《蒙牛攻略: 公司高速成长的中国法则》 目录 绪论 蒙牛的火箭速度 １．５年增长２００倍的发展奇迹１ ２．被竞争对手逼出来的乳业巨头８ ３．蒙牛灵魂人物——牛根生１２ 第一章 战略法则：高屋建瓴 １．工厂未建市场先行１９ ２．先难后易势如破竹２４ ３．大布局凸现前瞻２６ 第二章 竞争法则：借势而越势 １．在巨人肩膀上创第二品牌２９ ２．避强示弱三不干３６ ３．五个理由寻求差异化３９ 第三章 市场法则：巧思、造势、攻坚 １．先圆后心攻坚深圳４３ ２．用冰砖砸开北京市场４５ ３．战上海：以网上销售为引擎４７ 第四章 品牌法则：成就钻石 １．品牌之路始于起名５１ ２．以央视撬动全国品牌５４ ３．与市场零距离５７ ４．参观也是生产力５８ ５．媒体共振原理５９ ６．“送出去”的品牌６０ ７．培训上帝是最好的营销６１ ８．走好最后一步路６３ ９．危机管理拯救品牌６５ １０．事件营销走天下６８ １１．时期非常营销６９ １２．借助航空升天７８ １３．超级女声超级秀９３ 第五章 人力法则：三合模式 １．原则没有弹性１０１ ２．合适至上１０２ ３．三级火箭助推人才１０３ ４．换人阵术陶育人１０４ ５．使用就是最大的培养１０５ 第六章决策法则：３６０度的周全和聚焦 １．民意就是圣旨１０７ ２．目标反推１０８ ３．系统成就一切１１０ 第七章 制造法则：产品即人品 １．品质负数原理１１３ ２．工厂布线：进可攻退可守１１９ ３．创全球样板工厂１２０ ４．植入动物福利概念１２２ 第八章 文化法则：草原牛精神 １．蒙牛文化综述１２５ ２．五同心圆文化框架１２９ ３．三靠哲学风行１３０ ４．民企自发建党委的奥妙１３３ ５．在人心上耕耘１３８ ６．改变自己而改变世界１４６ ７．博采、萃取、点睛１５７ ８．构建学习型团队１６０ ９．引爆“共产试验”１６３ １０．首尾循环的生态圈１７２ 第九章 资本法则：以品牌凝聚资本 １．整合全球资源１７９ ２．破解外资股权激励之谜１８５ 附 牛根生语录１８８

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 绪论（1） 蒙牛的火箭速度 １．５年增长２００倍的发展奇迹 在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。在瑞士召开的“利乐全球乳业年会”上，利乐公司ceo蔡尔柏曾经指着身边的蒙牛总裁牛根生，向全球乳业的巨头们介绍说：“世界上发展速度最快的乳制品公司，是他领导的中国蒙牛。” 这决不是主人的客套话，是蒙牛在市场上真枪实刀搏杀出来的数字。 １９９９年创立之时，蒙牛名列中国乳业的第１１１６位，数年之间，成为中国乳业三甲。仔细算起来，在最初三年的１０００余天里，蒙牛“平均一天超越一个同类企业”，５年增长２００倍，投资收益率大于５０００％！牛跑出了火箭的速度！ １９９９年，实现销售收入０．３７亿元，全行业排名第１１９位； ２０００年，实现销售收入２．４７亿元，全行业排名第１６位； ２００１年，实现销售收入７．２４亿元，全行业业排名第５位； ２００２年，实现销售收入１６．６８亿元，全行业排名第４位； ２００３年，实现销售收入４０．７１亿元，全行业排名第３位； ２００４年，实现销售收入７２．１４亿元，全行业排名第２位； ２００５年，初步预算销售收入超百亿。 这就是蒙牛的成长速度，也是蒙牛获评为中国成长企业“百强之冠”的重要原因。下面这些有力的数据和事实也可以从另外一个层面看出蒙牛火箭一样的速度。 ２００３～２００４年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一； ２００４年，蒙牛冰淇淋夺得全国销量第一； ２００５年第一季度，蒙牛液态奶市场占有率四分天下有其一（超过２５％），居中国乳业第一名。 ２００５年，蒙牛有望摘得新“双冠”：液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军。 蒙牛正是靠着它那对终极目标“咬定青山不放松”的进取精神，才得以在短短６年中创造了１０项“全国纪录”： 速度：蒙牛荣获中国成长企业“百强之冠” 就业：蒙牛是西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业， 市场：蒙牛枕牛奶单品销量全球第一 蒙牛液态奶销量全国第一 蒙牛冰淇淋销量全国第一 蒙牛是中国乳业中出口量最大的企业 工厂：蒙牛拥有中国惟一“全球样板工厂” 蒙牛在国内首创运奶车桑拿浴车间 牧场：蒙牛拥有中国规模最大的“国际示范牧场” 蒙牛是中国惟一使用挤奶机器人的企业 蒙牛是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业” 产品：蒙牛液态奶“消费者综合满意度”列同类产品第一名 蒙牛是“天上航天员，地上运动员”的惟一“双特选产品” 蒙牛牛奶是２００３年香港超市惟一获奖的大陆品牌 品牌：蒙牛位列“中国乳品行业竞争力第一名” 蒙牛首倡“中国乳都”新概念 蒙牛是国内第一家捐款抗击“”的企业 文化：蒙牛是乳界惟一入选中央电视台《新闻联播》学习实践“三个代表”典型企业 党建：蒙牛是中宣部确定的思想政治工作重点宣传单位 股市：蒙牛是中国首家在海外上市的乳制品企业 蒙牛摘得“２００４年度最佳ipo”桂冠 在北京举行的“中国领袖企业竞争优势峰会”上，中国奶业协会副会长王怀宝的发言非常中肯，也让人印象深刻：“对于蒙牛乳业公司，在我们这个行业当中来讲，我讲过这样两句话，第一，它是‘空前’的；第二，在相当长的未来岁月里，它也将是‘绝后’的。它是我们中国奶业的佼佼者。”这是对蒙牛也是对牛根生的最好的评价。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 绪论（2） 然而，在我们看到业绩的时候，我们是否想过在它发展的背后有着怎样的道路呢？蒙牛走过的道路并不轻松，有太多的酸甜苦辣，也有太多的勤奋与韬略伴随着这个企业的成长。 蒙牛成立时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有５３平米，月租金２００多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家，和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到８０００多万元。而１９９９年蒙牛刚诞生的时候，“没有奶源，没有厂房，没有市场”，可以说是一无所有。 当时蒙牛的创业团队募集到了１０００多万元的启动资金。为了打开市场，从这笔启动资金里，首先拿出了三个３００多万。 第一个３００多万用在了蒙牛在呼和浩特市的广告宣传上。几乎一夜间，呼和浩特市的人都知道了蒙牛。 第二个３００多万，用在了对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新上。我们拿出标准、产品要求，利用别人的设备去生产，但品牌是我们自己的。 第三个３００多万被运用在了蒙牛自己“添置家当”上——蒙牛建厂一期工程的第一笔投入资金。１９９９年１２月２８日，仅仅用了半年时间，蒙牛的冰淇淋生产线就正式投产了。 牛根生曾是伊利集团当时的生产经营副总裁，还召集了几位同样从伊利出来的老部下和别的人士，蒙牛八大创业元老均来自伊利，９０％的中层干部来自伊利，如果没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛。牛根生说：“我们来自行业里优秀的企业，有２０年的经验积累，在原企业里我承担产品开发、生产销售和广告工作，做起来相对有经验，发挥的也比较好。” 如现任蒙牛监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任蒙牛副总裁、冰淇淋公司经理的孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任蒙牛总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任蒙牛营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划。 有这么一批精兵强将的加盟，做起事来很老练。而别的公司寻找、培养一支互相契合、行业经验丰富全面的专业团队，也许要五、六年甚至更长的时间，而蒙牛在起步时就具备了丰富的人力资源。人才作为企业最宝贵的财富，这一点蒙牛具备了。 牛根生用人方面是行家，然而他又是一个借势高手，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，蒙牛的产品宣传一开始就和伊利联系在一起。他们的第一个广告牌子写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，将蒙牛和伊利绑在了一起，用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。 牛根生不仅取势伊利，还以更高的眼光，从进入市场开始，就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕。他提倡全民喝奶，但不一定喝蒙牛的奶，只要喝奶就行。内蒙古就是一个大品牌，他还在广告牌上频频使用“为内蒙古喝彩”，“千里草原腾起伊利，兴发蒙牛乳业”等用语，几个品牌经常一起出现。为了利用“内蒙大草原奶源最优”的概念，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，２００１年６月蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”的概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。 诚如牛根生所讲，造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。这种雄浑苍茫的草原文化，是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产。 “先做市场，再建工厂”是牛根生提出的有创意的经营之路。按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但牛总一算这点钱连建厂房、买设备的都不够，哪还有钱去开拓市场，于是他提出逆向经营的思路：“先建市场，再建工厂”。 牛根生的计划是把有限的资金集中用于市场的营销推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。 蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的５００多个奶站及配套设施，近１０万平方米的员工宿舍，合计总价值达５亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有５００多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说：“蒙牛只问奶的事，不问车的事。”个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同。 在企业发展初具规模时，蒙牛没有安于现状，要做全球乳业的领头羊，这时牛总开始借力全球。２００２年是第三次增资扩股，吸收的三位股东分别是摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资公司，扩股不够，这三家还以１０．１元一股的价钱买下了部分老股东的股权。共投入资金２６００万美元，折合人民币２．１５亿多元，占股份３３％。这三家世界金融巨头的加入，给蒙牛的再一次腾飞注入了活力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 绪论（3） 蒙牛发展到今天，牛根生深知企业要打造百年基业，需要有适合企业发展的文化，因此蒙牛非常重视企业文化的构建。 在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。一进公司大门，映入眼帘的是：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。” 在容易产生人际摩擦的地方，竖上标语牌：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”。“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”。 在与客户打交道的地方，写上：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。” 在车间里刻上：“产品等于人品，质量就是生命”。 在用人原则上，强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。 文化的构建不仅仅是喊口号，建设起来的文化，需要得到很好的宣贯，文化才能起作用。牛根生首先带头。蒙牛的职工餐厅有一条规定，职工被发现有剩菜，每次罚款５０元，以此倡导节约。但是被罚得最多的不是别人，却是牛根生。因为每次蒙牛来人，为了避免招待不周，总是给客人多添菜，而客人往往无法吃完。碰到这种情况，牛根生都是主动掏钱受罚。 按照牛根生的理想，蒙牛不仅要生产好的产品，还要“生产”优秀的人。于是，只要不是出差在外，牛根生每月至少会有４次例行培训课要讲。每周二晚上６点到８点半，牛根生都自己准备好材料给中层以上干部６０多人进行培训。“主要是观念上的洗脑”，牛根生说：“这个世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界。” 蒙牛有好的文化，而且得到了很好的宣贯，达到了企业文化在企业发展中应起的作用，因此蒙牛的文化现在成了很多企业进行文化建设学习的榜样。 北京大学何志毅教授曾问牛根生：“想当老大吗？”牛答：“老大谁都想当。不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。” 牛已经插上翅膀，其飞行的渴望谁也无法阻挡！ ２．被竞争对手逼出来的乳业巨头 蒙牛在短短的６年中创下了如此的业绩，真的是一个奇迹，是什么迫使担任伊利生产经营副总裁的牛根生却转而创建属于自己的企业呢？与伊利风雨同舟了１６载的牛根生为何要离开呢？ １９９８年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了１６年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。 从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利８０％以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比董事长郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一次就是１万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪儿就停哪儿；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成４辆面包车，分给自己的直接部下；１００多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。 然而，随着时间的推移，随着伊利的发展，牛根生与郑俊怀之间却产生了分歧。牛根生找郑俊怀反映问题时，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇。记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。 郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长。但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。 牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：“没有这个意思啊，你误会了！”牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：“郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。”郑俊怀脸色有些难看，但还是说：“我并没有这个意思啊！”牛根生接过话，说了一句：“那我就收回这个辞呈！”当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：“你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！”牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：“你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特５００公里以外；第二，学习时间不能少于两年。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 绪论（4） 就这样牛根生离开了包含有自己的血和泪的伊利集团，难以相信他离开时的痛苦心情。 “在伊利待了１６年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？”后来有记者采访他时这样问道。 牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：“我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。” 就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是１８岁左右的学生，老牛当时已经４０岁。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者。”牛根生回忆自己在北大的生活时说。然而，访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才能够静下心来融入到陌生的校园环境当中去。 “好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十岁的时候，因为义气啊、仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊、行政拘留啊，３个月、２个月，好在没有判刑。后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。” “我在２０岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课？学习的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？” “你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”有记者不相信老牛过得如此清闲。 “放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。”牛根生说。 俗话说：“士别三日，当刮目相看。”从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉道：“老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利１６年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。 “我这样的人你们要吗？”１９９８年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。“你多大了？”对方问。“４０岁。”老牛回答。“对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。” 对方直言不讳笑着回答。 牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件：“用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。”结果，这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说：“他们当时觉得我这个要求是痴人说梦！”后来有人评价说：“这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。” 既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。 既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路。就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。 “天无绝人之路。”走投无路的牛根生决定开辟一条属于自己的道路，真是“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，绝处逢生的牛根生创造了蒙牛的奇迹。 ３．蒙牛灵魂人物——牛根生 现代心理学认为，人生其实是在重复和印证童年的经验，换句话说，童年经验决定了人的命运。因为理论认为一个人的智慧、性格，在七岁之前就已经基本定型。 因此要想了解为什么会有今天的蒙牛，就得翻开牛根生的童年记忆。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 绪论（5） 在牛根生有记忆力以来根本不知道自己的生身父母是谁，更不知自己究竟姓什么。只知道自己是１９５８年生的，在自己出生不到一个月的时候，就以５０元的价格卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此他的生命便与牛结下了不解之缘。 由于未生孩子，养父期望通过抱养来栽根立后，给他取名“根生”。这是一个特殊的家庭：养父养牛之前的身份，是国民党一位代人受过的“警长”；养母做过国民党高官的姨太太。解放战争期间，身为官太太的养母曾把自己的财产广为散发，一部分接济穷人，一部分寄存各家。后来生活困难，养母领着小牛根生试图找回那些寄存的财物，人家不仅不认，还把母子俩给轰了出去。过去的朋友，最终都反目成仇。没钱反而不会有这么多的仇人。你的我的，有钱没钱，河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。 牛根生有“三个爹四个妈”：生父生母、岳父岳母、养父养母，养母去世后，养父又续继母。生下来就这样投东家，靠西家，却依然受冻挨饿。没有家，童年的牛根生的心里便少了一份自私，以每一个宽容接纳自己的人心为家；没有兄妹，牛根生便以儿时的所有玩伴为兄弟姐妹。 谁对牛根生的人生观的形成影响最大？他回答说：“论私，自然是养父养母影响最大。我的父亲养牛送奶３８年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，多想想别人的疾苦难处，你就知道该如何为人处事；另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’，宁愿亏自己不要亏大家。论公，他觉得自然是思想和邓小平理论对他影响最大，没有的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛？” 在母亲的影响下，牛根生在童年时期就形成了“财聚人散，财散人聚”的观念。妈妈给他一两毛钱，他分给伙伴们花，结果大家都乐意听他指挥，一起去教训欺负过他的“混小子”。这时候，他第一次体会到了“人聚”的力量。从此他就这样，自己吃亏，号令群小，领导才能逐步显现。 １９７８年，牛根生２０岁，子承父业开始养牛。１９８３年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利，他从一个洗瓶工干起，靠着自己与众不同的品行，又从班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。 １９８７年的一天，牛根生把新出品的雪糕给儿子尝，不料儿子才咬一口，就将整支雪糕扔在地上。他没有责怪儿子，而是默默地自我反思：产品做不好，连自己的儿子都不会喜欢，何况是消费者呢！据说正是从那时起，他发誓要把雪糕做成中国第一！ 为了做出品牌，牛根生去求教一位著名的策划人。三番五次登门拜访，却三番五次地被推辞。牛根生急了：“我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。”策划人一脸狐疑：“你表哥是谁？”牛根生答：“卖汽水的可口可乐——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？！” 几年后，他的品牌理想终于成功：１９９４年他策划发动了针对武汉市场的“昭君归故里，伊利送深情”大型营销活动，用的战略战术策划了“进军东北”，“解放石家庄”，“攻打太原”等活动。很快，雪糕风靡全国，销售额由１９８７年的１５万元增长为１９９７年的７亿元，成为中国冰淇淋当之无愧的第一品牌。他所统辖的领域，占到企业总销售额的８０％！ ８年的副总裁生涯，牛根生成了中国冰淇淋界的“大哥大”。 １９９８年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生去不去”，如果他不赴会，大家就会觉得“特没劲儿”，于是大家也都不去。故事虽是坊间野史，但却说明牛根生“品德”之外的“商业才智”，早已为业内折服。 但是１９９８年，牛根生却突然被伊利免去了职务。 双方三缄其口，牛根生被免职的个中原由便不得而知，可能这将成为一段永远难以理清的“草原公案”。总之时年４１岁的牛根生没了工作，牛根生思前想后，决定自己创业。 牛根生有着充足的理由重操旧业：第一，中国乳品市场方兴未艾，全国人均牛奶需求量正在上升；第二，内蒙古大草原充足的奶源，是得天独厚的资源优势；第三，自己从事乳业多年，有着相当丰富的生产营销经验；第四，在中国乳品市场已算得一位重量级人物的牛根生，多年来积累了相当丰富的人脉资源，这是一笔巨大的财富。 于是牛根生与同时被免职的几位中层干部聚到一起商量，决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股票卖掉，一共凑了１００多万元，于１９９９年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事，不由拍案大笑：“１００万元能干什么！”是啊，在这个市场里，区区１００万如同儿戏。有意思的是，牛根生其他老下属听说之后，却不约而同纷纷投资蒙牛。 他们为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 绪论（6） 原来，牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚，财聚人散”的经验，在成年以后一直不断地被复制： 因为业绩突出，伊利公司给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了五辆面包车，直接部下一人一部；他曾将自己的１０８万元年薪分给了大伙，其他的小额分配则难计其数。 牛根生的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德”，而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正、才干卓越的人。 更没想到的是，伊利手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，投牛根生而去。这样先后“哗变”的大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的伊利股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。 公司注册５个月后，蒙牛有了１０００多万元资金。 虽然有了一点点流动资金，但无疑却是个“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。这公司该怎么做？用什么样的办法才能让这三个环节迅速而良性的运转起来？尤其在资金有限的情况下，如何以小搏大，创出自己的品牌？ 此时牛根生发挥他过人的才智，开始了他的市场操作。 牛根生考察了许多企业，发现人们观念中，企业就等于是生产车间。所以许多企业花巨资盖厂房、买设备，不惜血本地完成了这第一步时，企业却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱和资源干自己的事。 一开始，他了解到黑龙江一家美国独资的乳制品企业经营管理不善，便派副手杨文俊率领７个精兵强将去把这个企业托管了。结果，这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年２０００万元牛奶的销售额完全由这个企业完成。 随后，他在内蒙古包头找了一家生产冰淇淋的工厂，以“代工”方式合作。１９９９年５月，第一个冰淇淋产品“蒙牛转转”上市了，借鉴当年央视春节联欢晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出了响亮的广告词：“蒙牛转转，回家看看”，迅速为市场接纳。 这种合作模式，牛根生把它叫作虚拟联合。 他的运作方式是，只与对方合作，不做资产转移。牛根生出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终双方互惠互利。短短两三个月内，牛根生用这样的模式盘活了８家企业７．８亿元的资产。这些资产，虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。 牛根生还有一个令人刮目相看的举措。众所周知，生产乳品的企业需建许多奶站，而建一个奶站通常需要约４０万元。牛根生则另辟蹊径，没花一分钱建成奶站。在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在有钱人，那么如果互惠互利，让有钱人出资建奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？ 多年以后牛根生这样总结自己的这一经营策略：“人的行为导向模式一般有两种：一是原点式，即从现有资源出发，先点兵后打旗，步步为营正向推演，结果是小打小闹难成气候；另一种是目标导向式，即目标倒推法，先树旗后招兵，反向推演跨越发展，整合天下资源为己所用，正如古人所言‘善假于物’，资源、时间、战术、方法皆可整合而来，最后实现原点和目标之间的最便捷的直线连接，一蹴而就。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 工厂未建市场先行（1） 蒙牛注册５个月后，蒙牛有了１０００多万元。这笔钱怎么用？按照一般企业的思路，首先建厂房、进设备、生产产品，然后打广告、做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但牛根生一盘算，在中国，乳界素有“得奶源者得天下”的说法。然而，当时的奶源已被大企业瓜分蚕食殆尽。自建奶源基地，自建工厂，少于一年半载无疑做梦，于是他提出一个崭新的思路：“先建市场，再建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了。 牛根生的计划是把有限的资金集中用于市场的营销推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。 牛根生先用３００多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，３００多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。 接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创造出自己的品牌。 有了品牌，蒙牛开始进行产品的生产，这时蒙牛依然没有建厂房，买设备，牛根生遵循２∶８法则，他自己提供２０％的品牌资源，其余的８０％整合社会资源。当牛根生了解到拥有中国最大奶源生产基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，于是他就带７个精兵强将去把这个企业托管了。“蒙牛”牌第一年２０００万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们８个人还每年共挣这个企业４７万元的年薪。蒙牛这种运做成功了，在短短的２、３个月的时间内，牛根生盘活了企业外部７．８亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。 “蒙牛”牌第一年２０００万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们８个人还每年共挣这个企业４７万元的年薪。蒙牛这种运做成功了，在短短的２、３个月的时间内，牛根生盘活了企业外部７．８亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。 蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的５００多个奶站及配套设施，近１０万平方米的员工宿舍，合计总价值达５亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，均由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有５００多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只问奶的事，不问车的事。个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙 牛签订运奶合同。 这样，蒙牛终于跳出“先建工厂，后建市场”的寻常路径。 对此，牛根生曾经幽默地说：“世上难产的东西有两种，一种是‘死胎’，一种是‘巨婴’。蒙牛恰恰被逼成了后者……” 蒙牛公司的人总结：在“先建工厂，后建市场”的过程中第一仗是液态奶之战。１９９９年２月，杨文俊率部８人前往黑龙江的哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管事宜。这家企业当时正好经营不善，正缺管理人才。“一个有船划不动，一个有桨没船划”，蒙牛液态奶得以顺利贴牌。 杨文俊在回忆这一“仗”的时候，仿佛又回到了火红的当年：“富人调动财富，穷人调动智慧”，这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。 第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁绿宝公司，租价５０万元，已经签约；但伊利闻讯后，出价１００万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走……无奈之时，公司一位高层想起自己的媳妇曾经提过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局——你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出５０万，他出１００万——鉴于此，这次谈判高度保密。 １９９９年４月，孙玉斌率部３０多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。 通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内８个困难企业，盘活７．８亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 工厂未建市场先行（2） １９９９年３月８日，第一本蒙牛ci手册完成。 １９９９年４月１３日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。 １９９９年５月１日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。 １９９９年７月３日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。 蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕：“蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。 一个“再创”，话中有话，试图引发人们的关联想象，达到了良好的传播效果。 １９９９年５月，牛根生在接受记者张治国、张伟采访时说： “我们的企业结构称它为“哑铃型”都不算贴切，应该称它为“杠铃型”。什么是‘杠铃型’？就是搞‘虚拟联合’：我们与中科院联合，走产、学、研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；我们与中间商联合，开辟全国大市场；我们把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间一这就是目前的‘蒙牛’。” 在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以“先建市场，后建工厂”。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。现代企业往往是“横断面型的企业，不一定自己全有，专业分得越细越好。 １９９９年４月１日，一觉醒来，人们突然发现呼和浩特几乎所有大街都戴上了“红帽子”——道路两旁冒出一溜溜的红色广告灯箱上书：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”。 “蒙牛”是谁的企业，工厂在哪里？声言“创内蒙古第二品牌”，是谦虚谨慎，还是大言不惭？ 平静的青城，人们在狐疑、在猜想。 此时此刻，人们不会想到，一个曾经把伊利雪糕做到全国第一的职业经理人——牛根生，团结了一批业界能人，在租来的两室一厅民房里运筹“百年蒙牛”的梦想。 许多人不相信他们。“一无工厂，二无市场，三无奶源，四无品牌”，仅有一间办公室还是租来的，整个一个“皮包公司”，能创“百年老店”？ 许多人相信他们。他们不少人在国内知名乳品企业担任过高层领导，有才干；领军人物牛根生信奉“财聚人散，财散人聚”的哲学，在伊利集团任常务副总裁时曾多次把自己的年薪分给部下，有品格、有才德。一个“信”字，引来启动资金１３９８万元。 没有奶源，没有工厂，但全国不是有那么多的乳品企业生产能力过剩吗？传统企业，先建工厂，后建市场，蒙牛逆而行之，“先建市场，后建工厂”。 半年之中，在中国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛由千名之末蹿升至第１１９位。 只造概念，不造实物，就把产品卖得遍布天下。 １９９９年，“蒙牛现象”成为内蒙古经济界备受瞩目的一个亮点。比照“哑铃型企业”的说法，蒙牛把这种“两头在内，中间在外”——研发与销售在内，生产加工在外——的企业组织形式，称作“杠铃型”。 一面扩展“虚拟组织”，一面创立自己的“根据地”。２０００年，蒙牛建起了亚洲单体跨度最大的冰淇淋生产车间和全球单体生产能力最大的液体奶生产车间。 ２０００年，蒙牛实现销售收入２．９４亿元，是１９９９年的６．７倍，销售额居全国同业排名第１１位；２００２年，蒙牛实现销售收入２１亿元，是２０００年的８倍，蒙牛总资产达１１亿多元，主厂区占地面积５５万平方米，建筑面积１４万平方米，形成年产液体奶、冰淇淋各２０万吨的生产能力。 蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，反而进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的５００多个奶站及配套设施，近１０万平方米的员工宿舍，合起来总价值达５亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 先难后易势如破竹 蒙牛法则里面有一条，就是做事先挑难的做起。先树立一个高标准，先确立一个高目标，先进攻难的市场。 【案例】“牧场联合国”创意的诞生 我们在做事中发现两个现象：先难的，后易；先易的，后难。 电脑打字，拼音打字法起步很易，要练到每分钟打１００字却很难，这是先易后难；五笔型打字法起步很难，要练到每分钟打１００字却较易，这是先难后易。 举办活动，如果设计时战战兢兢、绞尽脑汁、百密不疏，那么执行起来就会顺顺溜溜，很少有“着三不着四”的现象发生，这是先难后易；如果设计时大大咧咧、优哉游哉、浮皮潦草，那么执行起来就会磕磕绊绊、漏洞百出、频频救火、疲于奔命，这是先易后难。 类似的例子还有很多：“平时多流汗，战时少流血”，反过来即是“平时流汗少，战时流血多”；“学得辛苦，做得轻松”，反过来即是“学得轻松，做得辛苦”，这都是难易辩证法。 统观蒙牛的成功，一条基本规律、前文已述的市场战略就是这样：先攻北京，次攻深圳，再攻上海，“一线插旗，二线飘红”。 前文所述的工厂战略也是这样：兜中没钱却首创“奶牛桑拿浴车间”，费尽周折建“全球样板工厂”，一但建起来，质量与品牌就得到了双重保障，后面的事情就变得相对容易。 现在，我们再来看一看集四类挤奶模式、多种养牛方式及１２国牧草样板于一体的“全球第一个牧场联合国”的创意是怎样诞生的。 ２００３年，牛根生参加完apec峰会后，经与牛玉儒、吕慧生等有关领导探讨，决定建一个世界一流的示范牧场。因为内蒙古的畜牧业已经走到了全国排头，对这个示范牧场，当时研究的定位是“四全”：站在全呼市看怎么样？站在全内蒙古看怎么样？站在全国看怎么样？站到全球你是什么样？应该全球都是独一个！要把生产建设与品牌建设融为一体！要在创造有形资产的同时创造无形资产！ 为了博采众长，当年年底及次年初，牛根生与有关领导两次出国考察世界奶牛养殖业的最新状况：美国、加拿大、荷兰、新西兰、澳大利亚、印度尼西亚…… 第一次看时，大家笑称整个旅程就是“从一个牛圈到另一个牛圈”。 第二次看时，５天走了７个牧场、十几个养牛基地。 最紧张的是在印度尼西亚。当时，蒙牛准备引进的澳大利亚投资方在印度尼西亚已经投资过牧场——牛根生不想看它本国的牧场，而想参观它的境外牧场，这有利于了解它的投资理念与质量——它在印度尼西亚投资了一个养肉牛场、一个养奶牛场、一个饲料加工厂及另外一个厂……这四个地方，分布在四个岛上。连来带走，一共三天。时间紧，没办法，牛根生一行人等租了一架直升飞机。“去牧场的时候，对方在院里的山坡上画了一个圆圈，这就是我们直升机降落的地方；去工厂的时候，对方在土房顶上画了个标志；去饲料厂的时候，对方在篮球场上画了一个标志……就这样，摇摇晃晃，电闪雷鸣，每个岛之间大概是三百公里，每天晃晃悠悠，三天时间转了四个岛屿。” 回来以后，有人问：“你们去哪了？”牛答：除了机场，就是牧场；除了车站，就是配种站——“两场两站”。 正是草原人的不怕吃苦的精神，才得以克服一切阻碍，创立起了“牧场联合国”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 大布局凸现前瞻 蒙牛一出世就没有把自己锁在“一亩三分地”上打转转，而是瞄准全国大市场。 孙先红有个“虚拟卖方市场理论”，仅仅是最肤浅的第一招，就不知让多少企业风光一时：哪怕金盆盛豆腐，村里只能买你１００块；搬到县里，大家就能买你１０００块；扎根省里，众人就能买你１万块；放眼全国，１０万块都会供不应求……心有多大，市场就有多大。先广种薄收，与市场一同成长；然后精耕细作，与顾客一同成长……可是，非常悲哀的是，许多企业只记住了“打大市场”，却没记住“做大品牌”，结果误人“贼船理论”。 １９９９年，蒙牛名不见经传，按照常规战略，它得从犄角旮旯的小地方做起——如果真是这样做了，那它今天就一定还是小企业，因为全国坚持这种战略２０年３０年仍是老样子的企业多的是——全国有，内蒙古也有。幸运的是，蒙牛没有这样做，它把目光瞄准全国最高端的市场：北京，深圳，上海，香港，广州。全国还有比这五个市场更高端的牛奶市场吗？ 没有。所以，这是高手下棋，有恃无恐，直奔天元。今天，在这五个市场上，蒙牛都是uht牛奶的第一品牌。 为什么首选这五个市场？还有一个道理，因为它们是中国最成熟的牛奶市场。跑到没有猎物的市场打猎，枪法再好，收获有限。所以，要打就得打大市场，你烧一把火，我烧一把火，众人拾柴火焰高！ 怎样去打大市场？这就用得上第二句话：三军并进，首战必胜。 打大仗得有打大仗的系统思维，陆军、海军、空军要三军并进、相得益彰；否则，孤军深入，极易受挫，一蹶不振。凡打仗之法，“一鼓作气，再而衰，三而竭”，所以，蒙牛特别强调“首战必胜”。从资源利用角度看，每一次新市场的开拓都像挖一口水井，中途放弃，就等于前功尽弃，下次还得再挖“另一口水井”，所以，“首战必胜”也含有节约资源的意识，突出“一不做，二不休”的拼劲。 蒙牛的“陆军”就是“免费品尝”。打香港市场的时候，遇到“三大难”：第一难，不信任。“大陆名牌，不要，不要”，看也不看，头都不回。第二难，费用大。运费贵，进店费贵，人工贵——导购小姐每天的工资是３００元，一个月就是９０００元。第三难，对手强。香港号称“购物天堂”，是国际品牌林立的地方，雀巢、保利已经盘踞几十年。 但是，“攻城不怕坚，攻奶莫畏难”。蒙牛请了１０３个导购员在商场里搞免费品尝，“打破了香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”。结果，进去才两年，蒙牛就成了香港牛奶第一品牌。这从另一个侧面表明：如果你能做到竞争对手做不到的事，那你就是no．１。 蒙牛的“空军”就是“品牌广告”。１９９９年６月，产品下线第二个月，广告就登陆中央电视台。今天看，这很容易；当时看，不容易，总共集股１０００万元，拿出３００万元打广告，三分之一的资金做无形资产，有几个企业家敢这么做？ 蒙牛也有“海军”，它是中国乳业中迄今为止惟一走出国门的创汇企业，产品远销东南亚、蒙古、美国塞班等地。 “一线插旗，二线飘红”这是蒙牛做市场的第三句话，也是蒙牛市场战略的精髓之一。其含义是：当你在一线城市成为第一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为第一品牌。 开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当北京人、上海人、香港人、广州人、深圳人都在喝蒙牛牛奶的时候，廊坊人、宁波人、河源人、新乡人能不选择蒙牛牛奶吗？这就是品牌的“梯度推移”。 因此，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。 今天，蒙牛已经完成了“一线插旗”的工作。２００５年，它提出的战略是“重心下移”，即把主战场移向二线市场、三线市场。 可以预见，这样的“梯度推移”，必有猛虎下山、势如破竹之势。 在市场攻略上，牛根生曾经提出过“三大做”：做势，做事，做市。在谈论三者关系时，他把“做市”列为目标，而把“做势”和“做事”列为实现这一目标的两条腿，并认为，蒙牛“做事”的本领不差，“做势”的本领尤其强。 最后需要提醒的是，蒙牛在市场布局上的总体特点是“梯度推移”，这是战略性的；但它并不排斥局部市场上的“反梯度推移”，例如在一城一池中，蒙牛基本上走的是从周边到腹心、从小区到大店、从蚕食到鲸吞的“农村包围城市”的路子，这是战术性的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在巨人肩膀上创第二品牌（1） 当年，蒙牛招待客人用的是伊利牌矿泉水，单位所用的桶装纯净水也是伊利牌的，蒙牛人谈吐间绝不说伊利半个“不”字。这与蒙牛的文化有关，也和蒙牛的策略不无关系。 牛根生曾经在中国乳业年会的演讲中，提出“做好大局”的观点：第一个“大局”，就是要做好行业的事，也就是跳出单个企业的小圈子，把着眼点放在做大行业上。如果把整个中国乳业比作一口“锅”，那么，单个企业就相当于一只“碗”。我感觉，当前乳业发展的主要矛盾，不是“碗的问题”，而是“锅的问题”。锅里挺一挺，碗里全都有……经济学原理告诉我们，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸腾的，“众人拾柴火焰高”。我们需要人才的集群，企业的集群，产业的集群。有了集群，四通八达的铁路网任我们穿行；没有集群，每一寸铁路都需要我们自己铺就。单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候。让中国人均饮奶量由１０公斤增长到２０公斤、３０公斤，这就是我们所要改变的最大的气候。 １９９９年２月，牛根生突然对负责市场、宣传方面的副总孙先红说：“我给你１００万的宣传费，你对谁也不要说。”孙不解：“为什么不能说？”牛说：“现在总共筹集到３００万元，拿出１００万元做广告，我怕大家知道后接受不了……我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。”说这个话时，他们正在一个小饭馆里吃饭。 老实说，这是一个“二难命题”：一夜成名——难；花小钱一夜成名——难上加难！雷能劈死人，可是雷也为古猿人带来了天然的火种，事物总有两面性。伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。伊利不正为蒙牛提供了后发优势吗？ 好，那就站到巨人的肩膀上。 孙子说：“用兵之道，以正合，以奇胜。”面对严峻的市场，蒙牛的借势之作腾空而起：创内蒙古乳业第二品牌。 蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，从蒙牛的广告和宣传册上可以解读出蒙牛的品牌定位是一种比附定位策略，如蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这与阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。 蒙牛认为，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。因而蒙牛没有把目光局限在自身的成长上，而是高瞻远瞩，根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特”的倡议。从２０００年９月起，蒙牛投资１００多万元，投放了３００多幅灯箱广告，蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业放在一起，提出共建中国乳都，这与“高级俱乐部策略”的思想是一致的。 其实，蒙牛当时无论从历史、地位和规模上都不足以和这些著名品牌相提并论，然而蒙牛把自己和他们放在一起，是想让消费者认为，蒙牛和它们一样，也是名牌。而且“建设中国乳都”、“为内蒙古喝采”这样的宽广视野和高尚情操又体现出蒙牛的博大胸怀，为内蒙古积聚了巨大的无形资产，不仅不会招致反对，反而会提高人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。 １９９９年，当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量的广告资源闲置不用，很少有人发现这是一块宝贵的广告资源。 根据有关资料的显示，当时蒙牛副总孙先红跟益维负责人商量：你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上三个月，就会有人认识到它的价值，一人买引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。 结果，蒙牛只用成本价，就购得了３００多块路牌广告的发布权。发布期限为三个月。蒙牛决定用最惹眼的红色来冲击人的视觉。 １９９９年４月１日人们一觉醒来，突然发现所有主街道都冒出了大量的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”；并注：“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。” 蒙牛品牌在人们的议论、好奇、关注中一炮走红！ 但是，１９９９年５月１日，一夜之间，不明身份的人抡着棍棒将４８块服务蒙牛的路牌，砸得稀烂。此事引起了内蒙古几乎所有媒体的报道。《路牌广告惨遭损毁》、《谁砸了蒙牛的招牌》、《“砸牌”莫如摊牌》……各种报纸的报道和图片在社会造成了巨大反响。 ６月份，《伊利蒙牛谁将挺立潮头》、《蒙牛挑战伊利》、《蒙牛在伊利门前摆擂台》……等文章再次进入千家万户，引发大家的思考和关注。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在巨人肩膀上创第二品牌（2） 暴徒始终没有抓到，但是蒙牛品牌已经深入人心。 １９９９年，牛根生就在《内蒙古周末报》主办的企业高峰论坛上阐发过自己的“大品牌”理念： 从更广大的意义上来讲，在企业竞争中，保护与自我品牌形象相关系数高的竞争对手的品牌形象，是一种更高的策略，是另一种“为自己负责”。因为竞争当中有联合（潜在的联合，或者显在的联合），对手和盟友是可以相互转化的……我们内蒙古乳制品企业应该觉悟到，每个企业除了拥有自己的张三牌，李四牌，还拥有一个共同的品牌：内蒙古牌，呼市牌。这个大牌子闪光，我们每个企业头上都有“光环效应”；这个大牌子受了污染，我们每个企业的头上都会“佛头着粪”。在区内，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以；但在区外，如果还要砸，那么砸的恐怕就不仅仅只是蒙牛的牌子了。 另外，在蒙牛，“竞争对手”这个词被另一个词——“竞争队友”——所代替。 一张“竞争队友”战略分布图挂在牛根生的办公室里。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海a股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。” 牛根生有一句名言：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”这也是何等宽广的胸怀！既显示出蒙牛的大度，也在无形中为蒙牛做了宣传。 ２０００年９月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面高书“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。 最引人注目的是，蒙牛把最大的竞争对手伊利排序在广告牌的首位。 ２００１年６月，蒙牛又率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌、大营销战略。从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮，千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的就是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”——草原文化是前人留给内蒙古的最大的一笔无形资产；从现实上看，呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增长速度也居全国第一。“中国乳都”的倡议可谓正中命门。 ２００１年下半年，举目可见的公益性灯箱广告出现在内蒙古首府呼和浩特的大街上，正面是《为内蒙古喝彩》；背面则是《我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特》凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如老庄哲学所示：抱其雄，守其雌；抱其阳，守其阴；抱其尊，守其卑。 在《为内蒙古喝彩》中，内蒙古一系列明星企业被蒙牛搬上广告牌，使蒙牛的品牌形象上了一个台阶，也提升了整体的内蒙企业形象。蒙牛以其谦卑的态度，获得了社会的尊敬。在智谋和韬略上使竞争对手的锋芒不好太公开化，不能太咄咄逼人。 蒙牛如此谦卑，如此高抬竞争对手，“把自己放到最低处”，就迫使竞争对手必须做出一定的姿态，否则就会丢失“道义分”，这既是一种以退为进策略，也是一种“经营人心”策略。洼，然后积；屈，然后弹；蹲，然后跳。经营人心者方可经营天下。 有人对蒙牛的这种策略进行了总结，认为这是运用比附定位策略的结果： 比附定位就是攀附名牌的定位策略。企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。比附定位一般有三种形式： （１）甘居“第二”。就是明确承认同类中另有最负盛名的品牌，自己只不过是第二而已。这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，同时迎合了人们同情弱者的心理，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心智的序位。如美国阿维斯出租汽车公司定位为“我们是老二，我们要进一步努力”之后，品牌知名度迅速上升，赢得了更多忠诚的客户。 （２）攀龙附凤。其切入点亦如上所述，首先是承认同类中已有卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色。如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窑——塞外茅台”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在巨人肩膀上创第二品牌（3） （３）高级俱乐部。公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而采用此策略，借助群体的声望和模糊数学的手法，打出入会限制严格的俱乐部式的高级团体牌子，强调自己是这一高级群体的一员，从而提高自己的地位形象。如可宣称自己是某某行业的三大公司之一，５０家大公司之一，１０家驰名商标之一等等。美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了，从而收到了良好的效果。 蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成功，可以折射出三个层面的思考。 思考一：比附定位策略有利于品牌的迅速成长，更适应品牌成长初期。蒙牛认识到，中国大部分奶制品企业采用的都是国际一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。面对有极高潜力的市场和加入wto后与国外企业的激烈竞争，最紧迫的事莫过于搞好品牌建设，因而对于要创名牌的蒙牛来说，在创业初期使用这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的影响。但当品牌成长到一点程度后，一般不适宜再用。蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。显然，蒙牛走完第一步后，不宜再采用同样的策略。 思考二：比附定位有利于避免受到攻击，防止失败。蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己。蒙牛刚启动市场时只有１３００多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的，壮大了自身，防止了两败俱伤。而且蒙牛有一句口号：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遇到更多刁难甚至重创。 思考三：比附定位策略并非真正的谦虚，体现了实在风格。蒙牛将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，并非是纯粹的营销策略，而是蒙牛的缔造者牛根生的“感情用事”。牛根生在伊利干了１６年，从一个刷瓶子的小工干到伊利副总的位置，完全是伊利一手栽培的结果。提起伊利总裁郑俊怀，牛根生言必称“领导”，牛根生是感恩的，不管他和郑俊怀之间有什么恩怨，牛根生都对郑俊怀、对伊利怀着一股感激之情，在牛根生看来，伊利仍是蒙牛的榜样，应该向它学习；而事实上，从蒙牛的实际情况来看，也应该是这样。正如牛根生自己说：“蒙牛要和伊利竞争？我们不配！”所以，蒙牛是现实的，真实的，蒙牛的比附定位策略并不是一种完全意义上的谦虚。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 避强示弱三不干 “得奶源者得天下”，反映了乳业是资源主导型产业。 蒙牛采用了“公司＋奶站＋农户”的产业化运作模式。１９９９年１２月１日，蒙牛的自建工厂从签约奶站收取了第一车奶。但是，由于竞争对手的阻挠，蒙牛天生“缺奶吃”的婴儿，一度差点断奶。 １９９９年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。 这些现象屡屡发生。这还不是全部，当时的报纸杂志，用《一场飘飘的战争》、《草原奶战》等为标题报道，描述了其中曲折。 其中一段文字这样写道： 蒙牛和伊利目前执行的都是向生产基地所在地地税部门直接缴税的政策。伊利向呼和浩特地税局缴税，蒙牛向和林县地税局缴税。在鲜奶采集地不缴特产税。但是，蒙牛１９９９年１１月在土左旗沙尔沁乡南此老村所建的奶站，至２０００年５月，共收了价值１５万元的鲜奶，当地却列出了高达６万元的特产税金，并处罚款６万元。当时就要拿钱，３个蒙牛奶站代理人员、当地农民，拿不出这笔钱，５月１７日即被带走，以抗税为由被治安拘留１５天…… 这里面，特产税到底应该怎么缴，其实已经不是问题的症结所在；真正的隐情在于为“驱逐”蒙牛寻找堂而皇之的“论据”。 “煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急！” 为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。 同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出“我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特”的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。 牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有２４个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？ “一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了２１年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。２１年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。”老牛如是说。 ２０００年初，伊利每天收奶４００吨，蒙牛每天所收的奶只有４吨。之所以“三不干”，牛根生曾经说，因为考虑到内蒙古乳业的整体利益，怕把市场搞乱了，引起不正当竞争。“我们是一个战壕的朋友，一荣俱荣，一损俱损”。 为此，蒙牛加速发展自己的奶源基地。通过发放养牛贷款，扶植养牛户。到２０００年８月５日，蒙牛的日收奶量首次突破１００吨。２０００年底，日收奶量已临近２００吨。 蒙牛的诞生，也彻底改变了呼和浩特市奶业的整体竞争格局： 《蒙牛内幕》一书这样分析： 第一，蒙牛出世前，呼市奶价全国最低，而且存在卖奶难的现象，有所谓“限量收购卡”，超量部分要么不卖，要么就卖低价，有位奶农曾对媒体激动地说“要是没有蒙牛突然冒出来，就真要卖牛、杀牛了”——事实上有的奶农确曾忍痛杀牛——当然，这里面有一部分属于应该淘汰的低产牛。蒙牛出世后，呼市的牛奶供不应求，收奶价提高了，农民获利更大了。 第二，奶农养牛积极性提高了，过去每头奶牛的价格是４０００元，蒙牛诞生当年便涨到７０００元。 第三，过去奶站的建设速度很慢，蒙牛出世后，刺激同行业的企业加快了奶站建设。 第四，由于蒙牛的竞争，呼市的乳制品质量上升了，价格反而下降了。 时间到了２００５年，蒙牛已发展奶牛８０多万头，日收奶量突破６０００吨，液态奶销量全国第一，成为中国收奶量最大的农业产业化的代表。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 五个理由寻求差异化 对企业而言，快的含义就是销售额的快速增加，而对于乳制品这样的快速消费品而言，增加销售的最有效的途径就是策划出强力刺激销售的营销活动，不管是事件营销还是无中生有制造话题，要想跑得快，就得制造和抓住一切机会。 ２００２年，蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划。是的，蒙牛究竟有什么样的理由值得消费者青睐？ ①中国绿色食品； ②产地内蒙古； ③草原牛奶惟一中国驰名商标； ④英国本土nqa及iso９００２国际标准质量认证； ⑤利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。 第一个理由“中国绿色食品”，与上海和北京的主要竞争对手相区分；第二个理由“产地内蒙古”，与所有非草原产地的竞争对手相区分——当然，这里的“草原”是一个自然地理概念（跨越内蒙古及周边），而非行政区划概念；第三个理由“草原牛奶惟一中国驰名商标”，与来自大草原的另一主要竞争对手也区分开来；第四个理由中的“英国本土nqa认证”属欧洲标准，再次与绝大部分乳制品企业相区分；第五个理由“利乐枕牛奶销量居全球第一”，则是全世界乳制品企业都不能相比的……一个理由至少区分一个强手，五个理由下来，可谓走遍天下与众不同。 “五个理由”于２００２年４月正式推出。推出之时，正值全国牛奶大买赠时期，全国十大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的。有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的甚至买二赠一，“买赠政策”从年头实行到年尾。拒绝“买赠政策”的蒙牛，于买赠重围中，扎扎实实讲“五个理由”，销售额不仅没降，反而逐月攀升。仅在北京，８月份蒙牛牛奶月销售额就比４月份增长了２３，就全局来看，２００２年蒙牛销售额达到１６．６９亿元，是２００１年７．２４亿元销售额的２．３倍！这其中，“五个理由”功不可没。 五个理由选择了三个传播路径：印制《说明书》，放置在牛奶箱里；报纸、电视等大众媒体；印制宣传单，放在牛奶堆头上任人拿取，这是几个路径之中的重点。 如何使终端送宣传单达到效果这是需要费尽脑汁的事情。消费者常常不接受别人派发的传单，要么拿了之后随地乱扔。 蒙牛派人精心写作了一篇小品文《女人不美，男人要负一半的责任》。将“五个理由”按广告法的要求印在宣传单的正面；背面印上了这篇流行一时的小品文： 女人不美，男人要负一半的责任 一位名人说过，一个人要为自己的相貌负责。我想，对于女人来说，相貌长成什么样，自己只能负一半的责任，另一半则应由男人来负。 未出嫁的姑娘，就像苗圃里的树苗，一个个俊俏挺拔。出嫁了，与一个男人终日厮守，男人就成了女人的气候、土壤、环境。男人脾气暴，整日不是狂风暴雨，就是“零下一度”，女人一定憔悴无光；男人修养高，日照朗朗，和风细雨，女人一定热情奔放。养颜乃养性，好男人让女人心境好、心态好、心灵好。 我们总是追求我们所爱的。一个女人爱上什么样的男人，她往往就会变成什么样的人，所谓“跟好人学好人，跟着神汉会跳神”。所以，女人如果不美，男人至少要负一半的责任。一个本来很清纯的女人变得越来越恶俗，一定是她的男人档次不高，她“近墨者黑”。 相反，一个本来很一般的女人，相貌越来越可爱，眼睛越来越灵光，说话越来越文雅，举手投足越来越有风度——不用说，她有一个好男人。 男人千万不要以为美与丑只是女人自己的事。她长得美，你有一半的功劳；她不好看，你也有一半的过错。 在超市里采购牛奶的主要是家庭主妇，常常拿着这个单子跟老公、跟朋友交流；很多男士也带回来与各种朋友和同事谈论。由于观点有趣，语言生动，印制精美，让别人拿到之后容易接受，舍不得丢弃。 为了吸引人气，在超市里放置宣传单的时候，五个理由面向下，小品文面向上。 “五个理由”为蒙牛的发展助了一臂之力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 先圆后心攻坚深圳 当年刘邓大军千里跃进大别山，被人称作决策的“神来之笔”。蒙牛牛奶选择的第一个重点市场，不是家门口的首府呼和浩特，也不是附近的首都北京，而是需要辗转３３００公里才能将货送达售点的鹏城深圳！ 为什么舍近求远？因为蒙牛是初生牛犊，也因为深圳是改革开放的前沿阵地，那里应该最能够接纳新事物。牛根生、杨文俊、孙先红，主将与谋臣一起出马，亲临前线，亲自督战。首战关系到士气，六千里跃进，焉能不慎？焉可不胜？展翅鹏城是许多企业的梦想。然而，此时此刻，蒙牛毕竟不是“鹏”，自然也谈不上“展翅”。 一听说是从内蒙古来的牛奶，名不见经传，商家们不约而同，一致采取抗拒心态。大型超市水泼不进，中型商场拒之千里，小型店铺满腹狐疑；进也行，拿钱来！怎么办？ 蒙牛决定走“农村包围城市”的道路：先做居民小区，再做小门小店，后做商场超市——基本思路是，你进超市的人不也是从小区出来的吗？我攻破了小区，不愁你超市不来找我。 于是首先在小区支起摊来免费品尝，促销员身着蒙古袍，三五人一组，最多时达几百人，遍布主要社区。同时，写了句充满“挑衅”味道的广告语： 提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错，好牛奶自然会说话。 这一尝，果然尝出了质量，尝出了魅力。蒙牛牛奶由地摊而小店，由小店而商超，一路绿灯。为什么敢夸海口“不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错”？孙先红说，之前所做的一个“盲测”试验，为这个策划提供了“底气”：买来深圳市场销势较旺的七八种品牌的牛奶——其中一半是国际名牌，一半是国内名牌——分别倒进杯里，编上号，然后让人们尝，看哪种牛奶最好；结果，十七八个人，大约有９０．９％的人说３号牛奶好——蒙牛正是３号。 在蒙牛之前，１９９７～１９９８年，伊利就进军过深圳，但未获成功，退走了。一般认为，伊利进不去是由于其采取了“先心后圆”（先超市后社区）的“蛇吞模式”，而蒙牛采取的是“先圆后心”（先社区后超市）的“蚕食模式”。 “小区促销，是牛总和孙先红的思想，”蒙牛深圳经销商乌日娜回忆说，“我选择蒙牛，不是选择产品，是选择牛根生这个人。” “４平方米的房，我睡了近３年。”回首往事，为卖牛奶千里迢迢奔赴深圳的乌日娜，脸上掠过一丝凄楚：“起步时住过４次院。晚上悄悄输液，不让员工知道，怕影响士气。最初用自行车送货，后来打车送货，再后来买车送货，现在我是用自己五六十辆的车队来送货了。１９９９年，我做了６００万元（销售额）；２０００年，做了３６００万元；２００１年，就是１个亿，这时已成深圳第一品牌；２００２年，做了２个亿；２００３年，做了４个亿；２００４年，做了６个亿……我也是工作狂，每天十一二点，我爱人才接我（回家）。” ２００２年７月，乌日娜派驻河源市“探路”的销售主管张弓，在自己的办公室里挂了两段话。第一段：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。”第二段：“我是河源父母官，蒙牛牛奶销正欢。兄弟六人齐协力，七月销量定翻番。”就是这六个人，窝在一间又当宿舍又当办公室的民宅里，做了一个“蒙牛一条街”的营销策划，并且把手伸到乡镇，５个月让蒙牛牛奶销量上涨了５倍，与同样来自大草原的竞争队友相比，蒙牛每盒牛奶价格贵l角，但销量至少是它的２倍。 “我认为，我选择牛总选择对了，牛总选择我也是选择对了。”乌日娜说这话时充满自豪。 最终，蒙牛砖牛奶成为深圳第一品牌！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 用冰砖砸开北京市场 １９９９年５月到１０月，王建邦像幽灵一样游走在北京。他在看，在想，在寻觅，他要为蒙牛冰淇淋寻找一个漂亮的切入点。王建邦此前是内蒙古某酒厂的副总经理，与牛根生曾是同学。４月份在呼市大街上看到蒙牛的路牌广告，觉得很有气势；到蒙牛一看，负责人是牛根生，就觉得前途无量，于是，辞职、加盟、到北京。 １０月１日，北京王府井“步行街”举行开街仪式。他赫然发现，这一天大冰砖在这里出尽风头，一天销出３０００多箱！ 大冰砖的卖点在哪里？他发现，第一，冰砖给人的感觉很凉——十月的北京依然炎热；第二，冰砖给人的感觉很大、很实惠。但市场上的冰砖也有缺点：纸与砖往一起粘，且没有吃勺，吃起来既不方便，也不卫生。徘徊５个月之久的他，这回找到了“感觉”。赶紧向总经理牛根生禀报。牛说，伊利在８０年代就做过冰砖，这事情的“老祖宗”是咱，能做，没问题。 市场指挥工厂。王建邦向总工程师邱连军提出四点研发要求：第一，盒子要靓，以包装吸引人；第二，价格要低，以实惠招揽人；第三，盒与砖要不粘不贴，突出卫生；第四，配上吃勺，予人方便。 邱工最终设计出来的产品，令王建邦大喜过望：包装“浓眉大眼”，体现了在众多品牌中跳跃而出的“五米效应”；砖体“一品两味”，半边白脸——牛奶味，半边黄脸——香草味。 １９９９年底，蒙牛冰淇淋一期工程完成后，推出的第一个产品就是“蒙牛大冰砖”。１１月１８日，大冰砖首次冲击北京市场，插入点直指王府井。 促销方式在当时独具匠心：花了３８００元钱，订了５０００张pop，上面的信息简单而集中——跳跃而出的冰砖盒，旁注硕大的一句导购语：“蒙牛大冰砖，买二赠一！” 这是中国冰淇淋发展史上的第一次买赠活动，开创了一种全新的促销模式。这样，王建邦就得了一个绰号——“价格战的罪人”。包括之前发生在深圳的牛奶买赠，其“始作俑者”也是蒙牛。但究其实，这只是蒙牛新产品上市的阶段性做法。 买赠表现出惊人的爆发力。１１月１８日初推时，一天卖１０００箱。一个月后的１２月１８日，上升为每天１万多箱。 此次作“秀”，醉翁之意不全在吸引消费者，更大的用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从３００家经销商中选择了３０家佼佼者，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动总费用仅３万多元，却起到了上百万的广告效果。”蒙牛冰淇淋销售部负责人杨全栓如是说。 １月份，蒙牛大冰砖在北京彻底铺开，铺货率达到９０％以上。３月份，有关人员抽查了北京１２０个冰箱，只有２个冰箱里没有蒙牛大冰砖。令营销人员津津乐道的是，“大冰砖当年就走进了中南海”。 按照冰淇淋企业的惯例，一般是“半年红火，半年冷清”，冬季通常只有５０．９％的开工率。而这个冬天的蒙牛，开足马力，大冰砖还是供不上，紧俏！当年，蒙牛冰淇淋在北京的销售额达到３０００多万元，其中７０％的业绩是大冰砖创造的。 在当时的北京人概念中，“蒙牛”就是“大冰砖”，“大冰砖”就是“蒙牛”；同时，大冰砖给消费者的印象就是“奶大的冰淇淋”。所以，有人说，蒙牛是用大冰砖敲开了北京的大门，然后又用蒙牛枕登堂入室。蒙牛大冰砖是蒙牛枕牛奶的“开路先锋”。 快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我３万元的股份奖励。”这３万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 战上海：以网上销售为引擎 市场竞争最惨烈的是进入拔河状态。所有的人都感到体力不支，心生放弃之念。谁多坚持一秒钟，最后胜利属于谁。上海是个“牛奶高地”。据统计，上海人均牛奶消费量为全国平均水平的４倍，居全国首位。 上海又是个“竞争高地”。蒙牛之前，草原乳业的先驱者屡战无果。“要拿吃奶的力气才能挤进上海市场”，这是众多厂家及经销商的共同体会。 在上海，光明乳业苦心经营多年，占统治地位的是巴氏杀菌奶。uht（超高温瞬间灭菌）水泼难进。作为uht牛奶的倡导者，上海同样成为液态食品包装巨头利乐公司难啃的骨头。 “挺进无竞争领域”是蒙牛的竞争理念之一。