《企业决策管理: 制定成功决策的10个关键步骤》 前言 前言 一些公司总是能够做出一些让我们目不暇接的优秀决策。我们感到惊奇:“他们真是天才!他们是如何一次又一次做到这一点的?”相比而言,另外一些公司却饱受不利决策之苦,我们也会感到惊奇:“哇!他们又失败了!”决策成功的公司与决策失败的公司之间的不同是什么?前一种公司中的人们确实更了解他们的业务吗?他们用了更好的方案?他们就是比别人聪明?还是他们根本就是幸运? 以上说法一个都不对。真正的关键在于“决策管理”——一个很少被人注意,但是对于每位经理的核心职责来说却又是十分重要的因素。决策管理包括公司管理者采取的许多行动,这些行动有的是明智的,但是更多的是不明智的,它们会影响管理者周围的其他人制定决策的方式。如果制定的决策合理,那么公司就会越来越繁荣;但是如果不合理,公司就会在困境中挣扎,甚至有倒闭的危险。 实际上,决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。由于一些原因,决策科学家现在意识到,普通的执行官们很少把公司的成功或者失败的原因归结为决策制定,因此更不会归结为决策管理。但是,如果公司在市场上的表现特别差,我们很可能会问:“他们为什么没有做出可以避免这些灾难的决策?”答案是公司的领导者没能很好地进行决策管理,或者他们甚至没有想到公司是如何决策的。 本书是一本创建和保持优秀决策管理实践的手册,这些决策管理思想可以帮助你的公司处于行业中的领先地位。本书首先讨论了什么是决策管理的艺术(第1章)。指导本书的概念分析的核心是:基本上每一个实际决策问题都需要解决10个基础的或者重要的决策问题。这些问题包括是否需要决策到保证一系列决策行动的实现的一系列重要因素。如果公司制定了一个极好的决策,这意味着公司的决策者极好地解决了所面临决策中的10个重要决策问题。相反,一个失败的决策说明公司决策者至少在一个决策问题上出现了问题,甚至是灾难性的问题。因此,一个优秀的决策管理者就是在公司面临任何决策的时候都可以有效地解决重要决策问题的人。 在介绍了一些重要的概念和工具(第2章)以后,本书的核心部分(第3章到第8章)详细介绍了10个重要决策问题。我们用现实生活中生动具体的例子对这10个问题进行了详细的解释,并且根据这些案例总结出了管理者可以在自己的管理实践中使用的基本原则和决策管理技术。 所有改革的努力,从个人的自我提高到改变公司文化的倡议都可能会悄无声息地消亡。本书结尾(第9章)讨论了这种现象发生的原因,以及你和你的公司应该采取什么措施以减少这种情况发生的机会。
狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 有这样一个商业故事 决策管理的艺术 有这样一个商业故事: 博德(borders)公司是全美第二大图书经销公司。去年的第一季度,博德公司的股票价格直线下跌超过了30%,而且该时期公司来自于一千多家博德沃尔登书店(borders and waldenbooks)微薄的利润基本被一次性的400万美元的费用消耗殆尽。 这种情况对经理们来说是一场噩梦。如果经理们想避免类似于博德公司所遇到的灾难,首先就必须明白灾难为什么会发生以及是怎样发生的。 请你思考一下在这个案例中什么是导致博德公司困境的最重要的因素(迅速思考一下)。像大多数的经理人一样,你的脑海中会迅速出现一大堆的可能性,包括经济发展趋势、竞争对手采取的行动等等。令人惊讶的是,在经理们头脑中迅速出现的一系列可能的解释恰好是经理们在做决策时所缺乏的。无论运气是好是坏,我们中的大多数人很少自发地把自己或者他人的运气归因于决策。但是,当我们回过头来思考这件事情的时候,却发现,显而易见,公司现在的处境在很大程度上都是由公司经营者原来所做的决策决定的。即使是在有外在力量影响公司命运的情况下,这一点也是正确的。假设我们认为博德公司所处的困境是由它的竞争对手的行为造成的,但是我们仍然不禁要问:“为什么博德公司的经理们没有做出更好的决策以应对挑战?”然而,通常情况下,我们很少问这样的问题。 如上所述,博德公司的案例是公司现在的处境与原来的决策之间联系的表现。在先前的11月,博德公司聘请了菲尔·普费弗(phil pfeffer)为公司的首席执行官。普费弗就任后不久,博德公司的情况迅速恶化。普费弗在4月份离任,带走了400万美元的终止合同补偿,这花掉了公司在第一季度的所有利润(这就是所谓的一次性费用)。我们没有理由认为普费弗的表现是公司困境的核心原因。但是在博德公司需要强有力的领导的时候,任命普费弗为总裁显然没有能起到这一作用。更重要的是,现在大家都认为任命普费弗的决策本身就是一个错误。 在这个案例中,在我们已经注意到决策的重要性的时候,我们仍然很有可能忽视另外一个重要的因素。商业决策,无论好坏,都不会凭空物化。在某人——无论是个人还是团队——做出决策以前,实际上大量的行为已经发生,这些行为决定了决策的实际效果。决策只是一个长长的决策过程链中的最后一环,从辨别出第一位的决策需求(“我们必须找一位新的首席执行官”),到汇集决策资源(“这里决定我们如何寻找候选人”),再到评估可选项(“什么是普费弗拥有的而特里没有的优势”),最后再到预测实施结果(“如果我们选择了普费弗而不是特里,我们将会遇到什么问题”)。总的来说,制定决策的过程越完善,决策也就越合理。因此,如果我们想做出合理的决策,我们需要对制定决策的行为进行有效的控制。 一家公司里各个层次的人每天都在做出会影响公司成败的决策。那么,谁是那个对公司内发生的每件事情的影响都比其他人大的人?经理们。因为,在某种程度上,经理们将制订推动或者损害公司利益的决策,众多的嘉奖和责备都要由经理们的双肩来承担。日复一日,经理们采取行动,有意或无意地决定了他们周围的人如何决策以及决策的有效性。这些行为综合起来组成了决策管理。 通常,经理们都意识到了他们有制定出好决策的责任。但是几乎没有人理解作为一名好的经理同时也必须是一名好的决策管理者。显而易见,在雇用一名新的首席执行官的时候,博德公司本可以做出一个更好的决策。人们通常都没有意识到如果一个优秀的决策管理者在场,那么制订一个好决策的机会将会极大地提高。 这并不是说决策管理仅仅是用于避免犯大错误。如果一家公司避免了犯大错误,那么它可以生存,但是它仍然会因为竞争对手强有力的竞争而衰落。有效的决策管理不仅要减少灾难发生的可能性,而且要增加决策的有效性。 简而言之,本书的目的是帮助你成为一名伟大的决策管理者,成为一个能够帮助你所影响的人们制定增强公司实力决策的人。像许多管理一样,决策管理是一门艺术,但它是一门可以被科学的原则指导,并且融合了研究以及实践经验的艺术。 本章的其余部分将介绍决策管理的内容,并告诉你作为一名管理者如何更好地履行自己的责任以改善你所负责领域的决策制定过程。以下部分将简要介绍本书的策略,并帮助你形成自己的决策管理技术,为你开发改善本公司决策制定过程的战略提供建议。 决策管理的内容 决策管理的内容包括每位管理者所做的每件事情,这些事情有意无意地损害或者提高了公司决策的质量,因此影响到公司的利益。显而易见,经理们可以用各种各样的方式来影响他周围的人们制定决策的过程。我们可以把这些决策管理活动分为四类,如图1.1所示。你可以把这些类别视作决策管理的内容,或者作为一种机会,这些机会是帮助公司制定决策的关键。我们将在下一章详细讨论。 图1.1 决策管理的内容 决策管理的内容 影响特定决策 ■ 个人决策 ■ 参加团队决策 ■ 影响他人决策的思考及商讨过程 监督决策过程 进行决策实践 提供决策资源 ■ 影响特定决策 相对来说,决策管理者可以比较直接地影响某公司的决策。这需要通过三种途径实现。首先,像许多员工一样,经理们可以自己制定一些公司决策。经理们的决策的特殊之处在于经理的级别越高决策的效力就越大。 其次,通常情况下,经理们都是若干个具有不同决策权力的团队的成员。比如:一名会计经理可能是一个跨部门的新产品计划团队的成员,同时又是财务部门固定的赔偿委员会成员。尽管经理们个人在自己权限范围以外没有决策权,但是他们可以参与团队中的共同决策。 经理们影响特定决策的第三种方式是影响他人的思考或商讨过程。首先考虑一下你的公司内某部门所遇到的任何严重的决策问题,比如:一个首席执行官确定委员会。尽管委员会最终会正确地做出决策,但是在决策过程中团队内某些人总要比其他人对决策的影响大。例如,假设你是该团队的主席,那么你将以一种或者微妙或者并不微妙的方式对制定决策的过程产生影响,比如通过雇用或者监督员工、计划和草拟每次会议的日程、指导讨论流程等(如:打断冗长绕弯的讨论以及征求沉默者的意见等)。当然,决策团队的其他成员也可以以各种方式影响决策过程及结果。比如:任何成员只要愿意都可以协助指导讨论过程(“我们还没有听到杰克的意见,杰克你怎么认为”),建议其他可选方案(“你们大家有没有想过以布伦达代替苏珊”),或者提供与决策相关的信息(“大家为什么不看一看这篇报告呢”)。这些都是可以影响他人思考与商讨的行为,并且会因此而影响团队决策的质量。 ■ 监督决策过程 每家公司都有制定不同决策的过程,特别是反复出现的常规决策过程,即使这些过程只是非正式的。有时这些过程由个人控制,有时又是协作完成。比如,任何连锁书店都有在雇用雇员时经理必须遵循的规则。作为经理,你必须设计过程的功能并时刻保证这种流程可以正常运转。你还必须决定何时修订这些规则,并且保证这些修订确实落到实处。这一点也是决策管理。 就像公司文化各有不同一样,不同公司之间的决策习惯也有很大的不同。这些决策习惯之间的冲突是公司合并中失败案例总是大于成功案例的关键原因。例如,一些分析家认为这些冲突是造成戴姆勒·克莱斯勒(daimler chrysler)合并原来的戴姆勒·奔驰公司(daimler benz)和克莱斯勒(chrysler)公司以建立新企业的过程中一波三折的主要原因。他们指出戴姆勒·奔驰的德国式的决策风格(极其正式的风格)与克莱斯勒的风格(一种更有柔性的、更加自由的风格)产生了极大的冲突。2这些案例进一步说明了为什么我们不应该仅仅关注做出了什么决策,而同时也应该关注决策的制定过程。 ■ 进行决策实践 我们影响周围其他人的同时也被他人影响。因此,由于他们与你的互动,人们处理事务的方式与他们原来处理事务的方式不尽相同。通常,作为经理你总会对他人的行为产生强有力的影响,这些行为包括他们如何制定决策。 一些影响是短暂的,比如激励。一旦你停止对某一特定行为的持续激励,对动机的影响就开始减退。另外一些影响是持久的,它们可以使人们形成新的习惯。人们通过观察和模仿他们周围的人特别是那些对他们来说作为榜样的人(如经理)而形成持久的习惯。正如许多父母发现,让他们沮丧的是,他们无意中形成的榜样往往比他们经过仔细思考,然后试图去指导孩子更有效。无论我们怎么说“按我说的做”,结果其他人总是“按我做的做”。作为经理,无论好坏你将去制定决策。同时,在一定程度上你影响了制定决策的方式,你已经影响了制定决策文化,这一文化将为你的公司带来优势或者弊端。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 提供决策资源 ■ 提供决策资源 人们的决策过程限制了他们所做出的决策的质量。另外一个关键的限制因素是人们在制定决策时拥有的可用资源。这些资源包括人事配置以及人们在决策问题中应用的工具,比如,他们的电脑以及软件。另外一个关键的资源是时间。正如一个主要医疗系统里的初级保健医生告诉我的:“时间是我最大的问题。实话告诉你,计划只容许我给每个病人14分钟,我甚至不能和病人谈一下所有的治疗和预防措施。” 作为经理,你的一个标准的职责就是分配资源。这也适用于你作为一个决策管理者的角色。好的决策管理意味着可以为人们提供他们做出有效决策所需的资源,同时避免浪费。 不良决策管理的成因 决策管理的4类活动能使你对影响公司决策的方式形成一个全局的看法。理解这一点是成为一名优秀的决策管理者的第一步。第二步就是要对不利于优秀决策管理的危险因素有一个清楚的认识,这样你才能避开它们。 首席厨师乔丹·林克斯成绩非凡,但是却经常在一道重要的菜——酒焖鸡仔上出问题。最后,由于无法忍受自己在这道菜上的失败,林克斯恳求好友——助理厨师特蕾西·摩尔帮忙,特蕾西的酒焖鸡仔曾经获过奖。摩尔告诉林克斯:“好的,乔丹,首先让我们看一看你平常是怎么做这道菜的吧!”试验以后,摩尔说:“这很容易,朋友。你的技术基础很好,但我还是看得出存在一些小问题,是这些小问题使结果变得大为不同了,让我们把这些小问题改正过来,好吗?”接着摩尔帮助林克斯改正了这些小毛病,很快林克斯成为酒焖鸡仔的获胜者。 本书的目标就是要帮助你成为一流的决策管理者,这就如同特蕾西·摩尔帮助林克斯做他的酒焖鸡仔一样。研究和经验都表明,在作为决策管理者时,经理们所显现出的不足往往是因为他们所做的或所没有做的很少的几个特殊事件。所以,我将给出造成决策管理困难的4个关键原因。 ■ 原因一:没有意识到职责 许多经理都很清楚他们的行动(有时是没有行动)对他们周围的人的影响,这些行动包括所有4类刚才讨论过的决策管理活动。事实上,这些经理们都没有意识到决策管理是他们的一个职责,换句话说,是为他们的公司(职业)提供无价服务的机会。难怪,他们在履行职责时工作不能胜任,或者他们甚至没有试着履行职责。如果你了解了决策管理是一个核心的管理职责,你就向前迈进了一步。 ■ 原因二:对决策问题和过程的模糊评价 在浅层次上,每个人都理解如何击中一个高尔夫球(“你挥动一下球杆就行了,对吧?”)。在同样层次上,每个人都知道什么是决策问题以及需要什么来解决这些问题。不幸的是,肤浅的理解无论是指导打高尔夫球还是管理决策都是无效的。同样,经理们通常都仅仅对决策问题和过程的本质有一个模糊的理解。本书通篇将详细分析决策问题是什么,以及需要什么来解决这些问题。 ■ 原因三:对正常决策制定的无知 当机械师开始修理你的汽车时,很明显,如果他知道你的汽车通常如何运转将会对修理有很大的帮助。如果他知道你这辆汽车为什么运转不正常,那么就可以真正对症下药了。同样道理,如果决策管理者不理解通常人们如何决定自己的做事方式,那么这将成为他工作的巨大障碍。如果他对本公司内人们的决策方式毫无了解,他将处于一个极为不利的境地。 本书观点认为,理解人们如何决策可以归结为理解他们如何解释10个重要决策问题。这10个问题将在下一节中详细叙述。这些问题是使制定决策的整个行为链概念化的途径。通读本书,你将会了解许多科学文献中关于人们解决这些问题方法的最新发现,并且你将可以对你的公司某职员处理问题的方式给出评价。 ■ 原因四:对有效原则的有限认识 与财务、会计、物流或某些市场部门不同,决策管理的专家不仅仅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是,他们需要在每天混乱多变的条件下进行创造性的和适应性的即席创作。 然而,这并不意味着成为一个决策管理专家没有技巧可以传授。对天真的观察者来说,戏剧性的即席创作(如实践过的芝加哥的第二城市戏剧团)显得混乱和危险。事实上,尽管如此,戏剧性的创作者总是不断学习,并且应用自己的想像力把多年来证明有价值的规则应用到创作中去。与此类似,决策管理者可以利用自己的想像力应用从研究以及实践经验中得来的规则。 10个重要决策问题 经理们偶尔也可以自己发现决策管理的基本规则,但这是偶然且没有效率的,因而我们无法接受。这正是为什么本书要详细叙述一些可以指导你改善决策制定的重要且有用的规则的原因。 正如我曾经说过的,成为一名杰出的决策管理者需要深刻理解决策问题及决策过程所包括的内容。在第2章我将会详细阐述决策问题。本节我将首先说明决策过程的实践意义。 详细研究表明,决策无论形式如何,几乎每一个都包括表1.1中列出的10个基础的或重要的决策问题。从这个观点出发,我们可以把决策过程定义为:决策者在决策过程中解决他们所面临的重要决策问题的过程。因此,决策管理者的任务是维护并逐渐提高公司决策过程,我们对这一任务做出如下阐述: 决策管理者的任务是:保证公司中决策者成功地解决所出现的每一个决策问题,并且完成与此相关的所有工作。 如何完成这一任务是本书其余部分的主题。第3章到第8章将会详细讨论这10个问题。以下用面临决策问题的决策者的口吻提出每个问题,并且举出一个现实生活中的例子。 ■ 问题1:需要(need)。我们为什么要做决策或者不做决策? 实例:可口可乐公司的领导层是如何意识到公司存在着问题?他们试图用引进新可乐这种决策来解决这个问题,然而,这个决策却给他们带来了危机。(如果他们从来没有意识到问题的存在,他们就绝不会做出决策,当然也不会对此决策懊悔不已) ■ 问题2:模式(mode)。谁(或者什么)将制定决策,他将如何完成任务? 实例:如何决定由谁来推荐或选出高盛公司(goldman sachs)的下一届主席? ■ 问题3:投入(investment)。在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源? 实例:福特汽车公司似乎有无数的供应商,那么它在选择供应商时花费的时间和金钱是太多还是太少? ■ 问题4:可选方案(options)。在处理我们面临的决策问题的时候,我们可能采取哪些不同的行动? 实例:当波音(boeing)面临为总部重新选址的时候,为什么它仅仅考虑一些特定的城市?它应该考虑其他的城市吗? ■ 问题5:可能性(possibilities)。如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么?在第2章的叙述中,这个问题中的“他们”指的是决策的受益人。 实例:一个地方公共组织和它的一个会员谈判,并决定签发奖金给这个会员。后来,董事会才意识到由于与其他会员的合同中存在着利益匹配条款,它不得不付出成千上万美元给他的其他成员。董事会在签署这一合同以前为什么完 全忽视了这一可能性呢? ■ 问题6:判断(judgment)。如果我们采取这种方案,那么他们所关心的哪些事情会发生呢? 实例:博德公司认为普费弗不能胜任公司首席执行官职位的原因是普费弗不适合博德公司。为什么博德公司的董事会在雇用普费弗之前没有意识到这一点呢? ■ 问题7:价值(value)。如果我们确实采取这种行动方案,无论积极的还是消极的,他们所关心的价值是多少? 实例:某服务部门的经理们担心不断升高的人事成本。因此他们希望把老员工裁员一半,所以他们出台了一个“员工买断工龄”的计划并把这个计划应用到超过一定年龄的老员工身上。令他们吃惊的是,几乎所有符合条件的员工都接受了这一计划,使得该部门因严重缺人而不得不高价雇用新的合同工人。为什么经理们没有意识到老员工的感受和价值观呢? ■ 问题8:权衡(tradeoffs)。我们所有的行动方案都既有优点又有不足,我们该如何在实际行动中取得平衡呢? 实例:汽车零部件生产厂的工程师不得不在老轮缘设计方案和相对来说产品比较耐用但需要更强大的生产线的新设计方案中做出选择。哪一项应该优先考虑? ■ 问题9:可接受性(acceptability)。我们如何让其他人同意这一决策以及决策的过程? 实例:一个当地水果蔬菜店决定延长营业时间以赚取更高的利润。然而经营者惊讶地发现,由此带来的深夜混乱使得邻居们产生了强烈的不满,并且邻居们威胁说要联合抗议。为了避免此类事情的发生,公司本应该如何做呢? ■ 问题10:实施(implementation)。这就是我们决定要做的。那么我们该怎么做或者我们究竟可不可以做? 实例:一家跨国生产公司的信息主管迫切地想开发一个内部产品跟踪系统,可是后来他才发现本部门无法完成,为什么到后来才发现呢? 对于这10个问题,为了促进更好的决策制定过程的出现,我们需要了解人们通常如何解决这些问题、人们所犯的一般性错误是什么、为了阻止这些错误发生所采取的相应措施及解决问题的有效步骤有哪些。本书将提供有效的规则和技术以指导你帮助你的公司制定出最好的决策。