《跨越: 柯达在中国》 合资乐凯 跨国公司完美中国行动(1) 2003年10月29日晴朗的下午,当伊士曼柯达公司ceo邓凯达(daniel carp)踏着红地毯,步入北京人民大会堂河北厅人声鼎沸的会场时,柯达在东方的战略正逼近其顶点。 这位从美国罗切斯特远道而来的ceo,人高马大,身着条纹状的西服,留着一头卷发,镜片后面的一双大眼透着机敏,精神抖擞,满面笑容,与乐凯集团公司总经理杜昌焘将手紧紧地握在一起。整个场面立即狂热了起来,邓杜二人迅速被各式各样的照相机包围,闪光灯炽热的光芒让人恍如置身于电影摄影棚。来自中国各地的数百名记者,海外著名新闻通讯社派出的驻京记者,长枪短炮,严阵以待。这是邓职业生涯中所见到的最为疯狂的新闻发布会之一。而在众目睽睽之下,两位主角的任务十分简单:交换双方合资合作的协议文本,并签上大名。 这是一份为期20年的合作协议,美国柯达以4 500万美元的现金出资和提供一套用于彩色产品生产的乳胶生产线及相关生产技术,换取乐凯胶片国有股份的20%,整个投入估计有1亿美元。这家全球胶卷巨头公司,竟然“谦逊”地遵从了乐凯公司的三大合资底线:乐凯品牌不变,掌握控股权和经营决策权。这相当出人意料。 还有更多的细节,展现着这家巨头公司此时的“谦逊”,记者拿到的新闻资料夹,柯达的黄色在封底,乐凯的红色在封面;会场两侧专门摆着长长的屏风,上面高悬着乐凯精英人物的大幅照片;在精心设计的纪念章上,柯达与乐凯的标志巧妙地镶嵌在一起;在邓凯达和杜昌焘为合作协议签字时,有两个孩子各自在他们身边翻动协议文本,男孩是乐凯胶片公司李京源总经理的儿子,女孩是柯达厦门分公司总经理马进的女儿,而马进正是柯达与乐凯合资合作项目的柯达负责 人……一切精心营造的气氛都似乎显示这绝对是乐凯的一个主场,但这一切都无法让人失去敏感:从1998年迄今,中国胶卷工业的7家企业,最终都完成了与柯达的合资。一个时代结束了。 这是柯达期待了10年的一个结局。1994年柯达前任ceo裴学德(george m. fisher)第一次飞赴中国,抛出跨国公司在中国最为雄心勃勃的计划—“全行业合资计划”。当年,柯达第一个合资的目标就是乐凯,然而双方对于控股权各不相让,在随后的合资大谈判中,乐凯已超然于外。柯达代号为“七计划”的合资计划,实际已变为“六计划”。在1998年,4年的大谈判结束后,与柯达合资合作的是另外6家感光国企。这次合资以“98协议”而闻名。 在邓杜握手于人民大会堂之前,乐凯与柯达合资的新闻已经爆炸般地在中国和世界迅速传播。那种架势就像真的引爆了什么重磅炸弹。这并非夸张。 一切都源于乐凯敏感的身份。这家居于河北保定的老牌国企,一度在“红黄绿”(红色代表乐凯,黄色代表柯达,绿色代表富士)的大战中,独自扛着中国胶卷工业的民族大旗。 而就在3个月前,同样爆炸性的新闻是乐凯将与富士合资,言之凿凿,舆论哗然。但3个多月后,风云突变,云翻雨覆,“世纪悬念”戏剧性逆转:“红黄”牵手,富士黯然出局。
狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 合资乐凯 跨国公司完美中国行动(2) 柯达ceo邓凯达,充分享受着这一刻的美好感觉。 在邓凯达的生涯里,每一次中国之行,都有一份期待,有一份惊喜,而这一次他收获了柯达在中国努力耕耘10年的果实。 依照东方人的思维,这其中一定有什么妙不可言的玄机:难道在叶莺1997年给他起这个中文名字时,就预示了今天的结局?因为,“邓”是中国改革开放总工程师邓小平的姓,“凯”是乐凯的“凯”,“达”是柯达的“达”。 真是西方不亮东方亮!邓凯达算是体味到了这句话的真实味道。 在一个月前,邓凯达对于自己在柯达ceo生涯中一直面对的柯达巨大转型的战略问题,做出最终决断,将柯达的未来完全置于数码的战车上,彻底摆脱“胶卷、数码”两线并举的路线。 这位美国弗吉尼亚小镇杂货店店主的儿子,在柯达开始其惟一的职业生涯,在深得前任ceo裴学德赏识,被选定为ceo继承人之前,他在柯达的营销一线打拼了很久,拥有丰富的海外工作经验,深深了解这家起源于新英格兰小镇的影像巨头的内情,又富有旁观者的清醒:在20年前,邓35岁时,他第一次看到柯达的数码相机,就明白这家公司要改造自己。 2000年年初,他获得了这样的机会。前任ceo裴学德已经为此励精图治,邓继承了裴所开创的战略,也继承了柯达20年来一直面临的挑战。他们实际是在挑战企业界最难解决的管理问题:柯以生存的核心产业在技术的本质上是前后颠覆性的。柯达每年上百亿美元的利益,来自一个世纪以来基于化学成像基础的影像霸权,可数码影像无须这种技术基础。但在数码影像还远未具有启动大众市场的能量时,它所需要的巨额投资,却需要胶卷工业不断输血。这几乎是一个自我格斗式的命题。 裴学德将柯达的未来寄托在一个极其大胆的计划上,即将柯达传统的胶卷冲印业务和新的数字成像业务同时推进。邓凯达延续了两线作战的战略。但在4年的ceo生涯中,邓凯达都在做着一个对于柯达性命攸关的衡量,什么时候将柯达彻底转变为一家数码影像公司? 在“9·11”事件后,柯达的胶卷销量出现大幅下滑,它的竞争对手也是如此。不过那时还不清楚这究竟是一种反常现象,还是未来趋势的一个苗头。但到2002年年底就明白无疑了,正如人们所说,胶卷行业进入了长久性的衰落时期。 邓不得不做出决断。他带领团队,出现在纽约曼哈顿中心区召开的投资者会议上,对外宣布了这一项显得相当坚定的新战略。 邓坦率承认,柯达公司传统的“提款机”—“黄盒子”业务(柯达胶卷以黄盒子包装,因而人们长期以此代称胶卷业务),正处于无可挽回的衰落之中。 尽管柯达目前130亿美元的收入大部分来自胶卷,但公司将停止对胶卷业务的大规模投资,转而将资源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等,还要进入喷墨打印和液晶显示领域…… 为此,需要战略融资。邓凯达的目标很明确,宣布将原本每股1.8美元的年度股息降低为每股50美分,以期在今后3年内挤出30亿美元用于投资和收购。邓凯达宣称,这一战略转移,可能是柯达历史上最大的一个转折点。 在此之前,公司已经开始了强有力的业务大重组,在最新的事业部调整方案中,新成立的柯达商业输出部门、显示屏和元器件、数码和胶卷影像系统、医疗影像和商业影像五大业务部门,取代了原来长期沿用的六大传统事业部。邓从惠普和通用电气这些卓越的公司,招纳一批精英人物空降柯达,成为主导业务的干将。 邓及其团队,宣称柯达在2006年年收入将达到160亿美元,2010年年收入将达到200亿美元。无疑这是一个面对未来的雄心勃勃的重组计划。 假如邓凯达期望投资界能对这一消息满堂喝彩的话,他很快就明白自己错了。在自由提问的时间,投资者毫不客气,当面质疑邓凯达对柯达的未来财务预测太过乐观。有的投资者干脆认为,柯达的新战略“非常冒险”,倒不如管理层缩减公司规模,把省下的现金分给股东。 一些激进的股东措辞强硬:“我们看到柯达就会看到一只岌岌可危的股票。”而在另一场柯达机构投资者参加的大会上,一位颇有能量的人物—丹顿,跳起来大张旗鼓地宣传,柯达的战略对股市是一个失败的战略,他力图联合雷格梅森基金等柯达投资者,形成强大的股东压力,迫使柯达改组。《财富》杂志用标题为《柯达:巨头与小人的较量》,报道了这场闹哄哄的斗争,旁边的配图是柯达easyshare dx6490数码相机,它所拍摄的柯达ceo邓凯达,面色憔悴。 华尔街不会被大公司ceo的新战略轻易打动。从2000年邓凯达出任ceo以来,柯达的股价已经从60多美元跌到20多美元,不仅与柯达最辉煌时几乎100美元的股价相比,无法望其项背,而且与道琼斯平均工业指数也相距甚远。投资界和新闻媒体都准备好了审判台。网络上到处流传着这样的新闻:投资者要罢免目前的柯达管理层。 股市的反应更惨,柯达公司股价当日下跌了18%,创下了近20年来的最低水平。标准普尔也调低了柯达的长期和短期公司信用评级。 柯达新战略没有赢得欢呼,却卷入备受怀疑的旋涡。作为ceo,邓凯达尽管相当镇定,但面对的压力可想而知。但当他从罗切斯特长途飞赴中国,穿过那些描龙绘凤的古典屏风,端坐在合资仪式的主席台时,他有一种由衷的喜悦。自从就任ceo以来,他每年都要来中国两次。据说,中国让他改变了早晨起床后的思考习惯:第一个想到的是美国市场,其次就是中国。但这并非是弥漫于美国商界对中国过分乐观的翻版。 对比被怀疑的阴影包围的罗切斯特,柯达在中国完全是另外一番天地:柯达的“黄盒子”在这个全球第二大市场上,依旧刻画着迷人的上升曲线,而且还有广阔的前景;这家巨头公司拥有60%的市场份额,而老对手富士要与乐凯、阿克发、柯尼卡等争夺剩下的份额,没有人怀疑柯达在此收获全球最大胶卷市场的前途;而自“98协议”以来,柯达中国的公司在短短几年间,所获得的全球竞争力,让邓凯达决定彻底拥抱数码洪流时,将柯达胶卷工业重心,彻底转移到东方。 与乐凯合资,正是这次柯达新战略另一个让人心醉的谜底。表面上看,这家巨头公司忍受了十分苛刻的条款:保持乐凯品牌、不能控股、乐凯独立经营,又付出1亿美元才拿到乐凯20%的股份。但邓凯达为什么愿意签上自己的名字?因为如果这样,在中国,黄色已经绝对胜出,绿色没有机会再与乐凯携手。柯达中国的基地根基更加稳固。正如当年裴学德为战胜柯达的危机,赶赴中国抛出“全行业合资计划”一样,在邓凯达最为紧迫的柯达战略转变中,中国成为支点。 为此,邓要做的只是改变裴学德当年的控股要求,完成10年前“全行业合资”的终结篇。 在这个秋天,面对华尔街和股东们对柯达新战略的怀疑,邓凯达明白,他的避难所在中国。但当时他只能笑却不能说,因为在保定的合资谈判正在紧锣密鼓之中。而现在他不仅可以欢笑,也可以畅快地说:柯达与乐凯合资了!或许华尔街注意到了柯达在中国不同寻常的表现,但他们显然没有改变自己的思维或逻辑。 “今天是一个非常重要的日子。”在巡视全场几百双灼热的目光之后,邓凯达宣布,“我感觉非常好。” 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 合资乐凯 跨国公司完美中国行动(3) 与邓凯达并肩而坐的乐凯集团总经理杜昌焘,始终在温和地笑着。杜相当明白,在蜂拥而来的记者面前,自己之所以成为另一个主角,是因为在这个国家,乐凯象征着一个具有45年历史的民族品牌,是因为对于这家独自充当“旗手”的感光企业的悬念:在“红黄绿”的影像大战中,民族品牌何以为继? 现在谜底揭开了,他必须为这个“世纪悬念”做出交代。“乐凯的合资选择是顺应时代的明智选择……乐凯是几代人奋斗的结果……但从传统利益的角度,它需要双赢的伙伴……”那么,“为什么是柯达,而不是富士?”这位总经理再次感谢邓凯达尊重乐凯合资的三大底线,尊重乐凯的文化。这就是原因。那么,“这对乐凯有什么好处?”“乐凯是国有企业,国有股一股独大……这次股权结构的变化,董事会也有相应的调整,必然影响乐凯的管理和企业文化……” 在记者们苛刻的追问下,杜一再强调对卤化银工业前景的信心,当然在座的所有人都明白他所提到的“国企问题”,包括柯达的高级经理们。自从1994年裴学德抛出“全行业合资计划”开始,他们就开始领悟这个问题,到现在已经10年。 在ceo邓凯达全力推动柯达由胶卷转向数码时,他在中国的同行,却依旧在奋力突破国有胶卷企业的困局,这不能不说是强烈的反差。 杜是一条硬汉子,这绝非吹捧之词。他能使一个浑身是病的老国企在“红黄绿”大战中走到今天,这样的事实已经胜于任何雄辩了。 对于10年前,中国感光行业最严重的危机,人们津津乐道于乐凯独善其身,以“旗手”的身份抽身于“全行业合资计划”之外。但乐凯作为一个胶卷企业,却无法抽身于两个潮流之外:一个是洪水般到来的数码技术浪潮,卤化银技术不再是世界的潮流;一个是中国市场全面升级的胶卷大战。就连柯达与富士这样的巨头也苦苦求变。 还有一个乐凯根本无法抽身于外的,就是无论人们怎样让乐凯担负“旗手”的责任,都不能掩盖乐凯是身居在河北保定的老国企这样一个事实。 1996年年初走马上任的杜昌焘,就是在这三个坐标间,寻求乐凯的未来。坦率地说,对于未来,乐凯没有什么本钱参与柯达和惠普这些巨头公司展开的数码争夺战;乐凯在“红黄绿”的大战中,可以永不言放弃,但真正让他们内心焦虑的,却是国企病的困扰,这实际比数码的威胁还更现实,更急迫。因为,乐凯就是带着这样的躯体试图充当“旗手”。而当年实行合资合作的6家企业个个都是带着这样的躯体。 杜决心让“乐凯这张旧船票搭上 21世纪的客船”,但变革之艰难又曾让他在4年前不得不吐露心声: 我们目前走到哪一步了呢?打个比方,我们面对着一个病人,前几年是退烧消炎,现在要开始动手术了。以前不能动,动了就要伤命。1994年开始搞内部退休,我的前任只是小范围地进行了一点尝试,结果闹了两年,后来几乎无法正常工作……现在时机差不多到了……但与大城市比,在保定这样的小城市推行改革要更难一些,一是观念比较落后,二是社会的承受能力比较小……国企的改革比不上民营企业,大刀阔斧是不行的,掌握不好分寸是要翻船的,同时还要国家给一些政策。这虽然影响着改革的力度和速度,但也没办法。 4年了,当年因“98协议”而纳入柯达体系的三大感光国企,经过超乎想像的改造,成为具有全球竞争力的企业,为邓凯达最终将柯达胶卷工业重心东移中国基地赢得了空间。 4年了,杜昌焘他们对乐凯的“手术”动得怎么样? 谜底在人民大会堂这一幕上揭晓,乐凯已由一个国有独资企业,变为一个中外合资企业。国有资本持有乐凯股份从63.16%降为43.16%,柯达占有20%的股份,成为乐凯的第二大股东。柯达再次参与到中国国企改革的进程中,将最后一个中国感光企业,纳入其全球战略。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 合资乐凯 跨国公司完美中国行动(4) 直到合资双方举杯相庆的时刻,一位举足轻重的官方人物李荣融才出现在会场。李神情严肃,不苟言笑,但相当引人注目。这不仅是因为他的身份是国务院国有资产管理委员会主任(国资委这个在“”之后成立的权威部门,是中国重要国企的最大老板,力图掌控半个世纪以来积累的庞大国有资产的命运,乐凯与柯达的合资要获得它的批准),更巧合的是,10年间他两次出现在这样的合资仪式上。这样的人物,在现场只有两位,另一位是叶莺。 1998年3月25日和26日两天,李荣融出现在柯达公司与福达、公元这两个国有感光企业合资签约的现场。他当时的身份是国家发展计划委员会副主任。在“全行业合资”大谈判中,身为中央协调小组的成员,李是一个重要的人物,推动当时外资参与重组国企中最为惊人的项目。那一次的合资,柯达一举完成了与6家中国感光企业合资的计划。 5年之后,李荣融又出现在乐凯与柯达合资签约仪式上。他相当镇定和平静,只说了两句话就起身离去。第一句话,“祝贺谈判签约成功”;第二句话,“共同努力把签订的合同执行好”。但李荣融在其他的场合,却并不如此低调。 2002年10月,美国《商业周刊》第六届ceo年会在中国进入第二天,李荣融面对来自全球各地的ceo们声明,中国欢迎更多的外国公司参与到国企的重组改造中来。这位当时的国家经贸委主任开口说道: 我有两个成功的案例。一是柯达公司重组我们的影像行业,这是一个双赢的案例。第二个例子就是最近刚刚完成的尼桑公司与东风汽车的全面合作。重组给我们最大的启示,就是下决心推进这样的重组。 在乐凯与柯达合资这一幕结束20天之后,人民大会堂迎来另一场会议—“并购重组国际高峰论坛”,国有资产管理委员会是主办者之一。李荣融出现在为此召开的记者招待会上,为论坛营造声势,公开声称:外商收购国资无底价。李的讲话很快被媒体转发。这样的讲话在10年前不可想像。 如果说,这样的讲话在中国有什么背景的话,那就是刚刚结束不久的中央十六届三中全会,发布了一个公告,提到进一步加强公有制经济活力,实现投资主体多元化,使股份制成为公有制的主要实现形式。 柯达与乐凯的合资,又扣上了这样重要的环节。正如10年前,它幸运地踏上了刚刚开始的外资重组国企的实验。 一身绿色衣裳的叶莺,主持了新闻发布会的整个进程。 一切都在掌控之中,包括别在邓凯达与杜昌焘西服胸口上小小的合资纪念章,记者手中红黄相间的文件夹……正如她曾一手导演的无数让人记忆深刻的大场面,那些似乎若有若无的细节,在精心润色之后,意味深长,传递出力图平衡中西方差距的用心。 叶莺这一身绿色衣裳,后来被一些媒体的记者认为是一个不小的失误,因为在这场极具象征意味的“黄红”联合仪式上,这一抹绿色似乎是“富士”的颜色。但敏感的人们没有注意到其脚登“黄色”高跟鞋的细节。在为“柯达、乐凯合资仪式”精心安排的所有细节中,这是一个耐人寻味的细节,这一抹“绿色”的“谦逊”,是因为“红花需要绿叶相衬”,“红色”是乐凯的代表颜色,而“黄色的高跟鞋”,完全传递了一个隐含的信息,这是一个立足于“黄色”的决定。 这就是叶莺,一个隐身在柯达全球副总裁、亚太区副主席、柯达中国公共事务部总经理一长串头衔之后的华裔女人。 在邓凯达和杜昌焘握手而笑的那一刻,叶莺仿佛一下子又回到6年前,裴学德发出的那个热切召唤:“ying,你过来吧,这里有一个激动人心的项目!”那的确是一场惊心动魄的大谈判,那也是一次握手—当时的国家副总理朱基和柯达ceo裴学德握手,“全行业合资计划”传奇般地出现,随后搅动了历史……她的个人生涯就此转折,从美国外交官成为大谈判的柯达主谈,直到“98协议”浮出水面,闻名于世,她明白这中间要跨越多少难关! 从“98协议”走到今天,亦然。柯达与乐凯能走到今天这一步,并非只是遵循了商界那一套无比精明的利益哲学使然。 1997年第一次乐凯之行还历历在目。当时,叶莺作为柯达的主谈第一次到保定,拜访乐凯,总经理杜昌焘亲自接待。以一个女人特有的细心,叶莺注意到杜穿着一件全新的衬衫,而且以后的每一次与柯达高层的会面都穿新衬衫。叶莺从这些小事上看出,乐凯和杜昌焘没有对柯达掉以轻心。那么,柯达有什么理由对乐凯掉以轻心呢? 叶莺从第一天开始就没有看低杜昌焘。乐凯作为民族的骄傲,在卤化银的事业中不需要外面的人插手,这是一种骨气,柯达要了解这种心情。不能因为你是胶卷工业的老大,就要指手画脚,而需要一种相互的尊重。 以前这家巨头公司,对此没有太在意。而乐凯在这个庞然大物面前,心里并不自在。尽管乐凯已超然于柯达当时的合资计划,但叶莺已直觉感到在“98协议”之后,很有必要确定与最后一个中国感光企业的关系,这对于柯达并非毫无意义。 为此,叶莺在柯达内部宣扬一个原则:“绝对不能吃掉乐凯,你吃掉乐凯之时就是你走向灭亡之日。”这样的意思,甚至还有其他形象的表述,比如,等乐凯吃饱了,长壮了之后,柯达与乐凯一起到富士山下去野餐。这当然是一个高明的原则,柯达没有必要傻到触动民族主义的地雷,也没有必要将乐凯逼向富士的怀抱! 柯达的两任ceo裴学德和邓凯达,都同意这样一个原则。但为这个原则,叶莺与其他业务部门的人拍过桌子。当然,单纯从做市场的角度来看,“以柯达的实力把乐凯在市场上打死”,这完全做得到,而且在中国市场获取最大的市场份额似乎是柯达的利益所在,但在这盘最微妙的东方棋局中,高明的棋手,不会这样布局落子。 以后双方的关系发展到这一层,柯达ceo邓凯达每一次中国之行,都要专门与杜昌焘见面。在这些低调轻松的会面中,这两个人物对整个行业的发展培养了不少共识。还有一些细节,显露了这种关系的细致入微,叶莺有事晚上很晚打电话到杜家,他太太也不在意。叶莺自认为,这样的关系,富士做不到。 在高层与私人之间培养如此信任的关系之后,叶莺一直在推动柯达与乐凯有所合作,试图连接更长远的关系。 一些秘而不宣的项目显露了柯达的苦心。当年,柯达准备在中国建立一次性相机的生产基地。为此,ceo邓凯达曾到保定,与乐凯签订合作协议,准备将一切技术转让给乐凯,乐凯装配的相机装乐凯胶卷,柯达的装柯达胶卷,但后来因为种种原因,乐凯没能参与,柯达一次性相机的基地落户到厦门。 这些或许让商界感觉不可思议的安排,反倒显露了柯达的良苦用心,从边缘培养与乐凯的合作,直到核心的胶卷产业。 回到当年,朱基与裴学德会面谈合资的框架,裴学德的立场很简单,接手巨额亏损的企业、带来全世界最好的技术、培养一流的人才都可以,但只要求一点,柯达要控股,要有管理权。但乐凯是民族的骄傲,在卤化银的事业上,不希望外人指手画脚。叶莺让柯达充分了解了这种心情,一边培养双方的关系,一边等待真正合作那一天的来临。 “能等到那一天吗?”人民大会堂这一幕完美回答了疑问,柯达“七计划”完美落幕。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 合资乐凯 跨国公司完美中国行动(5) 弹指10年,从“朱裴握手”,到“邓杜握手”,从“七计划”到“六计划”,再到“七计划”—中国感光业最后一个民族品牌乐凯与柯达合资,一个跨国公司在东方的完美战略行动被清晰地勾勒出来。 柯达在中国的成功,印证了在过去10年中,跨国公司与中国之间的商业利害关系,最经典的格言:中国是全球增长的广阔边疆,企业家必须在那里建立新的商业帝国,以保持在全球的竞争力,在21世纪的全球竞争中,跨国公司是兴旺发达还是坍塌失败,可能就决定于它们中国战略的质量。 虽然柯达不是在中国最早行动的跨国公司,不是在中国投资最大的跨国公司,不是在中国获利最多的跨国公司,也不是在中国像通用电气那样最受企业界尊崇的跨国公司,但柯达却在进入中国10年间成为了最成功的跨国公司,核心在于,它是跨国公司中惟一依靠中国完成其全球重大战略转折的公司。在中国的战略和行动,成为柯达面对21世纪—将其未来完全置于数码之上—的决定性的步骤,中国成为柯达全球战略的支点。 无疑,推动跨国公司进入中国的那些因素,在柯达的中国战略中都存在,比如低成本的制造中心,有潜力的庞大市场等等,甚至包括在华跨国公司极为高明的本地化策略。 但柯达有其独特之处,它大规模的进入中,含有改造中国国有企业的本质,这深深牵涉到中国原有感光行业的历史,甚至政经的高层,也深深牵动这个民族的心灵、价值观,以及精神。它不但是一个企业形式的变化,更是一个心灵样式的变化。 现在,最引人好奇的问题是:柯达在中国为什么能做到这一点?它跨越了什么难以克服的关口? 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 朱裴握手(1) 1994年金秋的杭州,朱基和裴学德,一个是国之方略的制定者,一个是柯达方略的制定者,出于各自所面对的危机,将手紧紧握在一起。双方同意对柯达与中国感光行业进行一揽子合作。 1994年,10月的杭州已是金秋的时节,风景更是美不胜收。 秋日金黄的阳光,悠悠地荡漾在西湖微微的波浪中,湖光映射,桃柳倒浸。放眼西湖,四周是烟柳缭绕、桥桥相连,远处的高山、古塔也仿佛纷纷来西湖旁做客,真是湖光山色、美不胜收。 杭州西湖国宾馆,坐落在西湖的西面,三面临湖、一面靠山,环境优美,建筑精巧,陈设典雅,冠居西湖第一名园。这里的建筑深得中国古典建筑的神韵,只见亭台楼阁、小桥水榭、曲廊修竹、古木奇石,入眼皆景。抬眼东望,湖上十里尽收眼底。 西湖国宾馆声名不凡,是浙江接待国家领导人、外国元首以及四方重要宾客的地方。隐身在这秀美的西湖之畔,别有一番风情。 裴学德一行人等,贪婪地看着眼前的美景,不断赞叹。这是与他们习惯的美国风情完全不同的一种景致,中国人所说的“上有天堂,下有苏杭”,果然名不虚传。裴学德不禁想,能与时任副总理的朱基在这样的美景中会面,真是一个不错的开始。但朱对于他带来的想法是不是完全感兴趣呢?裴忍不住与身边的蒲升隆交谈几句。蒲升隆是柯达的“老臣”,裴学德到罗切斯特后不久,就决定出售司泰林制药公司,以清偿柯达的债务,蒲升隆负责了出售的工作。结果,他干得相当漂亮,为柯达摆脱沉重的债务立下大功,深为裴所赞赏和信任。 裴学德实际来得正是时候。 早在一年多前,许多西方人注意到,已经退休的中国前最高领导人邓小平进行了一次不同寻常的“南巡”。他在到南中国沿途的讲话公开发表后,引发了整个国家的建设热潮。在这之前,众所周知的事件,让这个国家的开放在“姓社姓资”的斗争中徘徊不前。邓的意思是不要在这个问题上再浪费时间,赶快去搞经济发展。毫无疑问,邓小平的声音代表了民意。中国的gdp在当年出现了高达14.2%的超高速增长。 来年的早春3月,新一届“两会”的头等大事已成了修改宪法,最引人注目的变动是“市场经济”第一次入宪。 海内外的中国观察家们由此确信:又一个历史的转折点已经到来。 本来在观望的跨国公司很快得到了更明确的信息。1993年9月,“跨国公司与中国”的大会在北京豪华的国贸中心召开,西门子、巴斯夫、摩托罗拉等50多家跨国公司的代表和国务院、外经贸部的官员齐齐到场,外经贸部部长吴仪和国务院副总理在会上先后都发表了热情洋溢的讲话,高调鼓励跨国公司来华投资。当天晚上,国家主席又邀请了其中15个比较大的跨国公司的代表,到中南海会面。这么高规格的接见是事件以来的第一次。火山似乎一下子就被点燃了。1993年果然成为跨国公司在华大规模投资的开始,一下有270亿美元涌了进来。 裴学德当时作为摩托罗拉的总裁,相当了解在北京发生的这些变化。 实际上,裴学德马上要面见的这位中国副总理,也是在这样的背景下,刚刚成为这个国家经济领域最有发言权的政治人物。邓小平显然很赞赏他的才干,评价其为的“高级干部”中最懂经济的人物。 在裴学德来拜访之前,朱基对国家混乱的金融,刚刚成功地加以整顿,为了保持足够的权威,他亲自身兼人民银行的行长。 这位副总理的个性似乎很适合他要面对的难题。 因为人们都看出来了,在20世纪90年代,人人称颂的改革,是要从以前的“吃软蛋糕”变成“啃硬骨头”了。一直心忧中国改革命运的经济学家吴敬琏有一个很形象的比喻,改革正在闯大关。有一位新华社的老记者杨继绳说得更直截了当,以前的渐进式改革把最困难的任务留在最后,也就是把时代计划经济体制核心部分的改革留到最后……国有企业的困境就是一例。 朱没有逃避他所面对的历史问题。 他在大庭广众下演说:重复建设是国有企业走投无路的最重要原因。然而,这中间还隐藏着一个更大的危险,即由此带来的金融问 题……“产品卖不出去,还要生产,还要吃饭。谁给他饭吃?银行。银行的钱哪里来?储蓄。把储蓄的钱都拿去补贴亏损企业,实在不行。”所以,朱在自己的位置上,坚决主张政府不要再搞什么企业的项目了,甚至“一个都不要搞”。但地方的官员们不一定听他的,朱自然要幽默一下这些官员,“现在,不要我批了,他搞他的,上(项目)的时候不找你,亏损了就来找你救救他”。 朱基很少将经济问题与政治问题扯到一起,他务实的态度很 少见。 对于国企改革,朱的态度是“有进有退,有所为有所不为”。大意是国家资本可以从一些竞争领域主动后退,可以让外资和民间企业进来。这里没有那么多“姓社姓资”的问题,他真正头疼的是这么多在亏损中挣扎的国企,怎么去“救救他们”,“钱从哪里来,人到哪里去”。这样的语言相当朴素实在。 在另外的场合,他说:“有人说,国有比重下降,私营比重上升,会不会把社会主义变了……关键在于经济命脉。至于那些汉堡包、几个胶卷、头发夹子,你搞几个外资,有什么关系呢?!” 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 朱裴握手(2) 这位副总理恰好就在“几个胶卷”的困扰之中。 危机是一切的根源。中国胶卷工业刚好在经历短暂的繁荣之后,陷入了90年代的危机。两个投资最为巨大的公元、福达的彩色胶卷项目,与最初雄心勃勃的投资梦想大相径庭。它们甚至都没有机会将引进设备的正常生产能力完全发挥出来,就背负了几十亿的巨额债务,实质已经破产。其他5家企业情况也并不乐观。在奋斗半个世纪之后,尽管这个国家拥有世界上数量最多的胶卷企业(七家),但依然没有什么绝对的龙头企业能足以登上全球竞争的舞台。 这真是不可思议。因为在此之前,这个行业刚刚进行了一场跨度为10年的“洋务运动”,声势浩大,引人注目。 对于世界感光业有一个相当流行的说法:世界市场一直为少数几家大公司所垄断,人称“两个半”。美国柯达一个,日本富士一个,德国的阿克发算半个,另外还有柯尼卡等几家企业 ,则无法与“两个半”匹敌。 从20世纪80年代到90年代上期,在这10年之间,中国感光企业付出巨额的资金,从柯达、富士、阿克发,引进技术和成套的生产设备,试图以此来追赶世界。这也是世界影像业绝无仅有的一个现象,在一个国家内部,同时嫁接了三大世界影像企业的技术和传统。 早在80年代初期,汕头公元厂就找到柯达广州办事处,说公元有引进技术的想法。后来才发现,柯达与厦门在谈引进彩色胶卷生产设备的计划,而轻工部同意将引进的柯达彩色胶卷项目放在福建厦门。这在当时立即引发了整个行业的地震。不同的声音很快变成了你争我夺的争吵,汕头厂、上海厂为什么不能引进? 作为当时南中国最重要的两个省份,广东和福建是当时中央政府指定的能实行“特殊政策、灵活措施”仅有的两个地方,汕头、厦门也是中国最早四个经济特区中的重要角色。而广东凭借着香港的强大经济辐射和珠江三角洲的崛起,已经在引领一个财富与繁荣时代的到来。自然,广东在彩色胶卷的引进项目上绝不愿意袖手旁观。而坐看南方经济急速飙升的上海,心中则别有一番滋味,它已经受困于历史上“计划经济老大”的地位,没有进入经济特区的行列,它不能让自己的感光梦再失落。 当时,人们普遍沉浸在所谓的“进口替代”的设计方案中。这个方案相当直截了当:从国外引进技术、设备,而后以国产产品代替进口产品,再把海关这个门关起来。这样中国的市场不就是“自己人”的天下了?! 而在80年代“分权让利”的政治经济哲学中,“地方”焕发了前所未有的活力。这些后来甚至被观察家描述为“诸侯”的省份,念念不忘的是地方现实利益。一个公开的秘密是,大家都在“跑中央”、“跑部委”争取项目,相互争夺国家投资,因为当时还有一个公开的秘密是,国家投资、银行贷款,企业不负责折旧,真是一笔好买卖。 