《你的员工有多棒: 把“问题员工”打造成金牌员工》 前言 如果你把一个人仅仅看作他自己，那么他就会自暴自弃。但是如果你坚持用更高的期望来要求和看待一个人，那么你的期望就很有可能实现。 ——歌德 你知道的，事情就是这样。要不是那些众所周知的东西，单看外表、行为，你不一定能分辨出一个贵夫人和一个卖花姑娘。问题的关键在于人们如何来看她们。对于希金斯教授来说，我其实一直是一个卖花姑娘，因为他从来就是这样看我的；但我知道对你而言，我就是一个端庄、美丽、高雅的贵夫人，因为你一直就是这样看待我的，永远也不会变。 ——伊莱扎·杜丽特，引自乔治·伯纳德·肖《窈窕淑女》译者注：《窈窕淑女》(pygmalion)，由乔治·伯纳德·肖导演的一部喜剧片，曾获得第37届奥斯卡最佳影片、最佳导演、最佳男主角、最佳彩色片摄影等八项大奖。影片讲述的是语言学教授希金斯因为与别人打赌而将贫寒但美丽的卖花女子伊莱扎·杜丽特装扮成一位贵夫人，由此改变了杜丽特一生命运的故事。片中女主角伊莱扎·杜丽特由著名影星奥黛莉·赫本饰演。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 序言 管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对问题员工的管理了。每一位经理都是渴望取得成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相去甚远，以至于在经理和这些问题员工之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的问题员工，但是为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。 这本书的初衷就是帮助经理们解决管理问题员工的难题，让他们的公司摆脱那些无动于衷的人。 在我职业生涯最初的11年里，作为业务经理和人力资源主管，我一直在和这些问题做“斗争”。综合看待这些问题，它们既涉及法律，又涉及心理学；既是政策性问题，又是政治问题；既是十分重要的问题，也是让人头晕脑涨的问题。 而在职业生涯的最后10年，我有幸在一个为近千家公司服务的咨询机构工作。这段经历让我了解到了问题的症结所在。这一问题超越了所有产业、工种、年龄和受教育水平的界限而普遍地存在着。我的客户公司总是在寻求帮助以解决这一问题。他们需要的是一本可以解决问题的参考书，包含的是分析技巧和特殊方法，而非泛泛之论。不仅如此，主管们的要求很明确：我们不需要只能解决某个特殊问题的东西，我们需要的是实用但不是过于简单的工具。 我坚信这本书就是这样的一个工具。 首先，这本书是为业务经理们而写的。虽然它也提到了做出结论所依据的研究基础和基本原则，但是本书主要是为那些需要立即知道实际答案的人准备的。 其次，读者可以把本书当作一个工具箱，它提供了各种各样的方法和意见。只要在适当的条件下使用，本书中的每一种方法都可以起到很好的作用。例如，谈心对某些问题员工而言会是一种很有效的方法，而对另外一些人却根本没用。所以这本书里讨论的并不是一种在行为方面、心理方面或者法律方面放之四海而皆准的方法。 管理中的首要问题是：“它有用吗？”任何一个工匠都明白，不同的工作需要不同的工具。我并不是要告诉经理们该怎么去做，我是想提供一幅清晰的图纸，以便告诉他们可以使用什么样的工具，什么时候用，应该怎样用。 本书的另一个特色是问题员工管理调查。在本书的第三章，我会给出问题员工管理调查的一个例子，以说明组成它的三个部分：调查表答案与讨论记录、行动计划。经理们可以据此来确定自己目前的知识水平，迅速地明确需要学习的额外知识，并制定出解决问题的详细计划。 这本书第二个很有用的工具就是计划行动表。本书的第六章会展示和探讨这个表格。这个表格可以帮助经理们实施严密的监控，做出细致的评估。这些表格呈现了一种简单但是即时有效的目标管理模式。 我想向读者说明，我经常使用的代词“他”既代表男性，也代表女性。需要特别说明的是，我仅仅是为了避免麻烦才这样用的。这样的一种变通对男性和女性都是平等的。 我要感谢我所接触过的诸位经理和主管，他们帮助我理解这个经营管理的世界，尤其是在管理不善会造成何等的毁灭性影响方面，他们的提醒使我有了深刻的认识。我也感谢他们在我面前所表现出的那种追求卓越的勇气和乐于奉献的精神。在面对现实问题时，这些勇气和精神是不可或缺的。 此外，我要将我的成果归功于很多的行为学家和人力资源专家。正是他们通过辛勤的研究，提出了在组织中运用领导权的基本理论。我还要特别感谢我20年来的同事和良师益友马克·席柏博士。我也想起了从前的博士委员会成员：西密歇根大学商业管理和教育学院的罗杰·华莱士博士、尤迪斯·施密德强斯博士和吉恩·布克博士。 我的书在美国管理协会出版公司编辑，在友善又不失严谨的艾德丽安·希吉的帮助下增色不少。她的严格要求和细心指导，让作为作者的我明白了如何能使自己的工作日臻完美。 我把这本书献给我的妻子，理由很多，如果没有她在专业和生活上给予的支持，这本书是无法完成的。我也要把这本书献给我的儿子安德鲁，他的潜质令我第一个预言，他将成为美利坚合众国未来的总统。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 发现不足 只拿着一张通知书，他就被学校送回了家。他只读到四年级，他的老师就认定他“没有学习能力”。他无法集中注意力，不能流利地阅读，也不能与他人和睦相处。 他的母亲别无选择，她只有自己教育她九岁的儿子。没有学校的帮助，也没有任何别的帮助，但她发誓要证明老师是错的。 在他们家的小农场里有一间风车房子，她就在这儿教育她的孩子。每天她都会把孩子带到风车房子的顶上,与孩子在那里一起读书、交流、嬉戏。有时候，母亲会拿一个苹果作为学习结束后的奖赏。 风车房子是个很奇妙的地方。站在房子的屋顶，就好像是飘在半空中，你的视野可延伸到几英里以外。对于一个在成年人的世界里被威吓和轻视的小男孩来说，可以在那里俯视那些对他而言高大无比的谷仓和房子。突然之间，他会发现它们被微缩成了一个很小的景象。也许就在此刻，他有了一种位于万物之巅的感觉。 虽然他受到的正规学校教育还不及这个农村妇女两个季节以来的努力，但这已经足够了。这种教育开启了他的心智，激发了他的想像力，令他自信而坚定。 后来，他获得了1137项专利，其中的多数成就超过了在他之前和之后的任何一个人。他使人类的日常生活发生了巨大的变化，这也是他之前和之后的任何科学家和发明家不能望其项背的。他简直就如蒙罗公园里的魔术师一样，用他的发明让整个世界震惊，从根本上改变了他所生活的时代的面貌。托马斯·阿尔瓦·爱迪生，一个中学辍学者，却成为了最为伟大的人物之一。他从一个失败者变成了成功者,他真的做到了反败为胜！ 发 现 不 足 许多赢家都曾有过糟糕的失败经历，这已成了一个不断重现的人生命题。能否成功地帮助别人实现人生的关键转变，对任何一个担任领导角色的人而言，都是个最大的挑战。这个主题是如此平常，并频繁出现，以至于人们以为它从不会被遗忘。因为在我们之前屡屡有人生转变的例证，所以有人会以为留心一个失败者，他自然而然会成功的。然而现实却是另一回事。若我们被一个家伙激怒或惹恼了，我们就不会发现他的能力和潜质——而只会发现问题，我们只会看到他的不足之处。我相信这种情况是平常和普遍存在的认知缺陷——我们的注意力总集中在消极方面。 但是，管理是一个积极的游戏，它讲求的是全赢。花钱请经理就是要让他们扭转败局，实现成功。他们的中心工作不是去接受现状，而是成为改革者，去改变人和事，使他们成为本应有能力成为的样子。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 失败乃成功之母 世上有很多讲述某人经历失败而最终成功的故事。那么是什么在困苦、失败和挫折中孕育了成功呢？由败转胜的故事肯定不会发生在每个人身上，但失败确实是一种对成功的激励。 要理解失败是如何激励人们实现成功的，其关键是认识到因失败而营造出来的挑战环境。没有人给失败者住房、加薪、提职，而若你渴望这些东西，你就必须从失败中站起来，去做那些能使你得到这些东西的事情。失败并不是真的会给人回报很多，事实是它仅仅有助于提供一种战胜失败的刺激。 有时失败者试图证明那些把他称做失败者的人错了。就拿一位奋斗者举例来说，他有力量，是的，他有天分。然而，他欲速不达，变得气愤而恼怒。 他早年干着一份辛苦的工作，住在一所破败的屋子里。他渴望、也急于实现他父亲的梦想。后来，在融为一体的世界中，他似乎与社会格格不入：他不够顺利，没有能够像常春藤名牌大学的毕业生那样一帆风顺。有时候，他黔驴技穷，极为困窘。 早期工作中的艰难没什么了不起，它们可以一笔勾销。但是，当他达到一个更高的层次、雄心勃勃甚至想问鼎最高级的职位时，他的抱负与周围环境发生了冲突，特别是和他的老板。老板是一个刚愎自用的人，不喜欢自己的决定受到质疑。 我以为这是不可避免的下场。失去权力是件很痛苦的事情，而且，何时开始不被器重是不可预料的，大多数人都不能把握住。他还在埋头苦干时，老板就已把他开除出局了。没有任何人，即使矮胖人译者注：矮胖人（humpty dumpty）是童话《艾丽丝漫游奇境》中的人物。也无能为力。从亨利·福特二世解雇李·艾柯卡译者注：李·艾柯卡（lee iacocca）曾任福特汽车公司总经理，是近代美国汽车发展史上的杰出人才。那天起，李就被认为是一个失败者。 这个失败者后来成为一个传奇的标志。在伊朗人质危机和世界性经济萧条的那段时期，美国精神也衰落下来，失业和倒闭随处可见。而克莱斯勒公司的重建成为一种从失败中崛起、在灰烬中重生的精神标志。这个标志已远远超过单单一家公司的价值。若重建克莱斯勒公司是可能的，那么重塑精神和重建国家就是有希望的。 人们是否应该给予艾柯卡如此多的赞誉并不重要。批评家们公允客观的分析也只能顺从民意，保持沉默。当然，并非所有的这一切都是因克莱斯勒公司的事迹而产生，也不是所有的这一切都由那些想用成功来摆脱失败者帽子的人所推动，但是克莱斯勒公司的传奇满足了百万民众心中的渴望。这就是一个失败者成功的故事，就是一个美国故事，这就是我们的故事。 李·艾柯卡在他自己的书中坦言当他被福特视做失败者时的心情。这成为一个巨大的动力，激发了他重建克莱斯勒公司的愿望，他要以此证明亨利错了。很奇怪，不是吗？亨利最伟大的决定也许正是说李是个失败者。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与“失败者”的绰号斗争 有时候失败者如此愚蠢，以至于并不知道自己是失败者；他们没有意识到自己已渐渐走投无路，该认输了。最终的胜利者也许曾被警告过几次，但他从不听裁判的！当然这是一个运动员的例子。他不是一个好的拳击手，也没有高尚的风格。他是个猛将，而非拳击手。他经常因脚步不稳而被击倒。他的脸也因为拳头摆得过低而被打出许多伤口。他做拳击手不该做的一切事。他的技术毫无可圈可点之处。他打这么多回合真算是个奇迹。 有一次，一个记者问他在被打倒后他是如何坚持的。这个经典的回答道出了胜利者是如何在所有人都说放弃时还坚持下来的全部秘诀：“你多少次被击倒不重要，重要的是你有多少次又站立了起来。”这是世界重量级拳王洛奇·马西阿诺的话。 后来洛奇不屈的精神因洛奇·巴尔博亚这个虚构的小说人物而颂扬天下。电影《洛奇》轰动性的票房吸引力全源自洛奇这个艺术形象。洛奇是个失败者，除了日益坚定的决心，他别无所求。注意，有几百万人喜欢这个故事。如此的吸引力仅仅是由于机缘巧合和成功推销，还是因为洛奇的英雄传奇表现了令人感叹的人生主题？ 小说《洛奇Ⅱ》从洛奇与伟大冠军阿波罗·克里德的第一回合比赛结束时讲起。洛奇没有奢望能赢，但是他最大的愿望是“赛满全局”——和阿波罗打满15个回合——这是任何其他拳击手从没做到过的。希尔维斯特·史泰龙这样评价洛奇：就是这样。 我将筋疲力尽了。 就在这个时候，他们那些人开始用铅笔或者打字机写下“糟糕”或“好运气”或“我知道他不行”的字眼。 这是我的生命中最平静的时刻。 我没有听到任何喊叫声，没有听到任何鸟鸣声，也没有听到任何尖叫声。我只是往那块湿地看去，我能看见他的嘴唇贴在扇子上动，他在说：“坐下吧。” 他应该不是在和我说话，因为我来这儿是为了站起来，而不是坐下去。我也知道如果我不站起来，我将会抱憾终生。事实上，这是最困扰我的事情。我不在乎那些人会说：“他一无是处。” “他不是一无是处。” “他不能坚持。” “他只是运气好。” 这些评价从没困扰过我，困扰我的是我将在何时孤独一人。也许在我50岁、60岁或90岁的时候，我回头看，然后对自己说：“再三分钟，洛奇，再三分钟，为什么你不敢呢？”希尔维斯特·史泰龙：《洛奇Ⅱ》，纽约：巴伦丹出版公司（蓝登书屋公司子公司），1979年，有时候，在特定的时间、特定的环境中输了就是真的输了。然而，人生有许多价值、有许多可能。地球在绕轴转，人在改变、在成长，环境也在改变，正所谓乾坤逆转，世事轮回。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 失败让你获得新的认识 失败告诉你谁是你真正的朋友。任何经历过婚姻破裂、疾病缠身和爱人离世的人，都会认识到人生中有许多虚假的东西：虚伪的朋友、虚拟的价值、错误的目标。大房子和时髦车子是好，但它们并不真的重要。 不论失败者是问题员工还是我们自己的家庭成员，他们都往往有过一段紧张而重要的认识过程。意识到这一点是很重要的，曾经历过痛苦的人说，他们已经找寻到那些真正重要的事情，尤其是重新审视了下面的人和事： 1他们自己。当人生的支柱被失业的困窘、事业上的低谷和个人生活上的失意或者一些巨大的悲剧所摧毁时，我们被迫去重新审视自己的目标，抛弃多余的包袱，而承担起最为重要的东西。 2所爱的人。失败让我们意识到，若我们幸运的话，我们也许会有几个真正关心我们的人。我逐渐开始以一种新的方式来理解他们的价值和以一种新的方式来同他们相处。他们开始变得对我们真正重要起来。我们将不再矫情造作而变得相互之间更坦诚、更关心，关系也更深。 3前途。对于自身局限性的小小提醒会对我们的行为和性格产生巨大的影响。在大多数人成长的故事中，都曾有为了争取更出色的表现而向更为重要的目标迈进的关键一步。也许这最终是成长的结果，但是让生活鞭策鞭策你有时是会有帮助的。 在莎士比亚的剧作《皆大欢喜》中，公爵被法院判决流放。他背负骂名，离开故土，只有几个朋友守在他身边。然而年轻的君主没有白吃苦头，因为他吸取了这个失败的教训，教育和磨砺了自己： 甜言蜜语就像丑陋、恶毒的蟾蜍， 是敌人常用的伎俩。 然而，在他的头上戴上珍贵的宝石，我们的生活，不落俗套， 在树上寻语言的生机，在溪流中寻书的灵动， 在石中寻道，在万物中寻美。威廉·莎士比亚：《皆大欢喜》第一幕第二部分，载wj克雷格编《莎士比亚全集》，伦敦：牛津大学出版社，1908年，第241页。 在失败中聚集力量 让我们来看一看历史上一个说话口吃的小男孩的传奇故事。在书面记载中没有关于他口吃情况的准确记录。大概他说起话来就是断断续续、结结巴巴。不论何时，人们总是取笑他。这种讽刺带来的痛苦让他难以忍受，特别是对处于青春期的他来说。然而，令他更难以忍受的是，有些人把他的这种缺陷看作是上帝的一种惩罚或者是道德品质有问题的一种表现。 为克服他胆小内向的性格，他参加运动，锻炼他支支吾吾的发音。他常常去海边，在那里，海浪如雷鸣般拍打着礁石。他纵声呐喊，要发泄出他在表达上的沮丧和痛苦。他的声音盖过了澎湃的浪涛声。 男孩往自己嘴里放进小圆石。他想强迫他的舌头能在石子中发出单词。他必须集中他所有心理和身体上的力量，联结他的思想和舌头，从而发出清晰的声音。 这个少年，狄摩西斯，成为了希腊最伟大的演讲家。他变弱项为强项。 心理学家称这种情况为补偿效应。当我们失败时，一种健康的防御机制开始工作，让我们集中更多的精力在我们有能力做成的别的事情上，或者推动我们在失败的地方加倍努力。让我们想想下面这个例子： 一个11岁的小孩有严重的哮喘病，同时还有小儿麻痹症。医生说他再也不能独立行走了。在小孩的脑际闪现过什么无从知晓，但是他下定决心，要能走路，要过正常人的生活。 他按医生的要求进行锻炼，不过运动量是医嘱的四五十倍。在失败的刺激下，他超强度地进行锻炼。他开始时只能举起很轻的东西，后来一磅一磅地增加，慢慢地他又有力量了，肌肉也发达起来。在1956年，保罗·安徒生赢得了奥运会举重冠军，随后开始了他了不起的职业生涯。他的伟绩至今还有人提起，他的许多纪录至今无人能打破。弱项又成了强项。 我想说什么呢？每个身体残疾的人都能获得奥运会金牌？不是的，尽管我也希望这样。我想说的是，没人敢断言有小儿麻痹症的人就一定不能获得奥运会金牌；我想说的是，一个被你看作工作中失败者的人，也有潜质成为你的上司，你上司的上司，甚至可能拥有整个公司；我想说的是，当我们认定某人已经失败时，我们也是在认定自己丧失了一个开发他们卓越能力的机会；我想说的是，当我们向那些仅仅表现出有一些不足的人关上大门的时候，我们也就不能成为他们成功的共同缔造者。我认为，这个机会或许是你这一辈子最有可能被载入史册的一个机会。你本可以成为别人的救世主。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 比伟人更伟大 在每一个获得名声、赢得荣誉的人物的事迹中，都存在着一种过于强烈的趋势，就是要把他们描述成某种超人类的东西，某种超出普通人努力拼搏所能做到的东西。然而，有一种冷峻的分析。艾达·布尔·哈尔西是美国最伟大的英雄之一，他参加了1942年摧毁日本海军的中途岛海战，他写道：“没有什么伟人，有的只是被环境逼迫而坚强起来的普通人。” 仔细考虑一下他的话吧。 尽管我们中的一些人如此了不起，但我还是不禁想了解那些帮助失败者实现他们伟大成功转变的人。帮助名人穿过由败而胜之桥的是些什么人？我希望历史学者们能多研究研究他们。这儿就有这样一个例子： 背景是在边疆，生活条件严酷，仅有糊口的粮食。那个男孩睡在干草和硬邦邦的谷粒上，以免被沙砾地面给冻着。那里没有福利性的补给，没有舒适的生活，没有大博物馆，除了偶尔的小提琴演奏外，也没有什么文化娱乐。仅有的学校教育教的只是些基本的读写、算术。 笨手笨脚又怕羞，那个小男孩没有表现出任何特别的才能，他的继母本来只需忍耐他到成为少年离家时止，因为他搬走后就可以给自己的孩子多些食物。没有理由认为她对那个小男孩的期望应该比自己的小孩更多。当然了，在那个混乱的社会中也没有什么盼头。他只是个农民子弟，没有前途，没有希望。 然而，这个小男孩对文字和书本却有种莫名的兴趣：他在石块上、泥地上涂鸦，他喜欢读那些破旧的课本上的小故事。在那个年代很少有人能认能写他们名字之外的文字了。他的这种阅读兴趣引来朋友和兄弟姐妹们的嘲笑。 他的继母是怎样的人呢？她阻止其他孩子们的嘲笑！在那个艰苦卓绝、令人早逝的年代里，为什么这位母亲愿意为了能从过客手中买下小男孩爱读的书而帮人洗衣？为什么她只是为了能给他的继子借书看就能拖着有关节炎的病躯走上数英里？当小男孩躺在地上专心致志阅读继母找来的珍贵书本时，继母会与别人大声争辩道：“安静，让亚伯一个人待着，终有一天他会成为了不起的人的！” 亚伯拉罕·林肯，若没有他的继母赛拉·布什·林肯，他将会默默无闻。所以，究竟谁更伟大呢？英雄还是培养英雄的人？ 在工作中，一些管理者看到员工现在的样子又抱怨又愤恼。而另一些管理者观察员工，探寻改变他们的生活和缔造他们事业的机会。在公司董事长中开展的关于评估管理者业绩指标的研究中，他们常常认为能栽培员工的管理者最有前途。按他们的说法，最有贡献的管理者是员工人生转变的艺术大师，是在别人只能看见困难和失败之处获得价值和成就的领袖人物。我认为这个事实清楚地证明能否引导问题员工走上成功之道是提拔管理者们的一个重要指标。 让我们来看看《哈佛商业评论》上“斯韦尼的奇迹”的案例。这是一个管理者的努力改变了员工表现的真实例子。 詹姆士·斯韦尼在杜兰大学教授产业管理和精神病学。同时，他也负责生物医学计算机中心的运作。斯韦尼相信他能够教一个没有受过良好教育的人成为一个能干的计算机操作员。乔治·约翰森是个黑人，以前在医院里做杂工，现在在计算机中心做门卫。斯韦尼选中他来证明自己的想法。上午，乔治·约翰森执行他的门卫职责，而下午斯韦尼就教他学习计算机。 当约翰森正学习大量计算机知识时，大学中有些人断言：要想做个计算机操作员，应当具备一定的智商值。乔治·约翰森做了智商测试。他的智商表明他远没有能力去操作计算机。 然而，斯韦尼没有被说服。他威胁如果不允许约翰森学习计算机编程和操作，他就辞职。斯韦尼成功了，他依旧管理着计算机中心。现在约翰森已经负责管理主机房，并负责培训新员工，教他们学习计算机编程和计算机操作。引自斯特林·利文斯顿：《管理中的皮格马利翁效应》，载《哈佛商业评论》，1969年，7/8月号。哈佛大学版权所有。经授权后，在这里转载。 这个故事的启示在于：斯韦尼把期望建立在他对自己教学能力的自信上，而不是对约翰森学习能力的信任上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 失败的幸福 在某种程度上，失败是对性格的一种考验——一个看看失败者有没有能力从失败中重新站立起来的机会。对我们所有人来说，失败是生命中的一个组成部分，失败和痛苦是命中注定不可避免的。在面临这些考验的关键时刻，我们能把别人和自己看得最清楚。我们在失败中是否显现了一种经受挫折、战胜困难的素质？在面对似乎无法逾越的困难时，我们是否有穿山而过、绕道而行、翻山越岭的坚定决心？ 多年来，爱迪生一直在寻找做电灯泡灯丝的合格材料。他已试遍了所有的金属、自然纤维，甚至他妻子的缝纫线——毫不夸张地讲，他做过了上千次试验。每根灯丝都得小心翼翼、极费劲地放到一只手就能握碎的玻璃灯泡内，然后再把空气抽出来。每次都失败了。在一次采访中，爱迪生被问及：“你是怎么坚持下来的？你已失败了上千次啊！”爱迪生的回答完全出人意料：“失败！我没有失败，我成功地知道了有1000种材料不适合做灯丝。” 你明白他的话了吗？这不仅仅是乐观的看法，这是不把挫折当失败，而仅仅是当作还没有实现目标的一种态度。 如果你有爱迪生的这种态度，你就不会把工作中遇到挫折的人视为失败者了，而只会把他们当作还未实现目标的人。我想那就是慈爱的双亲看待子女的方式，有了这个态度，就能与那些变相考验我们耐心的人一起工作。就如同要求父母拥有那种难以置信的成熟感一样，在工作中对待那些还没有实现目标的人也要有耐心。我认为经理们拥有的这种成熟感使他们有资格领导问题员工；与之相反，缺乏这种成熟感的人就不能胜任管理者的工作。 心理学的研究表明，我们更容易低估而不是高估别人。我们看到别人的缺点多于优点，我们总是求全责备。因为他们并不完美，我们没能鼓励他们成为他们本可能成就的样子。某种程度上，上述事实说明我们也是苛刻地看待自己，对自己的错误评价也损害了我们发现他人优点的能力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 生活是个万花筒 管理者另一个常见的错误是把员工看作是一成不变的——“所见即所得”。然而，即便是失败者也非固定不变的。我们就像个万花筒：当你换个角度观察，一个全新的人就会闪现眼前。我们25岁时与我们18岁时不一样。我们到40岁时也不会和30岁时是同样的人。人的潜质有大有小，但是我们绝对不可能知晓。我们不能度量一个人的潜质。谁会料到电影《君子红颜》里的明星会成为美利坚总统呢？译者注：美国喜剧电影《君子红颜》，1951年出品，男主角罗纳德·里根后来成为美国总统。 作为经理，我们会有许多业绩上的压力——生产力、财务赢利、客户服务，用来处理人际关系和管理上的时间似乎所剩无几。但是研究证明，真正高效的领导者花费在关心员工成长进步上的时间远多于花费在工作本身上的时间。他们认为，管理就是“通过别人做成事”。 无效率的经理们注重做成事但没有领会前半句——“通过别人”。这样的经理才是工作中真正的失败者。他们的工作应该是设立高标准，让员工们去达到标准从而做出出色表现。 被遗弃的部落 请允许我讲述最后一个故事。这是我亲眼所见绝对真实的故事。在我的学生时代，我曾在一家生产课桌椅的教学仪器厂里做暑假短工。我被分配到的部门是一个“被遗弃的部落”。这么称呼是因为我们这里有比公司中其他任何地方都要多的不合格员工。之所以出现这种状况全是因为主管麦克·杰森向厂里的其他部门经理做了一个不变的承诺。承诺的内容大致是：“若你带不了某些笨蛋并准备认定他是失败者，请你把那家伙派给我。若我不能帮助他有所进步，我会帮你解雇他，以便解决你的麻烦。”好吧，就如你想像的，经理们串通起来在他们的办公室里谋划着要调动人了！这个被遗弃的部落成了丢东西的垃圾场（我急着要补充的是，我被分到这个部门只是因为我是个暑假短工）。 一天中午，我藏在大包装箱后面吃午饭。只有新近来到这个部门的那个家伙在这里，他嚼着口香糖，神情傲慢，穿着摩托牛仔装，胡子拉碴，走路还有点毛病。他除了没把香烟卷放在袖筒里外，活像个卡通人物。 麦克·杰森走了进来。他大约五英尺五英寸高，也差不多一样宽。他太胖了！当他穿过双开门的时候，屋里的气压都变了。麦克视力不太好，作为海军的退役老兵，他没有大学学历。事实上若你以貌取人的话，你不会认为这人有什么本事。但是麦克·杰森却是我所见过的最了不起的领导之一。 麦克走过来迎接那个新来的不合格者。他将如何对待那个家伙呢？聊聊乐观的期望、不错的培训，还是麦克与他建立融洽私人关系的愿望？错了，麦克走到他面前，一句话没说，只是张开他那宽阔的手臂，一把抓住他的皮质衣领，真的把他从地上慢慢举了起来。这个可怜的家伙被悬在空中，这时麦克说：“每个人都告诉我应该把你开除。但我不打算那样做，因为那样对我来说太容易了。你想进步吗？你想成为男子汉吗？你想做些事吗？” 好吧，这不是个灰姑娘的传奇。然而，走路的毛病还是那样，但问题确实解决了。 这个故事有个有趣的花絮：“被遗弃的部落”原来是嘲弄和讽刺的标志，但现在成了一种骄傲。你看，我们的产量超过厂里其他所有部门。“被遗弃的部落”的绰号成了荣誉的象征，被员工写在他们的午餐盒上引以为豪。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 本章小结 问题员工是完全可以开导的。对于你的不懈努力，他们肯定会有所触动。他们能学习，也愿意有所改变。他们能从坚强、称职又能激发前进的领导者那里看见他们的未来。但是正如那些帮助名人成功的伟大教师一样，管理者们必须有独到的眼光、致力于发展的责任感和尝试新鲜事物的勇气。 这本书为你提供了数百种特别的建议、策略、技巧以及工具。这些东西是非常有用的。但是仅凭这些东西本身还不能让你做到反败为胜。真正能够反败为胜、扭转乾坤的只能是你自己。你要担当起这个责任！ 你能使每个人成功吗？不太可能。对于那些扶不起的阿斗，这本书也会告诉你如何摆脱他们。但你的确是可以令许多人走上成功之路的，而且或许其中会出现十分伟大的人物——这就是在你的引导下反败为胜的人！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 定义问题员工 几乎每个经理都会遇到至少一个问题员工。在全国各地的会议上，我都能听到处在领导位置的男男女女们对问题员工不绝于耳的抱怨。他们因为对这些部门中的坏东西、受人鄙视的家伙和被排挤的坏蛋束手无策而感到沮丧和烦恼。 当要求经理们一一列举问题员工的不良行为时，他们给出了一个长长的清单。清单中的问题既包括具体行为的劣迹，也涉及工作态度和工作动力方面的主要问题。 定义问题员工 什么是大多数经理都提到的行为问题呢？嗯，高缺勤率是其中的一个表现。他或她不来上班也不打电话来通知一下。这是些总迟到的员工，大多还有些酗酒和吸毒的恶习。这是些入不敷出又官司缠身的员工，是些制造事故或遇到的事故总比一般人多得多的员工，是些违法乱纪的员工，是些不被信任的员工。同时，这些员工的工作数量和质量无疑也是达不到公司的最低要求的。 什么是经理们抱怨的某些工作态度和工作动力方面的问题呢？不听话的员工或者是“态度恶劣”的员工大概会被经理们列在清单的头条。这是些在工作团队中贬损老板、破坏团队士气的员工，是些牢骚怪话不断的员工，或者是些在工作中挑拨离间、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他们还会是些精神压力过大的员工或是些有精神问题的员工。 另外，在最近的一次研讨会上，管理者们列出了下面几类问题员工： □ 懒惰、无动于衷和两面派的员工。 □ 浪费时间的人、“躲在浴室里偷懒的人”和贪吃的人。 □ 背地里使坏的家伙、好管闲事者和制造分裂者。 □ 有太多业余爱好的员工。 □ 一贯粗鲁的人和爱搞破坏的人。 □ 贬低老板的人，时常不合作的员工老大和不忠诚的人。 □ 桀骜不驯和野心勃勃的人。 单子很长也很具体，细细想来不免有点令人郁闷。 一项调查发现，经理们报告的问题中，有4%至11%有规律地集中在有下述问题的员工身上： □ 严重的性格障碍、感情问题。 □ 遵守纪律和规则对他们来说异常痛苦。 □ 迟到或旷工。 若加上那些报告说至少有时遇到上述问题的经理们，这个比例将增到33%至51%。莱斯特·r比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（mcgraw-hill）出版公司，1985年，第327页。所以，如果你作为一名经理遇到上述问题，请不要惊讶，因为你不是碰到这些问题的少数几个。 就我自己的经验而言，在与我打交道的几千位负责增进公司团结的项目经理中，有90%的经理每年的某段时间至少得处理一名问题员工。 在一个员工援助项目中，我们发现上面提到的各类型问题所占比率大约是： □ 约45%的人有酗酒问题。 □ 约25%的人有心理健康或精神压力过大的问题。 □ 13%的人正经受家庭危机。 □ 约7%的人滥用毒品或其他麻醉品。 □ 最后10%的人遭遇多种问题如法律官司、财务危机等。 这些比率在不同国家会不一样，并且需要强调的是，统计上述比率依据的样本是那些问题已经严重到一定程度并被纳入员工援助项目的员工。尽管如此，这个比率反映的员工问题的基本状态和分布情况会对我们很有帮助。 我认为强调在任何时候我们都要应付这些占员工比例10%的问题员工，这对于认识问题员工会有益处。一项研究表明，在任何时候都有差不多20%至25%的员工会被问题员工打搅得心烦意乱。 莱斯特·r比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（mcgraw-hill）出版公司，1985年，第330页。这个数字定得略微有些高，是因为问题员工的群体是循环变化的，当有些员工变成问题员工时，而有些问题员工则改邪归正（或是压根儿离开了公司！）。在不同的工作环境中，由于从事的工作类型不同，受问题员工干扰的员工数量也会不同，诸如公司宽容和合作的氛围也是影响问题员工人数的因素。因此，比率会有一些小小的波动，但是底线是：绝大多数经理都会遇到少数员工带来的麻烦，并且这一系列麻烦将会是主管们最难对付的。 当经理们要求列出其中最困难的管理任务时——意料之中的，我确信——他们会把解雇无所作为的员工列为最困难的事。在讨论中最常被提到的第二项困难的任务是训诫员工，第三项是进行表现评估。还有另外一些困难的任务，但是我们觉得有意思的是，这三个管理工作中最富挑战性的任务全都围绕着如何管理问题员工这个中心问题。你如何开展评估表现和训诫？当这两个手段都不奏效时，你又如何解雇不合格者？对付问题员工是最困难、也是最痛苦的管理工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 缩小定义范围 上面我讲到，在任何时候问题员工总会占到员工总人数的10%左右。若要把问题的范围说得更精确一点，那么这个比率就不对了。这个10%里，大约一半的人是顽抗到底、极难挽救的家伙，而另一半人则是可以挽救的、能够改邪归正或者是在帮助下能达到工作要求的。在某些情况下，那些改邪归正的人成为了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同时他们也为其他员工树立了榜样。在其他情况下，他们仅仅能够达到公司的基本工作要求。剩下的5%或者少于5%的人顽固不化，似乎没有人能打开他们的心扉。本书将帮助你挽救那些可挽救的5%，再告诉你几个对付那些顽固不化的另外5%的新点子。 我认为，在一开始你必须认识到你不可能挽救每个人。就如一位经理所言：“既然耶稣基督有犹大，华盛顿有本尼迪克特·阿诺德，我想上帝也至少会给你安排一个这种人。”译者注：本尼迪克特·阿诺德(benedict arnold)是美国革命家和军事家，1780年8月30日与英国人达成秘密协议将纽约州的西点要塞出卖给英方，阴谋挫败以后逃亡英国。你并不是与每个人都能沟通。 我的母亲曾说：“有些人的心灵就如混凝土——混沌一块又凝固不化。”你将去对付一些根深蒂固，也许是积习难改的恶习。那些员工的妻子们在过去的20年中一直在克服同样的恶习，批评指责这样的恶习，督促自己的丈夫改掉这样的恶习。她们没能做到，而你能否做到也值得怀疑。那些员工自己可能也曾真诚地希望改邪归正，而且付出了努力，但也没有成功。我们必须提醒你认清这样一个事实：有些人我们根本无法与之沟通，他们就应该从公司里清除出去。我们将在第12章讨论如何使用这最后的手段。 重 要 区 分 区分问题员工和有问题的员工。艰难困苦是生活的一个组成部分，所有的员工都会经历痛苦：财务上的危机、离婚或是挚爱仙逝。在一段时间里，员工的工作表现会有一个低谷，一个郁郁寡欢的家伙似乎要把每个人折断。大多数经理都知道这种不良表现是暂时的。这个员工会恢复过来，继续做出他一贯良好的表现。所有员工都会有一两次成为有问题的员工。所以，恰当的处理方法是支持他、鼓励他，做他的好参谋、好朋友，去倾听或者为他提供公司内外的一些帮助。这些人会恢复过来，恢复他们的工作能力并为公司做出新贡献。 然而，如果所要对付的是真正的问题员工，那么我们所面临的问题则更严重、更深，当然也更持久。我们仿佛总会对他们的所作所为感到别扭。无论经理们是给予支持、严厉斥责或是提供建议，他们会发现那些员工对此根本无动于衷，似乎压根儿就缺乏迅速改掉恶习的自制力和理解力。 在本书中，我们将主要集中讨论的是真正的问题员工而非只是暂时遇上麻烦的员工。 谁 该 受 罚？ 在考虑究竟是什么促成了问题员工的产生时，认识到这一点很重要：问题的原因和缺点错误都主要得归咎于那些员工，而不是经理。在一项调查中，员工们对于管理者的不满引起公司人事部门的注意。据查实，近一半的投诉确实反映出管理问题而非员工问题。这就是说，有一些经理和人事部门串通一气，并用人事部门作为压制员工的大棒。在政治化世界中，实事求是地说，如果员工和经理之间发生矛盾冲突，经理们更具力量、地位和正当性去败坏和压制员工。经理们真的能够让员工的工作表现看上去很糟糕，并让员工来为差劲的管理所引发的问题承担责任。研究发现，有近一半被经理们认定为问题员工的人实际上是经理的牺牲品。这些经理没能给员工提供适当的帮助、建议和书面警告，或者缺乏足够耐心，对自己改变员工的能力也缺乏自信。因此，当某个员工面临困难时，他往往会遭到责备甚至解雇。 每个公司都必须认识到这样一个事实：不是所有的经理都有高超的管理水平，即便是最好的执行官有时也会给别人添乱。这本手册不打算全面介绍出色的管理实践和经营管理方面的知识，而是集中讨论那些真正由于员工的不轨行为而造成的麻烦情况。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 问题员工造成的损失 为什么我们必须对不合格的家伙采取行动呢？对，我认为理由就是他们造成的损失太大。一名员工援助项目的行政官员在“《财富》500强企业”中发现，下面一系列成本是由问题员工引起的： □ 典型问题员工的旷工率是一个普通员工的六倍，他们还更频繁地认领医疗保险金。 □ 问题员工花费更多次和更高数额的员工赔偿金。安泰保险公司根据本公司情况所做的报告显示，问题员工的事故发生率高出普通员工的60%，并且第一次申请赔偿金的问题员工中会有40%再次申请。 □ 问题员工生产率较低，他们的平均生产率只有普通员工的三分之二。 □ 问题员工酗酒的可能性更比一个普通员工高出四倍。 此外还有其他的一些主要损失。问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。被调查的员工经常抱怨说为什么管理者不能对那些身在曹营心在汉的家伙采取行动。 已用很多笔墨讲到问题员工对团队的主要破坏作用，但是我几乎没有提及的是他们对管理者士气的影响。经理们因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。我想，这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队。 相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。尽管问题员工和有困难的员工在任何时候据估计都只占员工的10%，但是经理们报告说，在工作团队中，近50%的谈话时间却花费在这些员工身上。这就意味着那90%能够达到最低要求的员工只能占用经理们50%的谈话时间。因此，经理会因没有给予他所喜爱的成员以足够的关心而感到愧疚。 其他的损失还包括偷窃、怠工、工业间谍和公司进步势头减弱。 许多沮丧的经理在最近的会议上详细陈述了由问题员工产生的损失。请注意他们所列的清单上是如此具体详尽，而其中某些方面又是如何的显著和突出： □ 其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。 □ 话总是传得很快，老问题对团队又产生了新的影响——没有人愿意和这个人一起工作。 □ 资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被一位经理描述成类似于“雪球滚下山”，另一个形容是“多米诺骨牌效应”。 □ 正如经理们所预料的，客户关系也被破坏了。 □ 决定、安排和开展其他常规工作遇到问题员工时就要改变，事件因此变得复杂化了。 □ 从人际关系和工作积极性的角度看，问题员工的所作所为使好事临门和目标实现变得没有意义。 □ 由于问题员工造成了部门间的混乱和他们占用其他部门的工作时间，又造成了其他部门的损失，例如在人事部门。随之而来，这些又造成了部门间的摩擦。 □ 培训费用增加，法律责任也在加重。 □ 人事经理认为对问题员工的容忍使优秀员工中的跳槽者增加了。 □ 工作准则破坏了，工作要求也往往会降低。 □ 其他员工创造力和创新精神也下降了。 □ 只有更少一些钱能用于激励工作高效率的员工。 上述和其他由问题员工带来的损失可以用金钱来计算。其中的一些花费能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的花费加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25%！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3%，但若把这3%的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25%。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添的财务累赘和麻烦吗？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 决定采取行动 就我的经验而言，多数管理层真的就是这样具体地考虑他们所面临的问题。他们得出了一个不愉快的结论，那就是他们必须清理公司，清除这些人，他们一定不能再纵容这些人的粗心草率和不能再负担这些人带来的损害。管理层接着提议进行损失控制来削减这些成本。若你在一家较大的公司里工作，你就会发现这些问题产生的花费是惊人的，几乎是个天文数字。通用汽车公司曾估算每年仅酗酒这一项造成的开支就超过62000美元。 另外一些公司，或出于缩减成本考虑而要采取行动，或出于自身经营使命和价值信念而要采取行动，那些真正追求卓越，对20世纪最近10年来商业竞争的实现有敏锐把握的公司都明白，他们有责任让他们的员工达到更高的水平。在要求不高的时期，有些标准也许还能接受，但现在需要果断的标准。我们不能同时走两条路。我们不能靠无价值的员工造就优秀的公司，我们也不能靠软弱的无效率的员工创造强大而辉煌的企业。所以，一个公司的管理层一定要选择他们想要追求的东西。 我们的动机是单纯的。我们不喜欢伤害员工或是惩罚员工。我们关注的是实现有价值的目标。我们也希望用这样的方式挑战员工，能让他们更愿意改变自己的举止，在振奋、积极的旅程中与我们相伴。 本 章 小 结 每位经理都一定会很公平地摊到几位问题员工：懒汉，不合作者，情绪不稳定的家伙，习惯性迟到的人，瘾君子。总而言之，就是有一种或多种不良举止和消极的员工。 经理遇上这样一个问题员工的几率有多大呢？有的估计说这是个十之的几率。那么到底有多少员工属于这一类人呢？10%！根据我的经验。其中约半数在有效的教导引领下是可以挽救的，而另一半顽固不化之徒会最终让最齐心合力的救治努力化为泡影。 在定义问题员工时，须做出一组重要区分。第一是区分问题员工与有问题的员工——区分习惯性地制造麻烦的员工与那些偶然受到压力、挫折而暂时有不良举动和消极反应的员工。究竟把制造麻烦的家伙认定为问题员工还是有问题的员工会对经理如何对待他们产生重大的影响。第二，必须正确认定和区分问题的根源。在进一步的调查之后发现，一些问题员工的实例反映的是潜在的管理和监督上的不足。必须对问题的根源有一个准确的认定才能有效地解决麻烦。 问题员工带来的损失包括较低的生产率、较高的旷工率、增加的员工赔偿金、过多地占用管理者的时间、破坏士气，而这最终导致跳槽的增加，等等。所有这一切都可用金钱来衡量。一家公司的管理层完全有可能准确估算出由这些不合格员工所引起的财务开支有多大。在对最低估计值的震惊之余，就应极其果断地采取行动，齐心协力来控制损失。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 问题员工管理调查表与行动计划书 “问题员工管理调查表”旨在增长管理者处理问题员工的管理技能。它可用作自学的材料，也可用作集体讨论会的参考资料。“问题员工管理调查表”由三个部分组成： □ 一份包含有56个问题的调查表，或者说是一份自我评估的调查问卷，它可以检测读者自己目前的知识储备与处事态度。（详见第26页） □ 一个答案与讨论的手册，作为完成调查表之后的参考材料。（详见第31页） □ 一份行动计划书，描述出一位经理着手处理某个问题员工时应采取的策略及步骤。（详见第35页） “问题员工管理调查表”中的问题涉及以下八个方面： Ⅰ问题大小 Ⅱ经理的作用 Ⅲ积极预防措施 Ⅳ谈话与评估 Ⅴ积极训诫 Ⅵ特殊问题 Ⅶ纪律处分 Ⅷ解雇 调查表的使用方法 下面这个简洁的提纲介绍的是以“问题员工管理调查表”为手段来管理问题员工的若干方法。 作为自我检查的手段 经理们可以运用调查表来测定他们的知识水平。作为处理问题员工的全部努力的一部分，这通常是有效的——这种手段有助于经理们重温必须做的事情，令他们对关键问题保持敏锐。 作为确定培训内容的方法 调查表对上述八类中的每一类都有涉及。因此，通过对调查表的分析，管理者可以确定培训项目的范围。既然所有类别都有相同数量的问题，那么就很容易对各类的得分进行比较，找出得分最低的那类，再相应地制定出培训计划。 如果在培训之前想对某项管理工作的水平进行一下检测，那么对单个问题的检测和分析也是可行的。调查表的得分也可以同提供的一般得分标准相比较，这样就可以根据其他公司的得分来帮助认定管理层的整体水平。 作为研讨的基础和教育的手段 开展小组讨论会很有收获。相同的答案会补充并最终形成问题员工管理的集体意见。作为一种教育手段，调查表的内容扩大了读者的知识面，提出了一个将来得分比较的基本要求并且粗略地总结了不少基础知识。 “问题员工管理调查表”至少可以以两种方式用于小组讨论： 1可以小组为单位计算各项平均分，然后指派得分最低那组负责小组讨论。这样的小组能迅速判断出问题出在哪里，并为他们的同行提供高见。 2可以把那些你自己的公司特别关注的问题总结出来专门讨论一下。 作为培训之后测试进步情况的方法 调查表可以用来测试培训后相对于培训前的进步情况。这种方法的初衷是考察受训者在培训项目中所获得的知识。总分、各类得分或者是关键项目得分都可用作培训后测试的参考因素（注意：除非研讨班的课程内容是根据问题员工管理调查表所涵盖的内容开设的，否则培训后测试就将毫无意义）。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 作为管理训练的工具 据调查发现，凡是单独的指导（由培训员或者是管理者来教授）中注重管理能力培养的公司或部门，这种方法的影响力和运用范围都更大一些。调查表反映出管理者在管理知识、行为和态度等方面需要改进和增强的地方。它不应被消极地视为行为评估的手段，而应被看作是为了在今后工作中进行坦诚而有益的交流和咨询所做的一项准备。 填 写 表 格 如果你让一组人使用调查表接受调查，你应当告诉被调查者这个调查的目的是评估他们目前在如何管理问题员工方面的知识。被调查者必须是自愿参加调查的。而且，他们也必须保守有关调查表的秘密。 调查表的封面上有简洁明了的指南。填写这份调查表大约需要10到15分钟。应允许被调查者按他们自己的速度来完成。为了能在复写纸上记清楚，必须使用铅笔或圆珠笔。 在计算完调查表的得分之后（在下一小节会介绍），读一下——同时，让其他被调查者也读一下——答案与讨论的小册子，特别要看一下那些未得分的问题。这些未得分项可能正是在知识上会有所提高的地方。 计 分 方 法 打开调查表，按照表格附带的计分指南来进行计分。测试有八项分数和一项总分。测试的原始分应记入计分表的第一排。接着在排序一栏，将这些原始分中得分最高的一类标为1，得分最低的类别标为8。依此类推，将原始分由高到低排序。这些原始分和排序可与小组的平均值相比较。如果只有一个人填表，也可以与全国标准分比较（详见下一节），或者与小组平均值和全国标准分都比较一下。此外，这些标准分及其排序须记入计分表的最后两排。 标准分 “问题员工管理调查表”于1986年首次面世。现在计算的标准分只是初步的结果。因职业队伍和行业的不同，平均分也是不同的。以下这些初步统计的标准分是就包含各个管理阶层在内的一般管理人员而言的。目前，最高层管理者的得分不知怎么就是要比中层或上层的管理者低一些。 问 题 类 别平均分名次Ⅰ问题大小563Ⅱ经理的作用621Ⅲ积极预防措施602Ⅳ谈话与评估437Ⅴ积极训诫535Ⅵ特殊问题358Ⅶ纪律处分544Ⅷ解雇476总分410 除了上面所列的标准分，填表者计算的小组平均分也会非常有参考价值。这些地位相似者的标准分往往在帮助一个经理评估他们的表现时更有意义。在计算小组平均分时，建议各项平均分与总分的平均分都要计算。反映这些数据的格式差不多是下面的样子： 各 项 得 分填表人ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ总分123 把每一行里的所有分数相加，然后用总分除以问题项目数量，得出算术平均值。 行动计划书 最后，当你准备好着手分析一个你面临的问题员工的情况时，请填写问题员工管理调查行动计划书。而你最好先通读这本书，了解本书提到的大量管理知识，以作为填写表格的准备。但是，如果你现在就需要使用行动计划书，那就开始吧！ 表格 这三份表格是从书的26页开始。在你使用调查表前，请在27页（空白页）与29页之间加一张复写纸。当你回答30页上的问题时，请勿在纸上轻拍，以免影响复写效果。你可以订购调查表的复本（这些复本是用特殊的纸张制成的，无需使用复写纸）和书中的其他表格，只需致信v克莱顿·谢尔曼博士（drvclayton sherman,c/o amacom books, 135 west50th street,new york,ny10020）即可。 本 章 小 结 设计“问题员工管理调查表”、答案与讨论小册子以及行动计划书的初衷是想把它们当作问题员工管理的一种实用手段。它们能帮助经理思考、分析某种已知的情况和计划中的行动，也能帮助经理确定需要学习提高的知识领域和需要采取的其他行动。 表格的其他用处包括确定培训内容、促进小组讨论、检验培训之后的进步情况以及管理对员工的训练和辅导。 填表人在完成问题员工管理调查后，通过将每个人的单项得分、总分与小组平均分进行比较，将个人得分、小组平均分与全国标准分进行比较，你会获得不少有关问题员工管理的真知灼见。 