取代了彩电业务在集团中的“老大”位置；万明坚全面掌握tcl手机从市场到销售的一切业务，任何人都无法插手，就连李东生本人也根本无法过问。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 董事会是公司斗争的火药桶（7） 2002年，万明坚荣获共青团中央颁发的“中国杰出青年科技创新奖”；2003年，万明坚获得中青联评选的“中国十大杰出青年”称号；2004年9月底，万明坚撰写的《系统战必胜》由中信出版社出版，并在人民大会堂举行了首发式，一大批部级官员和一流学者捧场。这个时期，万明坚有可能“取代”李东生的猜测，似乎正在一步步的朝预期的方向发展着。在关键时刻，李东生通过 tcl集团与tcl通讯换股方式，取代tcl通讯在深圳上市。这个结果，除了让李东生个人身价升至12亿以外，更重要的是，李东生名正言顺地取代万明坚出任上市公司董事长。2004年12月9日，tcl集团突然对外宣布：“tcl通讯董事长万明坚以肺部不太好”的原因宣告离职。媒体和民间对万明坚的离职高度关注，有关“一山不容二虎”、功高盖主、业绩不佳及管理风格不合等民间说法早已闹的满城风雨。这一仗，不但使李东生个人资产“飞跃”为12亿人民币，而且漂亮地将集团内“取代”自己呼声最高的tcl通讯董事长万明坚“杯酒释兵权”。　　“一个用时尚眼光发现商机的经营者；善于包容、不断突破；每一次山重水复，他总能峰回路转；面对贸易壁垒，他逆向思维化敌为友。广东创业23年，他总在寻找新鲜的螃蟹。”这是2004cctv中国经济年度人物评委会给李东生的颁奖词。　　黄宏生的权力危机: 至今仍牢牢掌握着权力　　在告别2004年的时刻，不断被风暴袭击的中国企业界，留给公众最令人难忘的表情，还有一张异常尴尬的面孔。这是创维董事局主席黄宏生在香港被廉政公署请去48小时后，步出公署时一瞬间留下的。香港廉政公署在大陆公众心目中，是一个声誉很高的执法机构。黄被“请去”的事实也比较简洁：涉嫌“行贿”财务人员，挪用香港上市的创维数码近5000万资金，背着董事会，另投房地产业。由于事前毫无征兆，黄的新闻惊爆业界。　　至此，人们似乎只能谈谈“可贵”的危机公关，让创维没有陷入灭顶之灾。但事情若止于此，故事大多会落入中国式大团圆的套路。　　黄宏生正在以家族淡出创维管理层的方式，还公众一个交代，而他辞去董事局主席，改任非执行主席，被业界普遍视为主动承担责任的一种姿态。然而，在这段等候判决的日子里，从前台隐去的黄宏生，注定不会让创维远离他的视线。在创维，他将扮演一个新的角色——垂帘听政。　　创维数码控股的新管理层正式对外亮相。在创维电视机业务总裁张学斌等人当中，出现了几个新面孔，其中包括出任新设的ceo职位的原深圳赛格董事长王殿甫，以及出任公司财务官的香港会计师公会会员梁子正。据创维当天发布的公告显示，除王殿甫和梁子正外，赵克俊被委任为创维数码的一家间接全资附属子公司创维电视的总监。此前，赵曾任重庆市在香港窗口公司香港渝丰国际有限公司董事长。而创维的原执行董事吴锦辉及郑建中自12月6日起辞职。郑建中此前兼任集团财务总监，曾经被怀疑与创维上市造假有关，但是廉政公署在将其拘捕后，并未对其提起诉讼。同时辞职的还有公司秘书梁显治。令人意外的是，黄氏家族集体从公司前台隐去，黄宏生辞去董事局主席职务，由执行董事改任非执行董事，同时担任新设的非执行主席。其弟黄培升辞去了执行董事职务，黄宏生之妻林卫平及母亲罗玉英均终止了在集团所有附属公司的董事及管理职务。　　　实际上，从创维股权结构上看，创维仍然牢牢掌握在黄宏生手里。公开资料显示，黄宏生及其家族成员共持股39.3％的公司股份，同时黄宏生手上还有1250万股的购股权，仍然是创维的最大股东，官司缠身的黄宏生至今任牢牢掌握着权力。业界人士认为，经历“黄宏生事件”之后， 未来黄宏生与创维的关系有两种可能：第一种可能：黄宏生及其弟被判有罪，黄宏生将迈入上诉阶段，两人将长时间被排除在上市公司董事会之外，除非黄宏生能够建立一套行之有效的代理人制度，否则他所持股的上市公司免不了会脱离其控制，与其如此，不如通过减持股份套现。不排除其家族成员退出创维是为此做准备。第二种可能：通过审理，黄宏生及其弟被判无罪，那么黄宏生很可能在2006年召开的股东年会上重返创维，重掌大权。无论黄宏生是否重返董事会创维将努力摆脱原有的容易形成“一言堂”的家族企业模式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 牌在经理人手里（1） 历史将证明，中国要在21世纪成为世界经济的强国，就必须拥有一批优秀的经理人。企业实现两权分离的一个重要措施是引入职业经理人对企业进行管理。但是，职业经理人市场是一个特殊的人力资本市场，在一定意义上，这是一个“职业”企业家的雇佣市场，涉及到企业家精神的甄别和激发以及企业在剩余权利的重新安排上。家族企业的高速发展带来对职业经理人需求增长，但是在缺乏信任的情况下引入职业经理人是不成功的。　　总经理的权力在增大：保姆要为主人当家　　现代企业股权分散使经理人的地位凸显，而使越来越多的投资者退居幕后，王石卖万科就充分说明了这一点，在许多企业里的主从关系已经悄然发生了变化，加上员工持股的关系，保姆当主人的家在很多企业已经成为事实，但是随着人力资本地位的提升，人力资本和货币资本之间的矛盾也变得越来越突出。　　很多企业并没有协调好货币资本的出资人与人力资本的职业经理人之间的关系，没有处理好两者之间存在的矛盾，最终给企业带来了巨大的损失。近年来，市场上频繁发生职业经理人与货币出资人摩擦出火的事件。无论是货币出资人，还是职业经理人，都存在着很多的问题。　　由于经理人地位急剧上升，有人用这样一则对联来形容经理人，上联是：钱多、事少、离家近；下联是：位高、权重、责任轻。横批：职业经理人。虽说这种说法有些夸张，但是的确形象描述了经理人待遇优厚、位高权重、不担风险的特点。　　所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。　　曾任职巨龙集团总裁的华景咨询总经理佟景国先生说，对于权力上下之间，最近3年左右出现的变化，明显在往操盘手上集中，也就是ceo，总经理。在高科技行业，操盘手不一定是投资者，如果是纯投资人和操盘手进行斗争，纯投资者必败，因为资本的力量还没有那么大。如果是几百个亿，则资本的力量绝对大于人的力量，比如像tcl，万明坚要走也就走了。企业规模大了，资本就说话，大不了一年10个亿不要了，也要保证整体集团的稳定性。但是，在很多一般的投资者，一年10个亿销售额，能带来1个亿利润，是唯一的财路，或者是主要的财路。老板和总经理的对话中，几乎都操盘手胜出。　　由于整体团队的力量没有形成，企业家赋予经理人团队的权利并不是集体分享的。几乎都是在以总经理、总裁为代表的高层职业经理人手里。在很多人眼中，总经理总比企业家低一个层次，人们认为他们不承担风险，企业的兴衰成败与之关联不大，如果搞不好企业可以拍拍屁股走人，换一个地方，不出20天又是一条好汉。但问题是，如果不把企业家和经理人提到同一个层次，没有建立对经理人的重视及评审制度，企业家们则永远睡不了安稳觉。　　佟景国先生说，很多企业不是战略原因死的，也不是战略没有需求了，也不是企业真的没有钱了，而是让自己给折腾死的，企业成了内部权力斗争的牺牲品。创业型企业的副总往往会成为内部权力斗争的始作俑者与核心人物，如果没有这些恶性的权力斗争，深圳还能有更多的中兴、华为。很多高科技企业，就是大家总打仗，把企业搞垮了。　　北大光华管理学院张维迎教授指出，给职业经理人多大的权力是很大的问题。如果职业经理人没有权力，就没有办法管理；但如果给太多权力，又会有风险。很多职业经理人，坐在那个位置当然希望权力越大越好，如果企业家对他没有信任，这时候他的权力就会非常小。　　经理人和企业家之间的权力分配，最终也取决于双方的信任。20世纪50年代，ibm雇来的总裁连签字的权力都没有，因为企业家不信任他，过了一年信任他之后，什么权力都放给他了。所以，企业家和职业经理人之间的权力究竟如何划分？很大程度与信任有关。　　中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，致使许多家族企业在改造中失败。力帆集团的董事长尹明善就有着异常惨痛的经历。最早同他一起创业的总经理的一位朋友有一天走了，他提走了一箱子机密文件，几乎将力帆推向深渊。这个惨痛的教训，也正是尹明善出语惊人的原因：“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。”　　请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。　　企业和经理人双方的不同取向导致双方互相信任的缺乏。经理人在位的时候积极营造自己的后路，为将来哪一天自己创业做准备，带走客户关系资源甚至全部部下另立门户或集体叛变到竞争对手企业服务等。法制的不健全助长了职业经理人整体道德水准的低下，如在家族企业引进职业经理人时，双方签定合同以明确权责，并对离职或其他情况做出奖惩规定，但由于没有一定的法律保障，签定的合约也形同虚设，无法执行。没有了法律制约，职业经理人在失信之后也不会得到制裁，由于失信成本太低也使有些人有恃无恐。中国历史上的晋商可以说是权力和责任最大的职业经理人，而他们忠心赤胆的原因就是他们失信的成本非常高：一旦失信于老板，其子孙后代都没人任用。　　职业经理人的游戏规则：经理人和老板都有一个心理放大的过程

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 牌在经理人手里（2） 职业经理人阶层本来是应企业所有者的需求而出现的。职业经理人是相对于企业的股东或所有者而言的，他们是借助于他们所受到的专业训练或拥有的专业技能而走上管理岗位的人。所有者的职能是提供资本，而经理人的职能是运营资本。职业经理人是管理分工的结果，所以企业所有者与职业经理人之间存在着天然的矛盾，即委托——代理矛盾。　　但是企业由出资人完全拥有的现象正在逐步改变，职业经理人除了获得工资之外，还在获得产权回报。目前企业经理人和老板都有一个心理放大的过程。老板认为这钱都是他的钱，是钱赚的钱，是钱生的钱。那么经理人认为你的一百万有99万是我的能力赚来的。所以企业与经理人达到一个平衡点，有一个重新认识的问题，对利润的创造与利益的分配要有一个重新考虑。　　但是如果一个职业经理人可以拥有公司的股份，他就自己必须明确分清自己的双重身份。作为股东，他有权享有股东的一切权利，但作为职业经理人，他必须按职业经理人的准则行事。事实上，国外大多数职业经理人都通过各种形式成为了公司的股东，但董事会并不因此就放低对职业经理人的职业要求。在新浪王志东事件中，王志东似乎不太清楚这一点。尽管公众可能认为王志东是称职的，但只有董事会有决定权，这就是职业市场的现实。　　《it经理世界》不久前刊登了宋学宝的一篇文章更进一步指出了职业经理人与企业所有者存在四个方面的冲突，其一是能力冲突，能力冲突有两种情况。一种情况是企业所有者的能力达不到企业经营的要求，没有能力领导和驾驭职业经理人，也不愿意轻易放权，结果是企业发展受阻。另一种情况是所有者放权或部分放权，但职业经理人的能力不足以驾驭整个企业，结果导致企业失控，往往由所有者来收拾残局。其二是利益冲突。表现在企业所有者希望职业经理人付出更多的努力，得到更少的钱或其他利益；职业经理人则希望付出较少的努力，得到更多的钱或其他利益。其三是道德冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。其四是信念冲突。主要表现在职业经理人的个人信念与公司的文化尤其是公司所有者的价值观之间的冲突。这种冲突往往是由于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异引起的。这种冲突是深层次的冲突，更具有持久性，也更难以改变。例如企业的所有者可能以赢利作为首要目标，而职业经理人可能以发展作为首要目标。这种冲突可能与利益冲突、能力冲突交织在一起。　　作为职业经理人应该有自己的行为准则。其一要恪尽职守，职业经理人在自己的岗位上要尽自己的责任，充分体现应有的敬业精神。职业经理人的职责并非可以精确地定义，其业绩表现受多种因素影响，而且需要时间来评价，因此敬业精神就成了职业经理人的首要素质或行为准则；其二要遵守法律，市场经济是法制经济，职业经理人是市场经济不断发展的产物。因此职业经理人要发挥自己的职能，必须守法，否则市场经济的基础就会遭到破坏。守法包括两层含义。一是在执行自己的职能时要主动守法，不干违法的事；二是如果企业所有人强迫自己干违法的事，必须劝导对方走合法经营之路，并拒绝执行对方的要求，直到辞职。其三要坚持股东利益第一，职业经理人必须为股东创造价值，这是职业经理人的基本职能。同时他还必须努力维护股东的利益，而不能利用职务之便反对股东。其四要公私分明，不利用职务之便谋取私利。这一点许多中国人做得很不好。例如不少人在上班时间处理私事，利用公司电话打私人电话，甚至建立自己的小集团。这些是职业经理人的职责所不允许的。 　　宋学宝认为职业经理人还不应介入股东之间的矛盾 对于有多个股东的企业，股东之间或多或少会有矛盾，职业经理人应该严格避免卷入这种矛盾之中，即使看起来对企业有利也不行。否则就违背了职业经理人的基本职能，会产生许多负面影响。 　　职业经理人也要学会用合法手段保护自己的利益 当自己的利益受到损害时，要利用法律和市场手段来保护自己的利益，而不能利用自己的职务或不正当手段来保护自己的利益。因此职业经理人在进入职业市场时就应该签订相关的法律文件。既明确双方的权利、责任、义务，又规范双方的行为，保障双方的权益。这一点，外企做得比较好。因此，外企的高级经理离职后，很少有对簿公堂的事发生。 　　业务核心的命运：企业主感觉到很大的威胁　　随着企业之间竞争越来越激烈，企业对职业经理人的要求也越来越高，一般来说，企业要求作为职业经理人应具备的五个素质是尊重、专业、坚持不懈、说到做到和主动承担责任；职业经理人应该高效的执行力、开发下属能力、建立良好关系能力、创新能力；职业经理人在日常工作中必须有过人的iq，要有很强的逻辑、推理能力，合理的知识结构，敏锐的反应能力，良好的职业习惯、道德习惯以及具备一颗宽容心、还要有胆识、胆略的度量，胆商高的人有胆识和决策的魄力，能够把握机会，以最快的速度应对环境的变化。例如通用电器(ge)要求管理者应具备精力(energy)、鼓励(encourage)、决策力(estimation)、执行力(execute)。要有足够的精力去处理一切事务；能够鼓励下属勇于创新，调动下属的积极性；遇事情必须有主见，有果断的决策能力；能够把高层的决策很好地贯彻到执行中去。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 牌在经理人手里（3） 职业经理人阶层的形成也使职业经理人的权力越来越大，业务能力不断加强。事物往往是矛盾的，职业经理人能力越来越强，逐步成为公司权力与业务的核心，往往会因为功高震主与老板形成对立或威胁的状态，最后可能是不欢而散。　　通常情况下，权力经常往市场集中，往研发上，往核心技术上集中，还有往财务方面集中，以及往管理上集中，这是企业横向权力流动的一般规律。由于核心因素对企业成功的决定性太大，而且企业家老板本人并不能判断核心业务发展会怎么样，这样的情况下，给他们一定的决策权。另外也是变相来制衡，但是核心业务的权力一旦失控，往往使企业主感觉到很大的威胁，为了避免造成被动局面，第一件事就是杯酒释兵权，所以核心业务也很容易成为权力斗争的牺牲品，这也是权力的双刃剑的一种表现形式。 　　陆强华是创维中国区域销售总部前总经理。陆强华与黄宏生不和，率手下众多销售精英投奔竞争对手，通过媒体攻击创维和创维老板黄宏生，并一纸诉状将创维告上仲裁庭；古永铿，最终因一个无比泛滥又无比有效的“个人原因”的理由结束了在搜狐的6年职业生涯。王志东，“因个人原因”辞去新浪网ceo、总裁和董事职务，和新浪董事会的矛盾公开化，不断升级的争议使双方的声誉都受到了伤害。王惟尊，广西北海喷施宝公司前总经理，因涉嫌职务侵占罪和商业受贿罪，于2000年12月14日被捕。据某媒体报道，王惟尊本人说，他是由于揭露喷施宝假账问题而被报复的。该媒体的报道促使中欧管理学院一批mba联名上书声援王惟尊。此后众多媒体纷纷深入报道该事件。越来越多的事实表明，王惟尊事件并非简单的“正义与邪恶的斗争”，正如著名经济学家吴敬琏所说，这一事件中“王惟尊与民营企业都有不规范的地方”。　　在黄宏生事件发生后，“谁是举报黄宏生的人”，还是被媒体提了出来。进入可能的名单的，要么是创维的创业元老，要么就是旧将，甚至不免提及4年前大名鼎鼎的陆强华。创维在20年中国企业史上充满创业老板与职业经理人的内斗留给中国公众的印象，可能远远超过创维真实的品牌内涵。　　2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职，陆认为黄要“架空”他。创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”。2000年11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华。　　黄宏生希望改革。改革往往是利益的重新分配，无可避免地会涉及到某些个人的利益，包括权力的重新分配。陆在创维立下汗马功劳，觉得黄宏生不领情，其中的是非曲直，我们只有见仁见智了。　　万科权力分配的法宝：职业经理人制度　　2004年9月22日，在万科20周年庆典会上，董事长王石正式宣布，万科已经完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程，万科成立的20周年将是管理层更新换代的转折点，以郁亮为核心的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。在未来十年，新管理层将会更专注于地产专业化和精细化的发展，以提高有质量的增长作为万科的中长期发展规划目标。 　　万科的成功得益于王石建立了完善的职业经理人制度，职业经理承担了公司的主要管理任务。根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的优胜劣汰，能上能下。正是因为万科有了职业经理人的制度，王石才敢在外面消遥自在，万科才得以独步天下。　　为了实现战略目标，万科很早就建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑：十年集权，固然保证了万科很多重大决策的顺利实施，可是不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是不是本来可以增长得更快？　　万科的解释也理直气壮。郁亮曾在另一个场合说过，万科的管理目标是“均好策略”，意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板，不能有明显的“短板”。当初成立集团的地产总部，就是按照“均好”的目标 “要求所有的项目公司，每个项目都要达到万科的基本的标准”，这个标准是总部制定的。第二，总部要检查你是否能做到，你做不到的情况下怎么办，总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办？那项目就不要做了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 牌在嫡系手里 长虹新总裁赵勇到长虹以后，第一件事就是引进大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。2004年9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、tcl跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。　　知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。 　　空降兵的到来，一方面是为企业输入新鲜血液，另一方面，也是为赵勇培养自己的嫡系队伍。因为在一个组织中，如果拥有权力的管理者没有自己所谓的嫡系部队，是很难开展工作的，值得注意的只是一个度的把握，和价值标准的衡量。嫡系本身并无对错之分。　　纵观长虹的历史，倪润峰的霸气和凌厉一度让人们将他的名字与长虹划上等号，权力也不得不集于一身。当企业规模小、产品线单一的时候，“集权制”有它的好处，但当长虹已经成为一个今天这样规模的大企业时，它的弊端也就日益凸显：反应速度慢、效率低、资源难以优化——这就是让长虹在研发、生产、销售各个环节均慢于竞争对手的本质原因。与“集权”相对应的只有“放权”，赵勇的新思路是把这一类均可归为“过程管理”的职能下放给未来公司组织体系的中心——产业公司群。新的公司总部由公司管理层和四大职能体系（战略发展、综合管理、职能服务、销售管理）共同构成，总部将退出具体的产品经营，转向目标管理，长虹经理层上下都感到压力，放权一定程度上激发了长虹的活力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 牌在制度手里（1） 组织变革是权力再分配：互信建设是需要制度基础的　　组织变革实际上是权限的再分配，不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要组织、流程、规范、职责所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克斯之剑”。矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功。最为关键的就是矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，矩阵式管理就会形同虚设。　　台湾宏基总裁施振荣的成功经验之一便是他从一开始便力求打破企业层级分明的管理模式，采用分散架构和管理分权制，进行充分授权，虽然暂时出现了一种独特的群龙无首的局面，小“基”丛生，天下三分，王不见王，但是其分权模式与整个社会领域的组织模式发展趋势暗合，泛宏基系则开始王中生王，龙行天下。放权不是放任。要做到这点，非常重要的一点就是：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己也要接受制度的约束。如此，“制度管人”可以从自己开始，得到更好的推行。　　改造企业的方法并不在信息科技，信息科技只是辅助达成改造作业流程的工具，真正的精髓在“重新思考”，打破旧有的作业方式与流程，重新思考顾客要什么。　　组织变革的目的就是要创造出“活的公司”(the livingcompany)，在公司的特质上，包括财务上倾向保守、保持对周遭世界的敏感度、对组织认同的关切、允许新的想法。在管理者的特质上，包括赋予价值的对象是人，不是资产、放松操纵与控制、带领部属一起学习、塑造群体意识。很多百年企业原本都不是经营现在的事业，但他们清楚为了长久生存，必须留住更多更有能力的人才，并且给予员工空间去发展新的创意。从对失败的处分转变为奖励创新，让部属有信心去提出革新建议并承担各种风险。这种管理方式就在于激励部属发挥创造力，从组织变革的跟随者，转变为参与者，而且也可以减少管理者的负担，让管理者可以有足够的时间，从事传统管理以外的工作。　　组织管理需要信任，互信建设是需要制度基础的。百龙集团总裁孙寅贵说，信任是相对的，不信任是绝对的，管理者与被管理者之间必须要建立一种制度，就是企业、员工和员工之间、企业和企业之间、职业经理人和老板之间，应该建立起一种技术关系，就是互相依存的技术关系，而不是一种感情关系。互信基础又分为三个方面：思想基础、物质基础、行为基础。思想基础是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。物质基础则是在责、权、利、风险统一的前提之下，寻求利益的一致性，这是互信建设的物质基础。第三点是行为基础。在摆正位置做好角色互换的前提之下，首先要做好一个执行者，其次是决策者，这就是一个行为基础。就是作为一个职业经理人，必须摆正位置，不能凌驾于老板之上。　　要建立这种技术的关系，就必确立责、权、利方面的约定。事先的约定和事后的考核要做好，这是一个制度的问题。现在，这种制度建设从事先的和约到事后的考核评价，在中国都是比较差的，企业缺少制度建设，经理人缺少这方面的法律意识，自身也缺少这种合约意识。再加上中国数千年的文化，有些人碍面子，双方都有一个碍面子的问题，有时候不能定一个很好的合约，事后也很难进行一个比较认真的考核。我觉得这方面的制度建设是比较差的，这是一个甚至是比价值观还大的问题。　　亚里士多德说过一句话，意思是知识就像一个圆，它越庞大，圆向外扩张得就越多，圆里面的人就会发现更多自己不知道的东西而越来越了解到自己的无知。近代管理学中有个“彼得原则”与此类似，就是说一个人总会被不断提拔到他不能胜任的岗位上，直到他发现自己有一天再也混不下去。企业也一样，企业生存的基本动力是利润，通过为社会提供产品来创造利润。企业需要增长，需要每年都有发展。发展中有一天你突然发现你的资产额已经无法控制了，造成这种状况的最大根源是什么呢？对中国企业来说，它们面临的最大问题是缺乏各方面素质的经理人和执行目标。　　erp本质是一种权利再分配：erp是一把手工程　　erp是英文enterprise resourse planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。　　换言之，erp将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 牌在制度手里（2） 在冰冷的计算机面前敲击鼠标和键盘的，都是一个个有感情、有思想、有着不同利益关系的人。我们说信息化项目是管理项目的同时，就必须面对这样一个现实——管理以人为本。信息化是一个变革，重大的变革，权力再分配是这个变革的一个关键又敏感的组成部分，在“轰轰烈烈”的变革前，还需要我们冷静分析，保护每一位参与者的热情和信心。　　所谓变革的背后必然是关于权力和资源再分配。如何协调好变革中的权限平衡，个人如何对变革有一种清醒的认识，这对于每一个在权力化的企业组织结构中的人都会面临的。不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要“结构·组织·流程·规范·指令·职责”等词所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克利斯之剑”。托尔斯泰关于权力曾下过这样精彩的定义：权力就是一些人对另一些人造成，他所影响或他所希望的能力。正确的前进道路是这样的，吸取你前辈所做的一切，然后再往前走。　　2001年诺贝尔经济学奖金获得者思朋斯用一句哲人的名言描述新经济，今天，我们用这句话来描述“权力再分配”——“当人们不再谈论它的时候，这场革命正在顺利进行。”　　很少有人会将erp与权力联系在一起，从企业的结构和管理角度来说，erp系统的本质是一种系统权利再分配。在由单个的人所构建的企业等级体系中，人们将工作分为很多小的步骤，安排不同的人去执行这些步骤。他们按照“上下级”的关系进行组织，每个人都有一个领导来决定应该以及如何执行何种活动。而erp用计算机软件和网络为这种模式进行了串联，并进行了结构性的优化。在这样一个网络化的环境中，信息共享和交流沟通似乎超越了全民所有制的功能和组织界限，人的权力在某一些方面确有一定的可替代性，这时会对一些管理人员的心态有所影响。比如某车间主任利用手中进货的权力，长期以来享受各零配件商的朝拜，而当企业实现了erp系统时，各零配件商的供货情况有系统生产部门的电子订单统一控制，而那为车间主任竟然心态失衡地主动破坏这套先进的计算机化系统。　　计算机化的信息流通是一套无情的制度，但是在由各种利益驱动的人性面前，却不得不越权有情操作。到底为什么在国外运行一切良好的系统到中国企业却成了从上到下众口一辞的垃圾系统。答案很简单：我国企业中有太多人治的内容，erp系统必须改头换面才能在中国大地上销售。在上马erp项目的时候，应该先协调好各个层次的权限的分配问题。对于企业的各级主管们，erp也是一次“千载难逢”的洗牌机会，每个人应该好好考虑一下如何在这一全新的系统中争取到一个比较有利的位置。所以每一次软件的升级换代，就是一次权力再分配。　　进行erp实施绕不过权力再分配，权力再分配所关注的焦点是知情权和审批权。那么，权力再分配的原则也是针对这二者的，即知情权的扩大和审批权的简化。知情权是对与自己岗位、与自己所执行的任务相关的信息了解其生产途径表现方法发生频次，和对其充分使用的权利。知情权的扩大就是让组织内外的利益相关者都及时知情，要做把充分的知情权分配给所有应该有的人，让所有的人都成为“明白人”，信息就像电能一样，一旦产生，不使用不储存就白白浪费掉了。在组织的各个环节都对应该有、哪里有、什么时间有、如何取得、如何利用这些信息有清晰的认识，而且，有简单易行的办法获得这样的信息；审批权对在自己岗位上、自己的任务中发生将要发生的事件进行决策、或提出辅助决策意见的权利。审批权的简化，就是改善企业内部的“流程”和“工作规范”，这些几乎被视为天条的“办事程序”、“签字顺序”、“审批手续”必须改善。权力再分配，如果不能简化和明确审批权，就等于没有作。　　因此erp也常被称为是头脑工程，或是一把手工程。当系统建立时，它必然对原有平衡的权利体系进行一次新的重新组合。而对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导能协调平衡。我国企业中有太多人治的内容，手工操作的随意性是企业中能上能下的可调控的“法宝”，所以才会发生erp系统必须改头换面才能在中国大地上销售，软件厂商必须将使原有的成熟系统软件改编成适合企业实际需求的，有一定弹性的，可修改的，甚至依旧是两本账的手工系统的计算机化翻版。　　而cio与ceo之间的协调和沟通往往是系统实现的焦点，摆在cio和ceo之间就有一个很现实的权力重组问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何了解发现权力磁场（1）-（图） 在中国民营企业，权力分配的模式与差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。大多数民营企业都是家族企业，中国的家族式企业，已经形成了相当的规模。但是随着进一步发展，一些家族企业陈旧的权力模式开始束缚企业的前进，家族企业中如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业，即如何分配权力的问题，已经成为一个重要课题。 　　　　1 国企如对弈　　国企领导者的特殊性　　中国的国有企业，脱胎于计划经济，有很强的特殊性。虽然现在企业一直处于深化改革之中，但国企文化的改造却不是一日之功，这种文化对各级管理人员影响至深，已形成了一定的思维惯性。　　企业是追求利润的经济组织，管理者必须以做事为第一要务，管理者只争权不做事，企业早晚要垮掉。　　国有资产宏观管理体制的构建，是政府与企业之间关系定位的反应。国企的特点在于董事长、董事不是真正意义的出资人，他们的个人利益与企业利益相分离。企业领导人员依然是“干部”，他们的权力来自上级机关的授予。一些人习惯用“政治思维”来管理经济。　　获取权力是为了做事，做事就要承担相应责任，应该成为一种习惯性观念。但在一些国企权力与责任经常错位，办事效率不高，常处在被动、消极、等待状态。表面上看，这是个管理问题，实际上绝非如此简单。对于一般管理人员来说，国企与民企的管理并没有本质的不同，但两者的本质差异在于最终产权的归属上。也就是权力基础上。民企的最高领导人是老板，对企业拥有无可质疑的决定权。而国企的最高领导者，不是产权拥有者，与中层管理人员在本质上并没有区别。　　在国企的权力分配方面，在局部的地区已有了一些突破。20世纪90年代中期以来，上海的国企管理体制改革，一直走在全国的前列。深圳市经理评荐中柯聪生通过对上海市国有企业的研究认为，认为上海国有企业的管理值得借鉴。上海市政府与企业关系定位明晰，就是出资人与受资人的关系。政府以出资人身份来管理国有企业。政府与授权经营公司的关系，是委托与代理的关系。无论是出资人与受资人的关系还是委托与代理的关系，其本质是一种经济关系，是平等的契约关系。这种关系打破了国有企业原有的管理基础，国有企业的领导人真正扮演了企业领导人的角色而不是“官员”角色，实现了国有企业的市场化。　　国企董事长与总经理的矛盾丛生　　国有企业董事长与总经理之间经常出现矛盾，这种矛盾的产生并非偶然现象，而是有其深刻的体制根源。董事会与总经理之间职责不清，不存在天然的权力边界是最主要的原因。由于总经理只是受董事会的委托代为行使部分权力，总经理的权力来源于董事会的“授予”；而国有企业董事难以独立行使自己的董事权力。在民企和外企，董事长的权力主要在于召集和主持董事会，权力范围十分有限，但在国企却正好相反。由于国有企业的董事很多都来源于原国有企业领导层，他们原本就是董事长的下属，因此很难独立行使自己作为公司董事的权力，在很多情况下董事长基本上包揽了原本由董事会集体行使的绝大部分权力。　　这样，董事会与总经理之间的权力纠葛就直接转化为董事长与总经理个人之间的矛盾和纠纷。我国《公司法》明确规定董事长为公司法定代表人，而作为法定代表人就意味着董事长必须为公司的法人行为承担个人责任，包括刑事责任。这也从另一角度促使董事长将自己当作统筹管理公司全盘业务的一把手，董事长即使想超脱于公司具体业务也放心不下，总经理自然就成为副总经理或者是车间主任。　　国企的总经理，大多属于土生土长的类型，一路慢慢升上来，自然有做头把交椅的期待。这时候，就难免会出现矛盾。　　国企领导班子的安排，传统的做法是国企领导人员——党委书记（副书记）、董事长（副董事长）、董事、总经理、副总经理、监事会主席、纪检书记等，一揽子由上级机关任命（或推荐）。这种任免制度，使董事会没有决定经营班子的权力。权力的来源必然影响权力的运行。总经理的权力不来自董事会的授予，当然也就没有向董事会负责的必要。总经理可以不执行董事会的决定。这就决定了董事长、董事会无法对国有资产负责。总经理没有任命副手的权力，也无法对国有资产负责。企业领导人员权力不足，责任不明，这样的管理必然是低效的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何了解发现权力磁场（2）-（图） 企业家为何纷纷落马？　　董事职权从本质上说是一种权力，是一种在其位则必行其事的权力。德国社会学家、政治学家马克斯·韦伯对权力下了一个具有普遍意义的定义，即“权力是把一个人的意志强加于其他人的行为之上的能力”。权力是指“某一人通过做或不做某一给定的行为从而改变某种给定的法律关系的能力”。 法国著名哲人孟德斯鸠曾对国家权力制衡原理说过一句名言：“绝对的权力导致绝对的。” 　　在企业经营运行过程中，绝对的“独断”，终究难逃绝对失败的厄运。中国的企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者于一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使企业家个人拥有了很高的经营失误和决策错误的机会。总结投资决策失败的企业家，我们会发现，他们对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼都是毫无节制、没有止境的，他们无一例外对发展规模有着特殊的偏好，他们无一例外相信自己无所不能，他们中的有些人“拍拍脑袋”就能作出重要决策。所谓的“超常规扩张”，最终结果是使他们经营的企业漏洞百出、危机四起，甚至走向灭亡。无止境的贪欲，以及没有任何制约的权力，又使另外一些企业家把“黑手”伸向了企业，就如从自己家里拿钱一般，把企业的钱、股民的钱塞进了自己的钱袋。“黑心”企业家纷纷落马，致使一个又一个企业面临危机，甚至由于资金链断裂而轰然倒下。　　清华紫光总裁张本正说得好：“国企董事会不是真正的资产所有者，许多人只是形式地代理董事职责，一个不‘懂事’的董事会不知道将什么权力授予企业的经营者总经理，因为出了事董事会要负责。因为不必负责任，总经理干事情，就会无所顾忌，尽管没有得到授权，但国企总经理比ceo权力还大，他能够将一个企业挥霍掉你还不知道。责任的不明会导致不负责任，权力的不明反而会导致权力失控。” 　　企业要想持续壮大，不断发展，企业老总们的权力必须有所制衡! 国企监督机制较为薄弱，企业内部制度安排方面，权责不明。权责不明，企业领导人员只要不贪污犯罪，仅由于决策失误，导致国有资产巨大损失，可以不承担责任，不受惩罚。企业监事会主席、财务总监都是与企业存在利益关系的企业内部人，很难发挥应有作用。等到纪检监察部门查处大案要案时，管理者常常已给国家造成巨大损失，监督滞后情况十分严重。　　正如孟德斯鸠所言：“一切有权力的人都容易滥用权力。有权力的人们使用权力，直到需要遇有界限的地方才休止。”　　国有企业防止董事长、董事会权力过大有两种对策：一是不给董事长、董事会相关权力，如不给选择企业经营班子的权力；二是按《公司法》规定授予董事会、董事长应有的权力，同时加强对董事会、董事长的权力监督，并要求承担相关责任，这两种方法各有利弊。前面一种方法显然对于企业经营有害，后一种方法又难以彻底执行。　　对国有企业的董事长进行轮岗与调动，也是国企监管常用的一个手段。一直悬浮于业界的关于三大保险集团高层人事的变动问题， 在2005年5月27日中国保险监督管理委员会党委的决定中终于有了答案。 中国保险（控股）有限公司（简称中国保险）的董事长之职由冯晓增接任，杨超离任；中国人寿保险（集团）公司（简称中国人寿）党委书记、总经理之职由杨超接任，王宪章离任；中国再保险集团（简称中国再保险）总经理之职由刘京生接任，戴凤举离任。此举除了有业务上的考虑外，加强对国有企业董事长的监管，也是一个重要的原因。 　　国有企业权力分配与体制改革：mbo是重要的渠道之一　　正如“现代管理之父”彼得·德鲁克所指明的那样，企业不是单纯的经济实体，它也是社会和政治实体。企业，这一现代文明的支柱和主要载体，要得以建立，首先要解决两个重大问题， 一个是“经营管理者的统治一定要合法化”，另一个就是“个人一定要有地位和职能”。　　就此而言，企业就不仅仅是一个以追求利润最大化为目标的生产单位。在企业内部，经营管理者要为自己管理企业的正当性找寻根据：为什么应该是他来领导和控制企业，而且必须让公众从内心接受这一点。从企业的历史来看，专业管理阶层、资本家和工人，有时候还包括政府官员之间对于企业管理权的争夺一直是存在的，而且这种斗争通常还是比较尖锐的。尤其值得注意的是，这种斗争不仅仅是权力斗争，它也是不同经济伦理之间的斗争。　　要重新分配国有企业的权力，在企业推行mbo或者以mbo方式进行改制是重要的渠道之一。mbo(management buy-outs)，即管理层收购。公司经理层收购公司的股份，从而改变公司所有者结构、相应的控制权格局以及公司资产结构。就典型mbo而言，管理层不仅要收购公司的股份，而且要收购大部分股份，使自己成为公司的控股股东。基于此，管理层由于居于控股股东地位，就依法完全控制了公司股东会，从而享有了公司的最高控制权。　　但是mbo也不是万能的，法人治理结构的本源是权力的科学分配和平衡制约，保持组织的平衡和稳定，如果mbo推行不当将造成法人治理结构的失衡。如公司股权（权力）高度集中于少数人甚至于一个人，从而造成公司控制权的高度集中，公司内部形成个人独裁专政，法人治理结构制约机制失灵，董事会、监事会及其他高级管理人员形同虚设。　　还有的mbo被搞成了平均主义，不仅把公司高级管理人员拉入股东行列，而且把中层干部甚至普通员工统统纳入股东范围，尤其是这些股东之间持股数额相近，差距很小。有人称这种做法为“二锅饭”。企业权力高度分散，很难迅速形成集中意见，高级管理人员所占股份较少，甚至工资性收入远远高于股权收益，因此其更关心提高薪酬，加大在职消费。这样的企业最终会陷入低效低能的状态。现在国内大多数股份合作制企业运作不良的重要原因就是这种“二锅饭”造成的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 民企如赌场（1）-（图） 民企的先天缺陷导致权力纷争严重　　在中国民营企业，权力分配的模式与差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。大多数民营企业都是家族企业，中国的家族式企业，已经形成了相当的规模。但是随着进一步发展，一些家族企业陈旧的权力模式开始束缚企业的前进，家族企业中如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业，即如何分配权力的问题，已经成为一个重要课题。 　　例如作为民营企业主要形式之一，家族企业的优势也是显而易见的，目前在我国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到90％以上，在沿海地区比例更高。只要家庭成员在企业中的股权占整个股权的50％以上，家庭主要成员只要愿意，他都能在企业工作或管理，这样的企业就是家族企业。家族企业具有独特的优势：一是决策速度快，一旦董事长作出战略决策，能很快付诸实施；二是管理成本低，工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国当前的金融体制主要是为国有企业服务的，家族企业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络。