《剩者为王: 新经济时代企业的游戏规则》 前言 本来，生老病死，乃天理常规；优胜劣汰，均属正常现象。企业在成长过程中，总是要面临着被市场淘汰的危险，没有必要值得我们这样关注。但是，现在的情形却有所不同：近来一些企业的失败和遭淘汰，不再是以相对分散的形式出现，而是表现得比较集中，无论在时间上还是形式上，都好像滔天的巨浪一样，滚滚而来，让人心惊胆战。 联想过去中国企业已经经历的两轮淘汰，让我们由衷地感到一种担忧和恐惧。1993年、1994年，经济“软着陆”淘汰了一批暴富企业；1997、1998年，亚洲金融危机也使得一些企业被淘汰。面对这一轮经济全球化的浪潮，我们是否能够逃过这生死一劫？ 随着当代科技的飞速发展，世界各国的经济联系越来越密不可分，本来是不同的社会制度、不同发展水平的国家，都一样不可避免地被纳入到全球经济体系之中。经济全球化带来了国际分工的大发展、世界经济结构的大调整及产业的大转移和资本、技术等生产要素的大流动，提高了经济增长的效率，实现了资源配置的最优化和发展空间的最大化；但也导致国际竞争空前激烈，同时对产业安全、金融安全等提出了许多新的挑战。因此，有人说，经济全球化更是一把悬在头上的剑，稍有不慎，就会头破血流。 跨国公司就像“总包工头”一样，在全球范围内分配资源。中国市场也必然成为跨国公司、巨头的必争之地。在这场竞争中，一方面是经验丰富、老奸巨滑并以几十亿元资产为计算单位的跨国公司，他们历经多次经济危机，非常熟悉游戏规则和生存的技巧；一方面是本来就不够强大的中国企业，即使自认为“成熟”的企业在他们面前却也显得那么渺小。但是，不进则退，适者生存的道理适合于任何领域。在还没有准备好的情况下被拉到前台同外资博弈，所面临的生存危机，可想而知。正如专家们的比喻一样，“中国企业犹如正在暗室更衣，突然外人闯入，将灯打开，暴露在众目睽睽之下，你想有多尴尬……”如果那样的话，按照优胜劣汰的生存逻辑，淘汰谁？肯定是中国企业！ 本来我们国内的企业就有“命短”的宿疾，很多企业和品牌都只是“各领风骚三五年”，很快就“城头变换大王旗”。加之自古就有创业难，守业更难，江山好打，想做稳了，可不容易的说法，面对如此“内忧外患”，是否能够“挺”得过来？ 更何况，现在摆在国内企业面前的不是是否愿意走出去的问题，而是必须要出去；不是是否愿意与跨国公司竞争的问题，而是你必须接招，否则就只有死路一条。外资如潮水般涌进，因此，对多数国内企业来说，首先要想到不应该是胜者为王，而是剩者为王。只有保证自己在这场博弈中成为“剩者”，才是日后称王的必要条件。 尽管目前国内的一些企业，如联想和华为等都成功完成了海外扩张，但是他们接下来也会遇到如何管好跨国公司的问题，更何况国内仍有不计其数的企业还正在对着全球化的经济浪潮发呆。怎样挑战全球化经济浪潮的冲击？怎样实现剩者为王？应该是现阶段国内诸多企业梦寐以求的“必杀技”。剩下来，活下去，并且活得更加美好，是所有企业和企业领导者的期盼。 为此，我们编著了《剩者为王——新经济时代企业的游戏规则》一书，在着重阐述剩者为王这一理论的同时，我们更加注重本书的可读性和实用性，在书中详细列举和分析了近几年来、尤其是一、二年来国外、国内发生的典型经济、企业事件的前因后果，读者看后一定有一种身临其境和豁然开朗的感觉，相信本书的出版能够提高我国企业应对全球化经济的挑战能力和促进我国企业的发展。 我们的理念是：与狼共舞，还要像狼一样，想办法剩下来，成为王者，而不是被吃掉！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业淘汰赛愈战愈酣 我们中国人有一句话，叫做胜者为王，败者为贼。演绎到今天的企业界，仅仅是胜者为王还不足论兮，君不见多少曾经称王称霸的胜者型企业，最终都没有禁得住时间的考验，或长或短都黯然谢幕。难怪有人说，在当今各类淘汰频频上演的时代，一个优秀企业家或领导者要做的第一大事就是想办法使企业保存下来，尽量延长企业的寿命，剩下来才是最后称王的基础。 的确，在我们的周围，几乎每天都可以听见开业庆典的鞭炮声，但同时每天也都在上演着倒闭破产的悲剧。生易存难，成了当今大多企业的宿命。全世界有七百万到一千万家企业，中国有将近八十万家企业，那么多企业当中谁能剩下？ 剩者为王，大浪淘沙，在残酷的竞争中生存下来的就是王者。 1.企业淘汰赛愈战愈酣 纵观现今的各行各业，大多表面上很热闹，一片欣欣向荣、万紫千红，其实对大多数企业来讲只是一场游戏一场梦。社会应该感谢这些企业，它们实现了一定程度上财富的重新分配，千金散尽，再也不会回来。 管理专家认为，市场经济最明显的特征之一，就是企业无时不刻都在经受着淘汰。 最近，美国商业部公布了一组数字：美国的企业中，有68％在第一个5年内淘汰，19％可生存6至10年，只有13％寿命超过10年。美国现在每年平均要新产生50万家企业，但是，一年内倒闭的占40%，5年内倒闭的占80%，10年内倒闭的占96%，只有4%能活过10年。在德国1996年平均每个月倒闭2200家。在日本1998年企业倒闭数创历史最高记录，仅上半年倒闭了13000多家。进入新世纪之后，企业的淘汰率更是不断加大…… 两位麦肯锡的顾问撰写的颇有影响力的畅销书《追求卓越》，曾向读者介绍过一批“卓越企业”，人们原以为这些企业都会长久生存下去，但没过几年，这些以前业绩优秀的企业，有三分之一出现了各种各样的危机，最终没有摆脱被淘汰的命运。 