《商业丛林法则: 物竞天择适者生存商业铁律》 前言 岁月之河不断，企业起落几回，大自然依然生机勃勃。凶猛剽悍的老虎、狮子，柔弱温顺的羚羊、兔子，无与伦比的大象，乖巧灵活的猴子，各有各的精彩，其中必有值得我们费心破译的密码。 驰骋纵横百年之久的可口可乐至今仍引领着饮料界的大潮；“双种子”异军突起，硬碰洋快餐两巨头，誓要虎口夺食；万家乐愈挫愈勇，屡败屡战，重夺燃气具行业的头把交椅；格力誓死捍卫阵地，在渠道战中占了先机，奋力冲击世界空调冠军lg的霸主地位……物竞天择，生命受制于自然；适者生存，企业扎根在市场。 动物的生存和发展蕴藏着最为普遍、最为根本的管理思想。回归自然，回归根本，你会发现，管理——连动物都会的玩意儿。 进与退、存与亡的博弈，中间总隔着一道生死线。动物们在一次次生与死的博弈中学会了生存，明白了如何协调与环境的关系，在残酷的生存战中获胜。 过着群居生活的猴子是最接近人类的灵长目动物。可是人们是否留意过猴子的等级制度，是否深思过其中的管理哲学，除了通过权力控制个体之外，是否联想到机会就在于激化潜在矛盾？以全新的角度透视动物的行为，肯定会让你眼前一亮，或许你还能悟出些许管理的奥妙。 偶尔“倒立”着看世界——动物的管理竟然如此高明。 感谢我在捷凯咨询的同事陈敬达、雷春雅、谢百灵、谢劲能、刘小均、杨水军参与本书的撰写工作，同时也感谢博锐&麦迪逊联合出版事业部行政总监温荣辉、北京师范大学生命科学学院李琼鑫为本书提出的许多富有建设性的意见。 捷凯咨询（中国）ceo 李琳 2004年10月

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 现代企业竞争中的狐猴定理 在非洲的马达加斯加岛丛林中，生活着一种长着漂亮大尾巴的环尾狐猴，虽说是狐猴，却是一种较原始的灵长目动物。它们喜欢全家在一起玩耍，享受“天伦之乐“。环尾狐猴群建立了非常僵化的社会等级系统，群体中总有一只占据支配地位的雄性动物，其余的个体都不同程度地臣服于它。猴王生来就是猴群的统治者，总是翘着尾巴，指挥猴群的活动，处理猴群中的纠纷。 为争夺食物、争夺配偶，总有年轻力壮的雄性狐猴翘起尾巴单独挑战猴王，但总会受到其他狐猴的威吓，如果挑战者仍不放弃，那些应战的狐猴就会攻击它，使它落荒而逃。猴王不动声色地看着眼前发生的一切，依然高高在上，安坐猴王之位，高兴的时候就会将脚下的食物分给那些“忠臣”。 猴群中之所以会出现“猴王保卫党”有两个原因：一是为了获得猴王脚下的食物，二是与挑战猴王的猴子有矛盾。食物、配偶是猴子间矛盾的主要根源，一般情况下，猴王会处理这些纠纷，避免猴群内部争斗，而保卫猴王是斗争的最好借口，所以猴王总是有许多“忠臣”，这样它就能悠然自得地坐在王位上。猴王在位一般只有五六年，一旦坐上宝座，猴子们的和仇恨会使得猴王稳坐王位。 一、现代企业竞争中的狐猴定理 “忠臣”是什么？“忠臣”就是那些为了食物忠于猴王，因为私人恩怨替猴王解除“危机”的狐猴。古代君王也是利用大臣之间的矛盾巩固王位保天下，现今企业应该学会利用员工的私心。员工间不断竞争，企业的矛盾也不断转换，利用外部矛盾促进内部团结，利用第三方的力量弱化劳资矛盾！不管下属出于什么目的，只要能帮企业解决问题、化解危机就是有用的。喂食和挑衅相比，喂食的成本过高，带来的忠诚过于物质化，手段不够高明。而挑衅既能达到灭敌的目的，又能让下属忠诚于你，可谓坐享渔翁之利！在商场上混，别跟利益过不去。离间计虽是小人之举，却是灭敌的上策。得人心者得天下，说的正是狐猴定理：激化并利用潜在矛盾，以矛盾求和，以矛盾求稳，不战而胜。此为管理的至高境界。 市场风云多变，小许的风吹草动，都可能引发市场份额的重新分配。这对竞争者而言，既是挑战，又是机遇。机会是被创造的，巨人史玉柱的崛起、三星进军中国市场都是创造市场机会的案例，机会被创造的哲学成了企业的战略问题。而更多的企业家只是保守地坚持宁静致远，理智地布置长远战略，希望凭借技术优势、规模优势、资金优势、渠道优势等构建市场壁垒。在这个矛盾影响格局、战略决定命运的竞争时代，市场后进者想在强者当道的利润争夺战中分得一杯羹，就必须学会创造机会，或者，反其道而行之——善于激化潜在的市场矛盾！ 智者精于把握市场机遇，适时进退；善于制造矛盾，先发制人；也善于利用机会，逐鹿市场。商业是斗智的游戏，竞争双方为了利己，都以市场的眼光、积极进取的姿态，策动对方；另外还用各种方法造成对方的失误，让对手无法安枕。 铁木真在部落争战中善于利用矛盾，纵横捭阖，逐渐摆脱了对王汗的臣属地位。华为是出了名的不择手段，让许多企业对其怨恨颇深，它激化了真君子和真小人之间的矛盾，光明正大地接到大量的订单，依靠矛盾的加剧而不断扩大自己的影响力，省去了一笔可观的广告费！ 效率已经是一种历史的说法，效果才是企业真正追求的目标。中小企业想一鸣惊人，就要以奇制胜，打破传统战法，追求应得的效果。“激化矛盾，利用矛盾”正是许多管理者忽视的制胜手段。 市场竞争愈趋国际化，企业尤其要学会借势生存。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在挑战中成长(1) ——“双种子”的狐猴哲学实践 以“挑战者”面目出现在东莞快餐业的“双种子”快餐连锁店，破了“太岁头上动土”的忌讳，缔造了业内“虎口夺肉”的最大神话：用三流的产品卖出了一流的市场，给麦当劳和肯德基迎头一棒。不仅实现了是同行收入十倍以上的增长，更一跃成为东莞中式快餐的龙头，门店扩展速度有望超过麦当劳和肯德基。尽管从更大一点的区域来看，“双种子”还算不上连锁巨头，但在行业内，“双种子”已是声名大作。 东莞快餐业正如一个等级森严的猴群，狐猴们都居心叵测，希望能一尝王者滋味： 猴王——麦当劳 猴老二——肯德基 小猴——双种子 在猴王的眼中，猴老二以与自己不相上下的实力，频频发动硬碰硬的紧跟战略，与自己直接争夺顾客和市场，使自己的利润直线下降。猴老二以对猴王无与伦比的理解能力和适应性，运用速度优势，紧跟其后与猴王争夺市场，直接危及猴王的王位！猴老二对成功的强烈、遇强越强的本性以及不惜代价硬碰的胆量，都使得猴王不得不处处小心，步步为营。 那么小猴又是什么？无疑是一个识时务的“保王党”。利用猴王与猴老二之间的矛盾，制造导火线，激化它们的矛盾，当两大巨头浴血厮杀，无暇顾忌小市场的时候，小猴马上派兵占领，并火速聚集自己的力量，成为细分市场的小头目。 小猴本来是猴王眼中的无名小卒，没有丝毫威胁，它的野心无人察觉。而且猴王认为这只小猴慑于它的强大，对它忠心耿耿。小猴偏偏利用了猴王这种心理，制造假象，激化猴王与猴老二的矛盾，它们撕破脸皮，市场的缺口也就打开了。小猴抓住机遇，一跃成为猴群中的新生势力，与猴王和猴老二共分天下。 “双种子”的成功是难以复制的。“双种子”的成功隐含着太多不可重复的因素，它活用兵法，抓住消费者对健康的渴求，利用传媒对消费者进行洗脑，在各大巨头的争夺战中撕出一块空隙，以救世主的形象填补市场空白。同时让垂涎于同一块蛋糕的竞争者——洋快餐也不得不让它三分。 在这场猴王争夺战中，“双种子”抢占市场，长驱直入，绝非偶然。究竟是什么让它能将过江的猛龙打败，成为中式快餐巨头呢？ 挑衅——创造市场机会 市场机会永远是第一位，这种观念根深蒂固，所以有些创业者很自然地认为，要进入一个行业肯定要先占据市场空白。 伴随着人们生活节奏的加快，快餐领域的竞争更显激烈。目前我国快餐领域营业额已突破1000亿元，快餐网点达到80万家，分别占全国餐饮业年营业额和网点总数的25％、27％，发展势头迅猛，是一个名副其实的“朝阳行业”。 麦当劳、肯德基分别是国内快餐行业的老大和老二，两者的分店数量超过了其他所有在国内稍有影响的品牌快餐店的总和，而且两大巨头在中国已进入高速增长期，这给其他快餐品牌留下的时间和空间似乎非常有限。虽然其他快餐品牌在个别地区“小打小闹”，但从整体而言，目前中国快餐市场仍是“麦肯之争”，要战胜他们，困难重重。双种子从创业开始就充满危机，就面临着严酷的国际级竞争。 假借舆论，制造矛盾 专家提示：西式快餐容易致癌。如汉堡包、薯条、炸鸡腿等油炸食品，油炸过程中会产生致癌的元素和高单位的卡路里，令人陷入严重肥胖的危机中。且体内蛋白质过多时，会造成肾脏代谢方面的负担，过多的动物性饱和性脂肪，亦会产生血管壁硬化或狭窄的毛病，所以还会导致心血管疾病或中风的发生。 这段当时频繁出现在出版物中的“科学结论”被普遍认为是“双种子”使用的颇具争议招数的开端。 俗话说无风不起浪，当消费者沉浸在洋快餐的美味时，是谁扬起了漫天的批判文章？是谁让各大报章争相登载骇人的专家意见？ 面对强大的舆论压力，两大巨头终于按捺不住。东莞三元麦当劳公司总经理首先向外宣称：“麦当劳的食品绝对健康，所有产品都是根据人体日常所需的元素搭配的，生产过程严格按照卫生标准。麦当劳的食品是不会引发癌症的，其他的洋食品就很难说了。”肯德基紧跟在后：“肯德基的食品一向都没有出现问题，以后也不会出现问题。清者自清，我们是不希望消费者被谣言迷惑才出来澄清的。”之后两者依然就食品的健康性大打口水战，而且不惜花费巨额作健康广告宣传。 竞争，不外乎让对手无法安枕。新一轮的攻击又展开了，各报纸连续登载： “你必须懂得如何食用洋快餐！如汉堡包内有丰富的蛋白质和维生素b1、b2，而奶酪中钙的含量较高，营养价值大，但它们共同的特性就是缺乏纤维质与水溶性维生素，所以建议消费者每餐食用时要多搭配一份含有丰富纤维质的蔬果副餐，也可利用过水、拉皮或餐巾纸吸油等方式，将看得到的油脂去掉，减少动物性油脂的摄取，或是减半使用含过多盐分的泡面调味包，皆有助于降低快餐对健康所造成的伤害。” 北风一吹，形势巨变。 两大巨头又被迫拉开了劳心伤神的澄清战。它们相互之间非常迷惑，觉得对方不应该出这种中伤招数，这样只会两败俱伤。麦当劳和肯德基在快餐业中处于绝对垄断地位，不管事出何因，为了消除负面影响，二者中必有一个要当替死鬼，因此他们不得不开始相互攻击。 究竟是谁点起了麦当劳与肯德基的战争之火已没有多大考究的意义，但这场风波的最大收益者肯定是双种子中式快餐连锁店的创业者们。 商界如战场，古语云：攻心为上，这一招真可谓一箭三雕：激化了麦当劳和肯德基的矛盾，使得两强俱伤；打破了消费者对洋快餐的盲目忠诚，对健康食品的呼声日高；在快餐业撕开了一个很大的缺口，为自己的进入奠定了良好的基础。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在挑战中成长(2) 隔岸观火，密谋造反 麦肯战场硝烟正盛时，“双种子”正紧锣密鼓地筹备着创业计划。“双种子”首先分析了东莞的快餐行业形势：受市场需求驱动，近几年进入中式快餐领域的商家如过江之鲫。目前，遍布大街小巷兼做附近外送生意的小餐馆，普遍处于规模小、分布零散的现状，还没有形成快餐品牌。 “双种子”看准了市场缺口，准备吹响颠覆传统东莞快餐业的号角。 （1）标准化、工厂化和连锁化——洋为中化 在洋快餐占据了“头把交椅”的东莞餐饮业，中式快餐由于品种繁多，制作复杂，很难采用洋快餐的经营模式，组织化程度、科技含量不高，质量和卫生难以保证。 “双种子”赶乘着舆论的东风干脆来了个中西结合：企业必须以标准化、工厂化、科技化和连锁经营为目标，实行全面质量管理，导入国际质量体系、环境管理体系、食品安全控制体系三大体系认证，采用环保型饭盒，开设电脑订餐接线调度传输中心，将顾客订餐信息传输到各个连锁网点，在生产管理上全面实施互联网络办公系统，对快餐的制作方法、口味、数量、包装都有量化的要求。 （2）快速“圈地”杀手锏——特许经营 中小快餐品牌资金实力远远不及麦当劳、肯德基两大巨头，但是通过“特许加盟”这一策略就可以弥补弱势。特许加盟形式简单灵活，加盟费用较低，中小快餐品牌可以通过聚集散置的资金，达到快速发展的目的。 （3）给产品定位——知己知彼 中式快餐和洋快餐相比，最明显的区别是主食——汉堡与米饭，其次是标准化操作的程度。麦、肯两大洋快餐品牌虽然重视标准化操作，但产品相对单一，只能通过新款式和广告攻势来刺激人们的消费欲。相反，中式快餐虽然标准化操作欠佳，但丰富的菜式和传统的口味却突显其巨大的优势，更能吸引消费者特别是年长者的长期消费。更何况中式快餐与本地人的口味更贴近，开发和宣传的费用较少，经营资金回笼较快。反观两大洋巨头却不得不花大量的费用进行产品开发和广告宣传，使两大品牌高速扩张的同时，利润却没能以同样的速度跟上。 因此，“双种子”将产品定位为“弘扬中华饮食文化”、“蒸、留住食物的精华”。在经营管理上既充分借鉴国外先进的快餐管理经验，又保留了岭南传统的地方饮食特色。 短短16个字，不仅道出了保健之道，也唤起了消费者的爱国情怀。除此之外，“双种子”也将自身定位回归到快餐的本意：快捷、卫生、营养、美味、价廉，短时内送达。 捉贼为虚，抢占为实 攘外之后就要安内了。硝烟还未散去，舆论上又爆出了中式快餐内部的黑幕： “一般的快餐店买来的菜不洗就下锅；厨师的大汗经常滴进锅里；死鸡死鱼深加工摆上桌；剩菜回锅再上台。”如此种种，引起了当地消费者的普遍恐慌。 这时，“双种子”以卫生食物的救世主形象火速攻进市场。通过各种舆论媒体介绍中餐连锁经营的全新模式，尤其强调消费者关注的卫生和健康问题，全面宣扬其企业理念：“企业成功的基石源于卓越的品质、服务、清洁和物有所值”。 “双种子”还利用爱国形象吸引消费者的眼球，同化消费者的思想：“中华饮食文化博大精深，作为中华饮食文化的传人，‘双种子’人有责任、有义务弘扬中华饮食文化，我们将运用先进的管理模式将中华饮食文化推介到世界各地。” 作为行业里的后起者，如何与那些已经“占山为王”的市场领导者竞争？幸运的是，凭借对市场的敏锐感觉，“双种子”及时抓住了一个个转瞬即逝的机会。利用大企业和小企业、大企业之间的矛盾，利用消费者和竞争者的矛盾，为进入市场创造了大好机会，再凭借技术优势和独特的产品，成就了中式快餐的辉煌。 矛盾激化企业活力 快餐业是东莞目前竞争最激烈的行业之一，任何企业的优势都是暂时的，这就决定了这是一场“有策略的战争”。双种子的一个市场人员说：双种子得势绝不是“拉拢客户，卖荷包饭”那么简单。小企业在中国市场上每一次看似偶然的成功，实际上都是周密策划的结果。“双种子”凭着独有的商业智慧，自导自演了一出好戏。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在挑战中成长(3) 健康食品的定义——挑起饮食矛盾到企业矛盾 率先掀起健康食品革命的“双种子”有着充足的自信与豪情。它引用了国家健康食品的6个标准来定义快餐食品，认为健康的快餐必须是：植物性的、不具药物性的、完整的、植物营养素的含量要高的、营养成分的种类要多的、不能干扰人体自身修复及抵抗疾病的能力。 “双种子”还公开批判了洋快餐的弊病：含有过多的动物脂肪，经常食用会导致多种疾病。而且中国人的体质比洋人弱，吸入肉食和蛋白质过多、蔬菜偏少的话，会导致免疫力下降，小孩和老人尤其不适宜吃洋快餐。但粥、饭、豆浆等谷类食品就很适合老年人和小孩每天三餐食用。 这样宣传之后，洋快餐在东莞很快就门可罗雀，导致多种疾病的代名词成为男女老少拒绝洋快餐的理由；而悄然挺进的“双种子”变得热闹非凡，车水马龙。 “健康才是身体的根本”。“双种子”对外常打这个口号。健康的产品、健康的品牌吸引的是需要健康的消费者。于是，“双种子”忙于鉴定出快餐的维生素c含量、脂肪的含量，同时，狠狠地以数字论英雄，打击洋快餐的健康度，蚕食麦当劳、肯德基的边缘战场。 “双种子”抓住消费者的心理，带头掀起洋快餐和中式快餐的矛盾，强化了自己健康卫生的形象，并得到其他中式快餐同行的尊敬，被认可为当地中式快餐业的领头羊。 利用员工私心制造矛盾，激发员工上进心 充斥着矛盾哲学和团队主义精神的员工制度支撑了“双种子”创业初期的高速增长。 “双种子”对刚出校门的学生委以重任，因为他们单纯执著，充满激情，不怕吃苦，最肯牺牲，往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功，而且他们从心底相信“双种子”的产品是最好的。也许还因为他们最能够接受“双种子”的哲学——矛盾的存在是合理的，感情并不能消灭矛盾，正如竞争无所不在。每个人都在背地里暗暗努力，抛开一切，正视优胜劣汰的游戏规则。“双种子”乐呵呵地复制着华为的洗脑哲学。 事实证明，“双种子”采用了绩效评估和薪酬管理体制，利用“销售提成”加剧团队间的竞争。通过绩效评估激发员工的上进心，通过奖励条例增加员工的成就感，把所有人的注意力和热情聚焦到一点，这样，连锁的快餐企业才能打出如此统一的集体节拍。好钢用在刀刃上，是“双种子”的一贯原则。 制造内外矛盾，促进内部团结 对内管理，“双种子”淋漓尽致地运用着攻心为上的策略。 “双种子”领导的训话中常常会闪过这样的句子：“ ‘双种子’占有一席之地，靠的就是我们的团队努力！”“同行都在坑害消费者，‘双种子’为的是民族的大业！”…… 也只有利用矛盾哲学起家的“双种子”，才敢把一句煽情而深刻的话说得如此底气十足，也使得几千名“双种子”员工愿意用全部青春和热情，和“强大得令自己头晕”的对手贴身肉搏。 “双种子”打着维护民族大义的旗号，为东莞的中低端顾客解决着“五脏庙”问题，在同行的争夺中，“双种子”以守为攻，主动发现市场空白；利用饭盒、健康优势封杀对手的进攻；不在价格上给对手以可乘之机，同时在客户关系和服务上主动防守。他们的目的只有一个：不断将蚕食来的市场份额转化为利润。在麦当劳、肯德基的地盘上，“双种子”摇身转为猛烈进攻，千方百计发动民族战，使出浑身解数打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间。现在，“双种子”已占领了东莞快餐市场12%的份额。 “团结是我们的根本，竞争是我们的力量。”“双种子”的员工每天都要喊这样的口号。“双种子”在管理上的付出是很多的，根深蒂固的矛盾哲学引导着“双种子”的方向。 利用狐猴的矛盾哲学，“双种子”激化了麦当劳和肯德基的潜在矛盾，驰骋于东莞快餐业，蚕食二者的边缘市场，与两巨头各领风骚。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 矛盾兵法 “双种子”真正的变革不是单靠外力；从小猴到猴王，不会是突变，只能是演进。正在攀爬的环尾狐猴，绝不会在踏出的脚还没踩稳，就挪动作支点的那只脚。 《兵经百字·借字》云：“艰于力则借敌之力，难于诛则借敌之刃。”商战如兵战，艰于力的人只须借敌之手，方可致敌于死地而不费吹灰之力；难控制的员工则可通过员工间的利益矛盾实现其价值的完善。对于有着几千年矛盾哲学烙印的中国企业来说，激化敌方矛盾显得尤其重要。 但现实的问题是如何利用矛盾哲学收到事半功倍的效果。某些企业相信市场机会的创造在于化解矛盾的论调，然而，诸子兵法、君王论无不把矛盾哲学放在重要的位置，因为激化矛盾一招，平常之时不得不防，非常之时不得不用。国内一流企业对矛盾哲学的运用，已经到了炉火纯青的地步，但唱主角的还是精细的策划。 知己知彼，百战不殆。 激化敌手矛盾的第一步在于深入了解敌情和市场形势。 敌方的主要竞争对手、敌方的产品是我们熟悉的激化工具，熟敌之后方能借敌之手、以敌之矛再置之于死地。跟踪调查对手的经营情况、关注新闻舆论就能了解敌方的竞争状况，从中确定出其不意的激化战略。市场形势也不容忽视，企业面临的市场形势和行业竞争形势是企业抓住市场机会的关键点，机会总是垂青有准备的人，找到战略与信息的契合点，矛盾战略已经有了过半的胜算。 第二步是制造矛盾，也是最关键的一步。 不战而胜，妙在借刀杀人；攫取机会，智于制造矛盾。企业要抢先找出战略与信息的契合点，才能捷足先登，杀他一个措手不及。选择从哪个点切入、选择什么形式的攻击、如何利用舆论效应……都是策划的主要内容。 脑白金的策划，细腻之处不禁叫人惊叹。舆论永远都是激化矛盾的最佳力量，如通过舆论向敌方施加社会压力，揭示其产品的质量问题，公开敌方产品与本土民众需求的矛盾等等，社会各界的批评必将影响消费者对敌方的满意度。为此，与公众、媒体处好关系至关重要。 制造矛盾最重要的一步是防不胜防地嫁接起“敌”与“敌之敌”的矛盾，并加以激化，而后坐山观虎斗。企业一旦失势，敌手必会群起打击，上演一幕强者为王、弱者为寇的好戏。此刻，是激化矛盾的最佳时机，企业可以通过舆论制造敌之敌的负面报道，敌方便会振作起来反击。渔翁之利唾手可得。 市场机会是关键所在，抓住市场机会才不枉费精密的矛盾策划。机会一定会来，从成熟的策划、四面八方的舆论激化中，我们不难看到机会。激化敌方矛盾并不是一味地观虎斗，一阵哗然以后便悄悄离去。我们要的是进入目标市场，蚕食敌方的边缘战场，直驱腹地。为此，在水深火热的争强击弱时，企业应该趁势推出优势产品，并且有效地切合针对敌方产品的舆论点，夺取市场利润，让敌方防不胜防。打击外企最适合打爱国主义旗帜，为人民服务的热情必会激起人们心灵深处的悸动。 第三步是利用矛盾激化企业活力，也是稳固企业王国地位的关键一步。 蚕食敌方的边缘战场，过后必须巩固疆界。这需要强大的团队力量，为此，对员工的管理就成了壮大实力、化解外部危机的主要手段。 利用员工私心制造矛盾，提高工作效率；制造内外矛盾，促进内部团结。这都是矛盾哲学管理的主要方式。员工有竞争才会有进步，ibm的奖金激励、海尔的负激励都是促使员工竞争的好方法。透视“双种子”的矛盾哲学，通过利用员工间的矛盾来提高员工效率显得更有效，更直接；攻心为上，封杀了对手的进攻机会，为企业的成长提供了安定的环境。 成长在这个伟大的时代，并不能保证成长为伟大的企业。变是注定的。目前中国快餐盒饭市场，正处于“城头变幻大王旗”的“混战”阶段。“双种子”面对的是一个充满剧变的环境，原先靠新闻炒作的战略已经不管用了，矛盾策略也不是万试万灵的仙丹，避强战略很快就会转为短兵相接。在决战到来之前，它必须不断地发掘新的核心竞争力，以此壮大企业的抵抗能力。只有那些站在危机浪尖的企业，才看得到希望。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企鹅潜水 挤除无价值的伙伴 企鹅的长相令人喜爱，特别是它那种彬彬有礼、绅士般的风度，给人留下了深刻的印象。企鹅是适应于潜水生活的鸟类，其身体结构已为适应潜水生活而发生了很大改变，其翅膀已化成潜水时极有用的鳍状翅。企鹅的羽毛跟其他鸟类不同，羽轴偏宽，羽片狭窄，羽毛均匀而细密地着生在体表，如同鳞片一样。这样的身体结构，使企鹅潜水游泳时划一次水便能游得很远，耗费的能量很少，效率自然很高。世界上现存的企鹅共有15种。其中，除了加拉帕戈斯企鹅生活在赤道附近的加拉帕戈斯群岛及附近海域外，其他企鹅都分布在气候较寒冷的海滨。 所有的动物都有天敌，南极的企鹅也不例外。它们的天敌就是海豹。企鹅往往会伫立在水边，由于害怕被海豹吃掉，在潜入水中之前总是踌躇犹疑。那种胆怯的行为，我们也许更能直接寄与同情。然而自然界中动物都会想办法逃避或者减轻危险，南极洲帝企鹅就是一个很好的例子。它们会在下水之前为了确定水中是否有海豹，往往相互往水中推拥，把同伴推到海里去，让同伴作替死鬼。许多人认为这是企鹅笨拙的表现，其实这是一种为生存而竞争的现象。 克罗克与麦克兄弟的分家就是一种典型的“挤”。谈及麦当劳公司的成功，不能不提到它的缔造者——美国人雷·克罗克先生，以及克罗克与麦克兄弟合作的那段日子。 克罗克与麦当劳的“第一次亲密接触”是因为时年51岁的克罗克想把自己代理的高效混合机更多地卖给麦当劳，于是他建议麦当劳开办连锁店。7年以后，克罗克用270万美元买下了麦当劳，并逐步发展成今天的规模。 麦当劳公司最早是由麦克唐纳兄弟在美国加利福尼亚州圣普纳迪诺尔镇开的一家小餐饮店。小店的地理位置十分偏僻。在此之前并没有特别吸引人们的地方。麦当劳餐厅在麦克唐纳兄弟俩的管理下，维持着略有盈余的经营状况。 1954年的一天，克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。随着公司的快速发展，如何拓展市场已成为一个迫切的命题。一个不可避免的问题出现了，一方面表现在麦克兄弟保守的思想和短浅的目光，这使得克罗克的连锁经营观念很难彻底实现；另一方面，麦克兄弟拿走了合约规定的连锁店的0.5％的营业收入，这使得麦当劳严重缺乏资金而难以壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是：麦克兄弟不离开，麦当劳就无法发展。 为此，克罗克与麦克兄弟进行了谈判。他首先通过其他人间接询问麦克兄弟是否愿意出让麦当劳连锁的签约权。麦克兄弟开出了一个高价，简直是难以想象的高价，270万美元，而且必须是现金。这对于1961年的麦当劳来说，无疑是一个天文数字。1960年开业的220家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取18万的权利费用，公司一年的利润仅为7万多美元。 经过克罗克及其同事们的艰苦努力，公司最终从多方面筹集了270万美元的贷款。 尽管看上去这是个很大的代价，但从麦当劳今时的地位来看，这一决策无疑是明智的选择。如果克罗克当时不接管麦克兄弟的全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，麦克兄弟每年还要向公司索取1500万美元的权利费用。更何况，没有克罗克与麦克兄弟的分家，麦当劳能否成为快餐霸主，也就另当别论了。 克罗克与麦克兄弟的分家是麦当劳企业发展的转折点，像这种“合而起家，分而兴家”的例子多不胜数，然而这是有一定代价的。轻的可以用金钱搭救；重的可能拖垮企业，使企业元气大伤。无论是轻是重对企业来说都是不利的。在遇到这种问题的时候必须把握好“选”的力度、“挤”的尺度，还要算好彼此之间的利益关系，以免埋下不必要的祸根。 也正因为如此，克罗克在美国，甚至在全世界，只要有麦当劳的地方，他的名声绝不亚于汽车巨头亨利·福特、钢铁大王戴尔·卡耐基，以及石油大王洛克菲勒等人。他和这些人同样都被称为美国乃至全世界最富于创业精神的企业家。 企业选择战略伙伴就好比两人从“恋爱”到“结婚”的过程。那么企业该如何选择理想的同盟呢？ 1．看目标顾客。其服务对象是否与企业的一致，这是确定合作最基本的条件。 2．看经营意识和信誉。合作伙伴是否有长远的经营远见，是否愿意与企业结成战略伙伴关系，是否有不良商业信誉和毁约历史。 3．看合作企业是否拥有强有力的管理班子、训练有素的销售队伍以及良好的市场控制能力。 4．看财务状况。也就是看合作企业的财务状况是否良好，是否有偿付能力，是否能预付货款或分担部分促销费用。 5．看经营业绩。有良好经营业绩的可以优先选择。 在合作重于竞争的时代，寻觅可靠的合作伙伴尤为重要，对于无价值的伙伴应该毫无怨言地挤掉，这对企业的长远发展和切身利益都会带来至关重要的边际效益。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 雀鹰与金雕 残酷竞争中的大智慧 尽管动物“宝宝”外表单纯柔弱，但它们也会显露好战的本性。