感光业的引进风潮最终闹到中央政府,为此专门召开了两次全国性的专家论证会,最后决定引进两条彩色胶卷生产线,一个在厦门,一个在汕头。但柯达不能同时搞两条,汕头就找到了富士。 厦门福达厂的“草原二号”引进项目计划,执行得最早,在20世纪80年代就完成了。“草原二号”引进的是柯达20世纪40年代的技术,是柯达二型的产品,花费了15亿元人民币。“福达”这个名字也取得很有深意,“福”取自于福建,“达”取自于柯达。 汕头公元厂引进富士设备的谈判进行了4年,最后引进了富士最新的彩色胶卷技术,照搬欧洲荷兰富士的技术、流程,是综合以前的经验来设计的。引进富士设备,当时费用为320亿日元,相当于1.25亿美元。广东省国投成为大股东。签字时美元兑换日元的比价是1:260;后来是1:90,日元对美元急剧升值。但中方付给日方的必须是日元,结果变成2.5亿美元。加上利息,债务成为40亿元人民币。 在地方政府争夺引进彩色胶卷生产线的竞争中,上海市没有获得中央政府授权的引进权利。但上海还是将申光牌彩色胶卷作为与彩电等项目并列的重点产业战略项目。上海的路子完全不同:搞智力引进,通过世界银行的渠道,找到一位柯达退休的副总裁,高薪请过来讲课、指导,进行技术交流。除关键设备外,其他的配套,上海进行了攻关计划,在漕河泾硬是组装了一条彩色胶卷生产线。这个做法,完全受当时江苏的乡镇企业引进上海退休技术人员的潮流启发。曾任上海市市长和市委书记的朱基,对于上海感光业的这一段历史,相当了然。 这个有些“打擦边球”的“引进”项目,最终让上海感光厂跻身于中国感光行业的引进潮流。 乐凯走上了另一条路,以1 000万美元引进日本东方的涂布生产线,引进关键设备,自己消化、吸收。这为乐凯以后选择不同的道路提供了基础。 看到汕头、厦门、乐凯的引进风潮,无锡坐不住了,决定搞黑白胶片,不再重复引进彩色胶卷、彩色相纸。阿克发是世界上最有实力的黑白胶片企业,自然无锡只能找阿克发。一个偶然的机会,比利时政府与中国政府谈有一个贷款合同,10亿比利时法郎,中国政府做担保,30年还清。无锡在1988年启动引进谈判,引进阿克发1986年才使用的最新设备,让无锡电影胶片厂摇身一变为阿尔梅感光厂。历史证明,无锡当时的选择还算是一个明智之举。 面对此情此景,当时受聘于中国科学院担任顾问的前国际感光协会主席贝格教授曾感叹:“中国感光界不是疯了,就是想称霸世界。”说中国人想称霸世界,未免有些夸张,但那个时候,大搞引进的中国人真是在自己的激情中,有些“疯狂”了。 一批批中国感光企业的工程师、管理者踏上了“留洋”之路。以前他们出现在通往莫斯科的道路上,现在他们踏上通向美国罗切斯特、日本、比利时安特卫普之路。一批批来自柯达、富士和阿克发的“外国专家”来到中国,他们是技术和设备的输入者,是世界产业竞争中的强者。中外差距似乎正在缩短,新世界似乎就要诞生了。 但奇迹没有发生。 人们没有想到,首先是汇率那些小小的数字将这些抱负远大的项目推到崩溃的边缘。没有人注意到这样具有历史转折性的事件,1985年,在出口导向战略中全面冲击世界的日本在《广场协议》之后,迫于西方的压力,将日元大幅升值。这引起了整个世界汇率的变化。而在公元的项目中,急剧升值的日元转瞬间就将这个引进项目变成经济上的噩梦。 随后到来的毁灭性力量就是走私。在这股伴随着开放疯狂成长的力量面前,中国感光业“洋务梦”中,进口替代的主要前提消失了。它们本来想在引进全球最为强大的三个大企业的技术后,关起国门,独自享受中国市场的巨大蛋糕。但汹涌而来的便宜进口胶卷浪潮让一切都落空了。胶卷位列当时中国三大走私品之一,紧紧排在汽车和成品油之后。 这些企业没有坐以待毙。当时保定、汕头、福达三个厂的管理层曾在厦门召开联席会议:如何打击走私。最后,他们起草了一封信给中央政府,痛陈走私对感光工业的冲击,但后来不了了之。 1991年,时任国家主席的、国务院总理李鹏对厦门福达问题做主要批示,要求对感光行业发展方向统一考虑。这促使领导层把目光投到内部整合的道路上。但随即就遇到了国有体制中最挠头的问题:到底归到哪个部。因为,中国感光企业被强大的部门管理体制所分割,它们分成两大阵营:一个阵营是轻工部统领的,厦门福达、汕头公元、上海感光、天津感光属轻工局,是地方企业;一个阵营是化工部统领,保定乐凯、二胶属化工部,是部级;无锡阿尔梅、辽源属化工局,为地方企业。 后来,1994年化工部有一个整合化工系统感光企业的想法,但化工部当时主要考虑直属自己的感光厂,根本不考虑属于地方企业的那些感光企业。一个化工系统合并都尚且如此艰难,全国合并,怎么办?上海、天津、厦门、广东,谁听谁? 几乎无能为力。自从在独特的政治时代,中国胶卷工业走上重复建设、分立发展的道路后,真正的内部整合从来就没有产生过。那些只是局限于某一个部门利益或某一个企业利益的根深蒂固的思想,让一切都无从谈起。中国胶卷工业内部整合的最后机会也流失掉了。 当朱基副总理主持经济工作时,就曾出手试图化解危机,对公元和福达两个危机最大的企业之一福达注入上亿资金,但不见什么起色。整个行业已经背负100多亿人民币的巨额债务。 那么,出路何在呢? 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 朱裴握手(3) 朱鎔基总理就是带着这样的心情,在金秋的杭州西湖国宾馆,与柯达ceo裴学德率领的柯达代表团会面。朱与裴热情地握手,裴学德能够感到朱双手的力量,朱两道浓眉,一双大眼,一望可知那里藏着锋芒,但这张脸此时满脸微笑,说话幽默坦率,好像没有传说中那么板着面孔,也没有什么故作姿态,裴学德一行人很快放松了下来。双方很快就进入了正题。 裴学德热情地阐述了柯达想与中国感光行业全面合资的愿望。 他带着激动的口吻说道:“在中国政府改革国有企业的过程中,柯达将会带来三样东西:一个是技术;一个是世界级的管理和生产能力,包括世界级的质量;一个是至少10亿美元的投资,帮助国有企业进行重组,包括根据具体情况进行收购或关闭。” 裴学德承诺一定将世界级的影像工业带入中国,帮助中国影像业与世界同步发展。裴的语言不免带有梦想的色彩,但这丝毫没有冲淡他的本意,他看中了中国的市场,但明白这里非常吃钱,是要用巨额投入赢得一定的排他性市场壁垒。当然,柯达一定要控股企业,所以裴学德不免强调:“我们请求不要允许任何国外的竞争对手进入中国并坐收渔翁之利,因为我们要重组现有的老企业,而他们却可以从头开始建造新的生产基地。” 朱基正在思考中国胶卷工业的出路,来自厦门福达、汕头公元亏损几十亿的报告让他明白,以前的路子已经不能再走下去了,否则,还要多少个亿添进去才会有结果?关键是可能还不会有什么结果。朱基强调:中央政府不是没有能力解决这些企业的债务,而是没有能力解决这些企业进一步发展的核心技术。但朱的口吻清楚地透露了以下的脉络:解除企业沉重的债务负担,以市场换取技术和资金。 就这样,朱基和裴学德,一个是国之方略的制定者,一个是柯达方略的制定者,出于各自所面对的危机,将手紧紧握在一起。双方同意对柯达与中国感光行业进行一揽子合作努力。 当然,尽管朱裴在战略合作上有高度的共识,但他们毕竟还各自代表着一个大国和一个百年跨国公司的体系和利益,所以,要让这样的共识变成可以操作的方案,直至最终变成现实,一定需要相当艰苦的工作才有可能完成。 感光行业的全行业合资计划,在中国改革开放史上是一个空前的计划,没有任何可以参照的先例,尤其牵涉到国有资产转让、民族工业、外资控股这些高度敏感的东西。对于柯达而言,这也是历史上前所未有的海外重大战略投资。自伊士曼创始柯达以来,从来没有进行过这样的合资。 从朱基与裴学德第一次杭州会面后,柯达与中国中央政府为“全行业合资计划”不懈努力。 裴学德委派柯达最资深的人物蒲升隆负责这样的重任。初期主要的谈判人物是韦中信,柯达的大律师顾嘉思辅佐。 朱基则推动了中方的进程。他深知这场谈判非同寻常,显然,不能让谈判在各自分立的局面上进行,否则天下大乱。一定要在一个既可以适应多个层面、多种利益,又能总体调控的谈判体系中,这样非同寻常的谈判才有可能成功。 1994年11月,“关于感光材料行业对外合资合作问题请示报告”在国务院提出。由此,全行业合资的计划进入中央政府严格的组织程序之中。研究、论证、提议等等做得相当规范、扎实、严密。 第二年2月,中央政府组成可行性研究10人小组,3月听取各企业情况汇报,以及对柯达全行业合作的态度,并在此基础上向中央申报“关于中国感光行业与柯达公司的请示报告”。柯达方面,柯达中国核心小组在上海成立,蒲升隆作为柯达全球第二把手就任柯达中国核心小组组长,从柯达各个部门抽调精兵强将到上海报到,有柯达全行业合资谈判的代表韦中信、顾嘉思,还有柯达大中华区的领导人等等。柯达已然是一副要在中国放手大干的样子。 随后,双方各派出考察小组。4~5月美国柯达公司考察小组在化工部与轻工总会陪同下考察各个感光企业;5月16日到23日,中央可行性研究小组飞往美国罗切斯特等地考察了柯达公司。 8月4日,中美签署了合资合作预可行比较研究报告:厦门、汕头、上海、天津、无锡、吉林与柯达进行全厂性合资,合资合作企业由柯达控股。但在全行业合资的方案中,乐凯已经获得某种特殊的地位,不在柯达合资控股之列。 不可回避的是,当最初的共识转变为谈判桌上的利益较量时,双方的分歧就摆到桌面上来了:关于企业的收购价格,关于法律的依据…… 对比自中国改革开放以来所诞生的无数涉外谈判,这次的谈判非同寻常,因为这是一个空前绝后的项目,不单是企业与企业,而且也是企业与政府、企业与整个感光行业的合作。这是一次数亿美元的投入、一口气要吃下6个厂的大出血式的动作,是跨越6个省、10个城市、3个不同行业部门,跨越中央与地方政府的大整合。但这样规模巨大、牵涉极广的谈判,以怎样具体的合作框架作为基础?又以何种形式出现才有可能成功?对于谈判的进度,又有什么时间表…… 这样,朱裴第二次在杭州会面。恰好又是金秋。西湖的美景犹在,只是有些秋意萧瑟。 裴学德一行从上海乘坐飞机直赴杭州。故地重游,自然有一番感慨,但对于身边的美景,他们已经无心细细品味。柯达上海办事处同时从上海紧急派出一个车队来杭州随时待命,因为裴学德随后还要参加上海柯达照相机厂的奠基仪式。这是柯达在中国大陆投资的第一个企业,意义不同寻常,它清楚地透露了ceo裴学德精心启动的柯达中国战略,一方面,在感光行业抛出“全行业合资计划”,朱裴握手,制定合作框架;另一方面,在大谈判的同时,柯达的商业精英汇聚上海,组建市场网络,培养本地力量,为合资后的局面做好准备。裴学德可谓是未雨绸缪。这一支脉络暂时按下不表。 裴学德带着柯达中国核心小组的成员,匆匆赶到杭州西湖的国宾馆,化工部副部长杨昌基和轻工部副部长都出来迎接。杨说朱基副总理正在开会,十分繁忙,让他先陪裴学德一行。当时,合资计划的谈判实际进行得并不顺利。杨传达朱的意思,希望加快项目的进展,短期能看到结果。裴学德内心其实更盼望加快时间,且不说抛出“全行业合资计划”本来就是为了一举赢回在东方失去的时间,而且柯达的计划传出后,“老对手”富士和阿克发已经在中国有所行动,意图阻击。 中午时分,朱基的夫人劳安出来请裴学德一行吃饭,说朱基事情太忙,实在抱歉。饭后,中方建议用朱基的专机把裴学德一行送到上海,因为那里还有柯达照相机厂的奠基仪式正在等着他们主持。裴略一沉思,就对随行的高级管理人员说:“你们先赶回上海主持照相机厂奠基的剪彩仪式,我在这里再等一等。”这位对中国战略志在必得的ceo决心要与朱基再次会面。在下午两点半之后,裴学德与朱基终于面谈。随后,朱派专机将ceo送回上海,比柯达派出的车队还先回上海。 这是一次节奏相当紧张的会面,因为谈判本身也到了一个需要两个灵魂人物再次做出推动的时刻。 朱裴没有浪费时间,开诚布公直奔合资谈判的核心问题,确定原则。 在这次会面中,朱基明确提出柯达以资金技术换市场的操作要求,并希望在1995年抓紧行动,尤其是在厦门、汕头要赶快进入实质谈判,认为只要这两个地方谈下来就解决了很大的问题。 朱基也希望双方拿出一个合资合作框架。这个框架要国务院批准,批准后柯达才能同各个工厂谈判。裴学德与朱取得了共识,承诺一定以最快的速度,而且从厦门、汕头着手,但指出柯达不一定要把所有的企业债务都承担下来。 在朱裴杭州第二次会面的推动下,10月24日,国家经贸委、计委在北京召开中国感光行业与美国柯达公司合资合作第一次工作会议,传达中央领导指示以及预可行性报告精神,宣布成立中央协调小组。副总理吴邦国为协调小组的组长,李荣融为副组长,负责具体事务。天津、上海、江苏、福建、广东省市组成以副省长副市长为组长的领导小组,负责协调本省、本市的谈判工作,同时以企业为主组建谈判小组。 至此,这场空前的全行业合资谈判确立了完整的谈判模式。在柯达与中央政府达成的合资总框架基础上,中央协调小组宏观调控;地方政府与感光企业为自己的切身利益与柯达进行谈判;既有统一的精神,又有适应多个层面、多种利益的安排,而不是中央政府包办一切。一面是政府行为,以强大的行政方式推动;一面是企业运作,企业与柯达单独谈判,就实质的利益谈判较量达成共识。 12月21日,中美签署合资合作框架—《中国影像工业企业与美国伊士曼柯达公司合资、合作框架》草案。草案扼要内容如下。 第一,目标:中国影像工业企业—厦门、汕头、乐凯、上海、天津、无锡、吉林与柯达全面合资、合作。第二,合资、合作形式:厦门、汕头与柯达组建合资企业,柯达控股80%;上海、天津、无锡与柯达组建合资企业,柯达控股80%;乐凯与柯达合作,成立一家由中方控股的合资企业,柯达力求占25%;吉林转产。第三,柯达准备投入8亿美元。第四,企业结构:柯达公司控股合资企业可以依法合并为一家企业,单一合资企业。第五,中国政府对柯达投资采取保护措施。 至此,柯达与中国感光业全行业合资合作项目完全浮出水面,紧锣密鼓的谈判一轮轮地展开。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 叶莺翩翩(1) 在裴学德热切的召唤下,此前“从没有想过从商”的叶莺被面前这个项目深深地吸引住了,这里所包含的挑战与风险成为致命的诱惑。为了这个项目,叶莺“心甘情愿离开美国政府的职位”,加盟柯达。 时间停在1997年的早春,没有人能够断定,大谈判的进行离朱基和裴学德1994年共识的初衷是近了,还是远了。 已长达3年的谈判是一个寻求答案的过程。朱希望看到这个答案能够水落石出,但民族主义的风暴把这一切冲刷得面目模糊;裴学德希望柯达抓住正在崛起的中国市场,但这个国家形势的变化有些不可捉摸,而老对手富士和阿克发已经出手阻击,罗切斯特的反对声音也高了好几个分贝,谁来帮助柯达把握大谈判的最后进程? “ying,你过来吧,这里有一个激动人心的项目!”裴学德热切召唤叶莺加入大谈判。 当时,身材娇小、装扮入时的叶莺刚刚被美国政府从台湾调到北京,成为美国驻京外交官的第一位女性,担任仅次于驻华大使的公使衔商务参赞。那个时候,正是中美关系的低潮,李登辉刚从美国掀起了一场后返回台湾,中国人被激怒了,对美国人给李登辉这个表演的机会十分生气,大使馆死气沉沉,商务成为中美关系的一个很重要的支柱。叶很清楚这个时候,派她到北京的苦心。一个职业外交官的梦想就这样几近完成,谁都知道来到中国政治心脏北京开始外交生涯的意味。 叶莺是一个很“性感”的女人,总是喜欢把自己打扮得光彩照人、漂漂亮亮,绝不肯素面示人。在离台赴京前,台湾盛名已久的《天下》杂志,一改自己厚重的政经风格,相当细腻地描写了这位活跃于政坛的女人:身穿膝上七公分短裙、脚踩三寸高跟鞋……突出的眉骨和眼尾往上翘的一双大眼,让她笑起来,显得分外神采飞扬……《天下》形容她“翩翩周旋于两岸三地”。叶莺果然带着这些神采,翩翩而来。 一个性感的女外交官加入了大谈判,这本身就很有噱头。但裴学德急切召唤叶莺加盟的原因,显然不在这里,主要是因为叶的独特经历,以及由此造就的她对中国事务不寻常的理解和把握。这就不得不追溯一下叶莺的人生。 叶莺生在北京,却在台湾长大,母亲在她两个月时便去世,她由一生戎马的父亲一手带大。 但这个家庭有些不同的是,他们是清朝叶赫那拉氏的后裔。不像今天风靡一时的清宫戏中在两岸三地间飞来飞去的小燕子、公主格格那样风风光光、热热闹闹,叶的家族早就在中国历史所裹挟的风浪中颠簸。 正如当时许多对中国前途充满关切的年轻人那样,父亲信仰了当时在中国极富有号召力的“三民主义”,加入国民党。众所周知,后来国共内战爆发,蒋介石领导的国民党败退台湾。父亲和襁褓中的叶莺分别辗转去到台湾。父亲没有再娶,将心血倾注在自己的独生女身上。作为掌上明珠,叶莺却接受了严格的家教和教育。 叶家这位大小姐就这样长成。父辈的命运不能不在叶莺心里留下印痕,但她笃信每个人心中都有一个理想的“男孩和女孩”。她心中的女孩,最初梦想的是那翩翩起舞的芭蕾,但芭蕾梦最终还是埋在了心底。在台湾大学外文系求学时,叶开始在新闻界展示自己的才能,当时她曾独家专访到美国国务卿杜勒斯。20世纪70年代,叶莺投身于美国外交界,开始职业外交官的梦想。 当时,中国还陷于十年内乱,美国外交官政策集中在印度支那,对大陆“隔岸观火”。叶作为美国外交官在缅甸初试身手,与各色各样的外交官打交道,看惯尖锐对立的两大阵营在外交舞台上的种种表现,北朝鲜的外交官与韩国外交官大打出手,北越的外交官与美国外交官握手后赶快用手帕擦手……这对于外交新手是一个很好的培训场。随后,叶被派驻香港,近距离感受到中国大陆新的大变局:“四人帮”下台,中国从“十年内乱”中走出。 1978年,叶离开美国政府,进入新加坡海峡时报集团工作,时逢新加坡总理李光耀推行双语运动,叶与海峡时报有一个合作,就是把中国历史故事用最简单、最白的话写出来。李光耀后来在其回忆录写道:“如果只是通晓自己的母语,新加坡就无法生存。只懂得英语的后果则是倒退,我们会丧失自己的文化认同感,失去那份内心的自 信—是这种自信,让我们明白自己在这个世界上的定位。” 在参与这样富有远见的事情后,叶回到了美国,加盟nbc(美国国家广播公司)。或许是一个命运最大的安排,她遇上了当时最大的新闻:邓小平访美。 在1979年叶莺作为nbc的女记者代表美国三大电视网出色完成邓小平访问美国的报道任务时,她此后的生命轨迹就在冥冥中只与一个主题有关了—中国。 那的确是一个值得让人永久回味的年代:中美建交,邓小平访美,这些镜头通过卫星都传回了中国大陆。刚刚从动乱中回过神的中国人,新奇地看着这些感叹不已。叶莺亲身经历了这样非凡的时刻。在最光辉的晚上,叶莺出现在面向亿万中国人转播邓小平访美的卫星转播镜头中,在半个小时的现场转播中,独担大任。如果以当时的收视率衡量,一个电视从业者已经足可以“封山”。 “中国要走商务的路。”叶莺感悟了邓小平时代中国的变革精神。此时的叶莺“扣上了非常重要的时间环节”,加入美国国务院,走出无冕之王的光环,再次进入外交界。 1982年作为美国商务外交官,她来到了生机勃勃的中国南方重 镇—广州。“那是广州的鼎盛时代,全世界最大的7个石油公司都在广州,在开采石油的同时,大亚湾的核电站正在兴建……全国所有的重心都在广州……”广州朝气蓬勃、欣欣向荣,此时的广东已经开始了一场迄今看来依旧堪称伟大的实验,领跑中国。那时广州只有两个总领事馆—日本、美国,最活跃的是美国领事馆,最活跃的商务外交官是叶莺。在南中国充满梦想的舞台上,她充分展现了自己的活力和才能。 从深圳机场获得美国政府基金支助的可研报告,到深圳百事可乐的工厂,可口可乐的福建瓶装厂,直至柯达在厦门转让设备给福达的“草原二号”的签约典礼……叶莺出现在几乎所有重要的中美经贸场合,异常活跃。这位女外交官并非只是停留在这些鲜花与美酒之中,她也看到了水下的暗流,美国大企业与中国环境冲突频繁。她亲身介入其间,处理那些根本没有巨额商业合同签约典礼那样风光的事情。这是跨国公司与中国之间另一面的真实。 中国南方正在狂飙突进的经济运动,显然让叶莺越来越深刻地领悟和把握了一个新兴的中国和它赖以新生的力量。她确信这些生机勃勃的新力量一定会将中国带向前所未有的高度。 这种印象一直跟随着叶莺来到香港,赴任美国驻香港商务署署长。 以至于5年后,在香港商会做告别演讲,她做了一个“双城记”的演讲来比较香港与广州:“在香港每一件事都是可能的,而在广州每一件事都不是不可能的……因此,它走到所有城市的前面。”这些切身体验的东西,实际也成为15年后,她决定以柯达使者的身份再续中国之旅的最根本的东西。 1991年,叶莺到了台北。因为这里很长一段时间是外交官事业的坟墓,叶莺受命以美国在台协会商务组组长的身份,“扭转这个方向”。台湾当时面临的问题不是民进党还是国民党,而是中小企业怎么到全球探路。 这位女外交官充分利用了自己造势的能力,以大胆前卫的“美国周”打开局面。叶莺通过美国电话电报公司和摩托罗拉的技术支援,邀请美国前总统里根和前任工商协进会理事长辜振甫在开幕典礼中,通过卫星对话。后来,叶又导演了一出轰动台湾的“商务秀”,“天王级”企业家的第二代,太平洋集团的孙道存、大同集团的林蔚山、威京集团沈庆京等组成10大“名模”在舞台上走模特步,美国外交官也上台做秀……在这些轰动一时的大场面中,叶制造话题的能力,对每一个细节的掌控,都已经相当纯熟。 在以白人男性为主的美国政坛,从美国人的部属到美国人主管,作为当时美国商务部惟一转战两岸三地的女性官员,为何能在美国两岸三地的布局中扮演重要角色?《天下》杂志在叶莺离台赴京之前,曾试图揭开面纱:记者的资历,让她知道如何制造话题,拥有很强的造势能力;善于梳理人脉,“关系能够战胜一切条条框框,这是叶莺在大陆最深刻的体验,也是她在大陆无所不能的关键”;想在美国政坛出人头地,做事很拼,个性中有男性的豪爽,行事果断……这些蕴藏在时髦女性风采之后的特质,让《天下》的人物特写入木三分。 从1982年来到广州,历经香港、台北的商务生涯,再回到北京,在这4个地区长达15年的生活,使叶莺几乎见证了大中华区经济的整体崛起。这是一笔无比宝贵的财富。而她作为商务外交官游走于政经之间,周旋于各种人物之间,这包括地方的“诸侯大员”,也包括中央的领导人物,她拥有了与中国政府交往的丰富经验,她也接触到中外众多的商业精英,参与了跨国公司与中国合作的众多项目,形成了对中国事务真实深入的见解,拥有了相当广泛的人脉…… 而这些恰恰都是柯达在全行业合资计划谈判中最需要的财富。 裴学德显然深深明白叶莺的分量,裴在摩托罗拉的时候,就曾经向叶莺发出加盟的邀请,现在他再一次发出邀请。 此前“从没有想过从商”的叶莺被面前这个项目深深地吸引住了,这里所包含的挑战与风险成为致命的诱惑。“那是一个极为性感的项目”,多年后,叶莺在中国媒体面前依旧兴奋难耐。为了一个“性感”的项目,叶莺“心甘情愿离开美国政府的职位”,加盟柯达。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 叶莺翩翩(2) 1997年元旦,叶莺正式加盟柯达,随即就上了谈判桌。 但首次谈判就给了她一个下马威。当时,她要面对的公元厂是一个负债最大的感光企业,但有自己曾经的辉煌,而且因为与日本富士的合作,有富士的文化浸润。 在公元厂会议室展开的谈判,相当艰苦。一直从1月14日上午9点开始,直到第二天早晨7点才结束。 南方的冬天,阴冷潮湿,在没有暖气的公元厂会议室谈判的双方,到半夜时分,已经是“饥寒交迫”。一些有趣的插曲,将双方的较量延续。因为当年在引进富士彩色胶卷生产线的过程中,公元厂的代表在与日本人的较量中,对于马拉松式的谈判相当富有经验,所以对于这种整晚的谈判,他们有足够的耐力和心理准备。而柯达的谈判代表显然没有意识到这些细节。当时,公元厂招待美国客人的饼干,有些陈旧,气味有些熏人,无法入口。叶莺和柯达的主谈小组,只好饿着肚子,与补充了新鲜饼干的公元厂谈判代表,接着再谈到天亮。这个细节,原公元厂的一个主要谈判代表,在相隔7年之后,才亲口告诉叶莺,当年之所以用“旧饼干”招待柯达的谈判组,就是想挫挫美国人的锐气,让这些饥肠辘辘的美国人在谈判桌上,没有那么咄咄逼人。 7年后,叶莺依旧能清晰地回忆起在那个“饥寒交迫”的会议室里所发生的事情:在连续谈了十几个小时陷入僵局后,性急的她将另一位柯达谈判组成员—一直“喋喋不休”向中方大谈法律条文的美国律师推出了会场,此时她忘记自己已经下海了,还以为自己是美国的外交官;而后来她穿着高跟鞋的脚麻木了,在站起来画一个图表时,她都不知道是怎么走到图板前的,而现场的柯达女翻译已经倒在沙发上昏昏欲睡……在这场可能都有些“狼狈”的交锋中,叶莺发现了问题所在:公元厂没有把自己实际的需求说清楚,而美方却对法律文件的要求很严格。“惟一安全的是寻求法律的网,但一张纸是绑不出服服帖帖的合作的,你就算文件堆到天花板又怎样。”叶莺剖析了谈判的要义,“成功的谈判不是谈判高手具备的条件,而是谈判主题具备的内容:甲方要的,乙方要满足的,需求来自双方,能提供什么,能给的是什么。谈判就是在需求与供给之间寻找平衡点。”在“朱老板”和“裴老板”那里,这是一个相当朴素的内容:后者看中了中国的市场,但明白非常吃钱,是想用巨额投入赢得一定的排他性市场壁垒;前者显然是想用市场换取技术、资金,解除沉重的债务包袱,来提升中国感光企业的竞争力。但是,“到底你能给多少?我要付出的是多少?” 叶莺竭力寻找这个平衡点。一些深度参与谈判的中方人员如此评价叶莺: 第一次看到她觉得反应非常快,而且什么语言都会,粤语、闽南语、英语和普通话。思维很活跃,人很活跃。她对大局的把握、对谈判进程的把握都非常到位,通过她来加强一些沟通,双方取得了信任,推动化解了一些僵局。开始我们有些基本的东西僵住了。有些老外必须看到白纸黑字才相信这些事,而中国有时候就是点到为止。因为我们作为集体的代表,我们背后有省、市,有国家,很多东西你去哪里拿白纸黑字,所以在这个时候,怎么往下走,她在这里起了很多的作用。也就是说她对中外的习惯比较了解。 在公元厂的谈判通宵进行,到后半夜时,翻译小姐终于在冻饿交加之下,倒在沙发上“昏睡”了过去。但谈判没有停,凌晨两点多后,汕头市李雄副市长加入谈判。 在1月15日6点55分,双方签署了一个重要的“备忘录”。 但在与上海感光厂遭遇时,她经历了一个主谈判手最为艰难的时期之一。 当时上海感光厂的总经理张贻寿看到彩色生产线的3 000多工人、将一辈子青春放在感光行业的激情都要走入历史,十分痛心。 这并不是说,张贻寿是一个“死硬”地坚守“民族工业”的人物。30年的感光生涯让张已经清醒地看到,坚守以前的感光道路没有什么出路,他对此毫不讳言。在北京召开的感光行业合资内部讨论会上,面对两个相当具有争议的基本问题,这位原上海感光厂的总经理都有直率、惊人之语。第一个问题,与跨国公司合资,是不是出卖我们的市场给跨国公司。张的观点是:“你现在看一看中国市场,富士、柯尼卡、柯达已经占了大部分市场,我们的企业有多少份额,没有合资市场已经是人家的了。”第二个问题,与跨国公司合资之后,“民族工业”是不是受到伤害。张的观点是:“感情上的确难以承受,这是一代人的青春、梦想,但在当时的体制下,路是走不通的,而且如果没有自己专业的技术,没有自己独有的东西,硬要叫民族工业也是很牵强的。”所以,在张贻寿的判断里,重要的问题反倒在于:感光企业找谁合资,中方能拿到什么,员工如何安置。答案似乎慢慢清晰起来,惟一能做的是“卖一个好价钱”。这大概能反映这位上海感光厂的总经理,如何面对已经无法回避的感光业合资大谈判。 但即使怀有这样清晰的看法,张贻寿自己还是陷入非常巨大的困惑之中:“上海感光厂的一代辉煌,就在我手上结束掉?”一个管理者,在当年选择进入感光业,可能是意气风发;现在选择放弃,可能是非常沮丧,但这又是一个不得不接受的局面。“你有什么办法呢?”张贻寿挣扎在感情与理智的矛盾之中。 谈判时,叶莺看到张贻寿一根接一根抽烟,每次看到他,眼睛布满血丝,一天一天显得苍老。叶莺将心比心,难过、痛苦、同情。“你柯达算老几?你凭什么埋没我一辈子所奉献的事业?”此时,中央协调小组出面做了很多的工作。据说,张贻寿后来到厦门柯达的合资厂任副总后,办公室里挂了一张照片—当时中央协调小组组长吴邦国副总理替他点烟!“别人未必能说动他,而吴曾是上海市市长。”这就是当时的现实。 可上海当时的情形还要复杂一些!当时,柯达全球的老冤家富士策动了反击。“全面合作是一个环形体,一节一节地连起来,我可能剪不开你这个链条,但如果我能攻破你其中一个环节,那你的全面合作就不能成功。”叶莺深知其中厉害。富士集中力量攻上海。上海人心知肚明,富士为什么找他们。上海人有了诱惑,也就有了讨价还价的筹码。 但是,富士的一些做法也引人疑虑。当时,广东省朱森林省长与汕头公元厂的领导访问日本时,要见富士有关方面竟被拒绝。对处于困境中的公元没有出手相救的事实,在中国人的心中自然有一种难以释怀的痛苦。叶莺显然发动了心理战:对方真正的目的到底是什么?对方是否有记得过去承诺的习惯?公元当年的遭遇难道不是一个很好的教训? “最后谈成,不是中央的压力,而是在谈判过程中建立的信任,最后所有的头头都看明白了,他们没有出路,上海必须接受这一计划。”柯达在上海艰难地赢得了支持。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 叶莺翩翩(3) 但最困难的还在后面。 在1997年早春,庞大的“七计划”受到阻击,在海外兵团抢购中国的舆论中,柯达的面目一度像曾经“水淹七军”的可乐那样“狰狞”。“我可以告诉大家一个故事,就是当年我会见柯达公司的裴学德,请他的柯达公司到中国来合作的时候,我曾经被人称为卖国贼。但是经过这两年柯达公司进入中国大量投资,促进了中国的胶片工业发展,因此,那位叫我卖国贼的人已经在最近对我讲—他以前错了。