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 你的战略 你的战略 我已经说明了本书的战略,那么你的战略是什么?你将采取何种方式来充分改善你的公司内人们制定决策的过程?以下是一些有益的建议。 ■ 积极寻求时机 成功的决策管理者经常积极地寻找改善公司员工决策方式的机会。你可以从图1中的决策管理内容中发现你可以得到的机会。当公司面临着非同寻常的重大决策时,比如,战略的转变、主要新产品投放市场或者养老金政策的变化,决策管理内容影响和提供机会的作用尤其明显。“指导”和“形成”机会很容易被忽略,因为它们从不因为紧急而直接摆在你面前(除非它们极端的重要性使相关的决策数目变得庞大)。相反,你必须规则地、积极地而且系统地检查你在公司所管理的那部分的决策程序和实践。举个例子,如果你负责公司的供应商关系管理,那么当你处理该领域的日常工作时,你可以经常问一下自己这样的问题:“我们如何选择这些供应商?我们不能做得更好吗?怎么做?” ■ 回顾10个重要决策问题 改善决策制定过程的直接、彻底、可靠的方法来源于以上列出的10个重要的决策问题。对于列表中的每一个问题,问一问自己:“对这类决策,我们倾向于如何处理这个问题?那确实是我们所能做的最好的吗?”你可以直接运用本书所提出的标准做评价。通常人们把某问题解决得已经很好了——也就是说,或者做得很有效或者已经接近于最优不值得再费力去改变它了。但是调查公司内的人们处理每个问题时的投入,却可以为你改善他们的决策过程提供机会。这其中的一个原因是,在许多决策条件下,人们甚至没有意识到特定问题的存在,我们必须在这些问题偶然存在或并不存在的情况下解决问题。这对于你的公司来说是不可接受的风险。 ■ 探寻合理的规则 通读本书,你会学到大量的规则,这些规则为有效地解释重要的决策问题提供了基本的思考方式。当你发现公司解决某问题的方法需要改善时,你就可以参阅相关的规则。它们可以为你的工作提供一个合理的起点。 ■ 依靠你的经验、创造性和同事 本书的思想仅仅是一个起点。在改善处理重要决策问题的过程中,你有3个关键的资源可以利用,事实上,你也必须依靠这3个关键资源。 第一个资源是你作为公司的经理或者公司的一个成员所积累的经验。没有一个外人能像你那样对公司的某些重要的细节了如指掌。 第二个资源是你的创造性。针对每一个决策管理问题,问问自己:“什么能够起作用呢?”我将在以后的章节中讲到,我们每个人都有合理的创造性,特别是当我们对于可以提高这项能力的某些因素给予重视的时候。 第三个资源是你的同事(以及他们的经验和创造性)。谚语所说的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”自然有其重要的意义。只要你仔细学习本书中以后章节所讨论的人际协调管理原则,你就可以从你周围的人中获益。 ■ 创建应用计划 如果你不能把它们应用于实践,那么世界上最好的决策管理改善思想也会毫无用处。因此,决策管理战略中一个相当重要的因素就是为你想到的任何一个应用想法提供可行的计划,以支持这一想法的实施。实施需要做许多不同的事情,其中一个就是劝说他人与你合作。本书第8章讨论了应用要点,同时将会进一步说明这个问题。 ■ 估计并处理阻力 有关合作的问题带来了你作为一名决策管理者可能会遇到的一个严重的潜在危机。决策管理的大部分努力都是要使人们做出更好的决策,因此要求他们采用与以前的做法不同的方法。问题是人们很少会积极地采用新的决策方式。事实上,典型的情况是,人们会积极地抵制改变。这是一件令决策管理者很头疼的事情(“这让每个人都恨我”你可能也会这样想,“我为什么要做这种费力而无效的事情呢?”)。当面临这种阻力的时候,决策管理者很容易放弃。你需要对阻力有所预计,否则你将不得不痛苦地放弃你的努力。 人们抵制改变决策方式的很大的原因是他们认为没有必要这么做。也就是说,人们通常都认为自己的决策做得很好。他们经常这样说:“在我的整个事业生涯、整个生活中,我都在做决策,而且很明显,我一直做得很好,对吧?那么干嘛要把好事情弄得一团糟呢?”而且,当他们看到别人做出错误的决策时,他们只是一笑而过,不会从中汲取任何教训。假设你把博德公司选择首席执行官的案例讲给你的公司领导们听,并问一问他们这对你们的公司意味着什么。调查发现(其中的一些内容以后说明)大多数人都会说“什么也没有”,因为他们根本不会相信自己也会犯这样明显愚蠢的错误。 抵制决策新方法的一个相关原因是人们自然决策方式的多样性。回过头来想一想,你会发现这些多样性能解释许多问题。考虑一下其他的日常行为,比如说话和吃饭,我们每个人都有自己的讲话方式以及自己对食物的独特喜好。这些多样且根深蒂固的风格和品味的形成是因为从小我们每个人生活在不同的家庭环境中,受着不同风格和品味的人们的影响。同样道理也适用于决策习惯。所以,如果有人过来说:“这才是决策的正确方式”,你可以理解人们挑剔以及敌对的态度。在每一点上,他们的挑剔态度都可以被感觉到。那是因为对大多数制定好的决策的任务来说,确实不存在着惟一正确的方式来完成这些任务,许多方式都是适用的。 那么对于阻力你应该做什么又不应该做什么呢?首先,对阻力要有估计。预计人们将会固守自己独特的决策方式。接着,搞清楚他们的风格和喜好(我曾经见过一些有技巧的委员会主席用这样的话开始讨论会:“你们大家认为我们应该如何行动?”)。现在,假设你在你的发现中找到了缺陷,千万不要说“这一点意义都没有”或“我们不如这样做”,诸如此类的话。如果这样,抵制情绪会迅速积聚。明智的方法是,对将要完成的决策任务取得一致的意见,给出大量包括你自己的方案在内的可选项。通过练习,你将学会有礼貌的劝说的技巧,你会自由地运用这样的话:“我能理解你的感受,但是……怎么样?” ■ 寻找合作者并向他们指出利益所在 如果在公司内你的影响圈中的每个人都像你一样忠于优秀的决策管理,也就是说,每个人都在不断地寻求管理公司决策过程更好的方式,那么你遇到的许多阻力都将不再存在。更加积极的是你的公司创建“星型决策管理文化”进步过程将会自我发展且自我支持,这将不再需要你个人的努力。这是完美领导的理想,也应该是你追求的目标。 如何能够实现这一理想呢?你必须在你的决策管理活动中寻找合作者。首先是办公室中你直接领导的人们和与你联系最紧密的同级管理者。接着劝说他们联合其他的人,直到不断改善决策管理实践已经成为公司上下自然的思考方式。为了联合合作者,你必须向他们指出(并且不断地指出)更好的决策管理给公司以及他们个人带来的利益。现在,你对这些利益仅仅有一个抽象的承诺,但是当你阅读完本书以后,你将会看到许多具体的例子,而且你将会知道如何找到,或者如何创造你自己的决策管理方法。你将会毫不费力地举出熟悉的且具有说服力的案例,比如“还记得史密斯公司的惨痛经历吗?如果能像我们今天这样处理这些可能的问题,那样的事情就根本没有机会发生。” 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 本章小结 本章小结 所有的经理都是决策管理者。也就是说,他们有意无意采取的行动都会影响公司内其他人如何以及如何更好地决策。从这一角度出发,我们认为决策管理是一个核心管理职责,但是很少有经理能认识到这一点。 决策管理活动的内容包括影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践和提供决策资源。决策管理经常并不恰当,这其中有许多原因:经理们并没有意识到他们应该为管理公司的决策负责;他们也许对决策问题和决策过程仅有一个模糊的估计;他们在理解人们通常如何决策时存在着困难;他们对有用的决策规则仅有有限的认识等等。本书对不良决策的成因集中分析,分析的基础是把决策过程看成是决策者解决在决策中出现的10个重要决策问题的过程。 如果有一个合适的战略做指导,那么管理者改善决策管理过程的机会将会大大加强。这种战略中的关键元素包括:积极寻求改善决策的机会、依靠自己的经验、创造性及同事、建立实施计划、估计和处理阻力以及寻求合作者等。 ■ 思考问题 1. 想一想你曾经与之工作过的经理们,你认为他们中的哪个是最好的决策管理者?把这个人称为bdm(best decision manager)。哪个人是最差劲的决策管理者?把他称为wdm(worst decision manager)。现在建立一个小表格,行为决策管理内容的4类活动:影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践和提供决策资源。列分别为bdm和wdm。在表的每一个格中相应填上最能说明bdm和wdm在这种情况下所采取的行动的例子,然后思考一下,bdm和wdm的决策管理有什么不同?他们处理事情的方式为什么这么不一样呢?假设你同时管理着bdm和wdm,你将如何使wdm像bdm一样呢? 2. 在你看来什么是你的部门中近年来所做的最差的决策?现在考虑一下本章所提出的10个重要的决策问题,哪一个问题上的失误是制定了错误决策的关键所在?决策者所做的或者所没有做的哪些事情应该为决策的效率低下负责? 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 什么是决策? “什么是决策?”以及其他的基本原则 十几个世纪以前,中国有一个王子去拜访圣人孔子,向他请教一个非常实际的问题——如何进行政府的改革。 “你认为第一件事应该做什么?”王子的使臣问。 孔子回答道:“首先要改正名称。” “此话怎讲?”使臣问道,“你在说毫不相关的事情。我们为什么必须要做这样的修正呢?” 孔子回答道:“你真是不开化!位高者对于自己所不知道的事情,应该持一种谨慎保留的态度。如果名称不正确,语言就会和事实不符。如果语言与事实不符,所做之事就不能成功。” 本章就体现了上述古老的智慧。作为一名好的决策管理者要比人们平常对决策语言有更恰当的认识。为了使自己更加确信这一点,你可以做一个简单的实验。请你的6位同事给决策下个定义,然后再让他们给好决策下个定义。我敢打赌你会得到许多各不相同且含糊不清的答案。 在我们的日常会话中模糊性和多样性并不成为什么问题,但是当我们想在改善决策过程中应用合理的规则时它们就变得至关重要了。鉴于此,我们必须清楚准确地理解核心术语的含义,就像会计必须清楚准确地理解资产和负债的含义一样。我们要保证我们的语言尽可能地“与事实相符”。 因此,本章详细研究决策过程所需要的基本概念。同时本章为你提供作为决策管理者所需的工具。 本章开始于最基本的问题:“什么是决策?” 决策 以下是本书给出的决策的概念: 决策是决定采取某种行动,这种行动的目的在于使当事人所面临的事件呈现令人满意的状态。此处当事人称为该行动的受益人。 这一正式的定义比你自己写的也许要详细一些,它是人们在实践中对决策这一术语本质的合成。它的每一个关键元素在决策过程的讨论中都有意义,所以我们有必要把它们扩展开来,详细叙述一下。 ■ 决定行动 决策反映的是采取某一特定行动的决定。行动应该和决策本身区分开来。当决策者答应采取一个明确的行动时,决策就制定了。举个例子,莎伦·伯罗克雇用委员会的主席在确信所有委员取得一致意见以后说:“那么,罗得里格斯得到了这个职位,可以吗?”这样雇用罗得里格斯的决策就制定了。 ■ 目的 制定决策是提前有准备的。人们为了取得特定的结果往往有目的地决策;尽管决策过程的某些元素有时会无意间出现问题,人们还是不会随便决策。当5年前吉姆开始宏伟器具公司(majestic appliances)的信用应用分析的时候,研究城市内的就业情况确实大有帮助。然而,从那以后当地的人口统计变了,这种分析已经不能帮助吉姆从不良的信用风险中找出良好的信用风险了。可是,吉姆仍然考虑城镇居民,他已经习惯了。 ■ 受益者满意 所有的决策都有受益者,决策的目的就是为了服务于受益者的利益。人们有时完全从自身出发决策,比如他们在两个可供选择的工作空间中做出选择。在这样的例子中,决策者自己就是目标受益者。即使人们从其他受益人的立场出发决策,他们也会不由自主地服务于自己的利益。当一个部门经理决定在员工中分配工作任务时,她在为本部门和公司做决策,同时也许也在为员工做决策,但是毫无疑问,她的考虑之一一定是工作的结果将如何反映她作为领导的业绩。(“我认为戴夫不能胜任这项工作。如果他没有做好,别人怎么看我呢?”) 典型的商业决策的制定都是为别人的利益考虑的。比如,当高级服饰公司(advanced apparel)的设计者们选择什么将是公司的儿童春季系列时,他们的选择主要是为了某一类特定的受益者——公司的潜在客户。 受益者满意暗含了决策制定困难的关键原因,与其他的问题解决方式相比,人们的喜好、价值各不相同。当我们解决一个微积分问题时,正确的答案对每个人来说都只有一个。决策问题与此不同。当伯特要为他的女儿爱西丽选择一套衣服时,高级服饰公司设计的套头外衣也许就是他最理想的选择(“哇!看上去真棒!”)。但是,同样要为女儿选择衣服的其他顾客也许根本就不喜欢这个选择。决策管理者面临着这样的难题:对一个受益人来说适用的答案并不适用于其他的受益人。当考虑到当事人不仅是受益人时,情况就更复杂了。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 决策的种类 决策的种类 上面的讨论已经从整体上叙述了决策的含义,以下我们将决策分为4类,每一类都具有独特的特征与需求,这样便于我们更加准确地把握决策的含义。 第一类:选择性决策。在选择性决策中,决策者面对着两个或者更多离散的、特殊的备选项,他必须从这个集合中选出一个子集或者仅选出一个选项。比如一个选址的例子:“新工厂是应该建在阿姆斯特丹还是建在波恩?”许多人想到决策时,第一个出现在脑海中的就是选择。 第二类:接受/拒绝性决策。在接受/拒绝性决策中,决策者面对的仅是一个决策,决策者必须接受这个决策或者拒绝它。比如一个投资的例子:“我们应该替换掉5号新闻吗?”再如一个建议的例子:“梁先生的事务所提供的这份材料对我们有用吗?” 接受/拒绝性决策是决策中很特别的一种,决策者实际上只有两个选项,接受或者拒绝已提出的选项。 第三类:评价性决策。在评价性决策中,决策者必须基于对某实体的价值的评估而进行一系列的活动。如投标的例子:“我们是否应该按照我们的分析师所说的,为那个高速公路复原的项目报价3 500万美元?”再如一个绩效评估的例子:“今年我是否应该按10分制给玛丽8分呢?” 第四类:建设性决策。在建设性决策中,决策者必须依照特定的限制使用可用资源来恰当地组织各个可选的主题。比如预算的例子:“我们的可用资金一共有5 000万美元。我们提议的销售预算为700万美元,生产预算为2 200万美元等等。我们是否应该同意该预算呢?”再如一个谈判的例子:“现在就说到这儿……我们是否制定了双方都满意的合同呢?” 决策当事人 正如以上的例子所表明的,商业决策不同于其他类别的问题,它们往往与社会事务错综复杂地联系在一起。商业决策涉及到许多不同的当事人,这些当事人拥有不同的价值和利益,而这些价值和利益又会受到决策的影响。事实上,在任何一个特定的条件下,好的决策者都要清楚地认识到谁是关键的当事人,他们会怎样反映,以及他们的行动将会产生什么样的后果。图2.1列出了在任何决策中我们都必须考虑到的当事人的主要类别。 ■ 受益者 首先要讲的是决策受益人,也就是决策主要服务的对象。图2.1把这些受益人分为两类:直接受益人和间接受益人。 间接受益者中最重要的是为公司做出各种各样投资的人,公司建立的目的就是为了迎合他们的利益。在很大程度上,当我们谈到“公司”,比如“服务于公司的利益”,我们首先想到的就是这些人。这些人包括公司的拥有者,比如股东,还包括为公司贡献毕生精力的长期雇员,以及公司需要服务的劳保对象,比如在药物生产中出现的患病者。 之所以说间接受益者是间接的有两层含义:其一,他们与公司的日常活动并无直接关系。人们通过工会的养老金基金持股就是最直接的例子。其二,公司的某一特定的决策不会直接服务于间接受益人的利益。相反在这之间必须有其他的步骤,这些步骤往往包括了决策直接受益人。 典型的公司决策是为了服务于某一特定人群的具体需要和利益的。这就是为什么把这些人称为直接受益人的原因。他们的行动最终会创造或者损害经济价值,而经济价值才是间接受益人,如股东们关注的核心。顾客和雇员是直接受益人中最好的例子。如果几乎没有顾客需要经理们引进市场的产品,销售只能给公司的所有者带来微利。如果经理的投资决策带给工人的只是削弱生产能力的陈旧设备,那么很明显,公司几乎没有什么可销售的。 ■ 决策者和决策管理者 至此,我们就必须说一说决策者。我们必须认识到决策者通过自己的决策过程做决策,这是他们自己解释第1章中提到的10个重要决策问题的独特方式。如果其他的决策者也通过这些过程做了决策,那么图2.1底部所示的决策管理者们就要决定最终决策是什么。之所以说是决策者们,因为在典型的商业决策中,起作用的决策管理者往往不是一个人而是多人。 ■ 决策相关方 最后一类决策当事人是决策相关方。这类当事人有两大特征。第一个是尽管与受益人相比他们并不被决策者作为利益服务对象,他们可能被决策影响。第二个是他们可以影响公司的利益,特别是当他们对公司的决策不满时。在图2.1中,这种影响能力通过从决策相关方到受益人的箭头体现出来。决策者承认决策相关方的这种影响,因为他们的行动可以增强或削弱决策者所追求的受益人的“满意程度”。 竞争者不可避免地成为决策相关方中的一类。显然,他们对公司决策的任何反映对公司的成功来说都是至关重要的。在公司公开招股的情况下,金融市场,也就是诸如分析师这样的专家和潜在的投资者也是关键的决策相关方。他们对于某决策正确与否的判断会引起股票价格的大幅上涨或下跌。不考虑决策是否服务于员工的个人利益,仅考虑决策的执行需要员工的努力这一点,公司的员工也是决策的相关方。毕竟,如果员工认为决策有损于他们的利益,那么他们就会想尽办法阻挠决策的执行。 决策相关方中旁观者的最典型的例子是公司周围的邻居。我们必须注意到,他们就像直接受益人一样与公司有着千丝万缕的联系。当公司污染了周围的土地和水源时,他们的权力将会非常大。(“你们的罪行害死了我的孩子!”) 我们必须认识到对任何一个决策问题,同一个人可能属于我们以上所说的不同类别。比如,作为养老金委员会的成员,你扮演着决策管理者的角色,可能同时你也扮演着决策者的角色。同样作为公司的雇员,你也同时是一个受益人。因此不同的决策当事人代表的是不同的角色而不是个人,这些角色会从一个决策转移到另一个,甚至从一个决策阶段转移到另一个阶段。 质量 作为决策管理者,你的职责就是保证公司里的人们做出好的决策。履行该职责需要你清理损失惨重的决策后的混乱,撤换不称职的决策者,并且培训新的更好的决策者。这些活动的核心,实际上决策制定本身的核心都是一个质量的概念——决策质量、决策过程的质量以及决策制定者的质量。这些理念究竟意味着什么?作为一个决策管理者,你如何让它们成为实践中有意义的原则? 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 决策质量(1) ■ 决策质量 以下是有效决策的概念: 有效决策是使其目标受益者达到满意状态的决策。 限定词“有效”之所以在此处被使用是因为它意味着决策达到了在决策定义中所暗含的目的。我之所以用了有效这个词而没有用“优良的决策”这样的词,是因为后者的表达过于模糊,而且在日常生活的使用中它具有了大量冗余的含义,会引起决策研究者们的争议。 有效决策的这一广义概念仅从总体上对其进行了说明,在现实生活中的许多决策管理实践中它就不那么准确了。特别是它没有给出有关决策质量的详细标准,而这些标准正是许多人,包括客户和上级可以清楚地确认并且希望决策管理者达到的。了解这些决策维度将会帮助你设定提高公司决策的更加具体的目标。因此,从实用的角度出发,我们给出以下的有效决策概念: 有效决策是达到了目标标准、需求标准、结果标准、重要方案标准及过程费用标准等的决策。 