在动物“宝宝”憨态可掬的背后，隐藏着一个严酷的现实：如果学不会跑、飞、游、爬，它们就会面临生存的危机。为了生存，“宝宝”必须在出生不久就要学会竞争，因为它们明白，适者才能生存。 在猛禽中，这一自然法则最明显的践行者就是雀鹰。食物对雀鹰雏鸟的存活率影响很大。食物丰富时，雏鸟也许可以全部存活；食物短缺时，雏鸟之间就要产生激烈的竞争，往往只有一两只最强壮的能勉强活下来，其他雏鸟不是受冻饿而死就是干脆被吃掉，这样保证了少数个体的存活。这乍看起来似乎是极端冷酷的自然法则，却包含着保卫生存和延续后代的最合理的核心。雀鹰雏鸟即便勉强活下来，仍有3/4的个体活不过周岁，它们会因各种各样的原因夭折。 还有就是金雕等大型猛禽。如果巢中食物不足，先孵出的个体较大的幼鸟常常会向后孵出的个体较小的幼鸟身上啄击，并将啄下的羽毛等吞食。如果缺食的时间不长，较小的幼鸟有避让能力，尚不致于产生严重的后果；如果亲鸟长时间不能带回食物，同胞相残则不可避免，较大的幼鸟就会把较小的幼鸟啄得混身是血，甚至啄死吃掉。这种现象多发生在幼鸟20日龄前后，而且常常是有亲鸟在巢中守护的时候。 这种同胞骨肉自相残害的现象在大型猛禽的幼鸟中并不罕见，这也是它们依照优胜劣汰、适者生存的自然法则进行的种内自我调节。因为猛禽捕食并非人们想象中的那么容易，而食物的来源往往呈周期性波动，当食物短缺时，如果不进行种内的调节，整个种的生存和发展就会受到影响。它们就是利用雏鸟出壳的先后所产生的身体发育上的差异，通过种内的调节，淘汰弱小的个体，保留强壮的个体，达到优生优育的目的，使物种得以健康繁衍。可见，残忍也是有大智慧的。 今天企业间的竞争是激烈的。如果一个企业没有竞争的意识，不能在现实中提升自身的竞争优势，就不能幸免于残酷的不适者淘汰的规律。柯达的世界之路，就体现了企业竞争的严峻性和树立竞争意识的重要性。 1886年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生。1966年，该公司海外销售额达21.5亿美元，在《 财富 》杂志中排名第三十四位，纯利居第十位，当时位于感光界第二的爱克发销量仅及它的1/6；1996年，在品牌顾问公司排名的十大品牌中，柯达公司位居第四，是感光界当之无愧的霸主。 从20世纪50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不惜一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。 富士一直是柯达最强劲的对手。在第二十三届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委会筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，结果富士在奥运会上大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，富士又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。 面临竞争，柯达的做法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐士”与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸的市场规模高达22亿美元，而柯达只占其中的10%。其症结在于，柯达虽在日本做了4年生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产据点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了柯达日本总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。 另外，柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意为目标。同时，柯达还提出了“影像＋零售”的新业务定位，借助其越来越宽广的网络渠道，开展票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，吸引更多的顾客到柯达店中消费，增加店主的收入，从而提高了原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。 与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。 在柯达公司制造部总经理威廉·f·福布尔的办公室里，挂着一幅白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。” 可见，培养核心竞争能力是企业在进一步的社会分工、激烈的市场竞争条件下生存、发展的“合理”选择。对于如何提高企业竞争力，各总裁有如下观点： 1．联想总裁柳传志说：在跟外国企业竞争的时候，人是一个非常重要的优势。我们要认真地学习西方企业的管理，不仅是基础层面，甚至是一些具体操作层面。 2．爱立信总裁兼首席执行官思文凯提出：一个企业的国际竞争力有几个方面，首先是优质的运营，其次是创新，企业要从技术和管理两方面进行创新。 3．创维董事局主席黄宏生表示：创维在学习国际企业竞争力中的体会是：一是长能绩效和组织能力；其二是吸收和培养人才；第三是创新能力；还有就是客户导向的产品和服务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从草原王者到人性化管理 在非洲草原，狮子是最强大的族群。狮群生生不息，肩负培育下一代重任的母狮居功至伟。 母狮的生活因为小狮子的降生而更加忙碌。为了喂饱小狮子，母狮必须更频繁地捕杀猎物，用锋利的牙齿将猎物撕成碎片，然后小心地喂养着狮群的未来。幼狮日长，母狮不再喂肉块，而是给它们活的猎物。小狮子食来张口的日子结束了，母狮要它们去尝试搏杀，自己去猎食。开始的时候，小狮子往往不能马上适应，直至饿到奄奄一息，母狮仍无动于衷。曾经的慈爱仿佛顿时消逝。生的本能，促使小狮子咬断了羔羊的咽喉。这是具有飞跃意义的第一次。 草原上，只有片刻的浪漫和温馨，却有永久的艰辛和残酷，母狮必须不断地传授小狮子捕杀本领和生存技巧，每一次进步，都是一次升华。小狮子一旦退却，等待它的就是死亡。没有任何退路，强者也不需要退路。太多血淋淋的事实，让小狮子明白了生存的残酷；与时俱长的经历，让小狮子的稚气消失得无影无踪，取而代之的是让羚羊窒息的霸气。 在母狮尖牙利爪的鞭策下，从以口喂食的温存，到齿爪相向的冷酷过程中，小狮子终于长成了狮子王。正是这独有的方式，才有了一代又一代的草原王者，让狮群雄霸非洲草原。 一、从草原王者到人性化管理 母狮无微不至，舍身相护，但也勇于齿爪相向，甚至残酷冷漠，一切都为了让小狮子成为真正的强者。母狮育子之道体现的正是人性化管理的实质：以实现员工在企业内的最大价值为目标，以企业和员工的效益为基础，以高质量的执行为保障，以有效的控制为前提；人性化管理绝不是放任管理，不是人情管理，不是口号管理，必要时是一种更严格的管理。 有成长为狮子王的小狮子，也有夭折在草原上的小狮子。母狮的工作是艰辛的，企业施行人性化管理同样充满挑战。在学习和实施人性化管理的过程中，众多企业都很难避免掉进人性化管理的陷阱。我国有很多企业，走的是粗放型发展道路。这些企业凭着创业者近乎鲁莽的勇敢，借助倾斜性的照顾政策，得益于不规范的市场环境和竞争，竟创造了让人瞠目的辉煌。但是，这些企业大都缺乏科学有效的管理，内功不强，对外适应能力差，这为进一步的发展埋下了隐患。随着我国市场经济建设的逐步完善，经济的全球化也带来了惨烈的市场竞争，很多企业难免陷身困局，无力自拔。困局之中，仓惶四顾，这些企业发现欺压在它们头上的国外列强都在挥舞人性化管理的利器。于是，它们也想抓住这根救命稻草。一时间，众多企业都打出了人性化管理的旗帜，人性化管理也顺理成章地成为了管理的时尚。 但是，从扛起旗帜到革命成功，还有一段艰苦而漫长的历程。 显然，在人性化管理的征途上，许多企业迷失了方向。人性化管理也就慢慢地坠落，成了放任管理、人情管理，甚至，仅仅是一个幌子。于是这些企业又陷进了另一种困境。 冬天来了，并不代表春天不远了。唯有励精图治，真正把握人性化管理的诀窍，企业才能从陷阱中杀出一条血路，再见艳阳。 二、在曲折中前行 ——万家乐的人性化管理实践 万家乐，东南亚最大的燃气具生产企业之一，是一位在黑暗中摸索着前进的行者。 在母狮眼中，悉心喂养幼狮是爱，用爪子和牙齿驱逐儿女奔跑也是爱。母狮知道，没有喂养幼狮就不能存活，不以爪子牙齿驱赶它们就不能成器，最大限度地实现了自己生命的价值。 而万家乐，就曾经因为缺少母狮身上那种敢于残酷地爱和严格管理的智慧和勇气，才几度陷入挫折当中。作为人性化管理的实践者，国资背景的万家乐，并不吝啬对员工关怀和宽容，但由于对人性化管理的误解，使它在追求关怀和宽容的同时，牺牲了企业的效益和效率，得不偿失。跌入人性化管理陷阱的万家乐，自然而然地陷入了经营困局。 自助者，天助。万家乐并没有因为一时的困顿停止探索的步伐，而是在不断的尝试和革新中实现了发展和飞跃，终于顺利地从人性化管理的陷阱中突围出来。 在失败中摸爬滚打，万家乐变得更加理性和成熟，凭借多年积累的经验和教训，万家乐正重整旗鼓，意欲收复失地，重塑山河。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 抉择——人性化管理带来转机 困局——“1994爆炸”使万家乐深陷泥潭 1988年8月，万家乐建成投产。新生的万家乐拥有15条正规化生产线，厂区占地面积超过10万平方米，年生产燃气热水器200多万台、燃气灶具100多万台，是当时全国乃至全亚洲最大的燃气具生产企业之一。 创业初期，在改革开放的鼓舞下，第一代万家乐人豪情万丈，全身心地投入到企业的建设当中。作为广东具有代表性的企业，万家乐得到了政府政策性的照顾和以资金为主的配套支持。1990年6月，在广东省委书记林若的陪同下，中央总书记视察了万家乐；1992年9月，时任国务院副总理的朱镕基同志来到了万家乐，并亲笔题词“安全第一”，这无疑给万家乐人打了一剂强心针。基于众多利好因素，经过万家乐人几年的艰苦打拼，万家乐终于交出了一份让人满意的答卷。万家乐的营业额实现了快速的增长，市场知名度和美誉度不断地提高，行业的领导地位得到了巩固和加强。1994年，被中国企业管理协会评为“心中理想品牌”、“购物首选品牌”、“实际购买品牌第一名”，这都是对万家乐发展的肯定，对万家乐人努力的褒奖。 但是，再辉煌的成绩也掩盖不了万家乐存在的问题。经过数年的发展，万家乐遇到了发展瓶颈——体制上的先天缺陷和管理上的后天不足。表面看来，万家乐内部欣欣向荣，外部获得了众多荣誉，但是，与其他后起之秀相比，万家乐显得后劲不足。企业的薪酬体制也跟不上变革的步伐，不足以激发员工的主动性和创造性，与早期相比，员工的热情和工作积极性持续降低，而且这种趋势有不断恶化的迹象。企业层级过多，内部决策过程过于烦琐和迟钝，中低层管理者没有足够的决策权力，对市场的变化和各种突发事件的处理不够灵活和及时。在较低层次，万家乐满足不了员工物质性扩张的需要；在较高层次，它又满足不了员工不断发展和实现自我价值的愿望。饿着的猎狗怎能捕获兔子，“发挥主人翁精神”变成了一句苍白无力的口号。于是，员工的工作效率越来越低，越来越多的产品质量不过关，体制和管理上的缺陷彻底暴露。庆幸的是，万家乐中的部分有识之士在疯长的数字面前，仍能冷静地思考，及时地发现问题，并且就万家乐的前途展开探索。 1994年，万家乐牌的热水器发生了爆炸，这无疑是万家乐发展史上具有非常意义的事件。虽然这次爆炸事件的主要责任不在万家乐，但是，作为当时行业的领航者，万家乐还是承担了更多的责任。这让本来就名声在外的万家乐更加出名了，但带来的却是负面效应。爆炸事件之后，万家乐运用出色的公关手段，及时地挽回了声誉。这次事件成为一个契机，让万家乐清醒地认识到了自己的不足。 渐渐地，万家乐人发现他们正身处困局，虽不至于顷刻瓦解，却日渐衰弱。 万家乐，何去何从？ 抉择——人性化管理带来转机 困局之中，万家乐苦思脱困之策。万家乐的管理层深深地意识到，时代变化迅猛，市场环境和创业之初相比，已经发生了天翻地覆的改变。雄厚的资金、优惠的政策，这些曾经让万家乐占尽优势的因素，在拉动万家乐进一步发展的过程中，已经表现乏力。甚至万家乐曾经引以为豪的技术优势，也因其他燃气具企业的后发优势而逐渐丧失。有丰富的资源，但是，却不能很好地被整合并被利用起来，这就是万家乐屡遇挫折的原因。在不断的探索中，万家乐的管理层深刻地意识到了作为知识和智慧的主体——人的重要性，于是将“怎样充分地发挥员工的潜能”摆到了前台，人性化管理也随即进入了万家乐管理者的视线。 当时的万家乐人虽然没有给变革冠上“人性化管理革命”的名号，但万家乐的管理者却在这条路上开始了探索，踏上了人性化管理的征程。为了提高员工的工作生活质量，万家乐改革了原有的薪酬体系，使之更富有弹性，保证让员工得到更多的实惠。同时，万家乐赋予工会更多的职权和功能，使之能为员工提供更多的福利。万家乐也意识到了员工健康的重要性，于是便为职工购买了运动健身器材，并建造了齐备的体育设施。为了让员工的家人成为万家乐体系的重要支柱，万家乐效仿一些国外企业的做法，由中高层管理者有选择地进行家访，让员工感受到高层对他们的重视。 当然，万家乐的措施远不止这些，通过定期或不定期的活动，万家乐管理层希望员工感觉到他们是被重视的，同时，通过实实在在的利益分配，调动起他们的工作热情，唤起他们的工作责任感。 1996年，万家乐的筹建者之一潘泽明从新加坡学成归国后，出任万家乐总经理一职。潘泽明接手万家乐之后，肯定了人性化管理所带来的巨大进步，并将之作为万家乐管理的发展方向。在此基础上，潘泽明还引入了现代企业经营理念，导入cis战略，一手抓内部管理，一手抓产品创新。随着市场竞争环境的变化，潘泽明不断地引进先进的生产技术，适时地更新管理措施。但人性化管理的位置始终突出，这也保证了人性化管理思想在万家乐的有效施行。 经过持续的努力，万家乐终于转危为机，逐步走出困局。2000年，万家乐销售额接近10亿元，上缴利税1亿元，实现了质的飞跃。随着失地的逐步回归，万家乐巩固了燃气具行业龙头老大的地位。 更为可贵的是，“万家乐人”在挫折和变革的轮回中，增强了对艰难困苦的忍受能力，同时形成了不断创新的思维，这为万家乐深入施行人性化管理变革，走出困局重塑辉煌奠定了坚实的基础。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业和员工双赢的抉择 陷阱 ——人性化管理同万家乐开了一个玩笑 “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”在残酷的市场竞争中，很多企业都没能熬过冬天，不是被兼并，就是破产倒闭。血淋淋的一路走来，“万家乐人”形成了强烈的忧患意识，同时也从其他企业的败亡史中揣摩着生存和发展的技巧。天有不测风云，市场环境瞬息万变，谁也不能保证万家乐屹立不倒。 果不其然，就在屡创高峰的2000年后，万家乐遭遇了增长颓势，警觉的“万家乐人”发现，他们似乎掉进了人性化管理的陷阱——员工的工作积极性不高，企业内部管理逐渐混乱。万家乐原本希望通过给与员工一些物质、精神的奖励鼓舞士气，调动工作热情，但让万家乐管理层感到意外的是这些原本有效的措施，正渐渐丧失功能。长期下来，员工将那些物质、精神的奖励当成了应有的福利，把这些激励措施和工作绩效分割开来。与此同时，万家乐的内部管理也变得散漫，导致了更为不利局面的出现。 为了有效管理，万家乐历任一把手都因时制宜地制定各种适用的管理规章，但是，这些规章制度往往得不到贯彻和执行。究其原因，主要在以下两个方面：有些员工个性较强，总是以自我发展为由，拖延企业管理意志的执行，揭开其人性化的面纱，显现的是放任自流的歪风邪气；有的员工在工作中出了问题，管理者没有及时纠正，生怕破坏了彼此感情而犹豫不决，若有敢于严格管理的，往往遭到员工“人性化管理”口号的抗击。企业内部表面一团和气，效益却差强人意。 苦其心志，劳其筋骨，方能成大事。“万家乐人”虽然又撞上了发展瓶颈，但是，他们都坚信这只是漫长征途上的一个考验。天道酬勤，铁杵成针。在黑暗中摸索良久的“万家乐人”，逐渐找到了企业各种问题的症结。他们意识到，万家乐已经掉进了人性化管理的陷阱，这也是万家乐遭遇重大挫折的一个重要原因。“万家乐人”明白，他们提倡并导入人性化管理，是为了加速企业的发展，迅速提高企业效益，尽管它曾经帮助万家乐取得过成功，但理想和现实有着遥远的距离。万家乐的一个高层管理者道出了问题的关键：人性化管理本身没有问题，也适应万家乐的企业文化，但在实际操作中却出了问题，逐步演变成了放任管理、人情管理，甚至成为了某些员工不按企业意志执行相关指令的借口。 既然已经走上了正确的轨道，那就没有重新选择的必要，现在“万家乐人”要做的，是在勇敢前行中逐步完善这一制度。万家乐人尽管深陷人性化管理的陷阱，但他们还能够清醒地认识到这种管理方式的优势，他们坚信，只要不断地在实践中改进，人性化管理就一定能帮助万家乐实现从优秀到卓越的飞跃。 革新——爬出陷阱，迎来艳阳 对于“万家乐人”而言，选择人性化管理是其智，坚持不断改进是其谋，大刀阔斧推陈出新是其勇，义无反顾坚持人性化管理是其志。勇而智，志而谋，成功必将属于“万家乐人”，何需惧怕一时的四面楚歌？ 人性化管理——企业和员工双赢的抉择 为了扭转局部失利的局面，万家乐开始了一系列大刀阔斧的改革。2002年６月，万家乐燃气具有限公司董事会作出了董事会成员变更的决定，万家乐新的经营班子也随之组成。这在万家乐发展史上有着重大意义。通过这次变革，万家乐在企业体制上真正实现了本质的转型，在管理人性化、产品优质化、机构简约化、市场国际化等方面都作了新的探索。 “2002大变革”之后，万家乐新的领导班子更趋年轻化、专业化。承载着万家乐人的希望，新班子开始了企业内部的整顿。他们知道，观念的转变是改革的前提，因此，他们着手为员工洗脑，扭转了企业内部一些不合时宜的旧观念，同时也向全体员工灌输科学、实用的管理思想。 一切的管理都是为了实现企业的效益，在此基础上，最大限度地实现员工的自我价值，这才是真正的人性化管理。很难想象，在一个连工资都不能按时按量发放、随时面临倒闭、员工人人自危的企业，能真正做到人性化。万家乐的员工最终接受了这样的观念：人性化管理是企业和员工价值的最大化。这当然是万家乐新任领导班子的功劳，也是属于所有“万家乐人”的胜利。打铁趁热，新的领导班子及时对万家乐的组织机构和业务流程进行了重组与再造，并引进了配套的设施和专业人才；导入新的绩效管理、目标管理系统，推行5s管理模式；建立内部成长系统，引入员工职业生涯管理体系，改革员工支援措施。所有的革新措施都直指企业的整体效益和员工的个人价值。 坚持了正确的以企业的整体效益和员工的个人价值为中心的方针，同时辅以具体的支持措施和实实在在的努力，新的领导班子将万家乐带进了一个全新的境界。“万家乐人”在企业文化的熏陶下本来就热爱着她，新的领导者此时又给他们举起了明灯，让他们清楚地看到了万家乐美好的未来和他们自己看得见摸得着的利益。在领航人黄梅粦的引导下，“万家乐人”做成了两件实在而突出的事：大幅度地压缩了固定成本，通过对产、供、销各个环节的流程分析，找出了成本费用管理的薄弱点和漏洞，并制定出了针对性的措施堵塞漏洞，效果显著；实施了新的市场营销战略，销售额大增，极大地减轻了库存压力，2002年的国庆与元旦期间，在广州百货，万家乐一个品牌的销量就是其他６个品牌的总和，而在华北的大中商场与国美商场，万家乐的销量也大幅度地增长。 万家乐在管理上的成功改革为其带来了市场上的节节胜利，继而带来了巨大的效益。这一年，万家乐的销售额大幅增长，达到了创纪录的14亿元，同时被评为“中国名牌”，其优秀的品质得到了广泛认可。企业的成功给“万家乐人”带来了更多的报偿，员工大多数的需求得到了满足，他们的价值也得到了充分的体现。当然，人是不断追求进步的，十之的员工都在追求着更大的人生价值。幸亏万家乐有不断革新的传统，保证了它能不断实现自身的发展，这也必然让“万家乐人”的价值得到更充分的体现。 万家乐的一个老职工表示：“企业效益好了，大伙儿实惠多了，这才是真正的人性化。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 执行和人性化管理的博弈 执行和人性化管理的博弈 任何变革都不能一蹴而就，在挫折中成长起来的万家乐似乎和考验很有缘分。 万家乐不乏能干的员工，而他们往往都有自己独特的想法，遗憾的是这些想法不能统一到一个焦点上来，因此，个人的意志经常削弱整体的力量。万家乐企业文化历来重视员工的作用，尊重员工的想法，加之人性化管理的实施，反而让万家乐遭遇新的难题：企业提出了战略规划和实施步骤，员工却提出各种不同的想法，虽然员工是真心为企业着想，但与企业的战略不吻合。这个两难的问题该如何解决？ 一时间，万家乐的管理者也不知道该如何选择，但实践很快就告诉他们正确的答案。针对西北市场的开拓计划，万家乐高层经过仔细的斟酌，作出了一系列决策。但在实施的过程中，该项目的负责人却“随机应变”，使市场发展战略遭受重创。在万家乐，这是个后果较严重的特例，在企业的大范围里，普遍存在这种执行不力的情况，虽美其名曰“民主”，是人性化管理，但这种近乎放任的行为模式，却一步一步地腐蚀着万家乐的筋骨，为进一步的发展埋下了“地雷”。 强烈的忧患意识和不断进取的愿望，加之“西北市场事件”带来的巨大冲击，使“万家乐人”不得不重新调整航向。有意或者无意的拖延，已经让万家乐付出了代价，如果情况持续恶化，后果将不堪设想。意识到问题的严重性后，雷厉风行的“万家乐人”马上开始了以执行为重点的尝试。保证指令的正确性是大前提，于是，他们制定了相关的决策程序，让员工在决策前能更多地表达他们的意见和想法。双向的沟通，提高了员工的参与性，使员工能更愉快地接受工作任务。但是，决策一旦形成，指令一旦发布，万家乐的全体员工就必须依照执行。 为保证执行的有效性，万家乐还进行了专门改革，建立了一项系统的工程。万家乐在这方面的努力主要表现在以下几个方面：压缩行政层级，让命令链更短，执行更快捷；建立有效的控制体制，保证执行的质量；通过事后的评估机制保证权责平衡。 通过这些改革，万家乐的局势明朗起来了。半年的摸索，万家乐成功地建立了有效的执行系统。又迈上了一个新台阶的“万家乐人”明白，执行和人性化管理并不冲突，两者可以达到和谐的统一。这，“万家乐人”也成功地做到了。 人性化管理——由内而外的关怀 人性化管理是一种思路，更是一种踏实的管理方式，“万家乐人”不断地学习和探索，才将它运用得出神入化。 在万家乐，人性化管理就是对员工的真正关心。万家乐刚导入人性化管理的头几年，虽然也提出了要关爱员工，但那时只是一种口号，充其量也不过是发点健身用品、消暑饮品、百宝药箱之类。可以说，那是肤浅的任务式关爱。但现在的情况大不相同了，为了保证员工的身体健康，万家乐定期为员工作免费的身体检查；陆续新建、扩建了体育场馆，购买了大批的运动器材，还定期组织全厂运动会，平时，企业的领导也会出现在运动场地，和员工们一起锻炼身体；万家乐还修建了洁净的员工食堂，每天中午向全体员工提供6种由专门的营养师调配的免费套餐，荤素结合，搭配得当。 “零伤害”的提出和实施，更是将万家乐对员工的关心推向极致。“零伤害”，最初是万家乐对顾客的质量承诺，随着对员工健康的关注，万家乐也将这一准则引入生产运作当中，目的就是让员工在工作中免受任何伤害，它体现的是“以人为本”的管理思想。在万家乐，“零伤害”不是一句简单的宣传口号，而是一种具体的管理方法，并在全体员工的参与下逐渐变成了现实。在万家乐，有以树立安全意识为目的的定期安全教程，对全体员工实施人性化教育，即把个人的身心健康与家庭生活联系起来。万家乐试图让每个员工都明白，个人的安全与家庭的幸福紧密相关，使员工发自内心地重视身心健康。万家乐的高层也参与了“零伤害”工程，直接负责每日计分、月度汇总，月末举行改善议案活动，保证“零伤害”落到实处。“万家乐人”知道，安全是一种态度，是一种体制，同时也是一种不断改进的技术，安全生产技术也是实现“零伤害”的重要支点，因此，他们不断地钻研，克服安全生产技术上的纰漏。借助以态度、制度和技术构建起来的安全生产体系，万家乐离“零伤害”不远了。 在万家乐，员工都得到了真挚而全面的关怀，这是以人为本管理思想的具体实践。当“万家乐人”豪情万丈地开始新的征途时，谁能说这不是人性化管理的胜利？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 跳离陷阱 铸就辉煌 从誓师大会到圆桌会议 万家乐在壮大，万家乐人在成长。光靠面包已经不能让员工主动地发挥才干挥洒热情了。在从“粗放型管理”到“集约型管理”的道路上，万家乐长途跋涉，“万家乐”人必须鼓足勇气实现飞跃。此时，人性化管理在万家乐又有了新的内涵。 充分地尊重员工，满足他们不断增长的需要，这是万家乐对人性化管理新的诠释。以往，万家乐经常召开誓师大会，引爆员工的能量，提高工作热情。可是时间一久，誓师大会的作用渐渐趋零了，这种流于形式的活动，让员工有被操纵的感觉。每个员工都是追求自我发展的个体，他们除了工作，还有其他的生活，因此，过于频繁地灌输所谓的“敬业奉献”，劝诫他们管好自己，是没有必要的，作用也不大。2003年组建的以总经理余少言为核心的经营班子，针对这些问题，迅速调整了工作思路。在分配任务和制定计划的时候，每个员工都有充分的发言权，他们的意见都会得到重视。在这个过程中，管理者和员工是平等的。目标一旦确定，双方就齐心协力为同一个目标奋斗。之所以抛弃频繁的鼓动和说教，是因为万家乐的管理者对员工的自我管理水平充满了信心。而对那些有需要的员工，他们会进行必要的个别指导，帮助他们正确认识和评估自己以及有效地作规划。当员工在执行的过程中出现了问题时，管理者会坦诚地和他探讨问题的原因和解决方法。为了真正让员工和企业一起成长，万家乐会根据员工的能力让他们参加岗位轮换，从而找出最能发挥才能、展现个性的工作。同时，公开、透明的职位升迁机制也让每一位万家乐人有机会实现自我价值的提升。 以效益为中心的万家乐，时刻体现出对员工的尊重；这种尊重，服务于效益也有利于效益。 誓师大会，似乎代表了和盲从；而圆桌会议则体现了建立在公平、公正、公开基础之上的一种尊重，是最大限度发挥每个员工潜在能量的基础。从誓师大会到圆桌会议，万家乐正在走向成熟。 险道变坦途，歧路化平川，经历了重重的挫折、困苦，万家乐的人性化管理终于在实践中获得了成功。