当经理们掌握了问题员工管理调查表所反映出的情况，他们不仅可以采取有效措施来防止问题员工的出现，而且可以采取措施将现有问题员工的潜在破坏力也降到最低点。关于如何具体实现这几点，我将会在下面的几章中予以讨论。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 问题员工管理调查表(1) 问题员工管理调查表（ipem）v克莱顿·谢尔曼博士 说明管理问题员工是经理们所面临的最困难的任务之一。这个调查表将帮助你更好地了解可行的方法手段和管理须遵守的限制性规定。如果你现在正处理一个问题员工，这套方法还能帮助你制定一个行动计划。 在接下来的几页中，你将遇到56个问题。这些问题是帮助你评估你在这个重要的管理科目上的知识储备情况。每题都会问你同意a还是不同意da。若你感到摇摆不定，请你选择你最初感觉正确的选项。 在每一项后表明你的答案，在最接近你感觉的选项框中打“╳”。如果你想修改答案，请在原来的“╳”上画圈，并在你新选的选项框中画“╳” 例如：同意不同意12约半数的问题员工应该被解雇，但最终没有被解雇是因为管理层不愿或害怕采取行动。ada21自我教育是最有效的方式，因为这是一种发自内心完全自愿的教育。ada mcmlxxxvi beta group, ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。 可提供另外的复本。若需相关信息，请致函drvclayton sherman,由amacom books转交,135 an,由amacom books转交,135 w50th st,new york,ny10020。 i问题大小1同意你能用得起这些人吗？公司为他们支付的费用超过了他们在工资总额中应占的比例。要么改变他们，要么摆脱他们。2同意据经理们反映，这是他们最常遇见的三个问题。尽管这其实并不是最难对付的三个问题。3同意部分是因为问题员工误工所致，部分是因为公司内普遍的效率低下所致。4同意问题员工往往会一个接一个地犯一连串错误，其中包括安全生产违规。这就是为什么要尽早采取整改措施，而不是等到另一起麻烦出现才开始行动的原因。5同意请仔细读题。问题员工不都是酒鬼，而酒鬼不都是问题员工。但是如果你发现了一位问题员工，他十有可能是一个酗酒者，他的不良行为正是酗酒的症状。6同意旷工是更深层次问题的一个显著标志。千万不要以为员工只有一个缺勤问题。7同意没有资质和缺乏工作技能的员工只占到问题员工的少数。 Ⅱ经理的作用 8同意其他的“困难任务”包括工作压力和工作期限、公司里的人事斗争、资源不充分等。注意，三个最困难的任务都与问题员工有关。9同意因为没能谨慎招聘员工，没能树立工作表现的榜样，没能和员工做充分的交流，没能认可成绩，以及没能做其他任何好的管理者都会做的积极的工作，所以这些管理者要为失败负责。一个总抱怨问题员工太多的管理者往往就是问题之源。10同意摆一个优秀的经理的例子在员工的眼前，常常是让员工“养成习惯”最简单和最佳的办法。研究表明，对工作有很高期望值的经理会令员工有更加出色的表现。倘若把新员工指派给普通的上司，他后来的表现也很可能乏善可陈。11不同意近墨者未必就黑，但这肯定是一种冒险。团队士气往往也会下降。新的员工会耳濡目染问题员工的不良行为。12同意有时这种任务会被讨论来讨论去，而且经理们也不知道如何稳妥地处理此事，因此一些经理没能采取行动。问题接下来就很有可能扩大化。有时候，在一个单位里总会发现一位新经理接手前任留下的沉疴痼疾。13不同意受过问题员工管理技巧培训的经理会更有能力处理问题员工的情况。他们感到越有资质，就越自信，也往往能干得越好。据研究发现，管理发展是为了减少问题员工所产生的费用而进行的一项投资。14不同意无论经理多么优秀，总会有一些人无动于衷。对于那些不够聪明不能从优秀经理那里受益的员工来说，训诫程序是一种有效的体制。Ⅲ积极预防措施15同意有时公司雇用了个不错的员工，可后来变糟糕了，但更经常发生的事情是新雇员从跨入大门时就成了麻烦。对经理进行面试和选人的培训、多轮面试和多位面试官以及正式的评估程序方法都会提高雇用成功员工而非问题员工的几率。这些工作需要付出大量劳动，但也免去了更多辛苦。它们比拼命摆脱问题员工要愉快舒心得多。然而，事实上大多数公司仍然是花在选人上的时间较少，用来纠正问题员工的时间较多。16同意如果员工的流动性增强、工作期间缩短，就必须让员工了解雇主的期望与公司的文化。那些没能处理好这一环节的公司就会发现，从马路上雇来的这些陌生人的态度和信念很快就改变了公司的气氛，以致出现了一种根本无法管理的状况。在雇员刚进公司第一至第四周里，让他们集中熟悉情况，这比后来开除个别问题员工和纠正员工的品行要省钱得多。17不同意尽管应该把员工安排在与他的能力相当的职位上，但是把他们分门别类永远固定在那里却是错误的。激励他人的一个最大的关键就是一直尽力展现他的才能并且帮助他增强能力。18同意当注意力主要集中于规定而非人的时候，就会有问题。公司应当首先关注员工们获得帮助的真实需要，然后再诉诸纪律手段。在一些公司中，整个注意力都放在申诉的步骤、抱怨、颂扬和诸如此类的事情上，而此时整个公司的人际关系正在急转直下。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 问题员工管理调查表(2) 19同意对于态度调查，最经常出现的一条意见是：“在这里，只有当你做错事的时候，你才会听见管理者的建议。”自童年时起，绝大多数人都会受到各种鼓励，激励我们做正确的事。父母、老师、朋友对我们表现的认同或赞扬是一种有条件的期望。而当我们长大了，去工作了，这些认同或激励却一下子都不存在了。结果，工作中有了困惑、仇视、猜忌、偏执和麻烦。20不同意除了提高工作职位、增加人力资源价值之外，职业管理的策略也消除了大量沮丧的情绪，使员工们振奋起来。21同意经理们不可能依靠外部控制来有效管理或督促员工。员工必须被置身于一个心境，在这里他们渴望表现良好。这就要求有情况介绍、培训的机会、积极的工作环境、良好的指导和一个健康环境应当具备的所有条件。据说对优秀表现的渴望就是自我教育的所有内容。iv谈话与评估22同意谈话并非灵丹妙药。在与心绪紊乱的员工交流两次仍没有效果之后，就应把他们交给相关领域的专家。在一些管理问题员工的案例中，也许用下岗或者其他方法来警示员工能收到更好的效果。正确的决断能保证你不会在朽木身上浪费太多时间。若谈话没有效果，就请试试别的办法。23不同意这就是那种需要具体情况具体分析的问题。是用严厉的还是温和的交谈方式，部分取决于你交流对象的性格，也取决于当时情况的需要以及此前已经有过的交流。一个比较合适的选择就是先温柔些，但在后来某个必要的时候，你仍然要表现出强硬的一面。交流是一种实用的艺术。24同意改变临时奖金或工资一般来说是比一次又一次地劝说更为有效的办法。对员工来说，失去一次提薪的机会要比一个代词更管用；未被邀请参加一个聚会要比一个动词更有效果；撤销停薪处罚要比一箩筐鼓励更生动。语言从来不能替代行动。25同意这种提问——倾听的方法，比“强买强卖”的说教方法更为有效。这种方法的第一个好处就是能够更好地了解情况和控制谈话。第二点收获就是通过提出一系列的问题，经理让员工尽情发表意见，然后员工就能逐步发现解决他们问题的可行办法。在这点上这种方法要比强迫员工“买进”你的观点更好——这是他自己的办法，而不是你的办法。26不同意通常的情形是约90%的员工自我评定的等级等于或者低于他们的上司为他们评定的等级。因为这个原因，越来越多的公司把自我评估作为表现评估的一种办法。当然上司仍会检查评估情况，与员工讨论此事，并最后拍板决定。自我评估的水平高于老板对他们评价的那10%的员工，其中平均半数是无意为之，他们需要去认清他们的表现所处的等级。那最后5%的人就是一直难以沟通的家伙。尽管如此，经理们还是对这种方式很满意的，因为这意味着对那95%的人而言，这种方法是成功的。27同意尽管公司花费一年到头的时间来解决这个问题，然而上司的评估常常是无价值的（因此也缺乏合法正当性）。这并不意味着没有什么方法是大大优于通常的评定方式（例如，依标准评定、关键事件、仔细检查、自我评价）并值得去做的。然而绝大部分经理们，常常报告他们从那种旧式学校依然适用的主观评价方法中收获甚少乃至根本没有收获。28同意除了创建一个历史档案或收集一个案例外，就真的没有什么一般性的理由来说明为什么表现评价当然是关注过去的一段时间。表现评价最主要的目的是让员工们了解现在的表现情况，从而可以订立计划使他们从这一点迈上一个台阶，并让他们知道什么是他们有责任达到的工作目标。一个经理不可能及时地控制退步，所以只能进步。评价体系往往是依墨守成规的记录框架运作的，而不是依如何树人和发展商业为参考结构运作的。v积极训诫29同意立足在现实的立场上，努力改变所有招人讨厌的特立独行者没有多少意义。但许多经理或者本是因为自己的压力和沮丧所致而对本不值得改变或对工作并不相关的行为恼羞成怒。有效率的经理则一扫而过、容忍克制并谅解宽容。如果有用的话，那就先向员工指出这些问题。但是如果没有什么起色，那最好把这问题忘了，除非分析表明这个问题将会带来惨重损失。30不同意管理者创建合作记录确实是为了帮助交流和内部掌握问题，在必要的时候也可在以后的法律行动中使用。但是并没有理由不让员工知道为了作为证据材料而创建的这些记录。这种交流清楚地表明管理层是认真的。我们不赞同员工经允许可以看到这些记录。31同意如果消息是全面的，员工会认为他将被开除。发现包含有员工积极表现一面的坏消息更能促成员工改掉不良行为。员工清楚地认识到在一些方面他通常是被信任的，但也仅仅是在提到表现中有限的一些方面。32不同意经理层中有个普遍的看法，认为人事执行官站在员工一边，给教训和解雇员工带来了不必要的困难。他们所面临的不是来自人事专家的阻力，而是如何处理这些问题的法律上和政策上的要求。人事部门几乎总是帮助经理们摆脱问题，但是必须按规章制度来做。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 问题员工管理调查表(3) 33不同意处罚也许能改变员工，但也未必。惩罚方式的问题是不能预知员工将来的行为。既然这样，最好还是先试试其他方法。如果其他方法有效，他们就不会遭受惩罚带来的痛苦和否定。34同意一个员工能在一个允诺的时间里一直能达到满意的行为标准，就应当消除其不良记录。把过去的恶行总戴在头上，继续拿不再被提起的绰号来标签，一点价值也没有。但是坚持要等到足够长的时间段后才这么做是有意义的。另外，经理报告说，遇到一位员工保持良好表现六个月后，又回到老样子，犯了老毛病。换言之，恢复名誉的关键点是改变行为的清楚证据，而不是暂时的顺从。35同意就像每条基本规定一样，不能太强硬、太急躁，也不能被应用在所有的案例中。但是，如果一而再、再而三地不能达到期望的工作和个人的标准，那么经理们对此人丧失信心的可能性就越来越大。应该给40次提升的机会，一次机会很可能是不够的说法是值得怀疑的。对优秀的公司而言，通常最好不要把解决问题的时间拖得太长。Ⅵ特殊问题36同意这些是情绪紊乱和心理疾病最常见的症状。经理不必具备鉴别这些症状的专业能力，或者了解引发它们的动因是什么，但是作为员工的上司，必须知道他们所面临的状况已绝对不是一个员工简单地闹一闹情绪。在这时，上司要做的工作就是把这种员工交给一个专家来处理。37同意处理工作表现的问题比较容易是因为上司对工作的了解以及有客观的工作标准。还因为工作表现问题可以通过观察行为来判断。个人问题常常是由于心理上，包括了上司所不能了解的外部原因。要了解这些原因，要求一整套咨询和交际的技巧，而这也超出了上司的能力。要成功地解决个人问题就要求经理对员工的背景、个性和动机有尽可能多的了解。38不同意这是控制出勤率最佳办法的四个要素：明确规定、持续的惩罚、准确的考勤记录和挑出高频率的违纪者。运用由这个四要素组成的缺勤率控制计划会比其他办法有更高的成功几率。39不同意这是常见的一种错误的想法。酗酒者通常会有较高的缺勤率记录，但他们的旷工散布于整个星期的五个工作日中。这样的旷工通常都是早退，只工作了半天，就找个借口跑了（这与迟到相反）。40同意滥用成瘾性药物的员工被一种强大力量钳制住了，他不会对谈话或其他弱一些的办法有新反应。失业的威胁是惟一具有足够威力迫使他们就范的办法。对滥用药物者配偶的一个调查显示，在他们自己所有的努力失败之后，上司却有能力让员工恢复正常。41同意员工的工作技能会因吸食毒品而下降，同时追求成就的动力也会因毒品而降低。因此，许多吸毒者刻意寻找低于他们能力的工作。从他们的角度看，这样做就保证了他们能在一个对他要求不那么高的岗位上工作，他还能赚到钱。结果，经济上的保障允许他们维持自己的不良癖好。42同意不是所有的事故受害者都有精神或情绪问题，但他们中间有这些问题的人占了很高的比例。有工伤事故记录者很有可能会再出意外。这是一种自残的表现，也使他们即便不用工作也能继续生活——他们在受伤之后还是从老板那领薪水。这种行为已被领域内的专家认定为一种心理疾病。Ⅶ纪律处分43同意如果只有个别员工要依书面政策来管理，那么这些政策就没有多少存在的价值了。管理问题员工的底线就是员工必须知道到哪里有条底线！为少数的违纪者而准备的政策也让其他所有的人知道了应该怎样照章办事。这和路边的路标的作用是一样的。44不同意如果规定手册涵盖了所有情形，就会比大英百科全书还厚。太多东西要记住就意味什么也记不住。在实践中，贯彻少数可执行的规定要比执行大量会被忽略的规定对公司和员工的帮助要大。45不同意虽然一项规定因没有必要，在过去没被执行过，但只要公司想用它来对付违规者它就会有效力。然而，如果一项规定在需要它的情况中没有用上，那么这个规定的所有意图和目标就会不复存在。当一项规定已不复存在，而管理层又想起来执行它，那么最好通知全体员工那项规定重新生效并会在将来使用。46不同意过去，正式纪律处分程序常常会通过一整套复杂、多层次、多渠道的方法在公司和员工之间建立准法律制度。而现在的要求则是纪律处分程序以及整个纪律体系要尽可能的简单。当然这也不排斥逐级的正当审查程序。在严重违纪的情况中，某些制度超出新员工对情况的了解，根本无需警告。在每个案例中，惩罚的执行都必须与相应的配套措施相协调。47同意工作表现合同可以消除很多模棱两可的情况。一旦员工签署这个工作表现合同，就有明确的证据表明上司与员工的确就这些条款进行过交流，也表明员工同意对自己提出的条件。当事情以这种方式固定下来时，大量模糊不清的行为就不会再出现了。48不同意就一般规定而言，处罚的轻重应当与员工违反具体纪律规定的行为相符。违反了其他规定不应当影响现在施加的处罚。但是，如果公司政策具体考虑到了纪律处分的积极方式，多次违反规定就应该考虑更严厉的处罚，而且这种方式必须为员工所知晓，这样更为严厉的处罚也是可容许的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 问题员工管理调查表(4) 49不同意纪律处分在管理者工作中有积极意义的一面，处分员工就是为了让他们能遵守正确而真实的方式。这些正确的方式是通过培训、交流和谈话以及举例教育而圆满获得的。但是如果需要采取更为严厉的措施，最终目标是帮助员工符合恰当的表现标准，这仍然是积极的。Ⅷ解雇50不同意经理们常常以这样的思路来证明不面临解雇的难题是有道理的。事实是他们正使一种环境一成不变，而这个环境令落后的员工成为失败者。他们正毁灭员工的家庭生活、自尊心、阻止他（她）迁移到别处过上更好的生活。几乎不能想像有什么比这更不人道、更没有爱心的管理态度了。51同意尽管只有个别人乐于被解雇，然而解雇确实使他们重新评价现在的生活，并迈向一个新的生活阶段。证据表明，绝大多数因解雇而受益。在被解雇一年后，约80%的人报告说这是发生在自己身上的最好的一件事。52同意有一个阶段管理者已经做了一切能改变员工的事情。超过了这阶段，就应毫无迟延地摆脱那些既不能好好工作也不能与团队中其他成员和谐相处的家伙。这个时候拖拉就损害团队士气、延续情绪和破坏标准。53不同意拖延停工或解雇令表现不良者煽动其他员工或实施报复,即将被严惩的家伙知道惩罚的来临。一旦做出决定，主动行动。54同意这一个法律中的一般原则就称为雇用自由原则。雇用员工是基于雇主自己的意愿，雇主也可以以任何原因而决定不再雇用员工。这一原因主要的例外就是雇用合同或者集体合同，以及为法院判例（歧视类的案例）所确定的准则。近几年来法庭开始关注“不正当解雇”和其他雇主所用的恶劣方式。因此，这个原则也受到一种“侵蚀”。尽管如此，做一般性规定，雇用自由原则仍然意味着雇主应当放心地强调员工必须达到表现和行为的标准，否则就可以解雇。55同意一个特别的情况就是当违纪行为很严重，比如出现偷窃、人身伤害、恶劣的反抗时，在任何一个指定案子中，法庭都会支持雇用自由原则（请见上一个答案）而不需材料证明或经正当程序。而对于一些普通的违纪行为，证据规定和正当程序依然是必要的。56同意在法庭上很少出现完美的案件，申诉的员工和公司会在他们的辩论中有一些瑕疵。法庭通常要寻找雇主一方提出对待员工公平、客观和一贯的证据。考虑到如何在一个特定的案子巩固自己的立场，经理就要注意在实际中是否做到了上述三项要求。 问题员工管理 行动计划书v克莱顿·谢尔曼博士 说明 下文所列是管理问题员工可能实施的诸多行动。请为你正着手处理的棘手情况订立一份行动计划书。为了解你此前已对员工实施过什么措施，请首先在已实施这栏标记出已对员工实施过的行动。 接着，回过头来通读行动建议的清单，并在拟采取栏内为需要去做而未做的行动做标记（你可以等到这些行动完成后，再在已做这栏做标记）。 最后，填写完成在行动计划书最后的“拟采取行动归纳表”。这将有助于你循序渐进地解决问题并订立出一个日程安排表。 员工 经理完成日期 mcmlxxxvi beta group, ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。 可提供另外的复本。若需相关信息，请致函drvclayton sherman,由amacom books转交,135 w50th st,new york,ny10020。初步的案例评估拟采取已实施 □□ １具体和详实地描述问题：开始/结束时他们做了什么？□□２收集数据以确定问题的特征和范围。□□３计算问题员工行为的花费和影响，真正确保进一步的管理行动是否足够必要。□□４与员工进行交流以便在员工讨论中获得他/她各方面的情况，这更主要是收集事实材料。□□５决定：这是一个问题员工还是只是一个有麻烦的员工？他/她本身就是问题，还是他只是遇到问题？□□６其他： 定位与培训拟采取已实施 □□７决定：这个员工有没有智力和能力胜任这个工作？如果不能，给员工换个工作，重新分配现在的工作或是解雇。□□８员工是不是在最新的定位和工作培训之后又回到了老样子？如果这主要是一个态度和个性问题，就不必太相信教化的作用。□□９如果员工拥有智力和才能，但不具备实用性的最新技术，那就在工作中提供更多的实践机会，或许这可以作为朋友式管理制度化的一部分。□□10如果工作改变了，提供新技术培训。□□11其他： 谈话与交流拟采取已实施 □□12加到档案中：记录实际情况和所有采取的步骤，保持记录清晰，没有无支持的意见和判断。审查员工记录早期的材料，能证明目前的情况。□□13决定：你真的想去挽救员工还是要摆脱他/她？你与有能力帮助的员工有没有足够的联系？ □□14进行“一点即透”的谈话：一个简短的口头反馈就能回顾事实，表达出自己的不满和对员工纠正问题的信心。□□15举行一个正式的工作评估会议，对于你所试图达到目的须了然于胸。□□16与员工订立并签署一个书面的工作表现合同，包括工作目标、因地制宜的具体行动计划、表现标准、中期审查和最终完成的日期。□□17决定：你与这个家伙之间是否存在性格上的冲突使你们不可能沟通？调动也许是最好的办法，但是如果没有理由相信在另一个上司那儿情况会好转，就不要调动。□□18实施压力谈话：“要么进步要么滚蛋”式的谈话。如果你非常自信并相信员工是可挽救的话，就用这个办法吧！因为这个办法中包括了最后的警告，就请在行动之前复习一下解雇程序。这样你可以对员工无动于衷的情况有所准备。□□19其他：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 问题员工管理调查表(5) 移送拟采取已实施 □□20有以下情况时，请不要再劝说员工，要么采取进一步的直接措施，要么将员工移送其他专业部门处理：①对一个焦躁不安和心绪紊乱的员工，在经过两次劝说后，收效甚微甚至没有改变；②对一个情绪稳定的员工在经过三到四次劝说后，没有成效的。□□21把员工交给人事部门或是员工援助计划主管。□□22把员工交给专家（大夫、心理医生、治疗中心）。□□23把员工交给其他管理者，通常是更高级别的管理者。□□24其他： 运用报酬制度拟采取已实施 □□25排除合格表现在管理上的和环境上的障碍（现实中，缺乏充足资源、管理者的支持、时间不充裕、公司氛围等因素）。□□26排除任何现存的会阻碍积极表现的处罚（比如，糟糕的团队标准、做同样的工作、新的薪水要少于以往的小时计工资加上加班工资的总额）。□□27排除任何现存的对不良行为的认可，鼓励或报酬（比如，对旷工的罚款，只有当员工做坏事时才认识他）。□□28对好的行为给予额外的认可、鼓励或报酬（比如，“好棒”、激励或对特别表现给予特别奖励）。□□29减少员工现在工作的工资，削减表现奖金，降低职务级别，或令其（带薪或无薪）停职。□□30其他： 工作调动和重组拟采取已实施 □□31重新安排员工现在的工作，提高或降低工作难度使其与他的能力相适应。如果不做现在的工作，他或她有能力干其他的活儿吗？□□32把员工调到其他部门去或者让他干别的工作。如果仅仅是打算把问题抛给别的上司，就不要这么做。如果调动能改变“方枘圆凿”里的情况，才是恰当的。□□33降职。通常可依公司内部正常的工作程序做出这类决定。当决定者拥有职权并愿望良好时，这个决定就是恰当、可行的。□□34其他： 纪律处分程序拟采取已实施 □□35激活公司的处分和警告制度。让公司内部的政策告诉所有员工什么是公司所期待的，在目前的工作表现中什么是错误的，员工应当怎样去进步，何时取得进步和如果没有那么做的结果。 □□36基于累进式纪律处分的要求，必须对员工提出妥当的后续警告（口头或书面的）。□□37给予时间、手段和支持让员工有充分进步的机会。□□38给员工设定一定观察期，在这个观察期，任何进一步的违纪往往会导致解雇。□□39对违纪员工留职察看，以此让管理层有时间根据实际情况做出决断。留职察看通常也是一种纪律处分方法。□□40对于严重的渎职行为（不论是作为或不作为），就不必循序渐进了，应该直接进入解雇程序。□□41其他： 解雇程序拟采取已实施 □□42与人事部门和法律顾问一道审查整个情况。这个审查也许并不导致解雇，但是当经理已经做完了他能想到的所有事情后，这种“旁观者清”审查就特别合适了。□□43与各级执行官一同审查情况。□□44发出最后警告。这不是在每一个案例中都必须的。□□45决定：是否需要提供解雇后的新职介绍，或是给予比最低解雇工资和津贴高的安置费？□□46给员工自愿辞职的选择机会。□□47解雇员工。□□48实现估计解雇员工可能对工作团队产生的不良影响。要为此做好准备，考虑是否有必要采取“损失控制”措施。□□49反思一下做错了什么，以避免下次出现同样的问题。□□50其他： 拟采取行动归纳表你现在已经选择了许多的行动。请把这些行动内容按顺序填到下面的行动计划书里，这会对你的工作有所帮助。行动#拟采取的具体行动实施记录始期终期

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 招聘好员工(1) 在本章中，我们将集中讨论积极预防问题员工的八步法。这八步过程的纲要列于图1。在本书的第七章，你还将看到另外一个八步法，这是为了积极训诫问题员工的一种方法。 少量的预防措施抵得上大量的治疗手段。管理经验肯定无疑地证实了这样一个事实：创造条件预防问题员工的产生是一个比到后来拼命对付问题员工要聪明许多的办法。若我们没能做好让员工在笔直而狭窄的轨道上前进的管理工作，而是令员工出了轨，然后再努力纠正这种情况，那么就得完成比本来需要做的多得多的工作。大家公认，要使员工进入最佳工作状态，需要做许多努力。但是，若我们没能使他们进入那种最佳状态，若我们没有注意发现一些为员工正确发挥作用提供保护的方法，那么我们就将不得不去干另一种工作。这个另外的工作要乐趣甚少、时间更长、更伤感情，从公司政治上讲对我们的事业也更具冒险性。这个另外的工作就是对付出了轨的员工。所以，我极力鼓励你把全部的注意力集中到我们将要讨论的内容上来。因为若你现在已有了个别的问题员工，这个八步法可以帮助你预防出现更多的问题员工。 1招聘好员工 积极预防八步法的第一步是在你最初挑选员工的过程中，应格外小心。你有可能雇到好员工，同时也有可能雇到像定时炸弹一样的员工。 图１积极预防问题员工 在某些情况下，因为过去招聘方法的草率，也许现在你正和可能是由你的前任选来的问题员工同处一室。那个问题员工从第一天起就到处惹麻烦，他带着不良的态度和不适用的技术来到你的公司，现在由你来承受后果。如果当初招聘工作做好一点的话，很有可能在招聘环节上就把他排除出去，避免雇用像这样的问题员工进入公司。所以，我建议公司在招聘的过程中投入大量的时间和精力。在招聘过程中，避免问题员工被选入公司的一个可行的办法就是组织好一个更为集中高效的面试环节。 面试仍是招聘的主要方式，绝大多数公司用这种方式选拔了绝大多数的员工。如果你检查一下你自己的公司所采用的程序和办法，你可能通常会发现一个或两个人就完成了你们部门甚至整个公司的招聘工作。更有甚者，你很有可能会发现花费在聘用过程中的时间是较短的。就我的经验而言，大多数面试不超过两个小时，对于非技术性员工的选拔常常少于一个小时。尽管本书不是专门研究人事招聘的，但是本书行文至此，还是有一些如何加强招聘环节的简单的基本规则和实用指南。 更长的面试。延长一点你现在的面试时间会对你的招聘工作更有益一些。若你现在面试时间是30分钟，请面试一个小时。若你现在的面试时间是一个小时，请面试两个小时。应聘者暴露在你面前的时间越长，他们说出一些愚蠢可笑、全然不适宜的话，或者说出一些让你能更好地认识他们真实的内心活动的话可能性就会越大。 多位面试官。让不止一位面试官面试。在应聘者谈论他的未来与你的公司的关系时，多位面试官将扩大提问的范围和增加考虑的角度。比尔从面试中也许会发现应聘者的一些品质或性格上的问题，而哈利却没有发现。哈利从面试中获知了应聘者的一些事情，而鲁宾却对此毫无察觉。在面试之后，这三个人一起交流信息。他们达成的决定将比他们其中的任何一个人单独做出的决定更为正确。有一个人们所熟知的做决定时的原则：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。” 多轮面试。第三个简单的规则是让你看中的应聘者回来参加多轮面试。一轮面试所见到的是世界上最假的景象。应聘者用他们最好的衣服打扮起来。他们极力循规蹈矩，展现最佳的举止。你将再也不会见到这样端正、周到的表现！若第一印象不错，那么就让他回来参加第二轮面试。若第二轮面试的印象依然很好，那么你也许真的有了一个胜出者。 曾有报道说，在纽约一家著名的夜总会，一个应聘服务生的人须通过五个各长达一小时的面试！这个办法的一个好处就是通过多轮面试给出一个你对应聘者的综合印象。有时有些问题在我们第一次面试时还不能很准确地指出来。但当我们熟悉起来以后，尽管应聘者还不在我们的工资表里，我就开始喜欢他或者已经开始讨厌他了。是的，对应聘者来说，这样做是挺麻烦的。但这样做确实能评估出他对你提供的这份工作的态度或关心程度。这样的招聘过程也将很有可能把你从雇用一个完全不合格的员工的灾难中解救出来。 麻烦的面试。至少有一场面试应放在星期一上午早些时候。在星期一的早上七时，你可能会发现滥用药物者因在周末狂欢而有可能出现某些化学品依赖的症状：紧张、急促的呼吸、布满血丝的双眼、湿冷的皮肤等等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 招聘好员工(2) 迟到就淘汰。招聘面试中，有一条原则一直存有争议，但我相信是有根据的原则，即如果应聘者面试时迟到了就不要雇用他们。有可能他们当时有个很好的理由来解释他们为什么迟到。但除非在极个别的情况下（比如，突如其来的水灾使交通运输系统陷入瘫痪）请不要雇用他们。遵循不要雇用迟到者的规则，你很可能把优秀的人排除在外了，但是更大的可能性是与此相反。 在面试阶段，当应聘者极力想给招聘者留下最佳印象时，他们最有动力去做符合你的标准的事情。因为他们想获得这个职位。倘若在以全部动力追求这个职位时，他们仍然不能做到准时参加面试。待他们被聘后，你是否还愿意打赌看他们会不会准时上班呢？很明显并非如此。 面试培训。让你公司的全体经理参加一个关于面试的培训研讨班是极有意义的。在我们举办的研讨班上，我们看到经理们学习到了很多新的和更好的招聘技巧。集体讨论和经验介绍的过程有助于提高他们的招聘方法，也能帮助公司改进那些实践中并不是真正有效的做法。 正式评估。不少公司走得更远，他们热衷于正式评估的方法，诸如聘请评估中心来工作、进行心理测验以及考查领悟力或精神压力的面试。若公司采用这些方法的话，一所外部服务机构通常会被请来评估应聘者各方面的特征——智力、资质、个性、兴趣爱好、价值观等。在一个典型的测验环节中，应聘者要花上八个小时来回答近4000个问题。人们可以把那种测试——反应的模式进行组合匹配，得出在特定职位上取得成功所需的素质的概况。交给管理层的结果就是一份五至七页的报告，以及一张扼要记载全部测试分数的纸片。尽管此种技术不能为你完成招聘工作，但它确实提供了一个额外的审查工具，你可以用它来补充你自己的面试结论。 我的委托人对这些更为高级的方法很感兴趣。我给他们的建议是在一个特殊的应聘者身上实验一次，就像做完实验，试着看看这样的高级方法反映出了在普通招聘过程中有什么其他没有发现的信息。另一个测试这种评估是否有效的方法就是你自己经历一次这样的正式评估，再看看招聘报告是如何评价你的！许多曾试着这么做的执行官都很惊讶，他们居然能被评估得这么准！ 核实参考意见。在美国，因为怕惹上官司，越来越多的公司不愿意说出真实的情况，因此参考核实的环节开始变得没有实际价值。然而，我肯定地建议你还是去核实一下参考意见。有些很有技巧的方法能让你至少获得一些基本的情况。前一位雇主也许会告诉你，你的观点绝对是正确的、很棒的或者是危险的、天真的。为了鉴别这些消息的有效性，问一个考试型的问题：“这家伙是否适合两次被雇用呢？”若答案是否定的，这就表明前一位雇主的话与员工表现的实际情况之间存在某种矛盾。另一方面，也有可能旧员工不适合再次被雇用，仅仅是因为公司的内部政策禁止这样。换句话说，那位员工真的是一位优秀的人只不过不适合再次被雇用。 如果你在是否再次雇用的问题上得了个否定的答案，你一定要接着问第二个问题：“你的公司是不是有政策禁止再次雇用员工？”如果前一位雇主说不是，那么你就会发现这个应聘者过去有些问题，提供参考意见的人也没有对你坦诚相待。一些公司不仅通过他们自己的私人关系去核实情况，而且还会利用各种信用报告为其服务，这些服务能挖掘出更多的材料。 我要说的关键点是，避免对付问题员工的最好办法就是努力在开头选拔态度端正、技巧纯熟的应聘者。如果你起初真的这么做了的话，你就省却了日后的好多头疼和不必要的麻烦。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 熟悉环境 解除迷惑(1) 如同在大多数公司里所发生的那样，新员工熟悉工作情况的过程总是笑话连连。一个人从船上下来，和人事部的人会谈了半个上午，告诉他如何填写保险表格、灾难救生通道在哪里，随后再把他送回部门。在那里我们通常以很随便的方式给新员工介绍他们的工作和公司。看看你的公司是否重视这件事情，是否遵循了本节提到的指导方针？ 当预计新员工在熟悉情况环节会有哪些需要时，一个方法就是谨记当他们跨进公司大门时是百分之百的陌生人。他们不知道你是谁，不认识大家，不了解办事程序，不熟悉顾客，甚至他们不晓得帽子挂在哪里，也不清楚卫生间在哪里。管理者的决策事实上不是一个应不应该花时间和精力来帮助员工熟悉情况的问题，而是一个是否允许完全陌生的员工在公司里执行职务的问题。 在许多公司里，管理者选择由员工自己在试错的过程中强行熟悉工作环境。在这个尝试——犯错的过程中，这些碰了壁的员工产生了麻烦，自尊心受到了伤害，落得个不应得的名声。他们几乎即刻就要脱离轨道了。他们之所以脱轨是因为他们从来没有被置于轨道上。他们没有被告知轨道在哪里，火车何时将离开，该在何地下车。因此，一个经理把一名员工置于这样一个境地是毫无道理的，这种情况既不公平，也不公正。 你最好的新雇员工根本不会讨厌你的指导，相反，他们会欣然接受工作起步时你对他们的悉心帮助。忽略或拖延给新员工介绍公司情况的经理们会发现，他们正使极富潜质的员工经历痛苦挣扎，正如下面这一个例子： 经理：萨利，我刚看过你的表现记录。我有一点不理解，结果好像并不符合我通常对专业人员质量和数量的期望。请告诉我，你认为这是怎么回事？ 新员工：大致还行吧，我做得和其他人一样多，也一样地努力。 经理：萨利，你还是公司里的一名新员工，我想要你准确地理解我对你的期望。我认为你应该注意到你的表现与其他新人相比有点差劲。你的写作质量还有待于提高。我知道你工作很努力。同时我也相信这显然不是一个态度和动力问题。我很满意你的为人，但是我想我需要帮助你学会如何写好工作报告以及如何筹划会议日程安排。你介意我给你一些建议和意见吗？ 新员工：一点也不介意！我非常感谢你对我的帮助…… 在索尼公司，新员工要花八周时间来初步熟悉工作环境，在ibm公司则要16周。尽管绝大多数新员工是来自其他地方美国联合汽车工会的老雇员，通用汽车新萨杜恩工厂还是要给重要岗位上的新员工做相关的或集中的情况介绍。美国工业管理的趋势和模式现在正向绝对强化熟悉工作环境环节的方向发展。 涵盖所有基本内容 熟悉工作环境这一环节应当包括些什么内容？显然，公司里的员工所必须完成的机械的日常工作——员工如何核实收入、如何填写福利表格等等诸如此类——应当涉及。另一个应知晓的方面就是对企业价值观念的深入理解。员工们喜欢了解一些公司的历史情况，为什么这家公司地位重要，服务的客户类型有哪些，产品是什么以及为社会做出了何种贡献。 公司的创办者是谁？他或她是经历了怎样的艰苦奋斗才使得公司发展壮大起来的？公司的历史极为重要，因为历史就是一串故事，故事中传达了公司的文化和价值理念。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 熟悉环境 解除迷惑(2) 一段时间以前，麦当劳在芝加哥的首家汉堡店打算关门。这个地区的交通状况不再如以前那样好了，因此麦当劳宣布它将把店楼拆掉。后来，来自美国各地的电话和信件如潮水般涌来，告诉管理者他们应当羞愧难当，因为他们根本不理解自己公司的历史和文化。事实上，麦当劳早已成为美国文化和美国历史中不可或缺的一部分，但是它的管理层如今却忽略了这个蕴藏于企业自身历史中的价值。 令人惊讶的是，管理者常常也不理解他们自己公司的重要性，结果当然也就不能把这重要性传达给员工们了。什么是新员工们在公司里想要感受的呢？我认为最重要的是他们发现自己是一个有着卓越追求和存在价值的公司的一部分。他们认识到他们所从事的工作对公司是有意义的。这一点很重要。但是如果没有人曾向新员工解释这些，我不知道管理者们怎么就能认为员工们自己会不可思议地产生对这些东西的深刻理解。 第三个新员工乐意去了解的就是他们工作的细节，如他们被分派完成的工作任务是什么，这些工作需要多快完成，这个部门与其他部门之间、他们的工作与其他有关工作之间有些什么正常的相互影响等。 我们讨论的是如何阻止员工变成问题员工的问题。与此有非常密切关系的是，员工需要知道工作的标准是什么？他们必须把工作做到怎样一个程度？怎样才能让老板满意？他们必须做成什么样才能涨工资？他们做什么才能获得称赞？在一些公司里，这些信息是个大秘密。在一些公司里，经理不能回答这些问题，因为他们自己也不清楚！然而最优秀的公司早早地就和新员工坐下来向他们清楚地说明了一切，因此在那里没有什么秘密可言。 当员工清楚地知道他必须做成什么样才能在公司中领先，他们就将瞄准那个目标而努力。如果你告诉他们什么是游戏的目标，他们就将追求这个目标。人是游戏者——这不是贬义的称谓。若要赢得一场被称之为工作的游戏，你只要告诉他们游戏的规则是什么！工作游戏很像“垄断大亨”的游戏。如果你事先不说清楚游戏规则，如果你事先不告诉游戏者怎样才能前进，如果你事先不告诉他们怎样统治地盘，遵循规则取得胜利，那么他们就会自己按照别的规则玩游戏。所以，为什么我们不把在这个制度下怎样做才能获胜一事解释得清清楚楚呢？ 若你打算把这项工作做好，就要投入相当多的时间和资源。我认为这种事情不可能是一个上午或是一天两天就能完成。我不知道根据你的特定情况要具体花费多长时间。就我所见，公司让员工熟悉工作环境的时间在延长。公司会投入几天、几周甚至几个月用在让新员工熟悉环境的环节上。这些公司要员工在他们刚被雇用时就牢固地认识到公司对他们的期望和怎样去做他们拿了工资的工作。在一定程度上，你的公司得比照这样的形式，也就差不多比照了这样的强度，你就很可能做好了。 没能抓好这个环节的公司就是在铤而走险。迷茫的员工反过来会让整个公司迷惑起来。我这样讲是什么意思呢？在一个流动性很高的社会中，公司中相当多人的跳槽正成为一件很正常的事。再加之公司内部快速的调动和升迁，随之而来的影响必然就是相当大比例的员工在一个职位上为公司工作的时间少了两至三年。当迷茫员工的数量在公司里不断增加并逐渐成为大多数时，他们就能改变公司的文化，变革公司中通常的办事方式。我们关注熟悉工作环境这一环节不仅是为了把新员工置于正确的轨道上，而且是为了保持公司自己在这条正确的轨道上。为此，我们只需要做的就是抵御新员工进门时对工作环境的大量无知。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 正确地安排员工 在这熟悉工作环境的环节中，一个非常有用的技巧就是去问一问哪里是新员工熟悉工作环境的最佳地点，谁又是完成这项工作的最佳人选。若你的公司像其他大多数公司那样，对于有些部门和经理，你希望他们对公司的影响力比现在还小，而对于另外一些部门和经理，你显然很满意他们，你希望能按他们的样子复制剩下的整个公司。基本的原则就是：若你有机会，分派新员工给最好的部门、最好的上司和最好的工作拍档。 在一个公司里，一般会有几个表现出色的部门。如果可以你就派新员工去这其中的一个部门待上至少一个短暂的轮换期。此外，指派给他们最好的上司，如果这位先生或女士是工作主管，他们对工作表现有很高的期望值，他们仿佛有一种可以让员工兴奋起来并能负担起他们工作职责的才能。分配给这样一个上司的员工要比分配给一个表现平平的经理的员工更有可能达到最佳状态，更能了解他们应该做什么。相同的办法，若你在拍档制度中让每位新员工都与部门中最优秀的员工合作。有着异常积极的工作态度和无比优秀的工作记录的拍档会成为比部门里几乎所有的其他人更出色的老师。相反，若你让新人与一笨蛋合作，事情变成了马戏表演，请别大惊小怪。所以让我们考虑一下在新员工刚进入公司之后的起步阶段，我们能做些什么。 ３利用得力的管理者 成功者造就成功者，失败者产生失败者。为什么阻止问题行为的一条最佳方式就是把员工指派给得力的管理者呢？研究发现得力的管理者的作用如同轮辖，能把他们的属下与公司其余部分紧密联系在一起。问题管理者则相反，不能起到一个连接下属的积极作用。他们的员工与公司的价值取向、实际做法和精神气质互不相同。《哈佛商业评论》上一篇名为《管理中皮格马利翁效应》的经典论文报告说，调查研究的结果是上司趋向于有高期望值或低期望值的趋向，员工就往往转而会表现出相应的水平。斯特林·利文斯顿：《管理中的皮格马利翁效应》，载《哈佛商业评论》，1969年，7/8月号，第81～89页。译者注：皮格马利翁是古代塞浦路斯的一位善于雕刻的国王，由于他把全部热情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，后来竟使这座雕像活了起来。这个神话故事在心理学中演化成著名的期望效应，即一位有影响力的人物（比如教师之于学生、上级之于下属、恋爱中的男女朋友）对于个体的由衷赞赏和认可，会极大地提升个体的自信心，个体会努力向着优于一般表现的方向发展。 想像一下，一位新员工遇上一位糟糕的上司，他既不拥护公司的价值取向，对员工工作表现的期望值也很低，那会发生什么事。被派往那样一个部门的新员工有较高的可能性在未来成为一个麻烦——也就是说，糟糕的上司会因为他们缺乏领导素质和才能而产生问题员工。因此，必须硬性规定新员工在他们开始工作的头12个月里不要被派给这样的管理者。 约翰·汉考克共同生命保险公司采取了这样一个做法：把新的销售代表指派给这个领域最强的经理，然后再把他们轮换到也许差一点的经理那儿。公司认为一旦员工曾被置于一个高水平表现的层次上，在他的职业生活中即使再遇上比较糟糕的上司时，他们也不会降低他们自己的工作表现水平。事实上，这些受到过合格培训的新代表甚至怀疑他们的第二任上司是否清楚事情应该怎么办！ 这样对上司的模仿作用确实帮助新员工改变了行为并教会他们如何去工作。如果上司坚强可靠、乐于助人、富于合作精神又能花费大量时间与新员工相处，那么好的管理协作关系则更有可能产生；如果上司冷漠寡言、心不在焉，与他或她交流令人不适，那么好的管理协作关系产生的可能性就可能变小。 优秀管理者的一个重要特点就是他们认识到他们必须领导他们的属下。属下是一名追随者。如果员工要成为追随者，他们必须在部门里发现领导者。不幸的是，众多管理者只是些有名无实的领导。没有优秀的领导者的地方，就不可能有杰出的追随者。 对任何一家公司都可以问的一个问题就是它的管理者有多少才干？若存在一个基本的才能和资质水平，管理者们是否已经显露出模范作用和协作作用呢？在你自己的管理实践中，你是否认为熟悉和真正了解每位下属很重要？某人从缺乏经验的管理者那里听说过这样一种意见： 他们觉得他们不应该卷入员工们的私人生活，那样做他们会感到不合适、越轨。虽然这种说法似乎很合逻辑，但这常常不是最卓有成效的办法。最出色的经理们往往了解他们的员工，并往往熟悉员工们的家庭，曾到员工家里做客，或是邀请员工到自己家中造访。因为这样的亲密关系，有成效的经理们能在工作中遇到困难时直言不讳地提出改进意见去警告他的员工们。在这样一个部门里工作，几乎会有一种在家的感觉。你已经把你部门里的员工与你联系在一起了吗？你已经用你的品行把他们和公司联系在一起了吗？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “使用”员工 我们不应当“使用”员工的想法是从哪里来的呢？“使用”员工的说法是怎么变成贬义的呢？我猜想这是个弄巧成拙的憾事。好吧，我认为员工成为麻烦的一个最大原因就是公司没有重用他们。 我记得我的一位好友跟我讲过一个故事，讲的是他最近从全美最好的印第安纳大学商学院获得了工商管理专业硕士学位之后，是怎样来到一家大型公司工作的。分派给这个热情勤奋的年轻人的第一个任务就是清理装着全部旧记录簿和表格的储存箱！他说：“我的上司给我的信息就是我只配做个看门的。” 我对大学毕业后分到的第一项工作任务仍记忆犹新。我曾认为我相当有本事，我将能创造所有的工作纪录。我的第一项工作是去重新设计一个三英寸乘五英寸的卡片，用来记载参加公司保险项目的员工名单。我跟自己说：“好吧，这对我的巨大才干来说绝不是什么繁重的工作。然而，我要以我最大的热情来完成它。”所以我坐到了我的桌前，60分钟后，我把它设计出来了。我的上司检查后，把那卡片称作“注册卡”。他对我的工作表示满意。他将带着这张卡参加下周的部门经理会议。 长话短说，六个月后他带着经过多处修改的卡片又一次参加经理会议了。在每次更换工作时，我最初的自信和自我想像变得越来越动摇。见解深刻的我是否会缺乏设计一个三英寸乘五英寸卡片的智力呢？在这个特别的工作结束前，公司让我花上几周的时间参加一个表格设计研讨班。我为了向顾问咨询表格的事把长途电话都快打烂了。我收集了很多表格设计方面的书，俨然成了这方面世界上最大的图书馆，但我依然不能使挑剔的完美主义者满意。 我母亲曾说我之所以在学校里待的时间比其他一些人要长，唯一的原因就是我是个笨蛋！这份工作逐渐让我相信妈妈是对的！我花了六个月的时间逐渐发现问题也许不是出在表格上，而是出在公司里的其他事件上。为了进一步证实我的这个想法，我又翻出六个月前的原始设计并把它提交会议，却获得了批准！我曾是如何被使用的？我们现在又是如何使用员工的？特别是在员工职业生涯刚开始的几天里是怎样使用他们的？ 期待水平与实际水平 一个古老的动力理论指出，员工刚去工作时总是怀着一定程度的期待。他们期望能找寻到某些东西。这些期望不一定实际，但是在他们头脑中却是清晰的。他们希望与他们的老板建立一定的关系，他们期待一定的团队活力，他们希望工作将是他们一直在找寻的快乐的极致。但是这个期待水平会遇到另一个称作实际水平的现象，而且实际水平往往是低于期待水平的。 假设我们给了员工一个很高的期待水平和一个很低的实际水平，也就是说，工作是不配他们的能力的。他们了解自己的能力，一个相当低的实际水平就说明他们从事的工作所要求的能力低于他们潜力所能达到的水平。这就产生了一种不协调的、不如意的感觉，这也就产生了沮丧、气恼和愤恨的情绪。 反之，一个人参加工作希望有能力把工作做好，实际水平也许总体上恰好达到新员工原来的期望水平。如果新工作大概略微要高于他或她现在的能力，有更多一点挑战，更多一点要求，这时就又产生了动力。然而，这种情况下的感觉有积极的寓意。这似乎在说老板对我有更高的期望，老板认为我能够做得比现在更好。 已经发现的情况是员工不愿意去做不时会有的枯燥的粗活。我想每个人都足够成熟，知道总会有一些日常工作必须去做，总会有些令人生厌的工作没人愿意去做。然而，真正的问题是方式是什么，又怎样平衡实际水平与期待水平？如果我们一直分配员工去干实际水平低于他们的自我认识、自我印象和他们内心期待的事情，就将会产生大量的消极抵触情绪。这些员工将会非常气恼，过一段时间后就会变得不合作。我们正在埋下新的问题员工行为的种子。 通过有选择性的分派工作来用人 好的管理者总是能认识到有选择性地分派工作这条原则。你应当发现什么是可以推广的成功经验，并且偶尔给你部门里的每个人一点甜头。没完没了的常规或平凡的工作应该要么被重新设计，实现自动化、电脑化，要么给那些能力很低的人来做。没有不值得做的工作，但问题是什么是我们要求员工一直去做的工作，什么是用人的最佳方式。 我的建议是发挥你身边员工的才能——不要让员工觉得是在被消极地使唤，而要让他们感到自己是有用的（这就是一种成就感）。然而，当我询问管理界的听众，他们的员工中有多大比例的人能力发挥出50%、90%甚至是100%时，我估计只有10%至20%的员工完全受到了挑战。这就意味着我们正有意不让员工去做他们应该做的事情。我们正把员工——不见得是一小部分人，而且很有可能是几百万的员工——置于不匹配他们自身能力的工作和工作制度中。这产生了一种违背人性的影响，产生了憎恨和障碍，这使得员工在合同期满后，就匆匆离开了公司，毫无眷恋。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 工作制度和职业管理 使用员工的另一个方面就是检查工作制度是否完备。如果一家公司有很多的部门，有时自然的职业阶梯就会出现，为员工提供了从一个工作调动到另一个工作的机会。如果我们每项工作的内容不是灵活多变的，我们是否能够给予员工一个灵活的机会从一项工作换到另一项工作呢？ 除了职业阶梯之外，是否存在工作任命制度？这样的制度从根本上给予员工一个跨越门槛从事另一份工作的机会。这给了员工一个让他们愿望成真的机会，一种能超越他们正在做的事情的控制感以及在工作地的一份自由自在的感觉。 自由企业经济运转良好的一个原因就是它代表了一个自由的劳动力市场，员工可以选择去从事新的工作。你怎么愿意去计划经济国家工作呢？在那里工作由国家分配，个人不得更换。那种官僚主义的思维方式还要谴责工作岗位上的许多人。而这些人对指派的工作也许既无能力，也无兴趣，更无爱好。 主张在国家运行中要实现个人自由的经理们却不能看到个人自由在工作中的价值。这种矛盾的想法一直令我十分感兴趣。当我在工作中创造自由时，就意味着员工可以为他们的生活负起责任并且能够改变自己的工作而转到一个更好的工作岗位上去——在那里期待水平与实际水平将会更接近。