创业时期企业的经营风险无疑很大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技企业创立时的创业风险投资资金的作用。根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占56.3%，亲友借款占16.3%。这一点在李书福、南存辉等江浙一带家族企业中体现得非常突出，这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”，使得他们的企业从来就不缺乏资金的支持。　　在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。比如蓝招衍、蓝招宝兄弟创办的珍禽公司，如果没有哥哥招衍早期在精神、物质、技术各方面的支持，招宝恐怕早就支持不住了。家族管理模式不仅有利于前期降低生产成本，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低。再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能达到一定水平，所以过程中的监督成本也较低。由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题时可及时处理，无须先请示汇报。由于是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。在企业资金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，在一定程度上缓解了企业在资金上的压力。　　但是民营企业的先天不足也是有目共睹的。家族企业内部管理很不规范，社会的信任度也比较低，影响了家族企业的声誉。另一个突出问题是，家族式企业内部的裙带关系不利于选拔有能力的专业经营者。家族式企业内部的各个领导岗位的竞争通常带有较严重的裙带风，从而可能使优秀人才得不到合理使用，如果只从能力和业绩的标准选拔人才，家族企业的大权就可能旁落，使家族最终失去控制权。虽然有些家族企业很注重内部人才的培养，甚至在家族内部采用严格的“考试录用”制度来选拔人才。但是这样的行为无疑大大降低了选材的范围，不一定能够选出适合的人才。 家族式企业的经营方式通常是家长式的，因为家族企业的最高领导通常具有权威，这就可能产生一言堂的行为。而当最高领导失控，就会出现山头文化、诸侯割据、群雄并起、挟天子以令诸侯等内部权力斗争的现象。当然也给企业带来了潜在的风险。　　一位失败的家族企业家这样感叹：“假若时光真的能够倒流，假如真的能有东山再起的机会，我首先要做的一件事情，就是在企业内部建立一套完善的制约和监督机制。”巨人总裁史玉柱在检讨其失败时也曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。” 　　中国家族企业的用人讲究任人唯亲，讲究打虎要靠亲兄弟，上阵要靠父子兵。他们以为：危难之中肯显身手的只有自己的兄弟姐妹，外来人才概不可靠，可用不可信，不能委以重任，须处处时时设防，否则，被人家卖掉了还不知道是怎么回事。这种看法，是典型的不理智的经营思想。企业经营的基础在于利益，而非亲情。谁可靠、谁不可靠都是假的，利益最可靠。企业有了公平合理的激励机制、分配机制，外来人才一样可靠，一点不会比自家人差。相反，倒是自家人难伺候，自己有多大本领，有多大贡献很少愿意去想，只晓得跟别人比待遇，比权力，稍有不称心则大闹天宫，且无所顾忌。　　家族制企业内部由于缺少明确的产权界定，家族成员在利益分配上的多寡全凭身为家长族长的老板一人说了算，因而利益纷争在所难免。小的家族制企业油水不大，可供争夺的利益不多，兄弟姐妹七姑八姨间还能勉强过得去。大一点的家族制企业有利可争，有利可图，矛盾重重，斗争激烈。大家族里面有小家庭，除老板外的家族成员想得更多的是小家庭里的小九九，庞大的家族靠老板一人终究是独木难支。矛盾激化到企业承受不了的时候，各奔东西，分立山头就成为惟一选择。同吃一锅饭，同举一杆旗的兄弟至此成为同争一锅饭，同出一招先的对手。半斤对八两，虾兵对蟹将，在伤了对方的同时也毁了企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 民企如赌场（2）-（图） 中国家族制企业排斥制度管理。他们尽管也制定了一大堆制度，但很少能得到执行，亲情永远大于制度。家族制企业的老板常常喊累，为什么？因为无序，因为混乱。家族成员不执行制度，非家族成员也可以视制度为儿戏。没有规矩焉能成方圆？老板知道累，但不知道累的根源在于他自身。如果家族企业家能正人正己，大义灭亲，一视同仁，所有的问题都会迎刃而解。　　家族企业另一个普遍存在的问题是组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，企业难以及时应对外部瞬息万变的环境。据报道，温州某村曾有8个小锅炉厂，几聚几散，大家都搞不大，甚至还相互拆台，原因就是家族内盘根错节的派系矛盾。大家都低头忙于对付别人的厂，自己的组织管理、学习提高全然丢在了脑后。　　西方社会也有大量的家族制企业，但他们不排斥外来人才，自家人不行就让贤，唯贤是举，所有权与经营权分离；家族成员的产权关系明确，该你拿的你拿，不该你拿的你想拿也拿不到，亲兄弟明算账；制度面前人人平等，情归情法归法，老板犯规与员工同罚，有法必依，违法必究。家族制企业走上了正规科学化的发展，用不着担心能否做大做强。　　理顺权力关系，才能理顺管理关系　　第一，建设权力平台。做成一个好的企业，需要道德人品皆优的人才，作为一个企业老板，即使他的水平再高，能力再强，他一个人发挥的能量也有限。一个企业如果没有合理的权力分配体系，发展到一定程度就会人才流失。科学的管理体系要求的是各司其职，团队按计划作战，权力均衡分配。大多数高效率、快速度的优秀企业都有很好的管理平台和企业文化，而这个平台是中国大多数民企所没有的或还没来得及建立的。民企最大的挑战是要建立起一个人尽其才的管理平台，即权力分配的平台。民企要想做大做强，走上科学化发展的道路，关键在于理顺管理关系。而理顺管理关系的关键又在于理顺权力的关系，合理分配权力是民企改革的重点。关于如何合理分配权力的问题，企业可以从以下三个方面入手：从外企进入私企的优秀人才有80%是失败的，其原因之一是缺少权力分配的平台。民营企业老总最关心的是企业管理层的忠诚与安定，最担心的是企业内部形成帮派，如果他不能控制，那么这个帮派一走企业就垮了。这样的担心有它的合理性，但是如果因为这个因素而不建立权力分配的机制，全部靠老总一人把持，当企业面临市场经济和竞争时就会垮台。　　第二，突破老板权力的围城。中国的大多企业文化往往是企业的创始人建立的，可以说中国私人企业文化大多是老板文化，它对企业初期发展起到过至关重要的作用。但是，如果这个文化本来就有缺陷、不健全，如果企业文化变成绝对的老板文化，再变成绝对的个人崇拜文化，老板变成了企业的神，这个企业内部就没有人再敢挑战了，没有挑战，就没有发展。如果企业没有一种大多数人认同的文化，很难成功。所以，突破老板权力围城，改革老板文化，就成为民营企业科学发展的重中之重。　　第三，建立职业经理人信用环境与评价体系。目前，民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是，所选择的经理人员首先必须是可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，可能对于企业所有者造成的损害也就越大。“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的“反家族情结”，就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇，才使企业走上正轨。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是，目前这些方面的环境并不具备，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信人员参与经营。“草木才子”王祥林10年来打造的“喷施宝”曾是广西乡企的一面旗帜，“先改制后上市”，于是就有了王惟尊等职业经理的介入。由于假账风波，短短两个多月，王祥林信誉扫地，王惟尊被捕入狱，“喷施宝”受到重创。“二王”冲突是“家族制”的管理方式与法人治理结构下职业经理人负责制冲撞的典型。　　制衡只是外因，内因才是冲突最根本的原因　　据调查显示，全世界家族企业的平均寿命只有24年，正应了那句“富不过三代”的老话。家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代，淘汰率相当高。几乎所有的家族企业，都面临着一个如何长远发展的问题。在不少家族企业中，裙带关系相当严重，领导者任人惟亲。在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。比如爱多vcd的胡志标和陈天南，两人同为创业者，但作为一把手的胡志标重用太太林莹，不听取异议，最终导致企业散伙。　　不可否认，传统家族企业中的问题很多。一方面，家族成员权力膨胀，为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的高级经理人和非家族雇员处在不公正的地位，打击了后一部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，这类领导者往往独裁倾向和作风严重，实行家长式的管理，一人独大，反而使惟命是从的人得到重用，从而又引出薪酬不公正的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 民企如赌场（3）-（图） 另一方面，经理人客大欺店，个人和企业在争权，经理和老板在夺利。有些被雇佣的职业经理人完全将这一位置作为成就自己创业的跳板和资源获取的过程。企业内部，下属秉持的文化准则是一种草寇文化，梁山泊式的、水浒式的，谁关照得多、谁和我常常拍肩膀、谁够朋友讲义气，谁就是大哥，我就跟着谁走。情感因素占据了雇佣关系的主导。为什么陆强华当年撤离创维的时候，可以拉走一百多人？就是因为他敢于给员工讨薪水，尽管钱不是他的，但是，却是他给到员工的。总经理扮演利益主导者角色的时候，这个公司的文化就相当有问题了。　　由于家族企业的公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系的“先天不足”，难以实行资本间的联合。刘永好的新希望集团控股多家上市公司，鲁冠球的万向集团进入美国资本市场，收购美国一家保险公司，就是因为这两家公司的法人治理结构比较健全。　　企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一分子，他还要遵循一般的社会道德准则。这些准则可能与企业所有者的要求不一致。不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样的，因此可能产生内在的冲突。要有效管理家族企业，最好采用两权适度分离的管理模式，既保证产权所有者是真正的监督者，又保证经理人的足够的经营管理权。为保证产权所有者对企业进行有效地控制，成为真正的监督者，在产权分配上要保证一股独大，即公司要有一个大股东。如果股权极度分散，意味着家族企业就要由经营者当家，这对于企业和企业所有者是十分危险的。同时为了有效地激励经营者，即职业经理人，企业也要适当地以薪金、奖金、股权等手段刺激经营者，来保证经营者有足够的积极性投入到企业经营当中。　　不管如何，制衡只是外因，单从经理人一人独大、异化变质这方面来说，内因才是最根本的原因。从心理学原理来看，人们内心被驱动，一般受到三个方面的影响：一是法律，告诉自己不能做什么；二是道德，告诉自己不该做什么；三是归依自己的心灵，告诉自己怎样才能做得更好。心灵存在于自我精神世界里最深的地方。首先，崇尚心灵的自由。王石很清楚自己登上喜马拉雅山是让钱跟着他走的原理。其次，关注心灵的滋润。有位侨居国外的朋友，在一家国外公司担任ceo，从小受家庭的影响，每周定期去教堂做祷告，尤其当他意识到自己受到某种诱惑而有过错时，内疚不已，晚上还会在自己家里做忏悔。对企业家个人来说，心灵修炼作为一种软性制衡固然重要，但对整个中国商界来说，更应该重于客观的法律法规和权力制衡机制的建设。就这点而言，中国企业任重而道远。懂得自由的人，是让金钱跟着自己的事业走，以健康心态赚取合理合法的钱，而不是像肉食动物嗅着肉香追一样围着铜钱转。　　民营企业权力的传承：“傻子瓜子”集团公司为什么不欢而散　　家族企业的继任问题是家族企业成长与发展过程中一个极为重要的问题，企业的成败盛衰在很大程度上取决于创业家长对企业接班人的选择、培养与交接。在美国发达的市场经济中，家族企业的经营绩效同样引人注目。研究表明，如果能够较好地解决财富接班的问题，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。而且，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。据家族公司研究所的调查，家族企业对美国新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的50%。在中国，这些比例更高。　　如果创业家长对继承人选择不当，权力和财产分配不当，家族企业就很容易出现内部分裂和派系斗争。1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克(王列)接替王安公司总经理职位。他虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安强令子承父业，使追随王安多年的多名骨干失望而愤然辞职，管理层元气大伤，毁了企业，也毁了自己。 　　在家族企业的继任模式方面，已有许多学者作了较有成效的研究。如潘晨光、方虹根据继任人的不同将家族企业的继任模式分为“血缘继承”和职业经理人继承。罗磊通过对美国、日本和华人家族企业继任模式的比较，发现华人家族企业的继任模式倾向于诸子分户析产制。据统计，在西方国家中，有80％的家族企业不会传到企业缔造者的子孙手中。综观家族企业的发展史，之所以很多家族企业存在时间很短，不能顺利延续到第二代和第三代，一个重要的原因便是权力交接出现问题，接班人选择不当。中小家族企业由于企业规模较小，抗风险能力较差，如果代际传承出现问题，更容易带来灾难性的后果，很可能成为家族企业由盛转衰的转折点，有的还可能直接导致企业的解体或倒闭。1997年，“傻子瓜子”集团宣告成立，但好景不长，创始人年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅一个月后，年广久借机发难，砸了牌子关了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 民企如赌场（4）-（图） 一般来说，家族企业继承人的来源主要有两个，一是外部的职业经理人，二是家族内部人——主要是业主子女。中小家族企业评判子女能力的标准主要有三个，一是对外交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力。这是多数中小家族企业业主评判子女能力的最主要标准。二是经营能力特别是营销能力。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的一般制造业和服务业，制约企业发展的瓶颈问题是产品和服务的销售，因此，多数家族企业把子女的产品营销和市场拓展能力作为评判子女能力的一条重要标准。三是管理能力。多数家族企业把管理能力仅作为评判子女能力其他能力的补充。　　从家族企业的继任特点来看，中小家族企业在继任过程容易出现诸子平分财产与一个子女掌握企业控制权之间的矛盾，长子（女）继承与最有能力子女继承之间的矛盾，继任者的权威树立问题等等。要解决这些问题，企业应当建立继任规划，形成科学的接班人选择制度，要重视接班人的培养，注意处理好所有权继承与控制权继承之间的关系。　　继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人暗箱操作，仓促决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗,造成继任危机。如果能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立继任规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。 　　目前，将控制权继承给一个子女，将所有权在所有子女间平分是中小家族企业较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业未来的长期发展却是不利的。如果不将所有权在子女之间进行平均分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与控制权继承之间的关系，是中小家族企业创业业主进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继任的成功经验看，将所有权与经营权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向控制权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。　　新生代领导人面临的最大问题就是如何在企业中树立权威。老一代创业者凭借自己创建事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力形成了无人可与之匹敌的个人魅力，这一个人魅力是企业凝聚力之源，可以推动企业的有序发展。但在继任问题上，上一代创业有的个人魅力却可能掩盖新生代领导人的权威，更重要的是，新生代领导人还不得不面对元老的挑战以及员工的认可。在这种情况下，通过实际行动，尽快树立权威很有意义。方太创始人茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”现在看来，放权的举动是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时还促成儿子自己“组阁”。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是mba。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。 　　“万和核心控股”模式——家族企业的另类继承　　中南财经政法大学徐冰教授认为，家族企业有四种不同的分配与继承模式。一是将所有权和经营权全部继承给一个外部人；二是将经营权继承给外部人，将所有权继承给自己的子女；三是将所有权和经营权全部继承给一个子女；四是将经营权继承给一个子女，将所有权继承给所有的子女。这四种模式在中小家族企业中均有体现。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 民企如赌场（5） 但中国最大的燃气具和消毒柜制造商万和集团公司却采取了一种完全不同的模式。家族制是万和在发展初期采用的公司治理结构，它推动了万和的创业。但当企业发展到一定阶段后，这一制度也需要根据实际情况进行调整和超越。为了解决这个问题，万和集团的掌控人卢氏家族发明了“万和模式”。万和模式是一种“核心控股＋外部参股”的企业股份化模式，既保证了卢氏家族兄弟的绝对控股权，又实现了股权多元化。　　“核心控股”中的“核心”就是四个原始股东：卢楚其、卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋。他们是整个模式里股份化的基础。四个原始股东在行使股权的时候必须是一个整体：每一个原始股东都没有单独行使自身股权的权力。原始股东在每个事业部中的整体控股必须达到50%以上。 　　在完成了家族成员核心控股层之间的股权界定之后，万和核心控股层已经与职业经理人或合作方合股组建了多个事业部。在新组建的厨具事业部中，由万和担保5个职业经理人向银行贷款300万元，占有厨具事业部30%的股权，其余的70%的股权由核心控股方占有。而新成立的生活电器事业部和万和控股的中山利澳，原始股东和外来股东的股权比例已经到了51:49。资产经营部职业经理人胡有生个人占有30%股权，核心控股方占有70%股权。而海外事业部和消毒碗柜事业部虽然还由原始股东卢楚鹏、叶远璋分别兼任这两个事业部的总经理，但按照“核心控股＋外部参股”模式改造这两个事业部也只是时机问题。 　　　　万和股权构架　　事业部 核心控股方 外部参股方　　厨具事业部70%30%　　生活电器部51%49%　　中山利澳51%49%　　资产经营部70%30%　　　　注：核心控股方由四位原始股东构成，总体持股比率50%，以保证对企业的总体控制。卢楚其持有其中40%以上股权，但不过半。卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋持有剩余股权。　　外部参股方由职业经理人与外部投资者构成，总体持股比率小于50%，实现企业股权安排多元化。　　四位原始股东间的股权安排既明确了责权利的关系，又处理好了“老大说了算”的问题，具备了摒弃家族企业弊端的基础。 　　民营企业的发展，权力的分配，回避不开家族制经营和职业经理人的问题。对于这一问题，有的企业拒不吸收外来力量，致使企业永远都长不大；有的企业盲目引进职业经理人，但由于缺乏控制和良好的外部环境，家族企业完全被外部人所控制。而折衷的万和模式既能有效地利用外部人才，又可保证家族的绝对权益，值得家族企业考虑。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 外企如战场（1） 在规范管理的外资企业，权力的分配是公平合理的，碰到规范的企业就像参加了正规军，内部各负其责、井然有序。不规范的外企，管理是杂乱无序的，就像进了土匪窝，可能山头林立，拉帮结派各色人等混杂其中。　　权力向一线倾斜：朋友的富豪车是怎样赔的　　在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在权力分配上向一线员工倾斜的指导思想。　　一位朋友买了一辆富豪车，买回十来天烧掉了，自燃。第一天，中国总代理来了。他说，按这个情况看来80%是能赔的，但我们不能决定，只能先来做个流程；第二天，瑞典人的售后工程师来了。这个老外说，我认为95%应该陪，我也认为这是我们的责任，但是我不能现在给你签字说赔，我需要请示总部。第三天，工程师发传真给瑞典总部，总部听完工程师的描述和看法后说可以赔，没有派人调查，也没有开会研讨，完全相信工程师的判断和决定。最后5%解决了，就赔了。　　以上两个例子反映了外企的管理风格，权力向一线倾斜。权力集中制衡，在外企主要体现在制度化、透明化、流程化。那么，企业“老大们”的权力如何制衡?在这里，我们不妨从优秀的外企身上取取经。　　外企权力制衡的第一经验是“四个眼睛”。有着155年历史的德国西门子在管理遍布世界的企业群体时，一个极为有效的制衡方法，就是要求下属公司在确定了基本预算后，日常发生的任何大笔业务款项，即便看来是在总经理权力范围内的经营活动，都实行总经理与财务总监同时签字方才有效的双重制约机制。并且在公司内部管理条款中，非常刚性地规范了财务总监具有这一特殊权职，用他们通俗的语言来说，就是“四个眼睛总比两个眼睛看得更清楚”。 　　外企的第二个经验是“透明窗”。在资金的流向上安一个透明窗，“钱流”就可以像火车时刻表一样让人一目了然，同时也可以使得监管部门更加明了、直接、及时地监控，以免死后验尸，亡羊补牢! 　　外企的第三个经验是规范的程序。在美国市场上，不管是美国公司还是外国公司，也不论公司是大是小，进行某个项目时，都会遵循一个相当规范的标准程序：首先，翻开《托马斯工商大全》，将有关信息查阅出来；然后，将候选的厂家名称交给专业咨询公司，请其对产品的质量、性能、价格、资信、行业地位进行全面评估，把不合格的淘汰出局；然后再进行下一步的筛选与评估，确定最终的对象后，才进行一轮又一轮的商务谈判。所有外国优秀企业，基本都是按照这一教科书式的规矩从事国际间大宗商业活动与项目的。这是一种严格按照分工与程序、充满商业理性精神的行为方式，把决策者与操作者因个人犯错误而影响全局的机会降到最低。 　　面对权力失衡，微软陈永正可以一统江湖吗？　　外企的民族性、地域性以及文化的特殊性决定了外企的权力分配更加复杂。企业高管们不仅面对国内利益、资源的分配与冲突，同时还处于在华企业与总部、亚太区、大中华区等微妙关系中，外企高管的派系比国内民营企业更为复杂。以微软为例,在高群耀时代，大中华区与中国区的矛盾就已经非常激化——高群耀引以为豪的“上海政府采购项目”，在向总部汇报的过程中，被大中华区贪功而去。到了唐骏时代，虽然没有传出与大中华区如此分庭抗礼的分歧，但在公开场合，大中区总裁黄存义已经很少露面，完全笼罩在唐骏的光芒下。有声音说，正是因为唐骏的强势，使得大中华区与中国区的矛盾更加尖锐。而微软全球副总裁李开复离开微软又一次证明微软内部权力的失衡不是空穴来风。　　杜家滨离开微软后的1998年2月25日，吴士宏升任微软中国第二任总裁，成为中国it史上知名度最高的女强人之一。吴曾极力主张微软的本地化策略，并希望将这种声音传递到总部。但是，她首先要通过大中华区总裁罗迈克，由罗迈克再将她的想法汇报给当时的亚太区总裁，之后亚太区总裁再反映给主管市场和销售的微软副总裁，经过中间几个层面，吴士宏的声音几乎被淹没，而总部也得不到最真实的来自中国市场的意见。　　于是仅仅上任15个月，吴士宏草草挂冠而去。吴士宏曾坦言出走微软的四大理由：第一，微软在中国必须全面调整价格政策；第二，反盗版的策略必须改变；第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口，而不是四个窗口：微软中国公司、微软中国产品研发中心、微软法律事务部、微软中国研究院；第四，总经理应该有人事权。显然，第三、第四条都是关于官衔与权力的问题。然而，后来的事实证明，微软并未对此引起重视。　　权力分配有问题却没有进行合理的调整，无疑给微软带来了麻烦，这一麻烦直接的表现就是领导人物的频繁转换。从杜家滨到吴士宏，再到高群耀，每个人的任期都很短，直到2002年唐骏上任，情况似乎开始有些变化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 外企如战场（2） 唐骏一上任就被称为微软中国有史以来最强势的总裁，他声称要“从总部要到充分的权力”。唐骏出任中国区总裁以后，大中华区总裁黄存义露面越来越少，非常低调。一年后，唐骏交出非常好的成绩单，微软中国形象大大改善，一切都表明他坐稳了这个位子。2003年6月，微软全球组织架构调整，打破原有的区域划分，按七大业务执行事业部制，各事业部相对独立运作。同时，亚太区总裁职务被取消，中国被列为微软全球七大子公司，大中华区总裁的位置被认为是一个鸡肋。按照推理，有“重复设置”之嫌的大中华区一职也应被“调整”掉。但事情的发展来个急转弯：派来了一位更强势的“大中华区老总”——陈永正，这次的官衔是“大中华区首席执行官(ceo)”。通过微软的新闻稿看到，黄被降职，唐的一些权力也被削弱——中国区的人事关系更加微妙，权力交叉更多，微软对中国的态度更加难懂。　　2003年9月底，就任的大中华区总裁开始对中国区的组织进行调整。于是，就有了由陈永正负责中国区的市场销售、财务、人事等诸多事务，唐骏负责中国技术中心和研发中心的分工。对于自己的主动撤藩，唐骏多少有些无奈，“如果想在微软中国有所作为，就必须要有绝对的控制权。这是工作的需要。陈总是全球副总裁，而且是大中华区ceo。他拥有这种‘切蛋糕’的权力。”　　尽管唐骏已经做了种种努力，但仍未能打破微软中国区总裁任期不超过两年的魔咒，2004年2月3日，“唐骏正式辞职”的消息终于得到证实。在微软的声明中称：“微软（中国）有限公司总裁唐骏不久将由公司退休，他将被授予该公司‘名誉总裁’的称号，以表彰他在公司服务期间对微软及其在华业务的重要贡献。”　　这些派系之间势力彼消此长，各具优劣，谁也无法一统江湖，在微软，陈永正没有到来之前，“唐骏势力”是一直与微软（中国）大中华区市场总监黄存义的势力在明争暗斗。微软大中华区总裁黄存义一直主张削弱微软（中国）权力，将微软（中国）真正置于自己的掌控之下。由于双方都势均力敌，难免是两败俱伤。而唐骏的辞职显然不是故事的结尾，陈永正能否一统江湖仍然是一个悬念。　　改革尚未全部完成的微软中国迟迟无法进入状态，复杂的官僚体制一定程度上影响吴、高等职业经理人。微软中国的商业规划措施，本可以直接报到最上级，能够很快地得到答复。但实际情况是几圈批示下来，效率内耗相当严重。微软中国习惯于谋求平衡，又擅长不断打破平衡。每每内部矛盾不可调和，公司总能适当地发掘出外来的经理人资源，并快速引进。空降兵管理有效地化解、协调、压制了内部矛盾的爆发，但是当“空降兵”逐渐被同化而成为微软中国企业文化的一员的时候，微软中国又引入了另一个空降兵，制造了新的不平衡。　　除了上述矛盾以外，外企的权力争斗还常有民族性。调查显示，大型外企的高管中，外国人占44%，外籍华人占17%，台湾人占到10%，其他则为香港和内地人。在自觉与不自觉中，他们被冠以“欧美派”、“韩日派”、“东南亚派”、“台湾派”、“香港派”、“内地派”等。　　欧美派对总部文化理解最深，但精英大多留在本土，来到中国的，多数也是过客心理；香港人是超级推销员，开拓有余而守业能力不足；新加坡人办事规范，虽然是黄皮肤，对中国文化倒没有对西方文化理解得深；台湾人倒能吃苦，也擅长管理，但在被员工认同上却较弱，也最喜欢提拔亲信；内地人最了解市场，但对国际化的理解欠成熟；韩日就不必说了，他们的官僚习性几乎把总部的斗争和冲突全盘引入到了在华企业。　　客观来说，除了派系问题外，大量的外资企业进入中国后，对职业经理人道德与思维方式有一定要求。不光是能力问题，也有文化与职业化问题。　　一家德国企业在中国办事处的首席代表招的人，大部分都是亲信。他认为从长远看，这种做法增添了公司的风险，对公司不利；但短期看，工作便于开展，对公司是有利的。而且，“我得要为自己的势力增添筹码，博弈的结果当然是选择对自己最有利的，公司那边说得过去就行，天高皇帝远，将在外还君命有所不受呢。” 像这样“外企泛家族式”的关系管理并不是少数。目前外企中，我国港台地区人士和东南亚地区的华人担任高层管理职务的不少，他们在离任时，往往会推荐同乡人，同样是为了方便沟通和控制。 　　不仅仅在中国，跨国企业的本土公司也有权力与治理结构的问题存在，但是一般不易为外人所洞悉。据报道，长期以来，监管可口可乐公司的董事会已经达到了荒唐可笑的程度。在短短6年时间里，这个组织先是推选了一位首席执行官，随后将他撵走，接下来又提拔一位，可这位首席执行官缺乏经验，总离不开别人的扶持。董事会又搞了一阵子公开招聘，也没有招到合适人选。公司内部的权力分配与斗争，已经扩大到世界范围内。　　　　公司权力模型　　正式权力　　　　外 企 民 企 国 企　　制度 制度严格 制度缺位 制度好多　　标准 标准量化 标准粗放 标准好看　　流程 流程完整 流程混乱 流程好变　　规则 规则透明 规则随意 规则好深　　非正式权力　　 外 企 民 企 国 企 　　感情 工作感情 创业感情 派系感情　　文化 企业文化 老板文化 官场文化　　思想 个性思维 矛盾思维 唯上思维　　精神 专业精神 创业精神 工作精神

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 《易经》与权力游戏（1）-（图） 办事必须依靠权力。公司权力游戏，其实指的就是获得与运用权力的过程。权力的威力，也只有在使用过程中才能体现出来。古往今来，谋权、揽权、固权最终目的都是为了办成大事。善用权者，治国则天下治，治民则四海安；滥用权者，行而无威，久之无效，必然失权。如何善用权而不失权，正是权力的真正价值所在，也是古今中外都在研究的课题。　　　　《易经》与权力游戏　　　　中国是一个有悠久历史的民族，传统文化对权力的影响很深，权力运用与中国传统文化瑰宝《易经》也有很密切的联系。比如权力的核心是柔与刚，权力运用离不开两个字：恩和威。有恩无威，人不畏惧，权力的行使也就大打折扣；有威无恩，人人离心，失去凝聚力，权力将形同虚设。　　办事必须依靠权力。公司权力游戏，其实指的就是获得与运用权力的过程。权力的威力，也只有在使用过程中才能体现出来。古往今来，谋权、揽权、固权最终目的都是为了办成大事。善用权者，治国则天下治，治民则四海安；滥用权者，行而无威，久之无效，必然失权。如何善用权而不失权，正是权力的真正价值所在，也是古今中外都在研究的课题。　　谋权，无论是什么层次、方式和规模，都是一件十分重大的事件，都是一个完整的过程，这个过程中的每一步都是不可缺少的。乾卦说的是六条龙不同阶段的特点，告诉人在不同的情况之下该怎么做。由于中国人是龙的传人，用龙的不同阶段比喻公司权力的不同阶段与特点，非常形象贴切。　　乾卦曰：“潜龙勿用，下也。见龙在田，时舍也。终日乾乾，行事也。或跃在渊，自试也。飞龙在天，上治也。亢龙有悔，穷之灾也。乾元用九，天下治也。” 　　通俗地讲，整个的乾卦就像一条龙，正如权力游戏的不同阶段一样。这条龙有一个发展过程，开始这条龙在水里叫潜龙；潜在水里面叫做潜龙勿用；到了第二阶段露出水面，叫做见龙在田；龙往天上飞，要飞还没有飞上天的时候，刚到上不着天，下不着地，挂在半空中。这个时候虽然它是一条龙，但随时有摔跤的危险，随时都可以摔下来变成虫，叫做或跃在渊。一直飞到九五的时候，便是飞龙在天。清太祖努尔哈赤之死，掀起了一场暗藏杀机的汗位之争：大贝勒代善、二贝勒阿敏、三贝勒莽古尔泰、四贝勒皇太极都在觊觎这一令人眼红的位置。但斗争的结果，却是皇太极由于权谋与智慧高出一筹，最终登上了梦寐以求的汗位，飞龙在天。一旦飞龙在天的理想实现了以后，人就会骄傲，得意忘形，觉得自己无所不能，失去了厚德载物的精神，知进而不知退，知存而不知亡，不会居安思危，这时候很很危险，叫做亢龙有悔。刘伯温虽以奇谋异策被后世称为文臣第一，但实际上作为一个文士，他既没有武将手中的兵权，也不加入其他官吏形成的山头。所以，建国后，在新政府中，他的作用降低了，实力也削弱了。再加上朱元璋猜忌杀害功臣的苗苎已起，权臣中争权夺势的暗流澎湃，熟知亢龙有悔的刘伯温明智地选择了远离权力的保身之道。　　中国古代帝王将相不乏领悟权力智慧的高人，他们知道潜龙勿用就是积累人脉。汉武帝在他还没有亲自掌握权力的时候，就开始招募人才，逐渐培养自己的实力，开创了别具一格的用权方式。后来曹操也借鉴了他的做法，即使没有武力，没有财力，但是只要有人，他相信什么都会逐渐得到。　　每一个成功者都有一部辛酸史，每个企业都有遇挫折的时候，都有受到不公正待遇的时候，尽管你是一条龙，但别人不把你当龙看，而把你当虫看，你也要学会低调。偶然遇到伯乐被提拔起来了，这时候一个小小的成绩对你很重要，要有所表现了。张之洞精于权变，善于转圜。对于仕途坎坷、倾轧之种种机关，随时保持警惕，进进退退，游刃有余，可谓尽得其中奥妙，实在是一条不可多得的渊龙。他的进退之道在于，不强行逼进，而要善退。因为只有这样，才能在更多场合游刃有余，才能驾驶人生之舟，于艰险莫测的仕途沉浮中，乘风破浪、直挂云帆济沧海。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 《易经》与权力游戏（2）-（图） 朋党一直是历代统治者深感头痛的棘手问题，即使到了清代也不例外，如顺治时期的南党与北党之争，康熙时期的明珠、索额图、徐乾学各结党羽。雍正朝鄂尔泰、张廷玉两大集团的争斗一直延续至乾隆朝，而且愈演愈烈，使乾隆心中留下难以抹去的阴影，不得不采取严厉措施予以打击，以巩固皇权。雍正为了推行行政机构、管理制度的改革，巧妙设计，推出了一系列制度，例如台省合一、奏折制度、设立军机处等，达到了巩固皇权、加强中央集权的目的，不但使皇权得以巩固和加强，行政效率也大大提高，这就是雍正的高明之处。　　掌权之后要注意不能骄傲，骄傲以后又危险了。如果一个掌权者专横跋扈，刚愎自用，听不得别人的意见，最终会导致很糟的结果。慈禧以“秀女”身份被选入宫，并没有什么特殊的身世背景，但是她却凭着与生俱来的天赋，利用其高超的“借权之术”，一步步将各种权力集中到自己手中，一步步登上了权力的顶峰，成了无人能加以约束的普天之下的“老祖宗”和“老佛爷”。不过由于心狠手黑、专横独断，不能善始善终终究是悲惨结局。　　诸葛亮没有出山的时候是“卧龙”，“卧龙”就是潜龙勿用，他贴一个对联，淡泊以明志，宁静以致远。后来刘备三顾茅庐，如鱼得水，诸葛亮见龙在田；这时关张不服，特别是张飞不服，诸葛亮初战告捷，威信就树立起来了，诸葛亮或跃在渊；刘备死了以后，诸葛亮飞龙在天；诸葛亮后来在《出师表》中说鞠躬尽瘁，死而后已，辅佐皇子坚持不取而代之、不亢龙有悔成典范。诸葛亮之所以深受后人称颂，不但是因为他足智多谋，更主要的是因为他位极人臣，却始终忠贞不二，忠心耿耿。当很多人为了权力不择手段时，他却放着伸手就能得到的皇位视而不见，鞠躬尽瘁，死而后已。当无数所谓的英雄成为过眼烟云的时候，诸葛亮的英名却永远流传下来。　　孔子说50岁学《周易》可以不犯大错误，一个人只有经过了很多的生活艰难曲折以后，才知道生活是这么的艰难，也只有经历曲折才知道正确运用权力的规律。《周易》对于权力的认识运用来说是一个宝。一个掌权者之所以没有把事情做好，没有把权力用好，是因为他违反了基本的原则与客观的规律，权力游戏正是如此。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一个阶段:低调积累（图） 尽管你是一条龙，可是在没有成功资本之前，你不要急于表现自己。孟子说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为。”此时，你的任务是树立人格，磨炼自己的意志，积累自己的资源。一个人是不是一条龙，在于是不是有自强不息的精神，就是你在这个最困难的时期必须集中精力去做的。此时树立一个不可动摇的意志，必然有出头之日。权力的运用正是如此。暂时没有掌握权力的时候，谋定而后动，不要过于急切地表现出对权力的，要先提升自己的能力，建立自己的人脉，了解足够的信息，蓄势而发，不可轻举妄动。 成功运用权力的人都有个共同的特点，那就是在突发事件面前能镇定自若，保持低调积累的心态，从紧张而又复杂的局面中找出有利于己的因素，化解危机。朱元璋一生多次面临这种情况，越是危机越能显出冷静和机智。　　能有机谋首先要胆大心细，在突发事件面前不慌乱，在短时间内分清利害，找准最正确的路径，而不是慌不择路。这一切取决于在事前能否沉得住气，李世民以首义之功成为唐高祖李渊的得力助手，又积极参与反隋斗争而积蓄实力，最终实现了谋权目标。　　权力和名利二字是伴生的。许多人因为看不破名利二字，结果在权力的漩涡中打滚，最终被卷了进去。但是只要操作得法，既能用权力办成事，又不让权力之锋伤到自己也绝非不可能。其中关键就是看破名利。像范蠡、张良、诸葛亮之类的高明之士就是如此。另外，当条件不成熟、时局尚未明朗之际，绝不能过早暴露自己的意图。尽管司马懿早就对皇帝的宝座产生了觊觎之心，很想取而代之，他还是采取了韬光养晦的策略，骗过了最大的敌人，暗中等待时机，一举成功。历史上很多人之所以失败，就是因为没有司马懿的头脑。　　集中权力是一件非常危险的事情，因为权力是利刃，必须抓住刀柄才能任意使用，但一不小心就会被刀锋割伤。成吉思汗认为高明的策略不是自己去抢夺权力，而是让别人把权柄放到自己手中。　　对企业来说，低调是不是一种美德，要看企业能力如何，自诩低调的企业往往并非自愿，而是出于无奈。企业如此，人亦如此。被评为“中国首富”后，剃着光头的国美电器董事长黄光裕一改往日作风，频频亮相，开始寻找未来国美电器的高级管理人才，并在全球范围内寻找，没有地域和国籍限制，就像国美开店没有限制一样，网罗的人才甚至包括国美未来的ceo，都在寻找。国美为什么从低调到高调，道理很简单，因为，当初还不具备相应实力的时候，说话不但没有用，反而容易引起竞争对手的围攻，现在翅膀硬了，高调也在情理之中。　　很多人不喜欢黄光裕今天的高调，但今天的黄光裕想低调也难。国美电器的发展速度一直很快，在家电行业早已名声显赫，在消费者心目也颇具口碑，但大家一直都只知国美，而不知黄光裕经过多年的精心安排，潜心预谋、潜龙勿用，使国美电器成功在香港上市，黄光裕身价暴涨，才成为中国首富。　　低调有两种，一种是像羊一样一生都低调。因为高调只会把狼招来，它没有高调的本钱，低调是它求生的本能。　　还有一种是像狼一样低调，甚至低调得让猎物无法察觉到它的逼近。但狼的低调只是猎食的手段，不是它的本性。不仅狼如此，狮虎豹等猛兽大略都如此。适当的时候它们同样擅长高调，狮吼、虎啸、狼嗥无不震慑四方。对这些猛兽而言，低调或者高调都是它们可资炫耀的能力。但是它们知道在进攻之前必须低调。因为低调而被认为神秘、高傲的典型代表是华为的任正非。他极少在媒体曝光，表面低调到家，但他说的话、做的事从不低调，华为的实力和能力给他足够的底气。他总是在瞄准下一个目标，始终低调如一，厚积而薄发。　　富可敌国的微软有一个低调的ceo，他叫做鲍尔默。直到1998年出任微软总裁一职时，他的名字还不为公众所熟知。