蓦然回首，修成正果的“万家乐人”也许会发现，一直追寻的人性化管理也许就是“在严格、高效的管理中融入真正的关爱和尊重”——这也是狮群在草原上不断繁衍和发展的奥秘。 三、跳离陷阱，铸就辉煌 知识经济的发展使竞争愈加激烈，也更需要激情和智慧。作为知识的主体，员工对企业的生存和发展起着决定性的作用。遗憾的是，很多企业都没能很好地开发员工的潜能。 人性化管理，无疑给这些企业提供了一个出口。人性化管理模式，就是企业在追求效益的基础上，以最大限度发挥员工潜能为目标而建立的，它有助于有效地开发员工的潜能和提高员工的工作效率。但人性化管理也是一把双刃剑，当企业不能科学地使用这一武器时，人性化管理就很可能沦为人情管理，最终深陷泥潭，得不偿失。 欲得虎子，就要先入虎穴。对于那些想通过以人性化管理来提升竞争力的企业而言，要是没有付出的勇气和坚持的决心，肯定难成正果。这一点在万家乐的人性化管理实践中就得到了证明。在生死关头，万家乐愈挫愈勇，屡败屡战，凭着决心和韧劲，终于获得了成功。万家乐的成功经验，值得其他企业借鉴学习。 经验一：人性化管理以效益为基础。 任何管理思想和模式，最终都是为了实现企业的效益，人性化管理自然也不例外。企业人性化管理的一些方法和措施，确实能提高员工的工作积极性，激发员工的工作热情。但在实施过程中，多数管理者却不能把这种工作积极性和热情很好地引导到创造效益的关键环节上。反之，碍于“人性化”的幌子，不敢管理，更不能果敢地纠正管理中的问题。人性化管理只是手段，如果一味追求“人性化”，而忽略了企业的效益，那就是舍本求末了。 经验二：有始有终，不断改善。 企业可以根据自身的实际，施行各种人性化的管理措施，但这些措施必须有始有终，并且要根据实际情况不断改善。一些企业，为了鼓舞员工士气，习惯开空头支票，或者只是在相关措施执行的初始阶段兑现对员工的承诺，并不能有始有终，更不用说主动改善了。为了成功地实践人性化管理，各企业奇招百出：为提高员工的主人翁精神，建立了员工入股制度、全员管理模式；为激励员工的开发能力，设立各种个人或团队奖项；为体现平等，针对企业全体人员建立评价体系，让员工真正感受到被尊重。这些激励措施，必须得到执行，才能取得效果；同时还要不断完善，一成不变的激励会让员工觉得理所当然。 经验三：立足制度的严格管理。 人性化管理，并不是靠人性来管理，而是在作好管理的基础上以人性来强化，并提升管理的效果。许多管理者实施的人性化管理其实仅仅是宽松管理，久而久之，便沦落为人情管理，甚至是放任管理。在追求效益的前提下，人性化管理和严格管理并不矛盾，能在宽松的环境中实现效益当然是好事，但现实的情况往往是只能通过严格的管理来实现企业的效益。同时，这种管理必须是建立在制度的制定和执行的基础上的，如果在管理过程中，渗入过多管理者主观的意志，那就不能做到平等公正，人性化管理的实质就会受到破坏。唯有建立在制度上的管理才能实现真正的人性化，也才能让员工合理地享受相对的自由。 经验四：掌握人性化的操作技巧。 人性化管理是一种科学的管理思想，同时，需要很多的操作技巧来支持。人性化管理，允许你在工作中出错，给你机会改正错误，并通过内外部支持体系让你做得更好。在解决管理中出现的冲突时，人性化的操作技巧显得愈加重要。摩托罗拉公司无疑是这方面的高手，它将人性化的精神完美地融进了管理体系，并借助成熟的操作，充分地发挥了员工的才干，更获得了员工的支持，甚至让被解雇的员工仍对摩托罗拉心存感激。由此，人性化管理的魅力及其操作技巧的重要性可见一斑。 面对多变的市场和惨烈的竞争，只有充分发挥员工的作用，才能提高创新力，降低运作与管理成本，提高企业的决策水平，以加快企业对市场的反应速度。万家乐的成功，透射出人性化管理的思想和方法，正是链接发挥员工潜能和企业成功的关键。 人性化管理，任重而道远。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “魔术师”变色龙 仿效中见成效 大自然中的变色龙，是个面目可憎的家伙。它的学名叫“避役”，浑身灰黑色，布满了疙瘩。变色龙的个子不大，身长大多只有20厘米～30厘米，最大的也不过60厘米。这种动物不愧为变色的“魔术师”，在绿叶丛中它是绿色的，爬到沙漠中又一下子变成了黄色……动物学家作过观察，在一昼夜中，变色龙可以变换六七种颜色：深夜时黄白色，黎明时暗绿色，阳光下黝黑发亮，发怒时斑斑点点，在温暖而不透光的环境中身披“绿装”，温度下降一些就变成浅灰色了。 变色龙的秘密就在表皮上。在那里，有一个变幻无穷的“色彩仓库”：上面是黄色素、绿色素细胞，紧接着是蓝色素、红色素、橙色素、紫色素细胞，最深层则是具有棕黑色素的黑色素细胞。这种黑色素细胞能把黑色素扩散到全身，盖住其他色素，使变色龙的体表变成黑色。当绿色素细胞增大，盖住蓝色或其他色素细胞时，变色龙的表皮就显出柔和的绿色。 变色龙能随着不同的环境改变自己的体色，敌害很难发现它，猎物却往往因此失去警惕而上钩。 耐克公司的成功固然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略，表现为模仿策略。 1957年，鲍尔曼和耐特在俄勒冈认识，每人投资500美元成立蓝带运动公司，在美国代理虎牌运动鞋。1968年，蓝带公司正式结束和虎牌公司的合作关系，并成立了一个新公司，起名为“耐克”。到了1979年，耐克占领了50％的运动鞋市场份额。更重要的是，耐克重新建立了在技术上的霸主地位：耐克气垫技术。1991年，耐克成为世界上唯一一家资产超过30亿美元的体育和健身公司。5年后，他的资产更是增长到65亿美元。尽管经营形势良好，耐克仍在不断寻求更大的发展。 耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。 耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。 许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。耐克公司由于在许多方面都模仿了阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。另一方面，现在产品的差异性在逐步缩小，生产技术越来越透明和容易被“复制”，产品的可替代性增加，客户掌握着产品的选择权，在新的竞争环境和条件下，企业必须重新思考自身所特有的，不易被其他企业所仿效的竞争优势才能在市场竞争中胜出。 当然，仿效必须审慎而行。如同会变色的“魔术师”变色龙那样既能保护自己，又能引人注目。怎样才能算得上是“有效的仿效”呢？以下几点是必须要注意的： 1．有效的、合法的仿效。就是善于把别人的好东西变为自己的东西，但是要注意做到合法。美国流行的说法是：“法律外自由！”就是说，做什么事，只要是不违法的，一切都是自由的，都可以干。在科学发展上走向趋同化，在产品技术上走向同质化，就是说，别人做到的事，你可以仿效，在国际上仿效是一种常见的习惯做法。当然，被仿效的市场战略应当是最行之有效、在历史上获得重大成就的战略。 2．仿效不是抄袭。当今科技的发展特点，既有很强的继承性，又有很强的创造性。特别是产品开发一定要在仿效中不断学习，不断提高，不断创新，不断为自己开发新的产品服务。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。 3．仿效要满足客户和市场的需求。市场是非常理性的，客户的选择是残酷的，那些基于错误理解而仿效的产品，将面临市场无情的冷落。不能从客户的角度考虑、不能使客户获得满意的企业，注定要在市场竞争被淘汰出局。 4．仿效的产品要有创新。通过仿效产品的不断创新，才可以保持产品的生命力，引导市场的发展方向和市场消费的潮流，从而逐步扩大市场份额，成为市场竞争中的主导者。 对于大多数企业来说，开发和引入新产品和服务非常重要，新产品只有投向市场，才能带来重大的竞争优势。然而，这也代表了巨大的风险：稍有不慎就会导致巨大的财务损失或者错失良机。很多产品的开发要倡导有效的合法的仿效，这是提高企业自主开发水平的一种好办法，卓有成效的仿效可少走很多弯路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 老鼠的遗言 加强知识管理 老鼠是最贴近人类生存环境的哺乳类动物，它们想跟人类一起生活的强烈愿望总体上并没有被接受。人们总是不遗余力地想把老鼠赶出家门和橱柜，并不断发明更好的捕鼠器。老鼠药也是一种捕鼠的方法，但是毒药的功效却不尽人意。是老鼠聪明还是老鼠本身就有对药物的免疫能力？ 科学家对老鼠的这种抗药现象进行了大量的研究，发现老鼠具有一种危机传导的行为。在外面吃过老鼠药的老鼠会在临死前把它吃过的老鼠药的形状、气味、颜色等信息传导给同伴，让同伴在以后的觅食过程中如果见到类似的食物则避而远之。这样就很好地保护了同伴的生命，使其他老鼠不会重蹈覆辙，免受生命危害。这种传导信息的行为还会被老鼠运用到其他方面，例如在老鼠被老鼠夹夹到或者被诱导器捉到时，老鼠会不停地叫喊，还会在该捕捉器上留下一种气味，让其他老鼠不要靠近。所以一般用过一次的捕捉器很难在短期内再次捕捉到老鼠。老鼠这种临死前的遗言是使老鼠在人类世界中能够长期生存的法宝。 老鼠的经验传导行为对于团体的成长是必不可少的。作为企业来说，要使内部团队具有活力，能够面对市场中的各种变化，也应该具有老鼠这种经验传导机制。知识管理应运而生。 知识管理系统除了企业自身的网络设备以及知识管理制度外，还必须对知识管理进行科学的战略规划。“飞利浦人”深知知识管理的重要性，当荷兰皇家飞利浦电子公司决定将其不同类型的电子邮件系统统一起来时，他们所考虑的不仅仅是简化通信技术，而是着眼于企业的长远发展，选择成熟的、具有可升级和规模增长潜力的技术。当飞利浦建立起通信中心后，可充分利用已有的it投资，从容地为分布在60多个国家的10万多名员工提供各种群件应用程序，并且构建起基于企业内部网的知识管理系统框架。 如今，飞利浦公司内部拥有多种基于lotus domino／notes的应用解决方案，从简单的群件应用到正在不断完善的知识管理系统，包括获得2001年lotus优秀解决方案大奖的平衡记分卡解决方案。公司主管人peter geelen先生认为：“采用平衡积分卡解决方案的目的，是把公司的通信策略深入贯彻到下属的80多个分支机构中，为全公司一万多名经理人员提供各种高效率的工具，帮助他们共享知识、协同工作、监控过程和及时学习，有效地把公司的策略转化成正确的商业行为。” 飞利浦公司先后部署了lotus的多种产品，但这家公司的it基础设施却颇为简单，并全部统一到lotus domino基础平台之上。对于一家拥有10多万员工的大型企业来说，做到这一点确实需要足够的远见卓识。随着信息技术的发展，飞利浦公司的主管人认识到，他们在1997年建立的通信系统已经无法满足公司高效率通信的需要，在对lotus domino／notes进行全面测评后，飞利浦公司很快就决定，把公司的通信基础全部迁移到domino／notes平台上。飞利浦公司副总裁frank butstraen先生认为，domino／notes不仅能够满足他们所需要的可升级性需求，而且它的规模增长潜力尤其出类拔萃。 对于公司10万多名员工来说，采用一个统一的电子邮件基础设施，意味着他们必须放弃自己熟悉的旧系统去适应陌生的新系统。这样的转换已不仅仅是技术问题，更多的是文化方面的问题。为此，公司在帮助员工逐步适应新环境的努力过程中，寻找出多种途径来降低由于系统转换所带来的不利影响。 仅仅通过电子邮件共享信息还不够，在建立了统一的通信基础设施之后，公司的每个员工都通过notes安全地收发电子邮件。但是很快，他们就发现，仅仅以电子邮件为通信手段是不够的，由于许多邮件的大小都超过了50mb，甚至达到100mb，影响了邮件发送的速度，从而影响了信息共享的效率。为了改善这一状况，飞利浦陆续引进lotus新的电子协作技术。目前，公司已经成功地在domino／notes平台上开发出统一的企业内部网应用和邮件系统，为团队、档案库和讨论数据库提供各种不同的协作功能。 飞利浦公司充分认识到，一个优秀的群件平台能够实现的不应仅仅是简单的信息共享，而应该是能把信息转化成为知识。挖掘知识、共享知识、传递知识的重要性已经深入到飞利浦公司的决策层。 为了实现这些知识管理的基本功能，公司引进了多个lotus知识管理产品，部署企业级知识管理系统，包括企业级的sametime实时通信基础设施，利用domino. doc构建能够与统一通信基础设施相集成的信息知识库，等等。butystraen先生自豪地说：“我们可以通过基于domino ino. doc知识库中的信息，快速获取所需的知识，提高工作质量。”目前，飞利浦又在准备实施新的计划，引入lotus最新推出的知识门户解决方案k－station，逐步提高企业知识管理的水平。 知识管理可以提高企业的核心竞争能力。企业强于其竞争者的特定的优势，是企业获得盈利的源泉，是一种独特的资源。对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高，同时培育开发新的核心能力是企业核心能力管理的主要内容。企业都非常重视对核心能力的管理和开发，一个企业核心竞争能力的提高，在很大程度上依赖于企业知识管理的水平。如何进行企业知识管理，提高企业核心竞争力将是企业需要不断摸索的长期的工作。 企业要做到以知识领先带动企业的发展，进入良性循环，就必须对知识加以管理。知识是企业中各种管理人员和专业技术人员在企业实践活动中的经验总结，是这些人价值观的具体体现，是这些人探索、挖掘和认知企业和企业环境的框架总和。在企业中有效地推广知识管理，可以使员工尽快并且完全地投入到企业的运作中，减少走弯路的机会。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 起舞的大象 阿萨姆邦是印度东北部一个盛产茶叶和石油的富裕省份，在其主要城市古瓦哈蒂附近的一片受保护的森林里，经常会发现体格强壮的大象在“摧毁”连片的“建筑”。 面对用竹为墙、茅草为顶的两居室房子群，大象先挥起长鼻把屋顶掀翻，然后再用庞大的身躯把竹墙推倒，最后用强壮的柱状腿把房子踩个稀巴烂…… 这是阿萨姆邦当局对付个别长年违规开荒、偷伐树木不法分子的一种惩罚。许多人把房子盖在森林边上准备长期居住，严重破坏了森林资源。据统计，借大象之力共拆除了2.2平方公里林地上的非法建筑，赶走了4000多名入侵者，使山丘、林地恢复了被保护时的状态。另外，这些大象也保护了森林管理人员的人身安全。 大象的长鼻子由近4万块富于弹性的小肌肉组成，伸缩自如，能做出灵巧的动作。它有千万根神经末梢，鼻端生有一个（亚洲象）或两个（非洲象）手指般的突起物，触觉灵敏到能捡起铁钉。 大象庞大强壮的身躯、强劲有力的四肢在灵活机敏的鼻子调动下，配合外界的需要发挥着巨大的作用，在人类社会中扮演着越来越重要的角色。大象充分发挥身体各部分的优势，形成一个互补的有机组合体，使原本笨重庞大的躯体变得灵巧，可谓长鼻善舞。 一、从陆地“巨无霸”到商业航母经营 大象，当之无愧的陆地“巨无霸”，它们拥有目前陆地动物最有分量的外形。恐龙，曾经是陆地上最大的动物，主宰着陆生世界。但自然界的选择让它们永远离开了历史的舞台。 后来人类的出现使很多生物绝种了，但是，在狩猎盛行的年代与世界里，大象行动缓慢，性情温顺，体型大，肉食多，应该是猎食的主要对象。但是，大象却没有成为人类或者其他动物的腹中物，依然活跃在自然界的舞台上。 众所周知，大象分布广泛，活跃在热带、亚热带、温带的森林、草原及河谷地带。大象食量大，主要以植物茎叶为食。它们与整个生态系统和谐共存，而且与人类交好，另外，大象本身拥有的素质、身体结构和性情也使它们能够随需而变，适应外界变化，生生不息。 在商业社会里，能做大的企业多不胜数，但是能够持续做大的企业却屈指可数。有统计表明，目前我国企业的平均寿命为7.5年；而在世界500强中，每10年就有2/3的企业消失。 许多企业一旦做大，行动就会像一个垂暮老人，离大限不远了。但是，在华人世界里，以李嘉诚为首的“长实系”商业集团却生机勃勃。在世界许多国家与地区都有“长实系”的投资，其涉及的领域包括房地产、能源、电讯、航运、货柜码头、广播传媒、娱乐资讯、零售百货等等。“长实系”虽庞大，却不“笨重”。 二、起舞的大象 ——随需应变的“长实系”商业集团 李嘉诚的商业王国——“长实系”集团是一头十足的“巨象”。拥有长江、和黄、长建、港灯四家上市公司，业务范围涉及地产、电讯、货柜码头以及超级市场，十分广泛。计至2000年2月15日，其集团总市值达8060亿港元。庞大的组织让外界误认为它是一头笨拙、没有进攻力的“大象”。实质上，这头大象身手敏捷，头脑灵活，而且长鼻善舞。近几年电讯、网站、娱乐的蓬勃发展，为“长实系”注入了强大的动力，如今其身价更是增加了十倍。 随需应变，关键是要完善自己的装备。如果自身运转不灵活，组织结构不加以合理优化，企业要变谈何容易。大象之所以能从容周旋于动物界与人类社会，是因为大象能够随需应变；之所以能变，是因为大象有能与之配套的机体结构。 拥有庞大组织的企业要持续发展，只有用灵活的“脑子”和能够执行的“手”、“脚”充分配合，随需应变，企业才能够持续做大做强。 高瞻远瞩，以战略为航标 战略就是纲领，是具有长期指导意义的全局计划，是宏观的谋略。企业的战略目标要有足够的高度，方能看到远景。 商业竞争，如自然界的存亡战，没有重来一次的机会。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 策略适时变成就大象 策略适时变成就大象 1978年，李嘉诚基地战舰“长实”已经取得了巨大的发展，并完成了从“塑胶花”生产企业向房地产企业的过渡。“长实”那时已经在地产界取得了相当大的成功，在郊区的物业也初具规模。但是，当时的“长实”在地产界还是新手，难成气候。 成为地产界举足轻重的角色是“长实”的战略目标。收购，是当时业界惯用的扩张捷径，李嘉诚看准了方向，也抄起了收购的大刀。 “长实”大刀挥向了英资洋行的“怡和系”控制的九龙仓，选择这样一个对手作为自己发展壮大的垫脚石，除了勇气之外，“长实”更需要的是自信和耐力。而同时向九龙仓拔剑的还有海派财团的“船王”包玉刚。 九龙仓要么成为两家收购铁蹄下的游魂，要么绝地重生，命运不再由它（九龙仓）左右。 虽然，这只是企业间的收购行为，但实质上却是英资与华资的较量，作为当时香港的统治力量，英资方是不会让华资轻易收购成功的。一旦九龙仓被以李嘉诚为首的“长实”或者以包玉刚为首的“海派”财团的华资收购，英资财团就难以在香港立足，而且，将会有越来越多的英资产业落入如日中天的华资手中。因此，“怡和”誓保九龙仓，是一场于公于私都要血战到底的战役。 李嘉诚知道，“长实”要发展，收购是必然的策略。但是，“长实”的资本相对“怡和”或者包玉刚都显得单薄，即使啃下了九龙仓，也势必元气大伤，消化不良也是一种浪费。 在包玉刚剑指九龙仓之前，“长实”已经通过采取分散户头暗购的方式，悄悄地从散户持有的九龙仓股票中买下了2000万股。“怡和”还蒙在鼓里的时候，“长实”已经神不知鬼不觉地掌握了九龙仓18％的股票，与“怡和”旗鼓相当。 怡和拼死捍卫九龙仓，包玉刚又与汇丰银行交往甚深。在汇丰银行的“大班”沈弼出面请李嘉诚放弃九龙仓、成全包玉刚的时候，李嘉诚毅然退出。 制定的策略执行到一半就放弃，这是现代企业被认为没有战略思想的体现。李嘉诚的做法是否有违企业发展战略？一个项目不能够随便启动，需要科学的论证；同时，一个项目也不能随意终结，需要市场的考证。企业是一个系统，牵一发则动全身。 在当时“怡和”还不知情的情况下，“长实”已经获得了18%的股权，要继续接收九龙仓的股票也未尝不可，而且成功系数很大。一旦掌控九龙仓，“长实”就可以实现第一步跨越。 如果从企业的某个部分或者某个时间段来看，拼下九龙仓，“长实”将实现长足发展。但是拼下九龙仓后，“长实”的元气必定有所损伤，同时更与这三巨头结下“梁子”：“怡和”骨肉被抢，必然有怨气；到口的肥肉飞了，包玉刚心生怨忿也理所当然；堂堂一家汇丰银行也不能让你“长实”给几分薄面，以后还怎么在金融界混下去？ “长实”最后选择了退出。虽然这非“长实”所愿，但换一个角度看，只要能够实现企业的战略目标，策略是可以按需调整的。大企业的发展应该是有策略、有步骤的，也该有一诺千金、一言九鼎的大将风范，但是，大企业更需要的是立足实际、高瞻远瞩，对内外系统进行周密的思考，随需应变。一旦一个仅在短期适用于局部范围却不符合总体的长期需要的计划被坚持，那将会是企业永远的痛。 “长实”的退出，只是绕了一条稍微好走的路，战略目标还是没变。此举一石三鸟：避开了与“怡和”的贴身肉搏，不至于两败俱伤；向包玉刚出售2000万股的九龙仓股票，不但获得好几千万港元的利润，还赚了包玉刚一个人情；与汇丰银行攀上了交情，为“长实”日后的发展奠定了重要的基础，特别是在收购独立英资洋行“和记黄埔”以及后来的华人商行重建的时候。经此一役，三家赫赫有名的机构对李嘉诚都刮目相看，“长实”也因此有了更好的发展际遇。 策略的改变，让“长实”名利双收。不久之后，它真正上演了一出“以小吃大”的好戏，将独立的英资洋行“和记黄埔”收入麾下，大大增强了“长实”的名气和实力，让华人圈内人人摩拳擦掌，让华人资本蓄势而发，更让华资吐气扬眉。从此，“长实”名声大噪。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 洋为中用 以夷制夷 逐鹿中原，有的放矢。 船大照样可调头 1987年，经过了10年发展的“长实系”实力大增，李嘉诚坐拥“长实”基地战舰，又有了“和黄”和“港灯”两艘超级航母。“长实系”已经跻身香港大集团的前列，实力雄厚，与当年不可同日而语。 1988年，李嘉诚、郑裕彤、李兆基、荣智健四人联合成立新财团，实力空前：李嘉诚代表的是“长实系”集团；郑裕彤，香港珠宝大王；李兆基，恒基兆业的掌舵人；而荣智健不仅是中信泰富的掌门人，还是香港中信的第一把手、中资的代表。 新财团专门负责收购香港地产老大——“置地”。置地是怡和的“爱女”，当然舍不得卖，要卖也得选户好人家。九龙仓已经被包玉刚强行霸购，如果“置地”重蹈覆辙，被“不良婆家”强占，怡和将在香港颜面尽失，英资在香港亦难以抬头。如此形势，怡和心里自然是小葱拌豆腐——一清二白。 两大资本的对垒中，怡和要保住基业，维护自己的地位；而华资除了垂涎“置地”在香港的物业，特别是黄金地段的物业外，还有一个目的——要在市场上彻底战胜已久占香港资本市场的英资，夺得领导地位，重振华商资本。 然而，外界所期待的一场生死决战并没有上演，最后的结果是以李嘉诚为代表的新财团撤出了对“置地”的收购。华文报纸口中的“一场不成功的收购”，在某些英文报纸中则成了“华商滑铁卢”。如此重要的商战，战略已出，新财团为什么不肯决一死战呢？ 除了怡和采取强有力的回购策略，进一步巩固对“置地”的控股权以外，新财团意识到，怡和不会轻易放弃“置地”，要收购“置地”涉及的现金数额巨大，收购的成本过高，风险也很大。虽然，购得置地，挫败怡和，对整个华人商界有很大的鼓舞作用，但是站在经济的角度看，商战不是民族战争，不可以为了鼓舞民族志气而不惜代价。 企业决策不能意气用事，当现实出现与战略不一致的时候，也只能大船掉头，绕过阻碍，才能继续前进。如果誓要消除阻碍，固守战略，很可能就会上演商海“铁达尼号”的悲剧。 战略调整，“长实系”舰队得以保持实力，乘风破浪。如果当初强行收购“置地”，“长实系”舰队可能就会因此耗油过多而无法远行。 一个成功的枪手，收枪不该比出枪慢。 不拘一格降人才 人才，是企业的大脑中枢。没有了人才，企业就等于被判了脑死亡。想要大脑有足够的细胞，就要吸纳各种人才，最好再设立“后备大脑”。大象可以在不同的环境中存活，关键是大象的脑里容纳了多种思想，使它们能在人类与自然界中找到平衡。 洋为中用，以夷制夷 很多华人企业都不怎么重用洋人。除了在一些合资企业，或者外资在中国的子公司里才会有洋人；而一些企业就算委任洋人，也只是停留在技术领域，对于掌握企业命脉的管理层，特别是高级管理层都避开洋人，更别说是公司的第一把手——总经理、总裁之类的了。总之，由于历史以及民族情结的缘故，华人商圈里都对洋人比较“忌讳”。 “长实系”发展到拥有“和黄”、“港灯”和“长建”等集团后，业务发展已经遍及世界各地，业务结构也从“长实”的塑胶花以及房地产发展到货柜码头、石油、电讯、零售百货等等，自然，在文化、科技、民俗、政治等方面也跨越了单一的华人世界。 1984年，李嘉诚通过和黄收购了davenham公司，该公司的主人马世民是一个英国人，被李嘉诚委任为和黄的第二把手——董事行政总裁。几乎把一个企业的命脉交给一个外国人，这在当时的华人企业里是难以想象的。 李嘉诚没有拿自己的生意开玩笑，也没有拿股东的钱打水漂。这是企业发展的需要，“和黄”，本来就是由英资创办的，许多年的发展积累了不少的国际关系；还有，“和黄”的发展壮大必须要国际化，香港的空间太小，“走出去”对一个英国人来说怎么也比华人好办。 李嘉诚这样做是根据需要作出的应变，不是为了“标新立异”，讨好外国人。事实证明李嘉诚是对的，马世民上任后就辅助李嘉诚成功地收购了英资背景的港灯集团。如果李嘉诚固守着“非华勿用”的教条，那么“长实系”舰队可能就与一头行动迟缓的大象无异了。 对洋人委以重任，发挥其优势，就可以超越华人自身的局限性，使企业实现自我超越，朝更高的层次发展。走国际化之路，需要企业开放思想，容纳更多的具有不同优势的人才，这样才能使“大象”具有全方位的思想，肢体才能灵活。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 善用“外脑”为企业把脉 注入新活力，让企业年轻起来 “长实系”得以在20世纪80年代后期保持良好的发展势头，与企业提升有为的年轻人有重大的关系。 “长实系”里的霍建宁、周年茂、洪小莲被称为“长实系”的新型三驾马车。对于自己的两个儿子，李嘉诚并没有让他们直接进入企业的董事局，却提拔了霍建宁等人。在传统企业里，老一辈的高层不退休，年轻人是很难被委以重任的。但是，在“长实系”里，挑大梁的都是年轻人。 元老重臣们的经验很重要，而且老成持重，但是人老了毕竟拙于开拓，缺乏闯劲。企业的发展除了要借助经验，还需要开拓进取，只有创新才是企业发展的根本动力。 年轻人受过良好的现代高等教育，掌握先进的科学管理知识与技术，思想开放，有闯劲，是企业做大、做强的必要条件。为企业引入年轻的生命，如同给企业造就新鲜的血液，庞大的年老企业才会焕发出青春的活力。 人才是企业的红骨髓，只有不断造就新血，才能让活力持续。 善用“外脑”，为企业把脉 “长实系”集团有300员虎将，其中除了李嘉诚的“近臣”之外，剩余的就是总部和分公司的负责人，还有在“长实系”挂职或者未挂职的“客卿”。