可以假设上司应当有能力安置每个人，应该有能力把每个员工了解得清清楚楚，以致管理者要莫名其妙地承担起做出这类决定的全部责任。但是我认为这种假设是不公平的。希望让员工自己来做决定的经理能做些什么呢？ 计划工作 除了用人的观念、有选择性地分配工作的观念和建立更富创造性的工作制度的观念之外，我还想补充另一种观念：目标管理观念。目标管理作为一个工作体制在美国已失去了它一度曾有的流行和繁荣。我认为这个事实与美国生产率的下降直接相关。众多目标管理制度确实曾遭遇失败并有不少问题。很可能最大的问题在于它过度膨胀，变得笨重僵硬、手续繁复、官僚主义盛行。目标管理大致来说是一种程序。在这个程序中，一位经理和他的下属坐下来决定未来90天里这些员工该完成什么工作。在90天结束时，他们来检查他们都做成了些什么，干得怎样。当我们要对付的是其他为我们工作的管理者或是专家型和技术型员工时，对员工表现的计划观念就显得尤为重要。 我们曾为我们的委托人设计了一个表现计划制度。这个制度详细说明了该做什么工作，项目审查和完成日期，员工实施一个特定项目所需要的权力等级，此项目较其他项目的优先性，结果评估的标准。所有这一切都简化为由员工完成并经上司批准或修改的若干简单表格。接着，这个表现合同（即上述那些表格文件）指导这位员工未来90天里完成超出或低于他日常职责的工作。这个制度的关键点在于，当我们把员工置于类似90天一轮这样一个相对较短的管理期间内，他们开始越轨时就比较容易发现。如果我从不设立任何此类制度，我们就会没有办法审查表现或者当问题发生时就没法发现。这个我称作“管理系统”的管理制度将会在本书第七章加以讨论。 李·艾柯卡说能成功改变克莱斯勒公司部分要归功于季度表现计划方法的运用。他报告说，他首次与福特在推销和销售领域工作时，注意到股东坚持要求看公司发展的季度报告。对这些公司的所有者来说，季节赢利报告对于监督管理层工作完成得如何是很重要的。究其原因，艾柯卡认为是如果季度表现计划方法对股东来说是足够有效的方法的话，那么它对于他监督他的下属的表现如何而言也会是足够有效的。 考虑一下实施表现计划方法实际会发生什么？员工通过老板制定一个精干、细选的工作目标，获得了自由和他们老板之上的控制权。从老板的视角来看，他或她使其工作伙伴完成了老板最想完成的事。老板自言自语道： 我给我的队伍设定若干期限。我将给予他们以往一直说不够的自由去干事。我将给他们所需要的权威。我也将给予他们以支持。我不会时时密切要求检查工作的进展情况。但是在90天后，我们将坐下来，看看他们到哪里了，而且，我要让他们对结果负起责任。 在这个方法中，各方各取所需，自由和控制权都是合格完成工作所必不可少的。 你是以表现计划的方法来指导你的员工，还是让他们在迷茫中徘徊？赋予他们的权力是否真的是审查考虑后的决定，还是用公司里的灵应盘占卜得来？在一个表现计划合同约束下的员工较少可能越出轨道成为麻烦。他们很有可能会享受到成功达到目标后的喜悦和快乐，而且目标的实现成为了一种自我增强的机制，可以此保持他们实现新目标的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 提供在职教育 往往过一段时间，每项工作都会向员工提出超出他们现有能力水平的新要求。每项工作所要求具备的知识基础都一直在变化和扩大。每项工作都存在员工不能继续胜任工作的危险。差不多20年前，一本流行书叫《彼得原则》，书中论述到员工会逐渐无法胜任他们的工作。我对此不敢苟同。假设这个观点是真的话，那就意味着做出提拔决定的执行官自己也必然无法胜任管理工作，所以才招聘来这么多不合格的员工。 我相信实际发生的情况是执行官会逐步提拔够格的员工。尽管这些员工也许还有许多需要学习，尽管他们开始时也许必须努力攀登才能胜任新的任务，但是他们有能力做这样的工作。然而，不论从事什么工作，知识爆炸都会冲击到这些提职的个人。再加上持续变化的公司规则，便产生了危险，使他们陷入困境。公司不会把员工提拔到他们不能胜任的位置上。相反的，公司会提拔他们从事他们有能力胜任的工作。 不论发生什么，员工的技术得跟上时代。如果他们不能跟上时代，这些人就将会变得越来越没有能力，我们也有了产生更多问题员工的兆头。因此，公司必须承担起一个培训者的角色，支持那些能够提高员工人格素养和专业技能的机会，即使必须命令员工参加也可以。 一个最聪明可行的办法就是在你的公司里营造一个提高专业水平的氛围和制造一个受教育的目标。在以往的几个年代里，教育工作者曾讨论职业教育或业务培训。过去的教育观认为，当你读到八年级时教育就完成了（至少那曾是在20世纪初支持的观点），或者当你读到12年级时教育就完成了（至少，那曾是20世纪30年代的观点）。在20世纪50年代，我们曾认为当你获得学士学位时，教育结束了。而到了20世纪70年代，当你获得硕士学位时教育完成。然而，我们正在逐渐认识到，教育应被视作一个终身学习的过程。 公司中的终身学习应当被认为是一项管理者的主要责任。如果我们能够让此种氛围在团队准则和团队文化中牢牢确立，就将有助于员工保持高水平的贡献率。麦当劳通过“汉堡大学”开展了一系列培训项目。如同听起来一样可笑，一家公司里许多人或许认为这轻而易举（他们所有人正在制作汉堡和油煎食品），但就是这样的公司才需要真正理解终身学习和系统的专业提高对商业发展的本质作用。任何一家公司若有计划地努力使员工保持整洁，并且年复一年地一直这样要求他们，就会一直向他的员工传递这样一个强烈的信号：坚持剃须刮脸很重要。这对个人来说，对职业而言，对公司而言都很重要。最好的公司知道如此大量的投入能阻止成百上千的问题员工行为。无论这个前期投入是多少，与没有那么做而发生的费用相比都是较少的。 一些公司在发展和教育方面考虑得非常深远，他们把提拔和加薪都和教育成绩相挂钩。为了提拔到更高一个层次或者为了工资的增长，员工认识到他必须完成合适的资历水平以上的一定课时量的学习。当报酬与发展和教育挂钩时，结果是什么呢？你实际上会看到100%的员工如同赶时髦一般争先恐后接受在职教育。 若你不坚持和确立学习的要求，你将面临什么呢？最近，我应邀去一家大型医学中心与它的经理们就一系列继续教育项目进行合作。事实上，他们要求我讲授整个管理学课程。与这些出色的工作伙伴在计划会议上讨论时，他们表示，希望他们的经理能有80%至85%的出勤率。我自然而然地问起那缺勤的15%至20%的实际情况，他们告诉我“他们从来没来上过我的课”。计划者实际上把这个项目看作一个自愿项目。当被问及他们是否不喜欢那些人到席时，一如既往——尤其是从期望扩大影响的范围和提高成本利用率的角度考虑——他们说他们宁可100%的出勤率而且承认坚持不合作者很可能也是最需要培训的人员！我问及是否曾考虑过采用命令式的出勤政策时——因为作为相同管理队伍中的专职人员，每个人都应该抓住这次机会去掌握相同的系列概念、相同的术语、相同的价值观念。一位执行官深知此项建议的重要价值，但是尽管如此，他还是采用了自愿的传统方式，他表示说：“我们从不那样做。”因为这个地方的一个变化触动了我很长时间——尤其是每个人都同意，项目内容和提高员工素质项目的重要性——我直率地问管理者你们担心什么。简单地说就是：员工的抵制——那些“不喜欢它”的人的愤怒。“好吧，那么，”我回答说，“现在，谁真正管理你们的公司？”我的最后一个问题让全场陷入了沉默。 值得称赞的是，项目设计者最终决定：这是一个对公司有着重要意义的工作，不能对此放任不管或者让员工为所欲为。有鉴于此，他们做出了出勤的强制性要求。 无论是在你的公司内外，在职教育和专业学习的机会有多重要？在你自己的部门，在你自己的责任范围内进展得如何？为了提高员工的能力，你可以做些什么呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 给予持续的反馈 积极预防问题员工的另一个步骤是提供持续的表现反馈。让员工定期知道他们表现如何。员工们想知道他现在干得怎么样。而大多数公司让他们了解这些的机会是一年一次。妙极了！你多么愿意成为保龄球协会的会员，并且每周都去打保龄球，或许还一周去两至三次，但是你愿意一年只有一次机会让你知道你的得分吗？你多么希望整个赛季一场不落地观看你最喜欢的棒球队全部的比赛，但是你愿意除非赛季结束时否则从来不看一眼计分牌吗？你多么渴望与你疯狂爱上的人儿约会，但是你愿意除了在12个月后你无从知道他或她是否喜欢你？这种荒唐可笑的事对你来说是合乎情理的吗？当我与全美各地的经理人交谈时，对他们来说似乎也不合情理。他们几乎一致讨厌现在的表现评价方式。 第五章和第六章将会具体讨论表现评价问题。在这里，让我们简单说，那些没能设立制度令员工们了解他们现在的表现情况的经理就是将他们的员工置于失败之地的经理。对绝大多数经理谈这些确实令人不舒服，很明显，我们需要一个比让经理如此难受的办法好得多的方案。 简言之，有效的机制应能进行自我评价。员工们用确定工作量的方法、季度工作计划与审查法（目标管理法）来评价他或她自己的表现。我们也清楚表现评价的目的在于通过评价员工现在的工作表现来规划他未来的表现。而这就不仅仅是回顾他去年有什么失败之处，并且最终，表现评估应当评估工作表现而非其他个性因素。 如果我们有一个有效的办法来告诉大家他们现在表现如何，那么我认为善良的员工会努力纠正他们的行为。但是如果我们没有提供这些有用的信息，他们怎么可能纠正、希望理解、甚至明白他们正在做的事情呢？ ７创造处理私人问题的途径 在我们的积极预防八步法中，第七步是提供处理私人问题的途径。每个人在他/她人生中的某些阶段都会遇到一些个人问题，也许会发生家属成员的疾病、死亡、离异等这样或那样的不幸。在我们的工作中，我们准备如何去处理这些问题呢？如果我们没有拿出办法，员工就只能靠自己了——那就听天由命，祝雇主好运吧。 若管理者没有做好充分恰当的准备，当困难突然出现时就会发生下面的矛盾现象：一些公司允许员工一年可请两周的病假，但却没有规定长假或者为致残的员工订立处理措施。如果员工的病恰好能在两周内痊愈，那当然好。但是如果不是这样，你将会怎么做呢？其他公司会讲：“好吧，我们不能在两周外还付你工资，但我们可以给你所需要的休息时间并且一直保留你的职位。”这样好像至少要比说因为你不能缩短你的病期你就得滚蛋更为灵活和人道。 我现在要提出的问题是一家公司提供给员工处理自己的个人问题的政策究竟能有多灵活。一些公司确实深思熟虑过这个问题，并且提出了面面俱到的员工帮助项目。越来越多的公司正肩负起一些传统的帮助职能，诸如建立员工健康室、设立救济金执行官、要求人事部门中人人都负有简单的咨询职能以及起到更大影响的一整套互相配合的功能。这些新式服务包括专业心理咨询、酗酒治疗、戒毒咨询、收入税助理、日托中心、压力管理训练、医疗保健、心理调整、饮食咨询和提供健康俱乐部的会员卡，可供选择的范围几乎无所不包。 员工不会忘记公司与他们站在一起的时刻。事实上，在美国工业界，最近30年来，一度失去的员工忠诚感正在逐渐重现。这是因为那些有足够眼光的公司在员工陷入危机时或者仅仅是需要某些帮助时提供了颇有成效而运用广泛的解决方法。在员工中享有声誉并让员工在此工作的公司不仅仅是让即将要堕落的员工不要掉队，而且让其他现在并无麻烦缠身的员工也充满对公司的高度忠诚感。因为他们知道，当他们陷入麻烦时，会得到公司的帮助。在我曾做过的研究中，从节约开支角度考虑，我还发现这样做还会有一个实际的投资回报，它降低了医疗支出，减少了工人补偿申请的数量等等。 尽管这些帮助项目和途径不全然能够解决员工的问题，但也许有助于他/她度过这个艰难时刻。让员工度过艰难时刻，让他们回到正常的工作和生活中来，这就是全部的意义所在。所以，问题在于我们的帮助制度合适吗？还有其他的办法适合作为“挡球网”或者预防机制起作用吗？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 历数行为后果 积极预防过程的最后一步就是检验公司中的行为结果。让我们从一个简单得已是常识的行为原则说起。 １一个得到支持、奖励和认同的行为很可能会被重复。 ２一个没有得到支持、奖励或认同的行为很可能逐渐减少或者消失。 上述原则可能适用于好的行为，也适用于坏行为：获得强化的好（坏）行为很可能被重复，如同没有获得强化的好（坏）行为很可能会逐渐消失一样。 根据这些原则，看看你们公司中的奖励制度如何？什么是可以获得奖励的行为呢？我想说许多公司对一些行为并未给予恰当的奖励。如果你生病了待在家中没去工作，我们会付你工资。如果你发生了事故，遭受了严重的人身伤害和重大财产损失，我们会付你工资。如果我们缺乏知识或勇气对你这样一个问题员工采取行动，那么我们每周付你工资就会延续你那令人不满的表现。如果你退休或者永远离开了公司，我们会掏钱。如果你去世了，我们也会掏钱。因此我们发展的奖励制度并不真正有益于公司的一切行为。这会在有些时候造成有害行为的重复。再说一次，获得支持、奖励和认同的行为将会被重复。 一个有完美出勤记录的员工会遇上什么事呢，他/她从不生病吗？正如雷德·巴顿斯译者注：雷德·巴顿斯（red buttons），美国著名的喜剧演员，获第30届奥斯卡最佳男配角奖，代表作品《樱花恋》。所言：“他从未吃上一顿晚餐！”一直为团队竭尽全力的人又如何呢？“他从未吃上一顿晚餐！”一直为企业出谋划策的人又如何呢？“她从未吃上一顿晚餐！”我们根本不认识他们。我们把大量的精力都倾注在了制造麻烦的员工身上，然而却没有花时间跟那些与我们团结一心的员工相处。 员工们在态度调查表中反映的一条最常见的意见是：“只有等到你做错了事，你才会从经理那里听到些意见。”你是这样对待你的员工的吗？不要误会我的意思！我不是反对请病假或者是带薪休假或者其他的福利。我只是想说我们有时发出了一套滑稽古怪的信号，当员工以此来指导行动时无所适从。 有没有一些报酬、赞赏、奖励是给最佳出勤者和优秀业绩者呢？当然，一家公司每年都安排一次奖学金式的宴会犒劳各部门中做出重要贡献的人士。另一家公司会选择一名员工作为“本月标兵”。还有，公司全年都有各种各样的奖励制度，或是颁发阶段性奖励证书，或是分发印着“小精灵”图案和“好棒”字样的百分百绿邮票。员工们置身于这样一种制度中，会感觉到获得支持，得到认同的快乐。而且，这种制度发出了一个清晰持久的信号，告诉员工们那样的积极表现在今后是会被赏识、认同和要求的。 一些最成功的销售公司，诸如玫琳凯化妆品公司、安利公司，单单采用这一原则就已取得引人注目的非凡成绩。在彼得斯与沃特曼所著《追求卓越》译者注：《追求卓越》，1982年出版，被誉为“美国优秀企业的管理圣经”，作者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼是著名的麦肯锡公司的专家。一书中，有一个很有意思的发现：每个优秀的公司都有一个“丰富的奖励制度”。这里的“丰富”意指各式各样、别具风格、魅力动人和具有吸引力。在你们公司里有这样的制度吗？ 惩罚程序是行为结果讨论的另一个主要方面。如果我工作表现不良，公司会对我怎样呢？我是否会收到谈话邀请，还是大家保持沉默并开始逐渐产生对我的消极情绪？当员工有麻烦时，有些公司会真正努力准确地告诉员工他们表现如何。我并没有暗示说与经理的交流是唯一应当做的事，但是我确实认为如果员工已经被叫来训斥了，就有必要让他们听听评价和意见。 如果你正考虑如何去使用奖励手段，你也应当注意采用不予提拔或者是降低薪水的办法。假使上司唯一可用的经济制裁手段仅仅是不予提薪，那么薪酬管理的作用就会非常有限。减少工资或降低工作级别也应当成为可行的手段。这些会是有力的信号，它会清楚地表明某个员工的表现未能达到期望的水平。这种办法的目标是为了帮助员工达到合格的表现水平，而不仅仅是为了处罚。 经理们不应当容忍平庸者。经理们唯一能接受的应该是达到较高水平或者实际期望水平的工作表现。员工们不笨，他们够聪明。要么实现管理者们的期望，要么离开公司去令他们感觉更舒适的地方。我没有建议经理们抄着棍子在办公室走来走去，或是与员工发生争吵来表达他们对平庸者的不满。没有人称我们为国王或是上帝。这并不意味着一个没有做出合格表现的员工就一无是处，或者我们必须证明他糟糕透顶。这也许仅仅就是一个特定的人与一份特定的工作之间不适合而已。我们的管理工作就是要讲清楚要求是什么，说明在这个环境中该做什么，并通过对积极和消极结果的有效管理来清楚地传达给他们。 本 章 小 结 如果我们能够挑选出优秀的应聘者，让他们熟悉需要了解的情况，提供他们所要求的上司搭档，积极重用他们，通过专业教育和培训挖掘他们的才能，给予他们大量的信息反馈，为解决他们的私人问题提供帮助途径，最后用一个有力持久的有效机制来管理考核积极和消极的工作业绩，那么我们就有理由期望他们会有出色表现。然而，这样是否就能保证他们不会成为问题员工呢？不是。 但是，如果没有上述专业化的方法，我们武断地选择员工，让他们在不熟悉的环境中瞎撞乱碰，把他们分配给比尔·弗拉德汉姆这样一个十年来没有管理业绩的家伙，指派的工作与他们的技能不相称，从而不能重用他们，既不鼓励也不提供机会让他们学习新东西，没有给予信息反馈，没有为解决私人问题给予帮助，也没有努力使工作表现与报酬相一致——所有这一切的结果是毫无疑问的，有人称它为失败，但也许称它为渎职更恰当！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我讨厌工作情况评估 在公司里，很可能没有比谈论工作情况评估这个话题更能激起大多数管理者反感的事情了。我记得当我刚刚从事管理工作，还是个人事部门的年轻职员时，让经理们去填写工作情况评估表是一件多么困难的事情。他们总是拖拖拉拉，要过很久才把表格送回人事部。我们不得不一直督促他们，并要采取进一步的行动才能让经理们乖乖照办。当表格被送回后，又会发现经理们常常填写得很糟糕，或者他们仅仅按照去年填写的那样重填了一份而已。这样说也许会很公平，没有比不得不进行的工作情况评估更让经理们感到漠不关心或不感兴趣的事了。 在和一些经理进行交流的过程中，我注意到他们在被要求填写工作情况评估表时会表现出大量的抵触情绪和消极态度。我曾天真地认为经理们就像总是在泥地里蹒跚而行的老尼安德塔人译者注：尼安德塔人是50万年前至20万年前生活在欧洲的古人类。，就是不愿做明显必要和正确的事情。这数百位经理明显跟公司的步调不一致，其观点无疑是错误的。这些不愿意配合人事部门工作的经理们显然没有理解公司的现状。 那么，他们过去为什么要拒绝填写工作情况评估表格呢？ 为什么管理者讨厌工作情况评估？ 在一次全北美的专题研讨会上，我曾有机会仔细聆听经理们讲述他们不喜欢做工作情况评估的原因。事实上，作为一个教育者，我发现如果我不给他们一个发泄对表现评估不满情绪的机会，我就根本没有办法让他们老老实实地坐着，思考实施工作情况评估的新方法。下面是许多经理不喜欢做工作情况评估的原因： １我讨厌扮演上帝。进行工作情况评估让我去扮演一个评价员工的角色，破坏了我和员工的正常工作关系。 ２你怎么对付守旧的人？他们已经从事那份相同的工作20年了，你没有什么关于他们的新东西可以谈论。 ３我的下属就是认为他们的工作不同于我所做的工作。工作情况评估变成了一场我和员工关于究竟谁的看法更正确的辩论。 ４工作情况评估的过程太形式化。填写所有这些无聊的表格是一件虚伪做作的事情。 ５工作情况审查制度中的大量条款看起来和员工正在做的工作根本没有任何联系。 ６我怎样评价一个新员工？我甚至还不知道这个人呢！ ７这个表格极其差劲。它太复杂了（太愚蠢了，太长了，太短了，太不合适了）。 ８我不喜欢做工作情况评估的时机。人事部门总是要求我们在做薪水复核前把表格填好。那个时候，我的员工甚至不听我所说的话。他们只听从一件事：是否会给他们加薪。 ９每次填写表格，我都会很不舒服。我不常做这种事情，所以每次填工作情况评估表格都会有一种缺少自信的感觉。 10在工作情况审查过程中有太多的矛盾和对立。 11人事部门让我回顾这个员工一年的工作情况。但是我甚至不能记起两个月前他做得怎样。 12每次填写工作情况评估表格，我都会遭遇不快。因为大多数员工对工作情况评估都会表现出消极情绪。他们不喜欢这个办法。 13工作情况评估太主观了。我对“工作态度”、“协作精神”的看法就十分不同于玛丽的。 14我害怕工作情况评估，它将导致争执和诉讼。 15我不希望工作情况评估在员工身上产生负面影响。我甚至听见一个员工说过，对他的工作情况进行审查，无异于让他去自杀。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 管理者应该听从吗 我注意到在前面所列的管理者抱怨清单中有这样几种情况：第一，我注意到这是一个很长的清单。它列出的不仅是几条原因，而是许多条管理者不喜欢工作情况评估的原因。我注意到的第二种情况是管理者的批评意见都非常具体。他们不仅强调他们不喜欢这项工作，而且他们很清楚他们为什么不喜欢这项工作。 所以我终于明白了，也许那些管理者并没有错,也许所有这些务实的管理者从自身的直接经验出发认识到一些需要我们倾听的事情——那就是，工作情况评估制度在美国公司实际运作中具有代表性的情形。工作情况评估没有起到什么作用也不值得为它花费时间。可能，仅仅是可能，所有做出这个判断的管理者都是这项毫无意义和价值的大量工作的受害者。他们的反抗是因为他们确信这份工作不值得去做。 正如不少听众一致同意和建议的，如果抱怨的清单那么长，如果评估的办法不值得花费管理者那么多精力，又会破坏员工与管理者的工作联系、导致消极的情绪反应，也许我们真的不应该再做执行评估工作了。典型的反应就是立即终止。 做员工工作情况审查的真正理由 在房间的后排，一些胆小的人举起他或她的手说：“可是，我们确实需要从工作情况审查中了解一些事。”“是些什么事情呢？”我问。随后，讨论注入了一个新的话题。这里有一些管理者给了我较为典型的回答，解释他们为什么认为尽管工作情况审查有缺陷，但仍然值得去做的理由。 １员工想知道、需要知道、有正当的权利去知道一个永久问题的答案：“我现在干得怎么样？” ２在一些繁忙的部门，工作情况评估会议也许是个唯一的绝佳机会。在这段时间里，我们不得不讨论工作以及需要做哪些事情来改进工作。也正是在这段唯一的时间里，我们不得不查明工作究竟完成得怎么样，那位员工究竟干得怎么样。 ３这是一个讨论如何发展员工的机会。 ４工作情况评估可能帮助控制：质量控制、执行控制、产量控制。 ５在我们的公司里，工作情况评估是我们拥有的唯一手段。借助这个手段，我们可以为提升或调职而评估员工的才干，了解每个人的发展潜质。 ６工作情况评估给我们提供了进行薪酬管理决策所需的另一些基本情况。 ７工作情况评估是一个征求意见的机会。如果处理得当的话，它甚至也是一个扩大我们人际关系网的绝佳的机会。 请注意，关于管理者支持工作情况审查的理由，清单上最令人感兴趣的是它们非常具体。这也是一张比抱怨工作情况审查清单要短得多的清单。这张清单主要是面向未来，而不是着眼于过去的工作表现情况。同时它更少表现出混乱和愤怒的情绪。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 糟糕的制度还不如没有制度 我承认就现在工作情况评估开展的状况而言，在大多数公司里是不值得去做工作评估的。我承认任何一个没有满足管理者要求、造成公司中诸多抵触情绪的制度，事实上就是一个令它的使用者望而却步的坏制度。我进一步承认除非工作情况审查制度能被整个管理层积极采纳，否则它将注定失败。 越来越多的证据表明，很多工作情况评价制度是根本没有的，而且在提供平等就业机会方面还屡屡使公司陷入法律陷阱之中。但是我不认为这些问题就比以前无人谈论的这样一个问题更重要：近来在大多数地方实行的工作情况评估制度，管理者不予支持，员工坚决抵抗，事实上也没有达成什么目标并且应当被中止了。 我也认识到，管理者们并没有反对工作情况评估这个想法，反对的仅仅是目前的这种方式。他们不反对通过工作情况评估表格完成令他们感兴趣且对他们有利的事情：帮助员工，处理正在发生的事情，提供反馈。我还看到过一些极其有意思的事情：管理者煞有介事地谈论工作情况审查的消极面，但就是这个管理者又很快提出了一个制定工作情况审查制度的标准。 当然，工作情况评估是适合所有员工的，不仅是这本书所着重讲述的问题员工，当你准备试图从一个失败者转变成一个成功者时，一个有效工作情况审查的制度（执行计划，下一章的主题）是极其关键的。 它是合法的吗？它是可靠的吗？ 在我们集中精力深入考察一个积极的工作情况审查制度之前，让我们看一看必须考虑的其他若干问题。工作情况审查制度合法吗？它可靠吗？它有效吗？ 在美国有大量法律强制适用于工作情况审查制度。在下一章和第13章展开的对法律问题的讨论中，将简短概述基本指导方针并介绍雇主必须考虑的问题。在你的公司要实行一个计划之前，我强烈建议你去咨询一位资深的法律顾问以获得专业的、切合实际的建议。如果你要在美国之外经营一个公司，你应该咨询当地的咨询机构以保证公司的行为符合相关国家的法律规定。 在美国，1978年9月生效的“员工雇用程序联邦统一方针”构成了工作情况评估制度应遵守的主要要求。指导方针不仅适合于雇用环节，而且还涉及在公司范围内如何对员工工作情况进行管理和监督的问题。这个方针依据和部分起源于美国最高法院对布瑞格斯起诉达克力量公司做出的判决。这些最初的指导方针在这几年里经过了广泛的修订和扩充。 在这些指导方针的要求下，所有人事程序，包括影响工作中员工的使用程序，都必须满足下面两个准则中的任意一个： １对于受本法保护的群体，不得存在有不利影响：特定种族、性别、宗教信仰，或者出生国的人群。也就是说，如果一个受本法保护的群体在任何人事活动中，由于自身所涉及的群体而获得不公正的待遇，例如在工作情况评估中所受的影响（工作情况审查能阻止人员的晋升、人事变动、增加薪水或者是获得一个发展机会），除非适用下列规定，否则这些人事活动是非法的。 ２对可能产生负面影响的措施或制度，必须说明其根据何在。例如，如果一个公司认为必须达到特定的阅读水平才能去从事公司里的某项工作。我们可以想像得到，这种做法会对一个受保护的群体构成消极的不利影响。如果这件事情被诉诸法庭、引发诉讼，那么公司将必须拿出证据证明特殊的阅读水平的标准是合理的、正当的，而且对于完成这份工作是必要的。换句话说，只要差别对待的因素与工作情况的事实存在合理的联系，对受保护的群体的歧视是允许的。 简单地说，对于工作情况评估而言，上述这些要求意味着，任何一个工作情况审查制度只要对特定的种族、宗教、性别或是其他被保护群体的成员做出了较低的评价，将被判定为导致不利影响。比如，假设一个管理者下意识地给他所在部门的妇女一个较低的工作情况评价，那么这个管理者正对他的员工在以后的工作中争取更好的工作任务和获得更好的报酬产生不利的影响。任何一家公司发生这种情况，都将会面临两种选择：一个是取消或修改产生的不利影响的决策方法或标准——在这种情形下，请告诉公司所有的管理者在做出这些决策时要步调一致。如果案件的情形不同，公司能够试图表明管理者所做的决定是有根据的。如果一项工作因为需要从事搬运重物而没有考虑让妇女参加，法庭将很可能裁定这个决定是合理的，特别是如果管理者的决定是基于一个测试或一个医生的力量评估而不是纯粹的主观臆断。 近几年来，证明不存在不利影响变得越来越困难。有越来越多种类的特殊群体通过法庭之裁判获得了法律的认可和保障。不仅包括特定种族、性别、出生国和民族的人群，而且还包括有残疾、受逮捕记录、从军经历和特定宗教信仰、宗教实践、婚姻状况、年龄、身高、体重的群体。在一些情况下，歧视蓄长发的男性、歧视外国人或同性恋都被视为是非法的行为。在以后，我们将很可能看到为秃头员工甚至是为丑陋员工的利益而提起的法律诉讼。 因为“员工雇用程序联邦统一方针”涵盖了所有的人事决定，这意味着它能够规制越来越多的歧视方式，包括解雇、升职、降级、保留或免除成员资格、提名、增加或减少薪水、为获得培训机会、调职等人事事务中包含的歧视。工作情况审查制度几乎是所有人事制度的中心。为了表明一家公司没有对特殊人群的不利影响，证明没有让任何受到保护的群体在任何人事决定中受到歧视是非常必要的。但是，这也几乎是不可能做到的事情。 另一个让不利影响问题处理起来变得日益困难的事实是，我们正看到越来越多的反对“反向的歧视”主张。例如，一家公司正试图去纠正歧视特殊的少数民族的错误做法，相反一些人数较多的“大民族”也诉至法庭，主张他们的权利正在受到漠视，他们反过来正在受到歧视。结果，证明不存在不利影响变得越来越困难。这家公司要么不得不放弃有争议的实践做法，要么证明他们的行为毫无疑问是合法的。因此，证明合法性问题在未来将成为大家在处理不利影响问题的过程中所主要关心的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 论证合法性 不用学习过多的技巧，雇主们可以采用以下三种方式去论证合法性： １证明内容具有合法性。通俗地讲，这是指表面上的合法性。内容的合法性试图去表现测评分数和完成一份工作所需要的关键性技能之间的关系。举个例子，秘书需要测试打字速度。如果想从事这份工作的人不会打字，老板不给他/她一份有大量打字任务的工作是完全合情合理的。在这个情况下，很明显这个人干不了这份工作。 ２证明形式具有合法性。这显示了测评分数和干这份工作所需要的心理特质的联系，比如管理者需要的领导才能。形式合法有时是很难去说明的，因为有太多行为可用来说明领导能力。 ３证明相关规定具有合法性。这显示了测评分数和工作手段之间的联系。工业心理学家、统计学家和人力资源人员已经付出了大量的努力（大部分都以失败告终）去试图证明规范的合法性——使用证据证明他们采用的是合理的制度，这些工作制度都是基于真正的工作要求而制定的。在像工作情况审查这样的制度中，证明规定的合法性问题显得特别重要。 工作情况评估制度有多少正当性？ 我们讨论工作情况评估的底线是：据已经完成的工作情况审查制度和人事评估制度的研究表明，如果这些制度具有正当性，那么它们的正当性也是微乎其微的。让我再次重申这样一个观点：证明正当性，事实上已经不太可能。工作情况评估制度不是非常可靠的或正确的措施，正如很多管理者多年来一直抱怨的那样！ 在其他方面，研究表明一个一般员工的价值评估由于工作地位等级、年龄、工作年限的差异而不同。公司会一贯地评定较低级别的中年员工的价值低于年轻的专家或年老的专家！诸如此类的错误一直都在发生。一些经理往往把所有人都评定得很高或者是很低，另一些经理对员工的评定往往要高于同一家工厂的其他经理对同一样工作所做的评定。这是你执行评定制度的主观性造成的，确切地说是执行工作情况评估制度所固有的问题。这不是说评估制度没有价值，但是在一定程度上，由于评估制度充满了法律上、统计上以及管理层立场上的问题，这些问题都会严重地损害它作为衡量员工工作情况的手段的有用性。 对人事与工作情况评估制度的局限性与问题的关注不是最近才兴起的一个现象。早在20多年前，罗伯特·盖恩博士就很有预见性地提出了这些问题。从那时起，法院已经在很大程度上认可了他的观点： 然而，大多数评估做得很不好，以至于它们既不能达到行政管理的目的，也不能实现标准化的措施。两种主要的不足是：①执行评估制度的管理者坦言不愿做评估，因为到后来他必须和将被评估的员工讨论这个评估。②评估本身缺乏关联性。罗伯特·m盖恩：《人事测验》，纽约：麦格罗·希尔出版公司，1965年，第475页。 人事评估项目是面对……大多数批评……最重要又最根本的是缺乏充分正当性……大多数人事评估项目不仅是缺乏有效性，而且甚至缺乏关联性的证明。同上。 现在，我将很快总结一下以上讲过的内容。管理者不喜欢做工作情况审查，因为现存的制度对他们而言不起作用。然而，同样的管理者观察并且意识到管理过程中需要某些机制。这些机制将帮助员工与管理者之间的交流与协作，并且能控制员工团结合作的必要程序。 我所要概括的第二点是国家正出台越来越多的强制性法律来规制像工作情况审查这样的人事制度。法律要求要么雇主必须说明不存在不利影响，要么存在不利影响，雇主必须证明其合法性。 第三点是，从统计和法律的角度上看，现存的工作情况审查制度几乎无一例外全是无效的。因此，很难为它们辩护，正如很难为影响它们的规定辩护一样。无论从法律的角度看，还是从管理者注重人情事理的角度出发，现在的工作情况审查制度都是极其值得怀疑的。 一个经理能做什么呢？ 经理会说：“好的，毫无疑问，所有这些听起来都是重要的，我很高兴能知道这些情况。不过我也被搞得完全糊涂了，我不知道我究竟应该干些什么！”我认为，对于这个话题，没有任何一位经理不会感到些许的困惑和威胁，同时也不会有任何一位经理没有认识到这种窘境！虽然本书的目的不是就工作情况评估这个主题展开全面的讨论，但还是请允许我考虑一下经理能对这样一个基本问题做些什么？ 管理者对以下两种工作情况评估的办法应该予以考虑。这两个办法不仅均符合大多数法律规定的要求，也解决了管理者们所表达的大多数怨气和批评。这两个办法是自我评价（在这章的余下部分会讨论到）和执行计划（在下一章将会予以讨论）。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在工作情况评估中的自我评价案例 这个办法要求经理对于工作情况审查采取参与性的方式，先由员工评估自己的工作，然后再和他们一起讨论评定员工的工作。当然，老板保留投票权，而且老板能根据形势的要求，改变员工对自己的评价等级。参与性的工作情况评估并不意味着老板放弃了他/她的权威，而是意味着工作情况评估是一份能够而且应该部分委派给员工去做的工作任务。 现在，让我们设想一下，我们同时给100个员工填写他们自己的工作情况审查表的机会，他们将会怎么做呢？一些员工给他们自己的评价和老板对自己的评价一样，一些员工倾向于给自己比老板能给予的评价更高的评价，一些员工将倾向于给自己的评价低于老板对自己的评价。你猜，倾向于给自己的评价等于或者是低于老板给自己的评价的员工占到这100名员工的百分之几？你相信有90%吗？对于给自己的评价等于或者是低于老板给自己的评价的员工竟然占到这100名员工的90%！这令人吃惊的现象是在一所大学的课堂中发现的，老师有时候会给他的学生们一个机会，给他们自己认为自己所应获得的成绩的机会。起初，大家都以为每个人都会给自己打一个高分。有抱负的年轻人将倾向于高估自己。但是事实上，大多数人对自己的评价等于或者是低于教授给自己的评价。在公司的试验中，发现与学校中相同比率的正确评估者、高估者与低估者。这个一般的规律使得自我评价这整个主意值得考虑。 现在让我们进一步测试这90%的人。因为在管理中，没有什么事是十全十美的，我们要寻找的是一个对大多数管理者在大多数时间都适用的制度。对于那些对自己的评价甚至还要低于管理者评估的员工，管理者应该说些什么呢？很显然，这样的员工对自己要求很严格，非常严于律己。我认为我们所有人有时都会倾向于进行更多的自我批评而不是批评别人。我们知道自己的缺点、不足，我们是非常注意这些的。因此在很大程度上，我们变得几乎看不到我们自己的长处。对于在评价表中低估自己的员工，管理者会说： 我很抱歉，贝蒂，我必须改变你的评定。我不同意你对自己的评定。我认为你所做的比你认为的远远要好。你的工作质量相当高，你的协作精神也远远比你自我评价的好！ 因此，管理者的作用是去让一个低估自己的员工提高对自己的信心。究竟是什么影响了员工对自己的评价？员工认为管理者是上帝！管理者是英雄、赞美者、鼓舞者和提拔者。事实上，管理者报告说，管理者对低估自己的员工的处理，对老板和工作情况的评价制度都产生了深远的积极影响，同时也加深了员工对老板的尊敬感和彼此的理解。老板有一个正当合理的理由去表扬这个员工，提高对这名员工的评价。换句话说，通过提高这种对员工的评价，管理者将不会失去这部分员工在工作上的支持。这种让员工参与的评估方式比那种不让员工参与，管理者自己一个人完成这份评价表的方式的效果要好很多。 管理者对于那些给出的自我评价与管理者给出的差不多的员工怎么办呢？管理者应该做何反应呢？ 汤姆，我认为你对自己有一个准确的认识。你显然能够很好地协调你手头的工作。我想告诉你，我非常了解你已经概括在表格上的工作方式。我打算做一两处改动，再加上些我的评语，但是我认为你已经达到目标了。 请记住对于那些给出的自我评价与管理者给出的相同的员工，没有必要把他们评估得过高。他们应当把自己评价得低点或者仅仅是一半而已。虽然如此，这些员工正表明他们有良好的自我意识，他们清楚自己所处的位置及自己的情况。对管理者而言，获得对他们的正确而客观的评价是极其重要的知识。管理者认为在处理对自己有客观正确评价的员工，通过同意他们对自己的评价，管理者在日后的工作中将不会失去这部分员工对他工作的支持。在这里，管理者的角色变成了一个肯定者。加强员工对自身肯定的人，这也给管理者提供了一个和员工交谈的机会：“我们要达到的目标是什么？现在我们做什么？下一步我们要怎么做？” 请注意管理者赢得了这两部分员工——占员工总数的90%。如果你问管理者，“你使用传统的工作表现审查方法，直接告诉员工你对他们的评价，能赢得90%的员工吗？”，这个回答应该是有力的“不”字。因此，至少在这一点上，很容易看出自我评估制度是个更好的实施方式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 剩下的10%该怎么办 现在，拿那些自我评价高于管理者评价的员工应该怎么办呢？这部分员工还应当一分为二。其中约5%的员工评价自己过高，不是因为他们试图和管理者开玩笑，而是因为他们真的相信他们的工作情况应该受到那样的评价。对这部分员工，管理者可以对他们说： 我很抱歉，吉弗，对于你所给出的自我评价，我有一点不同的看法。我想告诉你，你还存在一些问题，还有一些目标有待完成。 我认为你现在的工作表现没有达到你自我评价的那个水平，但是我知道你有这个潜力。毫无疑问，在我的心中，终有一天你将会受到那样好的评价。但是现在我不得不把你的评估降低一点。我不想你因此一蹶不振，因为我非常想帮助你达到那个水平，甚至超越那个水平！ 员工会做何反应呢？他们真诚地给自己一个过高评价，可是却从管理者那里知道自己其实根本没有达到那么高的水平。是的，有时会有些尴尬，有时候会做一点辩解，有时候则会成为员工成长的一次契机，尤其是在管理者以友好方式表达他的意见时。在今后的工作中，你绝对不会失去这些员工的支持。他们实质上是好员工，他们不会由于评价成绩而与你闹矛盾。他们只是对评价有不同的意见，现在他们也理解了管理者对他们的看法。 最后，让我们来谈谈比较麻烦的自视过高的另外5%的员工。这部分员工常常会有自我膨胀想法，并且想要利用这个机会引发一场争论。他们准备好驳斥管理者的意见，为自己的观点辩护。管理者能不能赢得这部分员工呢？通常不行。如果让这些员工首先做评估，管理者能不能赢得他们呢？也不行，因为无论谁给他/她做评估，这些家伙从来都不会对评估结果感到满意。 测试这个概念 请记住自我评价这个概念，并让我们回到本章刚开始时管理者批评现今评估制度的那张清单上。他们的抱怨之一是填写工作情况评估表格占用了他们太多的时间。注意管理者现在已经把填写表格的任务交给了员工。管理者花在工作情况表的时间减少了，而员工本人很大程度上并不介意自己填写这些表格，因为这样做显然是符合他们的最大利益的。 那么关于管理者所讨厌的“扮演上帝角色”的问题呢？采取自我评价方式时，管理者不是仍然也要扮演这样的角色吗？不是的，因为这种情形的原动力戏剧性地发生了变化。管理者委派这个任务给员工，基本上等于对员工说： 看，你有责任完成这份工作。你有责任对自己的工作进展状况进行评估。那也是你工作的一部分。你是这方面的专家。我不打算像管一个小孩子一样管你。我希望你成为一名成熟的员工，公正地对自己的工作情况，并给自己一个中肯的评价。 这种办法以一种对待成年人的方式对待自己的员工，员工们没有感到好像他们在被评价。结果，他们对这个程序会有完全不同的感觉。在旧制度下，管理者抱怨说，他们觉得自己是公正无私的，但是工作情况评估还是对他们与下属之间的工作关系造成了破坏。注意在自我审查和自我评估程序中，员工有责任对自己的表现做出评价。因此，老板的角色转换成了教练、老师和顾问。 对于同样的工作情况评估制度，有人认同管理者所列清单上的各种反对理由，同时，也有人事实上会发现所有那些反对理由在自我审查过程中要么是得到了解决，要么已被降至最低程度。正是由于评估方式的改变，消除了管理者抵制工作情况评估的绝大多数理由。在很多公司里，我都已经看到了这个自我评估制度的价值，看到这种工作方式带来的转变。我想告诉你一件戏剧化的事情，以前极力反对工作情况评估的管理者现在却反过来非常乐意去使用它。 让我们考虑一下法律所关注的不利影响问题和合法性问题，以此进一步考察自我评估的方法。让我们假定在一个最糟糕的电影剧情里，不论是基于何种理由，管理者因工作情况评估中的某些问题而被诉至法庭。如果律师能向法庭提交由员工自己填写并签字的工作情况审查表，那么管理者的合法性地位将会大大加强。律师可以说：“法官大人，我们并没有给员工做评价，我们只是确认了员工对自己的评价。” 在旧的评估制度中，公司和管理者不得不证明他们的评定是公正的、合法的。而在新的评估制度下，评估责任转向对工作情况评估不满的员工。事实上，当员工自己直接参与监督和评估自己的工作表现，而不是仅仅由上司来完成这项任务时，由于工作情况评估方面的问题而涉讼的就会少得多了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 是的 但是…… 请允许我提出一些反对意见和疑问。自我评估的方法是如此简单，正如在管理活动中的其他一切事情一样，越简单的办法越容易奏效。然而，这里有一些警告和一些应用指导方针值得我们考虑。 有时候，不是所有的员工都乐意去填写评估表。如果出现这样的情况，你可能考虑对这部分员工继续进行直接的监管式的评估。换句话说，据报道，一部分员工缺乏足够的阅读和写作能力。你可能愿意考虑这样一种方式：让他们在家思考他们对自己工作情况的评价，然后举行一个办公会，你按照他们告诉你的那样描述出员工对自己工作情况的评价，并代他们把评价记在自我评价表格上。最后，你再和这部分员工讨论他们对自己工作情况的评价。或者，你可能会决定对这部分员工做监管式的评估。因此，请把自我评估方法当作一种工具，灵活地调整方法，以切合你所处的实际情况。 我观察到的情形是，一旦管理者开始接受这样的一种观点——工作情况审查事实上并不是他的工作，而对员工进行培训，让员工获得发展机会是他的工作任务之一——那么，谁应该去填写工作情况评估这样的问题就显得不那么重要了。我相信如果你以这样的方式考虑问题，你将开始远离那些又老套过时又不合法的制度，转向反映新兴美国公司管理和参与模式的制度。这种自我评价的模式从二战后就被日本所采用，在日本公司中收到了很好的效果并取得了骄人的成绩。 想一想在最近40年来日本公司因参与性的管理方式所获得的巨大成绩，日本的管理者已经告诉他们的员工，他们对自己、对自己的工作、对自己的组织发生的一切事情负有直接的责任。参与性的工作情况审查制度仅仅是强化了这样的教训。同时，在自我评估概念的起源地北美，在最近40年来，我们却看到管理层继续与工会做着斗争，继续要保证管理者特权，并且继续要告诉员工：“这就是我对你工作的评价。我们打算在你日后的工作中把你当小孩子一样看待。”你来判断一下生产率的状况，告诉我，那种过时的管理理念能否实现你所期望的结果。 另一个应用指南是反对下面的观点：某种程度上我们所需要的一切仅仅是一个更好的表格。我曾看过约600种不同的工作情况评估表。但是绝没有发现哪一个表格从所有方面我都喜欢。表格本身是没有魔力的。工作情况审查的真正目的在于给老板和员工一个讨论工作进展状况以及如何把工作做得尽善尽美的机会。我不认为有了这张表格就能一劳永逸。它只是一个记录，一个在特定的时间里写下我们当时的思考的地方。我们需要这样一个记录，本书第六章上提供的那张表格就我所知是最好的，直接使用它或者是简单改动它就好了，不要在表格的设计上浪费太多的时间。相反，应当继续做好与员工的工作交流。如果某个分支机构或是某个部门想使用这种形式的表格，而其他的分支机构或部门想使用另一种形式的表格，毫无疑问，只要表格本身没有违法之处就行。 我想提出的一点建议是，在表格设计中剔除了任何带有主观色彩的评价用语，诸如有创造力的、有合作精神的、态度。如果你真想看起来像个蠢货，乖乖地坐在法庭上，让某个律师像心理学家一般检查你的资质：“乔森先生，准确地讲，你认为态度有多大呢？你看见过态度吗？发怒的人会在黑暗中发光吗？态度是长方形的吗？”试图去用一些没法衡量的词语去评价员工的性格，说轻了，叫冒险，说重了，就是愚蠢。因此，请把工作情况的评价内容集中在工作上，集中在工作进展情况上，集中在员工的行为上以及最后的结果上。 我见过大量的工作情况评估表格，它们总是试图叫你去概括去年发生的一切事情。这些表格都是相当落后的。即使你能对去年发生的事情有一个准确公正的评价又能怎样呢？谁在乎呢？过去的事情还有可能改变吗？我们真正能做的事情只有一个，那就是从过去的事情中得到教训和经验。所以，我认为工作情况评估表应该主要着眼于未来。“这是现在的状况，但是现在的问题是下一步我们打算怎么做。”一张理想的工作情况评估表很有可能应该反过来，把50%的内容用来讨论在发展领域方面、在新工作的分配方面、在改变工作内容方面打算怎么去做，以及采取什么措施改变员工现在的职责和权力。管理者的主要目的难道不是让事情变得越来越好吗？因此管理者如何帮助员工在今后获得进步应该成为工作情况评估的中心所在。如果我们能多花些时间思考这个问题，我相信我们的企业将变得更有钱，也更成功。 员工们不能改变过去。他们在过去也许是个失败者，他们过去的工作表现可能乏善可陈。但是即使你后来做出了评价，证明就是如此，又能怎样呢？员工在过去的工作表现仍然仅仅是历史，一个凝固不变的事实。你现在会因此而获得更大的市场份额吗？在保证成本的基础上你获得了更多的利润、更高的生产率、更好的团队合作吗？我表示怀疑。让我们的工作情况审查表着眼于工作表现而不是个性问题，让我们的工作情况审查表着眼于未来而不是过去，让我们的工作情况审查表着眼于合法性、具体化以及其他相关问题而不是主观想法的堆砌。让我们铭记：表格本身并没有魔力，只有员工和管理者的共同努力才能创造美好的未来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 本章小结 毫无疑问的是：现存的工作情况评估制度在公司内部几乎受到普遍的厌恶。管理者对工作情况评估制度的反应轻则逃避这项工作，重则直接表明敌意。管理者们提供了又长又具体又令人信服的理由清单，以此来证明他们对工作情况评估制度的厌恶是有道理的。 而另一方面，管理者也列出了一串为什么需要去做某种工作情况评估的原因。这些原因表明管理者的争论不是针对工作情况评估这个想法本身，而是针对目前公司中常见的工作情况评估制度基本无效的事实。这些制度中有好些制度不仅是无用而且是非常糟糕，事实上，它破坏了员工与管理者之间的工作关系，使公司面临涉讼的危险境地。 合法性和正当性问题关系到现在的工作情况评估制度和可能提出的其他新制度。基本上，从合法性上讲，评估制度不得对任何受到法律保护的群体产生不利影响。如果决定要产生不利影响，那么这个制度一定要证明其正当性，也就是说，产生不利影响的规定必须有与工作需要相关的合法正当的理由。 从合法性和有效性的角度考虑（不论管理层能否接受），现存的工作情况评估制度都不符合要求。 最好的替代方式是通过让员工进行自我评估的方法来实施工作情况评价。据观察发现，有90%的员工在自我评估中是对自己进行客观的评价或是给出了一个对自己过分严厉的评价。剩下的10%的员工给出了一个比管理者想要给予自己的更高的评价。这10%中约有一半是很真诚地高估了自己，犯了个错误，并且最终很得当地接受了管理者积极肯定的重新评价。另5%则被看作是刚愎自用，坚持自我膨胀的看法，拒绝接受管理者对他们工作情况评价的修改意见。 通过这种把工作情况评估部分交由员工来完成的方式，不仅能平息管理者几乎所有对现在工作情况评估制度的抱怨，而且自我评估制度在法庭上也更能站得住脚。 在工作情况评估制度获得新生之后，管理者们必须忽略设计表格中不重要的细节，抛弃诸如“热情”和“个性”这样难以明了的评价，着眼于未来，注重参与性的方式，这样就将产生好的效果。 在下一章，我们将把注意力转移到第二种工作情况审查的主要方法上，我把这种方法称作“执行计划”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 职位聚焦 工作计划是一个比工作情况评估更为有效的制度。它是依照目标制度进行的一项管理，但是这项管理没有设计糟糕的目标管理制度中常见的大量额外的案头工作和其他无用的实践工作。对于经理而言，工作计划是有力而实用的工具，它同时理想地适用于防止问题员工的出现和引导、控制员工的出轨行为。 