我相信今后,我不会再被称为卖国贼了。所以我认为这种让步,对于中美两国都是有利的。外国企业,包括柯达公司向中国政府交税的记录比我们的国有企业好得多……我相信只有通过竞争才能使我们国有企业办好。”事隔多年后,朱基在1999年4月13日纽约美中贸易委员会晚宴上的讲话,实际印证了当年他被骂为“卖国贼”的尴尬。 柯达ceo裴学德在罗切斯特也遭到诘问。 柯达怎么能进入中国大投资呢?那个国家不是有可怕的文化大革命……对,还有事件……听说,法律极不完善……这些关于中国的旧印象,让柯达内部很多人反对裴学德精心酝酿的中国计划。 柯达董事会也有不同的声音,因为全行业合资计划承诺在中国的投资,是柯达在海外的最大投资。这么大的投资如果遇到,怎么办?如何把项目收回?而目前变来变去的谈判结果,似乎正好呼应了反对者的担心。 在柯达的管理层也有一个担忧,如果中国政府不遵守自己关于过渡期保护的承诺,怎么办?在罗切斯特,人高马大的邓凯达异常直率地问道:“我12亿美元的投资上午签下,如果中国政府下午就让其他人进来,怎么办?”邓凯达所说的其他人实际指的就是老对手富士。邓凯达当时是柯达的首席运营官(coo),是ceo裴学德的接班人。这并不是说邓凯达对于柯达巨额投资中国怀有保守的看法,而是一些跨国公司在中国签约的前车之鉴,让邓凯达有些不能确信。 叶莺也异常直率地回答:绝不可能! 邓凯达与叶莺为此打赌的一幕,外人看来很像是“好笑的喜剧”,实际上这是一个很严肃的大问题:这难道真是一场豪赌? 在1997年早春,邓小平的去世,叶莺心中自有一份哀伤。18年并没有抹去当年那份发自心底的激动。她仿佛依旧能感受到当年与邓小平第一次握手时的感觉,一双有力量的手,一双炯炯有神的眼睛,举手投足间都有一份大国领袖非凡的自信……后来,这双手变成朱 基……叶莺确信这些人物都是改变中国命运的人物。 叶莺没有退缩。她敏感地意识到,柯达与中国胶卷工业陷入危机的国企合资,是各取所需,但契合当代中国经济变革的核心问题,与朱基正在推动的国企改革精神相通。国企改革是中国政治领导人不得不长期面对的棘手问题,而且并不容易解决。 叶莺完全把握了自己的角色:“做一个桥,间于东西方感情与理智之间,取一个共有的空间,有一个合作的条件。” 对于朱裴握手的全行业合资谈判,越走到深处,谈的实际就是一个“信任”。而要赢得相互的“信任”,就要中美双方共同跨越巨大的差异。叶莺在合资谈判遭受内外夹击的关键时刻,领悟了这一点。 她着手营造这种“信任”的气氛,她让中方相信柯达对中国投资的战略是真实的,又使柯达高层信任中国鼓励柯达投资项目的承诺是可靠的。全行业合资谈判没有在内外夹击中夭折。 朱基和叶莺们在“全行业合资项目”上的共识,得到了新的政治支持。 在1997年“15大”上,总书记的讲话中,有很长一段国企问题的内容。他要求加快国企改革,可以采用从股份制到破产等方法。江的讲话被称做是“大胆的”、“先驱的”。《远东经济评论》报道:在多年最为头痛的问题困扰之后,北京终于准备要面对国企改革。柯达“全行业合资项目”扣上了这样的步伐,形势开始平静了下来。 1997年5月27日,中央协调小组和美国柯达公司,在“3·21”决定的基础上重新签订会谈纪要,主要内容:上海不参与合资企业;柯达出资3.75亿美元;上海、天津、辽源三家感光材料公司不与柯达签订合资合作协议,由中央政府有关部门明确这三家企业在过渡期内不与其他外商合资或合作,柯达公司为此承诺的补偿费由中方协调小组统筹处理;组建两家合资公司,即厦门福达、汕头公元与柯达组建柯达中国投资股份公司,无锡与柯达组建另外一个股份有限公司,其中公元厂获得1.81亿美元;将无锡阿尔梅的股份由20%提高到30%。乐凯集团在保持中方控股和自己品牌的前提下,可以与柯达公司或其他外商进行合资合作。过渡期则为2001年12月31日之前。 原公元厂获得1.81亿美元的补偿金,用于还债以及支付工人补偿金。而后由工人入股,成立“公元工业股份有限公司”,生产黑白相纸和胶片。原公元厂的彩色涂布线完全切给柯达的合资公司。原厦门福达厂获得1.49亿美元,用于偿还债务以及支付工人的补偿金。福达厂的彩色生产设备等全部划给柯达控股的合资公司。无锡阿尔梅获得4 500万美元。与柯达建立合作关系的3家企业—上海感光、天津感光、辽源胶片分别获得了3 100万、800万、200万美元的经济补偿,这些国有企业利用这笔资金实施了关停并转。 后来,总理和副总理全部在协议上签字同意。 随后是对乐凯的补偿。1997年7月14日,当时的总理李鹏、副总理吴邦国等专程前往保定视察,原则同意乐凯的九五发展规划。不久之后乐凯股票迅速上市,获得8亿元左右的资金。 而在北京1997年冬季的风雪中,在一次滑雪中摔伤脚的叶莺,拄着拐杖,等候到中央部委最后的批复。这是庞大的全行业合资谈判的最后一幕。 改变历史的“98协议”最终完成。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 分流(1) “分流”这个具有中国特色的词,老外可能一下子摸不着头脑。说穿了就是:下岗的、失去工作的人们怎么办?“钱从哪里来,人到哪里去”,朱基曾以异常朴素的语言抓住了国企改革的症结。如今,柯达带来了巨额的美金,但“人”却不能照单全收。 4月初的厦门已经是春回大地。市中心的中山公园绿草如茵,挺拔壮硕的老榕树抽出一片一片的新叶,大丛大丛的凤凰树红得耀眼,一派春天的气息。 在中山公园旁边厦门影剧院的一个大礼堂里面,正在召开一个招聘大会。台下黑压压坐了2 000多人,是原福达的员工。主席台上坐的是柯达的管理层,还有厦门市政府协调小组的官员。台下的福达员工并不知道他们的将来会怎样,不免低声相互交头接耳,整个会场人声鼎沸。台上的柯达经理与厦门市的官员先后讲话,柯达方面宣称一定面向全体福达员工,以公开、公正的原则招聘员工,市政府的官员则保证所有员工都会得到妥善的对待。柯达的人事经理在台上公开柯达厦门分公司的招聘要求时,整个会场安静了下来。几千人都在仔细听着,因为对于这些长年习惯于国企生活的人们来说,他们的命运很快要有一个分水岭了。 古诺信这班柯达经理望着台下两千多名原福达的员工,男女老少,黑压压一大片,人头攒动,的确是非常壮观的场面。他们忍不住想,2 000多人柯达也只能招800人,怎么来筛选这些人?剩下1 000多人怎么办? 时间的确相当紧张。3月底刚刚成立柯达厦门公司,4月初就开始招收柯达的员工。柯达为此有一个专门的小组,由主要经理和人事以及相关方面的专家组成。柯达方面已经对福达原来的人力资源结构有了了解,接下来就是紧张的面试工作。柯达招聘员工的典型工作程序大体是这样的:首先是面试原来福达管理层的一些人物,然后通过他们推荐一些认为表现比较优秀的员工,再来面试这些员工,而后是普通的工人。柯达的招聘小组对于面试相当重视,不单纯依赖推荐和以前的一些人事材料,对员工至少面试两次,有的人可能面试三次、四次,最终在5月1日和6月1日分别成功招聘了两批员工。柯达厦门分公司的员工招聘大体完成。接着,就是赶快给员工安排工作岗位、进行培训,因为按照柯达方面的日程表,对于原福达工厂投入7 000万美元的技术改造,将在8月完成,9月就要生产出正宗的柯达牌胶卷。 数百名原福达的员工,首先接受了来自柯达的专家和经理们的培训。这些柯达人将裴学德来到柯达后努力培养的培训传统带到了中国,并严格执行。 在柯达忙着从原来的福达员工中搞招聘时,厦门市柯达项目协调小组的成员忙着搞“分流”。 “分流”这个具有中国特色的词,老外可能一下子摸不着头脑。这是怎么回事?说穿了就是:下岗的、失去工作的人们怎么办?“钱从哪里来,人到哪里去”,朱基曾以异常朴素的语言抓住了国企改革的症结。如今,柯达带来了巨额的美金,但“人”却不能照单全收。 当柯达依照“98协议”在中国组建合资企业时,它必然触动的是当代中国国有企业改革最难办、最敏感的问题—人的问题。 当时原感光企业的中国员工分为三个层次:第一个层次是经理人,其次是被中外经理人联合选中的员工,剩下的就是要被分流的员工。对于中方的经理人而言,柯达应该说已经了如指掌,因为在长达4年的大谈判中,双方早已是不打不相识了。所以在柯达这面,各个工厂的中方经理已经有了一个大致的名单。问题似乎只在于他们愿不愿意进入柯达的合资企业! 当时,关键问题是合资后,多余的人员怎么办? 这牵涉到成千上百的普通国有企业职工的利益。这些人在以前的传统里已经生存了很久,从几十年前的国家工业化开始,他们与国家之间形成了这样的契约:他们为国家的企业工作,国家保证他们以后的生路。尽管所有的人都逐渐明白,这些保证正在随着越来越严重的企业危机慢慢消逝了。 当然,柯达对于所谓的人员“分流”也并不陌生。在20世纪80年代陷入严重的企业危机后,柯达总裁法伦和韦特摩尔先后采取大规模裁员的方式应对。但这样的方式,即使在厦门、汕头这些感光工厂陷入巨额债务的重压下,在中国都没有被采用过。如果说在罗切斯特,“黄色父亲”的伊士曼传统让柯达人习惯于在柯达终其一生的工作,这构成了他们曾经的信仰,那么对于中国的国有企业而言,这还关涉到这个国家的意识形态。所以,当裴学德面对柯达陷入巨额债务的危机,可以大规模地出售企业,消除负债,而朱基作为“中国最强硬的老板”,他当时既不能大规模裁员,也不能让其破产。 换句话说,在罗切斯特,大规模裁员尽管十分痛苦,但还是一个企业事件,而在中国就有可能演变成一场。所以,朱基要等到柯达ceo裴学德拿来巨额美金支票才敢放手。 但这样的事情在中国的环境下,柯达根本无法独立承担。当年罗切斯特大规模裁员的经验根本不足为凭,柯达在中国需要新的经验。柯达管理层还是依靠“98协议”独特的影响力,获得了地方政府以及参与合资的感光企业的支持,再次进行了深度的合作。没有这个,柯达组建合资企业不可能这么顺利。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 分流(2) 当时厦门市政府专门成立一个福达公司职工下岗分流安置工作协调小组,就是要绞尽脑汁地安排剩下的员工。合资开始后,从董事长到工人,还有1 000多人全部由厦门市管。当时有几个方案让他们选择,一种是买断工龄,另一种是到了工龄退休,还有一些年轻的就帮他们找工作。市里面的总工会、劳动局做过好几次协调,专门为福达下岗职工再就业召开了几次招聘会。那么,这些人待业之后,谁给他们付工资?柯达在合资谈判中已经支付了一笔安置职工的费用。应该说,职工们拿到了相当优厚的补偿金。以至于在分流工作中出现了一些令人啼笑皆非的事情。 当时有一个酒店看护空调的工作空缺,协调小组的人希望分流的职工去干,但没有人去,因为以柯达的安置费用计算,比酒店这个工作的月收入要高。这让协调小组的成员很是为难,但又无可奈何。 但钱不是惟一的问题,还有其他问题。像福达厂原来的工人,一大批都是在生产线,40多岁,文化大概就是初中毕业,技能单一,而这个行业很特别,分工也很细,让他们只会做黑白胶卷,而且又只是某一道工序……这使重新安置的工作很不顺利。 协调小组必须很细致、实在地工作,才能解决分流人员的难题。 同样的故事也在汕头发生。汕头市政府里派了一个工作组,与柯达一起把公元厂的职工分流。1 500人的厂分流成几个部分,一部分500人与公元彩色胶卷厂完整地分到柯达,另一部分500人留在新的公元厂。其他一部分或提前退休,或补偿离职,拿到柯达的补偿金。 4月的无锡,阳光明媚,金黄的油菜花无边无际地蔓延在江南大地,让这江南的春天,完全被浓浓的黄色浸透了。 原无锡阿尔梅厂应聘柯达职位的员工,先后走进了柯达招聘办公室。一进办公室,只见柯达无锡总经理豪治坐在正中,面前是一叠厚厚的材料和档案,旁边是刚刚加盟柯达的人事主管,还有几位柯达的专家。豪治留着络腮胡子,一双眼睛透着冷静的光芒,他尽力显得随意一些,但不由自主地,略显严肃的表情会浮在脸上。再加上旁边几位考官,似乎一下子就有了某种威严。本来在报名参加考试时,大部分人就有些紧张。现在,第一次面试,一看这个架势,人们的心就嘣嘣地跳了起来。豪治又用英语发问,再翻译成汉语。结果,他们回答起问题来有些结结巴巴,有些问题突然不知道怎么回答。后来这些人一回忆,豪治他们也没有问什么难得不得了的问题。整个面试过程的问题,只是表明柯达并不是一个只注意学历,不注重个人能力、个人经验的公司,而是要看你能否适应自己的岗位。但很多人面试的整个感觉很不好,觉得没什么戏了。 豪治看着他们笨拙地回答问题,有时候都忍不住想笑,但想到这些在外企司空见惯的面试,对于这些国企的人们确实就是一道难题。说实话,他们的笨拙至少比那些言过其实、夸夸其谈的老油子要可爱,他们还不明白怎么推销自己。 豪治要从原阿尔梅厂1 400人中选择出柯达无锡所需要的员工。但在无锡,最大的问题是员工们对进合资企业有恐惧感。几十年关于“社会主义”优越性的教育,在普通人心目中,那些来自“资本主义”世界的企业是可怕的,听说那里是严格按照时间表工作,不讲什么人情,关键是自由聘用,老板让走人就得走人,没有什么保障……总之,“资本主义”的东西冷酷又辛苦。人们之间互相流传的这些信息,让气氛更显得紧张。再加上在与柯达合资前阿尔梅的日子表面上看还过得去,对于与柯达彻底合资,工人们的心态并不理解。 所以,对于进入柯达的合资企业,工人心里想:“我为什么要进去?如果一旦里面不好,谁来负责?” 但豪治这些柯达经理人并不能理解这样的心情。正是考虑到当时这个现实,成立了一个由柯达和阿尔梅共同组建的过渡期委员会,对员工招聘、资产分离等负责。柯达无锡的总经理豪治、阿尔梅总经理、阿尔梅党委书记都在其中,这个委员会维持了一年,一周开一次会协商解决问题,直到柯达新建工厂完成。 怎么样让员工进入柯达的合资企业?当时,在阿尔梅采取了一个措施,要求所有员工都报名参加柯达的招聘。如果不报名,国企公司重组也不会优先考虑。对于进入合资企业后的工龄问题,柯达要给予承认。总经理豪治听从了过渡期委员会的意见,对以前的方案做了调整。后来,员工放心地进了合资企业。 这样,柯达分期分批地招聘,在阿尔梅原有职工中招聘了五六次,半年多时间把530人招聘到位,原计划是670人,对100多人做了经济补偿。在柯达建立合资企业的同时,原阿尔梅厂进行了重组。原阿尔梅厂1 400多人,剩下的留在了阿尔梅。 国有企业的员工经过这一次洗礼,仿佛经历了一次地震。 而在上海,全行业大谈判结束后,依据“98协议”,上海感光厂获得了2 100万美金的柯达补偿,上海轻工控股集团托管了这家工厂。海鸥照相机厂的总经理刘立喜去收拾这个局面。刘立喜回忆了当时的情形: 海鸥照相与感光是一个行业。柯达这笔补偿费用比较大,不仅可以用于感光调整,也能用于海鸥。轻工控股是这样安排的。 我们进驻后,讲柯达进来的意义,开职工代表大会,通报情况,但你根本没有办法说话。职工吵闹、阻拦,有的把脚翘到桌上。我们坐轿车来厂里,被职工中途拦住说:下来,你们坐什么轿车?!干部和党员苦口婆心地做工作。我在会上第一个就讲,我是买好保险来的。但我相信没有人打死我,充其量打伤我。我是服从组织安排。这是重大战略决策之后的工作。 当时,还有1 000~2 000名工人。经过切实的方案,柯达的补偿金转变为职工安置行动。当时的上海感光厂职工,按工龄计算个人最高的拿到了7万元人民币。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 “最重要的是这里的人”(1) 在执行“98协议”时,柯达是最高明的“猎人”,一举收获了中国感光业数十年沉淀的不少人才。这些人不仅包括当年大规模引进风潮中新起的年轻人,也包括见证中国感光业春秋的“老感光”。这一批人后来果然成为柯达中国的中坚力量。 “张贻寿先生,你对于到柯达中国的合资企业工作有兴趣吗?” 1998年6月的一天,当柯达全球ceo裴学德、第二号人物蒲升隆,当面向原上海感光厂总经理张贻寿发出邀请时,这位柯达在上海曾经的谈判对手相当激动。他根本没有想过会有这样一个场面。当时,柯达“全行业合资计划”已经尘埃落定,上海感光厂拿到相当优厚的补偿,最终没有与柯达合资。这位已是满头白发的“老感光”面临人生的新选择。 叶莺着手安排了这样一个相当不寻常的会面。 在此之前的合资大谈判中,这位原上海感光厂的总经理以现实主义的态度精明地为上海感光厂争取到最有利的补偿后,准备对个人的生活做出规划。柯达向张贻寿发出了邀请。作为“老感光”,张本来就对百年老店柯达的成功一直心有所思,对柯达的邀请不免心动。他立即向中央谈判小组的领导李荣融和上海市的领导征询意见,得到的回复均是,没有问题,只要自己愿意。但考虑到自己已是满头华发,以前曾与柯达在谈判上不遗余力地较量,张的态度就不是很坚决。谙熟其心情的叶莺,就安排这样一个会面来推动。 “我的英文不行。”激动万分的张还是直率地道出自己的不足,“而且我与富士有很长的谈判经历。” “柯达既然来到中国,我们对中国的文化、语言反倒要花更多的功夫,你对于中国的感光企业富有经验,我们需要你。至于与富士的谈判,这不仅不能作为指责你的理由,而且因为你对上海感光厂利益的忠诚,我们有的只是欣赏。”裴学德与蒲升隆言辞恳切。 听完这一番诚恳的回应,张贻寿立即就决定,就此加入柯达中国。而这一幕柯达版的“求才篇”并非偶然。 盯着柯达一步步执行“98协议”的人们,逐渐看明白了一个事实:柯达花费数亿美元得到的东西—原阿尔梅厂在无锡二湾的土地送掉,引进的阿克发设备废掉,厦门原福达的工厂废掉,设备废掉,在海沧再花费数亿美元建立全球最为先进的新厂……柯达根本不在乎那些原来企业的土地、工厂和设备。那么,柯达到底在乎什么? “最重要的是这里的人。”在大谈判5年后,关于柯达中国的建立,叶莺曾在广州白天鹅宾馆讲过两个小故事。 第一个故事是,从前,有吃小孩的巫婆。巫婆抓到两个小孩骨瘦如柴,不愿意喂他们粮食,但又希望第二天醒来,两个小孩肥肥胖胖。结果,巫婆的如意算盘老是得不到实现。 另一个故事是,商界里有两种人,一种是农夫,在春天翻松土地、施肥、播种,在夏天除草,而后在秋天收割。另一种是猎人,扛着一枝枪,到森林里四处转悠,四处看哪里有野鸡、野兔和山猪。 叶的深意显然是想说柯达在中国要做农夫,但柯达是农夫也是猎人。为了依照自己的战略入华,经受了4年的“全行业合资”大谈判,柯达是跨国公司中最执著的“农夫”。但在执行“98协议”时,柯达又是最高明的“猎人”,一举收获了中国感光业数十年沉淀的不少人才。这些人不仅包括当年大规模引进风潮中新起的年轻人,也包括见证中国感光业春秋的“老感光”。这一批人后来果然成为柯达中国的中坚力量。 为此,柯达在东方用人策略中最戏剧性的一幕出现,当年大谈判的对手,握手于黄色旗下。按照当时朱基设计的“三级”谈判体 系,这些人物基本都参与了中方的企业谈判小组,不是以企业主管的身份出面,就是以技术代表身份出面。 当年,双方在谈判桌上全力斗智斗勇,为各自企业的利益针锋相对,谁都没有想到还有这一步。在4年的大谈判中,柯达方面对于这些人物的阅历、才华已经相当了然。一旦开始组建合资企业,这些人立即成为柯达组建企业班底的目标,列入大名单。 从大谈判对手到柯达一员,这是“三大”参与合资企业的许多中国经理人戏剧性的人生经历。原上海感光厂的总经理张贻寿来到柯达厦门做副总经理;在汕头、厦门、无锡,相当多的原来国有感光企业管理人员进入柯达合资企业;甚至原来国企的党委书记到柯达做了副总,在汕头是徐光华,在无锡是李志成。大谈判的中美双方对手,徐光华与马进、费杰,李志成与豪治,这一批人物与叶莺……现在再次坐到了一起。 他们中相当多的人,留在旧的体制中可能有更好的位置,甚至可以进入政府,晋身官员的行列。在中国的环境里,这是一个运行多年的规则。但在柯达相邀的诚意下,他们最终选择了柯达。 当时,对于原阿尔梅党委书记李志成,市政府已有另外的安排,很有可能派他赴任无锡驻深圳办事处主任。但他也是柯达选中的人物。为此,无锡市委书记洪锦亲自拍板,说阿尔梅胶片厂领导首先要满足柯达工厂的需要。 李志成1990年来到阿尔梅公司,因为当时引进阿克发的设备技术,需要加强领导。在这个引进线的基础上,无锡的感光厂发生了两件不同寻常的事情:一件是与阿克发抢先组建了中国感光行业的第一个合资企业;一件是与柯达建立第二个合资企业。在中国感光史上,一个感光厂与两个互为敌手的跨国公司建立两个合资企业,也是绝无仅有的,而李志成都是参与其中的重要人物。柯达无锡公司组建时,豪治他们请李志成来做副总经理。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 “最重要的是这里的人”(2) 徐光华的经历也相当奇妙,徐1984年就与日本人面对面交锋,谈判引进富士彩色胶卷生产线。1994年开始,徐又与美国人坐在了谈判桌上,参与柯达全行业合资的大谈判,一谈又4年! 作为1964年考入北京大学西语系学习德语的高才生,徐之所以到公元厂,就是因为他从内心厌恶当时一波接一波的政治运动,就想搞一个有技术性的、专业的东西。在他心中,这才是对中国真正有些帮助的东西。 但他也万万没有想到,自己的人生完全被中国感光业的风云所笼罩,出现在无穷无尽的谈判桌上。最后,竟然加入了“交锋”那么多年的“对手”的行列! 作为原公元厂党委副书记兼副总经理,徐在1999年3月才进入柯达汕头公司。从1994年参与合资的谈判开始,直到1999年合资企业建立完毕,徐都是在第一线做具体的工作。 后来,柯达汕头的总经理马进、副总经理费杰这些以前的谈判“老对手”找他,希望他到柯达汕头分公司去做事。 当时,徐真的有一种好奇心:以前一直在国企,现在真的想看一看竞争和谈判了这么多年的柯达到底是一个什么样子。但他不知道,自己能否适应跨国公司的环境,能否在工作中与他们一起相处,所以,请他们让自己考虑3个月,其间马进他们还是热情相邀。 徐是很干脆的人,决定后就辞掉所有党政职务,准备进入柯达。汕头市委组织部的人马上找他谈话,说要辞掉副处级的职位,“你真的要好好想想”。只有当时汕头市李雄副市长说:“应该让他过去。他什么时候回来,我们欢迎。”徐光华就这样进入柯达,成为柯达汕头分公司的副总经理,马进说:“墙内的事我管,墙外的事你管。” 徐光华、张贻寿他们进入柯达这样的跨国公司时,都早已年过不惑,英语也荒废多年,他们是柯达中国经理人中历史沉淀深厚的部分。 柯达在中国显然更不会错过另一份名单,在汕头是陈和强、杨怡健、陈永秋……在厦门是张海南……在无锡是李春娣……这个名单上的人们大多是中国胶卷工业在20世纪80年代大规模引进时代出现的年轻面庞。 这一批人物有许多相似之处,普遍成长于革故鼎新的80年代,接受了正规的大学教育。在大规模技术引进时期,他们得到了前所未有的成长机会,或者踏上前往柯达、富士、阿克发的“留学”道路,学习世界级企业的技术、管理和传统,或者实际操作以巨额资金引进的设备,他们的视野已经超越了当时那些规模狭小的企业…… 陈和强就是在那个时候,踏上了从公元厂去往日本神奈川的旅途。 这是陈个人生命史上值得纪念的一个转折点。这倒并不是说他从此平步青云,而是说陈和强第一次对感光企业有了全新的感觉。这种感觉甚至一直绵延到他后来进入柯达。 当时,陈和强是汕头公元厂的年轻技术员,刚刚从当时南方最好的理工大学—华南理工学院毕业。公元当时是地方的国有大厂,而且正在引进富士的彩色胶卷生产线。这对于年轻人的吸引力就像今天蜂拥进入中国的跨国公司。广东成为中国开放的前沿,到处是一种成长的气氛。对于一个年轻人来讲,真是到处充满生机,内心有一种强烈的成就一番事业的冲动。 1987年,当公元厂引进富士的彩色胶卷生产线时,陈和强只是一名年轻的工程师,他与一批同事被送到日本富士学习彩色胶卷生产线的技术和管理,地点是在神奈川的足炳工厂研究所。他们完全被眼前所看到的感光企业震动了。出现在眼前的富士涂布机与公元厂的不可同日而语;日本人工作的敬业和热忱,令人不可想像。更让陈和强震动的是他在日常观察中点点滴滴积累起来的那些图景。 工厂中一片片珍贵的绿地,厕所每个角落都打扫得非常干净。每一个厂房旧而不破,地方很窄却极有条理。这让人突然领悟到,一个好的产品是在这样的环境中产生的,而这要靠全员的努力才能做到。 所以,这种全面参与、全面管理的理念就在心中扎根。如果没有现场去看,现场与那些日本人一起干活,就不会有如此强烈的感受。 陈和强他们当时去参观一个为富士生产设备的工厂,发现这个工厂仍在使用20世纪50年代皮带传动的机床加工当时流行的搅拌设备,包括富士最先进的n型搅拌器。这种机床在公元厂早已被淘汰,但在这里却依旧生产出行销全球的产品。日本人把设备的效能发挥到了极致,把人的主观能动性发挥到极点。日本人太厉害了!他们私底下忍不住赞叹说。 一种是全面管理的理念,一种是追求生产成本最小化、发挥人的能动性。这是日本人在战后经济起飞中沉淀的企业经营理念。 陈和强发现,在日本并不是总看到设备非常先进的场景,很多的时候在相同的设备下,日本工厂显示了相当杰出的生产性。这与中国正在出现的情景相反,这个国家陷入了引进外国机器设备的狂潮,仿佛只要把以前所有的机器换成先进国家的机器,这个国家就得救了。 陈和强只是在想:同样的机器为什么在日本人手里就那么有威力?就像后来进入柯达,他们一直在追问:为什么同样的一批人在国企失败了,在这里却获得了成功?一定有机器之外的原因。 那个时候,“日本制造”如日中天,在美国市场都节节胜利,自然成为中国人倾慕和苦心研究的对象。公元的这一批感光“留学生”,正在触摸到一些日本企业成功的秘密。但以他们的阅历并不知道,站在这个奇迹背后的,原来是一个美国人—威廉·爱德华兹·戴明,一个大学统计学教授兼管理咨询专家。 早在30年前,日本人就“发现”了戴明,并听从了他的劝告,“劣质、高成本产品肯定要在全球化的激烈竞争中遭遇灭顶之灾,惟有全面改善质量、持续降低成本才是生存之道。”戴明曾经向自己的祖国首先发出这样的倡议,但正在享受“黄金岁月”的美国根本没有人有耐心听他的话。 戴明在东方找到了知音。1951年,日本设立全面质量管理最高 奖—“戴明奖”,以激励企业和个人在这方面有杰出的表现。这深刻影响了战后日本新一代青年商业领袖的思想和行动。而富士1962年获得戴明奖成为其产业革命的基础。 15年前,在神奈川足炳工厂卯足劲仔细学习观察富士的陈和强,当时并未完全领悟到这些道理。多年后,当陈推动kos(柯达操作系统)在柯达汕头分公司扎根时,他忽然发现以前的细节复活了:“这不正是当时人家在做的事情吗?”这是后话。 公元厂是中国最早的感光厂,是中国感光行业的鼻祖。陈和强他们不免怀有些骄傲,但来到富士一下子就看到反差。这让他们不得不拿出更大的奋斗热情。陈始终不能忘记这样一个镜头:富士足炳厂的厂长说到一个涂布头时,说当年富士派人到美国柯达公司学习,回来后,几代人刻苦专研改进涂布头,这是几代人心血的结晶。看来,日本人不讳言自己是柯达的优秀学生。 陈和强他们俨然把自己当做了当年富士到柯达苦学的那一批人,似乎就要担当那种角色,卧薪尝胆、奋发图强。公元厂前后派了几批人到日本接受培训。从乳剂到涂布到胶卷到冲印,这些人接受了完整的培训,像海绵一样贪婪地吸收着所能接触到的一切,有很强的义务感:一定要把日本的技术掌握带回去。日本人都感到惊讶:这些中国人怎么那么拼命?! 后来,这些人意气风发地回到汕头,想要改变什么,让公元厂跻身世界舞台。当时,富士设备引进正在进行,人们以超常的热情投入工程。大批的日本专家驻扎在公元厂,现场指导整套设备的安装和试运行。陈和强他们在庞大的工程中又学到不少真东西。 这些中国人心中憋着一股劲:“日本专家是协助安装,我们才是主人。总有一天我们要接替他们,独自承担责任。” 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 “最重要的是这里的人”(3) 当年,张海南在柯达澳大利亚厂学习时,感受到了陈和强在富士的那种震动。他的一些同伴远赴美国罗切斯特,而他在澳大利亚的柯达厂一直学习了半年。柯达的东西深深触动了张海南,让他以新的目光看待自己所在的企业。 1984年,张海南从厦门大学化学系毕业,进入厦门福达厂时,刚好赶上引进柯达彩色胶卷生产线的项目。这在当时的厦门是一个大项目,一批年轻的大学生被分配进福达。年轻人立即意识到这是一个千载难逢的机会:“这是一个大工程,我们现在好好学,将来一起把这个工程掌握了,这里就是世界最好的胶卷公司之一。”当时福达的人们就有这么一个朴素的梦想。福达厂要选拔30多个人,送到柯达全球的公司去学习技术,张幸运地成为其中一员。 这一批人从柯达学习回来后,立即开始培训下面的工人。几十个柯达的专家从美国赶到福达现场工作,张海南他们与柯达专家一起安装、调试、验收、试车,对柯达的工作方式、观念有了相当的了解。这激发了福达人的抱负,“要代表感光行业的一种梦想,要一流”,福达的心情代表了所有引进项目的心情。 但所有的人,无论是从日本回到公元厂的陈和强,还是从澳大利亚回到厦门的张海南,都不会想到,前面一场巨大的失败正在等待着他们。当组建一流企业的梦想被残酷的企业危机吞噬时,他们不得不走上谈判桌,依靠一场前所未有的合资大谈判,来解救命运。 如果说,最终陷入失败的中国胶卷工业的“洋务运动”还有什么意义的话,就是沉淀下来这样一批人才。柯达组建合资企业时,获得了这个果实。 但是,为什么进入柯达? “因为,很想进去看看伊士曼柯达到底是什么!” 李春娣当时是无锡阿尔梅的一个中层干部,在与无锡石化局领导讨论自己的去留时,情绪有些激动,“如果面试不成功,我不后悔,就是做一线操作工也干。我就是想看看到底什么是伊士曼!” 这位一眼望去精明强干的女士为什么这么冲动?一个埋藏了很久的秘密是,当年在上海化工学院悬挂的大横幅:超越伊士曼! 当1975年李能站在这幅巨大的横幅下时,她刚从遥远的东北黑龙江建设兵团争取到上大学的机会,进入上海化工学院,学习感光专业。