“客卿”之中，就数大牌律师李业广与当红经纪杜辉廉影响最大，李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一，在商界声誉甚高。而杜辉廉是英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。此二人，是李嘉诚的“山中宰相”。 发现问题之后，先靠企业内部力量解决，不行再外聘专家解决，这是比较盛行的做法。于是就涌现了一大批咨询管理公司协助企业解决问题。但咨询公司不可能对企业的情况马上了解，从诊断到给出解决方案往往需要一段时间，容易耽误时机，于是就有企业埋怨咨询公司只会收钱不会做事。但是出了问题才找上咨询公司，企业大多已经病入膏肓，华佗再世也难以妙手回春。 “长实系”这样一个大集团很善于借用“外脑”保持企业的清醒。由于“外脑”不在此山中，看问题更加科学，而给出的建议也更具有客观性。善用“外脑”，就好比在面前放一面镜子，看清楚“庐山真面目”，不至于误入“藕花深处”。 企业大了，企业的高层会以为自己无所不能，自己实力雄厚，人才济济，不需要外界的补充。或者这是对的，但是偶尔出现的集体“弱智”也是很要命的，如果有一些不受企业控制的力量说出不同的声音，对企业而言，反而是一种福气。 大象无形，有一个站在岸上的人导航，就更容易避开险阻，走向成功。 中西合璧的管理运作 1999年，20世纪末最让人难忘的事莫过于李嘉诚旗下的“和黄”集团卖“橙”，恐怕世界上再也没有比这更贵的“橙”了。高达1130亿港元的巨额交易，被誉为“震动全球电讯市场”的大手笔。据了解，不到一个星期，李嘉诚就与曼内斯曼领导层谈妥了收购的事，速度之快、效率之高让人难以置信，李嘉诚在谈判时显现出来的东方人特质，更让人佩服得五体投地。 上千亿港元的交易，之前双方并没有谈过，然而就在一个星期的商谈中，李嘉诚就作了决定。 这是东方人决策的特点，洒脱、果敢，不拖泥带水。有时候全凭个人的判断力，但是这也只有大智慧的东方人才敢做，一旦决定，决不后悔，更不会计较其中的蝇头小利。 东方人喜欢遵循经验办事，省时高效。而西方人则信奉数据，崇尚科学，任何事前都要经过程序化的科学论证，结果可行就执行，义无反顾；不行就“枪毙”，毫不犹豫。 但是，庞大的东方企业如果仅仅依靠这种经验型的决策是不可能熬过风浪的。“长实系”的文化之所以让人感到浩瀚如长江，是因为它吸取了百家的精华。 早在1977年，李嘉诚就参与了香港地铁公司对车站上盖物业发展商的招标。当时地产界的老大是“置地”，也是夺标呼声最高的地产商。“长实”虽然在地产领域的发展也有些时日，但在香港的中心区域并没有属于“长实”的物业，实在不利于提升“长实”的形象。所以这个招标项目对“长实”来说是一个契机，是“长实”发展的重要转折点。 “长实”将西方尊重数据、凡事追求严谨的作风发挥得淋漓尽致。“长实”不但对地皮作了精确的估价，而且把造价也估算了出来。最重要的是，连招标单位的意图也调查得一清二楚。“长实”的高明之处是提前上市集资，并且将收益分配作了安排。“长实”打破了平分收益的惯例，让利给招标单位。 在各方优势的配合下，“长实”以黑马的姿态进入香港最繁华的中心区，在地产界一鸣惊人。 李嘉诚将东方的洒脱、果敢用在了决策的一瞬间，给合作方留下直爽、诚实、守信的印象。在决策前，又将西方严谨科学的工作流程，融入“长实系”的日常工作与重大决策的前期工作中。 不同性质的工作有不同的方法，要学会中西结合，对症下药。对外来的先进方法和技术，坚持取其精华、弃其糟粕的原则，这样企业才可以在国际化大道上越走越远。 商业市场，追求双赢 大象从来不会因为自己体型庞大而独占生存空间，更加不会与生存竞争者拼个你死我活，得饶人处且饶人是大象的本性。对于狮子这类凶残性的肉食凶猛动物，大象不会在自卫反击中将之赶尽杀绝；与人类的合作，大象也不会像狼一样桀骜难驯。大象更像一位儒者，大智若愚。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 多铺就一个舞台 小赚不亏，赢得合作伙伴 李嘉诚一路走来，自己赚钱，也让别人赚钱，绝不以业界老大自居。1986年，李嘉诚斥资6亿港元购入英国皮尔逊公司近5%的股权。李嘉诚随机应变，见好就收，半年后抛售股票，盈利1.2亿港元。1987年，闪电投资3.72亿美元，买进英国电报无线电公司5%股权。又于1990年在高位抛售，净赚1亿美元。 李嘉诚做法多样。对他来说，能够收购的，则控制其公司；收购难度大的，则见好就收，以盈利为主。不像有些大公司，一旦购买股票，就要获得控制权，不然就不投资。李嘉诚以“打一枪换一个地方”的方式，通过低风险的投资为企业积累了大量的资本，更重要的是还获得了合作伙伴的认可和信任，使企业获得更多的生意机会。 只要有钱赚，李嘉诚就会把手中的股票抛售，赚了钱再继续投资那些他认为值得投资的股票。这样有两个好处：一是确保只赚不亏，二是让接手股票的人也有钱赚。利润共享，风险同担，让“长实”更有口碑。 许多人看到股票升，就想要等到价位最高的时候才卖，狠狠赚一把，可是股市变化难料，哪有稳赚的好事呢。于是，一赚二平七亏的定律，在一个又一个被套牢的案例中得到验证。还有一个原因，是期待最高价出售的人根本就没有想过给买家留下什么。只顾自己利润最大化，却不想想，自己利润最大化，别人没钱可赚的时候，有谁来买你的股票？ 多铺就一个舞台 1991年，李嘉诚与荣智健联手收购恒昌行，在这以前，李嘉诚还助荣智健的中信泰富上市。收购成功后，李嘉诚将私人股卖给了荣智健，以巩固他对中信泰富的控股权。 中资，在香港扮演着第三方资本的角色，特别是以荣智健为代表的中信实业能否在香港站住脚跟，关系到中资在香港的发展前途。李嘉诚三番五次出手救助中资，促进了中资在香港的发展。除了有眼前的商业利益可图以外，其将“长实系”发展重点放在内地的想法昭然而知。 中国内陆随着改革开放已经成为一块最大、最有吸引力的市场，“长实系”要获得更大的发展，比别人获得更优先的发展权，这个市场是不能丢的。这种高屋建瓴的计划，使“长实系”的策略应运而变。李嘉诚帮助中资在香港站住脚跟，与中资结成良好的关系，必然会为进军内陆带来帮助。要不，“长实系”这只大象就要困死在旧地。 除了大象自身要懂得跳舞的要领，增强自身的素质，吸收先进文化外，开辟一个足够大的舞台是不可或缺的。大象欲与天公共舞，却无广阔的内地作舞台，何以起舞？ 韬光养晦，放眼将来。 构建宏伟的商业帝国蓝图 “长实系”四大集团（长江、和黄、长建、港灯）的主营业务有很多是类同的，如物业发展、地产投资等方面，但是各自侧重的方向却不同。 “长实”集团的主营业务是股份投资及物业策划；“和黄”集团的主营业务是地产业、物业投资、货柜码头业务、屈臣氏集团的零售业务、和记通讯、卫星电视广播、香港电灯、石油和天然气等；“港灯”集团的主营业务是电力销售、发电、输电、配电工程等；“长建”国际的主营业务是投资能源、地产业以及酒店业等。 各集团也没有刻意避免不能经营类似的业务，但是各集团之间却没有业务上的矛盾冲突，没有出现大集团都畏忌的内乱、内讧。四大集团都以自己的主营业务为方向，主攻自己的业务领域并且开拓新的领域，如高科技领域的电讯、生物技术等。 集团总公司协调各集团的发展方向，使各集团发挥各自优势，在各自领域内获得更大的发展。 “长实系”的产业结构十分庞大，囊括了很多领域。但是，不是所有领域的偏重都一样。从过去单一的塑胶花，到房地产，到现在的电讯、电视广播、网络、娱乐、能源、物流等实现了多元化的发展。根据时代需要来调整结构，使“长实系”这只大象越舞越年轻。 李嘉诚的商业王国伴随着时间的推进，规模与实力与日俱增。犹如一支配有四艘航空母舰的综合海洋舰队，陆海空三路进发。陆地有地产，海洋有货柜码头，空中有电讯、卫星广播，还有的就是所有机械化“部队”需要的能源。在系统思维中，它们或者联袂演出，或者独自演绎。随需应变，大象也可以长袖善舞。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 内修炼 外开拓 企业做大是众多企业家的理想。虽然，强的企业不一定大，但是，正如tcl集团董事长李东生先生说的，不做大就难以做强。 再看看世界500强的企业中，有哪些不是大企业？沃尔玛、通用、可口可乐、微软、ibm……这些都是规模庞大的企业，他们都在印证李东生先生的话。同时他们也以自身的发展现状告诉我们，企业先要做大，才有可能做强。 但是，企业做大了就会面临一个常见的难题：企业规模大了，组织机构也跟着复杂了。部门多了，决策就会因为机构部门之间的信息传递变得缓慢，从而导致整个企业运作迟缓。这样，无论是企业决策的实施与执行，还是市场信息的反馈与处理都会因为庞大的机构而变得难以迅速。 在机遇与风险来临的时候，这种延迟的状态就会让企业失去发展的宝贵机会，同时也丧失了规避风险的最佳时期。其结果只能是失去进一步发展壮大的良机，使企业丧失了利润；然而，风险却没有能够及时躲避，反而造成损失，增加企业的发展负担。 但是，很多做大的企业却成功地避开了这种困扰，持续发展成为世界500强的企业。这些企业都有一些共性，使得这些“大象”们都能翩翩起舞。 修炼内功 制定具有前瞻性的企业战略 企业只有确定其发展战略，才能在每一次的具体市场策略执行时随需应变。战略是弄清楚“做什么”的问题，而策略是安排“怎么做”的问题。怎么做，就要根据实际情况来确定，需要改变了，策略也要随着改变。 有了战略的指导，企业的策略就可以随需而变，采用多种手段，直接切入市场的要害，占领目标市场，赢取市场份额。 打造互补型、学习型的团队 人才是企业的核心竞争力，是未来企业的竞争焦点。 不拘一格降人才，企业需要各式各样的人才。互补型的人才结构是企业持续发展及国际化发展的重要力量。年轻人的冲劲和激情可以弥补老员工的保守；而老员工的稳重与经验又可以弥补年轻人的冲动。外国人可以把看问题的范围扩大到全球，避免地理局限性；同时，又可发挥出其对本土市场的了解优势。 老员工退休，年轻人可以继承，企业发展的持续性得以保持。进行国际化经营的时候，外国人可以成为先头部队。在互补型的人才团队中，企业能够接收到许多不同的声音，把各种需要了解得更清楚，对市场的了解就会更全面。这样，随需应变将变得更有现实意义。 吸收中外先进管理思想 每一个民族都有其先进的文化和科学技术，每一种思想都有其过人之处。外国人崇尚数据，这是外国人严谨的科学态度与工作作风；中国人喜欢根据经验行事，这是中国人善于总结，将在实践中摸索出的经验加以总结的处世方法。 在全球化程度越来越高的时代，世界的联系变得紧密，彼此的融合越来越深入。彼此的思想差异变得细小，把彼此的管理思想用在它们最擅长的地方，效果就会比单独用一种更好。就好比大象用鼻子吸水比用嘴吸水更完美一样。 优化产业结构 大企业之所以大，很重要一个原因是企业进行了多元化经营。很少有一个大企业只生产一种产品的。通用电气除了专业生产汽车外，也从事机械等不同类型产品的生产。 多元化虽然有很大的风险，但是，多元化可以分散风险，做到“东方不亮，西方亮”。然而不是每一个产品对企业的贡献都一样，有些甚至没有贡献，但是将来会给企业的盈利或规避风险提供更多的选择余地。“长实系”包括了房地产、能源、电讯、货柜码头…… 多元化并不意味企业可以无限制地多元化或者任意多元化。多元化必须首先使企业的产业结构优化，形成某些互补或者互动。 开拓市场 开拓合作圈与市场 商业是一个环环相扣的圈子，企业的发展要与其他的企业合作。有时合作伙伴也能变成竞争对手。李嘉诚与李兆基都是房地产商，为了争夺顾客，他们两家曾经不惜大打价格战导致两败俱伤。但是，在收购“置地”的时候，他们又联手成立新财团，筹备收购。 合作者越多，企业经营就越灵活，应对的策略就越多。 当企业拥有了全球化的市场，企业才能够有足够的空间运作。大众汽车在中国市场上的利润占其全球利润的60%。正所谓“失之东寓，收之桑榆”。拥有足够大的市场，大企业才有更多的转动空间。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 借壳而居的寄居蟹借助强势外力 寄居蟹的模样很怪，既像虾，又像蟹，头胸部长着螯足披着甲，身上背着个螺壳，常在浅海的岩石上爬来爬去。螺壳是它的“住宅”。这个“住宅”的主人，原来是油螺。寄居蟹向油螺进攻，把它弄死，撕碎，将自己的腹部钻进壳内，盘曲在里边，再用尾扇钩住螺壳的顶端。短步足紧撑着螺壳内壁，长部足伸出壳外爬行，大螯挡住门口可御敌。就这样，寄居蟹强占了别人的“住宅”。它的另一个别名叫“白住房”，真是名实相副。 这种寄居蟹所寄居的别人的“住宅”里，还寄居了另一个“房客”——小海葵。海葵身上长有许多刺细胞，触手装满了毒汁的泡囊，里面有带刺的丝状体圈，遇到敌害来临，就从里面射出毒汁来。寄居蟹和海葵亲密无间，同出同游，它背驼着螺壳，荷着行动困难的海葵，四出觅食的同时，也帮助了海葵寻找食物。海葵的那副怪模样，隐藏和保护了寄居蟹。当寄居蟹长大，“旧居”呆不下的时候，海葵就分泌出一种几丁质来，帮助寄居蟹扩建“住宅”。或者，寄居蟹索性另找“住宅”。 寄居蟹强抢油螺的螺壳作为自己躲避危险的家，这种行为给人一种强盗的感觉，不过细想一下，寄居蟹借壳而居的行为在商业世界中早已被运用得淋漓尽致。 借壳的道路并不平坦，甚至可以说是处处有陷阱，企业在“借壳”时必须格外仔细。四方股份有限公司国外借壳的案例可以给准备借壳的企业家一点启示。 四方股份作为国内最大的股票信息和交易增值服务的供应商之一，从2001年改制进入辅导期到如今借壳成功，从钟情于国内主板、谋求香港上市都没有成功，直到如今在美国otcbb（over the counter bulletin board，场外柜台交易系统）上市，历时3年，上市历程艰难曲折。 在四方股份完成买壳上市并实现首期融资之前，中国的企业对于“借壳上市”大多还在观望。曾经有天狮国际、新亚洲食品、深圳雅图、四川电器、托普集团等中国企业在美国借壳的案例，但还没有任何一家企业在上市的同时实现融资。2003年10月，经历了两年多的折腾，四方公司全体股东终于达成一致，在主板和香港上市都没有成功之后，决定以“反向收购”的方式谋求进入美国资本市场。客观地说，四方公司当时的这一决策具有相当风险。 据专家介绍，到美国借壳上市对许多中国民营企业来说不但省时，而且成本较低。买壳价格为20万至50万美元，借壳过程中的审计费、律师费等各种中间费用为20万至30万美元。从签订反向收购合同到上市一般不会超过6个月，通常在3个月至4个月以内就能完成。 四方股份聘请在美国有“买壳王”之称的沃特财务集团作为财务顾问，bdo国际会计事务所为独立审计，j&w律师事务所为公司证券交易所事务律师，国浩律师集团（上海）事务所为公司法律顾问。其实在2003年，中国汽车系统公司（caas）和天狮集团（tbgu）先后在沃特财务集团的运作下通过反向收购，分别在纳斯达克和美国证券交易所挂牌。而当时的天狮也正在遭遇股价从上市时的冷遇到后来的飙升震荡起伏的过程。可以说，正是目睹了otcbb上市企业的风险之后，四方股份怀揣着一份忐忑之心正式开始了自己的海外“借壳上市”之路。 四方公司的“智囊团”根据美国相关法律和会计准则的规定，鉴于四方公司尚未达到《 公司法 》股权转让期限，根据我国“电信增值业务2005年之前外商持股比例不能超过49％”的限制，确定如下的公司重组操作框架： 2004年2月，在中介公司的操作下，“四方控股有限公司”在开曼群岛注册成立。 注册在开曼群岛的这家“四方控股”，其职能就是作为四方股份买壳上市的资本运作杠杠，作为日后收购国内公司、再与选定的美国壳公司吸收合并的主体。 2004年5月，以四方控股为唯一股东在上海浦东新区注册成立“上海天可华数码科技有限公司”。注册后的天可华公司与原四方股份产权结构完全相同，其作用在于，新公司剥离了一部分按照中国入世电信协议，在2005年之前存在市场禁入的电信增值服务业务，从而巧妙避开了政策陷阱。 美国时间2004年6月23日9时30分，boulder acquisition股份公司（otcbb：baqi）宣布与四方控股有限公司完成了换股交易。随着交易的完成，四方股份的股东获得了公司已发行股份15368341股中的90.3％。同日，boulder的股票在otcbb上挂牌交易，代码为baqi.ob。 此前几个月股价一直徘徊在1.05美元附近的baqi公司，在反向收购宣布完成后恢复交易的第一天，开盘后仅一个小时内，该公司股价一度飙升到5美元。如今，baqi的股价仍稳定在4美元左右。据参与此次收购的内部人士透露，四方股份之所以能在买壳的同时实现首期融资，主要是中介机构及部分投资者看中了四方股份的业绩及发展前景。与沃特财务集团有“关联关系”的美国私募基金之一“中美基金”为首的一部分机构投资者成为四方股份首期融资的资金来源。按照纳斯达克上市要求，otcbb公司股份需要在一段时期内稳定在4美元以上，因此，四方股份投资者希望四方股份早日在纳斯达克挂牌上市，以在股市套利。 四方股份玩转“资本魔方”，通过反向收购在美国成功买壳上市并实现首期融资。但正如四方股份公司董秘傅思行所言：“上市不过是给公司搭好了一个舞台。”在这个公众的舞台上，公司能给投资者及相关公众带来什么，大戏才刚刚开始，还须拭目以待。 许多企业在运作的时候受到寄居蟹的启发，无论是开展业务还是上市筹集资金，它们都通过收购、入股等行为达到自己的目的，这些行为统称“借壳上市”。 借壳上市受到许多企业的追捧，原因是借壳可以减少许多筹建公司的麻烦而且有固定的业务量。但是借壳的过程并不像理想中的那么顺利，有许多借壳失败的例子，尤其是在国外借壳的难度更大，所以企业在借壳时必须要注意： 1．财务顾问是否可靠； 2．壳资源是否良好，是否适合自身发展； 3．自身是否适合借壳和是否达到借壳条件。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 左邻右里的犀牛和牛鹭 犀牛栖息在广大的中非及南非大草原，是一种独居动物，在这个世界上存活已经超过5000万年，是世界上最古老的动物之一。它们的体形是继大象之后，排名第二的陆地生物。犀牛头脑迟钝，视觉也很差，但有敏锐的嗅觉和听觉。犀牛身体庞大，四肢粗壮，皮肤坚硬，体重可达1500千克，头上长着两只奇怪的角，一前一后，前大后小，大角有90厘米长。它们是好斗的动物，顶起架来，任何猛兽都不是它的对手。犀牛的角加上它庞大的身躯及暴躁的脾气，让它成为一种很不好惹的危险动物。但这样一位蛮横凶猛的家伙，居然也有不怕死的动物——犀牛鸟与它同来同往，朝夕相处。 这种犀牛鸟叫“牛鹭”，也叫“剔食鸟”，专门“伺候”犀牛，停在它的身上，啄食犀牛皮肤内藏着的寄生虫和它们行走时踢起来的昆虫。同时犀牛鸟还常在犀牛伤口中吃各种寄生虫，既填饱了自己的肚子，又清洁了犀牛的身躯，使之免于病患。犀牛视力不好，平时又总是低着头，当遇到敌害时，牛鹭最先受惊，这些视觉良好的鸟类盟友便会立即向自己的伙伴发出警报，先是跳到它的背上，然后飞起来，大声啼叫并在上空盘旋，使犀牛免受敌害的突然袭击。 犀牛与牛鹭的共生现象启迪人们，在商业丛林中，可充分利用联盟的优势，趋利避害，以获得少投入、多产出的好效益。三星与yahoo!的战略联盟就是一例。 韩国三星电子公司与世界著名网站yahoo！公司结成的战略联盟被称为“传统厂商与网络新贵的又一经典组合”。双方共同开发可直接进入yahoo!站点的“internet解决方案产品”，由三星公司负责硬件开发，yahoo！则提供相应的互联网解决方案，大大提高了联盟双方的研发效率。 根据协议，双方的合作将通过在线商城、网上虚拟社区和在线市场调查等几个方面开展。yahoo！公司同意三星的在线商城在yahoo！公司的韩国网站上进行b to c形式的电子商务，并在网上开展促销活动。同时，双方将整合三星在硬件技术与yahoo！在软件技术方面的优势，共同制定有关internet解决方案产品的全球开发及市场计划。 在internet上保证买方和卖方都能够从电子商务平台中得益，是战略联盟长期生存的关键。对电子商务交易来说，成功交易尤其重要。在b to c电子商务中，成功的交易和为客户提供出色的服务是留住客户的必要条件。交易成功与否可能牵涉到潜在销售量、生产成本、管理成本等等。创造、管理和维护电子商务平台，要求企业拥有强有力的、经验丰富的管理团队，能够把技术能力同实地解决客户问题的能力结合起来。管理层必须成功地制定可行的商业计划，构造以网络为基础的交易平台，结成多方面的战略联盟，保证坚实的客户服务水平。 这一联盟的建立将有助于促进双方在互联网领域内的共同发展。此联盟的建立还有助于三星公司在数以千万计的yahoo！站点访问者中物色到更多的新客户。对于yahoo！，与三星公司的合作也将为其站点增添更多有价值的内容。为适应网络时代的发展需要，三星公司电子从根本上对其业务结构进行了调整，即将主要力量集中在半导体、信息和通信硬件产品以及数字产品的生产，并通过发展b to c形式的电子商务塑造领先的数字企业形象。 企业间的战略联盟是市场的需要，也是企业自身发展的需要，对全球经济的发展具有重大意义。 由于战略联盟可以快速地实施，而又有相当的灵活性，符合目前企业注重速度和控制成本的要求。所以，时至今日，战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。在目前众多中国企业处于转型时期、产权不甚清晰、治理结构不固定的情况下，联盟尤其是一个可取的手段。 战略联盟有诸多优点，既能为企业带来新的客户、市场和信息，还有助于企业专注于自身的核心能力——做自己最擅长的业务，而把其他业务转交给合作伙伴去做。战略联盟还能提供一种机制，使原本互相竞争的企业彼此合作，从而达到共同的目标。 相对于别的发展方式，如内部增长或外部并购，联盟一个明显的优势是速度快而风险较小——以较低的风险快速进入新的市场增长点正是变化中的经济形势对企业的新要求。 与兼并收购不同，联盟不要求两个企业之间做到各个方面的融合，这些整合的活动可能耗时数月乃至数年。在技术变化很快的今天，企业通过兼并收购而获取的能力，很有可能在兼并收购完成的时候即已过时，从而造成花钱买了不需要的东西的后果。而且很多新技术的公司市场价值很高，远非传统企业能够承受。这些因素都可能增大企业的风险。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从猩群首领到控制的艺术 在非洲西部的几内亚热带雨林边缘，生活着许多黑猩猩。黑猩猩是世界上最聪明的动物，它们善于模仿，具有一定的推理能力，会制作及使用工具。几内亚热带雨林的黑猩猩喜欢结群而居，形成了若干秩序井然、分工明确的群落。 物竞天择，适者生存。在繁衍和进化中，智慧颇高的几内亚黑猩猩充分掌握了团队合作的技巧，目标一致而又各司其职地觅食、御敌。黑猩猩主食水果，但它们不光吃素，它们经常在树丛中捕杀猪和羚羊。随着捕食经验的积累，黑猩猩渐渐领悟并坚定了这样的信念：猎食的团队越大，成功的机会也就越大。事实上，仅有数量优势，还不能成为几内亚丛林的最佳捕杀团队。黑猩猩群落长期形成的捕杀习惯和猩群首领的领导能力才是捕食成败的关键。 黑猩猩捕食的过程体现着猩群的效率和秩序。当哨兵们发现猎物，就会发出信号，通讯兵会在最短的时间内，将有效的信息禀报猩群首领。首领随即调兵遣将，并亲自挥师督阵。血战之前，黑猩猩们将猎物团团围住，一齐咆哮、挥拳，壮己方之声势，灭敌方之斗志。这招“攻心为上”的战术往往能达到“未战而屈人之兵”的效果。猩群首领见时机成熟，便一声令下，三军皆动，小兵大将，皆奋力向前。成功地捕杀了猎物之后，猩群首领会即时召开总结大会，论功行赏，按过处罚。猩群首领就是通过这些赏罚措施来强化各种对群体生存和发展有利的行为，弱化那些不利于群体生存和发展的行为的。 在这不断的强化和弱化之间，猩群首领牢牢地巩固着自己在群体中的地位，同时，也成功地使得整个群落有序而高效地运转。 一、从猩群首领到控制的艺术 几内亚猩群的捕食过程，看似简单，实则复杂。其中，运筹帷幄者，猩群首领也。猩群首领实施的严格、有效的控制将黑猩猩本身具有的合作、智慧、力量有机地结合在一起。为了保证捕食行动及其他群落活动的顺利进行，猩群首领总能软硬兼施，赏罚分明。对有功者，与之“胡萝卜”——或赏食物，或赏官爵，或赏美色；对有过者，挥之于“大棒”——或禁其食，或降其职，或罚其体。胡萝卜或大棒，猩群首领皆用之，其作用就是牢牢地控制整个群落的活动，使之迅速、有效地运转。 黑猩猩群落的这种控制模式是可以移植到企业管理中的，它突出的优点在于：有助于企业有序、高效地运转。 现代企业中，并不缺少优秀的员工，他们或有智慧，或有力量，或擅合作，或兼数项之长。但大多数企业却不能发挥这些优秀员工潜能之五分之一。原因之一就是：员工按自己的轨迹行动，越来越远地偏离了公司的目标和战略。 能完成任务的员工才是好员工，能出效益的企业才是好企业。严格、有效地控制，将员工的努力引导到企业的目标和战略上来，并鞭策他们朝既定的目标和战略全力以赴，这才是许多现代企业管理者的第一要务。 但现代企业的管理者却忽视了一点。企业内部，民主风刮得太厉害，管理者们似乎都忘记了控制的必要性，大都以为只要给员工一片自由驰骋的天空，员工终会为企业带来效益。就算不论这种投资的回报周期，对于能否回笼投资成本，都很值得怀疑。这种“民主”管理，是能让员工自我成长起来，但员工的这种成长并不是企业的成长。一旦这些员工的意志和企业不相符时，他们就会成为企业前进的阻力。企业之外，群雄逐鹿，资源之争愈演愈烈。供应商、经销商、顾客，无不影响着企业的生死。企业如果不主动控制，必将受制于人，进而举步维艰，最终沦落为任人羞辱的纸老虎。 失去牵引的风筝，虽然能飞得更高飘得更远，但是它已经不属于放筝人了；何不将筝线加粗放长，然后将其紧紧拽在手里，让风筝在自己的天空里，按自己的意志飞出自己想要的美丽？ 企业管理，犹如放风筝；控制之妙，大抵如此。 二、格力，控制出来的强者 格力，中国空调第一品牌，世界空调冠军lg最有资格的挑战者。 在黑猩猩群落中，只有独裁，没有民主。若是谈民主，猩群首领的命令就不会屡试不爽；若是谈民主，遇到强敌时，就不会有“黑猩猩敢死队”舍命御敌；若是谈民主，黑猩猩群落就会出现该谁去觅食的持续争论而全都活活饿死。 没有民主，只有执行——执行上级或者自己的意志，这是黑猩猩群落生存、发展的关键。猩群首领一声令下，黑猩猩们各就其位，各司其职，在最短的时间内尽自己最大的努力，义无反顾地执行首领的命令。 义无反顾地执行，是黑猩猩群落称霸几内亚丛林的主要原因，同时也是格力纵横江湖、屡战屡胜的秘诀。如果将格力电器比喻成有序、高效的黑猩猩战斗群落，那么这个群落的首领就是朱江洪和董明珠。 作为格力的领军人，朱江洪和董明珠不容许格力人以任何借口，推迟工作指令的执行，不容许格力人私自更改工作指令的执行内容。格力聘请员工，是为了创造效益的，并不是用来推动民主进程的。按工作指令执行，犯了错误，可以得到原谅；但是拒绝执行的或不按工作指令执行的，必是格力不需要的。 