这个制度以两张表格为基础，一张表格是设定工作计划，另一张表格是审查执行状况并制定下一步的发展计划（这两种表格的样图分别在本书第78页至79页和第82页到第83页）。一些公司使用这种方式代替单独的评估方法；另一些公司则根据一张正式的工作情况评估表去概括出每季度的执行计划。当你审查这些表格时，它们的用途将会变得一目了然。尽管这些表格不是对所有人都奏效，但是它们对于专家、技术人员和管理人员的监督审查能起到非常好的作用。这些表格和相关的文本已发展成为名为“综合管理制度”项目（integrated management system，简称为mansyansys：1986 by drvclayton sherman,management house,inc,inverness,illinois,usa美国，伊利诺伊斯州，因弗内斯，管理之家公司，v克莱顿·谢尔曼博士版权所有，1986年。）的一个组成部分。 第一部分：工作计划和具体说明表 工作计划和具体说明的表格旨在准确地描述每一个岗位所有的工作内容和执行一个明确规定定期工作任务量的季度工作计划，正如彼得·德鲁克译者注：彼得·德鲁克（peter drucker），美国著名的管理专家，被誉为现代管理学的奠基人。所说的：“一个人如果不受制于自己的目标，那就没什么能控制他的了。” 这种表格由单位的同事（下属）填写，由经理负责审查。然后在联席会议上，对不同的意见进行协商和处理。准备时间的长短将视工作而定，但表格通常要花费同事一两个小时去完成。在第一轮工作循环里，就通常情况而言，经理审查每个同事（下属）表格的时间平均需要30到60分钟，以后时间会慢慢减少。 当一个同事是一名管理人员、专家或者是技术人员时，表格似乎是最合适、最奏效的。对于那些高度例行公事的工作或有大量循环任务的工作，例如秘书，表格用起来就不太合适。然而，应当指出，文书工作的实践经验表明这样一点：这种方式管理下的大量小时工和文秘都会非常有工作热情。关于谁应该适用综合管理制度的问题，一般的运用规则很可能需要考虑个人的兴趣和能力，所以鼓励存在例外。用这个表格进行试验，直到管理人员发现怎样才能使表格最好地符合他所在部门的需要。这种试验是个不错的办法。 表格指南 读者应参照工作计划表和具体的表格说明，阅读以下详细说明： a职位聚焦 职位聚焦旨在清楚认明某项特定工作所要达到的主要目的或者结果。许多工作描述变成对各种工作任务和职责的冗长叙述，而不是一份实际工作内容的具体说明。 关键作用/责任。某些薪酬制度，例如海氏薪酬制度，在他们关于职位描述的结尾还包括了一张列有四到八个“主要责任”的清单。如果你的公司正在对负有主要责任的重要工作职位进行描述，其中可以加入标题为“关键作用/责任”的专栏。如果这个专栏的内容还没有确定，那么下面综合管理制度中主要绩效范围的内容就应纳入其中。 如下是七项主要绩效范围，这些绩效范围与每位经理的工作有关，并且在很大程度上与许多专业和技术性职位有关。 □ 客户满意度。这些客户或是个体消费者或是团体消费者，他们是该职位的直接服务对象。在一些情况下，他们可能是公司外付钱的顾客；有些情况下，比如在人事部门里，顾客可能是其他部门的经理和职员。发现顾客们需要什么，如何满足他们的需要，是一个关键的问题。 □ 经济健康。几乎每个工作都有一个可度量的经济效果：销售量、费用控制或是收益率。公司经济活力的源泉与每位经理息息相关。 □ 革新。在一个追求变化、充满活力的商业环境中，寻找到一个更新更好的办事方式是绝对必要的。经理抱怨员工常常不能提出新观点或建议是最常见不过的事情了。综合管理制度清晰地阐明，革新应作为员工工作的一项关键作用或责任。 □ 质量。产品或服务的质量是厂家和消费者共同关注的问题。市场不想要垃圾。如何保持或提高质量水平是一个实质性的绩效问题。 □ 生产率。用现有的资源生产出尽可能多的产品是大多数工作力图要达到的一个目标。提高规模效益或改善工作流程是一个关键性的手段。 □ 人员的成长。为我们员工的成长和我们自身的成长做出贡献是许多工作要达到的主要结果，也是对所有管理人员的主要要求。 □ 公司的氛围。要想提高员工对于公司的“归属感和认同感”，工作氛围或公司文化塑造一直是十分必要的。 如果工作描述或上述所列主要绩效范围未充分说明工作焦点，那么这个执行计划将通过帮助经理彻底思考设置这份工作的理由来实现它的第一项作用。 重要性。职位聚焦的第二栏要求给一个职位的每一项主要责任注上用百分比表示的重要性指数。一次报关工作重要性可能是10%，另一项工作可能是25%，而再另外一项工作可能是40%。 图２两种看法（员工对自己工作的看法与经理对员工工作的看法）的对比通用电气公司所做的研究发现，少于一半的管理人员和其下属职员对工作的看法有50%的相同处。在图2中，位置较上的方框表示下属所描绘的工执行计划：工作计划和具体说明 mansys：综合管理体系a职位聚焦b工作计划主要功能/责任 （何种工作职位?）重要性 （百分比%？）计划/目标 （打算做什么？）mcmlxxxvi beta croup,ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。 可提供另外的复本。若需相关信息，请致函drvclayton sherman,由amacom books转交,135 w. 50th st.,new york, n.y.10020。员工主题 经理日期优先要 考虑的工作 （a-b-c）权力 （a-b-c）时间表开始审查完成执行的结果/标准 （任何评定结果）作内容。然而，经理认为下属应当完成与员工的意见不太相同的工作，图中用位置较低的方框表示。两个表格重叠的地方是同意和达成共识的部分。在这些地方，员工正在做经理认为他/她应该做的事情。 但是员工也会做一些他认为应当做的但却不符合经理愿望的工作。经理搞不懂他为什么会做这些事情，而不是按他所设想的行事。每位经理对员工工作的预料都是，如果不加强管理，员工就会走进死胡同，白费力气做无用功，员工就不能完成期望的工作，最终导致经理和下属的关系陷入僵局甚至产生冲突。因此，执行计划的第一大作用，就是让双方在什么是员工有责任完成的工作以及应当投入多少时间和精力完成这份工作的问题上达成协议。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 工作计划 b工作计划 执行计划项目的“工作计划”部分旨在列明当前季度中需要完成的具体项目或任务。在根据实际工作需要制作填写完这个表格之后，经验告诉我们，应当每90天与员工坐下来几次，进行一些交流和指导，然后再制定出一个具体的工作计划,这样就能收到最好的效果。 计划/目标。从技术上来讲，该栏下每个条目的空间都可扩大到需要的那么大。为了列明与某个特定职位的功能/责任相关的计划目标，可以设置不止一个文本框。一般来说，对计划的陈述应当简洁，无需过分详细，但仍应足够具体，能够辨明将要完成的工作是什么。 优先考虑的事情。该栏要求经理与员工之间就一个特别的工作任务应当给予多大程度的优先考虑达成一致意见。优先考虑的工作的代码是： a=立刻予以考虑的工作。要么是由于工作重要或者是由于工作紧急，需要予以高度优先考虑的工作。 b=予以一般性优先考虑的工作。重要性一般的工作。 c=优先性最低的工作。只有完成了a、b两类优先考虑的工作之后，才能考虑完成此类工作。 此刻，对工作优先性等级的一点全盘思考，将会避免90天的工作周期结束之后经理与员工就工作任务的重要性等级而产生的大量问题。 权力。在办公室中经常听到的另一个抱怨是：“他们给我规定了责任，但没有赋予我权力。”不加区分地搞乱一名员工完成工作所必需的权力等级是一块大绊脚石，而这个问题通过使用优先权代码就能很容易地解决。 a=完整的权力。员工拥有处理和执行一项工作的全权，也不需要事后报告。在大多数工作岗位中，有经验的员工所做的约85%的工作应当有a级的权力。 b=工作并报告。员工有执行工作的全权，但是经理要求反馈工作情况。这可能是出于一些政治考虑，也可能出于同其他工作进行协调结合的需要。对于有经验的员工而言，约10%的工作应有b级权力。 c=先讨论，再去做。员工有明确的权力去执行这份工作，但是经理要求员工在开始工作之前双方进行一次讨论。这样做可能是由于工作本身的难度大，也可能是因为经理天性敏感。对于有经验的员工而言，c级权力的工作大约占到他全部工作的5%。 时间表。每一项工作预计的开始和完成的日期应当在表格中予以记载。可以依工作任务的性质决定是否要记录中期审查的日期。所有这三栏可能都是有用的。在其他一些情况中，经理可能仅仅愿意记载完成时的日期。但请注意，如同综合管理制度中的所有其他方面一样，只有填写好表格的每个部分，才能对工作团队有所帮助。 执行的结果/标准。这一栏提供了一个机会，可以具体判断一下目标实现了多少。在某些情况下，可以记载一些可计量的数量（销售量、预算限制、不合格产品的百分比，等等）。在其他情况下，特别是对于一些涉及全体员工或者只可定性不可定量的工作时，只能主观地判断结果了。采用经理的意见、员工的意见或执行委员会认可的意见是可行和有效的评价办法。 第二部分：审查、重新定位和发展表 审查、重新定位和发展表是执行计划程序的续篇，并且须在一个季度或整个程序运作结束时完成。这个表格和置于第一页的工作计划和具体说明表共同构成了管理制度的一整套程序。经理可将一个季度开始时计划的或者记录在工作计划与具体说明表中的具体工作，与实际完成的工作结果相比较。如同准备工作计划和具体说明表一样，员工准备审查、重新定位和发展表，以便经理审查。执行计划：审查、重新定位和发展表 mansys：综合管理体系c进展审查估计结果（0-1-2）员工 经理 总评随后/纠正措施 （从今以后我们应该怎么做？）管理支持 （经理如何提供帮助？）mcmlxxxvi beta group, ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。 可提供另外的复本。若需相关信息，请致函drvclayton sherman,由amacom books转交,135 w. 50th st.,new york,n.y.10020。员工主题 经理日期d发展计划发展需要（员工的个人努力或是群体力量）（需要哪些技能/才干？）发展行动 （怎样延伸扩展？）责任（谁会怎么做？）时间表开始审查完成[3]员工经理[4][3]员工经理[4][3]员工经理[4][3]员工经理[4][3]员工经理[4][3]员工经理[4][3]员工经理[4]表格指南

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 进展审查 c进展审查 结果等级。根据下列代码，员工记载一个等级，代表实现特定的计划或目的结果。 0=没问题——计划圆满完成或达到中期的预想结果。 1=遇到一些问题或困难。 2=遇到严重问题或困难。 从本质上讲，这是员工以自己的工作表现完成的评估。他直接对完成具体工作任务的进展情况做出评价。也请注意，这个制度是多么自然地反映了季度工作计划。 随后/纠正措施。员工记录下随后需要采取的行动。在某些情况下（这是一个连续性工作的一部分）,要求采取一个重新定位的措施或者纠正措施。如果有问题，员工首先会建议应当做什么。他们不仅评估他们自己的工作表现，而且会接着布置完成任何规定的工作。即使这是一个执行问题，员工仍感到有责任、也有把握去解决它。 经理的支持。此时，员工也要记载，在他接下来的工作中需要经理提供的支持。接着，经理考虑员工所做的进展审查的陈述，并且使用相同的0=1=2等级代码写下迄今为止他对结果完成情况的意见。员工和经理的评估被加在一起，分数在0～4之间。这阐释了经理与员工看法的相同之处，也表明了经理与员工看法不同的地方。这为进一步讨论这些观点奠定了基础。 经理也会审查这个员工建议的随后/纠正的措施，认可或修改这些建议，并且添加上他自己认为必要的措施。 在工作任务未完成的情况下，该项工作会被列入下一阶段的工作计划表中，妥当地作为正在进行的项目记载进表格并标上新的日期。对于工作量大的任务，可能会在长时间内出现工作计划中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 发展计划 d发展计划 发展需要。在讨论各种工作任务的进展情况时，经理会发现员工们可能存在需要进一步培训、发展或指导的地方。业务讨论也可能反映出整个工作团队的此类普遍需要。在以“发展需要”为标题的一栏下，员工或经理将描述出在行为或观念方面需要改进的地方。对员工而言，在完成新的工作任务时，需要获得一些新的知识或技能是最常见不过的事，这是他们事业迈向成熟的必经之路。在做出进一步培训和发展的决定之前，详细说明需要的特定技能或能力是十分有用的。 发展行动。在这一栏草拟出了满足发展需要的具体策略或办法。发展行动的内容可能包括员工或经理的建议。在某些情况下，也可能会征询员工发展部门的专家意见。 责任和时间表。这一栏要说明的是安排谁在发展行动中做什么。在一些情况下，一个部门简单地增加指导培训是合适的。这成为一个直截了当的切入点。而在其他一些情况下，为了送员工去外面参加教育培训，需要得到上级同意或者额外的财政支持，因此需要制作一个时间表写清楚责任。 杰出的公司一般比那些效益差的公司花费更多的钱和占用更大比例的预算费用来开展培训和发展活动。而且，最好的项目总是将具体的发展活动和中心工作任务联系起来。综合管理制度明确地赞同这种具体做法。 与此同时，一个既定的发展活动不一定适合于每位员工或每项工作。在发展计划这一栏留下空白也是很常见的。使用者不应被表格的这一栏所困扰，而是应该有所期望，甚至当某部分未被用上时，该部分在表格中的出现使工作团队很清楚地意识到了发展问题。 本 章 小 结 执行计划项目是一种实用有效并以目标管理制度为基础的方法，可以用它来组织、监督、改进和提高员工的工作表现。它的运用不仅加快工作完成的速度，而且能积极控制和引导员工的行为。 项目的第一部分使用的是工作计划和具体说明表。在这张表里，员工和经理共同划定工作的内容并且制定一个细致的行动计划，以达到履行具体工作职责的目的。 项目的第二部分使用的是审查、重新定位和发展表。在这张表里，员工和经理以行动计划表中列明的实现目标来评估员工的工作进展情况，阐明应当采取的发展活动，以改进和提高员工和团队的表现。 应当强调的是，执行计划完全是一种参与性的方式。员工为了更好地履行行动计划，实现目标，承担了大量的责任。员工是工作计划、具体说明表以及审查、重新定位和发展表的填写者。员工和经理共同审查表格信息，以达成共识，制定行动发展计划，并共同致力于完成该计划。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 问题员工积极训诫八步法 问题员工会令他们的上司及同事产生各种各样的消极情绪反应，诸如怒不可遏、疑窦丛生、悲伤不已、不愉快甚至无比沮丧。管理者想要解雇或者惩罚这些问题员工是最自然不过的念头了，但这种处理方式通常会适得其反。问题是感情用事是徒劳无功的，惩罚也是通常不奏效的（至少，效果不会如预想的那样好）。 不幸的是，对大多数经理来说，他们脑子里训诫的观念就是采取各种形式的惩罚措施，如加班、无薪休期，或者接连去做26次清扫工作。但是英文的训诫“discipline”来自“disciple”一词，意思是跟随者，训诫的目的在于使一个没有遵循领袖人物既定道路的人转变成为一个支持和拥护这条道路并为此做贡献的人。因此，我喜欢以一种积极的心态考虑训诫。管理者不必走向极端，视问题员工为敌人或者想尽办法去“抓”这些犯错误的员工，方法应当积极一些。训诫的目的在于使员工得以锻炼和成长。训诫是一个教育的过程，它的目的应当在于帮助一个潜在的跟随者认识到行动的目的和方式。 当员工与一个问题缠身的管理者聊天时，一般来说，他不应抱着敌视的态度或者抱着必定受打击的想法：管理者仅仅是希望他的员工能返回到正常的轨道上来。这个目标和以实现目标为宗旨的务实态度提醒我们，什么是我们真正想获得的东西——让身边的员工完成好工作。这就是管理工作的全部目的，也正是指导我们处理那些出轨员工的宗旨。我们这部分讨论是希望为大家提供一种工作理念和一套帮助问题员工得以返回正轨的操作程序。 我将介绍积极训诫问题员工的八步法和关于这八个步骤的概要（见图3），这八个行动步骤将会是一个循序渐进的最佳解决方式。 图３对问题员工进行积极训诫 在问题员工的实例中，假若管理者采用漫不经心的方法没有收到好的成效，那么管理者若有序地完成以下八个步骤，就将发现管理和训诫问题员工会变成一件得心应手的事情。 1分析问题员工的行为 积极训诫的第一步是去检查问题员工的行为。事实上，管理者写下对员工不合格表现的描述是一个很重要的开端。管理者常常采用速记式的措辞去描述问题员工的问题。在这些速记式的措辞中，最恶名昭著的措辞之一是“糟糕的态度”。管理者要想准确地阐明他所认为的糟糕态度，就应当多做一些客观评价和描述，说明特定情形下应该如何完成工作的大量细节。究竟是员工说的什么话或者做的什么事使他被贴上了“糟糕的态度”的标签（或者是其他可能被贴上的问题标签）？管理者用“糟糕的态度”这个短语来表达他们的几种意思：他们可能认为讨论中的员工对其他员工有负面影响；当他们致力于团结整个公司的全体员工时，他们可能认为讨论中的员工会站到反面去，与管理者形成对立；或者他们可能仅仅认为员工使用了下流的语言。我们不可能去管理一种观点和思想，我们能管理的仅仅是行为。对人们行为动机的揣测不光是徒劳之举，而且也不能获得法律的有效保护。我愿意相信员工态度糟糕或者存在消极的不努力工作的思想倾向，但是如果我们处理这类案例，我们将需要更多、更具体的事实描述作为依据。因此，就记录的内容而言，请管理者准确地描述员工所做的、员工所说的以及员工对其他人的影响。 写下对员工行为的描述和分析有利于管理者达到管理目的。让这个管理问题从管理者的头脑和心里被表达出来并写在纸面上。问题以书面报告、图表或计划等形式表现出来，既有利于管理者处理这些问题时更少地夹杂主观因素，也有利于管理者逐步确认诸多在现实条件下很可能发生作用的变化因素。 对员工行为进行分析的第二步是，一个管理者需要准确计算出一个问题行为产生的成本或代价。在一些实例中，管理者报告说，处理员工问题使他们感到厌烦和苦恼。但是问题行为发生的实际成本其实并不是那么大！果真如此的话，接着你就该高兴了，因为你的痛苦已经停止了。奢望你所有的员工有令你满意的个性是十分不现实的。如果问题行为耗费的成本不太大，那就为你自己感到庆幸吧，变得宽容一些就万事大吉了。 尽管可能太简单以至于不值一提，但是我还是想提示一下：人们会发现有时管理者心中赫然矗立着令他愤怒的行为，情绪是如此强烈。一个长时间持续在心里的小小烦恼就会表现得非常重要！这些事情在心里无限地膨胀起来，太多的工作要做，而去缓解这些烦恼的时间又太少。本来在压力较小的环境中我们能够以宽容心态去对待的事情，可能现在又开始在我们的头脑中变得难以容忍。然而，如果我们通过耗费成本的实际计算表明那种情形不是什么大不了的事，随后我们就能坦然处之了。无论是世界，还是人类，在这个成本运算之下都不完美，可能的解决之道在于以优雅的风度接受生活中的现实。 另一方面，问题行为产生的成本可能是数额巨大、代价不菲的，同时也是不可容忍的，而且可能很清楚地表明了予以惩罚是必要的。什么费用应当计算在内呢？下面有一些应当考虑直接计入财务成本的例子： □ 旷工和病假期间支付的工资。 □ 被降低的生产效率。 □ 给予员工的补偿费用和处理事故的相关费用。 □ 因为错误而提高的成本。 □ 因影响其他员工的士气而造成的损失。 □ 管理者必须付出的额外时间。 除了描述出现的问题以及计算问题导致增加的费用，管理者还应该收集数据资料。我们有什么具体的证据吗？我们有什么证人证言？有什么可供使用的报告吗？这些证据中有多少是亲眼所见而非道听途说的呢？因此制作一份档案是十分必要的。这份档案也许不会直接用来组成一个处罚员工的案例资料，但无论如何，管理者把员工的一些情况总结在一起无疑是很重要的。 在行为分析的最后一步，我建议管理者应密切关注自己的行为。下面的各种问题都与此相关。我失败在哪里？我已经落下了哪些我应该做而没有做的事？我能否帮助员工矫正他的缺点？是否有一些我能做的事情，即使到了最后一天，但如果我做了，也将会使员工浪子回头、步入正轨？此刻我并不认为管理者由于“分析麻痹症”缺乏反思能力，也不想劝诫管理者要虔诚悔过。但是我认为，对于一名管理者而言，如果他自身的缺点一样很糟糕的话，让他发现并矫正员工的缺点将会非常困难。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 进行劝告员工的谈话 2进行劝告员工的谈话 积极训诫员工的第二步是进行几次面对面的劝告员工的谈话。尽管对一年来工作表现的回顾会贯穿谈话过程，但是谈话将会主要集中在对问题员工进行劝告的主题上。谈话通常会局限于处理个别具体的问题，因此常常会需要分别进行多次这样的谈话。 在对员工进行劝告的一次谈话或一系列谈话里，应该努力同时给予积极和消极两方面不同的表现反馈。一些管理者仅仅错误地停留在数落问题员工所犯过的错误上，并且还举例说明他们不能胜任自己的工作。这使这些问题员工产生了强烈的失落感。更为有益的方式是清楚地一一讲明什么是员工做得好的方面（积极方面）和什么是你所担心的员工做得不好的方面（消极方面）。通过这种方式，使问题员工对自己有更好、更全面的认识，并且在他们工作中有如此多的积极方面受到肯定的同时，问题员工也能看到他们的消极行为给你带来的麻烦。 提供公正的积极和消极表现反馈时，不应该耍任何花招。人们也不应该把这个谈话看作是一个高度复杂的劝说过程。它仅仅是某种实话实说的交流。 经理：哈瑞特，你我在办事方式上存在分歧，但我尊重你持有不同见解的权利。我相信尊重彼此的见解将有助于在公司里形成多种多样的观点。我知道不是每个好的点子都是我想出来的。但是，这有另一个与尊重不同见解权利相背离的观点。这种观点认为，不同的见解无助于做好我们的工作。每当我做一次决定时，这个观点似乎就得到一次验证。从这个角度讲，不管对错，事情都必须按我的方式来办，因为毕竟最终都是由我来承担责任。 员工：我懂你说的道理，但你说这些话的用意何在呢？ 经理：是这样的，听说你一直不满意我对新计算机程序所做的决定。我从好几个渠道都听到了这样的反映。有这样的事吗？ 员工：这种说法不完全确切。对，我是表达过这样的想法，但绝不是暗中企图拆你的台。能告诉我，究竟是谁告诉你这些话的吗？ 经理：我不打算告诉你这个，但你应该知道他们是关心你的。我们今天谈话的目的不是要告诉你我已做出了什么关于你的决定，而是想让你明白我不容许任何人对我所做的决定说三道四。在这个团队里，任何一个员工都必须支持我已经做出的决定。如果你或者其他人做不到这一点，可以选择离开这家公司。当然我不希望你那样做，因为我看重你的才能和你为公司做出的贡献。然而，经验告诉我，对上司决定的反对是破坏一个组织的毒药。我的话并不艰深难懂。我想你一定明白我的意思了。无论什么事情，在决定做出之前，我真诚地希望听到你们所有的支持性的建议和反对性的意见。但是一旦事情决定下来，开始展开工作时，我希望每个员工支持我们决定下来的这个方向。你明白我的意思吗？ 员工：你到底是什么意思？你要解雇我吗？ 经理：我知道我们现在谈论的内容是以假设为前提的，但是我没有办法。如果他/她总是以一种对抗性的方式在这家公司里做事情的话，那么我想告诉他/她，在这家公司里，没有人是不可替代的，没有人比公司更重要。如果一个人老是与管理者对着干，鼓动其他员工去思考如何反抗管理者，那么这样的人毫无疑问会被解雇。 员工：我想，我够明白了。但是在我看来，你真正做的不过是让我老实待在自己的位置上，告诉我闭嘴。 经理：不，你错了。任何时间，只要你认为我的行为超出了一个管理者的本分，我希望你来这里当面告诉我。任何时候你在这里都是受欢迎的。坦白地说，当我犯错时，我需要别人的提醒。对此，我将不会消极地对待。我要求的唯一一件事是人们必须对我坦诚相待，当面告诉我。但是对于其他人，请保留你的意见，专注于你拿了报酬的工作就好。这样说公平吗？ 员工：是的，我能做到这些。我不认为你总是对的。所以，如果你打算给我一个表达我的想法的机会，这将不会对其他人构成任何伤害。 经理：谢谢你！哈瑞特。我真的尊重你的见解。我很高兴有机会和你沟通，扫清我们之间的一些误解。我非常喜欢今天你和我谈话的这种方式。 在这个反馈交流中，管理者开诚布公地说出令他烦心不满的事情是很重要的。提高你的嗓音（没有变成骂人那种）甚至拳头狠狠地砸在桌子上（如果这种情况对于你而言还算是正常举动的话），这些做法都是可行的，甚至是有效果的。你可以让员工看到你很激动或者你真的很沮丧。作为一名雇主，对员工隐藏你的情绪反应或者假装你是个绝对不会发脾气的有理智的人都是极不诚实的。如果你将你的愤怒、沮丧和担忧都对员工表现出来，直截了当地告诉他们这个问题是怎样困扰了你，又是如何影响了其他员工。我认为应该让员工看得出这是一种充满感情的交流，它并非是纯粹理智的举动。但是记住重要的一条规则：当你表达你的不满时，也应该表达出你对员工的信赖。 你知道，我真不明白为什么你现在会让你自己偏离了正常的工作轨道，玛丽。我非常满意你曾做的一切，所以不能想像现在的你会让你自己失望，让同事失望。那不是你。我知道你能做得比现在更好。 因此，我认为你必须展现一个完整全面的画面，不仅涉及积极的和消极的信息，而且还包括积极和消极的情感。 关于进行劝告员工谈话的最后一条建议是，不能让谈话变成一种极端的对抗，也不能让这种谈话的时间过长。要保证这种谈话进行得相当迅速，并切中要害，让这种劝说成为你常规管理工作的一种形式。基本上这种谈话即是英语中所说的“word-to-wise”（即一点就透，无需解释）的那种交流，正是要在语言上下点功夫。“to-the-wise”暗示你如果遣词用句足够出色，问题员工就能自己改正自己身上的不良行为。如果他们是真正的好人，有意识的人，他们所需要的就只是简明坦白的信号。如果他们知道你现在支持他们，那么他们将能处理好这些问题。承认它吧，难道在你的一生中就没有遭遇过一次父母、老板或者朋友训斥你的短处或纠正你的错误的时候？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 资料！资料！资料！ 3资料！资料！资料！ 积极训诫程序中的第三步是疯狂地收集资料。如果在第二步中的劝说行不通，如果员工无动于衷，我们可以清楚地认定员工的行为不简单地是一个暂时的出轨。即便你指出他的不足，这个偏离轨道的员工还是没有能力去处理这些问题。在这个阶段，你不得不面对令人不快的情形，对这种事件，可能最终要采取一些非常强硬的制裁措施，很可能就是解雇。接着甚至可能引发被解雇的员工对公司提起的诉讼。这就是管理者收集资料——比如，记录或者口头报告关于你们讨论和协商的进展情况——之所以重要的原因所在了。我相信员工会以最大的诚意来看待我们的举动，所以我会让员工知道这些信息都已被保存下来了。 丹，在最近的好几次谈话里，我都已经跟你讲过你工作质量上的问题。我已经准确地表达了我的感受。要知道，我并不认为你正在很好地解决这个问题。作为处理这类情况的一个正常程序，我现在开始对你的表现进行记录。我打算花一些时间去做这个跟踪记录。这很令人难过吗？我相信让员工知道他们现在表现如何很重要，所以我想要你知道我正一直在做这项记录。 对员工的这个通知现在将会产生几种效果。首先，在你与丹进行的交流中反映出，你是严肃对待此事的。这也反映出，如果在将来的某个时候你要采取惩罚手段，丹会以其他方式而不是以愤怒的方式做出反应。你看，丹已经知道你有一大叠关于他的资料。我认为这能达到一个积极的心理效果——这让员工以为，你很可能拥有关于他表现情况的有力证据，将来你不太可能受到愚弄。收集证据的益处是帮助丹认识到，事态正在变得越来越严峻。这也让他知道你正准备采取更进一步的行为。这可能促使丹让自己的表现回到正常的工作轨道上来。如果丹不去积极弥补和改正，当你要采取更为严厉的措施时，这些资料将为你的立场提供一个有力的证明。 在你所收集的资料中，只需陈述事实。正像祖·弗莱得在电视剧《警网》中曾说过的话：“事实就是事实，没有其他什么东西。”译者注：祖·弗莱得（joe friday）是美国电视剧《警网》（dragnet）中一位实事求是的警探。不要把观点意见、主观推测或者道听途说的内容记录下来。你知道，我们感兴趣的是你知道的东西以及其他人报告的他们亲眼所见的东西。在记录中，不要讲你认为他处在中年危机或是她一定处在更年期。不要做此类主观臆断，不要做可能是无知的评论。相反，应当简单报告员工的行为——员工曾经做了什么和还没做什么。如果以后你对这个情况的处理成为一起法律诉讼的证据，不要让你的记录在法庭上对你不利。 有时这些记录究竟属于谁会成为一个有争议的问题。偶尔员工会想看看“他的”记录。一般来说，法庭已经裁定这些不是员工的而是管理者的记录。然而，不能保证在任何一次具体的裁决中法官都持这个观点。特别是最近，全面公开和信息自由的思想盛行，因此，当管理者用来管理员工的记录仅仅是对事实的陈述，就总是会得到有利于管理者的裁决。只要记录能建立在坚实的证据基础之上，这些记录就丝毫不会成为你的麻烦。 4审查情况 积极训诫员工的第四步是进行一次全面的情况审查。此时，你已经评价了员工的行为，知道他什么地方出了错，计算了他所造成的成本消耗，并且已经进行了几次初步的并且显然不成功的劝说。最近，你已经打开资料，制作相关档案。现在是坐下来考虑整个事情的时候了。 在这个关键时刻，你需要复习公司的纪律规定并且要完全理解和消化它们。几乎大大小小的公司都拥有一套纪律规定，这些规定涵盖了逐步加重的口头和书面警告制度、上诉权以及其他相关内容。 一般来说，我不喜欢纪律规定变成准立法性质的规定，也不喜欢这些规定过度细化和复杂。我认为这样的做法会传达出各种错误的信息。我也不关心下岗或者是其他处罚性的纪律规定。我就是不喜欢以一种方式对待所有的员工，我不喜欢与员工保持那种从根本上说是消极对立的工作关系。但与此同时，我喜欢任何对你来说都行之有效的制度。因此，我不想泛泛而谈所有的纪律规定应该遵循什么单一的标准模式。对于不同的行业和员工群体，纪律规定应保持足够的多样性。“行之有效”才是制定纪律规定的基本原则。 如果你待在一家非常小的公司，很可能这里没有书面的纪律规定。我建议你利用你在工作中遇到的事例去开创一个制定纪律规定的开端。准确写下你感觉公平的规定，把它作为创制纪律规定的蓝本，以后再逐步完善它，最后要请法律顾问机构审查你的纪律规定。 规定的目的在于给你一幅清晰的路线图或者至少确立一些一般的指导方针。有时惩罚会变得情绪化和复杂化。为避免此类情况，管理者的行为必须遵守一系列正式的管理规定。从一定程度上讲，纪律规定有利于指导管理者应当如何做出决定。它也在一定程度上展现了正当程序的证据规则，这个证据规则在典型意义的法律案件中起着不可或缺的重要作用。 法庭通常会裁定不具有强制执行力的纪律规定不是规定，而取代这些纪律规定的实践做法才是实际上的纪律规定。让我重申一遍：如果你的公司制定了一套对既定情形进行规范的具体书面规定，但是你们没有按规定所要求的方式处理问题，而是寻找各种借口，允许各种例外来逃避规定，那么这一种规避纪律的惯例反而将逐渐成为法庭裁决认定的你们公司须遵守的纪律。因此，为了保护公司和管理者，严格执行公司规定变得非常重要。 在复习完纪律规定后，与人力资源主管进行全面的探讨是十分必要的。同时，你应充分审查这个事情的细节。找一个更有经验的人士与你一道坐下来，一步步梳理整个事件的情形状况，并且请这个人为你检查一下，对于这个纪律处罚的案件，你是否已经做了所有该做的事情。这会对你非常有帮助。 审查一下这个案件的另一个目的是为了完善你的行为计划。下一步你打算对汤姆或玛丽做什么？哪一件事是你将做的头等大事？第二件呢？什么时候做？有哪些需要具备的有利因素？等等。 这时，你已经彻底审查了整个情况。现在，是开始行动的时候了，而且会大动干戈。如果你需要做一点整顿工作，以一种寻求帮助和支持的态度来向某些人解释清楚你的目的和做法，以使他们能够顺利配合你的工作，那么就请现在行动吧。尽早行动是十分必要的，以免员工的行为对公司构成破坏。因此，对相关情形进行审查的目的不是要减慢工作进程而是要在你采取直接行动之前进行最后一次复核。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 执行你的行动安排 5执行你的行动安排 积极训诫法的第五步是执行你已经做出的行动安排。在没有事情需要优先考虑的情况下，以下是一些包含在行动安排中的矫正措施： １教育和培训。通过这种方式，员工可能获得一些特殊的职业培训或从你这里获得一些具体的辅导训诫，或者可能在拍档制度下与一名典型的高效率的员工合作。当你认为员工不知道怎样去完成工作时，或者当你发现员工对于怎样去完成工作任务存在知识上的疑问时，或者员工在一段时间后还没有完成工作时，那么此时教育和培训会是一个合适的方式。然而，当你主要处理的是情绪或态度问题时，教育和培训就不是一个合理的办法。最常见的错误之一是当员工出现情绪上的、态度上的或者是个性问题时，管理者做出决定让员工停工去参加培训活动。 ２管理指导。有时管理者是员工的一个很好的咨询对象。仅仅通过听、讲，站在员工身边，管理者就能帮助一些员工处理他们的问题。 ３心理劝告。管理者必须能辨认出哪些事情是他处理不了的。如果简单而友好的交谈起不了作用，那么听取专业的建议将是个可行的办法。把员工交给公司内的心理专家或者交给公司外的社区组织是最好的办法。 ４员工援助项目。这些项目是最近几年逐渐流行起来的。大量公司已经开始策划具体行动方案，如卫生保健、咨询、救济金计划和其他全部的员工援助项目。如果你的公司已有员工援助项目，你就应该与该项目的管理人员讨论你现在的问题。你得综合考虑员工的需要和公司的现有条件两方面的情况，然后做出一个两者均能够获得较好平衡的解决方案。 ５警告。另一种策略就是发出一些具体的警告。在一些纪律规定下，管理者可以向员工发出一套书面或口头的警告，通常遵循“三次以上即开除”的原则。发出警告的管理者应当认识到：除了员工自己，没有谁能解决他们的问题。同时，管理者也要逐渐让员工明白：对于超过一定界限的行为，将不可能给予容忍，此时他的处境已是如履薄冰、岌岌可危了。 ６社会舆论。另一种行动手段是社会舆论。在一些案例中，管理层人员不邀请有敌对情绪的员工参加社会活动、午餐、工作后的聚会等活动，以此制造舆论谴责，促使纠正他们的行为。有时一个管理者会利用舆论谴责来训斥下属，方式主要有以下几种：尽管管理者对公司的所有人抱以微笑，但对汤姆可能不仅不微笑，甚至还要皱皱眉头；拍每个人的肩膀（除了汤姆）；和每个人开心地聊天、开玩笑（除了汤姆）；圣诞节到每个员工家里拜访（除了汤姆）。是否使用社会舆论的方式当然是个人的价值判断问题。一些管理者不喜欢采用这种方式，因为它是一种过于强硬的表达方式。我认为问题的关键在于你对员工的了解有多少。据说威尼斯·罗巴蒂译者注：威尼斯·罗巴蒂（vince lombardi）是美国美式橄榄球的传奇教练。如此成功的原因之一是他知道该拍谁的后背，又该为谁抚平喘息，他能够以适合每个员工的特有方式对待每个员工。毫无疑问，我对于这种方式的后果还不能做到胸有成竹。尽管如此，我确实已经发现这种办法起到了作用，而且在某些特定的实例中还非常成功。 ７减少报酬。行动安排的另一条是减少报酬。先前我说我不喜欢员工下岗。从本质上讲，下岗减少了一个员工未工作期间的实得工资。我不喜欢下岗这个办法的原因就在于，这种方式在向员工传达这样一种信息：我们解决你工作中问题的唯一办法就是让你离开工作岗位。我认为，即使大家抛弃了上述假设，也无济于事。因为这样还是没有让问题员工在工作中进行调整，更好地适应工作要求。我宁愿他们待在工作岗位上，在工作中解决他们的问题，也不愿意他们待在家里看看电视，用娱乐和享受作为报酬。 但是这里有一些以报酬影响员工表现的有效方式——例如，停止加薪，减少经济上或非经济上的报酬。在此我要以我自己的事例来明确反对调整生活费的做法。我已经看到各种各样的案例，在这些例子中，管理者正在努力对付一个表现极差的员工。但就在这个过程中，那个员工却得到了因生活费调整而增加的工资。在他工作表现不合格的同时，公司还刚刚给他加了薪水。这传达给员工一个令人迷惑的信息：他不明白，如果他真的是那么糟糕，那么为什么你还要给他加薪水呢？我认为报酬应当仅仅针对工作表现，什么时候你停止干活，就什么时候停止给你加薪水。 因为工作贡献和鼓励奖赏以外的原因而给员工报酬，会混淆员工头脑中对于报酬的认识。一些公司认为薪水复核时的选择是要么提薪，要么不提薪。但是另一种观点认为，薪水复核时面临的选择是决定给你增加薪水还是减少薪水。我赞同后一种说法。这种选择应该是介于你所获更多还是所获更少之间！这样说似乎有点极端，但是我认为有些员工确实只应得到比一年前更少的报酬，继续以他们过去的表现为标准付其酬劳就实在是给得太多了。 职位的变动意味着，由于员工没能在较高的职位上完成好工作，必须重新确定级别并下调职务。通常员工对变动工资的反应非常强烈——这表明报酬作为一种可能影响员工表现的策略，它的作用有多大。在实际生活中，大多数管理者会简单地赞同每年提薪的做法，认为那是最简单可行的办法。但是却也表达了另外一个信息：在这家公司里,一个员工不会受到降职的处分，由此可能会助长员工不合格的表现。 ８惩罚。有些管理者会考虑把惩罚员工作为行动安排中的一项。然而惩罚与本书的主要观点相悖：我们试图积极训诫而不是惩罚他们。问题行为矫正专家的报告表明：惩罚的效果并不确定。也就是说，一个员工被惩罚后，有可能简单地反抗，反对改变自己的行为。你将不确定会得到哪种结果。现在的目的不是斗争而是要改变行为。然而一些公司会向员工施加某种惩罚，有时个别管理者还会给问题员工分配一系列不适宜的任务或者加剧员工对工作的不满情绪，以此为手段力图使问题员工调离本公司。 一位行政事务机构的管理者报告说，要想让员工从他的公司中调出去是很困难的一件事，以至于他不得不耍一点新招数去清除这些员工。在一个案例中，他让一个下属在比他高出六个级别的管理者面前表达他自己的意见，那个年轻人表现得如此糟糕，以至于轻而易举地就被开除了。尽管在我看来，这不是一个仁慈的或是道德的方式，但它却是一种被很多管理者采纳的方法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 监督改进情况 ９管理者的支持。通过深入交流、照顾下属、高度重视和关心彼此间的关系，管理者的行动安排常常会给员工以一个持久的支持。我对1964年和1965年初发生的事情至今记忆犹新。在美国沃尔多夫·额斯多利亚酒店中一个庄严辉煌的大舞厅里举行了一次会议。会上，来自美国各地的人事部门主管聚在一起讨论1964年民权法案的潜在影响。民权法案规定，以往由于种族、宗教和其他因素受歧视的某种人群已经被承认为劳动力。坦白地讲，这些部门主管最关心的还是这将会对本公司造成多大的影响。随着一大帮没有必要技能、在过去被开除的人将要加入公司，我们是否会看到员工整体素质下降、公司的发展停滞不前呢？ 在很大程度上，人们预见的问题在最近几年的美国商业组织中并没有变成现实。当然，对此有很多种解释。比如，在一些例子中，新近雇用的员工拥有令人赞不绝口的技能和专门技术，丝毫没有下降而是提高了员工的整体水平。但是我认为美国管理最伟大的事迹之一（至少就我的了解，还绝没有人在任何地方这么提过）就是曾经缺乏必要技能、识字不多、自信心不足的员工最后竟取得了巨大的成功。为什么呢？这些人进入的工作环境中拥有一大批颇有作为的管理者，其中就包括那些可能根本不曾想过要解雇新员工的管理者。他们基本等于做了这样一个承诺：员工不会失败。管理者是否给过去受歧视的人群以一个同等的就业机会并不重要。他们是成就斐然的男士和女士，他们有信心认定他们部门的运作不会受到影响。他们或是为了追求服务于人类的崇高目标，或是仅仅为了遵守法律的规定而去照顾他们的新员工并且支持他们，给他们获得成功的动力。 一个优秀的管理者或合作者常常对于问题员工的需要非常敏感，帮助他们满足需要，借此纠正他们的缺点，提供工作的动力。20世纪六七十年代的美国管理者们理应因为他们的伟大成就而受到颂扬，是他们承担起了人事管理的责任。即使员工可能在先前做过的每一件事情都失败了，也一定不让员工在他们的工作中遭遇失败。因此，我认为，在员工身处困境时，给他们提供帮助并做出承诺是非常有效和合适的办法。 这里可能还有其他可供采纳的行动安排。我认为你不得不在个案分析的基础上发挥你的创造力。没有单一的路径可寻，没有屡试屡爽的道路可走。因此，管理者不得不针对每个人采取不同的策略。 6监督改进情况 一旦决定和执行行动安排，那么在接下来的一段时间里，观察问题员工的进步与否就显得非常重要。一般来说，每天或每周对员工进行一次检查是十分必要的，同时也是十分困难的一件事情。我真的不能料想一个月才检查一次会发生什么情况。有时你会看到员工被叫进办公室，受到一次警告。但是老板并不会天天跟着他，检查他在接下来的30天里工作情况怎样。我不相信善意的疏忽可以解决问题。我认为作为行动安排的一个组成部分或行动安排的一项附带要求，对员工是否遵从安排、是否努力工作进行监督是必要的。员工是怎样一天天或一周周地工作的呢？ 这时要有一个积极的检查措施。在措施到位的情况下，就能让员工保持一定的心理压力，并且建立起管理者与被管理者之间的密切联系。这样一种监察的氛围有助于让问题员工处在一个非常狭窄的界限内，而大家知道你就在全局之外密切注意、运筹帷幄，如此这般就兑现和强调了你早先说过的话。 你的行动安排可能对员工非常有效。他们遵从你的安排，这样问题就解决了。然而，存在其他可能性——还会有另一个失败。这时，你不得不决定你到底想给这个员工多少次机会。你常常不得不再次运作这个程序，又回头再看看行动安排表，重复可能有效的策略和办法，然后再检查，尝试不同的事情。我认为尝试不同的方法是一个很好的主意。但是我曾经提醒过的情况会来临，此刻你必须大胆面对一个严峻的现实情况。换句话说，你有能力设计的、负担得起的或是你愿意付诸实施的行动安排也不足以达到理想的结果。你想多少次返回行为安排表从头开始，你想尝试多少种不同方法，绝对成了一个必须回答的问题。一些管理者倾向于给问题员工仅一两次机会，另一些管理者倾向于给两三次机会或者更多。我的看法是，在绝大多数情况下，如果三次尝试后你的努力还没有奏效，那么就根本不可能最终成功了。 7发出最终警告 大多数纪律规定都要求有一个最后的警告。受到最终警告后，员工要么彻底改变他的表现，要么卷铺盖走人。在第11章将会谈到更多关于最终警告的内容。我将介绍压力谈话这种方法，这种方法在最后阶段能非常有效地挽救大量的员工。 最终警告通常是以书面通知的方式做出的。在警告的通知书上将写明员工必须在什么时间之前，将什么行为予以改正，如果不予以改正，将发生什么后果。因为这是最终警告，所以如仍不履行警告要求，后果基本上就是被解雇。一般地说，虽然做一些讨论也是可以的，但这绝不是一场讨价还价的谈判。毫无疑问，这个时候不能说模棱两可的话。这不是协商，而是警告。告诉员工，他正处在被解雇的边缘。如果公司没有采取压力谈话作为挽救员工的最后方式，那么在将来可能引发的法律诉讼中，最终警告最起码可以证明公司解雇问题员工是迫不得已，并没有什么过错。 需要铭记的另一点是，对一些特定的令人不快的事，法律没有要求发出任何警告。这些行为如此严重和恶劣，以致公司可以立即解雇员工。这些行为的范围会因管理者的不同判断而各有不同，但可能会包括： 偷窃 顽抗上司的指令 在工作中喝酒或吸毒 明知故犯，进行危险作业 蓄意破坏公司运行秩序 8解雇或辞职 如果最终警告不能奏效，那么积极训诫问题员工的最后一步就是解雇问题员工，或给他们一个机会辞职。解雇甚至也能以一种积极的方式完成，我将在第12章对如何进行解雇的问题提供一些具体的指导。 本 章 小 结 积极训诫问题员工有八个步骤。第一，分析行为缺陷和他给你带来的成本损耗。第二，进行劝告员工的谈话，指出员工工作表现的不足之处。第三，保存广泛的资料，一旦未来涉讼，你不至于没有准备。第四，为第五步——制定处理问题员工的一个具体行动安排——做一个全面的情况审查。第六，检查监督员工的改进情况。第七步是发出一个最终警告。第八步是解雇或给员工一个自动辞职的机会。 我们的目的是训诫而不是惩罚。既然我们追求的是令人满意的表现和成功的结果，那么我们无需因一系列逐渐严厉的措施而感到不快和不安。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与员工进行有效的交流 经理们总是会陷入一种惯性思维，认为问题员工是无法与之接近的。最近，我在一次会议上遇到了一位沮丧的经理，他对我抱怨道：“我已经不厌其烦地和他说了几乎上百遍了，可他好像就是把我的话当耳旁风。我感觉他根本就不想听我说！”也许很多人都会有这种感觉。那么，你究竟该拿这些人怎么办呢？ 一般来说，我们都可以从自己的经验中学到一些东西。当有人因为一些不恰当的举动而向我们蹙眉、面露不悦之色时，他们其实是在告诉我们：你应该有所改变，不要再犯同样的错误了。而有人为我们所做的事情微笑着向我们表示感谢时，那我们就应该继续这样做下去。总而言之，我们要学习怎样做人与处世，要明白怎样去随机应变，而这在很大程度上需要我们去观察、判断别人对自己举动的反应。 在我们与老板、员工打交道的过程中，人类这种根据外部反馈来及时纠正自身行为的能力是很有用的，这种能力甚至对我们一生的生活也是大有裨益的。但是那些问题员工恰恰就缺乏这种能力。当他们也接收到这些来自别人的反馈信号、信息和共鸣时，他们并不能很好地理解这些信息的含义。他们要么是不明白这些反馈信号中所蕴含的暗示，要么是不明白有什么东西干扰了自己对这些意思的理解。 交流有用吗？ 这是一个十分有趣的问题：在通常情况下，我们与别人交流、谈话时所使用的那些方法，换到与问题员工交流时，能对这些问题员工起作用吗？仅仅通过提供更多的反馈信息就能改变人类行为的观点是居于这样一种假设：只要能把问题说明白，事实说清楚，谈话对象是想改变或者是能够改变的。但是如果问题员工存在着交流或者感知方面的困难，而且这些困难是大多数经理所不能处理的，那以交流为目的的谈话也许就不能再作为一种解决问题的策略了。毕竟，经常忙得晕头转向的经理不太可能精通心理治疗方法，更不用说那些复杂的心理咨询技巧了。那么经理们和问题员工所能期盼的究竟是什么呢？究竟什么方法才有用呢？ 一系列的研究结果表明，通过物质性的结果刺激，例如降低薪水、停职察看、或者是解雇威胁，管理者可以更好地来改变人的行为。通过这种物质性结果刺激而不是交流、沟通，管理者更有可能影响问题员工，更有可能改变他们的行为。这种信息所能发挥的作用是令人吃惊的。 我个人也认为后一种方法要比跟犯错误的人“谈一谈”更管用，更有获得成功的可能。当然，这种以积极的或消极的结果刺激为内容的行为矫正方法的使用效果，也和由什么人来使用有很大的关系。如果是由经验老到的经理来做的话，这种方法就可能取得更好的效果。这些经验丰富的经理在管理问题员工的时候，基本上没有兴趣坐下来和员工好好地谈一谈。他们往往会因为做这种工作而感到恼羞成怒，甚至发火（其实这种恼怒的情绪反应是完全可以理解的）。如果一个员工听这样的经理对他训话，那他会发现他们更愿意采取实际的行动，而不愿意和员工多谈一谈。如果在此之前他们已经和员工发生过口角，就更是如此了。 然而，即便是存在着很多的不足，但这也不意味着与员工谈话没有一点用处，交流的技巧也是毫无价值。正相反，了解一些人类交流过程中的基本原理肯定是会对你有所帮助的。对这些要点、技巧的把握可以让经理有机会检查自己对员工所采取的方法。而对于那些在与问题员工交流过程中对自己所坚持的原则和使用的方法失去信心的经理，我向你们保证：尽管与员工谈话、进行交流的方式在改变一个人的行为方面作用十分有限，但是在收集信息以便明确问题所在这一方面，交流的方法却是非常有用的。掌握一些很有意义的背景信息，会让你在决定要对一名员工采取什么措施时更自信，更坚决。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让员工感觉到你的诚意 让员工感觉到你的诚意 在心理治疗中，心理医生要让被治疗者感到自己愿意并有兴趣帮助他。这一点往往比具体的治疗技巧更重要。这不仅是心理治疗最根本的原则之一，也同样是与一般人进行交流的基本原则。当你与别人谈话时，最关键的一点是我们能和别人建立起什么样的一种心理上的联系。这是一个很现实的问题，不要再尝试着能看透别人在想什么，也不必担心被贴上业余心理学家的标签，最重要的是你能够让别人感觉到你的诚意，感觉到你们之间存在着共同语言。 如果心理医生想与病人沟通，那么他就应该让病人相信他是热情的、善解人意而且值得信赖的。这是实践中的另一个基本原则。