进入学校的第一天前,她其实对这个专业几乎一无所知,只知道这和拍照片有关系。 从那一天起李春娣才明白,伊士曼柯达是全球胶卷工业的领头羊,乔治·伊士曼是一个了不起的创始人。而中国人要有志气,要发展自己的胶卷工业。老师们常常要传诵郭沫若写的一句话:中国如果能够制造胶卷就相当于自己能够造火箭。 如同当年无数胸怀梦想的中国人那样,李把英文版的感光教科书翻出来,查着英汉词典,学习乳剂制造原理等等,3年学习了很多东西。但老师说与世界水平差距还很大。“这个梦一直埋藏在心里。立志要出一份力。”李后来被分配到无锡电影胶片厂,原阿尔梅厂的前身。 李春娣的梦想在1989年有了一次释放的机会。她参与了从阿克发引进黑白涂布线的项目。尽管,她并没有到比利时受过阿克发的培训,但李被调到引进阿克发设备的分厂,成为分厂副厂长兼党委书记。当时,主要的任务是怎么样把这条阿克发先进的生产线更好地使用起来。 李春娣他们创立了“阿尔梅模式”:打破传统大锅饭,定岗位,定技能,拿岗位工资,不拘一格使用人才。但定岗必然有人离岗,那时国企还没有大批员工离岗的现象。面临失去工作的危机,对员工震动很大。现在看来都不是什么革命性的东西,但当时的普通工人就受不了,纷纷向李志成(当时阿尔梅的党委书记)抱怨李春娣的不对,这时候,李志成和公司经营集团支持了她的工作。 但这样修修补补的改革是无济于事的。国企追赶伊士曼,她觉得真是太漫长。20多年过去了,伊士曼不仅越赶越远,现在,连企业都被柯达“合资”了。柯达就在眼前了,她一定为自己寻求一个解脱,一定要进去看看,到底什么是伊士曼?!李春娣选择了参加柯达面试,但这有些风险。不知道面试之后,柯达是否选择她? 总经理豪治主持了对她的面试。他的问题相当仔细。当李春娣说起当年上海化工学院“超越伊士曼”的大标语时,豪治在异常惊讶之余,竟然频频点头,似乎有些理解中国人当年的心情。他说,他希望寻找符合柯达价值观,但又能结合中国国情的人。李春娣就这样进入了柯达。 这位女士的想法,几乎代表了这一批人的内心感受。在进入柯达,解决个人生计问题的同时,内心也郁结着一种不服气和好奇的心态,这形成了一种冲动,想看看到底什么是真正的柯达! 但这些人内心还是有些不安,因为不知道自己能否适应跨国公司的环境。 叶莺这些柯达中国的领导层也相当明白,这是一批背景和传统完全不同的经理人,如何让他们融入柯达的传统,并不是一个简单的问题。进入合资企业,只是一个职业上的选择,而要赢得他们的心,就绝对是一场攻心之战。 未来还会有什么发生呢? 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 撤离二湾(1) 原无锡阿尔梅的厂址,位于堪称“天堂之景”的太湖边的二湾。为了防止感光企业大量使用的化学原料污染太湖,柯达做出了明智的选择:撤离二湾。但是,一场风波却不期 而至…… 1999年7月的一天,天色开始黑了下来。无锡城华灯初上,一片灯火通明,太湖沉浸在茫茫的暮色之中,湖水拍打着长堤,涛声传得很远。一辆小轿车却飞快地穿行在暮色中,直向太湖边的二湾驶去。车上坐的是面色有些焦急的叶莺,她正在用手机和当时的无锡化工局局长胡合生通电话。胡的声音也有些紧张,他说:“你先不要进来了,我害怕保证不了你的安全。”“胡合生,你一定要帮我这个忙,让我进去。”叶莺紧追不放。“好,我想想办法。”听口气,胡合生好像下了很大的决心。 说这番话的时候,胡合生正在二湾的柯达无锡公司的一个大礼堂,这是原来阿尔梅开会用的礼堂。这个时候,礼堂内灯火通明,但空气中却弥漫着异样的气氛。一大群柯达无锡的员工,黑压压坐在四周,脸上满是气愤和不服的神情,紧紧盯着主席台上的人们。大礼堂的大门口有人在把守。主席台上,胡合生正在与旁边七八个无锡市政府官员在低声交谈。他们是无锡市政府秘书长、副秘书长,劳动局局 长……一批很有来头的官员。总经理豪治没有了平日的冷静,一脸焦急,在主席台上走来走去。这个时候,没有谁能轻松。因为,他们被台下的员工困在这里已经一天了。叶莺急急忙忙赶过来就是来处理这一场风波。 “98协议”的执行,柯达合资公司的初建,“柯达因素”进来,“中国因素”进去,柯达中国正在慢慢形成,但这注定是一个充满考验的过程。刚刚成立不足一年的柯达无锡分公司,准备撤离二湾—原无锡阿尔梅感光公司的厂址,一场风波不期然降临。 在中国感光业的历史上,无锡的确有些不同之处:它以精明强干著称,在大规模引进时代,它主动选择了黑白路线,避开彩色胶卷的激烈争锋,最终没有陷入汕头公元和厦门福达的困境;在柯达全行业合资大谈判来临时,它又与阿克发抢先建立了第一家中国感光合资企业,打出阿克发牌,在大谈判中为自己争取利益…… 对比中国感光企业所在地,原无锡阿尔梅选址之美,恐怕也无出其右。一面是一望无际的太湖,烟波浩渺,水天一线,一面是群山环抱,绿树掩映。没有人能够想像在这里会有一个感光工厂掩藏其间。阿尔梅就在这碧水群山之间,在中国感光史上飘逸着江南的风情。据说,当年来到阿尔梅的柯达人都莫不赞叹。但正是在这样的“天堂之景”中,埋藏着深深的隐忧。感光企业由于大量使用化学原料,所以很可能污染太湖。柯达大中华区的环境总监,注意到1998年江苏省对太湖的保护条例颁布,规定在通告之日起,5公里的范围内不准再兴建化工企业。 尽管阿尔梅建厂已经是20多年前的历史,而且柯达在进入二湾后,就投入500多万,解决太湖取水的问题、氨的排放问题、水循环的问题,但对于柯达这样的跨国公司,有着遵守法律的传统,政府既然已经明确发布保护太湖的法律,就不好待在二湾了。毕竟在太湖边,不好承担污染太湖的法律责任。另一个重要因素是,在三大合资企业的分工体系中,无锡成为影像药水的生产中心,自然“撤离二湾”对柯达来说是明智的选择。 但总经理豪治突然发觉,他要再次面临人员“分流”的局面。因为在柯达无锡不再进行x光片的生产之后,原来招收的530名员工对于冲洗药水生产来说就太多了,只能留下不足200名员工。这意味着将有300多人要再次面临分流。 本来,第一次重组从1 400人中考试选择530人,就已经是一个地震,柯达也为此付出了相当的心血。从1998年6月到1999年6月,柯达对员工进行大规模的培训:英语培训、电脑培训、西方管理、柯达企业文化、柯达价值观……人均培训超过100小时。这500多人被认为是在公平选拔程序中,进入柯达的优秀人员。这本来是一个荣誉,但分流又来了。 考虑到事情的难度,柯达无锡一定要与政府谈,将再次分流员工作为前面一揽子合资计划的延续。无锡市政府认为是企业自己的事,但因为“98协议”的影响力,最后决定介入。当时议定的程序是柯达一次性将补偿分流员工的钱,转给无锡市政府,再由政府来负责安排分流职工。这几乎沿用了“98协议”的方式。但无锡市政府认为这笔钱应该创造再就业,准备把钱转给化工局用来创造就业岗位。据说,化工局曾找到阿尔梅,要把钱给阿尔梅,让被分流的员工回阿尔梅上班。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 撤离二湾(2) 1999年7月的一天,柯达无锡在二湾大礼堂召开员工大会,无锡市政府秘书长、副秘书长,劳动局局长,化工局局长胡合生等七八个政府官员和柯达无锡总经理豪治在主席台上就坐。会议宣布柯达无锡公司要撤离二湾,并进行裁员,而且当时还不清楚谁会被留下来。员工情绪当时就十分激烈。因为这印证了一个很久的传闻:就是要撤!在半年前,听到一些风声的员工就质问是不是要撤离,豪治当时驳斥说这是谣言。但几个月后,“谣言”成为事实。 500多员工相当愤怒。“第一个想法就是上当了,被出卖了。严格考试,把我们招进来,国企岗位都被占了,长期封锁消息,现在却要裁员。”愤怒的员工很快行动起来,把政府官员和豪治围在主席台上,不准离开,要求给他们一个公正明确的答复。无锡厂的大门口被工人戒严,将汽车停在门口,设置路障。一个员工拿着一把筷子,跳到主席台上演示,一根筷子用力一折就断了,一把筷子却怎么也折不断。结果,员工心很齐,很有组织,他们轮流休息、轮流吃饭、轮流看着主席台上的官员。 员工直接与柯达无锡总经理豪治对话:“你把我们交给化工局,让政府分流。我们是柯达员工,是与你柯达签的3年合同,不应该是市政府参与。柯达对这一次撤离二湾要做一个交代。我们要你们平等地对话,局长大人、市政府秘书长大人也好,总经理大人也好,马上给我们方案。” 豪治被员工们的激烈反应惊出一身冷汗,但看着自己的员工在台下站起来,为了保护自己的权利讲得头头是道,与他大声论理,又不觉啼笑皆非。柯达这一年的培训真是有了成果,员工自我意识觉醒,他们知道抓住什么来说理,这是与上一次人员分流完全不同的细节。但他做梦都没有想到还有这么一幕,一时手足无措。浓烈的火药味弥漫在礼堂的空气中。员工认为这笔钱要自己拿,要自己掌握自己的命运。他们看到很多合资企业倒闭,外企给市政府一笔钱,但下岗员工没有收益。 参与“98协议”全过程的无锡化工局局长胡合生就在现场。在这之前他提醒豪治,中国工人与美国工人不同,并不习惯频繁的职业变动。豪治觉得有无锡市政府出面,问题不大,就像前面组建合资公司那样会很顺利。当时还有一个问题是,豪治要宣布分流一部分员工,但当时没有确定哪些人能留下。胡合生说必须先解决第二个问题,否则不能宣布分流员工,因为那样很容易让员工们团结起来,集体反对柯达的决定。豪治固执不听。早上8点开会,豪治讲完之后让胡合生他们发言。胡还没有讲两句,台下就嘘声一片。工人对于政府官员已经不信任了,认为他们卖厂又卖人…… 无锡厂的事件轰动了整个无锡市,无数的目光都盯着看事态向何处发展。政府也不敢贸然采取行动,因为害怕激化矛盾,酿成更严重的危机。 围困进行了一天多。异常紧急的电话找到了正在香港的叶莺,请她紧急出动处理危机。 叶莺在去机场的路上,在香港糖果店买了一大袋糖果,然后直飞上海,再转车赶到无锡。市政府相当紧张。叶莺说服胡合生后,大概在晚上6点钟后,找了一个厂里的车将她带了进去,有一个便衣警察跟着。 看到台下500多双气愤的眼睛,叶莺很快明白了整个局面的症结。她在心里对自己说:“一定要把我的心放到台下,因为,这些人好不容易进入合资企业,现在又要面对裁员,他们是担心被抛弃了,明天没有米下锅。” 她先派发糖果,让在场的人们吃糖,缓和一下紧张的气氛。而后,她在主席台上诚恳地解释了柯达为什么要从二湾撤离,而后将员工们分为4个部分,让员工派代表提出要求,并马上把问题归类。员工的要求最后归纳为三个大类:第一类员工准备拿钱走人;第二类员工又要拿钱,又不愿离开原来的母体阿尔梅;第三类员工就是想让企业负责一辈子。了解了员工内心不同的需求,就相当于找到了解决问题的钥匙。 叶莺再与柯达高级管理层和政府官员商量,现场办公,找出国内、省内所有合资企业的相关规定,研究出最后的方案。叶莺向员工们承诺,第二天他们再来大礼堂,一切问题都会解决,请他们相信柯达和政府。 看到一位穿着优雅的女士,真心在台上忙着为他们解决问题,员工们决定不再对抗了,叶莺赢得了员工们的信任。从当天下午6点多,到第二天天亮,员工们散去了,被围困在主席台上的无锡市官员和豪治得以“解放”。 “叶莺显示了不凡的能力,48小时之内就商量出一个办法。那个处理办法很大气,许多决定远远超出工人原来的意愿。时至今日,在无锡外资企业中仍是最好的处理办法。”无锡阿尔梅党委书记杨生英对当年的事件记忆犹新。 柯达以很高的价格妥善解决了问题,平均每个员工得到补偿 7万~8万元,另外两年工资照给,还有5 000元精神补偿费。这个价格无论在无锡的合资企业还是跨国公司都是破天荒的,突破了无锡下岗就业的顶峰。 300多名员工,120多人回到阿尔梅,把拿到的钱全额交给阿尔梅,上班,拿到的工资是柯达工资。220人不要政府的保护伞,不要国企的保护伞,拿到补偿金走向社会就业。为此,柯达总共又支付了 2 250万元人民币,解决了320名员工的分流问题。 整个事件最后终于平息。这件事情对无锡的影响倒有些意外。后来,一个美资工厂也裁员,工人闹得很凶,与柯达攀比。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 撤离二湾(3) 但柯达当时让无锡人看不懂的是,在花了2 000多万补偿金分流员工、撤离二湾后,这家跨国公司又花钱在二湾原址大搞环保。 柯达首先花费5万美金,打造了24口专供取水样的深井,目的是把水打上来,将水样提交专业公司分析,这里是否受到污染,柯达有没有责任。这是当时中国的法律法规没有规定的,无锡的环保局都觉得“多此一举”。最终,南京市环境保护科学研究所,受柯达委托对二湾地区的环境保护做了全面考察后,在1999年12月形成一份严谨的科学报告:《柯达(无锡)股份有限公司运行一年半来二湾地区环保状况的报告》,结论是:“柯达无锡一年半来通过加大环保管理力 度……使得二湾地区的大气环境质量和水质量能够维持在原有的环境质量水平上,没有发生进一步的恶化。” 这家跨国公司在明确撤离二湾时,原来合资企业的厂址转送无锡政府后,又回到阿尔梅手里。阿尔梅方面说,“你把我的主要生产线合资了,我剩下的部分,不需要那么大的能源体系。”柯达又投入200万人民币,帮助改进能源体系,与阿尔梅的生产规模适应。尽管柯达把场地还给中方,但豪治对环保改进相当关注,为此,阿尔梅总经理与豪治有冲突。“这个场地你交给我了,你管我污水超标干什么?”两人为此很不愉快。豪治固执地说:“我必须把这个搞清楚。” 柯达在撤离时,把原有场地彻底清理,把垃圾清理掉。“我在阿尔梅8年,没有把垃圾清干净。进入柯达一年,把过去30年的垃圾都打扫干净了。”李志成当时对柯达的做法都有些意外。 柯达的合资企业最终放弃了风景如画的二湾。经过长达4年谈判中,花了3 600万美元得到的土地、厂房,转送无锡政府后又回到阿尔梅手里,引进阿克发的设备被销毁,分流人员花费了2 000多万人民币,投入环保也花费了大笔费用。柯达又花费了2 500万美金在无锡开发区找了一片土地,开始新建冲洗套药的生产中心。这样的曲折,这样的投入,难怪聪明的无锡人看不懂! 柯达的一番“折腾”,却让一些重要人物“看懂”了这家跨国公司的苦心。当年“全行业合资谈判”的中央协调小组组长,副总理吴邦国收到一份特别的礼物:一个水晶制作的瓶子里,装满了清澈的太湖水。这是叶莺让柯达无锡副总经理李志成,专门从二湾工厂旁边采集的太湖水,以表明太湖水没有受到污染。当时,整治太湖污染的声音正在地方和中央政府越来越大。 结果,吴邦国在接见叶莺时相当高兴,声称这是他收到的最珍贵的礼物之一。柯达“撤离二湾”以这样的方式收尾,就不免更让人意外。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 谁的价值观?(1) 这一套价值观,不是西方的价值观,也不是东方的价值观,它是共同的价值观。它不是一个跨国公司硬塞给中国人的虚无缥缈的东西,而应该是柯达中国人发自内心的选择。 什么是柯达?刚刚进入柯达的本土经理人,不断在思考这个看似简单的问题! 柯达ceo邓凯达曾经在柯达中国人面前,富有激情地宣称:“柯达就是柯达人,我们就是柯达!”邓的意思十分简洁,柯达最珍贵的东西实际就在柯达人身上,这是在鼓舞刚刚诞生的柯达中国人,承担更大的责任。但这种微观到个人的传承,更是一个需要塑造的过程。 “john,我想了好久,我真的不明白这是怎么回事?”一进入总经理办公室,陈和强就忍不住对总经理马进说。 在此之前,陈和强一直为当时自己观察到的一个现象闷闷不乐。 那一次,他像往常一样来到柯达汕头分公司的大门口,准备接受安全检查,而后进入办公室上班。自从柯达与公元厂合资之后,他们这些原来的公元人,逐步习惯了柯达的这一套安全制度。只要有人进入厂区,在大门口,保安都要从办公室出来,检查一下出入证件,或者有人从厂里准备外出,保安也要检查摩托车和汽车的车后盖,看一看是否夹带什么违反公司规定的物品。 陈和强倒不是为此不开心,相反,这些原公元厂的员工,都十分佩服柯达能有这么完善的一套安全制度,而且能坚持不懈地执行。让他惊讶的是,他发现保安看到美国的经理,就会双脚并拢,“啪”一个敬礼,而对中方的经理,却没有什么动静。陈当时就感觉不对。后来,身边的人也证实了这些情况。很多员工也觉得很奇怪,尤其是他们接受了柯达价值观的培训后,更在心里不能认同。当时他们受到的培训是柯达有5个价值观,“尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自强不息”。这是裴学德在1993年临危受命入主柯达时提出的价值观,目的就是为当年那个风雨飘摇的大公司,寻找到同舟共济的企业理念。“论绩加赏”是邓凯达接替裴学德出任柯达全球ceo之后加上的。这些用中文表达的价值观,的确能让中国人一下子就明白,柯达追求的是一个什么样境界的公司!如今,柯达正在热忱地推动大家学习价值观,要求按价值观做事,但现在的事算什么? 这是谁的价值观?! 陈和强就去找当时的一个本地经理,他是合资后刚刚提上来的经理,主管厂区服务部,负责整个工厂的保安、绿化和清洁。“保安为什么对美国经理敬礼,对中方经理视而不见?”陈和强直截了当地问。这位经理对于陈和强的问题也很惊讶,因为他的观念就是,对于经理,保安就是要敬礼。中方经理,可能保安不认识。 这是柯达中国早期的一些冲突性的场景。合资企业刚刚组建,因为是柯达出巨资收购中国的企业,要依据柯达的意图和文化组建企业,所以,柯达中国的早期,跨国与本土的制衡很难实现,给人们心理上的感觉,本土是弱势的。在这样的环境里,一些外方经理的权力不免膨胀。这样就诱导了一个错误的结论。在一些中国人心里,“管理层就是我的老板”。当然,就不免要动用中国人都相当熟悉的老传统—“投领导所好”。 如果这种攀附权势的心态,与跨国公司很难避免的大公司政治结合起来,这样的文化对于柯达中国不是什么美妙的东西。 当时,杨怡健内心对此也极为敏感,看到一些国人,利用合资企业还没有成熟的空当,搞一些叽叽喳喳的“窝里斗”的东西,也忍受不了。 杨为什么这么敏感?因为他很小就受过这种东西的伤害,对此实际是深恶痛绝。杨13岁就步入了社会,因为那一代中国人谁都没有逃过的“文化大革命”,杨的父亲被打为“反革命”分子,押进了大牢。搞笑的是,父亲实际是铁杆的人,但在“文化大革命”中,他的“朋友”和“革命战友”纷纷检举揭发,他突然变成了人民的“敌人”。 父亲的阴影立即笼罩了这个孩子的人生,杨仅读了五年半小学,一年半初中,就被赶出了学校。家庭突然陷入了穷困,他们都成了被遗弃的人,受人欺凌呵斥不敢还嘴,人吐痰在脸上不敢流泪。一个少年不敢相信人性的丑恶会达到这种地步。这几乎是一条无望的通向沉沦的道路。13岁的杨去做了学徒,用自己的方式去拼。他感觉出路就是学习技术。 1977年恢复高考带来了转机,当时杨怡健用35天时间读了7本厚厚的大书。不可思议的是,他考上了华南理工大学轻工机械专业,毕业后进入公元厂。 父亲的历史已经深深改变了一切。杨怡健认为,政治是一个肮脏虚伪的东西。一个明确的想法是,自己的出路在技术,干干净净地做直截了当的事。即使进柯达面试,杨怡健也公开和当时面试的总经理马进说,他要做技术上的事情,成为柯达汕头的感光经理。看到身边开始出现的一些熟悉的“苗头”,杨不免生气。 更让他失望的是,一些人利用西方公司“结果导向”的传统,用炒作方式虚报成绩,捞取资本,而一些经理人以打基础的心态做事,因为似乎没有什么炫目的东西,所以不被重视。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 谁的价值观?(2) 陈和强没有把这些不满憋在心里,而是去找当时的总经理马进。“什么?”在听完陈和强一番描述之后,马进也觉得不可思议。作为一个美国经理人,他可能没有敏感到这样的细节,但如果这样的行为危及到本土经理和员工对柯达价值观的信任,他就不能不过问此事了。 那个本地经理的主管是副总经理陶匠。他比较欣赏这个经理,才不顾当时反对的声音(这个人的品行不足以担当那样的位置),将这个经理从工程师的位置提拔上来。自从“园林工厂”为老陶匠赢得很高的声誉以来,老陶匠的强势作风颇为明显。但知道这个情况后,陶匠有些矛盾和失落。最终,让这个经理下来做工程师,“敬礼”也被取消了。 关于人事安排的不同理解,是当时中美双方经理人有争执的地方。陈和强本来就认为,柯达刚进入汕头,还不太了解人员的情况,无形中把不适当的人放到一个位置,但他的品行不足以服众。他创造出的东西,就可能将中国人的坏习惯和跨国公司坏的东西结合了起来,比如就像“敬礼事件”这样的东西,如果中方的经理人不去想办法遏止,就会出现“怪胎文化”。这不仅与柯达的价值观根本冲突,而且会把一大帮真正为柯达中国出力的员工的士气冲掉。 但人们还是马上看到了柯达制度的厉害。尽管一开始任用那个经理没有看准,但后来柯达本身的机制起了作用,原来欣赏他的人必须改变。 对于这样的“怪胎文化”,华立夫是不能容忍的。在柯达厦门,总经理华立夫以价值观的“教师”著称。“价值观是灯塔”,这是华立夫坚信不移的东西。 华立夫充分利用了《鹭岛柯达人》杂志的“总经理寄语”,在这个每季一期的内部刊物上,开始他的“布道”。不厌其烦,孜孜以求。 从2000年6月开篇,华立夫就几乎一层不变地强调,安全、员工和客户的满意度、价值观……他从没有夸夸其谈什么高调的东西。 华立夫的开篇,正如他自己所写:“和往常一样,我先从回顾安全记录开始。”这个总经理不辞辛劳,一定将每一个月的安全记录、急救事件等等,都转化为一目了然的图表、异常清楚的数字和令人信服的分析报告,他才肯罢休。 当然,他已经就此明白地告诉你:“连轻伤都是不能容忍的。” 这位总经理之所以将健康、安全、环保这些在很多谋略大事的总经理看来根本不值一提的东西,放在第一时间来谈,是因为在他看来这些东西的优化,恰恰是柯达第一个价值观“尊重个人”的核心。因为谁都不能在工作环境中,将不健康、不安全或不环保的条件,强加给员工或社区。对个人的尊重,应该从这里开始! 这位总经理还有更不能容忍的东西。在2002年第一期内刊上,他写道: 最近的一个例子是,一名员工要求供应商为其支付电话费。这种行为很明显严重违反了我们的价值观,因此这名员工的劳动合同被立即终止了。很简单,我们不能容忍此类行为。每个人都知道我对此类事件的容忍度为零。 文中提到的员工所做的,在中国的环境下实在是一个没什么大不了的事情。在这个国家,对于深恶痛绝的官员,如果不是上百万、千万甚至上亿的大案,老百姓都见怪不怪,因为太多了,以至于麻木了。如果报纸上有什么人贪了几万就被治罪,那老百姓反倒惊讶,怎么这么点就治罪了?!就是在日常生活中,利用职权收点礼金、拿点回扣,也是司空见惯的事,彼此都心照不宣。至于商界,这种灰色的地带大体相同,所以那位仁兄弄点电话费,那实在是小意思。用后来有人发明的词叫“潜规则”,意思就是这种规矩不会在桌面上摆出来,但私下里都明白这种规矩,照此办理。跨国公司入华,遭遇的就是这样的商业环境和社会风气。 华立夫对于这些在中国环境中司空见惯的东西“不能容忍”。在柯达厦门接连发生了一些员工在没有完成劳动合同的情况下,没有提前通知就突然离职的事件。华立夫的选择是寻求法院的帮助。因为这些人不仅没有履行当时的承诺,而且还带走了公司的财物没有归还。在华立夫眼里,没有履行自己承诺的合同,已经足够违反“诚信”,再拿走本来不属于自己的公司财务,就更是不可宽恕!只有法院伺候! 接下来的事情,就更为复杂。 在海沧厂,多次出现五一节期间一些员工为了节日拍照而偷拿胶卷出厂。在这个国家,前面30年的历史,号召人们“大公无私”,甚至以“革命”的手段“斗私批修”。大凡带“私”字的东西一定是被作为“牛鬼蛇神”被扫进历史的垃圾堆。后面的历史,被压抑了太久的私欲以前所未有的程度爆发出来,“公”“私”之间的尺度很不分明,以至于在以前的国企或者机关事业单位,从集体揩点油、拿一点公物化为私产,一概都被视为小毛病、小问题,不会被视为什么严重的问题。风气如此。 这位总经理对此却全都是“零容忍”的,一心维护柯达的价值观。柯达的6个价值观,要求员工个人必须以正直和诚实为立身之本。而他反对的都是中国环境中习惯性的“坏毛病”,这些东西在西方可能已经是法律问题,在这里却有着相当深厚的社会习惯心理。所以,改掉这些东西,就相当于要改掉这些东西背后不是一天形成的社会习惯心理。这需要足够的耐心。 在海沧厂,后来还是现场抓到了正要将胶卷偷拿到厂外的员工。 当时,对于这样的事件,中国人都有一种敏感,因为媒体曝光了太多令人神伤的事件。在一些台资、港资甚至韩国的在华企业,因有些人不争气,偷东西,出现了一些相当恶劣的事件:让中国工人下跪,或者在精神上污辱他们,甚至还伴有一些“中国人就是中国人”、“丑陋的中国人”这样的侮辱性评语。这些极端缺乏尊严的事件,每一次都会在中国引发轩然大波。中国人一面为自己的同胞不争气而羞愧、痛心,一面感到这是对全体中国人的侮辱而激愤,但很多时候,又痛感无能为力。背后的事实,有着跨国公司责任的严重缺乏。 在海沧出了这样的事情,本土的经理人觉得“这个家伙”很不争气,给中国人丢了面子。 古诺信和华立夫他们这个时候却说:people is people!意思是,人就是人!而不是什么“chinese is chinese”(中国人就是中国人)!像偷盗胶卷这种事情发生的时候,的确令他们这些美国经理人非常失望。因为在这之前,已经反复强调这是“不能容忍”的行为!他们也知道在中国的很多跨国公司都发生过这种事情。但这样的事情在罗切斯特也会有!依据“尊重个人”的价值观,对“这个家伙”的处理,就不能有什么对个人有一些污辱的方式,或者让他感到尴尬的措施,只是按照规定,或者把他置于法律规定之下,或者解除合同。中外都应该如此办理。 “people is people!”是一句不用翻译就能打动人心的话。这意味着这一套价值观,不是西方的价值观,也不是东方的价值观,它是共同的价值观。它不是一个跨国公司硬塞给中国人的虚无缥缈的东西,而应该是柯达中国人发自内心的选择! 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 改变从心开始(1) 在经历前所未有的冲突和磨合之后,即使最挑剔的本土经理人也承认,柯达的东西正慢慢渗透到本土员工的内心和行为举止之中,柯达在合资企业的苦心经营,开始赢得回报。 张海南正在细节中体味着新的东西。这位原福达厂的技术骨干,进入柯达后很快成为感光厂的一个经理,后来被提升为综合服务厂的副厂长。但他心底却一直琢磨着一个问题,同样是这批人,为什么以前(在福达厂)很多工作就做不出来呢? 表面上,张海南现在每天都在做着很细节的事情,如果对比那些习惯于高谈阔论的经理们,这些事情可能很不入眼。有一个例子是,他和一线的工人正在追踪涂布线上轴承怎样避免发生事故。 在感光生产的时候,涂布线上的轴承有时候会出现问题。他们就一点一点地研究,为什么会这样,后来发现问题是一些参数设置的问题,他们赶快和柯达总部联系,要求更正。但是总部许可更正,需要一个论证过程。在这个过程中间,他们要怎么利用电流变化、信号变化这些东西,去预测是否会出现事故?当快要发生事故时,必须要能及时发现,而且有预警。他们就这样去追踪,结果有了很大的改善,这对柯达实际是一个很大的收获。 张海南执著于这些东西,并不是说他是一个纠缠于细处的人,而是因为他的反思。 感光企业最重要的是质量、安全等等,这些大家都知道,如果你说在以前的福达厂认为这些不重要,那绝不客观。毕竟,柯达传统曾经在“草原二号”项目中触动过福达。可是为什么,一旦碰到产品的鉴定问题时,如果质量出问题,在柯达的企业文化里,他们想都不想就是说报废,但在中国人这边就会讨论到底怎么放行?有些东西跟价值观的确有关,比如大家都觉得成本控制很重要,但问题是哪些该省,哪些不该省。比如说培训,大家都说重要,可是谁真正舍得把钱大把花在这些员工身上?!结果一目了然。所以,这些看似细小的地方,体现的就是一个企业价值观的不同,价值观确实是潜移默化的影响。回过头来看,很多决策都在背后有这样无形的东西,其实很多规章制度你说原来在国企一无所有,在柯达才找到了依据,那也是胡说,但就是在往下做的时候,做着做着就走样了,说穿了,就缺在细处身体力行。 在海沧感光厂发生的事情,的确实实在在改变着“老福达们”对企业的看法。 有一次在海沧厂生产出的感光乳剂,抽样检查有些样本“不合格”。本来,在以前的福达厂也会有这样的现象,老福达们倒没有在意。但接下来的事情,让他们大吃了一惊,总经理华立夫及英籍感光厂厂长罗恳决定将这批感光乳剂整批倒掉。这可损失不少啊!惊讶之余,他们觉得这可能是一个特例。 但等到后面的事情再出现,他们终于明白,在柯达质量到底是怎么回事!有一次,一批胶片已经完成,但抽查检验发现,有个别指标不合格,结果,整批胶片报废。这件事传开来,很多人不理解,觉得这不是在浪费钱吗?据说以前在福达厂,有加工贸易订单,有二等品、三等品的胶片和胶卷,也就是说,有些产品达不到标准,但可以作为次品去卖钱。这似乎是一个减少损失的办法。据说,这件事后来吵到柯达中国的董事会上,中方的股东认为这是在糟蹋钱,但柯达方面坚持,柯达只有一种产品叫正品。双方各持己见。 但当大家静静品味以前福达厂的遭遇后,就有些想通了。原福达厂最后那几年挣扎求生,产品积压卖不出去,就只好处理,一再的降价,精装变简装。后来,这样的事情都偶有发生,卖了胶卷卖大盘,卖了大盘给谁呢?给那些市场上来路不明的商人,不管他们去做什么。大盘是卖出去了,但那样的行为,已经完全违背了当年企业给自己定下的宗旨:为消费者制造高质量的东西。当时企业是没办法了,到处欠债,被“逼上梁山”。但这样的行为实际就是变相的“自杀”! 对于一整批“不合格”乳剂被倒掉的事情,张海南也十分震动。那次事件,大约损失了40万美元。但人们一定还要看到后面的细节,这个故事才是完整的。