同样，这样的剧目也正在今天中国的各行各业中上演，而且，无数的淘汰赛正愈战愈酣。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。多少年来，曾经有一批又一批如雷贯耳的中国企业，他们曾经频繁地出现在各新闻媒体的显著位置，并获得极多荣誉，一时颇为引人注目，列入这个名单的企业多得不胜枚举：秦池、爱多、飞龙……时光流逝，他们中的大多数都已风光不再。 就是在2004年，我们发现我们的企业和企业家比以往任何一年都多灾多难。全国500强企业最明显的特点是除了入围门槛大幅度提高外，有101家“新面孔”荣登排行榜，这也意味着有101家企业退出了排行榜。仅仅一年时间就有20％的换位率，可见中国企业地位动荡之剧烈。有多少人能保证自己的企业明年还在500强名单之内？可见我们中国企业领导者肩上的担子不轻。在这一年里，关于失败企业和企业家的负面新闻层出不穷、不绝于耳。从三九集团原董事长赵新先到创维集团原董事局主席黄宏生，从健力宝的张海到伊利原董事长郑俊怀，从德隆系原总裁唐万新到中航油原总裁陈久霖……我们可以罗列出一个很长的名单。 有国内专家指出，在全球化背景及世界经济整体震荡的情况下，新一轮的淘汰又将上演。据预测，将会有20%的企业死于这次淘汰。 那么，究竟是什么导致企业会走到这一步？是优胜劣汰的结果。那些效益低劣的企业，筹集资金困难，难以周转经营，于是，在市场竞争中被淘汰。优胜劣汰结果是强者越强，弱者越弱，弱肉强食…… 这些淘汰赛，有如剥洋葱一般，一层一层，一圈一圈……政府保护、技术模仿、资金不足、管理不善……各圈有各圈的特质，各圈有各圈的缘由。有的企业，在其中的一层受挫，就被淘汰出局了……在过去20多年的改革开放中，中国企业经历了两次大的淘汰：1993年至1994年，随着国家经济政策的“软着陆”淘汰了一批暴富企业。后来在爆发亚洲金融危机的1997、1998年，一些企业也相继破产。那些企业那些故事，仿佛就发生在昨天，秦池不再辉煌，爱多不再歌唱，多少人曾经对他们寄于无限厚望，期冀着他们成为我们民族经济振兴的头雁。中国企业和企业家的脆弱和易折，痛心之余留给我们更多的是冷静的思考，如何解释中国企业的短命现象？为什么我们不能够出现像ibm、hp、微软、索尼那样的大企业？做企业最重要的是什么？比起奇技淫巧和赌性，我们的企业更需要什么样的生存智慧？我们的企业如何才能够永续基业、长青不老？国家之间的竞争在于企业，我们希望中国企业长盛不衰，就不能不思考这些问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 公司寿命成为永远的痛 企业也有生老病死吗？是的，企业是有寿命的。其实，企业和人一样都是一个有机的生命体，但它和人的区别在于，企业没有自然生命，只要一代代不停地更新来赋予它活力，它就不会死亡。人有成长的烦恼，企业同样也有它发展的痛苦。企业死亡的原因是五花八门的，而一个企业没落的原因也是多方面的。人们不断做出各种统计数据，表达企业界的这种时间崇拜——企业因失误导致的出局，极有可能意味着再也没有登上舞台的机会。 许多人都可能读过peters和an 合写的《追求卓越》一书。这本书在中国之外的其它国家和地区销量至少有六七百万册，而在中国至少有六七个版本，印量也应在百万之上。具讽刺意味的是，在这本书发表两年后，《商务周刊》以“谁还卓越？”为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，三分之一在两年后就出现了各种各样的危机。 人类从事企业经营活动的历史不下千年，可是有谁见过一家千年历史的企业？百年老店亦殊为难得。据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10－12年；世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。《日本百强企业》一书记录了日本百年间的企业变迁史，在百年中，始终列入百强的企业只有一家。 在中国， 1993年、1995年、1997年、2000年、2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到702年。根据中关村科技园区最近所做的调查研究，从1995年到2003年这8年间，1995年时的企业中规模最大的前20%企业，只有385%生存下来，另615%的企业在2003年的时候已经不复存在。生存下来的这385%中，只有22 9%的企业仍然居于2003年中关村科技园区规模最大的前20%之列，其他的大部分企业规模都缩小了，还有21%的企业进入中关村最小净资产企业的名单。 有数据表明，中国大型企业(集团公司)的平均寿命约为7—8年，与2000年统计的私营企业平均寿命相仿，不知这是否也就是中国企业的平均生存时间？倘若这一数字可信，则我国企业的平均寿命远逊于日本企业，而大型企业(集团公司)的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。