在此过程中，控制起到了监督执行和修正执行的重要作用——这就是格力成功的关键。 严格控制，格力的选择 从朱江洪到董明珠，格力两任掌门人，面临着不同的历史环境，背负着不同的历史使命，但他们都手执严格控制的利器，义无反顾地朝着世界冠军的目标前进。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 亏损企业变成了格力王国 严格控制，使两个亏损企业变成了格力王国 提起格力电器，就不能不提格力电器的创始人朱江洪。 1988年，朱江洪回到故乡珠海，先后任冠雄塑胶工业公司总经理、珠海空调器厂厂长。朱江洪接手这两个企业时，它们都是亏损企业，且处于倒闭边缘。朱江洪发现，这两个企业不仅经济效益不好，而且人心涣散，毫无纪律性可言。经过调查，朱江洪基本弄清了企业亏损的缘由。在这两个企业里，员工拿的钱不多，就是一百来元钱，而且企业也没有给员工布置具体的工作任务，于是，几乎所有的员工都视这份工作如兼职一般，在外面倒卖点小商品，所得的收入远远超过企业支付的固定工资。 思前想后，朱江洪总算弄明白了事情的关键所在——缺乏管理，缺乏控制。冠雄塑胶工业公司和珠海空调器厂皆有国资背景，这两家国企过往的管理者，显然没有跟上时代的步伐，甚至是思想观念出了问题。诚然，当时在国企，就算做第一把手，也只拿工资，没有奖金，没有股份。于是，普遍的人选择了随心所欲地干，轻轻松松地干。 但朱江洪不在这普遍人群的行列。他决定兢兢业业、踏踏实实地干，并决心在这里得到大家的认可，得到职工的拥护，使国家的资产迅速升值，从而实现自身价值。 朱江洪是雷厉风行之人，他言出必行，行之必果。针对企业亏损的状况，朱江洪做了三件事。 控制人心，是朱江洪做的第一件事。当时员工人心涣散，斗志不高，整个企业毫无战斗力，朱江洪急于改变这种局面。他利用所有属于他自己的时间，分批或单个，对全体员工作思想动员。他除了鼓动人心，还使出浑身解数，使绝大多数的员工相信企业的美好未来，相信企业能够给每位员工带来成功。通过不断的努力，人心被鼓动起来，大多数员工对企业都有了浓厚的兴趣，并且渐渐建立起了对企业的信心。经过一次又一次的思想交锋，朱江洪得到了大家的认同和支持。他成功地控制了人心，而更为重要的是，他激活了人心，使员工看到了近在身边的机会和希望。 控制工作中的行为，是朱江洪做的第二件事。朱江洪比谁都清楚，光有忠诚和热情是远远不够的，只有实实在在的工作才能创造效益。朱江洪接手的两个企业都是烂摊子，管理制度极不完善，长期的放任自流更使员工养成了许多不好的工作习惯。面对这些困难，朱江洪选择了实实在在的行动。朱江洪制定了严格的管理规定，并以身作则，以图起到示范作用。让朱江洪欣慰的是，经过一个月的努力，成效初现。当然，总有以身试法者。对于那些违反有关规定的，如出去倒卖小商品、上班迟到、早退、矿工等，朱江洪铁面无情，全都给予严厉的处罚。刚开始，被处罚者颇有微词，积极性骤降。但当员工看到朱江洪以重典处罚了自己的一个亲戚时，都明白了他的苦心。员工们相信，朱江洪所作所为都是为了企业，为了工作。员工们都树立了这样的观念：朱总虽凶，但只要大家按质按量按要求完成工作，他就是温柔的。经过不断的规范和整顿，朱江洪使员工在工作中逐渐形成了良好的行为模式，并通过不断的控制，使这些良好的行为模式成为一种工作习惯深深地烙印在员工身上。 控制企业资源，使之用得其所是朱江洪做的第三件事。朱江洪动手改革之前，这两个企业都缺乏对资源的有效管理，存在不少公私不分、公为私用的现象。更糟糕的是生产物资常常不能及时到位，拖慢了整个企业的运转速度，丧失了许多市场机会，增加了运营成本。朱江洪一狠心，将宿舍搬到了仓库，亲自督阵。一个月下来，情况全面好转。 就这样，朱江洪亲历亲为，经过艰苦而实在的努力，先后将处在亏损状态下的冠雄塑胶工业公司、珠海空调器厂救活。曾有人问朱江洪救厂绝招，他只说了一句：控制，将一切都控制在正确的轨道之内，企业自然能生存发展。 控制的作用可见一斑。一个企业要成功，光有员工的热情、才干或企业资源，是不行的。通过严格而有效的控制，管理者才能将员工的热情、才干和企业资源有机地结合在一起，达到热情有所专注、才干有所发挥、资源能充分利用的理想效果，并使之产生最大的效益。 1991年，冠雄塑胶工业公司与珠海空调器厂合并，组建成格力电器股份有限公司。朱江洪被任命为总经理。组建之初，格力电器仅有一条落后世界10多年的空调组装线，年生产能力不过2万台，其在市场竞争中并不占优势。 但是，路遥知马力，是金子总会闪光。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把外部的经销商也控制住 用制度去控制——“总经理十二条戒律”的功绩 格力电器成立的头三四年里，在朱江洪“对工作实施严格控制”管理理念的影响下，格力全体员工和各级管理者，目标一致，努力工作，取得了不俗的成绩。这个时期，格力市场销路不断扩大，市场知名度和美誉度得到不断提升。到了1995年，格力空调已经成为全国知名品牌，加之市场供不应求，格力实现了跨越式的进步。 就在高歌猛进之际，格力却出现了对于很多企业来说不是问题的问题，而格力也因此迎来了一个宝贵的发展契机。 原来，在制造过程中，格力出现了一些比较粗糙的质量问题，而且这些问题重复出现的几率较大。格力领导层非常重视，认为这是足以影响企业以后发展的大事，并成立了专门的质量调查部门，负责解决此事。调查发现：出了问题的工作，本来是可以做得更好，却没能做好。显然，这不是员工的能力问题，只与态度有关。格力管理者疑惑了，格力向来强调对工作的严格控制，何以会陆续出现员工马虎应付工作的现象？ 经过深入的调查，格力人的结论是：控制得不好。 成立之初，格力就强调并执行着严格的工作控制。但这种控制是不完美的，至少格力的管理者是这样认为的。格力的领导层深思熟虑之后，达成了共识：格力的控制应该再严格些，格力的控制应该制度化，并按制度严格执行。 于是，“总经理十二条戒律”应运而生。 格力管理层经过调研，一共列出了12条经常出现、但又是可以避免的问题，他们认为这12条中，不管员工违背了任何一条，都对格力的产品质量造成极大的打击，进而影响到格力在消费者心目中的形象，甚至会影响到企业的生存。因此，作为格力人，这12条戒律是不能违背的。格力规定，格力人一旦违背其中一条，马上除名。 除名，就是丢饭碗，就算在以严格管理著称的日、韩企业中，也是极少使用的严厉处罚。砸掉员工的饭碗，似乎有点不近人情，但为了控制生产和工作的质量，朱江洪还是毫不犹豫地批准了“总经理十二条戒律”。考虑到违背戒律后果的严重性，在戒律正式实施之前，格力对所有的在职员工进行了相关培训，保证每个员工都非常清楚12条戒律的要求和违背的后果。 “总经理十二条戒律”正式实施后不久，就派上了用场。先后有5个格力员工明知故犯，违背了12条戒律。当然，结果就是他们被清除出格力队伍。此后，没有人再怀疑“总经理十二条戒律”的效力，没有人再怀疑格力领导层控制质量的决心。自此之后，再也没有格力员工违反过这12条戒律，没有员工愿意拿自己的饭碗开玩笑，员工也深信朱江洪不会拿格力几千人的饭碗开玩笑——朱江洪会为了格力几千人的饭碗而毫不犹豫地砸碎那些违背“总经理十二条戒律”的员工的饭碗。 “总经理十二条戒律”的颁布和执行对格力的影响是深远的。它不仅使格力在质量控制战役中获得全面的胜利，唤醒了格力全员的质量意识，还使得“制度控制文化”的企业理念渗进了格力的管理体系，使得格力的控制能力提升了一个层次，最终打造了格力空调以品质著称的品牌形象。 把外部的经销商也控制住 1995年和1996年，格力狠抓质量，提出了“出精品，创名牌，上规模，创世界一流水平”的口号，顺利地实施了精品战略，并成功地进行了渠道的建设和整合。格力的这些成就，得益于朱江洪的严格管理和“总经理十二条戒律”的颁布与实施，也得益于管理风格与朱江洪颇为相近的格力女强人董明珠大刀阔斧的改革。 在渠道建设和整合中，敢作敢为的董明珠将控制这一招发挥到了极致。 1995年，董明珠出任格力销售经理。她上任后面对的第一个问题是如何处理隆冬时分积压的近20000套空调。她没有像其他企业那样降价销售，而是出人意料地把积压空调分摊给每个经销商。这种强势做法，让格力上下颇为担心，万一经销商集体造反，那后果将会变得不堪设想。 “应该控制大经销商而不是被大经销商控制。”董明珠的话掷地有声。 在董明珠看来，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上限享受既定待遇。董明珠上任后不久，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来到她的办公室强硬地要求特殊待遇。这显然违背了董明珠的原则，在协商无果后，董明珠毫不犹豫地把他开除出了格力的经销网。 这就是董明珠，一个在销售经理位子上没待多少天的“新人”，竟敢毫不犹豫地扔掉了1.5亿元的年销售额。表面上看，她使格力蒙受了巨大的损失。而实际上，她让格力赚了一大笔。董明珠坚持平等地对待大小经销商，明明白白地按游戏规则办事，免去了各经销商的后顾之忧，让他们全心全意为格力办事。这对于视经销网络为生命的格力来说，是有战略意义的。 董明珠是一个视原则如生命的职业女性，她可以为了维护格力的原则作出任何牺牲。她处理拖欠货款的做法就是最好的例证。拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。普遍认为：拖欠货款100年都解决不了。董明珠说：“我就偏不信邪。”董明珠的做法很简单，但很有原则：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足货款后，先交钱再提货。董明珠只有一句话：“要货？先拿钱来。”结果是：1997年、1998年，格力没有一分钱应收账款，也没有一分钱三角债。重庆一个经销商的话也许能证明这个似乎不正常实则再正常不过的结果，他说：那儿大户小户都一样，大家都相信——不划款，拿不到格力的一部空调；只要划款过去，格力就会按时发货。 就是这样，格力通过建立自己的游戏规则，并公平、公正、公开地坚持自己的原则，牢牢地控制住了一大批经销商，使得他们对格力尽职尽责。作为回报，格力以独特的方式进行了补偿。格力削减了营销业务员，把节省下来的高达亿元的业务费全部拿来贴补经销商；同时，格力还通过“淡季返利”、“年终返利”等方式，对经销商进行奖励。通过这些实实在在的利益，格力将众多的经销商牢牢地控制在自己的手中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 控制 仅限于工作 控制，格力的艺术 控制有理 靠着严格的管理，朱江洪将格力变成了世界第二空调品牌。董明珠显然继承了朱江洪管理的精髓，其对工作实施着近乎的控制，她的目标只有一个——带领格力成为世界空调冠军。 熟悉董明珠的人知道，她虽“霸道”，虽“武断”，但她绝对不盲目。这种个性使得董明珠敢于控制，敢做敢当。在她的影响之下，格力的管理者都敢于管理，敢于控制。当企业总体目标分解之后，各级管理者就迅速地进行具体的落实和实施。为了避免在工作中走弯路，犯大错误，各级管理者总是对工作进行严格的监控。哪个管理者疏于控制，让下属或自己的工作长时间或大幅度地偏离企业的发展轨道和目标，他就必然会遭遇到严厉的处罚，甚至被开除出局。格力人相信：有效的控制，能使员工避免犯严重的、长时间的、相类似的错误，能提高工作的效率和质量。在长期的实践中，格力建立起了有效、严格、反应迅速的控制机制，这也是格力管理体系的精华部分。 当然，也有人表示了疑虑：一旦格力的高层领导甚至是其首脑走错了方向，目标分解和落实之后，借助控制体系，这种错误就会完全扩散到格力全身，那时，格力不就死路一条么？ 董明珠解除了人们对格力的这种担忧：格力的控制机制是针对全体格力人的，当然包括她在内；一旦格力首脑发生实质性的错误，格力有专门的机制进行纠正，而且这种专门机制的运作效率更高；而且她也会以数据为基础，定期检讨自己的所作所为，这本身就是一种有效的控制。 公则明，廉则昌。朱江洪曾表示：国家既然把格力交给他，他就要认认真真把它做好，他首先要对得起自己的良心、对得起格力的员工。在朱江洪言行的感召下，许多格力人就是这么想的，也是这么干的。许多员工都能够自觉地为企业着想，摒弃私心杂念，因此，他们往往敢于实施看似的控制，往往能够作出正确的决策。 董明珠说：“我做的一切事，都是为了证明自己的能力。我想我们如果能像日本、韩国一样，每个人都在岗位上忘我工作，以一种民族精神去努力，国家就会富强。” 从这位格力新领军人的话中，似乎可以理解她为何那么固执地控制着格力的一切，她是以近乎疯狂的热情和行动，去实现作为格力人简单而纯洁的信念的。 控制，仅限于工作 董明珠还是格力销售经理的时候，就对下属严格控制，没有任何价钱可讲。董明珠刚上任时，规定办公室人员“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚50元，第二次罚100元，第三次走人”。刚开始，大家都不以为然，认为董明珠是说说而已，并不会执行。但员工们想错了。这项规定颁布后的第四天，离下班还有几分钟的时候，董明珠突然走进办公室，碰巧发现几名员工正在吃东西。董明珠毫不客气，依例而行，从每人的口袋中掏走了50元钱。大家都惊讶不已，着实领教了董明珠执行的决心。 董明珠表示：只要违犯原则，只要影响工作，再小的事，都是大事，都要管到底，都要严格控制。 在董明珠这种思想观念的引领下，格力管理者渐渐建立了这样的工作习惯：和工作相关的，都要管，都要控制，而且要管好，要控制好；和工作无关的，一概不加以约束。当然，这种“管”和“控制”并不是牵着员工的鼻子干活。如果员工能出色地完成任务，管理者则按实际情况给予奖赏，强化他们对企业有利的行为，并将他们成功的经验作适当的迁移；如果员工干得不是很理想甚至很糟糕，则应尽快找出原因，或培训，或更换其工作岗位，或通过其他方法让他干得更好。 “我觉得工作就是工作，生活就是生活，工作中是没有人情好讲的。但工作之外的生活，就不要奢求每个人都按照你的想法去做。”董明珠严肃地说：“但是，只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。”格力走进“董明珠时代”之后，其严格控制的管理风格显得愈加明显。通过一级控制一级的管理方式，格力能步调一致、迅速高效地向前迈进。董明珠在《 棋行天下 》一书中写道：“越是单纯的东西，越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫它，把一种单纯的信念贯穿于生活中往往需要付出并不简单的代价。” “只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作”，这也许仅仅是董明珠一个单纯的信念，但这一信念却能让格力全体员工努力地工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 放权 能更有效地控制 控制利器——“格力之筐” 格力掌舵人，朱江洪和董明珠，都实行严格的管理政策，尤其是董明珠，更是采用了很多近乎偏执的控制措施。但，格力并没有因此而僵化和衰落，反之，格力呈现出欣欣向荣的景象。这似乎是个难解的谜团。 事情的真相就是：格力控制虽严格，但其控制的方法却是灵活多样的。 员工一旦进入格力，就好似被套上了一个箩筐。“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作”，董明珠的话就印证了这一点。只要人在格力，谁都甩不掉这个箩筐，不管你愿意与否。但在这个箩筐之内，格力员工却可以自由发挥，实现自己的目标。格力控制的灵活之处就在于，格力会根据员工的实际情况，给员工换上烙有格力标志的大小不一、形状各异的“箩筐”。随着员工的不断成长，“箩筐”不断变大，内容不断更新，员工的需要不断被满足，激情和才干不断被激发。格力在换筐的过程中，会根据实际情况给予不同员工不断扩大的发展空间，而格力本身也不断地发展壮大。“格力之筐”，是格力和其员工双赢的标志。 当然，在合适的时候，给合适的员工换上合适的“箩筐”，是一项高深的学问。姑且不论人性的善恶，每个特殊的个体，都有其独特的需求、才干和性情等等，这基本上决定了他们能得到多大多美的“箩筐”。绝大多数企业，都存在着以下六类员工（格力当然也不例外）： 第一类，本事还凑合，但却是企业元老级人物，故而有点守旧； 第二类，工作看起来很积极，总是在办公室忙碌，实际上是在磨洋工，不能创造绩效或者创造的绩效微不足道； 第三类，没什么本事，但精于经营人际关系，所以混得不错； 第四类，比较随和，承担了大部分的杂活，久而久之成为他人支使的对象； 第五类，本事大，能力强，但有自己的思想和原则，较难控制； 第六类，前五类的综合体。 格力一直致力于将那些无益于企业的员工清除出格力队伍，或者给那些不能胜任工作的员工套上格力特制“箩筐”。对于那些真正有能力的员工，只要他们是为格力服务，只要他们是沿着格力的理想和目标前进，格力就给这些员工更为广阔的天地和更好的待遇，也就是说套在他们身上的“格力之筐”要比一般的员工大得多，美妙得多。 就这样，格力的管理者借助“格力之筐”，把员工的才干和忠诚，引导到有利于实现格力共同目标的方向上来。格力的管理和控制，能做到紧而不僵、活而不乱，很大的原因就是格力管理者能给以上六类员工套上合适的“箩筐”，在充分利用他们优点的同时，有效地抑制住了他们的缺点。 放权，能更有效地控制 在格力这样一个强调控制的企业里，竟然存在着放权的历史和文化，真有点让人不敢相信。但事实就是这样。 朱江洪非简单之辈，早年在小企业担任领导时，他就曾一脚踢，独揽财权、人事权和行政权，应付下来，也算绰绰有余。但随着企业规模的逐渐扩大，朱江洪管理起来就觉得非常吃力了，最终他意识到：作为大企业的一把手，如果不放权，是绝对做不好的；如果下属不能负起责任，样样都请示、汇报，那这个企业绝对是要垮的；领导不放权，下属反而没压力，反正出了错责任也在领导那里，适当地放权，能培养下属的责任感，激发他们的潜能。 朱江洪担任格力老总的时候，他对每个部门经理都进行充分的授权。朱江洪给他们平等的权力、机会、时间，然后静静等待他们的答案。当然，静静地等待并不代表什么都不干，在整个放权过程中，朱江洪运筹帷幄，牢牢地控制着局势的发展。这期间，朱江洪要眼观六路，耳听八方，看看哪条线、哪个系统有什么变化，一旦发生了不利于企业发展的变化，朱江洪会迅速介入调查，出了问题就及时处理当事人。纠正错误之后，朱江洪坚持继续放权，哪怕对曾经犯过错误的部门领导。朱江洪始终坚持有控制地放权，一方面能使下属尽可能地发挥自己的才能，同时又能及时纠正放权中的一些失误。 得益于这种放权文化和制度，董明珠最终脱颖而出，成为了格力第二代领军人物。董明珠当然没有忘记她是怎样崛起的，她也深刻了解到放权的重要性。于是，她效仿朱江洪的做法，对下属充分地放权，激发他们的潜能，发挥他们的主动性。同时，董明珠也没有忘记对放权进行严格的控制，这不代表她不信任部属，只是她必须保证所有的员工都朝着正确的方向努力，所有的工作都围绕着正确的思路展开。 放权，似乎和控制是相反的，但格力的实践已充分证明：放权，能达到更好的控制，是控制的一种技巧；而在放权中，实施必要的控制也是非常必要的，这样才能保证放权的正确方向。 民主与控制之间，猩群首领选择了控制。人类的智慧显然要高于那些非洲丛林中最聪明的动物，人类对民主的渴望也远远超过那些颇有智慧的黑猩猩，但这并不代表在企业管理中就该选择以民主为主要特征的体制。毕竟，我们还没有进化到大部分员工都能有效地管理自己的年代。格力，凭借着严格而科学的控制，创造出了巨大的经济效益、社会效益，从而实现了企业管理的最终目的。格力，理应成为其他企业学习的榜样；控制，理应成为众多企业管理的利器。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 控制出效益 在现代企业管理中，严格控制一直受到诟病，毕竟这种管理方式和当今的潮流思想是背道而驰的。虽然严格控制受到不少舆论的打击，但这种管理方式还是为许许多多的企业带来了实实在在的效益。能抓住耗子就是好猫，能创造效益的管理方法也应该是好的管理方法。事实胜于言论，效益高于一切，务实而又聪明的管理者早就拿起了控制的武器，为企业为员工也为自己创造效益。 控制，虽然是一种可以创造效益的管理方法，但是，其成功的实践者却少之又少。朱江洪与董明珠控制出了格力王国，但很多管理者因为没有掌握好控制的技巧而造成了企业的僵化，甚至导致了企业的混乱直至瓦解。控制，是一门高深的学问，并不是信手拈来就能派上用场的。唯有践行，才能确切而深刻地理解这门学问，也才有可能掌握控制的艺术。但从格力等企业成功的经历来看，我们不难学到有关控制的一些经营手法。 内外兼控，主动出击。控制，首先是一种战略的选择。对内，管理者主动控制，有效地引导员工的工作热情和努力方向，最大限度地发挥员工的积极作用，让员工与企业一同成长。对外，管理者若不利用手中的有利资源主动实施控制策略，企业必会在资源、市场、利润的争夺中受制于人，犹如无牙老虎任人羞辱，以至举步维艰，未战而先屈。 管理者以身作则，是为控制之本。控制，意味着部分员工在物质或精神的压力下放弃了自己潜意识里或计划中要做的事情，这难免会让员工产生某些不甚愉快的心理感受。这种情况下，如果管理者凭借自己特殊的身份，不遵守甚至违背既定的某些规定或潜规则，员工必然会产生一定程度的心理失衡。久而久之，这些员工的心理失衡就会使员工产生强烈的逆反心理，以致在工作中故意违反这些规定或者潜规则，从而成为企业前进的绊脚石。这也是众多企业欲实施控制，结果却致使企业失去控制的一个重要原因。 用制度控制。在摩托罗拉，出现了以制度去管理和控制一切营运活动的趋势，这使得摩托罗拉的管理更规范，更有效率。美国的民主可谓典范，但这并不妨碍摩托罗拉实施严格的控制和数据化的管理，因为，摩托罗拉所有的管理活动都是建立在制度基础之上的，这使得摩托罗拉摆脱了人治的主观性和随意性，也容易使员工建立公平的感觉。当然，空泛的管理制度对于控制的作用并不大，越是能量化、操作性越强的制度，对于控制的实施，帮助就越大。 赏罚分明，言行必果。控制的本质，就是不断地强化员工对企业的有利行为、弱化甚至根除员工对企业不利行为的一个过程。胡萝卜和大棒，是贯穿这个过程并使之有效运作的两大武器。管理者向企业的制度规章和自己的行为负责，员工对自己的行为负责，有功则赏，有过必罚，赏罚分明，言行必果，只有做到这些，才能让无形的控制形成一股有形的力量，从而有效地规范员工朝正确的方向发展。 不同的员工应采用不同的控制手段。前文已经分析过，企业中存在着六类员工，这六类员工有不同的动机需求，处于不同的能力层级，因此，只有针对具体的员工灵活选用各种措施，才能有效地控制员工，使整个企业紧而不僵，充满活力却又井然有序。随着员工的成长，还要不断地调整控制手法，从而保持控制的有效性。总之，管理者应该为每个员工设置一个“箩筐”，这个企业就是员工表演的舞台，随着员工的不断成长，小箩筐可以变大，内容可以更新，员工的需要才能不断被满足，激情和才干才能不断被激发。 控制能出效益，这是不争的事实。而决定效益正负、大小的，只能是管理者的控制艺术，这也是我国企业管理者应该探索和追求的大学问。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 避免交通阻塞的蚂蚁多渠道营销 蚂蚁遇到了交通阻塞会怎么办呢？它们会又推又撞，把挡路者踹出去，迫使它们寻找另外一条路径，这样蚂蚁就不会把宝贵的时间浪费在堵车上。 侦察蚁会在路上留下化学气味，让追随者依循着气味找到食物和回家的路。当越来越多的蚂蚁追寻气味时，化学轨道就会越来越有吸引力。可是当越来越多的蚂蚁走在同一条路上时就会造成问题，法国universite paul sabatier的audrey dussutour和vincent fourcassie指出。但是他们同时也发现蚂蚁有良好的规矩避免交通阻塞，蚂蚁的办法很简单，就是把挡路的讨厌鬼从“国道”赶到“省道”上去。 dussutour等人研究的是一种黑花园蚁，他们利用糖果来引诱蚂蚁，并让蚂蚁们通过一座有两条等宽通道的桥。当每个通道只有10毫米宽时，双向的交通却仍偏重在某通道上，显示蚂蚁偏好路标清楚的道路。可是当每条通道只有6毫米宽时，每条道路的交通量却变得一致。这是因为刚从巢中外出的蚂蚁在撞上侦察蚁时，会被迫选择另外一条道路。 fourcassie表示，他们本来并没有预期到会有这样的情况发生。他们原本以为蚂蚁会掉头回家，可是蚂蚁并不笨。蚂蚁改道的策略让它们在拥塞的交通中，仍然源源不断地把食物运载回家。fourcassie猜测蚂蚁或许也用同样的方法疏通巢中的交通。 看似简单的渠道模式背后，似乎存在着诸多不规范的现象和激烈的渠道冲突，让众多茶叶企业建立品牌的事业在一路的痛苦不堪之后折戟沉沙。 茶叶作为快速消费品，其销售基本上都是通过自然辐射法，依托茶叶的历史品牌或真实品牌参与市场竞争。许多茶叶集团作为开发自主品牌的茶叶公司，一开始也运用自然销售法则，基本上靠茶叶批发市场的茶商，在固定的地点将茶叶批发给各种客户。这样单一的渠道慢慢就暴露出代理商和批发市场之间的矛盾，如果改为辅助批发商发展规模化的零售终端，还会使渠道成为厂家的竞争对手。 安徽天方茶叶公司在合肥就遇到过这样的问题。起初，一些由大茶叶商控制的通道对天方公司耳目一新的品牌茶叶，纷纷表现出很高的合作热情，多数现货现款。但由于茶叶消费处于待定的转型期，消费者对天方品牌茶叶类似保证、卫生、富硒、有机等诸多卖点并没有深刻的了解，而天方公司对于合肥区域市场的品牌消费意识也没有进行必要的唤醒。 天方品牌茶叶在合肥市场出现销售不力的情况后，一些茶叶商开始提出实销实结的代销要求，这对于品牌茶叶公司而言，就意味着自己全力打造的品牌已经丧失了应有的市场价值。 另一方面，一些运作很好的渠道经销商由于适当开发了大客户团购市场，对茶叶品牌产生了浓厚的兴趣，滋生了自主开发品牌、通过自身通道进行销售的想法。 而这个想法要成功，就必须圈住天方茶叶公司，因为在他们眼里，天方茶叶已成了阻挠他们赚钱的绊脚石，是最可怕的竞争对手。圈住天方茶叶公司的唯一方法就是用自己大牌经销商的身份，签订不以平等为基准的合约。这使得天方品牌茶叶在茶商的终端虽有陈列，但销量却受到制约，而合约中并没有要求茶商确保最低销售额的条款。 “渠道为王”的理念已经深入人心，但是对渠道战略意义上的称颂，却造成了很多公司不分青红皂白地去进行所谓的“渠道建设”，甚至一厢情愿地认为，只要分销渠道愿意接纳公司产品则万事皆顺，业绩也将唾手可得。其实，公司究竟需要什么样的渠道，很多公司都存在着理解上的误区。安徽天方茶叶公司或多或少也存在着这样的问题。 唯一的出路是变革，天方茶叶别无选择。