当时那一批乳剂产品之所以被判定为“不合格”,是因为在测试中,有一个微弱的异常信号。张海南他们一起追查这个问题:这么多生产环节,到底在哪一个环节出了问题?仔细追踪下去发现,原来是那批原材料生产时发生异常,材料中有了杂质。结果,问题漂亮地解决了。 同样是原来福达厂的一批人,在这些细节的浸润下,正在通过一些本地的创造,在柯达整个体系中赢得尊重。 张海南以愉快的心情,接受着这些细节的浸润。他已经为自己心底的问题找到了答案。很多时候,他和自己的伙伴都不免欣赏欣赏其中的一些东西。比如说安全生产,在世界上很多地方,差一点酿成事故才重视,而柯达是从不安全的行为开始着手,很多细节都从这儿来的,比如说在生产的时候,就要求员工仔细检查设备,是不是有问题,而不是等到产品问题出了才解决…… 满头白发的张贻寿,同样发现这些点点滴滴的细节对一个人的重塑过程。这家自己曾经与之在谈判桌上较量的跨国公司,以前所显现的那些强大的竞争力量,正在还原为一些看起来并非强势的日常传统和工作信条。这些每日重复和积累的东西,正在让他一直在心中思考的问题—“柯达为什么那么成功”,变得逐渐清晰起来。 这位自嘲为“高级替补”人物,在加入柯达厦门之后,曾经在人力资源等不同的领域被抓去“顶一阵子”,后来成为柯达厦门分公司分管hse的副总经理。hse是health、safety和environment的英文缩写,它的意思一目了然,健康、安全、环保。在这些中国人的经历中,以前的“感光工厂”从来没有这样一个职位,就是其他类型的公司,也实在没有将健康、安全、环保放在一起的专门部门。 而张贻寿最初对于hse精髓的理解,却是从1999年台风袭击厦门的经历开始的。 在那一次相当猛烈的风暴中,出身国企领导的张贻寿,脑海里立即闪现了一幅惯常的图景:开大会协调,动员抢修……但柯达有不同的做法。在台风警报出现后,柯达厦门厂就宣布进入紧急状态,主要的工作是确定台风什么时候到来,而后调动车辆,将人撤离,至于那些先进的设备,“那是保险公司的事,因为,人更宝贵。”这一幕活生生“人本思想”的hse教材,让张贻寿无法忘却。 而柯达厦门高级经理人,对hse中那些小事的关注,让这位中国的“老感光”感悟颇多。 比如,在生产线上发生一个小事故,员工的手被压了一下,受了伤。总经理在慰问中会发问:你对公司的环境有哪些地方不满意?哪些需要改进?而在以前的国企,可能经常就会变成一句质问:你怎么搞的? 这些不断重复的故事,让张贻寿感悟到hse的生命力在于员工的满意度,而一个好的工作环境是员工应有的权利,管理者必须为之负责。这些看似并不重要的小事,实际是不同的企业价值观和管理思想的交锋。 常常以感光业“败军之将”自嘲的张贻寿,在内心自觉对比这完全不同的职业生涯中所体验的东西,领悟良多。他不禁感慨,20年前,如果中国的感光企业了解这些传统,对于许多问题就会有更多解决的好办法。而这些点点滴滴积累起来的传统,就会像一颗颗种子。但根本的问题在于,“以前,我们如此培育种子吗?”这位满头华发的人物,就这样沉浸在“不断学习”之中,并为此兴致勃勃。私下里,人们会开玩笑地说:“老感光”焕发了“第二春”。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 改变从心开始(2) 在无锡柯达套药厂的本地hse经理,也正仔细体味着柯达hse的滋味。总经理豪治将他们送到柯达在英国曼彻斯特的工厂,接受hse的培训。在曼彻斯特,他们终于将当时培训的hse概念和具体的企业活动对应了起来,决心要回无锡建立一个蓝本。 刚从英国曼彻斯特回来,经理们的那股豪气就有些衰退,又觉得很多概念在中国不可行。比如,在工厂内部走人行道。柯达在中国的工厂,道路上都有白线画出的人行道,柯达人称之为柯达生命线,要求柯达的员工在行路时走人行道。中国人本来在大街上都不习惯走人行道,因为觉得受限制、麻烦、浪费时间,喜欢横冲直闯,所以,中国人到西方,看着德国人、美国人规规矩矩地等红灯、走人行道,总会觉得不可思议,一般都会在游记中大加赞叹。而老外来中国,看到行人乱闯红灯、乱闯马路也觉得惊奇,当然大半最终会麻木,因为见得多了。在走人行道和闯红灯上,典型体现了中国人不愿接受限制,以及机会主义的大众心理。 所以,要求在厂内走人行道,不仅内部人反对,外部人也反对。因为很多与柯达无锡合作的供应商,也嫌麻烦。 怎么办?恼怒之下,就不免开始有一些强硬的手法。比如,不走人行道,抓住之后必须接受处罚。这种办法很快就会回到以前国企的一些做法,强硬推行,众人不服,阳奉阴违,最后不了了之。 总经理豪治立即把安全经理和部门经理召了过去,大声说:“你们不能搞这些警察抓小偷、猫抓老鼠的游戏。如果是猫抓老鼠,永远抓不完。你们要当教练,让他们学会怎么玩球!” 那么,怎么把hse的好概念传送给所有员工? 走人行道、戴安全帽、戴安全眼镜,看着是很小的事情,其实却是大事,因为这是一个观念的改变,也是一个习惯的改变,而这都是一些细节。 在一次施工中,有一件事教育了大家。当时,柯达的承包商在做工程的时候,有两个盛着清洗药水的大罐放在工地旁,突然连接大罐的管道脱落,管道中的清洗药水马上四处喷射。在现场,戴安全眼镜的人都没有问题,而没有戴安全眼镜的就有些被灼伤。结果,hse的经理就找了很多眼镜让人们试。员工们不再抵触了。 还有要求在工作中穿安全皮鞋。200多元一双的安全鞋,做工相当讲究,可以防止重物掉下来砸伤脚,但穿起来很重。员工们有时候不愿意穿。hse的经理就做了很多培训,不断重复hse的原则、政策和规定。 美国在遭受“9·11”恐怖袭击时,人们在电视中看到熊熊燃烧的世贸大楼中,有人不断从窗户跳下去。但柯达hse紧急情况处理,每年一度都有演习。只要一听到警铃,员工就往外跑,人是第一位的,不要管什么财物。那个时候,你的任务就是第一时间离开,有专门的应急责任专员负责关闭防火门。而后,大家要集中在某一个说定的位置,由专门的人负责清点人员,看有没有缺漏的人员。整个过程的各个细节都相当完备。这里不会有以前在中国流行的那种东西—在这种时刻,要挺身而出,奋不顾身抢救国家财产,甚至万死不辞等等,你要做的就是“安全第一”。 这的确是与以前相当不同的经历。安全生产在中国人这边,很多时候就是搞一套文字的东西,喊几句口号,领导和负责人签一个责任书。这个东西是不是真有效?那是另外一回事情。至于出了问题,责任人真会有什么问题?!大不了严厉地谴责一下,最后再厉声说,要加强安全,如何如何。 柯达有一个理念:所有的事故都是可以预防的。管理者有其责任,你必须为你的员工提供安全的工作环境。任何一个管理者,如果不重视员工的安全,轻视员工对于安全的意见,在事故发生后不是首先考虑自己的责任,认真思考改进,而是隐瞒或推委责任,他在柯达中国就不能安于其位。 所以,柯达有安全轨道,要求每一个现场的管理者,要不间断地对工作区域进行评估。每个班组1个月要做一次评估,讨论安全问题怎么做,并有安全委员会主席监督,从主管到经理再到总经理,一层层传递。在专职的hse委员会之下,还有3个委员会,套药生产部安全委员会、场地服务部安全委员会、办公区域安全委员会。hse深入了企业每一个角落。 这些正浸润于柯达hse的中国经理们,对于中国安全伤亡事故率标准为0.03,有时候都觉得不可思议。可再看报纸和电视中不断出现的恶性矿难,可怕的死亡和血淋淋的镜头,就好像理解了一些,但不免慨叹。如果说安全生产是在和死亡做斗争,那么,这样的“安全生产”可想而知是什么样的东西啊?! 但这个国家恰好就处在这样痛苦的折磨之中。 矿难一个接一个发生,你甚至来不及记住某一个最可怕的事故,就有新的事故出现,足以将以前可怕的纪录推翻。它们的特征如此相似,以至于人们只知道从南到北,到处是这样可怕的事故。一开始还觉得义愤填膺,看到官员们也同样义正严辞,而后,查了一堆责任人,但这同样阻止不了什么,后来,甚至都麻木了。在这些可怕的事故中,是无数的普通工人死于非命,死于不安全的工作环境,实际上,是死于落后的企业传统。 柯达“安全”讲的不是避免死亡,而是说“安全工时”。这是什么意思?就是指“失时事故”为零的连续工作小时数。失时事故,是柯达全球使用的事故衡量标准,实际就是在工作中发生的一些伤害和疾病,导致员工在下一个工作日或工作班次不能回到岗位的事故。失时事故就是柯达所说的严重安全事故,它和死亡是完全不同的两个概念。 华立夫这些外籍经理整天唠唠叨叨的安全事故,实际也就是这些东西。当年,很多柯达厦门的中国人看到,华立夫在“总经理寄语”中,把每一个季度的安全记录非要搞成一个个一目了然的柱状图,还要分成什么“急救事件”、“失时事件”、“轻伤事件”等等,很多人都觉得烦琐。后来,大家都明白了,有一个如此对安全生产唠唠叨叨的总经理其实很有好处。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 改变从心开始(3) 陈和强带着一种强烈参与变革的心态,从澳大利亚回到了柯达中国。 而当年,在合资企业初建时的冲突中,陈和强满怀失落,甚至留在柯达的心都动摇了。 “young chen,要记住,你们这批人是要做大事的。”5年了,在陈和强的心中,叶莺这一句话时常会响起。这句话,有时让他备感鼓舞,有时让他从狂热中冷静下来。young chen是他的英文称谓。 陈和强当时的困境,叶莺看在了眼里。此时,叶莺从柯达合资大谈判的“主谈手”,转变为柯达中国的战略制定者,她成为柯达高层管理者中一个坚定鼓吹本地化的人。她相当明白,按照柯达在全球一贯的策略,柯达专家最终会从中国撤走,到时候,重任要由本地的中国人来担当。所以,她鼓励陈和强将目光放远,唤醒他的使命感。像陈和强这样的感光人才,拥有公元、富士的传统,要成为流淌柯达血液的人物,一定要有耐心培养。 1年后,陈和强被送去澳大利亚柯达厂的研究所,参与kos(柯达操作系统)项目。在这之前,柯达请来广州的四位大学英语教师,“车战”般为他补习英语。 澳大利亚对于历史久远的中国人来说,是一个足够年轻的国家和一块新大陆,具有完全不同的气质。柯达1908年就在澳大利亚建立了胶片生产厂,已经有90多年的历史,这表明柯达是很早就进行跨国经营的公司。柯达澳大利亚厂位于墨尔本市郊科伯(coburg)。墨尔本在澳大利亚地位仅次于悉尼,满目葱绿,大片大片的绿草地布满城市和郊区,气候与汕头相仿,实在难得。对于陈和强,在如此宜人的环境下研修,这实际也是一个解脱,让他从一个与自己利益密切相关、充满历史关系的环境中完全脱离出来。 澳大利亚之行为陈和强打开了一扇柯达的窗户,让他有足够的时间、平静的心情,观察一个世界级感光企业的运作。正如他当年踏上神奈川的富士足炳厂一样,陈来到一个完全陌生的环境,一个西方企业文化主导的世界,他没有任何东西可以凭借,一切要靠自己证明自己,一种职业经理人的态度开始沉淀,这是一种不分时间、地点、环境都应有的经理人素养。以前,在公元厂危难时形成的“抱团”的观念自然淡薄了下去。 这反倒让他有机会放下历史包袱,完整地接触到柯达的管理体系和西方的管理观念。 在澳大利亚的天空下,他并没有独自面对一切。他的家庭伴随在他左右,由公司支付生活费用。公司不希望分散他的精力,生活中的主要问题,公司都出面做了安排。太太找到了合适的工作位置,女儿上了当地最好的学校。对于一个中国人来说,家的意义事关重大,陈非常感动。柯达人性化的关怀,让你有再强的逆反心理,也会被感动、被融化。 “很少有人能容忍这么一个傲慢的人。在中国,充满斗志的人本来都可能已经碰得头破血流。”在澳大利亚的夜晚,陈和强与自己静静地交谈。 心态平静下来的陈和强,在澳大利亚柯达厂的日常工作中,逐步发现柯达是一个注重员工潜力的企业,一个充满人性化的企业,有高度自觉守法意识的公民人格的企业……但也是一个在传统优越感里刚刚苏醒的企业。因为长期处于行业的霸主地位,历史上形成了很强的依赖心理,但在急剧变化的全球强势市场竞争之下,不得不苏醒,不得不变革求存,很多澳大利亚的柯达人都在适应这种变革。 陈和强当时投身的kos,就是大变革之中的一个代表作。 kos源自丰田生产系统(tps),最初在20世纪80年代的柯达就出现,但直到最近几年才被提到足够的高度,核心是精益求精的思想,提倡learn(学习、不断改进)的文化。当时,柯达澳大利亚厂还没有推广。这是一种以顾客为导向的系统,消除生产过程中的一切浪费,以达到优质高效。简单地说,就是把东方的完美哲学与美国管理技术结合在一起。 大量新鲜的词汇涌入这家百年老店,kaizen、tpm、5s……kaizen源自日语,意思是改善,持续不断、永无止境地改进。tpm(total productive maintenance)是一个国际企业界相当推崇和流行的词语,意思是全员生产维护…… 20多年前,陈和强在日本神奈川所观察和接触到的那些企业场景正在复活,甚至公元厂引进富士设备的安装、试运行时的激情岁月,都在陈和强的心中苏醒了过来。丰田生产体系也是在那个时代诞生的。在20世纪30年代,丰田开始做织布机就怀有的观念,在70年代的石油危机中破壳而出。但没有人能够想到,当丰田车在北美大陆挺进的时候,1991年,丰田汽车主席丰田喜一郎代表公司领取“戴明奖”时,几乎声泪俱下:“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!” 陈和强看到了中国人参与柯达变革的一个机会。这个公司不再被看做一家强势的公司、到中国打扫了七八家感光企业争斗不休的战场,它同样面对一场堪称巨大的变革,而中国人能够展现自己的力量和价值,能够为此做出贡献。 对于1年前合资企业最初的经历,陈和强有了足够的反思。 本地化应该是双向的,进入合资企业的中国人必须国际化。尽管,“柯达中国”要变成“中国柯达”是一个可能的趋势,但中国人要主动领略柯达的价值。陈和强甚至意识到,当时自己的一些个人主义的心态妨碍了自己的一些判断。当时,很强的技术背景让他们比较自信,但合资以后,以前的家国之念似乎落空了,有一种打工的心态。陈和强后来说,这是错误的。柯达老板是与你一体的,股东、员工、客户三位一体。 一种改进的心态,一种强烈参与变革的心态,开始生长。陈和强感受到自己内心这些剧烈的变化。他看到了很多改善的机会,增强了柯达中国变成中国柯达的使命感。在他身上沉淀的原公元、富士的传统,与柯达的传统开始融合在一起,不再争斗。 一年半后,从澳大利亚归来的陈和强,对自己有一种焕然一新的感觉,怀着强烈的参与变革的冲动,人们可以明显地感受到。叶莺说,他刚回来就像站立在赛马场上的跑马,用蹄子刨土。 真是相当不容易,在一番直通到人们内心的冲突和磨合之后,柯达开始赢得人心。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 双向冲击(1) 柯达一进入厦门,就改变了当地的一些“游戏规则”……同时这家跨国公司很快发现,自己的策略和风格也必须有所调整。 这家胶卷巨头初登厦门,最初的冲击曾让一直渴望跨国公司到来的厦门政界感觉到眼花缭乱。 在此之前,厦门官员接待过不少海外投资者,这些投资者都有实用主义的问题:日本投资者第一个问题会问这里所得税多少,台湾的投资者会问当地工资多少,香港投资者问的是这里地价多少。当年柯达的考察者第一反应是去看医院,厦门负责接待的官员相当奇怪,忍不住问为什么。柯达方面的人回答,如果柯达要在这里投资,将来高峰时期会有100多个美国家庭住在厦门,如果心脏病发作怎么办?如果有病需要求助,打什么电话?接电话的人会不会英语?救护车多久会到?救护车上到底有什么设备?另外,当地医院能否提供健康资料档案?有没有健全的疗养院?万一厦门没有能力处理急病怎么办? 负责接待的官员当时就被这一连串深入细致的问题吓坏了,这些问题他们可从没有想过!那时厦门还没有疗养院,也没有急救人员的电话,但是厦门第一医院有这样的服务,还有24小时紧急传呼,而且接线的人会说英语和日语,懂一定的医疗知识。柯达考察人员测试了两三次。医院的问题有了眉目。 第二大问题是学校。因为有上百个美国家庭要来,所以他们就考察学校。还好,厦门开了私立学校,又开了外国语学校,后来又开了两所国际学校。学校问题也有了着落。 柯达方面对厦门的条件比较满意。这家巨头公司准备以6.5亿美元,在厦门建造东方最大的胶卷基地,这让厦门政界心高气爽,但官员们很快发现,更多的事情来了。 当时,在海沧厂的设计中,有一个消防问题,柯达与厦门消防当局各不相让。 原来,按照国家消防条例的规划,这样的工厂,室内装修材料一定要使用防火材料,不幸的是那种防火材料含有甲醛,对感光材料有害,会影响到胶卷、胶片、相纸的质量。柯达当然坚决不同意按照国内的方式设计自己工厂的消防设施。但厦门市的消防局也不同意,因为海沧这么大规模的工厂,万一出了问题,他们也担不起责任。 问题在哪里?原来国内消防的规划适合一般的企业建筑,根本没有考虑到感光行业特殊的消防要求。而当时的防火涂料,还真找不到不含甲醛的材料,没有替代品。柯达在美国罗切斯特的大型工厂,用的是大功率的消防水泵以及其他一些先进的消防设施,一旦发生火灾,大量的水柱可以马上喷出,不仅可以及时扑灭火灾,而且也可以保护建筑。柯达的这套措施符合美国的防火标准,也得到了美国保险公司的认可。 怎么办?承认美国的标准,就违背了国内的消防规定;但坚持中国的标准,那么这个工厂就可能盖不起来,代价就是柯达搬走。一直渴望柯达落户的厦门官员,自然不能袖手旁观,他们立即出面协调。 厦门消防当局迅速请示上级,后来消防总局也同意了柯达的消防标准,认为比防火涂料要可靠。于是当时国内惟一一台大功率消防水泵出现在了厦门海沧。 这样表面看来似乎微不足道的例子,极大地丰富了厦门官员那一套经典的外资哲学:外资的引进,更重要是观念的引进,越大的公司冲击越厉害……这些在各种场合都可以兜售的观点,其中的素材的确很多是来自柯达当年带给厦门的冲击。 柯达一进入厦门,就能改变当地的一些“游戏规则”,这种世界500强公司的感觉真是很好。如果跟着这种感觉走下去,未来将会怎样?且慢,这家跨国公司很快就发现,自己的策略和风格也必须有所调整。 一些与政府部门打交道的“小事”,让这家巨头公司领悟颇多。 那一次会面很有火药味。 “我们柯达公司从来都是遵纪守法的,我们世界500强公司绝对不会做违反法律法规的事情。” “我告诉你,你这个就是违规。” 在柯达厦门的女办事员一番表白之后,一位人事局的部门主管厉声对答,相当不客气。坐在对面的吴江鸣和年轻女同事顿时面面相觑,场面相当尴尬。 当时,柯达要在厦门政府劳动管理部门办理一个常规的审批手续,但这个手续迟迟没有能办下来。表面上看来,原因在于柯达厦门公司提供的文件有一些东西没有符合有关部门的要求。实际上问题是,在政府方面,这样的主管部门有两个—一个是劳动局,一个是人事局,而它们的职能又有不少交叉。一家刚刚落户的跨国公司,对这样的本地管理迷宫,自然不能立即了然其中的奥妙。结果,柯达那位年轻的女办事员与劳动局打了不少交道,但最终手续要到人事局去办。 为了能顺利了结此事,吴江鸣作为对外事务部的经理出面,与那位年轻的女办事员一起赶到人事局,刚坐下来,人事局一位部门主管就开始语气生硬地宣讲政策。年轻的女士忍不住马上就回应:“我们柯达公司从来都是遵纪守法的,我们世界500强公司绝对不会做违反法律法规的事情。”她的本意是想表白柯达是一个什么公司。 这似乎并没有什么过错。从大学毕业以来,她在这家跨国公司细致的培训中,接受的就是这样的东西:柯达公司是一个非常注重信誉、遵守法律、注意自己公众形象的公司。柯达经理们从价值观入手,一再向员工宣讲,让他们意识到这一点。这引起了人们的共鸣,一些进入柯达的年轻人颇为自豪,甚至感觉到柯达这样的世界500强企业能落户厦门,它带来的冲击,应该到处宣扬。 可是,在当时的场合,这种直白就显得非常自傲,让人感觉很不舒服。那位部门主管当场就受不了,马上生气地说:“我告诉你,你们这个就是违规。” 吴江鸣马上意识到,这样与政府部门打交道根本行不通,便对年轻的女士有些严厉地说:“我们对自己的要求非常高,对自己的起点摆得非常高,但是,我们对外界要有一种谦虚的态度。”吴江鸣毕竟曾在政府部门工作多年,经验丰富,立即出来打了一个圆场,设法让对方的气消下去。后来,这个手续以更平和的方式办成了。 自从“98协议”签订以来,这家对华雄心勃勃的跨国公司,很快就发现自己每一次战略深入,都会对这个国家原来的行政环境有很大的触动。这不免要有冲突和磨合。为了自己的利益,这家巨头公司感到有必要为自己雄心勃勃的计划,穿上“柔性外交”的外衣,寻找一些变通的方法。 这个意思并不是说,柯达要变成唯唯诺诺的公司,一味迎合本地的规则,而是说它不以“500强公司”这样的强势来压人,反而放低了姿态,尊重当地的一些东西。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 双向冲击(2) 这样的风格自然赢得当地政界的赞赏!在这家巨头公司与税务部门的交往中,有不少故事值得玩味。 那一次,双方的会面并不令人兴奋。 “抱歉,因为中央政府的政令,厦门政府取消了以前吸引外资的减免税优惠,柯达必须补交房地产税。”尽管厦门对外税务分局的官员再三斟酌语言,但还是向柯达厦门公司传达了这样的信息。 对面端坐的柯达经理立即满脸困惑:“什么?政府本来给的优惠政策怎么突然间又取消了?政策怎么老是变来变去?” 原来,柯达在厦门决心建造其东方的胶卷基地时,厦门政府为了支持这家跨国公司雄心勃勃的计划,给了它税收上的优惠,其中包括房地产税收上的优惠政策。这并非是对柯达的特例,而是地方政府吸引跨国公司的公开秘密。 后来,为了控制各地为招商引资大搞减免税收的现象,中央政府统一向各地发布政令,各地政府不能执行减免税。结果,厦门市政府就取消了对外资企业房地产税的优惠。但这一取消不要紧,柯达就要补交房地产税。因为它的项目大,厂房的价值高,如果要补交,就要支付1 800多万元人民币。 那么,交还是不交?一些跨国公司提出抗议:“为什么政府承诺的优惠政策突然就取消了?” 这样的情况柯达并不是第一次遇到。 当年,柯达决定在厦门建造海沧厂时,因为考虑到大规模的胶卷生产不能断水,有一个特别的需要是“双水源”。急切希望柯达落户的厦门市政府官员,在介绍投资环境时,强调海沧已经有一个水厂,准备再建一个水厂。柯达认为,这就是政府的承诺。但兴建一个水厂并不简单,柯达海沧厂建成后,另一个水厂却迟迟没有出现。如果水源一直能够保证供应,这事有时候会搁在一边,但当供水出现问题时,柯达美国经理们的问题就非常尖锐:“为什么政府当时的承诺现在办不到?” 后来,厦门政府做了相应的补救,把原来水厂的单一供水线路改为两条线路,来保证对海沧厂的供水,从而缓解了矛盾。柯达厦门的经理们实际一直明白柯达与厦门政府的战略合作关系,看到政府努力推出补救措施,态度就平和了。 有了这样的经验,厦门政府取消原来的房地产税收优惠,在柯达厦门就没有掀起轩然大波。以柯达全球化的经验,它很快就明白,取消内外有别的税收优惠最终在这个国家会是大势所趋,比较明智的做法是顺应这样的潮流,而不是过分地强调地方政府违背承诺。 2002年,1 800多万的房地产税,抵达厦门对外税务分局的账户。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 双向冲击(3) 或许,在对外税务分局的官员看来,柯达补交房地产税只是顺应潮流的明智之举。但柯达厦门分公司为外籍经理补交2 400万个人所得税,却让这个强势的政府部门开始真正对这家跨国公司刮目相看。 本来,涉外税收在个人所得税的申报上是最让人头疼的。为什么呢?因为跨国公司中的外籍经理,普遍存在着多种收入支付方式。最普遍的有两种,他的任职工资、薪金分成两部分来支付。比如说,在柯达的一个“老外”,他在这里任技术经理,按规定假设他一个月是5万元的工资,那么可能的支付方式是在中国厦门付给他3万元,另外有2万元在美国支付给他;还有一种方式,这5万元全部在厦门支付给他,但是他的奖金还有其他一些津贴,全部在美国支付。 很多跨国公司能够理解到这一步:既然到大陆投资,就要尊重这里的法律、法规,在华的收入就在这里纳税,而在国外支付的部分就在国外报税。这听起来似乎言之有理,实际不然。因为按照中国税法的原则,如果一位外籍经理在厦门任职,他的任职收入不管在哪里支付,都要合并在收入来源地申报纳税。这个规定执行起来相当不好办。本来,税务局对国内人员的监控难度已经很大,更何况是外籍人 员—对他们在境外收入的监控相当不易做到。 有的跨国公司对这样的报税制度根本不能认同:“我在自己国家或地区领的工资,在那里已经报税,干嘛还要跑到这里再申报?”一些大公司显然对此并不满意,认为这样的税收管理相当落后,对此很不满意。 柯达接受了这项看起来对于自己并不有利的税收制度。在2001年,柯达厦门进行内部清查,对公司个人所得税的缴税情况核查,发现外籍经理境外的部分津贴,没有中国税法所要求的发票,而须在中国纳税。当时柯达给出的解释是,内部的管理系统出现了一些问题,所以使得外籍经理的境外收入部分,两三年都没有汇总进来在厦门申报。而当时厦门对外税务分局对此并不知情。 当柯达向厦门对外税务分局通报这个情况,并要求补交遗漏的税款时,尽管早就对柯达的风格有所了然,他们还是吃了一惊。柯达为此补交了2 400万元人民币的税款。这是厦门对外税务分局成立以来,自查补税最大的一笔。 可见,在厦门各界的印象中柯达成为在华跨国公司的典范,并非毫无来由。柯达在厦门的战略进入,从与地方行政首长的共识,渗透到主要的政府部门,甚至社会各界。柯达在厦门,为营造一个企业运作的良好环境所做的努力,完整体现了这家跨国公司所采取的典型手法和哲学。这一层面,柯达对应的要点是采取极其高明的政经平衡哲学,没有以跨国公司的强势对应这些挑战,而是以低姿态的合作和理解的方式来化解冲突,以诚信、守法的形象来赢得信任。 具有同样风格的故事也发生在柯达与汕头、无锡之间。 对于这家苦心经略中国的跨国公司而言,处理冲突、对外传递高明的政经哲学的,很多时候是叶莺精心组建的对外事务部。徐光华、李志成、原公元厂和无锡的“党委书记”、吴江鸣(原政府外事办的官员,后来成为对外事务高手),都在为柯达在汕头、无锡和厦门的三大工厂“落地生根”而竭诚服务。 叶莺如此组建其对外事务的团队,后来被证明是一个高明的决定。因为这些出身国企领导层或政府部门的人物,相当了解政府内部的运作和风格,能够将一个跨国公司的需要与政府的要求结合起来,能够在这两个世界之间寻找到接口和通道。 对于“与时间赛跑”的柯达,不可能再从头摸索一套与中国政府“打交道”的经验,一开始就必须自觉建立自己的方法和哲学。 不必讳言,在跨国公司入华的战略运作中,最关键的部分之一是与政府体系的对接,所以公关部门成为跨国公司入华的一个很重要的部门。中国目前的环境毕竟与西方的商业环境不同。对外事务就是要创造一个企业运作的基本环境。 可以这样说,柯达中国对外事务的哲学,一开始就将在柯达战略与中国政府的战略之间寻找结合点,作为基本的框架。这让柯达把握了其在中国成功的一个主要方向,但在与具体的政府部门和人事打交道之时,既要能够合作解决问题,又不能陷入中国传统的官商勾兑之中,就必须有高明的政经平衡方法。关于这一点,以上的案例已经多有表现。 当这家跨国公司迅速成为谙熟中国政经和社会运行的跨国公司时,柯达就为其东方战略的落地争取到了最宝贵的政府与社会的公共资源支持。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 远见 大多数西方企业来到中国的方式都是待在香港这个进入大陆的“桥头堡”观望,而柯达ceo裴学德在第一次踏上飞往中国的航班时,就在东方果断变阵。 裴学德大步跨出了柯达总裁专机的舱门。 金色的阳光扑面而来,秋风拂面。裴学德精神抖擞,快步向迎在旋梯旁的叶莺走去。叶莺一身漂亮得体的衣服,面带微笑,手中捧着一束绽放的鲜花。两位老朋友相视大笑,十分愉快。 在他们的近旁,跨国公司ceo的专用飞机不断降临在尚未正式启用的上海浦东国际机场,异常繁忙,不时有卡迪拉克、别克、奔驰等高级轿车组成的迎宾车队进进出出。 这一天是跨国公司总裁抵达的,到下午时分,已有10架私人飞机降落,在停机坪上一字排开,颇有气派。福特、at&t、索尼…… 美国波音公司董事长菲利普·康迪特来了,波音早已是中国民航飞机市场的最大赢家。美国通用汽车公司的总裁理查德·瓦格纳来了,这家当时全球500强榜首企业在浦东投资了15亿美元生产别克轿车…… 60位跨国大公司的ceo,为第二天的盛会而来。9月27日,在黄埔江畔的球形会场,1999年美国《财富》全球论坛上海年会将拉开幕布,主题相当惊人:展望中国未来50年。 这是一次超级的政经组合仪式,中国国家主席亲临论坛致辞,通用电气的ceo杰克·韦尔奇,代表全球500强做压轴演讲。杰克·韦尔奇这位已被赞誉为超级ceo的“老头”关于中国的语录早已广为流传。“我20年来一直往这儿跑,我每一次来中国,都会笑话自己上次来时知道的那么少。中国这么大,这么复杂,我搞不懂。这也许是我要退休的原因。该由别人把它搞懂。”在这样的幽默搞笑之后,这位人物一本正经地宣布:中国市场可能是通用电气21世纪发展战略的重心。 “财富论坛”是美国的《财富》杂志按照惯例召集的500强年会,以往四届讨论的都是全球化问题。可这一次推出“中国”这个概念后,立即生出了无穷的魔力。全世界的目光仿佛都聚集在这里。 叶莺望着夕阳下闪耀着夺目光芒的总裁座机在秋风中舒展的机翼与机尾,不禁感慨:什么时候上海与中国有了这个景色!想当年(1992年),当时的上海市市长朱基披星戴月赶到香港,募集开发浦东的资金,很多人认为那是一个天方夜谭,在泥泞之地上能盖起一个现代都市?但这个现代神话出现了。 所有的跨国公司总裁都赞叹着眼前这座城市,特别是晚上,华灯初上之后,有一种虚幻的感觉。