上海没有多少uht奶，在蒙牛人眼中，这就是那个“无鞋岛”。 “我们先去利乐公司没有包装业务的地方，解放他们不好解放的地区，避免与利乐公司的其他客户形成顶牛或敌对。”牛根生这样说。 ２０００年，蒙牛产品开始进军上海。“物有所值”、“物超所值”是消费者的基本购买心理。要敲开上海市场的大门，首先要开启消费者的“心门”。起先，蒙牛曾用价格较贵、保质期为８个月的砖奶“试水”上海市场，但效果不佳。为了缩小与上海巴杀奶的价格差距，蒙牛在产品细分上，最终选择了价格相对低廉的枕奶。 １５００公里以上，４５天的保质期，这么远的距离，这么短的保质期，能行吗？一些友人对此提出质疑。牛根生执意要做。他说蒙牛背后有两个强大的后盾，一是利乐公司，二是上海烟糖公司——当时，烟糖与蒙牛合作，组成上海销售公司，它是大股东。上游增援，下游助战，这两大公司承诺与蒙牛“三人齐上阵，合力战上海”。 当然，还有“第三后盾”：蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台——易购３６５。按照一般的大众消费品营销策略，首先会在强势大众传媒上投放大量广告，建立品牌认知度；然后会进入有利的零售终端——各大超市和便利店。但是，这种策略的弊病是费用太高。在切入策略上，蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里，但用的是上海最值钱的销售网，消费者打个电话，牛奶就送到家里。 借助易购３６５，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的５０００户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购３６５向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量…… 这是一场前所未有的攻坚战，一眼望不到边的持久战！友人的质疑刚刚平息，合作商的巨大分歧又在市场上出现。烟糖公司与利乐公司——两大后盾——先后顶不住压力，中途“哗变”。 ２００３年１月，牛根生在利乐中国年会上演讲时回忆了这段差点功亏一篑的险战： 有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。（哄堂大笑）当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到８００万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我９０万块钱。三家开发市场，两家共支持了１３０万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！ 当总的买赠投资增到１０００万的时候，“哗——”，整个市场开了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲。（笑声）如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！（笑声，掌声） 老牛所说的光明和利乐“那么亲”，是指为了与蒙牛争夺市场份额，光明也开始生产利乐枕牛奶。有人说光明此举是一个重大失误，不但无法撼动蒙牛的市场地位，反而帮助蒙牛把上海枕奶市场烧得更红。这种评论可谓“只知其一其二，不知其三其四”，差异化固然是竞争要诀，但在牛奶产品高度同质化的今天，面对强势品类，如果“不跟进”，那就意味着“塌方”。 从渠道角度看，蒙牛开拓上海市场的过程，实际上分两步：第一步，以易购３６５等网上销售为引擎，牵引产品起飞；第二步，以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群——为筹码，与大型商超谈判，迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道。而后者，很快就代替网络成为销售主力。这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。一个新型营销模式，成为蒙牛开辟上海半壁江山的开路急先锋。 至此，蒙牛完成了它“全国战略”的初期部署。 在中国的牛奶版图中，成熟的市场主要有三个：北京，上海，珠江三角洲。兵家逐鹿中原，乳家逐鹿“京沪珠三角”。得“京沪珠三角”者得天下。在北京，蒙牛２０００年即成为外埠牛奶第一品牌（２００４年，蒙牛与三元在北京市场交替领先，处于“胶着状态”；２００５年，蒙牛已经绝对领先）。在上海，蒙牛也于２００１年跃居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，广州、深圳、惠州、中山、江门、河源，蒙牛奶销量均雄踞第一。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 品牌之路始于起名 对于创业者来说，有的人重点抓有形资产的建设，有些人则关注无形资产的发展。 而品牌则是无形资产中非常重要的一环。品牌之路，常常始于品牌的名称。而品牌能否很快叫响，能否正确传递出品牌的文化和内涵非常关键。 衡量品牌名称好坏的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递“品牌基因”。“快嘴品牌”会说话，“哑巴品牌”不说话，“歪嘴品牌”说错话。 人们对创业者有着天生的敬畏：他是抓住哪个线头拉开整个线团的？ 多数人抓的是有形资产的“线头”，少数高手却另辟蹊径，抓住了无形资产的“线头”。 １９９９年初的一天。呼和浩特。巴彦塔拉饭店。 牛根生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、白君、邓九强、孙先红，等创业者“化整为零”，分批潜入。进行一次秘密集会。 到会的每个人后来都成为蒙牛的发起人之一。因此，这次会议，被蒙牛人深情地称作“南湖会议”。 会议的任务是起名。这其实不是第一次讨论了。为了给待注册的乳制品企业起一个叫得响的名字，大家一次又一次聚集一堂，出谋划策。 蒙牛把起名作为创办企业的第一步，显示了其对无形资产的深谋远虑。 孙先红提议说：你看人家“澳牛”，简简单单，就是“澳洲的牛”。他认为要崇尚简约。 这句话提醒了很多人，有人脱口而出：“那我们就叫‘蒙牛’吧！” 大家都叫好。 惟独牛根生反对。他说：“我姓牛，叫‘蒙牛’有‘家企业’的嫌疑。” 因为在会议之前，他多次强调；我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。 曾经还有个名字也进入讨论范围：蒙奶。但“奶”是上声，“牛”是阳平，读起来，“蒙奶”的力度不如“蒙牛”。 最后大家意见不一，僵持良久。有人提议，把历次会议所起的备选名字全部写下来，然后进行集体投票，哪个得票高，就用哪个。在备选的十几个名字中，“蒙牛”脱颖而出。 至此，“蒙牛”之名成为定论。其寓意是： “蒙”——内蒙古。背后是：蓝天，白云，草原，畜的故乡，奶的摇篮。 “牛”——奶牛，牛奶。背后是：牛根生，牛气，牛市，勤奋如牛，气壮如牛。 对于取名的过程，牛根生曾经回忆说：“作为蒙牛公司从一切竞争都是从设计开始，蒙牛企业名称的选择就是一个设计，我们想来想去在内蒙古做一个行业，一个产业，一个字代表我们的除了蒙再没有别的字。” “我们车牌都有一个字代表某个省，北京是京、陕西是晋、山东是鲁，包括内蒙古是蒙。董事会九个成员八个同意叫蒙牛，我一个反对，因为我叫牛根生有嫌疑。本来我的血统也不姓牛，生在其他的家庭，卖到姓牛的家里，叫牛根生，一辈子跟牛离不开。这样能够代表产业的就是牛，当时想起奶，叫蒙奶，有点不好听，而且奶是三声，不像牛是四声力度大，所以不得已而为之，叫了牛。” 写新闻的人都知道，“题好文一半”。老子的《道德经》说：“道可道，非常道；名可名，非常名”。我国古代有名家，名实论，还有“师出有名”、“名正言顺”之说。蒙牛把起名作为创办企业的第一步，足见其对无形资产的高瞻远瞩。 衡量品牌名称好坏的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递了“品牌基因”。按照“名称”对“基因”的传递程度，可以把市场上的品牌分为三类：快嘴品牌，哑巴品牌，歪嘴品牌。“快嘴品牌”会说话——看了品牌名，不用作任何附加的解释，你就知道它是什么基因。“哑巴品牌”不说话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就不知道它到底是啥意思。”歪嘴品牌”说错话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就会误解它的品牌基因。结论：品牌命名的关键，就是要求品牌“名称”能够正确有效地传递品牌“基因”。 “蒙牛”可谓“快嘴品牌”的杰出代表！由于它自己会说话，所以，将老祖宗数百年来传承下来的“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化遗产，以及几代人数十年来所积累的内蒙古牛奶的无形资产，大包大揽，几乎“照单全收”！无怪乎上海人把来自内蒙古的牛奶统统叫作“蒙奶”呢。一个会说话的“快嘴品牌”，较之于不会说话的“哑巴品牌”，节省的广告费何止百万、千万！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 以央视撬动全国品牌 在中国，营销界有一个不成文的“默认法则”：一线品牌上央视，二线品牌在省台，三线品牌地市转，四线品牌沿街喊…… 俗话说，酒香不怕巷子深，但当巷子深到从内蒙古一直延伸到西藏时，只有中央电视台可以帮助你。 高速发展的中国，经常有奇迹诞生！ 企业销售的飞跃增长在中国的企业界经常能够看到；同样，昙花一现的企业也比比皆是。因此，寻求高速而稳健的发展成为中国企业家的一个向往。 产品销量决定企业生存，品牌建设提供持续发展力。但是，在高速发展的今天，可能不允许你一步步慢慢建设。实现高速而稳健的发展在一定程度上指的就是实现品牌和销量的双线增长。蒙牛，是一个成功的经典案例。在蒙牛实现品牌和销量的双线增长的道路中，中央台成为其强大的助推器。 蒙牛的策略是：用媒介战略资源换取消费者的心智。 蒙牛在媒介投放上既瞄准主要竞争对手，更瞄准中国媒介市场最有影响力的媒体——中央电视台。 １９９９年４月份问世，５月初便与中央电视台签订了第一份广告合同，６月１日正式开播。虽然蒙牛仅仅在中央电视台投放了几十万元广告，但借此宣传振兴内蒙古民族工业，争创中国乳业名牌。蒙牛乳业产品广告从６月１日开始走上中央电视台。蒙牛乳业产品也郑重地推向全国市场。 牛根生在广告方面的一个经验就是，广告投入的多少与你所要达到的销售目标呈正相关。“我们当年花３００万元可以在呼和浩特解决问题，但现在要面向全国市场一年销售４０多个亿，这可是从消费者那里一元一元收上来的。想一想，４０个亿需要多少个一元，要多少人知道才有足够的消费者愿意掏钱？因此，我们的广告投入也要加大。” 据牛根生透露蒙牛公司２００５年仅在中央电视台的广告投入总共就会达到４个亿，其中招标段更是主战场。 在一个媒体上投放量达到４亿！这需要对自己眼光的高度坚信，更需要这个媒体的强力表现。可以这么说，在中央台高举高打的媒介投放战略，在很大程度上节约了蒙牛追赶其他几个主要竞争对手的时间成本。也就是说，蒙牛在选择中央台的时候，看重的不仅仅是对销售量的提升，还看中了中央台快捷的传播速度，这为蒙牛节约大量的时间成本。短短几年时间，蒙牛不仅仅销售量成功飞涨，品牌影响力也大幅提升，据央视市场研究公司《品牌成长与广告效果监测系统》显示，蒙牛品牌已成功跻身乳业前三甲。而这是最有价值的。 中央电视台经济频道总监郭振玺说：“我这四年成功的探索和摸索，总结出来，央视的价值核心就是影响力。如果简单用数据和地方台比，可以比较。但央视价值的影响力是无法比较的，央视影响力的形成是历史赋予的、社会赋予的、政府赋予的，是中央电视台努力获得的。这也回答了为什么中央电视台的广告这么热。中国电视台有级别之分，中央电视台是国家的媒体，与此地位相适应配置了很多资源，比如重大新闻的发权，国际新闻的首发权。“神舟”五号惟一的记者就是中央台的记者；还有，现场转播的只能是中央台，还有世界杯、奥运会这样的资源垄断权。国际奥委会出让转播权有一套规定，必须是当地覆盖面最大的媒体，这就是央视。垄断性的资源在经营的时候就有资源的附加影响力在市场上起到激活的作用，它的外延和效果更加庞大。” 蒙牛用它的眼光和魄力选择了中央台。 中央台用它的传播优势回报了蒙牛，成为蒙牛品牌和销售双线增长的强力助推器！ 与中央电视台的密切合作，蒙牛公司得到的回报还不只广告效果这么多。２００２年底，国际著名三大财团摩根、鼎辉、英联共同向蒙牛公司注资２．１５亿元，其中蒙牛与英联的接触最早就是在２００２年的春节联欢晚会上，当时牛根生作为中央电视台的广告客户代表应邀参加，而英联的投资代表敬一娟女士正好在同一桌，就这么认识了。“当时摩根•斯坦利已经开始谈判，他们给我们的价格是８．８元买我们一股，而英联的加入，使我们的价格最终上升到了１０．１元一股。”这也许是一种幸运，但中央电视台确实提供了甚至连他们自己也无法预料的高层沟通的平台。 事实证明，无形资产比有形资产更值钱。中央电视台在品牌传播上的天然优势，则让消费者迅速地接纳了蒙牛。 宝贵的媒体资源成为蒙牛进行事件营销的点，通过这些点，连成了品牌资产的线。 从２００２年至２００４年，连续三年，蒙牛赞助中央电视台春节联欢晚会。 ２００３年，蒙牛与中央电视台联合建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间夺得市场先机。 “”期间，蒙牛增加广告投放，并增加了公益广告的投放力度；伊拉克战争期间也并不改变策略；“神舟”五号发射时也沿用这一策略；２００５年四五月份，连战、宋楚瑜大陆“和平之旅”，蒙牛也是冲在了其他企业前面。 蒙牛总结，与主流媒体保持紧密合作，是蒙牛发展的一条重要成功经验。要做高端品牌，就得依靠高端媒体。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与市场零距离 离市场越近的经理人越杰出。“从消费者中来，到消费者中去”是企业创意广告、开发产品、赢得竞争优势的不二法门——尽管诸如复印机之类的“发明性产品”也许无法从市场调研中直接得到启发，但这只是表面性的，就深层次而言，它仍然是由消费者“需求”间接启发的结果。不过，消费者通常只能提供“线头”，拉开整个“线团”，还要靠公司内的专业人士。企业要通过与消费者的互动，把消费者的“需求力”最快地转化为企业的“生产力”。 市场有无数的闪光点，最后照亮的到底是不是你？到期或使用期限短的商品，四不能赠同种商品，五不能赠喧宾夺主的商品。 中国乳业市场的真实买赠现状是：“买牛奶赠牛奶”是主流。 这明显与“五不赠”的观点相抵牾。是好，还是坏呢？ 反对者的理由有两点：一是品牌贬值——让消费者觉得所买的东西“不值钱”，若真那么值钱，何以会赠呢？二是降低了购买额——假如一个月应买四箱，买三赠一后，买三箱就可以了。 赞成者的理由有三点：一是切近需求——既然他买此东西，就说明他需要这东西；二是抢占市场份额——买了你的，就不能再买他的；三是消化库存——尤其在牛奶旺季，奶农不能倒奶，工厂不能倒奶，顶好把它“倒”进消费者的胃里。 好与不好，最终都得消费者说了算！调查表明，许多消费者希望买牛奶赠牛奶。 “路径依赖”是经济学原理之一。当我方需要培育新的消费者的时候，当我方有些商品积压的时候，当对手通过促销可能把我方消费者拉走的时候，就需要促销出来说话——我们要让消费者由于第一次、第二次购买了我方产品，从而第三次、第四次购买我方产品，进而形成习惯。这就是“路径依赖”。 买赠的意义，一在于给消费者以“实际利益”——因为你是大批量订做的，所以，赠品的成本也许只有３元，但消费者如果在市场上购买的话很可能需要１０元，这就大大提升了实际利益；二在于给消费者“心理利益”——买这家的产品真合算，物超所值。 买赠的“今日目标”是提高销量，“明日目标”是建设品牌。所以，做得好，销量增长与品牌建设成正比；做得不好，销量增长与品牌建设成反比，到头来，做上来的销量也是虚的，很快会掉下去。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 参观也是生产力 百闻不如一见。人的信息三分之二是靠眼睛获得的。如果你足够美丽，魅力１００分，那么，让大家来看吧。桃李不言，下自成蹊。 蒙牛是首批国家级工业旅游示范点。 任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，中央控制室、储料罐、闪蒸、成品、入库……整个生产线尽收眼底，这被称作“透明化管理”。 其中，“全球样板工厂”坐落在“呼伦贝尔大草原微缩景观”上，绿茵连绵，小河蜿蜒，风车旋转，毡房、牛模、勒勒车，荟萃古今文明的标语牌……尽收眼底。 每天都有消费者前来参观，有时一天可达１０００多人。 除了自然接待，２００４年至２００５年，蒙牛公司还举行了盛大的“草原游”活动。 ２００４年仅呼和浩特盛乐生产基地就接待８万多人次，２００５年计划达到３０万人次。 蒙牛分布于全国１４个省级行政区的２０多个生产基地，也在不同规模地接待参观者。 人们只要参观过蒙牛的工厂、牧场，几乎无一例外地成为蒙牛产品的忠实消费者。 与三家外资股东的合作，也是从参观开始的。 这里还接待了多位国家领导人及国际友人。 日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说……等参观完了，客户的心也被“征服”了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 媒体共振原理 虽然企业在广告投入上分层次，讲“媒体的大小”，但在危机公关面前，事实上“媒体无大小”。 “媒体无大小”是一个非常现实的命题：无论多么不起眼的媒体，只要是合法存在的，它的“话语权”就不亚于一个大媒体，因为在网络时代和新闻炒作成风的今天，只要一个媒体发难——即使那完完全全是一则假新闻——网上就会立即传播，其他媒体就有可能一窝蜂关注……这种情况一旦发生，受害者即使付出十倍的努力，也只能做点“亡羊补牢”的工作……失去的“羊”，则永远回不来了。 因此，新闻无小事，媒体无大小。这是由“媒体共振规律”决定的。 这条法则是从“血的教训”中得来的。 ２００４年底，一家小报发了一篇题为《谁将无抗进行到底》的报道。文章说，经采访“snap检测仪器及试剂盒”中国代理公司得知，各乳制品企业购进“snap系统”（抗生素检测设备之一）的情况如下：光明购进３２套，伊利购进１８套……蒙牛购进２套。云云。 这篇报道发表后，瞬间在网上扩散开来，一时间，蒙牛成为了众矢之的。 然而，这却是一篇彻头彻尾的“以偏概全”的报道，因为它犯了一个错误：国内乳业使用的抗生素检测设备多种多样，snap系统只是其中的一种；事实上，蒙牛的抗生素检测系统在国大概是最多的，单在工厂就有５６套检测系统，奶站还有２２８套。同时，这个记者还忽略了三点，第一，呼和浩特是中国第一个为“无抗奶”立法的城市；第二，蒙牛是中国乳业中出口量最大的企业；第三，在执行国际标准的香港市场，蒙牛牛奶是第一品牌，市场占有率达２５％。 但是，在企业没有发出声音之前，谎言就是“真理”，并且像瘟疫一样迅速蔓延。 ２００５年１月２４日，蒙牛邀请十多家媒体的记者见证了蒙牛从奶源到工厂的无抗奶控制系统，才算止住了这一谣言。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “送出去”的品牌 古人说：将欲取之，必先予之。 中国乳业市场，最常用的策略是“买赠”。不管是“买六赠一”，还是“买三赠一”，着眼点都是“买”在先，“赠”在后——先买后赠。 蒙牛创造性地改变了这一顺序：让“赠”与“买”脱钩，今天赠不求你今天买，但求你明天买、下月买、改年买——先赠后买。 香港赠过，上海赠过，北京赠过。 ２００３年教师节，蒙牛发出“向人民教师送健康”的倡议，向全国１６个城市１．２５万教师每人赠送一箱牛奶，总额达３０００万元。 一路赠，却一路没有赔过。舍的是一袋奶，一箱奶，赢得的可能是顾客一生的忠诚。 “新闻市场”日益成形，在这个特殊的“市场”中，同样存在供求双方，存在价值规律。从新闻素材角度讲，媒体是需求方，企业是供应方；从宣传载体角度讲，企业是需求方，媒体是供应方。 是主动发送，还是被动应激？媒体总是要索取素材的，你不主动提供第一手材料，见报见刊的可能就是第三手、第四手材料。所以，宣传上的“关门主义”是错误的、有害的。 企业主动向媒体发送新闻资料，一方面可以增加无偿报道的质与量，另一方面可以避免信息不对称，减少错误信息或过时信息的披露。另外，“知之深，才能爱之切”，经常向媒体传递信息，还可形成一定的感情联络。 所以，在蒙牛，早期就有定期向有关记者发送电子邮件的定制。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 培训上帝是最好的营销 我们的广告要成为培训消费者的课堂。出版家奥克斯认为：“广告归根结底应该是新闻。若广告不是新闻，它就没有价值。其次，我们的终端要成为培训消费者的阵地。第三，我们的产品要成为培训消费者的载体。产品质量，产品包装，产品说明书，乃至放在产品箱里的赠品及沟通信件，点点滴滴，都要科学地承担起“培训消费者”的重任。最后，我们的每一位员工都要成为培训消费者的讲师。从对外交往的角度看，企业员工既是企业的“侦察兵”——将外界情报搜集到企业，又是企业的“宣传员”——将企业信息传达给外界。从培训的顺序讲，培训员工、培训经销商、培训消费者是波浪推进的层递关系。 【案例】提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶 蒙牛的这一法则首先是基于乳业发展的现实提出来的。 第一，中国人均饮奶量偏低。世界人均乳制品消费量为１００公斤年，发达国家为３００多公斤年，我国仅有１０公斤年。 第二，中国饮奶人口偏少。中国现在有多少人喝牛奶？目前大概有３亿人。中国究竟有多少人不喝奶？目前大概有１０亿人。 第三，在动物性食品的消费结构中，发达国家的排序是“乳、蛋、肉”，肉、蛋、乳的消费比例是０．４∶０．０６∶１，三者中乳制品消费比例最高，是肉的２倍，是蛋的１７倍；我国的排序是“肉蛋乳”，肉、蛋、乳的比例是６．７∶２．８∶１，三者中乳制品消费比例最低，是肉的１７，是蛋的１３。这是两个完全颠倒的比例。肉、蛋、乳属于同一消费层级，可以相互替代，为什么我国消费者的第一选择不是乳制品？这里边有生活水平问题，但主要的是习惯问题、观念问题。 第四，为了保障国民及青少年的身体健康，全世界惟一立法的食物，就是奶食品。越是发达国家，越注意这一点。 还有人提出，所有哺乳动物，包括人，都是在吃奶期间长得最快。全世界的实验室里，培养细菌主要用的载体（培养基）也是牛奶——连细菌都清楚牛奶的营养价值。 综上所述，中国乳业的最大问题是市场教育问题，是引导大家饮奶的问题，是教育消费者用乳制品增进健康的问题。 由于这个原因，牛根生说过一句名言：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。” 为了教育消费者饮奶，蒙牛曾在奶箱里赠送草原歌碟（买下版权），并在中间夹带几分钟牛奶生产线及牛奶知识的介绍。 蒙牛还注重向大众传媒送出案例，认为一个好的案例，可以成为千百上万大学老师及社会培训师的讲课素材，这“比派出一万名导购员还管用”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 走好最后一步路 销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。这是品牌的“最后一公里”。在所有的窗口部门中，人即品牌，品牌即人。终端是“水龙头”，这个水龙头不打开，我们竭尽全力创造的一切源和流，都将变成死水一潭。终端是“临门一脚”，这一脚踢不好，我们从前场到后场的所有泪水与汗水，都会付诸东流。货到终端，传播品牌信息的载体只剩下三个：产品，广告，人。三个载体中，产品已经造就，广告已经成形，人是惟一的可变因素。人的表现，决定着品牌在“最后一公里”的冲刺中是加分还是减分。 【案例】不是“最可爱的人”，不能让他占据第一排 ２００３年，蒙牛发生过这样的事： 呼市一位消费者到超市买“心情”，事前从导购员那里得到确认：可得钥匙扣。但付款后，从售奶点交涉到服务处，又从服务处交涉到赠品处，绕了一大圈，最后得到的答复竟是：“为个钥匙扣，你烦不烦呀？”这一位消费者买到的是一个“坏心情”。 天津一位消费者遇到两个破包，拨了三个长途电话，打了三个市内电话，按电话指示到售奶点跑了三次，问题依然得不到解决，在忍无可忍中，满腔愤怒地向报社写了投诉信——他可能从此不再选择蒙牛的产品。 蒙牛对此进行了反思和检讨： 也许这都是非常极端的个案，前一个五年一遇，后一个绝无仅有，但其中隐藏的逻辑链，还是暴露出我们的缺陷——不单是个体缺陷，还有系统缺陷。如果不以为然，类似的事件以后有可能“批量”出现。 忠诚消费自经营人心开始。要留住消费者，就必须让他们满意。一些营销学家下过惊人的结论：第一，８０％的销售额来自２０％的忠诚消费者，即营销学上的“８０∶２０定律”；第二，６０％的新顾客来自现有顾客的推荐。 另有一些学者发出如下警告：第一，吸引新顾客的成本至少是保持老顾客的成本的５倍；第二，根据口碑效应，一个忠诚的顾客会引发８笔潜在的生意，一个不满意的顾客会影响３０个人的购买意愿。 营销学家给出的这两组数据如果是真实的（或者是接近真实的），那么，就决定了我们市场营销的工作重点。 蒙牛通过改革进一步强化“品牌最后一公里”：不是“最可爱的人”，不能让他占据第一排，更不能让他代表企业与消费者打交道。不是“最可爱的人”，或者将他改变，或者让他走开。 在首都：北京本部提出了“一切工作都用第一品牌的尺度来衡量”的服务理念。为让促销理货人员做好终端敲务，除了在培训上下功夫，本部还开展了“行政人员下终端，体验终端冷与暖”的活动，每周到终端服务一天。下终端前，严格培训，通过业务考试才能“上岗”；下终端后，行政人员与促销人员一起上货、码货、卖货。一团火点燃另一团火，一份情感动另一份情，整个销售队伍的心贴得更紧了、战斗力更高了，连续３个月，终端对促销理货员的服务满意度保持在９８．９％以上。有个商超这样形容蒙牛北京本部：“你们的产品是乳业里的可口可乐，你们的员工是乳业里的海尔人。” 在青岛：“叮呤……呤……”“您好！这里是青岛蒙牛服务热线，请问您有什么需要我帮忙？”话音刚落，电话另一端传来抱怨的声音：“我买了一箱蒙牛奶，渗漏了，你们质量有问题！”“请您不要着急，把您的住址告诉我，我马上就去……”尽管时间已是晚上八点，尽管下着沥沥小雨，负责售后服务的小陈，还是驾车出发了……第二天，电话铃又响起，还是那位消费者：“……真没想到，蒙牛服务这么快，这样好！太感谢了……” 在大连……在福州……在深圳…… 每个人心里都点燃了一盏灯，一盏服务的灯，一盏“我为人人，人人为我”的彼此照耀的灯。谁把灯点得最亮，谁把一盏又一盏的明灯连成线、织成面、汇成海，谁的市场就最亮。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 危机管理拯救品牌 乐观者在一个灾难中看到一个希望，悲观者在一个希望中看到一个灾难。 ２００３年６月，蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签定将蒙牛这头带着“神五、标王、央视２００３年度中国经济人物候选人等等”光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制定了六个步骤的扼杀计划。 ２００３年９月至２００４年１月对蒙牛进行空中打击——新闻诽谤，打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间，缓解蒙牛对竞争对手造成的压力；弱化央视２００３年度中国经济人物之后蒙牛的宣传声音及削减牛根生的社会形象；营造２００４年对手企业良好的竞争环境。在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到，波及数十家媒体、数百篇稿件。蒙牛经过顽强抗争，于２月份，将一个由竞争对手出资６００万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。在充分掌握“杀牛者”的证据的条件下，蒙牛顾全大局，以德报怨，放弃了自己对这家企业的诉讼权，但这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。 ２００４年２月至４月，竞争对手继续按照原计划执行“地面暗杀——产品投毒”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北恐吓事件、广东恐吓事件、武汉恐吓事件、长沙恐吓事件、佛山恐吓事件，一时间，谣言四起，人心惶惶，企业与产业链上的西部百万奶农随时有可能遭受灭顶之灾。在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后在党和国家重要领导的直接关怀和亲自部署下，由中宣部控制相关媒体，并由公安部直接指挥，通过北京、内蒙古、广东、湖北四省公关机关的连续奋战，所有恐吓分子全部落网，最终取得了反恐怖斗争的胜利。 ２００４年１１月１８日，央视招标蒙牛意外成为标王，媒体上开始出现对蒙牛质疑的声音而且这些文章内容大同小异，有的文章标题都没改，这违背了新闻原则。１２月份蒙牛公司企划部的孙先红顺藤摸瓜找到文章的来源——北京某品牌传播机构，在公安机关的配合下发现了前面提到过的准备扼杀蒙牛的行动计划，至此由竞争对手策划的不正当竞争产生的企业公关危机得到了全面化解。 经历企业危机的蒙牛成为社会的蒙牛，全体员工的蒙牛。牛根生决定在他有生之年将自己的股权的５０％以上的收益拿出来，成立老牛基金会。基金会用来奖励对蒙牛做出重大贡献的人，另外低于５０％的收益用于他的工作、牛根生死后的股权不能由家人继承。 蒙牛成功应对并化解此次企业面对的媒体危机和公关危机，为我们提供了处理企业危机的可以借鉴的实践经验，同时也暴露出许多企业在应对企业危机当中存在的不足之处。 从蒙牛的危机处理过程，我们可以借鉴到如下的经验。 一是公司最高层领导统一指挥，整合有效资源应对突发的企业公关危机，有力保证了企业进行危机管理的一致性和有效性。在应对投毒事件的过程中，公司董事长牛根生亲自挂帅，利用竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛产品投毒，不仅会影响社会公众排斥蒙牛产品，给公司造成企业形象和经济收入等多方面的损失，而且会危害上游产业链、地方支柱型产业的存亡及会危害广大消费者食品安全这个关系社会稳定大局的关键问题，上报中央最高领导层，得到本省政府的鼎立协助，并得到中宣部支持，控制了媒体对该事件的报道，从而对蒙牛控制整个事件的局面提供了有力的、根本性的保障，为取得应对企业公关危机的胜利奠定了坚实基础，同时在应对过程中配合有关省份进行统一的、有步骤行动，从而取得“反围剿”的胜利。 二是及时应对公关危机，抑制了危机的进一步蔓延和扩散。蒙牛公司在２００４年３月３日接到武汉蒙牛公司汇报，在武汉超市中发现投毒奶包，当日立即在呼市公安局报案，这不仅使蒙牛公司从危机的开始就采取了相应的法律手段，而且为蒙牛公司及时控制危机进一步在全国范围的蔓延和扩散奠定了基础。 三是主动出击应对企业公关危机，深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，没有坐以待毙，也没有采取大事化小，小事化了的方式，而是针对危机寻根求源，最终发现了一整套有预谋的打击、压制蒙牛发展的行动计划，从而从根源上铲除了企业公关危机爆发的“定时炸弹”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 事件营销走天下 从品牌传播的规律看，知之深才能爱之切。企业不仅要告诉消费者“然”，而且要告诉消费者“所以然”；“然”的工作最好由广告来承担，“所以然”的工作最好由新闻来承担。广告长于知名度，新闻长于美誉度。广告打造出来的是“玻璃品牌”，抗风险能力弱；新闻打造出来的是“钻石品牌”，抗风险能力强。 【案例】广告片的新闻制作法 历届央视标王中，“新闻腿短，广告腿长”的，多遭厄运，如秦池。 海尔没做过标王，但其“砸冰箱”的新闻胜过一万条广告，是典型的“新闻腿长，广告腿短”。所以，海尔的品牌，多年来高耸挺拔。 蒙牛投入３．１亿元做过标王，与同行相比，属于“双腿等长”的企业。让我们看看２００３年１～１０月份乳业队友们广告投入的相关数据： 长富牛奶投入广告费０．９２亿元，占销售收入的３０％； 完达山投入广告费１．０８亿元，占销售收入的１０％； 娃哈哈投入广告费２．４１亿元，占乳品销售收入的９％ 蒙牛投入广告费３．７４亿元，占销售收入的８．９％； 伊利投入广告费４．２７亿元，占销售收入的８．７％； 光明投入广告费２．１７亿元，占销售收入的５．５％； 三鹿投入广告费２．３１亿元，占销售收入的５．４％。 世人公认蒙牛善于造势，“造势”的主要副产品其实就是新闻。 在广告与新闻的权衡中，蒙牛最具特色的创新之举是“广告片的新闻制作法”，其倡导的主旨是广告要素与新闻要素的“嫁接”。杂交产生优势，边缘诞生奇迹。从新闻角度看，将其融入广告可以增强可控性，使之由易碎的“短命新闻”变为易存的“长命信息”。从广告角度看，有前人说过：“广告如果不制作成新闻，那它就毫无价值。”所以，此法兼顾了新闻与广告的长处，避免了各自的短处，便于借助新闻事件有意识、有控制地树立品牌形象。 例如：蒙牛产品被认定为运动员专用产品后，广告片《天上航天员，地上运动员》中，既嵌入了“神舟”五号的发射场面，又捕捉了“运动员专用产品新闻发布会”的现场镜头。 广告片的新闻制作法，还要讲求时效性。例如：“”大面积爆发不久，蒙牛即与国家卫生部于２００３年４月１４日率先合作拍摄公益广告——动画片《怎样预防“”》，在当年同类广告中获综合排名第一名。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 非典时期非常营销（1） 有些历史是“火中炭”，想看清它须赶在未燃尽之前；有些历史是“冰中石”，想看清它须等到消融之后。在看清与看不清之间寻找驰车之路，在火与冰之间捕捉驭船之流，这正是“”时期的营销。 人们形容“”，喜欢用“突如其来”。非常准确！“”时期的一切，都显得“突如其来”：突如其来的抢购，突如其来的冷寂，突如其来的堵截，突如其来的谣言……蒙牛乳业同样遭遇了其中的种种曲折：被抢购，被堵截，被冷落，被传谣，东部有个城市甚至满楼满巷出现过恶毒诽谤的“小字报”……最严峻的时候，董事长牛根生三部电话轮流接打，持续达九个半小时。 疫灾天降，胜负人决。虽然身处“四大疫灾区”之一，但蒙牛乳业在这场“”阻击战中，周密决策，以力借力，狭路相逢“智”者胜，销售额保持三位数增长（１２６％），抗“非”保持两项“零记录”（无诊断病例，无疑似病例），成为“”时期“庙算致胜”的赢家。 ２００３年上半年，一个起先叫做“”、后来更名“sars”的暴君，不知从哪里突然跳出，酿成了一场前所未有的大恐慌！ “”期间，纵观全国食品市场的变化，可以发现一个基本规律：开始是正冲击：人们一方面怀着“买得越多，接触越少”的心理，另一方面受“封城”、“封路”等传言的影响，纷纷抢购，在家囤积，于一日之间购进一周、一月的需要量，造成市场供不应求，严重断货；接着是负冲击：抢购风后，形成一段“供求断裂带”，需求锐减，市场空前冷寂。一张一弛之间，拨动了多少企业的神经，先动后动不动，主动被动盲动，方寸之间，或者扬帆高歌，或者罢橹低叹。 北京“”疫情最重，这种反应也最明显。４月２０日前后，北京爆发了持续一周的抢购风潮。 蒙牛乳业立即应对，一方面，发文发函，严禁分公司与经销商涨价，违规者开除或终止其经销权；另一方面，在供不应求的情况下，调整供应结构，向北京等疫情较重区倾斜——因为牛奶是最能增强免疫力的食品之一，将北京的日供量提高到原来的２００％。结果在其他牛奶先后断货（主卖场）的情况下，蒙牛一家独撑危局，有力地支援了北京人民，也有力地提升了自身品牌。 此举也赢得了商业人士的赞同，北京、广州、深圳等地的大型商场超市，均向蒙牛写来感谢信。 等其他牛奶厂家反应过来，紧急调运北京，市场已转入第二阶段：“冷寂期”。市面上走动的人少了，大卖场人流锐减，四环路的车辆寥寥无几。这样的时间大约持续了１０天。 之后，市场转入第三阶段：“复苏期”。这时期牛奶市场最突出的表现是过剩，最突出的商家行为是促销。伊利等品牌大幅度买赠，使北京一个著名的产品牌受到强烈冲击，以致５月２８日还积压着生产日期为“４月２８日”的枕型牛奶（保质期４５天）。这家公司哀兵作战，反戈一击，发动了持续一周的“买二赠一”活动，结果使蒙牛、伊利等品牌反受冲击。 ６月初，各品牌库存消灭，买赠幅度减小，市场逐渐回归从前。虽然炎炎夏季来临，但冰淇淋市场似乎依然冻结在“冰点”。不必说“吃冰淇淋不利于预防‘’”的传言，也不必说店铺纷纷关门，单论大街上锐减的人流，对于随意消费、冲动购买型的产品冰淇淋来说，命运多舛就是注定的。 ４月下半月，冰淇淋整体销量急剧下滑。一些小厂相继关停。但自古“危机”具有双面性，对退缩者而言是坟墓，对进取者而言是天堂。乱“市”出英雄，旧的市场格局每动乱一次，行业格局就调整一次。蒙牛在三个方面采取了“与众不同”的措施。 第一，转移阵地，开辟“第二渠道”。 食品一旦走出工厂，最基本的营销法则就是到“嘴多”、“胃多”的地方去。 既然“”把人们逼到了社区，那么，社区就是最佳的“卖场”。 阵地变了，策略跟着变。蒙牛冰淇淋紧急调整部署，在社区发展经销商、发展售点。同时，改换包装形式，根据人们在“”期间不愿打开包装而愿整箱购买的现状，发展家庭装、组合装。结果领先一步，“抢位”成功。 许多社区都打出了“不让‘’进社区”的口号，蒙牛冰淇淋何以出入社区？两个字：中转。到了小区门口，打个电话到里面，只交流货，不交流人。 第二，密播广告，强化“品牌经营”。 进入五月份，冰淇淋市场萎靡不振，许多在中央电视台播放广告的强势品牌不愿再做“守望者”，纷纷撤片。连２００２年销量第一的某冰淇淋品牌，大概也不堪重负，同样撤下了在央视播放的广告。 销量第二的蒙牛却反其道而行之，不但不撤广告，甚至加大了播出密度，如在央视一套《走向共和》每晚一集剧前（这是央视一套第一次采取三集连播方式），蒙牛冰淇淋广告与液体奶广告双飞，集集不落，各出现三次，气势逼人；同时在全国１５家卫视联播中也加大了播出密度。为什么这样做？因为“”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，正是品牌传播的好机会。如果别人都撤了广告，那又横添了一样好处：品牌的相互干扰减少。 