历史品牌需要寻求的是原产地保护，是企业自有品牌的注册，是增强洞悉茶叶消费潮流的能力，是不断地建设隶属自身的渠道，是将茶叶种类进行细分而找到更多的生存空间，是系列地、长久地进行品牌传播，是打造行销中国甚至行销世界的快速消费品品牌，是多投入精力开发其他历史名茶，是缔造茶叶奢侈品品牌，是不断地变革自己。 经此一役，天方公司长了一智：渠道培育一定要有取有舍，其目的是市场最大化，其宗旨是要有所识别，不能为公司制造出更多、更可怕的竞争对手。 现在天方茶叶公司吸取教训，建立起了多渠道销售的形态： 高尚会所 + 自由专卖店 + 一般终端 + 美容会所 + 茶楼 + 居处 + 医药连锁店及卖场 + 直销队伍 安徽天方茶叶公司，在品牌传播、渠道建设方面都有大手笔。例如聘请的特型演员唐国强及民歌新秀张燕任形象代言人，也算开了中国茶叶经营的先河。另外在基地建设方面，他们最早采取了公司加农户的形式，充分发挥农业产业化龙头企业的优势，从2004年起在石台、东至、祁门、黟县、黄山区等地着手建设“皖南万吨生态茶工程”，发展标准化生态茶包括有机茶、绿色食品茶、无公害茶原料生产基地，形成产业规模。 这样，多样的产品由各自的渠道去完成销售，在最大程度上避免了同种产品由不同渠道销售引起的冲突。 一般而言，评估一个销售网络好坏的标准，在于它是否能以最快的速度、最好的服务质量、最经济的流通费用，把商品送到消费者手中，实现经营者的利益。 在多渠道营销中，由于渠道比较全面，渠道的可控制性得到了很好的掌握，使企业能够实现市场最大化的目标，满足企业的需求。多渠道营销是一种分散型的销售途径，这就要求企业在执行过程中投入更多的资源。由于多渠道营销在销售网络中的灵活性，已经使其成为现代企业市场营销的利器。尤其对于拥有多个产品的企业来说，多渠道营销更是他们最好的选择。 不过，事物总是利弊互存的。多渠道营销固然在市场渗透方面有着得天独厚的优势，但各渠道之间存在的冲突也很难避免，如何平衡各渠道之间的利益，是实行多渠道营销策略的厂家最为头疼的事情。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 达尼奥鱼的秩序 一种叫“达尼奥鱼”的很奇妙的鱼类，居住在印度和斯里兰卡的湖泊里，它们的秩序意识非常强烈。 这种达尼奥鱼大约每十条组成一个家庭。在这个小群落里，每条鱼都知道，它们应该服从谁以及谁应该服从自己。只要稍稍有一点破坏秩序的行为，级别高的鱼就要惩罚级别低的鱼，惩罚的方式就是用鳍抽打它。 每一个这样的鱼群都有自己的“领地”，它们都努力保护自己这块“领地”不受其他鱼群的侵犯。同时在“领地”内部，鱼群中的每一个成员也都各守本分。地位高的鱼可以在整个“领地”里自由往来，而地位低的鱼却是绝对不可以闯进地位高的鱼的“领地”。 每一条鱼都用不同的体态来表示自己在这个鱼群中的位置：那条地位最高的鱼在水里的姿势是水平的，而其他鱼的体态都是倾斜的，头部高，尾部低。 同龄的小鱼们是凭自己竞技成绩的高低来获得不同的地位，竞技项目是游泳比赛。最先游到终点（终点就是本群落领地的边界）的，哪怕比后者只先到一个头的距离，就是竞技的胜利者。如果竞技以平局告终，竞技者们还要继续争斗以决出胜负，争斗的方式是互相撞击或者用鳍互相击打。 群落中的“座次”全部排好以后，负责维护群落正常秩序的就是那条为首的鱼，即“当家人”，它十分警觉地监督着每一条鱼。如果有哪一条哪怕有少许越轨的行为，“当家人”就会游到这个违纪者跟前，用鳍给它猛烈的一击。 没有规矩难以成方圆，这是自然的道理。达尼奥鱼能够很好地生存至今，良好的种族秩序是必不可少的。秩序维系生物群体的生存，也维系着世界企业的良性发展。作为现今的企业，建立一个井然的秩序对于销售铺货的重要性不容置疑。由于企业的销售网络具有区域性，所以很多企业都外设很多地区代理，通过地区代理把产品销售到各个城市。企业给每个代理商的价格是出厂价，代理商赚的就是批发价与出厂价的差额。产品在代理商手上销售得多，其利润也就多。但是一般产品的销售状况具有地区性，有些地区销售量大，有的地区销售状况不理想。往往终端的店铺需要货物时，外地区的代理商为了脱手，就以比批发价低一点的价格，甚至以出厂价跨地区销售，这就形成了串货现象。 串货问题困扰着企业的发展，是企业头疼不已的市场问题，雄基公司针对串货现象的解决方法也许会给那些为串货头疼不已的企业一个好的借鉴。 雄基公司是一个生产小家电的企业，由于成立时间短，公司的销售管理制度并不完备，而且各项制度的落实情况也不甚严格。2003年底，因为春节将至，销售旺季来临，各销售分公司及经销商为全力冲刺销量，完成当年度的销售指标，广东省内某些地市出现了严重的串货现象。春节过后，经过盘点，在串货严重的地区，雄基公司的产品销售额反低于前一年，更远低于预期的目标。 串货现象在许多企业普遍存在，许多企业并不是不知道它的危害，也不是完全不懂如何有效地解决这个问题，其屡禁不止的原因，主要在于企业没能形成一种大家都认可并遵守的制度化流程，这里有内部利益的原因，也有企业确实不懂如何更科学、完备地制定这种制度。 另外，通过对企业内部及销售人员的调查，雄基公司找出了串货现象严重的最主要原因。企业一味地追求销售额，对销售人员采取粗放式管理，虽然也对每个销售公司限定了销售区域，但缺少相关的违规处罚措施，对销售公司与销售人员只进行销售业绩上的考核。简言之，因为制度不完善，管理不规范，造成了雄基公司节前串货严重的现象。 找到串货的原因后，雄基公司对“症”下药，出台了一系列规章制度，并在省内各销售公司与经销商之间试行。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 防止串货现象 对异地跨区违规销售，雄基公司采取分级管理的措施。各销售公司对各自区域经销商进行管理，对他们的行为负责，销售公司必须严密监督区域内的货物流向，做到每件产品出货都要经过条码扫描，对于因不扫码或漏扫造成无法查到直接违规经销商的销售公司将予以一定程度的处罚。销售公司须严格控制经销商异地销售，经确认出现异地违规销售现象后，公司要追究销售公司管理市场不力的责任，无论销售公司是否知情或是否是直接当事人，都要承担连带责任，接受处罚。处罚次数以销售公司名义累计统计，销售年度内累计超过规定次数违规异地销售者，扣发所有年终奖金。销售公司对违规经销商进行管理处罚，并将对经销商的处罚结果上报公司，对于出现违规销售两次以上的二级经销商，采取无限期停货直至取消其经营资格的处罚。对经销商的处罚与对销售公司的处罚合并执行。 对于异地违规销售的行为，不论涉及数量及金额，一律以次数计算，异地销售额从销售公司全年销售总额中扣除。首次违规，销售公司需支付5倍于产品单价的违约金，并扣除相关的运输费用。二次违规，销售公司需支付10倍于产品单价的违约金，并扣除相关的运输费用。三次违规，销售公司需支付20倍于产品单价的违约金，并扣除相关的运输费用。多次违规，每次扣除违规销售公司年销售额的1%，年终合并执行。对于经销商的处罚，原则上由各销售公司自行决定，处罚金额不得低于对销售公司处罚金额的50%，不得高于对销售公司处罚金额的80%。对违规销售公司及经销商予以通报批评。违规销售公司的市场违约金及相关运费由营销中心财务组从销售公司货款中一次性予以扣除。 违规产品由违规销售公司在三日内收回，不能收回的先由被冲击销售公司原价收购，收购价格高于公司调拨价的，由公司营销中心从违规销售公司账上划拨差价到购买方账上。销售额度从违规销售公司总额中扣除，计入购买方销售公司年终销售额。划账及额度划拨都需双方销售公司确认。 对于被冲击区域的经销商，经核实确实对市场造成冲击的，营销中心将从罚款中抽取部分予以补偿，由被冲击区域销售公司执行，销售公司须将执行结果汇报营销中心，营销中心对此进行检查。 对异地违规销售行为，采取销售公司或当地经销商举报制。营销中心成立市场监察组，接受销售公司及其经销商的举报，并向其回馈监察结果。市场监察组对销售公司及经销商所举报的串货现象进行检查与核实，确认后出具通报并进行处罚执行，给予被冲击方以市场补偿。 为使查处工作做到高效化、公开化，对查处时间作出要求：市场监察组在得到翔实可靠的串货证据后3个工作日内给予举报销售公司初步检查结果，进一步落实后，3个工作日内出具处罚通报，5个工作日内处罚执行，7个工作日内将被冲击市场的补偿金交给当地的销售公司。 为提高营销中心的查处效率，举报证据必须真实可靠，各销售公司在上报营销中心前首先确认来自经销商的举报是否真实，条码是否本区域所属，是否造成批量冲击（区分批量与个别零售）等。无论有没有内外机条码，销售公司尽可能进行实机购买，保留直接证据。对于恶意到其他销售公司区域购买、进行虚假举报者，一经发现，单件产品处以5000元~20000元罚款。 针对串货现象出台的规章制度试行一段时间后，各区域经销商普遍反映串货现象大为减少，制度之下，市场越来越规范。如果执行严格，相信在热销旺季，亦不会再重演旧日串货的恶梦。 提起串货，大多数人都会把责任归咎到经销商身上，认为这是经销商为了赚取更多的利润采取的一种方式，或者是为了拓展市场才这样做。其实，问题应该一分为二来看。厂商和经销商都有责任。首先说厂商，在盯销量的同时，一定要加强对自身销售人员的培养，培养他们对渠道的监管力度。另外，厂商应改进管理方式，制定更为科学的管理方式来管理企业，管理渠道。而渠道经销商在追求利润的同时，更应该看到企业长远的发展。尽管某种程度上有些企业就是靠串货起家的，但这是由于市场还不成熟造成的，随着市场的逐渐成熟及规范，这种方式会越来越少。做任何事情都要守规矩，“没有规矩不成方圆”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从白熊捕象到市场攻心术 北极熊又叫“白熊”，全身白毛，就连它们的耳朵和脚掌也长着白毛，和北极的冰天雪地相映生辉。北极熊是世界上最大的动物之一，却极善于游泳和潜水。 在北极，海象是白熊唯一实力相当的对手，馋嘴的白熊为了吃到美味的食物总是煞费苦心、绞尽脑汁。 白熊可以在几公里以外的地方嗅出海象的气味，然后以冰块为掩护潜水靠近海象群。担任瞭望的雄海象则发出震天的咆哮声以示警报。 善于审时度势的白熊并不冒然行动，它四肢趴在冰块上，像条虫一样慢慢蠕动，除开黑眼睛和鼻子外，雪白的身子与银白的冰雪世界浑然一体，很难感觉到它在移动。它索性卧下来，把鼻子藏在前肢里，眼睛时而睁开又闭上时，白熊瞬间就好像消失了一样。 然而在眼睛的一闭一睁之间，白熊的身子一点一点往前挪动。海象似乎视而不见又似乎觉得那只是一种幻觉，白熊并不在周围，于是慢慢安静下来，支起的上身又卧到了冰面上——两者的距离在渐渐缩小。 从冰表面传来的轻微的细小的震动以及渐渐由弱变强的体温让海象警觉，可是，那看起来像堆雪的东西突然有了生命，一双厚大的利爪已经压在身上，最令其恐惧的是一张血盆大口已经在脖子上露出了比冰天雪地还要冰冷的寒意…… 温热的血洒在冰冷的雪地霎时没有了热度，鲜红的血在雪地里是那么鲜艳，那么刺眼。海象一双眼始终睁得大大的，似乎要看清楚一切，但是生命不能重来。 一、从白熊捕象到市场攻心术 白熊能在陆地上行走，同样可以在水中畅游。然而在北极这个冰天雪地的领域里，白熊知道只有从水中才能找到食物。同时，白熊也很清楚自己的能力，虽然能潜水但是不能长时间呆在水里，速度也难以追上猎物。但是，一身雪白在千里冰封的世界里接近猎物却不是难事。 海象一身黝黑在雪地里是最明显的目标，所以海象时刻保持高度警惕，由于群居生活，它们有专门站岗的海象，一有“风吹雪动”马上予以警告，同时，海象有护卫队，群攻来犯的敌人。 在高度警惕的海象面前，白熊不敢轻举妄动，它要想方设法摧毁海象的心理防线，消除其高度警惕的念头，这样才能扑杀猎物。于是它想到利用自身的条件优势——雪白的外表在雪地里不易被发现来接近猎物。白熊在靠近海象的时候，速度放得特别慢，这需要足够的耐心。同时，白熊还制造了一种假象，这种假象对于海象就是它们警惕念头想要的结果：安全的外部环境。 于是，在慢慢的匍匐前进中，白熊将自己的鼻子藏到前肢里，眼睛也最大限度地保持合闭状态，这样，整只白熊在海象看起来和一堆白雪没什么两样，海象就会认为它所处的环境危险比较小，不用保持那么高的警惕，这正中白熊下怀。 利用对方的心理，构建符合对方心理的各种环境，使其放松某方面的警戒，这样，我们就可以长驱直入，冲破其心理的最后防线，达到我们的目的。 两雄相对，并不总是强者取胜。古语有云：“用兵之道，心战为上，兵战为下，得人心者得天下。”同样，在商战中，只有把握了目标群体的心理，根据不同的心理采取不同的行动，解开目标群体的心理症结，这时采取行动就很容易成功。 充分了解目标受众的心理，史玉柱对投资者承诺还债，解除了投资者的担忧，从而获得资本方的认可，使个人绝地重生。他还通过他领导下的“脑白金”说出了消费者的心声，实现了东山再起。他立足自身资源与市场需求的最佳结合点，制定出针对性强的营销策略，进而最大程度地满足了市场需求。在中国重视礼尚往来的民族习俗中，送礼成了一种大众的高频率的行为，送礼送什么成了一种迫切的心理。 谁能更好地迎合这种心理，谁就会主宰礼品市场。 二、市场战，攻心战——史玉柱重出江湖 史玉柱让人难以忘记是因为巨人集团的崛起和没落。 史玉柱从一个深大软科学管理系研究生白手起家，创造了辉煌的巨人集团，到巨人大厦的低级错误，现在又戏剧性地激起健康产业营销神话的涟漪，史玉柱的大起大落简直让人目不暇接。脑白金的神话更像一部来自民间的作品，自然带有大众的俗气。但是，它来自民间，代表的是大众的呼声，再也没有人比史玉柱更善于洞察这些人的心理，并且把这种心理化作一种强劲的呼声。 史玉柱的经历以及他的企业是商业界的一个传奇，而巨人的崛起则要归结于最重要的一点：市场战，攻心战——把握目标对象的心理。 接受现实，承担责任 根据法律，巨人集团申请破产，是可以不还债的。但如果不还债，以后怎么面对一双双失望的眼睛，难道就这样躲在幕后默默地接受指责吗？一面是债权人利益，一面是巨人大厦的员工。史玉柱选择了做一个勇敢的男人、一个有责任心的企业家。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 管理不善 迎接命运死神 管理不善，迎接命运死神 “巨人的失败是一个遗憾，这种经历是刻骨铭心的。巨人大厦的资金不足是一个因素，但最要命的是我们的管理不善导致了今天的结果。”史玉柱接受采访的时候都将这句话挂在嘴边。 巨人管理的失误突出表现在财务管理上。1996年7月，巨人集团监事会主席周良正在一份报告中指出，巨人集团出现各类违法乱纪、挪用公款事件，几十万元甚至上百万元资产在阳光照不到的地方流失了。巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲弱的情况下，公司财务管理陷于混乱。 公司财务之乱，源于巨人长期的口头管理。巨人集团是在计划经济中崛起的民营企业，在从计划经济向市场经济转型过程中，其面临的是市场更大的制约，这时，管理才是企业的内在根本，但巨人在胜利的边缘放松了警惕。加上康元公司进入破产程序时拿卖楼花的钱来冲抵债务，但是康元在改造为有限公司后，不仅生产经营没有好转，反而产品大量积压，财务更是混乱不堪。巨人的衰败已如箭在弦了。 资金是企业的血液，不知道自己有多少实际血液的企业好景不长。巨人财务之乱，还表现在烂账率比较高。当巨人出现危机的时候，一度只差2000万元的资金周转就能度过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。其中2亿是因为管理不善而烂的，1亿是由于意外。 巨人烂账率高的原因在于巨人贷款管理的失误。巨人的贷款是赊销的，侵吞集团资金便从这里开始，公司的混乱便是从资金一笔一笔被贷出去开始的。史玉柱控制无方，巨人的步伐也越来越缓慢。 巨人违背的最根本的管理规则是：管理过于形式化，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表该怎么做，面面俱到，但是理论化的管理往往欠缺与实际规则的契合点，最终付诸东流，化于形式。巨人集团虽然也设了董事会，但那是虚伪的。决策权集中在史玉柱手中，巨人大厦从64层增加到70层，史玉柱只询问了香港设计所的意见，便拍板定下了。管理不是一人说了算，企业的运作着重的是团队的协作过程，谁能得心应手操作这个过程，谁才是真正的管理者。 管理的失误，是巨人衰败的根本。这给史玉柱带来了无限的教训，巨人也从此销声匿迹， 史玉柱开始卧薪尝胆，而这胆是那么苦。 “借”钱还债，扼住命运的咽喉 史玉柱欠下一大笔债务，带着市场的教训，他伺机而动，准备向市场追回肯定。 2001年1月，伴随着新世纪的到来，史玉柱以个人名义“借”了一亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花，以此作为向老百姓交代的开始。同时，新巨人公司在上海注册成立。史玉柱说：“‘士安公司’就是我的公司，是刚刚注册的。它的历史使命就是还钱，还完钱以后，这个公司的历史使命就完成了。” “根据法律，巨人申请破产，我是可以不还债的，但如果不还债，以后怎么面对一双双失望的眼睛，难道我就这样躲在幕后默默地接受指责吗？这怎么行！一面是重新发迹的大富豪，一面是欠着巨款未还的史玉柱，不要说债权人和媒体不会饶过我，我自己也不会放过自己啊。”史玉柱在接受采访时一再重申，自傲的性格贯穿在他的言语中。当巨人站起来时，他身后干干净净。 曾一度被评为“十大改革风云人物”的史玉柱，与大多数遭遇小小挫折就一蹶不振的好汉不一样，他要向市场追回肯定，他要扬眉吐气，他要重新启用巨人品牌，他要拿回应该属于他的东西。为此，他立下“借钱还债”的誓言，恳求老百姓重新信任他，肯定他，这为他形象指数的飙升打下了基础。 “借钱还债”其实是一个变相的形象广告大策划。 对史玉柱来说，还债除了是最好的复出广告，还是最好的宣传广告。史玉柱还债，不仅扫除了前进道路上的障碍和心理阴影，还为自己做了一个大善人的广告，也使史玉柱东山再起的消息一夜之间家喻户晓，极大地提高了他本人及其企业的知名度和美誉度。同时也带给人们一种信赖，对其企业的信赖，对其产品的信赖。据统计，由还债而引发的新闻报道，其广告价值超过一亿元，正好与他还债的数额相当。 因此，还债等于是做了一个变相的形象广告。开拓市场、打响品牌的阶段，史玉柱正需要加大宣传力度，他将本来就要用来做广告的钱用还债的形式来花，既还了债，又做了广告，还树立了良好的社会形象，可谓一举多得。 重整旗鼓，再战江湖 巨人开始成长，然而这不是一个轻松的过程，途中必然遭遇敌手的追杀或同行的蚕食，为此，巨人开始了周密的复出策划。 企业崭露锋芒，品牌至关重要，其实，史玉柱最成功的神话是从脑白金的营销策划开始的，长胜四年就是全体巨人员工辛苦谋划的战略果实。 在铺天盖地的广告“轰炸”下，在随处可见的文字广告冲击中，我们很难看清千军万马冲杀市场时史玉柱的幕后指挥过程。随手翻动脑白金20章节的原始策划方案，感觉像是在倾听一曲小调，音韵此起彼伏间充斥着激情、希望和诱惑，史玉柱卓越的战略思维被公认为脑白金12亿元营业额的源泉。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 机会 在转身的刹那 资金，企业的血液 脑白金的策划班子为此充分估计了市场可能出现的各种问题，并制定了相应的对策。脑白金采用权力有限的渠道管理来启动市场，绕过传统的省级经销层面，建立经总部直接管理的城市独家经销商的渠道体系，强化了渠道控制能力和厂商合作关系，从而也避免了渠道做大和战略执行混乱的风险，大大降低了渠道的开拓难度。 “巨人的衰败给我最大的遗憾是管理的混乱。巨人要爬起来，首先，就要进行管理创新。对于脑白金的财务管理，我们决定直接通过总部和经销商对现金来往进行控制。”史玉柱在回顾巨人崛起过程时感叹道。 在巨人策划书制定期间，史玉柱站在办公桌前，目光犀利地说：“巨人的失败，归结于重要一点，就是资金的管理失败，以后，谁也不准动贷款的钱。前方，等待我们的都是困难，我们的责任就是扫除困难，用我们的热情和智慧去铺筑巨人的崛起之路。”几句激情而又严肃的话像战前动员一般，令办公室内的策划班子不禁用掌声响应。 脑白金这一产品启动后，为了杜绝可能导致的财务风险，史玉柱只设置了没有独立财务权的办事处，加快了现金流转速度，杜绝了分公司人员携款潜逃、造成坏账的可能。同时，史玉柱采用纯粹提成制来控制费用。这种以财务控制为核心的管理方法保证了脑白金的资金周转，杜绝了巨人大厦同样的问题。 机会，在转身的刹那 市场机会的准确选择是企业成功经营的基础，这也是巨人崛起的关键。为了挽回市场的肯定，史玉柱必须准确地把握住瞬息万变的市场机会。 从巨人传出的消息看，史玉柱卧薪尝胆，巨人的衰败已经渐渐退场，迎头而上的是史玉柱又一次的密谋东山再起。脑黄金的经营经验和对健康产业的长时期关注让史玉柱对这个市场环境和特点非常熟悉，史玉柱等待机会的到来。 机会总是垂青有准备的人。巨人快站起来了，这一点给予巨人上下无限希望和冲劲。“毕竟这是我们共同的目标。”史玉柱说。从激情的史玉柱脸上似乎看不到当年巨人衰败时的表情，那是多么的郁闷，多么的无奈。摔倒了，巨人尝试着爬起来，这是值得鼓励的。 健康产业是国内门槛较低，但利润高、成长性好的行业之一，且对现代企业来讲，营销环境的变化越来越快，市场机会从产生到消失的过程也是很短暂的，这就决定了企业要具备高强的把握机会的能力。史玉柱带领一班市场人员对营销环境进行了研究，并虚心向业内资深巨头请教。史玉柱明白机会的时效性问题，环境条件与企业自身条件最为适合的状况不会维持很长时间，于是他决定扶持为他赢得中国“十大改革风云人物”称号的“猛将”——健康产业。 巨人的调查显示：在中国，至少有70%的妇女睡眠不足、有90%的老人存在低健康睡眠状态，并且老人最关注的问题——衰老引导着健康产业的潮流。这是一个利润颇厚的市场机会，更重要的是业内尚没有明显的领导品牌。经过多方考虑，史玉柱2000年创建了以脑白金为主要产品的健特公司。 不过，史玉柱也深知宣传的效用，想当年，脑黄金的红火也是崇尚宣传消费的结果。史玉柱用仅有的资金最科学地做广告，做公关。从巨人出来的市场人员都了解巨人的战略，他们善于运用广告轰炸、产品定位战略来宣传脑白金，但他们无法再创造一个巨人神话，除了史玉柱的思维无法复制外，最重要的是市场机会已经滚滚东流，只待明日奇才再创佳绩。巨人公司是个充满防范心理的企业，从成立那一天开始就注定面临严酷的市场竞争规则，他们一步一步地计算时机的准确来临，生怕一点点的松懈就导致企业的一蹶不振。即使企业的地位相对稳固了，这种防范心理还是没有丝毫懈怠。 巨人的机会是必然的，因为巨大的幕后努力，以及史玉柱的崛起都让我们看到了那股生生不息的力量。巨人营销上的原则是：产品、客户关系无明显差异；集中资金，把有限财力投向有价值市场；软文效益取得明显成功，等等。单纯凭借产品宣传不是最好的选择，通过策划建立稳定的战略，极力避免管理上的失误才是上策。 聚焦目标人群 21世纪的中国，一个类似于20年前“婴儿潮”正冲击着整个社会，那就是“白发浪潮”的到来。中国人口基数大，不但是世界上人口老龄化最快的国家，同时也是世界上老年人数最多的国家。随着第五次全国人口普查的完成，中国的社会结构已被确认进入了老年型社会，即60岁以上老年人人口达到总人口的10％以上，或者65岁及以上人口达到7％以上（联合国通用标准），人口老龄化，给中国带来严峻社会问题的同时，亦形成了一个全新的市场机遇——老年市场。 无论是我国人口、社会、经济还是政治环境，都已促成这个巨大的新生市场的出现。从世界各国的发展对比来看，如同美容、化妆等女性市场一样，可以预见，未来20年，健康产品将成为中老年人炙手可热的消费品之一，健康产业也将成为国民经济的主导行业之一。 “益寿延年是中老年人亘古不变的追求，失眠是成年人特别是中老年人普遍存在的现象，脑白金的药效决定了脑白金的消费人群是中老年人。” 也只有史玉柱这个熟悉健康产业操作的人，才能爽快而又实在地把脑白金的人群定位说得如此顺其自然。 老态龙钟的老人担心身体的衰退导致失眠，人性的弱点在中老年人身上体现得淋漓尽致。年轻健康的渴望、潇洒的生活深深打动了中老年人的心，脑白金把握住了中老年人深层次的心理需求，为他们提供了提高睡眠质量的有效解决方案：由褪黑素加各种中药多管齐下，效果颇为显著。脑白金产品也因此拥有了较为广阔的市场空间。 合理的产品定位，在于找到产品效用与消费者的契合点。中国五千年的文明，孝字为先，健康产品最大的消费群体始终都是中老年人，中老年的消费群体更是送礼的对象，这为脑白金在后来提出的礼品定位提供又一大客源保证。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 准确把握消费者心理 试销，准确把握消费者心理 在典型的产品时代，产品试销是企业家们争先效仿的促销手段，健康产业也不例外。成功的试销能够大幅度降低营销成本、加快市场开发进程，试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。这既是试探消费者口味的行动，也是保证产品优化的前提。史玉柱失败的经历让他学会了谨慎的思考，他要么不做，要做就做最好。 为了找到一个成功的营销模式，史玉柱率领众将先后转战武汉、江阴、常州等地，用一年时间谨慎地进行脑白金试销。史玉柱极具煽动力的性格和独一无二的商道，极大地影响了身边的将领，他们十分重视深入市场，听取一线消费者的切身感受，不断改善口味和包装。脑白金的试销也不是一帆风顺的，竞争对手强烈蚕食边缘市场，资金的不足都给试销行动带来一定压力，但最终投入与产出的持平让策划人员感到欣慰。试销行动使得巨人不断地完善策划方案，选择更适合自己的样板市场，为脑白金后来的快速启动市场立下了汗马功劳。 “那是一段我最快乐的日子。”史玉柱的崛起像巨人衰败那样成为媒体的焦点。 也只有经历过磨难的人，才会发自心底地微笑。 史玉柱说：“产品的技术优势是短暂的，我们真正要知道的是消费者的需要。消费者肯定我们的产品，我们的产品才能有好的市场。好的宣传固然重要，最重要的还是消费者心理的把握，这就是竞争规则。”这给脑白金的改进和销售策划定下了调子。而2001年1月脑白金创下的2个多亿的销量佳绩及行业神话，也取决于史玉柱规则决定方圆的哲学。 为避免市场人员只追求宣传而缺乏对消费者的感受和时机的掌握，史玉柱硬性规定，必须把消费者的需求放在第一位。同时随着市场的变化而变化，追逐卖方市场向买方市场的战略转移，已经渗透到巨人的每一寸肌肤。事实上，脑白金的技术含量并不高，曾有专家称，这种技术在国外几年前就已经落后了，显然，脑白金的崛起靠的不是真正的药效。 但这并不意味着巨人不重视药效的研发，史玉柱在进行试销时就不断地了解一线消费者的民意回馈，并且不断改换口味。“现在，技术和广告已经不是最有利的竞争手段，因为在壁垒很小的健康产业中，这种手段是很容易被对手击垮的，往往是消费者的忠诚决定了客户的选择。