值得了解一下这些标准包括什么。 目标标准。无论决策者是否向其他人讲清楚,他们制定决策的目的在于取得特定的成果,达到目标。也就是说: 如果决策可以达到决策者事先制定的目标,那么它就达到了目标标准。 我所认识的每一个决策者在考虑决策失败时都认为决策没有实现目标。因此,当博德选择普费弗作为首席执行官时,董事会的目的也许是希望通过任命他能提高公司的股票价格或解决其他问题,当这一目标没有实现时,他们就感到十分失望。 需求标准。公司面临两种需求:灾难集中型和机会集中型(本书第3章将会详细叙述)。当公司面临着灾难集中型需求时,这意味着公司如果想继续开展现在的业务,它将遇到严重的损害公司利益的阻力。例如,许多汽车公司的执行官们就看到,如果继续现在的业务,全球生产能力过剩的事实即使不摧毁公司也会大大削弱公司的力量。理想的情况是,每个汽车公司都应该制定满足潜在需求的决策。如果公司面临着机会集中型需求,那意味着如果适当开发,就可以实现使公司获益的目标。假设公司建立在老年人较多且老年人口不断增长的社区,按照这一人口发展趋势,公司可以提供老年人需要的产品和服务从而从中获益。概括来讲: 决策达到了需求标准是指决策在一定程度上满足了公司实际拥有的需求。 需要特别注意:决策者们总是希望他们的目标符合公司的实际且有意义。所以决策者总是以他们理解的公司的特定需要而开始决策。接着他们为迎合这些需要而为决策设定目标。但是会出现两种有意思的极端的情况,这同时也说明了承认需求标准的价值。 ■ 零极端。决策者的目标既不符合实际的特定需求,也不符合公司任何其他有意义的需要。假想格林—杰夫公司的领导人错误地认为另外一家公司将会上市一种对他们的旗舰产品形成巨大竞争的产品,因此他们决定和第三家公司联盟。决策达到了决策者保护旗舰产品的目的,减小了它所受的竞争产品的压力,但是竞争产品——而由此产生的采取保护的需要——实际上从来就不存在。这个决策是毫无意义的。 ■ 正极端。不管需求是否是决策者的目标,决策最终满足了公司的重要需求。也许完全出于偶然,决策会完全开发出重要的机会或者排除即将发生的灾难。一个地区电讯设施承包人雇用一名技术上不成熟的年轻女性作为总部秘书的案例,正说明了这种情况。她很好地完成了工作。而且更值得注意的是她学会了公司内外的业务并且与客户和供应商都建立了良好而稳定的关系。当公司该部门经理辞职并给公司留下严重的空缺时,她正好可以取代他的位置,尽管她没有正式的文凭。 结果标准。典型的情况是一旦决策制定了,就有许多事情随着时间的推移而出现并且影响受益人的利益,这些决策有的是关于决策者的决策目标的,但是大部分通常都不是。在这些独立于目标的产出中,一些服务于受益人的利益而另一些却对受益人有害。结果标准反映了所有决策结果的总的影响,或者是积极的或者是消极的。因此: 根据结果标准,如果受益人对于决策的结果很满意的话,那么这个决策就是有效的决策。 这一标准在人事决策中显得尤其重要。考虑一下雇用一名助理的决策。即使这名助理满足职位描述的所有要求,他自身作为真实生活的个人,无论好坏,也会带有许多个人的特点。他做的与工作相关的事情可能会让你高兴,也可能会让你气恼。他的个人习惯及嗜好也是如此,结果通常是使你高兴或者不高兴。 重要方案标准。假设你刚刚和德国舒尔茨公司(schulz manufacturing)谈妥了一项复杂的供应合同,从单价到发货日期,再到将来的特权,有关各种细节的条款都已经制定好了。这项合同达到了公司在谈判中设定的每一个目标,它甚至提供了许多额外的好处,阻止了许多可能问题的发生。可以理解,你对这笔买卖十分满意。一天以后,你得知你可以和戴维斯生产公司davis products签订几乎完全相同的合同,不同的是他们将为每个单位提供10%的优惠,你在意吗?你当然在意。你再也不会兴高采烈,尽管事实上你和舒尔茨的买卖和昨天一样好。这种情形为以下的解释提供了一个很好的例子: 考虑到重要方案标准,如果对每个受益人来说,事件的状态至少和选择其他的选项可以达到的状态一样好,那么这个决策就是有效的。 过程费用标准。假设决策a和决策b产生相同的结果,但是决策a运用的资源较少,那么我知道每位经理都会说决策a是比较好的决策。这说明了以下的思想: 考虑到过程费用标准,如果决策消耗最少的资源,比如资金、时间,以及决策者承受危机的能力等,那么这项决策就是有效的决策。 假设你们的决策委员会花费了整个周末的时间来决定如何处理东海岸的设备,最后决定关闭它。如果其他的条件都相同,那么这个决策就比在周三下午花2个小时的会议得到的相同的决策要差。 你应该了解决策过程费用与决策实施费用的区别。后者是在一个特定的选项被选定并投入实施时才会出现的。对我们大多数人来说,吃饭时一瓶酒花200美元都有些过于昂贵。也就是说该例中的决策实施费用是可观的,正因为这个原因,你仅需要一小会儿的思考就可以否定这个选择,这意味着决策过程费用几乎为零。然而一些宴会(也许是品酒会)可能同样会很快做出相反的决策,决策过程费用同样可以忽略,决策实施的费用却达到了200美元。 许多人很难理解决策过程费用和决策实施费用的区别。这一区别对于决策管理目标来说至关重要,所以一定要清楚地理解。 决策过程的质量 理解有效决策的特征是很有用的,但就制定有效决策来说,这还是不够的。作为一名决策管理者,你主要关注的问题应该是公司内人们制定决策过程的质量。你可以通过影响这一过程(比如审核求职者的程序)来改善公司的决策制定。那么应该如何定义决策过程中的质量呢?简单的定义如下: 可以形成有效决策(也就是可以达到目标、需求、结果、重要选项及过程费用标准的决策)的决策过程就是一个好的决策过程。 生产控制过程中的理念与此相同。假设过程a生产出来的每1 000个轮胎中有960个合格品,而过程b生产的每1 000个轮胎中有980个合格品,每个人都认为过程b更好一些。推广到决策问题上,你会发现上述定义仅是对好的过程的一个概括、模糊的解释。在随后的一章我们将会详细叙述这一点。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 决策质量(2) ■ 决策者素质 作为决策管理者,你还需要评估决策者的素质。假设你的老板让你为一个非常重要的项目推荐一个负责人,并且强调:“一定要选一个好的决策者。”你会推荐特里沙还是达芙妮?决策者实际上是决策过程的人性化化身,应该同样具备这些基本的素质: 如果决策者可以制定有效的决策(也就是可以达到目标、需求、结果、重要选项及过程费用标准的决策),那么这个决策者就是优秀的决策者。 那么只有当特里沙的决策比达芙妮的决策更有效或者至少和达芙妮的一样时,你才会指派特里沙负责公司的项目。 ■ 质量评估的挑战 为质量确定一个很好的概念是必不可少的。但是在一定条件下你仍然需要评估质量的方法。尽管收集信息单调乏味而且困难,评估某一特定决策的有效性仍然相当重要。假设你需要评估一下公司收购另一家公司决策的有效性,你将会回顾一下公司的收购目标(也许包括生产能力达到一定的水平),然后再看实际上收购是否达到了这些目标,接着你将会对需求、结果、重要选项及过程费用等标准做出判断。假设某人做了一项无效的决策,比如,这项决策使公司蒙受了巨大的损失,许多经理都会惩罚甚至开除这个人。但是也有一些人不会采取这样的制裁,他们认为这样的制裁是不公平的,因为机会在决策过程中往往起着很大的作用。这也是为什么只有当决策者应用的决策过程确实有害时,对决策者的工作提出批评才是更有意义的。因此,这就对你评估决策过程质量的能力提出了要求。正如我原来所说的,原则上,你可以通过评估该过程中制定的许多不同决策来评估这一过程。根据工程控制过程的统计原则,如果有效决策占的比例较高,你就可以说这个决策过程是比较有效的。 不幸的是,在许多商业决策条件下,我们并不可能积累大量的案例。例如,我们不可能评估公司选择ceo过程的质量,因为公司挑选ceo并不是经常发生的事。而且,选择的程序也在不断变化。 重要决策的要点为你提供了一种方法。假设你要评估现行的ceo选择程序是否有效,你就可以检查一下这个程序是如何解决第1章中所讲的10个重要决策问题的。本书的其余部分将会详细讲述解决这些决策问题的方法。 ■ 本章大图 当你开始着手决策管理任务的时候,脑海中始终保留一个结合各种因素的连贯的图形将对你有益。我建议你在脑海中建立一个与图2.2类似的图像。图的顶部是公司的最终目标——使公司的利益最大化。图的底部是达到这个目标的决策管理选项。如图所示,这些决策过程通过影响人们解决10个重要决策问题的方式来达到目标。这些解决方式最终会形成有利于受益人的决策。 图2.2 大图 工具 优秀的经理们总是在不断地寻找适合公司需要的工具(他们自己也创造工具)。作为决策管理者,你可以直接在工具箱里加上两样十分有用的工具——重要决策问题清单和因果分析法。 ■ 重要决策问题清单 好的决策是成功地解决了10个重要决策问题的决策,因此在评估或者尝试改善决策过程时随手备有10个重要决策问题的清单将会十分有用。否则,你可能会忽视一个或者更多的重要问题。假设一个要挑选ceo的团队忽视了第五个问题:可能性(“如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么?”)。这样的团队就不如自己问自己:“选定某候选人以后可能发生的那些事情将会给我们以后的工作带来什么麻烦?”的团队更可能取得成功。没有认真考虑这个问题将会给公司带来风险,因为公司可能会选择不适合本公司的ceo。更常见的情况是,如果决策者忽略了某一问题,这些问题最终会自己解决但是解决过程中会不可避免地带来许多风险。这些忽视也是导致许多商业决策失败的原因。 清单为这种决策过程提供了保护。它适合于所有的4类决策管理职责:影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践、提供决策资源。在你致力于履行决策管理职责的时候,参考重要决策问题清单可以帮助你在特定决策的过程结束前清楚地理解每一个问题。 ■ 因果分析法(causal factor analysis) 因果分析法(cfa)是调查人用以确定诸如空难、商业事故等灾难的成因时所用的一系列技术。你一定在许多悲剧过后的新闻报道中看到过这样的新闻分析,比如2000年7月从巴黎起飞的法国航空公司协和式飞机的瓦解。但是,你不用把因果分析法作为决策管理过程中的惟一工具。 你可以从其他来源中得到许多很好的分析技术,比如《根本原因分析手册》(root cause analysis handbook)。2但是因果分析法的思想和思考方式比技术细节更重要,无论如何,应该是这一思想适应你自己的需要。因此,从因果分析法的角度来看,它在突出关键元素方面很有用。 因果分析法应用在决策管理中的第一个核心思想是只要公司的财务发生重大的变化,就应该马上开始分析,因为这就等同于空难。变化可能是积极的,但是人们往往更加关心消极的变化——灾难。不容置疑,一个或者几个决策(或者是没有决策)是导致焦点事件发生的原因。假设这个事件使公司的损失剧增,同时股票价格狂跌,导致这种情况的主要决策是ceo选择的不正确,如图2.3所示,这是你最终得到的因果分析法的一部分。 因果分析法需要牢记的第二个核心思想是分析的目标:公司日常决策过程中可更改的错误的辨别。这些错误可以从失败的决策中看出,但是他们实际上是一种固有的缺陷,在将来可能还会导致失败。具体来讲,你的目标就是确定导致决策失败的可能因素。可能因素意味着如果决策过程的某一具体特征得到改善,这将会极大地减少未来发生灾难的机会,事实上,这也确实可以以合理的成本获得。 图2.3的顶层说明了因果分析法应用于决策管理的第三个核心思想:检查决策者如何解决10个重要决策问题。节略图主要描述了对可能性要点的分析。在该案例中由于没有考虑到ceo会不适合公司文化这一可能性,导致了决策的失败,而一旦ceo上任,这一点就会马上清晰地显露出来。首要因素直接影响了一个决策问题将会如何解决。图2.3包括了一个首要因素:就是调查委员会成员从来没有想到潜在的不适应性。 图2.3同时给出了因果分析法的第四个,同时也是最重要的核心思想——“原因寻求”。推行因果分析法的决策管理者必须不停地问一系列问题:“为什么会发生这样的事?为什么又会发生那样的事?”这样就出现了一系列的次要因素——因素的因素。例如,在图2.3底部的关系链中,你会发现决策委员会的成员们因为不得不同时完成其他的事情而导致没有考虑适合性问题,而这又是因为他们同时履行着其他的职责。成员们需要同时履行其他的职责又是因为他们的老板把调查任务看得过于简单。继续探究下去我们发现,因果分析法中的确定性研究表明,经理们通常低估了决策的需求。正如公司有缺陷的面试过程一样,这一因素是可以被确定的。 如果你了解了更多与每个重要决策问题相关的缺陷,以及为了避免你的公司犯这样的错误,你可以采取相应的措施,你对因果分析法和重要决策问题清单的应用将会更加得心应手。基于此需要,我们将马上进入这些重要决策问题的讨论。在下一章中,我们首先介绍重要决策问题一:需要问题。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 本章小结 本章小结 利用合理的决策管理原则需要对相关的概念有清晰准确的理解。特别是决策从制定到实施都是为了满足目标受益人的利益,这将使我们对决策有更深入的理解。除了受益人,典型的商业决策当事人还包括:决策者、决策相关方和决策管理者。 本书中所引用的有效决策的概念包含5个标准:目标、需求、结果、重要方案以及过程费用。可以做出有效决策的决策过程和决策者就是有效的决策过程和决策者。在实际应用中,决策过程和决策者的有效性可以通过检查决策过程及决策者如何解决这10个重要决策问题来实现。在检查过程中,你可以应用两个非常有用的工具:重要决策问题清单和因果分析法。 ■ 思考问题 1. 根据本章所提的4类决策——选择性决策、接受/拒绝性决策、评价性决策、建设性决策,从你的公司中找出每种决策的实例。依照本章所给出的5个标准,评价各个决策的有效性。 2. 一些人认为只有决策者才能正确地评价决策的质量,一些人认为只有受益人才可以正确评价决策质量,还有一些人认为和决策毫无关系的人才处于评价决策的最好的位置。你认为谁才是你的公司中评价决策质量的最理想人选?他们应该履行哪些职责? 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 需要问题 决定决策:需要问题 “他们不干了,杰弗里。”万利能源和电力公司(valley poht company)的市场部副主管拜伦说。 “不干了?什么意思?” 杰弗里·斯通, 万利能源和电力公司的首席执行官焦急地问。 “事实上,我们输给了统一(consolidated)。” 拜伦回答道:“我刚才在挑战者(challenger)和贝丝聊天,她说跟我们的合同结束以后他们就要和统一合作了。他们说我们太不可靠。” 以上情节基于电力公司某执行官讲述的真实事件。万利能源和电力公司失去了它的一个最大的商业顾客挑战者制造公司(challenger manufacturing)的长期合同。原因在于万利能源和电力公司的多次严重违规给挑战者生产公司带来了巨大的不确定性和损失。挑战者的管理层说他们不愿意继续这样合作下去,因为万利能源和电力公司的违规让他们不得不做其他的选择。所以他们希望和统一能源(consolidated energy)合作,因为统一能源的代表说他们可以做得更好。 万利能源和电力公司的案例说明了公司不能很好地解决需要这一要点时所面临的困境。为了准确说明,我们首先看一下这个要点主要包括什么。然后,我将讲述能使你更成功地解决这一要点的方法。 需要问题 第一章是这样描述需要的: 我们为什么要做决策或者不做决策? 该决策问题就是有关决定决策的问题。为了更好地理解这句话的含义,看图3.1,假设你的公司是一家航空公司,并且按常规运转。如果不做任何决策,公司将这样自然发展下去。指向中线的箭头代表公司将来可能遇到的重大事件,这些事件中的一些是消极的——极端的情况是灾难(比如:万利能源和电力公司的灾难性的发电机破裂)。其他的是有积极意义的机会,如果把握得好,将会增加公司的利益(比如,从万利能源和电力公司的竞争对手的角度出发,他们就抓住了获得一个大客户的机会)。每一个事件都包含着我所提到的需要。显然,每家公司都需要躲避灾难,但是如果机会出现,他们同时需要把握机会。 决策情景的结果就是产生用以迎合需要的行动。决策情景就是决策的经过,有开端,有过程,有结束。开端始于现场的某人意识到一家公司可能需要躲避某种灾难,或者开拓某种机会,因此提出某种提议(“我们有个大问题,我们必须决策如何解决它。”)。满足这一明显的需要必须结合开始的决策情景的目标。需要就是关于公司内的人们如何有效地辨别什么时候应该开始着手于某种决策情景的问题。 在万利能源和电力公司,杰弗里·斯通、拜伦和他们的同事们都没能觉察到一个重要的需要。多年来,万利能源和电力公司有稳定的利润、高度的可靠性以及较低的维护费用。这种良性的情况没有引起任何人对于设备的关注。这种情况一直维持到万利能源和电力公司设备的突然恶化,并且同时产生了费用昂贵的维修问题。这引起了挑战者生产公司的事变,由此才引起了管理层的注意。只有在这个时候管理层才意识到他们不得不为挽救设备的可靠性而采取积极的行动。用本书的词汇来说,只有在这个时候,他们才开始一个成熟的管理情景。但是这个时候,事情已经不在万利能源和电力公司的控制之内,他们的许多可选方案,比如:更新现有设备、建立新工厂,或者从电网买电都太昂贵或者风险太大。领导者无能为力,直到独立的咨询者宣布万利能源和电力公司的设备将在5年内失去全部生产能力的一半。这时候,万利能源和电力公司经营者们才战战兢兢地发现他们别无选择,只好以极高的费用投资于主要的升级设备。因此,没有尽早意识到决策的需要给万利能源和电力公司造成了惨重的损失。 作为决策管理者,你的目标就是保证公司不会像万利能源和电力公司那样与需要这一重要问题冲突。实际上,有两种方式会导致公司内出现问题,因此你将面临两种不同的挑战: ◆ 错误做法一:当公司需要决策的时候没有一个人做出决策。 ◆ 错误做法二:当公司不需要决策时,有人不合时宜地做出决策。 万利能源和电力公司犯了第一类错误:没有人意识到应该为维护问题做出决策,等到意识到的时候已经太迟了。比较难辨认的是第二类错误,在不做决策更好的情况下做出了决策。第2章我曾经提到过这种情况,在公司没有真正需要的情况下,人们为满足自己设想的重要需要而做出决策(回忆一下格林—杰夫为了应付并不存在的竞争者而建立联盟)。避免此类错误的一个重要但极易忽视的原因是决策制定费用高昂,这个过程的费用包括寻找伙伴,调查以及与潜在的联盟伙伴谈判的费用等。 当公司确实有需要,但是针对需要的决策无效时,公司也犯了第二类错误。在这种情况下,详细地考虑所有的事情,公司不制定任何决策而听任其按图2.3所示的自然过程发展其实是个更好的选择。在万利能源和电力公司的案例中,如果公司的经营者选择用三流的设备来代替报废的发电机,那么公司的情况将会更加不稳定,上述问题就出现了。 公司怎样决定如何决策?典型的情况下公司通过3种方法来解决需要问题:漠视、需求反应以及时刻保持警惕性。在不同的时候,你会发现公司会使用所有的3种方法。本章的其余部分将详细讲述这3种方法,并且重点讲述应该如何按照公司的利益来应用。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 方法一:漠视 方法一:漠视 漠视对需要来说实际上不是方法。在纯粹的状态下公司不制定任何决策而只是听任各种事情发生。这就类似于图3.1中所描述的飞机只是沿着它预定的航线飞行,无论该航线上可能会发生什么事情,也不管是晴天、暴风雨还是会撞到山顶上。因此,如果一个有利可图的顾客偶然进了公司问公司到底生产什么,公司也许会大加称赞并且卖给他自己的陶器。但是如果竞争对手出现并且诱惑这些顾客,公司中没有任何人采取措施迎接这一挑战,因为根本就没有人注意到这一点。