第三，众志成城，采取“播种行动”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 非典时期非常营销（2） “”到来，有的冰淇淋品睥选择了放弃，业务员放假的放假，观望的观望。蒙牛的营销队伍却选择了“播种”，戴上口罩，主动出击。 在产品结构调整上，放弃三类，淡化二类，主攻一类。由于目标集中，聚焦收效，“随变”、“绿色心情”、“顶呱呱”等产品，随着“你变我也变”、“绿色好心情”、“健康顶呱呱”的宣传主题，一路畅销。 有无相生，长短相形，祸福相依。只要思想不滑坡，办法总比困难多。全国市场一会儿这里燃起一团火，一会儿那里燃起一团火，“众人拾柴火焰高”。这样使“冰点”化作了“沸点”，蒙牛冰淇淋５月份的销量比去年同期翻了一番，工厂所有机器满负荷运转，仍然供不应求，一再断货。６月份销势更猛。 蒙牛在“”时期提出一个口号：“没有旁观者，惟有战斗者；没有世外桃园，惟有同舟共济！” 它是倡导者，也是实践者。４月２１日，蒙牛率先向国家卫生部捐款１００万元，成为卫生部红榜上中国首家捐款抗击“”的企业，拉开企业捐赠的序幕。 此举符合蒙牛的一贯风格：春来我叫第一声。力做发轫者，不做小跟班。蒙牛在文化上强调，每个人都要自成“火种”，不做等待别人点燃的“木炭”。 此后，蒙牛陆续向全国近３０个城市或地区总计捐款捐奶１２００余万元（其中捐款９００万元，捐奶３００余万元），成为国内少数几个捐款超千万元的企业，履行了自己“经营健康”的品牌承诺，强化了自身富有社会责任感的企业形象。 “”后期，蒙牛又发出了“向人民教师送健康”的倡议，向１７个城市的约１２５万名教师，每人赠饮一箱蒙牛牛奶，赠饮总价值逾３０００万元。 为什么要向教师赠奶？从蒙牛《致人民教师的一封信》中的这段话，或许可见端倪： 作为教师的您，承担着百年树人的重任，培育着中华民族的脊梁；人类任何一次变革的“奠基石”，几乎都由教师播下；许多人没有意识到——甚至包括您自己——教师在整个社会中扮演着“播种者”与“发起人”的角色。一支教鞭，两袖清风，三尺讲台，四季耕耘，撒下心血点点，换来桃李芬芳。您的工作关系到一代又一代孩子的身心健康，进而影响到一代又一代人的人生轨迹。 捐款中的几个细节也与众不同。整个中国乳品行业全年的总产值，不及国内一家巨型企业的年产值，然而蒙牛却勇挑大梁，成为中国数一数二的捐款大户。这是第一个细节。 多数企业一边奉献社会一边做足了自己的文章。但蒙牛大大小小近３０次捐赠，法人代表牛根生居然没有抛头露面过一次，且均实行“三不政策”：不举行仪式，不请记者，不做支票模型。除少数几次由受赠方作了新闻发布外，绝大多数都是“一个人去，一个人回”，“送去一张支票（或若干奶票），换回一张收据”，默默而捐。这是第二个细节。 蒙牛是个民营非上市企业，所捐的每一分钱都与自然人股东息息相关。而在其他体制下，无论捐多少，对于决策人来说，反正不是他自己的。这是第三个细节。 这些细节曲折地传达到了消费者那里，再次凸显了蒙牛的忠诚、朴实、可信赖、长于做事而短于作秀。企业竞争，最终竞争的是消费者的心智资源。策划的最高境界是诚信，“揪耳朵”、“抓眼球”，都敌不过“暖人心”。一个打动消费者心灵的企业，消费者将在心里为它写上浓墨重彩的一笔。 除向全国人民提供物质支援外，蒙牛还积极提供精神支援。先后在中央电视台推出１２个公益广告。例如，“”大面积爆发不久，即与国家卫生部于４月１４日开始合作拍摄第一个公益广告——动画片《怎样预防“”》，并于５月初在中央电视台一套和二套节目中同时播出；在抗击“”期间，与影星章子仪合作拍摄以“保护自我，关爱他人”为主题的公益广告；从６月１日起，又推出以“抛弃陋习，身心健康”为主题的１０个系列公益广告片《公德比赛》。此外，还出资７０万元赞助了小汤山抗击“”慰问演出，并独家特约播出“迎六一”文艺晚会。 在６月１０日中央电视台三套“新视窗”推出的“点评‘’时期的公益广告”（从创意、情趣等几个方面评述）中，《怎样预防“”》获综合排名第一名。“”考验食品企业，安全责任大于天！ 除了开展一般意义的预防工作，蒙牛作出一项重大决定：工业园区实行全封闭管理，拒“”于厂门之外！ 园区所有人员工作在厂区，吃住在厂区；不许上街，不许回家，违者开除。牛根生这样解释“封闭”的意义：蒙牛从事的不是孤岛型工业，而是农业产业化事业，前端连着百万农牧民，后端连着亿万消费者；蒙牛的生产一天也不能停，停业一天，几十万奶户就要跟着失业一天，每天２０００多吨白花花的奶就得倒掉……蒙牛已与百万农民结成命运共同体，“一荣俱荣，一损俱损”。因此，只有“拒‘’于厂门之外”，才能承担起龙头企业的社会责任。困难有天大，生产不能误，“强乳兴农”是蒙牛的使命。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 非典时期非常营销（3） 与此同时，所有业务人员加强自我防护，戴口罩，戴手套，勤消毒；能在“空中沟通”（电讯）的，就不在“地上解决”（见面）。 由于预防早，组织细，措施硬，检查严，蒙牛抗非保持两项“零记录”：总部６０００多名员工，分布在全国２０家分公司的生产员工及销售大军，无一诊断病例，无一疑似病例。 但人们对来自疫灾区物品的天然恐惧，还是增加了物流的难度。 在工业园区实行全封闭管理的同时，远离厂区的呼市办事处则成为全面对外的“窗口”。高层领导走出楼宇，在并不安全的环境中，往来奔波，并一直靠电话、传真、电子邮件指挥着全国的经营。全国各地，一会儿原料车被堵，一会儿产品车受阻。一个个疙瘩需要解开，一个疙瘩一个疙瘩地解开。 天道酬勤。“”期间，蒙牛生产保持三位数增长（１２６％）。其中，５月份销售额是上年同期的２５３％。因此，我们可以得出这样的结论： 备忘一：营销的根，在“后方”——“根据地法则” 第一笔“抗非”捐款说到就到，多少还是有点突然，究竟由哪个部门收，怎么收，走什么程序，都还无例可循。现联系，现请示，最终办公厅指定由规财司受理。 既然是第一笔捐款，发轫之举，总该有个仪式。卫生部新闻发布办公室紧急主持。没有预定地点，就在卫生部贵宾会议室举行；没有预约记者，临时打电话请来中央电视台四套“中国新闻”的记者……当然，也没有预请的领导，预备的讲稿。一切仓促而简单。这也许是有史以来中国最简单的新闻发布会，一个只有一家新闻单位参加的新闻发布会。 但这看似微弱的一丝声音，却如黄钟大吕，在企业界引起强烈震撼。一石激起干层浪，拉开了企业捐款抗击“”的序幕。从第二天开始，众多企业慷慨解囊，为国分忧，为民解愁。 备忘二：物流的智慧 尽管国家对保证“”时期的物流畅通作出种种规定，但在实际操作中，还是遇到了这样那样的“细节性困难”。尤其一听说是从重灾区来的货车，困难更甚。针对“细节性困难”，蒙牛作出“细节性调整”。 公路改铁路。例如运往华东的产品，过去相当一部分是汽车运输，“”时期大量改为铁路运输。 货车接力。甲方给乙方送货，车到甲乙交界地，甲方止步，改由乙方将货接走，或直接将车开走。甲乙两地只交流货，不交流人。 送货到“门”。货送到小区门口，打电话告知订户，然后作“向后转走”，货由门卫中转。 备忘三：商超冷，小店热 “”时期，商业重心从商超向便民店迁移，从轴心向边缘跳跃，从主动脉向微血管挤压。大商超牛奶销量大幅度下滑，酒店、饭店之类的通道几乎完全瘫痪，便民店销量则大幅度攀升。 备忘四：牛奶保质期长胜于短 “”时期，人们为尽量减少接触机会，喜欢一次性批量购买。因此，短保质期的巴氏杀菌奶受到冷落，长保质期的uht灭菌奶凸显优势。 备忘五：果粒杯酸受宠 “”时期，水果进京受阻，作为替代消费，蒙牛果粒杯酸供不应求。在供量不足的情况下，实际增长２９０％。又有消息说酸奶可以提高免疫力，各家杯酸都空前受宠。 备忘六：公交车内广告一度“结冰” 公交车没人坐，车体内广告也没人做。５月中旬，蒙牛北京分公司从经营者手中购得公交车内广告发布权。对方只收制作费，不收发布费，总费用不及平时的十分之一。谁知形势“急转直下”，下旬刚刚开始履行合同，公交车上就突然热闹起来……“”改变了生活，也改变了观念。这种改变将在多大程度上改变我们的规则，改变我们的未来，只有时间会成为最权威的论证师。 从营销角度看，“”让我们再次明晰地看到两点： 第一点，营销的全系统性。营销既是经济的，也是政治的，还是社会的；既是终端的，也是中端的，还是开端的……这种全系统性，同样启发我们两点：一是企业一把手要管营销，否则这种系统性很容易受到“结构性缺位”的伤害；二是与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“制胜三端”：营销乃如常山之蛇，理想的状态是“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”。 第二点，营销要“营心”。不管你财力多么强大，不管你工厂多么雄壮，不管你产品多么优质，“”面前，统统不管用，管用的只是消费者对你的感受。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 借助航空升天（1） “神舟”五号载人航天，在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销来说，一次千载难逢的搭载机会从天而降。这是本世纪以来最大的一笔垄断性资源，谁占有它，谁就拥有了制高点。 在“神舟”五号升空之前，世界上发射过载人飞船的国家只有两个：前苏联和美国。两个超级大国在冷战年代，用载人飞船震撼了世人。现在，中国，一个第三世界的国家。开始踏足载人航天，吸引了全球的眼光！ 数不清的宣传机器将关注它，中国的，外国的；数不清的人群将谈论它，中国的，外国的。有什么事件，会调动这么多的媒体？有什么信息，会牵动这么多的人心？用营销的眼光来看，拿广告的尺度来量，这是花几百个亿、几千个亿都没法达到的规模和效力。要是有企业能够“搭上”这趟飞船，脱颖而出的高度何止一千米、一万米？ 这将是sars之后，炸开中国上空沉闷阴云的一声惊雷！这将是wt０之后，展示中华民族综合国力的一面旗帜！我国首批航天员候选者共１４人，全部是万里挑一的空军精英，现役歼击机飞行员。在中国，数百名军人中，才选拔一名空军；数百名空军中，才选拔一名战斗机飞行员；数百名战斗机飞行员中，才选拔一名航天员候选人。航天员的身体无比金贵，专门的食谱规定就达８页之多！其保健之严格，不亚于一国总统。 经中国载人航天工程从市场到工厂、从工厂到牧场的层层选拔，并通过物理的、化学的、微生物学的检验，认定蒙牛牛奶符合航天员专用标准，最终，蒙牛牛奶从众多品牌的牛奶中脱颖而出，２００３年４月被确定为“中国航天员专用牛奶”。 然而，一个限制性条件，使这一认证成为一个不能说出的秘密：在中国“神舟”五号载人飞船成功发射、中国航天员顺利返回地面之前，不得对外宣传。 自此，“航天员专用牛奶”隐姓埋名，开始了默默的“服役”。飞天成功后的“航天员专用牛奶告知行动”是个巨型策划。 “不鸣则已，一鸣惊人”。蒙牛决定一鼓作气，打一套漂亮的组合拳：“神舟”五号一落地，四十家核心城市的路牌广告齐刷刷推出，一万家超市惊暴航天人形象，数十家电视台播出３０秒长幅广告，数百家报纸自发报道，此外，还要给若干座大楼包上红绸！街上有画，报上有文，店里有像，家里有声……海陆空“三军”齐动，制造它一个万马奔腾的大场面，打一场汪洋大海的人民战争！ 孟尝君有食客三千。为什么要养三千？因为山外有山，楼外有楼，人外有人。蒙牛向全国广告界借“眼睛”。 ６月下旬到７月上旬，向全国知名广告公司及知名策划人分别发出《方案征集书》。征集书阐明，“航天员专用牛奶”告知方案共分四个单元：１．电视广告创意方案；２．户外广告推广方案及终端pop创意方案；３．大型活动策划方案；４．新闻报道推广方案。每个单元都将选择一家优胜者作为合作伙伴。不排斥一个合作伙伴同时执行两个单元的情况，也不排斥两个合作伙伴一起执行同一单元的情况。 到７月中旬，应征公司已达３１家。根据应征公司的实力及提案质量，最终选定１５家公司入围比稿。 为了确保公正、确保质量、确保不漏掉“千里马”，“伯乐”的选择也颇费心思：１２位评委中，公司领导及市场负责人占了６席，其余６席全部为外聘专家——ibm品牌咨询专家３位，仁慧特乳业专家l位，内蒙古广告专家２位。 ７月下旬，连续３天的比稿开始了。上海人，北京人，四川人，台湾人……南腔北调，奇思妙想……各路英雄齐聚“乳都”，果然是“八仙过海，各显神通”。 有的意见很高明，但太高了，例如主题为“太空奶”，载体是“嫦娥奔月”。大家欣赏创意者的想像力，但是担心这一诉求的亲和力。牛奶就是牛奶，地球牛产的，地球人用的，“太空奶”是个空概念，弄不好，吃不着羊肉还惹一身骚：媒体说你是“概念炒作”。 有的意见很直白，但太白了，广告画面只有“航天员专用牛奶”单一话语，其余一字不着。是的，诉求点越集中越好，越简单越好，这是常理。但月亮如果不肯与太阳牵手，那它就是黑漆一团。 有的方案一度让大家动心，飞艇、征歌、宣言，既有参与性，又有轰动性。但是，其安全性和偏离性令大家心存疑虑。与其说这是一次方案比稿会，不如说这是一次英才招募会。四个单元的比稿选出来了，却不以任何一个为定稿，而是将群英聚集一堂，分别成立影视组、新闻组、户外广告组、媒介规划组、危机管理组等，创作、创作、再创作……背靠背，脸对脸。头脑风暴。日升日落。争论，时钟划过午夜；创意，“金鸡”报过黎明……一个个点子被“消灭”了，一簇簇火花又喷射了。 策划人孙先红鼓励大家：一些事情随着时间的推移会越来越渺小，而另一些事情随着时间的推移会越来越伟大——航天员专用牛奶告知行动就是这样。 工作环境是简陋的。一会儿在车上，一会儿在街上，一会儿在超市里，一会儿在宾馆里，随处都可能变成战场。只有计算机是最不简陋的——有的专家千里迢迢随身带来了。最先进的台式机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 借助航空升天（2） 有位台湾同胞每四小时就要打一次药，否则就会有生命危险。但他愣是不露声色，每天和别人一样早起，一样晚睡，一直隐蔽到最后。谜底暴露那天，瞧着他消瘦的身体、蜡黄的脸，大家真是感慨万千。 “野火烧不尽，春风吹又生”。这就是创意人的生存方式。 “你是泥，我是泥，打烂你，打烂我，和在一起，再捏一个你，再捏一个我”。这就是创意集体的升华模式。 户外广告第一版： 绿色背景。 身着银色宇航服的消费者，脸上露出灿烂的微笑。颈周对接头盔的金属圆槽清晰锃亮，胸前露出半截头盔。右臂曲举似宣誓状，臂弯竖着一袋蒙牛牛奶，收手处，两行天蓝色大字赫然斜行：“举起你的右手，为中国喝彩”！斜行文下，蓝底反白的“标签文”借机诉说：“中国航天员专用牛奶”。左上角，航天员专用产品图标遥相呼应，像一轮镶了蓝边的月亮，挂在天边…… 这一版计划在第一时间发布。“神舟”五号返回舱一落地，“为中国喝彩”就闪亮登场。 启用“为中国喝彩”，有这样几个背景： 一、蒙牛过去一直“为内蒙古喝彩”（户外广告），现在“为中国喝彩”顺理成章，是“蒙牛•中国牛•世界牛”品牌战略的自然延伸，早在２００３年２月，蒙牛市场企划中心就提出了《为中国喝彩》的策划预案，此时正当其用。 二、中国载人航天是扬国家威风、长民族气节的大事，如何表达国人的自豪呢？莫过于“为中国喝彩”。替民抒胸臆，代众唱心歌，这是蒙牛人与全国人民的一次心理共振、情感共鸣。 三、“为中国喝彩”过去在体育比赛中出现过，但并未定形，它就像代代哼唱的西北民歌一样，未有王：骆宾出现之前，始终是混沌的、支离的、飘忽的，但自从王骆宾整理后，就有了定样，有了版权，有了所有者——现在，蒙牛就是这样一个“王骆宾”！“为中国喝彩”一旦与一个确定性的公关活动挂钩，便由混沌变清晰，由支离变系统，由飘忽变定格，在一定程度上变成了蒙牛的“专利”——只要人们一提起“为中国喝彩”就会想到航天事件，就会想到蒙牛。这是一种无形资产的转移，也是一种借势策略。我国古代的政治哲学就说：邪人用正法，正法亦邪；正人用邪法，邪法亦正。 或问：为什么要用“举起你的右手”？为的是加入动作联想。动作越具体，就越具有可模仿性，会让人在无意之中完成一次“心理体操”。至于少年儿童，则不仅会做“心理体操”，往往还会实际仿效，形成一定范围的“流行风尚”。 户外广告第二版，与第一版相似，只是将“举起你的右手，为中国喝彩”更换为“蒙牛牛奶，强壮中国人”。这一版中，“强壮”是个最有争议的词。反对者说，强壮让人想到“粗壮”，想到“发胖”，应该换用“健康”。但是，大家最终还是坚持用“强壮”。理由有三：一、这里的“强壮”是一个双关语，不单指，也不单指个体；二、“一杯牛奶强壮一个民族”已经在人群中广泛流传，借用“强壮”一词，可以有效地继承这一无形资产；三、牛奶是最接近完美的食品，含有丰富的钙质，的确能够强壮身体，“喝牛奶，长个头”（对青少年而言），这已成共识。 制作两个版本的户外广告，还有一层潜在的秘密：不想太功利。先推《为中国喝彩》，这版停留的时间尽管只有两三天，算经济账很不划算，不如直接推《蒙牛牛奶强壮中国人》；但算品牌账就大大合算，在全国人民都在为航天事业激动的那两天，你若毫无铺垫地兀自“卖瓜”，那将多么地不合时宜。自古道：顺天者昌，逆天者亡。对于广告来说，顺民情者倡，逆民情者亡。例如电视剧中插广告，如果论知名度，它的确是上去了；如果论美誉度，它却可疑。因为它一出现，给消费者带来的就是不愉快的情感体验。对人潜意识的影响，情绪的作用远大于理智。如果一个企业所做的广告，给消费者带来的总是不愉快的情感体验，收视率再高，这能算一个好广告吗？“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“可人心”！ 为了让各阶层消费者都有亲切感，每版户外广告又作了四个子版：女性版、男性版、儿童版、老人版。 电视广告主要制作了两个版本。第一个版本是３０秒的《宇宙飞船发射》篇。该篇抓住孩子们想当航天员的梦想，以蒙牛牛奶为补给，通过“发射——补给——对接”，幻化了一场饱含情趣的家庭游戏。通过蒙牛牛奶与航天员之间的关联暗示，强化了核心诉求点：航天员专用牛奶。第二个版本是《未来希望篇》：本篇以“您的孩子，可能是下一个航天员”立意，力图拍成一部“双抓”之作——既抓孩子“顶天立地”的心，又抓父母“望子成龙”的心！ 有句话说，万变不离其宗。这是策划人的最高——“创意宪法”。然而，许多广告策划人恰恰违背了这一原则。他们创作的广告片，单个看，很美。但与品牌定位一对照，驴唇不对马嘴。一个片子一种诉求，十部片子下来，这个品牌在消费者心目中不是清晰了，而是模糊了。不但不利于品牌积累，反而形成“品牌碎片”现象。在文学中，这叫“以辞害文”；在集会中，这叫“喧宾夺主”’；在象棋中，这叫“车不保帅”——局部看，赢了；整体看，输了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 借助航空升天（3） 公文中有“主题词”一说，新闻中有点击“关键词”一说。广告制作同样要有“主心骨”。 关于“航天员专用牛奶广告”，蒙牛制作了户外型、影视型、网络型、报纸型、终端型等。无论哪个版本，要想一以贯之，“形散神不散”，就需要确定一些“奠基元素”。 一些元素次第涌入视野：火箭，飞船，蓝天，草原，绿色食品，蒙牛，工厂，牛奶，健康，宇航服，失重状态，航天员，消费者……谁是“奠基元素”？排列又排列，组合又组合，选出四个：人——消费者（航天员的替身），物——牛奶，事——航天员专用，景——草原（既是蒙牛的家园，也是“神舟”五号的起落地）。 为什么用消费者，而不用航天员？因为航天员肖像不得用于广告。可不可以用明星？可以。但明星人人认识，反而会让人的思维偏离航天员。用消费者，拉近了距离，有亲和力。 “奠基元素”确定后，就需要灵活地加入“升华元素”：“情”和“理”。情——①为中国喝彩；②我也要当航天员。理——①强壮中国人；②航天员喝的牛奶我也喝。 所有的元素都不能超越一个“限制元素”——“法”。这是广告创作的“第八元素”。 任何广告，都要在法律许可的范围内表现。 这就是张治国通过航天员专用牛奶项目总结出的广告创意的“１４２１法则”：一个“创意宪法”（忠于品牌定位，万变不离其宗），四个“奠基元素”（人、物、事、景），两个“升华元素”（情、理），一个“限制元素”。 ２００３年１０月１５日上午９时整，在一团烈焰中，“神舟”五号冲天而起。 在距离现场１０００米的地方，蒙牛高层领导杨文俊、孙玉斌、孙先红甚至能够闻到火焰的气息。狠命地抓拍。在火箭升空，尾部还没超越发射架的短短数秒内，孙先红连拍了五张照片，记录下了火箭点火后瞬息之间滑过的数点轨迹。 火箭升空，防护层脱落的时候，大家吃了一惊！ 火箭二次点火的时候，大家又吃了一惊！ 后来知道那是“防护层脱落”、“二次点火”，那时哪里知道，只觉得心脏“嘭嘭嘭”地狂跳。 飞船消失在茫茫太空中。不久，传来发射成功的消息。 这是不平静的一天一夜。世界的焦点在中国，中国的焦点在飞船。 １６日凌晨２点，牛根生总裁就打开电视机，锁定航天事件，候着。是啊，他哪里睡得着。载人航天上系国家，下系黎民，而今又与蒙牛的命运紧紧联结在一起。 ４０多个城市的候车亭广告在那儿等着。近万家超市的宣传物料在那儿候着。几百家报纸的广告版面在那儿搁着。印好的包装也在那儿躺着。千军万马在全国的角角落落里待命……而这一切，前进还是撤退，欢呼还是哭泣，都将在黎明时决定。当然，比起国家民族的大业，蒙牛的事业又显得微乎其微。 电视直播中，６时许，当返回舱进入大气层的时候，电视突然停播两分钟——这正是与大气层激烈摩擦产生“黑障”失去信号的当儿——不明就里的老牛，呼吸急促了，心跳加速了……老牛的压力是双重的……当画面再次出现，航天英雄杨利伟从返回舱里安然走出时，老牛惊叫着跳了起来！ 后来见到杨利伟时，牛根生满怀感情说：“利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥。除了你的爸爸妈妈，你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友……在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情最关心，因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。” ２００３年１０月１６日６时４６分，北京指挥控制中心宣布：中国首次载人航天飞行取得圆满成功！ 一声令下，举国沸腾。候车亭在行动，超市在行动，电视台在行动，报纸在行动……一日之间，伴随着“为中国喝彩”的口号，“航天员专用牛奶”的讯息铺天盖地…… 让我们再回到那激动人心、刻骨铭心的时刻： 几乎一夜之间，蒙牛航天公益广告海报就占领了北京各主要道路的路牌……而“举起你的右手，为中国喝彩！”的广告语更说出了人们的心声。（北京晚报《航天公益广告占领京城路牌，商家争搭顺风车》） 一夜之间，蒙牛醒目的大幅户外广告出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，蔚为壮观，引得路人纷纷驻足观看，反响热烈。当天，蒙牛的全新电视广告——“发射—补给—对接篇”在央视和地方台各频道同步亮相，气势夺人，展开了新一规模的电视广告攻势。在蒙牛围绕神五主题的影视、媒体、海报严重冲击着消费者的视听的同时，印有“航天员专用牛奶”标志的新包装牛奶和相应的众多pop、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。向来行事相对比较低调的蒙牛，一时间大有一呜惊人，锐不可当之势。（铭泰乳业营销网《蒙牛：借“船”出“海”，谁与争风》）

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 借助航空升天（4） 印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶近日在全国各大超市、卖场中全新登场，配合着身穿宇航服的人物模型和其他各种醒目的航天宣传标志，引起了消费者对“航天员专用牛奶”的浓厚兴趣。（经济参考报《蒙牛新包装牛奶上市》） 中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟”五号，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。在“神五”成功落地后几个小时内，蒙牛就将自己的广告铺盖到全国３０多个城市的大街小巷，而蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中。靠着完善的计划和敏捷的反应，蒙牛的这次公关营销大获全胜。“蒙牛牛奶，航天员专用奶”、“健康才能强国”，这些如今已经家喻户晓的广告语使得蒙牛支持中国航天业的形象也已经在普通人脑海中成形，大大提高了产品的知名度与美誉度，在中华大地再一次树立了企业的良好形象。（《世界经理人》周刊） 正如媒体所言：“中国首次载人航天的成功让人们记住了‘神舟’五号，记住了‘杨利伟’，同时也记住了‘蒙牛’。” 在泰国召开的apec峰会上，有两位中国人受到了特殊的祝贺。一位是国家主席，他因为载人航天的成功而受到各国元首的祝贺。一位是自称“来自小地方”的企业家牛根生，他因为“中国航天员专用牛奶”而受到企业家们的祝贺（他们看到了电视广告）。有好几个国家的企业巨头当场提出进口蒙牛牛奶：“宇航员喝的，我们放心！” 据ac尼尔森发布的统计数据，蒙牛液态奶销量自２００３年l０月至２００５年以来，已经连续居全国之冠。也就是说，从“神舟”五号飞天当月起，蒙牛牛奶便荣登“领导者”之位，开始了自己在中国液态奶行业的领跑历程。 这一年，“蒙牛航天事件营销”被评为“中国十大广告运动”之一。“蒙牛牛奶成为中国航天员专用牛奶”新闻传播活动，被评为“中国广告业十大新闻”之一。总策划人孙先红本人被评为“中国十大营销操盘手”之一。 在航天事件营销中独具慧眼的决策人牛根生，在２００４年召开的“中国第二届策划大会”上，与张瑞敏等人被授予“中国策划最高奖”。在该届大会上，牛根生发表了《策划的最高境界是诚信》的主题演讲，成为本次大会的“亮点”，赢得与会代表长时间的热烈掌声。这里摘录几节演讲辞： 策划也有“两面性”。好人可以用，坏人也可以用。策划有时被滥用、误用、反用，变成了“投机”的代名词。甚至有人说，举目四望，提心吊胆：不是策划别人，就是被别人所策划。 真正有生命力的策划，不是“斗机灵”，也不是“赛智商”，而是捧出一颗真心，拿出一份热忱，与别人同呼吸、共命运，“三人一条心，黄土变成金”。“ 小胜凭智，大胜靠德”——策划的最高境界是诚信！ 诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按客观规律办事；而按客观规律办企业的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。有了诚信，资源不请自来，这是无管理的管理，无策划的策划。 【案例】蒙牛２００３年营销大事回放 ２００３年３月伊拉克战争期间，蒙牛集团率先进行事件营销，此后，他们与央视协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机； “”期间，蒙牛集团加大广告投放，并增加了公益广告的力度； １０月份，蒙牛利用获得“航天员专用牛奶”称号这一机会，进行大规模“举起你的右手，为中国喝彩”的公关活动； １１月，蒙牛夺得中央电视台的广告标王，再次成为社会关注的焦点。 蒙牛策略解析 分析蒙牛的每一次公关活动，尤其是借助神舟５号成功飞天的“航天员专用牛奶”公关活动，其成功的原因在于蒙牛的营销人抓住了公关策划的四大精髓。 精髓一——永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值 公关＝沟通＋销售，即所谓“既沟通又销售”。其中沟通侧重于我们常说的树立产品或品牌形象等；而销售则侧重于实现真正销售量的增加。两者一累加就是公关营销。所以公关活动不仅仅瞄准顾客，还瞄准广大的社会公众。如果说单纯的销售就像马鞭子抽在马背上能使马儿跑得快的话，公共活动就是清除跑道上的沙石障碍，铺平跑道上的坑坑洼洼，给马儿创造跑得更快、更好的条件和环境，当之无愧于“品牌建设”的有力工具。 因此，企业的一切公关活动应该服务于品牌建设和适应于品牌规划。简单地说，就是企业的一切公关活动一定要紧扣自己产品的核心优势和这个优势可给予消费者的核心价值，即品牌的核心价值。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 借助航空升天（5） 那么，蒙牛２００３年的产品优势是什么？对一般消费者而言，印象最深的莫过于奶源的优势，蒙牛出自茫茫蒙古草原，远离污染、贴近自然，其液态奶尤其鲜奶自然让人放心。但实际上，蒙牛的优势不仅仅是这点，它在让消费者放心的基础上还有着更科学的工艺配方，既保证口味、卫生，更保证了人们喝奶时最希望获得的营养和健康。国内目前推广学生奶并提倡全民喝奶，其动机雷同于日本昭和年间的“天皇劝奶令”，首当其冲为民众的健康。所以，从蒙牛此次宣传的各种类型新版广告的主题诉求来看，其“健康是强国之路”的品牌主张，在以“举起你的手，为中国航天喝彩”的情感诉求中不但没有削弱，反而通过老、青、童三代不同的形象表现，更加直接地、全面地进入民众的日常生活，建立起一个鲜明的“健康奶”的品牌印象，无形中拉大自己与其它竞品可给予消费者的价值感的距离。 精髓二——始终警惕转瞬即逝的市场机会 在蒙牛的神舟５号公关活动后，突然冒出了许多以神舟５号或航天员为素材的广告，有fiyta表、有喜之郎果冻布丁、有波司登羽绒衣等，但人们永远都对“第一”印象最深。因此，蒙牛的营销人是优秀的，他们深切懂得机会是公关活动的基础，没有好的机会就无法承载较高的营销目标或品牌期望。 他们知道机会既来自于市场，又来自于创新。有人说，市场上每天都有抛给我们的“绣球”，只是我们没有觉察、没有去接，便给了先于我们去接的人更多的机会。那么，绣球都是什么模样？通常有以下几种： （１）社会重大事件。包括政治的、体育的、文卫的、社会的、经济的等等，都是企业可以利用的机会。比如海尔的小康列车巡展活动就是抓住“”提出“建设小康社会”这一重大事件而实施的公关活动；甚至一家国外公司借一群鸽子意外借宿其办公楼，而成功进行企业“爱护动物”的形象宣。 （２）技术的创新成果。比如ibm有名的“人机对抗”，就是其成功研发出每秒可分析２００万棋位、技术领先于同行时策划实施的。 （３）同行的某种公众行为。１９９９年３月初，当比尔•盖茨在深圳会同国内信息、家电巨头联想、海尔、步步高和四通四个公司推出“维纳斯计划”，却迟迟未有产品上市的情况下，海信首先推出网络机顶盒产品，成为“维纳斯”雷声中的第一滴雨，迅速成为媒体追捧的对象，形成了一股“海信热”。 所谓来自于创新的机会，就是要靠企业自己去发掘、创造，比如现在市场上多有“某某节”、“某某秀”等，就是企业创新的一种表现。蒙牛在这方面的表现则显得老谋深算。 为了神舟５号飞天这样一个在别人眼里“很突然”的机会，蒙牛早在２００２年上半年，就与中国航天基金会进行接触。由于中国航天基金会对合作伙伴的挑选要求十分严格，如必须是民族企业，必须是中国驰名商标，必须是行业领导性企业，必须同航天精神相关联等，通过数次严格的对公司的奶源、生产设备、市场流通等环节的考察、调研，并进行多次物理、化学、微生物学的分析，蒙牛于２００３年初成为中国航天首家合作伙伴，这个时候距离神舟５号飞天还有半年时间，最主要的是飞天能否成功尚无人完全知晓。所以说，蒙牛成功的第二理由是它始终在寻找可供自己利用的市场机会。 精髓三——坚持感性路线和理性路线的完美结合 公关在营销中的真正含义应该是“既沟通又销售”，其中沟通重在感性认知，偏于品牌的树立，而销售则注重市场结果，偏于销量的实现，所以说公关始终要感性与理性相结合，两者缺一不可的。而这一点在蒙牛神舟５号的公关策划中同样是表现得恰如其分。 首先是关注感性认知。蒙牛注意到，因为是我们第一次载人航天飞船的成功发射，所以其带给国人的巨大民族荣耀感和自信心空前高涨，这时候说什么都不如喝一声彩来得过瘾、顺应潮流，又能显出声音，所以，蒙牛以感性诉求的手法喊出“举起你的右手，为中国喝彩”，迅速引发共鸣，拉近了与消费者的感情，使品牌在第一时间得到大家的认同，达到了最初树立品牌形象的目的。 其次是关注市场结果。营销人都知道消费者与你感情好不消费等于白搭的道理，所以蒙牛在此公关影响力迅速遍及全国的同时，在自己的产品广告和卖场促销活动中及时补充“神舟５号”、“宇航员”等要素，并推出有诱惑力的买赠活动，使得公关形成的品牌势能转化为销售动能，保证了公关对销量促进的深层次目标的实现。 精髓四——清醒认识执行是保证公关成功的关键 公关的营销力就是公关的策划力与执行力的综合匹配，即公关营销力＝公关策划力×执行力。应该说，蒙牛的此次公关的两力都很强，策划力前文已讲，执行力从以下三点可以反映： （１）执行的及时性 １０月１６日６时２３分，神州５号飞船在内蒙古大草原安全着陆，宣告中国首次载人航天飞行圆满成功！就在举国同庆之时，蒙牛关于此次飞行事件的户外广告上午１０点即在各大城市实现“成功对接”。 （２）执行整齐划一性 在军队中之所以强调步调的一致，在于其最能形成一种前进的势或对敌人的震慑，所以我们也常常以执行是否走形、是否整齐划一来判断执行力的强弱。笔者单纯通过自己所经历的三个城市在相差不过一周的宣传情况来看，蒙牛的营销末梢不仅正确理解了总部的部属，而且执行的不折不扣——户外广告最早挂、广告位置要抢眼、幅面大、质量好等。 （３）执行的层次性 蒙牛在此次公关的执行中，还注意了从不同媒体的沟通主题到广告与促销的完美结合，使平面广告、影像广告和人员口碑等形成一个传播梯度，更好地实现感性路线和理性路线的结合。 那么，什么使蒙牛的执行力如此强呢？首先是蒙牛“先谋后动”的战略思想起了作用，它使自己有较充分的准备，以致不“仓促上阵、乱了阵脚”。其次是长期以来严格、科学的营销管理使然，因为执行关键在人，人的关键在于明白“责权利”和“给其权利、监其使用”的管理氛围，而这两点就是营销管理的核心内容。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 超级女声超级秀（1） “超级女声”的热播，吸引了无数人的眼球，成就了不少有明星梦的年轻人，同时也让众多厂商眉开眼笑、财源广进。蒙牛也不例外：成千上万套印着“超级女声”广告的蒙牛酸酸乳包装盒、宣传单四处可见，蒙牛酸酸乳的销量激增，其品牌也变得与“超级女声”密不可分，并为中国企业界提供了一个生动的整合营销案例。 “快跑，有人拔枪了！”“超级女声”成都唱区海选期间，曾发生因报名插队不成，男子拔枪威胁的事件，虽仅仅是个小小的意外，但足以说明“超级女声”的火爆程度。从３月份开始的“超级女声”全国五大赛区选拔赛，到８月５日全国总决赛的六强的产生，湖南卫视推出的这个王牌节目不仅赢得了１５万报名选手，更有超过２０００万观众每周忠实地等待电视机前。再过半个月，已经“火爆”了近半年的“超级女声”就要在万众瞩目中“谢幕”了，但其背后的财富分配才刚刚“浮出水面”，各种渐显端倪的利益纠葛已经证明“超级女声”决不仅仅是个王牌娱乐节目，更是一大单生意。 据湖南卫视广告部的业务员透露，赞助商购买２００５年“超级女声”节目冠名权的费用是２８００万，此外还投入８０００万，制作“超级女声”相关的灯箱、公交车体、媒体广告，再加上在自己的产品包装加上“超级女声”的宣传，总算下来，赞助商为这个节目提供了超过１亿元的资金支持。 而这个赞助商就是赫赫有名的“蒙牛乳业”。一个亿不是个小数目，对于蒙牛这样的大企业而言，也算是大手笔了。 蒙牛为什么要在一个娱乐节目上“砸”上一个亿呢？ 孙先红曾在有关媒体表示过：“２００５年蒙牛计划向市场投放２０亿袋印有‘２００５蒙牛酸酸乳超级女声’的产品，销售额应该在２０亿元左右。一般来说，广告和促销费用占销售额的６％至７％，即超过１亿元。”对蒙牛而言，这一个亿不过是宣传费，而蒙牛还有更大的野心。 ２００５年年初，蒙牛提出当年的销售目标是１００亿元，而实现这个目标重要的一点就是“蒙牛酸酸乳”的销售利润。针对这个目标，蒙牛在市场销售推广上，除日常广告之外，制定了一种销售战略，那就是借助一个大事件来推广其产品，而他们选中的大事件就是“超级女声”。蒙牛要通过“超级女声”的超级影响力把消费者吸引过来，让“蒙牛酸酸乳”通过这个节目深入人心。 蒙牛选择长沙、郑州、杭州、成都和广州这５个赛区，正是要全面打赢这五大城市的销售战，而这五大城市正是分别辐射蒙牛的西南、华中、华东、华南四大销售区域。 目前，蒙牛高层对“超级女声”给他们带来的收益非常满意，因为蒙牛的很多销售终端已经是严重供不应求。他们认为，这是迄今为止企业宣传和媒体运作结合得最好的实例之一。 有人总结，“蒙牛酸酸乳超级女声”最成功的当属蒙牛集团利用这次娱乐活动的整合传播宣传。 （１）代言人的选取——“乖乖女张含韵与“超级女声” 张合韵简介：张含韵，四川德阳人，１６岁，２００４年“超级女声”大赛季军。形象甜美、可爱，自信并前卫。 说起代言人的选取，我们首先应该从“蒙牛酸酸乳”这个产品说起。“酸酸乳”口感清新爽滑，酸甜中又不失牛奶特有的浓香，产品附加值较高，属中高档奶产品系列。所以，该产品的主力消费群体定位为１５～２５岁的女孩子。这个消费群体的特点是：追求个性、前卫，喜欢彰显个人的魅力与自信。机缘巧合，蒙牛酸酸乳也是一样，其品牌内核同样是鼓励少女们勇敢秀出独特的一面，真实、勇气、自信、激情，用自己的魅力给这个世界增添更多味道。 （２）tvc广告篇 广告内容：张舍韵一开始戴着耳机在唱歌，但是歌声走调严重，引起了不少人的嘲笑。但是，在她喝了一口蒙牛酸酸乳之后，其歌声有了质的改变，人们的目光从嘲讽变成了跟随，继而大家和张含韵一起唱起了《酸酸甜甜就是我》，并拿起酸酸乳一起合力喊出了“蒙牛酸酸乳，酸酸甜甜就是我”，最终以标版结束。 （３）网络媒体的宣传及应用 在宣传手法方面，蒙牛更是翻出了花样：除了既有的报名及参赛规则、全程报道、赛事图片及媒体宣传外，蒙牛更是专门创立了“张含韵吧”，使众多网友都能将自己品尝蒙牛酸酸乳后的感想、对张合韵的关注，以及对超级女声比赛的看法都集中地发表在这里，将“势”巧妙地造到了最大。同时，由张含韵演唱的“酸酸甜甜就是我”更是受到了广大网友的好评，截至笔者发稿为止，“酸酸甜甜就是我”已经在百度mp３歌曲top５００强中排名第十位，下载 次数更是以十几万次名列榜首。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 超级女声超级秀（2） 在宣传创新方面，蒙牛在此次推广活动中的互动游戏“蒙牛连连看”与“超级fans”极具亮点。这两款小游戏在蒙牛乳业网站及相关活动网站都提供下载……这一活动不仅使玩家在娱乐中感受到了休闲的滋味，同时还加深了对蒙牛酸酸乳的好感，化解了宣传的生硬性，使品牌效应更深刻地植根于消费者心中。 蒙牛集团利用自身的通路优势，将２０亿包蒙牛酸酸乳的外包装上都印上了“超级女声”的比赛信息。同时，蒙牛加大了产品铺市率。在具体促销方面，蒙牛一是统一了堆头的外观，所有堆头全部采用四方及环形的包装，张含韵的形象鲜明而立。同时，大量的pop贴于超市入口及生鲜卖场奶品角落，使消费者能很容易看到，加大了随机购买几率。