现在，我们的试销就是要争取更多消费者的忠诚，争取快速而又稳健地进入这个市场。”史玉柱袒露了心声。 事实证明，巨人通过脑白金的试销，把团队精神散发到各位市场人员的身上，为巨人的崛起聚集了热情，这样，巨人庞大的身躯才能在一个领袖的魅力和意志影响下，打出如此统一的集体节拍，也保证了脑白金的后续成功。 再树公众形象 1999年，当媒体出现负面报道时，脑白金并没有回避问题或过激地批评媒体的捏造，而是广做媒体公共关系，找媒体权威人士作顾问，对中国游戏规则的深谙，令人击节称赞。 在脑白金市场启动期，软文是脑白金策划方案中的重头戏，也是策划大师的主线索之一。 1998年，脑白金运用登峰造极的新闻手法，在各大小报刊发表新闻题材、科学说理、焦点事件等有机融合的软文，大大唤醒了消费者的需求，刺激引导了购买。《 两颗生物原子弹 》等新闻炒作软文，信息量丰富，数字确切具体，文笔轻松夸张，可读性极强，让读者心头产生一阵悸动。软文投放两个月，便收到市场奇效，为脑白金的改善睡眠、抑止衰老等功能提供了可靠的学术保证，这可算得上是脑白金营销策划中最耀眼之处。 长生不老永远是中国人梦寐以求的愿望，人们求美、求年轻的心理准确地被脑白金幕后的策划班子驾驭了，人们争相阅读这些软文，渴望着120岁后能够登上月亮举办生日盛会。就在这时，脑白金打着改善睡眠、抑止衰老的旗帜出现在市场上，健康产业一阵骚动，高额的广告费用在策划后如愿地缩小了，脑白金开始如期实施策划。 传统中国人的思维里，以理服人永远是使人心悦诚服的最好办法。软文以其神不知鬼不觉的科普面貌一句一理、一句一发现地吸引着人们的注意，诱使消费者神奇般地钻进策划好的“圈套”之中。 试想，利用各地的媒体，以四面八方的软文冲击消费者心灵深处的涟漪，那是一种怎样的策划气势！“软文对脑白金的营销所产生的功效，恐怕要比脑白金对消费者产生的功效大得多。”巨人的一位策划人员透露。 科普之外，脑白金也不忘树立口碑形象，电视广告是脑白金创造奇迹的又一大功臣。史玉柱是靠媒体起家的。他坚信：广告宣传，众人皆赞物必优；软文后盾，科普推波胜万辩。鼓动之下芳心必会阵阵悸动，这也是广告宣传对消费者心理的深刻掌握。“哈药”就是电视广告打出来的，本土竞争、快速致胜在于行销推动品牌，脑白金正是抓住这个绝招，巨额高调进行广告宣传。“绝对要赚回欠老百姓的钱。”史玉柱说。 有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。脑白金在成长期，开始将宣传重心转移到电视广告上。各种版本的电视广告都在强化脑白金在中老年人脑海里的印象，更多的中老年人茶余饭后都在潜移默化地接受长生的科学论证，随即便期待着孩儿们的探亲手信。就这样，脑白金走进了千千万万消费者的心中。 户外广告是脑白金增长期的一大亮点，“户外是人们接受脑白金最多而且传播最快的地方。”史玉柱在做户外宣传策划时说。脑白金的户外广告贵多不贵精，市场人员根据各区域的市场特点，营造脑白金氛围，时段性、拓展性地在车身、墙面做辅助广告，让脑白金无处不在，街知巷闻。 脑白金的策划到这里已经表现得淋漓尽致，“适时而变，顺时而推，整合不同时期，力争做得更好。”史玉柱不忘在胜利的收获中提醒员工不要被糖衣炮弹冲昏头脑，有效的宣传规则在史玉柱的策划方案中体现得完美无缺。 此事后来被媒体评价为“炒作”。但事实上，从“太阳神”的崛起到“三株”的盛况，最大的效果都是体现在炒作的背后。市场启动时期，炒作创造销售量，这是渴望成功的企业必须了解的规则。 健康产业中，消费者的需求随时都在变，市场的机会永远都不固定，只有抓住市场机会及明白行业运作最重要的管理有序化，企业才能在有准备的前提下开始策划。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 东山再起的背后 突破心理，引导消费 蚂蚁以嗅觉传递信息，角马以嗅觉逃避天敌，脑白金以礼品创造一个销售神话。 对礼品的准确定位就像是角马的嗅觉能力一样，无疑是暗处逃避敌手最有效的手段，这也是脑白金为人所称赞的一个重要方面。 “要做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。”这是史玉柱在决定“广告轰炸”时向员工宣布的一句话，这句话在脑白金的礼品定位后瞬间发挥了效力。2000年超过12亿元的销售额内，礼品的贡献占了50％。这么大的比率连史玉柱也未曾料到，于是脑白金决定以巨额广告“炸”出礼品概念。 5年内，脑白金巧妙利用礼品概念，创造了一个个销售神话，每逢佳节，无论在大中城市，还是大街小巷，送礼的人总会记起脑白金，脑白金的礼品效用逐渐取代了药效魔力。 中国是个推崇礼尚往来的泱泱大国，中国人的礼品情节加上中老年人的健康需求拓展了脑白金的市场范围，由保健品延伸到礼品，人群定位增加了一倍，不仅为脑白金赢得了市场第一的占有率，也带领了保健品的礼品潮流。 脑白金礼品概念的占位策略，实属营销领域的一个成功典范。 北京某企业的营销总监王先生在一个营销沙龙上说：“脑白金花这么大的力气启动礼品市场是非常值得的。因为保健品没有别的招数，它卖的是它的功能，当它把它的功能概念输入到消费者的头脑中以后，就要寻找新的方式，换句话说就是通过做礼品市场来做一个产品的附加值，把这个附加值当作一种情感的载体传扬出去。” 从“三株”开始，送礼概念便一直被健康产业提及，然而效果却不尽如人意，归结一点就是切入点没有抓住产品与消费者心理的契合口。某保健品厂驻京销售部负责人魏先生说：“虽然都在炒作‘礼品’概念，但效果却大不相同，送礼要送时尚，要有面子，送的是健康和情意，脑白金占全了，特别是打出‘爸妈’牌，直扎人们心中最深厚的情感脉络，岂能不成功？”正是基于这个原因，将脑白金用于礼品的购买者远远高于为功效而购买者。 脑白金的销售战略从功能诉求延伸到礼品概念，无疑是一大突破，同时也带来了莫大的边际增值效益。然而这种定位也是规则利用的过程，礼仪之邦，各地的特产、时尚的名牌都是送礼的对象，每逢佳节倍思亲，健康产品更是孝敬长辈的首选，含蓄的中国人在琳琅满目的产品中徘徊，首选的当然是街知巷晓的健康品牌，脑白金正是这种明智的选择。 东山再起的背后 史玉柱是成功的，脑白金来自民间，也回归民间。脑白金已经家喻户晓，更重要的是脑白金成为了礼品的代表，成为人们礼尚往来的首选。 史玉柱栽倒之后，面对破碎的山河，拿出了男人的勇气与责任心，扛起了欠下的债。其实史玉柱扛下的是他未来的命运。负责任的态度让史玉柱重建公众形象，为再战江湖打好了基础。接下来，史玉柱在脑白金的运作中，摸透了几千年来中国人的心理——送礼义不容辞，收礼没商量。 虽然公众口里一片恶骂，但心里却接受了脑白金，免去了礼节上的烦恼，获得了送礼这一行为的解放。 三、攻心，让企业快速成长 脑白金的营销策划，完全运用了“攻心为上”的兵法，一切以消费者的需求为中心。在策划产品与市场时，百分之百地根据消费者的心理需求去创意，运用营销学的整合传播策略，对当地消费者心理进行独特的调查把握，在战略上实现了“卖方市场”向“买方市场”的转移。 痛定思痛的史玉柱，能够彻底反思，清醒地意识到市场环境的变迁，准确定位目标市场，并有的放矢地进行脑白金的幕后策划，脑白金迅速成功也势在必然。 以消费者为导向就是要注重消费者的心理、消费者的行为。相对应的营销策略已经被编成教材广为流传，但由于产品的独特性，不同的营销策略、不同的心理对策都会带来各异的效果。因此，如何运用心理战来蚕食竞争对手的边缘战场成为各商家的必修课。 把握公众心理，切中公众的关心焦点，投其所好，应该注意以下几个问题。 1．最基本的一点是注意产品的市场形象，消费者只有肯定产品才能带动产品的销路。为此，试销战略就是打入市场的第一步棋子。通过试销发现消费者的偏好和市场战略的失误，这为后来的定位和产品的改进打下良好的基础。 2．准确定位目标市场。定位理论认为，不要希翼一种商品或品牌可以征服所有观众，只有正确地定位在目标公众上，才能有的放矢，创作出相应的宣传作品。产品销路要做到切合公众心理，就必须科学地调查分析公众的有关资料，并增加或改变产品的特性，准确地适应目标公众。 3．必须考虑地域特点。中国是一个地域辽阔的国家、具有五千年中华文明的礼仪之邦。虽然，随着时间的流逝，许多风俗习惯已经慢慢淡化，但影响人们最深的中华文化却深深烙印在人们的思想中。把握好这个特点对于商家来说至关重要。 4．要准确而清晰地传达商品信息。在有限的时间里，要想准确而清晰地传达商品信息，切合并满足公众心理需求，必须自始至终地把广告创意作为一种商业促销活动贯穿在整个营销过程中，传达商品信息及其利益点，这样才能真正激发公众的消费动机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 顶压而存的腔棘鱼压力下才能生存 腔棘鱼又称“空棘鱼”，由于脊柱中空而得名。由于科学家在白垩纪之后的地层中找不到它的踪影，因此认为这个登陆英雄已经告别了世间，全部灭绝了。1938年在南非，发现了一条腔棘鱼，这个史前鱼种还活着！在距今4亿年前的泥盆纪时代，腔棘鱼的祖先凭借强壮的鳍，爬上了陆地。经过一段时间的挣扎，其中的一支越来越适应陆地生活，成为真正的四足动物；而另一支在陆地上屡受挫折，又重新返回大海，并在海洋中寻找到一个安静的角落，与陆地彻底告别了。 这个安静的角落就是11000米深的海底。众所周知，人类入海比登天还要难。首先是巨大的压力：水深每增加10米，压力就要增加１个大气压。在11000米深的海底，压力将高达1100个大气压，别说人的血肉之躯，就是普通的钢铁构件也会被压得粉碎。还有海底的恶劣环境：黑暗、寒冷！太阳光进入海中很快被吸收。10米处的光能只及海洋表面的18％，100米深处则只有1％了。光线稀少，热量自然难留，水下的寒冷、黑暗可想而知。然而，腔棘鱼通常生活在非常深的海底，并把自己隐藏在海底礁石的洞穴里。在恶劣的海底世界里，它们以生存为目标，不断给自己施加压力，学会与压力共处，在自己创造的历史里痛并快乐地生存着，超乎想象地存在了4亿年！ 今天的成功，并不意味着明天不会失败，国内的称雄并不意味着国际上的领先。要与世界经济接轨，企业就应像江苏小天鹅集团有限公司那样，采用令人警醒的“末日管理”鞭策自己，有敢于“永远争第一”、给自己加压的远见和举措，这样，企业才能永立不败之地。 据最新统计，小天鹅全自动洗衣机的全国市场占有率达42.2%，全国销量连续五年保持第一，是国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。与五年前相比，其产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍，被行家称为“排头兵”。然而，这个行业的“大哥大”却在大好形势下，充满了危机感，他们以“末日管理”法为标准，不断给自己施加压力，向世界高水准迈进。“末日管理”法包括以下几方面要素： 瞄准世界，靠高质量高水平取胜 在强化质量管理方面实行动态预控，以世界先进水平为目标。目前国际先进的洗衣机无故障运转质量水平是5000次，它是日本松下公司的内控标准。我国国家标准是400次。小天鹅公司把目标瞄向了世界水准，也达到了5000次！尽管如此，小天鹅还不满意，还要从零开始，寻求技术上的新突破。同时，严格“首件检验”制度。第一批零件中的第一件，必须随机通过检验封样，只有确认合格后，该机零件才能使用。另外，还严格实施“开箱检查”制度。由有关部门的负责人，按一定比例，在已打包入库的产品中随意抽检。只有100%合格才准许出厂。1993年，有两车皮洗衣机准备投放市场，抽检时发现有一台洗衣机排水管有轻微漏水现象，朱德坤总经理毅然决定两车皮的洗衣机全部全面返修。 转变观念 在小天鹅集团精干的领导班子的带领下，企业效益年年攀升。然而，每个人的心中，始终充满了危机意识。小天鹅集团意识到，在市场大潮中领过风骚的众多企业，有的青春常在，有的却昙花一现，这就告诫经营者，不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感，懂得给自己施压，要警惕自己打倒自己！所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒的头脑，时刻与国内外同行的先进企业进行对比。这种意识督促小天鹅集团，在人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性的工作。 小天鹅集团认为，只有消费者买得放心，用得称心，才能真正赢得市场。在全体员工中树立的新观念是：“真正的好产品是消费者体会出来的，不是靠评比评出来的”。如果有一个不合格产品流向市场，那就可能成为毁坏企业声誉的“炸弹”，就是企业末日的开端。 热诚服务，让消费者为产品质量打分 “小天鹅人”的观念就是：优质产品是打开市场的前提，而优质服务则是开拓和占领市场的保证。如果服务工作没做好，所有的努力都将前功尽弃，企业末日也为期不远。公司成立了技术服务部，建立了用户档案，使用户反映的问题有记录，有处理结果。 小天鹅集团推行的“末日管理”是“小天鹅人”成功的奥秘所在。对企业而言，压力是难免的，重要的是要了解压力的来源，有效地应对压力，把压力转换为动力。在充满竞争的市场经济环境中，企业的员工及整个企业应保持最佳状态，带着饱满的精力去迎接工作的挑战。 现代管理学的研究表明，如果企业内部的员工长期处于一种缺乏奋斗目标的工作环境中，整天无所事事，没有一整套行之有效的绩效考核标准对其加以约束和鞭策，那么这些员工必然会在庸庸碌碌的日常工作中变得懒散，缺乏进取心，甚至对工作产生抵触情绪。因此，通过适当增加外部压力，如高期望激励、严格的绩效考核等措施，使员工始终保持一种高昂的工作状态。 那么，怎样确保在给员工施加压力的同时又能自觉地发挥其潜力呢？ 1．自信与决心。要让员工知道，自信与决心是最重要的积极心态，以这样的心态投入工作，定会取得事半功倍的效果。 2．要立即行动。胜利者们都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：现在就行动。 3．顽强。在追求成功的过程中，一定会遇到许多艰难、困苦、挫折与失败。你不打败它们，它们就会打败你。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 提高技术门槛降低投资风险 居住在西伯利亚的星鸦的主要食物是雪松的松籽，它们通常把这种松籽一小份一小份（每一小份大约5粒~10粒松籽）藏在林间落叶层的隐秘处。每只星鸦都要设置好几百个这样的小仓库，储藏松籽是星鸦得以生存的必要条件。令人惊奇的是，这种鸟能十分准确地记住每一个秘密仓库的位置。 很多鸟类学家都观察并且描述过这样的场景：早春，原始森林里还覆盖着厚厚的雪层，忽然，一只星鸦飞来了，只见它直冲地面，落下以后，就开始在雪地上挖起来。它挖的是一条倾斜的小沟。积雪有一米多深，但是这只鸟毫不犹豫，挖出的小沟直通目的地——松籽。 星鸦是前一年秋天埋下松籽的，到了第二年春天，已经过了这么长时间，它还能如此准确地找到自己埋东西的地点，真是不可思议。为了搞清楚原因，科学家们进行了这样一个实验：把几只饥饿的星鸦一个个地放到一个大鸟苑中，同时在里面放上松果。当星鸦第一顿吃饱以后，它就开始从事“储藏工作”了。 它们的一个十分典型的动作是：仰起头，把松籽灌满嗉囊，然后小跑一阵，紧接着就把松籽一小份一小份地埋到落叶层的下面。科学家们把一个个小仓库的位置标在地图上，然后把星鸦从鸟苑中放出来。 几天以后，科学家们把饥饿的星鸦重新放回鸟苑。于是，科学家们看到了一个精彩的场面：每一只鸟都以惊人的准确性一个接一个地找到了自己的小仓库，吃掉了藏在里面的松籽。有趣的是，任何一只星鸦都不会去动其他鸟藏起来的松籽。也就是说，它们不是遇到松籽就吃，而是只吃自己藏起来的松籽。 动物储藏食物是为了在食物缺少期得以生存而产生的一种未雨绸缪的行为。食物是动物得以生存的保证，有效地储藏食物使许多动物能够逃脱严寒冬季对它们的危害。对于企业来说，资金就是粮食。一个企业要在不同环境中得以生存，必须要有充足的“粮食”基础。有效的资金流运作对企业的生存发展起到至关重要的作用。作为企业的核心——财务管理，是企业不容忽视的重要部分。 国内有名的家电企业——海信集团，由原来的彩电单一类产品起家，快速扩展到家电、计算机、通信三大产业。在扩张业务与稳健财务两者之间，海信集团是如何做到“鱼”与“熊掌”都兼得的呢? 海信位于中国三大家电产业生态圈之一的胶东半岛。胶东半岛圈内主要有海尔、海信、澳柯玛北方三大家电巨头。1993年国家刚推行新会计制度的时候，海信的资产负债率高达84%，此后连续5年演绎着“高负债、高成长”的故事。1998年，亚洲金融危机爆发，韩国大宇、日本八百伴等众多跨国企业宣告破产，一下子惊醒了海信集团决策层，经过反思，最终决定把1998年的预定发展速度从100%改为50%。从此也确立了海信集团财务战略管理的核心：以财务健康为原则，稳健经营。 企业要发展，必须不断地注入新的项目来提升业绩。海信集团在决定新项目投资时，对经营风险和财务风险考虑得非常充分。 提高技术门槛，降低投资风险 空调项目是集团投资的成功之作。该项目于1997年正式启动，这一年的4月17日第一台变频空调下线投放市场，到2000年销量已达到50万台，稳居变频空调市场产销量第一位。该项目开始投入4亿元，现在年贡献利润达1.5亿元以上。这一成功并非偶然，集团董事长周厚健透露：“我们为空调项目整整准备了7年。” 7年间，海信都准备了什么呢？他们忙于项目论证、储备技术、储备人才、储备资金。海信集团在海信技术中心成立空调研究所，进行技术和人才的储备，寻找产业更新换代的突进机会。1997年以前，空调市场的竞争已非常激烈，海尔、格力、美的等巨头已“盘踞”这一市场多时，难以撼动，但市面上都是定速空调。海信集团选择技术门槛比较高、等着更新换代的变频空调产品作为主打项目，一下子脱颖而出，成为成功的市场挑战者。 海信集团财务中心主任肖建林说，“集团的长远目标是通过资本运营，实现国有资产的保值增值。但资本运营不等于玩空手道，只有好的企业才能在证券市场中经得起考验，而企业好不好，最终就表现在财务是否健康。如果企业既没有效益，又无产品和技术，搞资本运营就没有前提，连生存也会成问题。”前几年的网络公司倒闭风潮无疑又给海信当年定下的财务战略思想作了最好的注解。 事实上，海信集团当前已步入高速扩张期，由原来单一的彩电扩展到家电、计算机、通信三大主导产业。其中海信空调在变频空调市场中占有80%的市场份额，排名第一；家用电脑排名第三；彩电名列第四。与此同时，海信集团的资产负债率也从1993年的84%降到了2001年年初的57%，到2001年6月，又降了2个百分点，远低于国内绝大多数同行70%左右的资产负债率水平。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 以战养战提高运营能力 结盟并购，分散投资风险 除了设置技术壁垒，让竞争者一时之间追赶不及，取得先机降低投资风险外，海信集团从项目一开始就注意寻找技术与资金两方面的结盟伙伴。技术结盟伙伴可以减少新产品开发期间误打误撞、多缴冤枉学费的风险，让投资可以快速回收。资金结盟伙伴可以分散财务风险，有足够的资本投入，让新产品开发项目得以顺利实施。 空调项目除了在技术上和日本日立公司合作，在资金上也与香港某一财团合作，而中方股份的70%全部来自海信集团的自有资金积累。通过这样的操作，企业就不会因为财务风险或资产负债率过高损害自身的盈利能力。海信集团投资中的一个重要原则就是：即使项目经营前景很好，但过分超出自有资金实力的项目也不投。 兼并收购是很多集团做大、做强的途径。海信集团也不例外，利用投资控股、债权变股权、异地划拨等形式先后兼并或控股了山东、贵阳、辽宁等地6家企业，用3亿元调控盘活了30亿元的社会闲置资产。但是，海信集团在兼并时，除了考虑资源的整合和业务扩张，更是把规避财务风险放在首位。 海信的做法无疑是明智的。2000年8月，名流投资公司以每股0.67元购得6000万股“幸福实业（股东代码：600743）”，成为第一大股东。名流投资公司入主后才发现，“幸福实业”几乎所有的净资产在3年前就被抵押出去，接着又发现了虚增的应收款、虚评的资产、子公司权属模糊等诸多问题。 在到处充满商机的中国市场，投资方看好某一项目时，容易见利心喜，只考虑经营风险，忽视财务风险，自有资金不足也强行上马，最后跌得人仰马翻的失败例子也不少。 以战养战，提高运营能力 借鉴古代兵法中“以战养战，步步为营”的计策，海信采取了以项目养项目，稳扎稳打的策略。 项目投资依靠自有资金，仅是降低投资风险的第一步。经营风险是始终存在的，关键是要有好的运营能力，这样才能不断积累发展，形成良性循环。 为了提高经营效益，降低经营风险，确保财务安全，海信在整个集团中突出了财务管理的功能，并要求集团内各子公司的一把手必须懂财务，并把这项要求作为任职的首要条件。 在海信，对财务的分析和考核是家常便饭。每月经营会议干部讲评的一项主要内容就是财务分析讲评。财务分析的原则是：从财务的角度看经营，从经营的观点看财务。分析的内容包括：主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存贷周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、预付账款、其他应收款等指标。通过这些数据对集团总体财务状况以及各子公司的特点及共同性进行分析，进而了解企业实际的经营状况。在财务讲评时，海信集团注意抓典型抓两头，做得好的公司和不好的公司都要在会上分析各自的原因和问题，收到学习提高之效。 财务指标考核与年薪挂钩 在集团整个考核体系中，财务指标考核占了总分的80％，考核结果和子公司总经理的年薪、员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。在对各子公司总经理的年薪制合同规定中，应收账款如果超过销售收入的5％，年薪打折；资产负债率超过集团对其的规定，年薪打折；存贷周转未达到规定要求也会使年薪打折。 目前，海信财务指标考核体系共分为四类、11个考核指标，即收入类（包括销售收入、销售回款和出口收入三个指标）、利润类（包括利润总额和两项费用率两个指标）、资金周转类（包括存贷周转和收支比率两个指标）和应收款项（包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标）。 1998年只有两个子公司完成指标，总经理拿到原定年薪。另有几个主管考核不及格，被免职。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 财务集权管理不能放 集团负责资产经营，培育子公司竞争力 纵观中国证券市场，很多集团公司和上市公司之间存在“子贵母贫”或“母贵子贫”的现象。海信有清晰的定位和发展思路：集团定位为资产经营，上市公司海信电器股份有限公司（股票代码：600060）只是其培育的子公司之一，集团通过培育各个子公司，提高其竞争力，做大集团的产业，并且保持和子公司之间的现金流平衡，使集团具备持续的投资经营能力，不断地做强、做大。海信集团和各子公司严格实行“人、财、物”分开，集团正、副董事长不兼任子公司的总经理，海信电器股份有限公司销售体系独立运行，从海信电器股份有限公司2001年的中报可以看出，海信电器股份有限公司欠集团的应付款仅100万元左右。 对于集团来说，母、子公司分开核算后，并不意味着集团就实力空虚，无所作为。海信集团定位为资产经营公司，子公司占有集团的资产要交租赁费；子公司使用集团的商标要交商标使用费；集团公司的前瞻性研究成果转让给子公司要收技术转让费；集团有营销中心提供市场支持，财务结算中心提供资金运营服务，承担了管理职责，当然要收管理服务费。另外，集团的彩电和空调等产业都进入了利润收获期，集团会取得实实在在的分红，有现金流入，而不是让投资收益只停留在账面上。 通过这样的运作，集团的盈利能力增强，对子公司就能形成更好的支持。子公司愿意加入集团，无非两个原因：一是集团的管理能力，二是集团的资本实力。 财务集权管理不能放 尽管海信早已进入电子信息百强企业前十名，但集团决策层认为，海信集团其实还很小，家电、通信、信息3个主导产业的发展还不平衡，而且集团模式真正开始运行才5年，各子公司的管理能力较弱，所以海信集团采取的是简单的直线职能架构。这种模式有母、子公司两层，结构扁平化，集团控制力很强。就财务管理模式而言，是高度集权制。 海信集团统一收回所有子公司的对外投资权、筹资权、收益分配权和工资奖金分配权。子公司仅有预算内的资金调配权，但也在集团财务中心的监督之下。当然，财务权的集中，并非意味着“一统就死”。集团有对外投资决策权，子公司对所处行业更熟悉，拥有投资建议权。海信集团对投资非常谨慎，没有一定进入壁垒的项目不投，集团会和子公司一起作项目论证。 财务权集中最大的好处是保证了资金的安全。财务是企业的血液，如果血液不畅，企业就会休克乃至死亡，在企业发展速度和财务健康的选择上，海信宁可牺牲前者，也要保持企业财务的健康。 要让下面子公司服气，必须证明权力在你手中，而且用得比他们要好。集团财务中心设立了内部银行（资金结算中心），实现了公司内部各类账户资金的全面监控以及调度资金的瞬时到位，将集团内部某一子公司的闲置资金调剂到急需资金的另一子公司。 海信集团作为一家国有独资企业，其发展的最大问题是如何突破“一股独大”的体制约束。考虑到政策风险，在集团这一层级很难实行投资主体多元化，但他们在子公司这一层级有很多产权多元化和吸引外资的动作，为打通国际资本市场的通路作好了准备。作为一家定位为资产经营公司的企业，海信集团目前还只有一家国内上市公司，未来资本运作的空间还很大。但是，无论怎么运作，海信集团都不会背离稳健的财务战略。 海信集团的经验使我们了解到企业财务运作流畅的关键。归纳起来，海信集团改善企业财务状况的手段为： 1．以资金为中心提高资金使用效率，资金集中统一管理。 2．多方面开展金融创新。 ①统一集团公司的票据管理。 ②充分运用公司的巨额存款及企业资信资源，加强与本地、外地银行的协作，全面开展统一授信、信用评估工作，争取信用贷款。 ③进行现代金融衍生工具的试运作，力求在短期内使金融运作与国际接轨。 ④潜心研究控制资产负债率的措施，确保企业财务结构稳健高效。 ⑤统一管理集团所属企业的各类担保资源，由财务结算中心在防范风险的前提下，统一合理使用。 3．以效益为中心增强企业发展活力。 4．开辟多种融资渠道和方式。 5．以环节控制为中心拓展财务管理空间。 6．结合公司特点，创建具有行业特色的生产成本管理体系。 一文钱难倒英雄汉，这是古往今来常有的事情。美国报业大王默多克，尽管家财达到25亿美元，拥有年收入达60亿美元的报业王国，却被区区1000万美元折磨得焦头烂额。企业的财务问题并不是简单就能解决并处理好的事情，必须要有规范，长远的规划。国内很多中小企业往往忽略了财务的重要性，麻木地以为“一本账本打天下”，不能灵活地处理公司的财务运作。海信集团财务管理成功的例子，非常值得借鉴。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从野猪选妻到“品牌忠诚”透视 野生动物世界里，在种族群类中，有些个体由始至终都坚守着某种生活方式和态度，有些个体却不然。 在非洲刚果流域的山林中，经常会发现许多外形丑陋的野猪群。野猪的脾性极为暴躁。特别是发情时，它们用各自尖锐的牙齿撕咬着对方的身体，直到双方头破血流，筋疲力尽。每一次交配，通常都要厮杀一次。 山林的村民养的母家猪到了发情期如果找不到公猪交配，就跑到山里与野公猪“私定终身”。家猪温和的脾性使野公猪摆脱了要与野母猪厮杀的烦恼，野公猪一到发情期就不时与母家猪“偷情”。 野公猪由于与野母猪长期以来形成的“粗暴”式的交配方式深受野母猪的“喜欢”，野母猪对这种“服务”方式到了忠诚着迷的程度。每次交配，野母猪都不顾及公猪的立场，要求这样的“服务”。但是，带领整个野猪家族的野公猪不是每时每刻都希望提供这种“刺激”的方式，有时候也需要提供另一种“温情”的交配方式来调节自身的状况。但是，野母猪这个对“粗暴”方式着迷的“消费者”是不接受新的交配方式的。 母家猪的出现使得野公猪的“温情”式交配方式得到认可，解决了野公猪的“诉求”，使得野公猪可以不必在身心俱累的时候还要为野母猪进行“刺激”的服务。 这样，野公猪的身心得到充分的调理，不但繁衍了野猪家族，而且很好地领导着整个野猪家族的生存和发展，维护领地，保护家族，抵御外敌…… 一、从野猪选妻到“品牌忠诚”透视 野公猪就好像一家提供知名品牌产品的企业，野母猪是一位该企业产品的忠实消费客户，对该企业的产品有着极高的“品牌忠诚”。而母家猪则是对品牌忠诚度不高，甚至是没有“品牌忠诚”意识的客户。似乎，野母猪是企业野公猪所希望的“品牌忠诚”消费者，它们对企业忠贞不二，它们对产品品牌从一而终，至死不渝。 企业应该觉得高兴，然而，当企业希望改变一下产品，就像野公猪服务方式因为时间、地点、环境甚至是形式发生变化时，“品牌忠诚”的野母猪依旧要公猪提供“你死我活”式的交易。野母猪对公司的忠诚，是一种出于自身的利益需求，不顾野公猪除了要繁衍后代，还要保护家族的安全的责任。 野公猪意外发现市场里还有一种客户比较容易满足，而且它们对“品牌忠诚”的意识不高。企业向这类消费者提供产品时，比较容易获得成功。如果能够在产品上比别人多具备一点优势，获得持续的交易是可以实现的。 但是，野公猪知道，如果要繁衍、发展壮大野猪家族，还是要靠“品牌忠诚”的野母猪；同时，协调家族关系，抵御外敌，外出觅食，抚养后代等工作需要野公猪心平气和地制定战略与策略，领导家族在生存竞争残酷的环境里繁荣昌盛，家猪是野公猪调整思想、情绪的空间，切不可以将两者调换。如果野公猪要其忠诚的消费者野母猪对公猪的“温情”式的服务也忠诚，那么母家猪就没有必要了，但是野猪家族就不会发展得更加庞大，企业也难以得到更大的发展。 因此“品牌忠诚”是有雷区的：“品牌忠诚”不可以随便、任意提升、转移，“品牌忠诚”不能离开提供利益的实物载体而上升到纯概念的高度，也没有绝对的忠诚存在。野猪家族对“品牌忠诚”的清楚透视，使它们可以在“品牌忠诚”的同时又不踏进“品牌忠诚”的雷区，使“品牌忠诚”保持在一个比较适合的程度。这样野猪家族便能得到最大程度的发展。 商业王国中，饮料巨无霸可口可乐公司在国际市场上呼风唤雨，傲视群雄。经过多年的探索，摸清了“品牌忠诚”的雷区后，可口可乐娴熟地运用品牌战略，构建了自己的百年霸业。 野公猪——可口可乐公司 野母猪——高度的“品牌忠诚”顾客 母家猪——“品牌忠诚”意识不高的消费者