人们还热衷于比较中国企业与欧美、日本企业的平均寿命甚至和世界500强公司的平均寿命差异。在美国人写的书中也经常可以见到这样的段落：“1994年10家最大的个人计算机软件厂商中，微软排名第二；到2004年微软排名第一，而1994年的其他9家公司在2004年的排名中都消失了。”巴菲特之所以为投资界膜拜，更多地是因为他在长达40年的投资生涯中一直成功地保全了名节，以至于股东们非常关心他的健康状况，希望他活得更久一些。 我们相信，这是一个比较乐观的估计。以管理专家采访调查和研究，中国中小企业平均寿命实在需要大幅提高。中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的110，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。 柳传志曾经在2002年时说：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹。”对于企业经营而言，因为失误而出局，极有可能意味着从此退出历史舞台。它们的失败、它们的经验教训，可能再也没有机会转化为它们下一次的成功了。 企业倒闭并不可怕，就像任何物体都有自己的生命周期一样，企业亦有自己的生命周期。管理专家研究企业的败亡，目的不在于使企业长生不老；只是希望使企业能够活得更健康一些，痛苦更少一些，快乐更多一些。对于那些病入膏肓、非死不可的企业，我们也只有一个希望，就是希望它们的死更有价值一些，更有尊严一些，至少知道自己因何而死。凤凰涅槃，目的不是为了死亡，而是为了新生。但愿专家们的研究，能对仍旧活着的企业起到一个警示、借鉴的作用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从群雄逐鹿到寡头垄断 在当今这个时代，评判企业成功与否的标准不是企业规模，而是企业可持续发展的能力；在这个时代，企业已经逐渐从群雄逐鹿演变到寡头垄断。 首先是价格战催生寡头垄断时代到来。 当一个行业处于早期阶段，产品开始为市场所接受时，利润率通常是相当高的，往往吸引不少人加入这个行业，使其中一些条件差的企业也有机会取得比较高的利润。当行业进入成熟期时，增长率逐步下降，竞争加剧，部分实力较弱的企业就要在竞争中被淘汰。一般说，在调整阶段内，行业有较明显的集中趋势，行业内的企业数将逐步地减少。我们看到近期市场上购并颇为引人瞩目，其中既有内资购并，又有外资购并，既有政府促成的购并，又有企业自发的购并行为。购并并不是最终的目的，而只是一种手段，其目的是扩大企业的市场占有率，壮大企业实力。其次，从政策鼓励的方面来讲，国家也在一些行业着力扶持优秀企业，整合并合理配置行业资源，如有大的重组动作的汽车行业、电力行业、航空业。对于那些长期是完全垄断，铁板一块的如电信行业，政策也开始破除坚冰，引入竞争机制。 市场化程度不断提高的情况下，这种趋势已渐为人知。从市场自发的方面来讲，比较好的例子是彩电业。在历经了一轮又一轮激烈搏杀之后，彩电业形成了寡头垄断的市场格局，市场份额极大部分被长虹、康佳、tcl、海信、创维等国有品牌和少数外国品牌所占据，余者只是勉强度日。据中怡康统计机构提供的资料显示，2004年10月份以来，海信、tcl、康佳、长虹、创维等几大彩电品牌，共有57款液晶电视、39款等离子电视行销市场，阵容极其庞大。在中外品牌高端市场大对决的较量中，以海信、tcl、康佳、创维、长虹为代表的国内品牌步步为营，以高清、平板为卖点，国内品牌零售量和零售额份额分别达到774％和568％的高度，零售额份额的提升速度比零售量份额的提升速度高出一倍。这种格局最先在市场化程度较高的彩电业实现，表明了市场化最终会使竞争格局趋向稳定，市场份额趋向集中。 在空调行业，2000年空调行业有400多个品牌，目前就只剩下50多个品牌。其中，格力、科龙、美的、海尔等一线品牌占有率超过50%，排名前十位的品牌占有率接近90%。 厨卫行业的寡头垄断现象也日益严重。最新调查结果表明，在厨卫行业，依然是老板、方太、帅康极少几个熟面孔在排行榜上“排排坐”，后继品牌难以“登堂入室”。据悉，近年来中国厨卫产品的销量每年以35%的速度上升，在未来5年内，销售额每年将达到近100亿元，厨卫产品已经成为热点消费。最近调查排行榜上老板抽油烟机仍居榜上首位，这是老板牌油烟机继2003年以来连续两年获此殊荣，其他几个厨卫电器品牌如方太、海尔、帅康、华帝也均为近年来各类排行榜上的熟面孔，中国厨卫电器市场前三强似乎已被部分领先品牌“套牢”。 随着海尔、科龙、美的、荣事达、长虹、康佳等大家电品牌在热水器市场的安营扎寨，随着美国史密斯，德国博世，意大利阿里斯顿，日本林内、松下、能率等洋品牌不断强化的本土化攻势，该行业正出现严重分化，洗牌在即。 对于家电行业出现的这种寡头垄断现象，业内人士指出，由于以名牌电器为代表的专业品牌已经牢牢抓住了市场，这使得众多中小企业很难突破“品牌壁垒”，几个行业寡头垄断的市场成为品牌比较成熟的市场。 据乳业界知情人透露，在目前国内约1500家乳品企业中，亏损企业已超过三分之一，另有三分之一的企业业绩惨淡、挣扎在“贫困线”上，剩下的企业除少数业绩良好外，其余的或是区域内称王或是“小富即安”。 随着外部环境的风云变幻，诸侯割据的时代将悄然画上句号，乳业市场的集中度空前提高。