一旦病人认为心理医生是在全心全意地为自己工作，并由此对医生深信不疑，那么这种心态就有助于专业的心理医生来帮助病人更好地完成有关人生态度的心理调适和治疗。 这也就意味着，无论你是不是经过专业训练的心理医生，只要能够让身陷困境的人感到你在竭力为他着想，并由此获得他的信任感，那么你就可以在现实中给他很大的帮助。无论是配偶、好朋友或者是老板，只要你能有诚意和别人进行真心的交流，在别人遇到困难而需要帮助的时候，你就可以向他们伸出你的援助之手。 唯一要特别说明的一点是，如果问题员工真是在闹情绪，故意和上司作对,经理们即便是出于良好的意愿想提供帮助，也不要卷入这场情绪的风波。应该承认，在某些个案中，一个热情并且细心的经理是能起到和专业心理医生一样的作用的。但这并不是、也不能否认那些专业人士的价值。事实上，专业心理医生所具备的处理复杂、根深蒂固问题的能力以及精神病理学的知识，都是要经过特别的专业训练才能获得的。并且，从管理者的角度来说，你也不用把自己看作是能够帮助问题员工调整人生心态的专业人士，你用不着这么做。 总之，对于业务经理们来说，如果和某个问题员工关系闹得很僵，彼此之间缺乏基本的信任，而是充满了敌意，那么与员工谈心这种交流方式就很难奏效了。相反，如果问题员工能够感觉到你在关心他，两人之间还有哪怕一丁点儿的共同语言，那么，这个员工就极有可能和经理重修于好，并由此一改前非，开始积极表现。如果经理和员工之间存在着这种诚挚的气氛，或者说可以人为地创造出这种气氛,那么，谈心就是应对这个员工的好办法。 你自己的心态如何？ 近年来，有很多书都谈到了自信的重要性。自信是一个人在表达自己想法时的一个基本心态。自信的人十分诚实，坦率，不会指责和诋毁别人。 一些经理因为不知道该怎样去对付那些无所事事、甚至还会把事情搞砸的员工,于是乎，就听之任之，使情况变得越来越糟。但这恰恰是需要经理做出决策、扭转颓势的时刻。如果经理对员工的错误无动于衷，茫然不知所措，甚至紧张得笑都笑不出来，或者只会一味地回避员工，在面对员工时，环顾左右而言他。这样就是对现实情况的一个十分糟糕的反应，经理就肯定因此而陷入了被动。 相反，假若一个经理能够有条不紊地处理问题，这就体现出了一种成熟的管理技巧。你完全可以向遇到麻烦的员工说明他目前所处的困境，以便对他有所帮助。不能这样积极主动地把事实说清、把道理讲明，就是一种失职。 除了上面的两种情况之外，还有一种好斗的经理。他们心中很容易产生对员工的敌意和愤怒，他们会反反复复地斥责员工，把所有消极的观念和想法都往他们身上推，甚至想让这些员工痛哭流涕，想把他们撕烂，嚼碎。这种充满敌意的经理是反应过激了，可能他早已把要解决的问题抛到了九霄云外，而仅仅剩下自己的权欲在作怪了。管理中的“权力”绝不是可以对别人大吼大叫而征服别人意志的方法（即便成功了也是十分侥幸的）。真正的权力是为人处事时尊重别人，能让别人心服口服的那种力量。诸如消极、悲观、自负这样的态度是无助于与问题员工建立起一种互信互助关系的。更不用说指望通过经理、员工之间有效的交流和回应来使问题员工有所触动、有所改变了。这些态度只能让问题员工沿着错误的方向越走越远，而且还为他们继续自己的错误举动提供了口实。 总而言之，自信地面对问题就不会让自己陷入被动，当然，自信也不是让自己变得自负和好斗。自信所蕴涵的含义应该是大方、诚实、果断以及中肯。它出于人相互间的尊重而相信别人会有所触动。它既维护了经理的自尊，又让员工在改正错误时有台阶可下。所以，自信、坦诚地在交流中面对别人。你不必为自己的行为道歉，也不要惧怕任何问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 交流范式 交 流 范 式 我们可以用一个关系模型来分析人们之间的交流过程，这个模型包括了一个信息的发出者、信息的接收者以及在两者之间传递的信息。在这个模型中，发信人通过各种各样的手段将自己要表达的信息进行编码，然后传递给收信人。并且，这是一个动态的交互过程，每一个收信人也会交替成为发信人，如此反复循环的信息交换就构成了交流。 但实际上，交流不仅仅局限于发出和接收信息。在英语中，交流是“communication”这个词。它的词根是“unity”，其本意是一群人谈心、交换思想，从而组成一个具有共识的共同体。而交流过程中之所以会发生问题，是由于存在着阻碍发信人将其信息传递给收信人的障碍。这些障碍可以分为三类：发信人自身的障碍；发信人与收信人之间的外部环境障碍；收信人自身的障碍。理解这些障碍的本质，可以帮助基层主管决定采取何种措施来与感应迟钝的人进行交流。下面，我们首先来看看基层主管自身存在的问题。 管理者自身的障碍 １缺乏自信。经理们经常因此变得举棋不定，不会使用与员工交流的技巧。这直接导致他们被限制在一种很表面的问题上，即只考虑在谈话过程中自己应该如何表现，而忽略了他所面对的员工以及员工的问题这样一些真正的目标。 ２偏见和成见。我们都被自己对这个世界的认识所蒙骗了。现实的世界常常和我们所想的不一样。偏见和成见的消极作用并不会很明显地表现出来，相反这是一种潜移默化的力量。 对于成功，经理们常常都有自己的标准，他们都非常希望能把事情做得完美无缺。然而在现实中，很多员工并不是像一个优秀的经理那样十分看重自己的工作，也不愿意全身心地投入其中。这是经理在面对问题员工时最可能遇到的一个困难。而有的时候，即便员工在工作中没有遵从经理的价值观念，经理也不应该对员工生气。这样做没什么意义。 ３以貌取人。只看封面，你是不可能知道一本书的内容好坏的。但是很多经理在面对别人的时候，却常常会犯这种以貌取人的错误。通用电气的人力资源副总裁曾经讲过一个很典型的例子。尽管这个例子可能是他虚构的，但是很能说明这个问题。在一次面对大批通用电气的校园应聘者的演讲上，他问这些人这样一个问题：如果要邀请一位特别的候选人到位于斯琴奈克塔迪的通用电气总部访问，你们会对这个人有什么看法？ 如果我们邀请了这么一个人，他穿的衣服又脏又皱，就好像是成天到晚就只穿这一套衣服，连睡觉的时候也不脱下来。他留着很长的头发，胡须也是乱七八糟的，让人一看就感觉是个不修边幅的人。他喜欢生嚼烟叶，自己的衣服被烟叶的残汁弄得污迹斑斑；他是一个驼背，走起路来无精打采；他的英语很糟糕，而且对人还十分粗鲁。你们中间有谁愿意和这样的人共事？你们中间有谁愿意把自己的前途寄托在这样一个人身上？请把手举起来。（台下没有任何一个人举手） 先生们，女士们，我刚才向你们提到的这个人就是查尔斯·普罗托伊斯·斯坦因梅茨译者注：查尔斯·普罗托伊斯·斯坦因梅茨（charles protus steinmets），美国电工学家、发明家。根据他的创意，通用电气公司组建了“魔术屋”研究实验室。这个研究实验室为通用电气的发展做出了卓越的贡献。，没有他就不会有今天的通用电气。 我们总是习惯以貌取人，这样我们就看不到别人的内在素质。当我们面对问题员工时，我们往往只看到他某个最明显的问题，而忽略了其他的方面，这样就不能够全面地了解这个人。 ４冲动、草率。当我们喜欢某个人，对他十分满意时，我们可能会对他大加赞赏，认为他做的任何事情都是正确的。同样，如果我们对某个人印象不好，我们就可能会否定他的一切，这就是通常说的非白即黑的效应。我们看人总是走极端，要么好，要么坏。 ５不懂得交流的技巧。经理们通常都不能很好地掌握交流的技巧。他们会问一些不恰当的问题，不会仔细听员工说话或者在交流的时候和员工争辩不休。如果这个样子去和员工交流，员工真的会感觉很糟糕的。 ６听不出弦外之音。对于这一点，我总结了以下两条规则： 无论我说了什么，其实就不是这样。 无论我说了什么，其实并非如此。 别人永远不会告诉你一件事情的全貌。他们往往只会告诉你整个事情的一小部分。因此，“无论我说什么，还不止如此”。与此类似，如果我们是被迫向别人说明事情的真相，我们往往不会把最关键的东西说出来，而使用一些细枝末节的东西来搪塞别人，因此，“无论我说了什么，其实并非如此”。我们总是在耍小聪明，而不去和别人做真心的交流。 判断一个人是否还有话要说却欲言又止的窍门就是观察他的肢体语言。通过他在说话时的言谈举止来判断他是否感到紧张、安然、放松或者焦躁不安。注意你们之间的眼神的交流，他是直接和你对视，还是在四下张望。用耳朵听别人说话固然重要，而听的时候能够察言观色，理解那些“弦外之音、话中之话”也是一种很重要的技巧。 ７意识不到自己的无厘头语言。“无厘头”是对有语言失真现象的一个生动说法。下面这段很流行的话是对这种现象的最佳诠释： 我当然知道你相信你自己已经理解我所说的你的想法，但是我不能肯定你能知道你所听到的东西其实并不是我真正想说的。 基层的主管们通常都是十分精通语言技巧、很会说话的。但恰恰是这些说话的技巧把他们自己给“绕”进去了，他们变成了这种技巧的俘虏，无法看到其中存在的缺陷和不足。 ８分散员工的注意力。经理们会做很多这样的事情。有的经理会下意识地皱眉头，摆弄手上的铅笔，发出种种噪音。这样的话，员工从他们的行为举止中读到的东西也许就会是：“我不相信你”，“我没有时间和你谈”，“我不想听这个”。如果不能坦诚而且不设防地听别人说话，自然就给交流制造了很大的障碍。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 外部环境中的障碍 外部环境中的障碍 与客观环境中存在的障碍相比，克服我们自身造成的交流障碍要更难一些。所以，进行交流的一个重要原则就是尽量减小外部环境的影响，尽力消除那些妨碍理解的因素。这些因素包括： １环境噪音和“透明鱼缸”效应。应该在一个环境安静的办公室里和别人谈话。把电话切换到消息录音状态，排除其他任何因素的干扰。不应该让谈话者感觉自己就像是鱼缸里的鱼一样，完全暴露在了别人的面前。否则，谈话者会感到尴尬，进而影响谈话的效果。如果办公室和其他屋子之间有隔板和窗户，谈话的时候不应该面朝那个方向。这样别人不会看到谈话双方的脸色，而且谈话者也不会被外面的活动干扰而分心，可以把注意力集中到他们要解决的问题上。 ２词不达意。“我已经跟这个家伙说了100遍了。”说这句话的经理会认为别人是故意不听他的话，不按照他的话去做。但是事实上你说的是一回事，而别人听的可能却是另外一回事,所以你说话的方式和所用的词语就变得很重要了。 要知道，英语中最常用的500个词在词典中却有20000种不同的意思。也就是说，平均算下来，每次你使用这500个词中的一个时，别人需要从这个词的40种不同的意思里挑选出一个你想表达的意思。 ３使用带有感彩或者让人费解的词语。我们与别人进行交谈的时候，谈话的对象就好比是一个箭靶。我们对着这个靶子射出我们的言辞之箭。而在我们所使用的言词之箭中，也包括着一些带有感彩的词语，例如含有亵渎神灵的、种族歧视的、男性或者女性至上主义等等意味的词语。 还有另一个问题，我们即使避免了使用这些可能激怒别人的语言，但我们又会发现员工所知道的词汇是有限的，他们并没有经理知道得多。经理们受教育的程度一般是要比手下的员工高的。他们会使用比较复杂的词语，他们知道更多与生意有关的业内专有名词，而只有在商海中久经世故的人才会知道这些词。经理们与同行进行交流的时候，也需要使用一些为彼此普遍理解的词语和概念，而他们选择的可能就是一些员工不能理解的专业术语。 我相信交流最大的障碍就是我们自己对它抱有一种幻觉。我们生活在一个信息爆炸的世界里，一个小时就要接触数千个词汇。那种认为所有的这些信息、词汇或多或少都能对交流有所帮助的想法其实是错误的。婚姻顾问的调查报告显示，即使是一起生活了很长时间，彼此之间互相尊重、关爱的人也普遍存在着沟通的问题。如果长期共处的人都存在着这样的困难，那么我们怎么能指望只是与一起工作的员工能够自然而然地，并且清楚、透彻地理解我们呢？ 所有的这些发现只是要说明一个简单的事实：我们应该把自己视作普通人，使用日常的词汇，说话简单明了，用我们谈话对象习惯的方式来表明自己的意思。应该尽量让自己的语言简洁明快，不要忘记要求别人给你回应：“你能明白我说的吗？你对我的话有什么问题吗？你能解释或者复述一下我的话吗？”而且，我们还要不断地努力。如果你已经告诉他们100遍了，那么很简单，你现在必须要告诉他们第101遍。 员工自身的障碍 交流的障碍不仅存在于经理和外在环境中，员工身上也有这样的障碍，并且这些障碍有可能是最关键的： １感情因素。员工们报告说，自己在谈话过程中感到焦虑、恐惧以及不安。他们经常表现得极不自信，有很多人会痛苦地意识到他们自己对自己都已经失望了。这样的心理状态无法让他们能专注地进行一次有意义的谈话。 ２权力悬殊。员工所面对的是手握大权的上司，他们会感觉到自己的力量非常薄弱。不管你怎么想，老板就是老板，他手中就有你所没有的权威。即使是一个工会的领袖，他和管理者之间的权力对比也是很悬殊的。 ３不够坦诚。和其他人一样，员工也不会无条件地坦白自己的真实感受和态度，他们总是在多多少少地隐藏自己的真实想法，就好像是戴着一个面具去和上司谈话。 ４没有耐心。员工与别人沟通的能力也受限于他们的耐心。在工作了十个小时之后，他们都十分疲劳，不想再和别人谈任何东西。如果你在员工精力充沛、可以很好地理解你的谈话的时候与他们交谈，效果会更好。 尽管经理可以减少或者消除一些交流的障碍，尤其是那些存在于环境或者他自己身上的障碍。但是这种依靠经理来消除障碍的策略，效果始终是有限的。 我们可以尝试另一种策略，效果会更好。我们应该设法让雇员消除这些障碍来与你沟通，让员工来完成这项工作。要运用这种策略，提问和倾听的技巧就变得很重要了。其实，每一个问题都是一个邀请：邀请你的员工克服那些障碍，来和你进行交流。 提问与倾听的技巧 在与员工谈话的时候，我们要做到以下几个要点： 首先，因为问题员工往往会闹情绪，上司应该给他们一个放下思想包袱、倾诉问题的机会。在这种特殊的情况下，经理要做的就是尽量少说话，应该保证有80%到90%的时间是你的下属在说话。 其次，对于影响员工工作表现的因素以及员工自己所给出的解释，管理者需要加深自己的理解。出于这个原因，主管人员应该把谈话过程作为验证自己对局势的判断正确与否的一个机会。 最后，无论是为了表明自己对问题的关注，还是为了最终做出判断，管理者都要运用提问和聆听的技巧。比较简单的策略就是让员工自己来克服自己与上司之间的交流障碍。可以通过简化交流的过程，或者畅通交流的渠道来很好地做到这一点。向员工提出的每一个问题就是在向他们传递“我想知道”的信号。提出问题和聆听回答可以让员工融入交流的氛围，缩短他们与上级之间的距离感。同时这也是对员工的人格表示尊重，哪怕经理并不认同员工的行为。下面，我们将介绍七种主要的提问和聆听的技巧。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 提问：用漏斗筛选信息 运用提问技巧的一个理想模式就是像漏斗一样来筛选有用的信息。用漏斗来筛选是指首先提出一些非常宽广和开放的问题，不要有具体指向的限制，之后再逐步地缩小问题涉及的范围，提问一些相对具体的问题。这样员工的回答会越来越接近真实的情况，就好比是经过了从漏斗的大口一直流到下面的小口这样一个过程。漏斗式的筛选包括了四个步骤： １收集信息的概括性问题。我建议用“请告诉我……”这个问题来开始整个谈话的过程。“请告诉我……”这样的措辞既是一个邀请，也是一个命令。 “请告诉我今天早上你为什么会迟到？” “请告诉我你和玛莉之间的关系怎么样？” “请告诉我那以后你碰上了什么事情？” 这类问题是非常概括的，员工们可能会从任何一个角度来告诉你他们所知道的事情中的任何一部分。上司应该仔细地听清楚员工的回答，因为员工开始回答问题的方式本身就包含了一些很值得认真考虑的东西，这对于理解他们的思维过程是十分有用的。 从这个意义上说，经理就是在对员工说：“请给我画一幅画。”就像一个画家既会从背景的花草树木、云彩开始画，也会从前景的一些人物开始画一样，在一个员工与经理交流的过程中，有的人会直接去谈前景中的人物，而另一些人会去谈论远景中的树林。不应该批评那些从边缘处入手的人，这只是说明他们不能，至少是不能立刻去把握图画中那些更核心的主题或者更具体的因素。 “请告诉我……”这种问题是一种邀请，而这个邀请也直接传递了这样的信号：“我希望能听到这个问题的答案。我想让你告诉我发生了什么事情。”“请告诉我……”就是漏斗上面的那个大口，是漏斗最宽的部分。谈话的发起者能给员工最大的自由空间，让他们畅所欲言。 ２开放结果问题。英语中最基本的疑问词，或是说问题，是什么（what）、哪里（where）、为什么(why)、何时(when)、怎么(how)以及谁(who)。英国作家罗德亚德·吉卜林的一首诗把这些词都囊括了进来： 我有六个忠诚的仆人， 他们可以告诉我这世间的一切。 是什么，为什么，何时，何地，怎么样，那是谁。 这就是他们的名字。 学习的最好办法就是提问题。这六个忠诚的仆人能告诉每一位经理需要了解的绝大多数信息。当员工根据发生在他身上的事情来作画的时候，作为上司，你可以指导他在画布上不同的地方下笔。“后来发生了什么？还有谁也被卷进来了？这是什么时候发生的事情？那个时候你在哪里？”这些提问都属于开放结果式问题。 与开放结果式问题不同，一个封闭结果式的问题是那些只能回答是或者不是的问题。这种封闭结果问题的一个最大缺陷就是它不能鼓励员工提供任何额外的信息。经理就必须一个接一个地问，才能引导下属继续谈话。例如“你每天都迟到吗？你想改正你的错误吗？我应该惩罚你吗？” 结果封闭问题的另一个缺点是回答问题会出现严重的逻辑错误。例如“你还没有停止贩卖毒品吗？”这样一个问题，无论你怎么回答，结果都是一样的：你完了！开放结果问题不能简单地用是或者不是来回答，必须要做一些描述，才能回答结果开放问题。 要注意，相比“请你谈一谈……”的那种邀请，这六个疑问词具有更大的指导意义。它们更具体、更集中，不是那么宽泛。所以，主管们就应该多问一些“w”和“h”的问题，以便获取足够多的信息。虽然问这样的问题花的时间很少，但是却需要很多的时间来回答。通过这些问题，员工在经理的指引和帮助下，逐渐勾勒出了图画的大体轮廓。 ３具体问题。这一类问题进一步追问那些最初的提问没有澄清的要点，可能包括了一些是或者不是的问题以及其他的可以推导出更多信息的问题。比如，“这是在乔推你之前还是推你之后发生的？”“你到这里的时间是8点15分还是8点25分？” 要注意到随着提问范围的不断缩小，问题也就相应变得更具体。如果已经到了漏斗底部的那个小口，那么我们所要画的这幅画的草图差不多也就完成了，只不过是画还是黑白的。为了给图画染上颜色，我们还需要第四种问题。 ４自我评价问题。感情是生活的色彩。当我们非常激动的时候，红色可以代表我们的心情；当我们感到沮丧时，蓝色会成为心情的符号；当我们精力充沛、积极乐观时，绿色就可以用来描述自己内心的感受。随着用这种漏斗式方法对信息的不断筛选，我们描绘的图画被逐渐涂上了色彩。现在经理就需要再问一问员工如何评价自己所叙述的情况。“正如你所说的，佛瑞德，这些都意味着什么呢？”或者“当格林娜达对你那么说的时候，你是怎么想的？”此时，员工对自己的情感、感觉以及情绪反应都是非常有用的线索。正是在这个时候，图画被赋予了色彩。 要注意，只有当漏斗式的筛选过程结束之后，才能提出有关情绪的问题。一旦经理们愿意花时间来倾听员工的谈话，那么员工的回应也就会更积极。上下级之间的相互信任也就随之建立了起来。现在，当经理询问员工对自己情绪的评价，要求员工对自己的经历进行客观的描述时，员工对上司会具有一种信赖感。但是，如果上级在谈话开始时，一上来就直接询问员工的感情状态，那员工是不太可能开口的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 倾听：为交流使用调音润油 提问的不同层次体现的是一个用漏斗来筛选信息的过程，或者，我们也可以把它比喻为一个绘画的过程，而倾听的技巧就好比是给进行保养的乐器上调音润油一样。译者注：调音润油（slide crease），西方管乐器在演奏前进行必要保养所使用的一种特制润滑油。上调音润油是为了防止乐器失音，让乐器的声音更加圆润饱满，悦耳动听。作者在这里借用调音润油作比喻，其意义是为了说明倾听技巧可以消除沟通障碍，增强沟通效果的作用。通过这些技巧，在谈话者之间，信息的传递可以更顺畅，双方的理解也就更透彻了。倾听员工的回答在筛选信息的过程中具有十分重要的作用。我将在这里介绍三种倾听的技巧，而下面所做的说明只是一种分类。与提问的技巧不同，这些技巧之间并没什么运用的先后顺序。 １重述员工的话。有些时候这种技巧也被称为“镜子倾听”。你用自己的语言把听到的东西对别人再说一遍。 “我看看我是否直接地理解了你所说的……” “换句话说，你觉得事情就是这样发生的？” “也就是说，你感到难过是因为你做的工作没有得到承认，而不是报酬的原因？” 当你在重述员工的话时，你其实是在从他所处的角度来看问题。你说道：“这就是你想对我表达的意思？我的理解正确吗？”员工会回应道：“是的，你已经理解我的意思了”，或是“这就是我的意思，希望问题的关键就在于他们好像很关心这事，但实际上他们并没有去做”。 这种语言上的技巧能让别人确认或者更正你所理解的谈话内容。它也在向别人传递这样一个信息：我在想方设法弄明白你说的话。虽然重述在谈话的任何时段都会有用，但是它特别适合在员工对整幅画的主要部分描述完成之后来使用。经理有机会总结到目前为止他听到的所有东西。 ２鼓励回应。在员工说话时，你需要利用一些手段对他进行刺激或鼓励。当然这些手段不是要打断员工说话。谈话的主动权还是掌握在员工手中。他是在和你交流，但是还需要一点点鼓励来让他继续说下去。在这种时候，下面的这些脱口而出的话会对你有所帮助：“啊哈”，“继续”，“再说两句”，“我了解”，“接下来发生了什么？”，“真的吗？”，“我能理解”等等。这些简短的话都表示了一种理解。它们并不表示你赞同员工的话，而是出于一种基本的礼貌，让员工感到你在鼓励他讲下去。 以我们的文化习惯来看，在别人开口回应你之前，你说话的时间不应该太长。最好把时间控制在有限的几分钟之内。这是在这一文化中进行交流的一个基本规则。如果没有鼓励、刺激、接着往下说的提醒，大部分员工就不会再说下去了。上司们就不得不开始说话。而此时，谈话的一些重要目标——倾诉问题和判断局势也就无法实现了。上司使用这些鼓励的话是在表明：“我明白，我理解你。虽然刚才我插了一些简短的评论，但是我要你接着刚才的话继续说下去。”一定要让员工掌握主动权，让他把球控制在自己的脚下。 ３保持沉默。要知道，我们只有一张嘴巴，但是却有两个耳朵。这其中蕴涵的道理就是我们要多听少说。如果我们想让员工继续往下说，沉默就是最好的方法。并且，沉默也让员工感到上司对他的话深有感触，所以沉默是最有力的倾听技巧。但员工把话说完之后，上司可以点点头，流露出充满兴趣的眼神，用这些默不作声的举动来作为回答。而在员工讲述了一些非常重要的事情或是表现得情绪激动时，这种意味深长的沉默会非常管用。在这一时刻，沉默就是一种对人的尊重。“我对你的话深有感触，我都不知道该再从何谈起”，或者“我十分理解你表达的意思，我不想打断你的思路”。 沉默制造了一个真空，随着时间的流逝，它能逼着对方继续说下去。根据谢尔曼法则：“无论我说了什么，其实还不止如此”，所以，员工往往会回到他故事中最关键的部分。如果上司能在适当的时候保持沉默，以一种大方、尊重的态度来看待员工所说的东西，那么就能得到一个让员工再开口的机会。有必要的话，保持沉默的时间会长达15秒钟。但是通常情况下用不了那么久，谈话就会重新开始。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 本章小结 每个试图帮助问题员工的经理都会注意到这样的员工总是难以接近的。这个问题一部分是源于员工缺乏一种感知他人反应的能力，这就使得他们常常无法对别人的反馈做出回应，无论这种反馈是积极的还是消极的。而这种回应对于塑造一个员工的正常表现是非常重要的。 对于这些反应迟钝的员工，虽然交流、沟通的作用是有限的，但是经理仍可以利用一些交流的技巧来找出有价值的信息。以便让自己更好地判断问题的范围、本质，从而找出一个恰当的对策，最终把问题解决。 经理要让问题员工感觉到自己的诚意，取得他的信任感，以此为基础来展开谈话的过程（此时一定要牢记，这种方法在面对一个真正想捣乱的员工时，是不可能成功的）。交流的过程中，经理要自始至终保持一种自信的态度，坦诚地、公正地、大方地面对员工，尊重员工，给员工一个改过自新的机会。无论是被动、消极（逃避作为一个上司应该尊重问题员工的责任），还是好斗、傲慢（抱着强迫员工改正行为的心态而严厉斥责员工），这些态度都是应当避免的。 经理必须重视影响有效交流的三种障碍：管理者自身的障碍（例如缺乏自信，容易冲动，不会使用谈话的技巧等）、外在环境的障碍（例如使人分心的环境，没有发现自己词不达意，误用了伤害感情的或者令人费解的词语）和员工自身的障碍（诸如害怕，焦虑，缺乏诚意，感知能力差等）。 通过有效地运用提问和倾听的技巧，经理们能创造出一个让员工自己克服这些交流障碍、与经理接近的交流氛围，从而很好地消除这些障碍的影响。这些技巧有两个突出的作用：①能让员工放下心中的包袱；②能让经理更好地判断形势。 可以把提问技巧的运用比喻为一个用漏斗筛选信息的过程。这些技巧让谈话过程从给经理提供一个大体印象的概括性问题开始；然后再提出开放结果式问题（什么，为什么，何时，何地，怎么样以及谁），在不扭曲员工意思的情况下，引导员工说得越来越具体（而利用结果封闭式问题来开始，就只能得到一个简单片面的回答——是或者不是）；随后，再利用具体问题来对细节做出区分，使得交流逐步向问题的深层次发展；最后是利用自我评价问题，引导员工用感情的因素为他描述的图画添上色彩，从而得出结论。沿着这个顺序，好像用漏斗那样不断地缩小信息的范围，就可以在经理与员工之间奠定一个交流的基础。由此，经理可以在以后的谈话中得到很多细节或是员工情绪方面的信息。在谈话的开始阶段，从员工那里是不可能得到这些信息的。 倾听的技巧就好像给乐器用的调音润油一样，能使沟通的渠道变得更加顺畅。可以用这些技巧来协助提问技巧发挥作用。经理必须利用倾听的技巧来确定他能完全掌握从员工那里得到的信息。这类技巧主要有以下几种：重述，经理可以检查是否已经听明白了员工的话；鼓励，利用简洁的鼓励性回答来激励员工继续说下去，而不打断他们；沉默，创造出一个谈话的真空地带，让员工感到不得不填补进来，于是又开始从头说起。而员工这时候所说的就极有可能是那些非常关键、敏感的内容。这些内容他一直在隐瞒着，本来并不愿意说出口，但最终还是被你套了出来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情绪紊乱者 本书已经阐述了适用于几乎所有问题员工案例的一般管理方法，但对于一些极其特殊的问题，管理者仍需要利用特殊的方法来应对。在本章中，我们将会简要探讨五种特殊的问题员工及相应的对策。这五种问题员工是情绪紊乱者、旷工者、酗酒者、滥用成瘾性药物者以及具有意外事故倾向的人。 情绪紊乱者 情绪紊乱者并不是指那些暂时性地感到不安的人，而是指那种情绪过于不稳以至于完全无法像正常人一样行动的人。这类人需要立刻予以注意，管理者在防止他们精神崩溃方面会起到关键作用。 莱文森研究所的哈里·莱文森博士由于将心理学的研究应用于工作场合而受到了普遍的尊敬。本章“情绪紊乱”和“情绪急救”两个部分是对莱斯特·r比特尔《管理者必读》（纽约：麦格劳—希尔出版公司，1985年）第334～336页内容的解释、概括。我加入了一些自己的评论作为补充。他研究指出了经理们可以用来判断一个员工是否情绪紊乱并需要心理干预的三个迹象： １留意极端人格。大多数面临压力和感到感情焦虑的人都不能很快从这种情绪中摆脱出来。他们不会改变自己的性格，相反，他们的个性特点会变得更强。害羞的人可能会因此消极避世，就好像一只乌龟躲到龟壳里；平时大方友善的人可能会变得极端外向和过度社会化。所以，要留心观察，发现那些可能会变得比平时更夸张和极端的人。 ２留意压力的征兆。当员工发现无法通过自我回避或者外部发泄来放松自己的时候，这种情绪变化就进入了第二个阶段。他可能开始变得忧虑、紧张、面色通红、盗汗，或是变得过分敏感、战战兢兢、提心吊胆。这个阶段的混乱会导致这个人进入第三个阶段。 ３留意失去自我控制的人。如果员工无法解决这些焦虑，他可能就会全面崩溃，感情和行为完全失去控制。此时他的想法变得不再理智，甚至对别人毫无意义。他的行为方式也会发生很大的变化：安静的人变得聒噪，平时生活有序的人变得邋邋遢遢、杂乱无章。 情绪急救 当经理或者基层主管发现了上述任何征兆时，莱文森博士建议采取情绪急救措施： □ 第一步：发现情绪紊乱。你先不必为这种情绪分类或将其贴上一个标签，但是当你真的看到了别人的行为、性格发生了很大变化或是恶化，出现了极度的焦虑或者是其他任何可能出现情绪崩溃的征兆时，就要马上意识到这个员工遇上大麻烦了。 □ 第二步：通过倾听员工的诉说来缓解他所承受的巨大压力。基层主管的主要职责是提供给员工一个排解部分压力的途径。这尽管并不能彻底地解决问题，但可以帮助员工逐渐冷静下来。 在谈话过程中，经理必须做这样一个基本的判断：是否通过经理与员工之间的合作以及利用公司可以提供的其他资源，就可以将问题彻底解决。 关键的一点是，如果情况已经远远超过了经理力所能及的范围，那么就必须寻求更专业和恰当的帮助。此时此刻，经理们所要做的不是去尝试着解决问题或是扮演业余的心理医生，而是要把遇到的麻烦移交给那些真正能提供有意义帮助的人。 判断基层主管自己是否可以帮助情绪紊乱的员工以及认识到这种帮助局限的一个方法，就是运用拇指原则：如果在两次以倾听为主的谈话之后，还没有发现什么改进的话，就应该向公司雇员援助机构的主管——公司的心理医生或者其他的医务工作者（如公司的护士）——报告这个情况。 上述方法是向员工提供额外的专业帮助，应该让陷入困境的员工和专业人士谈一谈。无论如何，千万不要认为不值得为员工浪费时间，更不要产生简单地认为员工无药可救的想法。 旷工者 伦敦大学的pj泰勒教授是壳牌石油公司的前任医务顾问。他发现60%的缺勤是由严重的疾病或长期慢性病导致的，另外20%是由于严重的突发性疾病例如流感所致莱斯特·r比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第337页。（但是，要注意以上数据是根据被调查公司中某些特定的职位得出的，因此只有在说明这些职位情况时，这些数据才是有效的）。泰勒教授所发现的这些占到总数80%、由长期慢性疾病或者短期突发疾病所引起的缺勤可以视为合理的、正当的缺勤。因此，这类缺勤远远超出经理管辖的能力，公司无法解决而必须承担这种商业成本。 然而，另外20%就不是这么一回事了。这其中有一半的人一点毛病都没有，却谎称自己生病，他们就是不想在公司上班一整天。另一半人仅仅是感到轻微的不适，就决定待在家里，这完全是源于他们对工作不负责任的态度。因此，这20%的缺勤员工成为需要管理的对象。 总体而言，以下几种方法可以减少员工旷工现象的出现： １公司制定并且严格贯彻执行关于旷工的有关管理规定。 ２尽可能公平地实施处罚和制裁措施（例如只要缺勤就会被扣薪水）。 ３为那些旷工已经超过正常限度的员工做准确的记录，有时可以利用计算机来做这种统计。 ４与员工一起分析他迟到或者旷工的原因，为什么他会在上班以及按时上班方面有困难。 通常上司会试图用谈话的方式来规劝员工改掉缺勤、旷工的毛病。但是这种方法对某些员工有效，对另一些人就几乎没有作用。 谈话可能会对以下类型的员工发生作用： １因为承受某种巨大压力而不得不缺勤的人。 ２对自己的工作不满意而缺勤的人。 ３因为与同事的关系不甚融洽，感到不愉快和反感而缺勤的人。 ４根本没有遇到什么严重问题，而是养成了迟到习惯的员工（对这些员工，只要直接批评一下他们就行了，他们肯定一点即通）。 另一方面，谈话不太可能会对下面这些人发生作用： １报酬或者工作本身对员工没有很强的吸引力。 ２旷工时间能做的事情比来上班更有吸引力。 ３故意不来上班，有意要给公司捣乱、添麻烦，甚至想打乱公司的正常秩序。 对后面这类人，解雇他们可能是唯一正确的选择。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 缺勤与酗酒(1) 酗酒者 最可能挽救酗酒员工的方法就是在早期发现他们，试着帮助他们树立自信，协助他们把心中的烦恼倾诉出来，最后把他们交给相关领域内的专业人士。如果公司内部设有保健部门或者员工援助部门的话，就应该首先利用这些部门来完成这项工作。 而最有效的措施就是给那些被怀疑酗酒的员工们以理解和支持，但是立场一定要坚定并面对现实。不要以道德的标准为他们的行为定性，也不要因为酗酒就严厉责怪员工。这些努力对于挽救一个酒鬼来说的确是必需的，但这毕竟不是经理的本职工作，而且远远超出了经理力所能及的范围。所以，经理最该做的只是把有问题的下属交给专家，让他们去处理。 缺勤与酗酒 与人们长期普遍的认识不同，最近的研究资料表明：酗酒者在星期一或者星期五缺勤的可能性并不比一般员工要高。而且，他们也不会比不喝酒的员工反应迟钝。康奈尔大学的哈里森·m特茨教授主持的一项主要针对酗酒者工作行为的研究结果显示，如果在现实中详细记录一个酗酒员工的出勤情况，所得出的结论无法证实人们长期以来形成的普遍认识。同时他也指出，这个结论并不能否认出勤记录对于发现酗酒现象仍然是有很大作用的。尤其是以下几方面情况被证实是与酗酒有关的： １他们的总体缺勤率会高于平均水平。事实上，缺勤率总是伴随着酗酒者的酒量在不断上升。 ２无论是星期几，他们会在一个星期里的任何一天不上班。你根本无法总结出什么规律。 ３有一部分人缺勤是非常频繁的，即使他们会在工作开始时准时上班，也会因为喝酒的缘故自己提前下班的。莱斯特·r比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第340～341页。在这里，我对比特尔的总结进行了解释。 如何对付酗酒者 美国健康和公共事业局出版过一本名为《处理滥用酒精问题指南》的小册子，书中对基层主管应该采取什么样的措施来对付酗酒者做了十分精辟的总结。以下就是一些基层主管应采取何种措施的建议： １在面对下属时，上司不用考虑太多就可以直奔主题——酗酒问题。 ２当发现员工的工作表现、行为举止和出勤情况发生了异常以后，一定要员工为此做出解释，还可以刻意地问一问他是不是喝过酒了。 ３上司不要对员工搞什么道德说教，要克制住自己好为人师的说教。上司也不要暗示员工他没有喝酒的权利（没有权利喝酒只是一个借口，上司其实是想解雇这名员工）。 ４上司也必须克制自己要求员工少喝一点酒或者是要求他/她在酒精饮料的消费方面做一些改变的想法。 ５有时候，员工会为自己喝酒越来越多寻找借口（甚至是很多的借口，例如由于家庭、婚姻生活中的压力而借酒消愁，或者是自己有花钱大手大脚的习惯等）。因为这不是与工作直接相关，而是关于个人生活态度的问题，所以经理们不要把自己卷进去，也不要想着帮助员工如何解决酗酒、戒酒的问题等。经理们应该把自己的主要精力集中在最关键的地方——员工酗酒会对他的工作表现以及公司产生怎样的影响。 ６问题员工可能会说他将会去看心理医生或者去做心理咨询治疗，他可能还会声称一切都在自己的控制之下。更有甚者，他可能会越说越玄，说什么有专业的保健医生证明，自己以社交为目的饮酒量是适度的等等。姑且先不去怀疑这些话的真假，但无论如何，即使员工说的是真的，上司也不能就此放弃继续让他把问题说清楚的念头。要知道，任何一个保健医生一旦意识到员工因为饮酒过度而影响正常工作时，都极有可能重新考虑问题的严重性，对员工的饮酒量是否适度以及员工是否可以对自己加以控制等问题重新做出判断。 ７上司也不能忽视这样一个事实：其实酗酒也是一种疾病，他们也在承受着某种身心上的痛苦，这和其他的疾病没有什么两样。因此，在面对酗酒的员工时，就应该把重点放在如何去治疗、恢复身体健康上面，而不是去进行道德说教，或者责备员工，硬要揪出他的错误。 ８此时，如果员工仍因为酗酒而不能自拔并严重影响到了他的正常工作表现，经理应该果断地让他暂时停职，在一段时间之内先不要让他来上班，或者经理可以把这名员工解雇。应该让酗酒的员工明白这一点，找专业医生来帮助自己解决酗酒问题是他们自己不可推卸的责任。经理在这种情况下应该采取一种纯商业化的方式来解决员工酗酒的难题，必须要明确地认识到，这仅仅是力图通过自己的努力帮助下属改善目前不能令人满意的工作表现的一种愿望。除此之外，并没有其他任何目的。 ９经理要确定公司对于帮助酗酒者已经竭尽所能。如果公司内部设有员工援助部门、医疗服务部门或者类似部门的话，一定要把问题员工送到那里。上司们也要问一问下属是否需要什么其他帮助，看看公司能否满足这些需要。如果不能的话，要明确公司是不是可以把员工送到别的地方去寻求援助。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 缺勤与酗酒(2) 正如一位曾经让90%的员工都恢复正常工作的员工援助计划主管所谈到的： 上司可以利用一种源自组织结构的力量去强迫一个酗酒者接受治疗，而员工的妻子、母亲或是牧师、社会中介组织都无法很好地做到这一点。由于给了员工一个接受治疗的机会，这其实也就是在警告他，要么合作接受治疗，要么失去工作，卷铺盖走人。对于一个酗酒者来说，这要比失去家庭或者朋友麻烦得多，因此往往十分有效。这种强制性的力量可以被称为“组织结构强制力”。 酗酒是一个根深蒂固的难题。在同这个棘手问题的“斗争”中，“组织结构强制”被证明是一种最有效的办法。 这里我给出一个例子以说明应该如何把握和一个酗酒员工的劝说谈话过程。 经理：泰德，我想我们有必要谈一谈你最近的工作表现，看看目前是否出现了什么情况。在这次谈话之前，我们已经说过了你缺勤、不能按时完成工作任务以及工作质量明显下降的问题。 员工：是的，那为什么还要说呢？ 经理：以你目前的工作表现来看，我想知道你最近是不是在酗酒。我想证实一下自己的猜想。泰德，你知道，我是很尊重你的。但是，你现在的这种状况不能再这么继续下去。 员工：你怎么就能断定我喝酒了呢？我的意思是说，这里的每一人都会因为一些应酬而免不了要喝一些酒，你为什么就偏偏来说我呢？ 经理：那好吧，其实你最近发生的很多事情都让我感到不明白。在我们一起参加的一些典礼仪式上，我看见你喝了很多的酒。办公室的其他人也看见了，他们也能证实这一点。而联系到我们谈过的其他一些问题，这似乎可以成为你表现不佳的合理解释。 员工：哦，但坦白说，我认为你想错了，我根本就没有酗酒的问题。 经理：我并没有说过你有酗酒的问题，我不是这方面的专家。我之所以和你谈话，是因为我觉得有必要告诉你我所看到的事实以及我自己对这些事情的看法。对了，公司里有专门处理这些问题的部门，我想你应该和那些部门的人去谈一谈你的情况。 员工：我根本没有这样做！你就是在说我是一个喝醉了的酒鬼，你不能把我送到那些部门去！ 经理：泰德，冷静一些，好好听我说。你当然不用去那些心理咨询部门，但是现在如果没人来帮助你把事情摆平，那你就不能继续在这里工作了。 员工：你是说如果我不去的话，我会丢掉这份工作？ 经理：不，我的意思是你应该天天按时来上班，在规定的时间内完成布置给你的任务，表现得就像在这里工作的其他人一样正常。如果你可以去那些部门参加心理咨询治疗，就说明你有往那个方向努力的愿望。你看，我是在尽我所能来帮助你，让你能努力克服这些困难，这才给你提出这个建议。我觉得这个建议是非常有意义的。而且，我也相信你是一个有足够勇气来面对现实的人。你应该振作起来面对目前的困难，是不是？ 员工：嗯，是的。那好吧。但是你能帮助我保住我的工作吗？ 经理：泰德，这正是我想做的！你要明白仅仅去参加心理咨询是远远不够的，你还要把自己的工作做好。而去那些部门接受心理咨询可以让你有时间而更容易地把其他事情安排好。你觉得怎么样？ 员工：是啊。老实说，我很感谢你能一直坚持帮助我。我觉得现在我的确应该把所有的事情安排妥当。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 滥用成瘾药物 尽管公司员工吸毒成瘾在美国已经是一个越来越严重的问题，但是据一些资料显示，实际情况并没有人们想像的那么糟糕。但不管怎么样，20世纪70年代开始出现的药物试验，到现在已经变成了一种会侵吞数百万美元的“社会瘟疫”。因为吸毒问题具有一种阴险而隐蔽的性质，所以对很多公司的老板来说，在制定公司规定的时候，除了自己直觉外，没有更好的办法来对付吸毒这个问题了。这里能给出的最好建议是：假定你的员工里确实已经有一小部分人在吸毒，你要先明确这是否会影响到你的生意，然后再做打算。 有一点是可以确定的：越来越多的经理已经开始意识到他们遇到了员工吸毒的问题。为了避免自己的事业受到影响，经理们也感到必须采取措施避免雇用那些会把吸毒的风气带到他们公司来的人。1982年，在《财富》全球500强企业中，大约有10%的公司在雇用员工之前的体检或者对在职员工的健康检查中发现了吸毒的问题。而到了1986年，这个比例上升到了30％。虽然还存在一些法律上和道德上的争议，但是在雇用前的体检或者雇用后的健康检查中，运用尿样检测或者其他的方法来发现吸毒者的趋势给未来问题的解决带来了些许希望。这种检测的努力对一些必须在敏感、关键岗位上工作的人来说是很正常也很必要的，例如事关国家安全的岗位、保健医生的岗位等等（进入这些行业需要更严格的资格证明）。 要留心观察什么 吸毒者几乎不可能保证一个正常的出勤率。因此，许多吸毒者都会寻求一些临时性的、不稳定的或是对技能要求不高的工作来做。这样的话，他们就不必尽全力来工作。而余下的另一些人，包括一些身处管理岗位的人，也会对自己在工作中的糟糕表现寻找各种各样的借口，指责别人或者想方设法以客观条件为托词来搪塞自己的失误。 吸毒者的另一些特征是工作表现极不稳定，工作的结果也乏善可陈、健忘、拖沓、无法按时完成工作、早退等。此外，工作时还给他人带来一种不完全感。并且，由于吸毒的花销是巨大的，很多吸毒的人都有偷窃行为。 与酗酒者类似，吸毒者也会表现出一些生理上的症状：面色苍白，或者是肤色通红，经常往返于卫生间或者其他一些工作场所之外的地方，冷冰冰的面相，瞳孔扩张，谈话中反应迟钝，精神高度紧张。他们在服用兴奋剂后显得亢奋，而服用镇静剂后又显得慵懒无神，浑身乏力。 对酗酒的员工采取的很多措施也同样对吸毒的员工有效。上司要做的就是与吸毒的员工接触，建立一种信任关系。然后让吸毒者接受称职的专业人士的帮助和治疗。并且，由于毒品已经牢牢控制住了吸毒者，使他们失去了理智，因此采取“组织结构强制”的方法是非常必要的。 相对于吸毒者，大多数公司更愿意雇用酗酒者到公司工作。这很容易理解，因为吸毒者吸食的很多成瘾性药物都是非法的。此外，雇主一般认为吸毒者会给自己的事业带来了巨大的威胁，甚至是现实的危险。相反，酗酒倒是可以被看作是一种疾病，雇主们也认为，支持、帮助酗酒者是正当的，但几乎没有任何一个雇主会对吸毒者表现出同样的同情。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 意外事故倾向 所有的员工都有遭遇不测的风险，但是有的员工却是在寻思着要在什么地方发生点意外。有关研究机构逐步建立起一份关于意外事故受害者的心理档案，利用这份档案资料，可以帮助雇主发现下属中那些是由于人格和生活经历的因素而希望意外事故频发的人。根据安泰保险公司对一家企业的调查，我们发现，那些给员工意外伤亡赔偿请求进行归档、记录的工作人员卷入到一场意外事故中的可能性要比一般员工高出40%，这就让他们管理的档案中又多出了一个赔偿的请求。这里的数据是基于1976年我担任一家公司人力资源主管时所接触到的一份关于意外事故频发者实际情况的报告。而调查有关工伤的统计数字又发现，有些人会反复受伤，他们在所有发生工伤的人中所占比例非常不均衡，事故的受害者往往就是导致事故发生的人。这个发现对于解决问题是非常关键的。 受聘于杜邦公司的杰拉尔德·乔丹博士拥有世界上最完整的安全记录，几乎囊括了世界上任何一家公司的情况。他认为员工的这种意外事故倾向其实是一种病态人格： 我们对一小部分人进行了调查，发现他们身上发生意外工伤的次数多得有些不正常。很明显，除了倒霉、运气不好之外，还有某种因素让一个人在自己的职业生涯中遭受了如此多的意外伤害。究竟是什么东西在作怪使这些人麻烦不断呢？答案就是意外事故的肇事者受到了某种病态心理的折磨。这种病态心理或多或少都存在于我们每一个人身上，虽然彼此之间的严重程度并不相同，但的确是一个很普遍的现象……而问题的核心就在这里：有意外事故倾向的员工无法像一个心理健康、心态正常的人一样，无论是在工作中还是生活中，他总是想方设法地规避规则……大多数潜在的事故受害者都在公司工作了很长时间，受到过很好的培训，对自己手中的工作十分熟悉。但是往往由于其内心的压抑情绪而自我崩溃，成为了意外事故的受害者。这实际上是他自己在和自己作对。莱斯特·r比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第336页。 应对这种具有意外事故倾向的员工的最佳策略就是及早发现，不再纵容他们恣意妄为。不管什么时候，上司如果发现员工违反某条安全规定，就应该立刻着手进行处理。“安全第一”是一条非常重要的原则，但是这条原则并不仅仅是为了防止发生意外、避免公司的损失，还应该包括更深刻的内容。通过不断进行安全教育和贯彻执行相关的规定，上司也要设法让手下的每一个人都明白他不会容忍任何人有自残的想法。 杜邦公司的杰拉尔德·乔丹博士还说道： 在我看来，与员工违反安全规定的原因相比，违反安全规定的行为本身更为关键。纵容一个情绪不稳定的人只会让他变本加厉地对你提出更多无理的要求，他的病态心理也会在此时变得更加严重。莱斯特·r比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第337页。 有证据表明，有意外事故倾向的员工的情绪是极不稳定的，心理咨询、寻求专业人士的帮助以及在必要的时候将其解雇都是可以考虑的措施。 本 章 小 结 与普遍适用于问题员工的一般技巧不同，在面对一些特殊的问题员工时要采取与之相应的特殊技巧。 上司们一旦发现了在某个员工身上出现情绪紊乱的典型征兆，就应该设法去了解他是不是遇到了什么麻烦。经理们可以通过倾听的方式帮助他倒苦水以缓解内心的压力，并要特别注意以下几点：①判断应该在什么时候寻求外界的帮助来应对情绪紊乱的员工才比较合适。②要非常清楚能从什么地方得到对员工的专业帮助。 一项调查研究发现，在所有请病假的员工当中，大约有20%的人是在装病。其中有一半是一点毛病都没有，另一半人只是有点小毛病，但是都不愿意来上班，因此要通过严格记录出勤情况和大力贯彻执行相关的规章制度来解决这个问题。心理咨询对某些经常旷工的员工有用，但是对另一些人则毫无用处。对于后一种人，可以考虑把他们列入解雇对象的名单。 对于酗酒者，可以通过一些典型的生理特征来加以判断。一旦怀疑某个员工饮酒过度，经理要果断地立即向他提出这个问题并和酗酒的员工一起想办法来解决，而且必须明确决不容许情况继续恶化。如果酗酒者不能改过自新，重新好好工作的话，就只能让他卷铺盖走人。 从管理者的角度来看，对付吸毒的员工和对付酗酒的员工在方法上是比较类似的。但是，吸毒背后复杂的因素使得解决这个问题很难把握分寸。这里向基层的主管提供的建议是一定要警惕并留意员工身上是不是出现了吸毒的症状。一旦发现，要立刻把出问题的员工交给权威的专业人士处理。 有意外事故倾向的员工与某种病态人格的心理记录有相符之处，事实上他们也正在受到这种病态人格的折磨。这样一小部分员工成为事故频发的“高危”人群，其中还包括发生频率极不正常的工伤。严格贯彻执行安全规定并配合专业的心理咨询是对付这些员工的唯一有效方法。当然，对于那些无法纠正病态心理的员工，解雇也是一种可以考虑的方法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 正式纪律处分 员工纪律处分程序有其自身的价值，但无论这种价值如何，纪律处分只能是在其他方法都失败以后才能采取的策略。如果经理们采取了一些恰当的管理技术来主动防止问题行为的发生（例如全面的培训和方向定位，完善的监督、管理，有效充分的交流，有选择性的工作安排等等），问题员工则无需面对这些标准。但当经理竭尽全力后员工仍不能达到要求、令人满意，那经理就别无选择，只能开始考虑要采取切实的纪律措施了。而迟早有一天，这将意味着必须诉求于正式的纪律处分程序。 当经理接触到这种正式的纪律处分时，面临的最大问题就是与更为积极的管理价值观念和行为相比，这种方法有着极为明显的不同。大多数经理会把自己看作是员工的父母、教练、老师、顾问、朋友。但是如果员工把经理看作是法官、警察，那么经理就不能在员工面前维持前面的那些形象了。但无论如何，人们从实际工作中得出的经验表明，如果上级不能显示他们严格维护行为守则和工作规定的严厉的一面，那么积极的管理手段和原则往往不能发挥作用。