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 可口可乐也会阴沟翻船(1) 二、避开“品牌忠诚”雷区，可口可乐全球扩张 可口可乐公司在全球的成功以及一百年来一直屹立不倒，并且一直引导着碳酸饮料界的风云变幻，使得全球无数公司都对其顶礼膜拜，推崇备至。可口可乐公司的经营管理、品牌运营、渠道深耕、整合传播营销、终端布阵等许多做法都被无数次搬上教材，被学者研究，同时被难以计数的企业拷贝。 可口可乐公司不仅通过饮料征服全球，而且其公司的经营策略也在深深地影响着这个世界。其诞生至今已经一个多世纪，可口可乐仍将继续前行。 踩雷——可口可乐也会阴沟翻船 可口可乐，是当今世界上最有价值的品牌，曾经有可口可乐掌门人自豪地宣称，就算是全世界的可口可乐工厂在一夜之间烧毁，只要出让可口可乐这个品牌，可口可乐又会在一夜之间遍布全球！ 野猪世界中，它们对吃的、住的地方都没有特别的喜好和执著。对于伴侣，野公猪会避免刻意追求同类，它们追求的是群体的壮大。对于只与野母猪“交配”的野公猪来说，它除了要消耗大量的体力，还会受重伤，甚至在搏斗中死去，或者在抑郁中死去。企业面对高度忠诚的顾客，有时候也会遭遇可怕的“意外”。 1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊祖艾塔决定推出“新可口可乐”，公司花费了400万美元进行口味测试，19.1万人参加了无标记的可乐测试，有55%的人更喜欢新可口可乐。经过了长达2年的调查，市场信息的反馈也证明了“新可口可乐”将使其市场占有率提高一个百分点，这意味着将增加2亿美元的销售额。然而历时不到3个月，可口可乐公司不得不放弃“新可口可乐”救市这个计划。 放弃的原因主要是因为一大批把可口可乐当作美国的一个象征和一个老朋友看待的消费者。他们抗议可口可乐公司这样做，他们甚至威胁可口可乐公司，要起诉、控告可口可乐公司。他们的目标很明确：拒绝“新可口可乐”这个品牌。持这种观点的美国人是可口可乐绝对的品牌忠诚者和忠实消费者，而且其数量不在少数，可口可乐公司在一天中就接到5000个电话，还有大量的信件。 新产品上市，自然会存在某些方面的缺陷和不足，就好像当初“可口可乐”作为一种药剂的时候，它的口感并不好。就是到了发展中期，仍有研究报告指出可口可乐含有有害物质“可卡因”，但是历史上哪一次也没有像今天这样遭到如此惨烈的失败。 我们可以大胆推论，“品牌忠诚”是可口可乐公司推出“新可口可乐”失败的主要原因。品牌忠诚者对可口可乐无限忠诚，他们不接受“新可口可乐”，并且造成了一种社会上，甚至是舆论、政治上的压力，使“新可口可乐”无法在市场上获得喘息的机会。如果不是因为“品牌忠诚”的缘故，可口可乐大可以在市场调查的基础上以及系列推广活动中取得“新可口可乐”的成功。然而，现实中却完全失败了，现金400万美元打了水漂，而因为品牌忠诚者拒绝“新可口可乐”而造成的经济、社会影响则无法估计。 虽然，国际饮料巨头、百年的跨国集团可口可乐深谙品牌运作，却搬起石头砸了自己的脚。没有想到，“新可口可乐”不是死在竞争对手残酷的市场争夺中，而是死在自己一直呼唤的品牌忠诚者的手中。“新可口可乐”在“品牌忠诚”中“夭折”，惨不忍睹，被誉为“10年来市场营销史上的最大失误”。 “品牌忠诚”是何物？是把双刃剑？还是…… 在商业王国中，企业希望的又是怎样的“品牌忠诚”呢？或者，野猪世界的平衡、稳定发展与壮大，野猪群体中不去刻意追求忠诚，看透“品牌忠诚”存在危险的雷区，对“品牌忠诚”适度倡导、恰如其分地在适合的范围内使用，是我们众多企业要学习研究的。 只有弄清楚“品牌忠诚”的雷区，企业方可以大踏步前进，才可以放心地去攻城略地。 “品牌忠诚”不要成为企业一种口是心非的吆喝 可口可乐公司在20世纪80年代推出的“新可口可乐”计划的失败，引起了企业界的震惊：可口可乐是当今世界的饮料霸主，其一百多年的发展经营历史积累了无数的经验，可口可乐排在世界100位最有价值、最有影响力品牌的前十名，品牌价值一度领先其他品牌，名列最有价值的品牌榜首。但是，这样一个在科学论证过可行的“新可口可乐”项目计划却在市场检验中，被企业一直期望的“品牌忠诚”消费者无情摧毁。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 可口可乐也会阴沟翻船(2) 可口可乐的新产品命名为“新可口可乐”的用意很明显，就是想借用“可口可乐”这个品牌，要不，完全可以像百事集团一样，将自己的产品取名为“百事可乐”，或者像后来的娃哈哈的“非常可乐”。但是这样一来，可口可乐公司的新产品要借用“可口可乐”这个品牌的难度就会增大（或者，这被某些学者称作是“品牌的延伸”），难以发挥企业一直呼唤消费者要“品牌忠诚”的作用了。企业呼唤“品牌忠诚”，就是希望企业无论是处于有利或者不利的情况下，都有品牌忠诚者支持它，以确保企业发展。 同时，企业在打造某个产品品牌的耕作中，时刻没有忘记塑造企业整体品牌形象，在近来的市场运作中，企业更加注重企业品牌形象的塑造。因此，企业期望的是消费者对企业品牌的忠诚，然后是对企业品牌下的子品牌的忠诚。这样，企业无论是更新原有品牌，还是增加新的品牌，进行品牌延伸，只要企业品牌还在，都有一群对企业“品牌忠诚”的消费者支持企业品牌下的子品牌。这样，新品牌就能够在市场上站住脚跟，日后的进一步发展壮大就更有把握，不会出师未捷身先死。 比如，可口可乐公司的“可口可乐”在“百事可乐”的步步紧逼下，市场份额不断丧失，可口可乐公司处于一种不利的环境中。这时，可口可乐公司希望“品牌忠诚”的消费者支持它的“新可口可乐”，好让可口可乐公司夺回市场，继续发展。但是，这样一来，消费者就糊涂了：要怎样才算是“忠诚”？市场反映的现实告诉我们一个这样的事实：可口可乐公司一直在传递的是消费者要对“品牌忠诚”的信息，可口可乐公司一直在培育的“品牌忠诚”消费者的市场已经实现，“新可口可乐”遭到“品牌忠诚”消费者的无情拒绝就是最好的见证，但是，可口可乐公司推出新产品的目的却没有达到。 也就是说，可口可乐倡导的“品牌忠诚”是一种口是心非的吆喝，口上说的是要消费者对品牌忠诚，但是，心里要的却是非品牌忠诚的结果，或者是他们想象的另一种结果。 企业要对“品牌忠诚”的客户负责，除了要提供优质的产品，还要关注他们的情感感受。遭遇触雷的剧痛后，可口可乐公司看清了“品牌忠诚”的一个雷区。于是，可口可乐公司马上恢复了原来的可口可乐的生产，并对消费者公开道歉。公司的最高层还达成共识，不再更换“可口可乐”这个品牌名称。后来百事可乐公司作了很多次的无标识的可乐产品口味测试，还公布测试结果：“百事可乐”比“可口可乐”的口味要好，即使这样，可口可乐公司也不作任何回应，只是不断完善自己的可乐产品。可口可乐公司知道，可口可乐有一批“忠臣”，是可口可乐公司的支持者，企业不能口是心非地呼唤“品牌忠诚”而不顾忠诚者的情感感受，改变品牌。 众所周知，直到现在，在全球范围内百事可乐也没有超过可口可乐。在国际市场上，可口可乐一直引领着可乐的市场，一直是碳酸可乐饮料的代言人。 “品牌忠诚”未必产生爱屋及乌的情结 野母猪始终脾气暴躁，对产品苛刻，只会对它认为好的产品（服务）忠诚，这种情结不会上升，也不会转移。野公猪的服务或者服务方式稍有变动，就会遭到抗议，不让公猪轻易“交配”。野公猪不能因为家猪的温顺而要求野母猪温顺；更重要的是，野公猪不能要求家猪要像野母猪那样对他忠诚无比。企业在品牌运营中，不能强迫消费者爱屋及乌，这样反而会适得其反。 可口可乐，最初只是指药物学家约翰·斯蒂斯·彭伯顿改进的一种法国古柯酒。而在40年后（1892年），药剂师坎德勒组建了可口可乐公司，可口可乐从饮料的名字变成了企业公司的名称。几经发展，可口可乐公司旗下不但有可口可乐碳酸饮料，还有果汁、水等饮料；而可口可乐除了是产品“可口可乐”的品牌名称之外，还是可口可乐公司的企业名称。另外，可口可乐公司除了拥有“可口可乐”这个产品品牌之外，还有“雪碧”、“芬达”、“天与地”、“醒目”等子品牌。 可口可乐公司是靠“可口可乐”碳酸饮料发展起来的，可乐是可口可乐公司发迹的最重要因素。公司取名可口可乐，有赖于碳酸饮料“可口可乐”在美国乃至全世界的成功。 可口可乐被誉为美国文化的象征，能成为象征仅仅是碳酸饮料“可口可乐”，而不是可口可乐公司。“可口可乐”伴随着美国大兵经历二战的战火，伴随着美队走向世界，是“可口可乐”饮料支撑着在异国他乡作战的美人，而不是可口可乐公司。 “可口可乐”火了起来，伴随着好多人一起成长，一起经历人生的欢乐、悲伤，成为许多人，特别是美国人生命中不可或缺的一部分，看见“可口可乐”就像看见昔日的好友、昔日的恋人，想起昔日的岁月…… 借助“可口可乐”的巨大魅力，可口可乐公司取得了巨大的成功。商人是精明的，看到消费者对“可口可乐”的喜爱，自然会对可口可乐公司生产的产品产生同样的喜爱。于是，可口可乐公司旗下的品牌不断增加，有一个重要的因素是企业觉得消费者是会爱屋及乌的，是会对贴有“可口可乐公司生产”的产品发生巨大的兴趣的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 可口可乐也会阴沟翻船(3) 为了唤起消费者爱屋及乌的情绪，企业开始宣扬“品牌忠诚”这一情结，希望消费者对“可口可乐”忠诚，也对可口可乐公司忠诚，于是对可口可乐公司生产的产品自然就会喜欢；然后再通过各种营销手段，使企业旗下的品牌在“品牌忠诚”的呼声中成为畅销品，成为另一个碳酸饮料的“可口可乐”。 但是，美国人的“品牌忠诚”是对碳酸饮料“可口可乐”，而不是可口可乐公司。可以大胆猜测一下，如果当时推出的是“新雪碧”计划，有理由相信经过同样的科学过程的“新雪碧”不会“夭折”，也不会有如此多的消费者的抗议、指责、愤怒、不满…… 不但可口可乐公司这样做，很多企业都学会了这一招。如我国民族企业的吹号手——健力宝集团，当年凭借着运动功能饮料“健力宝”红遍中国大江南北，而且还冲出国门，走向世界，成为抗衡“两乐”大举进军中国的民族英雄。后期健力宝集团推出了“第五季”、“爆果汽”、“a8”等饮料。虽然健力宝易主，但新主人依然保留健力宝的名号，其中一个重要原因就是“健力宝”是一个具有消费者忠诚的品牌。保留公司品牌健力宝，企业则可以在“品牌忠诚”的呼声中引发出企业所需要的消费者“爱屋及乌”的情结，从而达到新产品快速进入市场并被接受，同时占有较大的市场，获取较高利润的目的。 同时，高品牌忠诚度可使潜在的竞争者意识到要夺取市场份额的代价很大。可口可乐经常把高忠诚度的信息用各种方式传递给竞争者，使其失去进军可乐行业的信心与兴趣，从而形成竞争壁垒。通过让竞争者感觉到其高品牌忠诚与强大实力，阻止了潜在竞争者的进入，竞争者少，可口可乐就可以有针对性地面对现有的竞争者行军布阵，企业用于竞争的成本就会大幅度降低，成本一低，利润就上来了。 此招已被业界所熟悉。在整个商业领域，通过呼唤“品牌忠诚”来勾起消费者“爱屋及乌”的心理，打击潜在进入的行业竞争者，从而接受企业的新产品，获取市场的声音，一时间蜂拥而起。 吃一堑，长一智，可口可乐公司知道喜欢可口可乐的人未必就喜欢可口可乐公司。如果认为对可口可乐的喜欢、忠诚就会对可口可乐公司忠诚，就会对公司旗下的所有子品牌都喜欢，那简直是痴心妄想。因此，可口可乐在推出其他品牌的时候，都是当作一个独立大品牌来推广，不过于借助可口可乐之力。公司的子品牌获得了更大的发展空间，有助于形成更大的品牌效应。 “品牌忠诚”会让品牌个性化不鲜明 品牌，除了作为区分其他同类产品的标志之外，更重要的是品牌所具有的象征某种内在气质、性格等情感因素的作用。 因此，品牌是个性化的，是人格化的。 野猪生活在野外，当然要练就过硬的本领。但是，野猪同样想过安稳的生活，其需求会因为不同的情境而改变，死守某一事物，就不能满足其不同时刻的需要，就好比母家猪如果像野母猪那样忠诚于野猪的“野”，那么，野公猪对家猪提供的“服务”与向野母猪提供的“服务”就没有什么区别了。换一个角度，忠诚的野母猪如果同时接受野公猪的另一种“服务”，那么野公猪就不会去开拓母家猪市场了，而野母猪“野”的个性就难以体现了。 企业如果希望通过对“品牌忠诚”的宣扬和传播，使消费者成为“忠臣”，从而对该企业旗下的所有品牌都难舍难分，对旗下新品牌或者改良品牌都抱着从一而终的态度，至死不渝，那就难免会进入雷区。 企业的每一个品牌必定都代表不同的个性，代表不同的内涵；如果一个企业旗下有两个品牌代表的个性是一样的，试问，有必要塑造两个品牌吗？那就只需要同一品牌下涵盖两种产品。但是，一旦企业希望把某些消费者对企业某个子品牌的喜爱上升到对企业品牌的喜爱，那么，企业品牌的个性就会一下子占据消费者的心理。然而企业品牌不能是企业所有子品牌的总和，充其量也只能是所有品牌的一个模糊的概括，所代表的深层、大范围的内涵就与消费者要求的具体个性体现难以结合。这样，企业品牌与企业子品牌就会有不同的侧重点，甚至是相反的观点。这样，对企业品牌喜爱的消费者未必会喜欢所有的子品牌，而子品牌的个性也未必适合企业品牌的忠诚者。 在那些上了年纪的美国人身上，“可口可乐”代表的可能就是“可口可乐”记载着他的岁月、他的回忆、他的故事，是一种温馨、欢乐的感觉。而雪碧，代表的是青春活力，你能让“可乐迷”因为“品牌忠诚”而购买不能与其个性相吻合的品牌“雪碧”吗？ 全球第二的饮料巨头是百事可乐，在新一轮的广告中，“百事可乐”动用了许多著名的足球明星，拍摄了“渴望无限”的广告，倾诉着一种活力、运动。“百事可乐”可能代表着青春、活力的个性；而百事集团旗下还有运动服、运动鞋、休闲鞋系列。试问一下，在运动服、运动鞋中，百事的品牌能够与“耐克”、“阿迪达斯”等运动品牌所代表的活力、运动品牌个性相比较吗？能否让“百事可乐”的“品牌忠诚”消费者去购买百事旗下不能代表消费者需要的品牌个性的运动鞋，而不购买真正能够体现消费者在运动鞋消费上真正体现个性的“耐克”或者“阿迪达斯”的运动鞋？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 可口可乐也会阴沟翻船(4) 很显然不能！消费者自己也不会这样做。企业若想通过“品牌忠诚”来稳住消费者，并扩大消费者对本企业旗下各产品品牌的消费是与品牌个性化有矛盾的。故而，可口可乐公司把每一个子品牌都当成大品牌来做，很少特意将子品牌与可口可乐公司这个企业品牌联系起来。“酷儿”品牌的诞生，从日本的成功上市，然后风靡中国大陆，就连果汁饮料巨头开始也不知道这个儿童果汁饮料品牌是出自可口可乐公司之手。但是，“酷儿”却成功地从“统一”、“康师傅”、“汇源”等果汁饮料巨头的碗里夺得一份蛋糕，虽然进入的时机比他们晚，但是市场反映并不比他们差。 为了使企业的品牌个性更加鲜明与突出，可口可乐公司放弃了所有非饮料行业的多元化发展计划，并且从战略上规定可口可乐公司较长时间内绝不染指非饮料行业。专业化，使可口可乐公司在实施品牌战略、倡导“品牌忠诚”过程中减少了误入雷区的概率。 “品牌忠诚”不可能是“品牌绝对忠诚” 历史发展的趋势显示，世界将愈来愈向一个大融合的团体发展。历史上有无数的民族和国家，随着时间的推移，民族与国家的数量在减少。如果每个民族或者国家的个人都是一个品牌忠诚者，那么，他们将对新的国家（品牌）排斥，无法接受，那么，世界范围内就会依然存在着无数的民族、无数的国家。然而事实上，随着时间的推移，旧的品牌消失，新的品牌诞生并获得发展。“品牌忠诚”在历史中不能让国家的臣民永远忠诚，企业也一样，没有哪一个品牌的忠诚者是绝对忠诚，是没有任何条件的忠诚。 儒家思想本来是我国古代学术领域的一种思想，但是经历各朝代到了汉朝“独尊儒术”，学术思想上升为国家治国纲领之后，这种思想维持了中国封建王朝连绵几千年。中国各朝代的人都在“儒家思想”的“品牌忠诚”号召下对封建王朝这个“企业品牌”始终忠贞不渝，虽然各个朝代的子品牌也各领风骚好多年。 但是，在中国几千年的封建王朝中，各“子品牌”最后都死了；而这个“企业”也没有得到发展，而且远远脱离了世界发展的步伐，在后期更加显得老态龙钟，被世界各国侵占得千疮百孔，最后在国内革命的枪炮声中轰然倒塌。这个结果不是企业发展想要的，因此，“品牌忠诚”不能像“儒家思想”那样将世人变成对企业顶礼膜拜的信徒，要求消费者效忠一生。 企业应该向历史中一幕幕的事实取经，不要盲目地追求品牌绝对忠诚的理想境界。可口可乐公司经过一百多年的发展，规模之大、实力之强让对手难以望其项背。百事可乐的成长，一定程度上得益于可口可乐公司出走的许多高级人才，还有就是市场中没有绝对的品牌忠诚者。 品牌绝对忠诚是狭义的，企业竞争中，品牌绝对忠诚不利于整个社会的发展，不利于人类的发展，不利于整个人类社会的整体利益。现代企业的发展除了要考虑本企业的利益之外，还要顾及社会、公众的公共利益。不然，企业难以发展壮大，也难以成就百年企业。 野母猪对野公猪的忠诚也不是绝对的忠诚，绝对到没有条件地服从。野母猪的忠诚是对野公猪某一方面的至死不渝，当这一方面不合它意时，野母猪就会反过来危害野猪家族的发展。企业也应该清楚，市场几乎没有绝对的“野母猪”，高度的忠诚者有时候反而是企业发展的阻力。 可口可乐公司知道，它能成为当今国际饮料界的泰斗，有一部分功劳来自于它的竞争对手百事可乐公司。这样的一个对手瓜分了市场中绝大部分不是绝对忠诚的顾客，这种竞争压力，使可口可乐公司看清“品牌忠诚”的雷区，避开而走。同时，可口可乐公司更加注重产品所提供的利益点，使“品牌忠诚”建立在能给消费者带来利益的基础上。专业化的多元化使它比百事可乐具有更加鲜明的品牌形象与个性，在世界范围的饮料界称雄百年，在碳酸饮料市场更是稳据半壁江山，在品牌价值排行榜上一直独领风骚。 野猪世界，蕴意深远 野猪家族在刚果地区繁衍；可口可乐公司在全球蔓延。野猪对忠诚拿捏得恰到好处，保证了家族的繁荣昌盛；可口可乐公司对品牌精心耕耘，使得企业纵横全球、笑傲群雄。 可口可乐经历过挫折，通过在曲折中寻找规律，成为今天全世界家喻户晓的企业。如果你也在行进中做着可口可乐曾经做过的事，遭遇着可口可乐过去的阵痛，不要过于害怕，雷区是可以走出去的。 无论是做人还是做企业，都要记住：像经营企业一样经营自己，做企业如同做人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 跨越雷区成就霸业 野猪家族通过对“品牌忠诚”的透视，看清了“品牌忠诚”周围的一个个地雷，划定了容易进入的雷区。这样，野猪在生存与发展中轻车熟路，在忠诚中找到了适度的平衡点。野猪在非洲刚果流域的山林中日益壮大，野猪王国和家猪王国互利互惠，兴旺发达，繁荣昌盛。 企业竞争进入品牌大战后，“品牌忠诚”对很多企业来说都是需要的。但是在倡导“品牌忠诚”的过程中，怎样划清“品牌忠诚”的雷区，对企业正确运用品牌战略大有裨益。 品牌聚焦产品 品牌的建立离不开产品，“品牌忠诚”离不开产品所能够提供的利益点。企业希望消费者对品牌忠诚，就必须有可以为消费者提供所需利益并使其满足的产品。消费者也只会对切实为其提供利益的品牌忠诚。 1995年，可口可乐公司首先在德国推出“健怡可口可乐cokelight”——由可口可乐公司总部研发的全新产品。目前已在德国、英国、西班牙、智利、巴西、墨西哥以及中国等地上市。 “健怡可口可乐cokelight”非常接近可口可乐的原味，其极具都市时尚感的形象非常符合现代人享受和拓展生活空间的生活主张，并且又顺应了部分消费者需求低热量饮食的选择。新的利益诉求点是品牌之花能够自然落地、生生不息的力量。目前“健怡可口可乐”已成为全球第三大饮料品牌。而只有概念没有确实利益的产品品牌，难以成长，更难以让人忠诚。 此后，可口可乐公司推出的品牌都是以产品为核心，品牌都是建立在确实给消费者提供实在的利益点上，而不是打概念战，以一种虚幻的、摸不到边的概念作为产品品牌。比如“醒目”是与中国公司合作开发的果汽饮料，既具有果汁的营养价值，又具有汽水可提供能量的功能。到目前，经过几年的经营，“醒目”已经成为世界第五大碳酸饮料品牌。“天与地”的茶和矿物水，都是健康的追求自然的绿色饮料。“酷儿”则是针对儿童开发的果汁饮料，可满足儿童成长过程中对部分维生素的需要，特别是维生素c。 可口可乐公司的这些子品牌都成长为独当一面的著名品牌，有的甚至成为了国际性的大品牌，受到世界各地消费者的喜爱，从而培养了大量的品牌忠诚者。这使可口可乐公司占领市场的品牌更多，占领市场的手法更加丰富，而占领的总市场份额也更高。 多品牌，稀释“品牌忠诚”雷区 从可口可乐公司1893年成立到发生“品牌忠诚”滑铁卢事件的1985年，在长达几乎一个世纪的时间里，可口可乐公司只推出了“可口可乐”、“芬达”、“雪碧”三个品牌，而在1985年之后，特别是20世纪末的几年，可口可乐公司却推出了“健怡可口可乐”、“阳光”、“醒目”、“天与地”系列、“酷儿”等5个品牌。也就在这段时间内，可口可乐公司的国际化进程进入了一个巅峰时刻，规模不可同日而语。 1995年，可口可乐公司首先在德国推出“健怡可口可乐cokelight”；1997年8月，“醒目”在北京、武汉、大连首先上市；1998年9月推出“天与地”系列；1999年，“酷儿”诞生。20世纪末的几年，可口可乐公司几乎一年推出一个品牌，而且每一个都是那么成功，为可口可乐公司在21世纪驰骋国际市场奠定了基础。 悉心培育的每一个品牌的茁壮成长，都使可口可乐公司手中有了更多决胜市场的法宝。短期内培育这么多的品牌很艰辛，而且推向市场的风险也很高。之所以这样做，是因为长时间经营同样的少数几个品牌会让“品牌忠诚”的雷区越来越密集，“地雷”爆炸的几率也越来越高。因为品牌集中，消费者会形成“品牌忠诚”。21世纪国际范围的竞争日趋激烈，一旦企业或者品牌有所变动，就会触及埋在周围的“地雷”，企业就会措手不及。 在20世纪末完成新品牌的培育和深耕，就可以将品牌雷区稀释，在进入21世纪后，企业就可以作出比较灵活的市场对策。面对21世纪果汁与茶饮料的火爆，同时伴随着血腥的竞争，可口可乐公司的果汁饮料虽然比“统一”、“康师傅”晚进入中国市场，但是，“酷儿”在中国大陆一上市，就受到热捧，赢取了利润丰厚的果汁市场中的一块大蛋糕。 21世纪是中国的世纪，中国的市场成了国际集团与民族企业一决生死、决定整个世纪谁是王者的战场。中国市场上的每一次战役都可能是成王败寇的关键战争，输了中国的市场，就等于输了整个世纪，也就输了全部。 可口可乐公司20世纪末推出的几个品牌都是针对中国市场有备而来的，这也是可口可乐公司战略高人一筹的体现。 稀释后的雷区让可口可乐公司可以轻松跨越，于是，可口可乐公司针对中国消费市场，以及整个华人消费市场进行了可口可乐标识的中文设计，进一步实现了本土化。若是没有稀释“品牌忠诚”雷区，这一个决定可能会受到可口可乐“品牌忠诚”者的抗议。 历史已经进入21世纪，可口可乐公司在中国，在国际市场取得的成绩有目共睹。在世界品牌排行榜上，可口可乐依然一支独秀。可口可乐通过品牌聚焦产品、多品牌战略，使自己在世界的领先优势继续保持，成就的霸业一时无人可以出其右。

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