公司只能承担由此而来的后果。 现实生活中没有完全漠视的公司,因为完全漠视的公司很快就会被挤出商界。然而,许多公司——实际上是经营公司的人——有时却总是表现出漠视。也许这是因为他们习惯于在没有竞争、规则的环境下经营,正如万利能源和电力公司的经营者们对自己公司的设备所潜在的危险一无所知一样。现实生活中有许多漠视的状态,经理们最终不得不对公司直接面临的压力做出反应,制定决策。问题在于,这些决策往往再制定已经太晚了,因而收效微乎其微。这是因为,在灾难迫近的时候,随着时间的推移发生了两件事情。第一,正如在万利能源和电力公司的案例中的设备瘫痪的情况一样,未被注意的需要变得越来越突出。第二,为了满足这些需要的备选方案(比如低成本的维护措施)逐渐不能起作用甚至消失。 显而易见,每家公司都总是会面临灾难和机会,所以你的目标就是使你的公司避免漠视。但是,怎么做呢?考虑一下动机,是什么导致了漠视?两个动机浮出水面:成本和预期价值。 正如我所提过的,制定决策需要成本。造成漠视的最显而易见的原因就是它很廉价,不需要花费什么。相反,为解决需要问题的更加积极的方法不可避免地需要成本。比如,在万利能源和电力公司,监视设备状态及故障过程的措施也许就需要高价聘请发电设备顾问对设备进行定期的调查分析。 有时,成本原因并不直接导致漠视。公司中的人们忙于他们的紧急工作——“做生意”,用他们的话说——他们根本没有时间去查找公司现行状态下的危机和机会。事实上,他们忙于其他的工作,仔细察看一下公司的情况的这种思想根本就没有在他们的头脑中出现过。这是成本问题,也因为公司领导者的预算中从来就没有一部分用于专人预估公司状况的费用。这种情况在新兴的小企业中更加明显,这些小企业有一半都在5年内破产了。这些小企业长期缺乏资金,结果即使是公司的最高领导者也长期专注于经营,也根本没有时间考虑我们所提到的大图。 成本原因可直接表现为可支付性。经理们总会说:“我们在挣扎着生存,不像有整体战略计划的大公司,我们不能为一些人坐在那里思考而浪费金钱。如果我们今天不把门前的恶狼解决掉,那么就没有明天了。” 导致漠视的第二个主要原因是预期价值。一些经理坚信寻找潜在的灾难和机会毫无益处。他们指出这些假想的事件中,许多都是错误的,为这些错误做准备实在是浪费宝贵的资源。因此他们认为,更好的办法是增强公司的灵敏性,使公司能在真正面对灾难或机会的情况下做出快速反应。 你如何解决这些漠视的诱因?你可以采取的一个措施是劝服。比如,你可以不仅用简单的商业运营原理,而是用大量的财务数据来说明问题。至少一部分财务数据将会促进有利于需要的积极解决方案的提出。如果你遇到了有关灵敏性的争辩,你应该承认灵敏性的优点并同时指出,即使是反应最灵敏的公司也不能解决长时间失控的问题。 要说服人们漠视带来的风险要远大于利益,如果你不是只讲道理而是可以举出实际的例子会更有说服力。比如:举出和你的公司类似的某公司由于漠视而遭受损失的事。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 方法二:需求反应 方法二:需求反应 “我们得到了一个投标邀请。” “我们完成了兰开斯特的工作,员工们想知道下一步做什么。” “他们的销售代表来访,而且提供了许多优惠,我们购买吗?” “詹森让我们考虑一下合并的问题。” “工会代表说在我们解决问题之前,他们不会采取任何行动。” 以上的话语反映的就是针对需要问题的需求反应方法:当有人给公司提出需求时,公司的决策活动就开始了。有时候我们根据需求所做出的决策很草率,我们没有认真仔细地考虑过出现的问题就坚信自己的看法。但是在其他情况下,需求刺激我们开始成熟的决策过程。 每个企业都会有大量的决策需求,并且通常都不会被忽视。尽管不是对每个需求都要做出决策,但是对每个需求都应该给出合适且有效的处理结果。 低成本高利润的筛选者是一个关键。筛选者是公司委以筛选一定种类的需求的一个人或者一群人。对于给定的需求,筛选者必须提出并且回答以下问题:“我(们)应该否定这个需求还是大体上同意这个需求?或者还需要进一步研究一下吗?”如果他决定对这个需求不予考虑,那么筛选者将代表公司有礼貌地回绝这个请求。如果决定考虑,筛选者将把这个需求移交其他人认真考虑,一般需求都移交给时间宝贵的高层(这样可以节省这种方法的成本)。实际上,筛选者是为其他人解决需要问题,开始决策情景的人。我们最熟悉的筛选者的例子就是经理助理。尽管许多经理都意识到了筛选者的作用,但他们几乎都没有意识到培训筛选者(包括助理)的需要。为了切实选出符合公司利益的需求,筛选者必须对公司的战略及处境有足够的了解。因此,助理汤姆·巴恩斯决定不让副主管利亚·迈耶在阿尔居斯的建议上浪费宝贵的时间,这不是因为他认为内部建议毫无前途,相反,这是因为在公司目前的情况下建议毫无优点可言,这一点是迈耶多次向他说明的。启用一个对公司一无所知的筛选者会带来很大的风险,理论上经理们被保护了,实际上他们被蒙蔽了。 “3+规则”是另外一个有效需求反应的关键。典型的决策需求不只是这样的,它是一个建议——实际上,用第2章的话来说是一个对接受/拒绝决策的需求。提出需求的人(比如,一名销售代表)要求公司采取一系列的行动,这些行动往往出于他个人的利益考虑,而没有考虑是否符合公司的利益。“3+规则”表明,当你接到一个接受/拒绝需求时,如果可能的话,你应该拒绝决策,直到你已经至少确定了具有同样效果的两个其他选项。比较将会使你考虑到一些重要的事情,否则这些事情可能不会被你注意到。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 方法三:保持警惕 方法三:保持警惕 一家为汽车提供零部件的大型生产技术公司(我称它为韩华公司(uniflex))的市场调查部拥有一个小型的“未来调查团队”。该团队的任务就是监视技术、经济发展以及未来10年或更远的社会远景。当“未来调查团队”发现了可能给公司带来重要问题或机会的趋势时,他们就会提醒韩华公司的领导层。 韩华公司的“未来调查团队”就是针对需要这一要点时刻保持警惕的,它使得我们积极地关注可能会引起重要决策的每一件事情。警惕——积极的警惕——是你作为决策管理者增强公司活力的理想方法。它包括两个不同的阶段:监视和判断。 ■ 阶段一:监视 保持警惕的第一个阶段——监视,包括对潜在的机会或灾难的自然进程进行积极并具有前瞻性的调查。如图3.1所示,这就类似于航空公司的员工细致地搜查在航道附近有没有其他的飞机或者会不会有其他的危险,比如天气系统的问题。通常经理们在思考保持警惕的问题时会问3个关于监视的重要问题,这3个问题也正体现了这种方法的特点。 问题一:谁应该开展监视工作?传统的看法是公司的最高领导层应该履行这一职责。这是错误的。理想的情况是公司鼓励每位员工都开展这项工作,并对他们的优秀表现给予奖励。这是因为,公司的每位员工,比如客户服务代表,他们每个人在公司事务的某些方面都要比其他人了解得更清楚。 长久以来,许多公司都有员工建议程序,而且这种方式近年来在进一步发展。1通常这些程序都注重操作工程的改善,比如装配线程序的完善。但是,你可以很容易地把这一思想(技术)拓展到监视工作中,你可以询问每个人:“和我讲一讲你看到或听到的任何对公司有重要意义的事情。” 问题二:监视者应该关注哪些方面?显然,公司需要关注竞争对手和顾客。但是,许多会影响公司发展的变化是来源于其他方面的。看看一些快递公司,比如联合包裹服务ups是如何受到互联网的影响,从纯粹的军事和科学研究应用转变为电子商务中介的。这些公司不得不对顾客迅速增长的运送和回复业务做出反应。在这种情况下,如果他们提前估计到了可能面临的需要,那么决策将会更加有效。这也是大多数公司都广泛地调查未来发展机会的原因。一家电子公司总是定期招募一些新员工,公司首席执行官把这些人称为“聪明而且有意思的人”,他们几乎可以为经理们提供任何领域的研讨会内容。在研讨会上,被邀请者简单地讲解他们目前所研究的问题并且回答提问,同时说明该研究是否与公司的核心业务有联系。经理们然后再讨论一下这些联系最终究竟会怎样。 问题三:监视者调查的频率应该如何?研究表明,在现在瞬息万变技术高度发达的工业社会里,公司领导者必须掌握有关市场、竞争者以及经营的实时数据。2并且这些数据也应该以同样的速度被浏览。你的公司的需要也许并不那么迫切。但是现在已经有许多关于规范化收集和讨论情报过程的说法。假设公司某部门的执行委员会每周开一次会,在日程中为情报研究留出一个固定安排将会大有好处,这时候,每个人都被问到:“你知道本部门内外发生了什么事情,这对本部门来说意味着什么?”你也许认为这一过程将会减缓我们的工作,但令人吃惊的是,研究发现它实际上加速了决策的制定过程。一个明显的原因是团队中的每个人随时了解了有关决策的事实,而不再需要费时的简报。 ■ 阶段二:判断 假设一些人(我们称他们为报告者)发现了许多公司可能面临的灾难和机会的信号。必须有另外一些人(我们称为评论者)听取报告并且使报告变得有意义。这就是保持警惕的判断阶段:从大量可能出现的灾难或机会中辨别出真正有意义的东西,这样恰当的决策情景才可以开始。为了完成这一过程,公司必须做好计划和预算并且培训评论者,以使他们做出正确的判断。 判断属于要点六的范畴,我们在以后的章节中将会详细讲述。在那些指导正确判断的思想中有一点对保持警惕来说至关重要,我们在此提前说明。过度的监视会给你的公司带来严重的风险,它会使公司陷入“小鸡综合征”,不停地在各个方向追逐错误的灾难或机会。这是因为人们倾向于在比统计规则所要求的事实少的情况下得出强硬的结论。3因此,当人们看到危险或机会的一点点暗示时,就会情不自禁地说:“我们必须采取行动!” 这在科学文献中称为方差偏离趋势(variancechasing tendency),这也正是当实时金融市场在线开通,在线交易者迅速增加交易活动,而从他们的损失来看交易的质量却下降了的原因。4 为了避免同样的命运,公司评论者必须养成在有更多的证据确证之前,拒绝对某灾难或机会的真实性做出结论的习惯。这一过程类似于医生的“等待观察”,以观察病人的疑似症状如何发展。 一旦我们觉察到决策的需要——无论正确还是错误——决策情景就即将开始。但是在决策情景中的任何事情开始之前,我们都必须做一些准备,包括选择决策者并确定决策者可以使用哪些资源。下一章我们将讨论这些内容。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 本章小结 本章小结 有时候公司应该决策的时候没有决策,而不应该决策的时候又做出了决策。对决策问题需要的研究就是为了避免此类错误的发生。 由此,自然出现了解决需要问题的3个主要方法:避免漠视、需求反应和保持警惕。有效的决策管理战略使公司避免漠视,改善对决策需求的反应并强调积极地保持警惕。表3.1总结了你作为决策管理者可以应用在战略中的原则。 表3.1 管理需要问题 ■ 思考问题 1. 讲一讲你所观察到的有关某公司错误处理需求问题的第一手案例。你如何解释他们所出现的问题?处于你的位置上,为该公司提出一个决策管理建议,以减少该公司将来犯同样错误的机会。 2. 假想你的公司在员工参与监视公司将来可能面临的灾难与机会方面做得很好。可是大部分员工的报告也许并不真实。所以你必须建立一套告诉个人他们的报告实际错误的程序。你会使用什么样的程序?假设你不希望你的计划失去支持。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 职责分配 决定决策的方式:模式问题和投入问题 保罗·杰克逊,一位高级过程主管,讲述了以下的故事: 俊华公司(superior)长期以来都遵循以下的资金使用签名权制度: 副主席: 高于4 000 000美元 生产经理:高于1 000 000美元低于4 000 000美元 事业部经理: 高于100 000美元低于1 000 000美元 部门经理:低于100 000美元 所以,假如一名事业部经理想支出100 000~1 000 000美元,他只须自己签字就行了,无须经过上级批准。 几个月前,吉姆·福瑞斯特来到俊华公司担任主管我们这个部门的副主席。吉姆来了以后所做的第一件事就是单方面决定凡是支出超过100 000美元的项目必须由他亲自签名。哇!从那以后事情完全变了。现在吉姆比他的任何一位前任都花费更多的时间来审查每项决策,并且达到了不可想像的细致程度。早上5点以前你就会在公司看到吉姆,而晚上7点以后他还在公司,周末也不例外。近日,生产经理和事业部经理们都为他们应该做什么而困惑不解。同时,我们大家都在担心,长此以往,大家将不再需要考虑本部门所面临的长期战略问题。 保罗·杰克逊的描述生动地说明了本章我们将讲述的重点。在解决了公司需要问题以后,某人或者某些人必须开始着手于解决满足公司需要的决策问题。这些人应该是谁?他们应该如何行动?什么做法对公司的需要来说太过繁杂因而没有必要,而什么样的做法又不能达到公司的要求?这些就是模式问题和投入问题要研究的核心内容。 模式问题 本书第一章重要决策问题二是这样描述模式问题的: 谁(或者什么)将制定决策,他将如何完成任务? 模式问题决定了一项决策或一系列决策如何制定。俊华公司的案例中,吉姆·福瑞斯特选择了与以前不同的支出决策模式,显然该部门的经理们都怀疑他的新计划的正确性。作为决策管理者,当你试图解决这些问题的时候,哪些规则可以为你提供有益的指导呢? ■ 选项一:职责分配 可以帮助决策者选择决策方式的一个有用的工具是图4.1所描述的模式树,它是根据决策管理者在制定各种决策时使用的关键模式组织的。 模式树的顶级是选项一,它指的是决策中的职责分配:也就是通常认为谁(或者什么,这一点以后将做解释)将制定决策。有时候,这些负责人是规定好的,比如:法律规定了法人职责,公司的议事程序或者部门工作程序规定了负责人等等。然而,更普遍的情况是负责人的决定是非正式的,是长久以来自然形成的。(“我们总是让杰拉尔丁来分配工作任务的。”) 在通常的工作中,你很少会听到人们讨论负责人的问题。什么事情由谁来负责已经成了公司日常活动中的一个确定部分,成了一种惯例,所以没有人关注。但是在两种情况下这种职责问题将会引起极大的关注:一种是因为某种原因现存的惯例改变了(如吉姆·福瑞斯特改变了公司的规则),另外一种是新商业结构的建立(比如,因为并购、联合或成立新公司而导致新实体的形成)。在这种情况下,决定由谁来决策的问题就显得尤为突出。 作为决策管理者,你应该既能在有明确的需要时,也能在还没有人意识到这种需要的时候引导大家关注职责问题。决策职责问题简单地说可以表述为“形成决策习惯”。如果像吉姆·福瑞斯特一样全权负责公司的某个部门,你也许可以按照自己的意愿培养某种惯例。通常,尽管惯例是通过许多人谈判建立起来的,你仍然可以通过说服他人来影响惯例的建立。 当你致力于建立良好的惯例的时候,你可以应用哪些原则呢?假设你是新公司的组建者之一,你们面临着这样的问题:“是否开发某种产品的决策究竟应该由谁来做,是完全由产品开发部的副主席负责,还是由市场委员会的执行官来决定?”在你们商讨的时候,有一些问题就会像咒语一样在脑海中盘旋:“如果我们这样决定负责人,决策的结果会有效吗?也就是说各个重要决策问题能被很好地解决吗?” 一个决策者还是多个决策者﹖ 如图4.1所示, 我们首先需要解决的问题就是应该把决策任务交给个人还 是团队,是一个专门的委员会还是一群选出的员工。在任何情况下, 我们都是通过比较个人和团队解决重要决策问题、制定决策结果的有效性来进行选择。表4.1总结了这些利益与损失。 首先是利益。 利益一:集体智慧。在某种程度上我们都认可这句话“两人的智慧要胜于一人”。调查研究已经证明了这一点,尽管有时候我们往往低估了集体智慧的作用。在一个研究中,研究者请人们为停车位危机提出解决方法,并且估计他们忽略了多少其他的问题,这其中包括其他实验者可能提出的问题。1结果是大多数的实验者都低估了他们所遗漏的问题。 图4.2是对上述情况的解释。每个椭圆都代表个人所想到的与决策相关的考虑因素。如图所示,我们自然地(也是正确地)认为团队考虑到的因素要比其中的每个人能考虑到的都要多。实际上,如下图所示,他们所想到的问题的重叠部分要比我们通常想像的要少。也就是说,集体智慧的作用要比我们期望的还要大。这是因为,人们在看待世界和处理他们所面临的问题方面的差异远比我们想像的要大。 因此在考虑某一决策所涉及的因素方面,团队比个人更有潜能。而且,所考虑因素的范围要比我们想像得大。这一点也可以直接和可选方案问题联系起来(为了解决这一问题,我们可以采取哪些不同的行动,如果我们这么做了会发生什么事?)。 利益二:劳动和专长分工。对于一项有效决策,任何个人只能知道一定量的事情,也只能做一定量的工作。而团队通过劳动和专长分工,可以解决这个问题。这一点对于现代商业中涉及到的许多需要专家们(比如:律师、工程师、医师)共同制定的复杂决策尤为有益。这一点对于判断问题也有重要的作用(“如果我们采取该行动,他们所关心的哪些事情会发生?”)。 利益三:价值敏感度。许多决策问题都需要我们估计人们对某事的感受,比如在公司养老金制度中提供一项新服务。在这种情况下,价值问题和可接受性问题就处于决策问题的核心位置(他们讨厌这一决策吗?他们会不会给我们带来许多麻烦?)。同样,人们在价值观和品味方面也有很大的差异。这样团队决策就比个人决策更有机会接触到这些不同的品味和看法,也更有可能制定出成功的决策。团队中决策相关方面的差异性越大,就越有利于决策。 利益四:可接受性。在可接受性问题方面,团队决策有直接的优势(我们如何才能让他们同意这一决策以及这一决策过程?),因此也有利于决策的实施(我们如何实施决策?),因为接受了决策的人们绝对不会破坏它的实施。例如,人们接受集体的拒绝要比接受个人的拒绝更加容易,因为一般大家都相信两个或多个人的智慧确实比一个人要多。如果约翰·威尔逊拒绝了你的建议,你很容易就会说:“威尔逊总是这样充满偏见,孤陋寡闻。”如果拒绝是出自一个9人的委员会,而且委员会中还有你认为与你有相同立场的人,你就不会轻易做出这样的判断了。 利益五:成长。团队决策的最后一个优点是它可以帮助培养决策人才。因此,即使你在预算分配决策方面做得得心应手,适当地让你的下属参加到这个过程中来并使他们学会制定这些决策的方法仍然是一个明智的决定。 现在我们来讨论一下团队决策的缺点: 损失一:工资成本。显而易见,团队决策的成本要高于个人决策,因为你不是只给一个人报酬而是要给一组人报酬。很明显,这一点将在投入问题中考虑到(为了制定这个决策我们应该投入多少?)。 损失二:协调成本。你一定记得在许多会议上,忍不住悄悄抱怨:“我自己15分钟就可以解决这个问题。”尽管让人们一块有效地工作并不是不可能的,但是这确实需要耗费大量的时间和精力。协调费用确实存在,而且它们还会或多或少地影响公司的财务成本。 损失三:信息共享效应。你经常希望人们通过合作制定复杂的决策,因为每个人都知道其他人所不知道的事情,他们可以提出不同的问题和观点。然而不幸的是,一系列调查研究表明,这些不同的问题或者观点很可能根本不会被提出。每个人都不会提出自己了解的而其他人不知道的问题,相反,大家将会谈论每个人都知道的事情。2这就是信息共享效应。它很明显会影响准确判断。例如,让一些专家组成团队原则上将会给出对各种可能结果的精确预测,但是由于专家往往没有完全发挥作用,实际的精确度常常会下降。我们需要尽量减少这种信息共享效应,这就要求我们在集体讨论时不要说:“既然我们大家都同意……”取而代之的是:“我不太确信,查克。莎伦,作为价格专家,你怎么认为?” 损失四:逃避责任。你一定对这句话有亲身感受,“如果每个人都负责,那么就等于没有人负责,工作完成不了。”逃避责任是集体决策的一大缺陷。研究表明,团队中的个人对于集体成就或失败的责任感总小于个人完全负责某项工作时产生的责任感。团队决策时,个人的责任感会降低。 损失五:错误标准扩大化。