这仿佛唤起了半个世纪以前的回忆,让他们回到西方人一直渴慕的“东方巴黎”的那种情调,但这是一个21世纪的城市。以前是十里洋场,现在是世界500强入华的首选之 地……背后是长江三角洲广阔的腹地。 关于上海和香港的“双城记”,人们明显置香港“酸楚”的心情于不顾,拼命为上海鼓噪,《财富》杂志以一篇“香港已死”引起轩然大波。“东方明珠”的辉煌仿佛最终要轮回黄浦江畔。但在10年之前,所有的赞誉不都属于香港吗?谁能想到10年之间,还有这么一番改天换地! 9月27日上午,当中国国家主席踏上讲坛,对ceo们高声致辞“你们来到中国,中国欢迎你们,中国会给你们一个惊喜”时,掌声经久不息。 柯达ceo裴学德完全领会其中的意味,对比1972年前柯达在上海设置办事处,第一次踏进中国……这家跨国公司在东方的战略已经远远超越了历史。柯达比《财富》论坛更早领悟了中国的意义,这家跨国公司已经紧紧抓住了东方的机会。 但直到裴学德入主罗切斯特之前,柯达在中国都没有战略深入。 它遵循了大多数西方企业来到中国的方式,待在香港这个进入大陆的“桥头堡”观望!这些跨国公司对商业利益怀有梦想,却对前方这个庞大国家的轨迹心怀犹疑。香港恰好就是一个“中转站”,分享着汇集在这里的财富和机会,以“四小龙”的身份经历经济起飞。香港成为大中华地区的一个中心。香港人和台湾人大规模出现在跨国公司,在东方的历史中充当着犹如香港之于东西方的角色。这些华人以管理者、市场开拓者的身份进入大陆,跨国公司跟在身后。这是跨国公司在人力资源上启动香港、台湾、东南亚华人的时代。因为在这些地方的华人首先经历了经济繁荣,而在大陆,整整几代人的命运都在对抗西方中被锁定。 当时,柯达对大陆更像一个从事转口贸易的商人,它在中国的业务通过香港进口,再由一些有背景的内地贸易公司将其带入大陆。而在这个国家的市场排名,足以令这家全球胶卷巨头蒙受耻辱,它不但被“老冤家”富士远远甩在背后,而且几乎是最后一名。 尽管在20世纪80年代,柯达与中国之间有两个交易:“草原一号”和“草原二号”项目。但这基本是“交钥匙”的工程,准确地说是“一锤子买卖”。对于中国大陆的业务而言,是由香港的经理监管。柯达香港是远东的管理中心,亚太区总部在新加坡,对于大陆都显得遥不可及。 整个局面就是如此。深陷于危机之中的罗切斯特,几乎丢弃了东亚最为巨大的日本市场,更不要说在中国大陆这样似乎前途未卜的国家有什么重大的行动。这样的局面显然无法满足新任ceo裴学德对中国的期待。 在踏上第一次飞往中国的航班时,裴学德就在东方果断变阵:一面抛出“全行业合资计划”,谋求实现跨国公司在华最雄心勃勃的跨越;同时立即推动柯达从香港真正深入大陆,组建市场网络,培养本地力量。大上海迅速转变为柯达亚太区的商业决策中心。相当一批海外华人经理人的命运因此而转折,汇集于日新月异的上海,而后将柯达商业的力量扩散到整个中国大陆,建立了中国开放史上最大的商业王国。 4年大谈判之后,“98协议”落地,柯达在华精心培育的制造业与其预先组建的商业力量汇合,掀起“黄色”商业浪潮。 从裴学德第一次踏上飞往中国的飞机算起,一个多赢的5年展开了。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 KEX狂潮(1) 从1994年在徐州降生第一家kex(柯达快速彩色冲印店)开始,到2002年柯达kex已经达到8 300家。这个数字是当时肯德基中国店的10倍,是麦当劳中国店的18倍。在整个大陆,只有依靠国家力量培养的中国邮政网点能够与之争锋。 1996年年底的深圳,天气比寒冷的北方温暖多了。李明和若有所思地在进入深圳的边防检查站走来走去。他满脑子都在想着一个问题,深圳帝王大厦这家kex店为什么不能像自己所想的那样漂亮?这个问题已经折磨了他一天,就是因为想不出头绪,才坐车出来兜风,没想到出深圳忘了带证件,返回来时边防武警毫不客气地卡住了他。在边防检查站等人来接的两个小时里,他又开始琢磨这个问题,脑子里突然想到,有一道墙是灰色的,这个色彩妨碍了整个格调。对,把这一道墙的色彩变成黑色。在那一刹那,他做了决定。 李明和是出身在马来西亚的华裔,个子不高,五官比较精致一些,鼻梁上架着一副金丝边眼镜,文质彬彬的样子。他的普通话很棒,谈话的时候声音醇厚。他喜欢调侃,喜欢有些情调,万宝路香烟、咖啡或饮料,都要摆在面前。 那个时候,李明和刚刚担当了负责柯达在大陆快速彩色冲印店扩展的副总经理。前半年没做什么,真正出手就是深圳帝王大厦的这家名字叫“真面目”的店。他决心将深圳这家店做成样板店。从形式到概念,对柯达的kex重新包装。李明和有自己的一套东西,零售业与其他行业不同,创意与美感是零售业的一个部分。以前的kex店就是一个柜台,所有的商品摆在柜台后面,大部分是传统彩色冲印的东西,给人的感觉只是一个洗照片的地方。 这家店与众不同,店里面精心摆设了很多漂亮的图片,烘托出一种美好的气氛;店面采用了开放式陈列,顾客进来后,可以随意地挑选自己需要的东西;在货物上,除了胶卷和彩扩部分,还引进了很多吸引人的东西。既然是开放式的,李明和甚至连消费者怎么在店里走都有规划。 这家店的装修前后拆了三遍,李明和亲自参与开店,通宵排货。第一次进去没有什么感觉。结果在边防检查站有了感觉、来了灵感。 当时,李明和是“空降部队”,在他来的时候,kex在大陆已经有近1 000家店。曾新生的初衷开始在大陆落地生根。 现在,大家都在盯着李明和,看看这个讲究格调、美感的家伙,到底还能搞出什么名堂。 结果李明和在深圳精心推出的这个店受到了欢迎。柯达有4个总裁赶来剪彩:一个是柯达大中华区总裁,一个是胶卷生产的全球总裁,一个是全球行销的副总裁,一个是民用摄影的产品副总裁。李明和一炮打响。 李明和对kex的第一次改造,立即影响了柯达在大陆上千家kex店。 广州市盘福路和百灵路口的玉宇彩扩店老板朱女士,在1997年正式加盟柯达kex连锁店,按照开放式彩印店的标准,拿出两万多元对店面进行装修。但她没有想到柯达很快推出新的店面版本,连锁店的墙壁全部改成黄色、红色,整个店色彩大变。朱女士再一次如法炮制之后,顾客都感觉耳目一新,这让她找到了开店的感觉。 这位刚刚加盟柯达连锁的女士,以前是广州一家国有企业的办公室主任。为了搞创收,领导找到她,希望能找一个投资少、赚钱快的项目。朱女士骑着单车跑遍广州6个区,搞了一番市场调研,最后决定开一家冲印店。她在1996年向公司借款办起玉宇彩扩店,专门做柯达相纸的生意,一年后决心加盟kex。 自从1994年柯达快速彩色冲印引进大陆以来,柯达在大陆催生了一群kex店老板。像朱女士这样的kex店老板,当时有2 000多人,几年后迅速膨胀到8 000多人,遍布500多个城市,雇用了数万人从事这个行业。柯达的相机、胶卷、相纸……就是通过这些不断扩展的商店网络,源源不断地进入了中国人的生活。 表面看来,每家kex店平均十几万人民币的投资,对比柯达在中国合资收购企业数亿美元的投资,显得相当微不足道。但数千个这样的民间投资,能量就非同寻常,能够达到数十亿人民币。 那么,柯达如何吸引这些民间财富? 答案相当简单:柯达必须帮助这些遍布大陆各地、出身不同、性格各异的kex店老板,共圆同一个发财梦。 道理很明白。如果你是老板,为什么要加入柯达?当然是为了赚钱。那好,柯达要做的就是想办法设计更好的店,想办法把它与感光技术潮流融合起来,想办法为这些店提供更多的专业服务。一句话,怎么样让商店赚更多钱。当然,店家赚了钱,柯达肯定也赚了。 李明和在对kex大搞包装设计的时候,对这一套游戏规则心知肚明。所以,他那些眼花缭乱的零售创造,其实背后有很实用主义的目标。 但这些零售的感觉从何而来?如果说他的这些东西来自搞面包、蛋糕的面包铺或者小杂货铺,你一定不相信。这就要稍微翻翻他的老底。 李明和出生在马来西亚,父母都开店,哥哥也开店。小型超市,大型杂货店,他家人全干过。他从小就经常跟着父亲整理店面,但不知道自己在这方面的潜力。这和柯达ceo邓凯达当年在他老爸的杂货店实习一样。 李明和18岁离开父母到台湾政治大学读企业管理。后来,在联合利华晃荡了一段时间后,李明和想跑零售业。当时,ok便利店找到他,在那里他才找到了自己。在他去工作的头一天老板带他参观了所开的第一家店,等李明和离开时已经在台湾扩展为120家店。后来,ok便利店成为在全世界仅次于7蠩leven的零售体系。 李明和开始理解到,做零售靠的不是个人,而是团队。但领导人要领出一个方向,定这个方向很重要。20世纪80年代末期,是台湾便利店蓬勃发展时期,全世界最大的零售店一夜之间都到了台湾。当时,ok便利店处于与7蠩leven直接竞争的较量中需要新的方向,但家族企业在很多决策上没有那么快。李明和感觉有些沮丧。正好,投资台湾ok店的香港利丰公司老板,想在香港开面包连锁店。1991年,李明和来到香港上班。 1992年,邓小平南巡讲话之后,李明和他们就想把面包连锁店深入大陆,当时挑了广州和上海两个地方备选。李明和选择了上海,就人口以及上海的背景,从长远来看,在上海比在广州更好。 就这样,当曾新生、吕一圣这些台湾人登陆上海为柯达开路时,李明和已经在上海雄心勃勃地开起面包店,准备在上海滩面包店里打出一番天地。1994年,第一家店开张。 那么,李明和曾经着迷的面包店对他有什么教益? 在他那一套哲学中,问题不在于是做柯达还是做面包,因为零售业是通路行销,原则一样,只是思考方式不同。怎么定位?消费者有什么不同?手法有什不同?能否做得到的真正差别在于心和脑。 在李明和猛卖面包的时候,曾新生通过一家台湾的猎头公司找到他,于是李明和决定去“卖胶卷”。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 KEX狂潮(2) 曾新生当时焦虑的是kex怎么持久,怎么让柯达的店与富士的店对抗,怎么让柯达在竞争中凸现。他想找的就是没有柯达背景、纯粹零售通路的人,没有包袱,能带来新的东西。而李明和对从零开始的事情很有兴趣。 来了之后的李明和想法很简明,只一个字:变!彻底把以前的商店变了,不变他也做不下去。因为存在问题很简单,就是怎么让以前跟你的店家继续走下去。如果现在柯达店与1994年一模一样,那是一个什么局面? 李明和将零售业的商业精神注入柯达kex,像搞时装一样,不断推出新的kex店版本。 第一个版本就是开放式柯达快速彩色冲印。第二个转折点在1997年。柯达美国的零售组织开会,李明和委托设计师做了一个新版本引进中国。一夜之间,把kex店的墙壁全部改成黄色、红色,整个店的色彩大变。这个版本在1999年做了另一次修正,配上了年轻的妈妈抱小孩的大幅画面,使它更符合中国需要。 第三个转折点是在1999年针对数码的来临,全亚洲第一个蓝色和银色的kex店,在上海古北家乐福的店中推出。蓝色、银色最代表数码的高科技味道。 2001年,李明和接手柯达亚太区kex店的管理,他有一个理想,把大亚洲的柯达店做成一样的,寻求亚洲版本的kex。他针对招牌做了一个改进,以塑造网络的概念。这个版本是成功的,改版后的kex店用旺盛的销售量证明了一切。 李明和完全沉浸在kex不断变脸的兴奋中,一个新的版本一出手,他就开始在脑子里琢磨下一个版本是什么。柯达快速彩色冲印店完全引领了这个行业的潮流。 但是,这么数量庞大的店铺,如果出现损害顾客利益的事情怎么办?如果服务让人不满意怎么办?李明和他们的策略是,将柯达内部根深蒂固的培训传统延伸到数量庞大的kex,培训开店的业务人员怎么提供让顾客满意的冲印服务。从1998年以来,柯达已经为全国kex员工提供了十几万小时的培训。 还有一个“警察”角色是建立稽核小组,派神秘访客,进行店家满意度调查,发现有违规,立即沟通改进。 如果说在1994年柯达对于kex的策略,是在最短的时间开最多的店(因为没有办法,当时柯达的市场占有率太低了),那么在kex向数千家冲刺时,柯达就必须维护品牌服务的价值了。“全面满意”的概念开始流行。 施于熊在1998年来到柯达民用产品市场部做财务总监时,脑子里想的也是一个简单的问题:怎么帮柯达的合作伙伴赚钱? 当时,这家跨国公司在东方正雄心勃勃地落实“98协议”,对中国承诺的12亿美元投入正在涌入,这让施于熊突然产生了灵感:为什么不利用柯达在中国的投资地位做些事情? 他找到了办法后很是兴奋。他夹着公文包跑到中国的银行去谈判融资,一开始是与工商银行接触。他找到相关的人物,递上名片。对方一看是柯达,倒是比较尊敬。但一谈起他的融资想法,对方就不免摇头,不是觉得不可理解,就是觉得不可行。施于熊倒也不泄气,连着跑了建设银行、中国银行去游说。结果,也是无功而返。施于熊最后跑到南方,与广东发展银行谈,对方马上领悟很多精髓,施的想法成功了。 施于熊到底在玩什么新概念? 施于熊是加拿大籍华人,在加拿大长大、上学、做会计师。1991年回香港做事。有人相当不理解,问他:“1997年快到了,你回来干什么?”这个人有自己的决断,当时他就看到机会在中国,将来20年经济发展一定在中国。他不是一个人回来,而是一家人全回来。 施于熊一回来就进入了大陆。当时,香港宝缘照相机公司为柯达传统相机做oem生产。他帮助他们在大陆租地、请工人,在广东、北京开了7个工厂,产品完全出口。 因为有在大陆办照相机工厂的经验, 1995年柯达在浦东金桥建立柯达电子时,他被招了进来。柯达一口气建立了三个工厂:第一个是电子板工厂,第二个是照相机厂,第三个是彩扩机厂。因为要打开中国的零售市场,一定要有便宜的照相机和便宜的彩扩机,所以在胶卷企业的全行业合资谈判的同时,柯达又进行了照相机等设备的投资行动,前后有近1亿美金投到了这里。 施于熊当时的一个主要工作就是怎么样以最便宜的方法融资。到中国投资有两个办法:一个是直接投资,一个是向总公司融资。比如,同样是5 000万美元投资进来,可以全部是总公司投进来的,也可以是总公司直接投资2 500万美元,另外2 500万作为融资,由总公司借钱给中国分公司。两种方法很不同。5 000万由总公司直接投资,生意做下来,多余的钱拿不出去。如果是总公司投资2 500万,其余的钱还要还给总公司。这是依据中国投资法做的安排。柯达电子以第二种方式投入,有30%的资金向总公司借贷。 就这样,施于熊很快就变成了一个能在东西方财务体系中挥洒自如的融资高手。 1998年施于熊来到民用产品部做财务总监时,柯达已经动手执行“98协议”,整个市场发展更加迅猛。柯达的销售体系是:柯达→经销商→分销商→kex→消费者,但施于熊很快就发现一个问题。一些柯达的经销商生意越大,周转的资金却越少。kex也是同样问题,发展越快越好的店,因为要不断在设备上投资,比如添置数码冲印设备,每一个投资比以前要大很多,结果资金周转也有了困难。怎么办? 施于熊想过一个办法—柯达对经销商的信用额度多给一些。以前全是用现金进货,现在给他45天的缓冲时间。但从全局来说不可能这样做,因为柯达的生产不停,要不断花钱买原材料。那样做了,柯达的资金就会不足。 这时,施于熊有了一个灵感:能不能利用柯达在中国投资的地位,让中国的银行给经销商做融资,帮助有意愿投资柯达店的发展kex?他的“新概念”很简单,就是想利用中国的银行资金,把柯达及其合作伙伴在市场的资金弄得更大一些。 单个经销商规模不是太大,银行肯定不会理睬他们,但柯达把24个经销商加起来就很大。由柯达出面对银行是一个心理上的担保。 柯达再来安排一个三角关系:柯达幸行24个经销商。柯达要做的不是代表经销商融资,而是安排银行给经销商做承兑汇票。银行给每一个经销商5 000万元信用额度,用来向柯达买货。经销商下订单给柯达的1 000万元可以从银行信用中拿出来,不是1 000万元的现钱,是把承兑汇票给柯达,柯达拿到汇票就给经销商发货。在中国承兑汇票的最大问题是假票的问题,现在银行直接发给柯达的绝对是真汇票。拿到承兑汇票,柯达到银行下面的支行兑现,银行收很低的利息。承兑汇票是45天的期限。经销商开承兑汇票之前,拿货做抵押。 这样做起来,三方都有好处:柯达公司可以把市场做大,经销商现金压力降低,银行收贴现利息。最重要的是对银行来说,柯达的经销商实际把货押给了它,而在短时间内,这批货不会贬值,所以能大胆去做。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 KEX狂潮(3) 处于真正商业竞争中的广东发展银行,很快就领悟了施于熊这个融资想法的奇妙之处,他们携手干了起来。因为在广东发展银行的成功,后来,施于熊与中国银行北京总行谈起来就比较容易。这样,从2001年开始,柯达兑现了数亿人民币的承兑汇票。在2002年,柯达民用部门卖给经销商的10多亿人民币的货物里,承兑汇票占了17%。 对于kex的融资,更是有味道。柯达快速彩色冲印店有几千家,但最大的店资本最多也就1 000万元。对于中国的大银行来说,1 000万元的规模根本不理你。但几千家店加起来就是一个庞大的数字。施于熊同样是利用柯达在中国的投资地位,来给kex做融资安排。 柯达卖一个彩扩机给店主,价值是50万。kex把机器押给银行,银行拿出25万给kex,融资是3年,利息最优惠(是利率+0.5个点)。工商银行和中国银行在做这个业务。kex的融资计划显然促进了柯达在数码上的竞争力。 数年以来,施于熊的新融资计划,在隐秘之中被坚定地推进。这家跨国公司再一次老练地借助金融手段,大规模利用中国的银行资本,为“98协议”之后kex的扩张注入了资本。这是一个成功的选择。这家跨国公司显然不会放过一切机会,来为其在华的商业扩张服务。 位于上海浦东新金桥大厦的柯达上海国际贸易公司,很快也加入阵营,源源不断地向正在疯狂扩张的kex店提供“弹药”,输送冲印机等柯达的产品。 在上海外高桥开发区成立国际贸易公司之前,柯达的冲扩机因为内销权的问题,要由日本公司norfia在华的合资企业来卖,问题是柯达每发展一家kex店都要告诉它,市场同时也让这家日本公司占有了,对kex和彩扩机的技术保护都不利。 中国大陆以前的政策不允许外资在华成立贸易公司。后来,上海市在外高桥开发区做试点,做一些变通,外资企业可以在外高桥开发区做贸易公司。通用电气、西门子、飞利浦,包括一些日本大企业,很快都来到这里建立了贸易公司。当时,正在全力扩张kex的李明和向高层提出,柯达也应该像其他跨国公司那样行事。罗切斯特便允许在此注册成立贸易公司。这家贸易公司相当于柯达的分播中心,把全球的产品拿进来,再分销到国内。它很快就把握了自己的角色,为kex的扩张提供了充足的“弹药”。 “98协议”为这一股正在上升的商业潮流注入了新的强大推动力。 4年大谈判之后,“98协议”落地,柯达在华精心培育的制造业与其预先组建的商业力量开始汇合。柯达一线的商业经理们立即感受到了“98协议”带来的冲击。 这家跨国公司在大陆彻底告别了漫长的转口贸易模式,转变为本土生产的销售方向。柯达一线的商业经理们迅速与本土的几大工厂理顺关系,立即投入了把柯达12亿美元投资转变为商业影响力的工作。 “98协议”之后,这家跨国公司在华的影响力和品牌力量日渐深入。柯达ceo每年来华两次,不断推动柯达与中国中央政府、地方政府的关系……三大合资企业在快速的整合后,迅速成为一流产品的制造者……这家跨国公司在大陆的商业野心越来越能获得柯达在大陆资源体系的强大支持。 kex的扩张潮流很快就从以主要城市为主转向第二个层次,进入二级城市。柯达一线的商业经理越是往下,越能感觉到在中国投入12亿美元体系的支持。这种感觉不仅传递到了柯达的员工,也传递到了经销商、kex店、顾客。比如,经销商以前常常担心柯达断货,现在根本不用担心。 在三大合资工厂的第一批产品上市时,经销商和kex店主还担心,是不是与以往进口的柯达产品有差距。柯达一线的商业经理立即组织许多经销商、分销商到三大工厂参观,这些人亲眼看到了本土工厂车间里生产出的是世界一流的影像产品,这无疑给整个行业增添了信心。 在长达5年的苦心经营之后,这家跨国公司在华迎来了其商业史上梦寐以求的“井喷”。以前积聚的力量突然在一个出口爆发了出来。“98协议”就是这样一个大出口。 或许有两组简单的数字,可以让外人从中体味什么是“井喷”。一组是kex店增长的速度:1994年在徐州降生第一家kex,1995年扩展到了1 000家,1998年3 700家,2000年5 000家,2002年达到 8 300家。这个数字是当时肯德基中国店的10倍,是麦当劳中国店的18倍。在整个大陆,只有依靠国家力量培养的中国邮政网点能够与之争锋。 另一组数字是,1996年中国市场在柯达全球市场中仅名列第17位,而到2000年就飙升为柯达全球的胶卷第二大市场,并很有机会挑战美国全球胶卷第一大市场的地位。 这家跨国公司在大陆启动了中国本土的民间资本,也启动了中国本土的银行资本。在柯达的黄色旗帜下,聚集了这个国家成千上万期望通过自己做生意致富发财的人们。这个公司的商业体系,成为中国最庞大的商业连锁帝国。 这家巨头公司不仅在中国胶卷市场一洗以前倒数第一的耻辱,而且将“老冤家”富士远远甩在了身后。 ceo裴学德当年对中国市场的期待,正在变成活生生的现实。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 合资海鸥(1) 2001年9月18日上午,在柯达亚太区副总裁叶莺的主持下,柯达与中国民族照相机第一品牌海鸥合资的上海达海数码相机项目正式启动。 在这位ceo动身前往上海国际会议中心开始他的激情演讲前,他刚刚代表柯达与中方—海鸥相机厂的母公司上海轻工控股集团签订了合作生产数码相机备忘录。在3个月之后,这个数码相机的合作备忘录演变为一场华丽的盛大典礼,柯达在华的数码布局开始浮出水面。 2001年9月18日上午,在柯达亚太区副总裁叶莺的主持下,柯达与中国民族照相机第一品牌海鸥合资的上海达海数码相机项目正式启动。 叶莺力图为双方的合作涂上梦幻的色彩: 一只大鸟,历经43年,展翅飞翔,她有理想,有方向,越看越远,她的名字叫海鸥;在旭日东升的海空,一只黄色大鸟,回到他熟悉的地方,展开74年前待续的篇章,他有理想,他有方向,他的名字叫柯达。两个不同的企业,两个不同的文化,在上海这片肥沃的土地上拥有了共同的理想。 9月11日,美国遭遇百年不遇的劫难,世界陷入恐慌和不安。为了赶来参加这个前期投入区区500万美元的上海数码项目的剪彩仪式,柯达高级副总裁兼数码影像部总裁史兆威不顾“9·11”事件的恐怖,亲自驾车到加拿大再直飞日本东京,然后再转机飞到上海。由此足见柯达对这个合资项目的重视。柯达将数码基地放在上海以及史兆威的到来,显然并不是为了一个华丽的典礼。 蜂拥而来的记者们目睹了柯达在中国相机领域复制的又一场“合资运动”,不免会联想到当年的“98协议”,感到这个“黄色巨人”在华又启动了一个新的战略。 但很少有人知道,这样一个高调的战略举动,却是从一个延续多年的危机开始的。 对此,熟知内情的叶莺曾调侃:“瞧,韦力杰的头发都白了!”这个半开玩笑半认真的段子,说的是原柯达电子总经理的一段痛苦往事。 这倒不是说韦力杰在一夜之间满头白发,而是说他愁出了一根根的银丝。原来,以前柯达电子厂照相机的“内销权”问题让韦力杰苦恼不堪。 韦力杰的英文名字是warren a.wisnewski,现在是柯达大中华区副总裁、影像设备生产和开发总经理。他是一个典型的美国经理人。 自从前任ceo裴学德掌舵柯达、启动柯达中国战略,上海在柯达的中国布局里就出手不凡。裴学德一方面抛出“全行业合资计划”,寻求收购中国的感光胶卷企业;另一方面立即在上海开始建立照相机、彩扩机这些影像设备的制造基地,以图未来的战略“合围”。 在这样的背景下,1995年柯达电子(上海)有限公司成立……1996年柯达影像器材(上海)有限公司成立,上海浦东的照相机工厂投产…… 1995年,韦力杰从罗切斯特再次回到上海,就任柯达电子的总经理。这是柯达趁着外商的投资热潮,在浦东建立的独资企业,生产传统照相机、彩扩机之类的设备。那时,柯达与中国感光的全行业合资谈判,根本还看不到尽头。柯达电子反倒成为柯达在中国第一个投资的工厂,裴学德自然对此相当在意,亲自从罗切斯特赶来,主持剪彩仪式。其间还有一段与前总理朱基第二次杭州会面的重头戏。幸好,裴学德乘朱基的专机赶上了柯达电子的奠基仪式! 这个独资项目有一个插曲。当时柯达的项目小组先到浦东,浦东区政府展示了非常好的配合计划,并保证柯达做独资企业也能享受到合资企业的对内销售权,50%的产品可以内销,包括上海市外资委员会也对此给予了保证。柯达看到了几个采用独资成功的例子,就拍板决定建立独资企业。这件事作为一个大好消息在罗切斯特被传得沸沸扬扬。但几个月后,浦东区的承诺不算数了(因为当时中央机械工业部反对)。这就意味着柯达电子生产的照相机和彩扩机只能出口,无法直接进入正在兴起的中国市场。罗切斯特的人们自然理解不了,一个信誓旦旦的政府承诺,怎么突然就变成了一张一钱不值的废纸? 韦力杰当然急了! 要说韦力杰对上海还真有一段感情。可以这样说,这个美国人一生中很多重要的阶段都是从上海开始的。 1982年,刚到柯达工作3年的韦力杰,就接到公司人事部来的一个电话,问他有没有兴趣做一个中国项目。韦力杰一听就十分兴奋。真是不可思议,刚进柯达时,如果有人说以后他的工作是全球性的,甚至要到中国,他一定会以为是天方夜谭。但奇迹发生了,至此以后的经历改变了韦力杰的人生。 韦力杰可能算是最早来到中国的柯达美国人之一。当时的项目,代号是“草原一号”。这是一个小规模的胶卷项目,柯达选择了上海电影机械厂做学校用的投影仪,设备是柯达的。那时,中美关系在1979年才恢复,1981年外商投资政策才形成,与现在中国吸引外资的力度不可同日而语,上海与现在也无法相比。当时上海美国人很少,加上留学生也不到100人。 那个时候,韦力杰可能是第一个将ibm电脑带到上海的人,他用这个当时中国人不可思议的东西,控制物流、库存。整个项目做了3年。韦力杰对这个城市有了最初的感情,他觉得这里的人很友好。柯达把此作为小小的实验基地,它对中国若有所思,但还不知道未来这里还有什么历史可以创造。 1986年,韦力杰到了柯达巴西工作。上海的经历,让韦力杰突然置身于全球化的工作之中,从此就没有停止过。韦力杰堪称柯达全球化的“明星”。 1995年韦力杰从罗切斯特再回上海,创办柯达电子。飞机在虹桥机场轰鸣着落地的一瞬间,韦力杰不禁感叹,自己几乎见证了这个城市跨越10年的巨变。 罗切斯特本来对柯达电子期望很高,希望这里未来能成为生产数码相机之类高技术产品的基地。当初把柯达电子设到上海的原因,也是看到上海市政府支持高科技的发展。然而柯达的“全球化明星”韦力杰当时却被小小的“标贴”卡住了。当时机械工业部有一个55号批文,在国内市场销售相机,要有机械工业部批准销售的标贴贴在相机上,才能批发和销售,这标贴实际就是许可证,有配额限制。结果,就连珠江三角洲做相机代工的无名厂家都能拿到数以万计的标贴,柯达却没有半个。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 合资海鸥(2) 这并不是说,韦力杰领导下的柯达电子所生产的照相机产品有什么问题。 柯达电子执行柯达全球统一的高质量标准,柯达电子的管理在柯达旗下的工厂中可称为佼佼者,是柯达全球所有工厂中第一家达到以六西格玛生产柯达kb-10相机的工厂(六西格玛,表示不良品率低于3.4/100万)。 这也并不是说柯达电子这个企业有什么问题。在为“内销”谈判的阶段,在为出口而进行生产的过程中,韦力杰培养了本地精锐的管理队伍和熟练的本地员工,以至于柯达电子在很短的时间内,变成中国经理人成长显著的跨国公司。在韦力杰的人才梯队计划中,很多本土经理人都是年轻有为的人物,又先后在公司的完全赞助下,在中欧工商管理学院、复旦大学这些名校攻读mba。这样的人才团队,让柯达电子很快跨入上海500强企业。 但即使这样的成就,都无法让它突破一个小小的“标贴”。韦力杰的烦恼和痛苦可想而知。整整3年的时间,韦力杰与上海市政府、北京有关部委交涉,怎么解决这个政策带来的问题。 这位美国人才真正搞明白,在中国行业由许多不同的部委管理,而这个部与另一个部制定的政策可能完全不同。对管理照相机的部门,他个人的感觉是,由它决定企业的产品怎么发布,决定企业的产量,方法比较老。 韦力杰很快就在接触中感到,与政府官员谈到行业,只有一个定义:国企。官员们有一种本能的保护国企的心态。他忍不住私下抱怨,在那些官员眼里,行业的利益就是国企的利益。 当时,如果说有什么受保护的国企的话,实际就是刘立喜当领导的上海海鸥照相机厂。后来,大家也心知肚明,在机械工业部限制柯达在国内销售传统照相机的背后,有海鸥的影子。但年已50多岁的刘立喜有他的苦衷。以前,中国照相机业43家企业风风光光的,比如丹东、北京、天津、广州、无锡等地的企业,本来都有一定的规模,但由于被走私冲击,加上日本照相机又打进来,结果几乎全死光了。只剩下两家,被笑称为“两只鸟”:一家是海鸥,另一家是江西的凤凰厂。海鸥自然就成了国内照相机产业里扛着民族工业大旗的企业了。据说,柯达电子一年能生产300万台普通相机,那么50%的国内销售是什么概念?150万台!如果柯达相机全卖完,海鸥早就不知到哪里去了。 当时,上海政府希望柯达照相机能进来。据说,在一次常务副市长蒋以任主持的会议上,讨论说这些问题处理不好,对柯达在上海的投资有影响。刘立喜也急了,慷慨陈词:如果柯达相机全进来,把海鸥干倒,怎么办?他手下5 000多职工怎么办? 后来发生的事情却很有戏剧性。1998年,刘立喜感到海鸥一直搞传统相机不行,感觉应该从传统相机转向数码相机,但靠海鸥的能力显然不行。在普通相机上,海鸥与日本美能达是很好的合作伙伴。但美能达经济实力有限,不想迅速切入数码相机。