这位“救火队长”曾经干遍了微软所有部门——招聘培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发团队、同英特尔和ibm等重要伙伴打交道、控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。性格狂躁的他与性格偏内向的盖茨成为完美搭档，低调的作风功不可没。你可以说他在刻意保持低调，一直在设法避免成为别人写传记的主人公——甚至到他2000年初出任微软ceo成为这个星球最重要的商人之一后，面对同样在底特律郊区长大的传记作者弗雷德里克·阿兰·麦克斯维尔的采访请求时，他仍拒绝配合。麦克斯维尔抱怨说：“在15年的写作生涯中，我从未见过如此不合作的公关人员。”　　对于公司新锐来说，一方面是积累实力，一方面是低调务实。积累实力可以获得竞争的资本，低调务实可以避免不必要的进攻与麻烦。这两个方面缺一不可。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二个阶段:获取被人赏识的机会（1）-（图） 当你务实低调地在自己的岗位上做出一定的成绩之后，要想进一步发展，就需要有领导提拔你。曾国藩在十年京官生涯之中，以匹夫之勇，血诚之心，关注时事，谋求施展抱负的用武之地。他之所以能在众多的官员中脱颖而出，是因为他懂得让最高统治者发现自己。他犯颜直谏，把矛头对准了当朝皇帝，显露了赤胆忠心和过人的胆识，因而一举成名，引起了广泛的关注，为后来得到重用打好了基础。所以，当你还没有得到一个好的位子，这个时候你要好好地提高自己的道德品质和业务修养，以便被人所发现。　　无论是小小的部门主管还是叱咤风云的商界巨子，人人都需要得到高层的认可，概莫能外。韦尔奇进入通用电气高层之初为了不负众望,决心要压缩管理层次,消除事业单位与高级管理阶层之间的沟通障碍，也表现一下他的个人能力。他看到，臃肿的办事机构是妨碍公司效率的重要原因之一。他按照产品的性质或地区分布，重新划分过去设置于事业群之中的64个事业部，进而合并成为4个产业集团。与此同时，韦尔奇抓住各种机会，废除“事业群”这个管理层，让事业部门(即后来的“产业集团”)直接进行指挥和控制“事业单位”的任务。原来，“事业群”之下的各事业单位中，除了医疗系统和主要器具外，其余都直接向胡德及赖利报告。废除“事业群”这个管理层，又多了两个向韦尔奇直接报告的单位：经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层就由过去的5个层次减少到3个层次，形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理体系。韦尔奇也因此得到了董事会的认可与赏识，为登上通用电气的权力巅峰打下了良好的基础。可见任何人在任何时候，获得被人赏识的机会都是很有必要的。　　宝洁ceo拉弗里新官上任温柔革命三把火　　中国有句古话：新官上任三把火。很多人可能会认为在世界500强任职ceo只是人生荣誉的一种体现，因为这些企业巨人们——特别是那些具有百年以上历史的商业航母，早已拥有成熟的管理模式与稳定的公司架构，在位者似乎无需过分操心。然而，像宝洁(p&g)这样有悠久历史的企业在前几年也走到了悬崖的边缘。宝洁ceo的拉弗里(alangeorgelafley)却能挽狂澜于既倒，并将宝洁盘活。2005年1月28日宝洁宣布以570亿美元收购吉列轰动了业界，也将这位温文尔雅的ceo推向了前台。可以说，拉弗里带给宝洁的变革是前所未有的。拉弗里的成功在于新官上任三把火，通过一些系列行之有效的策略，使业界对他刮目相看。　　第一把火：集中力量开发产品。拉弗里认为宝洁公司应该只做自己最擅长的业务，其他的事情是多余的。拉弗里将宝洁历史上最悠久的块状肥皂的所有制造业务通过合同方式转交给了加拿大的一家制造商，其中包括“象牙”牌香皂。信息技术业务也被拉弗里转交给了惠普公司。通过一系列的业务移交，宝洁把部分员工“外包”给了其他企业。长期以来宝洁都倾向于通过自己的研发去获得技术和专利，但拉弗里却摒弃了这个观念。他要尽量运用企业外的力量推动公司前进。他坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。宝洁公司在2001年初成功开发了“佳洁士”品牌的电动牙刷，获得了成功。　　第二把火：处理好与零售商的关系，是最让集团ceo们头疼的事情。拉弗里则是努力把宝洁和沃尔玛紧紧拉在一块，结成战略联盟。他很清楚，零售商是能够“第一时间了解真相”的地方，产品能为消费者所接触是营销最为关键的环节，不然，一切创新都是纸上谈兵。为此，宝洁派出300名员工专门负责监督公司向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。宝洁当年514亿美元的销售额中有18%来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5%也要归功于宝洁产品。　　第三把火：重塑企业文化。拉弗里上任后更注重于重塑整个企业集团的文化氛围，他提出要以消费者的需求作为产品研发的第一要务。“顾客是老板”是拉弗里始终倡导的经营理念。此外，拉弗里所作出的一些象征性的改革措施也使其深受员工的推崇和尊敬。他首先倡导穿开领衬衣，并废除了公司高级管理人员集中在总部11楼办公的做法，让5个部门的总裁全部搬走，与他们的下属员工在同一层办公。原来会议桌是长方形的，拉弗里把他改为更富平等意味的圆形。这一切都使拉弗里的权力在宝洁得以巩固。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二个阶段:获取被人赏识的机会（2）-（图） 微软ceo鲍尔默激情洋溢　　鲍尔默在出任微软总裁一职时，他的名字并不为公众所熟知，他做事一直是非常低调的，但是在盖茨把权杖交给鲍尔默以后，近几年间明显开始显露锋芒。虽然鲍尔默已快满50岁了，但看过他现场“表演”的人，还是很难相信，这位已经是3个孩子的父亲的中年人，居然还会有如此四溢的激情。他似乎天生就是销售明星和演说家，来回走动、大声喊叫都不足以宣泄他的热情。如果身临其境，你的情绪很难不被他异乎寻常的煽动性所感染。因为见龙在田的鲍尔默，现在最需要的是展示自己的实力与激情。　　作为盖茨最好的朋友，两人走在一起的故事已是美国企业界熟知的佳话：早在哈佛大学，鲍尔默就幸运地与盖茨住在同一层宿舍并成为好友。不同的是，盖茨总有一些安静和害羞，沉迷于对技术的研究；鲍尔默则是一个夸夸其谈的社交动物，一直喜欢管理。盖茨有著名的辍学经历，与保罗合伙创办了微软；鲍尔默则念完了哈佛大学。毕业后，鲍尔默去了宝洁公司任产品经理，一年后去斯坦福大学读mba，读了不到一年即在盖茨的游说下加盟了微软。在微软，他干的第一件事就是从西雅图电脑产品公司手中收购了对微软的成长非常关键的dos操作系统。　　鲍尔默在1980年进入微软公司，从1998年开始担任总裁，并自2000年1月起兼任ceo一职。客观地说，鲍尔默执掌微软日常管理和运营工作的时期，也正是微软有史以来最为强盛的阶段，由盖茨确立的windows帝国在极具商业嗅觉的鲍尔默手中，又被带到了一个更加多元化、更加均衡、更加老练，同时也更加充满活力的状态。在互联网、数字娱乐、通信、企业级应用等多个领域，微软正一步步把源于pc的优势四处延伸。　　鲍尔默每年所做的最重要的一次演讲，是财年结束（6月30日）两周后召开的微软全球销售大会上的演讲。在这个演讲中，人们看到一个始终充满激情的鲍尔默。也正是这一年一次的演讲，奠定或者暗示了鲍尔默在微软的核心地位与影响。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三个阶段:进退有道（1）-（图） 权力不是与生俱来的，即使生下来就居于高位，也不意味着就拥有权力，因为权力是在人与人之间不断交融竞争中产生和强化的，它需要不断地积累，更需要超人的智慧和不断的努力。努尔哈赤确立八和硕贝勒共治国政，皇太极登基以后，这一制度却成为制约皇权的极大障碍。于是，皇太极动用自己的智慧，逐渐加强和巩固权位，终于实现了南面独尊。　　权力有进退之道，不同的人有不同的谋权途径，但有一点是最重要的：采用不正当手段，走上邪路的人，最后肯定反受其祸。有时候，拍板的人自己永不会主动提出方案，提出方案的没有拍板的权力。因此，要定下一件事，往往上要有人说．下要有人听，上下结合方能奏效。中层领导难做就是这个道理。对上头来说是中层干部，你有领导，你是个被领导者；下面的还有你的员工，对于员工来说你又是个领导者。你刚刚从下面的职工里面提拔上来，提拔成中层干部，别人还不太尊敬你；完成上级的任务有时候完成不好，经常受到责怪。这就叫上不在天，下不在田，左右为难，搞得不好就下去了，好就上来了，这个时候要终日乾坤，要警惕自己、敬德修业。对领导一些不正当的决策，要提出合理的建议；有了功劳以后，千万不说是自己的功劳，要谦虚一点。做中层的干部很难，但是却是最好磨炼自己的时机。　　进退之道告诉我们，领导者们大都懂得欲速则不达的道理，因此在处理事物或要达到某一政治目的时，就很有必要采用迂回曲折、委曲求全的变通之道。历史上深谙此道的权变大师数不胜数，而雍正可以说更是这方面的行家里手。雍正曾说过：“凡事只以忍好，戒急用忍，时刻莫忘。”正是这个忍字，使雍正终于打败了其他的皇子，赢得了九五至尊，从而将其所有的统治谋略都尽情施展，为清朝的巩固和繁荣打下了基础。俗话说：“天下大势分久必合，合久必分。”历史的每一次变革，无不充斥着血腥，而血腥的背后无不是一场权力与权力的置换，当然，无可辩驳的是，这种权力的变更又起到了推动社会发展的作用。但是一时有权不等于一世有权，这一直是一个改变不了的客观规律。　　运用权力还必须学会变通。人们经常把权和智联系起来，就是因为权力离不开智慧。通权达变，是成功者必备的素质之一。只有精通权变，才能将权力的资源转化成真正的力量，才能用它来应对危局，治繁理乱。运用权力还必须学会审权，就是审察时机，权衡形势，然后因时因地制宜，根据实际情况行使自己的权力，提出各种行之有效的施政方针政策和解决问题的办法，以便使它发挥最大的效果。诸葛亮辅政治国取得成功，正是遵循了这一原则。　　在这个阶段不免有些权力的斗争，要善于运用自己的智慧，用自己的长项对付别人的短项，很少不成功。刘邦的长项是善于利用别人的头脑，项羽则善于真刀真枪地拼杀。从最后二人的结局中可以看到，智慧战胜了力量。　　权力到了一定阶段，不能再上一层楼，很重要的一个原因是支持系统力量不够，需要进一步积累人脉资源，整合各方势力。诸葛亮当年就是依靠整合荆襄集团庞统、司马徽、徐庶等人中的俊杰，加上四川本身一批地方人物、学术精英构成了他的人力资源。诸葛亮将这批外来知识分子跟当地知识分子相结合，结果结合出一个非常巧妙的格局，才使得诸葛亮的核心协调功能非常成功，才能够呼风唤雨，号令三军。曹操手上有什么样的人力资源？他有中原最大的一批精英，最多的是受教育人口，这些精英大致在东汉已经发展为以大家族为中心的力量。大家族本身具有两个因素，一个是财产，一个是血缘的共同体，曹操只要能抓住这些大家族领袖，就很容易掌握大量人力资源。但是每一个大的集团，都有自己独立的取向。这就像总公司和分公司之间，要取这个很微妙的平衡关系，而主要的条件是靠互利的局面，才能使分公司愿意加盟，愿意跟你一起操作一个大的棋盘。每个大家族有独立的利益，可是独立的利益之外，他们必须依赖曹操的中央的力量，使得他们能够得到更多的安全。曹操用什么办法呢？一个是利用“挟天子以令诸侯”的特殊地位，给予这些加盟的集团一些特殊的名份，使他们在当时的权利和力量是合法的，将中央作为一个总的转运站，接济各处的不足。　　谋求权力还要懂得抓住时机，一旦有机会掌握权力就要牢牢把握。康熙之所以被称为千古名君，是因为他善于集中权力办大事。他从历史上吸收了许多教训，发现了一个真理：权力必须自己亲自掌握才是自己的权力，否则无论交给谁，都会出现尾大不掉的局面，再想收回来就难了。所以，康熙从亲政以后，一直牢牢地把握着国家的权力，御门听政就是一个重要方式。秦始皇一直希望能将朝廷大权独揽到自己手中。终于，他等到了一个千载良机，有了机会就死死抓住，干净利落地除掉障碍，成了历史上最独裁的皇帝。刘邦是中国历史上大杀功臣的始作俑者，向对自己忠心耿耿的人举起屠刀，也不是什么人都下得了手的。刘邦虽然有些残忍，但毕竟保住了自己。再看看那些被他收拾的人，就知道为什么他们没当皇帝了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三个阶段:进退有道（2） 追求成功最考验人的眼光。1997年，陈天桥作为当时炙手可热的复旦大学经济系高材生，他没有和其他的好学生一样，走进人人艳羡的外企。虽然无从知道他当时的真实想法，但是他后来在陆家嘴集团的一路高升，却说明了这样一个事实：人才集中的地方，人才浪费也必然多——同样的努力，同样的禀赋，你在求贤若渴的国企必然比在人才扎堆的外企有更多的机会。陈天桥有一种与年龄不相符的成熟稳重，除了少年老成的天性，想必在大型国企担任要职的经历，也教给他不少为人做事的分寸尺度。如果没有眼光，陈天桥不会投注网络游戏。1999年，从国企跳槽出来之后，陈天桥进了证券公司。在这段时间内，他接触到互联网，并决定把自己打游戏的爱好和互联网连在一起，创立一个社区游戏网站。他后来对记者说，自己创业之初就认定自己绝不可能失败，因为自己了解游戏，了解玩家，也了解投资市场。成功获得中华网300万美元投资之后，陈天桥知道这种顺势而上的成功无法再来一次：此时，it泡沫破灭，大多数互联网站风光不再。他改变公司的赢利方式，通过遍布全国的网吧，代理和推广韩国actoz公司《传奇》，并联合中国电信和成千上万的网吧向玩家兜售。这款《传奇》启动了陈天桥自己的财富传奇。　　中海油 ceo傅成玉几进几出的历练　　与美国人谈一笔185亿美元的生意绝不是一件轻松的事情，尽管最终结果不如人意，但中国海洋石油有限公司试图并购美国优尼科公司，使海内外各界把关注的目光投向了这一事件的中心人物 ：中国海洋石油总公司总经理兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官傅成玉。石油巨人的握手引起了全世界的瞩目。而在一波三折的并购过程中，傅成玉在前期所表现出的镇定，以及在后期所表现出的信心都给人留下了深刻的印象。翻开傅成玉的履历，会发现其职业生涯的每一步仿佛都是在为这笔大买卖做着铺垫。具有远见的傅成玉在其早期的职业生涯中经受了各种锻炼，正是职业经理人不断成长的精彩写照与成功案例。　　1984年8月，已经升任中海油南海东部公司勘探部副经理的傅成玉放下工作，赴美国南加州大学全心读书，并继续选读石油工程作为自己的主攻方向。事实证明，这一选择极为高明，因为在当时，国内在国际化人才方面是极度缺乏的，甚至能够意识到的人都不多。1986年8月，傅成玉回国，先后在中海油与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国石油公司的多个合作项目中“挑担子”，从项目联合管理委员会的中方首席代表、专家组组长一直做到联管会主席。1995年12月，在中海油南海东部公司副总经理位上已经有一年半时间的傅再度离开。这一次，他选择的是加盟美国菲利浦斯石油公司，在菲利浦斯的国际石油亚洲公司担任副总裁兼西江油田总经理，是中海油“退”出人士中职位最高的。然而在3年半之后，1999年4月，傅又回到了中海油，出任南海东部公司总经理、党委书记。这在当时很不为人理解，因为他在菲利浦斯的职位要大大高于其在中海油的职位，而且，两者的薪酬待遇也不在同一个档次上。但是这“一退一出”，也是有战略上考虑的。　　回到中海油后，傅的远见又迅速得到了体现。1999年9月，为了到海外上市，中海油分拆组建了中国海洋石油有限公司。有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的傅成玉自然而然地参与了有限公司的组建工作，并被委以重任——执行董事和执行副总裁。不出一年，傅成玉就正式“登堂入室”，进入中海油的核心层，迅速升任中海油有限公司执行总裁。2002年8月，傅成玉辞去中海油有限公司总裁，到中国海洋石油总公司的子公司——中海油田服务有限公司出任董事长、首席执行官。一年后的2003年10月，傅成玉被任命为中国海洋石油总公司总经理，兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。从这份“几进几出”、“几上几下”可以看出，傅成玉凭着其个人的远见，从从业之初直到现在就一直与国际石油公司有着千丝万缕的联系，演绎了个人职业生涯飞速发展的经典之作。　　成功需要惊人的胆识。其实，傅成玉的这种胆识在很早就已经体现出来了，傅成玉就是这样一个既踏实务实又雄心勃勃的人。试图并购优尼科，是因为傅看到了它未来潜在的价值，以及它对于中海油未来发展的重要性。如果没有傅成玉游刃有余的深度与忍耐，是难以支撑这种需要举重若轻的局面的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三个阶段:进退有道（3） 陈永正成功破解微软魔咒　　微软中国区总裁总是面临一个无言的结局，那就是他们的任期总是难以超越一个两年的魔咒。而陈永正正在用实际行动破解微软中国区总裁任期只有两年的魔咒。虽然比尔·盖茨的考题总是让人伤透脑筋，但是在执掌微软中国区的第二财年即将结束时，陈永正的答卷让人满意。陈永正已经成为微软中国的权力掌控者，并正用“陈氏法则”重塑微软中国。　　陈永正为何能够破解这一魔咒，这与他的审时度势、进退自如、承上启下、左右逢源的策略分不开，这也是或跃在渊的职业经理人的必杀技。陈永正力图将微软中国区业务决策整合到全球体系中。为此，他对内理顺曾经由于大中华区和中国区的权力之争而导致归属权混乱的职能部门；对外，则利用微软中国已有的市场条件和微软总部的支持，获得对中国区业务的足够掌控。实际上，这一计划既是微软总部力推陈永正出任中国区ceo的主要原因，也是陈永正任职两年来所赋予自己的使命。为了使不同部门在微软决策体系中协调一致，陈永正建议并成立了微软中国领导小组，其成员包括微软中国公司七大业务部门——即企业及渠道、客户及合作伙伴、顾问咨询及技术支持、开发者、oem（定牌生产合作）和公共事业以及并行结构的市场战略部的负责人，由陈本人负责领导。在整合过程中，陈永正扮演了“救火队员”的角色——作为微软中国咨询委员会的成员，他可以将微软中国的问题直接反馈到总部。　　无论是此前的摩托罗拉还是今天微软的决策层，都认可陈永正的沟通能力，特别是修复政府关系方面，更被指为陈永正的专长。陈永正的政府公关活动与微软在中国业务拓展进展保持高度一致。微软在成都、山东、沈阳、广东当地开展业务的同时，陈永正建议在当地成立技术中心，陈永正希望用实际行动证明，一个来自摩托罗拉温文尔雅的沙场老将完全可以掌控曾经咄咄逼人的微软中国公司。在他的管理哲学里，通过沟通，企业文化不是问题，政府关系不是问题，内部的管理规则更不是问题。他上任后，微软中国公司里正在形成一种低调而审慎的行事风格。虽然陈氏风格正带给微软中国公司新的变化，但陈永正并没有被看作强势的管理者。他的身份更像是一个大使——使微软中国变得更具亲和力。　　“狼道”与“羊道”哪个才是“非常道”？　　山穷水复疑无路，柳暗花明又一村，权力处在发展阶段，我们需要用柔性的方法来处理与协调。残酷的竞争令“狼文化”大行其道，“狼文化”认为你得有狼性、要够狠，才能和别人竞争，以吃掉主义为教义来解决所有的竞争。与“狼道”相悖的是“羊道”，即“柔性管理”。　　中国古代墨子的“兼相爱交相利”思想正是“羊道”的实质。墨子提出：“以兼相爱交相利之法易之。”其意思是，用所有的人都相互爱护同时相互给予利益的方法来改变丑恶的时弊。“狼道”认同的是“刚性管理”，以强制、惩罚、约束、纪律进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。“柔性管理”则以人为中心，围绕共同的价值观和文化理念进行人性化的管理，使被管理者在内心深处产生一种认同感，自觉地把组织意志变为个人行动。当前，企业的管理理念不再是纯粹的规则，而是人际关系与沟通的艺术，企业更加重视与内外部的关系，注重团队建设和建立战略联盟。　　管理大师杜拉克曾明确指出：“这种时代的转变，正好符合女性的特质。”有人因此人认为，权力女性的黄金时代已经来到。仔细分析女企业家的领导和管理风格，不难发现，她们往往把做母亲和持家的技能用于职业角色上，表现出高超的人际交往才能、适度的灵活性与包容性。女性ceo大多倾向于这种柔性管理的风格。但值得注意的是，“羊道”与“狼道”不能独立其中之一而行其道，只有灵活贯通“羊狼之道”，才能成为卓越的领导者，铁腕温柔是管理的至高境界。　　2005年，是属鸡的tcl集团董事长李东生的本命年。tcl创业的22年，李东生由几乎身无分文演变到身价近12亿元，成为tcl改革的最大受益者。表面上看，李东生是飞龙在天的企业家，似乎是情理之中，但是我们透视tcl集团的实际情况，我们发现李东生还不能轻松，似乎还处于或跃在渊的阶段。就在李东生春风得意的同时，香港著名经济学家郎咸平曾公开“炮轰”李东生：tcl发展的过程实际是国有资产逐步流向个人的过程。当李东生血战越南，tcl在第一家海外公司18个月中连续亏损18个亿的时候，想起tcl海外负责人易春雨：“越南只相当国内的一个省，我一年就能把他拿下来！”的豪言壮语，不得不信服《孙子兵法》中“骄兵必败”的玄机。当美国apex公司拖欠国内彩电巨头长虹账款4.675亿美元的消息曝光以后，国内众多彩电厂家才知道分享国际市场的风险的严重性。长期以来，tcl一直都处于一种用较少的资本金撬动较大的经营规模的局面。2001年，tcl在越南首次实现了赢利后，李东生很高兴，并撰写了题为《屡败屡战，百折不挠》的文章发表在公司内部刊物上。正是从这个时候起，李东生把tcl设计成为一个国际化企业的构架越来越清晰。　　李东生一边整合，一边继续更大规模地扩张并购。tcl集团与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司的合同正式签约，排名世界第七、中国第一的tcl-阿尔卡特公司成立了。“如果跨国重组项目24个月之后还亏损，整合就失败了。如果是我的原因，我就要辞职以对天下。”从李东生的这番话中我们就可以想到tcl手机与阿尔卡特整合的难度比原先预想的要大得多。此后，tcl集团又开始了新一轮扩张，收购了美国著名的go－video（高威达）公司，并与法国汤姆逊公司全面合作。其中，与法国汤姆逊公司的合作尤其具有重要意义。2003年11月4日，tcl集团与法国汤姆逊公司在广州举行彩电业务合并重组的签约仪式。新的合资公司tcl-汤姆逊电子公司年总销量1800万台，成为全球最大的彩电供应商。正是因为没有相关国际化并购经验，探讨李东生是先驱、先烈的问题还为时尚早。无论李东生是先驱，还是先烈，可以肯定的是，李东生至今还需要不断地奋斗。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四个阶段:登上顶峰 到了一定的时候，时来运转了，就可顺利达到事业的巅峰。这也许是偶然的，实际上也是必然的，每一个人都有出头之日，有职、有权，有责。“云从龙，风从虎”，有了龙就有云来围，必须有。老虎一叫，山风就来了。这是一种同声相应，同气相求的关系。领导的威信在于群众对你的威信，这一点很重要。上下同心，组成一个真正的团队，带领你手下的员工向着你预定的目标前进。此时，不要以为九五至尊，而失去德，有了这个君德，必然有这个君位。正好这个君德和君位那个时候在你的身上体现出来以后就会大有作为。　　现在的大公司中，像微软这样其创始人简直就是该公司的化身的公司有很多。所以当2000年1月，时年44岁的比尔·盖茨把自己担任了19年的微软ceo的职位交给同样年纪的好友斯蒂夫·鲍尔默时，业界为之侧目。时隔四年，it界另一家巨人企业dell的掌门人迈克尔·戴尔也公布了自己的交班计划：现年39岁的他将在2005年7月将ceo的职务交给52岁的总裁兼首席运营官凯文·罗林斯，自己保留董事长的职务——与盖茨当年的禅让事件如出一辙。同样如出一辙的是两个灵魂人物退出背后的原因。一方面，年富力强长期在位的创始人ceo很有可能成为企业的一个巨大隐性负担，这阻碍了他们成为一个好的管理者，更重要的，如果一个ceo只有45岁，这意味着底下的经理几乎没有取得ceo职位的可能。　　鲍尔默的“时来运转”不是一蹴而就的。早在组建微软全球庞大的销售体系的过程中，鲍尔默很快就证明了自己是一个合适的总裁人选，但盖茨和其他董事会成员则希望让这个考验期再长一些。直至1997年初鲍尔默的母亲去世，他当时已萌生退意，是盖茨劝说他打消了这个念头，而条件是允诺他总裁职位。其时，盖茨也被美国司法部以及各个州针对微软的反垄断官司弄得焦头烂额。盖茨和他的副手们眼睁睁地看着许多才华横溢的员工兑现了期权，转而投奔炙手可热的新创公司。最终还是盖茨为鲍尔默出任总裁铺平了道路。他对那些将向鲍尔默汇报的高管们保证，他们将会对鲍尔默的新安排感到满意；他让董事会确信，鲍尔默将会改善自己的举止行为。尽管如此，微软的董事会还是花了半年时间才同意让鲍尔默出任总裁，对出任总裁的鲍尔默来说，他已经证明了他能够成为微软的巴顿将军，现在他得要使自己更像艾森豪威尔，更为理智、更有风度。　　鲍尔默也经历了与盖茨的长期磨合与沟通，盖茨最初坚持只交出职权，仍保留已经执掌数十年的高层决策权。由于几次会议争吵太过激烈，坚冰因鲍尔默的妥协而打破。他对盖茨表示自己想明白了，微软不能照搬通用电气的模式，所以必须想出一个与众不同的组织结构：既给各部门足够的自主权，但同时又要让他们更方便地进行技术合作和集成。鲍尔默的让步令盖茨释怀，批评停止了，微软的鲍尔默时代终于开始了。　　在微软的观察人士看来，尽管微软的市场力量强大无比，盖茨和鲍尔默的“二人秀”所面临的最大挑战将来自内部。危险之一鲍尔默虽然为了下放权力而进行了很大努力，但在创建一个比他与盖茨的二人组合更稳定的高级管理团队方面进展甚微。现在可以肯定地说，盖茨的禅让已告功成。在鲍尔默出任ceo的四年里，他带领微软避开了 it 业的大萧条。即使在 it 业的其他企业都在萎缩的时候，微软仍继续增长，保持了超过 35% 的惊人营运利润率，坐拥现金数百亿美元。更重要的，微软在总体上正变得越来越富有创造力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五个阶段:创业难，守业更难（1） 中国有句古话：“创业难，守业更难”，从权力学的角度而言，我们也可以说，“得权难，守权更难”。守权之所以艰难，一个重要的原因在于，权力斗争中人际关系太复杂了。权力结构如同一座金字塔，无论处在这个塔的任何部位，每一个人都面临着几个方面的关系，包括上对下的关系，下对上的关系，以及同一层次之间的关系。任何一个方面的关系处理得不恰当，都会影响到权力的稳固甚至得失。对掌握权力的人来说，关系学实在是一门至关重要的学问。　　权力总是处在不断的变化和转移的状态中，稍有不慎就可能溜到别人手上。因此姜子牙告诫说：人君不能借人以国柄，借人以国柄，则失其权。就像手里面拿一把决定人生死的利刃，只有将刀柄牢牢抓在自己的手中，才能避免受人宰割的危险。擅权是一条不归路，鳌拜的失败是典型的因骄而败。他出身将门，青年时代驰骋沙场，技艺高强，勇武善战，多有战功，深受顺治皇帝信任。所以顺治去世时，任命他为辅政大臣。但是他以为自己功劳大，就骄狂起来，走上了擅权的不归路。中国历史上宦官专权者不乏其人。然而使宦官专权达于登峰造极地步的，当属明末大太监魏忠贤。这位自称“九千岁”的阉党首领，通过与明熹宗乳母客氏的暧昧关系，执掌司礼监，批改奏章，传达圣旨，制约内阁，权倾宰相，成为有名一代的罪魁祸首。　　不该拿的东西拿来了,就等于把火种带回了家，即使一时如何风光红火，最终的结果必然是玩火。纵观历史，善于操纵权术的可谓不乏其人，而能得善终的却没有几个。权力越大，遭受的打击就越惨，这向无数野心家提出了严重警告：不属于自己的权力千万不能动!　　汉武帝刘彻临死前杀掉了宠姬钩弋夫人——未来皇太子的亲生母亲。他这样做的理由是：历来王朝更替，最忌子少母壮，否则天下必乱。电视剧《汉武大帝》的热播，让人们对于封建王朝宫廷斗争的血腥又多了些感性认识：为赢得绝对权力的斗争，总是你死我活的，从来就是不留余地的。一个王朝的新陈代谢，从管理学的角度看，就意味着一个庞大组织新老交替的转型，其经历的过程奠定了组织未来的发展基础，其确定的权力和人事框架，则决定了组织今后的发展方向和力度。同样，一个企业的重大转型，也往往肇始于一次有意无意的“新老交替”，中间蕴含了太多的学问。 　　真正的商业精神必须强调继承，可惜我们身边的案例总是不那么让人乐观。很多企业家在离开自己的企业后，曝出了财务丑闻，让人们深感遗憾。在我们这个有着深厚伦理传统的国家里，由于广为诟病的产权问题，“老一代”企业家们晚节不保，对“新一代”的影响和传承显然是负面的。 　　“老一代”的尴尬，还表现在那些本来应该带给他们荣誉的经验。万科的王石曾说，20世纪80年代创业的企业家要退出，不是年龄问题，症结在于知识结构。那一代的企业家们习惯了一种模糊的运作方式，因为他们赖以起家的市场是无序的，充满了不确定性。然而，今天的市场已经变得规范和透明，那种赌博式的创业冲动很大程度上已经失去了成功的机会，企业经营法则和模式也与以前完全不同。王石看透了自己这一代人的局限性，一跺脚，转身爬雪山去了。不能在商海里搏击，就到大自然中寻求平衡。 　　2005年初，老牌的德国企业西门子公司总裁冯必乐宣布退休了。这个64岁的德国人以严谨著称，媒体对他的评价是，成功地把西门子公司从一个依赖德国国有工业的发展缓慢的企业集团，转型为市场导向的全球性大企业。冯必乐主政西门子12年，劳苦功高，但后期仍然被指责“过于僵化和保守，不能推进激进的改革”。永不知足的投资者们需要新一代的企业领导人。尽管我们还无从知道这些判断是否能涵盖所有“新一代”企业家的特性，但是西门子已经在冯必乐继任者的快刀下改头换面，裁员和机构合并已经不可避免。幸运的是，看上去冯必乐不必经历中国很多大中型企业“老一代”领导者痛苦而又难堪的“60岁现象”，他留任监事会主席，而且可以去大学里和孙子辈分享其职业心得。 　　媒体报道“科龙三高层被捕之后”，郎咸平的话终于应验，风雨飘摇的格林柯尔系出问题了。业界突然传出消息，科龙总裁顾雏军、cfo姜源、副总裁严友松等高管被捕。事实上，顾雏军和他的格林柯尔系早已在敏感的资本市场上走出一条向下的曲线。格林柯尔系的股票在2005年5月就提前做出了反应，并连续两个月下挫。而这次顾雏军被“控制起来”，似乎也只是印证了外界长久以来对格林柯尔系的质疑。作为顾雏军掌控的格林柯尔系“提款机”——科龙陷入危机，格林柯尔系的颠覆也就在所难免。　　在过去的几年里，连续的收购让顾雏军身价倍增，但是，顾雏军却一直没有为自己树立起“实业家”的形象。2004年8月，香港学者郎咸平“炮轰”格林柯尔，一桩郎顾公案引发了国企产权改革的大论战。如今，郎咸平所罗列的“七宗罪”一一得到验证。尽管顾雏军曾经不止一次地强调：“格林柯尔不是德隆，格林柯尔做的事情其实并不复杂。”但是，科龙和格林柯尔现在的处境却不能不让人联想到德隆唐氏兄弟金融帝国的坍塌。格林柯尔系的资本暗河从来就是波涛汹涌的。在资本运作上的过于“张扬”使格林柯尔和德隆一样，当资本帝国坍塌之后，其旗下原本资质不错的企业也难全身而退。　　一方面是旗下企业离顾雏军远去，另一方面是格林柯尔系股票的投资者遭受着股价下跌的煎熬。据统计，自格林柯尔入驻科龙电器、华意压缩、美菱电器、襄阳轴承、st亚星以来，五公司市值损失了147.23亿元，即使从2005年5月媒体报道证监会调查后算起，短短两个月就蒸发了30亿元。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五个阶段:创业难，守业更难（2） 央视标王今安在？　　谈到守业，就不能不想到我们昔日风光一时的一大批民营企业，巨人、三株、秦池，更不能不想到秦池、爱多一批批前赴后继的标王。央视广告招标经历了一次次的萧条与火爆，每年都是你方唱罢我登场，标王更替尽显商海沧桑，留下了无数的遗憾，也造就了一夜的辉煌。　　标王向来是企业关注的热点和企业销售的契机，但是那些不顾自身的实力，一味追求轰动效应的企业家来说，盲目追求标王等待他们的是一杯难以下咽的苦酒，实在是亢龙有悔的活化石。　　1995年11月8日，秦池以6666万元的价码竞标并最终中标得到了媒体的充分关注，“标王”概念被空前的恶炒，秦池一夜红遍神州。在付出3.2亿巨额费用之后，标王的荣耀并没能给秦池带来滚滚财源，而是苦酒一杯。巨额资金的投入使得秦池产业结构调整，加快发展时捉襟见肘，生产线不够，便采购川酒勾兑。怎料东窗事发，秦池名声扫地，产品大量积压，广告费无从着落，“标王”终于悄然退场。姬长孔也调了工作，就任北京办事处主任。据说当他想进入中央台第三届广告招标会的会场，缅怀一下昔日风光时，因为没有邀请函被门卫挡在了外面。　　1996年，胡志标先花450万请成龙拍“爱多vcd，好功夫”的广告片，又斥资8200万投得中央电视台天气预报后的5秒标板，然后就是以2.1亿元的天价中标央视1998年标王。2003年6月19日，原中山爱多电器总经理胡志标因票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪，一审被判入狱20年。一代标王轰然坠地！　　2003年cctv-1黄金广告时段投标场面萧条,惟一的亮点是第一个手机标王熊猫1.0889亿做了2003年亿元标王，1.56亿元做了2004年手机行业标王之后，遭到了业内人士的非议。熊猫进入手机领域，几乎完全是“抄袭”爱立信的手机，研发能力几乎为零，且市场表现欠佳，后来又有传马志平陷入资金链危机，马志平陷入了各种传言的包围之中。　　　　央视历年广告招标标王　　　　年 份　 中标价(万元) 标 王　　1995　 3079　 孔府宴酒　　1996　 6666　 秦池酒　　1997　 32000　 秦池酒　　1998　 21000　 爱多vcd　　1999　 15900　 步步高　　2000　 12600　 步步高　　2001　 2211　 娃哈哈　　2002　 2015　 娃哈哈　　2003　 10889　 熊猫　　2004　 31000　 蒙牛　　　　改变豪赌本性，把“后悔”改成“前悔”　　中国的一些企业家尽管经历过失败，但是在东山再起的时候，并不吸取教训，一而再，再而三故技重施，有错不改，其中最典型的就是中国民营企业家的赌博心态，尽管毁掉了一批批的企业骄子，但还是有人趋之若鹜，其中诱惑力就是短期的巨大的利益与市场机会。　　谈到有赌博性格的企业家，不能不提到以it起家，毁于巨人大厦，还债重出江湖建立保健品王国的史玉柱，“生性豪赌”是人们对于史玉柱成功的解读。而后其出击资本市场，让媒体纷纷猜测：目前对史玉柱而言，安全性是否会成为更重要的砝码？ 　　从1988年深圳大学软科学管理系硕士毕业后，史玉柱人生的赌博就开始了。加价赊来计算机、推迟半个月付款、以软件版权向杂志做抵押、先做广告后付款，外号“史大胆”的他为自己设置了创业路上的第一次小赌。两个月以后，他赚到了10万元，10万全投入到广告中。4个月后，营业收入超过100万元。尝到了广告的甜头，从此“广告模式”成为史玉柱事业的“万能钥匙”。　　赌性的特点是不能控制“做大”的诱惑。1994年，史玉柱的巨人集团年产值不到10亿元，而巨人大厦的规划却由18层涨到了38、48、54、64，直至72层，12亿元资金需求终于崩断了巨人的资金链。打造中国第一高楼的，压断了“巨人”的脊梁。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五个阶段:创业难，守业更难（3） 史玉柱进入保健品行业也是一种赌博。有人说，无论是脑黄金、脑白金还是黄金搭档，他是用暴风骤雨的形式洒下巨额广告费，然后诱惑天真的消费者去“买健康”。“我们不知道自己能不能活过明天。”这是史玉柱对在高危方式下生存，如履薄冰心境的描述。　　然而，对于经历过失败的史玉柱来说，安全性应该是更为重要的考量。所以当他卖“脑白金”商标给上市公司时，很多媒体猜测这是史玉柱谋求绝对安全的一箭双雕之计：如果脑白金继续盈利，史玉柱可安享其利润；如果脑白金中落，隐身幕后的他可远离爆炸源；“冒险肯定还是要冒的。做企业，不可能不冒险，关键是你冒险冒多大的程度。”“我还是要赌，只不过不会把全部身家拿出来赌。”把一个明显缺乏公信力的产品创造出“营销神话”，涉嫌广告欺诈正动摇着史玉柱财富的道德基础。史玉柱的成功对社会生活的示范意义将导向何方？史玉柱把自己的主营定位在生物制药，并声称“自己一生只做一个行业”。在这个行业里，他的活儿还能干成什么模样，市场充满期待和疑虑。　　举凡冒险的企业家，都有高目标。这种高目标，如果走常规路径，即使风餐露宿，恐怕也很难追上先头部队。孙宏斌和李书福都在各自的行业里冒险。孙宏斌说有机遇就一定有风险，商业的基本精神就是冒险。钱放在褥子底下还有老鼠咬。以前大家知道过马路有风险，在海边沙滩上晒太阳没有风险，现在知道即使躺在床上，风险依然存在。李书福说：“你想发展，又想没有风险，世界上哪有这样的好事情？没有风险就没有搜狐，我听说搜狐就是风险基金投资的，可能一下子就完蛋了，人家的钱泡汤了，但是现在人家发财了。”到现在为止，吉利汽车和顺驰也还是不能说就完全成功了。　　做企业是有一定的商业风险的，一个优秀的企业家并不是不冒风险，而是事前能够评估风险，并充分地规避风险，把“后悔”改成“未雨绸缪”，那样我们也就不用再担心了。震动中国财经界的健力宝事件、科龙事件都属于不计后果的豪赌造成的难堪结局。在中国企业，冒险与豪赌都还在继续，时间会证明一切。　　错误的人生经历＝博士后　　幸好这个世界上，也有一些人痛改前非，能够卷土重来，给我们犯过错误的企业家或经理人一些安慰与希望。在西方社会，不少有“前科”的经济名人重获自由后仍然功成名就，甚至可能比入狱前更加成功。人们应该还记得举世震惊的巴林银行倒闭的故事，但是今天再描述这个故事续集的时候，给我们的是完全不同的启示，因为故事的主人公创造了另一个传奇。　　2005年2月26日是英国巴林银行倒闭10周年。一天前，尼克·利森（nick leeson）刚过完自己的38岁生日。1982年，尼克·利森这个泥水匠的儿子在伦敦谋得一个职位。那是一个用利森的话来说“商人年轻，贪婪无罪”的年代。他很快因业绩出众而小有名气，从库茨银行的皇后分行加入到具有贵族气质的巴林银行，利森的事业蒸蒸日上，并在远东股票和期货市场的努力工作氛围中脱颖而出。很快，他成为巴林银行新加坡的明星交易人，从新加坡国际货币交易中赚取大量利润。1993年，他到亚洲仅仅一年就赚了超过1000万英镑，他和妻子莉萨（lisa）享受着金钱带来的奢华生活。但1994年，幸运女神就弃他而去了。那年秋天，利森造成的损失已达2.08亿英镑。他申请额外资金来继续他的交易活动，希望从越来越多的疯狂交易而造成的金融混乱中解脱出来。利森把这些损失隐藏于一个称为“错误账户88888”的模糊账户。等到利森的上司们发现事件真相已经为时过晚。在1995年2月的一次现场审计中，巴林银行发现自己已损失8亿多英镑，超过了银行的所有资产。这家英格兰最古老的商业银行在233岁时不幸猝死，以一英镑的价格出售给荷兰ing银行和保险集团。东窗事发后，利森和妻子四处逃亡，最终在德国落网并被引渡回新加坡。那也许是利森人生最黑暗的日子。他因伪造和诈骗罪而被判入狱6年半，妻子也提出离婚并很快找到了新的另一半。在新加坡樟宜监狱关押期间，利森被诊断患有结肠癌。　　如果换作别人，也许就会从此一蹶不振。但利森却活出了自己的一片天。他在狱中利用空闲时间撰写自传《流氓交易员》，轻松挤入畅销书的行列。这个有关他搞垮巴林银行的故事后来被搬上银幕，由明星伊万·麦克格雷（eor）和安娜·福莉尔（annafriel）联袂主演，使利森再次成为家喻户晓的人物。1998年，利森顺利进行了结肠癌手术。因表现良好，于翌年7月提前出狱。利森的人生又翻开了新的一页。他到英国米德塞斯大学（middlesex university）学习，获得心理学学位。他也在一些会议和电视上抛头露面，巴林银行的倒台、他的狱中生活以及与病魔抗争的故事成为其经久不衰的谈资。2003年，36岁的利森与一个爱尔兰美容师结婚。在巴林银行倒台10年后的今天，欣然以“流氓交易员”自居的利森赢得了个人战斗，并用自己的教训和感悟影响更多的人士。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五个阶段:创业难，守业更难（4） 如果说尼克·利森的狱后生活有些“吃老本”的话，迈克尔·米尔肯（michael milken）则是改头换面，再创辉煌。这名上个世纪80年代臭名昭著的垃圾债券大王，开创了创办发行垃圾债券的企业之先河，然后以这些垃圾债券来诈骗投资者的钱财。1990年，他承认犯有6项债券欺诈罪而入狱22个月，罚款100万美元并且被终生赶出金融业。他的故事被詹姆斯·斯图尔特写入华尔街名著《贼窟》一书中。但米尔肯并没有因此遗臭万年。他在加州的圣塔莫尼卡成立了一个经济智囊机构“米尔肯研究院”。大病初愈后，米尔肯决定改变前列腺癌领域研究的尴尬，他成立了一家公司专门从事前列腺癌治疗的研究。通过中介医疗机构，他向全国的前列腺癌专家发出邀请：不用将自己最有可能研发出成果的计划呈交上来，把你最想做的、但需要较大资金规模的研究计划交来。此举解决了多数医学专家的研究经费问题，也改变了医学研究的风气：要求研究者在出成果之前就答应共享。而米尔肯以华尔街的操作模式组织各种集会与融资，并且对前列腺癌这种难言之隐进行宣传。他的慈善基金在而后10年投入了1100多个项目，使美国每年的前列腺癌导致的死亡人数下降了24％。如今，米尔肯的个人净资产已有数十亿美元。这个自j.p.摩根以来美国金融界最有影响力的风云人物，在医疗、教育界也同样取得巨大成功。　　如果不对孙宏斌、史玉柱的未来过多的议论，到目前为止，他们也是中国为数不多能够超越自我的杰出企业家。