假设团队中的所有人(或者大多数人)都遵循某特定的标准,比如,规避风险,因此,团队中每个人都赞同的规则就形成了标准。如果标准有益于有效决策;那很好,但是如果标准有问题,那么它在团队中的扩大化将会影响决策质量。以对风险的态度为例,3假设某公司内员工遵循厌恶风险的标准,那么如果这家公司里的一些人要制定一项投资决策,这个决策一定比单个成员制定的投资决策都要保守,而且这种保守主义也许有悖于公司的利益。 因此,在特定的案例中,你会提倡把决策职责分配给某个团队还是个人?为了回答这个问题,你必须仔细评估表4.1所列出的各种因素,并且决定在这个特定案例中,选择个人决策还是集体决策会更有效。答案因问题的不同也不尽相同。比如,有关区分特定花费的决策需要财务专家来解决,把它分配给个人更加有意义。但是有关大量裁员的决策需要听取多方面的意见而且风险很大,这就需要团队决策。 抵制。你无须过分地担心某种新的决策职责(如成立新公司)确立以后来自于其他人的抵制。但是当你试图改变已经存在的决策规则时,你将不得不考虑到这一点。吉姆·福瑞斯特改变了公司的支出签名规则而遭到怨恨就是很明显的例子。部分抵制来自于被免除职责的人,他们觉得他们被降职了。但是抵制同样来自于其他人,这些人已经适应了原来的规则,他们害怕新规则给他们带来的不确定性。此外,他们也可能会理智地考虑现行的规则。这些规则也会得益于“单纯曝光效应”:人们对重复出现在他们面前的事会越来越积极的。 所有这些都说明,在改变决策职责分配时,你应该三思而后行。问一问自己:“考虑到所有将会遇到的麻烦,做出这种改变是不是值得?决策是否有效,因而值得我们争论呢?”如果回答是肯定的,那么就应该细致地开始完成这项任务,同时应该考虑到本书第8章将讨论到的可接受性问题。第8章的一些观点值得我们提前介绍一下。第一点就是你应该对变化做出基本的说明,而不是像吉姆·福瑞斯特那样,人们讨厌专横的沉默。第二点就是你应该准备和该变化影响到的人磋商,也许需要为给他们带来的麻烦做出一定的补偿。 文化。有时候我们需要在来自于不同文化的人中间建立某种规则。这里的文化,首先是指公司文化,这种情况通常出现在合并、收购、联盟等活动中。因为新实体中至少有一些人需要改变他们的习惯,所以就需要应用一些方法使改革的道路畅通无阻。 文化的另外一层含义是世界某一特定地区人群的处世习惯和方式,比如,日本和法国就极为不同。在这种习俗和决策习惯中,如果你想了解更多的文化差异,这里可以提供一些资源。4假设你的公司要和另外一个国家的公司或者是雇用了许多具有不同文化传统的员工的公司建立合资企业,以下一些建议将对你有益:首先要考虑到来自于其他文化背景下的人们的习惯与你自己的习惯差异很大(尽管他们可能十分礼貌不敢公开告诉你)。其次,仔细观察并询问他们的习惯是什么,然后就你拟定的新惯例开始协商谈判。 应该选择哪个人? 如图4.1所示,一旦你决定了把决策任务分配给个人或是集体,那么你的下一项工作就是决定应该选择哪个人或者哪个集体。我们首先看个人的情况。 假定你的公司要分配一些决策任务,公司将如何选择人选呢?当然,你将会根据该职位所要求的各项职责考虑候选人。但是在评价候选人的决策能力的时候,你需要问自己这样的问题:“谁在这个方面最有决策经验?”如果你无法根据历史记录来回答这个问题,那么下一个问题就应该是:“候选人决策成功的可能性有多大?”这个问题需要用候选人成功解决每个重要决策问题的几率来回答。 谁应该是团队中的领导者和成员? 假设公司已经决定由一个团队,比如委员会来做出某种决策。应该选择什么样的人来领导和组织团队呢? 在选择领导者的时候,尽管你所选择的人一定要能胜任相关领域的工作,但是选择一个擅长制定相关决策的人并不是关键。关键在于领导者应该具有良好的团队决策管理技巧。进一步讲就是说领导者应该明白有效决策必须恰当解决所有重要的决策问题,并且擅长组织团队做出能够解决每个决策问题的决策。 对领导者来说,团队中的其他成员并不一定都要是优秀的个人决策者。相反,它应该从整个团队职能的角度出发组织团队。和体育团队一样,为完成任务,商业团队也需要由拥有各种知识和技能的人组成。在决策团队中,这就意味着团队拥有能解决所有决策问题所需的一切资源。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 工作分配 ■ 选项二:工作分配 决策职责是一方面,决策工作是另外一方面。如图4.1的选项二所示,承担决策职责的人可以有两种选择:或者自己解决问题,或者把这些职责重新分配给其他人。前一种选择是决策的一级模式,后一种是决策的二级模式。 假想你的客户经理克拉克·蒙格负责处理产品的投诉问题。最近,有关你的公司的一个核心产品xs75的投诉如洪水般涌来。克拉克可以完全由自己来决定怎么做(通过谈到的一级模式)或者他也可以让其他的人或利用其他的资源来处理(通过二级模式)。他应该怎么办?作为决策管理者,通常情况下你应该如何帮助其他决策者有效地分配决策任务? 通常的情况下,授权决策者采用一种复杂的方法来分配决策任务,特别是当决策问题不同于常规的时候更是如此。也就是说,他们把问题细分,并且把细分出的某些方面交给其他人去解决,同时自己也解决问题的一部分。 授权决策者需要询问与回答的最基本的问题是:“考虑到所有的因素,包括成本,谁可以更好地完成这项任务,我自己还是其他人,如果是其他人,那么应该是谁呢?”(注意:“其他人”也可以是其他的东西,比如专家系统或者其他计算机程序)为了保证有效地回答这个问题,你应该在你的公司内的授权决策者中间培养两种习惯:自我评价和了解可选方案。 工作任务分配习惯一:自我评价。自我评价习惯就是问自己:“我会不会不是最适合这项工作的人?”我们通常不习惯问自己这样的问题,因为这对于我们的地位是个威胁。但是当实际情况如此时,本着积极负责的态度,授权决策者应该对这个问题给出肯定的回答。例如,如果克拉克把这一史无前例的xs75的投诉问题报告给他的老板,他根本无需担心自己的能力受到怀疑。 当然,自我评价只有在准确的时候才有用(有关判断的问题将在第6章讨论)。这一点值得我们注意。大量研究表明,人们经常过于自信。许多情况下我们本不该说:“我也许比其他人都更能胜任这项工作,当然也比那些愚蠢的机器强。所以,我还不如自己干。”这不仅仅是一种夸张自负的说法。在我们没有任何直接的证据证明我们不能很好地完成这项工作的情况下,充满自信是可以理解的,尽管有时候这种自信被错误地使用。所以我们假定自己能够处理。例如:克拉克原来从来没有遇到过像xs75这样的投诉危机,但是在其他的投诉情况下,他都解决得很恰当,那么他为什么要怀疑自己处理这个危机的能力呢?但是公司应该培养决策者避免高估自身能力的态度,特别是在一种新的决策条件下。 工作任务分配习惯二:了解可选方案。为了更好地完成任务,在把决策任务分配给某人或者某设备之前,决策者必须知道任务要分配给什么人以及他们是否有效。我们很可能对这二者一无所知。一个叫做伊温纶·西蒙的工程顾问给我讲的事情就是一个很好的案例。公司的某客户要求公司做一项腐蚀模拟,公司的地区部门在现有的程序下不能做出可接受的模拟,部门经理已经从工程学校毕业多年,对于领域以外的模拟技术的发展知之甚少。因此他没有意识到直接应用他人已有的程序就可以解决这个问题,同时,他因为害怕而没有咨询上级当前所用的程序是否合适,这些都使问题变得复杂。最后的结果是,提供给该顾客的劣质服务差点毁了该部门的声誉,实际上已经毁了伊温纶·西蒙的声誉。如果公司拥有该领域的先进工具与专家,并且经常咨询他们的意见:“你的观点是什么?”那么发生这种事情的概率将会大大降低。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 工作细节(1) ■ 选项三:工作细节 图4.1选项三是决策任务执行的细节。这个选项与前两个选项不同,因为它与我们习惯上认为的选择方式不同。根据授权决策者是否自己完成工作,我们可以把决策模式分为两种:自己完成的——一级模式;他人完成的——二级模式。 一级模式 一级模式包括3种:分析性决策制定、基于规则的决策制定、自发的决策制定。以下我将首先定义这3种模式,然后再讨论它们所带来的决策管理机会。 ■ 分析性决策制定模式:想一想原来你参加会议中的某些重要的非常规决策的制定,比如有关公司是否放弃长久以来为客户提供的某项服务。不容置疑,过程一定是一片混乱甚至是痛苦的;一切看上去毫无规则。人们唇枪舌剑,尽他们的努力提出可以想到的论据,指出我们应该怎么做,并且尽力说服他人同意自己的观点。这就是分析性决策制定过程。 分析性决策制定就是通过没有限制的、有目的的、努力的推理来确定在某一特定条件下最有意义的方案。 一个重要的说明:无论是个人决策还是集体决策,分析性决策制定过程看上去杂乱无章,实际上这种表象具有欺骗性。作为决策管理者,你的一项重要任务就是保证从看上去杂乱无章的信息中得出有效的结论。实现任务的关键就是理解人们某行动的意图,了解这种意图是为了解决什么是决策要点,然后帮助他们做出好的结论。例如,我们经常遇到以下激烈的讨论:“伊莱恩,你应该严肃一点,那不是这个市场的运行方式,这才是……”有时发言者也会这样下结论:“这就是会发生的事……”或者更强烈一点:“如果我们按你说的做,我敢保证6个月内……”通过了解哪一个决策要点是讨论的焦点,你可以帮助决策者成功地解决这个问题。 ■ 基于规则的决策制定模式:决策规则有以下的形式: 如果条件c满足,那么继续选项a。 零售仓储规则就是一个简单的例子:“如果只剩下5箱了,那么就应该再订货。”在许多决策规则中,条件c包括许多要素。比如申请贷款,申请的第二阶段就包括许多要求,像“在该领域工作6个月以上”“月收入在2 000元以上”等等。因此基于规则的决策制定表述如下: 基于规则的决策制定过程就是经过深思熟虑,使给定条件下的环境与已经制定的决策规则条件相符合,然后再继续该规则提出的活动。 ■ 自发的决策制定模式:设想一下员工乔治·布莱尔在你的公司的一家商店工作。一位生气的顾客突然开始辱骂布莱尔,而且满嘴污言秽语,布莱尔不加考虑,就同样回敬这位顾客,许多人都见证了这一幕。人们看到的就是自发决策的制定过程: 自发的决策制定是对某种行为的不加控制的自然的反应。 这一过程可以表示为由st→a,st代表正在被人们所讨论的事件的状态,这一状态会自动触发行动a。当乔治·布莱尔感觉到自己受到攻击的时候,他的报复自然就显露出来了(“真的很对不起。”事后他对老板说,“但事情自然就是那个样子了。”)。自发决策过程通常只出现在个人决策中,集体决策中一般不会出现这种情况,这也是为什么图4.1的模式树中集体决策的分支下没有出现自发决策的原因。 这些主要决策的具体模式之间的区别为什么重要?因为决策者常常在应该使用这种决策模式的情况下使用了另外一种模式。作为决策管理者,你的工作就是帮助决策者避免类似的错误。其中关键的一点就是找出对这些模式的不恰当的应用,以下介绍两种形式:存在问题的基于规则的决策制定过程,存在问题的自发的决策制定过程。 ■ 存在问题的基于规则的决策制定过程:起初,诚信银行(reliance bank)的中级贷款市场的信贷员在决定发放贷款方面有很大的自由度,每个信贷员都可以通过自己的分析完成任务。然而,诚信银行的经理们发现了信贷员决策中的一些问题: ■ 业绩:尽管一些信贷员的业绩相当出色,而另外一些信贷员的失误却给公司带来了巨大的损失。 ■ 一致性:正如对业绩的观察一样,他们同样担心信贷员决策的不一致性。 ■ 成本:至少有一些信贷员在贷款决策上反应很慢,这样将带来过高的成本。 这种考虑促使决策从分析性决策变成了基于规则的决策。考虑到业绩,诚信公司的经理们想:“我们为什么不制定出最好的放贷规则,那样每个信贷员只需要按规则办事就行了。”考虑到一致性,他们又认为:“如果每个人都遵循一样的规则,那么不一致的问题就自己解决了。”至于成本,他们认为:“信贷员无须重新设计每一次信贷过程,在合理的规则下,他们可以提高工作效率,降低工作成本。”这些想法使得决策逐渐规则化。 那么,什么可能会出问题?什么确实出过问题?为什么?在这方面的主要问题如下: ■ 规则业绩:通过新规则吸引的贷款平均水平并没有超过原来的业绩水平。 ■ 规则适应性:信贷员抱怨经常有一些情况适合放贷款却因为规则没有规定而无法开展业务。 ■ 抵制性:尽管规则可以帮助信贷员准确地解释发放或者不发放某笔贷款的原因,但是,信贷员大都讨厌规则,这是因为:按照本本决策死板且不自然;这迫使他们忽略一些他们认为相关的事情;规则使他们觉得自己的身份降低到了小职员的水平。 这些问题常常出现在基于规则的决策过程中,但这并不是说你就要对这种决策过程失去信心。仔细观察,你就可以发现决策规则在公司日常程序中的优点。基于规则的决策具有较高的有效性,它是必不可少的。我们需要注意的主要问题是经理们需要仔细判断出现危机的可能性,包括规则的弱点、不适应性以及受到的抵制。在一些情况下,也许根本就不存在可以取代已有分析性决策过程的规则。还有一些情况下,公司实际上具有处理危机的潜能。例如,诚信银行可以从第一天开始就使信贷员参与到这个提高的过程中来,并且努力使规则便于应用以减少来自信贷员的阻力。 ■ 存在问题的自发的决策过程:商业活动中对自发的决策的关注大都局限在操作环境中,在这种环境中,事情发展的速度很快。这里有一些例子:比如乔治·布莱尔事件中与客户的互动、商品市场的交易、灾难件随时可能发生的装配线或者能源间的产品设备控制等。在这种情况下,速度很重要。我们需要自发反应所能提供的决策速度,但是问题在于采取这些迅速的行动可能是错误的。 通过了解自发的决策的形成过程,你可以帮助公司减少失误的机会。通常自发的决策是这样形成的: 分析性的→基于规则的→自发的 我们以学开车为例说明这一过程。开始的时候,你必须决定什么时候开上高速公路,加入以每小时80英里行进的拥挤的车队里,这是痛苦的分析过程。如果你有一位驾驶教练的话,他会给你提供一些有用的规则,或者慢慢地你自己也找到了规则。最后,这些规则转变成了你的自发行为,你甚至不知道为什么自己就已经在这个车队中了。 这个过程的缺陷在于我们不能保证在人们脑海中根深蒂固逐渐自发化的规则是正确的。随着不断的重复,即使是错误规则也会逐渐自发化。因此就会出现不称职的司机、业务员、过程控制员等。因此对于培训者来说,从培训开始就仔细观察被培训者的重复行为是十分重要的。无论培训者重复做的事情是合理的还是不合理的,最后都会规则化。 以上过程总结了重复决策是如何逐渐自发化的。以下的情节描述了一个决策活动中的模式是如何形成的: 如果意识到了诱因,按经验:自发的决策→ 如果没有意识到诱因,试着:基于规则的决策→ 如果没有可用规则:分析性决策 也就是说,如果决策者觉察到了某种导致自发行动序列的诱因,那么过程中所描述的自发行动就会开始,决策者没有任何意识与目的(回忆一下乔治·布莱尔对顾客的反击)。只有在自发的决策没有发生的情况下,其他的决策模式才会发生。出于简便的原因,通常决策者们试图找到可用的规则。只有在无规则可用的情况下,他们才会进行分析性决策。 这一过程非常重要。假设某个员工的决策是错误的,经理自然想到应该和他讲清道理,使他以后对此多加注意并加倍努力(“要正确思考,正确办事!”)。如果这位员工的错误来源于分析性决策,这种做法也许有用;但是如果错误来源于自发的决策,那么这种做法将毫无用处。想一下戒烟训练员在看到他的客户不自觉地把手伸到衬衣口袋里取香烟点燃时是怎么做的:在训练计划刚开始时,他们让受训者把香烟放到其他的口袋里以打断这种习惯行为。这种做法会激发分析性决策过程,受训者很可能就会想到:“也许这次不应该吸烟。”作为决策管理者,你可以应用这种方法来修正你所看到的存在问题的自发的决策过程。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 工作细节(2) 二级模式 如图4.1所示,当授权决策者决定下放决策任务时,他有3个选项:模型的、代理的和顾问的。 ■ 模型模式:在这种模式下,决策者通过使用既定的模型来进行决策。如基准化模型。比如工业企业的负责人采用某种供应链软件因为其他的工业企业负责人都使用这种软件。 ■ 代理模式:在这里,代理指的是授权决策者把决策的全过程都委托给当事人。所有决策代表都是代理的例子。我们通常认为决策代理是人,但是决策代理却不一定必须是人,在一定的价格目标下,可以自由买卖证券的计算机程序就是很好的非人类代理的例子。 ■ 顾问模式:在现在的环境下,顾问是为决策者的最后行动或者为决策过程中所需的重要元素提供建议的人。顾问具有一定的中立性,他们仅仅为决策制定提供所需的信息。这种模式与代理模式的主要区别在于,在顾问模式下最终的决策还是要由决策者来做。公司执行官对董事会来说就是顾问,他们为董事会决策提供事实信息和可选方案。在这种意义上,专家,比如产品等级方面的权威,也是顾问。在家里,如果你的洗衣机坏了,你翻阅《消费指南》查找如何申请退换,实际上,杂志的作者已经成了你的顾问。 假如你的公司应用了以上谈到的几种模式中的一种,并且发现这种模式不但没有达到预期的效果反而给你的公司带来了许多麻烦,使你的公司“疲惫不堪”,为什么会发生这样的事情?你应该如何做才能避免这种情况的发生? 首先我需要说明一下“疲惫不堪”是什么意思:这就是说如果通过其他方式制定决策也许会更加有效。显然,公司很少会注意他们是否真的“疲惫不堪”,因此,他们很可能被再次搞得疲惫。那么在评估某公司在应用二级模式时是否疲惫不堪应该考虑什么因素呢? ■ 成本:有效决策的一个重要维度就是成本。模型模式没有成本,而代理和顾问模式成本很高,公司很可能就会付出大量的资金。有关成本限度的问题将在本章对投入问题的分析中介绍。 ■ 错误人选:二级模式中会出现的最严重的风险就是选择了错误的人选。例如,一个人选择了错误的模型。首先,模型建议的行动也许不能像设想的那样符合公司的利益。比如你选择了大多数工业企业负责人所用的供应链软件,因为你认为它是工业企业负责人成功的重要因素,而实际的情况根本不是这样,负责人甚至觉得用这个软件是一个错误的选择。其次,所选择的模型本身可能就是错误的,也就是说,适合于模型的决策并不适合于你的公司。比如供应链软件也许与公司现在用的其他软件无法兼容。所以在选择模型之前,一定要确信模型的建议适用于决策者自己的环境。 同样道理,我们很容易选错代理人和顾问。这其中的原因之一是,代理人和顾问总是把他们最好的一面展现在你的面前。他们强调顾客所关心的优点,而掩饰了其他方面。第二个原因是和第一个原因相联系的:在评估可选代理人和顾问时,决策者经常不知道他们应该知道什么。请注意以下“行为预计规则”: 过去的行为是对未来行为的最好的预测。 所以如果公司想估计一下顾问是否可以很好地完成项目,就应该仔细查阅一下该顾问过去在类似项目上的表现。研究表明,人们不会自发地采取这种行动(也许是出于礼貌)5。相反我们却过分地强调顾问的自信心以及他们的解释与说服能力,但实际上这些表现具有很大的欺骗性。 ■ 不良动机:最后的问题就是要考虑一下代理和顾问的动机。公司决策者必须经常问一问自己:“他们推荐x而否决了y,如果我们选择了x,顾问可以得到好处吗?”如果回答是肯定的,那么一定存在着不良动机的问题:顾问可能为了个人利益有意识地损害公司的利益。通常,这种情况发生的概率比决策者想像的要大。 投入问题 工程师汉克·克林斯告诉我:“我们最近不得不决定从3种不同的安全检测设备中选出一种安装到我们的实验室中去,最后,我们大约花了50 000美元做这个决策。”50 000美元对公司来说过多,不足,还是刚好?这个问题涉及到重要决策问题三——投入问题: 在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源? 这个问题解决不好将会从两方面影响决策的有效性。如果花费过多,那么这种影响是直接的,从有效决策的定义来看,这一决策的结果在成本标准上是无效的;如果花费过少,影响并不直接,决策者将不能保证决策结果满足其他有效决策的标准,比如这可能不能实现决策的目标。 ■ 资源类别 有两类重要的资源,第一类是物质资源,也就是最终都会直接或者间接地转变为货币的财富或者物质,比如决策者的时间。另外一类资源是以努力和精力为代表的(如你抱怨为某个决策问题绞尽脑汁,“我都要垮掉了!”)。 第二类资源是情感上的,是决策者忍受兴奋和忧伤的能力。以下的话正可以反映这一点: “这真的很痛苦!” “我不能忍受这种不确定性与紧张!” “我们不能达成一致,现在办公室四分五裂。” 在许多情况下,决策制定所消耗的情感资源和物质资源一样重要。而且,这种消耗是无法逃避的。比如,高相关的决策问题中总是存在这种风险,大家的恐惧正说明了这一点: “如果我做错了,这将会使公司损失几百万美元!” “我会断送了人们的工作——我朋友的工作。” “我会看上去很傻的。” “我会被解雇的。” 大量研究已经表明危机所带来的长期忧虑与紧张将给人带来极大的损害。6因此,你帮助你的公司处理投入问题的能力不仅体现在处理物质投入的问题上。 ■ 投入原则 不幸的是,没有现成的公式可以告诉我们到底应该在一个特定的决策上投入多少成本。许多商业决策都过于复杂,我们根本不能应用任何公式。以下我们给出了在制定某一特定决策时一些合理且有用的原则。 原则一:限制 投入不应该超过潜在的收益。 换句话说,即一个决策的可能获益至少应该超过制定这个决策的成本。你很容易就会明白为一个5美元的赌注而花10美元去买一条建议的做法是愚蠢的。无疑,你会想到许多决策者浪费时间以及金钱为一些收益根本弥补不了投入的小决策而烦恼的案例。 因为盲目,经理们经常忽视了限制原则,他们也承认:“坦白地说,我们根本没有想到在这个决策上投入了多少。”因此,决策者们应该注意下面的话,“如果我们让考德威尔放下手头的一切工作来完成一项报告,考德威尔的报告对决策的改善功能超过他所放弃的工作功能的机会有多大?”研究表明,其他违反限制原则的原因是一些人本身就不具备决策的能力,制定决策使他们感到沮丧痛苦。因此,在任何可能的情况下,不具备决策能力的员工都不应该被强迫为公司制定有时间要求的决策。 原则二:可减少的决策风险 为可以减少决策风险的决策投入决策资源。 此处决策风险的意思是以某种方式制定决策而导致决策意外无效的机会。有时候,我们可以通过不同的决策方式来减少风险,而有时候却不能。原则二就是告诉我们只能为前一种决策投入资源。 以下是我们设计的但是却很有指导意义的例子。假设有两个可能的投资机会,机会一:你可以把5 000美元投入到一项计划中,该计划的收益有赖于从现在开始后3年的肥猪价格;机会二:你可以把5 000美元投入到你的妹夫新开业的餐馆中。如果有人告诉你今后3年的肥猪价格,那一点用都没有,所以付款请这样一位顾问的行为是很愚蠢的。但是相反,付款聘请一位餐饮业的专家来评估一下餐馆今后的前景将是很有意义的。专家的建议可以减少你的总损失程度,你应该根据这种程度的大小付给专家报酬。 原则三:决策计划和预算 为成功地解决决策问题制定计划,然后根据资源做预算,确保收入大于等于支出。 每一个分配过资源的人都应该很熟悉这一原则。它的核心思想与经理们在管理项目费用时所用的相同。项目被分成一些重要的元素,我们根据这些元素的成本建立预算。在我们所谈的情况下,这种计划决定了决策的制定,元素就是决策问题的解决方法。 原则四:最小化 寻求恰当决策的最低成本。 同样,这也是许多优秀的经理人考虑的问题。在决策的情况下,要考虑物质和感情两种因素。最小化决策成本有许多种方法,其中一个有效的策略就是改变决策模式。比如,通过规则制定贷款决策(或者通过计算机程序)来代替分析每个贷款申请。或者是使个人决策转变为集体决策,因为职责分散的原因,由集体制定决策比个人制定决策能更多地减少商业决策所带来的忧虑。比如,比较由一个人完全决定解雇谁和由一群人决定解雇谁带给决策者的不同感受就可以很好地说明这一点。 或者还可以考虑代理模式。显然,对于下级来说每个经理都可以被委以一定的决策权。还有一个明显的原则是“代理成本原则”:每个决策都应该下放到可以制定它的最底层。所以,例如,让生产经理制定一个普通雇员就可以决定的决策就是资源的浪费。然而,违反这项规则的现象却很普遍,比如本章开始谈到的吉姆·福瑞斯特的案例。 一旦决定了由谁(或者什么)来制定决策,而且决策资源也已经分配妥当,制定决策的过程就变得很重要了。决策者将会考虑采取什么行动或者不采取什么行动。这就是有关可选方案的问题,在下一章,我将详细讲述这个问题。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 工作细节(3) 本章小结 模式树总结了决策的模式问题。决策模式的选择或者有益于有效决策或者无益于有效决策,决策者应该根据具体的决策条件选择合适的决策模式。投入是本章讨论的另外一个问题,我们需要考虑的资源,既有物质的也有情感的。过多的投入意味着决策的无效,过少的投入又可能导致一些决策问题无法解决。 公司决策方式的选择会影响公司决策的质量。表4.2和表4.3为公司决策者提高决策能力提供了一些原则和技术。 表4.2 管理模式问题 ■ 思考问题 1. 根据自身的经验,你知道的因为模式问题(投入问题)而受到冲击最严重的案例是什么?你如何解释这家公司的行为?如果你在这家公司里处于同样的位置上,你将会采取什么行动来避免将来犯同样的错误? 2. 有人问一个顾问:“在制定重要商业决策的时候,公司应该投入多少?”他的回答是:“我一向推荐‘百分之十原则’,如果决策是关于一项100 000美元的投资的,那么公司的决策投入大约应该是10 000美元,如果花费是10 000美元,那么决策投入就是1 000美元,以此类推。”你如何看待‘百分之十原则’的优势与劣势? 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 评价标准 寻找解决方案:可选方案问题 看一看以下的3个商业故事,每个故事都来源于真实案例: 销售下降: 金来利销售公司(sales at good as gold),一个中型的专业零售商,长期以来销售业绩一直下滑。谈到它所辖地区的销售部门经理,莱斯利·萧说:“每次我们谈到推行新的促销计划,这些人总是继续使用旧的方法。他们说:‘我只知道这个管用,莱斯利,多年以来我用它一直很成功。’所以,当我们做出某种努力的时候,根本没有结果。” 做出决定: 兄弟公司(the fellows group),一家房地产公司,需要选出一个人来代替辞职的首席运营官——特里沙。实践证明,找一个可以替代他的人是一件困难的事情,主要原因是很少有具有竞争力的候选人想搬到兄弟公司总部所在的城市来。最后,兄弟公司不得不选定了加勒特·密姆,但实际上,招聘小组中没有一个人认为加勒特可以胜任这项工作。这一选择是不得已而为之。 突现的工作机会: 高科印刷公司(techprint)是一家发展很快的小型高科技印刷公司。一天,高科印刷公司的主席兰斯·布莱克意外地接到了弗罗利斯公司(flawless)的头——泰德的电话。弗罗利斯公司是当地一家较大的广告公司。泰德要求高科印刷公司按弗罗利斯公司的条款要求完成一项很急的工作。看到条款以后,布莱克怀疑:最后的期限将会极大地限制高科印刷公司的资源,这使得高科印刷公司从这笔交易中几乎赚不到一分钱。但是无论如何布莱克和他的同事们接手了这项工作,因为他们认为这可以带来以后的工作机会。但是工作开始以后,弗罗利斯公司不断地改变要求,最后工作完成的时候,泰德仍然不满意,并宣布以后再也不会和高科印刷公司做生意了。 这些故事中出现的问题就是因为错误地处理了重要决策问题四——可选方案问题: 在处理我们面临的决策问题的时候,我们可能采取哪些不同的行动? 显而易见,如果一种可能的解决方案没有被当成可选解决方案看待,那么我们就不可能去寻找这个解决方案。在以上的每个故事中,至少存在着一种比实际应用的方案更好的方案。从定义上来讲,特别是考虑到重要可选方案标准的时候,解决方案是无效的。例如,正如我以后会详细讲述的,莱斯利和他的销售经理们最后发现新的促销计划比以往他们每个人用的都要好。这一发现说明决策者在考虑可选方案问题时常出现疏忽问题:也就是忽视了好的可选方案(“我们是应该那么做。”他们说,“但是我们从来没有想到过。”)。作为决策管理者,你的任务就是帮助公司的决策者们避免类似的错误。更加积极的做法是,你可以为方案问题提出可能的最佳解决方法。我们从评价解决方法的标准开始讨论这个问题。 评价标准 评价决策者采用的不同方法的过程并不像人们通常所想的那么简单。这是因为,有两个相关标准相当重要,而人们通常只考虑到了其中的一个。这两个标准是:包含标准和浪费标准。 ■ 包含标准 包含标准是直接与人们会忽视决策可选方案的问题相联系的。在任何决策问题中,我们把决策者可以想到的所有可选方案作为“可选方案集”。如果可选方案集包括了最理想的方案或者至少包括与最理想的方案接近的方案,那么这个解决方案的方法就是有效的。 从定义来看,考虑到总产出条款,理想的可选方案是在产出方面比其他的选项都要好的方案。兄弟公司的领导者们之所以感到无能为力,是因为他们怀疑自己没有达到包含标准(“一定有人比我们所选的人更能胜任这项工作。”)。 ■ 浪费标准 第二个标准经常被人们忽视。假设由于某种奇迹,又有好几百个候选人申请兄弟公司的空缺职位,这可不是纯粹的好事。一些候选人也许胜任工作,而大部分一定不能胜任。但是无论如何,必须有人来辛苦地选出哪个候选人可以不予考虑,哪个候选人可以认真考虑一下,哪个候选人应该积极争取等等。所有的这些都会使决策过程的成本很高(考虑有关投入问题中所讲的物质成本和情感成本)。物质损失包括使人们阅读简历、面试候选人的直接成本或机会成本(放下他们的日常工作,这些人的工资不再相应产生)。情感损失不仅包括完成这一困难的工作的烦恼,还包括委员会成员在工作过程中由于无法避免的异议而产生的摩擦。如一些人反对x进入公司,而另外一些人却认为x才是真正可以领导公司的人。更严重的问题是,所有的这些成本都可能会浪费在一个根本不会进入公司的候选人身上。 有关浪费标准,我们要说的最后一点:如果一个方法避免了在寻找、创造或者评价不合适的方案上浪费资源,那么这个方法就是符合浪费标准的好方法。 假设,作为一位决策管理者,你帮助公司的决策者们很好地解决了方案问题,这意味着,他们仅仅考虑了一个选项——也就是最好的选项。例如,如果你负责兄弟公司的职位空缺的候选人选择工作,你只有一个候选人,而这个候选人比世界上其他人都能更好地完成工作。无论考虑哪个标准,这个方案都是完美的:它包含了最理想的选项,而且绝对没有在劣质方案上浪费成本。实际上它是一个完美的决策。当然一般很难达到完美程度,而且包含标准和浪费标准还相互冲突:要产生包括理想方案的更多选项就得花费(浪费)更多的资源来建立集合并评估集合中的元素。所以,作为决策管理者,你的任务就是要指导决策者以最小的花费来选择有潜力的方案,在这两者之间达到有效的平衡。 解决可选方案问题的一般方法 首先你要观察公司的决策者通常是如何解决可选方案问题的,然后根据包含标准和浪费标准评价他们的做法,因为决策者几乎不会自己评价。此后,你可以利用每个人的灵活性、工艺的改进以及其他许多不同的原则来从这两个标准上改变他们的行为,或者劝说决策者使用不同于他们原来的方法。表5.1总结了一些一般的方法,这些方法中的大部分你一定都在公司看到过。在以下各节将依次进行介绍。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 解决可选方案问题的一般方法 表5.1 解决可选方案问题的一般方法 ■ 等待 等待的方法很明显可以解决浪费的问题:什么也不做当然也不需要成本。问题是这种方法经常不能达到包含标准的要求。聘任问题就是一个很好的例子。高层职位最合适的候选人很少会自我推荐,因为通常他们都对自己现在所处的高层职位感到满意。因此,公司必须努力争取到这些人,有时候也需要猎头公司的帮忙。发现目标后,公司必须诚心恳求他们,这样他们才会同意作为候选人。像兄弟公司这样的公司,公司地点不理想,就必须付出更多的努力。 谈判的过程中也有等待的方法,在这个过程中对问题的处理同样也不够好。比如,高科印刷公司的布莱克在弗罗利斯公司的泰德提出“接受或拒决型建议”的时候反应消极。“接受或拒决型建议”是把谈判看成零和博弈常用的方法,在这种方法中一方的所得就是另外一方的所失。谈判专家认为这种精明的姿态往往导致双方都达不到预期的目的。1很明显,这一点在高科印刷和弗罗利斯公司的生意中得到了证明,泰德的不妥协姿态和高科印刷的反应使得双方都没有获得什么利益。 那么应该以什么来代替谈判中等待的方法呢?建立整体谈判的框架并提出协作方案将是一种有效的方法。也就是说,我们的目标就是尽可能多地提出符合双方利益的方案,仅仅有很少一些东西是直接对立的。所以布莱克本可以和泰德讨论并达成协议决定进行或者放弃这个项目,同时使双方的利益都得到一定程度的满足,而不是仅仅等着泰德的建议然后回答是或者不是。 项目被拒绝的可能性使我们想到了另外一个现代谈判实践中的关键方法——batnabest alternative to a negotiated agreement,即谈判协议的最佳替代方案。在理想的情况下,在开始谈判之前,谈判双方都应该确定自己的batna,也就是在不能与另外一方达成一致协议的情况下,我方可以选择的最佳方案。如果布莱克和他的同事们使用了这一规则,他们也许会仔细且有创意地思考如何提高本公司的利益,而不是仅仅结束和弗罗利斯公司的合同。如果和泰德的讨论不能够达到batna,那么布莱克就应该礼貌地放弃这个项目。 batna的一个明显的优点是它可以减少签署不良协议的机会。它们同样可以减少谈判者的焦虑,因为谈判者知道本方的下限所以不会担心本方其他人对自己决定的看法。与batna联系更紧密的一点是,对batna的寻找将会产生许多独立于未来谈判解决过程的新方法。 ■ 劝告 毫无疑问,催促决策者努力寻找其他可选方案将会带来更多的可选方案。实际上,劝告是一种激励,“努力工作!”就意味着“如果你努力工作,将会使我很高兴,反过来我会为你做一些事情,使你高兴。”无数的研究(以及常识)都表明这可以激励工作。但是事情的结果还依赖于决策者对自己可以得到的回报的看法。这些看法很容易使经理们感到惊讶(“但是这并不是我的原意”,而是激励程序失败以后经理们通常发出的感慨)。通常,人们用最简单的方法来获得许诺的东西,经常就是做更多他们已经在做的事情。比如,在金来利销售公司,销售经理们仅仅通过加速了已有促销程序的过程来响应莱斯利·萧的劝告。萧本来可以为促使人们应用新方法提供更好的激励措施,如果他想看到的是新方法(“给我们一些摆脱困境的方法,一些原来没有人用过的方法。”)。但是,如果销售经理不知道如何应用新方法,那么即使目标定位很好的激励方法的效果也不会显著。我们的原则是,即使激励很有用,我们也不能放弃其他可以扩大可选方案集、提高包含最佳选项机会的方法。 ■ 建议 建议的方法,比如公司的建议程序,是积聚集体智慧的一个很好的方法。通过让更多的人加入到建议过程中来,特别是日常接触所讨论问题的人们,那么形成一个范围更大的可选方案的机会就会大大增加。 建议程序有一个主要的问题。如果你的公司启动了一个建议程序,你可能每天都面对着许多建议,而这些建议中只有很少的一部分是值得考虑的。所以事实上,一些人总是不停地告诉人们:“你的建议毫无优点。”如果总是听到这句话,你有什么感受?你也会怀疑:“整件事情不过是在开玩笑,老板只会选择那些他们赞赏的想法。”或者,谦逊一点,你可能会说:“我的想法被采用的机会很低,这不值得我花精力去提。”如果有足够多的人都这样认为,那么建议程序必将会逐渐失效。 你可以通过3种方式来增强建议程序产生有价值的方案的能力: ■ 建立一个公平、客观的评价员工建议的系统,而且要以习惯的、礼貌的方式说:“对不起,这次不行。” ■ 根据建议的最终价值,奖励建议人。 ■ 在奖励系统中,为一些尽管没有被采纳但是经过深思熟虑的建议提供补偿。 ■ 咨询 第4章讲述的决策制定过程的顾问模式的优点是顾问是提供可选方案的来源(此处我提到的顾问,不单单指专业的顾问,包括为特定的决策问题提出建议的任何个人)。因为这个原因,咨询是满足包含和解决浪费的一种好方法。对某人来说新的决策问题也许对一个合适的顾问来说不过是老生常谈,他能够很快地从一个小决策集中选出合适的方案。比如,在金来利销售公司,莱斯里·萧最后雇用了一名顾问——杰弗里·兰格 杰弗里·兰格可以提出若干套在其他公司应用成功的促销方案。最终证明,这些方案也适合金来利销售公司。 显而易见,咨询的关键就是要选择一个好的顾问。第4章讨论的选择顾问的原则在此处仍然适用。此处特别提出两个关键的指导原则: ■ 要认识到每个顾问都会给出极具说服性的介绍,因此如果你没有足够多的历史记录来支持你的选择,那么不要选择任何顾问。 ■ 因为每个顾问看上去都很好,我们很难单独给出评价,因此调查并且比较一些可选的顾问。 当决策者让顾问来帮助解决可选决策方案问题时,一定要让顾问给出几个可以解决决策问题的方案,而不能仅仅是一个。顾问们总是愿意给出一个方案,如果顾问仅仅给出一个方案,那么他们实际上已经成为了代理,也就是说,你把公司的决策问题完全交由顾问决定,这种情况是应该避免的。 ■ 效法 效法就是说仿效原来类似情况下成功的做法。比如,在许多公司,顾客投诉绝不是异常的事情,当投诉发生时,让一个雇员从头开始思考并决定如何处理这个问题的情况很少见,而且也是一种浪费。考虑一下原来类似的情况是如何处理的才是明智的做法。效法是基于规则决策的一种变形,也是许多公司在员工中提倡的方法。例如在迎合高层次消费者的食品市场上,当面对顾客抱怨食品不新鲜时,雇员们都有特定的回答方法(比如:“让我帮你把钱要回来。”而绝对不能说:“真的吗?拿出证据来。”)。应用模式也是另外一种效法,比如你用了行业内其他公司都采用的员工福利一揽子方案。 在可行的情况下,效法可以很好地达到我们所提到的两个标准:它可以用很少的成本提出具有吸引力的方案。这种方法主要的缺陷就是第4章我们在讨论基于规则的以及模式时谈到的那些。比如,一些情况确实少见,使用不恰当的规则将十分危险。 ■ 过度寻找或生产 寻找指在方案已经存在的情况下,找出最适合的一个,比如寻找潜在的员工或者商店选址。生产指的是没有现成的东西,方案必须通过创造得到,比如产品开发或者战略制定。经理们很害怕错过了优秀的方案,因此我们经常听到他们说:“伙计们,我们必须考虑到每一个可选方案。”结果人们致力于找到每个方案,至少是大量的方案,这就导致了过度寻找与过度生产。 过度寻找与生产很符合包含标准的要求:所得的巨大的选项集合包含可行方案的机会很大。这一方法的重大缺陷就在于浪费。过度寻找与生产的过程十分昂贵,而且评价每个方案将更加昂贵。公司很可能会因此陷入困境。 当公司决策者坚持这一过度的思想时——有时候他们确实会这样——你可以通过引起他们对浪费问题的注意,帮助他们控制这一过程,并且为管理成本提供可行的方法。例如,你可以提出有限制的过度的思想(我知道这是一种矛盾的修饰法)。这句话的意思是说在经过深思熟虑的有限制的范围内应用过度寻找的方法。比如,在兄弟公司没有一个人会为了选择合适的首席运营官而浪费时间去调查通用米尔工厂(general mill plant)的工人职位。但是我们经常没有考虑到浪费而不加选择地撒网。因此,在开始过度寻找以前,决策者必须严格地调查一下好方案可能出现的位置。然后调查就可以在这些位置展开。 另外一种管理成本的方式就是开发相应的技术。在查询方面,网上搜索引擎可以为许多决策问题提供大量的方案。如果想寻找一种设备,那么用常规的方法在网络上搜索,就可以找到符合购买者需求的产品;如果质量符合标准的话,购买者甚至可以通过网络购买。 还有一些公司开发了一些辅助评估的技术。阅读简历的软件就是一个很好的例子,这种软件可以阅读简历然后把不满足基本要求的申请人剔除出去。2 ■ 头脑风暴法 头脑风暴法是公司文化中根深蒂固的一部分。当公司出现任何困难的时候,你就会听到有人建议:“我们为什么不用头脑风暴法来解决一下?”