刘立喜找到市长蒋以任,说希望找一个数码水平高的大公司合作。上海市政府的领导人和蒋以任也在思考这个问题,想到当年“全行业合资”,柯达的胶卷工业没有落户上海,不如现在抢先发展数码,于是就有了与柯达在数码照相机上搞合资的想法。 韦力杰与刘立喜就这样“不是冤家不碰头”。 这回是刘立喜开始猛追韦力杰了。后来,刘立喜私下说,“三年半的时间,我与韦力杰谈判。他们一直在捉迷藏。我与他谈后不久,他跑到黑龙江谈。他们有他们的战略。”因为以前内销权的事情,韦力杰对于机械工业部和刘立喜是有些看法的。这也难怪,有一次,有关部门的人把出国的花销拿给他报销,这位美国人“不懂中国国情”,没有理睬。还有一次,柯达赞助了机械工业部的一个大型展会,花了上百万,但柯达中国区主席连上台的机会都没有。柯达方面对此也有些伤心。 韦力杰病急乱投医。在上海,柯达人在1997年找到上海仪电仪表公司,这是当时上海工业企业中有实力的公司。柯达想劝说他们一起搞合资企业,如果加上海鸥,就是三方合资。但三方合资,谁大谁小?一时摆不平。后来,韦力杰听了亚洲光学公司赖总的劝说,跑到了黑龙江。赖是台湾人,很早就来大陆做生意,上上下下有不少关系,有一套生意经。黑龙江一个副省长出面接待了韦力杰,也许诺了优厚的政策,说可以解决标贴问题。韦力杰准备在哈尔滨投资100万,与一个企业合资搞数码。上海这面,跳起来的不只是刘立喜。怎么回事?“我们上海在感光上都配合柯达的合资协议,数码就不能放在这里?”上海市政府的一些官员对柯达印象一下子很差,觉得柯达对上海数码合资的要求不是真心诚意的。 机械工业部也出面干预,说柯达没有在中国相机工业中找合作伙伴,却去找一家与照相机行业根本不相干的企业,怎么回事?韦力杰很老实,“我这100万投资只是想解决标贴问题”。的确,韦力杰是典型的柯达生产系统的经理人,在这之前,一心想赶快把上海的工厂和生产搞好,以不辜负罗切斯特的厚望。对于中国这些复杂的事务,他的确没有太多政治经验去应付。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 合资海鸥(3) 叶莺这时出面介入了危机。实际上,她在柯达赞助机械工业部展会的事件上,已经明白了柯达在相机项目上的处境。对于深谙“98协议”精神的叶莺来说,柯达照相机的合资,一定还是要在中央政策和地方利益中,寻找到解决问题的办法,与上海方面合作是最佳的出路。作为当年“全行业合资”的主要谈判人物,叶莺相当了然上海方面在失去以前感光企业之后的心情,他们需要柯达给予利益和情感的“补偿”。数码相机是一个相当完美的结合点。 叶莺随即就在北京的香格里拉饭店召开了一个联席会议,有机械工业部的马文彦、海鸥的老总刘立喜、上海计委的官员张洪发、哈尔滨那个准备合资的企业的宋厂长、亚洲光学的赖总,还有韦力杰,以彻底搞清楚是怎么回事。会议决定,柯达与哈尔滨的那个合作取消,上海的三方合作也取消。叶莺表态说,相机这个项目应该合资,而且要找一个中国政府所企盼的公司—海鸥。三四个月后,合资成功。柯达在传统相机和数码相机上,都拿到了100万台的标贴许可。长达几年的“内销”问题解决了。经过这个事件,韦力杰的“头发白了”。他私下表示:“中国有很多东西要学习。” 但一个起源于传统相机内销权的问题,最终如何又演化为柯达在中国数码战略布局上的突破? 这就不得不再谈一下柯达当时面临的局面。 在“98协议”的框架下,柯达当年在传统胶卷行业将6个合资厂一口气吞下,以大出血的方式—12亿美元的投入换来数年壁垒,在没有威胁的情况下形成生产能力,达到对中国市场深入了解、布点设子,完成对传统胶卷的战略布局。在很短的时间里,中国飙升为柯达全球的胶卷第二大市场。这是一个前景十分明朗的战略。 但数码浪潮如影相随,柯达在中国的发展,不能不考虑数码战略布局的问题。“老对手”富士于2001年年初,在苏州建立了数码相机的生产基地,同年9月拿到了内销权,所产30%~50%的数码相机内销中国。这不能不触动柯达。这样,柯达电子的“内销权问题”,就有了数码战略的高度。 在新组建的达海公司中,柯达以500万美元的投资、技术和设备支持等占有80%的股份,而上海海鸥占20%的股份,柯达公司占有绝对控股的位置。“这不是一个量级的合作”,清醒的观察家一开始就看到了这一点。一无美元、二无数码技术的海鸥,怎么衡量都只是一个试图分一杯羹的配角。 “达海”这一出中美合资的戏剧,只是柯达在华开始启动数码战略的一个“序幕”。在这之后,是上海政府对数码相机生产基地的喜好以及共同的利益,让柯达与上海结盟。 当年参与项目的原上海经委主任黄奇帆深谙其中的要义:“这个项目我会一辈子记住。尽管这个项目前期只投入500万美元,但其意义并不亚于4年前柯达投资12亿美元收购中国胶卷厂的那个巨大的行动。因为这个项目的高科技含量,以及现在50万台,未来100万台、500万台的生产能力,将使中国成为柯达世界数码相机的基地。”史兆威则庄重声言:这里将推出柯达历史上数码相机中最好的产品。如果这成为事实,那么上海不就成为世界级的数码产品基地了吗? 上海政府想要的大概就是这个结果。柯达当然更想要。 的确,柯达全球最畅销的easyshare民用数码相机,很快就转移到了上海的柯达生产基地,甚至原来在日本生产的数码相机也全部转移到了中国。上海成为柯达在全球最大的数码相机生产基地。 这样的转移,其间阻力相当巨大,因为是要把别人的“饭碗”拿掉。但现在回头来看,如果没有这样一个决断,柯达品牌的数码相机就不可能因为质量与成本的双重优势,在美国和欧洲与索尼这样的巨头较量。来自idc(国际数据公司)的报告显示,柯达品牌的数码相机在欧美的竞争地位整体上已经保持在第二的位置。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 西进(1) 在西部,孟宪光异常坚定地推动着“双重播种”的计划。 kex+照相馆,一个在中国更令人震惊的商业网络正在形成。通过这些还在扩展的商业网络,柯达在“东部”生产的胶卷、相机……正源源不断地出现在“西部”更为基层的地方。柯达的服务和品牌,到达了前所未有的地方,“黄色”渗透得越来越深了。 “你们这些骗子,胶卷里哪有照片?” 2002年的一个夏天,在山西忻州一个小县城,一个农民骑着自行车急匆匆赶到街道旁一个柯达胶卷的货摊,用当地话气急败坏地嚷道。柯达的销售人员赶忙上去,看是怎么回事。周围的人都笑了起来,原来,胶卷的铁盒子都被撬开了,胶片全曝光了。 上午的时候,这位来县城赶集的农民,看到大卖场旁柯达卖胶卷的货摊,红黄相间的大伞下,摆着琳琅满目的相机和胶卷,还有好看的彩色照片。柯达正在销售一个套装:4个柯达max400度胶卷,送一台kb10普通相机,售价99元。这位从来没有自己照相的农民心动了,买了一套,准备回家让家人高兴一回。柯达的销售人员告诉了他一些照相的知识。但回家拍完照以后,他就把胶卷取出来,要看照片,他们全家都完全不知道照片要有冲洗的过程。结果把铁盒子都撬开了,发现没有什么照片,全是黑乎乎的东西,就气冲冲赶来,责问怎么回事。 这个故事只是柯达中国“相机播种计划”在广阔的西部遇到的众多有趣故事中的一个。 柯达“二区”的经理们很快发现,这位农民的故事没有什么值得惊奇的,这些地方对于现代摄影的知识并不那么了然。农民的家庭里,没有在东部司空见惯的相册,珍贵的照片都装在一个木头的镜框里。那是一个与以前煤油灯、木风箱时代相联系的传统。 大家谈起这样的故事,有时忍不住感慨这里太落后了。只有一个人每听到这样一个故事,都有一种兴奋,因为这更加证明自己来“西部”是正确的选择。这听起来是一个让人感觉相当不可思议的逻辑。 这个人就是柯达中国“二区”的年轻总经理孟宪光。他身材高大健壮,面庞方正,浓眉大眼,身穿印有柯达标志的雪白色衬衫,绝对是一个英俊的男人。 自从2001年那次激烈交锋的内部会议之后,孟宪光就开始进驻柯达成都办事处在成都绿洲大酒店16层的柯达中国“二区”总经理办公室,让这里与众不同的是,墙壁上悬挂的一幅巨大的中国地图和一面杏黄色的旗帜。 在这幅巨大的中国地图上,广东、福建、浙江、江苏以及上海、北京、天津已经被涂上了柯达浓重的杏黄色。在此之外,被白色覆盖的区域,是中国其余的省份,极为辽阔,这就是柯达中国市场的“二区”(前面杏黄色的区域是“一区”)。在白色覆盖的区域,又被粗粗的黑色水笔分割为5大板块,分别标注为:西北区、西南区、华中区、华北区和大东北区,与之对应的5面红旗,则分别插在西安、成都、武汉、郑州和沈阳。这是“二区”的5个中心。 那面杏黄色的大旗,书写着一行大字—“柯达野战军”。 再没有什么比这一幅地图更能表现这家跨国公司在这块大陆的历史和未来。完全被杏黄色浸透的中国东部沿海地区,是中国最繁荣的地区,柯达近乎10年的耕耘之后,这里有它世界一流的五大工厂、亚太的总部、最成熟的商业体系以及柯达价值观下培育的本土人才……这里几乎囊括了柯达中国前面的历史。 但这幅地图更真实记录的是柯达未来10年在中国最重大的战略部署:进入中国西部。这不免让人想到这个国家正在高调宣扬的国之方略—“西部大开发”。国家发展计划委员会提出的“中国西部大开发”,所指的西部地区包括:陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、四川、重庆、云南、贵州、西藏和广西12个省、市、自治区。显然,柯达“二区”包括的地区远远多于这个数字。 孟宪光是自己主动要求来西部的,这有些出人意料。因为自从1997年他决定从台湾来到大陆,就一直在柯达中国的数码拓展方面工作。 那也是一次个人的小小“西进”。 在从台湾飞往大陆的飞机上,他哭了,也不知道为什么。从窗口,他第一次看到台湾与大陆之间浩瀚的大海,那块大陆上的高山、河川和平原。这就是父母一直所说的故乡吗?他感觉有一股强大的热流冲击着他的胸腔,让他止不住热泪盈眶。 孟宪光在台湾出生。他在台湾大学读的是在商业界已经相当时髦的电脑专业。在服了两年兵役后,孟宪光1989年跑到美国纽约技术学院主修电脑影像,1992年加入柯达台湾,负责专业数码影像。当时,柯达台湾员工绝大部分都是学习化工出身,他是学习it技术的第一人,成为负责数码相机的产品经理。 孟宪光为什么要主动进入大陆? 当时,台湾的员工对于在中国发展数码科技抱有怀疑。但是孟宪光认为,中国是一个跳跃式发展的市场,数码影像在中国主要城市会与世界同步进行。数码影像将是一个长期的趋势,中国发展潜力最大。 1997年,成为大中华地区数码影像产品经理的孟宪光,很快就发现在柯达内外都集中于在大陆扩展传统影像的时刻,当时业务量很小的数码影像处境的确有些尴尬。尽管在pmgc(柯达超相像系统大中华版)上,他和宛士杰的上海研发中心配合,获得了柯达中国在数码上真正意义上的第一次成功。 但随后他遇到的问题更深刻。一般彩扩店不懂什么是windows,关于电脑的a、b、c,你要花很大力气去培训客户。数码需求还在启蒙阶段,如何刺激整个市场,让市场发现这个优点?这是否也意味着放弃胶卷和普通照相机? 柯达中国内部对数码的投资本来就有不同声音,认为在中国还是将力量放在传统影像的扩张上。孟宪光极力鼓吹说中国市场的成长有可能一步到位,柯达现在不投资数码,以后会有大压力,但不是每个柯达人都接受。 孟宪光发现,在中国柯达有机会将传统与数码结合起来,因为柯达中国有两大优势:一个是品牌,一个是kex庞大的数量。这些在传统影像扩展中确立的优势与数码没有冲突。如果利用数码影像,利用互联网把kex连接起来,将传统与数码影像结合起来,柯达中国就可能在与时间的赛跑中获胜。 孟宪光似乎命中注定要来到西部。因为他一直信奉:只有到西部去,才能了解真正的中国。结果是戏剧性的,以前主管西区的张志洪成为“一区”的总经理,而以前主管华中区的孟宪光执掌了幅员辽阔的“二区”。 孟宪光就是带着这样的哲学和心情来到了西部。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 西进(2) 对于“相机播种计划”,孟宪光和柯达经理们的初衷并不复杂,就是要将相机和胶卷传到那些对现代摄影可能还一无所知的人们中间,让他们享受到影像的乐趣。商业先是从这里开始的。 孟宪光他们想尽了各种办法,在西部推销这套胶卷和相机的套餐。一个max400度胶卷平时卖26元,那个普通的相机也要30元,但组合的套餐只卖99元,相当便宜。因为这是一次“播种”,要将产品直接卖给没有相机的人,如果通过商业渠道,这个套餐可能会被拆开来谋取利益。孟宪光发动学生在学校里卖,还在火车上卖,甚至在人群聚集的地方摆了5 000多个场次的热卖,结果在2002年卖出了100万台普通相机。谁都没有想到,柯达突然成了在中国市场销售传统相机最多的厂商。这让长期雄霸中国相机市场的日本人也吓了一跳。韦力杰在上海的照相机工厂这回可派上了大用场,加班加点地为“西部”生产相机。而2003年的柯达在西部“播种计划”的目标是150万台相机。 2002年的春天,在西部的一些乡镇,人们突然惊讶地发现,一些平时很不起眼的小照相馆神气了起来,门面换上了好看的黄色,房间的摆设也变了,店主也神气了起来,不断“吹嘘”自己的东西是美国货,是大公司柯达的。 “柯达进村了!”人们不禁高呼! 孟宪光的“西进”故事盯上了遍布西部乡镇的照相馆,在西部广阔的国土上,据说有10万个照相馆。这些照相馆帮人家拍照,但没有冲洗设备,定期统一将胶卷拿到附近的城市去冲洗,再拿回照片交给村镇的消费者。 大多数中国人都有去照相馆的经历。花花绿绿的照片贴在照相馆的玻璃上招揽生意,那些各色各样的照相师傅,摆出一副相当专业的派头,让人们摆出各种姿势,而后打着手势,倒数着数字,提醒人们注意、睁大眼睛。在快门按下的那一刻,人们相当紧张,老是担心眼睛是不是在这个时候不争气地眨了一下,因为这意味着在照出来的照片上,你可能“闭上眼睛睡着了”,而这个遗憾可能要等好久才能有新的机会补上。同时这又是一个十分开心的时刻:照相喽!一度在普通中国人家庭相框中镶嵌的很珍贵的照片,就是在这样的环境中诞生的。这些照片很长一段时间,只有黑白的,几乎很少有彩色的,有时候甚至会用彩色笔涂抹一些色彩。它们记录了几代人的人生中那些重要的成长时刻:婴儿可爱的胖乎乎的笑脸,刚上学时新奇的样子,一家人过年团聚时的幸福,每一个重要升学考试后的毕业照,略现羞涩的结婚照片……大家族聚会时的留影…… 孟宪光他们启动的“照相馆计划”,搅动的就是这些笨拙但淳朴的记忆。 在这样的计划中,有kex的影子,也有自己独特的一面,其核心就是“收编”这些在西部遍布城乡的中小照相馆,使它们成为kex向更基层的延伸网络。柯达为这些照相馆装门面,提供货品陈列架、宣传品,提供产品支持,再培训店主。在一个照相馆的改造上,大约花费上千元,经过改造之后,这些柯达照相馆就成为柯达kex网络中的乡镇部分,具有照相功能,可以零售柯达胶卷、相机,冲印照片再到附近的kex店。柯达“二区”的经理人实际将编织kex的方法,复制到了“照相馆计划”中。 2002年,柯达在西部已经收编了5 000个柯达照相馆,而2003年的目标是1万个柯达照相馆。在那些分散在广阔西部土地的乡镇上,农民们透过照相馆这个窗口,开始知道柯达的品牌,接触到它的照相机和胶卷,体会到这个公司的服务。这正是孟宪光他们所希望看到的情景。 柯达“西进”显然不止这些故事。 “孟宪光把二区18个各省经理开掉了14个!” 柯达二区内部在互相传递着这样轰动性的消息。从2001年年底到2002年年底,柯达“西进”的故事中有很重要的一部分内容在这里。 因为很多经理人违反了纪律,拿回扣,利用公司资源获取自己的利益。过去在中国拿回扣看起来是天经地义的事,用公司牟利也自然而然,彼此之间对此没有什么不习惯。但是孟宪光不能容忍这样的文化,在他的西进梦想中,就是要建立相反的文化。怎么样把柯达的文化和经理人的职业操守,在“二区”建立起来? “二区”发生的事情迅速传到了上海的柯达中国总部,有人马上就提出疑问,在二区市场马上做这么大的人员调整,是否有必要?这会不会影响刚刚执行了一年的柯达“西进”战略? 在孟宪光看来,一个企业如果有这个问题,无论策略怎么好,执行上最终会出现偏差。这是界定中外公司是否健康的一个标尺,柯达一定要把新的文化带入成都、西安、郑州、武汉、沈阳的办公室。 坦率地说,在远未经受市场经济洗礼的西部,做生意靠关系,管理上比较松散,职业风气存在着国有企业的做派,要改变这些并不是容易的事情。 制服的问题就是一个有趣的细节。像孟宪光这样的人,本来对于服装没有什么一本正经的想法。以前人们认为公司就应该穿西装打领带,后来美国it界流行休闲服饰。然而在西部的办公室穿什么的都有,有些员工甚至穿着汗衫去上班,这让公司的面貌显得懒散。 孟宪光因为曾经在军队服役,所以不免带入以前在台湾部队的统筹方法。他把二区的5个区域作为5个“野战军”,它们都有自己的口号、旗帜和制服。在二区,特别规定穿制服,进行仪容检查、拘束化管理。 办公室贴着各个省份的业绩评比,每个月对员工也要进行业绩评比,让他们明白自己和自己的团队所在的位置。在柯达的价值观之外,孟宪光自己又加了几样东西:争取第一;不要犯第二次错误;有纪律;工作努力,聪明,有乐趣;强制定期休假。为什么休假要强制?因为他很快发现很多人一直不休假,但在工作时间又会私下办自己的事情,所以他要求员工定期把休假的日子排出来。 在推动照相机和照相馆的“播种计划”时,孟宪光花了一年的时间做内部的整顿,培养他的“野战军”的工作热情,培育自我严格管理,激发专业精神、职业操守。“你要做一个职业经理人!”他很多时候要像一名军官那样高声呼喊。 当他从二区调经理人到上海总部培训然后再派回内地,很多人却不愿意再回去,因为他们感觉到这完全是不同的天地。 这丝毫没有动摇孟宪光“西进”的决心。在孟宪光看来,“二区”的总部就应该搬到西部,因为上海的市场毕竟不是成都的市场。孟宪光甚至不愿意把二区总部放到武汉,因为它离上海太近了,太受这些大都市的影响了。他要把二区的总部放到更加内地的地方,最终他们选择了成都。 在西部,孟宪光异常坚定地推动着“双重播种”的计划。 kex+照相馆,一个在中国更令人震惊的商业网络正在形成。通过这些还在扩展的商业网络,柯达在“东部”生产的胶卷、相机……正源源不断地出现在“西部”更为基层的地方。柯达的服务和品牌,到达了前所未有的地方,“黄色”渗透得越来越深了。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 再调柯达中国钟摆(1) 邓凯达又旋风似的来到中国。这里有着柯达难以割舍的利益和期望。我们可以将邓凯达的心态视为一个在wto关口、在前期对中国做出巨额投资的跨国公司对中国的典型心态:在过去与未来之间寻找一些确定的联系,调试钟摆,跟上中国的变局。 2002年6月10日,ceo邓凯达一行也“西进”山城重庆,与在此等候的“二区”总经理孟宪光及其团队汇合。 6月11日上午,跳动的喷泉、满目的鲜花,在用花岗石铺就的人民广场上,柯达的黄色遮阳伞分外显眼。广场背后的重庆人民大礼堂,像北京的天坛那样金碧辉煌。一幅巨大的照片悬挂在广场的一个舞台上,背景是紧紧融在一起的美国曼哈顿大都会和长江畔的山城重庆。 邓凯达代表柯达将125万元人民币的教育基金捐赠给重庆市政府,黄奇帆作为副市长、市委常委代表重庆市接受了这笔用于培养城市建设人才的基金。 黄奇帆刚刚从上海市被调到中国最新的直辖市重庆,成为主管交通等的副市长。在上海,他曾是市政府副秘书长和经济委员会主任。黄奇帆在上海时就有“能人”之称,在投融资方面取得了不菲成就,与跨国公司交往的经验很深。人们心里都明白,这种跨度巨大的干部任命,同样是这个国家“西部大开发”的一个策略。黄奇帆一到重庆就语出惊人,“重庆是10年前的上海”。这是一个雄心勃勃的提法,几乎是对重庆未来最有标志性的确认。重庆想成为 “西部的上海”。叶莺布置的舞台背景,深合东道主的心意。而柯达捐赠的教育基金,就来得更是时候。 黄奇帆在上海就因为柯达与海鸥数码合资谈判,与叶莺这些柯达中国的领导层有很深的交道。如今,在西部的重镇,他与柯达再次握手。同样,柯达善于与地方政府合作的政经哲学也延伸到了“西部”。 捐赠仪式后,ceo邓凯达偕同其在中国的领导班底—柯达亚太区主席安瑞、副主席叶莺,随即召开了记者招待会,宣称对于中国的“西部大开发”国策相当振奋,并正式宣布柯达“西进”的战略。“二区”总经理孟宪光才浮出水面,柯达“西进”战略中的“相机播种计划”和“照相馆计划”第一次为媒体所注意。此时,2001年以来特别关注柯达在华动向的媒体,才突然顿有所悟。 时针指向2001年,这家胶卷巨头在中国的一举一动,都分外引人注目。原因非常简单,当年震惊中外的“98协议”进入到最后的期限,2001年12月31日是4年过渡保护期的最后时刻,柯达在中国将何去何从?在中国市场的“红黄绿”三国演义走向何方,再次成为媒体和人们注意的焦点。 2001年夏,ceo邓凯达抵达上海,拉开了其在华让人眼花缭乱的穿梭访问。中国南方和北方的媒体,一齐用一个尖锐的问题将他包围:柯达与中国政府签署的排他性“98协议”即将到期,柯达在中国下一步怎么办? 邓凯达在上海以“以变应变”拉开幕布,人们已经看到了柯达在华突然加速数码的扩张战略,但柯达“西进”并不显山露水。即使ceo邓凯达在当年冬天再次来华,连续在西安和成都捐赠15万美元的教育和旅游基金后,媒体都没有产生足够的联想。如今,随着ceo邓凯达赶到重庆,柯达宣布“西进”,整个谜底似乎都浮出了水面。 但这样的一波三折,依旧不能将当时这家跨国公司在华所面对的戏剧性局面完全展现出来。 最关键的一个背景是,当年叶莺与邓凯达之间的一个“大赌”进入了最后关头。“98协议”所规定的4年保护期,是否在最后的时刻被突破? 在全行业合资谈判时,柯达的管理层就有一个担忧,如果中国政府不遵守自己关于4年过渡保护期的承诺,怎么办?邓凯达当时是柯达的首席运营官,就当面提出过这样的疑问。叶莺直率回答:肯定不会,因为朱基他们是硬汉子,他们被日本人“卡”了一下后,绝不会回头。双方为此赌了一笔数额不大的“赌”金。 的确,“老对手”富士不可能不对柯达“98协议”构筑的中国壁垒没有想法。关于富士,当时一种流行的说法是,几年来富士在中国市场和柯达的竞争中节节败退、丧师失地,市场份额从70%一路下滑到30%左右。富士一贯不显山不露水地行动,但一旦出手,却处处致命。当时看来,富士对中国市场的战略安排一刻都没有放松: 2001年4月,富士在苏州成立合资公司生产数码相机,并拿到在中国的内销权,这比柯达与海鸥合资数码更快;富士在数码影像上雄心勃勃,对旅游景区专卖店与重点城市数码激光冲印店也发起了攻击,投资都在几千万的级别。 随后,富士在广东珠海建立胶卷分装生产基地的消息传出,这是柯达最不愿看到的情形。更具爆炸性的新闻是乐凯与富士合资的传闻。这些举动都显示富士围绕中国新的变局,已经开始出手布局! 这个国家时事也正在变化。 “98协议”出台时,中国政府对于国有企业被外资控股、收购,还没有明确认可的政策,所以柯达在当时几乎是超前享受了特定的政策待遇。到2001年下半年,这个政策终于明确了,这意味着任何外资都能享受到这个待遇,包括富士!在多哈召开的世贸组织会议宣布中国进入wto的最后一刻,所有的人都明白,中国对外资将更为开放。 那么“98协议”之后,柯达将用什么形式再次与中国联结?中国各级政府是否继续恪守“在2001年前不再批准设立新的同类合资企业”的契约?当年以大出血换来的数年壁垒会不会被瓦解?这是一个微妙的关键时期。 柯达的心态并不轻松。与叶莺的“大赌”,ceo邓凯达是想输的,而且想很彻底地输,但谁能让她“赢”呢?邓凯达和叶莺一定明白中央政府与地方政府的区别,否则怎么会有乐凯与富士合资的传闻,有富士在珠海建组装厂的传闻。 “下一场战争将是完全不一样的战争。”邓凯达显然明白这里的含义。 南方的政经杂志《南风窗》,对于柯达ceo邓凯达自2001年夏天对华外交穿梭式的访问评价道:“邓凯达又旋风似的来到中国。这里有着柯达难以割舍的利益和期望。我们可以将邓凯达的心态视为一个在wto关口、一个在前期对中国做出巨额投资的跨国公司对中国的典型心态:在过去与未来之间寻找一些确定的联系,调试钟摆,跟上中国的变局。” 2001年10月31日,柯达全球主席、ceo邓凯达的座机降落到北京机场。11月1日夜晚,柯达的霓虹灯广告在珠江点亮。在上海与广东当下微妙的竞争关系中,作为第一个站出来支持“将珠江变为黄浦江”的跨国公司,ceo邓凯达显然得到了广东省省长卢瑞华和广州市长林树森的好感。卢瑞华说:“我们支持柯达在中国市场做no.1。”这是邓凯达希望听到的,因为有富士在珠海的存在。在邓凯达向林树森承诺向广州输入数码影像技术一周后,11月7日,柯达在广州的第一家数码冲印店就开张了。由此不能不看出柯达的苦心。下半年以来,柯达高层频频来华,实质就是为“98协议”后可能出现的变局做铺垫,无论如何不能让局势逆转,而这个关键的一环就是地方政府的态度。富士能够突破柯达壁垒的环节也在此。 面对南方和北方媒体共同的追问,这位ceo利用各种机会公开表态: 首先,“98协议”无论对于柯达和中国都是一个巨大的成功……乐凯的总裁杜昌焘常说,由于柯达的存在,乐凯比以前更强大;柯达也认为由于乐凯的存在,柯达比以前发展得更好。中国市场在柯达的全球体系中由1996年的第市场,上升为第二大市场。中国政府对我们的所作所为给予肯定。柯达的项目被称为“柯达模式”。柯达与中国已经紧紧绑在一起! 在接受《南风窗》记者独家专访时,邓凯达声称: “98协议”精神与wto没有冲突……“98协议”精神将会一直继续下去。柯达模式也不会改变。柯达模式的精神是怎样以市场换取资金、技术、管理,精神背后主要的利益驱动是怎样盘活不好的国有资产。在这个意义上,柯达这个项目提供了成功的例子……未来,柯达在中国要做中国的企业公民。因此柯达的投入不仅现在如此,未来20年也如此! 显然,这家跨国公司强烈传递的声音试图营造一种气氛:“98协议”对于双方都是成功的,不要放弃。 11月1日晚,在与广州市长林树森一起夜游珠江后,邓凯达才乘坐总裁专机深夜飞往西安和成都,准备向当地的政府捐赠基金,为柯达“西进”铺垫政府关系。 作为“98协议”以来解开柯达与中国关系的最关键的人物,叶莺在幕后精心安排了这一系列的会面,包括珠江上亮起的柯达霓虹灯,巧妙地将ceo邓凯达的中国之行,演变为柯达应对这一敏感时期的对策行动。叶莺为此所做的精心安排,显然不只这些。直到另一场戏剧达到,人们才明白柯达是如何击败了“老对手”富士在华新的战略企图的。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 再调柯达中国钟摆(2) 2002年12月9日上午,北方的寒潮嘶吼着冲荡着北京。这是一个萧瑟、寒酷的冬日。北京科技馆巨大的球形礼堂中响起了如潮的掌声。 古老的东方有一条龙 她的名字叫中国 …… 黑头发、黑眼睛、黄皮肤 永永远远都是龙的传人 …… 排萧之声深沉、忧伤,带着东方的神韵,哼唱着这一首令无数中国人为之心动的歌:《龙的传人》。 “虽然我们大半生客居他乡,但是我们从来没有忘记自己是炎黄子孙。我们之所以能在科学研究上有所成就,固然有赖于个人的勤奋和努力,但是祖先赐予的智慧和灵性早已渗透在我们的血液之中,成为我们想像力和创造力的精神源泉。因为,我们是龙的传人……” 当这段如诗般的告白响起时,球形礼堂中响起雷鸣般的掌声。 灯光突然暗了下去,一架顶天立地的巨型航天飞机投影到观众面前,直指苍穹,仿佛就在美国肯尼迪航天发射中心。站立在这个庞然大物之前,感受着倒计时让心脏停止跳动般的激动……巨型引擎喷射着炽热的火焰,地动山摇;航天飞机辟开时间和空间,挣脱地球的引力,冲向遥远的太空……挑战者!在此之前,没有人能够将忧伤的《龙的传人》与气冲云霄的航天飞机放在一起想像。 所有的目光都聚集在主持仪式的一位身着素雅旗袍的女性身上,“讲故事的人”—叶莺,柯达中国区副主席、亚太区副总裁兼对外事务部总经理,半年前刚被提升为柯达全球副总裁。在她身后,站立的6位华裔科技精英人物依次是: 史兆威博士—伊士曼柯达公司高级副总裁兼数码影像部总裁;张博士—伊士曼柯达公司全球副总裁兼研发部副总监;邓青云博士—被誉为“显像屏的未来”的oled(有机发光二极体)的发明者;林建光博士—热升华打印系统的原创者;林明志博士—柯达max全能胶卷的技术突破者;李永瑞博士—数码相机核心元素影像传感器ccd的技术创新者。 叶莺笑称他们是来自美国罗切斯特的6条“大龙”,要求他们用中文母语现场演讲。叶莺说,还有一条“小龙”,此人是宛士杰博士,身任柯达上海研发中心的总监。 这时,一个人高马大的绝对“老外”猛地蹿上台去,手舞足蹈,“张牙舞爪”,吵着说他也要做一条“中国龙”。此人是安瑞,柯达亚太区主席,大脑袋光光,现在全无老总的身架,在台上插科打浑,甘扮一个活跃气氛的“丑角”,法国人的幽默和做戏,搞笑一片。 来自全国各地的上百名记者,见证了这亦庄亦谐的一幕:柯达华裔科技精英“龙的传人”的“寻根之旅”。他们全部精神抖擞,一心要看一场好戏。 叶莺从罗切斯特精心请来中国的6位科技人物,代表了这家跨国公司从传统到数码的科技力量。 史兆威在加州大学伯克利分校获得博士学位。作为华裔的第二代,他融入了美国的主流社会,追求商业的成功。史兆威首先踏入硅谷,在如日中天的it业施展抱负。他曾加盟“蓝色巨人”ibm,先后负责unix和windowsnt系统的营销以及发展战略联盟。这位在计算机行业有18年从业经历的人物,成为柯达进军数码影像未来的先锋。1997年,肩负复兴柯达使命的ceo裴学德召唤其加入柯达。 邓青云在康奈尔大学获得物理化学博士学位,在1979年就发明了oled,科学术语叫“有机发光二极体”。