强势品牌在持续扩张，部分中小乳企有的可能被兼并，有的开始为大企业oem，在价值链上重新寻找自己的定位，乳业市场的寡头趋势将越来越明显。 截至去年底，在国产轿车市场上，上海大众、一汽大众、上海通用和广州本田市场占有率为465%，排名前十位的轿车公司市场占有率为74%。可以说，目前我国的轿车行业已经初步呈现寡头垄断市场的特征。由于市场竞争激烈，各公司的市场份额还处于剧烈的变动当中。而通常情况下，行业进入门槛高，行业集中度也较高。以巴西为例，排名前四位的轿车公司占有率高达84%。 十几年前，在人们口中尚属生词的“连锁经营”，如今已成气候：连锁百强企业锁定９２８亿元流水的不俗业绩，使专家们已敢放言，在中国，２１世纪是连锁世纪。专家们看得准，中国零售业过去５年重练内功，今后５年翅膀硬点的就该惦记着兼并扩张（重组）。这场“春秋战国”大戏其实早已开锣，剧情渐入，兼并重组所以在新世纪唱成企业发展主调，是因为经过近十年的积累，一些企业基本形成了一套可复制的管理模式和系统；信息技术的发展和互联网的出现为连锁企业跨区域发展提供了技术支撑和信息平台；政府的积极支持，更是快马加鞭。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 你方唱罢我公司登场 逝者如斯，多少年后，我们回头看那些曾经风光一时的企业，比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团等等，心中总是有一股悲怆。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。如今，在中国的每一个城市里都有这样一种现象：一批一批的企业注册成立，放鞭炮庆祝开张，同时，另外一批又一批企业宣布倒闭，人去楼空。这犹如演戏一般，乱哄哄你方唱罢我公司登场。 在目前比较“热”的热水器市场上，也已经呈现分化趋势。中国的家电行业竞争出现了前所未有的白热化局面，热水器行业更是风云变幻，竞争异常激烈。“在新一轮热潮席卷进来后，能够存活下来的将是极少数。”有业内人士如是预言。目前我国热水器行业获得生产许可证的企业有２００多家，但近年来由于市场竞争激烈，４０％的企业已停产，剩下的企业约１２０家厂商中，也是良莠不齐。 在服装界，许多企业老总都表示，中国服装行业品牌激战的结局是“剩”者为王。中国服装协会发布的“中国服装产业的趋势”报告显示，中国服装行业整体盈利能力继续呈现下降势头，亏损面继续扩大，亏损企业的亏损额也有明显的上升。也就是说，我国服装产业两极分化的现象开始凸显。服装行业品牌大洗牌已经开始，尽管中国有数以万计的服装企业，整个纺织服装行业更是有全球最多的从业人员，但是随着两极分化进一步加剧，绝大多数企业将只能沦为工业化的“裁缝铺”，赚取越来越微薄的手工钱。稍有不慎，依然会“城头变换大王旗”。 2004年pc产业的竞争最残酷。诸多厂商、分销售商、经销商乃至卖场，整个pc产业链各个环节的玩家，都嗅到了“洗牌”的味道。从厂家这个层面，中关村除了八亿时空、沐泽还在艰守，科海、科电、王子、国合等pc小品牌在市场上已难觅踪迹。联想、戴尔在今年都宣称自己的市场占有率仍呈上升势头发展，那么在激烈的市场竞争中，究竟谁的市场占有率在下降？答案是——小品牌。类似联想2005年推出的2999低价电脑，这就是厂家用以“洗牌”的一种工具。原来处于这个价位的品牌电脑多属于小品牌，而今主流品牌也来抢占，小品牌的生存空间受到严重挤压。此外，经销商的洗牌也已经开始。今年已经有一些经销商退出了it卖场。同时，it卖场改革也让这个进程加速。比如海龙将要进行“经营精品化”改革，也将剔除那些能力比较差、管理混乱的小经销商；而从it卖场自身来看，其生存空间也因竞争者数量的增加、竞争的加剧而受到挤压。剩者为王，从pc产业链的多个层面来看，洗牌都在进行中，未来几年会更明显。 在激烈的市场竞争中，企业最先要考虑的是如何能够生存下去。许多企业都对“谁先涨价谁先死”深信不疑，因此只能靠牺牲短期的利润来实现“剩者为王”。现在的形势是已经没有企业自主定价的机会了，只能看市场、看需求、看对手。尽管如此，很多企业仍然逃脱不了破产的噩运。 管理专家有一个比喻：目前各行各业市场的残酷竞争，就像高手在擂台上比武，每个人都要拿着剑比划一下，而且还经常自己砍自己一刀，因为自己要放血降价，但最后谁的底子好谁才能剩下来。到那时，被淘汰的品牌将空出大量的市场份额，剩下来的品牌将会有更为广泛的发展空间，这就是“剩者为王”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 老字号面临新的挑战 “头戴马聚源，脚踏内联升，身披瑞蚨祥……”这段顺口溜描述的一度是北京人理想的富裕生活，其中提及的都是久负盛名的制作帽鞋衣物的“老字号”。然而，曾经辉煌的“老字号”们如今正面临巨大的生存挑战。多少年来都曾经使我们引以为自豪的“老字号”，在全球化经济大潮的冲击下，能否禁得住波折？ 一位业内人士深有感触地说，“老字号”发展到今天，其品牌资产与现代品牌的价值差别悬殊。现代国际品牌的成长平均只有100年的历程，有的甚至只有几十年，而中华“老字号”平均都有160年以上的历史，有的甚至达到三四百年。