特别是孙宏斌能够从监狱出来后短短的时间打造百亿级的地产王国，不能不说他的几年监狱生涯并不亚于再读博士后。　　用财富回报社会：为良心而反思　　拥有权力，然后用合法取得的财富来回报社会，这种形式也最为人们认可，是权力的最高境界。和许多媒体评选的世界富豪排名一样，微软公司董事长比尔·盖茨名列金融时报杂志最具影响力亿万富翁的榜首。49岁的盖茨累积的财富已达466亿美元，是名副其实的全球第一富豪。但微软公司生产的窗口操作系统几乎独占全球市场，以及盖茨及妻子梅琳达·盖茨（melinda gate）主持的基金会所作的慈善捐款，才真正展现他对世界的影响力。拥有270亿美元的比尔与梅琳达·盖茨基金会，致力于改善贫穷国家的卫生与生活水准，把对抗艾滋病、疟疾、b型肝炎列为首要目标。盖茨已宣布，三个子女不会继承他的大笔遗产，这笔财富要留给全社会。　　香港富豪李嘉诚宣布，将他个人投资超过30年的加拿大帝国商业银行的近5%股权全数出售，套现所得约78亿元全数拨入其私人公益慈善基金会，以推动在全球的公益活动。据悉这是香港富豪历来最大的一笔捐款。距离常人，比如于我，李嘉诚先生实在遥远得很。不是说地理分别、代际落差之类，而是说财富鸿沟。就像时下穿越鸿沟抵达我眼前的这笔“私房钱”，便大得令我难以想象。这个财富天文数字，首先标志着他作为经济人的成功，看得我生畏。而他宣布将其全部作为公益慈善基金，并创下新的“香港纪录”时，表现出的作为社会人的财富良心则令我生敬。　　美国钢铁巨头、公认的私人慈善事业奠基者之一安德鲁·卡内基1889年说过，致富的目的应该是把多余财富回报给同胞，以便为社会带来最大、最长久的价值。100多年后的今天，卡内基的理念在5位美国百万富翁的生活中得到完美体现。他们或出身豪门，或赚钱有方，却都追求“金钱的价值在于你能用它做些什么，除此之外则毫无价值”的信条。他们乐于助人，甚至不惜生命，最终他们因为施舍而变得更加富有。　　卡伦·皮特尔曼在纽约曼哈顿富人区的一幢高级公寓内长大。终日养尊处优的生活让她对贫穷毫无概念，父母对财富只字不提使她从不了解自己家庭是多么富有。直到21岁成为布朗大学大四学生时，皮特尔曼才得知外祖父莱昂纳德·利特温曾在她名下建立了一份价值约300万美元的基金。现年90高龄的外祖父是纽约市早期创业者之一，曾被《福布斯》杂志列入最富有的400名美国人行列。除了父母用作储蓄的部分基金，皮特尔曼只给自己留了1.5万美元生活费，然后把其余所有钱都投资创建“茶原基金会”。这个基金会是一个服务于低收入妇女的非盈利机构。　　克拉温斯基曾是一名老师，上世纪90年代通过投资费城房地产业迅速聚集起数千万美元的财富。但他随后把几乎全部钱财都投入了公益事业。他为美国疾病防治中心捐款620万美元；为一项公益基金会控股的房产项目投资3000万美元，其盈利都捐赠给俄亥俄州立大学的公共医疗学院。他还为一所残障儿童学校修建了一幢300万美元的校舍。克拉温斯基承认，这件事导致他与妻子的关系产生裂痕，但没有妨碍他们在宾夕法尼亚州的詹金敦继续过着平凡的生活。从不断给予和分享财富的过程中，克拉温斯基享受到一种独特的平静。　　富豪之所以将取得的财富回报社会，一方面是因为这些财富是从社会上获取的，作为一种感恩，另一方面是因为这些富豪认识到了人生的价值在于奉献，在于分享，而不在于独占。生命是有限的，通过这种方式可以是人的价值获得较大程度的升华，是自己的生命光芒能够照亮更多的地方。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一步：谋权揽权（1）-（图） 权力斗争,变幻莫测，今日雄踞高位，号令天下，明日囚处陋室，听命于人，这样的事情，在权力场上是屡见不鲜的。那种达则意气凌人，穷则灰心绝望的人，十个有十个会在权力斗争的风波中被淘汰；只有那种处变不惊，善于忍耐的人，才有可能获得最后的胜利。　　　　第一步：谋权揽权　　　　谋权：方洪波为何在美的高歌猛进？　　获得权力的关键在于谋权。曾国藩在满汉关系极其敏感的清代中后期，所以能先后得到统治者的青睐，是他的赤胆忠心与谋虑打动了人。天底下,有谁不喜欢忠心的人呢？本来咸丰皇帝对这个书生气很重的家伙不是很放心，但是曾国藩的一次次表现使他打消了顾虑，开始授予曾国藩实权。　　谋权必须有好的忍耐心，忍耐不是听天由命，逆来顺受，那种“忍受”，是弱者的人生哲学。忍耐是以坚强的意志，为实现既定的目标而等待时机。它与“忍受”最大的不同之处是有所行动，有所作为。这种行动、作为，表现在两方面，一是暗中积蓄力量，一是伪装表面的行为，前者为忍、后者为诈。 　　勾践可以说是最了不起的善于忍耐者。从一国之君而沦为执役之奴，没有非凡的忍耐力，是承受不了这巨大的地位反差的；经羞辱而不怒，甚至自我作践，尝人粪便，没有巨大的忍耐力，是承受不了这么巨大的精神折磨的；十年生聚，十年教训，没有巨大的忍耐力是经受不了这么漫长的岁月考验的。然而，勾践都忍耐下来了。正因为他有非凡的忍耐力，才最终成就了非凡的事业，复国雪耻，夺回了丧失的权利。可以借鉴的还有忽必烈，忽必烈潜居藩邸，总领漠南汉地军国庶事之后，注意培养自己的势力，巩固了权力地位，终于在汗位争夺中一举击溃幼弟阿里不哥，登上汗位。谦恭待人、礼贤下士，在必要的时候克制自己，正是忽必烈巩固权力、成就大事的智慧所在，这也是他留给我们的宝贵启示。　　关于方洪波的崛起，在美的早期员工中有所流传。据说在他是美的总裁办基层编辑时，某次随何享健出差，适时地表达了自己的观点，其胆略与见识，给何享健留下很深的印象，回来后不久，何享健便提拔了方，并自此以后视其为亲信。无论在企业中还是政治领域，“近臣”总是容易得到更多的机会，“近臣”靠的是上的力量，这是一种近乎潜规则的常态，也符合社会学中基本的人际交往规律。因为近，所以得到领导者的关注多，机会也更多，同时起点更高。　　谋权必须注意功高而不震主，在中国这个人治传统色彩浓厚的商业社会中，绝对是一种谋权的明智。如果考察一个组织领导的追随者的话，我们发现这个群落有三种来源：从领导者外围一步一步做起，最后获得领导者的垂青，如伊利时期的牛根生，从洗牛工做到副总裁；一种是外部空降，老板请来的重要幕僚或者辅佐人物；另外一种就是领导者身边才华出众的人。美的集团副总裁方洪波，则集中了这两个最重要的形式，从老板身边的“近臣”到“外藩”，方洪波以自己的才华和智慧，完成了追随者的完美演绎。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一步：谋权揽权（2）-（图） 俗话又说，伴君如伴虎。离领导者近，一切都被放大，如果被赏识，也许就会获得超常规的发展；如果缺点被放大的话，也许会过早被领导者打入冷宫，就此夭折。处于近水楼台的“近臣”，虽有机会优先的幸运，但是这种幸运也需要才智支撑，机遇从来都是光顾有准备的大脑。洋溢着英雄情怀的方洪波，在美的高歌猛进，从总裁办最基层的内刊编辑做起，到成长为知名职业经理人，其中必然有一种强烈的出人头地，成为英雄豪杰的情怀在驱使他不断努力。在领导者何享健面前，方一直非常谦虚，方称自己是美的的保姆。方曾经对某媒体说过，相对于“老板”这个概念，老板是天生的，是天才；而职业经理人是严密的机器标准件，是打工仔，靠的是职业的素质和能力。　　揽权：身价10亿美元百度老总的远见卓识　　权力斗争,变幻莫测，今日雄踞高位，号令天下，明日囚处陋室，听命于人，这样的事情，在权力场上是屡见不鲜的。那种达则意气凌人，穷则灰心绝望的人，十个有十个会在权力斗争的风波中被淘汰；只有那种处变不惊，善于忍耐的人，才有可能获得最后的胜利。我们常在影片中看到的士兵在上司茫然无从时夺得指挥权即属此类。1940年5月10日，当丘吉尔接任张伯伦成为英国首相后，他写道：“当我凌晨三时就寝时，觉得有一种深切的宽慰感，我终于得到在整个舞台上担任导演的权限。我觉得似乎是在与命运一道前进，而过去的全部生活只不过是为这一刻、这一考验的到来作准备而已。 　　任何一种层次、规模和形式的谋权之后必须揽权，揽权首先必须要招兵买马，组织力量。桃园三结义，三顾茅庐，便是刘备组织力量的开始，这是组成一个核心力量；这种力量也包括上下左右的力量。而《隆中对》中所说“外结孙权”，则是寻找盟友，以扩大自己的左右力量。　　谋权之后就要揽权，要把握获得权力的机会。1999年年底，李彦宏带着200万美元的风险投资毅然回国，与好友徐勇共同创建了百度公司，短短5年间，李彦宏以他的睿智和魄力再次书写了一个成功的创业故事，获得了令人羡慕的财力与权力。这种权利不是一般人可以获得的，只有具备远见、耐心、信心的人才可能抓住网络经济这样的机会，有人这样评价百度的成功：目标明确，市场定位准确，而且头脑冷静，不跟风，不抢潮。而同样的评语似乎也正适合李彦宏本人。一个谋权者的远见卓识有时是决定其成败的关键所在，谋权虽然重要，但是如果不能抓住机会，毕其功于一役，也难以登上权力颠峰。2005年美国东部时间8月5日，中国搜索引擎百度（baidu）在纽约纳斯达克市场火热登场，当天股价大涨三倍多，成为美国最近5年多来表现最强劲的一只新股。百度发行价为27美元一股，最后以122.54美元收盘，成为去年google上市以来第一支开市第一天越过100美元大关的新股。这使得百度成为有史以来在美国上市的外国公司中首日表现最好的一支股票。百度的市值将接近9亿美元。此后又一路上涨，百度市值已经接近40亿美元，而百度ceo李彦宏个人则以22.9％的持股，身价接近10亿美元，而该公司至少200名以上的持股员工一夜暴富，成为百万富翁。百度的创业者凭借这精彩的一跳，由此获得了登峰造极的财富权利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二步：威权固权（1）-（图） 威权：什么是任正非执掌华为的权力法宝？　　威权就是在揽权以后建立与权力相符合的权威地位，也许成为皇帝一样的人是每个人的本能，路易十四说：朕即天下。叔孙通为汉高祖刘邦制定了礼仪，原来粗简的朝见仪式，被制作得奢华而且繁复，当每个大臣由引导官带领在刘邦面前磕头的时候，这个曾经欲“大丈夫当如此也”的无赖说，现在我才体会到当皇帝的快乐。在中国公司的管理者中这一点表现得更加突出。普公司之下莫非王土，率土之滨莫非王臣。老板个人的喜好和厌恶，甚至能决定一个员工的评价高低。越是会钻营和拍马屁、做表面功夫的人，越会得到老板的喜欢，只要老板欣赏，土豆也能变金砖。　　文化权和思想权就是最大的权力,控制了文化权就控制了一切。狼文化是任正非执掌华为的权力法宝，华为是任正非说一不二的“家天下”，公司上上下下一切服从总裁一个人，所谓“从贤不从众”。可以说没有任正非，就没有今天的华为。很多读过他的讲话的人，在对其雄才大略钦佩有加的同时，都有一种同感，对他直接领导的高层，任正非往往显得急躁和不留情面。他是一个敢于冒险、不拘常态的企业家，一个不屈不挠的刚烈者。他的身上充满了宣传家的煽动力、军人的果敢和教师的说服力。在改善华为管理的漫漫征程中，任正非最为强调的是三点：第一，不要盲目创新，提倡“小建议，大奖励”。任正非曾经说，研发就是照抄，抄的同时改进一点点就行了，99％是别人的，只有一点是创新。第二，按照流程办事，强化员工按流程办事的意识，在可控制的基础上提高效率。第三，按国际惯例管理，宁可“削足适履”也不搞“中国特色”的“自由发挥”。在管理上，华为不是不考虑创新，但前提是先掌握国外最佳的管理实践的精髓。任正非坚定不移地推行和国际管理水平的接轨，实在是实现企业从人治到法治的的唯一选择。　　任正非善于抓小事，通过剖析典型事例，形成舆论氛围，提炼出理念原则，最后定出制度。任正非向来主张，发展中的企业要像狼一样。“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。虽然华为的《基本法》依然是“人治下的法治”，但这毕竟是一次重要的突破。任正非说：“沿用过去的老办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路。”　　在现代企业固权最重要的是要建立一套企业的价值标准与制度，任正非通过一系列果敢、坚定甚至有些霸道的的行为建立自己的权威，通过强势的领导保证对企业绝对的控制权之后，发现了威权带来的一些问题。华为在快速崛起后，许多项目都是跨度很大的大型复杂系统，由数千人在2-3年内、在不同的地域分工合作完成，华为因为管理问题，产生过大量浪费、无用功、重复劳动、研发与市场对接不上、不合客户要求，为此支付的学费是非常昂贵的。任正非认识到权威对企业发展的影响与对管理创新的遏制，他强调“打江山难，守江山更难”。经营是要做正确的事，管理是要正确地做事。他开始通过改善管理来避免过度的集权威权带来的风险，编写了华为基本法和完善的公司制度，为企业进一步发展奠定了坚实的管理基础。　　不仅是华为如此，很多民营企业在创业之初都有过这方面的教训，国美黄光裕也因为过于强调自己的权威，在这方面有深刻的教训，不过黄光裕后来通过制定公司的制度避免了更多的错误发生。黄光裕之所以取得今天的成就，首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展。国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。　　由于自我的膨胀和高度的集权，国美扩张过程中也有过失误，那就是“国美王府井商城”败走麦城。1996年初，营业面积达3000平方米的国美电器王府井商城开业，黄金地段、精美装修，黄光裕和整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市而致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。　　王府井商城的选址失误，让黄光裕意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要。1998年，他组织编写了《国美经营管理手册》。用来约束自己的权力，《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路，更重要的是避免了企业领导拍脑袋决策。　　《国美经营管理手册》选址标准。　　（1)面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。　　(2)楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。　　(3)交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。　　(4)期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二步：威权固权（2）-（图） 中国企业家在树立自己权威的过程中不喜欢受制度的约束，现代社会的人都喜欢养忠实的狗，很多老板也很喜欢把身边的东西照着狗的标准来打扮，制度是条狗，只会咬别人，不会咬自己。很多老板经常抱怨下边的人跟不上自己的思路。其实下属并不是跟不上老板的思想，而是老板超越性的思维已经凌驾于公司的制度之上。　　可见中国企业家一定程度上还残留着官本位的社会土壤和思想基础，权力对于商业，对于个人，都有决定性的支配力量，国内的一些民营企业还没有走出威权社会的阴影。在企业中，很多企业家都有很浓厚的权力情结，内心的权力总得宣泄。于是便在企业内大搞兵法权谋，过一把政治军事领袖的瘾。前“中国第一首富”牟其中，便有很浓厚的英雄情结，牟其中曾经要“炸开喜马拉雅山，让印度洋温暖潮湿的气流吹进内陆”，要“救黄河”，还要“开发满洲里”，俨然是指点江山的领袖，据说，他对于政治的兴趣比南德的事业还大。　　其实不唯牟其中如此，很多企业家或多或少有这种情结，这些企业家做企业的目的，不仅仅是为了创造经济价值与社会价值，还有一个很隐秘的情怀，就是可以当这个企业的国王操控一切，做企业的唯一主宰。“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”。在这种思想指导下，很多企业家不能容忍能干人，因为他们虽然为企业带来了业绩，但是却抢走了自己的光环，分享了自己的荣誉。企业领袖身上这些威权社会的做法不剔除，一言堂的决策对企业经常会造成一些伤害，就很难走向管理现代化。　　固权：商界女性的固权之道　　权力的威力，也只有在使用过程中才能体现出来。谋权、揽权、固权，最终目的就是为了办成大事，也是权力的真正价值所在。善用权者，经国则天下治，治民则四海安，滥用权者，行而无威，久之无效，必然失权。如何善用权而不失权，即如何固权，正是古今都在研究的课题。同样的权力，放在不同的人手中，就会有不同的效果。其中恩威并举是固权的法宝，而固权之初以施恩最为有效与稳妥。康熙是中国历史上最善于运用权力的皇帝，其特点在于他始终用恩惠来服人，让别人始终记得他的好处，这一招对讲义气的武将最管用。平定三藩之乱时收服王辅臣，就是一篇用权的杰作。慈禧虽然是一个女流之辈，但论起她擅权的手段来，可以说比起历史上任何一位野心家来说都不逊色。在攫取权力宝座，实现了垂帘听政之后，她为了逞威作福，大肆擅权，逐渐将权力集中到自己一人手中，使朝廷大臣只知道一切都听从太后的旨意，而不敢有丝毫违抗。　　固权还需要信守承诺，秦孝公十二年(前350年)，商鞅为左庶长，在秦国实行变法。新法颁布之前，他在国都咸阳南门立一根三丈长的直木，下令说谁将它搬到北门，赏黄金十镒(一镒等于二十两)。告示贴出后，围观者很多，却没人去搬木头。商鞅闻讯，把赏金增加到五十镒。人们再来看告示，更是怀疑不已，弄不清这是什么意图。只有一个人自恃有气力，挺身而出，把那根直木扛到了北门。商鞅得报后，亲自召见了这位扛木头的人，夸奖他能相信官府的命令，立刻取来黄金如数赏给他。这一消息不胫而走，很快传播到秦国各地。秦国民众都说：“左庶长有令必行，有赏必信，我们心里有数了。”因此，商鞅颁布新法以后，人们虽然有些吃惊，却相信它会得到落实。而我们一些老板由于没有兑现承诺，使自己的威信降低的现象在民营企业非常典型与普遍。　　一些女性管理者在固权方面与男性相比毫不逊色。其实，不管是什么人，只要具备管理的才能与有说服力的业绩，都可以迅速地巩固自己的权力，在中国工商界极为知名并备受尊崇amd公司副总裁兼中国区总经理郭可尊深有感触：“男性做ceo，人们不会有太大异议，但一个女性走上领导岗位，大家自然而然地评头论足。我认为，当一个领导者，关键是看他是否具有管理的能力，不是看他穿裤子还是穿裙子。”　　曾经获得《财富》杂志“最有权力的商界女性”美国电子商务巨擘ebay女当家梅格·惠特曼，是2004年全美商界最熠熠生辉的“女强人”，她的强势绝不会驻留在发号施令的威严中，惠特曼的巧妙之处在于她借助势力积累来建立威信，扩大影响力范围，其中最关键的一条是“要说到做到”。2000年ebay的营业收入只有4.31亿美元，她在董事会上立下“军令状”——2005年ebay的营业收入要达到30亿美元。当时几乎没有投资者愿意相信她，甚至她自己在董事会的盟友之一库克都觉得这样的目标简直是天方夜谭。2004年ebay的业绩报告出笼了，公司的营业收入为32亿美元，这意味着惠特曼已经提前一年超越了“军令状”上的目标。惠特曼用行动证明了自己的威信，也吸引了华尔街投资人的目光，不仅宝洁ceo拉夫里对她赞赏有加，就连通用电器的ceo杰夫·伊梅尔特也流露出欣羡之情，美国著名投资银行高盛公司的首席分析师安东尼奥评论说：“在我所关注过的所有企业中，只有ebay毫无例外地每次都能达到自己设定的目标。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二步：威权固权（3）-（图） 领导者在企业权威的确立在于企业管理者的管理能力与人格魅力，无论是男性企业家，还是女性企业家，只要能够使企业基业长青，无论是什么性别都不影响其在公司的权威地位与影响力。如果财富是一种符号，那么权力就是一种象征。权力赋予了“羊突变成狼”的基因，由此引发了对权力女性生存法则的思考。传统的管理模式和理念的突破，为才华横溢、柔中带刚的it女性开辟了一条成功之路。2000年，马雪征在联想一系列重大行动中表现出色。其中包括联想入主赢时通、联想与电讯盈科合作、联想拆股、联想筹备风险投资基金以及联想与aol时代华纳达成战略联盟等等。2005提，联想集团收购ibm的pc业务，使得马雪征再次成为人们瞩目的焦点。目前，她持有的股份与薪资超过柳传志，是联想收入最高的人。作为联想的高级副总裁，马雪征在传统的男性世界中获得了权力与尊重。　　如果说一个人能决定一家跨国公司在中国的进程，非叶莺莫属。叶莺几乎单枪匹马开创了柯达在中国市场的新局面，她使政府公关变成了一门艺术。叶莺出任柯达公司全球副总裁，这是华裔女性第一次出现在世界500强企业高级领导岗位上。“我的裙子很短，我的鞋跟很高，我的衣着色彩艳丽。我从入行那一天开始就是这样，我不会改变自己。”这是叶莺的一句名言。卓越的女性领导者还有海尔的杨绵绵，杨绵绵与张瑞敏一道，将海尔从一个濒临倒闭的集体小厂发展为跨国企业集团。在此过程中，杨绵绵像她的名字一样低调地隐藏在张瑞敏的身后，几乎不让人察觉到她的存在。1985年发生在海尔的“砸冰箱”事件中，杨绵绵是主要导演者之一，从创名牌到多元化再到国际化，从快速反应到柔性生产再到流程再造，在海尔一次又一次的创新革命中，杨绵绵充当着“革命者”的角色。　　女性领导人在处理危机方面也有独特的性格优势，她们会用潜移默化的方式解决问题，刚柔相济、春风化雨、润物细无声的境界中树立权威。2003年3月，邢炜空降到普天集团，担任副总裁一职，“干净彻底”地解决东信危机，人们也再一次领略到这位女总裁的高明之处。2004年1月6日，邢炜正式上任普天信息产业集团公司总经理兼党组书记，真正结束普天集团“一盘散沙”的状况，把泥足巨人打造为变形金刚。邢炜出任普天集团总裁可谓受命于危难之时，她刚柔并济，行事低调谨慎。她强调整合是大势所趋，但是应该更加强调可操作性。无疑，这名务实经理人的上台更能提高普天改制的成功几率。　　如果说要找出最让人感到神秘与低调的中国公司权力女性，非孙亚芳莫属。孙亚芳在华为的地位是一人之下，万人之上，并且被视为任正非接班人的热门人选。这个相貌秀气、文雅的女性曾多次在贷款方面拯救华为。而她对任正非思想的影响和理解，在华为恐怕无出其右者。她在华为大部分时间主管人力资源和市场，在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。孙亚芳严密的市场体系最让竞争对手胆寒。1998年华为出现一些风波，由于孙亚芳在对外协调上的突出能力，任正非提议孙做董事长，负责外部协调，自己做总裁，专心内部管理，这个最核心的管理结构人称“左非右芳”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三步：掌权控权（1）-（图） 掌权：宗庆后、张跃及王传福的强势领导　　权力如果用得好，用得恰到好处，会愈来愈大，愈来愈有威力。左宗棠善于谋权、掌权，他从来都不把对手看作“拦路虎”，而是在紧张与轻松之间击败对手。所谓掌权，实际上是上司驾驭下属的一种管理行为。　　掌权的前提是必须掌握足够的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的动态，就必须能获取准确充分的信息。古代没有电讯和高速的交通设施，信息的获取和掌握必须依靠人的传递。因此朱元璋采取的是广树耳目，建立情报网的办法。朱元璋是个多疑的人，又是个专权的人，他要掌握权力，又对其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下属蒙蔽。深谋远虑才能成大功。　　集权就意味着强势领导。宗庆后与复旦大学emba学员对话时称：“没有强势领导就做不成事情。在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”娃哈哈已经成为在全国27个省市拥有70余家控股、参股公司的庞大机构。多年来，娃哈哈形成了相对集权的管理构架，全国的销售都由杭州销售总公司直接统管，财务则由总公司直接管辖。宗庆后在娃哈哈的地位由此可见一斑。　　宗庆后央视《对话》中，很自信地回答：“大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须而且开明。” 　　在宗庆后看来，企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，例如管理财务的部长就相当于财务副总，管理生产的 部长相当于生产副总，这些主管不同领域的部长其实就在某种程度上行使着副总的职能，少了一个中间环节的副总，沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总裁之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。显然，宗庆后不希望企业中出现一个相对强势的副总，从而形成某种势力，对自己形成“威胁”。宗庆后在很多场合都公开推崇“民主集中制”，强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。而中国古代封 建王朝的兴盛往往与君主的开明程度有着非常直接的关系，例如“文景之治”、“开元盛世”的出现多是因为执政的君主比较开明和勤奋。但是这种繁荣的形成往往不可复制，人的因素占据绝对主导地位。　　比亚迪的王传福同样是掌权的高手，在电池行业，比亚迪是狼，赶走了三洋、索尼等势力强大的日本狼。在比亚迪，王传福是头狼。他有着毋庸置疑的权力，比亚迪的每一个重大决策都要他拍板，他甚至不用与其他高层商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑香港的基金经理们说三道四。“我的决策有98％以上是正确的！”王传福认为。他说这话很是自信，因为他生就狼王的资本。他是电池行业的专家，他从本科、研究生到后来的事业，没有离开过电池，他是享受国务院特殊津贴的专家，在比亚迪，几乎没人比他更懂电池。　　正是出于技术上的自信，王传福锐利的眼光才能一次又一次地穿透烟幕，直击机会。1993年，他从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。他立即意识到这是中国电池企业的一个黄金机会，决定马上生产镍镉电池。买不起千万元的生产线，他干脆凭借技术，自己动手做关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，这种半自动化半人工化生产线所具备的成本优势成为他日后商战无往不利的“尚方宝剑”。成立公司的当年，他成功卖出了3000万块镍镉电池。　　2000年，他不顾非议，毅然投入巨资开始锂电池的研发，很快拥有了核心技术，并于该年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。进军国际市场就把价格从日本人垄断的8美元拉到2.5美元，2年时间抢到全球23%市场。镍镉电池全球第一，镍氢电池第二，锂电池第三。此后的王传福又作了一个决策，进军汽车业，造电动汽车，造世界上第一辆f1电动车。于是，他力排众议，花3亿多入主了陕西秦川汽车。　　像很多国内的民营企业一样，在这个他用了７年半时间缔造的电池王国里，他是君主。他带领他的公司蒸蒸日上，让他的管理层和员工过上了好日子，他们对他的判断和决策足够信赖。王传福认为他要对他的王国负责，就需要一段时间让自己成为一个专家，他习惯于此。只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法把成本压到最低。另外一家民企老板对王传福的说法不以为然：“聪明的人到处都是，不是说一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力毕竟是有限的！”但这样的话不会进入王传福的大脑。他只喜欢技术型的人才，他愿意看到他们按照他曾经走过的路径成长，从技术型向管理型逐渐拓宽，直至二者完美结合。这体现在公司的组织架构上，就是技术和市场管理始终由王传福一人牢牢掌控。 看来，没有比这种集权更简单有效的方法了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三步：掌权控权（2） 成功的领袖具备了与众不同的品质，这使得他们超然脱群，光辉耀人。成功的领袖之所以伟大往往是非常注重权力的集中和领导方式的“独裁”。在远大，员工都称张跃为“总裁”，这个头衔用在张跃头上真是名副其实，因为他不设副职，远大的一切都是他一个人在管，从远大的形象策划、组织架构、销售，到核心技术都由张跃全面管。在麦肯锡为中粮开出的重组改制“药方”中，其中的“管理层不设虚职”方案在很多情况实际上变成了“不设副职”。有专家称：副手更加关注于自己负责的事情，很有可能成为团队内部的资源争夺者，或强调自己的重要性。因此，专家的意见是不主张设副职。何况，不管哪一个国家的企业，都要讲权威性。一个团队中， 需要有核心人物、权威者，那个人就是最高决策人，形成一个企业惟一的权威，使得组织结构扁平化，对企业迅速决策，在贯彻、执行决策上可以保持高度一致，并且不会产生正副手的权力斗争。　　当然也不是说强硬的风格就值得所有的企业家借鉴，作为一个掌权者也要学会刚柔并济，刚固然也重要，但掌权者最难的是学会妥协与忍耐。武则天深谋有三：一是忍得住，不以小怨小恨树强敌；二是狠得下，不因小恩小惠留祸根；三是看得远，不因小得小失动全局。武则天权欲极强，不甘屈人之下。但在未得到最高权力时，她又要面对来自敌人、盟友甚至亲人的阻挠。为了长远的目标，她必须学会妥协、隐忍，在适当的时候再给予反击。　　掌权的另外一个重要条件是要掌握资源，三国演义中曹操能掌握的天然资源和人力资源两方面，并不是真的居于一个压倒的多数。可是他在另一方面，占了一个正统的位置，在中原所在，“挟天子以令诸侯”，这无形、看不见的资源，是很重要的东西，他可以用天子的名义，封赏、任命，这是他的敌手们无法抗衡的一个特点。蜀汉的前半段，力量很单薄，可是蜀汉的后半段，得到了南征一大片新基地。云南、贵州以及部分的广西等地区，加上刘备刚巧姓刘，虽然和东汉王室真正的关系淡得很，他仍可以理直气壮的号称汉室正统。三家的力量，在纯粹的地区上面比，非常不均匀，但资源分布截长补短总合起来，就相当匀称，也因此，三家都要争那个交接的地方——荆州，也就是长江中游的地区。这中间的筹码，谁若取得，就可增加一倍半的力量。公司权力也是这样，任何企业都要衡量自己手上有多少资源。资源内部的性质，并不完全是有形资产，资源里面可以包括很多看不见的财产：人力的资源、人才的资源、机会的资源、实际的资源，这些都是必需要考虑的因素。而资源总和是许多看得见、看不见资源的综合体，一个人是不能单独运用资源的，要有一大群人共同运用，大家手上都有资源，企业孰胜孰败，就看如何运用资源。　　控权：老板需要第三只眼睛吗？　　控制指的权力的运用收放自如，无法控制的权力是最危险的，轻则使人身败名裂，重则使国家倾危。为人上者不但要控制自己的权力，抑制权力欲的膨胀；更要制衡手下的权力。不给权则无法办事，给权太多则尾大不掉。高明的领导者，既要有宽容的心胸，要有制衡的手段，两者缺一不可。在兵法权谋中，人的作用非常微妙，一方面，兵法权谋非常注重“人和”，争取人心，但是，这个争取人心是带有很强的目的性的，人在这个时候，更多地是充当兵法权谋背后所要达到的目的之中的一种工具。　　说到控权的本事，中国古代帝王中的刘备与秦始皇都值得一提。刘备虽然实力不是很强大，但是在控制手下方面确实有独到之处。刘备把权力放给了诸葛亮，使得诸葛亮俨然成了皇帝，操纵着整个朝政，但诸葛亮却忠心耿耿，鞠躬尽瘁，死而后已，这在权力的运用上的确是一个奇迹。而秦始皇精通韩非的君王南面之术。他知道，君主最主要的工作，就是在能发挥臣下能力的同时，又能够控制得了他们。为了完成统一大业，他把60万倾国之兵交给王翦，如果控制不住，天下就马上变姓了。他决定采取柔术来稳住王翦，但温柔之后，隐藏着一把锋利无比的匕首，这就是秦始皇的强制之术。　　一些老板喜欢通过设置耳目的方法控制下属，这种方法见仁见智，属于权宜之计。而很多老板的梦想是变成二郎神，睁开第三只眼睛，别人看不到的他都能看到。在公司内部，老板最想知道的莫过于下属在背后议论什么，为了能达到这个目的，老板开始打造自己的“第三只眼”。 下属呈上来的报告，或者正式会议上的意见，往往像小学合唱团里的指挥，有形式意义而无实际意义，不看也罢。而真正有价值的内容是老板的自己人从其他下属的窃窃私语中总结出来的。在每个项目组，除了项目经理以外还很可能有老板自己的耳目，这些人有的是老板自己主动安插的，有的是揣摸老板喜好的员工主动扮演的。耳目们的势力是绝对不可小视的。而且这种风气流传到了整个公司，各级领导都会有自己的耳目。所以一个刚到公司不久的员工往往会被热心人挤眼暗示其住口，因为那时候，在场的某某就是谁谁的人，不要当他的面说某些话。还有一些企业甚至把耳目设置到竞争对手的企业里面，除了市场的目的外，权力的也是其动机之一。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三步：掌权控权（3） 控权最终的目的是控制人、激励人共同创造更大的价值，对于知识企业来说，人才是第一要素。华为《基本法》里提出，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制。”华为实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式，在股本结构中，30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有比例地持股，10%到20%的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其“才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺”会作出动态调整。为此，任正非坚持人力资本的增值一定要大于财务资本的增值。但他同时强调，有压力才有动力。华为对中高级主管实行职务轮换政策，没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。而对基层主管、专业人员和操作人员，华为实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 　　控权不可以师出无名，所以营造一种健康的企业文化对现代企业非常重要。华为有一种浓厚的企业文化，公司从建立之初，便倡导员工把国家前途、民族命运、企业兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。用企业的成功来激发所有员工的成就感，使得他们能够认同公司，愿意为公司做贡献，并从中得到乐趣。在培养员工的合作意识上，华为煞费苦心，提出了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，团结一致，团队作战，形成强大的凝聚力。　　企业确立正确的价值观，也是提升凝聚力保证权力有效发挥的关键所在，经过十年努力，华为确立了自己的价值观。任正非说，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富。存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无余。不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。他希望这种文化的深入人心，会慢慢淡化他对企业的直接控制，“那么企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了。”虽然华为的人才流动率很高，但只要在华为的人，就像进入了一个气场，再苦的硬仗也能打，再艰巨的任务也能扛。有的竞争对手说，最怕的就是华为争夺市场时的那股决不服输、死缠烂打的韧劲。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四步：分权授权（1） 分权：“分久必合，合久必分”　　《孙子兵法》中决定胜负的有“道、天、地、将、法”五大因素，“道”独排第一。在古今中外的兵法中，有很多关于自然、社会规律的论述，这就是所谓的“道”。很多伟大的企业家，都是达到悟“道”境界的。在国内，柳传志、张瑞敏等企业家，也在“道”的方面颇有所得。而对于真正的企业家来说，不仅应熟悉各种管理之方法和手腕等“术”的东西，更应该明“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。在“道”之外，兵法权谋中更多的，则是“术”的东西，集中在具体操作层面上，并且带很强的目的性和功利性。“兵不厌诈”，“利而诱之”，“乱而取之”等，表现出的是一种以智取胜的倾向，正所谓“兵者，诡道也”，最后形成一种谋略型文化。　　企业是否要分权集权讲的就是道，而如何做到分权集权，讲的是术的概念。成功的权力运用者在掌权控权之后，为了稳定自己的地位，很多时候应该把自己的权力分一些给别人，否则就会引起祸乱。这就是分权。刘邦在分权这方面是具有独到的经验的。刘邦称帝后说过一段名言：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”应该说，刘邦是道出了他夺权成功的真谛，他是一个善于组织一切力量为己所用的人。正是张、萧、韩这三驾马车，将刘邦扶上了皇帝的宝座。用现代军事组织而言，张良是总参谋长，萧何是总后勤部长，韩信是总司令。这是任何大规模夺权斗争中必不可少的三种力量。刘邦凭借的是下的力量。如果不是分权，刘邦要夺权成功几乎不可能。　　一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。权力必须分给手下，才能调动他们的积极性，共同办成大事。历史上的帝王，大多善于专权而不善于分权，大大地降低了治理的效率，成了社会发展的包袱。不可不引以为戒。兵法权谋作为传统智慧中最讲求实用的部分，是国内企业的早期管理的巨大智力来源。但是，当国内企业形态进一步完善，并有机会进一步接触更广泛领域的管理智慧时候，就很快发现兵法权谋的局限性。　　权力关系利益，大权力关系大利益，所以当政者很少把权力的法码压向一头，让一派完全得势。武则天作为权谋大家，深谙平衡术。武周时最大的两股力量，一是李派、一是武派。李派是李唐王室和内心拥戴李唐的臣子，武派则是武氏家族及与之联盟的武则天的私臣。武则天时而扶这派，时而压那派，在平衡中求得对权力的稳固控制。孙权分权的最大特点是既用人则充分信任，授与权力，决不从中干扰或掣肘。对于各种人才的短处能较好的避免而充分地发挥其长。这样使自己手下的各类人才都能尽其所用，每个人都能放心地展示自己的才能，建功立业。　　施振荣从《三国演义》的“天下大势，分久必合，合久必分”中，联想到的是威权主义和一元主义的没落，多元主义和分权模式的勃兴，所以，施振荣分拆了宏基，让李锟耀他们分去，甚至最后是小基丛生，王不见王。但是，企业界有几个施振荣呢？更多的企业家看到这句话后，再看创业功臣，特别是功高震主的，恐怕少有不眼放绿光的，你要是敢跳，别说什么分立，马上就让你死得难看。各个阶层的经理人看完三国，在用人的时候，恐怕也只用有自己80%能干的人，绝对不允许有人能干到可以“天下三分”，乃至抢了自己的宝座。于是乎，企业就陷于人治之中，出现群体非理性。　　名列中国顶级企业家的任正非，可谓精通兵法权谋，华为的副总裁林立，每个副总裁的权限都受到了严格限制，互成犄角之势，颇有些鬼谷子的“飞钳”意味，这些年，华为的副总裁们倒还真没有什么功高镇主的，兵法权谋果然厉害。慧聪国际董事长兼总裁郭凡生宣称：自己找副手，不单要首先从职位设计要合理，性格能力形成互补，最重要的是两人的感觉。从最初的14.7万元起家，7个人一同创业到现在公司上市，郭凡生和他的副手和整个创业团队之间合作关系依然在持续，而这7人之中既有郭本人的家族中人，也有外来者。　　戴尔公司的迈克尔·戴尔更是一个分享权力的高手,他推出了“双剑合璧”的管理方式,戴尔公司首席执行官罗林斯和戴尔的办公室之间仅隔一面玻璃墙,他们在工作中相互找出缺点,并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔曾提出建议,在没有征得对方同意的情况下,两人不得做出任何重大决定。在权力的顶端,戴尔更偏向处理顾客与技术方面的事情,而罗林斯则主管经营和策略。在权力的中下端,戴尔则以一种“工作细分”的策略进行分权。尽管分工明确,戴尔仍提倡沟通交流。这种权力的分享,有效地推动了戴尔公司的发展。　　现在，迈克·戴尔和凯文·罗林斯面对面地坐在各自的办公室里，中间一面玻璃墙，连接两个办公室的那扇门依然敞开着。两个人都在的时候，他们仍能清楚地听到对方的说话声，哪怕接的是私人电话。不同的是，内向的迈克·戴尔退到了幕后，仅保留董事长一职，比戴尔年长12岁的罗林斯登上了前台。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四步：分权授权（2） 这是一对堪称典范的特殊商业搭档：有同志加兄弟的亲密无间，也有权力界限的清楚划分。也正是这对商业搭档创造了戴尔公司非同寻常的成功：1999年至2004年，戴尔公司年均营业收入增长22.76%。今年2月份公布的年报显示，2004年戴尔公司利润达到30亿美元。　　罗林斯的确没有料到年轻的戴尔会如此早地拱手让出ceo的宝座。在罗林斯担任总裁兼首席运营官期间，戴尔和罗林斯声称他们是联席ceo。然而，他们并不具有其他联席ceo在权力方面的平等。戴尔是公司创建人，同时还是董事长，而罗林斯的权力范围则不包括董事会。也正是这种主次有别的权力共享格局使戴尔公司避免了大多数实行联席ceo制公司难以避免的管理混乱和权力斗争。