如表5.1所示,实践中人们所说的头脑风暴法实际上是一项很松散的技术。19世纪50年代亚历山大·奥斯本(alexander osborn)提出了头脑风暴法,主要包括以下4个主要原则: ■ 努力:“创造出大量的观点。” ■ 无压抑:“可以提出一些超出常规的想法,不要阻止。” ■ 无批评:“不要批评其他人的想法。” ■ 外销联邦:“试着采纳他人的建议。” “努力”的原则就是原来提出的激励的思想。对于压抑和批评的禁止是基于一种假设,这种假设认为因为我们在自我审查中太过于相信自己,或者我们害怕在他人面前出丑,以至于我们的许多好的想法从来就没有提出过。外销联邦(piggybacking)的原则的提出是基于协同的思想,其他的想法可以激发我们产生新的更好的想法。 这些期望都是似是而非的,然而有力的支持材料却很不足。作为决策管理者,为了更加有效地达到目标,你应该考虑改良这一过程或者改用有别于传统的头脑风暴法的方法。“电子头脑风暴法”(ebs,electronic brainstorming)就是一种新型的方法。ebs通过联网的个人计算机来实现,参与者无需在公开的讨论中提出自己的观点,特别是不用在同一个房间之内,而只需通过键盘匿名表达自己的看法。3研究发现,在ebs条件下,因为害怕在别人面前显得愚蠢而产生的压抑比在面对面的头脑风暴中大大降低了。ebs有效的另外一个原因是它可以在一个有用的观点被忽视之前把它记录下来。在别人发言的时候,你也可以记下自己脑海中突然出现的好的想法,在你得到发言权的时候,再把它公布出去。因为ebs的参与者可以同步提出意见,所以他们无需轮流发言。 尽管头脑风暴法的协同效应看上去很正确,但是这也可能只是个假象。实际上,研究表明在我们听取其他人的观点后的一段时间内,我们很难形成与这个人的观点完全背离的观点。这也可能是为什么传统的头脑风暴法不如名义小组讨论法有效的原因。在名义小组讨论的方法中,参与者被要求分别独立地提出观点。比如,在金来利销售公司的案例中,莱斯利·萧可以让每一个销售经理在彼此不知道的情况下,分别提出促销方法。小组讨论法比传统的头脑风暴法有效的另外一个原因,是参与者不用在听取别人的观点上花费时间,他们可以在这段时间内提出其他的建议(ebs也有同样的优点)。 最后一点需要考虑的是:研究表明,当人们处于一种积极的甚至是可笑的状态下的时候,人们就会更有创造性4(但是,需要注意在分析性的任务中,比如评估可选方案时这种状态是不可取的)。所以,除了在激发人们提出可选方案时要有特定技巧外,在开始之前还应该先渲染一下气氛(如果你擅长讲笑话,你可以先讲个笑话)。在情绪方面,面对面的头脑风暴会议有着内在的优势,正如你在自己的经验中观察到的,头脑风暴会议就像聚会,很有意思。这也是为什么人们都愿意参加头脑风暴会议的原因。 ■ 派 生 决策者们有时候觉得仅仅找出一个方案——也就是最好的方案——是合理的,所以他们就这么做了。他们相信可以从他们当前对事物的理解派生出解决决策问题的最好方法(“如果我们了解得很多,足以准确地指出正确答案,我们为什么还要浪费时间去考虑其他的事情呢?”)。他们认为这种情况就类似于学生用最大化函数计算问题。 在一些严格限制的问题中,派生的方法确实有效。例如运输过程就可以用线性规划来描述并且可以通过最优化法则来求解。但是在以下的一些情况下,派生法的实用性却受到了怀疑。比如某部门被批准建立一个新设施,现在必须决定规格(第2章:建设性决策问题)。通常在这种情况下决策者会基于部门成员在工作时的需要建议规格集合。再看一下a公司在考虑并购b公司时的投标问题(评价性决策)。这样的决策通常都会极大地依赖对b公司应用资产评估模型进行的评估。还有其他的例子,比如新产品的投放计划等。 大部分的决策问题都十分复杂,我们不能相信决策者有在脑海中毫无差错地勾画出问题的解决方案的能力。这就类似于以下的情况,假设你想在房子外面多盖出一间,自认为已经有了最使你满意的计划,然而我敢保证,在和你交谈一会儿以后,一个技术熟练的设计师很快就可以设计出一张图纸,使你不得不承认“这比我可以想到的任何方案都要好”。“设计师效应”说明即使我们好像知道了与此相关的一切事情,我们在做出最优选择方案的能力方面还存在着局限性。 你应该说服你的公司的决策者克制自己想只给出一个最好方案的冲动。除了这样做是毫无意义的以外,你还应该向他推荐第4章讨论过的“3+原则”:至少给出3个不同的、独立开发的可选方案。凯瑟琳·艾森哈特的研究工作表明,这不仅没有减缓决策过程,反而加速了决策过程。5其中部分原因在于,决策者很难自信地放弃一个方案,因为没有比较,我们很难对这个方案做出评估(“我们怎么知道它不够好呢?”)。如果有几个选项,那么决策者至少可以说他所选的比其他的都要好。进一步讲,万一没有找到最佳选项,决策者们知道,他们还有经过深思熟虑的备选方案。 ■ 话题延伸 如果决策者很好地解决了方案问题,方案确定之后的结果将会很恰当。我们会看到一些惊人的结果而不得不说:“哇!真是鼓舞人心!”原来讨论过的改善解决方案问题的一般方法将会增加这种事情发生的机会。但是还有其他的一些技巧可以显著地增加这个机会:在同一个决策情景中使用几种方法;保证头脑风暴小组中包括该领域的独立专家;询问那些与公司预期利益偏离的人以及敏锐地留下产生于方案评估中的方案等,因为这两项行动需要具有差异的甚至是不相容的资格和能力。一旦方案确定,决策的下一步就是评估,对方案后果的估计是下一章的重点。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 本章小节 本章小节 管理可选方案问题需要保证两个条件:第一,包含理想方案或者接近理想方案的方案集;第二,用最小的损失从集合中做出选择。根据这两个标准,我们可以评估为解决可选方案问题所提出的不同方法。 表5.2 管理可选方案问题 ■ 思考问题 1. 回忆一下你的公司有没有在决定了某种方案以后才发现本可以选择一个更好的方案?你如何解释决策者在解决可选方案问题中出现的问题?在类似的条件下决策者可以采取什么样的方法来改变公司的决策实践以减少类似事情发生的机会? 2. 老板给你布置了以下的任务:“头脑风暴法我们已经使用一段时间了,我希望你能评价一下我们的绩效。”你如何开始工作?你计划用什么合适的措施来评估然后再报告给你的老板? 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 可能性问题(1) 估计结果:可能性问题和判断问题 安全储备银行(secure savings bank)很晚才开展自动取款机业务。为了争取时间解决操作中的一些小问题,公司规定每张卡都将在1999年12月31日到期。后来考虑到计算机的2000年问题,公司又把到期日推迟到2000年12月31日。所有的持卡人都收到来自银行的信,通知要在2000年更换他们手中持有的卡。2001年的新年是星期天,于是按照美国国家规定随后的星期一也成了法定节假日。新年这天(以及第二天),当许多急需现金的顾客使用他们的卡时,却发现卡已经到期不能使用了。1月3日,星期二,公司挤满了愤怒的顾客,员工们都被吓呆了。 一旦决策者为决策问题选定了一个特定的决策方案,就可能产生各种各样的结果。一些结果可能符合受益人的利益,而另外一些,比如安全储备银行的自动取款机案例,却不能满足受益人的利益。显而易见,提前估计出一系列行为的特定结果可以使决策者做出更加明智的决策,从而避免出现类似于安全储备银行这样的危机。 估计结果涉及到两方面:可能性问题以及判断问题。本章将说明作为决策管理者,在制定重要决策时,你应该如何协助决策者提高成功地解决这两个决策问题的机会。 可能性问题 决策结果估计问题的第一个方面就是重要决策问题五——可能性问题: 如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么? 这里的“他们”指的是决策的受益人和决策相关方。我们需要考虑的核心问题是:受益人可能会因为决策者没有考虑到的决策后果而遭受损失。我们并不是说决策者考虑到了这些可能,但是因为认为它们不可能发生,而没有重视这些问题,而是决策者从来就没有想到过这些可能的结果。正如在安全储备银行的自动取款机案例中,愤怒的顾客们使事情变得更加糟糕,因为当事人根本没有机会在危机出现的时候保护自己。 通常,如果决策者想到了这些可能的结果,他们很可能就会采取一系列不同的行动。这就是为什么决策者在失败地处理了可能性问题之后,会感觉自己很傻。(“如果我们考虑到了这一点,我们绝对不会做出这样的决策。我们怎么会忽略它呢?”)例如,在安全储备银行的自动取款机案例中,如果有人想到新年正好是周末,许多顾客都不会按要求提前换卡,银行很容易就会想到应该把到期日定为2001年1月3日。每一位决策者都可能有这样的疏忽,所以这些疏忽并不是无药可救的。为了保证你的公司不会因为不利决策而受损,你需要了解这些疏忽为什么会发生以及如何发生,你还需要知道应该采取什么办法来避免疏忽的发生。 ■ 暂时疏忽 在暂时疏忽的情况下,如果有充足的时间,决策者最终可以发现某种被他们忽视的可能性。在安全储备银行的自动取款机案例中,也许就会有人在危机出现前发现新年问题。但问题是在把到期日定到2001年12月31日以后,就没有人再仔细地考虑过这件事。 导致暂时疏忽的出现有以下几个主要原因,我们将分析每个原因的特点并给出应该采取的相应措施。 单纯满足目标 每个决策都开始于决策者想要达到一定的目标。不幸的是,通常一旦决策者发现了一个可以满足目标的方案时,他们就着手推行这个方案,而没有意识到这一行为往往还会导致许多符合或者不符合决策目标的其他结果的出现。有时,这些负效应的影响很大,它会使你选择的方案的实际效果比其他可选方案的效果都要差。 这种不成熟的、单纯满足目标的方案就是导致安全储备银行的自动取款机危机的核心问题。把自动取款机卡的到期日改到2001年12月31日满足了银行经理想要争取时间解决自动取款机运行问题的目标,然而在选择了满足自己需要的方案之后,经理们却没有考虑到实施这个方案的其他可能结果。 一个减少应用不成熟方案机会的有效方法就是应用opo循环optionpossibilitiesoption,方案—可能性—方案。在opo循环中,决策者首先提出一个可以满足所设定目标的方案o,然后他们并不就此停步,相反他们要考虑这个方案会给受益人、决策相关方带来哪些可能的结果,也就是可能性p。在这个过程中,可以应用第5章提到的产生可选方案的方法,如头脑风暴法。决策者应用先提出的方案的可能结果来拓宽决策的目标,比如,减小出现他们所考虑到的问题的可能性。然后他们再制定出可以满足拓宽以后的目标的方案o,同样也可以应用第5章的方法。决策者重复执行opo循环,直到这一过程中不再出现值得担忧的可能性问题。这时,他们就得到了不仅满足了原来目标,同时也避免了不良后果的方案。 opo循环显然可以使安全储备银行避免上述危机。也许在第一次循环中就会有人提出:“我们不能指望所有的顾客在收到了我们的信之后,就会在一定的日期以前更换手中的卡。我们必须确保到期日是我们的营业日。” 自然突发事件 回忆一下你在取得公司的当前职位以前所参加的面试。如果你的经历和大多数人一样,面试就像是日常聊天(“一路上怎么样?”“你为什么对我们公司感兴趣?”“你也喜欢攀岩?”“从现在开始工作5年,你觉得怎么样?”),那么你的老板能够雇用到你真是幸运,因为这种聊天式的面试在预测一个人的工作表现时极其不准确。1通过可能性问题你很容易就可以理解这一点。 新员工在工作岗位上的一系列行为无论好坏都会影响公司的效益。经理们应该提前了解这种情况,但是经理们在面试员工的时候却没有问应试者在特定情形下将会怎么做,因此也就没有得到相关的信息。这是因为普通谈话过程是随机的,谈话的话题经常从这一个变为另一个,这样的面试就会导致面试官忽略了应试者是否适合该工作的关键信息(“我们并不知道他会那么做!”)。这就是由自然突发事件导致的注意力变向,就像日常谈话中我们经常遇到的很有意思的,但是却毫不相关的话题转移一样,这些话题的转移就像氖气灯一样,意味着在说:“看这里!” 清单是解决这类暂时疏忽问题的好方法。这也是“结构性面试”的基本思想,在结构性面试中,面试官要按照事先准备好的问题来面试应试者,这些问题经过精心设计以确定应试者在特定的情况下将会如何行动(“你能不能给我讲一个你在……方面的例子?”。研究表明,结构性面试比传统的谈话式面试更有效。2 和谈话跑题不一样,一些导致自然突发事件的诱因具有一定的战略目标。例如:卖主为你的公司提供的建议书一定会有目的地强调卖主的优势。如果文件中提到了卖主的劣势,那么很可能他们会被拒绝。因此,如果卖主的建议书被接受了,你的公司的经理很可能根本不会想到这样的劣势会给公司带来什么问题。原来我们提到的“3+规则”要求经理在选定某种建议以前,一定要至少考虑过其他两种建议。其他的卖主也一定有自己的优势。他们的建议书可能会引起我们对可能影响公司利益的其他问题的考虑,因此减少暂时疏忽问题需要注意自然突发事件。 当前需要 决策者有时会忽略一些可能的结果,是因为这些结果必须经过一段时间以后才会浮出水面。例如一个个人问题的例子,一名年轻的经理找到了一份新工作以后马上买了一幢十分符合他现在需要的房子。3年以后他发现,这套房子对于他和他的新婚妻子来说太小了,而且房子的设计不容许扩充。而且,他得知历史上邻近地区的房子升值的机会很少,所以如果搬家的话,将会损失一大笔钱。所有这些事情发生的可能性本来都可以提前预见到,但是这位年轻的经理在买房子的时候,却没有想到这些问题。 有两种决策习惯可以避免发生这种基于当前需要的暂时性疏忽问题。第一,就是向前看的习惯。例如,在公司内部建立起这样的习惯,也就是说在重要的非常规决策最后决定前,一定要有人问一问大家:“在签署以前,让我们大家问一问自己这种做法1年以后对我们来说意味着什么?5年以后意味着什么?”第二,就是要有问一问自己“接下来会发生什么”的习惯,也就是搞清楚随着时间的推移有什么结果会逐渐浮出水面。比如你在一家规范化的公司工作,为什么在一个重要的非常规决策决定以前总会有人说:“在决定以前,让我们问一下接下来会发生什么事情?如果这些可能的事情发生了,那么将会产生什么我们必须注意的问题?如果这些事情发生了,接下来又会发生什么事?” 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 可能性问题(2) 能力限制 在不用纸和笔帮助的条件下完成以下的算术题: 352.17×731.5+823.7-15.6÷4.2=________ 除非你是一位数学专家,否则你不可能仅用心算就可以解答这个问题,即使你很清楚地知道每一个运算都应该怎么做。为什么?在你计算的时候,你把每步计算的结果都记在大脑中,然后开始计算下一步,但是当你开始下一步的时候,你已经忘了原来的结果。你已经达到了心理学家称之为“可用记忆”的能力限制。 我们都很明白这种效果,所以我们通常不会仅用大脑去解决复杂的数学问题。但是,我们却没有这样去对待严肃、复杂的公司决策问题。结果就产生了暂时性的疏忽问题。当我们说“好了,这就是我们要做的事”的时候,一些关键的因素也许已经从我们的意识中悄悄地溜走了。 解决能力限制问题的有效方法看上去过于简单,但是他们确实有效,你应该尽力避免公司的决策者轻视这些方法。第一种方法是协商。特别是在对问题不熟悉的情况下,不管个人对于能够考虑到所有的事情多么自信,仅仅由一个人来做出决策是很冒险的,因为我们没有怀疑的原因,疏忽本身就会导致过于自信。作为决策管理者遇到这种情况,你应该坚持由两个或者更多的人来讨论问题。正如我们原来讨论过的团队决策问题,尽管个人的力量是微小的,但集体的力量却是可观的。 解决能力限制问题的第二个方法是具体的显示和记录,这就像用纸和笔一样简单。如第7章所述,决策矩阵是解决决策问题的一种有用的显示工具。决策矩阵就是用以比较不同方案的一系列考虑因素的图表,就像你在诸如《消费指南》这样的杂志中看到的产品比较图表一样。比如,一张表格可能每列代表一个方案,每行代表一个因素。这样假设首席运营官的人选要在4个候选人中选出,那么雇用委员会就会把这4人的名字作为表格的列头,然后把需要考虑的相关因素,比如候选人领导有效团队的能力,作为表格的行标。这样,当委员会成员看到这个决策矩阵的时候,就可以很容易地想出某个候选人在某一项上的表现如何。 思维联系性 假设在首席运营官面试的时候,每个人都对候选人斯蒂芬·加尔所展现出的技术能力感到惊叹。那么,在一段时间内,作为雇佣委员会的一员你可能会很难想到技术能力以外的事情。如果你在这个时候做决定的话,那么这种单一的考虑将会影响你评价其他的候选人,也就是说,你将会忽略许多重要的因素。 形成这种暂时性疏忽问题有两种原因。第一个原因就是思维的联系性:我们对于大脑中已经存在的事情(如在可用记忆中存储的技术问题)十分敏感。因此,在斯蒂芬以后面试的人很可能会被仔细地盘问他的技术能力。第二个导致疏忽的原因是能力限制。当一些考虑因素(比如与技术能力有关的问题)吸引了我们的注意力的时候,它们就会挤掉一些和它不相关的考虑因素(比如社交技巧),这些因素最终就被忽视了。 帮助决策者解决基于联系的暂时性疏忽问题的一个简单的方法就是等待。当决策者取得了他们认为足够多的信息的时候,他们经常想马上制定决策,但是,作为一种规则,比较安全的策略是要抵制这种想法。决策者应该推迟决策,先去做一些其他的事情,这样可以使决策者的思维更加清晰,当他们再考虑这个问题的时候,也可以考虑得更周到。 压力 许多环境因素会给决策者带来压力:时间限制、高风险、人际冲突、疲劳等等。压力给思维功能造成的影响就是限制了注意力的范围。3这将会降低决策者发现优秀方案的创造性,而且也会使决策者忽视一些重要的可能性。 图6.1是压力收缩习惯模型。该图说明了不同的压力水平对决策者考虑因素范围的影响。两张图的同心圆的中心点都被标以h,它代表了决策者习惯性考虑的因素,也就是在放松的环境下最容易引起决策者注意的因素。随着压力的增加,决策者的注意力就会逐渐被限制在这些习惯性考虑的因素上,这种效果会发生在每个决策者、专家以及其他人身上。 专家总是可以在重要的事情上集中注意力,而忽略其他一些不重要的事情。因此,如图6.1的a图所示,专家习惯于考虑的因素也是在制定决策中最关键的因素(c,因此h=c)。因此,随着压力的增加,专家决策的有效性反而提高了,因为,他不像平常那样被一些不相关的事分散注意力。当注意力达到了图上标注的“基本的”范围的时候,有效性就达到了最高点,它包括了理想决策所需的所有考虑因素。超过这个压力点,即使专家也开始忽略一些他们本应该考虑的因素。 图b说明了非专家决策者的相应情形。如图中所示的c点的位置,关键的不同就是习惯的考虑因素和真正关键的考虑因素相差太远。实际上,决策者的考虑范围内包括了一些根本没用,甚至有害于决策的因素。随着压力的增加,决策者的注意力范围缩小,决策者会考虑到关键决策因素的机会就变得更小了。也就是说非专家决策者的决策质量随着压力的增加而不断地恶化。 图6.1 压力对决策相关考虑注意力的影响 压力影响注意力范围的第二个原因是个人价值。根据“压力增加的个人价值模型”,压力越大,决策者就越倾向于考虑对自己来说更重要的因素。这些因素不仅因人而异,而且可能对公司来说也并不重要。一项研究全面概括了个人价值效果:随着压力的增加,大多数决策者都会越来越反对冒险。这是因为压力使潜在的损失更加突出,同时按照心理学的原则,和盈利相比普通人对损失更敏感。 有3种方法可以帮助你解决因为压力致使决策者忽略重要因素的问题:协商、依靠专家、依靠一些能够承受压力的人。在制定重要决策的情况下(这种艰难的过程可能类似于危机),你的公司的所有决策者都可能把注意力限制在一定的范围内,在这种情况下,没有一个人,甚至一位专家,可以单独做出决策。大家必须一起协商。同样,在类似于处理劳动事故这样的危机出现时,最好让你新提升的经理和专家一起去解决,观察专家如何处理问题,因为新任经理缺乏经验,很容易会把自己的注意力局限在错误的事情上。