但在1999年度中国最有价值品牌评选活动中，前20名里除“五粮液”排名第四外，“老字号”几乎全军覆没。有关统计显示，新中国成立初期，我国约有“老字号”企业1万多家。1978年，经国家有关部门认定的“中华老字号”企业有2000多家，主要集中在医药、餐饮、食品等行业。进入20世纪90年代，许多曾经辉煌的“老字号”经济效益开始滑坡。1993年以来，国家有关部门又确认了1600多家“中华老字号”。但现在勉强维持现状的占70%；长期亏损、面临倒闭、破产的占20%；生产经营有一定规模、效益好的只有10%左右，大多数“老字号”已经“寿终正寝”。 曾几何时，“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀厂声名远播。历史悠久的王麻子剪刀，早在（清）顺治八年（1651年）就在京城菜市口成立，是著名的中华老字号。数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而享誉民间。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的80年代末，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高记录。 但从1995年开始，王麻子剪刀的好日子就一去不返，陷入连年亏损的地步，甚至落魄到借钱发工资的境地。据后来的审计资料显示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1283万元，负债总额2779万元，资产负债率高达2166%，积重难返的王麻子，只有向法院申请破产。 曾经是著名品牌的王麻子为什么会走到破产的境地呢？原来，作为国有企业的王麻子，一直沿袭着计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，没有根据形势的变化而改变，及时地引进新设备、新工艺；数十年来王麻子剪刀的外形、设置也没有任何变化。尤其是长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈，外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。固步自封、安于现状，王麻子剪刀终于被消费者抛弃。 其实，遭到一样厄运的也不止王麻子一家，那些曾经风光无限的“老字号”，在现今的情况下，许多都已破产。要么倒闭，要么被外商买断，要产品没有产品，要服务没有服务，如若按照销售额的原则来考察，这些“老字号”的价值无疑将近乎为零了。这不能不说是一种悲哀！ 我们再看那些现在经营“比较好”的“老字号”，也可以说只能是在延续，根本没有发展壮大。一家是历史超过300年的中国制药公司，就是今天的同仁堂。由于历史上无论善恶势力都需要就医，这家公司幸运地延续经营至今。如今，它是中国惟一的中药公司，也是全球最大的中药公司之一，生产800多个品种的药材，产品销售到国际市场，去年的销售收入超过20亿元。而事实上，比同仁堂历史短150多年的美国辉瑞公司（1849年创立）去年的收入达到了330亿美元，是同仁堂的一百多倍！ 另一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司，是以北京烤鸭而闻名的全聚德公司。它创立于1864年，如今的年销售收入是04亿美元。而麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元！ “老字号”承载着中国传统商业文化的精髓，不应在经济全球化的浪潮中丧失其巨大的经济价值，而要按照市场规律来振兴。在市场格局发生变化的情况下，老字号企业不能吃老本，只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。我们看作为百年老号的东来顺，以老北京火锅的饮食文化为核心整合资源，现在已经建立了羊肉基地、调料基地、火锅基地、糖蒜基地、瓷片基地、肥牛基地、酒类基地等，加速了多业态、多元化的发展。2002年，东来顺加盟店已达86家，遍布全国21个省、市、自治区，连锁店经营面积总计达45万平方米，员工总数达4300人，年销售总额超过4亿元。 中国老字号企业有着深厚的文化和历史底蕴，是中国文化遗产的一个组成部分。从知名度、美誉度等方面来考察，“老字号”无疑还在一部分消费者心目中有一定的品牌价值：历史悠久、物美价廉、工艺独特可靠、正宗、货真价实。难怪有人说，光那些“老字号”的品牌值好几个亿！ 现在，由于经济全球化的影响，一些国际企业已经通过购并、连锁等方式不断延伸到中国市场的方方面面，国内的民营经济也爆发出蓄积已久的能量，外来的和新兴的品牌，主导了当代中国消费者尤其是年轻人的生活方式。他们越来越注重品位与时尚，吃必有肯德基、麦当劳、必胜客，穿必求耐克、阿迪，而对全聚德、狗不理等老字号却并不怎么感冒。失去年轻人市场，也就失去了未来的市场。失去了现实的市场或许还有理论上夺回的可能性，而失去了未来的市场，对于已经处于衰退状态的老字号来说，或许才是最可怕的事情。 适者生存、物竞天择，固步自封、不思变革的企业最终会被淘汰出局，正是人间正道——不管固步自封者拥有多少年的历史，拥有多末辉煌的过去！