二是推出了买六送一的促销活动。消费者毕竞最关心的还是价格因素，在这个大好的促销时段，顾客们抓住这个机会大批量的购买，甚至还有人一下买两三箱的。据调查，在举办“超级女声”的时间内蒙牛酸酸乳的销量明显优于竞争对手，并且蒙牛其他产品的销量也有一定上浮，很好地起到了以点带面的效果。 复旦大学管理学院市场营销学教授孙一民说：“通过这样一次整合营销，蒙牛大大提高了产品和公司的知名度，与合作方实现了双赢。” 作为蒙牛此次整合营销传播活动的幕后操刀人，蒙牛集团副总裁孙先红颇为得意地对《每日经济新闻》说：“效果真是出人意料！湖南卫视真该付钱给蒙牛！” 下面我们就来看一下蒙牛是如何借助“超级女声”进行整合营销的。 （１）产品借机转型 上海铭泰•铭观乳业营销咨询公司总裁劳兵认为，整合营销传播的关键有三：一是能否找准市场定位，二是能否利用企业的潜在资源，三是能否得到渠道、媒体等各种资源的配合。此次蒙牛的整合营销正满足了这三点要求。 ２００４年，湖南卫视的“超级女声”节目首战告捷。据湖南卫视公布的《２００４超级女声影响力分析》显示，２００４年湖南卫视的平均收视率位列同时段全国所有卫星频道第二，仅次于央视一套。 蒙牛从中嗅到了商机。孙先红认为，“超级女声”节目对酸酸乳产品而言是个很好的整合营销良机，于是便从去年９月份开始筹划介入“超级女声”。２００５年２月，蒙牛与湖南卫视宣布共同启动“２００５超级女声”。 蒙牛的战略目标很明确。根据ac尼尔森的统计数字，２００４年蒙牛乳业已占液体奶市场的２２％，成为蒙牛的主要收入来源，占其总营业额的８５％左右，但其毛利率却由２５．１％下跌至２２．３％。英昂调查公司总经理英昂林认为，蒙牛一贯擅长利用事件进行营销，此次他们正是希望借机转型，调整产品结构，由主攻液态奶同时进军酸奶市场。 虽然蒙牛对这场整合营销的费用三缄其口，但据媒体估测，仅其广告投入一项就有１８００万元，总投入更达近亿元。对此，孙先红并不否认，但他这样算了一笔账：“整个营销费用包括包装、户外广告、电视广告等，赞助费湖南卫视只是其中一项。如果以２０亿元销售额计，１亿元的营销费用不过是５％－６％，也很正常。” 孙一民认为：“整合营销的效果评估有定量的标准，如市场占有率、销售额等；但一些定性的评估，如消费者满意度与品牌资产的增加等，一两年后才能看出来，而且很难估算。但无论从哪个角度看，蒙牛都收获不小。” （２）整合广告、传媒终端促销助推 此次营销活动中，令人印象最深刻的莫过于蒙牛强大的宣传攻势。孙一民说，整合营销的核心正是综合利用各种手段进行传播，所以继新闻发布会之后，蒙牛的电视广告、路牌广告等一系列广告宣传会全面铺开。 蒙牛将酸酸乳的目标消费群体定位在１２～２４岁的女孩，并选择首届“超女”季军张含韵为形象代言人；发布以“酸酸甜甜就是我”为号召的广告，充分表达了个性、前卫的广告诉求，彰显了消费者的个人魅力与自信。此广告已在以中央电视台为主、各地卫星电视为辅的电视广告中迅速铺开。 活动及产品层面的传播是蒙牛此次宣传的侧重点之一。在五大主赛区——也就是蒙牛主攻的五大市场——的各种媒体中，对活动的报道此起彼伏：从赛事的举办及内涵，到蒙牛酸酸乳的“酸甜”新口味、代言人张含韵及该产品定位等都有相关报道。 另外，每件蒙牛酸酸乳产品包装上都印有“超级女声”的宣传信息，它们本身就是一个很好的宣传，在提升“超级女声”知名度的同时，也为自己造了势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 超级女声超级秀（3） 孙一民指出，整合营销要求营销人员以新的思维方式来理解营销中的传播，它不单表现在广告传播环节，而且还渗透到促销与销售环节，扩展至产品包装、零售店产品的摆放等。蒙牛正是采取典型的拉引策略，通过对终端市场中消费者的宣传，以提升知名度来促进购买。所以，强大宣传攻势后，随之而来的正是强大的终端促销攻势。 终端方面，蒙牛在众多的超市、卖场树立起堆头，采用买６送１的促销方式，形成拉力。 借助“超级女声”之势，蒙牛还设立了“超级女声”夏令营：凡购买酸酸乳夏令营六连包即有机会参加抽奖活动，中奖者可以免费去长沙观看“超级女声”总决赛，还有机会享受长沙游。此活动进一步与终端销售进行结合，将活动影响力转化为产品销售力。 但是，劳兵认为，蒙牛此次终端促销仍存在一定缺陷，如终端的宣传不足，与此前借“神五”造势推广相比，堆头、宣传板等摆放的位置还不是很到位。 （３）还要整合更多 如今，蒙牛整合营销的手段已经初见成效，孙先红透露，蒙牛原来的渠道市场覆盖率很低，至今已经提高了近一倍。 不过，孙一民指出：“酸酸乳这种消费类产品，同质化程度很高，消费者忠诚度比较差，所以一定要采用合适的策略，提高市场的覆盖率。”目前，广告与促销已成为蒙牛最有杀伤力的营销手段，但整合营销是整合广告、促销、渠道、生产、售后服务等各个环节的营销方式，关键在于各个环节之间的相互连接，在这些方面，蒙牛还有很多工作要做。 英昂林也提出了自己的担心：“‘超级女声’掀起的热浪终将过去，而酸酸乳还得继续卖下去，蒙牛会用什么来接盘呢？” 就拿渠道来说，以前蒙牛主打产品液态奶已有较成熟的渠道，液态奶的运输量大，需要大包小包的物流操作，需要长宽渠道的配合，以减轻仓储的压力，因此蒙牛采取了经销商销售的方式，由经销商根据各自地区的特点，采用进商场、超市经营以及自营等销售模式。但目前，蒙牛酸酸乳还没有在市场上形成点对点的渠道模式。 英昂林认为，蒙牛应从以大卖场为主的销售渠道，转为以社区销售为主的深度分销，开发社区、学校、厂矿企业等细分渠道，“在渠道上，利用深度分销，由厂家的销售人员直接渗透到终端尤为重要。蒙牛可以与二级批发商及物流商一起形成联盟，成为利益共生体。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 原则没有弹性 蒙牛在经营管理上奉行“铁的原则”，这种铁的原则就是不允许“例外”。 牛根生经常说，我为什么不给闺女儿子留财产，不给妻子留财产？干企业就得“对自己狠点”。我对儿女这么严格，对亲戚那么严格，如果部下违规，他们能不扪心自问吗？ 蒙牛刚刚创立的时候，牛根生就和员工们约法三章： 第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司； 第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”； 第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。 ２００４年，主管奶源的老总离职，液态奶事业部推荐小李接任他的位置。小李从事过销售，以及物流工作，非常熟悉奶源，是经过了反复考虑并且过关斩将挑选出来的大家认为最理想的人选。 但是，这个方案被牛根生否决了。理由非常简单：小李与老牛有亲戚关系；虽然不是直系亲属，也要适用回避原则。 他说：“原则没有弹性，才能不被破坏。虽然小李挺合适，但我只能忍痛割爱；如果在我手里不这样做，就制度化不了；要是被别人误解了，危害就更大……什么‘举贤不避亲’呀？避点最好。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 合适至上 牛根生曾经在一次演讲中说道：“总书记说‘聚精会神搞建设，一心一意谋发展’，落实到我们企业中，就是‘聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕’。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会又研究太平洋的地壳运动……惟独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才！” 在牛根生的观念里面，人才就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。岗位跟人才如影随形，不可分离。这个非常简单的道理，牛根生看得非常透。 在蒙牛，卫生工是“典范性人才”，因为他们被认为是最恪尽职守的。 在面对《新民晚报》记者采访时，牛根生曾说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，‘安全、卫生、营养、健康’，是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，我们工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。” 简朴的道理说出了用人的真谛，最合适的才是最好的。在蒙牛发展的各个阶段，都在恪守着这个原则，将人才的作用发挥到了最大效应，让最合适的人在最合适的舞台上飞舞！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 三级火箭助推人才 在蒙牛，有一个新陈代谢的机制。这个机制也和蒙牛的“阶段论”有关，蒙牛把公司的用人制度比喻成飞船升天： 首先要点燃第一级火箭，烧完之后丢弃；接着点燃第二级火箭，烧完之后又丢弃；之后是第三级火箭…… 当一个人在一定的历史时期作出了贡献，完成了他的历史使命，他就有必要退出历史舞台。 牛根生自己就是履行这个规则的典范，他曾经公开表示，自己将在２００６年辞去总裁职务；２００８年，在自己５０岁的时候，如果有合适的人接替，他也将辞去董事长一职。 【案例】蒙牛有个“顾问委员会” “打江山容易坐江山难”！有的人适合打江山，在战场厮杀，有的人则适合坐江山，用韬略治国。企业经营也是一样。通过６年的高速发展，蒙牛已经在国际化的轨道上运行，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢成为历史的必然。 不知道是不是受了中国政治发展轨迹的启发，２００５年，在牛根生的极力倡导之下，一个新的机构——“蒙牛集团顾问委员会”正式建立，牛根生曾经对顾问委员会进行了定位：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。 牛根生本人兼任这个顾问委员会主任，有四位高管人员进入这个委员会，而他们之前的岗位已经由新人接棒。 ２００５年７月６日，牛根生在做客新浪网“总裁在线”时首次公开表示，按照国际惯例及现代企业的治理结构，继“中国蒙牛乳业”董事长与总裁分设后，国内的“内蒙古蒙牛乳业”也打算于今年年底或明年年初，对董事长及总裁两个职位进行分设。国内蒙牛新的总裁人选将在全球范围内公开招聘。 面对媒体，牛根生曾经这样解释，当初采取发起设立方式创办了企业，由于企业只有短短６年的发展历程，所以，国内蒙牛的董事长与总裁过去无可选择地一直由自己“一肩挑”；但所有权与经营权“两权分离”是客观规律、历史潮流，是中国企业与国际接轨的重要标志，因此，２００６年的蒙牛，党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营班子的事，将在“三权分离”的情况下，形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构，最终实现“三权合力”的最大化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 换人阵术陶育人 ２００４年，蒙牛开始兴建“国际示范牧场”。在建设的过程中，这个国际示范牧场曾经“三换”总经理。为什么频繁换人？因为蒙牛采用了换人阵术。 就像打篮球，踢足球一样，有经验的教练常常换人。他们这样做的主要几个出发点是改变实力对比，改变比赛的心态，改变整体的竞争格局等等，最终的目的指向比赛的结果——赢。 换人阵术的好处在于使团队处于一种健康的循环之中，使组织具有活力。在运动中发展，在运动中挑选人。 蒙牛想建立一个国际化示范牧场，然而想建好这个全世界独一无二的“牧场联合国”却并非易事，仅总经理人选就换了三位。第一个是澳大利亚的，第二个是爱尔兰的，第三个是沙特的……短短数月，换了三任。其中有的是免职，有的是知难而退，自己打了退堂鼓。 蒙牛的换人原则是，不适合就换人，这里面的逻辑是，换人不一定要赢，但是不换人一定会输。但是前提是选人一定要慎重，不为换人而换人。 这个换人阵术也引起了很多争议，但是这毕竟是对“能上不能下”的观念的一种冲击。 永远选择最好的人，不让员工有占着位置不动的心态，这种方法，使参加比赛的永远是“跑得最快的”，赢也就有了基础。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 使用就是最大的培养 “有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”这是内蒙古蒙牛乳业集团上下皆知的一个用人原则。成立于１９９９年的内蒙古蒙牛乳业集团，在短短６年间创造了中国民营企业迅速成长的奇迹，其成功的一个重要秘诀，就是通过对青年人才的精心培养和大胆使用，形成高素质管理团队和企业核心竞争力。 蒙牛破格使用德才皆备的年轻人才，高管层年轻化在中国乳业界是出了名的。今年获得全国“五一”劳动模范的蒙牛副总裁杨文俊，年仅３８岁，却是中国乳业界的“老资格”。中国乳业尤其是液体奶的许多“第一”和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。 “如果我还算一匹千里马的话，那就是蒙牛乳业集团董事长牛根生这个伯乐相中了我。”杨文俊这样说道。在６年前蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅３２岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑，认为这个年青人虽然做出了一些成绩，但是还需要观察和“琢磨”，不宜一下子承担如此重大的责任。但是，牛根生用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养！” 牛根生的信任和指导，使杨文俊彻底放开了手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬蒙牛奶源得天独厚之长，避“资金缺少、设备为零”之短，以不足３００万元的投入，迅速盘活了需要投入三个多亿才能组织的产能，为蒙牛的超速度成长打下重要基础。 ３０多岁就做一个部门的总经理，在蒙牛并不是稀罕的事。蒙牛冰淇淋部事业部总经理孙玉斌等年轻人，都是被牛根生在使用中培养起来的。在牛根生看来，一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业家能够永葆青春，就在于要大胆使用和培养年轻人。 “年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，给他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。”牛根生就是这样解释他的用人之道的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 民意就是圣旨 《蒙牛内幕》一书中指出：“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”这是从操作层面上讲的。从思维层面讲，需要“前思后想，右忧左虑，无所不想，则无所不通”。凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈…… 总而言之，操作要讲“聚焦法则”，突出一个“尖”字；决策要讲“３６０度模式”，突出一个“周”字。由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”，“民意”是另一道“圣旨”。 据有关资料统计，１９７０年的全球５００强企业，到１２年后的１９８２年就消失了１３。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，８５．９％是由于企业家的决策失误所造成的。 为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”，公司还拟设立“反对意见奖”——重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。一条基本规律就是：高处下手，先难后易。 ２００３年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾说：企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时我跟客户每一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国３０多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。 ２００４年７月１９日至８月１９日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，全国１４个省市２０多个生产基地的部级以上干部积极参与，共收到１３００多个竞赛方案，其中１０个方案获得“最佳方案”大奖。《蒙牛内幕》的作者张治国有幸参与了这一活动，并获得第一名。 这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过，“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 目标反推 人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做到有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问照亮天下需要多少盏灯！ “要想知道，打个颠倒。”坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。 【案例】一个“不可能的目标” ２００１年９月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将２００６年的销售目标锁定为１００亿元。 此议一出，众皆哗然。因为蒙牛２０００年的销售收入不到３亿元，２００１年前三季度做到５亿元左右。如此家底，５年“放卫星”到１００亿，相当于中国乳业２０００年总销售收入的半壁江山，可能吗？ 要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。有人甚至私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”！ 牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是１００亿，而是２００亿！ 在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作，勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。 到了２００２年，当蒙牛销售收入达到１６．７亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！ 到了２００４年，蒙牛销售收入已经蹿升至７２．１３８亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。 ２００１年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。” 今天，我们可以再补上一句：有目标不一定赢，但没有目标一定会输。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 系统成就一切 人的行为模式多半不是由人自身决定的，而是由人所在的系统决定的。抛进海洋，就不能不游泳；落入丛林，就不能不搏斗。在一个狂欢的系统中，每个人都是狂欢者；在一个杀人系统里，每个人都是杀人者——这正是希特勒奴役德国人民的秘密。系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。 【案例】“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳” 为什么在中国喜欢随地吐痰的人，到了新加坡就立刻改观？ 为什么在国外旅游时喜欢“背袋子”（用来装垃圾）的友邦之士，到了中国就不再“一如既往”？ 系统使然。 许多人感兴趣的现象是，为什么一个很普通的人，到了蒙牛立刻就像变了个人似的？同校同班同毕业，到甲单位的依然故我，到蒙牛的却蒸蒸日上。麻雀变风凰的秘密何在？其实，这也是系统使然。在这个系统中运动三年你就被同化了，提升了，告别过去的自我了。“染乎黄则黄，染于苍则苍。”这与李斯所言“在仓还是在厕”有异曲同工之妙。 在蒙牛，你也不用为“给张三搭多少礼，给李四随多少份子”这样的琐事费脑筋，因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”：婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼品、礼金。否则，２万多员工，请来请去，礼来礼去，排列组合，那还了得！ 在蒙牛只能是“上礼下”。在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的。这个规矩就是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的……反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。 几个人坐到一桌，谁是“掏钱人”不言自明，掏的人义不容辞，吃的人心安理得。 逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。 有一位驻外干部两年前出国，顺手购回一些化妆品，回来后给总部的几位好友（平级或比他级别高）每人送了一份。结果，今年“事发”，收的人如数退款，送的人受到党内警告处分。 “橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，确实有其道理啊！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 品质负数原理(1) 在谈到蒙牛纯牛奶入选中国航天员食品的原因时，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司总裁牛根生对记者说：“从根本上说，蒙牛牛奶的奶源是决定牛奶质量的关键因素。内蒙古草原是世界五大草原之一，位于北纬四十度左右，是世界公认的高品质牛奶产地。这一纬度的草原，日照时间长，昼夜温差大，牧草品种丰富，天然的环境再加上良种奶牛，决定了牛奶的先天品质。举个例子，冬季内蒙古草原的气温低于零下二十度，但即使是刚出生的小牛犊，离开母胎也能自己站起来，显示出极强的生命力。因此我们可以骄傲的说，在这一纬度生长的奶牛，其先天就有着与众不同的基因。而且内蒙古草原有着良好的自然环境和空气，保证了蒙牛奶源的天然品质。” 有了优质的奶源，蒙牛还注意加强牧场建设，引进世界领先的奶牛养殖技术和自动化的机械挤奶设备。与此同时，蒙牛对生产工艺也精益求精，引进国际多种先进技术，跨入了全球牛奶加工智能化样板工厂的行列。蒙牛是２００３年度apec所邀请的食品行业惟一参会企业，也是中国第一个参会的民营企业，这是内蒙古企业第一次参加apec会议。同时，蒙牛也是世界权威投资机构摩根迄今为止在亚洲地区直接投资的最大企业。 内蒙古草原得天独厚的条件无可替代，但如何让其辗转九州而不失原有品质呢？蒙牛在质量管理上创造性的采取了两项举措，被概括为“一净一稠”。一是着眼“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保证草原牛奶的原汁原味。二是着眼于“稠”。一般牛奶都采用加温的方法，去除一部分水分，但加温时间一长就会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶的消毒工艺中用的是瞬间高温消毒法，最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物（蛋白质、钙、乳糖等营养成分）的含量超过１２％，远高出国家标准，喝起来更纯、更浓、更香，营养更丰富。虽然增加了成本，减少了利润，却赢得了消费者的人心。 正是凭借着纯天然、高质量、丰富的营养和好的口味，经过国家航天部门的严格检测，认为蒙牛牛奶的各项指标均已经达到或超过国内、国际标准。蒙牛牛奶最终成为太空营养学专家唯一指定的“中国航天员专用牛奶”。 以诚信取信于消费者，对乳业而言关键是产品的质量。“纯天然、无污染、高品质”，是蒙牛对消费者的承诺，也是其始终如一所追求的。一说到蒙牛，人们都会联想到绿色草原、无污染、纯天然、健康、奶多、奶浓，奶香浓郁，是一种非常天然、并且时尚的品牌形象。这一形象的确立，非一朝一夕之功，也不是花大量的钱以哗众取宠的广告便可奏效的。 此外，蒙牛还成立了质量控制中心，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”、“终端控制”的全方位、全过程控制，确保了产品出厂合格率１００％。 确保质量和尖端产品必须有先进的装备。２００４年１２月蒙牛三期工程投资剪彩，新建的液态奶生产车间能同时放置２０余条生产线，日处理鲜奶１０００吨，为目前全球旋转生产线数量最多、处理鲜奶能力最大的单体车间，也是智能化程度最高的生产基地。三期工程全部采用世界最权威的无菌管内进行，最大限度地保留了牛奶所含的维生素及其他营养成分。采用目前世界上最先进的alfast标准化闪蒸系统，可以将牛奶脂肪含量精确到０．１以下，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均一、稳定，不受季节影响，充分展现蒙牛牛奶浓香的口味。 高质量的产品就是蒙牛从一个胜利走向又一个胜利的金牌通行证。消费者认可了蒙牛，权威机构也认可了蒙牛。早在２０００年，蒙牛就通过了中国绿色食品认证，iso９００２国际质量体系认证，英国本土nqa质量保证审核，去年又赢得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。可以毫不夸张地说，蒙牛的江山是靠质量打出来的。 有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。 第一批几百箱水饺试生产出来后，即于年关前投放市场。水饺，是不少北方人的年夜饭。 大年初二，牛根生看市场，买回三种水饺，第一种是蒙牛的，第二种是伊利的，第三种是蒙牛员工食堂的。回来煮着一尝，发现蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也不出色。但这只是个人的感觉，准不准呢？老牛决定搞一次盲测。 正月初四开高层会议。牛根生托人提前从市场上将蒙牛牌与伊利牌水饺各买回半箱，交给蒙牛员工食堂负责人老赵，吩咐煮三种水饺：蒙牛的（１号），伊利的（２号），食堂的（３号）。并告诫老赵：不准走漏任何风声，否则就地免职。 会议开到中午，上来三种水饺，也不告诉这是谁家的水饺，就让大家比着吃。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 品质负数原理（2） 刚开吃，有位便评论说：“这些水饺都不如伊利。”他当时吃的是伊利水饺却说“不如伊利”。饭后投票，参会的１２人，有１１票说“３号”最好——也就是蒙牛员工食堂的最好。多数人的排序是：３号，２号，１号。只有两个人例外。一位是水饺项目的负责人，他的排序是：３号，１号，２号。另一位是财务负责人，他的排序是：１号，３号，２号。 这个结果一出，牛根生当即下了三道命令：第一，蒙牛水饺立即停售！并把投放市场的３００余箱水饺全部从经销商、零售商手中反购回来，买水饺的３万元全部由我出，算是对我这个失察的总裁的一点制裁。第二，今后开发新产品，不是最好的，未经团队品尝同意的，一律不准上市；同时，有关部门要立即制订严格的《新产品上市流程》。第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。 惩罚了自己，牛根生开始“惩罚”部下：“老杨，你这个产品为什么不经过严格的测试，就投放市场，你这种做法，不是玩忽职守，就是对蒙牛事业的极端不负责任！” 接着，老牛又语重心长地与大家一起回忆：“在伊利，我们是怎么为伊利水饺把关的？每次出来新产品，在我的主持下，都要专门组织水饺品尝会，大家都‘叫好’的产品，我们才允许它与消费者见面。由于老尝水饺，伊利还诞生了所谓‘四大能吃’……这次在蒙牛，你们作为从伊利过来的美食家，居然不搞品尝试验就上市，这不是不负责任吗？这是拿老板的性命开玩笑呀！” 半个月后，老杨拿出新产品，主动邀请全体例会人员品尝。同样是前述三种产品作对比，搞盲测。这次，蒙牛速冻水饺夺得第一名！ 蒙牛是老牛的命。房拆了，车砸了，连身上衣服都剥光了，老牛也许只是皱皱眉头；但是，要是给蒙牛制造点闪失，那就等于在要老牛的命。牛根生把牛奶品牌的建立归结为三要素：品质，品味，品行。 对于品质的重视，我们可以从《蒙牛足迹》报发表的一篇“本报评论员文章”看出端倪——《没有质量，一切都是负数》，从中可以看出蒙牛对于品质的高度重视，如果没有质量，一切都是负数。生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！ 一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题奶如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论抨击，政府问责——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。 当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评名牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。 雪糕变形、发苦、细菌超标、吃出异物，受损失的仅仅是一根雪糕吗？不，是你生产的所有雪糕；受损失的仅仅是“所有雪糕”吗？不，是你生产的所有产品，连同牛奶、奶粉；受损失的仅仅是“所有产品”吗？不，是你的生存资格和发展机遇……反之，牛奶、奶粉出 了问题，同样也会祸及雪糕，“株连九族”。 产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零——不，一切等于负数……盖棺论定的时间要后移，我们要把检验口径放到市场链的末端：“天地之间有杆秤，那秤砣就是老百姓”。 质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。 所谓管理的学问，既含以少制多、以小搏大的“四两拨千斤”，也含以多制少、以大博小的“千斤拨四两”。我们是否可以通过追究工厂来约束车间、通过追究车间来约束班组、通过追究班组来约束个人？也许，当整个班组被个别人“株连”的时候，班组这个“千斤”就会强有力地拨动个别人这个“四两”！ 在质量函数中，人是最主要的变量。人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”——这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。 要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”。要想做到没有“负数人”，办法只有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。 总而言之一句话：产品的命运由谁来决定？产品的命运首先是由产品自身决定的。销售技巧可以改变产品一时的销量，却不能改变产品本身的命运。北京有家牛奶公司，在买赠现象尚为少见的年头，三下广州，每次都是买三赠一，挟雷带电，气势汹汹；然而，“虚胖”之后是“虚脱”，做了两年，每次都无功而返。为什么？因为产品不做主：买赠的时候，有人买；买赠一停，大家立刻去买其他品牌。所以，好产品永远是第一位的。内因是变化的根据，外因是变化的条件。 蒙牛液体奶事业本部子丹，作为一名普通员工也写下了这样的文字谈到蒙牛的质量管理： “质量就是生命，产品就是人品”，这是初来蒙牛所看到的众多标语中的一条。刚来集团时发生的一件事使我对这条标语的含义有了更进一步的认识。 刚入厂，一切都是那么新奇。令人费解的是，一天我在厂内看到一些我问摔包的原因，一位负责质检的人员告诉我这批鲜奶有问题。我喝了一口没感觉出来，质检员说：“你不是专业人士，当然尝不出来。” 我说：“消费者大都不是专业人士嘛，再说了，又不是牛奶坏了，摔包多浪费？”“可我们要对消费者负责。”另一位参与摔包的员工对我说。我把这件事对我的同学、朋友讲后，以前他们当中不喝蒙牛牛奶的人也开始购买了。 小到个体，大到企业，如果能够做到“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，从小事做起，那么他们一定最值得信赖。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 工厂布线：进可攻退可守 蒙牛一开始就将自己定位为“乳制品的专业制造商”，旗下产品共有“三大系列”：一是液态奶系列，二是冰淇淋系列，三是奶品系列，分别涉足牛奶的常温、低温、高温三种状态。 液态奶是蒙牛的主打产品。根据市场战略的变迁，蒙牛液态奶共进行过三次大的布线。 第一次布线：内蒙古境内东西沿线在发展初期，蒙牛有一个战略：“纯牛奶不走出内蒙古，冰淇淋走出内蒙古。”即牛奶工厂建在内蒙古，奶源采自内蒙古及周边草原带；而对奶源无严格要求的冰淇淋，则分散到全国。 在这一战略下，工厂与奶源建设除了总部的一至五期工程，还向西延伸到包头、巴颜淖尔市等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。 这个依托内蒙古大草原的阶段性战略，对凸显蒙牛牛奶“纯天然，无污染”的差异化卖点起到过积极作用。市场布局的全国性，与工厂布局、奶源布局的区域性，决定了蒙牛这个时期的主打产品为uht常温奶。 第二次布线：黄河沿线在发展中期，蒙牛大力发展酸奶等低温产品，以及乳饮料等对奶源不敏感的混合产品，于是，就近向省外延伸，在黄河沿线发展了河北、山西、北京、山东等加工厂与奶源基地。 第三次布线：长江沿线。这一时期主要解决的是酸奶等低温产品“产地贴近销地”的问题，同时，也不排除蒙牛下一步生产巴氏杀菌奶的可能性。 在中国乳业三强的工厂与奶源布局中，蒙牛的布局最为分散，目前已在１４个省级行政区拥有２０多个生产基地。这是一个“进可以攻、退可以守、变可以换”的一个应变型布局，反映了蒙牛决策者的战略思维。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 创全球样板工厂 １９９９年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；２０００年底，二期工程投入使用；２００２年底，三期工程投入使用。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。其中三期工程，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为“全球样板工厂”。 ２００１年下半年，蒙牛管理层的澳大利亚、新西兰之行，是诞生全球样板工厂的一个导火索。考察团队由六人组成：蒙牛公司牛根生、卢俊、杨文俊、邓九强，和林县委书记吕慧生，利乐公司刘燕。 在新西兰，管理层清晰地看到：是乳业支撑了这个国家。这更加坚定了２００１年６月他们提出的建设“中国乳都”的决心。于是，一个新的创意产生了：把由呼和浩特通向盛乐经济园区的２０９国道两侧，变成一望无垠的“人工草原”。车行三四十公里，如同奔驰在草地上，尽领草原风光。在看到日处理３０００吨牛奶的加工厂时，杨文俊慨叹：“我一生从事乳业都没有尽头，我们的距离太大了！”澳新之行后，蒙牛初步定下了建设“千吨工厂”的思路。 这在中国乳业中是史无前例的。做什么？这是关键一步，如果实施得不好，就会造成浪费。最初的方案非常繁杂，主调是：白奶与酸奶“一个都不能少”。利乐公司的刘燕力主专攻白奶，放弃酸奶。她的观点是：酸奶永远需要靠近市场，白奶永远需要靠近奶源——这是一个基本的常识，但是，有时候，工程设计者会“忘了根”。 几经讨论，既然“实践是检验真理的惟一标准”，后发国家要学先发国家，大家就决定去看看人家的实践。２００２年初，选择参观了泰国第一大工厂，其为６００吨规模。看完后，２月份，开了一个历史性的会。会上，牛根生请刘燕发表意见，最后他作了评论。这样，最终方案就把所有酸奶都排除出去，定位于液体奶，同时，在“千吨工厂”思路的基础上又明确了一条：我们要建的是“全球样板工厂”。 ２月修改方案，３月份招标，５月份开工。７个月，如此之短，完成如此大工程，创造了全球纪录。２００２年１２月，蒙牛和林格尔生产基地“三期工程”落成投产，其建设参数和技术参数荣膺多项“第一”称号，如，拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术（整个生产过程全部由电脑控制完成），拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。因此，其被全球最大的牛奶设备制造商利乐公司列为“全球样板工厂”。 在气魄宏伟的大型智能化仓库前，牛根生自豪地告诉利乐首席执行官耐克•谢雷伯尔（nickshreiber）：“这个仓库有１８０００多个仓位，可容纳１４０００吨牛奶，２４小时智能化操控，不用人工。像这样的仓库，中国目前有五个，前四个都是放导弹的！”客人们闻言大笑。 吴邦国委员长对全球样板工厂给予高度评价，认为它代表了中国乳业智能化、信息化的新水平。 关于企业家的素质，有所谓“三识三性”之说：胆识，学识，见识；理性，韧性，悟性。全球样板工厂的建设，无疑是一个起于“见识”、兴于“胆识”、成于“学识”的成功范例。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 植入动物福利概念 ２００４年１２月，蒙牛做出一项惊人之举——花２亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。蒙牛此举意欲何为？ 牛根生说，做“牧场联合国”的确是为了做示范。