也就是说，每个员工都要明白经理是可以采取严厉的纪律处分措施的，在必要时刻，经理也会通过制裁手段来对员工进行处罚，并通过这种方法来强制执行规定。 不管是领导一个国家还是管理一家公司，关于治理的一个基本原则就是在领导位置上的人必须维护法律和秩序。底线的意义就在于使人们必须知道什么不可逾越！不要异想天开地以为做了错事还有可能逃避责任。这是很重要的。事实证明，无论你是在领导一个国家、教育青少年，还是经营通用电气，这都是管理制度的一项根本原则。 在工作过程中，如果规定本身是公平的，也得到了严格的贯彻执行，那这种规定就可以成为巩固一个工作团队的动力。如果一个集体的成员相信做事情要有规矩，相信规定对他们的要求是合理、正当的，那么他们就会倾向于认同这些成文的或者不成文的规定。不仅如此，他们还会反对那些不赞成规定的人。所以，明确哪些行为是可以被接受的，哪些是明令禁止的，是十分必要的。从反面来说，这也为符合规定的行为画出了一条清晰的界线。正所谓没有规矩不成方圆，无论是工作还是生活，只有这样才可能成为赢家。 因此，尽管有些经理人还在犹豫是否应该对下属采取以制裁和惩罚为内容的纪律处分，但实践已经证明，在工作中，这种纪律处分是必需的。有一种情况就可以很好地证明这个道理：无论是哪一家公司，总会碰上那么一小部分员工，所有的补救措施对他们都无济于事，别无良策，公司只有对他们采取严厉的措施，处罚他们的违纪行为。这种例外的存在恰恰说明了积极主动管理方法的价值以及绝大多数员工对这些方法的反应。 尽可能避免纪律处分 谈到纪律处分，我并不是要为那种把一个可怜的家伙挑出来以便在公司里树个典型，从而起到杀一儆百作用的想法提供口实。我绝不赞成那种一方面强迫别人就范，另一方面还要说是为了别人好的做法。事实上，纪律处分的首要原则就是要尽量避免它的发生。 １不要制定繁琐的规则。与一开始想要解决的问题相比，为数众多、繁琐冗长的规定和政策，尤其是那些和手头工作无关的规定，总会制造更多的麻烦。简单实用的规定要比那种繁琐庞杂的规定有价值得多，而后面的这些规定往往被人们忽视。 ２以理服人。只有合理地制定规定，别人才会愿意和你共同工作。 ３执行规则。执法官员指出，如果法律得不到有效执行，那么法律将毫无用处。可以说，执行是规定的生命。如果规定因为内在制定的原因不能被执行，或者是由于外部的因素不会被他人执行，那么只能废除这些规定。 ４不要用管理经验来代替规定。如果对于员工的问题尚有其他可以选择的方法，绝不要去运用正式的纪律处分。同时，也不要处分那些需要培训、调动工作或者不同岗位设置的人。 ５尝试着再和当事人多交流一次。许多明显的纪律处分都是由于上下级之间缺乏沟通、存在误解造成的。在充分理解别人之前，不要草率地做出决定。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “火炉”规则 道格拉斯·麦格雷戈是世界上最早研究商业环境中人的行为动机的心理学家之一。他向我们提出了所谓的“火炉”规则，即把纪律处分的过程比喻成一个伸出手去触碰烧得通红、滚烫的火炉所得到的结果。 □ 当即性。当人们的手被滚烫的火炉烫伤的时候，他们不仅会对自己生气，甚至有时还会对炉子感到恼火。但即便是这样，吃一堑长一智，被烫过的人以后再也不会去碰那个炉子了，否则最直接和明显的后果就是被烫伤。毫无疑问，这种被烫伤的经历在人们的头脑中深深地形成了一个火炉与受伤之间直接的因果联系。 □ 警告。炉子那烧得通红的外表就是一个明显的警告！每个人都会知道这个东西很危险，也明白碰到它之后会有什么后果。 □ 一贯性。一个炉子总是会把人烫得嗷嗷直叫，每次只要一碰到炉子，都会被烫到。 □ 客观性。被烫伤的痛苦对每一个人都是一样的。不管是谁，只要碰到了炉子，就会被弄痛的。 理解这个类比的关键之处在于炉子把人烫伤，并不是因为碰到炉子的那个人不好，而是因为他违反了一个人人都必须遵守的物理规则。换句话说，就是被弄痛了不是因为是谁去碰了炉子，而是因为去碰炉子这个动作本身。当这一火炉原则运用到纪律处分的实践中的时候，受到处分的员工可能会感到怨恨。但是他所受到的忠告和处分绝对是对事不对人的，并不是针对他个人的攻击。 我们是否当即就进行了处分？ 在考虑如何在公司中实践这些观点的整个过程中，需要问你自己下面的几个问题：我们能否贯彻纪律处分的当即原则？当发现公司的规定或者政策被违反以后，我们采取行动的速度有多快？我们是不是要等到个人年终总评的时候才提出对于违纪行为的处分意见？是不是在运用管理技术处理违纪行为的同时，在内心还隐藏了一种对这一行为的怨恨感？我们是不是在发现问题的当天就去找那个违规的下属，告诉他他本人的举动是不能让人接受的？员工可能不喜欢和上司对质，但是既然出了问题，那么迟早有一天必须要把问题解决掉。长痛不如短痛，所以及时把问题放到桌面上让员工直面现实，毫无疑问要比拖而不决强。那么就立即采取行动吧，这样员工才能从中吸取教训。千万不能用那种“明天再说吧”的态度把事情一天天无休止地拖下去。 在进行处分之前，我们警告员工了吗？ 在对员工进行警告的时候，我们是不是通过充分的交流让人明白了那些规定和标准的内容？我们是不是把规定都公布出来了？我们的培训项目中是不是包括了对这些规定的学习？在部门会议上会不会适时地提到这些规定？经常可以碰到这样的情况：在制定了一部规定并将其编入一本文件集后，文件集就落满灰尘无人问津了。这个不幸的规定只有在特定的场合针对特定的某个人的时候才会被搬出来。这种方式会让公司在法律上碰到麻烦，如果我们不想去落实一部规定，那根本就不用把它制定出来。 我们应该用看待路标的方式来看待工作规章制度。开车的时候，那些清楚明白的路标指引着我们的行动：停车，避让，并线等等。按照这些路标的指示来开车，我们会得到全面的保护。而一旦发生了交通事故，我们要承担责任的大小往往取决于在看到路标的时候我们是否按照其指示来驾驶。从这个意义上来讲，路标用来规范人们的驾驶行为，公司的规章制度用来规范公司中个人的行为。两者的作用其实是一样的。 如果在你的公司里有些规定没有执行，现在你可以让它们恢复效力。但是我强烈建议你在那样做之前，要把你的想法与公司里的人做充分的交流并广泛地听取意见。法庭或者仲裁庭在审理一些案件的时候，曾做出过某个判例无效的决定。这就说明，一旦一个规定被束之高阁，置之不理，它就会无形地失去效力以致不再适用。 如果你想修改规定，或者想开始执行那些原来没有被强制执行的规定，向所有员工征求意见是比较妥当的做法。这种意见的征求可以在会议上直接提出，也可以通过书面形式。总之，要让员工充分地理解这些规定，也要给他们足够的时间来适应这些全新的或者即将生效而被强制执行的规定。 我们在做出纪律处分的时候能保证一贯性吗？ 我们进行纪律处分的时候能在多大程度上保持一贯性呢？公司的民意调查中，最常出现的一个不满就是抱怨上司在适用规定的时候不公平，有时甚至是乱来。一旦个人要承担的责任因为与上司的亲疏远近而有所不同，那么一个团体的“士气”就会受到影响。我们是不是每次都能严格地执行规定？或者我们在执行规定的时候此一时彼一时？我们能否无论职位高低或者头衔差别而把规定公平地适用于每一个人？我们能否不把一些特殊的人（例如经理自己）排除在外，哪怕他们是公司里手握大权的精英？ 一贯性问题也与所使用的处罚、惩戒方式的严厉程度有关。是不是有些人只是被警告一下就不了了之了，而与此同时，另一些人却因为同样的原因而被留职察看？有没有这样的现象：一个员工因为偷东西被解雇，而另一个同样偷过东西的人却留在公司里。处罚应该与罪行相当是法律的一条根本原则，罪罚相一致的原则也应该运用到纪律处分的过程中。 当然，现实中一贯性是很难做到的，尤其是当很多不同的部门都一起卷进来的时候，此时有的上司可能过于宽松，而有的上司却可能又十分严格。这恰恰就造成了管理中出现了很多的不可预期性，就是一种不一致的表现。无论如何，执行规定过程中由于不一贯所造成的负面影响必须被控制在最小的范围内，可以通过管理项目培训和执行部门的监督、检查来做到这一点。 尽管所有人在执行规定时都在追求一致性和公平，但是要完全做到这一点实际上是不可能的。也许处理这个问题的办法就是明确“这个规定是易于执行的吗？”。如果回答是肯定的，就必须对所有违纪者严格执行这些规定。如果回答是否定的，就应该对那些既遵守规定的文本内容，也对规定背后蕴藏的价值表示认同的员工采取一些额外的措施，比如，给一个出全勤的员工发奖金要比扣掉一个经常旷工的员工的薪水效果更好。采取纪律处分的时候，必须要牢牢记住处罚手段有利也有弊。公平地做出处分并不是一定要去处罚别人，也许给那些遵守规定的人奖赏是一个更好的办法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 累进式纪律处分 我们在处分员工时能保证客观吗？ 火炉规则的第四个特点就是客观性。所谓客观，我们的意思是说这条规则的适用性在于对事不对人，它对所有人都一视同仁。我们不是残忍的匈奴国王阿提拉译者注：阿提拉（attila），公元406年（？）—453年，匈奴帝国国王，曾侵入罗马帝国的野蛮入侵者。被称为the scourge of god，意为“天罚”。那样的人，我们不应该对员工说：“啊哈，你又被我逮到了一次”，“我知道你一贯如此，所以总是在不懈努力好让自己的表现糟糕不已”。对待员工，我们要做到礼貌谨慎。一方面，我们要保持员工的人格尊严，不能打击挖苦员工；而另一方面，我们也不能姑息他的错误。这才是我们应该要坚持的态度。所以，在与员工谈话、讨论的时候。我们要把话题集中在他迟到的问题上，是什么原因造成他会迟到这些方面，尽量不要涉及与此无关的内容。“我发现你最近总是来得很晚，我想你能不能向我解释一下为什么会这样。” 在某种意义上，客观就意味着不能掺杂主观的判断和感情。一位医生会和病人谈论他的病情，并告诉患者可以采用什么方法来进行治疗。医生的这种态度和方法正是经理应该借鉴的。医生绝对不会说：“因为你得了这种病，你就是一个品质恶劣的人”，“因为你得了这种病，我很讨厌你”。对待问题员工时，掺杂个人感情会打击他们的积极性，质疑他们的道德水准是不能解决任何问题的。正相反，这些做法只会激起员工的敌意，让他们产生很强的逆反情绪，而且这样做也极有可能导致员工会再次违反公司规定。尽管问题员工会影响到你以及你部门的工作而使我们感到恼羞成怒，但是用一种处理个人恩怨的方法来对付他们、贬低他们的人格是绝对毫无用处的。 累进式纪律处分 累进式纪律处分是指当公司因为员工表现不佳或者违反工作规定而对其做出处分时，处分的严厉程度随着违纪行为发生的频率、严重性而逐步增加。典型的累进式纪律处分一般把处分等级分为三等或者五等。 在分为五等的情况下，最初的处分一般只是口头警告。口头警告用不着发出书面的文件，而只是告诉员工他犯了什么错误、这样的错误不应该再次出现等内容。口头警告之后就是书面警告。向员工发出一个书面的警告通知，或者在告知员工后将这份警告通知放到他的档案文件里。处分的第三个等级是第二次书面警告（这也是最后的一次警告）。第四级是停职，一般是停职一到三天。最后的处分措施是将其解雇。 而分为三等的累进式纪律处分则简化了处分种类。这种类型一般是由口头警告、书面警告以及最后的停职或解雇组成的。在大多数的公司中，累进式纪律处分作为一项正式的公司管理制度而被规定下来，也有一些公司把这些内容写进了与员工签订的集体合同里。如果你想建立起一套累进式纪律处分的制度，我建议对纪律处分等级的划分最好不要超过三等。而且你也要做出规定，根据违纪行为的严重程度或管理层的集体决定，可以跳过规定的顺序，越级进行处分。换句话说，这个制度要简约一些，不能太复杂，并具有一定的灵活性。 工会的影响 工会的存在既会给纪律处分的实施带来积极的正面影响，也会产生一些消极的负面作用。就积极影响来说，它增加了公司纪律处分程序的透明度，保证了这些程序能够得到正确执行。管理者对工作表现不佳的问题员工采取任何措施都必须事先向工会进行说明，还要与工会进行沟通、协调。而就消极的负面影响来看，工会坚决支持员工进行申诉，要求第三方协调的做法即使耽误很多时间，也并不能解决什么实质问题，只会让局面更加复杂，给公司添更多的麻烦。而且，工会会给公司的纪律处分程序提出很多严格的法律要求，让这些程序在法律味越来越浓的同时也变得越来越繁琐。 工会一旦插手纪律处分，常常会要求公司执行一套严格的申诉程序以作为整个员工申诉处理制度的重要组成部分，而申诉等级从一级到三级不等。当然工会也会对经理可以作为裁判者和执行者来实施纪律处分的行为做出一些妥协和让步。但是工会的存在的确会让纪律处分变成一场噩梦。你必须要把员工申诉的处理过程和结果都一一归档，你要想方设法地争取你所做出的停职处分决定能够及时生效。凡此种种都是十分麻烦的事。而处理这些事项所要做的文书工作和需要花费的时间简直可以用“可怕”来形容。尽管在工会的影响下，纪律处分程序变得异常严格，同时主管们的行动也受到了全面限制，但是只要这套程序得到正确执行，最终公司还是可以把那些必须开除的人从公司中赶走。 工会介入后，纪律处分变得举步维艰的原因之一就在于其积极的正面作用无法得到发挥。在劳资双方处于一种虎视眈眈、完全对抗的状态下，纪律处分是不会收到很好效果的。而值得我们深思的是，很多没有工会组织的公司在实行积极纪律处分的过程中却借鉴了累进式纪律处分、员工申诉程序，甚至是员工向政府监察专员译者注：政府监察专员，原文为ombudspersons。原来专指由议会任命、负责接受公民对行政机关不良行政的申诉进行调查和报告的官员。现在在美国，这个职位的职能范围比以前更广，协调劳资双方的纠纷也成为这些官员的一种职责。进行控诉的观念和做法，而这就是劳工运动的典型产物。了解这一点，对于如何在有工会介入的情况下进行纪律处分是十分有益的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 会被否决的纪律处分行为 通过对相关法律判决和仲裁裁决的考察，我们发现，主管的处分行为会因为下列原因而被否决： １证据不足。经理怀疑员工做了错事，但却找不到证据——没有证人、没有生产记录、没有缺勤记录。总之，没有任何东西可以证明他的怀疑和猜测。假如经理在这种缺乏证据的情况下坚持做出处分决定，他的决定也是肯定会被驳回的。 ２警告不充分。假设在没有规定、规定没有被公布或者员工尚未因为他的违纪行为而事先受到警告的情况下，公司强行对员工进行处罚，那么法庭会认定公司没有提前警告员工或者警告不充分，并以此为由否决公司采取的处分措施。 ３处罚过于严厉。公司或者经理没有采用累进式的处分方法或不通过正当程序就直接对员工处以停职或者解雇的处罚。有时法庭不一定会支持这种做法。具体而言，在以下这几种情况下，法庭会否决公司的处分决定，比如，被处罚的员工是第一次犯这样的错误；被处罚者在其他工作中有过出色的表现；员工受到的处分与他所犯的错误有明显不符。 ４因为偏见而处分员工。任何歧视员工的举动都会使经理的处分决定失去合理性。员工现在对这一点是再明白不过了，他们甚至会为了分散别人的注意力，或为了掩盖自己的错误，而无中生有地说自己受到了歧视，所以经理在做决定时要加倍谨慎。这里所说的偏见不仅仅包括对员工的种族、年龄或性别等有歧视，也包括员工由于教育水平不高、工作经验不足或身体条件受限等原因而表现不佳，从而得不到上司的认可。而经理如果在此时刻意责难员工并对他进行处分的话，也属于因为偏见而滥用职权的范围。 ５处分没有明显违反政策、规定的行为。员工的一些行为可能会不符合公司规定的意旨和精神，而且与这些行为类似的或有关的举止也被公司明令禁止，但是只要公司没有明确禁止这类行为，那就不能对相关员工进行处分。如果公司硬要那样做的话，那么只能坦白说，这种处分的确是不合理的，法院也不可能会支持这种不合理的决定。 ６拿不出书面证明文件。如果一位主管无法拿出任何书面文件，那么他就不能说自己的决定是符合累进式纪律处分程序要求的，他的决定是否合理也就自然会受到怀疑。我在本书中已经强调过多次，留下一份书面记录是非常重要的。没有这些文件，经理就无法在法庭上得到自己希望的判决结果。 正式纪律处分只是整个积极处分制度的一部分，如果只依赖这一种纪律处分模式的话，那么只会在公司内部营造出一种墨守成规、劳资对抗的消极气氛。但是如果这种纪律处分模式能和其他激励员工、促进员工发展和提高自身能力的措施相配合使用的话（有时各种措施之间也可以并行不悖，各自发挥作用），就一定能纠正员工的违纪行为，同时在开导他们改正自身错误方面发挥巨大作用。 实际操作示例 下面这些表格呈现了实施正式纪律处分程序的具体方法，这都是公司如何根据自身的特殊需要来实践累进式纪律处分观念的优秀范例。这些例子来自于三家不同公司的实践。在取得许可授权之后，我在这里把它们介绍给大家。出于保密的考虑，所有公司的名称都已经被隐去。 表4和表5这两个表格展示了两种互不相同但又联系紧密的方法。它们都是针对违纪者的，所不同的是要看违纪者违反的是关于员工行为举止的行为准则，还是有关工作表现的工作规定。这两个表格非常清楚地说明了需要对何种违纪行为采取相应的矫正措施。这对我们是非常有价值的，但是它们也呈现出对待不同违纪行为的一种态度差异：对于违反关于行为举止方面员工守则的情形，上司很愿意与员工一同努力来解决问题。而对于违反工作规定的情况，处理手段就相对简单了一些，缺乏一套完整的对员工的约束机制。 表4整改措施表（适用于违反行为守则的情形） 员工姓名：部门：日期：通过累进式纪律处分程序来纠正违反行为守则的行为：（）１长期缺勤 （）２工作拖沓 （）３工作表现无法达到规定标准 （）４举止粗鲁，污言秽语 （）５在上班时间睡觉 （）６不注意个人卫生，衣着、外表不得体 （）７未经允许私自外出，为私人目的使用办公电话 （）８难以协调与同事的人际关系 （）９在许可区以外停车／拒不张贴停车标志 （）10不遵守安全习惯 （）11其他违纪行为纪律处分第一次第二次 步骤谈话()谈话()留职察看()停职()解雇() 日期／／／／／／／／／／ 时间 拟采取 的措施 员工意见 声明：员工签名仅表示上司已经就出现的问题与他或她进行过交谈，并不表示员工同意谈话所涉及内容。 员工签名日期 基层主管签名日期需要留职察看、停职或者解雇的，应该提交以下人员复核： 人事主管签名日期 部门主管签名日期 副总裁签名日期 表5整改措施表（适用于违反工作规定的情形） 员工姓名：部门：日期： 下列违反工作守则的行为是需要立即解雇的主要违纪行为：（）１虐待病人 （）２偷窃；有充分而合理的证据被怀疑为偷窃嫌疑；企图偷窃 （）３故意破坏公共财物 （）４造成他人人身伤害的蓄意攻击行为 （）５拒不服从工作指令，拒绝完成上级安排的工作 （）６故意违反保密规定，泄露机密 （）７性骚扰 （）８在医疗场所酗酒或者吸毒；因前述行为影响工作表现；被他人发现酗酒或者吸毒 （）９故意伪造、篡改个人档案、工作时间记录、考勤记录或者其他医院记录 （）１０引诱他人或者传销 （）１１在医疗场所携带枪支或者其他危险武器 （）１２违反重要的安全管理条例 （）１３未事先通知主管而在值班期间离开工作岗位纪律处分措施停职（）解雇（） 时间日期 调查结果

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 员工意见 声明：员工签名仅表示上司已经就出现的问题与他或她进行过交谈，并不表示员工同意谈话所涉及内容。 员工签名日期 基层主管签名日期 人事主管签名日期 部门主管签名日期 副总裁签名日期 如果内容过多，可以使用本表的背面。表6中的内容摘录于一家公司的员工手册。很明显，这家公司十分关心劳资双方之间的交流，这方面的工作也做得十分出色。通过在随后的程序性阶段，清楚地说明了公司的管理逻辑和管理原则体系，这家公司也向员工说明了一些比简单列出一个违纪行为的清单更丰富的事项。 表7案例中的这家公司想保证对发生问题的员工尽快进行处理，因为任何一个独立的场所/部门，都只有很少员工工作。这里的分析是以书面警告的内容为基础展开的。而警告是为了清楚地告诫员工必须在什么地方加以改进。 在这种各个部门分散工作的场合，由于不能立刻得到人事部门的帮助，因此这种清单对经理是非常具有价值的。 表6员工手册节录 员工纪律 Ⅰ政策。基层主管的职责是运用纪律处分程序来纠正员工的行为，并以此帮助员工提高自己的工作表现，以达到令人满意的水平。 a要仔细观察和思考员工的违纪行为是不是由于以下的几种或者一种原因造成的。要极力避免在采取措施前草草做出判断。 １管理不力 ２人员安排不当 ３教育培训不足 ４不得已的个人问题 b大多数违纪行为都不必付诸惩罚性的方式便能成功解决。员工心理咨询、补充培训或者临时性的工作岗位调动都可以解决问题。 c满足下列条件才能采取纠正措施。 １选取的方式一定要与个人情况相符。 ２采取的措施必须及时、合理，并且能够为员工所理解。 ３给员工的书面通知必须明确和具体，要说明采取行动的原因以及确定员工改正的时间期限。 ４基层主管在采取行动的过程中，一定要坚决、公平和保持连贯性。 Ⅱ纪律处分的种类。谈话、心理咨询失败之后，基层主管可以采取以下三个步骤来维护公司的纪律： a首先，基于上下级之间的正常关系而提出的口头警告。这种方式适合于那些轻微的，但是采取谈话、咨询的方法仍然不能奏效的违纪行为，所以必须向员工指明问题，使他／她理解纠正自身行为的必要性。管理者与员工必须进行一次坦诚布公的、彻底的对话。注意在有其他人在场的情况下，不要采取任何纠正措施。必须在员工的年度报告中记录一份书面声明，表明已经对员工提出过口头警告。 b其次，书面批评或留职察看通知。这种方法适用于严重的违纪行为或者是反复出现的违纪行为。员工已经受到了口头或书面警告，由此可以确定他／她已经清楚自己所犯下的错误，而且也为违纪行为本身提供了一份书面记录。员工人事档案的部分内容也将被制成一份副本。一封书面批评信要包括以下内容： １完整而具体地描述违纪行为发生的过程 ２重新描述过去曾经发生过的类似行为以及采取的相应措施 ３声明如果再次出现违纪行为将会受到严厉处分 ４明确责令员工改正错误的期限（对留职察看者而言，期限一般是９０天） c再次，解雇该名员工。在要求员工改正自己错误行为和举止的努力不断遭到失败以后，解雇是可以采取的必要措施。这种方法最初可适用于更为严重的不当举止或是违反工作规定的行为。部门主管以及其他管理人员应该向人事主管或者主管助理就事件本身的情况提供正规的文件报告，以便与他们一同商讨并做出决定。当一个员工被解雇时，还应当向他支付最后一笔终止工资。 如果员工平时的工作表现就很差，那么也可以将其解雇，诸如工作质量极差、工作效率低下以及工作过于拖沓都会成为解雇充分而正当的理由。假如员工认为解雇的处分过于严厉，他可以拥有辩解的权利，可以通过医院规定的有关程序来表示异议，提出申诉意见。 在新员工试用期内或者是留职察看期内，一旦发现员工有违反工作规定或行为举止不当的行为，可以立即解雇该名员工。 d停职。除此之外还可以对员工进行停职处分。这既可以作为其他处分的替代措施，也可以作为其他处分的前置措施。基层主管可以将此种停职并停发薪水（最长的期限是五个工作日）的处分方法作为一种临时性的权宜之计。停职可以填补草率对员工做出处分与员工出现问题而管理层毫无反应之间的空白。停职期限仅限于医院方面开始着手解决该员工出现的违规事件以前以及该员工有机会对所面对的职责进行辩解之前。如果该员工在违规事件中面对的指责被最终否定，那么员工有权利立即恢复正常工作，并领回停职期间停发的薪水。但是假如该员工被指责的行为被证实，停职的处分将会维持不变，医院方面将会采取包括解雇在内的其他纪律处分措施。 Ⅲ处罚措施补充表。任何一个企业的正常运转、功能发挥都必须要求公布并执行一套统一的规章制度以便让所有员工遵守。其实大部分员工都能遵守医院的规章制度，只有一小部分员工对这些规定视而不见，置若罔闻。除非进行一定处分，他们才能遵守这些规定。下面的这张表格适用于一系列的违纪行为。对表格中所列出的每一种行为，并不要求完全按照表格中所建议的措施进行处分，而是应该根据具体情况减轻或者加重实际的最终处罚。也就是说，对于任何违反规则、规定或者行为守则的情形，表格中所建议的处理措施并不能否定最终依据实际情况做出的较表格中的建议措施或轻或重的处罚方法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 惯常纪律处分措施 惯常纪律处分措施 口头警告； 书面批评或留职察看； 解雇 违 纪 行 为纪律处分措施第一步第二步第三步１反复出现的工作拖沓、旷工，以及滥用剩余时间的特权 口头警告或者书面批评书面批评或者解雇解雇２对患者、前来就诊者以及其他人举止粗鲁，不讲礼貌 口头警告 书面批评或留职察看 解雇书面批评或留职察看 解雇解雇３反抗行为（拒绝遵守基层主管或者医院指派的其他管理人员的工作指示，或者拒不接受工作安排） 口头警告 书面批评或留职察看 解雇书面批评或留职察看 解雇解雇４不及时请假（在无法按时来医院报到的情况下没有及时请假）口头警告书面批评或留职察看解雇５工作表现不符合规定要求或者疏于职守 口头警告 书面批评或留职察看 解雇书面批评或留职察看 解雇解雇６具有酗酒或者吸毒症状书面批评或留职察看 解雇解雇７偷窃，不爱惜公共财物书面批评或留职察看 解雇解雇８威胁他人生命、安全、健康的行为故意书面批评或留职察看 解雇解雇续前表违 纪 行 为纪律处分措施第一步第二步第三步粗心大意或疏忽口头警告 书面批评或留职察看 解雇书面批评或留职察看 解雇解雇９未经授权，在医疗场合携带武器书面批评或留职察看 解雇解雇１０没有保守医院的机密记录以及患者的私人资料 口头警告书面批评或留职察看解雇１１变更、挪用、损坏医院的财物，或者以其他不正当方式进行使用·疏忽口头警告 书面批评或留职察看 解雇书面批评或留职察看 解雇解雇 ·故意书面批评或留职察看 解雇解雇１２恶意诽谤其他员工、患者、医生或者医院代表口头警告书面批评或留职察看解雇１３不诚实的欺骗行为，包括伪造或者故意删除任何与个人或业务有关的记录、雇用记录以及生理、心理健康状况的信息书面批评或者解雇解雇１４收受红包口头警告 书面批评或留职察看解雇１５违规停车（三次以上）书面批评或留职察看最后的书面批评或留职察看解雇１６怂恿、诱骗行为：员工不能怂恿任何人进行捐赠，也不能向别人推销任何商品（经过授权的除外）口头警告 书面批评或留职察看书面批评或留职察看 解雇解雇１７伪造虚假的工作时间记录，伪造或者篡改工作时间记录卡书面批评或留职察看 解雇解雇１８未经基层主管允许，在值班工作日擅自离开工作岗位书面批评或留职察看解雇１９违反职业道德或者非职业的行为书面批评或留职察看 解雇解雇２０无法与其他人一起工作，开展合作口头警告书面批评或留职察看解雇２１顽固的拒不合作行为口头警告书面批评或留职察看解雇２２仪容仪表不符合职业要求口头警告书面批评或留职察看解雇２３值班时睡觉书面批评或留职察看解雇２４值班时赌博书面批评或留职察看解雇２５为私人目的使用办公电话口头警告书面批评或留职察看解雇２６遇有紧急情况，没有充分的理由而拒绝加班口头警告 书面批评或留职察看书面批评或留职察看 解雇解雇２７性骚扰书面批评或者解雇解雇以上清单并没有将所有的违纪行为一一列出。 辞职 员工如果要辞职，必须提前两个星期通知雇主，而部门负责人和管理人员如果要辞职，必须提前四个星期通知雇主方。这种提前通知要以书面形式呈交给你所在部门的负责人，而且必须在通知上注明日期并说明辞职的原因。如果没有呈交这种书面通知，你将失去日后再次被雇用的机会。除非得到一位副总裁以及人事部门总管的首肯，才可能破例重新获得资格。 在留职察看期满之后辞职的员工，可以按照自己平时的薪酬标准根据未使用的病假时间获得相应的报酬。集体健康保险、牙医保险、伤残保险以及人寿保险都不再继续，但是你可以选择将集体健康保险和生命保险转换成个人保险。关于如何转换的问题可以到人事部门咨询。持续工作五年以上才辞职的员工可以获得部分退休津贴。你可以自己决定是否保留信贷联盟的会员资格，是否继续参加联盟的活动。译者注：信贷联盟（credit union），最早起源于19世纪40年代的德国，是指由会员共同发起，旨在提高会员经济和社会地位而创立，并以公平合理的利率为其会员提供金融服务的一种非营利性信用合作组织。如果你在另外一家享受免税待遇的公司找到了新的工作，而那家公司也有一个养老金免税的项目，那么院方将会向前者转交一份你的养老保险免税计划表。 任何一个员工如果没有请假或提前通知院方而连续在三个排定的工作日中不来上班，将被视为是自愿辞职。 离职 有时候员工会因为一些非纪律处分的原因被解雇。通常情况下会存在一些有雇主和员工协商一致、相互统一的离职，其原因可能包括无法胜任工作、不能与同事和睦相处以及健康状况不佳等。 在这种需要离职的情况下，员工可以选择自己辞职，而不是由雇主来进行解雇。两个星期（或四个星期，这要由工作岗位来决定）的提前通知可能被批准，也可能不被批准。在这些情况下离职的员工可以拥有在医院的其他部门被重新聘用的资格。 已经完成了新员工试用期而被要求离职的员工有资格获得为没有使用的病假时间而支付的报酬，这笔报酬将纳入最后的离职费支票中。 停职 在决定是否需要针对违反工作规定的行为采取纪律处分的过程中，一名员工不会被立即解雇，取而代之的是被停职以及停薪（最长五个工作日）。在调查是否存在违纪行为的过程中，也可以采取这种停职停薪措施。如果部门负责人、人事主管以及分管副总裁审核以后，仍然支持停职处分决定的话，院方就不会再向这名员工支付停职期间的薪酬。五天的停职期结束后，对该名员工是复职还是解雇，将会在检查所有的相关证据、综合考虑员工的表现、改正错误的努力以及违纪行为的严重程度的基础上做出决定。如果最后决定解雇该名员工，那么也就不再支付停职期间的薪酬。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 终止雇用合同 员工有权要求召开申诉委员会来听取自己的辩解意见。如果申诉委员会裁决支持员工的意见，那么他/她就可以马上复职，同时院方要支付停职期间停发的薪水。停职期间会被记为病假并享受病假津贴。 一个员工也可能因为被指控犯有某项犯罪行为而在侦查期间或此后可能进行的诉讼期间而被无限期地停职。停职时间的长短要取决于侦查或者诉讼的持续时间。假如在停职开始后，法院最终支持了被控员工的辩护意见，而判决指控不成立，他/她就可以马上复职。 解雇 如果一个员工被解雇，院方只会支付解雇之前的工作报酬，但是院方保留从支付给员工的最后薪酬中扣除以下费用的权利：对于已经配发给员工、但已被损坏或员工没有归还的制服或其他物品，并扣除与重新购置相同物品所需成本相等或相当的费用；对于已经向员工提供的福利或服务，要扣除明显的与收支差额相等的费用。 如果在留职察看期间因为纪律处分的原因而被解雇，院方将会从支付的最终报酬中扣除病假期间的报酬。而在这种情况下，提前两个星期（或者四个星期）的通知也就被取消了。 离职访谈 无论什么原因，任何员工在终止雇佣关系后都需要接受一次最终问询调查，并和部门负责人进行一次离职访谈。如果院方或者被解除雇佣关系的员工中任何一方提出要求的话，人事部门也会进行一次离职访谈。 管理部门十分有兴趣知道员工对于自己的工作单位会有怎样的看法。从离职访谈获得的信息将有助于评估目前医院的运行状况，并对今后工作条件的改善、及时发现人事管理中存在的问题以及降低员工更替率都会有所帮助。 表7纪律处分措施说明（包括相关辅助资料） 终止雇用合同 目的说明 对所有被终止雇用合同的员工采用公平而考虑周全的措施。 人员职责 经理： １安排对员工采取终止雇用合同的措施。 ２必要时建议采取解雇措施。 ３与员工进行最终的离职访谈（完成终止雇用合同中的终止合同清单）。 人事主管： 为经理就终止合同的程序、涉及的法律问题等方面提供建议。 实际操作 １在与员工进行离职访谈的过程中，要审查他或她在福利计划中的权益、重新被雇用的条件或者任何有关的其他福利。 ２终止雇用合同有以下五种： a自愿离职。自愿离职的原因包括健康状况不佳、迁居、怀孕、对工作或报酬不满意或者希望加入其他公司。 b公司裁员。如果公司必须进行裁员的话，要综合考虑员工为公司工作时间的长短、工作表现以及工作要求等因素。 c解雇。 d死亡。经理应当通知人事主管，让其协助自己一起制定妥当的集体人寿保险的赔付及其他计划的处理措施。 e退休。 ３解除雇用合同的日期一般被定为实际工作的最后一天，不应因为假期津贴或者其他因素的影响而延长。 ４自愿离职的员工只可以要求支付未使用的假期的补偿以及拖欠的薪酬。 ５员工如果怀孕，可以选择辞职，或是在经理的同意下要求休产假。 ６关于支付遣散费的事项要参考相关规定。 ７以书面或口头形式询问被终止雇用合同的员工的相关情况，应该直接向经理或者人事主管提出，不提倡发出那种“请转交有关人员”的信件，因为这毫无用处。 解雇 目的说明 只有在所有的相关事实表明一切合理的纠正措施都已经失败以后，才能解雇那些工作表现或者行为举止无法达到公司要求的员工。除非员工做出一些极为恶劣的行径，才可以立即将其解雇。 人员职责 经理： １发现员工中表现不佳者以及具有此种倾向的人，尤其是在雇用的最初阶段要仔细观察。 ２查看是否已经采取了所有合理的纠正努力，是否对员工提出过适当的警告。 ３除非所有适当的纠正努力都已经失败，才向总经理提议解雇该名文职员工。 ４与人事主管联系，通知他想解雇一名文职员工的打算。 ５确定要解雇以后，通知员工个人并以恰当的态度向其解释解雇的原因。这一职责是不能授权给任何公司职员代为行使的。 ６与被解雇的员工进行离职访谈，解释福利计划、保险金、救济金的申请，最终进行支付报酬支票、证明材料等相关事宜。 ７为保证员工对相关情况的理解准确无误，必须告知员工任何他想了解的事项。 总经理： 批准与解雇一名员工有关的所有决定。 人事主管： 人事主管必须在通知员工以前进行相互磋商，以保证提供恰当的相关文件及其合理性，使之与政策规定、实践做法相符合。 实际操作 １当一名员工的工作表现或者行为举止与公司利益发生冲突时，而他是否愿意并能在通告或者警告之后的一段时间内加以改进，否则解雇应该作为解决问题的最终办法。 ２因为大多数工作表现的问题不会突然发生在头一天晚上，所以经理至少要给出问题员工两次警告，并辅之以必要的心理咨询、劝说以帮助员工解决问题。首次警告和最终警告应当以书面形式做出，并列明所发现的问题、总结之前就该问题进行的讨论以及明确解决问题的方向、目标与时间表。 ３向员工发出最终的书面警告后，应该与人事主管取得联系并通报有关情况。 ４如果满足以下几项条件，经理、总经理或人事主管一般可以批准解雇一名文职员工的提议。 a该员工因为工作表现的缘故已经受到了两次书面警告。 b已告知该员工什么是公司所要求的工作表现和行为举止、他所犯的错误类型、应该采取的改进措施以及如果不加以改正的后果。上述所有事项都必须以书面的形式告知该员工。 c员工没被要求去遵守有关工作表现和行为举止的不合理规定。 d员工有合理的机会并获得了足够的帮助来改正自己的错误。 e由于该员工没有达到责令改正的要求，解雇他是完全合理的措施。 ５如果解雇员工的提议已经被批准，那么有关解雇所采取的所有其他措施都必须事先经过经理和人事主管的同意，针对于每一个员工的个别情况、工作时间的终止、遣散费的支付以及为员工重寻工作机会的帮助，都必须彻底加以考虑。 6对于在工作中存在的诸如欺骗、疏忽大意、拒不服从工作安排以及消极怠工、索要回扣等此类严重破坏公司规定和形象的员工，应立即予以解雇。某些员工的违纪行为甚至已经达到了犯罪的程度，因此完全有正当理由立刻将具有下列违纪行为的员工开除，但开除的举措必须得到总经理和人事主管的同意。示例（只具有示范作用，不针对任何具体个人）

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 员工签字日期总经理签字 致：主题：工作表现问题警告 自：日期： 根据在举行的关于你工作问题表现的讨论，已经说明如果你不能改变现有工作表现并保持在一个令人满意的水平上，你将受到第一次书面警告。自上次谈话以后，下列一些问题在工作中依然存在：１上个月你已经在没有通知办公室或经理的情况下旷工三次。 ２你有五次提前离开办公室，还有一次，当你独处于办公室时，在规定时间（下午4点30分）以前就把电话调到了电脑接听服务状态。 ３你与办公室其他两名同事之间的关系总是摩擦不断，给办公室制造了很紧张的气氛。这已经直接影响到了办公室的正常办公，使得你所在的部门无法很好地履行向我们的顾客提供优质服务的职责。因为你没有改正这些我们已经在讨论过的工作问题，我向你提出第一次书面警告。这次警告的效力将持续三个月。 以下是关于本次警告的具体要求： １第一次警告期从起，到止。 ２在警告期内，你不得无故缺勤。如果你的确不能来上班，必须提前通知我。 ３从星期一到星期五，早上８点到下午４点半，你必须保证在办公室里工作。绝不允许在规定时间之前将电话转为电脑接听服务状态。 ４你必须设法改善与办公室中其他同事之间的人际关系，减少与他们之间产生摩擦。在第一次警告期内的任何时刻，如果你不能遵守本次警告的要求，如果有任何违反的情况出现，你将受到最后书面警告。如果你在遵守这些规定方面遇到了困难，或者是有意外事件发生，请及时与我联系以便说明情况。 在警告期结束的，我将出示审查有关你出勤状况和工作表现的特别书面报告，并与你进行谈话。届时也将提出有关你未来安排的建议。员工签名日期 经理签名日期 总经理签名日期 员工、经理的意见：示例（只具有示范作用，不针对任何具体个人） 致：主题：最后警告 自：日期： 由于你没有遵守在受到的第一次警告中所提出的要求，并且你仍在违反这些书面的要求，你被最后一次警告，这次警告于生效。 这次警告的效力为期三个月，最后警告的具体要求如下： １在警告期内，你不得无故缺勤。如果你真的不能来上班，必须事先通知我。 ２从星期一到星期五，早上８点到下午４点半，你必须保证自己都在办公室里工作，绝不允许在正常时间之前就把电话转为电脑代人接听服务状态。 ３你必须设法改善与办公室中其他同事的人际关系，减少与他们之间的摩擦。 在最后警告期内的任何时刻，如果有任何违反本次警告要求的情况出现，你将有可能被解雇。如果你在遵守这些警告的要求方面遇到了困难，或是有意外事件发生，请及时与我取得联系以便说明情况。 警告期将于结束，管理人员将评估你在此期间的工作表现并与你进行讨论。同时，你是否将遵守警告中的要求和在工作中取得的进步也将得到考察。此外，对于你未来情况的建议也将同时提出。 员工签字日期总经理签字 经理签字日期 员工、经理的意见： 训诫效果核查表（经理使用） 实施处分之前请务必按照本表的要求进行核查员工姓名：参加工作时间： 事件:(对所发生事件以及其他相关情况的准确描述务必要客观，不要掺杂任何主观看法) 你想纠正什么行为？ 背景信息： 员工是否有机会从他/她的角度出发来阐述事情经过？ 你是否和员工进行了私人谈话？ 员工是否了解有关的政策、程序或者实践？ 有关的政策、程序或者实践是否以书面的形式公布过？ 是否就这些有关的政策、程序或者实践对员工进行了宣传、教育和交流？ 有关的政策、程序或者实践是否还具有有效性？ 有关的政策、程序或者实践已生效多长时间？ 有关的政策、程序或者实践是否已被公平地执行和贯彻？ 在遇到类似的情况时，公司采取了什么措施？ 是否只有一个员工因为这种违纪行为被单独地挑出来？ 是否遗漏了与这次违纪行为有关的其他证据？ 这名员工是否已经受到了事先警告？ 在这次事件发生之前，对这名员工采取了什么样的事先矫正措施？ 建议采取的措施 非正式警告 第一次书面警告 最后书面警告 降职 解雇 处分是否与违纪行为的严重程度相当？ 所采取的措施是否能阻止类似情况再次发生？ 所采取的措施是否能够鼓励员工更好地进行工作？ 所采取的措施会对员工个人产生什么样的影响？ 所采取的措施会对同一个工作部门的其他人产生什么样的影响？ 如果这种违纪行为继续下去，会产生何种后果？ 经理签名日期 遣散费 目的说明 帮助因为公司方面的原因而被终止劳动合同的正式员工进行经济援助，但是被公司解雇者或者有严重违纪行为者不在此列。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 本章小结 人员职责： 经理： １决定员工是否有资格领取遣散费，并对遣散费的金额提出意见。 ２与总经理就这类情况进行商讨。 ３做出决定之后，在离职访谈中与员工商讨遣散费的数额，并通知员工这笔遣散费将纳入最后的支票中。 人事主管： 保证这一政策在公司中被公平地贯彻执行。 实际操作 １领取遣散费的资格 a遣散费只支付给因为公司方面的原因而被迫离职的员工。 b遣散费只支付给为公司工作三个月以上的正式员工。 c具有严重违纪行为——例如偷窃、为了辞职而故意做出挑拨行为或者反抗上级的员工，一般没有资格领取遣散费。 d长期缺勤之后被公司终止工作合同视为自愿离职，不支付遣散费。 ２遣散费的金额 a以下是正式全职员工遣散费的最低标准： □ 连续工作时间为三个月以下的：不支付遣散费。 □ 连续工作时间为３个月到１２个月的：一个星期的基本薪酬。 □ 连续工作时间为１２个月和１２个月以上的：两个星期的基本薪酬。 b对于兼职员工，公司将会按照他们实际的工作时间支付一定比例的遣散费。 c公司将会根据个人情况和以下因素向某些员工支付超过最低标准的遣散费： （１）离职原因 （２）员工的家庭情况 （３）是否有过出色的工作表现 （４）为公司工作的时间长短 （５）年龄 本 章 小 结 尽管正式的纪律处分程序应该作为不得已而采取的最后措施，并且需要尽可能避免。但是对于那些顽固不化、屡教不改者，作为强制执行公司关于行为举止和工作表现规定的一种手段，这些处分措施是十分必要的，也是十分有效的。正式的纪律处分能够告诉这些人什么是公司可以容忍的底线。 道格拉斯·麦克格利戈提出的“火炉原则”为纪律处分提供了必要的指导。简单而言，这一原则认为一旦出现违纪行为，就应该立即进行纪律处分（就好像一不小心碰到了烧得通红的炉子就会马上被烫伤一样）。在进行纪律处分之前，要事先提出警告（就好比炉子那通红的表面就说明了危险的存在）。而且，处分也要具有一贯性和公平性（无论是谁，只要碰到了炉子都会被烫到，而且每次都是一样的结果）。最后，处分不能因人而异，而要一视同仁（火炉是不会受到感情因素影响的，它不会同情它的“受害者”。每一个碰到它的人都会被它烫得很严重）。 作为在实践中贯彻“火炉原则”的方法，很多公司的纪律处分都是累进式的。通常分为五个层次或者三个层次。其中，因为分为三个层次的做法简单明了而特别向大家推荐。但无论如何选择，纪律处分体系要具有适度的灵活性。 尽管工会可以保证统一的纪律处分程序的存在，还可以使得这些规定在整个公司中得到很好的宣传。但是工会也会让纪律处分的过程变得十分复杂——官僚主义的态度和尊重法规的暗示会给处分过程制造很多障碍，极大地牵制了管理人员的行动自由。但是，即便是有工会卷入，公司最终还是可以把问题员工以恰当的理由清理出去。 在具体执行处分的过程中，经理要牢记这些处分行为可能会因为一些原因而有所失误（例如，没有恰当的警告、证据不足、过分严厉、偏见等）。经理在采取纪律处分时，一定要确定已经全面考虑到了所有因素，这样他们的决定才会得到支持，否则处分的合法性将受到质疑。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 压力谈话的前提条件 我们下面将要探讨的这种技巧名为压力谈话，但其实是你争取让员工改善工作表现和行为举止的最后一次努力。这次谈话之后，你将最终做出员工是留是走的决定。这种方法与一般的工作谈话有十分明显的不同，后者是对话性的，气氛比较轻松。而压力谈话不是那种你只是简单地说“我要求你对这个问题给予足够的重视，我要你认真对待和处理它”的常规谈话，也不是一个小小的警告：“我要求你把它改正。”这真的是你试图影响这个员工的最后一次努力。 压力谈话并非在任何时候都是必需的。如果你已经烦透了某个员工而想直接解雇他／她，那么我建议你就不要采取这种最后的、再也没有退路的谈话手段了，解雇那名员工就行了。只有在具备压力谈话前提条件的情况下，它才是有必要的。如果你认同这种谈话技巧赖以维系的一些观念预设，那你就有可能运用压力谈话取得很好的效果。如果你不接受这些前提条件，还偏要运用这种技术和方法，那么，坦白地说，这是没什么用的。 这是一种非常强有力的谈话手段。当其他方法不能发挥作用时，由这种方法衍生出的各种技巧也被用来处理酗酒者。而对于失足青少年，父母只能将最后的一丝希望寄托于所谓的“强制工读教育”的矫正手段了。这种教育手段其实也是在变相地使用压力谈话包含的一些观念和技术。我要在这里提一提马克·席柏博士，是他为这种技术在实践中的运用做出了杰出的贡献。我在这里所谈的大多数内容都是居于席柏博士在担任公司和行业心理顾问时所获得的宝贵经验。 正如它的名字一样，压力谈话的确是非常强有力的。在外行人眼中，它会被拿来与精神外科学中用于治疗严重的精神或行为顽疾的大脑外科手术相提并论。从这个意义上说，压力谈话是一种先进的技术。我必须再次强调：因为压力谈话是非常强有力的，而且它必须要求一些前提条件的有效存在，所以只有当你接受了它的基础性前提时，这种手段才是必要的。下面，就让我们来看一看这些前提条件究竟是什么。了解了这些条件之后，你才能决定是否需要采取这种手段。介绍完前提条件后，我会分析实施这一方法的具体步骤。 压力谈话的前提条件 第一，上司有采取行动的义务。我相信员工不会只是简单地服从命令。他们需要的绝不仅仅是上司的指令，他们有时还需要协助、指导以及上下级之间积极互动。这是人事部门无法做到的，也是除了员工直接的上司以外公司的其他人无法做到的。如果上司对挽救这个员工尚存一丝希望，如果上司有愿望、有精力来挽救这个人，那么这就是上司采取行动的义务、责任甚至是特权了。这个时候不应该继续回避问题。 第二，这个关系的双方——员工和管理者都需要明白什么是问题，而什么不是问题。问题员工不可能一无是处，错误百出。他们的工作目标还是明确的，有一些工作的表现还是可以令人接受的。当上级与这些惹了麻烦的人谈话时，不应该以一种非黑即白、不好就坏的眼光来看待他们。上司不应该只看到这些人犯了很多错误，而是应该在指出的确存在不足的同时，也承认他们有一些表现还是令人满意的。要知道即便是一个不会走的破钟，每天也总有两个时刻显示的时间是正确的。问题员工并不是一无是处的人。 第三，上级的任务是帮助员工客观而全面地认清自己所处的形势。事实上，因为自己错误的认识（哪怕是惹了麻烦，员工也依然会相信自己是正确的），员工也在遭受损失。当你听一个员工为自己的行为辩解时，他们的逻辑是有问题的。对于自己的所作所为，他们会自欺欺人地找很多理由来为自己开脱、辩解。真有很多人会认为自己的行为没有问题，是正确的、好的甚至正当的，而别人也是可以接受这些行为的。事实上，他们并没有看清楚真正的情况，而是在自己欺骗自己。 正如苏格兰诗人罗伯特·彭斯的诗所写到的： 啊，但愿上天给我们一种本领， 能像别人那样把自己看清！ 上级要送给员工一个礼物——别人对他们的真实看法，上级对他们行为的反应。要告诉他们：你的行为已经不能令人满意甚至让人无法接受了。作为你的上级，我不能视而不见。 第四，如果上级真的是想让这个方法发挥出很好的效果，那他们就应该抱着这种想法来与员工接触：员工不想被别人“审判”，他们也想有人可以理解自己。尽管公司的组织结构要求上司要保持一种最终裁判者的权威形象。无论个人喜欢与否，作为员工的上司，你必须要对某些人做出“判决”。但是，上司也应该去试着帮助问题员工了解自己的处境，而不仅仅只是去做决定，下判断。要做到这一点，上司就只能先让员工理解自己。尽管上司必须要做出与这些员工有关的关键决定，但是他们首要的任务应该是感化问题员工。面对那些你试图挽救的员工，不要永远只是一副审判者的无情面孔。 最后，我相信只有信任别人有潜力来痛改前非的管理者，才能运用这种技术。如果上级相信员工应该对他们自己负责，应该对他们在人生中做出的决定负责，那么可以考虑使用压力谈话的技术。假如上级相信如果员工有能力通过自己的努力来解决问题（因为这就是员工自己的事情，而与上级没有什么关系），他们相信员工自己可以选择更有用的方法来改正错误，那么也可以考虑使用这种技术。 相反，如果管理者不相信问题员工有潜力纠正和改善自己的行为，那我觉得他们是不会想着使用这种压力谈话手段的。只有那些还没有对问题员工完全放弃希望，还相信他们依然可以改正错误，还愿意给他们最后一次机会的管理者，才会感觉这种真正强力、可靠、组织严密的方法是他们所需要的。这些管理者仍然相信为员工做最后的一次努力是值得的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 压力谈话的七个步骤(1) 经常会有人来问我这样的问题：“我很想和别人真心实意地进行交谈，但我怎样才能克服各种交流的障碍呢？”“如果我发现对方根本不愿意听我说话，那我该怎么办？”