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 短命英雄悲剧不时上演 回顾近几年的研究失败系列，给人最深刻的印象就是，那些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大部分只是昙花一现，各领风骚三五年后便销声匿迹，正如陈惠湘先生在为《研究失败》一书作序时所说的：“失败的原因多种多样，由成功到失败的情景，却是一致的，那就是他们的优秀都只是昙花一现，都像流星，都短命。”把这些名噪一时的企业家们称作“短命英雄”似乎是比较恰当的。 在中国，“短命英雄”也越来越多，列入这个名单的人物包括：牟其中、步鑫生、姜伟、胡志标、于志安、吴炳新等等，然而，“短期英雄”并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿命”也越来越短。去年的一项统计表明，日本中小型企业能够维持10年的只有183%，运营超过20年的只有85%，而能够持续经营30年以上的则不到5%。 而美国著名的《财富》杂志日前所做的的一项调查表明，如今企业家的日子实在不好过。这项调查显示，财富500大之中，前200家大公司的ceo（首席执行官）在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46%上升到1998年的58%，而能够干满6—10年的则由1980年的41%下降到1998年的38%。《财富》的调查还发现，如今，不称职的ceo被解雇的可能性比他们的上代人高出三倍。 在2004年的4月份，北京举行的“世界500强ceo与中国顶级企业首脑论坛”上，广东创维集团董事长、也是“中国百富榜”第76名的黄宏生在讲台上演讲的第一句话，让所有的到会企业家们差点闭过气去，这句话也让所有的参会记者印象深刻：“你们还活着吗？” 就在大家都懵懂的时候，黄宏生很快自己答腔︰“是，现在还活着，明年不知道还能不能活下来。”黄宏生的自问自应式的幽默，背后其实是一幅惨烈的图画——中国的企业家们正处于一个赢家快速蹿起，但是赢家背后却遍布尸骨的杀戮战场，这个杀戮的战场不仅仅是企业在销售市场的过去两年来血流成河的价格战，从而导致许多口袋不够深、竞争力不够的企业，在还没来得及挤入赢者圈之前，就彻底在市场消失。更为惨烈的是，相当多的企业家在2003、2004年的短短时间里，甚至在上都已经被消失。 具有戏剧性的是，仅仅几个月后的2004年11月30日，黄宏生就在香港廉政公署展开的“虎山行”行动中被拘捕的，两兄弟被控涉嫌串谋偷窃属于创维数码控股有限公司的4800万港元款项。 2005年头两个月，有195名美国大企业ceo离职。通常情况下，在一家大企业当首席执行官(ceo)是份让人羡慕的美差：工作有趣，报酬挺高，企业的商务专机随时听候调遣。但是最近一段时间，ceo的日子就像被指控服用禁药的运动员一样难熬：惠普公司的女强人菲奥莉娜被董事会罢免；迪斯尼领导者迈克尔·埃斯纳已经在反对者的逼迫下提前退休；保险业巨头美国国际集团的创始人莫里斯·格林伯格在董事会和纽约州检察官的压力下辞职，正在接受调查…… 老板一思考“上帝”就发笑。“人类一思考，上帝就发笑”，这是从米兰·昆德拉的小说上看到的犹太谚语。但是，人类能够停止思考吗？如今是市场经济，竞争那么激烈，老板更是不可能停止思考。 为什么在当今企业家遭遇失败的几率会如此之大？在这样的时代作为一个企业家到底应该如何把握好方向，成为一个合格的舵手？如何才能够使企业得以“剩下来”？等等，都是我们以及所有的老板都应该认真思索的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 天灾人祸难逃噩运 那些走下坡路或逝去了的企业，或许还曾经作为中国企业发展过程中的一个个典型，然而却也无可奈何地走到了今天的地步。如今，我们只能用“悲怆”两个字来形容他们，他们多年来演奏的其实就是一支管理的悲怆乐曲。明天的太阳是美好的，可是他们再也看不到了。面对他们，我们是否曾经扪心自问？明天，我们会怎么样？明天太阳，我们是否还能够看到？ 问生说死。想做伟大的企业就得先研究企业都会怎么死，只有把企业的死法研究透了，才能更好地研究怎么剩下来的。死都研究完了，对未来的预期也就清楚了。一个企业连死都不怕，还怕什么？一般情况下企业的死因主要有天灾、相互厮杀、环境恶变等几种。一个企业要想不死，也要从应对死亡开始训练。 1.天灾难逃噩运 虽然说每天的太阳都是新的，但很多企业还没有看到明天的太阳，就夭折了。企业的竞争越是激烈和残酷，企业的变化也就越剧烈。人们几乎再也看不到企业生长、发展、繁荣、停止、衰亡的过程，大多数企业很难完成它的开创期，便悄然而去。 为什么世界上那么些优秀的大公司能够长盛不衰，而太多的中国著名企业却摆脱不了昙花一现的宿命？翻开中国企业的沉浮兴衰史，我们看到无数的企业曾经风光一时，消失时却是无声无息。曾经辉煌盛极一时的名字，在人们的遗忘中淡去。 著名经济学家魏杰教授就曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个保留下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长”。 