这种权力架构的稳定也取决于戴尔对部分权力的主动让渡以及罗林斯对权力的抑制。戴尔公司内部人士表示，迈克·戴尔将公司利益置于个人利益之上，为了公司利益，他敢于与他信赖的人分享权力。　　中兴也是一家分权大于集权的公司，中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。　　从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。　　总裁侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。　　分享权力是企业管理的基本需要。分享权力可以降低管理成本,留住核心人才,使企业做大。广州一家大型五金水电器材集团公司,5年前还是个不到10名员工的个体户。现在,他们在全国所有大中城市都有分公司,每年创造十数亿元的产值。这个企业各地分公司的负责人无一例外都是集团的股东,也无一例外都是当地人。该公司有一整套严格的“造星工程”,能帮助优秀员工成长为独当一面的高级管理人员。这个集团公司的老板很自信地说:他的团队是忠诚度最高的,因为当初没有集团公司的支持和给予的机会,各地分公司的负责人就不可能成为当地有头有脸的老板。此外,由熟悉当地情况而又具有一定当地人脉资源的人去开拓市场和管理公司,集团公司在各地建立营销网络和管理雇员的成本也大大降低。分享权力,就是这个企业飞速成长的秘诀。　　虽然合理有效的分权对企业发展有重要的意义，但是并不是所有的企业都能像戴尔等公司一样可以作到分权管理。稍回顾一下那些曾经辉煌，现在却销声匿迹或早已被历史抛弃和遗忘的企业,我们就不难明白:企业的主要负责人如果高度集权,甚至失去了应有的监督和约束,企业的命运就会很危险。当年珠海巨人集团的史玉柱、广州太阳神集团的怀汉新、中山爱多的胡志标,到新近的三水健力宝集团的李经伟和张海,这几位集团企业的“一哥”个个大权独揽。他们曾经把所控制的企业带到了一个又一个高峰,同样是他们,将企业带到破产或被收购的境地。一个不可忽视的事实是,在企业由盛而衰的全过程中,他们的权力既没有适度分享,也没有有效约束和监督,因而,当发生重大决策失误时,企业很快就垮掉了。　　事实上每一个企业的成功,都要历经无数次的正确决策,而失败则可能只需一次错误决策。放眼全球,我们很难找到一个既能分享权力,又能使权力有效约束和监督的企业会因决策失误而导致败亡的例子。由此可见,一旦企业主要负责人的权力过度集中,这个企业就不是一个稳健和健康的企业。胡志标曾在狱中慨叹:当初如果能顾及陈定南等股东的利益,能够与他分享一定的权力,爱多就不至于那么短命。不少企业老板的普遍心态是:企业是我的,因此企业的大权就一定是我的,分享就意昧着要分“身家”。事实上,绝大多数企业家是绝不愿意与属下高管分享权力的。其实这是一个思维模式和价值观的问题。分权不一定要分“身家”,分权是为了更好地创造机会和财富,更好地解放老板和高管们,这有什么不好?有不少老板总是抱怨他们的高管能力超群,但就是不敬业。可是,他们从不检讨自己为什么就不能把一些权力给予下属,让下属们有发挥的余地和空间。这才是问题所在。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四步：分权授权（3） 在中国，董事长或者企业领袖的孤独感是与其社会影响力成正比的，不是因为他站在金字塔尖的四顾无人，而是因为他似乎总是那种“前无古人，后无来着”的个人主义英雄，不论是还在成功光环中的张瑞敏、倪润峰、张宏伟、刘氏兄弟……还是已经尝到失败滋味的胡志标、史玉柱、姜伟……他们的荣辱兴衰几乎就是企业的荣辱兴衰。美国麻省理工学院斯隆管理学院教授埃德加·h·沙因把这种现象总结为：“一个人的生命周期被复制成了一个企业的生命周期，就会掉进是魅力型领袖的陷阱。”华南理工大学工商管理学院副院长陈春花教授认为，海尔管理的核心问题就是解决权力与责任的关系，通俗地讲是把合适的人放到合适的位置上。因为没有人敢判断现在有没有合适的人能接张瑞敏的班。目前权力和责任全压在他一个人身上。一个企业要靠一个团队，《水浒传》还有108条好汉，《西游记》也不是唐僧一人取经。世界上绝大多数长盛不衰的公司在海尔、长虹这个年龄，公司领袖做得最多的是创造一个能够自行进化和变革的组织，制定坚强的组织机制，刺激变革和进步。虽然有时会参与一些攻城略地，但他们更愿意把交火的机会交给手下。中国公司在这个陷阱里折戟的太多了，如果现在市场所推崇的精英公司或领袖公司不能走出这个满是鲜花、喝彩和个人荣耀的陷阱，那么遭遇沈阳飞龙、中山爱多和珠海巨人的结局只是个时间问题。　　授权：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上　　有人统计过，从曾国藩门下崛起的人，囊括了晚清政治、文化、科技领域人才的三分之二。原来，曾国藩有一个培养人才、笼络人才的秘诀。等他把人才放出去，这些人争得的权力和利益，同时也就是他的权力和利益。权力就像雪球一，越滚越大。　　分权之后必须授权，否则管理者无法有效执行权力。授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人。授权是对风险的把握，要适当合理的授权，就要有承担风险的意识和责任。授权是适当的授权，就必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚就授权，到时候再把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。中国人最善于打太极拳，其中比较高的境界是借力打力以柔克刚。但很多公司的管理者在工作中非常善于打太极拳，不管上级对他进行什么授权，他都能一层一层地把责任剥离出来再推出去，而把利益留下来，我们在授权的时候要防止这一点。　　俗话说，“士为知己者死，女为悦己者容。”善于捕捉成功的人不但自己有本领，而且懂得如何去挖掘自己属下的本领。这样才能确保自己的管理不需要事必躬亲。美国有名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。　　授权的要诀在“信任”。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。你不要苦心竭虑地想弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的条件，让他们觉得自己是项目的主人，这就够了。对授权的一种误解是绝对不干预。正确的原则是：放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。　　布利斯指出：现在太多的经理享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己(经理)的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。授权可以激发创造力，因为授权往往代表挑战性、自由程度、资源分配与运用、工作团队特质、管理阶层的鼓励、组织的支持。不论未来的组织形态会演化成什么样子，激励员工使他们拥有权力响应来自顾客的意见，就是未来组织必经的方向，对员工进行授权，便成为企业改造过程中必须落实的一项工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五步：配权享权 配权：如何让核心员工真正成为企业的主人？　　企业发展到一定阶段，分权与授权完成后，企业需要配权与享权，所谓配权，即包括权力即位置的分配，也包括权益分配。当然往往两者是同时分配的。郭凡生这个以14.8万元资产起家，12年间发展成为价值超10亿元的中国顶极商务信息服务商，慧聪郭凡生和他的慧聪打造了知识经济的业界神话。慧聪12年来稳坐商务信息服务资讯行业的头把金交椅。他被称为“中国商务信息服务第一人”，他更被誉为“中国分类广告之父”。创造这一切又一个重要的因素，那就是慧聪的股权分配体系。慧聪章程中明确说明：任何人的分红不得超过总数的10％，股东分红不得超过总数的30％，每年分红的70％给不占有股份的员工。比亚迪总裁王传福说，在很早的时候，他就想到股权过于集中于个人，并不利于公司的稳定发展。这么多年来，他看透了民营企业的衰败，最主要的问题都是一股独大造成的。作为民营企业家应该有广阔的胸襟，应该让员工真正参与到企业的发展中来，让核心员工真正成为企业的主人，让他们充分分享公司的权益。 　　配权最重要的是企业高层管理者的配权，特别是企业追随者，即老板的左膀右臂的配权尤为重要。微软的鲍尔默，这个微软现任ceo堪称全世界享受配权的首席代表。在2000年前的20年里，鲍尔默始终站在盖茨背后，静静地操持着微软的运作。这个长期的追随者毋庸置疑地取得了巨大成功，他协助盖茨登上全球首富之位，并助其把微软发展成世界上最成功的航母级企业，而盖茨也给了他至高无上的权力。　　现在很多成功的企业，都有像鲍尔默这样的追随者，因为有企业领导者的充分配权授权，在各个行业及领域大放异彩，他们顶着种种不同称谓的头衔，或低调或夸张地呈现着不同版本的面孔——笑容可掬抑或冷竣刚毅，但他们都无可辩驳地处于“一人之下，众人之上”的地位，充当着一把手的左膀右臂。因为和一把手共同带领团队进入顶级企业的行列，他们的名字也和一把手一样闪耀着迷人的光辉。　　享权：慧聪郭凡生造100个百万富翁，王传福的比亚迪有40名千万富翁　　北京大学张维迎教授有一个著名的“水果分配”理论。“水果分配”理论源于一个故事：有一个人的果林不靠近自家门，而是在张三家的旁边，自己因此无法照顾周全，水果成熟后经常被别人采摘，所以每年他最后收获的水果只是所有收成的三分之一。于是他就想了一个办法。他请张三帮他看护他的果园，每年给张三所有收成的三分之一，条件是张三要保证水果不被人采摘，张三同意了。于是每年果林的主人就能得到三分之二的水果，虽然他也分给了张三三分之一的收成，但是现在的收成比以前还是多了很多。“其寓意指有些利益要适当地分出去，才会得到更多的利益。” 　　这个故事说明配权最终是要享权利益，但是并不是每个企业都能做得到，共患难易，同富贵难。虽然慧聪郭凡生一直在为员工勾画着百万富翁的梦想，但是直到这个乌托邦已经变成现实，有126个员工通过股份分红的方式，变成了百万富翁才真正的激励了成千上万的慧聪人，他们在慧聪的平均工作年限是６年。一个上市公司一下子创造了这么多的百万富翁是少见的。张维迎教授曾评价：“如果慧聪的成功在郭凡生之后就没有了，这就成了一个有能力的人创造出来的故事，但是如果变成一种成熟的制度，就是又一次了不起的管理革命。”资本型企业的典型特征是只有一两个老板，而知识型的企业可以有几十个，甚至几百个老板。我们都讲中国民营企业的最大问题，是一山容不下二虎，但是知识型的企业一山可以容下二虎甚至百只老虎。当一个4000人的公司有几百个“老板”的时候，可以想象公司的管理成效和员工动力。　　但一开始并不是每个人都能领悟到这个制度安排的用意，让郭凡生记忆犹新的例子是，“我们第一年分红，挣了三四十万给大家分，有一个员工分了3000元，他拿了钱还以为是老板把工资发错了，又怕被要回去，就马上辞职了。1999年，慧聪公司与美国idg合作，建立了如今的慧聪国际资讯有限公司。随着外部大股东的进入，慧聪传统的分红制度势必发生变化。这时的郭凡生想到，慧聪可以实行“3年投资回收期，3年以后利润回报每年递增15%，在这个基础上，每年超额部分的50%作为利润中心的知识分红”的框架，这样就兼顾了投资方的回报率与利润中心员工的积极性。郭凡生就是要让员工们知道，在慧聪公司，只要你付出了智慧和汗水，就有权参与企业利润的分配。　　配权的透明性也使得企业的管理从复杂变得简单。从1998年王传福成立比亚迪锂离子电池公司开始，王传福就开始进行管理层股权改革实验。在王传福的倡导下，比亚迪实业公司及20名个人股东其中大多数为比亚迪实业的高级管理人员，各投资3万元参股组建了锂离子电池公司。当时注册资本仅为300万元，其中比亚迪实业持有40％的股权，20名高级管理层分别持有0.5％～5％不等的股权，累计持有30.5％。到2002年比亚迪上市前夕，王传福将个人股份降至28.8％，将20名持股高管人员上升为34名，持股股比例上升到22.6％。王传福说，比亚迪有40名千万富翁。王传福作为技术专家把许多东西看得很透。他200平方米的办公室有两道玻璃隔断，里里外外，一览无余。整个比亚迪，所有的屋子也都在这种透明的氛围中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六步：集权逞权 集权：任正非有一句名言：“华为永远都实行中央集权”　　每个公司在不同的阶段对高管人员有不同的要求，公司会根据这个阶段的战略发展采取不同权力策路，有时要配权享权，有时又要集权逞权，权力的游戏一切围绕公司利益的最大化，如果违背了这个规律，完全以管理者的个人喜好为转移，企业就会在某种程度上受到伤害。tcl需要开拓市场的时候，李东生是容忍万明坚的；新浪需要技术支持的时候，王志东会留在新浪，当这一时期过去后，王志东和万明坚他们就不能符合企业的需要了。不管作为企业的领导者还是追随者，都需要让自身的能力和成长符合企业不同生命周期的需要。　　从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则，适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理，效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。　　关于权力，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。”在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力——经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。　　在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理权力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。　　我们还是来看看国美，在国美变革的消息传开后，外界关于国美人事变动的猜测就没有停止过。此前，有国美内部人士透露，国美各大区成立后，全国各地的国美分公司都面临内部人事调整，其中总监级别以上的管理人员中，50%以上将发生职务调整。调整之后，国美在全国的合同都由总部进行谈判和签署，进行资源集中；对于分部来说，销售权全部下放在大区，这样会加快一线门店的反应速度。其他权力则按照总部的授权进行下放。也就是说，总部对采购和资源集中加强管理，分部加大反应速度，二者进行有效的结合。或者换句话说，国美本次变革，管理权仍然集中在总部，下放到大区的只是部分权力，例如在当地市场，大区拥有对总部授权的某些地域性新产品的采购权以及人才、销售策略、市场开发等方面的权力。不过，重要的人事任命仍然由总部掌控。这样一收一放，国美的权力体系又进行了一次更合理的分配。正因为如此，有业内人士认为，通过国美体制与人事的频繁变动，黄光裕家族实际上强化了对国美的控制力。国美此次实行的大区管理模式，表面上看是大区的权力被加强，总部的权力被剥弱，其实不然，因为最为关键的人事权还是掌握在总部手里，各大区总经理还得由黄光裕亲自任命。　　在企业集权的过程中，作为追随者要学会保全自己。公元961年夏天，宋太祖赵匡胤以“杯酒释兵权”的方式解除了“卧榻”之患，对于那些解甲归田的大将们来说，这无疑已是最好的结局。狡兔死、猎狗烹的故事在中国历史上比比皆是，在古代但凡做了追随者，要么终其一生兢兢业业，如履薄冰；要么就是被领导者所杀，或杀了领导者自己做老大。商业的历史亦复如是。我们鲜见那些自掩光芒于领导者背后的追随者，并且他们最终还能得到合理的酬答。他们中有人被不断抛弃，有人不断自行出走，也有人在自己的舞台上闪转腾挪，游刃有余。　　处在集权领导下的经理人运用权力必须学会变通，人们经常把权和智联系起来，就是因为权力离不开智慧。通权达变，是成功者必备的素质之一。只有精通权变，才能将权力的资源转化成真正的力量，才能用它来应对危局，治繁理乱。做为企业的追随者，应该掌握经权之道，他们同时具有两张面孔，一张脸面对领导者保持谦敬，一张脸面对下属展露亲和。因为所处权力位置的敏感和微妙，他们亦时时自危。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七步：交权扶权（1） 交权：柳传志比施振荣高在哪里？　　企业领导人的更叠往往是每一个企业在其发展过程中最艰难也是最关键的“坎”。能否选出合适的接班人，能否顺利地将企业的“接力棒”交给新领导人，对企业目前能否平稳过渡和未来能否良性发展都是致关重要的。正如在接力赛中，除了每个运动员的实力外，交接棒是否顺利、流畅也是影响比赛名次的重要因素。这一点在市场竞争中表现得有过之无不及， 　　当齐桓公用了仇人管仲，就开创了一个时代，成为春秋时期的霸主之一。但是当他任用自己最信任的人时，却使自己成了囚徒。齐桓公经历了人世间最惨烈的一幕，直到死前，他才悟出了其中的奥秘，权力一旦交错了，将造成永远无法挽回的损失。我们看看三国演义，一方面，刘备的成功说明当初选择诸葛亮是正确的，另一方面，诸葛亮之所以未成大业就是因为错选了刘备，因为在三国的决策者中，刘备尽管收买人心可以，但在文韬武略方面最差。我们的企业接班人的选择有是如何呢？　　即使是在西方国家规范市场条件下的企业中，对选择什么样的人作为下一任领导者，对于企业的发展空间仍然具有举足轻重的作用。尤其是当现任领导人在企业中享有很高威望的情况下，现任领导人基本上左右着未来的人选。现任领导人在选择接班人的问题上更具有独一无二的发言权。现任领导人要想处理好这一问题的确需要非凡的智慧和胸怀，而且这种智慧和胸怀绝不亚于其运作和指挥企业时的力度。　　美国西北大学凯洛格商学院教授约翰·伍德的统计，在美国，只有20%的企业能顺利传到第二代，而能够传递三代的企业只有13%。剩下的公司则在儿子、孙子们的手中关门大吉，或者被迫卖给竞争对手。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，比如“生于忧患，死于安乐”，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。所有这些都是企业的脆弱性，这样的例子屡见不鲜。　　2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”,“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市.分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻pc,硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成,代理产品分销,网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在,一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下,一笑而过。没有人会对本土企业管理大师柳传志的“人情练达”功夫持有异议。柳把联想文化归纳为三条，其中“建班子”是首条。“我们要做事，首先要确定有没有这样的领军人物，够不够，不够的话，别的都是白扯，反之，就有可能去做。”无论何种体制、形态、规模的中国企业，在接班人问题的认识上，还没有比柳传志更清醒和更朴素的认识。当然，从小就跟着寡母卖鸭蛋、瓜子、奖券的施振荣的“摆渡者”胸怀也非常可贵。某一年，施振荣与柳传志会面时，施曾感叹“宏基最缺的就是如联想所拥有的巨大的大陆市场”，但是宏基仍然勇敢地出击全球，尽管在美国市场拼得非常悲惨，但不想让子孙永远做代工，赚辛苦钱而执意创品牌的念头，使其坚持跑了下来。从这一点而言，勇气不足，“龟缩精神”有余的柳传志无疑更具强者风范。而二者分拆的决策，完全有异曲同工之美。稍不同的是，杨元庆和郭为比李耀、王振堂年轻10岁以上，也就是说柳传志更早的解决了接班人的问题。这也意味着，前二者达到的高度完全可能超过后二者，而设计师柳传志的高度是否比施振荣更高，也取决于杨、郭进取的高度到底有多高。　　同样作为中国企业家学习榜样的李嘉诚，也在交权问题上煞费苦心。性格沉稳,作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人,崇尚自由创新,同时喜欢作秀的次子李泽楷另创tom、com事业。《新营销》编辑部主任何志毛认为，企业通过系统内分权，培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下是一种较理想的选择。　　在确定接班人的问题上，现任企业领导人几乎注定要陷入两难困境之中。就感情上而言，他喜欢追随他的人，希望让能领会其精神及战略的人继任，以便在他的路线上走下去。还有一些领导人，或是大多数企业领导人，在理性上已经意识到，企业需要一个不同于自己的人来领导，以便解决自己遗留下来的，或是自己无力解决的问题，从而使企业得以永续发展。企业发展的生命周期理论指出，每一代领导人，由于所在企业发展阶段和规模不一样，因而所肩负的核心使命也不同。在企业初创之时，为了在市场的“夹缝”中求得生存和立足，企业往往需要一位“铁腕”人物，他坚定、果断、敢于打破常规、反应快速，从而为企业从无到有打开市场奠定基础。当企业发展到一定规模时，这时企业需要擅长于规范运作的领导者将企业带入正规化、制度化、“法治化”运行的轨道上。新的领导人懂得将自己的指挥欲限制在制度范围之内，并让下级管理者有一定权力开展业务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七步：交权扶权（2） 很多企业选择了思想的追随者作为接班人，比如约翰·阿克斯之所以能在沃森后被顺利提升为ibm的新领导人，正是因为他的理念与行事风格符合“典型的ibm领导人”。像他的前任一样，阿克斯坚信ibm一定会持续地增长。　　世界管理大师彼得·德鲁克认为，家族企业要想生存和保持有效的运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们有多么的出色，也至少要有一位非家族成员。也有一些企业家出于公司创新与发展的考虑，选择了思想互补者作为接任者，这时候企业家的个人责任、智慧和胸怀对其顺利解决“交棒”时的困境有重要的影响。企业领导人只有以企业利益为重，以个人一时得失为轻，才能在这一问题上保持清醒的头脑，并做出明智的选择。通用电气公司的前任首席执行官琼斯就表现了一位卓越企业领导人的智慧和胸怀。琼斯认定公司需要一位能够锐意改革的领导人，在性格与管理方式上，韦尔奇与琼斯几乎是两个极端。但琼斯最终决定选择韦尔奇时，首先想到的一定是通用电气公司的长远未来。并非所有企业领导人在交棒时都要像琼斯那样选一个与自己思路完全不同的人继任。　　扶权：退休？还是退而不休？　　扶权的情况分为如下两种，一种情况是原来的所有者老板任董事长，聘任经理人作为总经理来经营企业，一般的经营决策权基本交给经理人，但是一些重大决策要至少征求董事长的意见。董事长行使最终的控制职能，依据对于经理人的信任而实施适当的放权。在另一些企业，尽管老板退居二线，但是实际的影响仍然通过幕后控制而无所不在，在放权和控制之间展开博弈。　　所谓扶权，通俗的讲就是扶上马送一程的意思。ibm公司的经验表明，要成功地诞生下一代领导人，有三个关键。首先是分享权限并要求负责。董事长兼ceo彭明盛（sam palmisano）这样说道：“ibm公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看做我们的核心价值的基石。” 其中提到的发展领导人，就是要扶上马的意思，该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，ibm偏向于运用有计划的在岗发展来培养领导人。geoc部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性，以及进行跨部门的合作。可见在培养接班人方面，不是一个交接两字可说的清，从选拔、培养到发展与扶持，是一个长期的过程。　　2004年9月底，香港商界高层访京的活动，从公司管理层面也透露出一个信息：中国的家族制企业需要更强的治理机构以及更具变革性的接班人管理，才能在全球化的今天得以生存和繁荣。有香港媒体认为，力捧第二代显然成了这次访京团的一大目的。事实上，这一代富豪个个面临第二代接手问题，这次晋见国家新领导班子及与多个部门要员沟通，被不少富豪视为捧自己第二代“上位”的黄金机会，让生意王国的接班人广交各层人脉关系。　　华人富豪的第二代的接班问题，最为惹人注目的，当然首推香港首富李嘉诚的两个儿子李泽钜(victor)以及李泽楷(richard)了。李嘉诚从未公布过交班计划，香港金融界一直在猜测他最终会把公司交给谁来打理。他的长子李泽钜现任长江实业董事总经理，经常被认为是其可能的继承人选。但也有很多人说，他的小儿子李泽锴在权力交接中也会扮演一定的角色。　　因为在华人经济圈固有的传统意识中，子承父业是家族企业理所当然的权力更替方式。李嘉诚虽然有两个很出色的儿子，但他仍然面临类似杰克·韦尔奇当初三挑一的难题。事实上，李嘉诚在接班人培训上也是煞费苦心。长子李泽钜现在是长江实业的董事总经理，外界对他的评论是稳重，而这也是外界认为李嘉诚放心将市值超过4200亿港元的庞大实业交由他打理的原因。李嘉诚也给过他很多考验，包括在他初出茅庐时全权负责在加拿大开发一个地产项目。李泽钜不负众望，这也为其进入父亲商业帝国的权力核心铺平了道路。有小超人之称的李泽楷精明过人，已经逐渐建立了自己的王国。2001年1月，电讯盈科股价攀升艰难时，李嘉诚适时与李泽楷在饭店共进午餐，次日，电讯盈科股价便猛涨了8.8%，一个已经扶上马背，另一个也在尽心提携。中国人说“富不过三代”，李嘉诚这位叱咤华人经济圈的老人，或者希望以自己的才智来打破这个宿命。　　对熟悉王石的人来说，王石辞去万科总经理一职，既属意外，又在情理之中。作为万科的创办者，十四年来，王石一直担任万科的董事长、总经理。在外界眼里，王石和万科已经深深地叠印在了一起。王石在欣慰之余，也开始把“交棒”提上了自己的日程安排。97年前后，他曾经在不同的场合反复表示，最多再干五年，他就要把万科的大权移交到新一代的职业经理手上。当时，王石看到万科和深圳另一家地产公司中海集团之间有着很强的互补性，主动找到时任中海集团总经理的孙文杰提出两家合并，但遭到了孙文杰的拒绝。于是在1999年万科开始明目张胆地从中海集团挖人，实施万科著名的“海盗计划”。万科广州、武汉、大连、南京、天津等分公司的经理一度都是从中海过来的。很快，王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。反过来说，如果他不退出，这个接班人也培养不出来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七步：交权扶权（3） 王石的禅让顺利得益于他在万科并不控股。王石虽然是万科的创始人和精神领袖，但不是万科的拥有者。而且从王石的性格分析，将万科带到最高峰后，挑战显得缺乏分量。但王石说，管理团队好比总统选举，按时更换方是上策，成熟的公司管理靠的不是人才，而是制度。　更多的人认为王石的禅让只是自己能够抽身于繁忙的事物当中，在没有放弃核心权力的同时，能够做点他想做的事情。逐步实现权力交接的万科显得更为成熟了。 王石选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。王石说过：“我不会用空降兵做一把手。”王石选择的郁亮于1990年加入万科，后来连续三年成为万科的优秀员工。王石对郁亮唯一有点遗憾的是，郁亮在有的时候显得不够强硬。在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力，一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督，三就是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。不管怎样，万科已经开始走向上权力交接的轨道。王石之所以退而不休，就是因为他需要将郁亮扶上马送一程，时间的长短，取决于郁亮的悟性，也取决于王石的境界。　　扶权的缺位或者不恰当会使企业交接破产或陷入困境，给企业带来伤害。8年前，道格拉斯·艾华士曾经给追随者们树立了一个光明前途的范本。这位曾经的古巴难民在可口可乐公司担任3年的追随者之后，顺利成为可口可乐公司的董事长，升迁的基石是他在做追随者期间的不俗表现。在他做追随者期间，可口可乐公司的业绩增长迅猛，艾华士也成为董事长亲自选定的接班人。但升迁似乎断送掉了艾华士的美好前程。此后两年中，董事长艾华士将可口可乐的业绩带入了下降的电梯。艾华士执掌下的可口可乐经历着从未有过的风雨飘摇。悲剧终于发生了，2000年，艾华士黯然下课。个中原因除了个人的管理能力以外，恐怕与其缺少必要的扶持分不开。将帅能否成就大业，和辅佐他最高顾问团也有很大关联。　　约翰·怀特在1996年10月被任命为at＆t的总裁，然而不出9个月便离开了；1995年8月迪斯尼公司任命米歇尔·奥维茨为总裁，不久便因与董事长关系搞僵而出走；花旗银行的杰米·蒂曼、美林公司的赫博m·埃尔森都是公认的接班人，但登上宝座之前却突然发生变故。据统计，1992年，美国有94家上市公司聘任了新的首席运营官（在美国企业中，首席运营官往往是首席执行官的继任者）其中有35个来自公司外部。五年后，这35个人中有22个在晋升为ceo前辞职，有4个依然呆在原来的职位上。这意味着75％的总裁接班人没有像最初期望的那样最终实现“登基”梦想。长虹的赵勇于2000年5月上任,成为长虹电器股份公司的总经理,也是国内第一位博士后老总。仅仅８个月以后，倪润峰复出，赵勇接着递交辞职书，挥泪而别。　　尽管鲁冠球终究会把象征着万向集团权力的手杖，交给儿子鲁伟鼎；但是万向集团的鲁冠球并不主张子承父业。2001年6月14日，他向全公司下发了一道关于接班人标准的“手谕”，大致内容是：有德有才，大胆启用，大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定无妨；无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入，但可让其自食其力；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。儿子伟鼎说：“父亲的‘手谕’是对群体而言的，我作为群体的一员，当然也在考虑之列。”　　虽说当代家族企业的“太子军”并非当年清王朝的八旗子弟，但他们中确实有一些人也在纨绔之列，躺在父辈财富的安乐窝里过着日子，如果登堂入室、执掌大权，没有上一辈的扶权是不可思议的。尽管到目前为止，没有任何一项有力的证据能证明企业失败与企业家让位于子有必然联系，但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰。所以，“子承父业”的接班方式有着很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业的分裂。结果上一代辛辛苦苦创下的家业毁在第二代、第三代的手上，正是所谓的“富不过三代”。尽管越来越多家族企业领导者已经认识到了这个问题，并且并不排斥引入职业经理人进入家族企业，但是那往往是在确认子女都不胜任接班人职位后的无奈的选择罢了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 权力游戏真的有金科玉律吗？（图） 权力，是一个敬畏之词，令人敏感，又略显神秘，时而真实显现又时而让人看不着摸不到。很多人对权谋又痛又爱，在很多场合民营企业甚至被“树立”为玩弄公司政治、管理混乱的典型，但是著名跨国公司里的各种公司政治例子也经常见于报端，不同的只是玩法和规则而已。所有这些，其背后的真实就是一种权力游戏。著名未来学者阿尔温·托夫勒用25年时间创作的未来三部曲：《未来的冲击》、《第三次浪潮》、《大未来》。其中《大未来》描述了一个由财富、暴力、知识构成的“金三角”。财富、暴力、知识支撑着一种具有指挥、威慑作用和谋取自己利益的权力。 一位成功的企业家，他未必对权力游戏感兴趣，但他最终必须能顺应公司权力游戏的规律，否则他将不能掌控这个企业。无疑，最顶级的公司权力游戏是公司所有权与控制权的争夺，股权越大权力越大，而控制权主要体现为可撤换最高管理部门，参与公司董事会，在诸如合并、展业、公司的扩大和利润战略的大规模改变等问题上影响重大决策等等，基本上可归为公司治理结构层面的权力游戏。　　权力与政治是不分家的。越大的企业越要警惕政治运作。那些善于社交、左右逢源者，常常可以出色地达到目标，可以影响很多人的行为为他的目标和策略服务。公司政治是一种内耗，如果你的精力都耗在内部权力斗争上，业绩下滑只会让你输得更惨。业绩越好你的权力越强大，你会在你的群体内逐渐的强势。老板就会关注你的人品与网络。如果你得意忘形，迫于形势，老板也无法将更多的信任与权力授给你。　　权力与政治密不可分。政治虽然有其道义属性，但可以说，权力属性才是其本质属性，权力是政治的核心要素。取得权力是从事政治的第一步。在中国古代的政治运作中，不论权力强弱，也不论权力掌握在谁的手里，君权始终居于核心地位，起着统慑作用，而士权及其他政治力量则是对君权的一种制衡与补充。在士权与君权的相互关系上，表现出三个特点：其一，士人通过参与政治管理来实现对君权制衡的功能；其二，士人通过思想的建构，从文化影响方面实现对君权制衡的功能；其三，士人通过社会批判和舆论评议来实现对君权制衡的功能。这三个方面的功能分别可称为行政权力、思想权力、批判权力。由此相应产生的对君权的制衡作用分别是行政制衡、思想制衡、批判制衡。 　　可能让人更感兴趣的是在一个公司中，高管与董事会的代表董事长或公司老板之间的权力游戏，以及管理层之间的权力游戏。从老板、董事长的角度，如何授权并能达到权力制衡是其高超的领导水平的体现。而作为经理人，要权、用权则须有高明的技巧，同时在权力与责任之间要保持平衡，才能更好地行使权力。在民企，有些经理人根本没有认清这种关系，即高管层永远仅是代理人，与企业所有者只是一种委托关系，你不是老板也别想代替老板。业绩出众也好，或者其他方面也好，当你的权力或者权威大到一定程度，超过老板时，你就得走人了，表象是功高震主，本质是权力博弈的结果。　　权力游戏真的有金科玉律吗？权力与权力游戏更确切地说是一种艺术。它在不同的情境中不同的人身上，会表现出不同的结果。合理授权、正当用权、制度监督可以看作是公司权力游戏不可或缺的三方，即便是在权力与责任相匹配的范围内，也尽量别越过权力游戏中隐身于水下面的底线，即改变委托人关系，否则很危险。　　权力游戏在公司中无所不在，它自有一套规则，玩时别过火了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一大法则：降落伞法则（1）-（图） 降落伞法则一：外来和尚难念经　　尽管关于空降兵的争论一直在持续，但是企业对空降兵的热衷却丝毫不减。据《中国企业家》报道，从公司外部空降ceo正在形成一股潜流，越来越多的企业选择空降兵，但是往往结果差强人意。可口可乐公司、abb公司都是如此，那些深陷绝境的丑闻公司则代表着一种极端情形——没有选择的选择，内部人不敢相信，只能对那些成功的外部人士更加信得过。中国有句古话：外来的和尚好念经。但是谁也无法保证ceo们对成功经验的移植不是拔苗助长，谁也无法确定原有公司对外来管理者能接受到什么程度。请外来和尚来念经，弄不好就是个两败俱伤的结局：公司一蹶不振，ceo声名扫地。　　职场上的“空降兵”是指当公司遇到困境或业务变更时，从组织外部请来担负挽救公司命运或承担新业务开拓重任的优秀的职业经理人。但是无数事实证明，这些“空降兵”们往往很难实现软着陆，落地之后水土不服，束缚重重，陷入企业内无休止的纷争，不能集中精力来改变企业现状，最后只能因业绩不佳黯然离去。　　2002年8月22日，方正总裁、“惠普空降兵”李汉生离职。他的工作岗位由曾任方正电脑总经理的时西忠取而代之。方正曾经一厢情愿地以为，只要赋予经理人权力，改革就不会遇到阻力。然而，过大的权力当然会有硬币的另一面，它使得企业高管难以听进别人的意见。事实上，在现代企业制度远未到位的情况下，依靠一两个空降兵的能量推动改革，其难度势比登天。　　那么“空降兵”能否顺利实现软着陆，并提高生存率呢？我们不妨来看看两千年前的诸葛亮是怎么做的。用今天的眼光来看，诸葛亮可以说是一个极为成功的“空降兵”。他不但安全地实现了软着陆，而且落地生根，稳稳地全面掌握了蜀汉的军政大权，随着时间的推移，其本人甚至成为了整个蜀汉组织的精神领袖和形象代表。　　《民营经济报》一篇作者为陈禹安的文章，精辟分析了诸葛亮软着陆的过程。诸葛亮还未出山时，满腹经纶，声名远扬。他自比管仲乐毅，就像现在经过精良的职业训练、抱负满怀的“空降兵”一样。而这个时候，刘备的组织正好也遇上了前所未有的困难，如果再不改变现状，可能就要被曹操彻底吞并。在这危急关头，刘备三顾茅庐，请与本组织毫无瓜葛的“空降兵”诸葛亮出山，挽救自己的组织。　　诸葛亮知道，刘备在组织的地位是至高无上的，成功空降首先要获得刘备100％的支持，只要他大力支持，组织中的负面因素就暂时（请注意这两个字）掀不起太大的风浪。在空降之前，一定要考察清楚一把手刘备的真实态度，出于这种考虑，诸葛亮才导演了一出三顾茅庐的好戏，这绝不是诸葛亮摆架子，而是对刘备的考验。如果不能够获得100％的支持，诸葛亮是宁愿终老隆中，也不会出山的。　　其次，诸葛亮知道一定要取得短期业绩收服人心后，再谈长期计划和长期业绩，否则，很难服众，被一把手暂时压下去的负面力量便会趁机凶猛反扑。诸葛亮深知这一点，上任之后，立即竭尽所能，火烧博望坡，火烧新野城，以数千兵马两次击败了曹营10万大军，接连打了两个大胜仗。即使接下来诸葛亮打了一场大败仗，连刘备的儿子阿斗也差点死于军中。但幸亏有前面的两场胜利（短期业绩）垫底，组织内部才没有对他的能力产生怀疑。最后，诸葛亮在站稳脚跟后，根据实际情况，重新打造新的企业文化，并在这个过程中和组织一起融入到新的企业文化中。新的企业文化保留原有文化中的好的部分，摒弃其不好的部分，而更为重要的是要把自己的特色加入其中。如果我们的企业的空降兵能够学习到诸葛亮的空降三步法，可以避免许多无谓的伤亡。　　十年来十名最成功的“空降兵”　　《环球企业家》杂志曾对企业的“空降兵”问题进行了一项调查，评出了10年来最成功的10名“空降兵”。　　■ 最成功的“空降兵”1：卡洛斯·戈恩 　　　　空降地：日本日产汽车公司　　　　起飞地：法国雷诺汽车公司　　■ 最成功的“空降兵”2：尼奥·菲戈德 　　 空降地：空中客车公司　　　　起飞地：不详　　■ 最成功的“空降兵”3：郭士纳 　　 降落地：ibm　　　　起飞地：纳贝斯克公司　　■ 最成功的“空降兵”4：卡莉·费奥瑞纳 　　 空降地：惠普公司　　　　起飞地：朗讯公司　　■ 最成功的“空降兵”5：迈克尔·卡佩拉斯　　 空降地：世通公司　　　　起飞地：惠普公司　　■ 最成功的“空降兵”6：玛格丽特·惠特曼 　　 空降地：ebay公司　　　　起飞地：哈斯波罗玩具公司　　■ 最成功的“空降兵”7：罗伯特·纳德里 　　　　降落地：家庭仓库公司　　　　起飞地：通用电器公司　　■ 最成功的“空降兵”8：特瑞·塞梅尔 　　　　空降地：雅虎公司　　　　起飞地：华纳兄弟公司　　■ 最成功的“空降兵”9：詹姆斯·迪蒙 　　　　空降地：美一银行　　　　起飞地：花旗集团　　■ 最成功的“空降兵”10：麦乐年 　　　　空降地：3m公司　　　　起飞地：通用电器公司