蒙牛澳亚示范牧场位于内蒙古呼和浩特市和林格尔县，占地面积８８４８亩，饲养规模为万头奶牛，是目前我国最具规模效益的示范牧场。牧场分三个示范区：挤奶示范区。展示欧洲小型牧场用的“机器人式”、澳洲中型牧场用的“转盘式”、美国大型牧场用的“鱼骨式”等等现代化挤奶平台，设备全部为国际先进水准，其中“转盘式”平台一次可挤６０头奶牛，为全国之最；养牛示范区，用约１０００亩土地，展示良种牛、牛舍、产房、粪便处理等一个集先进养殖管理模式与生态环保处理相结合的养牛系统；种草示范区用７０００多亩土地分别展示欧、美、澳、亚洲１２个国家蛋白质含量极高的牧草。 有人问，建这样一个大而全的“牧场联合国”，会不会赔本赚吆喝？ 牛根生说：“除了展示，这个牧场也是一个实实在在的经营实体。牧场是由蒙牛乳业集团、澳大利亚澳亚公司和印度尼西亚三林集团三方共同投资、设计和兴建的。饲养规模约为万头奶牛，是我国目前最具规模效益的大型牧场。这个牧场由中、美、英、澳、印尼、新西兰、新加坡等７个国家的专业人员参与建设和管理，把国外的养牛技术原汁原味地搬进来：洋人牵来洋牛，建起洋牧场，用洋管理、洋技术、洋设备，产出的奶供给蒙牛。” 与以往注重引进牛群的做法不同，蒙牛建这个示范牧场，第一次从“奶”上做文章。洋人为卖奶赚钱而到中国来养牛，交易的是奶，而不是牛，因此牵来的应该说是世界上的高产奶牛，每头牛年均产奶量在８吨—１０吨之间。牧场里良种牛生的子牛，每年将以数千头的数目进入周边中国百姓的家庭牧场。这样做，肯定不会赔本赚吆喝。 牛根生表示：“蒙牛的根本目的是促进中国奶牛饲养方式跟上世界脚步。虽然蒙牛让百万奶农脱贫致富，但中国养奶牛的方式太原始、太落后了！中国８０％的奶牛还散养在奶农家里，检疫、挤奶、收奶、运奶等环节都存在问题。我经常到世界各地去考察牧场，国外的一个大型牧场就养了成千上万头牛，而我们许多奶农还停留在一家一户一头牛的阶段，我们一头奶牛年产奶三四吨，不及别人的一半。差距太大！” 国际示范牧场的建成，带来的是观念的革命，比引进牛群和技术更重要。试想一下，我们有多少人有条件出国？即使有条件出国，也没有条件到世界十几个国家的几十个牧场去专程参观。而蒙牛却让中国的奶农（尤其是养牛大户）以及村长、乡长、县长、市长甚至省长们，在一个小时之内，在一个小环境中，就能遍览全世界的种草技术、养牛技术和挤奶技术。大家可以真真切切地看到，“国外的奶牛原来是这样养的！”这比他听一万个故事更具有示范性和冲击力。 尽管牛根生认为这个牧场获益有限。不过，蒙牛的理想是“百年蒙牛、强乳兴农”。牛根生认为，蒙牛已经是中国乳业的老大，老大就要有老大的样子。示范牧场建起来，谁都可以来参观，包括我们的竞争对手。大家都可以来学，用三到五年的时间，使中国的种草、养牛、挤奶技术，快速实现与欧美发达国家百年经验技术的接轨！这是推动中国乳业发展的大事。 业内人士这样评价蒙牛：国际示范牧场是中国奶业发展史上的一个标志件，它预示着中国奶牛养殖业将由分散养殖型向规模化、集约化、科学化、国际化方向发展。 在《蒙牛内幕》一书中这样描写到：蒙牛澳亚示范牧场的建设，还为中国奶牛养殖业第一次全方位植入“动物福利”思想。动物福利问题，目前已被一些发达国家提上议事日程。 挤奶机器人，就是在欧洲动物委员会的“动物福利思想”影响下应运而生的。为了更好地满足奶牛福利，牧场为奶牛建有“三厅”：餐厅，卧厅，挤奶厅。牛的生活环境极其舒适。挤奶厅里，机器人为奶牛提供全天候服务，牛２４小时愿意什么时候挤奶就什么时候挤奶，愿挤几次就挤几次，机器人每次都会耐心地按“清洗一按摩一挤奶”的程序办事，而且在挤奶的时候，辅以音乐或美食，让牛在快乐的心境下泌奶。这就像哺婴期的妇女一样，心情好，奶就多，奶质也好；心情不好，奶就少，奶质也下降。牛与人的道理完全相同。 “找最好的人，种最好的草，养最好的牛，挤最好的奶”，让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的“融合点”、“对接口”，推动产业升级，这就是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。 它是中国奶业发展史上的一个标志件。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 蒙牛文化综述（1） 蒙牛企业文化的基本架构： •蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高——目标高：全球乳业的领先者；境界高：百年蒙牛，强乳兴农。 两强——企业文化创新力强；企业核心竞争能力强。 三型——学习型、尊重型、竞争型。 •蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用５－１０年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 ２００３年：中国乳业领导品牌 ２０１０年：世界乳业领先品牌 •蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。 （１）人的价值大于物的价值 （２）企业价值大于个人价值 （３）社会价值大于企业价值 •蒙牛人的工作观： 把生活和工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。 •蒙牛企业文化的三个氛围： （１）制度氛围是保证 （２）物质氛围是基础 （３）情感氛围是核心 蒙牛企业文化的核心内容： •经营理念 百年蒙牛强乳兴农 •企业精神 学习沟通自我超越 （１）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 （２）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。 •企业宗旨： 对用户：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢共同成长 对股东：高度负责长效回报 对员工：学习培训成就自我 对社会：注重环保回馈大众 管理理念——科学化、市场化、系统化 人才理念——国际化、专业化、品牌化 质量理念——产品人性化、标准全球化 •蒙牛的使命： 为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业； 为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 蒙牛文化综述（2） •蒙牛的核心竞争力： 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。 •蒙牛企业文化的具体表现： （１）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 （２）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 （３）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。 （４）合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作赢是蒙牛人做事的原则。 （５）分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长 （６）创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的关键。 •蒙牛的独特节日： 学习节：７月１９日 将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。 感恩节：１１月份的最后一个周五 １１月份的最后一个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。 •蒙牛企业文化的综合表述： 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用５～１０年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 蒙牛企业文化的内涵： •蒙牛是什么？ （１）诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛 （２）蒙牛是草原 •蒙牛人的特征 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽事业多宽） 远见：雄鹰一样高远（登高望远举重若轻） 思维：骏马一样驰骋（思维超前观念创新） 品格：哈达一样高尚（洁白无暇坦荡真诚） •蒙牛人的座右铭 （１）小胜凭智，大胜靠德。 （２）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 （３）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。 （４）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 （５）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 （６）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 •蒙牛企业广告语 （１）百年蒙牛强乳兴农 （２）蒙牛是草原 （３）蒙牛绿色乳品传播健康理念 （４）诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 五同心圆文化框架 理论界认为：产品竞争力来自技术竞争力，技术竞争力来自制度竞争力，制度竞争力来自理念竞争力。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。理论界还认为，企业文化由表及里分为四层：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。 蒙牛的企业文化的主要精粹是： １．使命：百年蒙牛，强乳兴农。 ２．愿景：愿每个中国人身心健康；创第一品牌、建中国乳都；做世界乳业领先企业。 ３．员工六项修养是：做自我超越的人；做有使命感的人，做学习创新的人；做品德高尚的人；做争创一流的人；做有团队精神的人。 蒙牛还有一个理念关系图。图描述出了公司的文化的基本框架。这个图是由内向外逐渐扩散的同心圆。同心圆的中心是蒙牛的使命和愿景，往外依次是三项核心能力（企业文化，团队建设，大共有制）、七个管理机制、三大竞争优势（大价值，大品牌，大服务）和策略方针（专注乳业同步发展，整合资源滚动做强）。 此外，对于蒙牛的图标，公司也有专门的解释：本标志是企业名称的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的大地及其区域优势；弯角坚挺如峰，象征牛及牛的精神；绿底，象征绿色与健康……整个标志由白绿两色组成，突出追求天然、远离污染的主题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 三靠哲学风行 创什么牌？蒙牛，中国牛，世界牛。学什么智？古今中外，三教九流，天地人虫。得什么胜？你我赢，大家赢，人人赢。《周易》讲象数理，“三靠哲学”蕴含的正是蒙牛的“象数理”。 大道行简。最高级的最简单。探究蒙牛企业文化，我们力图用几个字、几条线概括之、勾勒之。 文化不只在纸上，不只在心中，关键在行上。“知道”不等于“得道”，“得道”不等于“行道”——替天行道，替民行道，替己行道。 孔子讲：听其言，观其行，知其性。企业家是企业文化的掌旗者、布道者、践行者。“企业文化”与“企业家文化”唇齿相依。透视企业文化，从透视企业家的言行开始。 牛根生创立企业时便给自己立了一则座右铭：小胜凭智，大胜靠德。他把蒙牛文化概括为一体两面：“牛”文化，“德”字根。 据说，汉字是中华文化的根。又说，古埃及文化的复活，就是从破译文字开始的。且不论这种说法是否准确，但有一点是可以肯定的：文化有根。根在，文化就在；根若断了，文化就换了。 蒙牛文化的“根”是什么？ 用一个形象的字概括，是“牛”——“吃的是草，挤的是奶”；用一个抽象的字概括，是“德”——“小胜凭智，大胜靠德”。为什么是“牛”、是“德”，而不是其他什么“鹰”呀、“巧”呀？想想吧，与我们命运相连的是怎样一群人：产品市场上，是亿万公民；资本市场上，是千万股民；原料市场上，是百万农民……除了这“三民”，还有“三军”：生产大军、销售大军、供应大军。把我们自己与家人，连同亲戚，所有人加到一起，放到天平的一端，然后把“三民”与“三军”放到天平的另一端，称一称，比一比：谁重？谁轻？ 蒙牛身上的担子无比重啊，这边龙头一哆嗦，那边就会浪翻船：农民宰牛，市民断奶，股民损金。可是，规避这一切风险的核心力量是什么？是员工。所以，我们要以人为本。以人为本，就要德字当先。“德”是主根，“与自己较劲”与“经营人心”是两大侧根。 把根留住，过去吃饭穿衣靠了它，将来发光发热还靠它，这是蒙牛事业的源泉。 ２００２年１０月，在中国奶业年会上，应大会之邀，牛根生系统阐述了蒙牛文化的框架。其中在《学习型文化让企业站到巨人的肩膀上》一节中谈到： 观众方者为良医，观众器者为良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。 人和动物的一大区别是人有文字，动物没有。所以，动物每一代都是退回原点，从零开始，人却可以读到远古时候的记载，站到所有前人的肩膀上。 当然，继承古今中外，仿其形易，得其神难，科学的继承是批判和扬弃，是否定之否定。所以，最重要的不是得到知识，而是得到思想的方法。 生物学上有个名词叫“杂交优势”。生物杂交产生优良品种，观念杂交催生思想巨人，人才杂交造就卓越团队。学习，不单纯是学习，学习中有创造。如果我们原来的思想只是一粒种子，那么，学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，蒙牛力图让思想与思想相乘，实现“王水效应”。 牛文化的第三条主线：大牌靠创 蒙牛人在一篇题为《蒙牛•中国牛•世界牛》的短文中写道：“蒙牛”已成为“中国牛”，并在向“世界牛”迈进。 牛根生认为，乳业是国家的弱项，却是内蒙古的强项；“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产，内蒙古要做中国的“乳业龙头”，呼和浩特要做“中国乳都”。这就是蒙牛“三步走”的品牌战略。 ２００５年，在《品牌中国》论坛上，牛根生的一句声若洪钟的结束语“蒙牛！中国牛！世界牛！”，振奋人心，颇有代国人“宣言”的气度。 如何创这个牌？ 经济全球化，与我们同台竞争的是装备到牙齿的国际军团，我们规模不如别人，底子不如别人，历史不如别人，凭什么赶？靠什么超？ 中华民族要想后来居上，只有凭创新，靠突破。既要拼硬件，更要发动“软件革命”：在管理上创新，在文化上创新，在制度上创新……通过创新赢得国际竞争力。 成立“老牛专项基金”，就是我们在产权制度上寻求突破的一种尝试。“老牛专项基金”的用途，坚持“四个面向”：面向“三农”（农村、农业、农民），面向员工（杰出者、特困者、重症者），面向消费者（重大建议者、感天动地者、杰出贡献者），面向中国乳业。指向员工的部分，共涉及到九类人：搞经营的、搞管理的、搞市场的、搞销售的、搞研发的、搞技术的、搞生产的、搞原料的，最后一类是陷入特殊困境的员工——遭遇天灾，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向基金申请帮助。 文化需要传承，精神需要接力。千事业需要的是志同道合的一群又一群人，一代又一代人。我们要把好的文化、好的做法，模式化、制度化，让它凝固下来，世世代代相传下去。这样，即使有貌合神离的人进来，在系统构筑的强大的“文化执行力范式”中，经过一场叉一场博弈，也会被慢慢同化，成为与我们志同道合‘的人。大胜靠德：愿每一个中国人身心健康。 蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支根”：“经营人心”，“与自己较劲”，“种自己的田”。“三大支根”同时也是“三大方法论”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 民企自发建党委的奥妙（1） 在“中国成长企业ceo峰会”上，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司以１９４７％的成长速度，名列年度中国超速成长百强企业第一，成为中国民营企业的“成长冠军”。 蒙牛凭什么由当年销售额０．４３亿元连续几个筋斗云？推动蒙牛高速成长的因素很多，但企业党委扎实有效的思想政治工作是其中最重要的推动力。 蒙牛筹建初期，由于是自然人入股，被人民银行误认为非法集资。“有一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去，我要是进去了公司就靠你了。’当时我这个党委书记，还是‘地下书记’，但在大伙儿眼里我就是主心骨……”事隔几年，蒙牛公司党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动情。 不管是在外界，还是在公司内，有非常多的人把牛根生视作“蒙牛之父”，把卢俊视作“蒙牛之母”。 刚刚创业的时候，牛根生所请的第一个人，也是创业六年以来他所请的惟一一个人，是卢俊。 卢俊曾经说说：“蒙牛坚持成立党委，还有一个考虑，就是想让企业从成立之初，便能充分利用党的内部监督机制和思想政治工作优势，避免走人家族式管理的歧途。”直到今天，蒙牛各公司领导的直系亲属，没有一位在蒙牛工作的。有些员工升任领导后，原在蒙牛工作的亲属立即调离。 蒙牛筹建公司的同时也筹建了党委。９名发起人一致认为：企业是社会的企业，是党教我们做的，所以，要把企业纳入党的管理。党委的成立并不一帆风顺，当时，私营企业能否设党委还是个问题。直到２０００年８月，蒙牛只被批准成立党支部，隶属内蒙古和林格尔县工业局党委。 但蒙牛的发起人坚信：事在人为。在得到承认前的近两年的时间里，公司党支部按照筹备党委的框架运行，在企业的创立和壮大中发挥着核心作用。蒙牛在公司各事业部及车间建立了“筹”字号的党总支、党支部。 牛根生坚持自己不在党内担任正职，他曾经说过：经营者与劳动者之间需要一个“中间人”——公正的裁判，我们企业党组织的宗旨是“与中央保持一致，按员工需求办事”，因此，我作为主要经营者，不宜担任正职。 在蒙牛，党既管思想政治工作，同时还管企业文化建设以及干部队伍建设。 蒙牛的管理人员实行“一岗双责”，行政人员的业绩考核包括思想政治工作的内容，并在年薪中占有一定比例。 ２００２年“五四运动”纪念日，蒙牛作为“学习实践三个代表”的典型企业，被中央电视台《新闻联播》选播。蒙牛作为内蒙古惟一入选的企业参加，也成为中国乳制品行业惟一人选的企业。 范树勋是蒙牛液态奶事业部公开招聘的专职党总支副书记，他说：“我的职责，一是调查各部门领导的员工认可度，二是考核他们的德绩状况，三是及时把握员工思想动态。”范树勋感到“工作压力很大”，最让他发愁的是，如何经常地、准确地、有效地挑出监督对象的“毛病”，在每月一次的汇报会上摆出来。他说：“总裁和书记不听你表扬谁！” 牛根生说：“蒙牛的高速发展证明，党委有效地把握了企业发展方向，淡化了公司领导的个人魅力，形成了团队的魅力，为企业可持续发展提供了机制保障。” ２００１年，内蒙古自治区党委副书记杨利民考察蒙牛后，明确指示党委组织部批准蒙牛成立党委。卢俊说：“党的进一步廓清了党组织建设的一些认识误区，实践证明蒙牛的做法是正确的、有前途的。” 牛根生曾经在私下里说过：“党委在民营企业中的作用，实际上比在国有企业还大！这是因为：国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的‘第四方’——党组织。只有党，才能站在所有‘利益圈子’之外，按‘三个代表’的原则和宗旨，处理好各种各样的问题和矛盾。” ２００２年末，蒙牛的维修工李生茂在上海参加了一个大型设备培训班。培训班即将结束的时候，和他一起参加学习的两个企业的设备部经理，先后找到李生茂：“小李，你的学习成绩不错，跟我们干吧！”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 民企自发建党委的奥妙（2） “不行，我不能去。” “我给你高薪！” 后来，在接受记者采访时，李生茂说：“我当时没有回答他们，扯开上衣让他们看我胸口这道疤。他们很惊讶…… 我说：“人不能为钱活着，不能违背良心，我的命是蒙牛给的，哪能离开蒙牛！” ２００１年，刚到蒙牛工作几个月的李生茂，被确诊为心脏病，需要手术治疗，手术费用４．６万元。李生茂家境贫寒，父母狠下心说：“孩子，家里实在没法子，你自已看着办吧。” 李生茂走投无路，找到了液态奶事业部经理、党总支书记白瑛。蒙牛公司党委发出倡议：挽救李生茂的生命。短短几天，员工们捐款数万元。李生茂的手术非常成功，病愈出院时，医生、护士和病友们都拉着他的手嘱咐：“病好了，要好好工作，对得起公司。” 有人曾经总结说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。在蒙牛，党组织是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。 在蒙牛的经营理念中，尽管思想政治工作中存在着施动者与受动者两种角色，但施动者要做受动者的“助产士”，把“外力”转化为“内力”，把“外需”转化为“内需”。思想政治工作的成果，不应该是硬按在一个人头上的“帽子”，而应该是从一个人头上催生出来的“头发”。帽子与脑袋并非一体，风一吹就掉；头发与脑袋是一体的，剪了又复生。 在蒙牛，思想政治工作要坚持“四做”：用脚做（突出“调研”），用手做（强调“示范”），用心做（善于“沟通”），用势做（借助“载体”）。还要做到“五人”、“五导”：理解人、关心人、爱护人、信任人、发展人，让员工成为创造力的源泉；引导、指导、疏导、开导、劝导，让潜伏、奔腾的能量都汇聚到生产和经营中来。 卢俊说：“我理解党的思想政治工作就是经营人心。蒙牛党群部门组织活动从未缺钱，三年来，蒙牛用于企业文化娱乐活动的费用达３８０万元，企业文化建设费支出１３２０万元。”去年元旦前，公司党委发现，有近百名职工集中开结婚介绍信。能不能举行集体婚礼，移风易俗？党委发出了倡议，有３５对青年员工响应。 蒙牛公司工会办公室主任郭强，是参加集体婚礼的一名新郎官。他说：“那天，总裁牛根生亲自为我开车，其它３０多辆喜车的司机也都是公司的各部门领导。公司给我们每对新人送了一束水晶玫瑰。” 蒙牛思想政治工作的最大特点是有规定、能落实。下属请上级吃饭司空见惯，但蒙牛员工的“饭局”买单者，必须是在座职务最高的人。公司行政办综合管理部主管闫衡说：“我一年下来不少买单，但牛根生最亏，因为有了党委的这个规定，只有他请别人的份儿。” 通过思想政治工作经营人心，在蒙牛无处不有。周霞是利乐枕生产线的包装组组长，管６个人。她说：“我们每周开一次小会，沟通思想，平时也很注意交流，有意见不窝在心里，思想通了，配合默契，很快成了先进班组。” 蒙牛内部，开设了一个专门务虚的视具体情况不定期召开的“思想经营例会”。这个例会的规则是：不打棍子，不扣帽子，不抓辫子，知无不言，言者无罪。这个会议，高层领导开一个会，中层干部开一个会。广泛发动大家的智慧，建立思想库，形成创意群，为实际工作提供更多的预案。 蒙牛还专门建立了员工思想信息反馈网络，员工的任何想法、意见、建议、要求，都及时通过这个网络反馈到公司高层领导。领导根据实际情况进行采纳，奖励，或者参考。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在人心上耕耘（1） ２００５年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开７年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。 如果说，在伊利是“余音绕梁”，那么，在蒙牛则是“万佛朝宗”（《力量》特刊在记述“２００３～２００４年度最值得记忆的１００个事件及其背后的人物”时，写牛根生的一节取题为《牛根生：万佛朝宗》）。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。” 正如一些接近蒙牛的官方人士所言，蒙牛如果发生什么危机，肯定不会出现在上层。但基层会不会出现呢？这点就连身在其中的笔者，也真的不敢保证。从高层到基层，蒙牛文化的效应毫无疑问是呈递减之势。但这并不值得大惊小怪，因为这大概是世界上所有公司都会面对的难题——治国姑且命之为“水晕难题”：一颗石子击到水面上，激起层层水晕，越扩越慢，越传越弱，最终无限趋零……企业文化在员工中的传播与此颇为相似。牛根生与管理层也有霸道的时候，但他们从来都是为“道”而霸，不是为“己”而霸。一个人一旦侵犯了蒙牛的“道”，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点。 绝不能把“经营人心”误解为一团和气，“兵不斩不齐，将不斩不勇”，“小慈”乃“大慈”之害。要是只图融洽，那么家族企业是首选；如果只求“父子兵效应”，那么一个部门里的人全部由亲戚构成可能是最佳组合。 公司不同于家庭。把“家庭制”搬到“国家制”上，害了中国几千年；现在，中国企业同样不能再把“家庭制”那一套搬到“公司制”上。经营人心是要把心“营”向事业，而不是单纯比赛谁最受欢迎；它是一种强势气流，要把“心云”抚去，露出“心日”。 财聚人散，财散人聚。牛根生提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。 干部们所采取的散财方式：是多种多样的。 一位主任，２００３年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了２万元。 还是这位主任，２００４年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了３０００～５０００元不等的奖金。 一位部长，２００４年初给每位部下发了１０００元奖金。 一位副总２００４年拿出５万元给部下买衬衫。 一位副总２００５年提出将个人期权的五分之一分给手下。 人心齐，泰山移；人心散，事业瘫。一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于上级；一个上级有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于人格魅力。古代思想家认为，视人为“土芥”者，人必视之为“寇仇”；视人为“手足”者，人必视之为“腹心”。没有“爱护”就没有“拥护”。关心下属，以人为本，这正是蒙牛事业成功的基石之一。 当然，用对称和谐的观点来看，“有什么样的将军就会有什么样的士兵”和“有什么样的士兵就会有什么样的将军”，都是真理。单纯的上对下或下对上的“单向论”并无意义，真正有意义的是“上下双向匹配论”，例如：放手的领导必得有自主的部下来匹配，激进的部下必得有周全的领导来匹配。 在蒙牛，除了“上礼下”的主流，当然也存在着一些“潜流”。由于蒙牛生产基地已经分布到全国１４个省级行政区，个别地方难免出现“文化盲点”：亲戚悄悄拉来了，结婚偷偷收礼了，客户送来的好处收下了……对此，纪检部门查实一起，处理一起。 牛根生则用辩证法来教育这些人： “我为什么要散财？难道我不知道享福？难道我的家人不需要照顾？难道我的亲戚不需要接济？事实上，连我自己都是“负债人”，为了支撑企业的门面，买车又买房，欠着银行几百万！但是我称来称去，我们一家子怎么也重不过任何一“民”，也重不过任何一“军”。那么您那一家子呢？ 往外拿钱真的就是吃亏吗？往里捞钱真的就是便宜吗？财散人聚，财聚人散。聚的时候，先聚心，后聚人；散的时候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企业垮了，到时你还有啥？你的利益还能“可持续”？等到实根变成了虚根，虚根变成了烂根，大变局到来时，再像那个“骄傲的将军”一样仓皇应战，那不是以卵击石吗？吃亏是福，占便宜是祸啊！这里面是一个‘大无’与‘大有’的战略关系，而不是眼前一时一势的简单‘无’与简单‘有’的关系。” 冰淇淋销售部琼粤市场的业务代表李建英写过一段自己的感受： ２００４年销售部集训大会安排了丰富多彩的活动内容，有军训、业务培训、文艺汇演及述职报告会等，让我兴奋不已。就在第一天的企业文化培训中，我看到了一件看似“微不足道”的事情，使我在兴奋之余颇受震动。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在人心上耕耘（2） 那天，由于参加培训的人员（区域经理、业务主管和业务代表）较多，而会场座位较少，怎么办？这的确是一件比较尴尬的事情。这时，会议组织人员做出了一个决定，先让业务代表坐座位，然后让领导们全都坐在地上。 当时我真的很吃惊，哪一个企业在培训时，能让领导坐地上、员工坐椅子？而在蒙牛冰淇淋销售部的培训会上，就发生了这一幕。我被深深地感动了…… ２００３年１月１６日，蒙牛“成长大道”命名剪彩仪式及蒙牛集团２００１～２００２年度劳模表彰大会在和林格尔盛乐经济园区隆重举行。 “成长大道”为园区内的一条大道，长３０００米，宽２８米。在“成长大道”的两旁有６５个灯箱，每个灯箱正面为６０×８０厘米，６５名公司劳模的头像及他们的座右铭展现在灯箱中……它代表了蒙牛公司的另一种成长——企业员工的成长。 这也是尊重人的品德、重视人的智慧、承认人的价值的企业文化的具体反映。不过，蒙牛在评企业内部劳模时，也有“不公平”的地方：向一线劳动者极度倾斜，基层干部很少，中心主任以上干部更是“有劳无模”、“与模无缘”。 类似的是，评国家级劳模时，集团总裁牛根生也“与模无缘”：２００４年，“五一劳动奖章”获得者是副总裁杨文俊；２００５年，“全国劳动模范”称号获得者也是副总裁杨文俊。 ２００２年底，蒙牛举行了“三喜同庆”：荣获中国成长企业百强之冠，摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，“全球样板工厂”落成投产。行政总监雷永胜任总指挥，孙先红任总策划，为大典确定了“世纪蒙牛，世界蒙牛”的总主题。 “三喜同庆”之前，蒙牛首先想到了消费者，想到了内蒙古（根据地）人民从始到终的支持。决定通过这一机会对消费者致以答谢。答谢主题词被确定为：“成长了，真诚地道声谢谢。” 蒙牛的感谢之意，通过电视、报纸、户外媒体、宣传卡等向消费者作了立体传播。其中，答谢卡上这样写道： 在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅“行军图”，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛起航了。背着弯弯的牛角，我们闯进深圳，问鼎北京，启动上海，挥师港澳…… 也许您喝过蒙牛的牛奶，也许您吃过蒙牛的雪糕，也许您尝过蒙牛的奶茶——那么，谢谢您！正是您及像您这样的亿万消费者用一张张的“货币选票”，一袋奶一袋奶地、一支雪糕一支雪糕地、一包奶粉一包奶粉地，把蒙牛选举为中国成长企业１００强的第一名！ …… 蒙牛成长了，真诚地向您道声谢谢。 不可能用实物感谢所有消费者，那就邀请一部分代表吧。立志“百年老店”，荣获“百强之冠”，邀请“百名消费者代表”极具象征意义。 蒙牛还正式启动了“消费者创意奖”。通过这个奖项，把消费者的无形智慧转化为企业的有形产品，让消费者的“需求力”最快地转化为企业发展的“原动力”。 ２００３年１１月２３日，蒙牛又举办了盛大的感恩节，主题为“给企业安装一颗感恩的心”。 为答谢广大消费者、奶农、员工、员工亲属、各界朋友，公司邀请了消费者代表１００人、奶农代表１００人、员工亲属３００人、各分公司优秀员工５０人及其他各界朋友参加了活动，并颁发了有关奖项。 感恩节只是蒙牛回报社会的一个缩影。首家捐资１２００万元抗击“”，向人民教师捐赠价值３０００多万元的产品送健康；向赤峰地震灾区捐助价值３０多万元的牛奶；向锡林郭勒盟地震灾区捐助价值３０多万元的牛奶；寒门学子没钱上大学，蒙牛送去３万元；每年春节，公司领导都要在周边旗县访贫问苦，送米，送钱，送温暖…… ２００４年春节前夕，和林县部分党政领导和蒙牛党政工团领导深入到特困员工以及和林县城关镇特困居民家中慰问，１月１３日共走访１６户特困员工、３户城镇居民，送去了慰问金、面粉、大米及春联。 早在两个月之前，公司工会便进行了摸底调查，为每一个特困员工建立了特困档案，对特困户的家庭供养人口、工资收入、造成困难原因等都进行了调查，真正做到了心中有数。 入户慰问前，公司举行了“慰问特困员工活动启动仪式”。 牛根生在讲话中指出：“要站在全局的高度看待‘送温暖’慰问工作，这些困难群众虽然数量不大，但他们是弱势群体。企业富了，我们不能忘记家乡的贫困群众和集团的特困员工，每年都要拿出一定的资金对他们进行慰问。我们企业不仅要把温暖送给员工，还要送给全社会，努力使这项工作经常化、制度化。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在人心上耕耘（3） 特困员工代表王俊文说：“集团党政工团组织在春节到来时没有忘记我们特困员工，大家感觉特别温暖。以前我们这些人有的在外地打工，有的连工作都找不到，是蒙牛给了我们安身立命的机会，生活从此有了保障，我们没有理由不好好工作。” ２００５年１月，蒙牛党政工团再次慰问了员工家属。以下是慰问团成员的记述： 崔团女是液体奶本部一名普通的卫生工。丈夫去世多年，儿子正在上大学，女儿上高中，一家三口的生活重担全落在了她一人身上。今年，集团领导又登门慰问，崔团女眼含热泪，紧紧拉着党委书记卢俊的手说：“谢谢公司、谢谢领导对我们全家的关心，没有公司的帮助，我都不知道该怎么生活。” 在１月２０日的慰问活动中，牛根生总裁满怀深情地对１８户特困员工说：“２８年前，我和你们一样也是特困户，每到年底都会向单位申请特困补助，我非常理解你们的心情。只要我们大家思想不滑坡，兢兢业业工作，就一定能脱贫致富。”牛根生总裁一番话意味深长，感动了在场的每一位特困户，大家一致表示：今后一定要努力干好本职工作，绝不辜负领导的期望。 １月２６日，集团党政工团领导又专程赶赴包头，慰问了液体奶香港办事处因飞机失事死亡的翟建强的父母；看望了因车祸而变成植物人的冰淇淋原财务部部长刘明和他的家人；给品控中心因工受伤员工孙青春和他的父母送去了问候。 一见到牛根生总裁和卢俊书记，翟建强的母亲紧紧抓住两位领导的手泣不成声：“谢谢领导、谢谢公司还惦记着我们两个老人！孩子在世的时候常给我讲蒙牛和牛总的故事，快过年了，我知道你们忙啊，蒙牛那么多工厂那么多事还等着你们处理呢。孩子的死是个意外，空难赶上了谁也逃不了，听到消息，单位的领导就马不停蹄赶到包头帮着料理孩子的后事，嘘寒问暖安慰我们，积极奔走帮我们从民航那里拿到了２９万元抚恤金；企业给孩子上了保险，保险公司也赔了我们６万，现在你们又带着东西带着钱大老远地从和林来看我们，我们一家老小都不知该说什么了……” 牛根生总裁和卢俊书记鼓励老人要爱惜身体照顾好自己，生活中如果遇到什么困难，公司一定会竭尽全力帮助解决。 从翟建强家里出来，已是晚上七点多了，慰问团成员连晚饭都顾不上吃，又赶往刘明家中。刘明的妻子付凤鲜早已等候在门口。２００３年１２月，刘明因交通事故成了植物人，公司领导明确表示要不惜任何代价全力抢救。冰淇淋本部和工会等部门多方筹集资金，帮助刘明一家解决了看病、生活等方面的问题。为了使刘明得到更好的治疗，公司每月都支付给他们一家足额的生活补助。 在刘明住院期间，冰淇淋事业本部的领导联系最好的医院、最好的医生，多方寻找最有效的药，并派专人组成了陪护小组，衣不解带地照顾着刘明。同事们有钱的出钱，有力的出力，纷纷伸出援助之手，硬是把刘明从死亡边缘拯救回来。刘明的妻子付凤鲜一说到这些就会热泪盈眶：“没有公司，没有领导的关怀，就没有刘明的第二次生命！” 现在刘明的身体已大有起色，卢俊书记在床前轻声地呼唤着他的乳名，刘明嘴里发出呜呜的声音，似乎有千言万语要对大家说，显然他的情绪很激动。付凤鲜握着刘明的手说：“你看，牛总和卢书记来看你了，你高兴吗？” 刘明吃力地伸出一根手指和牛总拉钩，他在用无声的语言传递着对领导的感激之情，在场的许多人都流下了感动的眼泪。牛根生总裁叮嘱付凤鲜：“刘明成了今天这样，苦了你和孩子，你一定要照顾好自己，照顾好刘明，争取把孩子培养成材。刘明是我们的好员工，你是蒙牛的好家属，我相信以刘明现在的康复速度，总有一天他会彻底好起来的，我们期待着明年再来的时候他能和我们说说话。” 付凤鲜哽咽着说：“能摊上这么好的企业，遇到这么好的领导，是我们全家的福气。如果没有公司上下对我们的帮助，我们一家老小真不知该怎么办！” 从刘明家出来，集团党政工团的领导又赶到了孙青春家中。 从孙青春家里出来，已是晚上十点多了。看着满天的繁星，每个人的心里都升腾着感动的情愫。蒙牛是共同的家，正是因为有了这些时刻心系企业安危、关注员工冷暖的好领导，有这些兢兢业业无私奉献的好员工，蒙牛才得以不断发展壮大！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 改变自己而改变世界（1） 牛根生奉行的是所谓“只修改手段，不修改目标”的“导弹——目标”自动伺服机制。 在蒙牛，对目标的追求近乎偏执。 开会迟到了，哪怕前一分钟你是在接待贵宾，照罚不误，理由是开会安排在先，接待发生在后，不能让众人等一人，不能让临时事务乱了定规。 你领来的客人踩了绿地，你须代他向希望工程捐款５０元，理由是，客人不知道企业的规矩，但你不是不知。如果你没有向客人及时告知，责任在你；告知了客人没执行到位，还是等于你没执行到位。 ２００４年，蒙牛举行了一次全员考试，除督考的总裁、书记两人外，要求参考率１００％（分批分次进行）。总裁秘书当天必须出差，请求免试，不允，最后在离出差地最近的考点参加了考试。有位应回总部呼和浩特参加e卷考试的驻京干部，因事务缠身误了当晚的火车，请求就地参加a卷考试，不准，只得赶第二天的早班机，下了飞机又打车５０公里，终于在开考前一刻钟冲进考场…… 把制度执行到位，有时是需要支付额外成本的，有时还显得不近人情；然而，破坏制度、漠视规则带来的成本更大。蒙牛正是靠这种苛求的态度，实践着它的理念：“与自己较劲”。 