历史仿佛一步一步印证这一点，随着中国市场的开放及跨国公司在中国的进一步长驱直入，中国的竞争更加炽热也更加残酷。 各种危险变成现实和普遍，因为全球化企业越来越多地面临社会的变革、自然的灾难，地缘或国家性政治的不稳定因素和其他的市场震动威胁。从各种冲突的发生到商业环境的改变，企业受到越来越多和越来越大的冲击。 社会的变革是造成企业覆灭的重要原因。企业的兴衰与社会形势是紧密相连的。符合社会潮流的企业可能顺势而生、顺势而长；那些不符合社会形势的企业，只有自认倒霉了。再风光牛气的企业，遇上社会形势发生逆转甚至社会变革，也只能认命。比如说，萨达姆时代伊拉克最好的企业，美国人来之后就死了。社会形势的改变，必然影响企业的发展。就是在现今的俄罗斯，那些曾经呼风唤雨的经济寡头的日子也是每况愈下。2005年5月31日，尤科斯公司的总裁霍多尔科夫斯基因被指控在1994年收购“阿帕季特”磷灰石公司时犯有“商业诈骗、偷漏税款”等罪行而最终被判9年有期徒刑。那些前俄罗斯的富豪们，也都大多出逃国外。 人为的灾难，依然会让企业走上倒闭之路。比如说，美国的911事件导致全球股市激烈动荡，经济损失巨大，并加速了美国经济的衰退，就连欧洲、日本也都进入衰退期，全球经济恶化的程度和范围比预估的更为严重和广阔。在某地一天之内发生的一个事件，其影响可能将长久地波及整个世界。911恐怖袭击发生后，通用汽车在北美的汽车销量急剧下滑，面临空前的市场生存压力。9月13日北美通用汽车销售下挫40%，个别地区达到50%，而在灾难发生地纽约更是无一人买车。这真的应验了那句：亚洲的一只蝴蝶煽动了一下翅膀，在欧洲也可能发生震颤。 企业除了要面对现实世界的各种不安定因素外，还要应付来自网络世界不断威胁人们的安全的虚拟危险。当今世纪是乘全球一体化的信息高速公路而向我们飞驰而来的。当人们进入信息高速公路看世界时，视野忽然开阔，思路忽然清晰。在全球十亿台计算机连网的未来信息世界中，人类的生活将是数字经济的生活，你的车上会有卫星联机的计算机，随时可以告诉你最新的信息。因特网的使用正在深刻冲击着传统的经营管理理念与方法，电子商务的兴起与发挥作用是发展极快、影响广泛而又深远的一个重大动向。然而，这一切，却完全可以毁在一个电脑黑客的手中，因为他编写的计算机病毒可以导致全球无数的计算机瘫痪，无数企业的生产经营活动受到破坏。 人口的变化引起商业环境中可预期的以及不可预期的变化。有专家预测，在未来的40年中，前20年的中国将面临就业与失业的压力，而后20年则面临老龄化的压力。根据世界经济发展进程的一般规律，当一个国家的人均gdp从500美元向3000美元挺进时，往往是受人口、资源、环境等瓶颈约束最为严重的时期，经济容易失调，社会容易失序，企业则更难以成活。 还有，无法预料的自然灾害，也能够使企业一夜之间成为齑粉。假如来一场大地震，企业就会破产了。日本地震，很多企业就消失了。自然灾害也使我国每年平均蒙受几百亿元的直接经济损失和数万人的死亡，而且严重冲击了社会经济、政治，成为社会发展的重大制约因素。1998年我国长江流域发生的大洪水，2003年发生的“”，都对我国经济发展造成了很大的影响。这对企业发展的影响不言而喻。2004年12月26日，东南亚几国遭受了40年来全世界最强烈的地震(里氏90级)。这次地震的震中位于印度尼西亚的苏门答腊岛海域，而它的影响远远延伸到周边地区。由地震产生的10米高的海啸，以每小时500公里的时速扫过安达曼海和印度洋。致命的海浪淹没了印度尼西亚、泰国、马来西亚、印度等国家的海岸和岛屿，造成近15万人死亡，数千人失踪。它的巨大影响冲击亚非11国，是人类数十年来遭遇的一次最严重的国际性灾难。亲友遇难、财产损失，令人悲痛，对各国经济的影响也比较大。受灾地区物价上涨、食物短缺和能源遭受破坏，导致这些国家承受通货膨胀的压力。当然，在不同部门，或许会存在一些短期的赢家或输家。旅游观光业、航空业以及保险业都遭受到一定的损失，只有建筑业会成为大赢家。从这里可以看出，即便是科技如此发达的今天，我们仍然不能摆脱自然灾害带来的影响。 可见，在企业的发展过程中，要随时面临着各种致命的打击，威胁着企业的生存、发展、壮大。正确认识和面对这些挑战，并制定出积极有效的对策，真正地做到保全自己，对每个企业都是一项迫切而亟待解决的课题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 竞争厮杀难敌对手 看着无数本来应该好端端的企业，却由于各种原因不得不黯然退出舞台，甚至销声匿迹，我们有着太多的感慨和无奈。 竞争战略问题，是当今企业界的热门话题，也是企业界最为关注的问题。就内部而言，要增加企业赢利能力，就要抓生产、抓管理，苦练“内功”。就外部而言，企业不是孤立存在的。一般来说，它只是市场中的一方，一环。基本上来说，一般企业在市场上，应看作多方对多方，不会有太多的机会主导市场。因而，企业如何与企业竞争；如何通过市场把产品/服务销售出去；如何与最终消费者形成互动等，是关键问题。也是企业家们不能不重视、研究的问题。 何况，专家预测，未来企业与企业的竞争，更加弱肉强食，不是简单的甲并购乙，就是乙并购甲，看似并购模式各种各样，其最终结果必然形成少数几个企业独霸市场。