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一大法则：降落伞法则（2）-（图） 降落伞法则二：“空降兵”不宜掌大权——这些知名企业有一个始终坚持的原则　　虽然我们强调与提倡柔性管理，但目前的中国企业又确实不能离开经理人管理上的铁腕和强硬作风。企业的改革、体制的创新、文化的重塑，一切都需要铁腕来保证实施。这就造成了空降兵与企业的矛盾所在:一方面没有哪个企业欢迎空降一个铁腕的领导人;另一方面，中国现阶段需要的还是独裁型的领导人，因为只有这样的人，才能提升企业的执行力，这样的人才能治理好问题多多的企业。　　对于空降兵团来说，失败的理由可能千千万万，但成功的前提是：一个外来的领导能否适应本公司的许多约定俗成的游戏规则。何经华在上任之初的这番话表明他已经十分清楚来到用友将面临的挑战，但是最终还是选择了中途退场。　　由于空降兵的种种麻烦与弊端，一些企业干脆就谢绝空降兵入场。　　始创于1837年的宝洁公司，把人才视为公司最宝贵的财富之一。宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一。公司旗下300多个品牌中，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、玉兰油和伊卡璐等众多深受消费者信赖的品牌，畅销全球160多个国家及地区。在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员98,000人。2002～2003年财政年度，宝洁公司全球销售额超过430亿美元。在消费品领域，宝洁一直扮演着“品牌教父”的角色。在中国同样如此，自从1988年进入中国以来，宝洁几乎“打遍天下无敌手”。其旗下的众多品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍和佳洁士等，都已经成为中国家喻户晓的品牌。　　宝洁公司作为这样一个国际性的大公司，有一个始终坚持的原则，就是绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策。宝洁只接收应届大学毕业生。在中国，宝洁90%的管理人员是从各大学校应届毕业生中招聘来的。这是基于宝洁公司“内部培养”的理念，所有员工都是从大学中刚出来，处于同一起跑线，竞争与升迁的条件是均等的。因此宝洁意识到，内部培养制度非常重要，宝洁非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力，并将这种训练制度化。　　同样作为国际大型企业ups，也有类似的特别规定。因为有内部缜密的培训和职业规划制度，在ups很少有高层的“空降兵”出现。即使是像吴信翰这样的老员工也表示没有听说过。在台湾统一企业看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们企业的用人理念是拒绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接。这是一种企业管理时间及精力的浪费。　　可见在一些公司，对空降兵并不是很欢迎。尽管这种做法见仁见智，但是告诉我们一个简单的道理那就是，空降兵面临的风险与挑战，可能比我们想象的要多得多。　　白与黑：团队跳槽，接收不接收？　　《经理人》杂志“白与黑”栏目曾针对团队跳槽问题进行过一项专题讨论。　　益田地产人力资源经理方焕忠认为，“团队跳槽”现象，对于企业来讲，首先应有一种包容的机制，允许有不同文化融入到企业的主流文化。从管理体制上看，招聘一个精英可以，那么招聘一个团队的精英也是好事情，应该可以接受。具体来讲，接收团队跳槽可以为企业带来如下好处：　　第一，有利于建立包容的企业文化。　　企业的文化从来就不是一成不变的，而是随着企业战略发展的不同阶段而变化。“跳槽团队”的人员先前往往接受知名大企业的文化培养，素质比较过硬，做事能力也比较强，而这种文化很多企业可以认同接受。企业应该通过接收这个团体，让自身变得更开放、更透明，能包容更多的人才。我们常说，一个人的胸怀有多大，他的事业就有多大，企业也是如此，应该通过接收让所有员工感觉到企业对外来的人才不管是一个人还是一个团队，都可以充分地包容，只要大家为一个共同目标去实现公司的远景规划。　　反过来，即使出现问题，在组织管理上也是一个好事情。企业原有的组织和新的组织之间会有一些互补的关系。新的团队肯定有他们的特长，相信企业内部也肯定有不足的地方或近亲繁殖的现象，接受跳槽团队，通过一种文化的互补、交流，可以改进企业内部的本位主义，使企业组织的思维更健全，模式可以进一步改良。　　第二，可以完善企业的内部机制。　　当然，面对一个新团队的到来，不是轻轻松松就收编，而要经过充分地沟通和了解。比如他们为什么来，他们是否认同当前公司的文化，对公司传统的体制有哪些冲击，公司原有人员该怎么安置？怎么处理“一山不容二虎”等现象出现。而这些问题正好给企业一个考验自身现有管理机制的机会。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一大法则：降落伞法则（3）-（图） 具体而言，外来团队到来，企业原有的组织会不会受到大的冲击，就要看企业有没有一个好的架构，还要看有没有一个好的培训激励机制。如果一个公司制度很细致规范，做任何事情在公司都有标准，那么外来团队就可以融入其中。　　很多企业正处在快速发展阶段，期望能实现管理升级，引进好的管理模式。如果通过引入一两个人是无法实现的。而外来团队的引进可能为企业在设计、策划、营销、工程等各个环节带来先进的经验。 　　第三，促进良性竞争。　　外来团队的到来，还可以为企业内部的竞争机制带来活力。先前大家搞什么样就是什么样，现在来了新的团队，就会有比较，如果做不好，原有团队肯定会有面临被取代的压力。　　当然，这样做也会面临先前团队流失的风险。但这并不是必然的。关键在于处理好新团队与老团队之间的关系。较好的做法是，倡导积极的压力，大家可以互相评比；告诉大家各有所长，可以各自发挥优势，积极鼓励为企业冲锋陷阵。经过良性竞争的过程，再对团队进行良性整合，这样做就可为公司带来实际效益。　　最后，成长期企业最好的飞跃方式。　　对于一个成长中的企业来说，能够有团队整体跳槽过来，无疑是天赐良机。在一个新的企业，无论是人才的储备，还是企业规章制度的建设，基本都是很欠缺的。而新的团队来后，一下子带来了大批的人才，这些人才遍及很多领域，对于企业人才结构的草创，将起到很重要的作用。同时，这个团队比较了解上一个企业的运作，熟悉上一个企业的规章制度，可以很好地移植进企业，完成企业从游击队到正规军的变化。　　很多企业借助整体跳槽的团队，完成了企业发展初期的飞跃，伊利出来的一帮人，很快就使蒙牛成长为与伊利比肩的行业巨人，这就是明证。 　　当然，企业的情况不同，看问题、想事情的角度也应有所不同。在是否接收团队跳槽的问题上，企业还应该看清接收团队跳槽可能给企业带来的风险。　　通常情况，企业引进单一人才比较好管理，而一帮人一下子都过来可能就消化不了。这包括公司整个企业文化、整个机制对人才的态度、对新老员工关系的平衡等问题，所以一定要考虑接收的成本，因为外来团队的进入肯定会对现有组织管理体制提出挑战，这种挑战也会带来很多负面影响。具体来说，这些负面影响主要表现在以下几个方面： 　　第一，市场还不够规范、完善。　　对于企业来说，首先要考虑的是职业道德问题。外来团队进入往往直接在企业做高层，能力是一方面，如果职业素质修养有问题，则会产生水土不服，再次产生变动的可能也很大。目前国内职业经理人市场还不够完善和规范，经理人还不能明码标价，这样老板和经理人都会产生不平衡的感觉。一个人也好，一个团队也好，都会觉得自己拿的比较少，都认为吃亏，因为没有标准。在这种情况下，容易出现逆反、对抗心理，为下一步的工作埋下矛盾隐患。如果是一个人引进，过程中出现问题矛盾，双方可以谈，这种影响比较小，但一个团队引进，集体提出来不满的话，要么公司让他们继续走路，这样就失控了；要么妥协，则公司里其他的员工也摆不平。所以对企业来讲，引入团队一定要慎而又慎。 　　第二，新旧团队的融合难题。　　团队跳槽的人员，他们带来了原来的企业文化和游戏规则，包括原有管理的一套东西。企业接受团队跳槽，往往是业务急需部门，或者崭新的业务领域。团队跳槽成员往往在业务中处于相对重要的地位，企业需要他们马上为公司带来效益，但同时又需要让他们必须按照新公司的规则运作。有的时候这个平衡很难把握。　　此外，新的团队可能做的不错，但是对老团队的冲击还是比较大。老板仅仅依靠外来团队做事肯定不是最佳效果。外来团队进入后，新的员工、新的职务带来一系列问题，如果解决不好新员工和老员工之间的矛盾，可能会出现1+1等于0的问题，弄不好集体跳槽可能继续发生在自己企业里而引火烧身了。接下来如果外来团队再做不好的话，这对企业的风险确实很大。　　即使可以预计，外来团队的到来在客观上是有益的。但还是要考虑接受成本的问题。外来人员的薪酬肯定要多一些，职务要高一些。但如果为了这些人把公司原有的体系打乱，这样做的成本有多高？需要综合考量这个问题。另外，企业内耗是否会增加？至少对于当前国内的大多数民营企业，本来多多少少有些帮派现象，比如老板家族这一派的，外来经营者一派，所以现在又增加外来团队这一派，企业内部很难整合，有可能会增大裂痕矛盾。所以，原有的公司帮派比较多的话，接收的成本会很高，因为接收以后肯定不能和内部融合。中国企业特别是民营企业，大部分管理不是很规范，制度不完善，激励机制也不是很健全，在这种情况下接受集体团队跳槽，所付出的代价往往难以承受。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一大法则：降落伞法则（4） 第三，曹操与司马现象。　　在三国时候，曹操逐步掌握了汉朝的力量，曹丕代汉自立，后来，司马家族也学曹操，当他们掌握曹魏大权后，取代了曹魏政权。这就是曹操与司马现象。　　接受团队跳槽，很可能就会遇到这个现象，既然这个团队可以从它的上东家集体跳到现在的企业，当他与现在的企业出现不可调和的矛盾的时候，一样也可能集体跳槽到别的企业，甚至是竞争对手那里。在这个意义上说，接受外部团队跳槽，是给企业埋下定时炸弹，这个炸弹什么时候爆炸，是不确定的，而且，很难看出其爆炸征兆，但是，一旦爆炸，其杀伤力将是非常巨大的。　　另外一点是，接收这个团队后，整个团队很容易听命于其团队领袖，而不是忠诚于企业，到时候，企业的很多决策可能难以执行，严重的还可能造成尾大不掉的局面，对企业造成巨大危害。 　　降落伞法则三：“空降兵”生来就是准备被包围的——突围就是核心技能　　美国电视连续剧《兄弟连》中有这样一句经典台词，德国人在阿登反击中包围了巴斯托尼，c连被派去增援这个小镇。行军途中，正在撤退的部队对他们说：“你们疯了吗？！你们进去会被包围的。” 结果他们得到了以下回答：“我们空降兵生来就是准备被包围的。”这句话一定程度上说明了做空降兵的难度。作为空降兵，你必须清楚：即使你精通兵法，仍然有可能阵亡。对于空降兵来说，最重要的是慎重选择空降区域，力争不要在错误的时间、错误的地点，把自己投进错误的战场。 　　有人说，空降兵有一个逃不出的宿命三步，如果你是一个空降兵，意味着你必须深入敌后孤军作战。因此，对于你来说，从天而降、遭遇包围，坚持到被救援，或者被俘、阵亡是你不可避免的“宿命三步”。 而对于企业里的空降兵来说，这种“宿命三步”也同样存在。由于看到郭士纳、麦克纳尼、特里·塞梅尔等职业伞兵的成功，国内的空降兵行情也一度十分红火。但是很遗憾，上课的伞兵ceo 中竟然无一人能逃脱阵亡的下场。　　要破解空降兵的宿命三步也并非无计可施，如果找到解药也完全可能突破重围。空降兵的第一要义是勤勤恳恳做事，千万别下车伊始就哇哩哇啦。翻译成我们听得懂的话，就叫要业绩不要方案。对于一个新来乍到的经理人来说，你不了解的东西太多了。你所拿出的方案是你以前经验的积累，而对于新的情况未必适用。如果这时有人诚心跟你过不去，要挑你方案的毛病，是一挑一个准。　　空降兵的第二要义是要敢于任事、放手工作，但不要四处树敌。　　空降兵不能毫无作为，一味依赖大牌明星，而必须既能发挥明星的作用，又能收放自如，把明星身上和周围聚集的能量拿来为我所用。这需要做到两点，一是放下架子，“贵以贱为本，高以下为基”，以柔弱胜刚强；二是信其言，授以事，责其功，掌握赏罚主动权；三是审时度势，把握时机，建立正面的价值观及其相关制度。这三招就是空降兵的第三要义：依靠明星员工但不要为其所制。　　还有一些空降兵因为四个“搞不清”，成为了盲人空降兵，两眼一抹黑稀里糊涂就上阵了。这种空降兵一是搞不清自己的角色。企业给你的职位与你希望你扮演怎样的角色未必一致，稀里糊涂以为自己了不起，结果往往被扫地出门。二是搞不清老板会给你哪些支持。在邀请空降兵加盟之前，企业老板往往会作出诱人的许诺。一旦老板的承诺不能兑现，便怨天尤人。空降兵面临的地形往往比长官的承诺更复杂。三是搞不清自己有几斤几两。空降兵的第三个搞不清是不知道自己有多少斤两，所以在降落的过程中可能迟迟不能落地被地面部队扫射阵亡。四是搞不清自己“什么时候该进该退”。作为职业经理人，空降兵已经在企业里实现了自己的价值，就要考虑适时退出，如果迟迟不知道退到营救阵地，等接你的飞机开走了，就只有束手就擒，在敌军监狱苦度余生。　　迟尚斌当初到深圳健力宝队就出现了以上问题，刚开始虽能大刀阔斧开展工作，但是由于对困难估计不足，得罪人太多，等发现这样不行再想改回来，已经是来不及了。于是，手也软了，迟疑、徘徊、观望，等下决心想拿下个别人时，已经早被人所图。如果不是树敌太多，也不会有后面的缩手缩脚。对明星球员为什么不顺其自然、使其进入正常的规范呢？这些方面是迟教练犯错最多。明星队员就是明星队员，必有过人之处，多听听他们的建议不是多多益善吗？再说，传统的管理方式这方面失误最多，对队员的管理压服多于理服，训斥多于激发，许多怨气是积累已久，让其发发牢骚，也未尝不可。如果空降兵不能审时度势与他们多多沟通、疏导激励，反而老端着正人君子的架子，是无法捕获他们的心的。　　你要知道你是一个空降兵，你生来就是被人包围的，所以如何突围就是你的核心技能。　　降落伞法则四：“空降兵”活不长——怎样降低高达90％的阵亡率？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一大法则：降落伞法则（5） 成伟管理顾问公司赵世文对于空降兵有很深入的研究，他认为，空降兵目前面临的问题是普遍活不长。从当年轰动一时的科隆招聘的6位空降兵全部出走，到华帝燃气的功臣姚庆吉独立创办威莱音像。从跨国企业回流到国企方正的李汉生被拉下马，到何经华黯然离开用友……企业空降兵阵亡的案例俯首皆是。企业空降兵的阵亡对企业、对空降兵都是永久的痛，也成为永久的人力资源话题了。 　　中央电视台《对话》节目也讲到，国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90％以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡。有人甚至总结出：空降兵存活一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月是基本规律。　　实例表明，空降兵离职的直接原因不外乎有以下几点方面：一是没能处理好与企业元老重臣的关系，人际关系差，权威没有树立，工作难以开展；二是执行不利，业绩不理想，没有达到绩效标准，被动下课；三是跟老板沟通越来越少，感情破裂，主动离职；四是职业经理人融不进企业。 　　成伟管理顾问公司赵世文认为导致空降兵离职的主要的、深层次的原因，从企业和空降兵个人两方面都有一定的责任，从企业角度来讲，主要有以下六个方面深层次的原因： 　　一是企业治理结构不健全，空降兵权力不到位，工作不好推动。企业的管理水平比较低，缺少健全、合法、合理的治理结构，人治为主的现象较多，企业内存在老板的无形影响、存在某些潜规则，企业员工惯性的唯老板马首是瞻，老板的权威高于一切，有意无意地更改空降兵的决策，导致空降兵无法发挥作用。国内某著名it企业花500万年薪聘请的跨国空降兵壮志豪情地到位后才发现自己做出的任何决策，都要经过老板的认可，自己并不是来真正治理企业的，而仅仅是参谋而已，最后黯然离职。 　　二是期望值过高，认为高薪聘请的空降兵无所不能。企业花费高昂的代价聘请了空降兵，对引进的空降兵寄托了很高的期望，把空降兵看成是“救世主”，希望空降兵能给企业带来天翻地覆般的变化。殊不知空降兵也不全是全能冠军，可能在某一方面见长，其他方面未必擅长。 　　三是急于求成，短时间内就要见到成效。一般情况都是企业在经营不理想或者急欲突破某个发展瓶颈的时候聘请空降兵，无形中就存在一种“急”的心态，恨不能几天之内就见到成效。殊不知“不积硅步无以致千里”，空降兵不一定是本行业出身，总要有一个了解、熟悉的过程。看到短期内出不了成绩就产生心灰意冷、上当受骗的感觉，在双方之间埋下不信任的种子，导致分手。 　　四是企业老板存在矛盾心理，不能完全信任空降兵。希望高薪聘请的空降兵全面负责工作，给企业带来新的变化，又恐其能力不足，不能带领企业达到理想的彼岸；希望其推动变革，改变企业原来不良工作作风，又恐其实施变革引起内乱；希望空降兵带领企业管理上台阶，引进新的管理理念，又恐其理念水土不服，不能达到效果。结果是犹豫不决，半信半疑，使空降兵的改革方案不能完全落实。　　五是企业中存在改革的绊脚石、拦路虎，不支持变革还会众口铄金。企业经过多年发展总会有一些资格比较老、从底层干上来的员工，但是随着企业的发展能力已经渐渐地不适合未来的发展要求。引进空降兵后，如果心态不好，他们可能就会产生受到威胁的感觉。为保护个人利益就会自觉不自觉的产生抵触情绪，就会到老板那里诉苦，指责空降兵的某些行为更有甚者会诋毁空降兵。“谎言说一千遍就成了真理”，久而久之，老板开始对空降兵产生不信任。 　　六是企业缺少合理的绩效评价手段，绩效与激励不匹配，或者绩效考核不兑现。某些空降兵到企业工作一段时间以后也取得了一定的业绩，但是由于评价手段不公正或者难以达成一致，激励方面就会出现问题：原来讲好的不兑现，或者是得到的奖励与个人期望达不成一致，最终双方分道扬镳。 　　从空降兵个人角度来看，某些个人问题也是造成其离职的主要原因： 　　一是空降兵角色定位不准确，在经营管理过程中经常出位，时间久了就会树敌过多必然阵亡。作为空降兵到企业中去本来就是进入一个全新的环境，面对多种未知数，对自己的定位没有清晰的认识是大忌，一定要明白自己能做什么，不能做什么，现在能做哪些工作，哪些工作要等条件成熟才能开展。 　　二是心态不好。空降兵在企业中一定要处理好四大问题：一个中心，两个角色，三个代表，四个基本原则。即一定要坚持资本或者企业利益为中心；一定要处理好空降兵的角色和老板的角色；一定要明确自己代表谁的利益，自己的、老板的还是企业的利益，这样在处理某些事情上就能抓住核心；同时作为一个合格的空降兵还要做到不与下属争利，不与同级争功，不与上级争功，不与老板挣名。“淡泊可以明志，宁静可以致远”，在空降兵身上也是合适的。 　　三是工作方法不得当。很多空降兵已经形成了一定的工作作风和工作习惯，到了新的单位后还刻意地坚持原来的工作作风、原来的行事方式、原来的经营理念，与新单位不能尽快地融为一体，不能采取灵活的手段，灵活处理各种问题，久而久之也是必死无疑。国内it行业翘楚联想早就形成了“入摸子”一说，也就是说引进的新人不管你有多强的能力都要认同联想，只有在认同联想的大前提下，企业可以为你改模子，而不是要你来改模子。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一大法则：降落伞法则（6） 四是人品存在一定的问题，诚信与公心不足。尽管有各种人力资源测评软件，但是空降兵的人品却是不能通过测评而发现的。“做企业先做人”这也是联想老帅柳传志的名言。作为空降兵一定要有较好的职业素养，人品一定要过硬，试想哪个老板愿意招一个人品不好的人放在身边，岂不是引狼入室？诚信是最基本的做人原则，公心，以企业利益为重，只有这样才能说是具备了基本要求。 　　那么空降兵如何才能在企业长久生存下去，实现双方计划的目标呢？根据上面的分析，赵世文认为主要从以下几个方面着手： 　　从企业角度来说： 　　(1)要给时间。俗话说“路遥知马力，日久见人心”，对空降兵也是一样。空降兵进入企业总要有一个熟悉企业的过程，虽然要快速见效也要给出合理的热身时间，使其进入状态后“是骡子是马牵出来一溜便知”。当年诸葛亮空降刘备创业团队，虽说是三顾茅庐但还是以著名的“隆中对”为刘备指点迷津，使得刘皇叔有醍醐灌顶，豁然开朗的感觉，也还要经过了火烧博望坡、火烧新野等大战使得关羽、张飞等人心悦诚服。 　　(2)制定工作计划，建立监督考核机制，促进空降兵快速成熟。空降兵进入企业要明确工作目标，制定工作计划，通过短期工作计划的实现情况检查找出不足。“人无完人，术业有专攻”，企业老板要对空降兵的不足之处加以指导，加强培养，使其尽快成长。同时企业要完善绩效考核机制，更重要的是兑现当初的承诺。 　　(3)企业老板也要转变角色，要学会放权与授权，在结果导向和过程监督中发挥空降兵的作用，促进企业发展。 　　(4)加强沟通，维持良好的信任关系。空降兵到位后可能企业老板工作重心就会转移，从而沟通减少。即使这样也要保持必要的沟通，只有保持良好的沟通才能保持良好的信任关系，信任是合作的前提。 　　(5)积极协助解决问题。空降兵到企业中总会遇到这样那样的问题，企业老板要对空降兵大力支持，提供各种必要资源，使其有发挥空间和条件。 　　(6)企业对引进来的空降兵可以先放到管理支持岗位上过渡一段时间，待其认同企业、融入企业之后再委以重任也是一种方法。 　　赵世文认为，从空降兵个人角度来讲：　　(1)要正确定位，清晰掌握自己的角色，在职权范围内工作，尽量少出位。　　(2)要与老板保持合理的沟通，了解老板的真正用心，在某些问题处理上要争取老板的支持与理解。　　(3)进入企业之前要多了解企业的基本问题点，了解企业的内部关系如何，找到合适自身生存的企业。　　(4)要学会处理各方面的关系，在以企业利益为重的前提下，掌握好平衡的艺术，掌握好处理问题的时机与火候。　　(5)要规划未来，进退适时，在该退出的时候要激流勇退。人的性格不同，企业的发展阶段不同，需要的人才也是不一样的，创业、守业需要不同的干将，空降兵要明白自己周边的环境，做到进退适时。　　(6)保持低调，不要过于张扬。要以业绩说话，树立威信。张祈弗之所以能在一年之内连升三级，得益于其合理的战术。起初老板想直接任命他为营销副总，可是考虑到初来企业很多事情还不是很清楚，所以张祈弗在保留待遇的前提下只担任了营销一部副经理的职务，但是负责营销一部的全面工作，半年以后升为一部经理，随着业绩的提升，个人地位逐步树立，年底升任营销副总自是水到渠成。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二大法则：山大王法则（1） 山大王法则一：一山不容二虎——为何另一山可容百虎？　　权力、位次历来是组织中的痒处。《水浒》中，宋江初上梁山时，就与晁盖有一番关于位次的谦让和安排，后来晁盖第一位，宋江第二位，其余英雄“休分功劳高下，梁山泊一行旧头领去左边主位上坐，新到头领去右边客位上坐，待日后出力多寡，那时另行定夺。”当今企业领导者与追随者的矛盾也是层出不穷。“首富”黄光裕正大张旗鼓，忙着在全球找ceo，国美前任总经理何炬因不满自己的职位被随意调来调去，转投他人门下；王文京花 500万元年薪请来了何经华，没有走完3年的合作期，王又重掌大权；一直跟随张朝阳打江山的古永锵，不愿继续共享江山，已萌生去意；还有媒体爆出天狮集团李金元和老二说不清理还乱的冲突；更有夫妻搭档事业伙伴没做成，反而对簿公堂，甚至命丧黄泉。领导者与追随者的矛盾激化已经成为家常便饭。　　究其根源，在好汉云集的中国企业界，自命不凡者却不乏其人，中国仿佛又回到了那个人人都想做皇帝的年代。汉高祖刘邦旧伤复发时，大臣们劝他让名医诊治，刘邦不肯，且一脸庄重地说：“我以布衣的身份提着三尺剑夺得了天下，难道不是天意？”目前对中国企业的诟病中，家族企业的一言堂是公众最头疼的。在部分企业中，领导者与追随者的关系并没有理顺，两者之间相互的信任度不够，从而使操盘手的权力过于局限。李东生与万明坚的冲突可以说是一山怎容二虎的经典案例。　　1999年3月，万明坚得到tcl集团董事长李东生的批准，开始率领tcl通讯设备公司涉足手机，第一年就赔了2000多万元人民币。但是李东生并没有让万明坚下台，而是容忍他继续探索，终于取得令人艳羡的成就。到了2001年底，tcl手机的营业收入达到30亿。以业绩的好坏来考核企业领军人物，在tcl执行得比较彻底。李东生从彩电成名并登上tcl董事长“宝座”，万明坚也以同样的业绩曲线统领了手机业务。再将时间跳至2002年5月，集团下属手机公司tcl移动悄然新增一名投资成员——齐福投资有限公司，这家公司的幕后的操作者正是万明坚与tcl移动其他几个管理层，它牢牢持有tcl移动10%的股权。2005年上半年，tcl集团吸收合并整体上市，李东生等人的利益得到实现，但是，作为集团利润“机器”的tcl移动掌门人万明坚，却仅在集团持股0.21% 。对于万明坚来说，拿手机和集团一块上市，所取得的利益远不如手机单独海外上市，在这样的情况下，他谢绝了李东生分给他的股权。换句话说，手机与集团之争的实质是两领导人的话语权与利益之争。杨伟强在tcl电脑业绩不佳的时候，集团给了他更长的调整时间，对此，李东生说：“杨能够意识到自己的问题，根据集团的要求改革自己的思路。”然而，“万明坚的个性很强”已经是众口铄金，矛盾自然彰显出来。一山难容二虎在这里得到了最全面的演绎。　　2001年1月，美国在线公司和时代华纳公司合并，组建“美国在线时代华纳公司”。合并后的新公司由美国在线控股55%，时代华纳控股45%，新公司董事长由美国在线老板凯斯担任，首席执行官则由时代华纳老板列文把持。其他高级管理职务也由双方平分。然而，合并之初，原美国在线方的管理层咄咄逼人，将自己当成理所当然的赢家，一度事非不断、矛盾重重。后来aol（美国在线时代华纳）决定将董事长和首席执行官这两个职位合二为一，现任首席执行官理查德·帕森斯将身兼两职。而事实则证明，咄咄逼人的管理风格已经不再那么适应公司的现状，原美国在线ceo皮特曼本人由于未能达到盈利目标而失去了人们对他的信任最终落败。不争气的业绩使得原美国在线管理层说话也没有了底气。谁挣钱，谁就是领导。美国在线因此在公司内部权力斗争中一直落败。2001年，新公司的首席执行官列文宣布提前退休后，新公司任命了来自时代华纳方的帕森斯继任，而不是美国在线方的罗伯特·皮特曼。更糟的是，皮特曼连coo也混不下去了，于2002年5月被“赶”下台，取而代之的是时代华纳方的资深媒体经理。而凯斯则是最后一名离开新公司的美国在线方高级管理。这又一次印证了那句俗话：“一山不容二虎”。　　所谓一山不容二虎并不是绝对的，也有另外一种例外，就是夫妻、兄弟、朋友组成的管理搭档，他们齐心协力打江山，众志成城守家业。全国独一无二的非血缘兄弟搭档富力集团张力和李思廉。1993年，平民家庭出身的张力邀请香港人李思廉一起出资2000万元成立了广州天力地产公司——富力集团的前身，从此，两个没有血缘关系的人开始了他们人生中最重要的合作。李思廉这样透露双方合作的原则：“如果一件事情有一个人坚决反对，那么富力就不会去做。印象中好像没有出现过一方坚持做、另一方坚持不做的事情。”张力如此对媒体描述他与李思廉的关系：“我和李先生10年没有红过脸，在商界也是绝无仅有。我们之间没有签署过任何一份文字的东西，大家讲的都是信用。当然，更重要的是大家分工要明确，正是由于两个人的工作很少有交叉，摩擦才会少一点。” 富力集团也就在这样的情况下乘风破浪，“直挂云帆济沧海”，成为全国赫赫有名的地产豪强。这样的情况非常特殊，应该说不具备普遍性，能够存在10年之久实在是一个异端。　　今典集团的张宝全和王秋杨是京城最出名的夫妻搭档。执行总裁王秋杨把他们夫妻的成功归功于客观上的运气和主观上的努力。作为一个“夫妻档”式的公司，两人具有很强的互补性。“张宝全很感性，很有创造性；而我更擅长运营管理，帮助他实现他的创造，我的理性成分是他做重要决策的判断依据，我们两个人在合作上可说是天衣无缝。”在公司里，王秋杨主要就是扮演“大管家”的角色，负责公司的日常管理，代表“理性的一面”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二大法则：山大王法则（2） 兄弟齐心，其利断金。兄弟搭档的代表当属郭氏三雄。以郭炳湘为首的郭氏兄弟自接过父亲生意后， 三人同心打理，不但将父亲事业推至高峰，更晋身世界级富豪榜，声名显赫，是子承父业最成功的家族企业之一。新鸿基地产的业务主要集中于香港，土地储备量在香港地产商中保持数一数二的地位。目前，新鸿基集团是香港最大的上市公司，在中国大陆、美国三藩市以及加拿大也拥有不少的投资。　　蓬勃发展的世茂集团是子承父业的典范，是一个“家族企业”。在领军人许荣茂的率领下，经过10多年的发展，世茂集团已经发展成为国内最为著名的房地产企业之一，集团最为著名的项目——世茂滨江花园连续4年获得上海单盘销售冠军，至今累计销售已超过100亿元。许荣茂一直注意用言传身教的方式对儿子许世坛进行培养，在父亲的雕琢下，许世坛已经呈现出大将风度。　　soho中国则是著名的夫妻档，远近闻名。潘石屹和张欣自1995年创立公司以后，通力合作，开发了soho现代城、长城脚下的公社、建外soho、soho尚都等一系列著名的楼盘。潘石屹和张欣的分工很明确，也有些传统———基本遵循了男主外、女主内的原则。在这样的分工下，潘张二人配合十分默契，创造了一个又一个的楼市概念和奇迹。潘石屹几乎拿到了国内应该拿的奖项，而张欣拿到的奖项都是国际性的，比如威尼斯双年展特别奖、《商业周刊》“亚洲之星”、达沃斯世界经济论坛“全球青年领袖”等等。　　而在有的企业不但一山可容二虎，还可以容百虎。慧聪公司郭凡生认为，资本型的企业它的典型特征是有一个或两个老板；在知识型的企业可以有几十个老板，几百个老板。知识型的企业一山可以容下二虎甚至百只老虎。慧聪公司的所有员工共同享有70%的利润，尽管他们并不拥有公司股份。郭凡生认为，让员工分享利润，企业的骨干才会死心塌地的跟着老板一起向前冲，因为他们获得了公司产业增值所带来的收益，他们也是公司的老板。这样做的另一个好处就是“有叛将但不会有叛军”。　　看来时代不同了，一山不容二虎，也要看看是什么山、什么虎。更重要的是要有合理的游戏规则与势力范围，一山不容二虎的定理是可以打破的。　　山大王法则二：投资者与操盘手的囚徒困境——如何突破“零和游戏”？　　从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”的战场。当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输。“零和游戏”的基本内容是游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。这就像坐跷跷板，如果两边都维持平衡，就能坐得稳妥。假如一不小心，就可能使跷跷板的整个结构坍塌。作为企业的操盘手，一人之下，数人之上，如何让企业按照董事会的要求良性发展，如何让员工满意，让董事局主席放心，是一个近乎两难的问题。　　从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。中国的企业有太多的民族特色或传统情结，作为企业操盘手的ceo或者cfo，业界流行一个词：打工皇帝。虽然是皇帝，但你毕竟还是在打工。无论多么强势、多么英明、多么出色，在企业发展大方针的把握上，应该无条件地服从董事局意见，这是毫无疑问的。为此，操盘手的平衡之术显得非常关键。如何给董事会一个满意的答案，如何赢得员工的尊重与欢迎，是操盘手必须拿捏得非常准确的一个尺码。作为掌握企业生杀大权的强势人物，作为一个优秀的职业经理人，他需要服从董事会的政策方针，需要规避企业发展中的诸多问题，需要在下属面前树立绝对的威信。　　在企业界，博奕总是无所不在。在sun公司，年轻而有棱角的施瓦兹能被麦尼利重用的确不容易，过去几年，已有十几名心腹部下相继离开了麦尼利。在伴君如伴虎的sun，人们对施瓦茨的看法并不一致。有人赞扬他能听得进逆耳忠言，也有人批评他傲慢。在麦尼利的阴影下，施瓦茨正在试图改造这家曾经偏执的公司。麦尼利对施瓦茨的看法是复杂的。一方面，他发现自己无法靠一人之力挽回狂澜，他需要施瓦茨；另一方面，他又不愿放弃对其一手创建的公司的控制。这不仅是因为他留恋手中的权力，也是因为他放不下。其实，在此之前他也曾萌生过激流勇退之念，但sun的衰退又让他心有不甘。在麦尼利的言语之中，人们也能察觉到他内心隐藏的对施瓦茨的不放心。很多企业就是这样摆形一个长期的博奕棋局，也许永远没有下完的时候，人们需要做的只是掌握好权力的平衡之术。　　山大王法则三：英雄从来都是被利用的——英雄被利用的六种类型　　网上有一篇文章流传甚广。讲的是唐僧西天取得真经100年之后的一天，到如来家里做客。如来为了检验他这100年来的修炼程度，便问唐僧最喜欢哪个徒弟。唐僧给的答案多少有些出乎如来的意料，那就是：八戒。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二大法则：山大王法则（3） 唐僧认为八戒最可爱，打扫马厩或者收拾包裹一丝不苟；每次通风报信的往往是八戒，打不过就跑，不容易战死；脸皮很厚不怕指责敢于承担责任；而且比较会溜须拍马。一个领导者，不可避免的就会对一个总是夸赞他的手下产生好感甚至依赖感。唐僧认为自己是男一号，不喜欢别人抢戏份，比风头。一山不容二虎，对悟空没有重视自己的身份，总是擅自行事，关键的时候英雄当头的做法并不认同。唐僧说，每次危难时刻，悟空都能出来救他，令他非常感动。但是只要一风平浪静，唐僧就会恢复对他的敌视态度。因为每个希望自己建功立业的人都有忌妒心。唐僧说他总是会在恰当的时机让悟空见识自己的厉害。看悟空痛苦的样子其实他很有满足感，但是他还装出很心痛的样子。正是因为有紧箍咒的存在，唐僧认为悟空一定把自己当仇人看。　　最后，唐僧说了这样的话：英雄从来都是被利用的。悟空是个英雄，可是自己却是个赢家。　　唐僧所言虽有失偏颇，联系到企业家与职业经理人的现状，我认为不无道理。《中国经营报》一篇署名杜爽的文章将老板与职业经理人的关系即赢家与英雄的关系归纳为五种类型，非常有趣和生动，又正好和这篇文章互为印证。英雄被利用一般又有以下六种类型：　　第一种惟我独尊型。代表人物是出身于广东的黄光裕。其身上的特征是中国广东商人、浙江商人的高度集中反映，即一人独大。张志铭作为黄的妹夫，也曾作为国美的第二号人物，但在国美频繁的人事调整中，他已经“不止五起五落”。黄光裕的另一位得力干将，曾任原国美副总裁、国美集团总经理等职的何炬，也因为不能适应被随意地搬来搬去这种简单的雇佣关系，在2004年夏天辞职南下，转投易好家商业连锁有限公司，出任总经理。　　第二种红杏出墙型。代表人物张朝阳。在搜狐陪伴张朝阳6年之久的总裁兼首席运营官古永锵，2004年年底宣布要离开回到创业的氛围与环境中去了。而华为的李一男在羽翼渐丰之后也离开华为和一手提拔重用他的任正非，独自创办了港湾网络有限公司。　　第三种水土不服型。代表人物王文京。何经华的离去，最根本的是“水土不服”，不须赘述。　　第四种对簿公堂型。代表人物李金元。天津首富李金元与骆超、王君平等人竟然剑拔弩张到对簿公堂。　　第五种为弃之不用型。代表人物李东生。李东生抛弃万明坚，是因为万明坚“功高盖主”，为李东生所不容。其实万明坚已经不是性格不为李东生所容，而是不为整个tcl管理团队所容。万明坚只是主演，李东生才是制片，主演可以是人前的明星，但只有制片才对整部片子由谁当主演有决定权。　　第六种你死我活型。代表人物丁遐。绍兴轻纺科技中心有限公司董事长丁遐竟然因为工作的原因被其丈夫、时任公司总经理的徐建平杀害。兄弟、朋友、夫妻一起做企业，本是亲密关系，却终因为权力与责任界定不清，反而出现了种种反目成仇，你死我活的类型，不能不令人感到遗憾。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三大法则：亲兄弟法则 亲兄弟法则一：权力影响来自帮派“嫡系”——诸葛亮为何不斩关羽？　　民营企业的老板，开始创业时都是靠兄弟几个拚命拼出来的，当时的年代，缺少制度，没有规定，大家凭着口传心受，凭着义气团结在一起。一群人中最德高望重、胆大心细的成为了“大哥”，一切由大哥当家，兄弟们商量着办。如果走运的话，大哥的眼光比较独到抓住了机会，公司越做越大，大哥变成了企业家，兄弟们成了元老。如果此时兄弟们不能适应这种变化，庸人集团形成，嫡系也就产生了。　　老板要培养亲信，日久天长“嫡系”自然产生，“嫡系”可能并非权力至上的人，但影响力和左右力非同一般，具有很普遍的“磁性”。“非嫡系”一般是看不惯“嫡系”唯老板马首是瞻、狐假虎威的做派，于是，“嫡系”与“非嫡系”的斗争也就成了办公室派系斗争的大主旋律。　　权力的影响不一定来自老板或公司高层，也可能来自老板周围的“嫡系”，以及一些所谓的低级权力参与者。“民主”在任何企业都会发生作用的，有的时候老板并不是决定命运的惟一因素，“下面人”决定往往起到关键作用。　　嫡系有时候是要付出代价的。古代的孟尝君在齐国任相国，齐威王的正妻死了。孟尝君想，我要在威王正式宣布决定之前，投其所好地劝威王把众多姬妾中的一个扶正。这个姬妾，应该是齐威王将要立为王储的那个王子的生母。那样的话，如果这个姬妾正合齐威王心意，那么不仅得到威王的欢心，而且威王死后，继位的新王将会因为孟尝君有恩于其母而继续宠幸他。万一齐威王偏偏不喜欢他打算立为王储的那个王子的生母，那样虽然没能迎合威王的心思，但将来的齐王还是会感激孟尝君曾经建议把他的生母扶为父王正妻──两相比较，所得也远远大于所失。这一精妙周到的算计，可谓立于不败之地。但现在的关键问题是，有10个不同姬妾所生的王子都很得威王欢心，如何准确揣测威王最宠爱的究竟是哪个王子呢？为了弄明白这一点，孟尝君献了10块玉佩给齐威王，其中有一块成色特别好。第二天，孟尝君仔细观察了10个王子戴着的玉佩，认准了戴着美玉的那个王子，于是他就向齐威王建议，把这个王子的生母扶为正妻。孟尝君之所以要费尽心机，最终是为了能够借此立功、成为嫡系。　　作为嫡系不可回避的拥有的非常重要的特权，有时候甚至是决定性的。诸葛亮挥泪斩马谡的故事，想必大家都已经很熟悉了。诸葛亮这种严格以法治军的态度，直到今天仍被传为美谈，后人有赞美诗曰：“失守街亭罪不轻，堪嗟马谡枉谈兵。辕门斩首严军法，拭泪犹思先帝明。”最近对于斩马谡，商界有一些新的看法。有人认为，犯过违军令状之罪的，并不只马谡一个，甚至还有犯了比马谡更大罪的将才，显然他们比被砍了脑袋的马谡要幸运得多。比如关云长，作为刘备的嫡系，关羽在华容道上义释曹操空手回来，孔明要将他推出斩首，“玄德曰：‘昔吾三人结义时，誓同生死，今云长虽犯法，不忍违却前盟，望权记过，容将功赎罪。’孔明方才饶了。”诸葛亮为什么斩马谡却不斩关羽？答案是关羽比起马谡来和自己关系更亲密，关羽凭借嫡系的特权免于军法处置而已。因此嫡系自古以来在权力斗争中举足轻重，影响深远，非同小可。　　亲兄弟法则二：庸人集团的破坏力远远大于建设力——“元老派”与“新秀派”的“明和暗斗”　　由于嫡系的存在，企业内久而久之会滋生出很多的庸人集团。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。一名称职的教授因为嫡系的关系被提升为大学校长后无法胜任。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。一个组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞，形成庸人集团。　　美国人说，一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在很多公司，你会发现一些莫名奇妙的部门或者职位，他们的名称不但难以“顾名思义”而且简直是“匪夷所思”，这些人的地位排列并不低，而且工资待遇比谁都高。这一定也是嫡系。邦尼人力定律告诉我们：1个人1分钟可以挖1个洞，60个人1秒种却挖不了1个洞。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。嫡系的合作历来是令企业包括老板头痛的问题。　　要解决嫡系带来的庸人集团问题，要建立科学、合理的人员选聘机制，不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。这些所谓的嫡系或兄弟们退役后演变成的“庸人集团”的破坏力远远大于它的建设力。虽然庸人集团破坏力很大，但是目前来说，庸人集团的存在有它的必要性。如果一个老板否决了庸人集团存在的意义，虽然他在制度上是成功者，但他会在人们的心目中失去更多。因此企业通常存在“元老派”与“新秀派”的“明和暗斗”。这种“派系斗争”通常都发生在运营时间较长的公司里。一边是和老板一起创业的“元老”，自谓功高劳苦；一边是公司的新秀，都是企业组织里的高层。这种派系斗争最易耗散企业精神，但是也是企业发展不可回避的矛盾，随着这些矛盾不断的激化，企业也会不断的进步，就看企业负责人能否抓住时机实施变革，将这两种力量的斗争变成企业进步的动力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四大法则：潜文化法则（1） 潜文化法则一：文化有很大的冲击力——为何中兴 “以和为贵”而华为却“是非不分”？　　中国企业的文化是颇具中国特色的，比较有代表性的一种是老板文化，另一种是面子文化。　　先看看老板文化。中国老板信奉与推崇的文化是一种《三国》文化，是天子与诸侯的文化，分而治之，在公司内部建立权力斗争体系。联想是一个很好的案例，杨元庆与郭为、联想与神州数码，泾渭分明。看似分割很好地解决了问题，其实，这样的思路，在本质上就是把公司小化、弱化。　　以华为与中兴为例，侯为贵与任正非的不同文化造就了完全不同两种文化，极大地影响了企业的走向与权力布局。中兴的文化是“以和为贵”，而华为的文化是“是非不分”。任正非参加过红卫兵运动，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，他走上了一条义无反顾的创业之路。侯为贵的经历则平坦许多，从上学时是尖子生到工厂的技术专家，属于典型的知识分子类型。侯为贵更稳健，任正非敢于冒险，不循常规。有媒体称任正非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。侯为贵更强调深入群众的重要性，任正非则更重视运动战的思想。领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。侯为贵比较强调沟通，任正非则更强调服从。侯为贵为人处事谨慎，任正非爱憎分明。侯为贵更接近典型的东方企业家，而任正非则更接近西方企业家的特点。两个精神领袖个性不同导致的文化差异形成了两家企业外壳的迥异。　　中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。华为内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习开始，群众运动成了华为变革的招牌模式，起到了神奇功效。这种效果，和任正非的强权政治与狼文化相互补充，相得益彰。因此华为可以不容许子文化的存在，在华为一条指令发出后，必须无条件执行。这种权力的文化和任正非的老板文化一脉相承。　　再来看面子文化。　　