牛根生是这样阐释“与自己较劲”的： “与自己较劲”是蒙牛文化的精髓之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占５０％，那么，你先从改变自己开始当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变１０％后，他会改变３０％，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了５０％以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持“与自己较劲”。因为９５％的情形不是这样的。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！ “与自己较劲”与“与别人较劲”是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手；一个好的品牌，不是它消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。牛根生很推崇一句话：“没有任何借口！”出了问题，不要怨天尤人，一切原因从自己身上找；两军对垒，不要期望对手失分，要设法使自己立于不败之地；别人打你一巴掌，先不要忙着声讨“打你的手”，而要反省“挨打的脸”…… 在蒙牛，可以容忍悲壮的失败，却不能容忍体面的放弃。 改变自己容易，改变别人难。苏格拉底说：“让那些想要改变世界的人首先改变自己。” 在蒙牛，有句话几乎人人皆知：“看别人不顺眼，是自己修养不够。” 还有句话：“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。” 牛根生曾说：“一个企业的成败往往就在一点两点上。每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面。敢于跟自己较劲的，在欧洲是德国人，在亚洲是日本人，在中国，蒙牛人首当其冲！” 整个蒙牛发展史，就是一部“与自己较劲”的历史。 前文所述的“只修改手段，不修改目标”的“导弹——目标”自动伺服机制、“目标倒推”法则，全时间、全空间地贯穿在蒙牛身上，这就是最大的“与自己的较劲”。 在竞争队友极为频繁的非理性攻击面前，蒙牛始终以大局为重，一方面化干戈为玉帛，另一方面全力以赴做好自己的事，这也是最大的“与自己较劲”。治国在深入观察后曾经下过一个结论：只要蒙牛对竞争队友采取“以牙还牙”的策略，两个企业就都死定了！当然，我们也不排除另一种可能：战争消灭战争。但那是惨重代价下的妥协、高度破坏下的和平、两败俱伤下的自顾。 在蒙牛，作为干部能不能散财也是一个严峻的考验，是另一重“与自己较劲”。 由于全书已经渗透了“与自己较劲”的案例，我们这里不再赘述，只撷取具体事例。 ２００３年３月２９日，无论对于牛根生本人，还是对于蒙牛乳业，乃至对于北京大学，都是一个值得纪念的日子！ 从２８日夜到２９日晚，牛根生在２５个小时内做了５场演讲，每场演讲平均２个小时，从中央电视台到人民大会堂，从人民大会堂到香格里拉酒店，从香格里拉酒店到清华大学，从清华大学到北京大学。随行人员人人为他捏了一把汗，然而这把汗最后被掌声、笑声、欢呼声冲得烟消云散。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 改变自己而改变世界（2） “铁人牛根生”的大号由此诞生。 中央电视台广经中心主任郭振玺（时任广告部主任）说：“我天天与企业家打交道，但我最尊敬的企业家是张瑞敏，我最喜欢的企业家是牛根生。” 这一天，蒙牛案例走进中央电视台，走进清华大学，走进北京大学。 蒙牛速度备受关注，草原传奇引人神往。被总书记提及的“牛领带”，成为一种品牌象征，被大家索要一空，甚至连随行人员佩戴的领带最后也解了下来。 这一天，北京大学“华商名人堂”迎来了一个特殊的演讲嘉宾——从北大走出的草原汉子牛根生。因为担心礼堂容不下，这次演讲专门选择了一个开放式大会场，但还是有许多学生未吃晚饭就前来占位子，最后仍然座无虚席供不应求。 蒙牛类似唐僧取经的创业历程，深深打动了莘莘学子，掌声一阵接一阵，仅开场白就赢得五次掌声；问题一个接一个，友好而尖锐。原定两个小时的演讲与互动，被延长为三个小时。演讲结束了，学子们久久不愿离去，交谈、签名、留言、合影……这次演讲，创造了“华商名人堂”参加人数最多、持续时间最长、现场气氛最热烈三项纪录。 在北大，主持人何志毅先生曾问：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大，那么，蒙牛什么大？”牛根生回答：“蒙牛草原大，草原胸怀大。”接着，他动情地回忆了２０世纪６０年代，草原人民接收上海３０００孤儿的故事：有好吃的，自己的孩子靠后，孤儿优先；有受教育的机会，自己的孩子靠后，孤儿优先…… 牛根生说，他也是一个孤儿。过去，工业不发达，为了牛奶，需要把上海的孤儿送到内蒙古来，现在，“为了全国人民的健康，我们要把牛奶送到全国的餐桌上”！ 下面再来看这一个事例： ２００３年７月，卢俊书记应邀到大连讲“草产业”。治国随行。 讲完学，在去机场的车上，无意间发现，卢书记从衣内掏出一个小瓶子按了按。令治国惊讶的是，这个小瓶子居然连着一根管子，显然处于“工作状态”。 不问不知道，一问吓一跳。原来卢书记患有重度糖尿病，这是一个随时打点滴的“泵”，终日“泵不离身，身不离泵”。 卢还有一个秘密鲜为人知，我们是在２００５年与总裁办主任王永红交谈时才得知的。以下是王的讲述： 卢书记一只眼睛原来看不见。受糖尿病综合症影响。公司上市前，做了复明手术。当时上市事务多，下了手术台就开始工作。任何人不知道，给她汇报工作时她戴着墨镜。 她为什么恢复得不太好？做完手术，本应保持平静，但她做不到。实在瞒不住了，才给牛总讲了。她每天带着泵，带着药，吃着药。 有时，我们一起出差，我说咱们住一屋吧。她不让……她经常腿疼得睡不着觉，怕影响别人。半夜折腾吃药……永远想着他人。 卢俊就是这样，挂着吊瓶，揣着药瓶，作为牛根生的战友，与蒙牛一起“跑”着：从５３平方米的民宅里跑起，一直跑到香港联交所，跑到美国华尔街。 倪萍演过一个电影叫《美丽的大脚》。在蒙牛，也有两个与“脚”有关的故事。 ２００２年摩根、英联、鼎晖等三家外资股东投资蒙牛时，总裁办主任王永红负责办理注册手续。当时事情非常急，如果不能在某个期限内拿到相关部门的批文，蒙牛的上市计划就得推后两年。然而，蒙牛与摩根的合作是个新课题，之前这种模式国内从来没见过，以致需要有关部门出台法律根据。按规定，相关几项工作在４５个工作日内完成是正常的，但那样一来，蒙牛的上市计划就得推后了。办了快一个月了，天天到有关部门去“上班”，王永红心急火燎 ，有一天“下班”时，犯了“撒夫人之误”，一脚踢在台阶上，把左脚大脚趾的趾盖给掀掉了。第二天，她缠了纱布，坚持跳着过去办事。有关部门的人看了，被蒙牛人的执著所感动：“你明天不用来了，×天后就给你办好！” 当王从北京赶回，在呼市下了火车，卢俊正在站台上等着呢…… 如果说上面这只是“公关脚”，那么，下面这双就是“市场脚”了。 在深圳叱咤风云的经销商乌日娜，起步时却不知道“分销”为何物，但她愣是成长为蒙牛经销商中的“三大闯将”。关于深圳起步，前文已述，我们现在听听她本人在接受张治国采访时叙述的酸甜苦辣——与自己较劲。 牛总从伊利一出来，我们就知道。我也想给自己个机会。 实际上是邓总（邓九强）给我的启发。我与爱人去深圳旅游，老邓也去旅游。 １９９９年４月２９日或３０日给杨文俊及牛总打电话，决定开始做牛奶。那时市场不太好，伊利在深圳没几天就做败了。我对牛总说，相信我吧，我一定干好。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 改变自己而改变世界（3） ５月８日，牛、杨、邓，拎着十几箱牛奶过来，到孙总（孙先红）“先行人广告公司”落脚。 当时牛总睡在地上。我们一起在市场上买了各种品牌的牛奶，孙总安排盲测，结果每个人都感觉蒙牛是最好的。我们充满信心。 一个月后，我将所有的商场都走了一遍。我那时候穿的是皮鞋。所有商场都跑了，进不去。一说内蒙古的产品，都不要。说，我们老板就喝澳牛，喝保利，内蒙古的牛奶不喝。 头一年不知道要促销费，我就自己做t恤伞，登报纸广告，印dm单：“不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错。”让白君做了十几套蒙古袍，做宣传促销。（穿）蒙古袍（促销）是我的发明。这在深圳成为亮点。慢慢地磨，沃尔玛现在要一两万件。当时就要两件，１件小奶，１件大奶。第三次，要了３件。我们也没有送货车，就提着牛奶，坐公共汽车送。 后来找了两个小伙子，骑自行车送。 当时不懂，公司４８元给我牛奶，我给他们５０元，让他们卖５８元。我还承担广告费。一天走十件八件货。第一批１０吨牛奶，没卖出去。但不想让牛总对我失去信心。又进了第二批货，２０吨。 先拿货，后付钱。十几个分销商，有两家没给我钱，共万元，到现在（２００５年）都没给我。 有个分销商，我让做１０００件，他连１００件也卖不了，我不让他做了，他就开车撞我的房门。１１０打了多次。我唬他说，我也是黑社会的。于是，被我免掉的分销商就联合写信向牛总告状，说我是黑社会的。 牛总说过来检查。我那时候，虚荣心作怪，不想让牛总知道（我的困境），（所以）打肿脸充胖子。实际我这头亏着呢，一部分压在经销商手里，一部分压在商场手里。我前期３３万元已经花得差不多了。找老邓，担保了１００万元的货。 当时我连累带气，便血。检查，说是直肠癌。听说是癌症，一天当中，想了很多，想到牛总的账也没付…… 后来是误会，是息肉，马上做了手术。 但不久又动不了了。南方雨水多，跑来跑去，我的鞋里浸了水，就一直泡着呢。结果脚的二趾头盖到了大趾头的上面，变了形，到现在都是这样，类风湿。 糖尿病，输液，动不了。然后喝中药，喝了半年，好点。控制得好。（把呼市的）伯爵花园房也卖了。招促销小姐，可难了。我不会经商，不会算账。深圳一到８∶００以后，什么卡车都不让进，我就打车，雇了促销员，光业务员卷走的就不少。深圳促销员，１５００元的行情，我雇的时候是８００元，这比呼市高。呼市三四百元就行，但不如人家深圳的素质高，呼市好多业务员卷走货款不回来了。 住宅小区做促销，丢得更多了。从失败中总结，找教训。逐步地，一批、二批分开层次了。 ７月到８月，雨特大，箱底都开始长毛了（损失一批）。９月份我爸去世了，刮台风，深圳机场起飞不了……说起那苦呀…… 夜里，两三点了，我都不知道，还给孙总（孙先红）打电话。没时间概念。 每天回来结账。脾气也不好，心情也不顺。就在想，大家不想让我做这个市场，我硬拿下来……所以，从来没把困难告诉他们。丢钱与卷钱，从来没告诉他们。没做过市场，哪想过有人（会）卷钱…… 牛总第一年与我签了３００万的合同，我完成了６００万元。 ２０００年元旦，杨总（杨文俊）过来，当时月销量是１万箱，杨总说：“如果你能够每月销到３万箱，我给你１０万元广告费，你自己再配１０万元。” 这是第一次由蒙牛垫广告费。 很有压力。为这１０万元广告费，拼命销…… 第二年合同，订了３６００万元。我说，这是“天书”，这我哪能完成呢。那里，牛、杨、孙、邓对我挺关心，“给点阳光我就灿烂”。签了３６００万元的合同，骨干都走了，说根本完不成。 只留下了一个人，现在还在。（这是）患难之交。 当时，类风湿，脚变形，本来要（在呼市）泡三天药，但听了这样的消息，连一天也没泡完，就赶回（深圳）了…… 这一年，我完成了３６００万，把“天书”变成了“地书”。 在乌日娜的讲述中，有一句话引人注目：“牛总睡地下”。 这是怎么回事？我们不妨参照阅读一下仁慧特智业旗下一位博士咨询师笔下的“蒙牛故事”： 在资金有限的情况下，蒙牛走出了先创市场、后建工厂的经营道路，早期的市场开发显然成了一项相当艰难的工作，在艰难困苦面前，蒙牛市场开发者却谱写出了一个个可歌可泣的传奇故事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 改变自己而改变世界（4） 液体奶事业本部的杨文俊总经理回忆道：“记得一次我们从福州去广州，大家连火车都不舍得坐，就选择了比较便宜的中巴。当时天气火热、潮湿，车厢里乘客塞得都快溢出去了。我们就是在这满是汽油味和汗味的车里坐了整整１６个小时到了广州。” 在河北张家口，冰淇淋事业本部的孙玉斌总经理为了节省开支，住宿找最便宜的小旅馆，６个人挤一间。在包头仅１个月，孙总就瘦了１０斤，他还开玩笑说：“这是一个减肥的好机会。” 助理总裁孙先红说：“在深圳，为了省钱，牛总与大家一起，在我的广告公司办公室打地铺，蹬着自行车出去找市场。为了进社区推销液体奶，乌日娜一趟趟往社区管理处跑。为了使产品进入深圳沃尔玛超市，她使尽浑身解数，连闯带冲，过了门警、部门经理等七道关口，见到了他们的总经理，最终用真情感动了他，使蒙牛牛奶走进了沃尔玛超市。这种对企业舍身忘己的奉献与爱护，令人终生难忘。” 在北京市场，王建邦总经理等人一起在库房搭地铺睡，中间用产品码成的“假墙”隔开，一边男，一边女。虽然现在公司已今非昔比，他依然还住在库房上面一间简陋的小办公室里。 孙先红感叹地说：“蒙牛人的精神造就了蒙牛的传奇。” 海外上市前的“路演”是一项艰苦的工作。牛总的助手卢建军拍回来的一张张照片生动地诉说着路演团队的勤勉，最经典的是这一张：在候机室，牛根生、卢俊、姚同山、雷永胜每人手中捏着一块方便面在干嚼——来不及吃饭，顾不上找水，刚刚撤离这一场，马上奔赴那一站，前脚还在意大利米兰，后脚就到英国伦敦……据说，蒙牛路演团队是历年来惟一做完“规定动作”的“种子选手”。 什么样的“规定动作”呢？牛根生说：我们跑上路，每天一个城市，一个国家。一天最少开９个会，一个会也就１小时，１小时要把所有信息传递出去。同样的话一天重复多次，最高记录是一天１２个会。 行政总监兼董事会秘书雷永胜形容认购率之高时说：“你招一个人，有２０６个考生来考……” 在外要吃苦，在家不注意就可能会碰到要“苦吃”。 在蒙牛餐厅门口，立着一块牌子：“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐”。进了里面，每张饭桌上，仍然立着一块牌子：“若想剩饭，请不要在此就餐”。 如果剩了怎么办？向公共事业捐款５０元。如果执行不到位怎么办？古汉语留下个典故叫“杀鸡骇猴”，蒙牛反其道而行之——“杀猴骇鸡”。且看这一则： 在蒙牛，有“一只苍蝇卖５０”的说法。如果你在食堂发现一只苍蝇，那就可以向食堂经理老赵“卖”５０块钱。老牛说：“这也是一种‘与自己较劲’。本来是大家的责任，但我们就让老赵一个人捐；捐得次数多了，大家就会自我反省：‘不能再让老赵替我捐了……’就凭这一点，也得把苍蝇消灭干净。” 在蒙牛，迟到了，开会响手机了，着装不符合要求，都以捐款来约束。违反规定即自动向公共事业捐款，２５元到１００元不等。 在蒙牛，称呼上也有一番“较量”。无论上级对下级，还是下级对上级，公司主张直呼其名。为什么？为的是淡化职务带来的等级色彩，创造一种人格平等、民主决策的文化氛围。不过，“十里不同风，百里不同俗”，除了级别差异，还有年龄差异，这一点执行起来非常困难。为了消除大家的直呼障碍，牛根生给自己起了个英文名字“纽森”。 文化是一种选择。有的公司与蒙牛的选择不同，他们主张人与人之间尽量称呼职务，目的是通过“职务角色”的提示，对上提示责任感，对下辐射执行力。 这里无所谓谁是谁非，不同企业会有不同的需求，如创造性大的it业可能需要淡化职务角色，秩序性强的传统工业可能需要强化职务角色。即便同一企业，在不同时期也会有不同的需求。任何规矩都要因时顺变，与时俱进，坚持发展论与阶段论的统一。称呼亦然。 好在蒙牛是个灵活的公司，它没有把称呼问题上升为“大是大非”的刚化原则，而是一种众人倡导、大家监督的软规则。谁在该称呼名字的场合喊成职务了，众人哈哈一笑：你俩被抓了！喊的人与被喊的人各捐２５元，充满谐谑。牛总被“抓”的时候最多，因为脱口叫他“牛总”的人最多，他有时掏出５０元，一并把两个人的捐款都交了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 博采、萃取、点睛 蒙牛文化可以用一个“博”字来形容：博采百家之长，选其精华，萃取其优秀文化，对于前人的东西进行点睛。并且创造出自己的特色。 在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。一进公司大门，映入眼帘的是：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。” 对于这些标语，牛根生曾经自豪地说：古今中外无所不取，而又互不矛盾，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。 文化的构建不仅仅是喊口号，建设起来的文化，需要得到很好的宣贯，文化才能起作用。牛根生首先带头。蒙牛的职工餐厅有一条规定，职工被发现有剩菜，每次罚款５０元，以此倡导节约。但是被罚得最多的不是别人，却是牛根生。因为每次蒙牛来人，为了避免招待不周，总是给客人多添菜，而客人往往无法吃完。碰到这种情况，牛根生都是主动掏钱受罚。 按照牛根生的理想，蒙牛不仅要生产好的产品，还要“生产”优秀的人。于是，只要不是出差在外，牛根生每月至少会有４次例行培训课要讲。每周二晚上６点到８点半，牛根生都自己准备好材料给中层以上干部６０多人进行培训。“主要是观念上的洗脑。”牛根生说，“这个世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界。” 蒙牛有好的文化，而且得到了很好的宣贯，达到了企业文化在企业发展中应起的作用，因此蒙牛的文化现在成了很多企业进行文化建设学习的榜样。 很多到蒙牛厂区参观的人，都想掏出小本子记下自己感兴趣的东西。后来，蒙牛党群办公室对这些口号进行了整理和扩编，形成了一本供企业内外学习、交流的“绿皮书”。 ２００３年，有一位叫席斯的记者曾经写过一篇报道，名叫《牛根生的“口号文化”》，文章这样写道：听过蒙牛集团董事长、总裁牛根生演讲的人，都会提到两个特点——煽动性和感染力。 蒙牛冰淇淋销售部的海先生介绍说：“每次开会，他即兴喊出各种口号，把我们的信心和斗志都调动起来，有一种被充电的感觉。” （１）无处不在的标牌 牛根生把（从古今中外拿来的）口号变成了标语牌，挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周围。那些非常口语化、通俗的标语就像他演讲时的手势和面部表情一样丰富多彩。 这些标语牌悬挂于公司的各个角落，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。 厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。 财务部的标语是“现金为王”，销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”。 在车间里的是“产品等于人品，质量就是生命”。 在职工公寓里的是，“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开”。 （２）“管理是严肃的爱” 这句口号是牛根生最喜欢的。蒙牛毫不掩饰它从海尔那里认真移植过示牌只有１平方米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”标语牌就挂在考核榜的下方。 参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块玻璃窗上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利紧密挂钩的，结果是企业管理制度不折不扣的执行和企业运作的高度规范。 刚开始，对近乎苛刻的oec，企业员工极不适应，上上下下怨声载道，但“勉强成习惯，习惯成自然”的标语马上就出现在了办公楼前。经过了一段时间，员工们真的就对oec习惯成自然了。 （３）“培训是最大的福利” 在用人原则上，牛根生强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。 牛根生在离开伊利时有４００多名属下跟随了他。可以说，他创业初期的人才是充裕的，但随着企业规模的不断扩张，人才的开发和补充就明显不足了。２００５年４月，牛根生成立了蒙牛商学院，聘请多位专家、教授和高级技术人员，让所有员工轮流参加培训学习，旨在为蒙牛培养优秀的技术和管理人才。开学当天，商学院的教室里便贴上了“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 构建学习型团队 在蒙牛，有一个团队共同学习过的一个寓言故事在流传： 猎狗追野兔——“尽力而为”还是“全力以赴”？ 很久以前，有一位猎人带着猎狗在树林里打猎。有一天，猎人发现了一只野兔，举枪射击，打中了兔子的一条腿，受伤的兔子慌忙而逃。猎人命令猎狗追击，猎狗追了很久却空手而归。猎人问猎狗：“你怎么空手回来了呢？” 猎狗说：“我已经尽力而为了。” 兔子拖着受伤的腿跑回家，全家欢欣鼓舞，问小兔子，你拖着受伤的腿，是怎么逃过猎狗追捕的呢？” 兔子回答：“我全力以赴地跑，猎狗尽力而为地追，所以我赢了。” 牛根生写过一篇《择师论》，发表在《蒙牛管理团队文摘》中，对于学习，他有深刻的见解。他认为要向强者学习，与巨人为伍，这样才能成为强者。他一直致力于打造一个学习型的团队。文章这样写道： 螳螂作战，你的胸怀会越来越小。蜗牛伴跑，你离冠军的宝座不是近了而是远了。和结巴子辩论，你有成为第二个结巴子的危险。我们要建立学习型组织，不管是师于自然、师于生活，还是师于书本、师于人物，择师是个首要问题。 “三人行，必有我师”——正确吗？正确。要学吗？不尽然。此三人中有师，彼三人中也有师。师此师彼，有个机会成本问题。每一寸生命都不可重复，选择了二流就错过了一流！师个诸葛亮，学个诸葛亮；师个臭皮匠，学个臭皮匠；师个老巫婆，学个跳大神。师优者优，师庸者庸。 过去讲“拿来主义”，不管三七二十一，先占有，后挑选！——这是短缺经济时代的“圣旨”，因为拿得慢了就会两手空空。现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。多少人八面伸饵，要我们吞下（占有），然而一旦吞下，我们还有重新选择的余地吗？所以，世易时移，因时顺变，“先占有，后挑选”须变作“先挑选，后占有”，是为“新拿来主义”！——这是过剩经济时代的“圭臬”。择业如此，择婚如此，择师如此……但有选择，莫不如此。 我认为学习有三种境界：知，悟，用。“知”是萃取——有选择地学习，“悟”是升华——有发现的学习，“用”是结晶——有创造地学习。择师于书本与人物，解决的往往是“知”的问题；择师于自然与生活，才能解决“悟”的问题。第二个说万有引力的，源于“知”（引述）；第一个说万有引力的，源于“悟”（发现）。由能‘‘知”到能“悟”，犹如鲤鱼跳龙门；由能“知”能“悟”到能“用”，就如跳过龙门后，腾云驾雾呼风唤雨洗天润地，创造一个新生态！ 择师也有境界问题。同样是师法自然，师虎者独，师狼者群，师牛者勤，师狐者诈；师山者仁，师水者智，师竹者直，师藤者绕。以蝼蚁为师，苟苟于一己之私；以天地为师，皇皇于万众之公。老鼠不说摘星星，骆驼不提打地洞，海豚不练登山功，牦牛不修泅水术。择师是个技术问题，也是个战略问题，“有其师必有其徒”只是果，“有其徒必有其师”才是因；“名师出高徒”也只是果，“高徒择名师”才是因。 “团队学习”比“个人学习”更有利于形成共有的“企业哲学”。世界上的思想“公说公有理，婆说婆有理”，如果团队成员各学各的，就极容易出现我奏g大调、你奏e小调、他奏降b小调的纷乱局面；所谓“和而不同”，“和”在旋律而“不同”在乐器；只有坚持团队学习，才能思想共振、步调一致，从而奏出伟大和谐的音乐，并且让偏离者无处藏身。 牛根生的理论是深刻而有力的，他真正理解了学习、择师的内涵。长期以来，建立学习型组织是所有企业的共同目标之一。从创立之日起，蒙牛便规定了一个每周“学习日”（２００３年之后固定在星期二下午，２～３小时的集中学习），雷打不动，让“培训是最大的福利”实至名归。 为了让“团队学习”成为风气，牛根生前后５次向参加学习的干部赠送书籍。２００３年新年，老牛向每个中层以上干部赠送l套《大染坊》光碟。２００４年春节，牛根生个人再次拿出６０多万元，为４００多名干部每人赠送一个“三件套”：一套《汉武大帝》光碟，一套余世维主讲的《领导商数》光碟，一部dvd影碟机。 牛根生的意识显然是超前的。他不仅自己深钻现代管理知识，还善于把学习的气氛弥漫于整个公司。２００２年，牛根生把蒙牛的整个高层团队从内蒙古拉到北京，跟着管理大师彼得•圣吉学习了３天。蒙牛公司绝对不是赶时髦，它之所以能够成为杀入中国乳业四强的“黑马”，靠的就是学习和引进先进的企业经营管理文化（如虚拟经营、整合营销、六西格玛等）。他深知，如果不持续地把学习当作企业的工作和自觉的行为，随时都可能在乳业大战的狂风恶浪中被淹没。 在蒙牛商学院开学典礼上，有一颗郁郁葱葱的“愿景树”上面挂满了首届学员的“愿景卡”。公司总裁的“愿景卡”上写道：“为员工搭建实现人生价值的平台，为消费者提供增进健康的绿色产品，为民族创建一个绵延百年的世界品牌，为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。” 蒙牛杨文俊副总裁曾经说：“我去联想集团参观的时候，看到他们客服中心的每位员工面前都有一面小镜子，刚开始以为是化妆镜，后来才发现，这面镜子不仅可以帮助员工看到自己的整体形象，保持仪容整洁，更可以使员工时时都能够从镜子中看到自己的表情，从而能知道自己对待客户的态度。于是我将这种虽然细小，但却有效的管理方式学了过来，让我们的员工能从这面镜子中认识自我，端正工作态度，保持积极心态，使每一项工作都畅通无阻。” 公司广泛开展“学政治、学法律、学技术、学专业、强素质”的“四学一强”活动，从２００３年开始，在班组长中测评选拔，每年都选送一定数量的优秀人才到国内一些高等院校进修，以建立起企业经营管理的后备人才队伍。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 引爆“共产试验”（1） ２００４年末，２００５年初，一则惊人的消息在各种媒体上以惊人的速度传播开来：蒙牛最大的自然人股东牛根生捐股！他将自己接近１０％的股份全部捐出，创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。这一捐股行动具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的５１％赠予“老牛专项基金”，４９％留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛天年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、一儿、一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。 作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生捐出个人全部股份成立老牛专项基金，颇有石破天惊之势，赞者有之，疑者也有之。那么，对于这家中国乳业的领头牛来说，股权的变化到底意味着什么？ ２００５年６月１６日，蒙牛事业发展促进会召开第一届会员大会。这届大会表决通过了“老牛专项基金”的章程，并决定基金的首次支出用于四件事：一是农民所建的奶站；二是经销商所建的连锁店；三是支持行业发展；四是资助身患重症的员工。 前三部分都是面向企业外的人，只有第四部分是面向企业内员工。 这次大会的会员由三部分人组成：一是外聘的领导与专家，二是蒙牛的中高层干部。是贡献了股份的牛根生的家人。 因为生产蒙牛牛奶，牛根生的名字也成了一个品牌。蒙牛乳业（０２３１９hk）在香港上市，有人估算，作为创始人和总裁的牛根生，拥有的股票市值已达几个亿。在某财经杂志当年评选的中国５００富人排行榜上，牛根生赫然在列。 然而，接踵而来的一项举动，让这一榜位永远定格于纸上富贵：牛根生将自己拥有的不到１０％的蒙牛股份全部捐出，成立老牛专项基金——其股份所有权永远归老牛专项基金，一代又一代的继任董事长则传承两项权力，一是表决权，二是红利分配权——用来奖励对蒙牛发展做出突出贡献的人，同时帮扶公司特困员工。 捐股的真正动机是什么？牛根生说：“想让企业长命百岁。”他还说：“一个事业能不能成功，关键靠制度设计。老牛专项基金就是制度创新的一部分。我们作为后发国家，要想在全球化竞争中超越已经走在前面的国际同行，只有一个办法——创新：产权创新，管理创新，文化创新……” “龙头企业是整个三农问题的支点。一个人失去胳膊可以存活，失去腿也可以存活，甚至失去五脏六腑中的某一部分照样还可以存活，但失去头就没法活。所以，龙头企业在解决三农问题中起的是头的作用。要是用我个人与家庭的小有和少有，可以换得这个头的安全，换来以它为市场、与它命运关联的千百万人的大有和多有，那就太值得了。” 为了把蒙牛建成百年老店，２００２年底，牛根生就有了捐股的念头；２００３年圣诞节，他正式向负责上市法律事务的律师陈述了这一决定。据知情人士透露，牛根生捐献股份的行动所以历时一年多：一是家人几经商量，颇为慎重；二是中外律师三番五次往来返稿；三是只有成为上市公司才可操作（２００４年６月１０日上市后进入实施阶段）。 没有超凡的战略眼光，断然做不出这样惊世骇俗的抉择，难怪有关媒体称牛根生为中国捐股第一人、全球华人捐股第一人！ 不过，最近仍有分析人士对蒙牛公司的资本运作和股权结构提出疑问。相应的评论甚至称，牛根生的捐股可能只是弃股，背后暗含着蒙牛管理层与外资股东间的某种不和谐。 猜测引发了各种联想，作为一家上市公司，牛根生有理由作出澄清。在距离内蒙古呼和浩特市４０公里的蒙牛和林生产基地，６年前曾是一片荒滩，如今，该基地前后五期工程巍然耸立。据了解，蒙牛已在全国１４个省级行政区建起了２０多个生产基地，日处理鲜奶量达５０００吨。 在内蒙古和林生产基地边上的一幢别墅里，牛根生在接受记者专访时说：“这幢别墅一房两用：董事会召开期间，这里是股东们的办公场所；闭会期间，他住在这里。这幢别墅最大的特点是，会议室多，会客点多。” “我拿自己的钱奖励手下的员工，算起来也有十几个年头了。小奖几千几万，大奖几十万上百万。”牛根生说。蒙牛企业文化的核心理念，就是“小胜凭智，大胜靠德”。想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。蒙牛乳业之所以能在６年间从销售额全国排名第１１１６位上升到第二位，与他“财散人聚，财聚人散”的观念有极大关系。 老牛专项基金起始资金是牛根生２００３年股红的５１％，约３００多万人民币。而伴随着蒙牛股份在股市上的表现，基金规模的变动曲线也会与此呈正相关。该项基金的一级法人是蒙牛事业促进会，老牛专项基金是它的二级法人。奶协领导、政府官员、蒙牛中高层领导等，都是该项基金的委员。不过，老牛把同样贡献了股份的妻子、儿子、女儿列为名誉委员，他们三人没有决策权，也没有建议权。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 引爆“共产试验”（2） “你几乎剥夺了家人的合法继承权，妻子和儿女难道没有反对？”有记者问。 牛根生说：“你看过不久前上演的《汉武大帝》吧？哪一个重大决定背后不是充满曲折。我们家也一样，讨论过，争论过，也矛盾过。最后我的儿女也决定像他们的爸爸那样，不从父辈那里继承财产，而是继承获取财产的本领。” 既然爸爸这个穷人经过奋斗也能做出一些事情来，那么他们自己通过努力，也应该超过爸爸。这样的想法，是我留给他们的精神财产。 在牛根生的一生中，他真正地领会到了散财的快乐。 牛根生不想成为榜样，但他希望得到别人的认同。在对财富的认识上，他和他的员工们有一些共识。他说，他认真的研究过历史上的伟人，有权的、有钱的太多了，他们本来一无所有，可都支配过巨大的财富，不过最终什么也没带走。可能秦始皇带走的东西最多了，而且都给埋起来了，现在好，人们不又把它给挖出来了？还是整个社会的。 牛根生感觉，拥有财富是一个过程，不是一个结果。在蒙牛公司有个培训机构叫蒙牛商学院，员工们每周二都到这里来接受公司高管或外聘专家的培训。牛根生是这个课堂上最受欢迎的老师。他说，这个世界不是属于有权人的，也不是属于有钱人的，而是属于有心人的，因为有心，才能创造财富、积聚权力。我发现慢慢的，这些观念对大家很有影响，人们对得到和付出有更新的认识了。 与一度在企业界非常热闹的mb０（管理层收购）相比，牛根生的无私显得格外引人注目。 有人问：“您这样无私是不是与潮流不符？” “潮流有浅层的，也有深层的。这就像海流一样。当我们看到表层海流向西涌去的时候，深层海流往往是向东涌动的。”牛根生的回答像个哲学家，“那么，两者究竟谁才算主流？对于政治问题，我不想深谈。但有个问题大家不妨都来问一问：到底贫富分化更接近于时代潮流，还是共同富裕更接近于时代潮流？” 某财经杂志对牛根生的捐股评价是一次共产实验。牛根生说：“散的甜头，散完之后才知道。人们不敢散财，是害怕失去之后就回不来了。”其实人从本性上说是知恩图报的，他捐股之后，受奖者一定会更努力地为蒙牛工作，他用自已的少有换来了蒙牛公司和广大奶农的大有。因此，他的结论是：“财富越散越多，而不是越散越少。” 蒙牛企业内部有个共识，他们的总裁老牛就是喜欢把自己的钱分给兄弟们花。而牛根生把这个外延放大了：股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收……他说：“产品质量的好坏就是人格品行的好坏，企业的德行就是要做到与各种内部外部要素共同分享收益，而不能把一己的利益隔离起来。”这些理念正在影响着蒙牛。 在蒙牛和林生产基地一期工程厂区有一行标语：成功从简单的重复开始；现在，在被列为全球样板工厂的三期工程内部，有另一行标语：小胜凭智，大胜靠德。 有人说，“牛根生在作秀”，而熟悉他的人都知道，牛根生信奉“财散人聚，财聚人散”的经营哲学已不是一朝一夕。 创办蒙牛后，他每年的红利大半用作奖励员工和经销商……算起来，牛根生拿自己的钱奖励手下的员工也有十几个年头了。小奖几千几万，大奖几十万上百万。他领导的企业发展快，与“财散人聚，财聚人散”极有关系。如今，牛根生又捐出了自己全部的股份，这不仅是国内首位有此举动的企业家，也是全世界第一个捐出自己全部股份的华人企业家。对此，牛根生说：“从蒙牛创立那天起，我们就立志为子孙后代建立一个‘百年老店’，为国家民族打造一个世界品牌。可是，我和我的团队成员都活不了一百年。让蒙牛活到一百岁就需要建立一种推进机制。于是，就想到成立一个‘老牛专项基金’。主要用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或机构，在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向基金申请帮助。” 捐赠程序完成后，牛根生表示：“金钱能使人生而复死，精神能使人死而复生。我们家庭成员四个人商量过，富贵不过三代，给后代留下有形资产不如留下无形资产……从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步。在有生之年就看到自己从有到无，我看我比许多人都幸运。”对于留给后代的财富，牛根生说：“因为我的父亲什么也没有，所以，我靠自己的才智和能力才有了今天。如果我的父亲给我留下太多的东西，我可能就不这样奋斗、进取了。同样道理，我要给我的儿女留下怎样从无到有的本事，而不是留下钱财。我想留下的东西，是永久的、永续的。那才是真的东西。社会上虚假的东西不少。生不带来，死不带去，大家都背会了，但不少人没有体会到。我们国家的创新有可能超过西方发达国家。只有我们创新了，才有可能走到发达国家的前面。我总是想到社会的事，因为受社会主义国家的教育，总是从社会角度想。局部做好了，全局就是好的。从无到有，不容易；从有到无，特别是有组织、有准备地从有到无，更难，但这是最大的快乐。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 引爆“共产试验”（3） 牛根生正像一头默默耕耘的老黄牛。多年来一直秉承他的人生哲学和财富观念，尽管“散财”之举众说纷纭，有人冷眼相看，有人拍手称赞。而牛根生只是在坚持走自己的路，在为蒙牛人、为农民、为社会劳作不息，耕耘不辍…… 对于牛根生捐股，环球时报的记者李玉霞曾经写过这样的文章发表在人民网上： “散尽家财的达观之举”——牛根生的哲学 据牛根生讲，笔者是第一个被允许报道他捐股一事的记者——当然，最后因为受制于上市公司的信息披露规则，这一报道当时被搁置。 那是２００４年１１月５日，笔者赴呼和浩特采访牛根生。那时他刚好初登福布斯２００４中国富豪榜，声名如日中天。他正躲着记者，但因为我报的一篇文章，他爽快地答应了我的采访请求。 这篇文章题为《哲学不只是慰藉》，刊登在２００４年８月２７日的《环球时报》上，是：我报约著名哲学家周国平为《哲学的慰藉》这本书写的书评。牛根生乘飞机时看到这篇文章，很喜欢，就带回来，先让干部们学习讨论，后来又原文登在企业报《蒙牛足迹》上，让员工们学习体会。 一到蒙牛，便听到一个爆炸性的消息——牛根生要捐出所持有的全部蒙牛股份，成立“老牛专项基金”。 而且此项工作早在２００３年的圣诞节，就与当时负责蒙牛上市法律事务的律师沟通好，待公司上市后正式启动有关法律手续。此后，家人几经商量，中外律师三番五次往来返稿。至笔者采访时，牛根生已经与老婆孩子签好法律文书。虽然早年他就有将百万薪资分给众兄弟的豪举，但一下子捐出全部股份，还是太过“出格”。 采访安排在标有美国摩根字样的别墅里。牛根生介绍，这座别墅一房两用：董事会召开期间，它是摩根设在蒙牛的办公场所；闭会期间牛根生一家住在这里“看房子”。牛根生高大粗犷，与我们心目中“蒙古大汉”的形象甚是吻合。他亲自来给我们开门，不见有保姆；偌大的别墅里，装饰得普普通通，毫无“富丽堂皇”之感，而且大多房间不是会客室，就是办公室。 笔者忍不住先问他荣登富豪榜的感觉。他说：“不过是纸面富贵。”一副与己无关的样子。 “您今年才４０多岁，为什么要捐出全部股份？”我迫不及待地问道。 他说：“虽然蒙牛只有６年，但我现在已经在考虑它百年发展的事。我活不了１００岁。如果孩子继承了，是人才还好，不是人才就害了企业也害了他。我就是要建立一种制度和运行机制，让蒙牛能获得百年发展。都说民营企业短命，谁说蒙牛不能是可口可乐、奔驰、雀巢？” “人不能把金钱带入坟墓，而金钱可以把人带入坟墓。”牛根生说：“对钱财，我的观念是‘不在所有，重在所用’。常言道，‘富不过三代’，那我就不让他富。钱是从无到有，再从有到无。企业垮了，或被不肖子孙祸害了，失去钱财就很难受。我现在是自己让它从有趋于无，这才是支配金钱的最高境界。”他觉得这是很幸福很快乐的事。 出格之举一定有出格的想法。 牛根生说他很喜欢哲学，还与内蒙古大学哲学系的一位教授有深交。他说《哲学不只是慰藉》这篇文章说得很对，“哲学不只是慰藉，更是一种智慧，它帮助我们调整看世界和人生的眼光”。 此文中的一些字句让牛根生深有同感：“智者，身在大富大贵之中，仍能清醒地视富贵为身外之物。”、“登上至高无上的御座，仍只能坐在屁股上。” “真正的快乐对于物质的依赖十分有限，无非是食、住、衣的基本条件。超出了一定限度，财富的增加便不再能带来快乐的增加了。奢侈对于快乐并无实质的贡献，往往还导致痛苦。” “人对有准备的、理解了的挫折承受力最强，反之受伤害最重。” 牛根生捐股份就是在有准备的失去，就像他自己说的，自己看着钱财从有到无。 牛根生的哲学又是实用的。笔者在蒙牛厂区，看到处处贴着标语、格言、口号。“产品等于人品，质量就是生命”、“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”、“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”、“管理是严肃的爱”、“经营企业就是经营人心”、“人：不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓”、“一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少”等等。 他说自己的长处是善于总结，古今中外的格言、警句、俗语、寓言，只要觉得有道理的，他都汲取，并作一定的整合，用在企业的管理上。这些标语悬挂在公司的各个角落，潜移默化中规范着员工的思想和行…… 遗憾的是，由于牛根生捐献股份还属于上市公司“未经公告的重大事项”，所以我的独家报道没能见报。不管怎样，牛根生的哲学和在哲学影响下的牛根生，让人们看到了中国富豪对金钱的另一种处理。 对于牛根生捐股事件，媒体予以了大量的报道，其中一个说法是，１８１年前罗伯特•欧文在资本主义环境下做了一次“共产实验”，２００５年牛根生在社会主义环境下也做了一次“共产实验”……