“我怎样才能改变这个人的行为？”（有时候听这些经理说话，我可以明显地感觉他们已经绝望了）。请允许我在这里为大家介绍压力谈话的七步法。相信别人潜力的积极信念是这种方法的基础，这一点我已经在前面谈过了。这种方法的结构和顺序是非常明确的。尽管它并不是对所有人都有用，但是使用了这种方法以后，它会在一半左右的人身上产生相当不错的效果。考虑到在此之前你所有的其他努力都没起作用，能在最后让一半左右的人回心转意，这就已经证明这种方法是有价值的，值得你考虑一下。 １规划谈话的时间、环境和开场 七步法的第一步是要考虑时间、环境以及你打算如何展开这次谈话。你应该在谈话开始之前收集所有的相关资料。坐下来仔细地检查你自己做的笔记。只要你觉得是有用的、恰当的，哪怕是很早以前的记录，都要把所有的这些资料拿到手。你最好向人事部门咨询，或是采取任何有用的方法来帮助你，以便确定自己要在谈话中说些什么。你没有掌握足够的资料？这种情况千万不能出现！一定要做这些资料的准备工作。 那么应该在什么时候和员工进行这次谈话呢？你应该尽量把会见安排在员工又一次出现违规行为之后。他上一次的不当行为可能发生在几个月以前，现在才来谈已经太迟了。所以你在做好准备后，还需要再等一等。一旦员工再次出了问题，就马上利用这个机会向他施加压力。让我们来给整个分析说明的过程举一个例子。假设有一个经常迟到或者旷工次数很多的员工，当他再一次迟到或者不来上班的时候，要尽量在当天或者第二天就把他叫到你面前。最好是在事情刚刚发生之后，就立即有所行动，这样员工才可能感到你的教训是那样的刻骨铭心。这是进行压力谈话的一个关键。 另一个建议是要尽量把谈话安排在星期一、星期二或者星期三。总之要保证你能看到谈话之后员工的反应。如果你把谈话安排在了星期五，那么一直到下个星期一，你都见不到这个员工，你无法知道他会有什么反应。而如果你把谈话安排在星期一，你就可以观察这个员工在星期二、星期三一直到星期五的表现。所以我建议把谈话安排在一个星期的前几天。 我同时建议要把会见安排在每天早晨或者是员工刚刚开始值班的时候，如果你把谈话安排在下午四点半他马上就要下班回家的时候，谈话结束之后，一直到第二天，你都不能知道他会做些什么。而如果你早上上班后的第一件事就是和这个员工谈话，或者是把谈话安排在上午早一些的时候，你就可以观察他下午的行动。从这个意义上来讲，你就像是在进行一次神经外科手术。和任何一个优秀的外科医生一样，手术之后，你也会在康复室外不停地踱步，观察你病人的情况,你不可能随便离开一个星期而不关心病人的病情。所以，尽量把谈话安排在一天中早一些的时候，这样在谈话之后，你才有机会对员工进行跟踪观察。 这个谈话要安排在上午早一些时候进行的另一个原因是你很难估计谈话会持续多长时间。如果你在下午四点才开始谈话，而下班的时间是五点，那么，虽然到下班的时候谈话可能只进行了一半，但是不得不因为需要下班回家而半途而废了。如果一个病人正在手术台上接受手术，在手术进行到一半时，医生不可能说：“好了，下班的时间到了，就做到这吧，我要回家了。”一旦你开始了这个压力谈话，你就一直要把它进行完。 谈话必须在一个很隐秘的环境中进行。员工必须在非常严肃的谈话气氛中，全神贯注地聆听你专注地与他进行对话。如果你的办公室有窗户，那么就换一间没有窗户的房间。实在不行的话，就用纸把窗户遮起来。这次谈话不能被任何因素干扰。这就是说你需要安排一个人替你接电话，还需要安排一个人代为处理紧急情况。事实上，没有什么比完成这次谈话更重要的了。你可能还要事先告诉你的老板你要参加这次谈话。如果你觉得谈话可能一直持续到午饭时间，那在开始谈话之前，你就要告诉参加谈话的员工，让他明白这次谈话的时间将会一直持续到午饭时间之后。不要让他心存一丝幻想以为这是一次轻松的谈话。 说到这，也许有人会问：那么谈话究竟应该持续多长时间呢？以我的经验来看，这种谈话一般可以进行一个小时或者一个半小时。但我还是建议你在时间表上预留出三个小时的时间。要给自己充足的时间，因为谈话时间可能会超过事先的估计。而且，不要在谈话之前及之后再安排其他的活动。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 压力谈话的七个步骤(2) 当员工走进你的办公室时，你必须表现出一副非常认真、严肃的样子。员工可能会和你开玩笑，抱怨天气不好或者是谈论星期一晚上的足球比赛。但是我建议你不要对任何与今天谈话内容无关的话题做出回应。你和这名员工坐在这里绝不是要谈论什么天气或者是生活中任何有趣的东西。你们都是因为在他的工作中出现了非常严重的问题才坐在这里谈话的。为了让员工了解目前自己的处境以及今天谈话的目的，你应该向员工传递这样一个信号：你是在非常严肃地与他谈论目前的工作问题。 你可以用以下这些方法来营造一个严肃的谈话气氛。①着装要正式，要穿得像一个真正的企业家一样，深蓝色、黑色或者深棕色的套装，再配上白色的衬衫。这种搭配是最佳的选择；②不要戴珠宝首饰或其他的任何饰品。你千万不要在那一天还穿着你的夏威夷衬衣到办公室来。你那天要穿得像一个实权人物，因为这是一个向员工挑明事实以帮助他明白自己处境的日子。 另外，我建议你对你的办公室做一些特别布置：你要坐在桌子的这边，而员工坐在你的对面。你们不能像两个好朋友并排坐在床边那样坐在一起。这不是一次互动的人际关系培训课程。这是一次老板与员工之间的强硬对话，因为后者的行为已经让老板无法接受了。 要特别注意员工要坐的椅子。不要让他坐在一把十分柔软、有加厚软垫、人一坐就感觉十分舒服的椅子上。在这样的环境里，员工不应该感到舒服。毕竟，在你为谈话做准备的时候，你感觉舒服过吗？要让员工感到不舒服是因为这样有助于让他明白自己错误的严重性。有很多经理的经验都证明使用一把很硬的椅子可以取得良好的效果。你要找到这个世界上你所能想像的让人坐着最难受的椅子。就把这样的椅子放在房间里，让员工来坐。还有，不要用那种带有扶手的椅子。要尽可能地让坐在上面的员工感到没有什么可以依靠的东西，要让他感到非常的不舒服。其实，使用这种椅子的目的就是要让员工陷入一个十分难受和尴尬的境地里。 你想一想对于那些违法犯罪的人，法庭是怎样让他们感到威慑和震撼的。在一个典型的审判厅中，法官的席位前面有一个巨大无比的桌子，被放置在一个很高的平台上面，这样就可以凸显出法官的权威。法官穿着特制的服装——深色的套装或者长长的法袍。这种服装本身就是权力的象征，就代表着法庭的威严。人一旦被带到了被告席上，被围在围栏中间，是无论如何也不会感到舒服的。法官通过这样的环境和他的衣着，向所有的人发出了这样一个有力的声音：“你最好认真地听清楚我所说的每一句话。” 如果你用其他的方法来开始你和问题员工的谈话——穿着花哨的t恤衫，让人感觉你是一个喝着百事可乐长大的年轻人；让你的谈话对象坐在一把非常舒服的椅子上，还亲切地和他谈论球类比赛——这样做的话，当谈话涉及员工工作中存在的不足和错误的话题时，谈话的气氛早就变得无法配合这种话题了。要在一开始就直截了当、开诚布公地告诫员工这是一次很严肃的谈话。通过你的装束和行为举止，你要让员工明白这一点：“噢，我遇上麻烦了。” 尽管每一位经理在使用这种方法时，会根据自己的个性，使所处的环境做出一些变化，但是无论怎样变化，其中的一个共同之处就是经理一定要表现得非常坚定、坦诚、直率、目标明确，而且一定要直奔谈话主题。员工可能谈笑风生地走进办公室，要马上让他安静下来。然后对他说：“请坐在那把椅子上。”有的经理甚至会在说话的同时，用手指指那把椅子，从而表现出一副异常威严的形象。而有的经理在员工坐定开始谈话的时候还会说：“今天我们不是来这里谈论什么天气的，我们有更重要的东西要谈。” 我再提醒一次，如何运用这种方法是一个个人风格的问题。但是不管每一位经理的个人风格如何，我想强调的是：一定要立刻进行有效的沟通。要达到这种效果不必要表现得随和、亲切和非常高兴。在美国，研究人的态度和行为如何变化的这个领域里，克里斯·阿吉里斯是最权威的一位专家。他认为，当你试图改变一个人的态度时，你应该意识到这需要经过一个解冻的过程。就是说，要把人的思想里那些非常顽固的成见“融化”掉。既然我们的任务是把冰块融化，那么我们就非常清楚应该做什么了——加热，找到一些能够发出巨大热量的东西让冰块开始融化。你只有打破员工为自己不当行为开脱的那些顽固想法，他们才会重新审视自己以前的行为，并考虑采取新的行动。经理要做的就是为这个解冻的过程提供帮助。在那之后，当员工已经得出了自己的结论，意识到自己应该做什么时，经理还要为员工指明新的方向，提供学习的机会，给予其他必要的帮助。阿吉里斯分析说，在这个时候，个人原先的成见已经完全被打破，他们非常希望能够表现得比以前更好。 在开始谈话的时候，员工会感觉他们与经理之间有一种很大的距离感。员工会觉得经理表现得十分冷酷、遥远、具有威胁性，让人感觉好像是被恐吓了。然而，随着那七个步骤的逐步进行，经理会逐渐拉近与员工之间的心理距离，会变得让人感觉亲近。虽然这个谈话的过程一开始是很消极的，但随着谈话的深入，会发生由消极到积极的转变。我们还是可以用手术的例子来分析。开始开刀时，医生只有用手术刀把病人的皮肉切开，血管割断后，才能进行手术。手术完成了才会把伤口缝合上，涂上药膏，缠上绷带，开始康复的过程。外科医生知道这是必需的过程。如果单单只是温柔地去亲吻一下病人就想把病治好，那是根本不可能的。做手术和处理问题员工的情况没有什么不同。后者也需要一次“外科手术”，才能把问题员工的不当行为“切除”掉。所以谈话一开始时，员工自然会感觉到消极和距离感。但是我们正在进行的这次谈话最终将会变得很积极，会拉近彼此间的距离。 关于如何展开谈话的最后一个建议是要把注意力放在员工当前的行为上，而不要去翻陈年旧账。一个员工在过去的六年里做了什么与现在的谈话并没有什么直接的关系。我们现在要解决的是当前的违规行为，是最近发生的事情。之所以这样要求，有一个原因是时间的流逝会使人的记忆变得模糊。最近才发生的事情肯定还清楚地印在人们的头脑里，受到记忆失真的影响是最小的。比如说一个旷工的员工，他可能还犯了一共47个其他的错误。但是此时此刻，我们要处理的只是其中的一两个、最多是三个错误。压力谈话的技术并不是要把员工塑造成为一个完美无缺的人。所以要针对最近的事情，只处理有限的、经过细心挑选的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 当面对质(1) 压力谈话的第二步是与员工当面对质。这种面对面的教训由三个部分组成。第一个部分是要挑明事实，具体有以下的五个方面内容： 1说明公司的方针和政策是什么 2根据这些政策，所有的员工应该怎么做 3问题员工所做的具体行为的事实 4是谁的过错造成这样的局面 5由此产生的问题 对于一个迟到者，你可以和他这样说： 汤姆，我们公司的规定是所有的员工都必须准时上班。所以，每一个员工都要养成准时上班的习惯。公司付给员工薪水，是因为员工忠于职守地完成了公司交给他们的工作。就你的情况而言，按照公司的规定，每天早晨你也要按时地来到这里。和其他的员工一样，你必须遵守公司的规章制度，这是我们在这里做事的规矩。但是，因为你的懒散，你已经违反了公司的规定。这是一个很严重的问题。 我们已经针对这个问题反反复复谈过很多次了。但是昨天早上你又迟到了。你要对你这种迟到的恶习负责。这是你自己的问题，而公司是无法接受你这种不正常行为的。这已经给公司造成了很多的麻烦，已经在这个集体里引起了很多的纠纷和争执。你知道吗？我负责的部门正因为你的错误在遭受损失。我非常不赞赏你的所作所为。 下一步就是摆明态度。尽管在整个谈话的过程中会有很多的变化，每个人都会有自己的理解，但是我还是建议你考虑一字不变地使用下面这三句话的模式： 我不能再容忍你的行为了。我希望你能停止。我同时还希望你（再一次提到时间）能够改正，做到。 在和一个迟到者谈话的场合，就像这样说： 我再也不能容忍你的迟到了。我希望你马上停止这种懒散的迟到行为。同时我还希望你能够立即改正，每天都按时来上班。 如果你仔细分析这几句话中所包含的意思，你会发现其中的一些特别之处。首先，你想说的全都表达出来了。在这三句话里，你两次提到了自己不能容忍的错误行为。而且，员工必须改正的最后期限，你也提了两次。最后你还说明了员工改正后，你希望他如何表现。除此之外，这几句话里还包含了其他的一些信息：“我再也不能忍受……”表明了你说话时的位置。你已经是处在别无选择的最后关头了。这条信息清楚明了、目的明确。员工绝对不可忽视。 你要好好考虑怎么把这些话说出来。我认为说话的时候表现得戏剧性一点为好，要给别人强烈的冲击和震撼。有些经理在说话的时候会提高自己的声音，而有的则说得特别平缓，特别慢，一字一顿，但是掷地有声。 无论你怎么说，一定要说到对方的心里去。此时此刻，有一点是毫无疑问的，那就是你与员工的关系还没有发生积极的变化。所以，你要找到一种表达的方法，把你的话进行戏剧性的夸张，加强话语的震撼人心的效果。曾有一个经理说他在说这些话的时候不仅语速很慢，而且他还逐字逐句地把所说的话都写了出来。他调整自己的语速，与写字的速度保持一致。就这样，他把自己说的不能再忍受的东西都写在了纸上，然后亲手交给员工。 谈话进行到这里，你已经说明了公司是怎么规定的，也说明了员工怎样违反了这些他必须遵守的规定。你说到了这是员工的过错，他引起了公司内的摩擦和矛盾，让公司蒙受了损失。而最后，你说的是：“我再也不能忍受了，我希望你马上停止这种行为，把自己的工作做好。” 不要让员工打断你 就是现在，你要看看问题员工有什么反应。员工是等你说完了才从椅子上站起来想反驳呢？还是根本就不等你把话说完直接就把你打断？如果在你还没把话说完时员工就把你打断了，一定不要让他再说下去。用下面的话让他安静下来：“请让我接着说下去”，或是“请让我把话说完”。大多数人都会坐回去，让你接着说下去。 坚持把话说完的一个原因是，在这个时候，对员工来说，你好比就是在舞台上扮演一个手握大权的审判者。你必须强迫员工服从你的合理要求，让他听你把话说完。这样你就营造出了一种氛围，让他不得不沿着你预先设定的路线和方向走下去。而另一个不让员工插嘴的原因是，他可能会说一些愚蠢的话。当面对质的整个过程只进行了三分之二，员工还不知道后面第三个部分的内容。当员工感觉到开始阶段的震慑和当面对质的口气之后，出于一种自卫的心态，他肯定会反驳你所说的话。放任员工这样做，就等于是在给他自己添麻烦。你当然知道这次谈话会朝什么方向发展的，但是员工并不知道。所以恰恰是为了保护员工，你必须让他闭嘴。如果必要的话，你可以这样说： 听着，你必须让我把话说完，这之后自然有你说话的机会。请你先礼貌地听我说，然后我会听你讲的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 当面对质(2) 不管发生了什么情况，员工把你打断以后，你千万不要和他进行争论。一定不要让员工在当面对质的第二个阶段就把你打断。 当面对质的第三个阶段是向员工表明你的信心。你已经向员工说明了公司的规定和要求、他犯了错误的事实以及这种错误给公司带来的影响。你也用那三句话向员工摆明了自己的态度。针对员工的问题，你已经把该说的话都说完了，不用再多说什么了。下面你要做的是向员工表明你的信心，告诉员工你完全相信他可以按照要求来改正自己的错误。你要让员工感到你的诚意：你的确很想帮助他。有些经理在这个阶段是这么说的： 你知道，如果我不再相信你了，我们根本就不会有这次谈话的机会了。正是因为你出众的能力，还有我对你的潜力深信不疑，我们才能坐在一起这样说话。否则的话，我自己都会感到吃惊的。 到目前为止，这个问题还是取决于你自己。我无法理解你自己怎么还能容忍这样的错误。我很想帮助你，但是你必须通过自己的努力来解决问题。 虽然这也是以一种警告的口吻提出来的，但这是自谈话开始以来，员工收到的第一个积极的信息。在这之前员工听到的都是你要针对他的某些行为采取严厉的措施。而到了这个时候，你对员工的态度终于出现了变化，你向他表达了一种积极的信任，他会感觉你其实是愿意支持和帮助他的。你在他眼中的形象也随之发生了改变。你变得不再像一个敌人，而更像一个长辈，一个顾问。这已经是完全不同的一个角色了。这种变化十分明显，将会让员工后面的反应与你的想法逐步趋向一致。一旦员工有了你不会抛弃他的想法，那么他就会向你敞开心扉，而你就可以继续说出你的其他想法了。这正是这一步的目的所在。 但是，你也要为员工可能出现的另一种反应做好准备。这种反应可能会在第三个阶段出现，也可能在这之前就会出现。做出这种反应的员工会说：“好吧，如果你是那么想的，如果你觉得我的所作所为是不能接受的，那你为什么不解雇我呢？”这个时候你要小心，因为他提出的这个问题是要考验你的决心。如果你一下子慌了神，但又想马上打消他的顾虑，便随口说道：“我们坐在这里不是为了要解雇你，我们只是要谈一谈而已。”那么员工将会感觉你并不严肃，并不是要动真格的，他就会继续抱有一种侥幸的心态，对你的话无动于衷。 在这个关键的时刻，把你先前的话再重新说一遍，重申这些话的重要性：“我已经不能再容忍你的行为了。”你这种宣誓式的语言就是要告诉员工：路已经走到了尽头，他应该知道要么是顺从，要么就是走人。所以，如果员工问到你对于解雇他的准备，你可以这样回答： 现在这个时候，我们要谈的不是终止你与公司的合同。我们要谈的是你是否愿意改正你的错误。 或者 我想，如果你愿意的话，我们当然可以谈关于解雇你的事情。但是我为什么要在今天早上叫你到我办公室来？我就是为了看看你是否愿意为改正你自己的错误做一些努力，因此我们还没有必要去谈让你离开公司的话题。 你要把自己想说的话说出来。但是你的话一定要清楚明确，一定要让员工明白：你已经把一把锋利的宝剑拔出来了，如果他咎由自取的话，你肯定会用的。但是，同时，也要让员工知道尽管你已经把武器握在了手里，你还没有最后决定要把剑朝着他的脖子后面刺过去。在这种情况下，员工知道“统治者”已经做好行动的准备了，必要时是肯定会下手的。但是“统治者”也会给他的“目标”一个最后表示服从的机会。我认为员工无法从你身上感到一丝软弱和决心动摇是无比重要的。他必须清清楚楚地知道你说的每一个字都充分而准确地表达了你的意思：你已经不能再忍受了！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 耐心听完员工所说的实情 空谈和谎话(1) 谈话的第三个步骤是让员工一口气把他为什么会做出这些不当行为的所有理由和借口都说出来。这就要求你要听完员工说的所谓的“实情”和很多的空谈、谎话，甚至还要去听他绕开关键问题和真实情况而搪塞你的一大堆蹩脚的废话。 你最先会听到的一些东西是对你的责备：你没有给他提供足够的培训，你以前从来不会对他解释什么东西，你从来没有做这个，从来没有做过那个，等等。有可能员工真的指出了你一两个失职的地方。你可能没有把你的工作做得尽善尽美，你的确没有做到一些你应该做的事情。但即便是员工真的揪出了一些你管理工作中的漏洞，千万不要感到内疚。员工的目的是把自己的责任往你身上推。如果你被员工蒙蔽，把他的错误当成了你自己的责任，那么就让他逃之夭夭了。所以，你就直接这么回答他： 你说的这些，不管真的就是我的失误，还是出于你的凭空想像都不是我们今天要谈的。我们要谈的是你有责任去遵守公司的规定，这些规定是所有人都必须遵守的。 谈话结束的当天晚上，你应该认真而严格地反省你这次没有做到而以后必须要做的一些事情。但是千万不要因为对这名员工采取了行动就背上负罪感。 你在这个阶段要尽量地让员工多说话。在这个阶段里，95%的时间都应该是员工在说话。你保持沉默，只听不说的姿态实际上是在以守为攻，受到攻击的人总是无辜的。 这种以守为攻的方法是非常聪明的策略，甚至可以在最后让员工为自己的行为道歉。无论员工说什么，可以打赌他一定会找很多很多的借口来为自己开脱。你会听到他埋怨别人——这是你的错，是另外一个员工的错。你会听到他向你倾诉在犹太人区里痛苦的成长经历，与邻居的摩擦或者家庭生活中的矛盾。你听的话里面夹杂了事实、幻想、零零碎碎的片段。 在这个倾诉的过程中，你唯一的回应只能是鼓励员工继续说下去。你可以说：“啊，啊，我明白。那么后来怎么样了？能不能再告诉我一些？你接着说。”而在心里，你却会想：这是我这辈子听到的最嗦的胡扯。但是不管你心里是怎么想的，你现在要扮演的角色就是一个忠实的听众。 就是通过这种倾听，你在向员工传递一个重要的信息。倾听、点头称是、询问更多的内容，都是在从员工的角度出发来看问题的。你可能会在自己的思想里否定你听到的大部分东西。事实上，员工在这个时候说出来的很多话的确是毫无意义的，或者说是完全不可信的。但是这些如洪水一般的借口中间，也有一些真实情况的零碎片断——一些你可能没有发现的或者是还没有开始引起你注意的信息。你必须认识到你让员工进入了一个宣泄心情的过程。在员工的内心中，他用各种各样的借口为自己的错误竖立起了一堵堵高大的保护墙。必须要把这些心理的保护墙拆掉。从这一点来说，伴随着这个心理的宣泄过程，员工的内心就像正在发生一场感情的风暴。直到这场风暴烟消云散之后，直到员工内心的情绪和怒火发泄完之后，你才能让员工以一种理性的态度来着手处理自己的问题。 一些经理不理解这个过程。他们认为因为员工说的只是实情和道理的一小部分，所以他根本不想，也没有真正地解决问题。但事实上，员工确实是在解决问题。解决问题的第一步就是通过宣泄这种心理的自卫功能来进行的。 这个时候，如果你的目标发生动摇，和员工就他所提到的任何话题展开讨论，你就犯了一个大错误。在进入第三个阶段的时候，你要对自己说：“除了鼓励这个人继续说下去以外，我不能做任何的回答。不管他说某某如何，如此这般又是怎样。我绝不能动摇我的立场来说‘是啊，就是这样’，或者问他‘那么你的证据在哪呢？’，或者‘让我们来讨论一下这个问题吧’。一定不能岔开自己的思路，否则绝对无法达到你预期的目标。如果你能够用一个专业心理学家的眼光来看待这个过程，以一种进行临床治疗的角度来观察，那么你就能理解心理自卫其实是一个内心在剧烈挣扎的人用来应对严峻环境的最好办法。 有的经理需要很长一段时间才能适应这种心理自卫反应，而且适应起来也显得很困难。他们心中总是有这样那样的想法：或许员工不应该是这样的；或许员工应该理智地处理他们身上所有的问题，绝不应该把一些真正的错误在心中隐藏起来；或许员工应该这样做，但是他们并没有做到。真正优秀的经理应该是一个实用主义者，而不是理想主义者。他们会用别人的方式来思考和处理问题，也能够理解心理自卫的举动是一种再正常不过的现象。也许对你来说，心理自卫好像不具有道德和伦理上的合理性，是不可理喻、应该受到谴责的。但是如果你能做到的话，就一定要尽量避免代替别人去做裁判。你要做一个身处场外的观众。你只是在看一种非常有趣的行为现象，别无他物。 在这个阶段你所听到的东西，其中有很大一部分是员工在这场谈话游戏中通过“心理呕吐”宣泄出来的东西。他们说这些话的时候，可能压根儿就没有经过大脑，而完全是一种下意识的原始举动。这就好比你的胃有毛病，经常胃疼，疼得厉害的时候，你有时能想到的让自己好受一点的唯一办法就是干脆把这个烦人的胃给割了，让它不要再来烦你。这就是对第三个阶段所发生情况的最生动写照。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 耐心听完员工所说的实情 空谈和谎话(2) 有的时候，妨碍员工开始认真考虑工作表现的并不是心理问题或者听起来很专业的心理自卫行为，其实就是一种窘迫。有时你会碰到这样的员工，他遇上了很多麻烦，正处在一个低潮期，但是他又开不了口，无法清楚地说明自己的感受。而有的员工又是因为不是很了解目前的真正处境，被自己的错误想法所包围而说不清楚。总之，在这个时候，面对这种情况，你最应该做的就是：听完员工的话，鼓励他继续说下去，直到最后听出问题的苗头。 把第三阶段中最关键的东西挑出来 这里所说的苗头指的是什么呢？这种苗头就是指员工在第三个阶段要结束的时候会说的话。第三个阶段刚开始的时候，员工会说个没完没了。他所说的话里面有很多内容重复的东西，还有滔滔不绝的各种故事。这之后员工会停顿一会儿，然后就是员工的话要说完的时候了。需要留意的苗头也就会在这个时候出现。这种苗头是一个信号，一个暗示——员工已经开始放松下来，这个阶段的谈话就要结束了。其他可以预示这个苗头出现的举动还有员工往椅子的后背上一靠，原来紧绷的肩膀一下子放松了下来。或者是你察觉到他整个人都从紧张的气氛中完全放松了下来。有时员工甚至会直接说：“哦，我想我已经把要说的话都说完了。” 第三个阶段很好地诠释了我提到的交流规则：“无论我说了什么，其实并非如此。”在和别人说话的时候，我们总是会耍一些小聪明。我们不会按照事情的真相和原貌来给别人描述。我们会去误导别人，还会找各种各样的借口来为自己开脱。我们十分熟悉说话的技巧，所以我们知道怎么样去误导别人的认识。此外，还要牢牢记住“谢尔曼规则”的第二点：“无论我说了什么，其实还不止如此。”当你注意到这个苗头时，当员工归于沉默时，不要认为他已经真的把所有的话都说出来了，事实上还有很多话他并没有说出口。 有很多方法鼓励员工再重新打开自己的话匣子，说出一些他之前没有吐露的信息。一个办法就是保持沉默。无声的你就是在要求员工重新开口。事实上，这几乎是强迫员工再接着说下去。另一种处理第三个阶段结尾的办法是给员工一些鼓励： 你愿意向我表白自己想法的举动给我留下了十分深刻的印象。我想你能不能详细地向我描述一下这究竟是怎么一回事？你还有什么别的要告诉我的吗？ 要无形地“敲打”一下员工的脑袋，向他发出一个“邀请”：你再多说一些吧。这种方式足以鼓励员工把谈话继续下去。要不断地提问，也要认真听员工说。在员工快把话说完的时候，往往会吐露一些对经理来说极为重要的东西。在通常你以为员工已经把话说完的关头，如果你能再给他两三次机会，那么你有时会发现一些意料之外的而且非常有用的信息。 在第三阶段的整个过程中，你会听到很多有趣的东西，这有助于你做出最初的判断：对于实情，员工究竟了解多少。你可能会发现一些深深隐藏着的矛盾。你可能发觉一些急需改进的地方。你可能会对员工产生不同以往的看法，感受到他们所面临的一些压力。你也许会了解员工没有实现了的一些期望，而这些期望的落空可以解释员工为什么会对抗公司的规定而上班迟到。你会真正地了解在员工身上究竟发生了什么事情。我最后的一个建议就是直到员工把内心的这些感受全都宣泄出来之前，一定不要把压力谈话引入到下一个阶段。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 明确问题所在 找出解决办法(1) 第四个阶段的目标就是帮助员工找出问题的症结所在，并着手寻找解决问题的策略和办法。在这个阶段中，当你把自己的形象从一个遥不可及的冷面判官转变为一个平易近人的热心听众时，当你从让员工感到尴尬无比变为真心想帮助他改正自己错误的时候，你也是在给自己一个机会，借此向员工表明他的确还是取得了一些进步的。 我建议你在这个时候让员工把他的椅子搬到你桌子的旁边。这样你们两个人能坐到一起写下一些东西，总结出问题的症结所在。你不应该把自己的座位向员工那边挪，因为你自己是在一个正确的位置上。而员工则不同，他并没有处在一个正确的位置上，他是一个犯了错误、误入歧途的人。让员工起身把椅子搬到你桌子旁边来，可以看作是他正在把自己从一条错误的、没有前途的道路上拉回来，重新步入正轨的过程。而这样的行动，也象征着与你接近、进行合作的一个开端。当然目前你还没有和员工走到一起，但是你在让员工逐渐接近你。这正是第四个步骤要做的——拉近你与员工之间的距离，近到可以让员工自己来选择解决问题的方案。 在这个阶段里，你要让员工自己来总结导致问题发生的原因，让他把这些原因都一条一条地写在一张纸上。这个办法会收到意想不到的良好效果。而之所以要把这些原因写下来，是因为这样做可以缓解你和员工之间的紧张气氛，把双方的注意力都集中到写在纸上的那些导致问题发生的原因上来。如果你面对的是一个久经世故、非常滑头的员工，你不仅要让他把引发问题的原因写下来，还要他把这些原因分类，排好顺序。如果你面对的员工几乎不会写字，那么你要像一个秘书一样代他把原因写下来。不管面对什么情况，一定要注意，你不能把自己的想法也写在纸上。你只能向员工问问题，直到他把自己认为的原因都说出来。如果你偏要把自己对问题症结所在的看法也写上去，那么这张纸上写的就是你自己的，而不是员工的总结了。 在员工把他自己想到的引起问题的原因一一列在纸上时，他所写的有些东西可能并不是问题真正的原因，而仅仅是借口和托词。不必为这个发愁。从某种意义上来说，员工总结原因的这个过程就好比是他在一个保龄球道上摆球瓶。当经理在听着汤姆在为自己的迟到做各种各样的解释时（可能会包括他的车在半道上抛锚了，早上闹钟没有响，头天晚上他和老婆吵架了，等等），经理可以很明显地分辨出汤姆所说到的种种原因中，哪些是迟到真正的原因，哪些只是借口。关键是在这个时候，经理不要为了那些并非真正原因的借口而和员工进行争论。更妥当的做法是，在这份原因的列表完成之后，经理可以很简单地说：“你看，汤姆，我真的只能同意你写的第三点、第六点和第八点。对我来说，只有这几点是问题发生的主要原因。”如果员工摆好球瓶，那经理在确定问题的主要原因后应该做的，就是用自己手中的保龄球，把球道另一端他看准的几个球瓶击倒。随着一个个球瓶连锁反应式地轰然倒地，其他的借口也就不攻自破了。 要牢记这个阶段的目标是经理要与员工就问题的症结所在达成一定的共识，这是尤为重要的。没有必要就问题的所有方面都和员工取得共识，因为员工不必像经理那样要把整个问题的实情看个清清楚楚。员工只要与经理在一些关键的地方达成一致就可以了。 有的经理会问他们为什么必须要让员工把导致问题发生的原因写下来，他们认为这是一件很麻烦的事情。让员工写的目的是为了让员工把自己头脑里的想法转移到纸上来，以便减少员工主观感情带来的影响，减少沟通的障碍，增强其效果。而且，在员工想到的原因中，可能有一些涉及个人的感情问题。通常情况下，这些事情是难以启齿的。用笔写的话，员工就不会感到尴尬了。总之，这种方法可以让谈话的双方避免受到各自主观感情的影响，使得双方不得不以一种更客观的方式来继续谈论所发生的事情。 另外，用笔写下问题发生的原因也可以改变经理与员工之间的谈话气氛。在此之前，经理与员工是对视而坐，中间隔着一张桌子，各说各的。而现在，通过用笔在纸上写这种办法，双方不会再用一种挑衅的眼光互相对视了。两个人的目光都集中在了写字的纸上。而且，两个人的座位之间也没有再隔着一张桌子，两个人已经是并排而坐，在一起努力解决问题。这个简单的技巧的的确确缓解了双方之间紧张的谈话气氛。 在这个通过书写来界定和分类问题原因的阶段，经理也要不断地提出问题。比较合适的问题有以下几个： □ 汤姆，你过去是不迟到的。你究竟遇到了什么事情，让你出现了这样的问题？ □ 汤姆，你不按时来上班是不是表明你不想在这里工作了？ □ 你对你的工作安排还满意吗？你还喜欢你的工作吗？ 经理要做的是帮助员工洞察实情，了解自己。经理提出的问题也可以让自己更好地了解员工的感受，察觉出员工在什么方面是在自欺欺人。所以，问题问得越多越有意义。只要确定在谈话中会有所帮助，你可以事先把问题写在纸上，多写一些也无所谓。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 明确问题所在 找出解决办法(2) 在这个阶段要结束的时候，必须明确地提出一个特别的问题：“汤姆，如果你就这样一直迟到下去，你觉得你自己的前途会怎么样？”提出这个问题的目的就是让汤姆预测一下自己的前途。员工通常的回答会是这样：“哦，我想我会被解雇。”这样的回答证明，一般情况下，员工都是清楚地知道自己目前处境的（当然，也不排除会出现一些极其特殊的情况）。接下来经理要确认员工的这个回答：“是的，汤姆。我想如果情况没有改观的话，我没有别的选择，只有解雇你。” 但是也可能会有例外，员工也可能直到现在还没有弄明白自己的处境，没有意识到问题发展到这个地步的严重性。有的员工可能会说：“我不明白你说这话是什么意思。”员工这样回答的话，经理就该意识到想要影响这名员工远比一开始自己所想像的要困难，所以经理在这个时候要重申他已经无法再忍受这名员工的行为了。如果员工再这样下去的话，所面临的结果只能是被解雇。这个试探性问题可以确认员工是否和你一样，能够理解如果事情再这样发展下去可能会出现的后果。 在这个试探性问题之后，我会立即问第二个问题“汤姆，你能想到什么方法来改变你目前的处境？如果你不想让我刚才说的话变成现实，你会怎么办？”如果他和你的想法是合拍的，那么他会说：“我们一直在做这份问题原因的清单，我想如果我能针对第三点、第六点和第八点做一些努力，改正这些缺点，那么我就可以感觉轻松一些了。”汤姆这样说就表明他已经明白了这次谈话的用意。这个积极的反应也是值得肯定的。“是的，汤姆。我想你能这样做，这对解决我所担忧的问题是十分有意义的。” 而如果员工还不能领会到应该为解决问题采取什么行动的话，经理就必须非常严肃而清楚地告诉员工：“这里是你自己总结出来的原因，如果你不能针对这些原因来改正自己的错误，如果你不能按时来上班，如果你不能端正自己的态度，履行自己准时来上班的承诺。那么，别无选择，解雇你就是最终的结果。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 达成一致 第五个步骤是要就解决问题的办法达成一致。在上一个阶段里，经理已经和员工进行了一次理智的对话。你们探讨了导致问题发生的所有原因，也说明了员工如果无法下定决心彻底改正错误的后果。但是，即便通过第四个阶段双方能够在一些方面取得共识，经理也不要以为这就是达成了一致。 在这个阶段中，还需要写出另一份文件，我把它称为工作表现合同。这个合同应该由员工来起草。当然，如果员工不会写的话，经理也可以起草。合同中必须清楚地说明员工应该做什么，怎样去做，何时何地去做，以及和谁一起去做。工作的表现应该达到什么样的标准也应该在合同中加以说明。对于汤姆的迟到问题，工作合同的内容可以简单一些： 从今以后，我每天早上都会准时来上班。为了督促我做到这一点，我会去找一些我需要的辅助工具：一个新的闹钟以及一条更可靠的上班交通路线。而且我还会把“按时上班”这句话牢牢地记在我的脑子里。 每天早上我来到公司以后，我会去见我的经理，以向经理证明我并没有迟到。 这个工作表现合同示例中的最后一条确立了一项进步监督机制。通过这一条规定，经理有机会对员工改过自新的过程实施监督。一般来说，我会频繁地利用进步监督机制对员工的行为进行检查。过一段时间之后，如果员工差不多重新步入正轨了，经理可以适当地减少检查的频率。让汤姆只在星期一、星期三、星期五的早上来见经理就可以了。减少检查次数的这个做法是向员工发出一个积极的肯定信息。但是，减少次数绝不是说一点也不监督，还是要对员工进行必要的检查。 工作表现合同要由双方签字，注明日期。从积极的角度来说，你制定这个工作表现合同是为了让你对员工的指示尽量清楚明了，也让员工把所有他想到的、与你进行过讨论的东西都用一种书面的形式固定下来。实践证明，这一做法在改变人的行为方面是有效的。 而从消极的角度来说，如果员工日后没有遵守这个合同的规定，那么你也就有了解雇他的理由。因为你已经说清楚了你不能再忍受他的行为，因为你手中已经有了一份签了名、注明日期的合同。合同上已经再清楚不过地写着从合同生效之日起，员工必须改正自己的错误。如果员工违反了这个合同，那么你当然有足够的理由来解除另一份合同——公司与员工之间的雇用合同。 如果员工不想签这份工作表现合同怎么办？那样的话，我会再叫一个人到办公室来，让他做第三方见证人。要向见证人说明整个谈话的情况以及目前出现的你的谈话对象不想签订工作表现合同的局面。说完之后，你要再问一问那个冒失的家伙愿不愿意签订这份工作表现合同，保证自己将来的工作表现可以令人满意。在你给了他第二次机会之后，如果他还是不愿意签署这份合同，那么就让见证人在合同上以证人的身份签字，证明要求这名问题员工签署合同，却遭到他拒绝的事实。 员工不签署这份合同就要解雇他吗？不!员工会在合同上写他可以达到公司对于工作表现的要求，而只是拒绝签署合同。如果从那以后，这名员工遵守公司规定，每天都按时来上班了，那么这个结果才是经理所期望的。让员工签署合同的目的是为了让他做出承诺，但是不签署合同这个行为并不必然意味着员工不会承诺。不过，为了合法地保护你自己，要为员工拒绝签合同的事实找一个证人。 我认为关于制定工作表现合同的态度和气氛不应该表现出太强的法律色彩，因为这份合同的目的只是为了帮助员工和澄清事实。我想可以通过下面的这段话来说明经理应该持怎样的态度： 汤姆，我只是想确定我们已经达成了清楚的共识。对于今后在我们之间可能再度出现的其他误解，这一点可以说是至关重要的。既然你已经为制定出一份切实可行的计划付出了不懈的努力，那我希望我们都能意识到这是一个必须要履行的计划。也就是说，我们需要对此做出一些承诺。我希望你能在上面签上自己的名字，而我也会这样做的。我们每个人手中都会保留一份副本。这样的话，执行起合同来就不会有不清楚的地方。 有很多的例子都证明了对于处在水深火热中的员工来说,这种方法对他们的帮助是很大的。只要他们能履行自己在合同中的义务，那么经理就可以保证他们相安无事。并且,因为经理几乎不用承担什么义务,这份合同也不会干扰经理的正常活动。总之,作为一种十分积极而且效果明显的方法,这种工作表现合同值得推广和运用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 得到许诺(1) 在取得了问题解决措施的书面声明后（这是工作表现合同的基础）,下一步要做的是让员工再做出承诺和保证。这一个阶段要做出许多这样的承诺。第一个要员工做出的承诺是直接要求员工保证会按照写明的要求来改正自己的错误。“汤姆，你会这样做吗？”我知道在实践中会遇到一些糟糕的情况，即便员工签署了一份书面的工作表现合同，你也不能保证他会去履行合同。要求员工做出这样一个口头的承诺，你可以得到一个更明确的表示，了解他以后究竟会怎么做，到底他会变成什么样子。如果汤姆说：“不，我不会做的。”我非常钦佩和尊重他的诚实与坦白。因为即便他做不到，他事先已经和我说明了这一点。 如果汤姆表示他不会有什么改变，你下一步要做的就是马上解雇他。在谈话一开始的时候，你已经摆明了自己的态度：你是不能再忍受员工的错误了。而汤姆现在十分诚实地告诉你他不会有什么改变。那么对于管理者来说，唯一的选择就只有解雇他了，所以要采取必要的措施，让这种僵局尽快结束。 也存在另一种可能，就是假如汤姆真的感觉到了你对他的信任，假如他心中真的有一种愿意有所改变的想法,他会对你做出肯定的回答。不过,即便员工的回答是肯定的，也并不表明他最终一定会改正自己的错误。唯一能确定的只是回答是的大多数人都会为改正错误做出切实的努力。当然也会有一部分员工在做了承诺之后,却什么也不做。这种员工的承诺只不过是一张空头支票而已。 还会有这样一种员工，他们并不愿意按照工作表现合同的要求来改正自己的错误。但他们不会在谈话的过程中向你暴露出这一点，而是在接下来的几个早晨,他们用再次迟到的实际行动向你表明他们其实并不想有什么变化。一定要把这样的人也解雇掉。 与员工承诺会改过自新一样，虽然不用说出来，经理也要做出一些无声的承诺。我认为经理在这个时候应该承诺会继续与汤姆进行谈话、交流、对他进行指导。并辅之以培训以及任何有益的其他帮助。对于正在与过去的恶习做斗争的员工来说，来自于上司的关心和帮助是非常必要的。作为员工的上级，你不能简简单单地说：“现在你就好像是在一个游泳池里，要沉下去还是游到岸边，你自己选择吧。”相反，经理应该在这个时候保证自己会支持员工，并与员工一起努力。 经历这个过程的经理都会有一个感受，那就是他们发现了在自己部门中的确存在着一些工作失误。他们也会发现一些对员工有负面影响的外部因素，这就要求经理马上去着手解决这些外部的问题。经理需要和市政部门交涉，争取改善交通状况。经理要改变工作程序，纠正自己部门中的工作失误。总之，经理要消除那些会拖汤姆后腿的不利因素。在管理问题员工的过程中，有的时候经理的确没有什么错误。但事实往往是一个巴掌拍不响。问题产生的一些原因，甚至有可能是关键的原因，可能就是经理职责范围内的事情。而其他的原因，即便不是经理的过错，也从另一个方面要求经理必须为员工创造一个良好的外部工作环境。 ７以安抚来结束 最后的一个步骤是要给谈话营造一丝亲切的气氛。在此之前，你已经完成了一次“长征”。谈话一开始你以一个判官的角色出现，做起事来就好像一个残忍的行刑者。接下来，你经历了员工的感情宣泄的过程。然后，你与员工制定一个暂时的工作计划，并且最终签署一份工作表现合同，取得员工的口头承诺作为合同的基础。如果你能成功地完成这些步骤，那么你已经把一个失败的人重新拉回到了正轨上来，你会让他的工作重新令人满意的。这的确是一个了不起的成就！ 在你进行谈话的过程中，谈话双方的心态也在发生着微妙的变化。现在在你面前的这名员工，是一个要和你一起工作的人，是一个签订了一份工作表现合同、承诺要改过自新的人。这样的一个人值得也的确需要你为他做点什么。谈话持续的这一两个小时是一个是无比痛苦的过程。但是因为你的很多目标已经实现了，所以谈话的结局是圆满的。从这个意义上说，这次谈话也不失为一件好事情。那么，你怎样在最后为这个谈话营造出一点感人的气氛，让它更加完美呢？如何做到这一点是需要你认真考虑的一个问题。 当然我们并不指望通过这样一次谈话就可以把这名员工塑造成为一个完美无缺的人。要做好其他的很多事情，这名员工还需要付出更多的努力，甚至在将来还要再次进行这种压力谈话来纠正员工其他错误的可能。但是一旦员工有了积极的心态，有了自信，相信自己能变好。那么他们的确会发生一些积极的变化。如果员工能满怀希望地走出你的办公室，他们改过自新的可能性是很大的。而如果员工离开你办公室的时候，他们心中感到的是害怕、忧虑和威胁，那么他们改变的可能性就微乎其微了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 得到许诺(2) 谈话结束的时候，你应该站起来。因为在谈话中你是掌握权力的人，所以你站起来的时候，员工也会跟着站起来。站起来后，你有机会跨越你和员工之间最后的空间距离。因为员工的椅子已经挪到了你桌子的旁边，所以你可以把手伸过去，与他握手。我建议你仔细地考虑你应该怎样和员工握手。此时此刻，一次十分有力而且时间很长的握手是比较合适的。有的经理甚至会用双手去和员工握手。在你和员工握手的同时，你还要再简单地和他说两句： 我感觉这是一次非常艰苦的谈话，但这也是一次具有非凡意义的谈话。对于今天你在这里所表现出的态度和做出的承诺，我表示非常赞赏。我一直在和你说如果我不相信你可以改过自新的话，我们之间根本就用不着进行这样的谈话了。你已经清楚了自己存在什么问题，而且也一定知道了该如何去解决，我对此深信不疑。我要你记住，我期待着看到你在工作中的出色表现。 只要不改变这段话的基本意思，你可以根据自己所处的实际情况稍加修改。再加上几句你愿意对员工说的话也没有问题。但是在这个时候说的话，一定要简明扼要。要清楚地表达出你愿意尽己所能来帮助和支持员工的想法。而且还要让员工感觉到：就像你不能容忍他的不当行为一样，你愿意帮助他的愿望也是非常强烈和迫切的。 有的经理在做这个总结陈词的时候，还用双手握住员工的手。这又大大地拉进了他们自己与员工的距离。这种肢体语言通过一种无形的力量拉着员工，让员工往经理的身边靠拢。它可以十分有效地向员工传递这样的信息：现在你经过艰难的长途跋涉，已经和我越来越近了。而我也会主动地把你拉得更近一些的。并且，我不仅希望你能离我更近一点，我也希望你能和我要求的可以令人满意的工作表现更近一点。 另外，因为有关性骚扰的诉讼越来越多，我想你要谨慎地考虑与员工进行身体接触的问题。在你看来是表示亲密的举动，在有的员工那里却会被认为是对他们的人身侵犯。有的经理说在了解了他们手下员工的习惯和性格以后，他们认同的做法只是在员工出门的那一刻，用手轻轻地拍一下员工的肩膀。而另外一些经理的做法则大不相同（尤其是在面对男性员工的时候）。这些经理会用拳头轻轻地在员工的肩膀上敲一下，同时说道：“好好干吧，小伙子。”这通常是父亲对儿子、教练对手下的年轻人常用的一种肢体语言。总之，在使用肢体语言的时候，一定要慎重考虑。先看看这种方法合不合适，然后再来做。一般而言，握手是最合适、最可靠的。而只要运用得当，其他表示亲昵的手段也不会侵犯到别人。 与员工握手或者是运用其他肢体语言的价值就在于能够唤起员工人性化的反应。在经历了一次情绪激动、艰苦漫长而且要求严格的压力谈话之后，员工会觉得在老板的眼里，他的确是一个很糟糕的家伙。而对于老板来说，之所以在这个时候用一种比言辞更为有力的肢体语言，想让员工明白的就是他并非一无是处。如果员工感动得留下了眼泪，你也不用感到吃惊。因为员工终于了解了你的良苦用心，知道你还是在关心他。在最后和员工亲近的这个阶段里，你想表达的就是你并不是要把他一脚踢开，置之不理，你对他不可能有什么深仇大恨。你也不可能像随手把一张废纸丢进废纸篓那样，很草率地就把员工开除。你只是在坚持一件很简单的事情——不能再将错就错，以烂为烂，任何一个人都应该做好自己的工作。 我觉得如果要和员工表示亲近的话，还有一些事情你可以做。最起码在你与员工进行压力谈话的那一天，谈话结束之后到那名员工的办公室或者工作的地方去逛一逛。不要提到早先进行的那场艰苦的谈话，要像什么事情也没有发生过那样和他随便聊一聊。还可以给员工布置一件工作，这是一个非常高明的办法。“请你看一看这个东西，然后处理一下。”在这个时候给那名员工安排一项工作，就是在表示你对他的信任。“我仍然相信你的工作能力，相信你能认真履行自己的工作职责。我不会对你置之不理或者对你视而不见，当我从你身边经过的时候，我不会板着个脸，我也不会皱着眉头看你的。” 在谈话结束稍晚一些的时候，主动做出这些举动，是为了要员工知道过去的就过去了。“今天我们还有工作要做，有些工作上的事情我还要和你谈一谈。”你这样做就意味着“好了，现在那些事情已经结束了。我来这里不是要检查你，我也不会对你怀恨在心，一下子把你否定或者是怀疑你”。如果员工没有什么异常反应，那我想你们之间的关系已经开始趋于正常了。但是，不可盲目乐观，你们只是迈出了小小的一步，在前面依然还有很长的路要走。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 本章小结 压力谈话是经理为解决工作表现问题和纠正员工的不当行为所做的最后一次努力。这次谈话将决定问题员工是留下还是走人。整个谈话过程分为七个步骤。 谈话先从准备工作开始，经理要安排好谈话的时间、地点以及谈话的环境。思考怎样展开这次谈话。第二个步骤要求经理与员工当面对质，向员工说明三件事情：①挑明事实：员工存在哪些工作表现问题以及做出了什么样的不当行为。②摆明态度：告诉员工你已经无法再忍受这样的局面，你要求他立刻改正自己的错误。③表明信心：向员工表明你仍旧相信他能扭转颓势，改过自新。 第二阶段完成之后，经理该说的话就全都说完了，接下来的第三个阶段就需要经理来倾听员工的倾诉了。经理往往要耐心地听着员工找各种各样的借口为自己开脱，挑其他人(也包括经理)的毛病，指戳别人的短处。经理听到的可能只是事情的零散片断或者干脆是直白的谎言。但是在这个员工宣泄内心感受的阶段里，你也可以听到一些真相，也可以发现一些员工举止不当或表现不佳的幕后原因。仔细倾听这个举动本身就表明经理是很尊重员工的，经理是想和员工进行真心交流的。 一旦经理确认员工已经把他自己的故事都讲完了，压力谈话就可进入到界定问题范围和寻找对策的第四个阶段了。这一阶段是通过书写来进行的。这种把问题所在和解决方法写下来的办法可以把谈话双方的注意力从相互间的对质上移开。压力谈话也就从对质状态转变到了合作状态。经理站到了员工这一边，与员工一起面对工作中的问题，并一起努力找出解决问题的方法。 找出了怎样解决问题的办法之后，在第五个阶段，经理要和员工一起起草、签署一份工作表现合同。在合同上要详细地写清楚两点，一是对自己行为举止和工作表现中存在的问题，员工保证以怎样的实际行动来加以改正。二是经理可以通过什么样的方法来检查员工是否改正错误，取得了进步。除了这份合同之外，经理也应该要求员工做出一个口头的承诺，保证自己一定会履行合同中的义务，实践自己在合同中的允诺。当然，经理在这个时候也要保证自己会竭尽所能为员工提供必要的支持和帮助。 最后，经理要用安抚员工的第七个阶段来为压力谈话进行“包装”。在这个安抚员工的最后阶段里，经理要重申他对员工一定能重新步入正轨的信心。经理还要用一种身体力行的方法来确认这一点——与员工亲切握手。当然，也可以使用其他恰当的、表示支持的肢体语言。一定要注意不能因为使用肢体语言而造成对员工生理或心理的侵犯。