说起中国与世界先进水平的差距，学者们会言之凿凿地说出许多数据：某个行业与当今国际水平相比差了几十年，某个领域又相距几十年。有人说，中国与国际水平最大的差距在于管理，至少有100年的差距，也就是说落后了一个世纪。我不知道他说的是哪个方面，但如果在权谋与面子，实施权力与影响力方面，中国人绝对有一套外国人望尘莫及的管理功夫。　　所谓权力，是社会交往过程中，一方以社会道德的说服或群体的压力加诸另一方，使其改变态度、动机或行为而表现出顺从的力量。个人之所以会用权力来影响别人，主要是这样做可以让他获得对方所能支配的某种社会资源，来满足自己的需要。同样的，对方之所以愿意接受个人的影响，也是因为他预期这样做能带给他某种报酬，或帮助他避开他所嫌恶的某种惩罚。在重视人情的中国社会里，人们看重面子实际上是关注别人对自己的社会地位和声望的评价。一个人面子的大小也就反映了他可以提供可交易资源的多少。决定一个人的身份和社会地位的因素有很多，在中国社会里，个人的社会关系是决定个人社会地位的重要因素之一。所以，台湾大学黄光国教授认为，“面子功夫”影响资源分配者。依照自己的意思改变资源分配的方式，则是中国人常玩的一种权力游戏。由于面子不仅牵涉到个人在其关系网中的地位高低，而且涉及他可能享受到的特殊权力，因此，在中国社会中，“顾面子”便成为一件和个人自尊密切关联的重要事情。对于中国人来说，无论是公司内外，面子对人的权力的影响都非常重要。给面子就可以办成事，不给面子一事无成。　　在国外也流行一种权力与面子的传说，不知道有无科学依据，聊作饭后谈资。据《科学》杂志报道，世界各国每年都要举行大大小小的选举，你也许会有这样的疑问：有些候选人的竞选纲领听上去不错，可最后他却败给了对手，原因何在？一个人参加选举是胜是败的背后有许多原因，但美国科学家最新发现，候选人的脸型非常重要，对某些选民而言，他们对某位候选人的第一印象，或许要比对其诸多优点进行理性分析更起作用。一张“有能力的”脸有助于候选人在选举中取得最后的胜利。　　此言虽然匪夷所思，但是有些企业在选人时也注重对其相貌、姓名、籍贯等进行评价，不能不说是一个潜规则。面子原来又有这样的功能，真是匪夷所思。什么样的面部特征表明一个人缺少能力呢？心理学教授莱斯利·泽布洛兹认为，这个特征就是“娃娃脸”。娃娃脸的典型特点是圆圆的面庞、大大的眼睛、小鼻子、小下巴。泽布洛兹说：“什么样的面部特征表明一个人有能力呢？我在面部成熟方面所进行的研究表明，人们通常会认为，那些看上去更成熟的人更具有统治力，身体更强壮，头脑更机敏。”这个直觉甚至也适用于那些性别相同，看上去年龄相仿、拥有同等魅力的人。也许这是由于人们的一种定性思维与错觉产生的结论，不管怎样，人的相貌与外貌在争取权力特别是竞选的时候是不得不考虑的因素。因为你不考虑，选民也许就不会考虑。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四大法则：潜文化法则（2） 潜文化法则二：潜规则有时大于显规则——人与制度哪一个更重要？　　自古以来，政治总是和经济联系在一起。搞政治的人如能得到搞经济的人的支持，地位会更巩固；搞经济的人如能得到政治上的支持，赚钱又多又轻巧。古今中外的很多事例都说明了这一点，如红顶商人胡雪岩，这就是一种广义上的“潜规则”。在企业中，显规则和潜规则有两个关键问题。　　第一个关键问题：共存与博奕。　　在任何企业之中，显规则和潜规则是共存的。显规则是奔腾的地上河，但是，在这条奔腾河流的底下，还有一条激流暗涌的地下河流。这条河流我们看不到，但是，它真实存在。如果没有这个地下河，地上河很容易干涸，从这个意义上说，潜规则与显规则又是共生与企业之中的。而且，它们各自担负着不同的企业使命。　　实际上，潜规则和显规则，还存在一个博奕的问题。在什么时候，显规则的力量可以制约潜规则的力量？在什么时候，潜规则的力量可以制约显规则的力量？而在潜规则和显规则之间保持怎样一个关系的时候，企业才能够达到和谐？对于个人来说，在潜规则和显规则之间，如何把握之间的微妙关系，才能获得事业上的发展？等等这些，都要通过博弈来实现。　　阴阳两级的共振，潜规则和显规则就是太极图案的阴阳两面，他们同时构成了企业的一切规则。在企业运行的过程中，潜规则与显规则的作用是不同的，他们都有其存在的合理性。　　企业是从没有规则开始的，当它在运行过程中，通过不停的企业活动的试验，逐步形成自己独特的，符合一定运行规律的行为模式，于是便形成了显规则。显规则是企业运行中行为模式的沉淀，是一种稳定化和合理化的秩序。显规则必须适应企业的发展状况，同时，显规则必须具备一个重要的特征，就是要能够普遍实施。　　显规则存在的意义是使企业行为可以预期。比如过马路，我们要制定交通规则，车在左边，人在右边，如果没有这个规则，你走在大街上就没有安全感。企业也是一样，有了显规则，企业的明天和今天，就会有很大的连贯性，能够有秩序地延续。显规则的另外一个重要意义，是对于企业长远利益的保障。　　显规则的存在意义，在不同的企业中有所区别，越是在一些管理比较先进的企业，越是在一些知名的大企业，显规则越是意义重大，它对企业的经营管理起到了非常重要的指引和规范作用。不仅如此，显规则还享有名义上的正当性，有时候，潜规则还得受到它的制约。　　至于潜规则的形成，就有更广泛和深刻的原因。而其存在的意义，更多的是一种中和与过渡，更多的是一种利益调节。很多公司高速发展的时候，很多人的能力已经不太适应了，如果按照写在公司明文的规则来办，可能很多人都得离开，但是，给自己的心腹一个面子，讲讲人情。这是个普遍存在的潜规则：观望一下。在这里，潜规则实际就起了一个中和作用，可以使我们既能照顾一下为企业做出过贡献的元老，又能够有机会请更能干的人进来。　　实际上，任何企业中，都是同时存在着潜规则和显规则的，他们是企业发展中的两条腿，缺了谁都不行。企业如此，企业中的人也如此。很多成功的企业，都是拥有比较先进的显规则的同时，也存在很多潜规则。尤其是人，在企业中，不可能只服从显规则。有一个职业经理人在企业里面做事情，非常遵守规则，工作也很优秀，可是，一天早上醒来的时候，突然被人事部门叫去谈话，他被辞掉了，原因不是他不遵守显规则，而是不遵守潜规则：没有在企业内部派系斗争中站队，一派胜利了，他成为另类，被人所不容。 　　中国的传统文化讲究互动和变易。我们看太极图，在上者为阳，但是，阳级的末梢深入到阴级里，阴级的末梢也渗透到阳级之中，形成一个交叉和互相包容的图案，阴中有阳，阳中有阴，而且，阴阳是可以变易的。潜规则与显规则作为企业规则的两级，也是可以互动和变易的。　　企业中显规则的变化，是非常明显的。企业每发展到一个阶段，都有不同的战略安排，不同的管理制度，这些，都是可以通过文字的形式来固化的，同时，也具备很强的操作性和可控性。无论是企业还是个人，都要适应这个变化。　　相对来说，企业潜规则的变化，则不是那么明显，而正因为如此，潜规则的变化，更显得神秘和不可操控。一些企业元老，谈到以前的企业愤愤不平，认为企业抛弃了他，其实，主要是他自己没有意识到企业潜规则的变化。很多老板在刚开始的时候，往往比较脆弱，喜欢一些很听话的人，因为这个时候，最需要的是忠诚。虽然企业用人的显规则是唯才是举，但是‘听话”才是真正起作用的潜规则。这个时候，手下人都得“听话才能生存”，如果不听话，哪怕是有才华，也有可能被干掉。可是，后来企业发展了，做大了，需要很能干的人，甚至是比老板还能干的人。老板的思维变化了，那么，这个企业的潜规则就变了，可能只要你有能力，你就可以很牛。但是，这个潜规则的变化，有的人看到了，有的人没有看到。看到的人加强学习，老板很高兴，既然自己的心腹进步了，有本事了，举贤不避亲也好，于是，很多老员工成了副总。但是，有些老员工却看不到，不去学习，能力不能提高，还是以为只要对老板忠诚就可以了，实际上，这个时候，老板已经不需要这种忠诚了，他要的是能给他干好活，你不能给他干好，不能使企业发生飞跃，那就对不起，只好动刀了。很多企业元老被老板“过河拆桥”，就是因为没有看到企业潜规则也是变化的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四大法则：潜文化法则（3） 而实际上，企业潜规则和显规则不仅是自身不断变化，而且是可以转化的，潜规则可以变成显规则，显规则也可以变成潜规则。正如人有潜意识一样，企业也有企业的潜意识。对于一个人来说，潜意识是深入到其头脑深处的东西，常常有意无意地自觉调控着人的行为，而对于企业来说，之所以潜规则在调整企业内部关系的作用很多时候比显规则还有效，就在于这些规则已经深入到企业内部每个人的内心深处，潜移默化地影响着人们的行为。实际上，潜规则中也有很多的积极因素，让这些积极因素发挥作用，无疑有益于企业的管理。　　有人讲了某企业一个关于销售的规则，大致意思就是，为了达成销售目标，一切手段都是可以允许的。实际上，这个就是将潜规则显规则化。我们知道，很多企业在与客户打交道的时候，都存在一个潜规则，比如，给一些经办人物相关的“好处”，送送红包，给点回扣，但是，这个是摆不到台面上来的，大家都是这样做，但是没有人说，也没有人去把它写进企业的章程里，但如果说出来，写进去，就变成显规则了。再比如说华为的副总裁，很多企业老板设立副总后，老怕副总会搞猫腻，或者是难以控制，于是，在工作中不敢放权，但是，又不会说，老板对于副总的防范，就是一个潜规则。而在华为，这个潜规则就变成了显规则，因为任正非通过显规则来制衡副总。他在华为设立了十几个副总，明确规定了各个副总的权限，使副总的权力分散，这些都是写进章程中的。华为的这些规则，实际上就是把普遍存在于一些企业之间的潜规则显规则化。　　实际上，潜规则的显规则化，是企业中的一个普遍现象，今天的显规则，很可能就是从昨天的潜规则中来的，特别在一些不确定因素的影响下，很多规则不能定型，这时候就需要一种潜规则来指引企业和个人的行为，而当这些潜规则逐步积淀以后，就可以变成显规则。　　从某种意义上说，显规则的潜规则化，是一个更漫长的过程，为什么呢？　　我们可以发现，在企业中，有大量的先进的显规则，但是，一个难以解决的问题，就是使显规则深入人心，使显规则潜规则化，成为企业人员内心一种潜移默化的、自觉遵守的东西，这才是规则力量的真正体现。而在一定意义上说，显规则一定得被信仰，否则，企业将会失去稳定和秩序，并且无法预期和操控。　　我们可以发现，无论是企业也好，国家也好，真正强大的组织，一定有一套先进的显规则，并且这个显规则要成为大家普遍遵照的行为模式。研究历史的人知道，西方发达国家的繁荣，就在于有一套良好的社会规则，以及对于这套社会规则的保证，在那里，人们普遍相信这个规则，比如说，法的精神，他们对法律有坚定的信仰，相信法律会对他们的纠纷做出正确的公断。有意思的是，亚洲有些国家同样是西方的体制，但是，却无法达到西方国家的法治社会。其重要原因，就在于好的规则，好的显规则，并没有成为他们内心认同的东西。马来西亚、印度尼西亚、韩国等，都未能彻底走出人治的阴影，出现强人政治和独裁统治，无法真正走向有序的、理性的社会。　　同样的情景发生在企业里面。在国内，很多企业有非常好的显规则，但是，企业却并不是从内心真正认同它，也无法真正去遵循这个规则。我们与国际知名企业的最大差距，不在于显规则，而在于对显规则的真正认同、显规则的存在土壤和执行基础。　　在某些时候，一些企业之于显规则，就像是叶公好龙。显规则很好，但是，企业是否真的从内心认同，则是一个大问题。特别是一些强势的企业领袖主导型的企业，企业家个人的思想和理念，甚至是个人行事方式和人格，都对企业发挥着至关重要的作用。在这些企业，企业领袖的个人影响力所形成的潜规则，比显规则所起的作用还要大。在企业领袖个人看来，制定的显规则，只不过是对自己“无形”和神秘操控的补充而已，更多的是个花瓶和摆设。甚至，在企业领袖的内心深处，对显规则还有所排斥，不愿意使个人魅力和意志淹没在显规则中。而其一个巨大的弊端就是，当企业领袖已日益没落的时候，显规则和整个企业一样，就会成为殉葬品。在这样的企业内，就是因为显规则并没有变成人人潜意识都遵守的东西，并没有为人所认同而重视，就此失去了其功效。其结果，就是企业失去了持续和有序发展的机会。　　显规则存在的土壤也很重要，就显规则的形式来说，国内企业“以洋为师”，工夫已经学得差不多，但是，为什么同样的东西，拿到自己手中就变了呢？橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，关键是土壤不同。　　只有显规则为企业所真正认同，并且通过企业行为不断地固化，成为企业人员自觉遵守的潜规则，才能使企业的发展具备有序性和持续性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四大法则：潜文化法则（4） 第二个关键问题：博奕与均衡。　　在企业中，显规则和潜规则同时存在，也必然同时发挥作用，他们到底该发挥什么样的作用，如何形成和谐的共振，这其中包含着一个博奕的过程，这个博奕是交叉的，而且是多重的，主要表现在三个方面：企业内部各种利益的博奕、规则与人性的博奕。个体与规则的博奕。　　从博弈论来看，任何一个组织中的个体，在潜规则和显规则之间，其行为具有多种策略选择，而各种不同的选择带来的收益与付出的成本均有所不同。针对同一利益的博弈，理性的个体应该选择那些使双方利益最大化的均衡策略。从整个组织来说，人们选择遵守显规则能够促进组织的持续和有序的发展，但从局部的小群体来看，由于单个的个体之间往往只重视眼前利益或局部利益，结果在面对利益采取策略时，往往选择了潜规则而不是显规则——法律，因为他们认为前者的收益更大。这就是潜规则往往成为人们的优先选择的做事策略的原因。但是，当这种潜规则的影响达到足以使企业发展停滞的时候，形式就发生了变化，要么这个潜规则随着企业灭亡，要么必须得到改变，必须由显规则的刚性，来规范企业的发展，彻底清除某一潜规则。而多数企业，则是在潜规则和显规则之间的博弈后，达到一种均衡。 　　人性和制度之间，也存在博弈关系。由于人性本身的缺点，可以派生很多潜规则。比如，在很多企业，都把“任人唯贤，以人为本”作为显规则，但是人都有情感倾向，这就容易导致用人上的任人唯亲，形成谁忠诚，谁跟自己交情深就提拔谁的潜规则。然而企业要发展，又必须遵守“任人唯贤”的显规则。到底遵循显规则还是潜规则，各遵守到什么程度，这就存在一个博弈。完全按照潜规则来办，很有可能企业会人才凋敝而衰亡，而真的不参杂一点感情，也不符合人的本性，结果是失去人的支持，最后，通过博弈达到和谐。我们可以发现，国内一些强大的企业，都达到了人性和制度之间的博弈均衡。美的处理创业功臣的问题，就是典型的人性与制度的博弈，何享健给创业功臣一定程度的股份，充分照顾到个人感情，同时，让他们退出舞台，使用人机制得以畅通。这个结果，是人性和制度博弈均衡的结果，而均衡才能达到和谐，美的由此圆满地解决了创业功臣的问题，成为企业界的经典之作。　　个人与规则之间也存在一个博弈。个人由于理念、能力，以及由此而来的影响力，与显规则和潜规则之间都存在一种博弈关系，而个人和企业之间的非均衡博弈都是企业的不吉之兆。　　个人对潜规则的挑战，如果全部失败的话，这个企业就得反思，为什么会留不住人，而且，当一个企业的潜规则足以使人无法生存的时候，必然给企业带来巨大的祸患。当年段永平由于无法适应“小霸王”的潜规则，离开了风头正劲的“小霸王”，对“小霸王”造成的影响不可估量。段永平离开“小霸王”时带走了开发部的“四大天王”和总经理助理、外销部长、内销部长、计调部长、生产部长、计财部长、后勤部长、供应部长、仓储部长，几乎抽空了中层，其后几个月里，又有40多人离开了“小霸王”。这些人的离开对“小霸王”的打击是可想而知的。更致命的是，段永平后来创立了步步高，成为“小霸王”的主要竞争对手。　　而个人对潜规则的挑战完全胜利，也并非企业之福，这样很容易使企业失去平衡，最后发生动荡，使企业的发展产生反复。这个现象在企业的变革中最常见。很多变革者打破了以前存在于企业中的潜规则，但是，企业由于失去了利益的平衡，最后归于失败，而失败后，企业中一些消极的潜规则又很容易强力反弹，使企业的发展迂回曲折。　　更严重的事情是个人与企业显规则博弈的非均衡，这个现象较易表现在一些企业领袖，特别是型的企业领袖身上，他们的影响力达到了足以使显规则失效的程度，这个时候，企业就来到了危险的边缘。当年巨人的倒掉，很大程度上就是因为史玉柱实在太强大了，巨人的制度根本无法约束他。在他建巨人大厦的过程中，很多人表示反对，但是，由于“老板一个人说了算”的潜规则，使他得以一意孤行，最后，巨人集团被拖死，一个庞大的企业帝国就此坍塌。　　而理想的境地应该是，人与规则的博弈达到均衡的状态。而这个均衡，也一定是在规则之下的均衡。企业中人与规则博弈均衡的典型，是王石与万科。作为职业经理人而对企业有决定性的控制权，王石是一个特例，但是，这个特例是博弈的结果。在企业中，潜规则是资本大于人力，王石要改变这个局面，就要对规则进行一定程度的改变。王石的做法是，在遵守相关规则的情况下，稀释股东的股权，最后，达到和股东的抗衡。在这里，王石对潜规则的博弈，是在遵守相关股权变更的显规则下进行的，而不是通过另外的潜规则去与这个潜规则进行博弈，这样，才能达到有序与和谐。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五大法则：淮南橘法则（1） 淮南橘法则一：外企规则在国企民企没法玩儿——空降兵能够适应地面战吗？　　资深管理培训专家祁建华说，外资企业与中国的民营企业可以算是两类动物。90%的外资企业经理人跑到民营企业都会水土不服，权力失效。归根到底，这是两个体系的冲突，因为游戏规则不一样，根本就没法玩儿。而且中国人还有一个劣根性，那就是攀比，一定要和别人比，比薪水、比贡献、比资格。1999年4月，李汉生加盟中国最大的校办企业方正集团， 在此之前，李是大牌外企惠普中国的金牌经理人。2002年8月，李汉生在方正的职业经理人角色戏剧性终结。有媒体称，李汉生出局的症结在于他不能融入方正。打算一展宏图的李汉生没有意识到，他的“变法”从一开始就为自己在方正的前途掘下“坟墓”。而他的“牺牲”将为后来者方正电子现任总裁肖建国的继续前进铺平道路。　　1999年，看上去精明强干的香港人李汉生，在人事斗争频频的方正获得了权力，成为北京方正电子公司的总裁。从带十几个人的项目专员到领导200多人的副总裁，李汉生将惠普中国的营业额从400万美元做到5亿美元的职业资历，公众将其称为惠普中国的金牌经理人。如此赫赫资历，使得李汉生对校办企业方正动起残酷的大手术来显得充满自信，异常地果断，毫不手软。　　李汉生的深层次文化背景也暴露了合作双方对彼此的认识不足。在外企，制度较完善、透明度较高，沟通相对容易一些，经理人的生存“软环境”相对宽松。比较而言，国企中的模糊地带就多一些，双方的思维方式和长期所处的文化背景不同，也为沟通带来了困难。空降兵究竟败在何方？深层次原因何在？归根结底就不了解企业的游戏规则。　　李汉生上任两个月内，方正四百多人被裁减、原有的十多个副总裁全部被罢免，以此为李汉生改革让路。而由于成本压缩，项目被砍(方正迪成的整个系统集成业务被砍掉)，导致业务的核心人员，甚至大区总经理辞职。李汉生在方正内部被人指称为“屠夫”和“刀斧手”，方正内部的人事大动荡不可避免地到来。　　看起来，李汉生在方正的“变法”建章建制，富有时代的精神。然而，2002年8月随着王选的“荣退”，新的方正领导核心浮出水面，李汉生却从方正的权力核心出局，以李汉生为旗帜的变法由此落幕。客观地说，职业经理人李汉生并没有为他将面临的挑战做好充分足够的准备。由于得到了王选的支持，李汉生在初期得以大刀阔斧地推行他的改革，以求速效。问题在于，任何单纯的、没有根基的、由上而下的变革，都无异于在为自己挖掘坟墓，改革每进一步，坟墓便深一层。　　随着互联网冬天的到来，他所押宝的e-media和方正数码也随之暗淡。而此时的李汉生发现，他手中已没有实牌了，他的个人荣辱，完全取决于王选的态度。除此之外，他在方正的变法没有为自己留下任何核心的势力。除了业绩不如人意，此前的“人事大屠杀”，则成为李汉生留在方正核心的又一块绊脚石。　　王选有理由去想，为什么不选择一个对立面和反对者更少、更能给方正带来安定团结的继承人呢？相比于“空降兵”李汉生，继任者肖建国有着李汉生所缺少的技术实力和方正背景。　　然而，对于任何一个外企经理人来说，当他们将要执掌国内企业时，这些公司长期以来所形成的权力格局和政治斗争，正是他们首先而且必须要充分考虑和准备的。如果李汉生在入局伊始，就能够力争在方正内部建立起团结大多数人的利益联盟，对于李汉生个人的命运来说，局势无疑会更加有利。当然，这从某种意义上意味着李汉生将无可避免地投入到方正内部的权力角逐和斗争中，成为一个政治平衡的高手。优秀的跨国公司强调的往往是团队之道，而由于李汉生所处位置的原因，公众将过分的荣誉集于他一身。在惠普，李汉生扮演的角色是一个执行者，一个好的销售者，而非战略决策者。他具备了一个ceo所需要的非凡魄力，却缺少一个在复杂条件下工作的ceo所必需的心计、手腕和整体观。　　我们再来看看吴士宏。从ibm的勤杂人员到微软中国总经理，再到tcl信息产业集团总经理，吴士宏总是处于媒体的中心。据说李东生看中吴士宏主要有两点：一是在it企业相关的工作经历。其次是她在国际大企业的工作经验。吴士宏传奇的职场经历、张扬的个性，无疑为tcl进军信息产业做足了广告。所有人都说，tcl借吴士宏炒作自己，提高了自己的知名度。吴士宏是处在舆论中心，并非处在权力核心。虽然受重用，空降成绩受质疑。 　　it业风云突变，并非理念的过错。但tcl从家电向it转型的未来可以预期。在吴士宏涉足it的一年多时间里，仅少数业绩让李东生满意。纳斯达克股指数的崩盘，使李东生上市的希望落空，更重要的是，tcl由此策划的家电向it的转型计划也付诸东流，因此，it模式已经失去了存在的必要，让吴担任翰林汇董事长属于让吴士宏远离其集团权力核心的一种策略。吴士宏女士出局tcl的新闻其轰动性远远盖过了她出任即将上市的翰林汇公司董事长的程度。有人说，吴士宏最大的问题就是想以it模式改造tcl，或者说，在tcl的战车底部添上it的轮子。然而，外企与国企，it与家电，毕竟还是有不同的游戏规则的。　　对于tcl的格局来说，吴士宏只是一枚棋子。虽然得到了tcl总裁李东生的赏识、信任和大力支持，然而，吴士宏盛装参加的，却是一场豪华舞会，曲终人散之际，便是吴士宏黯然退场之时。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五大法则：淮南橘法则（2） 吴士宏在tcl的野心非常明确，不屑于只是做成一两个产品，提升其在国内市场的份额，而是希望高屋建瓴地把整个企业提升起来。在吴士宏看来，所有的tcl产品都有一个共享的资源，那就是tcl的品牌，网络化和在终端家庭实现，吴士宏的战略就是要进行全方位的资源整合。　　这听起来确实振奋人心，然而，它明显地暴露出吴士宏的两个弱点，即在跨国公司执行既定战略取得销售业绩的吴士宏，没有深刻体会到市场调查对于一个企业和产品的极端重要性；另外，吴士宏对品牌的理解流于表面，她不懂品牌之道的真正内涵。　　反观吴士宏的失败，在李汉东多元化布局之际，已有败因。而吴士宏强调以我为主，漠视市场实际需求和消费者实际选择的战略，则最终将她推到了一个尴尬的位置。作为空降兵，吴士宏虽然得到李东生的鼎立支持，然而在tcl整个产业链中，她却始终是浮于半空之中，没有踏踏实实地站在地上，也就没有实实在在的市场业绩和源源不断产生利润的根基。这样的局面，在投资高涨、泡沫膨胀的时代或许还有侥幸的可能，然而，一旦泡沫破裂，吴士宏出局的下场就必然到来。　　淮南橘法则二：权力游戏受到环境的影响——沃尔玛为何开始收进场费了？　　游戏规则是不断变化的，即使是世界500强首位的沃尔玛，也不得不尊重本地游戏规则的基本规律。在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取进场费。和家乐福以及大部分超市收取进场费的做法相比，这种尊重供应商的态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可。“这种谈判过程让我感到很舒服”，一位供应商说。后来沃尔玛又帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。　　然而，这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。对手都在通过收取进场费获得不菲的收入，老对手家乐福亦不例外。不仅如此，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的做法并未实现，在实际的商品价格中，家乐福与沃尔玛相差无几，换言之，沃尔玛希望通过不收进场费来获取“低价商品”并未奏效。　　来自于供应商和对手的压力，让沃尔玛开始考虑是否应该向供应商收取其他费用。沃尔玛内部甚至认为管理层太拘泥美国模式，而并不注重本地市场的灵活性。2003年，在压力下，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。沃尔玛开始变化了，最初是个别供应商，如今几乎所有的供应商都在向沃尔玛交纳数目不等的“赞助费”。就像是橘生淮北则为枳，在强大的中国供采体系面前，沃尔玛开始在强势的美国沃尔玛文化和中国现实情况面前调整摇摆，甚至自己都无法找到方向。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六大法则：不对称法则（1） 不对称法则一：胳膊抗不过大腿——俄罗斯首富为何斗不过总统普京？　　黄宏生在20年中国企业史上留下的最深印痕就是创业老板与职业经理人的内斗。这一幕留给中国公众的印象，可能远远超过创维真实的品牌内涵。现代管理学大师彼德·德鲁克，曾以职业经理人在20世纪二三十年代开始取代公司创始人及其后裔掌管公司经营大权作为现代公司崛起的分水岭。但在中国，这样的时代是以极度压缩的方式演进的。让创业老板接受职业经理人的管理，甚至让出股份，并在权力和文化上接受前来分享的职业经理人——如果将这一场转变描述为毫无痛苦的成长，那绝对是颠倒黑白，因为，这更像是一场延绵的战争。上世纪末以来，日益浮出水面的老板与职业经理人的角斗，家族企业内部的控制权斗争，是一部活生生的中国企业现实录，这些斗争的现实反复证明了一个真理：胳膊抗不过大腿。　　当年，王志东悄然辞别新浪，引爆了中国新经济最大一次人事地震。震惊和惋惜之余，人们在纷纷猜测：是谁让王志东走开？分析人士指出，关键是因为投资方对新浪网迟迟不能盈利感到不满，即资本家炒了知本家的鱿鱼。导致王志东权力更迭的更直接原因是新浪在裁员与并购中出现的分歧。对于王志东的出局，有人慨叹说，我们总是活在资本意志下面，资本对于中国网络的发展的确起到了决定性作用。对此，专家认为，震荡是正常的，董事会代表的必须是资本意志，走入市场经济的中国要学会慢慢接受它。王志东对于新浪是有过贡献的。但，任何人不能因自己的贡献而认为自己必须担任某个职务，公司永远是投资者的，经营者应该由投资者选择，因为风险是由投资者承担的。　　我们再来看美国。2005年初，美国惠普公司董事长兼首席执行官卡莉·菲奥里纳被公司董事会解雇。这一消息立即在华尔街引起轰动，投资者对此表示明显欢迎，惠普公司股票价格当天上涨6.9％。惠普公司内部一些人更为菲奥里纳的离去“弹冠相庆”，认为这是公司重组业务和改革管理的大好时机。在菲奥里纳执掌惠普帅印5年半中，确有一些争议之处。首先，她在领导作风上独断专行。上台不久，菲奥里纳就将惠普公司原来的80多个重要部门压缩成4个，所有重要决策都要首席执行官办公室决定，从而在公司内部形成了一种权力高度集中的局面。其二，2002年惠普并购康柏公司被认为是决策中的一大败笔。当时惠普公司内外有许多人反对动用190亿美元并购康柏公司，但菲奥里纳还是执意完成了并购计划。现在看来，这一并购行动除了消灭了一个竞争对手外，并没有给惠普公司业务发展带来太多的推动。其三，菲奥里纳领导的惠普公司表现并不尽如人意。收购康柏公司后，惠普公司的收入虽大幅增长，但纯利润却没有明显增加。而且，公司的三项主要产品——个人电脑、打印机和商业计算机——都面临竞争对手的强烈挤压，市场地位相当脆弱。此间分析人士认为，菲奥里纳的失误在于，她本来是一个“帅才”，但却经常干预“将才”的工作。事必躬亲，这不仅削弱了其他管理人员的权力，影响了公司决策的速度，造成所谓重大决策的“瓶颈”问题，而且也使她本人疲于奔命，每周最长工作时间竟达100个小时。这样看来，菲奥里纳下台也就顺理成章了。　　但没有人站出来欢送被定义为“失败领导人”的失意者，没有人以肯定的口吻来赞美卡莉·菲奥莉娜曾经付出的心血和努力。所谓成王败寇，以角逐利益的名义来衡量卡莉·菲奥莉娜的得失成败，摇头者十有，其余一二，或许是因为未曾听闻有此人物。惠普让卡莉·菲奥莉娜走开的选择是否正确，谁也不能轻率地下结论。但在投资者眼中，谁能为公司股东创造足够的回报，谁就适合当ceo，否则就必须离开。卡莉·菲奥莉娜能否在其他公司胜任这一角色？卡莉·菲奥莉娜是否适合当ceo？也不能仅仅因为她在一家公司的失败实践而仓促地盖棺定论。　　胳膊抗不过大腿是世界范围内颠扑不灭的游戏规则，本世纪初在俄罗斯就上演了这样一出好戏。游戏的主角：一个是俄罗斯最富有的人，身价80亿美元的霍多尔科夫斯基，一个是俄罗斯最有权力的人，铁腕总统普京。两个人的较量自普京2000年上台时就开始了。经过妥协、挑衅、警告和抗命，这场较量迎来了第一个转折点，权力暂时战胜了金钱，霍氏锒铛入狱。普京和霍氏结怨可以追溯到2000年7月克里姆林宫的一次茶会上。新上任的总统普京召集了俄罗斯一干寡头开会，在叶利钦时代，这些寡头实际上操纵国家大权，普京决定结束这一切。交易很简单，普京告诉他们，不要干预政治，政府就不会追究他们在上世纪90年代私有化进程中的中饱私囊。普京说：“俄罗斯不会允许个别商人为其公司利益影响本国的政治生活。”普京说，反对这一点的人应该看看前车之鉴，他是暗指别列佐夫斯基和古辛斯基。霍氏对此信号置之不理，普京政府痛下杀手。7月2日，霍氏的最亲密伙伴、尤科斯的另一个亿万富翁lebedev被捕，他被控在一桩十几年前的国企私有化交易中有欺诈行为。霍氏的反应是大造舆论，公开对抗。两周以后，蒙面的俄联邦安全局人员突袭霍氏私人飞机，将他逮捕入狱。不对称的权力游戏规则又多一个鲜活的案例。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六大法则：不对称法则（2） 不对称法则八大经典案例　　在很多时候，职业经理人与资本人之间的博弈本身不是对称，资本越大的企业，这种不对称性就越大。于是，在越强热的企业，就有越多的优秀人才落马或出走。《中国新时代》杂志2005年4月就有一篇题为《2号人物》的文章，讨论了隐藏在1号人物背的2号人物的尴尬的处境和无奈地选择。在资本大于人力和知识的不对称竞争中，或许2号人物最好的选择就是离开。在这里我们引出了《2号人物》这篇文章的部分案例来探讨几乎遍布于所有资本强势企业中的权力不对称问题。　　不对称法则经典案例1：落马万明坚　　原职位：tcl移动总经理　　现职位：不清楚　　他的名字被提起时，必加前缀“手机狂人”。1999年，万明坚只带领3个人，从生产电话的tcl通讯设备公司出来，自立门户做手机。2001年底，tcl手机的营业收入已经达到30亿。2004年1月30日，tcl通讯退市，换取了tcl集团的成功上市，同年8月，tcl收购阿尔卡特手机业务；9月27日，tcl通讯在香港主板上市。2004年万明坚成为业界焦点。但万明坚在业内以狂傲著称，他性格张扬，豪爽、讲义气，处理事情果断坚决，采用刚性管理风格，这在树立其权威的同时，又给人张狂的印象，使其在tcl内部颇受诟病。2004年12月， tcl通讯宣布调整公司管理层：任命袁信成为tcl移动通信有限公司总经理，叱咤风云的万明坚因健康原因正式辞去曾经冠于其名前的一大串职务。　　评论认为，万明坚的落马是狂人的性格悲剧。　　不对称法则经典案例2：落马李汉生　　原职位：方正数码公司总裁　　现职位：和勤软件公司总裁　　1999年5月，李汉生的名字炙手可热，他弃惠普中国公司副总裁身份，就任方正集团副总裁、方正电子总裁，被誉为“中国it第一空降兵”。作为成功的外企职业经理人，李汉生加盟国企，被寄予了带领方正“过管理关”的重任。第一天上任，他就为门厅里堆放的一处杂物发了“脾气”，他说：“我的管理风格是不会放过任何一件小事。”此后李汉生大刀阔斧地裁员、砍项目，并抛出一揽子进军互联网的计划。尽管较好地遏止了方正的实际亏损，但终因变法触动太深，遭致极大反弹。16个月后，李汉生默然离开方正电子，出任方正在香港刚收购的公司——方正数码公司总裁，2002年8月，他最终抱憾彻底从方正出局。　　不对称法则经典案例3：落马史达尔　　原职位：可口可乐总裁兼营运官　　现职位：不清楚　　2001年3月，史达尔离职可口可乐一度成为热门讨论话题。当年48岁的史达尔当时已经在可口可乐兢兢业业工作了20个年头，他从基层专员做起，拥有一流的财务能力及深谙人际关系的特质。2000年4月，史达尔终于坐上可口可乐第二把交椅，出任总裁兼运营官。但史达尔与董事长兼首席执行官达夫特背景差异太大，二人不时意见相左。史达尔惯于以美国消费习惯为本位的行销策略；而出身区域总裁的达夫特则认为，各地区部门应以“在地化”的行销模式，融入当地生活文化，以吸引当地的消费者。随后，老大达夫特采取策略，准备调整组织架构，并要求各部门负责人直接听命于他。此举将史达尔的权力完全架空，最终迫使史达尔离职。这样的逼退戏，在此前也曾经上演过。　　在老大的阴谋下，2号人物史达尔自然中途落马。 　　不对称法则经典案例4：跳槽郭谦　　原职位：北京现代常务副总兼董事　　现职位：德国大众　　曾任一汽大众总经理助理的郭谦，于2002年加盟北汽控股，任副总经理。在北汽控股与韩国现代合资谈判的过程中，郭谦是中方主要负责人之一；北京现代成立后，郭谦任常务副总经理，作为创业元老，是仅次于董事长徐和谊的中方第二号人物。他率领的销售部门在市场上左右逢源。水木清华出身的郭谦为人低调，从不刻意突出自己，早在一汽工作期间，郭谦沉稳务实，独挡一面的工作能力便备受一汽方面及德国合作方的赏识。2004年11月10日，郭谦突然离职，没留下任何书面文件，不辞而别。后被证实，郭谦已转投德国大众。　　不对称法则经典案例5：跳槽汤美娟　　原职位：平安集团cfo

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六大法则：不对称法则（3） 现职位：tom首席财务官　　两年半前，时任平安保险cfo的汤美娟一手操办了汇丰集团入资平安保险，交易之后，平安保险的净资产60多亿元增加至120亿元，汤美娟因此声名鹊起。4个月后的2003年2月，平安集团挂牌，汤美娟被任命为集团的首席运营官，名正言顺地成为平安集团2号人物，身价千万，一时被称为“深圳打工天后”。汤美娟生于香港，美丽时尚，带着随和的笑容，不过据了解她的平安员工透露，汤美娟在工作中对下属颇为严厉。“她非常实干，是个很好的领导，给所有与她共事的人都留下了很好的印象。” 2003年2月28日，坐2号交椅刚刚两周后，出乎所有人的意料，汤美娟被宣布免职，缘于“个人原因”。汤美娟随后空降李嘉诚旗下互联网、媒体集团tom，任首席财务官。　　汤美娟出走平安的真正原因至今仍是个谜。　　不对称法则经典案例6：创业杨杰强　　原职位：乐百氏董事兼营销总经理　　现职位：我点(中山)食品公司总经理　　在原乐百氏，杨杰强和何伯权、王广、李宝磊、彭艳芬曾被誉为“四龙一凤”的最佳组合。五位合作者的创业史起于1989年，当时他们租用“乐百氏”商标创办中山市乐百氏保健品有限公司，杨杰强主管营销和广告。5位创始人把乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，十几年间，频创奇迹。2000年3月，乐百氏与法国达能公司正式签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，由法国达能公司控股，由乐百氏集团经营管理。原营销总部总经理杨杰强变成了市场拓展总部总经理。当年11月30日，“四龙一凤”宣布同时辞职。公司宣称原因是五位经营者与达能公司对乐百氏公司的发展战略在认识上产生严重分歧，公司当年的业绩增长亦没有达到预期目标。　　1年后，杨杰强牵头“二次创业”，成立我点(中山)食品公司，出任总经理。　　不对称法则经典案例7：创业李一男　　原职位：华为公司副总裁　　现职位：港湾网络总裁　　李一男的故事早已被认为更像个神话。21岁，华中理工大学少年班毕业的李一男进入华为，第二天就被提拔成工程师，2周后晋升为主任工程师，半年后担任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。27岁，李一男成为华为最年轻的副总裁。27岁时的李一男被形容为是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩，又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。他书生气十足，说话总是直来直去，对其他副总也是态度粗暴。但舆论普遍认为任正非与他情同父子。2000年10月，30岁的李一男靠与华为股权结算和分红的1000多万元设备创办了港湾网络有限公司，在产品上与华为形成全面竞争。并挖走了华为100余名顶尖的研发和销售人员。具有深厚“华为背景”和“天才ceo”李一男领衔的港湾则颇受风险投资的青睐，成长迅速，但现在，港湾网络正在遭受来自华为的狙击，这被形容为任正非与李一男 “父与子”之间的血腥残杀。　　不对称法则经典案例8：创业牛根生　　原职位：伊利集团副总裁　　现职位：蒙牛乳业董事长、总裁　　大名鼎鼎的牛根生当年选择自主创业实属无奈之举。1998年，时任伊利生产经营副总裁的牛根生得罪了董事长郑俊怀，惨遭流放并最终被免职。时年41岁的牛根生没了工作，在人才市场，因为年龄太大总被拒绝，他思前想后，决定自己创业。1999年牛根生开创内蒙古蒙牛乳业有限公司。因其在伊利集团时曾长期进行“人情投资”，亲戚、朋友、所有业务关系都纷纷投钱，伊利手下大将也先后有三四百人“哗变”前来投奔，公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元资金。作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段实现了快速增长，牛气冲天。“蒙牛速度”甚至成为中国企业的一面旗帜。牛根生宽头大脸声如洪钟，思维敏捷，习惯在表述时声情并茂甚至手舞足蹈，极富感染力。2005年1月12日，这位福布斯排行榜上身价1.35亿元的内地富豪，成立“老牛基金会”，将自己不到10%的股份全部捐出。此举在业界引起极大震动。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七大法则：夹心饼法则（1） 夹心饼法则一：将在外，军权有所不授？——区域高层为何突然离职？　　一些大型企业对于区域分支机构由于集权与信任的原因，总是不能给予足够的权力，导致这些机构的负责人左右为难。更有甚者，安排所谓的大中华区、亚洲区进行权力的监督与审核，使得分支机构的负责人如坐针毡、坐立不安。“夹心饼干”现象在很多企业里都出现过，总部对区域总经理授权的过分与不足都会造成夹心饼干。只不过，表现不同的是，过分授权导致夹心部分权力和利益的急剧膨胀，在一个相对静止的空间（权力的过分快速膨胀与企业相对成长空间之间）中，会导致两头的饼干破裂；相反，则导致区域总经理没有充分的权力调动相应的资源，达不成企业目标，迫使职业经理人选择投机。最典型的例子就是沃尔玛中国区总裁张嘉声。张嘉声空降沃尔玛后，完全扮演着一个“夹心饼干”的角色。“夹心饼干”是最不好受的，于是在沃尔玛工作两年后，张嘉声选择了离开。　　沃尔玛中国区总裁张嘉声突然离职，由此引发其业绩不好而去职的种种猜测。张辞职后，沃尔玛中国有限公司近日公布了最新的人事安排：张嘉声离去后，沃尔玛将不再设置中国区总裁一职，而设立两个新的职位——首席行政长官和首席营运长官，其联同发展部副总裁康斌、公司事务部副总裁李成杰、内审部总监陈宝仪都向沃尔玛亚洲区总裁兼ceo钟浩威直接汇报。这是沃尔玛进入中国8年来组织结构的首次历史性变革。 　　据悉，张嘉声进入沃尔玛中国投资有限公司两年多的时间里，沃尔玛在中国20个城市开设了44家商场超市，并与国内2万多家供应商建立了联系。张的理想是实现沃尔玛本土化运作和开拓二线城市市场。 然而，作为中国区的总裁，张嘉声并不具有更多的决策权，没法真正行使他作为总裁的权力和职能。即便是在中国新开一个店，最后的决定权都在美国总部。张的隐忍和抱负与沃尔玛的职能安排并不契合。在家乐福中国区的人事和管理架构调整中，表面上施荣乐由总经理提升为总裁，实质上失去了对几大区域及门店的直接掌控的权力，施也不能像以前一样直接行使管理决策权了。这一点，沃尔玛和家乐福颇为相似：总部收权，全球化统一管理的迹象越来越明显。正如人们所看到的，不同于家乐福老打政策的擦边球，沃尔玛在中国的发展一直中规中矩。在与家乐福的较量中，沃尔玛丝毫占不到上风。张嘉声辞职后，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”。　　2002年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，他就注定会成为一个“夹心饼干”的角色。中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。张需要与沃尔玛的“美国人俱乐部”博弈。