最后,我们还应该知道,尽管一些人会因为压力而垮掉,但还有一些人却不怕压力。实际上,这些人甚至把我们通常看做压力的环境条件看成是令人愉快的挑战。4如果公司的某个部门(比如客户投诉办公室)需要负责人在压力下做决策,那么为这样的部门选择一些可以承受压力的人是你明智的选择。 ■ 固有疏忽 在暂时疏忽的情况下,如果决策者忽视了某个因素,他们可能会说:“我把这一点忘了。”可是在固有疏忽的情况下,他们会说:“给我一百万年,我也想不到这一点。”更通俗的说法就是无论给决策者多长的思考时间,决策者想到这一因素的可能性还是为零。导致固有疏忽的基本原因有两个——一是个人缺乏经验,二是全新的情况。 个人缺乏经验 有时候因为决策者没有经历过类似的事情,所以他们不能想到决策的某种可能结果,尽管也许有很多其他的人却对于这一点很熟悉。医疗就是一个很好的例子。假如有一个病人患了乳腺癌正面临着如何救治的问题,尽管有好几百万女性都不幸患过此病,但对于我们提到的这位病人来说,这却是她完全没有经历过的情况。她不得不面对各种治疗措施的可能结果,这些事情都是她从来没有遇到过的。再如在合并的例子中,两家公司的执行官或经理们当中的大部分人可能都没有经历过类似的事情。 解决由于个人缺乏经验而引起的固有疏忽问题的方法就是借助于他人的经验。这就意味着我们应该撒一张大网,因为对这些问题做过严肃思考的人毕竟还是少数。因此,癌症病人就需要依靠医生从成百上千的案例中获得的经验,同时她还应该多方听取他人的意见。一个大型生产企业的副总经理告诉我,在他的企业同意和另外一家企业合并以前,他们根据这一思想研究了历史上300个合并案例,目的就是找出在合并过程中可能出现的异乎寻常的事情,并且提前做好应对的准备。 全新的情况 一些决策条件对任何人来说都是新事物,比如新兴的基因工程或是像解除了管制的能源市场这样极端的商业环境。而且有一些事物表面上看起来很普通,可是仔细研究却发现它其实与众不同。例如,最近有研究者为谈判建立了一系列的规则,但是谈判者们却发现每一次谈判都有着独特之处(比如谈判者的个性以及他们的历史文化背景等等),这使得他们很难预计谈判的可能结果。这些全新的情况使得决策者在利用自己已有的工具和知识进行决策的时候,会不可避免地忽视一些重要的因素。 公司可以通过两种途径减少在全新条件下出现固有疏忽的机会: ■ 理论顾问:普通顾问的价值在于他们在类似情形下的经验,而理论顾问不依赖于他们看到的和听到的适合于你的公司决策问题的东西。相反,他们的价值在于理解特定领域中事物的运作规律。例如,如果你的公司想进入一个新兴的解除管制的市场,那么雇用一位在解除管制市场方面的经济师将会起到很大的作用。 ■ 模拟:现存的理论总是存在着限制,这也是为什么一些明智的公司选择用模拟的技术估计他们在全新的条件下做决策时可能遇到的问题来弥补理论咨询的不足。在大学的实验经济实验室中的解除管制的能源市场模拟就是一个很好的例子。不像理论所讲的在这种条件下应该发生什么事情,这种模拟技术可以生动地演示在现实生活中的相应条件下可能会发生什么奇怪的事情。我个人最欣赏的模拟技术是斯科特·阿姆斯特朗scott armstrong在沃顿商学院所做的劳工谈判中的角色扮演技术,阿姆斯特朗的研究表明,这种技术应用在估计劳工谈判过程中时,可以得出很准确的结果,这些结果甚至比一些公认的专家给出的结果还要准确。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 判断问题(1) 判断问题 先锋制造公司(vanguard manufacturing)决定进行信息技术重组,并且要求在总部进行系统开发,在靠近于生产线的分部门进行系统分析。信息技术咨询师杰克·西尔德为管理层做出的估计是系统开发过程占用的时间和花费的成本将是系统分析过程的一半。董事会同意了重组,但是两年以后,开发过程并不如预料的那么快而且成本也比预计的要高。 先锋制造公司案例说明的核心问题是判断问题,重要决策问题六: 如果我们采取这种方案,那么他们所关心的哪些事情会发生呢? 可能性问题是要确定可能会发生的决策后果,而判断问题是判断这些可能的结果是否会真正发生。因此,杰克关于系统开发费用和成本减半的预测就是判断。在本文中更加正式的说法是判断是对于过去、现在和将来的与决策相关的事物状态的看法。在这种意义上,许多决策都不得不涉及到判断问题。例如,在先锋制造公司的案例中,杰克所做出的时间和费用减半的估计使得重组建议看上去特别具有诱惑力。但是在决策过程中,还存在着这样一个不可避免的问题:判断的准确性决定了决策有效性的上限。也就是说,决策的结果不会像推动这些决策的判断那样好。在先锋的案例中,有效性的上限实际上很低。 ■ 决策管理和判断的前景 作为决策管理者,你的目标就是让公司的决策尽可能准确。你可以通过决策管理内容的所有4类活动来影响决策者判断的准确性(影响特定决策、监督决策过程、进行决策实践、提供决策资源)。但是最关键的活动还是第一类——影响特定决策。这对于决策自身来说很重要,你在决策过程中的行为还会影响你在其他领域的业绩。在做出重要决策时,人们做出的合理判断还会成为整个公司遵循的模式,而且决策自身也可以成为指导其他决策的规则(比如,选择公司投资的规则)。 所以在此我们讨论公司在面临决策时的判断问题。例如,假设你是先锋制造公司董事会的一员,在考虑这个it重组计划。用第4章所讲的模式树的语言来说,你是在做工作分配。董事会可以完全依赖自己的判断做决策,同时他们也可以采取混合的方法。也就是说,尽管最后的决定还是要董事会做出,董事会也还是可以咨询一下其他人的意见。这样,他们就需要解决3个问题:是否要咨询其他人?如果需要,那么如何有效地咨询?决策者如何增加自己判断的准确性?■ 是否要咨询?向谁咨询? 是否要咨询其他人是一个“自制”还是“购买”的问题:“我们是自己做出对于这个决策的判断,还是从其他人那里‘购买’?” 和许多的“自制”还是“购买”问题一样,我们需要考虑的关键问题就是质量和价格。在先锋的董事会中,你和你的同事也许会这么想: 为了做出一个好决策,我们必须判断一下这个it重组计划需要的时间和费用。有没有人可以给出比我们自己的判断更加准确的判断,并且使得我们从中获得的收益远远大于我们付给他们的报酬? 如果答案是肯定的,那么咨询就会进行下去,否则,我们不会开始咨询。这个逻辑是毫无问题的,问题是公司很少应用,这也许是因为,公司很少能获得相应的事实。 过于自信 研究表明在一定的条件下,决策者会对自己的判断过于自信,正如先锋的董事会对自己判断it重组计划的时间及费用成本过于自信一样。自信就会使咨询的想法变得微不足道,即使切实可行,决策者也很可能会放弃这个途径:“我们根本不需要这么做。” 正如我们前面所讨论过的,人们总是把自己想像得过于聪明。但是过于自信的问题不是一种夸耀和自负,研究表明这是因为人们不能找到怀疑自己能力的原因。如果彩色电视机坏了,我们当中很少有人会认为自己可以修好彩色电视机,因为只要看一看里面复杂的构造就知道自己做不到。然而在面对商业决策中看似非技术性的判断问题时,结果就不一样了,先锋的案例正是如此。 最理智的做法就是从最谨慎的出发点考虑问题:假设认为你们组内的决策者们,包括你自己,对自己的判断能力都过于自信了。更具体地讲,这意味着可以建立一个规则:当面临着新的、不确定的决策问题时,决策者们必须同时征求他人的意见,除非你有足够的理由才可以不这么做。 潜在的顾问 寻找和挑选顾问是另外一个决策问题。因此,原来我们讨论过的思想都可以应用,包括第5章所讲的选择可选方案的方法。公司的决策者自然想找一位在相关领域内名声不错的顾问,比如进行it重组就要找信息技术领域的专家。决策者不可避免地要先利用人际关系(“我认识一个人……”)。我们完全可以按照这个方法开始选择,但是如果我们的选择就此停留在这个人身上,那么将有害无益。“3+规则”也是选择顾问的一个很有效的规则。坚持由3个想法不同的独立个人介绍3个不同的顾问,然后再从这些顾问中挑选最合适的。应用这种方法,公司内的决策者们就不会再问:“我怎么才能判断她是不是够好呢?应该把她和谁做比较呢?” 准确认证 决策者们应该如何在他们判断出的顾问候选人中做出选择呢?研究表明,决策者经常根据一些有问题的标准来做出选择。6不容置疑,名声是一个关键的考虑因素。但是什么东西会给人留下深刻的印象,因此会提高某人的声望呢?决定这种印象的主要因素包括自信且准确的表现(例如“我们的模型预计可以节省52.8%”就比“我们估计大约可以节约一半”要好)。同时这还包括顾问有说服力的解释说明能力(“她说的很有道理。”)。印象驱动的缺陷在于它们很容易给人造成假象,并且顾问们有很强的动机去这么做。 你永远不可能说服公司的决策者不去用这种判断方式,你也不用去这么做。但是,你必须坚持使他们同样应用其他基本规则。行为预测法则: 对将来行为最好的预测就是过去的行为。 这一规则要求决策者应该检查一下候选人的判断记录,并且检查一下它们与实际发生情况的匹配程度。这样,在根据杰克的预测做出重要判断以前,先锋制造公司的管理层应该让一位专家系统地评估一下杰克过去的预测与实际情况的匹配程度。然后,就可以把这一评价与其他候选顾问的评价相比较(理想的情况下,也要与决策者自己的判断评价相比较)。 值得注意的一点是,我们要想得到这些记录是比较困难的。顾问们一般不愿意把这些信息交给你(通常,你能知道金融分析师的分析记录,并以此来判断他预测价格的准确性吗?)。所以,在询问的时候要十分礼貌,但是还应该坚持得到记录。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 判断问题(4) ■ 利用顾问 假设决策者已经决定依靠顾问的判断,那么如何确定顾问应该提供什么?考虑以下几个关键问题将有助于你解决这个问题。 选用多少顾问?通常的情况是公司对于任何决策问题都只雇用一个顾问,他们这样做的动机之一当然是降低成本。另外一个原因是决策者认为雇用更多的顾问没有意义。他们认为:“如果我们选择的顾问不是最好的,也是最好的顾问之一。如果我们再雇用另外的顾问,那么这第二个顾问或者不够好或者是多余的,总之会浪费我们的资金。”有关这个论点的一个问题是,即使是最优秀的顾问做出的判断离完美也还很远。另外一个与此相关的问题是,即使是最有权威的专家之间也经常不同意彼此的观点(大多数公司都很少注意到这一点,因为他们很少会咨询一个以上的顾问)。 你应该鼓励公司的决策者打破传统,在可行的情况下为重要决策问题雇用至少两个独立的顾问。“独立”不仅意味着他们应该来自于不同的公司,也意味着他们应该有不同的思考习惯,而且能够独立判断手头的问题。因此,先锋制造公司除了依靠杰克以外,还应该雇用其他的it评估领域的专家,而且这些专家在评估过程中不应该和杰克交流。在许多因素的基础上,包括你如何合成不同顾问的判断,你会发现判断准确性的提高远远高于成本的提高。为什么?一个主要的原因就是集体决策的广泛覆盖性,也就是不同顾问的考虑因素只有小部分重叠,顾问们基于这些考虑因素做出判断,当把这些判断联合起来考虑的时候,你会发现这些判断几乎包括了应该考虑到的所有事情。 如何解决分歧?决策者从不同顾问处得到的判断经常存在着分歧。那该怎么办?你有两种选择,机械的或是协商的。 在机械的方法中,决策者运用某种规则来获得综合的判断,比如平均的方法。假设杰克认为时间减少50%,而苏珊认为仅仅可以减少20%,那么综合预测就简单地取平均数(50%+20%)/2=35%。尽管取平均数的方法看上去过于简单,但研究表明它是提高准确性的有效方法。 在协商的方法中,我们需要对不同的观点予以思考和讨论,目的是分析为什么会存在歧义,然后在这个逻辑基础上进一步接近事物的本质。这种方法的其中一种就是“德尔菲方法”(delphi method)。比如在先锋的案例中,杰克和苏珊依据自己的推理分别提出不同的预测,然后他们每个人都将阅读对方的预测,并且根据对方的预测修改自己的预测。这一过程一直进行到没有修改的可能为止。如果两个顾问还没有就此达成一致,那么就可以运用取平均数的方法。在传统的德尔菲方法中,顾问们不会面对面地接触,甚至始终不知道彼此的身份。但是,如果处理得恰当的话,面对面的讨论也会有益处。 如何询问?杰克在预测先锋的it重组计划时说:“时间和成本将会减半。”即使减半是杰克自己最好的预测,在杰克的心里也不免会觉得有15%的可能时间会增加。董事会的决策者们想知道这一点吗?当然。判断的真实性就在于顾问或其他人很少能绝对确信将会发生什么事情。然而,决策者们总是毫无例外地让顾问们给出坦白、绝对的断言:“那么,销售情况将会怎么样?”“他们能在6月完成吗?”“她能胜任这项工作吗?”当然,顾问会肯定地回答,毕竟他们知道在顾客面前显露出不确定将使他们看上去不能胜任这项工作。 在公司里,培养顾问用表示可能性的语言来表达他们的判断习惯将会有益于你的公司。给出可能性判断是最好的,诸如“很大的可能”“不可能”这类话比什么都没有要好。比如,董事会给杰克列出几个重组的时间范围选择:提高50%以上,提高到50%,降低到50%,降低了50%以上。杰克可能就会做出他认为可能的时间间隔的判断,比如分别是10%、15%、50%、25%。使用可能性语言表述判断还有一个好处就是它为分析顾问的准确性提供了途径。7 如何付给顾问报酬?通常的规则是公司给顾问的报酬与他们判断的准确性无关。然而为了激励顾问,报酬应该与准确性挂钩。假设苏珊和先锋制造公司签订了评估it重组计划的合同,那么苏珊的一部分报酬应该根据她的预测与实际的相符程度以奖金的形式付给。8 可不可以用其他手段?近年来,公司越来越多地依靠其他手段来作为判断的依据,比如计算机程序,这些手段可以像人一样帮助公司判断。在本书中,这些手段也是潜在的顾问。现在使用的这方面的程序主要有销售预测、坏账估计以及提供医疗诊断的程序等。公司应该尽可能地像利用人类顾问那样利用机器顾问,并且注意它们的准确性与成本。研究已经不止一次地表明了机器顾问在准确性方面的优势。例如,一项报告指出,医生在预计癌症方面的准确性不超过50%,而计算机程序的有效性却高达90%。9病人和医疗系统的主管都对此深信不疑。而且他们也很清楚应用这样的程序比依靠医生的成本还要低。 既然我们可以使用有效的机器程序,那么我们为什么不能用机器程序来代替人类顾问呢?这其中有许多原因,也包括第8章将要讲的可接受性问题:完全依靠机器会让一些人感到不自在。人类顾问和机器顾问不同,他们各有优缺点。人类顾问最大的优点是他们视野的广阔性。计算机程序做出的判断完全建立在人们输入数据的基础上;相反,人类顾问会观察当时的情形,注意到所有的事情(比如,病人存活的可能性),然后再组织这些事实得出自己的判断。如果这些事实彼此系统地联系在一起,那么人类顾问相对于计算机程序来说则有很大的优势;但是如果这些事实是彼此独立的,那么就会极大地破坏其准确性。计算机程序的优势就在于它的一贯性。研究表明,人类在与机器的判断竞赛中失利的主要原因是人类没有一贯性。正如一位有名的学者所说的:“人类需要有作息的时间,而机器并不需要。” 最明智地使用机器顾问的方法就是和人类顾问一块使用,在启用多个人类顾问之前,就要利用机器顾问寻找可能的策略。这样,公司的决策者就可以同时从机器顾问和人类顾问那里获得判断,然后把两者的判断机械地结合起来考虑,比如用求平均的方法。例如在一个商议的过程中,如果机器顾问和人类顾问做出的判断存在很大的差异,那么你就应该调查一下这样的问题:“为什么会发生这种情况?什么东西机器考虑到了而我们没有考虑到,什么东西我们考虑到了而机器又没有考虑到?”作为决策管理者,你职责的一部分就是保证公司的决策者清楚地了解机器顾问的运行过程,并能够据此解决上面提到的问题。但是,情况经常是公司买来设备但是却不知道它是如何工作的。 ■ 增加决策者自己的准确性 即使公司的决策者向他人咨询对相关决策问题的判断,他们同时也不可避免地会自己做出判断。因此,先锋公司董事会的每个成员对于他们的it重组项目的时间及费用成本都有自己的判断,杰克的判断不会完全取代他们自己的观点。因此,你还需要采取一定的措施,以保证决策者自己的判断比他们在通常情况下的判断要准确。找到影响准确性的因素是解决这个问题的一个实用的方法。研究者已经发现了许多此类影响因素,以下各小节将着重讨论几个在日常商业决策中十分重要的因素。 影响因素一:相关的人 对影响最后决策判断准确性的决策人的分析有以下3个重要方面: ■ 人数:有时候,判断过程中的相关人数可能过少。大家都知道参与判断的人数越多,判断的准确性就越高,但是我们必须知道多少人才是最恰当的,增加决策的参与者能够增加判断有效性的效果究竟有多大。 ■ 冗余:有时候,判断参与者的观点也许没有太大的差异。实际上,只有在参与者的观点不冗余的情况下,判断的准确性才会有效地提高。如果克里斯和李的意见总是彼此一致,那么把他们二者的观点联合起来考虑也不会比单独考虑克里斯的观点更加准确。此外,冗余还可能麻痹决策者,使他们过于自信。毕竟,如果每个人都同意一件事,那么这件事一定是正确的。但实际上这件事正确吗?不一定。 ■ 技巧:毋庸置疑,技巧是影响准确性的另外一个首要因素。做判断的人首先自己必须是娴熟的判断者。通常,决策者不知道自己的准确性究竟有多高,更不用说知道其他人的准确性如何。 对这些问题的讨论又可以追溯到第4章模式问题:当你在公司内组织决策团队时,一定要保证决策团队中的成员有一定数量的不同的思考方式,但是都有着优秀的决策有效性记录。 影响因素二:社会动力学 当公司的决策团队在试图做出指导最后决策判断的时候,讨论中的社会动力可能会抑制准确性。这其中一个很明显的原因就是嘲笑和害怕嘲笑。在第5章中提到的头脑风暴法中要求不要在别人提出观点的时候予以批评,以及电子头脑风暴法中采用匿名的方法都可以解决这个问题。你可以把这种方法应用到判断过程中。另外一个原因就是前面提到的“信息共享效应”:团队成员不积极地提出自己认为对决策有益的看法,而只是讨论大家都知道的事情。概括地讲,解决这个问题的一个有效的方法就是在人们认为他们已经取得一致意见以后,仍然要求他们就判断问题多讲一些自己的观点。 影响因素三:错误指示 有时决策者和其他人一样,对那些对事实真相有指示性的因素持错误的观点。例如,他们可能认为有一些方面的工作经验将有助于人们完成服务经理的工作,因为这看上去十分符合逻辑。然而可观数据的调查显示,这二者之间没有任何联系。这些错误的观点会严重损坏判断的准确性。减少对错误认识依赖的一种技术叫做“唱反调”,也就是当一组决策者提出对某种事实效用的预测时,让另外一组人充当反对者,对他们的判断提出质疑。 对决策效果的有效预测也依赖于许多外部事件,比如任务完成的时间和成本,显然,这些外部事件对有效的决策来说也是至关重要的。但是,仅有这些也不够。本书余下的部分要讨论价值问题,比如一个受益人喜欢的可能是另外一个受益人所讨厌的。下一章将详细讨论这些问题。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。 本章小节 本章小节 无论公司决策者采用何种方案,这些方案都会产生影响公司利益的一系列后果。因此,有效的决策依赖于对可能发生的事情的有效预测。可能性讨论的就是预测公司决策可能会带来什么后果的问题,而判断问题是确定这些可能的后果究竟会不会发生。表6.1和表6.2列出了解决这些问题的步骤。 ■ 思考问题 1. 回忆一下你所见过的公司在可能性与判断问题上失误的例子。你认为公司所采用的方法中哪些因素是导致失误的最重要因素?公司的哪些变化将可以减少此类失误出现的机会?处于类似于你的职位上的人应该采取什么措施,以促进公司朝着这类改变的方向发展? 2. “唱反调”在美国是一种有效而且流行的方法,但是这种方法强调公开冲突,并不受日本人的欢迎,因为这有悖于日本强调的和谐的文化传统。设计一个可以在日本的文化背景下起到与“唱反调”相同作用的方法。 狠男人小说最快更新,无弹窗阅读请。