如果经理能在谈话当天晚一些的时候，到员工工作的地方看一看，与员工用平时工作中的口吻聊一聊，那么你希望与员工保持亲密关系的意愿就可以更好地映射到员工的头脑里，而你付出的努力也就可以取得更好的效果。 一定要注意，压力谈话是一种非常极端的手段。这样的一种方法是附带很多前提条件的。如果你不接受或是不相信这些前提条件，那么你最好不要使用这种方法。这种方法要求你预先做好详细的计划，有时甚至需要先排练一下。如果经理能以一种超然的、不偏不倚的态度，严肃而冷静地进行这种谈话，那么会取得最好的效果。此外，自始至终，经理必须保证谈话不会偏离最初的方向。要给每一个阶段留够时间，以便实现各个阶段的要求和目标。我最后还要声明一点，这种方法只适用于那些还值得挽救的员工，否则，是不会有任何效果的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 经理为什么不解雇员工 解雇员工是管理工作中最难做的一件事，管理者大都不愿意做这件事情——事实上不是不愿意，而是根本就拒绝去做。我曾经作为管理顾问为遍及北美和欧洲的上千家公司提供过服务，几乎毫无例外的是，我每次都会听到这样的故事：尽管经理表示出了要解雇一名员工的意愿，但就是不能鼓起勇气来做这样的事情。因此，从这一点来看，了解经理拒绝解雇员工的心态和原因是十分重要的。经理拒绝这样做固然有一些不值得赞赏的原因，但除此之外，同样存在着一些正面的因素。 经理为什么不解雇员工 首先我们要意识到经理层是一个特殊人群。作为个人，他们一般都达到了自己事业中的高峰，已经通过长时间学习得到的知识、技能以及丰富的经验在工作中证明了自己的价值。他们总是喜欢去做正确的事情。对于成就，他们有着非常强烈的渴望，挫败他们的最好办法就是阻止他们去达到某个目标。经理不愿意解雇一名员工的最主要原因就是他们拒绝对另一个人放弃希望。经理可能会因为每天都要面对问题员工而愁眉不展，但是从另一方面看，总有一种发自他们内心深处的声音萦绕在他们耳旁：“我绝不能就这样被这个家伙打败了！” 不可否认，这种积极的心态是非常有益的。说到这种不服输的精神状态，我会想起那些曾经在我的人生历程中帮助过我，使我的命运发生重大转变的人。会想起那些能对一个人的人生轨迹产生巨大影响的人。别人可能会对你放弃希望，而这些人绝对不会。正因为他们的这种执著和锲而不舍，他们最终会取得成功——为你指出一条新的道路，让你沿着这条路走下去，从而给你的人生带来决定性的变化。 职业体坛经常给我们提供这样的例子：一些选手以失败者的身份离开了一支糟糕的球队，然而当他们加盟另一支球队后，却表现得异常出色，并最终凭借自己的优异表现进入了这个项目的名人堂。出现这种强烈反差的原因就是在这些队员的背后，有一位对这些队员深信不疑、锲而不舍的教练在支持着他们。而当一名员工在和糟糕的工作表现做斗争的时候，作为他的上司和领导者所要做的工作就是在这个时候给他的下属以坚决的支持。当我们看到一个经理本该解雇一名员工，但是最终没有那样选择的时候，这个经理往往就是一个不愿轻易放弃，上进心极强的人。 但是这种情况也有负面影响（或者说存在产生负面影响的可能）。这就是上进心极强的人不会明白这个世界上的确有一些事情是他无法做到和改变的，他们不愿意被他人认为自己不能解决本部门中产生的问题，哪怕别人的看法是完全理智和正确的。他们是完美主义者，在他们的字典里根本没有失败这个词，哪怕在无力回天的情况下，积极上进者仍在顽强抗争，直至最后身陷其中不能自拔。在我提到的某些案例中，积极进取的经理一直坚持努力，坚决不愿意解雇问题员工，因为他们害怕被看作是失败者。 对于你身边的完美主义者，我要给他们提出一个建议。无论是体育比赛中获胜场次最多的球队教练，还是公司中最富有效率的执行官，都应该知道什么时候把不合格的人员从团队中踢出去。如果你真的想表现卓越，那么你就必须面对现实，因为和一个失败者在一起，你是绝对不会赢的。尽管你自己的确有能力改变一个人的想法，并使其步入正轨，但总有那么一些人，你根本不可能成功地接近他们，更何谈改变他们呢？在管理工作中，做一个真正的成功者就意味着你必须时刻保持充分的客观和冷静。当然，这种客观与悲观不同，不要把两种不同的心态混淆起来。更进一步说，你不能欺骗自己，你必须要承认尽管可能会取得成功，但是也有可能会遭遇失败，正如毕比·鲁思不可能打一千场比赛还保持不败，汤姆·兰德不会百战百胜，巴赫也不可能在每一场比赛中都表现得精彩绝伦，译者注：三人均为美国著名的橄榄球运动员。而你也不可能挽救每一个问题员工。 所以，尽管我很钦佩那些不愿意放弃管理理念和对员工锲而不舍的经理，但是我并不佩服那些不能认识何时需要改变方法、更换对象的人，因为你自己的工作、公司的利益是最重要的。当完全有必要解雇一名员工的时候，你不能因为自己的顽固不化而拒绝解雇这名员工并使你自己的工作及公司利益受损。 经理不愿意解雇一名员工的另一个主要原因在于他们自己并不能肯定应该怎样去做。我们要面对的一个现实就是解雇员工的情况是很少发生的，我们不可能每天都去实践这项需要技巧的工作。所以，在实践这项工作时自然会出现这样的忧虑：“我能做好这件事情吗？”同时，经理也会担心以后可能惹上官司——因为自己的决策失误而导致日后公司被告上法庭。 当然，还有一个重要原因使得经理不情愿解雇员工，即出于一种人道的考虑。如果把这名员工解雇了，他会碰上什么遭遇呢？没有一个人想去故意伤害别人。但由于工作要求，经理必须做出如何处置一名员工的决定。而当经理必须去解雇一名员工的时候，也就意味着经理必须要把一种痛苦强加到他身上，并且使他的生活陷入困境。经理在面对这样的工作时，无疑会想到员工的家庭、孩子、向银行做的抵押借款等事情而不忍下手。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 解雇员工的哲学 如果必须要解雇一个员工，而经理却在采取这种行动时遇到了困难，我想在这里提出的另一个“谢尔曼规则”可以作为建议： 弃暗方能投明 尽管这样的论调起初听来会让很多人感到吃惊，但是仔细想一想在那些面临解雇的员工身上会发生什么事情，你就应该明白其中所包含的深意。其实他们知道自己在工作中的表现很糟糕，他们也可能知道自己会让别人失望。每天早晨，当他们起床的时候，他们也知道自己要去工作的地方，可是老板不太认可他们，同事也疏远他们。于是，去这样的地方工作，他们会感觉自己不得不面对一个无可挽回的失败局面。日复一日，在这样的环境里，他们只要一把车停在公司的车位上，就会感觉胃里像长了瘤一样紧张不安，浑身不舒服。而这个时候，这些员工的上司正在做些什么呢？假如除去上司对员工的同情，他们的所作所为其实就使得员工的这种失败局面和身心痛苦无限期地延续下去。而即便上司对员工体现出怜悯，在这种怜悯的背后，也是在向员工强加感情上的创痛以及无休止的压力。并且这种情况的负面影响也会波及到员工的配偶和孩子。因此，我不得不说，在这种人心已去、回天乏力的情况下，让员工继续承受这种身心煎熬是最不人道的做法。 对企业中人员更替情况的研究显示，那些自愿辞职的员工往往都十分自信、极度自尊，而且对自己的能力毫不怀疑。相比之下，能力不强、信心不足的员工是不会自己提出要离开公司的。因为后一种人不敢相信自己还能在别的地方做得更好，所以即使他们面对一个非常难堪和尴尬的局面，即便忧心忡忡，也不得不在这种局面中苦苦支撑。他们需要别人来帮助做决定，让他们鼓起勇气离开这里，去开创自己人生中崭新的篇章。 当那些才华出众的人面临同样的局面或者是他们发现自己与老板的性格不合的时候，他们很快就会决定要换一个地方去施展自己的才华。“谁会稀罕鸡肋？”这就是他们的格言。由于他们有出众的能力和出众的自信，他们往往毅然决然地离开了公司。的确，评价企业优秀与否的一个标准就是是否有能力留住一批优秀的人才，因为优秀的人才是不甘于待在一个平庸的工作环境中的。但很不幸的是，并不是所有的人都有这样的自信和能力来做到这一点，恰恰有些人就会自甘平庸。而对于这种人，往往直到他们生命的弥留之际才会发现，在没别人帮助的情况下，完全靠他们自己是不可能抛下眼前的一切而去寻找一种全新的更丰富的生活的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “朝前走 开创属于我自己的生活” 当员工在离开那一天进行最后的离职访谈时，他们会被问到这样一个问题：“你是怎么看待被公司解雇这件事的？”这些员工都说他们一点也不在乎。当然没有人会在解雇之后还大喜过望。但是在被解雇一年以后，一项对同一批人进行的调查结果却显示，大约有80%的人认为这次解雇是“我所遇到的最好的事情”来自1976年我所做的一项调查，那时我正担任一家公司的人力资源主管。。尽管听起来令人难以置信，但是这些人的生活因此而大为改变，生活更加丰富，经济更加富有。可为什么会这样呢？ 从被解雇的那一刻开始，员工的整个生活都被完全颠倒了。他们需要考虑重新找一份工作，甚至还会考虑他们究竟要过怎样一种生活。他们开始留意招聘广告，开始去参加面试。他们可能会很晚才回来，谈论每一个可能的工作，向家人和朋友征求意见，但此时，人生中的一个不如意的阶段正离他们远去。之所以原来他们不如意，就是因为没有找到一份适合自己的工作。但在被解雇之后，他们有机会寻找一份不同于以往的工作、有机会去实践一些以前想做但是没有勇气做的事情。一年以后所发生的事情已经证明，被解雇的这些员工已经适应了新生活，而且他们中的绝大多数人会过上更好的生活，无论对自己，还是对整个人生的感觉，都会比以前好得多。 因此前面提到的“谢尔曼规则”——弃暗方能投明并不是耸人听闻。解雇恰恰成为你能够送给问题员工的一份大礼。因为他们不知道自己应该去寻找一个更好的工作，或者是他们缺乏这样做的动力和勇气，所以需要你送给他们这样的一份礼物——把他们解雇，你所要做的实际上是为他们的利益和发展着想。总之，解雇可以给问题员工提供一个机会，同时可以解决那种“走不了、留不成”的尴尬局面给公司带来的一大堆问题。你的所作所为就是在帮助问题员工完成一次人生战略转移，使他们从一个束缚他们手脚的环境中解放出来，让他们到一个新的环境中去重新选择自己生活的方向。 我们任何一个人都不能保证别人的幸福和成功，不能保证自己的孩子，甚至不能保证自己，当然我们更不能保证员工的未来。我们所能做的只是当问题员工难以做出决定的时候助他们一臂之力——解雇他们，给他们重新选择的自由，让他们获得在别的地方取得成功的可能性。因此，一个职业经理人会对将被解雇的员工采取这样的态度： 作为一个职业经理人，我希望我的每一个下属都能充分地展示自己的才华，在工作中表现出色。我很尊敬你，但是我不得不遗憾地告诉你，我发现我已经不能再帮助你做什么了，但也许别人可以做到，所以我不打算再耽误你的前途了。我不希望你在这种失败中继续忍受煎熬，我想帮助你下定决心去开创一种新的生活。我祝愿你在离开这里以后一切顺利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 解雇程序 这一部分将全面概括解雇一名员工的七个步骤。这将为你如何操作这一过程提供理论框架以及实践经验。把这个过程进行理论归纳和充分说明以后，很多职业经理人都承认自己在实际操作中感到更加顺手了。 １自己做，现在就做，不要推卸责任 解雇员工的事情不能让别人代替执行，不能把这项工作交给你的助理完成。在美国工商界，流传着各种各样的经理们不能直面现实、缩手缩脚的故事。对于这些人，我想起了菲尔德·赛勒斯·韦斯特译者注：菲尔德·赛勒斯·韦斯特（field cyrus y stuff”，在英语中stuff即有材料的意思，也可以指废物、毫无价值的东西。在这里使用有一语双关的作用。尽管这种很隐讳的办法可以告诉员工残酷的现实生活，但是很不人道，甚至会伤害到员工的自尊。而亨利解雇员工的手段就更富有传奇色彩了。其中的一个故事是，有一次亨利要解雇某个经理，结果经理来上班的时候发现他办公室的门口砌了一堵墙，门已经被完全堵死了。还有更夸张的。一个没有理解亨利狡猾信息含义的经理突然发现公司给自己换了一间办公室，而这个房间就在亨利办公室的正下方。可亨利在办公室的地板上钻了一个洞直到钻透了下面那位经理办公室的天花板。就是通过这个洞，亨利·福特一世整天都把自己的废纸往下丢，俨然把下面的那位经理的办公室当作了废纸篓。请不要伤害别人的自尊心，要告诉员工真实的情况，而且应该直接告诉他们。 ２了解公司的有关政策规定和内部程序 每一家公司都各有特点、特定的政策规定和人事程序，而且它们往往都是经过了周全的考虑之后才制定出来的，其中蕴涵了所在公司的法律价值观念。它们也可能为你提供一些制度和操作程序上的细节，从而帮助你更顺利地完成解雇员工的工作。 在一些案例中，我曾听到一位经理向我抱怨说：“人事部门不让我解雇这个人。”当然，通常的情况并不是这样的。一般来说，大多数人事部门不仅会同意你解雇一名员工，而且他们还会不辞辛苦地来帮助你！但是如果经理没有事先通报相关情况、没有遵从正式程序，或者经理自身的行为违反了公司的规定和政策，那么在这种情况下，你想解雇某名员工的决定往往不会得到人事部门的支持（至少在当时不会得到支持）。了解公司的有关规定和政策可以保证经理在解雇一名员工的过程中得到保护和支持，并且这些规定也可以充分维护公司的利益。而最重要的是，这样做可以维护员工的利益。总之，大家所期望的就是解雇一名员工能够通过正当的程序公平地进行，而且还要有人对解雇的决策和执行过程进行复核。在这个时候照章办事，可以为将来避免很多不必要的困难和麻烦。 ３和员工面谈 这项工作必须面对面地进行，不要打电话，也不要给员工书面通知，一定要和员工当面讲清楚。当然，你要尽你所能让整个过程简短、气氛轻松，说话一定要简明扼要、切中要害，不要和员工闲聊浪费时间。员工此时可能已经知道会发生什么事情了，即便不知道，心中也会有所怀疑。所以，你可以直奔主题，不要让这个难过的时间拖得太久。我建议经理最好在１５分钟之内就结束谈话，完全没有必要把这个谈话过程拖到一个小时或者更长的时间。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 为别人着想 为了解雇问题员工，我们不必把问题员工“妖魔化”和“污名化”，不必要说他们是很糟糕的人。我们不必重翻旧账和所有他们做过的那些琐碎的小事情，或者反复地提到他们的性格缺点和工作中的失误。此时此刻，我们要表现出处理人际关系的高超智慧、丰富经验和娴熟的技巧。这个过程只是为了宣布一个决定，而不是要和员工进行什么讨论。 你不需要和员工讨论为什么要解雇他的原因，也不需要把所有的证据都整理好，然后拿给员工看。之所以提出这些建议，主要是因为你不应该让员工感到丢脸，也不要让这个员工在离开公司的时候，耳边似乎仍在不断地响起你那些尖酸刻薄的语言。其次，不要把这次谈话演变为一场讨论，以最坏的打算来考虑是否解雇一名员工有可能引发一场法律诉讼。其实，在你有生之年，你最不可能做的一件事情就是把你所有的资料都拿给对手看，并把你所知道的所有事情都告诉给对手。所以，只有你不把这次谈话变成一场讨论，或者你不把自己掌握的证据都拿给对手看，那么将来在法庭上，你的律师才更有可能为你做出最有利的辩护。 对于做解雇员工这种工作，我所知道的最好的一位经理是如此擅长此道，以至于可以把这件工作做得出奇得好，他甚至可以在这个过程中充分维护员工自尊心。他一点儿也不会指责员工，也不会在宣布决定的过程中指戳员工的短处，相反，在和员工谈话结束后，他们自我感觉还十分好，甚至会对解雇他们的人也心存感激。这个经理常常是这样对员工说： 汤姆，我想你知道我们今天在这里要做什么。在我们以往进行的谈话以及会议中，我们都已经谈过了为什么会出现目前这种无法令人满意的状况。我知道你所期望的结果并不是这样，也知道你对工作付出了很多辛劳，你的确已经是竭尽全力了。我非常尊敬你。 因此，对我来说，这绝不是一个轻松的决定，但是我仍然决定必须终止你与公司之间的雇用关系。汤姆，我感觉其实这就是我们需要员工去做更适合他的工作。而对于你的情况，我从来没有怀疑过你和你的能力，也同样认为你的工作是一个非常不错的工作。我只是觉得，你的确不适合来做这份工作。我只是希望你能够了解，我对你从来没有过什么不好的想法，事实上恰恰相反，我对你的印象非常好。 我相信你肯定会在将来的工作岗位上表现出色并取得更大的成功。我知道你可能会遭遇一段短暂的困难时期，我也很担心你和你的家人。但是我也知道你是一个真正的男人，你完全可以把这些问题处理得很好。汤姆，我相信如果将来回首今天的事情，你我最终都会觉得它是正确无误的。我完全相信凭借你优秀的能力，你一定可以克服难关，再次取得非凡的成就。最后，我要向你表示我良好的祝愿，祝你好运。 对有的人来说，这样的言语可能会显得有些虚情假意。但正是由于说这些话的经理非常善于处理人际关系，所以别人不会感到从他的嘴里说出来的话是虚伪的，反而会取得非常积极的效果。相对言辞的选择，语言背后所蕴涵的真挚感情和诚恳态度才是最重要的。这种谈话的关键在于再次肯定被解雇员工的个人能力和价值。如果你能向员工说明你对他的未来充满信心或是向他传递其他积极的信号，那么你就可以防止谈话的气氛发生变化，防止它演变成为一场令人沮丧的争论。还要注意的一点是，员工在谈话的过程中是十分敏感的。任何紧张的表达，或者以一种好斗的态度来对待员工（这种态度所带来的结果只会更糟），都只会引起员工的消极反应。员工的确没有把一些工作做好，而且你肯定也不想刻意掩盖他的这些失误反而对他大加赞赏，但是也没有什么东西可以阻止你从一个普通人的角度出发来肯定员工的价值。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 解雇过程 快刀斩乱麻 我自己曾经有过二百多次解雇员工的经历，让我感触最深的就是，这个过程越流畅顺利，效果也就越好。我实在不喜欢在做出要解雇一名员工的决定后，还带着他在公司里走来走去。而整个谈话都在经理的办公室里进行的话，整个过程会顺畅得多。如果人事主管也要按照管理程序和员工做离职访谈，最好也把这个谈话放到经理办公室里来进行。在这段相对封闭的时间里，你要让即将被解雇的员工感到舒服一点，为此，你要想方设法排除那些会让他感到不舒服因素的干扰。假如你在这个会让他感到窘迫的时刻还带着他在公司里转来转去，以至于他以前的同事看见他，那你肯定会激怒他的。 如果在那一天还要对被解雇的员工进行离职前的检查，就要事先做好充分的准备，把解释员工的福利计划会发生什么变化所需要的全部材料都提前整理好，带到办公室去。对于需要从员工那收回的钥匙、工作指南手册以及其他任何的公司财产，都需要事先列明清单。有的时候，经理还需要和员工一起回到他的办公室或者衣帽间来帮助员工整理好自己的东西，并和员工一起把这些东西搬到公司办公楼的外面去。 有的公司会出现这样的情况，已经把员工解雇了，却仍然要求员工一直工作到当天下班以后，甚至是那一周的周末才可以离开公司。我认为这不是一个明智的举动。让被解雇的员工在离开经理办公室以后仍继续在工作岗位上待上半天或者更长的时间是毫无意义的，甚至可能会带来被解雇员工将自己的不满情绪“传染”给其他员工的风险。所以，在解雇过程结束之后，既然被解雇员工的心已经不属于公司了，就要尽快让他的人也离开公司的办公楼（也有一些例外的情况，被解雇员工会要求给他一点时间以便让他可以去做一些特殊的私事，比如取消已经安排好的会见，或是向同事告别等。如果这些要求看上去都是合理的，你就要自己决定同意与否）。 你也要尽力为员工提供岗外安置服务，进行这项工作需要头脑灵活并充分理解支持员工的选择。例如，很多公司都会有这样的政策，为公司服务达到一定年限的员工在被解雇以后可以获得公司支付的一笔离职补贴，其金额相当于员工数周的薪水。而只要你在这个时候表现得更灵活一些，就可以在执行这个政策时取得更好的效果。一些公司会给这样的员工更多的选择机会： 汤姆，对于你的离开，我们可以把它当作解雇来处理，也可以当作自愿辞职来处理。如果我们把它当作解雇来处理的话，根据规定，公司只能向你支付两个星期的薪水作为离职补贴。如果按照自愿辞职来处理的话，当然这要看你自己的选择，我们就能付给你更多的离职补贴。对于你的情况，我想可以付给你六个星期的薪水作为补贴。而且，尽管你已经离开公司，我们也会等到你交回钥匙等公司财产后才正式终止你和公司的合同，时间大约会在六个星期以后。如果这期间你已经在另一家公司找到了工作，你可以告诉他们，你仍然是我们公司的员工，你的名字还在我们的员工名单上。我希望这会对你有所帮助。 （或者，作为另一种选择，如果汤姆选择辞职的话，公司会把补贴的金额提高到六个星期薪水的标准，而且在当天就给他签出一张支票。） 所以，汤姆，如果你愿意的话，我们可以把你的离开当作辞职或者解雇来处理，你可以自己做出选择。 如果员工选择自愿辞职的话，需要让他在一份简短的辞职声明上签字。这份声明需要由经理事先准备好，这样就可以避免日后员工以这次解雇不合法为由而诉诸法律——因为你已经有了一份员工签名的书面辞职声明。 向员工提供岗外安置服务可以有多种好处。其中一点就是，如果员工能够了解找工作的程序，他就会知道辞职与被公司解雇相比，前者在重新找工作的过程中会更有利一些。并且，员工在离开公司后，一般都会遇到一段经济困难的时期，如果你能够通过多支付离职补贴金的方式来帮助他缓解经济上的困难，那么员工就会感到管理者其实也是在尽一切可能让自己离开公司的过程更舒服一些，更具有一点人情味儿。而事实上，你也的确做到了这一点。 有的经理会担心这样做是把额外的钱给了根本不值得给的人。我却觉得应该这样来看待这个问题，花了这笔钱就等于买了一份很便宜的保险，可以证明你在员工难以做出决定的时候已经在尽全力帮助他。而且从一个很现实的角度来说，如果员工选择了自愿辞职，作为一种妥协，他实际上也就放弃了日后对公司采取法律行动的权利。有的公司在这方面做得更多，他们还会为离开公司的员工支付重新找工作的费用、为员工提供制作个人简历的服务等等。总之，只要不会损害公司的根本利益，不会给公司带来法律纠纷，对于这些帮助员工的做法，我们都是支持的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 注意对别的员工会产生什么样的影响 在解雇一名员工后，其他员工的正常反应都是想知道究竟发生了什么事情。他们会下意识地感到好奇，也毫无例外地会听到一些关于此事的实情，当然还会听到更多的传闻。这个时候，要明确一条底线，就是不管发生了什么事情，都与他们无关。因为其他员工自己也都知道，所发生的事情是被解雇员工的个人，他们没有任何权利去了解有关的真实情况。 管理工作的新手可能会觉得有必要证明一下他们所做决定的正确性，于是可能就会和余下的员工就决定的正确与否进行辩论或者探讨。而有的时候，其他员工会为他们不赞成的行动和意见发难，这就使得他们那种出于自我保护心态而采取的自卫行动更加激烈，甚至还会在不知不觉中形成对上司群起而攻之的态势。应该知道，管理工作不是一项流行的体育竞赛，我认为好的管理不应该回过头去判断一些决定正确与否。在这个时候，一句很简单的话“汤姆决定去另谋生路了”就足够了。别人听完了这句话甚至可能会觉得汤姆肯定能在其他地方取得成功。我认为在解雇一名员工之后，和余下的员工再讨论任何相关的事情都是毫无意义的。 此外，汤姆的离开会让余下的员工产生一种忧虑：今天是汤姆，明天说不定就是自己，这会不会是要解雇自己的一个先兆呢？如果公司没有进一步裁员的打算，那么经理就应该站出来澄清事实。汤姆离开公司并不是一系列裁员行动的一部分，事实上根本不存在任何裁员计划。汤姆离开公司只是他个人的决定，或者说这仅仅是公司针对汤姆个人的决定（如果汤姆没有选择自愿辞职而是被公司解雇的话）。要设法消除员工可能产生的担忧和恐慌，但是一定要牢记，不要和员工就有关情况展开讨论。 在解雇员工后所进行的证明材料检查中，也要注意可能带给其他员工的影响。在有的公司中，所有的证明材料检查都是由人事部门来完成的。这是最理想的做法。但如果你不能从人事部门那里获得这种帮助的话，则需要遵循这样一个基本原则：“如果你不会说话，那么就什么也不要说了。”最安全的办法就是只明确员工被雇用的日期、职别和员工是否具有重新被雇用的资格就够了。因为解雇员工总是伴随着公司将来被卷入法律纠纷的风险，所以，除非是完全对员工有利的话，否则不要多说一句。要记住，你并不知道是谁真正需要这些证明材料，这可以解释为什么有的公司在提供证明材料的时候，还要求提交一份书面申请。当然，如果员工选择了自愿辞职，那你就可以把应该告诉员工的重要事项都告诉他了。而不管员工如何选择，至少有一点你是无论如何也不能做的，这就是在整个过程中不能流露出对被解雇员工的丝毫不满。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 分析总结错误 也许解雇的当天晚上，经理回到家中就会感觉心中一个巨大包袱总算是落地了。但是事情并没有结束，仍要给自己留出一个需要冷静思考的时刻。工作是人生中一项无比重要的内容，但是有人却在今天失去了工作。经理是应该对此负责的，出现这种失败局面可以让经理深切地感受到自己犯了什么错误，并应该从中吸取什么经验和教训。是不是在选择员工的过程中就存在不足？是不是对员工的培训不够才导致了他表现异常？还是公司的管理者在管理和监督方面没有为员工做出良好的表率，导致了员工对公司没有认同感？可以从中学到些什么东西？有没有什么教训？下一次再遇到同样的情况，应该采用什么方法来处理？ 本 章 小 结 使用这种“七步法”来进行解雇工作的经理大都取得了很好的效果。当你认识到经理一般不愿意解雇一名员工的原因时，也要同样认识到解雇一名员工使他摆脱环境束缚的重要性。因而在有些情况下，你能为问题员工做的最好的一件事情就是停止无济于事的努力，面对现实，由此你才可能利用这个方法取得成功。如果经理能认识到解雇一名员工也可以当着他的面进行，而且能够推心置腹地谈话，那么经理就不会再对这个工作畏首畏尾了，就可以以一种非常成熟和平和的心态来完成这项工作。尽管没有人会喜欢做这个工作，但是了解了这些知识和方法，至少可以让你在解雇员工的时候对自己的决定深信不疑，不会怀疑它的正确性。而且更重要的是，它可以帮助你妥当地处理好这个过程。 由此，你不仅可以解决员工的问题，也完全可以管理问题员工。利用这样一种循序渐进、系统化的方法是管理问题员工的最佳选择。而本书所描述、列举的方法都在实际工作中经过了检验和证明。对于你正在与之苦苦“斗争”的问题员工，这些方法对其中一半或者四分之三的人都会有效（最起码会有一定程度的效果）。而在你身边没有取得成功的人，也可以在被解雇之后在其他位置上获得成功的机会。最后，为了那名员工，你要去做自己能做的每一件事情，你的良心也不会受到谴责。而且最重要的是，作为管理工作中最困难的任务之一，你已经顺利地跨越了怎样去解雇一名员工这道难关。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 合法操作 在对一名问题员工进行纪律处分或者将他解雇的过程中，经理不可避免地需要了解他们做出决定时必须遵守的法律规定。事实上，我们生活在一个诉讼爆炸的年代，人们彼此之间不再愿意协商解决问题，而是习惯直接走上法庭以打官司的方法来解决问题。而且法院也在不断地创制一些新的法律规定译者注：作者所在的美国属于判例法系国家，法官可以以判例的形式来创造新的法律规定，这与属于大陆法系国家的中国是不同的。而作者这里所说的法庭创制新的法律是指法官做出新的判决，从而形成新的判例。，这些新的规定推翻了很多长期存在的法律传统。当然，这会影响到所有管理问题员工的判例，事实上这也促使我们不得不重新审视工作合同的传统观念和方法。 在前几章中，曾经提到过有关工作表现评估体系、纪律处罚程序以及解雇的法律问题，这一章将简要介绍美国联邦劳动法的一些基本原则和在最近的法庭判决中所反映出来的倾向和模式。另外，本章也会对经理在管理问题员工方面如何减少法律风险提供建议。 我要提醒各位读者的是，本章的讨论只能作为指导性的建议，在涉及具体的诉讼法律问题时，如果想获得更多的细节信息，你需要找一个合格的律师进行咨询。 我强烈建议经理向专家咨询法律意见是有很多原因的。首先，专业的法律咨询远远超出了本书的范围；其次，尽管联邦法律在美国境内的任何地方都是适用的，但是各州的法律和地方性法规也会在各自范围内有效。所有这些法律条文叠加在一起，就像一块拼花床单一样让人眼花缭乱。虽然各州的法律和地方法律不能和联邦的法律相冲突，而且前者的效力也没有后者的效力高，但是在实际的司法操作中，各州以及地方的法律已经在很多方面突破了联邦的法律，或者是做出了额外的规定。此外，还存在一些适用于特定的行业（如军工行业）的特殊规定。最后，法律会在实践中被不断地解释和修改，立法机构在解释，法院也在解释。由于这些因素的存在，为了让经理、公司当然也包括员工的权利得到充分的保护，向专业的律师进行咨询是完全必要的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 雇用自由原则 虽然具体的法律规定要适用于特定类型的案例，但是基本原则却能规制问题员工的所有情况。这种效力源自法律中一个非常古老的观念——雇用自由。雇用自由是指员工通过自己的工作而获得了报酬，他们被雇用是出于雇主的自由意愿。这就意味着雇主对员工进行纪律处分或者解雇员工可以出于任何原因——好的，坏的，或者无关紧要的。只要不是出于极端的排斥性原因（如性别歧视），就可以这样做。 虽然前述内容是雇用自由的基本含义，但是这个原则也有两个例外。第一个例外是员工受到有效合同的保护。无论是集体合同还是个人雇用合同，只要有一份有效的雇用合同存在，那么要对员工进行纪律处分或者解雇员工，就必须符合合同规定的有关条件。 雇用自由基本原则的第二个例外是，不能以法律明文禁止的原因对员工进行纪律处分或者解雇员工。这些原因并不会对雇主提出过于苛刻的要求，同时它们基本都与工作性质无关，不会影响到公司的正常运转。法律规定不能以下列因素为理由处分或解雇员工： 年龄 性别 种族 肤色 出生国 婚姻状况 宗教信仰或信条 参加工会活动或政治立场 雇用自由原则并不允许雇主以上面的任何一点作为理由来处分或者解雇一名员工。这些禁止性规定是在最近25年内才逐步被法律所确认的，同时他们的出现也是对原有雇用自由原则的限制。 经理在管理问题员工的时候，常常会因为担心引起法律纠纷而变得畏首畏尾。其实大可不必，法院并没有否认雇用自由的观念，法律只是对雇用自由原则进行公平的限制，防止雇主滥用权力而损害员工利益。因此，在管理问题员工的工作中，非常重要的一点就是要了解被法律限制或者禁止的行为，只有对相关规定有一个透彻的了解，才能做到胸有成竹，你才可以完全放开手脚，专心致志地来进行这项工作。而只要你遵守了这些法律法规，你的所作所为完全是在合法范围之内的，法院自然会尊重你处分或解雇员工的权利。综上所述，经理们不要因为法律的规定而束缚住自己的手脚，而是需要了解怎样巧妙地运用雇用自由原则和法律赋予自己的权利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 法律程序豁免 除了在年龄、种族等方面对雇用自由原则做出限制之外，法律还对这一原则做出了一些额外限制。法院的判例规定，雇主不能在员工与其进行诉讼期间，对这名员工进行处分或者将其解雇。例如，一个员工可能因为在工资、工作时间方面与公司发生争议，而向其所在州或者联邦具有管辖权的准司法性政府机构提出控告。在这段时间内，公司方面必须允许员工参加这一法律程序，直到有关机构做出裁决之后，公司才能根据裁决的具体内容来确定是否可以处分或者解雇这名员工。 同样，如果一名员工向具有管辖权的政府机构就工作场所的安全问题提出了控告，或者向公平就业机会委员会（包括各州的分支机构）、全国劳动关系管理理事会就工作待遇的公平合理性问题提出了质疑，那么在这些机构做出裁决之前，法律是禁止公司对员工采取任何行动的。而且，哪怕是员工提出的控告并没有什么合理的根据，仅仅将提出控告作为一种拖延、干扰公司采取行动的策略，这些都会使员工因为参加正当的程序而受到保护。 虽然没有明文规定，但美国的宪法和普通法都默许了法律程序豁免的效力。认同这一理念的法庭都会要求任何一名雇主“给员工一个申诉的机会”。从法庭的角度来说，法官并不知道员工的控诉有没有正当的理由，也并不知道究竟是谁对谁错。所以，在这种无法辨明是非的情况下，对双方来说最公平的办法便是严格按照法律规定的程序来解决纠纷：听取控诉，进行调查，举证质证，最后做出裁决。而通过一些具有资格的委员会、政府机构来执行这些法定的程序、处理员工的控诉是法院乐于支持和接受的一种准司法方式。 问题的关键是，既然法院很支持准司法性质的委员会来履行这一采集证据、举证质证的程序，那么以同样的逻辑来思考，我们就可以推断，如果一家公司为处理员工的问题也比照法定诉讼程序的要求，在公司内部申诉委员会的申诉程序中做出了与其内容一致的规定，则日后在法院进行审查时，也同样会乐于支持、接受经过这种程序做出的决定。因此，任何一家想摆脱问题员工的公司，都不必去阻挠员工提起针对公司的诉讼或者参加其他的法定程序。放心让这些员工去参加这些程序好了，一旦经由这些程序所得出的裁决表明员工并不占理，那么解雇他就成为天经地义的事情了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 不正当解雇(1) 近些年来，雇用自由原则又受到了更多的限制，这一方面是由于各州的立法机关颁布了一些新的法律，另一方面是由于一些州的法院和联邦法院最近做出的一些特殊判例。这些判例的效力将逐步影响到今后同类的诉讼。不过，在有的案例中，对雇用自由原则的限制还没有形成一套系统的新制度，而仅仅表现为一种形成之中的模式。所以，如果你要向你的法律顾问咨询，他就能够准确地告诉你，你的公司是否会受到这些新情况的影响。而你也要注意，下面我所要讨论的内容只是在特定的一些州境内、特定的法院管辖下以及特定的行业之中才可以使用。尽管如此，通过对这些判例的描述和说明，你还可以了解到随着雇用自由原则的不断削弱而发展起来的一种新观念。而我所提到的这些案例，既不属于法律明文禁止的处分、解雇员工的事由，也不同于保护参加法律诉讼程序的员工使其免遭报复的观点。 在这些案例中，法院不允许在某些情况下解雇员工，否则解雇的行为将被法院认定为“不正当”解雇。 有关不正当解雇的特殊案例中，包括一个被称为“非法解雇”的例子，这也是我要向大家介绍的第一个案例。在这一案例中，上司强迫一名雇员在法庭上为公司的一场诉讼做伪证，而这名员工拒绝这样做，他不愿意为公司撒谎，而这直接导致了他随后被公司解雇。法庭最终把在这种情况下解雇员工的行为认定为非法解雇。 关于不正当解雇的第二个例子是法院认定雇主牵涉“诽谤”员工的行为。在被公司解雇之后，一名员工会去寻找新的工作。在求职过程中，可能雇用这名员工的新雇主会要求他原来的老板提供一些他的资料作为参考。如果原来的老板在给新雇主提供的这些资料中无中生有、造谣中伤，并使新雇主对这名员工产生消极看法，那么法庭就会判定原雇主的这种行为是不正当的。 第三个案例是法院认定雇主“故意对员工进行精神迫害”。可能的情形包括：老板故意骚扰、纠缠、刁难下属，迫使雇员不得不辞职。员工在这样的工作环境中会感到无比的沮丧、懊恼，他会感到老板根本不尊重他，同时他的人格尊严也受到了严重侵犯。对于这种情况，法院会判定虽然雇主拥有解雇的权利，但是这绝不意味着老板可以对员工进行精神迫害。 除了上面三个案例以外，公司还可能因为一些用人政策的措辞不当而不能解雇一名员工，否则就会构成不正当解雇。下面的这个案例反映的就是这种情况。公司的员工手册中明确写到，员工在结束“试用期”之后，就可以成为公司的“终身员工”。但现实的情况却是，员工在取得了公司所谓的“终身员工”这一资格之后，却依然被公司解雇了。为此，员工向法院提起诉讼。法院判决，一旦公司赋予某个员工“终身员工”的资格，那么公司就不能以要解雇这名员工为理由取消这种资格。这也就是说，公司一般是不能解雇所谓的“终身员工”的。正是因为员工手册中的一个词，公司在法律上就会处于非常被动的地位。 员工手册中的另外一些措辞也会导致类似情况的出现。例如，有的公司还会在员工手册中写到雇员在试用期结束以后，就“结束试用”了。而“结束试用”这种措辞往往会成为员工在法庭上证明自己工作权利的一个抗辩理由。还有一个案子也是同样的问题，员工手册中注明没有“正当理由”公司就不能解雇任何一名员工。这种承诺就使得老板必须解释清楚究竟什么原因才能构成所谓的“正当理由”，而这些理由的合理性必然会成为法庭上一个争议的焦点。 此外，如果雇用双方之间存在一种默示的合同关系，那么如果在这种情况下解雇员工，也会被法庭认定为不正当解雇。前面我已经提到过，如果员工与公司签订了集体合同或单独的个人合同，员工与公司之间的雇佣关系就会受到这些合同的保护，而以合同对雇用自由原则进行限制的范围因为法院做出的一个判决被扩大了。现在，默示的合同也会对雇用自由原则产生限制。在这个判决中，法官承认法律认可默示合同的效力，并依此判定管理者说过的一些话。比如员工手册中的申明都具有与书面的明示合同一样的效力。如果一位主管说：“嗯，试用期结束之后，你就可以在这里干一辈子了”，那么这句话就会被法庭认定为一个默示的合同。 下面这个案例具有较大争议。如果老板解雇一名员工的原因是“不公正的、不合理的”，那么也会被法院认定为不正当解雇。这也许是法官做出的所有关于不正当解雇的判决中最让人感到心灰意冷，同时也是最具有争议的一个了。因为，如果去追究什么才是不公正、不合理，我想你会知道这是一个在很大程度上仁者见仁、智者见智的问题。做出这样的判决就等于是在公司的用人制度中硬塞了一张百挡牌，只要管理者做出决定的措辞稍有不当，法院就会不厌其烦地提醒老板要注意：这可是在铤而走险。法院的确偏爱通过严格的法定程序来履行自己的司法职能。而在贯彻雇用自由原则时，法庭也会倾向于运用一套既严格又规范的程序来保证公平、合理的价值取向得以实现。法院绝不会欣赏一些老板独断专行、我行我素的做事风格，更不会接受传统雇用自由观念中所透出的那种专属于蛮荒西部的剽悍气魄。然而，对于法院判决书中所认定的不公平、不合理的情况，完全可能会有与法官的认识截然相反的解释，而且没有东西可以保证法院所支持的那种观点就一定是合理的。 与上一个案例相比，在雇主“损害社会公共利益”的情况下认定其构成不正当解雇的案例就要简单明了得多。在这个案例中，老板做出了一些极不负责任的举动，使得社会的公共安全受到了极大威胁。这时公司里的一位员工挺身而出，向当地的媒体披露了自己老板的这一行径，引起了公众的广泛关注。法庭认为必须要保护这名见义勇为的员工，因此老板不能将其解雇。虽然法律帮助员工保住了自己的工作，但是在现实中，这份工作已经是名存实亡，员工必然会受到老板的责难和排挤。尽管如此，法院仍旧认为应该优先考虑保护公共利益，这要比保障雇主享有雇用自由的权利更为重要。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 不正当解雇(2) 关于不正当解雇的另一个案例是“欺诈性雇用”。这种情况往往出现在老板利用日后不会兑现的承诺吸引员工加入或者调入公司之后。老板这些空头支票似的承诺一般包括丰厚的薪酬、职务的提升、前景广阔的发展机会、特别的工作安排或者其他一些优厚条件。但是无一例外，这些条件都没有兑现。员工知道自己被欺骗之后，一般都会心灰意冷，无法再认真工作，最后因为工作表现不佳而被解雇。对于雇主的这种欺骗行径，只要法庭认定雇主爽约，那么雇用自由原则也就不再适用了。 下面我们来看一看这些日趋复杂、如密林一般数目庞杂的司法判决中的最后一个案例。这个案例将老板“疏于履行”对员工的职责而造成员工被解雇的情况认定为不正当解雇。法院将这种情况做如此认定是出于以下考虑。由于管理工作中存在疏忽和过失，员工没有被告知应如何表现和达到什么样的标准。而如果员工对法官说：“如果他们能告诉我工作表现出色的标准是什么，我想我肯定能做到”，法庭就会认定管理中的疏忽和过失是造成员工工作表现无法达到标准的原因。一旦老板拿不出证据，无法证明已经采取过切实的行动和告诉过员工该如何工作才能令人满意，那么这场官司可能就输了。尽管这似乎是一个不可理喻的要求，但它还是横亘在老板面前。雇用自由原则在这里又一次失去了效力。如果老板想运用自己手中的权力来解雇员工，那他必须采取切实的措施让他手下的人先有机会好好表现，除非是出现需要立即解雇的情况。 底线 说了这么多，也许已经让你惊出一身冷汗，如坐针毡了。我要简要明确最后的结论：如果你认为某些人的确应该被解雇，或者你认为应该对一些员工进行其他的纪律处分，那就不要畏首畏尾，不要被这些法律规定吓倒，不要束缚了自己的手脚。不论发生了什么，有一点是肯定的，那就是你必须做出决定。你首要的职责就是维护公司利益，并要在一定的条件下采取合理的对策。看在上帝面上，千万不要让律师来操纵你的事业。要直面现实，不可缩手缩脚，也不要因为害怕打官司就限制自己的行动自由。 我想我所要表达的就是要放开自己的手脚，但同时也不失谨慎，要循序渐进，严格按照公司员工手册中的政策和程序来操作。同时，也要遵守各州和联邦的法律，对于法律所明令禁止的，或者违反法定程序的信念岗位，不可越雷池半步。 避免法律纠纷的一点建议 管理者可以使用很多策略来避免搬起石头砸自己的脚，其中之一就是不要在发给员工的信件和公司的员工手册中使用那些意味着持续性雇用承诺的措辞。从这个意义上来说，通过这些信件、员工手册中的人事政策要向员工表达的恰恰是相反的观念：每个人实际上都会一直处于一种试用期之中，没有什么终身员工。 而为了让你有更大的选择余地，我提出的第二个建议是不要再把雇用一名员工后的最初三个月、六个月、一年或者你所在公司确定的试用时间称为“试用期”，而代之以“实习期”、“初始期”这样的称谓。如此，类似“我究竟是不是处在试用期中”的问题也就迎刃而解，甚至可以说是不复存在了。 第三个特别的建议就是要对所有的员工一视同仁，保证所有规定都能一以贯之，始终如一，不能因为实际情况的变化而被曲解。公司中普遍存在的一个问题就是不同的经理对公司的规定和政策会有不同的解释，而当这些见解差异太大的时候，公司中的政策和规定也就名存实亡了。而到了法庭上，法官就会把实践中的做法认定为公司的政策，哪怕这些做法和写在员工手册里的东西背道而驰。我再重申一遍：在法庭上，实际做法的证明效力要优先于书面的政策和规定。所以对于后者，一定要始终如一地贯彻执行，力求一视同仁地对待每一名员工。做到这一点的最佳方案是确保对员工的处分和解雇都是在公司人事部门的配合之下完成的，这样就可以对经理采取这些行动的过程有所制约。因为和人事部门合作将意味着当某些经理的做法背离公司的规定或与公司的其他部门所采取的做法不一致时，他们要解雇员工的意向就会被人事部门否决。 而有的公司会采取这样的做法：要求新员工在被公司雇用的同时签署一份书面声明，其大意是公司雇用他们完全是出于自愿，这种雇用关系的维系与否完全取决于公司的选择。而为了让在进入公司时还没有签署这种文件的老员工也做出同样的声明，公司可以在下一次加薪的时候，要求这些老员工也签署这份书面文件。我认为后面的这种做法多少会让员工感到公司过于敏感，但这种现象背后所反映的其实是你究竟需要在这方面做到什么程度和你究竟要沿着这条路走多远的问题，这并没有标准答案，而完全依赖于个人的选择。 另外有的公司在解雇员工之后，不会在任何文件中写上“解雇”这两个字，也不向被解雇者下发任何书面文件。如果真的采取这种做法，从一个方面来说可以起到保护公司的作用。但从另一方面来看，这其实是在自作聪明，反而会让你看起来有点愚蠢，有种掩耳盗铃的感觉。 总之，处理与解雇有关的法律问题的确是一个充满风险的过程，稍有不慎就可能招来官司。所以，你所采用的方法必须事先进行仔细的讨论，必要时还要在公司内部建立一些制度来协助你处理这些问题。 除了上面提到的这些建议以外，你有必要再回过头去仔细阅读一下这本书前几章里提到的防止问题员工的积极措施以及一旦遇上麻烦可以采取的实际做法。那些章节里的建议已经为你提供了一套符合法律要求、循序渐进的程序模式。这其中已包括了文件、证书的管理，意见反馈机制，评估程序等内容，这些完全可以为你进行一次完美的法律诉讼奠定基础。这也就是说，无论采取什么样的方法来处理法律问题，如果没有本书所论述的预防措施和积极处分措施来配合的话，都不会起到预期的作用，而各种方法相互配合使用的方式才是处理法律问题的最佳选择。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 保证你不犯错误的几个关键性法律问题 在探讨与员工的管理、处分、解雇有关的法律问题的过程中，总会有一些关键性问题在我们的脑海中不断浮现。首当其冲的一个问题就是，雇主能公平地对待每一个员工吗？这显然要求雇主不能对受到法律保护的那些员工有任何歧视。公司对待女性雇员是不是有别于男性雇员？对待年轻人或者新人是不是有别于老员工？同时，公平待人也意味着公司必须切实地采取措施来帮助员工渡过难关。 确保你不犯错误、不偏不倚的第二个关键问题是：处理问题的过程客观吗？对员工是否进行了评价？是否有相应的反馈？有没有为员工提供培训项目？纪律处分的警告是不是以书面形式提出？是否有证据可以证明员工的工作表现的确不令人满意？越是在主观情绪会激化矛盾的场合，雇主越要尽可能地保持客观。这样不仅看起来很有风度，也会得到法院的支持和理解。 第三个问题在于是否存在一个一以贯之的标准，是否有理由相信老板在处理某件特殊事情时采取了与处理其他类似情况完全不同的做法？举例来说，同样是迟到的问题，当有一个员工因此被开除时，是不是其他迟到成性的人却依然留在了公司里？再比如，与其他员工、其他部门相比，身处某些职位的员工或者某些部门是否得到了特殊的照顾？ 本 章 小 结 当今社会是一个诉讼爆炸的社会，打官司似乎成为人们解决纠纷的唯一选择，人人都是“好诉之徒”。这种状况就让经理在解雇问题员工时都是谨小慎微，噤若寒蝉。即便是在有明确授权可以解雇问题员工的时候，也是如此。这种谨慎是不无道理的。但是只要对员工管理、处分和解雇的相关法律及原则有一个透彻的了解，再加上优秀法律顾问的帮助，在解雇问题员工时，经理就不用提心吊胆了。而另一方面，只要公司老板可以保证公平地对待员工，始终如一地贯彻公司的规定，那么公司采取的行动就完全能在法律上站得住脚。 有很多法律制度会影响到公司的用人情况。第一个就是雇用自由原则（雇主可以以不为法律明文规定所禁止的任何理由对员工进行纪律处分或者解雇员工）。这一原则有两种例外情况。第一种例外是员工与公司之间订立了书面合同，员工受到合同条款的保护。第二种例外情况是雇主不能以法律明令禁止的原因如员工的年龄、种族、宗教信仰等处分或者解雇员工。 雇用自由原则也受到法律程序的约束。这里的意思是说，如果一名员工向所在州或联邦具有管辖权的政府机构提起了一项与工作有关的控诉，那么在这些机构通过正常调查程序对员工控诉所涉及的问题进行调查，并最终宣布调查结果、做出裁决之前，雇主不能对这名员工采取任何行动。而作为这个规定的一种延伸，法院也倾向于要求公司在自己的用人制度中做出符合法律要求的程序性规定。 此外，一些新近出现的法庭判决使雇用自由原则的效力受到了进一步的“侵蚀”。这些判决提出了一些还处于发展、完善阶段的法律概念：所谓的“不正当解雇”或“非法解雇”。虽然由这些判决所形成的案例涵盖了各种各样的纠纷和争议，但很多案例中的判决并不适用于所有雇用纠纷的场合，而只是在特定的某些州或某些行业中具有拘束力。这种变化就给所有的经理都布置了一门非常重要的功课——他们必须及时了解那些可能对本公司的用人情况产生影响的法院判决，以确保在卷入法律诉讼的情况下，他们的所作所为能为法律所认可。 当然，雇主也可以采取一些措施来维护自身的合法权益。这些措施包括仔细检查写给员工的信件中所使用的措辞，删掉那些会在实践中产生歧义、被员工理解为一种优待或者歧视的模糊辞令。还有就是让员工签署一份书面声明，承认雇主自由选择继续或者终止他们工作的权利。雇主也要扪心自问，看看自己在对待员工时是否能够做到公平、客观、从一而终。用这种自省来检查和匡正公司的行为，确保公司的做法能在法律上站得住脚。 所有的这些内容可以归结为一点：只要雇主能在法庭上证明自己对待员工绝对是公平、客观、从一而终的，那么他们就可以在任何一场针对他们的诉讼中最终胜诉。我再次建议大家，翻到书的前几章，再去看看那些章节里提到的积极预防问题员工的程序、方法以及有关积极训诫的内容。这些方法中已经包含了法庭所期望的公平、客观、从一而终的要求。而且，我还认为，你不仅要让法院满意，更要让自己满意。你要相信你所做的都是正确的，你没有理由要为自己所做的决定道歉，也不必感到难过。在本书的最后，我要告诉大家的是：我们都必须说服自己心中的“法官”；在自尊的法庭上，我们一定要做出令自己、令别人心服口服的答辩。只要按照本书所描述的程序和方法来做，这一点是完全可以实现的。

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