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 首尾循环的生态圈（1） 在中国乳制品工业年会上，牛根生做了这样的演讲： 第二个大局，就是要做好企业的事，在发展别人中发展自己。在我们这个行业里，相信各位都有很深的体会，我们经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个圈子，一个很大、很长、很累人也很激动人心的圈子，通俗的说法，把它叫做产业链，更形象的说法，应该称它为“企业生态圈”。从最前端的种草养牛，到中间的乳品制造，到后端的市场营销，处处要讲生态平衡。万一有一天某个方面不平衡了，这个圈子就发生了梗阻，你其他方面的技术指标再好，这个圈子也没法再循环下去。明确了“企业生态圈”这样一个概念，我们的一举一动就有了战略支撑。 每个企业有自己的生态圈，同时，企业和企业文化合成一个更高层次的生态圈。蒙牛作为中国乳业的晚辈，始终视同行为“队友”，而不是“对手”。我们深信，让锅里的饭增加１０倍，远比你在我碗里抢一勺饭、我在你碗里夺一块肉来得重要。 我们打造“奶源圈”的过程，就是化解三农问题的过程。今年上半年，在前后不到５个月的时间里，总书记和吴邦国委员长两位国家领导人先后到乳品企业视察（即到蒙牛视察——编者注），这充分说明了国家对乳业的重视。中国２３的人口是农民，我们如果把农业产业化这篇大文章写好了，我们想的事，就是国家元首想的事；我们选择的职业，就是仅次于总统的职业。中国乳业大有希望！ 通过多年实践，牛根生深深地体会到，每个企业都有自己的生态圈，同时企业与企业之间又组合成一个更高层次的生态圈，一个光顾自己的企业不会有出路。企业的生存价值不在于你为自己带来指望，而是在于你能为别人带来指望。股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的“均衡收益”，才是真正意义的“可持续收益”；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正“可持续的事业”。如果你拿走别人该得的利益，别人就会离你而去，企业这个生态圈就破坏了。未来的竞争已经不是一个企业与一个企业之间，而是一个生态圈与另外一个生态圈之间的竞争。 在蒙牛的概念中，“生态圈”好似奥林匹克的五环标志，大圈里面有小圈，原料圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的“企业生态圈”。 牛根生还曾经说过：“我们内蒙古有一半以上的老农民、老牧民，至今没进过县城，可是，全球化一下子把他们抛到了美国农民面前、加拿大农民面前，让“锄头化铁锹化”与“机械化信息化”同台比武！他们可怜得不知道种什么好，种出来了又不知道怎么卖出去，卖出去了也落不上好价钱。所以，我们有责任为他们当好这个前锋。” 蒙牛成立，牛根生给自己两个定位：在产业链前端，他是“种草养牛的工人农民的儿子”，在产业链后端，他是“全体健康乳制品消费者的仆人”。牛根生心系农民，蒙牛集团一直将发展乳业看作是中国农民的一个“希望工程”。牛根生常说：“城市多喝一杯奶，农村致富一家人。” 目前蒙牛集团创造的直接和间接工作岗位达几十万个，每年仅向养牛奶农发放的奶款，都高达数十亿元，蒙牛的崛起被认为是西部大开发以来最大的“造饭碗工程”。牛根生讲究“三民”，他说：“产品市场是亿万公民，资本市场是千万股民，原料市场是百万农民。”农民，是牛根生“三民情结”中最敏感的一结。 蒙牛成立６年来，通过担保养牛贷款、胚胎移植等方式，蒙牛了带动周边奶农新增奶牛８０万头，２００３年发放奶款约２０亿元，２００４年发放奶款约３０亿元，被誉为“西部大开发以来中国最大的造饭碗企业”。在首府呼和浩特，蒙牛正在有计划地开发草场，建设壮观的“人工草原”，以此解决奶牛饲料问题，发展生态畜牧业，并为当地旅游业的发展创造很好的条件，让旅客们能够在这里里感受到大草原的美丽风光和无穷魅力。 牛根生曾经跟记者讲过跟农民有关的两个故事。一个故事是和市场相关的： 有一年，有位副市长回农村老家过年，当农民的舅舅问他，你们在报纸上天天讲“市场要啥就种啥”，那你告诉舅舅，明年市场到底会要啥？结果当副市长的外甥也回答不了这个问题。所以，西部农民苦，首先苦在找不到市场上，解决“三农问题”，首先要解决市场问题。 龙头企业就是农民的市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 首尾循环的生态圈（2） 还有这样一个故事： 有一年，他去内蒙古巴盟的蒙牛分厂，途中下车买瓜，瓜农看过电视，认出他是老牛，连钱也不要了。瓜农说自从来了蒙牛，他们家怎么养了牛，怎么挣了钱，怎么盖了房……牛根生颇有感慨地说：“一个不认识的人，看见你就像看见自己的亲人，这让我特别感慨。让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。” 牛根生这种情系农民的想法真正让地方农民富了起来，也带动了一方经济的发展。有资料显示，蒙牛创立以来，新增奶牛８０多万头，产业链条辐射２００多万农牧民；仅２００４年，就收奶１５０万吨，发放奶款约３０亿元，已成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。牛根生说：“发达国家，中国的农民，同在一个市场竞争，是他们的对手吗？中国最可怜的是农民。好多农牧民，连城市都没去过，怎么打市场呢？带领数百万农民闯市场，你就是他的市场，你的作为决定他的市场地位。” ２００４年６月，蒙牛集团在香港上市，不仅代表了蒙牛人的成功，也可以说是蒙牛集团“代表中国１２０万奶农走向国际市场。”牛根生终于能带领蒙牛人“拿国际股民的钱，办中国农民的事”了。 由蒙牛奶源公司邓玫东撰写的发表在《蒙牛足迹》报的一篇文章曾经激发不少读者的心声： 前些时日下乡到一处偏僻的小村，我听到了这样一件事情：一个贫困的农家，四年间出了两名大学生。只因贫困，哥哥未能实现自己的大学梦而去了南方打工，妹妹如愿走进日夜向往的大学殿堂。造成兄妹俩境遇前后如此反差的竟是一头牛！ 经多方打听，我来到了这户农家。平矮的两间小土房里光线昏暗，屋内除了两口大缸和放在炕上的方桌外，几乎没有什么摆设了。院中央的木桩上拴着两头我再熟悉不过的黑白花奶牛，这就是他家惟一值钱的东西了。 寒暄后主人道出了缘由，原来在他儿子考学那年，因凑不足学费而辍学，之后的秋天赶上政府用扶贫贷款资助他家买回一头奶牛，还在当年下了一头牛犊，从此日子渐渐好过了。第二年村里建了蒙牛奶站，“俺只要把牛牵进去就行了，到月底拿着存折到乡信用社取钱”，说到这里，主人表露出无比的喜悦，感谢政府、感谢蒙牛的话说个不停。“今年俺闺女也很争气考上了大学，有这两头牛，她的学费可不用愁了。”听到这里，我感觉到一种从未有过的满足和自豪感。从农家出来一身轻松，我深深地感到自己从事的职业神圣而伟大！ 联想到许多贫困地区仍有不少徘徊在校门外的学生，一个强烈的愿望从我心底萌生：愿所有贫困地区的人家都能养上奶牛，因为饲养奶牛就是在培育希望！ 由内蒙古和林格尔县政府开发了一座百亭园，这座亭子记录着牛根生的简要经历和对他的评价： 牛根生，男，１９５８年生，苦过心志，劳过筋骨。有志者事竞成，戎马半生，伊利扬名建奇功；苦心人天不负，事在人为，百年蒙牛创始人。 膝下一子牛奔一女牛琼，他以牛的谦恭，总结自己的成功：小胜凭智，大胜靠德。 国家级贫困县，各项经济指标名列全自治区后几位。这是蒙牛还没有建立之前这个县的现状。 蒙牛成立后，解决了这个县的三个问题：第一，过去千千万万个农民面对千变万化的市场常常心里没有数，茫然无措，现在他们只要紧盯住蒙牛就行了，因为蒙牛就是这些农民稳固的市场。第二，使“白色产业”（养牛）和“绿色产业”（种草）这两个具有发展前景的产业得以迅速发展，使这个县的经济具备了比较优势。和林县的奶牛头数，从１９９９年的６０００头增长为２００４年的６万多头，增长了１０倍！第三，一大批农民开始了转化，他们由过去的农民变身为产业工人，只要达到初、高中文化程度的人几乎没有再当农民的，而成为工人后，三个月的收入就接近一般农民全年的收入。 现在，农民脱贫致富，这个县的经济得到了高速发展，昔日的国贫县，在内蒙古自治区１００多个县级行政区中成为了发展速度惹人瞩目的“明星县”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 整合全球资源（1） ２００２年１２月１９日，内蒙古蒙牛乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，摩根士丹利等三家公司一次性向蒙牛投资２６００多万美元（折合人民币２１６亿元），三家投资机构经过此次人股后，共持有蒙牛乳业约３２％的股份。 此次注资是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是国内乳业所获得的最大一笔外来注资。对摩根这样的投资者而言，它所选择的合作伙伴通常都是行业内的顶级企业。确定蒙牛为投资对象，是其第一次涉足乳业，也是其第一次将目光转向中国西部。从２００２年元月开始，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资等三家公司，先后１１次到蒙牛进行尽职调查、考核，前前后后经过近２０轮的谈判，方达成协议。 而对蒙牛而言，最艰难的倒不是怎样说服外资“多多进来”，而是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线之内”。因此，谈判的主要格调竟然是：再降一点投资量，再增一点投资价……最终，时隔一年，２００３年第四季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股３５００万美元，但蒙牛中方股东仍处控股地位。至此，蒙牛成为摩根士丹利在亚洲地区直接投资额最大的企业。 摩根等三家投资商的良好国际背景，为蒙牛海外上市开拓了捷径。 ２００４年６月１０日，蒙牛在香港成功上市。这次上市创造了香港股市多项新纪录： ①发行价定在最高端（３．９２５港元），相当于２００４年收益预期的１９倍。 ②在香港地区，投资者见面会后下单成功率达到了前所未有的１００％； 对国际投资者配售部分，６家大国际投资者都下了大额订单，成为蒙牛的核心投资者。同时，创造了当年第二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机构投资者超额认购率（散户２０６倍的认购，机构投资者超过２０倍的认购）。 ③首日交易，跳涨２４．２％；短短５个月，最高跳幅高达７８％。 ④首日挂牌，成为港交所成交额最大的个股（占大盘总交易量的１２％）。 ⑤有关证券媒体评论：蒙牛上市再燃香港市场投资热情，重振了香港ipo市场。 蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业，共募集国际资本１３．７４亿港元，约合人民币１４．５６亿元。这意味着，蒙牛从此将用全球股民的钱，办中国农民的事（养牛增收），办中国市民的事（喝奶健康）。同时意味着，今后与蒙牛一起同行的伟大同盟军又加了一支：千万股民。 ２００４年６月１６日，带领蒙牛路演团队凯旋的牛根生，在生产经营联席例会上作了这样的回顾—— 卢俊哭了，不好意思当着众人哭，跑到洗手间去了…… 第二个哭的是刘燕。刘燕哭得拉不住。 朱东哭了。 好多男同志，眼泪转。到了澳门后，说起当初策划出来搞公司，老邓（邓九强）的眼睛转着转着……转不动了，眼泪掉了下来。 受过累的人，都哭了。 谁受了累，确实有这样的感觉。大家没体会的话，就没感觉。妇女看了演妇女儿童的片子，她哭，哭的不是电视剧，哭的是她自己。我看到战争片中，将军与战士的关系，就想摔泪，我有这种体会。人的眼泪不为别人掉，是为自己的体会掉。 从应对投毒事件到上市，没放松过。要是没有给总理的信，今天我们还不知道究竞是什么样子……我昨天爬不起来，腰上放着钢围子，椎间盘突出。这一放松不要紧，病来了。体会呢，都是与自己的事件真正联系在一起的人的。 明明知道，这是香港股市最低迷的时候。明知山有虎，偏向虎山行，结果重振了香港的首次发行市场。市盈率可定范围是１２倍到１９倍，我们定在最高端，１９倍。 就这样，还得限购。路演时，为了解决超量认购的问题，我们每到一个地方，首先亮出一块牌子：上限２０００万美金。散户２０６倍的认购，机构投资者超过２０倍的认购。费用６．２％。这在香港是最低的。发行一流，花的是三流的费用。 新加坡的午餐会，６０多个人的。这里问到难题：听说中国人不喝牛奶，你们是怎么卖的？ 我告诉他们，我们从成吉思汗时代就开始喝牛奶，一不小心，把牛奶送到欧洲，教会了欧洲人喝牛奶。 投资者，特别害怕你做乳业之外的事。我说，我们高层管理人员平均从事乳业１５年。有一个投资者非常聪明，实际上与投资者对话，处处是陷阱——他说：“你那个行业特别不好做。在俄罗斯，我们投了一个乳业，但不是很好，他们看到一个饮料特别好，就……”我说：“no，我们从来不做我们不懂的事。” ……１９９９年集股时，同行老大哥说：“可是永远不能上市的。” 要是做不好，“不能上市”就是真的。要想做成事，你首先得有奉献精神。高层领导的工资，比去年至少低了２０％，有的低了３０％。杨文俊降了３０％——有什么理由呢，没有什么理由，要说理由，就是老牛不讲理……

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 整合全球资源（2） 高管人员拿到家里的钱，都少了。蒙牛股票卖得好，是建立在高管团队作出牺牲的基础上的。 与那些商学院科班出身的企业家相比，牛根生绝对称不上什么资本运作高手，事实上牛根生也反对这样的称呼，他甚至不愿意听到别人过多地提到“资本运作”这四个字。 牛根生对于资本有着自己最为朴素的理解：“如果我当初只用自己的１００万块钱做事，肯定做不大，所以我想用１０００万来做事，于是我就把别人的钱和自己的加起来。” １９９９年１月，蒙牛正式注册成立时，１００万的注册资本金是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。几个月之后，１９９９年８月１８日，“蒙牛”进行了股份制改造，注册资本猛增到１３９８万元，折股１３９８万股，发起人是１０个自然人。 ２００２年１２月，蒙牛从摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际财团获得了２．１６亿元的风险投资，三家外资占蒙牛３２％的股份，次年底，蒙牛再次获得三财团３亿元增资。这一切看起来，都好像是牛根生在牵着资本的鼻子走。 ２００４年，只有５岁的蒙牛在香港成功上市，成功募集１３．７４亿港元。自此，由伊利、光明、三元在资本市场上所构架的中国乳业“金三角”被打破，牛根生的资本故事演绎到了。 不过，牛根生觉得蒙牛有些与众不同，因为蒙牛上市“拿的是外国人的钱”。“明天假设我们都关门，都倒闭了，谁给中国人民带来的损失大？光明在上海上市，伊利也是上海上市，他们拿的钱都是中国股民的钱……而我呢，拿的是外国股民的钱。” 牛根生之所以要进行这样的对比，是因为在市面上有一些不利于蒙牛的传言，其大意是蒙牛引进外国投资者，对民族品牌存在风险。 “他们就是听到中国发展很快，内蒙古乳品资源丰富，奶牛好，就是凭着这个故事，就拿来那么多美元，那么多港币，那么多英镑。近２０多亿拿到中国，发展中国……我在发展企业的过程中有一个思维，我想用钱，我想用有钱人的钱，有钱人在哪儿，不在中国，是在外国，外国人兜里的钱我怎么花？” 是的，外国人兜里的钱怎么花？这也许是很多人想问牛根生的。“财富不在口袋里，而是在脑袋里。”这就是牛根生的答案，听起来他似乎不太愿意过多地谈及其中的玄妙之处。 对于那些民族主义者的顾虑，牛根生认为是一种“多虑”。据牛根生透露，三家外国投资者当初投资蒙牛时就已经设定好了退出机制，“三家现在已经退出一半多了，可能到后年全部退出，今年下来退到７０％，明年就达到９０％。三家外国投资者不是和我们长期过日子，就结婚三到五年，最多不超过八年。” 尽管牛根生在引入境外投资者、企业上市上都有着成功的运作，但在资本运作的另一个战场上，牛根生却持谨慎的态度，这个战场就是企业并购。 蒙牛如今已在全国１４个省级行政区拥有２０多个生产基地，但据牛根生介绍，这２０多个生产基地都是蒙牛自己建的，而没有采用收购的方式。因为在牛根生看来，改造比创造更难，自己建厂不用过多地考虑文化整合问题。 蒙牛在短暂的６年中飞速成长，可以肯定，２００３年之后的蒙牛的确也借助了在资本市场上融资的放大作用。但也有人质疑，在这个过程中蒙牛付出了代价。 牛根生认为：“要说理，先算账。” 第一本账，外方财务股东从股市上获得了什么？中方股东又将获得什么？上市后，美国摩根、香港鼎晖、英国英联（actis）等三家外方财务股东从股市上可获投资回报４００％（即２０多亿元人民币），但这里拿走的，都是来自国际资本市场的价值，并非从蒙牛、内蒙古及中国拿；与此同时，蒙牛的中方股东可获投资回报４０００％（也是２０多亿元人民币），这些升值，同样将从海外股市拿到蒙牛、拿到内蒙古及中国，赚的也不是中国大陆的钱。各方股东的资本增值均基于蒙牛业务的迅速增长。 第二本账，外资股东从中国拿走了什么？拿来了什么？外资股东只从中国拿走了经济高速发展的故事、内蒙古牧业资源优势的概念以及蒙牛快速成长的案例，并将这些东西传播到世界各地，据有关专家测算，三年来他们拿来投资２０亿元（人民币），拿走息金０．３２亿元（人民币），拿走的是拿来的４．１％（综合资本成本率），其比银行短期贷款利率和长期贷款利率均低数十个百分点。与此同时，外资股东除为蒙牛带来有形的资本（投资）外，也带来了蒙牛能与国际长期投资者合作的桥梁与通行证等无形资产。 有形的东西，越分越少；无形的东西，越分越多。牛根生表示，我们彼此也都借用了对方的无形资产，而这种无形的东西越分越多。几年来，蒙牛在国内乳品市场上迅速崛起，牛奶、冰淇淋、奶片等产品市场占有率均居全国第一，为几百万农牧民提供了致富途径。可以说，蒙牛的创业团队和摩根等国际投资银行一起，创造了一个中国奶农、民族乳业和国际投资者多赢的、和谐的财富传奇。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 破解外资股权激励之谜 ２００５年４月７日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖６２６０万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均５～６港元的市值计算，约合３～４亿元人民币。紧接着，又一个世人瞩目的事件发生了：蒙牛管理团队表示，８０％以上的收益将用于企业发展。至此，倍受世人瞩目的“蒙牛股权奖惩协议”谜题得以破解。 对于这个激烈措施，很多媒体作出了报道。财经专家指出，作为中国乳业目前惟一一家登陆国际资本市场的领袖企业，蒙牛与国际同行联手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国３家外资财务股东投入约５亿元人民币，蒙牛中方股东投入约０．４６亿元人民币，分别可获投资回报各２０多个亿，分别创下了５００％和５０００％的投资收益奇迹。蒙牛在国际资本市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子，成为民族产业应对经济全球化潮流的一个经典案例。这可以从以下三个方面来解析。 （１）股权激励的由来 ２００２年，外资第一次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，摩根士丹利等外资股东与蒙牛管理层达成协议：自２００３年起，未来３年，如果蒙牛利润年增长率低于５０％，蒙牛管理层要向以摩根为首的３家财务股东支付最多不超过７８３０万股中国蒙牛乳业股票（约占总股数６％），或者支付等值现金；反之，则３家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。 财经专家指出：从全球投融资领域看，投资者最大的担忧就是投资目标同管理者个人指标的错位。如近来一家知名美国电子公司的ceo辞职，就是因为与董事会存在战略分歧，不能兑现对董事会的承诺。投资者对上市公司管理层进行激励是一种国际惯例，所不同的只是多少而已，因为它能形成良性的管理、激励机制，协调好公司经营目标和管理者指标之间的关系。 （２）提前兑现有助双赢 蒙牛近几年的增长率全都超过５０％的指标（２００１年到２００４年利润复合年增长率不低于１２０％），以此发展速度，在协议期内实现年复合增长５０％的指标几乎没有任何悬念。因此摩根等三家外资股东决定提前兑现股权奖励计划。 业内分析人士认为，提前兑现奖励，既对蒙牛管理层有利，也对外资财务股东有利，这是一个双赢选择。对三家外资股东来说，对蒙牛的阶段性激励目标已经实现。在与中国公司的合作中，蒙牛给他们印象最深。蒙牛人拿出积蓄办企业，捐出股份保百年。境界之高尚、配合之默契、执行之坚决，举国罕见。蒙牛人通过自己不懈的努力，创造了中国乳业的奇迹，同时也为所有股东创造了良好的回报，因此奖励计划的提前兑现是对蒙牛人创造的惊人业绩的充分肯定。 对于蒙牛管理层来说，提前兑现奖励等于给企业进一步做大做强下了一场“及时雨”：在中国乳业竞争白热化的今天，谁改善装备抢得先机，谁就更有把握赢得未来。因此，早奖励肯定比晚奖励的效用更大。 业界认为，蒙牛发展后劲不容轻视，摩根等外资投行的决策恰恰说明他们更加看好蒙牛的发展潜力，也表明投资者与经营者的合作进入了更高的层次。 （３）蒙牛管理层：所获奖励８０％用于企业发展 “蒙牛管理层对所获奖励将作出怎样的安排？”有记者打电话向蒙牛新闻发言人孙先红问询。当问及这次管理层所获奖励将如何分配时，孙先红表示，小部分将用于现有管理层，大部分将用于为企业增加后劲的激励。 这是继牛根生个人捐出股份收益后，管理层团队采取的集体性散财聚人的重要举动，是蒙牛在激励机制上传出的又一例好消息。据了解，这次所得股权的激励对象与“老牛专项基金”基本一致：一是用于奖励经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、奶源等八大领域的突出贡献者，二是帮扶特困职员，三是改善员工集体福利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 牛根生语录（1） “与自己较劲”是蒙牛文化的精髓之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占５０％，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变１０％后，他会改变３０％，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了５０％以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持“与自己较劲”。因为９５％的情形不是这样的。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！ 直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了１００％的成果，而另一个人做了一件事，就取得了９０％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。因为那个做十件事的人，用九件事只争取到１０％的成果，那是不行的。” “潮流有浅层的，也有深层的。这就像海流一样。当我们看到表层海流向西涌去的时候，深层海流往往是向东涌动的。” “别人从零起步，而我是从负数起步。” “我的父亲养牛送奶３８年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话让我终生难忘，一句是“要想知道，打个颠倒”另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。” 人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。 策划也有“两面性”。好人可以用，坏人也可以用。策划有时被滥用、误用、反用，变成了“投机”的代名词。甚至有人说，举目四望，提心吊胆：不是策划别人，就是被别人所策划。真正有生命力的策划，不是“抖机灵”，也不是“赛智商”，而是捧出一颗真心，拿出一份热诚，与别人同呼吸、共命运，“三人一条心，黄土变成金”。“小胜凭智，大胜靠德”——策划的最高境界是诚信！诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按客观规律办事；而按客观规律办企业的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。有了诚信，资源不请自来，这是无管理的管理，无策划的策划。 所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。 世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。如果论这三种力的关系，谁都可以统御谁，只是条件不同，三种力的地位也不同：蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。这就是“三力法则”。 我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。 一个人要懂点哲学，从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步，包括历史上的能人在内。在有生之年就看到自己从有到无，我看我比许多人幸运。 竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了５个世界级的名牌汽车公司。 经过上百年的积累，我们已经形成了内蒙古的固有的百年品牌，那就是具有强烈地域色彩的民族文化及其承载体，这是我们最大的无形资产。我们只有找准我们的“强项”，做我们的“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。 讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能拿到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要乘车坐船走向全国的角角落落，有的还要飘洋过海，‘安全、卫生、营养、健康’是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，我们工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。 所以，论人才问题，说它复杂吧，著书立说也仅能说个皮毛；说它简单吧，也就一句话：所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 牛根生语录（2） 什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题…… 世界上的思想比星星多，观点比人口密，没作选择的时候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出个主宾来；一旦作了选择，就有了凝聚点，有了向心力，有了主心骨。 所以，若论企业文化从哪里来？“结晶式”也好，“播种式”也好，归根到底，企业文化首先是一种选择，然后是一种整合。 我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的” 一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。 我作为做企业的人，一方面信奉马克思主义，另一方面也结合一部分凯恩斯观点，让我的员工尽快变成中产阶级。凯恩斯比马克思生活的时代晚，因此凯恩斯观念应该可以对马克思主义形成一定的补充。 我们经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个圈子，一个很大、很长、很累人也很激动人心的圈子，通俗的说法，把它叫做产业链，更形象的说法，应该称它为“企业生态圈”。从最前端的种草养牛，到中间的乳品制造，到后端的市场营销，处处要讲生态平衡。万一有一天某个方面不平衡了，这个圈子就发生了梗阻，你其他方面的技术指标再好，这个圈子也没法再循环下去。明确了“企业生态圈”这样一个概念，我们的一举一动就有了战略支撑。 不要小看我们小地方，小地方的人不想则已，一想便是着眼全国的大事！上海有一千多万人，上海的企业只要占领上海，就能做中国的老大老二；北京也有一千多万人，北京的企业只要占领北京，也能做个全国前几名；而我们呼和浩特才一百多万人，只有像鄂尔多斯广告语所说的那样——“温暖全世界”，才能在全国排上座次。 不在所有，重在所用。常言道，富不过三代，那我就不让他富。钱是从无到有，再从有到无。企业垮了，或被不肖子孙祸害——了，失去钱财就很难受。我现在是自己让它从有趋于无，这才是支配金钱的最高境界。 宇宙飞船有两种命运，一种是摆不脱地心引力，掉下来；一种是飞出去，这取决于速度，不能高速成长，只能高速灭亡，不能静止在半空中的状态，这就是飞船定律。一个企业也是这样，如果没有高速度，到头来，每个市场的蛋糕都没有它的份。我们的军队之所以常胜不败，就是因为在敌人抢占制高点时，我们总是能首先成功。蒙牛是一个民营股份制企业，深知生死时速的含义，适者生存，羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死，什么都要抢先，核心理念是，一切竞争从速度开始。 在用人上，我们是有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大，德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品，一个人的灵魂有问题，就是危险品，所以经营人心非常非常的重要。 误解与被误解的频率标志着一个人的素质。 一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功。 差异化、挺进无竞争领域是弱势企业迅速制造相对强势的不二法门。 回顾这些年我们的发展，有许多事，专家都说“不能”；但因为我们识字不多，一不小心把“不”字给丢了，结果就变成了“能”！可谓是“有胆有识”。最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……这个胆结石做了以后，基本就没“胆”了，也没“石”（识）了…… 人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 牛根生语录（3） 最大的培养在实践。使用就是最大的培养。 我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。 从更广大的意义上来讲，在企业竞争中，保护与自我品牌形象相关系数高的竞争对手的品牌形象，是一种更高的策略，是另一种“为自己负责”。因为竞争当中有联合（潜在的联合，或者显在的联合），对手和盟友是可以相互转化的……我们内蒙古乳制品企业应该觉悟到，每个企业除了拥有自己的张三牌，李四牌，还拥有一个共同的品牌：内蒙古牌，呼市牌。这个大牌子闪光，我们每个企业头上都有“光环效应”；这个大牌子受了污染，我们每个企业的头上都会“佛头着粪”。在区内，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以；但在区外，如果还要砸，那么砸的恐怕就不仅仅只是蒙牛的牌子了。 “物竞天择，适者生存。”我常想，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也差，反而散了……蒙牛超不超伊利已经不那么重要了，因为我们与伊利同属于草原品牌、内蒙古品牌。今后比较大的可能是，有时伊利超过蒙牛，有时蒙牛超过伊利。哪一方长期做第一，也不一定是好事。 “财聚人散，财散人聚。”世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，甚至明天也可以继续剥夺，但后天你将得到一颗苦瓜。一个企业如果只想活一年两年，那就罢了；如果想长命百岁，没有“长寿基因”是万万不能的。我们常常强调“市场导向”，其实“市场导向”最大的窍门不就是给别人带来利益吗？所以，企业利润率低了，我不安；利润率高了，我也会不安：是不是把人家哪个环节的利益给剥削了？如果真是这样，就得迅速纠正，否则，这个得利少的环节以后就会缺位，它一缺位，整个产业链条就断了，我们的整体利益也就没了。 现在需要的是老老实实做事，本本分分做人。这样消费者认同你以后，才不会说拜拜。中国的企业好三年坏三年，基本上是个大规律。问题在哪？主要在于用心不专。在国外，几代人做一件事非常平常，所以，他们才会有世界级的大企业诞生。我去法国考察时，去过一个已有百年历史的家族牧场，他的主人说：１８９４年他爷爷养的奶牛获得体重第一，１９１７年他父亲养的奶牛得了单产冠军，１９７６年他养的奶牛得了第三，现在他的重孙子也开始养奶牛了。他说：‘听说中国牛奶是两个字组成。我们刚刚学会了牛字，正在学习怎么写奶字。’我听了后要说，法兰西万岁！我们连牛字都还不会写啊！” 直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了１００％的成果，而另一个人做了一件事，就取得了９０％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。因为那个做十件事的人，用九件事只争取到１０％的成果，那是不行的。” 发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。 这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。“有心人”擅长“三大做”：做事，做势，做市。 做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。 同样的核子反应，有人用它来作恶，有人用它来行善。科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。如果说科学技术是第一生产力，那么，我们是否可以说“文化是第二生产力”呢？ 邓小平说：“科学技术是第一生产力。”借用这一思路，我们可以说：“文化是第二生产力。” 看别人不顺眼，是自己修养不够。 一个企业的成败往往就在一点两点上。每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面。敢于跟自己较劲的，在欧洲是德国人，在亚洲是日本人，在中国，蒙牛人首当其冲！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 参考资料 １．《蒙牛内幕》孙先红张治国著北京大学出版社２００５年８月 ２．《蒙牛不是奇迹——从草原来的故事》牛根生新浪网２００４年５月 ３．《解读蒙牛乳业超常规发展的奥秘》新浪网２００４年５月 ４．《航天专用牛奶是怎样炼成的》新浪网２００４年５月 ５．《企业生死的飞船定律》牛根生新浪网２００４年５月 ６．《捐出个人股份蒙牛董事长牛根生拒绝问题公司》经济观察报２００５年１月 ７．《大摩大玩数字游戏　援手蒙牛再造富豪》王旗财经时报２００４年０６月 ８．《“蒙牛酸酸乳超级女声”全纪录》马超行销网２００５年６月 ９．《蒙牛上市再创财富神话》　郭亦乐南方日报２００４年６月 １０．《蒙牛的品牌营销策划及蒙牛营销策划全程分析》商界２００５年７月 １１．《蒙牛能否续写乳业传奇》成功营销２００３年９月 １２．《蒙牛“赢”销之道》电子商务管理网２００５年２月 １３．《从蒙牛的事件营销谈起》郑纪东河南营销策划网２００４年１０月 １４．《重庆地区“蒙牛”牛奶营销策略研究》冯美香中国营销传播网２００３年２月 １５．《蒙牛——飞速发展中凸显的内伤》弓原中国管理传播网２００４年３月 １６．《解读蒙牛乳业超常规发展的奥秘》世界经理人２００５年５月 １７．《牛根生揭密蒙牛发家真相》世界商业评论２００５年５月 １８．《蒙牛公司思想政治工作“以人为本”》陈云人民日报２００３年４月 １９．《蒙牛香港上市演绎财富故事》谢宝康陈东中国经济时报２００３年４月 ２０．《从蒙牛的崛起看攻防战略的机理》中国经理网２００４年８月 ２１．《高速扩张：蒙牛面临三大难题》世界商业评论２００４年１月 ２２．《从蒙牛事件透视企业危机管理》刘韬零点指标数据网２００５年３月

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