在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过10年的美国人钟浩威（joe hatfield）掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的三个部门——采购部、运营部以及负责选址、开店的商业发展部则全由一直跟随钟浩威的三个美国人担任，分别为约翰·瑞文斯（john reaves）、肖恩·格利（shah）给自己的下属们写下了一封告别电邮。第二天晚上，通用汽车中国正式发布“通用汽车中国换帅”的消息。第三天，总部位于底特律的通用汽车宣布，墨菲将于近日离职。第四天，通用汽车欧洲业务部副总裁兼通用汽车英国公司及沃豪汽车公司董事长凯文·瓦勒(kevin e. wale) 被任命为通用汽车中国公司新任总裁兼总经理。墨菲离职令整个汽车业界感到震惊。眼下正是全球头号汽车厂商通用汽车最为艰难的岁月，也是作为通用汽车惟一亮点的中国区面对低速市场考验的关键时刻。对于离职原因外界议论纷纷。一种比较令人信服的解释把墨菲离职看作是2005年1月份才全部搬到上海的通用亚太区与中国区职能重叠的结果。　　2004年，通用汽车25％的利润来自中国市场，2004年6月，通用决定亚太区总部从新加坡搬迁到中国，新的构架将通用中国区总部摆在了一个尴尬的位置上。亚太区总部对中国事务插手管理肯定是在增加而非减少。随着亚太区总部来到中国，通用中国在决策、管理方面的职能将被通用亚太总部取代，而它在采购、营销等具体层面的工作很多已经下放到上海通用以及上汽通用五菱身上，通用中国区作为一个单独的机构将显得无足轻重。通用汽车中国总部逐渐被架空应在意料之中。　　墨菲的离开可能更多地如他自己所说是因为“个人”的原因。这个原因表面上是未来作为中国区领导，他的工作失去了以往那种挑战性；深层的原因是他不再有升迁至更高平台上来展示人生抱负的机会。墨菲的心彻底凉了。2000年墨菲因为在上海通用汽车4年出色的表现被瓦格纳的前任杰克·史密斯提升为中国区董事长和首席执行官。当他在中国区最高领导位置上已经有了4年出色的表现后，却没有被瓦格纳提升为通用亚太区总裁。最新的选秀大会，他依然被打入冷宫，无美国本土根基的墨菲想要进入高层根本无望。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七大法则：夹心饼法则（2） 从张嘉声与墨菲的离开可以看出，对于独霸一方的区域负责人来说，信任的缺失、职能的重叠、授权的局限是区域经理的三大心病，多数的经理人离职出走都是因为以上的原因。当企业战略发生变化时，不同阶段，对区域负责人的要求也有差异。不同阶段会有不同的调整，一方面作为区域负责人要主动、积极地迎接变化，另一方面，总部也要考虑到区域的权力布局。　　夹心饼法则二：区域割据，三权分立——“换人如换刀”　　“不肯久居人下”是古代中国对有作为的人的赞美，这一富有英雄主义的话曾激励了无数豪杰揭竿而起。在公司里，不少人的理想也是这样，干多少年以后有了经验和资源就自己拉出一摊来干，或者干脆把自己所在的部门控制起来，让总公司针扎不透水泼不进，搞割据，建立独立王国。　　公司诸侯割据产生的原因是很复杂的。有的人是在各地搞分公司形成自己的势力而割据；有的是因为掌握公司某种重要资源而割据。中国某知名的大型it集团，因出现在中国电子企业百强榜首位而成名，旗下拥有众多上市公司和业绩不俗的地方企业，削藩之举一度受到重重阻碍，形成了“周天子”的局面。及至强人上台，出兵平叛，虽整编有效，但也伤了不少企业的元气。作为老板，绝不希望看到手下大将和底下人打成“一锅粥”造成军阀割据的局面，但他更不希望看到的是，大将领着手下人打成一片，来对付自己。　　一些机构的负责人为了避免区域割据，没有好的管理办法，只好频繁地调动区域负责人来缓解压力，弥补制度的缺失与权力的不平衡。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层、二级公司，各三级公司的总经理也均由黄光裕亲自任免。何炬，原国美副总裁，北京大学法律系的高材生，1993年加入国美，在为国美效力的10余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。他先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职，即便位高如他者，也必须学会适应被随意地搬来搬去。2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有“不听从黄的指令”的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被“悉数拿下”，全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。黄光裕之所以能毫无顾忌地“换人如换刀”，主观原因是，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。　　其实对区域市场的管理也不是无计可施，运用得当也可以有所作为。区域的“三权分立”或者矩阵式管理，是解决区域割据的有效办法之一。三权分立是西方经典的管理思想，是由著名的哲学家孟德斯鸠提出来的。作为一种管理制度，在美国的应用比较完整。国会、总统、法院是三权分立的，就在美国遭受“911”恐怖袭击之后，布什总统也没有足够的权力去援救，更没有足够的权力去反击恐怖活动，所有的一些行动都要在美国国会的批准下才能实行。我们可以看出现代企业的组织思想，也有三权分立的思想在里面。三权分立的好处是，在这样的制度下，没有一个人或者组织有全部权力，所有的人都要受到监督。也就是，财务经理、销售经理、总经理是三权分立的。作为一个销售分公司，他不是独立的法人，只是执行公司的政策，只是公司的一个代理机构。因此分公司实行三权分立，就能恰当地牵制分公司的权力，使分公司中的贪污、浪费、拐带货款等事情减少到最小的程度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八大法则：天花板法则 天花板法则一：站在天花板之间——英雄人物有多少选择的权力？　　中国有这样一批高层职业经理人，他们也曾在操盘手的位置上成功辉煌，但当浮华尽去，曾经的一切成为历史后，或被免职，或主动出走。他们离开的原因和方式有着种种不同，但他们的未来命运因同样的不确定性而令人关心和期待。他们离开其中很重要一个原因是失去上升的空间，碰到天花板了。　　杨元庆25岁才毕业进入联想。在他这个年纪，李一男在华为已经是中央研究部的总裁、公司副总裁。李一男，华中科大少年班本科，1993年从该校硕士毕业后进入华为研发部。凭借出色的技术、业绩及领导能力，1995年升任华为最要害的部门——中央研究部的总裁、公司副总裁。1998年任华为公司常务副总裁，1999年任华为电气股份有限公司总裁。2000年离开华为，独立创办北京港湾通信公司，自主研发、生产、销售，刚一起步，年销售额就达到2亿元，两年就得到10个亿的风险资本。他当初是主管研发的常务副总裁。华为研发人员最多，收入最高，地位也是最高。李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”。　　对于这样一个如日中天的强势人物，在更为强势的任正非面前，李一男无疑是会碰到天花板的。李一男在25岁时已是10个亿产值的华为公司副总裁，30岁时他已协助把华为带过了200亿的大关。他的一举一动都会影响华为的发展方向：程控交换机，几十个g的波分传输、代表未来的数据通信、通信技术的皇冠g和cdma，数千人的招聘计划，盛大的市场策划，全球性的市场扩张战略的拍板，李一男都是核心决策层中的一员，甚至很多时候就是直接来自于他的决策。这一显赫一时的总裁级人物，因为在任正非的权力布局中没有找到自己的位置最终挂冠而去，与天花板法则不无关系。　　无独有偶，或许是为给自己的搜狐生涯画上一个完美的句号，搜狐操盘手古永锵选择了在2005年3月31日正式离开。距离1999年3月加盟搜狐，时间整整过去了6年。古永锵曾经效力的4家公司分属不同的领域，古永锵最常说的一句话是“与时俱进”。适当的时候做适当的事是他的理念。如今他已经几近完美地完成了在搜狐的创业使命，此时适当的选择或许只能是离开。作为创业经理人，古永锵自然希望自己的职业生涯能更上一层楼，而不是在天花板下徘徊，因为他看不到到张朝阳给他留的天窗。　　英雄人物往往在任何时候都会审时度势，使局势更适合自己。在国美，张志铭显然不具备这样的掌控力。2005年2月4日，国美电器发布公告称，副总裁张志铭已经向公司辞去执行董事的职务，辞呈从当月底生效。近几年来在国美电器风声水起的日子突然戛然而止，不知道张志铭在递交辞呈报告时有何感触。一个勤奋、稳健、干练的国美操盘手，一个声名显赫的人，却在国美电器事业的巅峰突然抛却头上的所有光环，投身于以前并不熟悉的地产行业。除了疲于奔命不堪重负的原因外，黄光裕的霸权同样让他不敢奢望有更大的空间可以发挥。而且在企业运作上具有无限掌控力的张志铭，在自己命运的把握上则稍显漂浮。即使是在留在国美电器还是去鹏润地产的问题上，也许张志铭也没有多少发言的权力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九大法则：明星秀法则 明星秀法则一：个人品牌代表权力——任正非如何低调打造个人品牌？　　个人品牌对于企业家巩固自己的权力越来越重要，对外可以获得客户的认可与信任，对内可以获得部属的跟随与拥戴。当他们遇到战略上、执行上的问题的时候，他们更加倾向于自己对市场的真实判断，而非董事会的隔靴搔痒。他们觉得，坚持自己，就是坚持个人品牌，脚踏实地，稳健经营。在职业经理人市场上，他们需要通过自己的品牌获取生存和对资本的相对谈判地位。　　几乎没有人看见过任正非这位中国电信设备制造领域的“教父”级人物电视里的图像，也几乎没有谁听到过任正非那云南普通话的腔调。他正是利用这种所谓的低调在打造自己辉煌的个人品牌，实现了他对华为的绝对控制权。2005年4月中旬，美国知名杂志《时代》周刊评出了2005年度影响世界的100位名人，华为总裁任正非成为中国“商界巨子”中的惟一入选者，和微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑ceo史蒂夫·乔布斯等跨国企业大腕比肩。互联网上盛传的诸如《北国之春》、《我的父亲母亲》、《华为的冬天》等等文章，早就成为了任正非个人品牌形象的传播利器。值得关注的是，这些深入人心的文字，比图像和声音传得更遥和远更广阔。欲擒故纵，任正非可能是计高一筹。他的低调无疑是他提升个人品牌最适合的策略。　　个人品牌建设的基础是对个人品牌的定位，而定位就来自于对自己的了解。显然在建设自己的个人品牌中，任正非对自己有深入的了解，这为他的个人品牌发展奠定了坚实的基础。媒体是一把双刃剑，既能把一个企业家捧上天，也能把他打入地狱。企业家与媒体过于亲密，很容易让媒体抓到把柄，过于冷淡就会遭遇媒体群攻。任正非显然准确掌握了媒体的这些特点，他将自己永远置身于媒体所能触及的范围之外。任正非的精彩文章可以为他带来极高的知名度。但是对于个人品牌的建设来说，知名度只是基础，更关键的还在于提升个人品牌的美誉度。　　明星秀法则二：个人品牌超越权力——王石可以在珠峰领导万科吗？　　同样是打造个人品牌，王石似乎已经实现了一种个人品牌的超越。那就是没有人相信，离开王石的万科还是现在的万科，还有这样的发展趋势，即使他只是一个天天爬山的董事长，王石也还是万科的代名词。　　不是死在山顶上，就是死在山脚下，王石早晚有一天会把总部搬到珠峰上去，每天爬着去上班。这个长得很健康的男人，改变着中国企业家传统的形象。有人认为，王石登山是“作秀”，是出于商业炒作的目的。面对这些流言蜚语，王石并不否认自己登山对公司品牌有提升作用。　　早在他登珠峰的时候，就有人指责其不务正业，只知炒做。当时他的回答是，不要看我王石做了什么，而要看万科在做什么。董事长离开三月，万科的印钞机照样运转正常，这说明万科的管理机制非常完善。好的企业是有气质的，万科的企业气质正是王石走过多少弯路才一手打造而成的。这一点，也正是王石经常引以为傲的地方。拿围棋高手类比，万科像曹熏铉，行棋大气，虽然扩张战略非常低调，但行事颇为高调，讲究棋品即人品，强调功夫在棋外。合生创展则颇似李昌镐，不但为人低调得一塌糊涂，而且根本就没有棋外生活，它的掌柜不爱爬山、不爱航海，也很少讲课和发表业内意见，惟一在做的就是掘金掘金再掘金。有这样的对手，换了谁都会觉得可怕。　　有人说或许若干年之后，一张都市类报纸上会出现这样一条新闻：一位中国老人驾驶帆船成功单身横渡直布罗陀海峡，据知情人士透漏，这位王姓老人曾经是一家知名的中国房地产企业的董事长。其实这样的故事基本上不会发生。因为王石对万科的控制已经不是权力的代表，而是超越。王石说，万科不要做老大，但要做房地产业的领跑者。他这么和记者解释，盲目地追求利益并不可取，万科要做的，是走一条健康的企业发展之道，并最终为其他房地产企业所效尤。　　2004年7月，王石成功登上澳洲最高峰科修斯科峰，成为全球华人完成攀登七大洲最高峰的第四人。同年11月，万科与中国农业银行在北京饭店签署了《银企合作协议》，中国农业银行向集团提供总金额为46.9亿元人民币的综合授信额度。2005年，王石已年过54岁，岁月的沧桑和雪山的厉风在他那张充满睿智的脸上划下了道道痕迹。这一年，房地产业延续着去年开始的纷争。只挂衔万科董事长的王石已经不是众多记者追逐的焦点，有人甚至说王石更愿意面对的是体育记者而非商业记者。事实上，王石通过了外部的个人品牌打造巩固自己的权力，打造属于自己的天地，加强对于万科的控制，虽然看起来他离万科很远，实际上万科离他更近。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 后记（1） 让人困惑的权力　　——光环背后的公司政治与权力运作　　　　 经理人杂志社主编高崴　　摗　¡　　谈起华人商界领袖李嘉诚先生，我们会怀有一种敬意。李嘉诚先生拥有无与伦比的权力，包括财富权力和影响力，我们对他存有敬意，不惟他的财富，不惟他的坚韧不拔，还在于他至高无上的权力，而且还会联想到他所驾驭的企业帝国的权力分配与控制，联想到他旗下的打工皇帝所拥有的至高无上的公司权力。　　权力，一个笼罩着光环的词，也是一个引来诸多问题的词：权力的目的是什么？权力应如何分配？权力应如何运用？……职业经理人的诞生似乎是对这些问题的一种解答，同时，也使我们在不知不觉中思考全新的权力理念：看重集体领导，还是个人领导；崇尚团队，还是个人。从柳传志到杨元庆，从王石到郁亮，权力的执行权正在从高层通过制度与流程转移，高层领导者似乎越来越趋向于一种权力的象征与拥有者，这也许就是李老师所说的品牌代表权力。　　美国作家理查德·瑞提的著作《公司政治》一书认为：公司内部那些描述管理等级的组织结构图中的小框框就代表权力。权力就在那些框框当中，框框中的人行使着岗位赋予的权力，一旦他们离开那个岗位，权力随之而去。权力管理是一个组织的核心。外在表现为企业制度、流程、文化，在内部，实际上是权力运作。　　通过与李朝曙秘书长的充分沟通，我初步了解了他对于权力的认识基础与思想脉络，也对权力有了更深刻的认识。比如他认为很多企业家并不缺乏战略眼光，也并不是没有好的理念，总是因为内部的权力运作出问题，自己把自己折腾死了。很多企业费精力最多的就是内部的权力运作。　　在商业社会里，最具影响力的一个词就是权力。很多综合性跨国公司的权力甚至比一个国家的权力还大，因为权力和经济关系密切，国家权力的大小也和其国力相对应。权力其实意味着控制，它和利益是不可分割的。权力的分配通常是不公平的，否则就不会有授权一说。到底什么是权力呢？这就像是诸如“什么是自然”、“什么是事实”、“什么是人”之类的问题，不同专业背景的人有不同的理解。物理学家会说是“能量”，哲学家会说是“根源”，心理学家会说是“动态”。另外，关于权力还有很多名言，最著名的是社会学家马克斯·韦伯（max webers）的定义：“权力就是可以将自己的利益置于他人之上的能力。”也曾给出一个论断：“枪杆子里出政权。”　　那么在公司中，谁拥有权力呢？老板、主管、系统还是员工？一般来讲，我们会认为等级高的人是拥有权力的强者，而员工是没有权力的弱者。然而这个模型能适应现在的社会吗？资本家就是权力的拥有者吗？能开除员工的人就拥有权力吗？能行使自己意志的人就拥有权力吗？　　李朝曙秘书长认为，权力贯穿了我们生活的方方面面，只要有两个人在一起，就会形成一种权力结构。权力并没有固定的组织或结构，它会根据不同的情况、条件、阻碍和参与者不断地改变。它带着权威、控制、声望、影响、名声、魅力和否决权的面具，更重要的是，拥有权力的人通常不会公开权力游戏的规则，而是以善意的企图来掩盖它的特征。就像剑桥大学历史教授阿克顿勋爵（acton）经常说的那样：“权力都是罪恶的。”　　权力不一定都是自上而下的，它存在于有行为能力的个体之间。在经济社会中，权力基本上是通过供求关系形成的。　　　　　　 2005年8月15日于深圳

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 后记（2） 权力的游戏——从游戏规则谈公司权力　　摗¡　　 武汉大学广告传播学博士汪潇　　“　　作为本书的策划人之一，我一开始就为很多关于权力的问题所困惑。何为权力？权力的目的是什么？如何分配企业权力？如何运用企业权力？这一连串的问题，也曾经令无数企业家头疼和伤神，一个企业家或者经理人的成功，往往成也权力，败也权力。无论是跨国企业巨头，还是小企业的老板，概莫能外。通过本书我了解到：权力是一种力量，一种靠权威（无论如何获得的）而享有的影响他人的力量。托尔斯泰关于权力曾下过这样精彩的定义：权力就是一些人对另一些人造成他所影响或他所希望的能力。　　1.权力是双刃剑。　　领导力意味着运用权力去影响其他人的思想及行为。权力同时是一把双刃剑，李朝曙秘书长这种与众不同的深刻认识，来源于他个人传奇的经历与体会。“反者道之功，弱者道之用”，从这点来看，李老师有一点像是道家思想的传承者。他强调一个人手中的权力是否运用得当意味着是否会引发某些风险。比如说，有人因为手中的权力而急功近利；有人权力欲畸形膨胀，导致自制力日渐退化。为了防止这些情况的出现，我们强调集体领导及管理层的道德观。结果是，大型企业中经常弥漫着一种浓厚的保守主义和官僚气氛。组织中固有的逻辑、传统及惯性扼杀了冒险精神及探索的好奇心，一切都遵循所谓的过往经验及成功方法。一个组织就像一艘船，如果甲板上堆满了“过去”的重负，不免会行进迟缓笨拙，甚至有沉船的危险。所以在适当的时候，我们更应强调辞旧迎新、减负、加速、出击。如果时光真的能够倒流，那么，2004年11月，由于挪用公款和贿赂罪而被香港廉政公署借创维在香港总部召开董事局会议之机，拘捕的创维集团董事局主席黄宏生及创维集团的其他高管们，会不会再滥用作为管理者的权力，以“创维的黄宏生时代结束”为价代，换取那区区4800万资金？　　普天集团欧阳忠谋、长城集团王之退休之后，三九集团总裁赵新先也被宣布“退位”。除了年龄问题，赵新先的离职，还有着更为深层的原因，那就是没有建立科学合理的权力运用机制。在近20年的时间里，赵新先身兼四职——党委书记、总裁、董事长、首席执行官。和其他很多国有企业一样，赵新先以一人说了算的方式，帮助三九度过了最初的发展阶段。但批评者说，当企业发展到一定的规模后，这种治理模式显然已不甚合适。从长远来说，三九集团必须要建立起有效的公司治理结构。 　　本书指出了一人独大、权力集中给企业家控制企业带来了便利的同时，也为企业隐藏了经营的风险。巨人总裁史玉柱在检讨其失败时坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”有位企业家这样感叹：“假若时光真的能够倒流，假若真的能有东山再起的机会，我首先要做的最重要的一件事情，就是要在企业内部建立一套完善的制约和监督机制。” 　　冷酷的现实正在推翻我们关于系统的神话。因为人性中的贪婪、虚荣、利欲、激情、理想、正直都在为充满等级的体制做出新的注解，而其中的“权力”分配问题正是等级体制的核心和门户。　　2.权力是复杂的游戏。　　但是，对于权力的另外一种诠释认为，只有伟人才玩得起权力与政治的复杂游戏。这种对领导人的期望与经理人日常工作的枯燥与平实格格不入，因为经理人的工作其实就是管理其他人。人对金钱、权力的渴求作为人本身一种正常追求的体现，不能完全说是心理问题，但是如果追求过度了，那就成为心理上的一种病态表现了。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　影响人的心理因素可以从两方面考虑，一方面叫做“心理炒股”，意思是人的心理活动就像炒股票一样，他会把所有自己认为重要的东西在心里进行炒作，使其在自己内心的地位不断升高，在行为上自然也会做出相应的反映。第二个方面叫做“角色固着”，就是说心理学上研究发现人只能从一种角色或生活某个方面获得对自我的足够满足，从中实现自我价值。企业管理阶层如果在追求权力、金钱时，这两方面的因素都表现出过度的渴望和追求，那就会导致自身心理出现问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 后记（3） 李朝曙老师认为，现代企业权力经常往包括市场、研发、核心技术，还有财务、管理等企业阶段性的核心业务上集中，这是企业横向权力流动的一般规律。由于核心因素对企业成功的决定性太大，而且企业家本人并不能判断核心业务发展会怎么样，在这样的情况下，企业家会给经理人一定的决策权，另外也会有变相的制衡。但是核心业务的权力一旦失控，往往使企业主感觉威胁很大，为了避免被动局面，第一件事就是杯酒释兵权，所以核心业务也很容易成为权力斗争的牺牲品，这也是权力的双刃剑的一种表现形式。 　　对于企业家来讲，他们希望职业经理人具有更强烈的责任感和适应能力，发挥出最大效用，短期内提升经营业绩；而对于职业经理人来说，经理人的授权要清晰，责、权、利明明白白。然而在经营管理过程中，经理人发现国内企业的管理、文化和人才同想象相差的太大，要改革不是一朝一夕的事情，要发展障碍重重。当公司业绩未达预期时，企业家和职业经理人的矛盾就会激化。　　互信是需要基础的。而这种基础又分为三个方面：思想基础、物质基础、行为基础。思想基础是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性；物质基础则是在责、权、利、风险统一的前提之下，寻求利益的一致性，这是互信建设的物质基础；第三点是行为基础。在摆正位置做好角色互换的前提之下，首先要做好一个执行者，其次是决策者，这就是互信的行为基础。就是作为一个职业经理人，必须摆正位置，不能凌驾于老板之上。　　中国的高科技企业这几年中的国际化路子都走得不是很顺，即使空降了海外职业经理人，企业的核心竞争力和经营战略也没有发生多大变化。　　职业经理人和老板之间首先确定的就是价钱，老板要选择一个什么样的经理人，要看看你自己有多大的本钱。如何选也要根据自己的能力来确定一个价值，一旦确立，如果站在老板的这个角度来讲，要尽量做好引导工作，就是说要不断修整自己的一些想法，同时也要引导对方。老板和职业经理人之间的衡量标准是不一样的，所以说只有双方把这个东西都谈出来了以后，才能确定一个双方都能接受的中间线。　　每一个人都离不开权力，每一个公司都离不开权力，或者掌握权力，或者借助权力，或者受制于权力，文章千古事，得失寸心知。《公司权力》从形式到内容可谓独具匠心，从内部权力制衡到古今中外权力案例都精心策划，每章节的标题可谓画龙点睛，精炼通透。我作为还未走出校门的学生非常有幸在本书的策划过程中，得到了实习老师之一的李朝曙秘书长的指导与帮助。李老师十多年来深入接触了数以千计的企业家与职业经理人，从民营企业老总到世界级企业领袖，从传媒领袖到政府官员，从实战专家到商学院教授，初步整理了一个关于权力的脉络与体系，那就是一张权力王牌，三个权力场，五个阶段，七大步骤，九条法则。我个人认为，这种总结对中国企业是一种非凡的贡献，值得读者细细品味。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 附录（1） 附录一：中国式管理大师曾仕强教授经权之道八则　　 　　一、经权的法则：我们可以把它分为以下四点：　　第一点：取经用宏——牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。　　第二点：折衷致当——折衷不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。　　第三点：因时制宜——时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。　　第四点：平常要按照常规做事情，叫做守经；非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。　　二、经权的要义　　1.中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。　　2.经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。　　3.各阶层应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。　　4.经权都是动态的，必须平日多多默契。　　三、管理的守经达权　　要使中国人敢授权，就要使部属做到内方外圆或内圆外方。　　方＝基本原则，是不可变的部分。圆＝应该有弹性的部分。　　权的后面往往要一个“限”字，就是“权限”，这说明，权是有一定限度的。掌握某种权力，都不可超越界限。每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如果可以，我才斟酌去改变，如果不可以，要向上面去请示。只有养成这种习惯上司才敢授权。　　四、无可无不可　　孔子说：“无可无不可”。这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。　　主管不要坚持自己的意见，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他应该怎么做，要给他适当的权限。你要抓住原则，要让你的部属去权变。部属尽量发挥自己的能力，达成主管交给的目标，这就叫权不离经。　　具体做法可分为几个步骤：　　1.主管要让部属对基本要求知道得很清楚。　　2.对部属的要求不要太多，约法三章最重要。　　3.规定要详细说明，灌输在部属的脑子里。　　4.要求他要记住，告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。　　5.检查他是否做到了，做的好就奖励他，做的不好要规劝他，辅导他。　　五、权不离经　　1.权不离经的意思是：如果你一直变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原则的，这不叫变而叫反。　　2.变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不离其踪，千变万化不离目标。　　3.经必须很慎重，尤宜时时修正。　　六、权不损人　　1.任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。　　2.权不损人才能普遍获得支持，权而损人，受害人就会阻挠。　　3.凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。　　4.取得协调之后，上司行命名同意权，部属自然会顺利执行。　　5.实在无法达成协议，上司再出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。　　6.在权变中培养自动自发的精神。　　七、权不多用　　权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变，就要常常修改经。　　1.权而多用表示“经”有了问题。制度常常例外，便是没有制度。　　2.权而多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制失去信心。　　3.权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。　　4.权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。　　八、经法原则　　《易经》中有四个字，要好好记住：时、位、中、应：　　1.时——时机。我们做事情，应先考虑时间对不对。选择好做事情的时机。　　2.位——身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。　　3.应——反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整，以求其中。　　达成目标是不变，可是怎样才通达成目标，却随时要变。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 附录（2） 附录二：中国人民大学教授彭剑锋关于中国企业的接班人问题　　“　　未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。对中国的大多数企业来讲，以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体，无论是对企业还是对交接前后两代企业家，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾：它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。　　一、如何实现企业领导人交接班　　一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。企业领导人的接替问题，实际是如何将人治与法治结合的问题。法治，是指企业要建立一套培养领导力和管理力的机制与制度，确保领袖人物产生的团队基础，使企业在公平竞争中形成前赴后继的接班人团队。机制和制度是培育、牵引、激励领导人团队的现实土壤。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是人治的方面。法治是基础、是土壤、是环境，而“伯乐”的眼光则是点睛之笔。任何企业的接班人产生与继任的模式，都是在人治与法治之间的度的权衡与把握。　　1.中国企业领导人交接班典型模式。 　　联想模式：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与ge相似，但又不完全是ge的模式。柳传志选接班人的方式既学ge，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了中国文化情理法的价值取向，而不是法理情的价值取向。从结果上看，联想的这种方式在短期内实现了企业的平稳过渡，而且柳传志的眼光确实独到，杨元庆和郭为都是不可多得的企业领袖人才，但长期来看这种交接班对企业并非是最好的选择。联想的分拆，似乎并非是基于战略而分拆，而是基于接班人而分拆，最后变成了战略服从人而非人服从战略。从某种意义上看，这实际上是一种非理性的选择。　　华为模式 ：它试图以制度和机制来解决接班人的问题，如通过以《华为基本法》为核心的文化运动，为领导人接替做思想准备。华为通过《基本法》使上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准，明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作，它是一个“权力智慧化的过程”，也是一个接班人的思想准备过程。虽然老板目前还在继续掌权，但用机制和制度化的方式发现、培养了一支具有高度文化认同的企业领导者接班人团队。任正非提出只有“尽贤”和“不断培养接班人”的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德。接班人不是钦定的，而是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。“不断培养接班人”要求华为的每个管理者都要以培养下属为己任，打造一个企业领导人的接替链。任正非认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且要能带出一支队伍，实现文化的传承。华为这种模式是一种趋于理想的模式，本质上带有一种企业家个人的浪漫主义色彩，能否真正依靠这种理想模式实现领导者的成功接替，还有待实践检验。　　倪润峰式：倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免新人重出江湖。倪润峰的做法也有其深层次的现实考虑，在中西部的市场环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的，长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后便努力探索mbo杠杆收购、国有企业产权变革的问题。虽然最终这种模式没有成功，但是也在这方面作出了有益的探索。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 附录（3） 2.继任人的选拔。　　第一代领导人要能够发现和培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这也构成了判断平庸与卓越领导者的一个重要标准。　　什么才是最有能力、最有责任心的接班人？选择的时候常常面临两难：任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力的问题，关系企业的未来。对于高层接班人来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。　　选好了接班人，不是老板把接力棒交给他就算完成了，在继任中，企业还要完成文化的对接、团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，完成这些才能说真正实现了交接班。现在业界大都推崇柳传志的交接班模式，但笔者认为这种方式不具有复制性，不能代表未来的发展方向。相反，李东生使tcl完成了产权革命，何享健领导美的完成mbo产权收购，为继任接班人的激励与约束及其他问题扫除机制和文化上的障碍，这种在完成产权革命基础上的交接对企业的贡献更大。海尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神，因此海尔的接班人和可持续发展问题还是个悬念。中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题，才能真正保持企业可持续发展，这种领导人才是最伟大的。倪润峰重出江湖就是要力图解决长虹的这个问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，他对长虹的贡献将是巨大的，他才是一位真正意义上的企业家。　　3.从外部引进职业经理人。　　中国已有一部分企业通过从外部引进职业经理人的方式配置领导者的继任人，从目前来看，这些空降的职业经理人很多都在初期造了很大的势，但实际效果却不理想。预期与实际效果之间的差距主要缘于两方面原因：　　一方面，空降部队要发挥作用，职业经理人的职业素质要为企业带来价值，企业就需要实现从人治到法治的转变，用理性权威替代个人权威。企业过去是粗放式经营，没有管理规范和标准，在这种以人治为主导的企业环境中，职业经理人有能力也使不出，渐进式的改革无法推行下去，只有用革命式、自杀式的方式进行变革，导致变革注定不能成功。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内部是黑箱运作，老板和职业经理人之间难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也无法施展才华。　　职业经理人发挥作用必须有几个条件：一是企业要有战略，二是要建立管理系统，有游戏规则，三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样企业家才能信任职业经理人，使其找到创造价值的土壤。　　另一方面，职业经理人自身不成熟，有缺陷。管理没有先进与落后之分，只有适合与不适合。职业经理人也一样，只要适合企业需要的就是好的，适合就是先进，但他们必须是在企业中真刀真枪磨砺出来的。现在很多企业热衷于引进“海归”职业经理人，但他们也有先天缺陷，不少人只是拿到了洋文凭，只是到外资企业低层次的职位上镀了一下金，并没有真正在国际市场竞争环境中拼杀过，更没有在中国市场拼杀的经历，企业以及他们自我的期望往往过高。　　二、继任者面临的挑战　　对于企业的继任者来讲，要顺利实现接替并完成二次创业的使命，他们将面临各种压力和挑战：　　1.企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但成功的惯性往往使第二代领导人面临成长的压力，被迫追求短期业绩。　　2.信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打下江山，员工自然信任他、跟他走。第二代领导人要么是空降，要么是第一代领导人钦定或子承父业，面临的不是充分信任的文化环境，树立自己的威信和权威需要过程。　　3.团队再造。企业间未来的竞争不再是企业家个人之间的竞争，而是企业家团队的竞争、人才群体的竞争。企业要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，妥善处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队，并使自己成为这个团队的领袖。　　4.文化再造。第一代领导人靠言传身教形成一种企业文化，得到大家认同。第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能推倒重来。　　5.适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野，要有与全球企业家直接对话的能力，对技术进步要保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 附录（4） 三、家族企业的继任问题　　家族企业并不一定是落后的企业形式，企业制度不存在好坏之分，以促进企业的发展为标准，适应就是好的。家族企业能够减少内部交易成本，有效解决信息对称问题。对接班人来讲，如果儿子既可靠又有能力，子承父业绝对比职业经理人好；如果儿子不能干但善于用人、善于授权，让他继任然后去用人，家族企业也能成功。　　不管是什么企业，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则。日本企业是企业家族化，判断是非的终极标准是企业市场生存法则；中国很多是家族企业化，处理问题的终极标准是血缘而不是市场法则。中国企业的血缘关系还有一种是老战友、老同事的亚血缘关系，形成各种道不明、说不清的利益群体和企业内部暗流，这种亚文化对企业的影响很大，变革起来也很困难。在这种以亚血缘为主导的企业中，职业经理人往往找不到发挥作用的途径，要么被暗流吞没，要么就被同化。　　家族企业要建立理性权威，职业经理人要成为真正ceo是一个长期的过程。职业经理人真正做到战略层一把手的，在目前不成功是必然的，成功是偶然的，因为中国企业还没达到那个阶段。现在企业的接班人更多是以内部培养为主，外部空降为辅，内部培养起来的人有继承性、受信任，容易得到大家的拥戴。在中国，3～5年内不可能指望外来职业经理人领导有浓重的亚血缘关系的企业，像李汉生、吴士宏、屈云波的出局是必然的。　　　　鸣 谢　　在这本书的写作过程中，《经理人》、《中国新时代》、《英才》、《中国企业家》、《it经理人》、《世界经理人文摘》、《中国经营报》、《经济观察报》、《环球企业家》等知名财经媒体的朋友给予了大力的支持并提供了部分资料，在此一并表示感谢。感谢50多位朋友在百忙中为本书撰写评语或作序，感谢王文京总裁来电对本书存在的问题给予批评指正，特别要感谢招商银行行长马蔚华先生及助理夏津清先生，在截稿之际及时提供了序言与重要的资料。还特别感谢《经理人》杂志社高崴主编、武汉大学汪潇博士、我的侄女李萌对本书的出版给予的支持与帮助。因为出版时间的关系，更多朋友的支持不能一一道谢。　　另外部分引用关于企业家朋友的案例与报道原作观点可能有失偏颇，案例可能有所纰漏。因为种种原因暂时无法核实的，只能尊重原作。欢迎读者朋友来电来函批评指正，我们将在再版时及时修正。本书中引用了多位专家教授学者及媒体朋友的案例，绝大部分都与原作者一一联系，并在有关官方版权网站公布，但是总是担心挂一漏万，如有发现，欢迎来电，以便在再版时注明，并按出版社标准支付稿酬。如果您阅读本书时有所感悟与体会，欢迎您和我互相交流。　　　　作者单位：深圳市管理咨询行业协会　　作者电话：0755-83847928 82470761 传真：0755-83847979 　　移动电话：13602513970 　13714682752（助理）　　电子邮件：　　网 址： 　　联系地址：深圳市银湖金湖一街综合开发研究院（中国·深圳）cdi大厦　　　邮 编：518029

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