这是一项基于有机薄膜的自有光源显示屏技术,被公认为是显示技术的未来,是一个“超级杀手”。该产品不仅用于柯达正在鏖战的数码相机,而且延伸到计算机、手机、pda这些当今世界如日中天的高科技产品。 李永瑞是普渡大学物理学博士,进入柯达主攻ccd和cmos。 林建光是得克萨斯拜勒大学博士。他研究出热升华打印技术,使数码打印系统能够获得高品质的照片。 林明志是卡内基梅隆大学博士,在t颗粒技术上的重大突破,让max全能胶卷成为柯达的拳头产品。 张是伊利诺伊大学博士。他致力于为科学家创造“包容性”的研发环境,是掌舵柯达5 000多人研发团队的人物。 直到黄昏时分,北京科技馆的对话才平静下来,各路人马各奔东西。6位华裔科学家在第二天攀登长城之后,随即踏上了前往清华大学、重庆大学、上海交通大学、广州理工大学的跨越东西南北的巡回演讲之旅。 “做秀,很大的秀,做得漂亮!”忙着赶往首都机场搭乘晚班飞机的记者们不免相互兴奋地谈论刚刚结束的活动,《龙的传人》和航天飞机的组合显然震动了见多识广的老记们。 不过“龙的传人”中强烈弘扬中国人创造力的诉求,这个主题由一家跨国公司来宣扬,似乎让人的确有些意外。 来自南方的一些媒体看出端倪,说这是柯达精心准备的公关战略,而且这场公关秀说的完全是中国话。 一位观察敏锐的记者写道,与其他的跨国公司相比,中国在柯达的战略意义独特。一是柯达在中国有着12亿美元的投资;二是中国市场是柯达胶卷战略棋局最为重要的一颗棋子,丢掉这些,柯达命运实在难以描述。因此,“只有中国化,柯达的投资才会更安全;只有中国化,柯达的回报才会最大化”。 所以,“龙的传人”的主题就是想表达一个意思:“柯达产品是中国人设计的,是中国生产的,柯达是中国人的柯达。” 经过媒体这么一番费尽心机的梳理,“龙的传人”以极端高明的跨国公司战略的面目在2002年的岁末终曲。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 再调柯达中国钟摆(3) 在2002年后半段的柯达日程表上,“龙的传人”不是一个孤立的时间点。 从10月份最后一天到“龙的传人”,连续3个月,叶莺和她的团队都在一份异乎寻常的时间表上疯狂运转:10月30日,柯达cfo(首席财务官)毕盛首次出访上海……11月4日,厦门,柯达安全生产5 000年的庆典,柯达ceo邓凯达亲临……12月9日,北京,“龙的传人”,来自罗切斯特的6位华裔科学家,跨越南北东西4个城市的巡回演讲……读到这样的日程表,连整天飞来飞去的记者都惊呼:太疯狂了! 每一个大场面都试图抓到中国的脉搏。 当厦门上千名柯达的员工与他们戴着安全帽的ceo邓凯达,一起欢呼柯达在华5个工厂安全生产时间已经累计达到“5 000年”时,没有人能够想到,《南风窗》一篇关于“中国2001年就安全生产方面所造成的损失相当于两个三峡”的深度报道,曾经触动过叶莺。 柯达安全生产5 000年是什么意思?就是指5 000年的安全工时,就是5 000年的小时数,5 000×365×24,同时,5 000年中包含1 250个闰年,因此再加1 250天,所以,5 000年的安全工时=5 000×365×24+1 250×24=4 383万小时。这是柯达5个在中国的工厂,4 000多名员工合起来安全生产的时间。这个时间长度,叶莺以5 000年的中华文明史的长度,制造轰动概念。这显得有些夸张,但柯达在中国安全生产的事实,就相当令人印象深刻。 中国国家安全生产委员会的最高官员出席了这个庆典。在这个国家,无数的普通工人死于矿难、死于不安全的工作环境,这不是什么秘密。他们难以想像柯达在工厂中都设置人行道,给工人发放价值300元的防护皮鞋,为机器某一个螺丝脱落做细节分析……柯达所倡导和身体力行的企业传统,在这个国度是富有价值的企业梦想之一。没有这些背景,人们就绝对不能理解安全生产“5 000年”的震撼! 这家跨国公司通过这些连续精心营造的大场面,向这个国家强烈传递着自己的信息,塑造着一个形象:柯达是中国的企业公民……柯达产品是中国人设计的,是中国生产的,柯达是中国人的柯达…… 只要看一看同时期富士在中国的表现,一切就水落石出。 富士当时正在被媒体大曝光,它卷入了国内轰动一时的胶卷走私大案。 在北京的《中国经营报》率先捅出内幕: “……一批内地、香港律师此前经过100多天的深入调查表明:内地有关公司从向香港中港照相集团属下富士摄影器材有限公司购货开始,逐步发展为与其合伙走私,并有严格的分工。货物进入内地后,一部分由珠海市摄影器材公司销赃,另一部分由该公司转交给富士摄影器材公司在北京、辽宁、四川等地的分公司进行销赃。实际上,富士摄影器材公司积极主动地参与了大部分走私活动,甚至成了内地有关公司走私的后台老板…… 有相当一部分走私胶卷甚至是通过‘远华特大走私案’主犯赖昌星属下的美丰船务等公司运至厦门,并由涉及‘远华案’的福建九洲集团公司接货,转交珠海市摄影器材公司……” 北方和南方的媒体都在爆炒着这轰动性的新闻。富士方面刚开始出来辩解,说那不关自己的事情,是经销商的问题,结果被舆论认为是利用了经销商之后又一脚踢开,富士后来就只能沉默应对。 但事情没有就此画上句号。11月27日,国家经济贸易委员会办公厅、国家计划委员会办公厅、对外贸易经济合作部办公厅联合向各地政府下发了文件:《关于加强外商在我国设立感光材料生产企业管理的通知》。 这份权威的文件声称:……广东省珠海市有关部门在未按规定程序报国务院行业主管部门审批和备案的情况下……批准了外商投资感光生产材料企业—珠海真科感光材料制作有限公司……又违规调整其内外销比例……现对此予以通报批评……珠海真科公司被勒令停产。 走到这一步,人们突然发现以前热炒的乐凯将与富士合资的新闻,没有了下文。在这样的氛围中,乐凯与富士谈合资,显然是一个难以想像的事情。 2001年以来,围绕“98协议”到期的新的战略较量中,柯达不仅成功保护了自己当年的成果,而且抑制了富士与乐凯合资的势头。 结果,叶莺收到了一份来自罗切斯特的邮件,里面塞满了钞票,这是她与ceo邓凯达当年为此“打赌”的约定,这位ceo在钞票上写着:“我输了!”他写下这些文字时,心情一定不错。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 到罗切斯特去!(1) 陈和强作为柯达中国的精英被调往罗切斯特总部工作。这样的任命意味着一个经理人梦寐以求的成功,也是柯达这样的跨国公司在告诉人们,自己本地化的策略有多大的决心。 “嗨,陈和强要去罗切斯特工作了!” “真的?他为什么这么幸运?” 这样的对话在2003年的柯达中国内部不断传播开来。 2003年春天,南中国春回大地。木棉花开了,这早春中绽开的南国花蕊,在阳光下舒展着宽大鲜艳的花瓣,挺立在高高的乔木枝头,尽情享受着春天的明媚。 陈和强在这一段时间来回频繁穿梭于厦门和汕头之间。他是柯达中国厦门分公司综合服务厂的厂长,个子不高,却壮壮实实的,一副大眼镜架在鼻梁上,镜片后闪动着一双聪慧的眼睛,说起话来有男中音的沉厚。如果有一个什么问题要讨论,他一定很快会显露出咄咄逼人的进攻性,挥舞着手,自有一番男子汉的派头。 到海沧厂上班的大巴,从跨越海峡的厦门海沧大桥穿过。广阔 的海沧工业园就在眼前,巨大的草坪,标志有“kodak”的崭新 工厂…… 凝望着车窗外这些万分熟悉的场景,陈和强却有些淡淡的伤感,因为过不了多久,他就要告别这一切,踏上去柯达总部—美国罗切斯特的旅程,一去就是3年。在罗切斯特,有新的职位等着他,这完全不同于柯达中国为了培养本土经理人常常送经理人到罗切斯特总部的培训计划,而是要他在更为国际化的团队中担当责任。作为一个柯达人,他是在“朝圣”;作为一个中国人,他是在显示本土经理人在这家跨国公司的成功。 全家人都要远赴罗切斯特,迎接新的美国生活。对于员工的跨国工作,柯达有着极为人性化的制度。“98协议”之后柯达外派来到中国长期工作的外籍员工,家属都可以随同前往,费用完全由公司支付。1999年,陈和强被送到柯达澳大利亚培训一年,也是这样。一家三口远赴澳洲,这是一个中国家庭第一次在异国生活,面对的问题林林总总,却全是细节。公司安排好了一切,陈和强完全没有后顾之忧。 奔跑的汽车,飞速闪过的场景,让陈和强不禁沉浸在某种思绪之中。 人生真是极为奇妙。如果时间的指针再往前拨动5年,甚至再往前拨动一些,那时身在汕头公元感光材料厂的他,不仅无法想像今天的人生际遇,而且一定会将此作为天方夜谭。 当时,公元厂已经陷入破产的边缘。20世纪80年代末轰轰烈烈引进的富士彩色胶卷生产线,静静地躺在庞大的车间里,工厂空荡荡的,试运行时激动人心的口号、沸腾的人声……全部消失得无影无踪。这套当年引进时被称为中国感光业最先进的设备,不再有人开动,因为,它不开动比开动更好。这个工厂在沉重的债务中挣扎,已经无法再支撑任何投入了。哎,失败了!几乎所有公元厂的人在心底都默认了现实,只是没有吐出这个词,但陈和强他们心有不甘。 在那个时候,29岁的陈和强被提拔为公元彩色厂的副厂长,但责任却是负责对已经停工的富士彩色生产线进行维护。 而后便是宿命般的“中国感光全行业合资谈判”…… 一个人的生命发生了戏剧性的变化。 但这家跨国公司要想让一个拥有公元、富士传统的本土经理人,成为流淌柯达血液的人物,还有太多的冲突和磨合。 “young chen,要记住,你们这批人是要做大事的。”5年了,在陈和强的心中,当年叶莺这一句话时常会响起。 从澳大利亚回到汕头后不久,陈和强被从汕头调入柯达厦门综合服务厂,接任一位在柯达已经工作30年之久的外籍经理,陈和强决心推动kos,一展自己的抱负。 柯达厦门有4个大的部门:物流部、综合服务厂、整理厂、感光厂。综合服务厂是一个除了生产之外,几乎无所不包的部门,不仅要负责整个柯达厦门公司的水、电、气、冷、热等基础供应,还要涉及电梯、房屋、门、窗、路灯、绿地、道路等的现场维护,甚至包括餐厅供应、邮件收发、仓库管理、保安工作……跨度相当大,工作千头万绪,稍有失误,就可能影响整个公司的日常工作。 陈和强获得了一个新的机会,当时整个供应工程都由他负责,操作资金量在1.5亿左右。当时,总经理华立夫问陈和强有什么想法,这个很冲的家伙回答说,要把全面管理、生产性的观念带进来。柯达中国的管理层也就是要看他在脱离汕头厂那个相当熟悉的环境后,到底能不能再担负一个经理人的重任。看着眼前这个自信的中国人,华立夫想,一些外籍经理说这个家伙的自信让美国人都觉得过头的传闻,似乎是真的。 这个很冲的家伙果然迫不及待地开始推动kos。当时,外籍经理还没有马上撤离。华立夫当时有些担心,一个工厂有两种方法,这会影响生产的稳定。但是他看到陈和强定了一个调子:先稳定再改进,开始以kos培训手下的员工,争取共识。尽管,这引发了一些观念的冲突,柯达一些人不能接受陈和强的一些提法,但华立夫还是发现陈和强的提法与别人不同,有新的内容。他开始支持陈和强将自己的想法变成现实。 陈和强果然和他的团队把tpm(全员维护)前期的东西做出来了,有几个参数比较过硬—一个是维修成本,一个是故障频率,都大大降低,这是他们共同期待的东西。 陈和强曾在一次私下谈话中说:华立夫打开了一扇门,让他冲过去。一冲就不可阻挡。不是他不可阻挡,而是下面的团队不可阻挡。每天都有创造性,点点滴滴的贡献就有200万美元的节省。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 到罗切斯特去!(2) 陈和强的故事,最终获得了ceo邓凯达的赞赏。 2002年夏天,柯达全球ceo邓凯达来到位于京城西郊的清华园。邓凯达是清华大学经济管理学院顾问委员会委员。在中国,清华的经管学院威名赫赫,当时的国务院总理朱基曾是院长、博士生导师,又是顾问委员会的名誉主席。自然,这里成为跨国公司展示自己的另一个理想的舞台。顾问委员会名单几乎就是跨国巨头的名单。只要看一看2000年10月顾问委员会成立时到场的名单,你大概就明白了其中的分量:柯达前ceo裴学德、高盛董事长兼ceo帕尔森、哈佛商学院院长、沃尔玛ceo李斯科特、诺基亚董事长兼ceo奥里拉……这种豪华阵容在国内实属罕见。 邓凯达是来参加顾问委员会每年一次的年会的。他应邀踏上学院的论坛,发表了关于领导能力的演讲。 面对清华园莘莘学子,邓凯达站在演讲台上精神抖擞,时而柔和地微笑,时而神情冷峻。他自信地宣称,柯达成功的根基就是弃繁从简。 邓凯达讲到了创始人乔治·伊士曼的天才故事,甚至回忆了自己少年时期在服装店干活的情景,那是父母在小镇上经营的一家普通小店。邓凯达是美国弗吉尼亚一个小镇杂货店主的儿子,但这丝毫没有妨碍他成长为全球知名跨国公司的领导人。邓凯达反而说小杂货店的小伙计经历启蒙了他最初的商业理念:“通过观察我父亲优雅自然、彬彬有礼和机智干练的待客之道,我学会了倾听—真正地倾听顾客的重要性……”在场所有的人都被邓凯达的故事深深打动了。 在演讲的最后,邓凯达以激动的语气提到“小陈”的故事。 他似乎相当了解“小陈”人生的细节,他提到公元厂的困境,提到将维护设备作为自己使命的崇高,他显然相当赞赏这种勇气和责任感。 他又提到柯达为“小陈”准备的澳大利亚培训计划……“小陈”就是陈和强,又被称为“young chen”。“小陈”是作为柯达本地化成功故事中的主人公,出现在邓凯达富有激情的演讲中的。 小陈是我们许多前途远大的年轻中国经理中的一员,他们将帮助柯达中国不断发展,并为柯达在全球的未来贡献力量。他们对于成为柯达一员感到骄傲,因为柯达是世界一流的公司。对于他们能够成为柯达大家庭的一员,我们也感到非常自豪。 在邓凯达这个简短有力的结尾,“小陈”被视为与在座的清华园学子一样的“中国精英”。没有人忽略这家跨国公司ceo公开演讲中,出现一个地地道道中国人名字的含义。“小陈”的故事进入了这个管理着全球87 000多名员工的总裁的视野,并在清华大学经管学院这样的讲坛上得到了肯定。 邓凯达的整个职业生涯都是在柯达度过的,从最基层的经理成长为ceo,这在美国大公司中也并不多见。他具有在柯达总部以外相当广泛的工作经历,足迹遍布加拿大、拉美、欧洲、非洲和中东,因此他相当明白,在美国本土之外,柯达当地经理人的成功要付出加倍的努力。所以在“小陈”的故事上,他既不会不加判断地随便接受,也没有必要哗众取宠,硬制造出一个本地的成功人物。 作为柯达的ceo,邓凯达实际也借着清华这样级别的论坛,肯定了柯达中国本地化的成果。在“98协议”5年之后,柯达中国能够向柯达全球输出本土的经理人才了。 在邓凯达发表清华演讲之前,陈和强到罗切斯特工作三年的事情,已经作为一个跨国工作的计划初步定了下来。柯达中国、柯达厦门分公司和总部罗切斯特的相关管理层都参与了这个决策。邓凯达的演讲无疑增加了这个决定的分量。 “young chen要去罗切斯特工作了!” 这样的信息在柯达中国内部迅速蔓延了开来。尽管5年来,柯达中国的经理人已经相当习惯了到海外培训、学习,足迹踏遍了罗切斯特和柯达全球的分支。但陈和强作为柯达中国的精英被调往罗切斯特总部工作还是震动了大家,所有的经理人都细细体味着这其中的滋味。从一个跨国公司职业经理人的角度,这样的任命无论怎样都意味着一个经理人梦寐以求的成功。从柯达这样的跨国公司来说,这样的任命显然是告诉人们这家公司本地化的策略有多大的决心。从陈和强的成长背景来看,这就更是值得玩味,他代表了20世纪80年代引进时代成长起来的中国感光业人才,在这家跨国公司获得的成功。 柯达的同事都会说,陈和强是一个个性比较鲜明的人,甚至太过自信。以前公元厂的老同事,说陈和强很“洋化”,这也是一个典型的中国称谓,意味着一个中国人接受了很多西方的东西,不再是一个纯粹中国人做事的样子。 陈和强身上正在发生的故事,是一个中国经理人典型的成长之路。这经历了三次“蜕变”。 第一次,从怀有梦想的民族主义者到合资企业的经理人,当年寄托在民族梦想上的个人价值观,一下子无以依托,心态在对抗、妥协之间游走,但怀有有所创造的梦想。第二次,他个人从民族梦的“包裹”中走出,专注于个人能力的成长,吸纳新的价值观,将本土和跨国公司的利益结合起来,怀有将柯达中国变为中国柯达的使命感,获得新的身份认同,获得国际化公司的工作经验。在本地化政策下,开始担当责任,获得成功。第三次,参与大变革,渴望成为全球化精英,但留有本土的根性。陈和强有一种自信: 以前,华人优秀分子更多是在技术潮流内发生作用,很少进入管理。我们感觉到,作为一个大的全球跨国公司,多元化很重要,包括管理文化,你必须多元化,适应市场的多元化。在文化方面,我们有优势的部分。比如,kos本身主导的东西,是精益生产系统,起源于东方。 一次,一个高级管理人员说谈一下你们想做什么。有人说想做厂长,有人说想做总经理。我说,要做一个公司文化的建设者。因为公司面临着一种变革,而这种变革需要不同文化背景的人的贡献。你要决心、诚心做文化的建设者,要有一种很强的使命感。不要让大家感觉,你将变为另一个复制品,这样不可能落地生根。你不能回避这个使命,你必须接受挑战。 陈和强就带着这些东西,开始拥抱全球化的行程。正如当年韦力杰、费杰甚至安瑞他们踏上柯达全球不同的旅程那样,成为了这家跨国公司全球化的明星。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 到罗切斯特去!(3) 2003年的早春,还有一个柯达人要收拾行囊上路,到罗切斯特去报到,此人就是华立夫。他身任柯达中国股份有限公司的副总裁、柯达厦门分公司的总经理。 华立夫依依不舍,他已经将厦门当做自己的第二个故乡。华立夫的这种心情甚至让他上了中央电视台《中国实录·福建篇》。这是一个央视主持人与地方大员、原福建省省长习近平对话式的访谈节目。中间插播了一些精心剪辑的镜头,华立夫动情地说:“厦门是我第二个家了。” 自从1999年4月接过前总经理杜恩泽的接力棒,华立夫就开始了与这个南中国海滨城市的深深交往。 没有想到,他刚到厦门几个月后,便经历了一场此生都会记忆深刻的灾难—厦门14号台风大劫。 10月9日清晨,狂风暴雨呼啸而来,拼命地拍打着门窗,厦门岛内的居民从甜蜜的梦乡中被惊醒。这股在菲律宾东部洋面生成的热带风暴,转变为异常残暴的台风。不幸的是台风中心已在厦门登陆,登陆后的台风中心移入厦门市境内,中心最大风力12级,正在正面袭击厦门。 暴雨狂泻,茫茫水国。狂风卷着雨水、海水,像一只暴戾肆虐的“水老虎”,大地在抖动。在岛内各居民小区及主干道上,四处飘落着被打碎的防水棚、广告牌,大树被连根拔起,房屋倒塌,情景十分惨烈…… 中午12时左右,岛内全部停电。并由此带来自来水和燃气中断,大部分企业停产。航班取消、轮船停航、铁路停运、市内公交车全部停驶,大中小学和幼儿园被迫停课,厦门大桥也被迫关闭…… 整个城市仿佛要被来自大自然的残暴力量彻底毁灭一样。 来自罗切斯特的华立夫一家,见识过漫天的大雪,却从没有见过这样暴虐的台风,他们吓坏了,连声呼喊上帝保佑,在胸口画着十字。 海沧柯达工业园的生产建设也在14号台风的侵袭下停止。由于断电、断水,位于海沧和岛内的两家柯达厂均已无法生产。华立夫心急于此,他接任杜恩泽的位置,就是要加快柯达海沧厂的建设步伐,对于这个投资高达数亿美元的庞大工程,每耽搁一天都有不小的损失。但厦门突然遭遇如此恐怖的大劫难,何时才能恢复秩序啊?这个美国人想到这些,不免有些忧心忡忡。 人们后来才了解到,事态严重到何种程度。此次台风风力强,最大风力曾达14级,停留时间长达6小时,给厦门造成的损失是40多年来所罕见的。台风已造成多人死亡、失踪,上百人受伤,全市经济损失达十几亿元。在狂风暴雨的肆虐下,全市树木折倒7万多株,800间房屋倒塌…… 柯达海沧厂停产,厦门市政府有关领导做出专门批示,供电部门的人员经过紧急抢修,在9日下午就开始供电,两家工厂很快恢复生产。 两天之后,厦门从大灾难中完全复苏,尽管台风袭击的残暴痕迹还在,但整个城市恢复了正常的秩序,甚至被严重毁坏的市容都得到了整治。整齐的街道,行人、车辆井然有序……对于这些来自罗切斯特的美国人来说,这也是一个奇迹。 10月12日,厦门市市长洪永世专程前来柯达海沧厂了解灾情,华立夫十分感慨地说:这是一个奇迹,他从中学到了许多东西。 对于厦门这一场劫难,柯达是第一个站出来捐助灾情的跨国公司,这拉近了这家跨国公司与这个城市的感情。客观地说,柯达厦门能在极其短的时间里,崛起于柯达全球的生产体系,获得成功,当初地方政府领导人的支持是一个重要的因素。在华立夫以前的职业生涯中,没有一个地方政府会为柯达发展提供如此的服务。华立夫没有将柯达“价值观”局限在海沧厂和滨江路的柯达大厦,他推动柯达中外员工深入厦门的社区甚至城市的绿地、海滩……这位跨国公司的总经理还获得了厦门市劳动者“先进个人”这样极具中国特色的称号…… 在厦门,这家跨国公司与一个城市交融的程度,表明东西方之间的结合,除了利益,可能还有情感。 在2002年夏天,华立夫终于有机会回报自己当年的心情。 在厦门海沧,叶莺、洪永世和华立夫,为一棵高大的榕树培土、浇水。这是一棵老榕树,最早原福达感光厂在故宫路老厂时,这棵榕树栽在瓷花盆里,作为盆景。后来,它跟随着福达引进“草原二号”的项目,来到了滨湖路的工厂,见证了厦门感光工业20年的一幕幕风云。原来福达的员工和经理,都记着这棵榕树,正如记着他们当年的梦想和青春一样。 叶莺和华立夫他们决定,将这棵榕树迁到海沧厂,让它在海沧厂巨大的空间舒展枝桠。这个时候,洪永世已经离开了厦门市委书记的位置,来到了厦门人大委员会。按照中国的官方习惯,这就是离开了核心的权力,逐步走向退隐。叶莺他们当然不能忘记这位当年伸出热情双手的人物,所以请他来一起为这棵榕树扎根海沧培土、浇水。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 到罗切斯特去!(4) 2003年的早春,华立夫感受着3年多来点点滴滴的厦门生活,收拾行囊,在3月1日到罗切斯特赴任。他收到柯达总部的一项新任命,回罗切斯特出任全球影像摄取流(capture flow)副总监。在柯达的管理体系中,华立夫连升了两级还多。柯达厦门员工私下开玩笑地说:华立夫离ceo邓凯达的位置很近了。 原柯达汕头厂的总经理马进将接替华立夫的位置。在华立夫离任的时候,马进正在阿富汗履行自己的“使命”,这位柯达的经理人在“9·11”恐怖袭击之后,加入了美国在阿富汗的行动,在塔利班被打败之后,帮助阿富汗政府重建城市基础设施。在这一阶段的职位空缺,暂时由他们共同的“上司”彭子立来兼任。 华立夫要比自己的下属陈和强更早到罗切斯特去上任。陈和强要到4月20日才能启程。2002年,当华立夫和其他柯达中国的领导人物确定让陈和强到罗切斯特的工作计划之后,他没想到自己更早来到了罗切斯特。 当年陈和强从汕头空降到厦门的综合服务厂,接替一位在柯达工作了30年的外籍经理。陈和强这个很冲的家伙,迫不及待地开始推动kos,看着眼前这个自信的中国人,华立夫最终选择了支持。 陈和强曾在一次私下谈话中说:华立夫打开了一扇门,让他冲过去。一冲就不可阻挡。华立夫则很兴奋发现陈和强是一块没有抛光的“钻石”。他公开讲,不光是要从总部引进好的东西,也要用柯达中国好的东西去影响罗切斯特,影响柯达。 幸运的是,华立夫在厦门抛光了不少这样的“钻石”。至于他自己在中国的表现,是不是也成为“钻石”被总部发现,那就是另外一个问题了。 在2003年《鹭岛柯达人》第一期的“总经理致辞”中,华立夫写道: 写这篇致辞时,我的心喜忧参半。这是我在柯达厦门总经理任上最后的一篇致辞。正如你们所知,我最近接受了一项新的任命。 说到喜,我对自己职业生涯中的下一个机会深感振奋。除了获得升迁外,还因为新职位将是一个挑战,我将运用以往工作所学的一切,尤其是最近在欧亚两洲工作的极宝贵的经历。最近4年在中国与大家一起工作的岁月对我来说弥足珍贵,因为我个人在工作中获得了长足的发展。实际上,没有厦门的工作经历,我想我未必会获得这个新职位。我们共同取得的成就为我开启了这扇门,所以,我欠大家一大笔人情债。 这就引发了我难以割舍的“悲”情。我由衷喜欢与大家一起工作。我觉得我将告别的不仅仅是值得信赖的同事,而且是我的好朋友。尚能令我欣慰的是,新的工作给我机会继续与你们共事,纵然相隔千山万水…… 就在5年前,我们在海沧,在一片荒野中创业。如今,我们羽翼丰满,成为伊士曼柯达卓越团队中的一员,对于柯达在亚洲的发展和成功,绝对举足轻重…… …… 这是一篇情意真挚的告别信,读之让人心动。当然,这位即将离任的总经理免不了随即要在后面提到“用价值观指导生活”、“减少损伤事件”…… 这一期的《鹭岛柯达人》封面是华立夫高高举起酒杯,杯中盛满暗红色的葡萄酒,似乎是在挥酒作别,希望柯达中国的同事一起畅饮此杯,似乎又像是在发出什么热情的召唤…… 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 拯救 2003年10月29日傍晚,当伊士曼柯达公司ceo邓凯达踏着红地毯,走出北京人民大会堂河北厅人声鼎沸的会场时,柯达在东方的成功已无以复加。 “黄色巨人”在数码时代何以赢得未来?面对接替裴学德出任ceo以来,一直包围在左右的致命难题,直到这一天,邓凯达终于给出了完整的回答:胶卷工业转移到中国基地,柯达彻底转向数码。 2001年,这位ceo在上海国际会议中心的公开演讲中,第一次在中国完整回答他职业生涯中最为尖锐的问题时,他回应“以变应变”的激情。 这位ceo宣称,“在中国进行大规模投资,是柯达公司成立120年来所面临的第三个激烈变革时期”,这让人们震惊,他们实在想像不出,中国成为这家跨国公司120年历史上的“第三个激烈变革”,这其中到底是什么能够与一个世纪以来这家跨国公司所经历的两次革命匹配(第一次是胶卷取代玻璃干板,第二次是正在进行的数码影像技术取代胶卷)。 直到2003年秋天,人们才都明白了,邓凯达所说的“激烈变革”能达到怎样令人震惊的程度! 在这家跨国公司入华10年后,最终完成了其全球战略的转变,中国成为柯达的战略支点。 10年前,对于在深重危机中受命拯救柯达的前任ceo裴学德来说,他要面对两大挑战:一是来自富士的全球竞争,二是数码革命。数码革命意味着对传统影像工业的终结,而富士在全球咄咄逼人的竞争,使柯达在竞争地域上无喘息之地。裴学德在前后夹击之下,找到了惟一的腾挪之地—中国。他以跨国公司最为大胆、冒险的方式入华,以4年“全行业合资”大谈判,12亿美元的投入,赢得了“98协议”,把传统的影像工业转移到中国,使得柯达有更多的时间和金钱应对惠普、富士这些争夺数码影像未来标准和游戏规则的巨头。赢得“全行业合资”之后,在华苦心经营数年,柯达一举扭转在东方长期被竞争对手压制的耻辱。柯达在赢得全球成长最快、最有潜力的市场之后,也将富士的威胁拒之门外。本质上,裴学德在中国试图实现拯救柯达。 裴学德的接班人邓凯达进行了战略延伸,延续了“98协议”的精神,最终合资乐凯,让中国完全成为其东方的战略基地。柯达在美国彻底转向数码争夺战,在与惠普、通用电气这些更大巨头公司的较量中,确定了自己的未来。 正是为了完成这样的战略转折,让柯达成为为数不多的深入中国10年大变局的跨国公司,柯达从国家战略转型着手—由国有企业主导到引进跨国公司资本,从东部向西部推进;和中国感光行业50年历史、地方政府再造本地经济的雄心相结合;和长期计划经济传统和国企传统的企业重组;与中国的企业价值观、职业经理人及企业行为的塑造,进行了全面对话和碰撞、冲突,直至融合、整合成功。 柯达是中国这10年间最把握中国主流趋势的跨国公司。 柯达战略是跨国公司在华战略与中国国家战略结合的典范之作。从“全行业合资”、“西进”到“合资乐凯”,柯达始终都扣上了中国政经的大脉络。“外资参与改造国企”、“西部大开发”和“国企股份制改造”,这让它在中国的发展屡屡获得先机。 凭借高明的政经平衡哲学,柯达迅速成为熟谙中国政经和社会运行的跨国公司,柯达与地方政府建立了合作同盟,主动顺应中国区域竞争和地方政府gdp主义,为自己的东方战略赢得了强大的政府体系支持。 柯达的独特之处在于它大规模的战略进入中,含有改造中国国有企业的本质,这深深牵涉到中国原有感光行业的历史,也深深牵动了这个民族的心灵、价值观以及精神。这不仅是一个企业形式的变化,更是一个心灵样式的变化。 柯达在中国实现了跨国公司在东方经典的攻心之战。 每一个民族都有自己的梦想,正如每一个人都有自己的梦想一样。这是既伟大又平凡的。似乎没有比柯达在中国的经历,更能将美国梦与中国梦的关系如此象征性地展开。伊士曼作为一个美国平民,通过自己的奋斗创立了全球一流的公司,记录了美国人及其国家所有的重要时刻,成为美国梦的典型象征。中国也有这样的激情和梦想,独立发展感光业成为大规模国有感光企业出现时含有的一个传统。 所以,当柯达价值观来临时,加入柯达的中国员工不是简单地等待复印机印刷的纸张,不是简单的传声筒,他们在敞开心灵接受一个世界级影像企业的理念和企业方法,抵制旧时代企业的不良习惯,将自己放入了全球化的视野中成长。这是一段前所未有的心路历程。 这唤起了新一代中国经理人关于成功的渴念,成为柯达在中国成功的精神基础。 柯达中国凝聚了华人的力量,跨越两岸三地。他们在柯达价值观的牵引下,成为柯达中国的本地精英,甚至成为柯达全球精英,参与柯达变革。在中国积累的文化和商业资源、人才资源、生产力资源,对于柯达的未来有足够的影响力,成为这个正在进行巨大战略转变的跨国公司值得信赖的力量和基地。 所以,尽管柯达不是华尔街最受推崇的公司,不是硅谷最有影响力的公司,也不是美国政府最支持的公司……但柯达却成为在中国最成功的跨国公司,而中国是世界经济的发动机,中国成功地拯救了柯达全球。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。