特别是经营全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加激烈。 应该说，竞争是所有企业今后面临的首要挑战。随着市场透明度的提高，竞争的激烈程度愈演愈烈。企业间越来越激烈的竞争的结果就是优胜劣汰，一些竞争力不强的企业难免会被逐出大局：据美国联邦存款保险公司发布的统计报告，2004年美国上市企业的破产数量再创新高，达到破纪录的257家，比2001年的176家激增46%。大企业破产案更是有增无减，在全美最大的15家上市公司中，有5家宣布破产。造成这些公司破产很重要的一个原因就是在网络泡沫中盲目扩张，这些公司面对美国经济快速衰退，经济环境急速逆转的局势，却反应迟钝，无法有效应对、及时改变策略，经营状况也随之急剧恶化，导致最终黯然破产，谢幕于世界强手之林。 对于中国企业来说，从上个世纪90年代初到进入21世纪的这个十年里，已经从内部管理走向市场竞争，通过超越竞争对手争夺市场份额。海尔通过提出服务第一的营销理念和深入市场的直销网络获得了市场的认可，走出了家电产品多元化的道路，从而一举确立家电行业老大的地位；联想则通过贸工技战略的实施，依靠强大的网络分销能力和成本控制能力，使pc产品突出重围，在众多pc厂商中一枝独秀，稳居国内pc行业第一。与此同时，容声、荣事达等品牌则在第二个十年中失去了以往的辉煌。造成这样的结果，都可以归结为市场竞争的原因。 值得我们注意的一种倾向是，市场上无序的竞争也在愈演愈厉，可以说，这种无序的竞争也是一些企业死亡的致命原因。古人有一句话，天令其亡必令其狂，中国企业在提升自己竞争力方面有一个很大的问题，希望不断做大做强。市场调节的存在，也必然导致竞争的出现和发展。可是，我们今天从这个极端走到另外一个极端，今天是无序的自由开放竞争。 比如在福州市，国美电器、灿坤、永乐等家电零售巨头在报纸上大打价格战，你就知道什么是无序竞争；贝奇野菜汁畅销市场后，各饮料公司蜂拥而入野菜汁市场，最终使果汁饮料比纯净水还便宜。 在广州市的超市里面，价格战一打再打，烤鸡8角钱1只，鸡蛋1角钱500克，鲫鱼6角钱500克……如此荒唐的价格是超市之间大比拼之后的结果。这样疯狂的行动也暴露出中国企业竞争水平低俗不堪。 据报道，一年前曾激情亮相南京的“诺玛特”大卖场，在鸡年正月的喜气尚未散尽之际，就悲情谢幕。令人唏嘘的是，大卖场——这种作为超市业一种独立的新兴业态自进入南京短短几年来，已有“新帅联”、“华榕”、“新国道”、“利德隆”、“新一佳”等近10家相继倒闭，其中“诺玛特”原址上，就是3年前闭门歇业的“利德龙”，这从一个侧面说明了南京大卖场日趋白热化的激烈竞争程度。究其原因，就是由于企业之间的恶性竞争，才最终导致多家卖场歇业。这样的悲剧在其他城市也同样上演…… 正是这种无序的竞争才导致大批企业倒闭。无序竞争是指企业非理性地、盲目地展开竞争，而不是朝着提升核心竞争力的方向前进。很多企业是今天能赚什么就赚什么。明天怎么样明天再说，或者盲目跟风，哪里有机会就一哄而起；或者片面追求规模，盲目贪大，为大而大，为大而求全。在这样的大背景下，不顾自身条件，盲目多元化，成为大部分中国企业的必然选择。tcl、娃哈哈、夏华是如此，海尔也不例外。多元化陷阱，也成为中国企业“失足”、“跌跟头”最多的地方。 一般情况下，企业之间产生无序竞争的根源，往往也是中国企业战略上最大的两个弊病： 一是领导者容易头脑发热、盲目投资，看到别人在某某行业、某某产品上赚的利润多，心里就急。乐百氏就因盲目投资损失惨重：1997年公司要准备在新产品上大展拳脚。第一个产品就是果冻。“喜之郎都可以做好，我们没有理由做不好。”一番研究，立即上马。1997年8月果冻上市，果然市场反应热烈，一个月后供不应求，中间商像炒原始股一样炒乐百氏果冻。后方则更加高效，从立项，到建厂房，到生产线的安装，到产品出厂，只用了80天。生产线从最初的2条，增加到4条、6条、8条！他们没有想到的是等到乐百氏8条生产线投产之后，果冻突然滞销，原来产品全拥挤在渠道里，并没有到消费者手里。公司陷在果冻里之后，主力产品受到忽视，这个时候，娃哈哈趁机猛攻，乐百氏腹背受敌。仅果冻一项造成的直接损失就超过1个亿，几乎伤了元气。 二是喜欢打价格战。在任何一个领域，我们都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。当有人似懂非懂地说“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：其一是，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；其二是，中国的相当一部分企业领导者缺乏耐性，总想把竞争对手一棒子打倒，因此，大多应用价格战等显性手段展开竞争。然而，这些手段却都缺乏有效性和持久性，没有多大的耐力。而相反那些有远见的企业，是不会这么做的，他们认为这样做的结果会是损人但不利己。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 商业周期波动的覆灭 当代经济学家认为：成熟的市场经济都会发生商业周期，虽然没有两种完全相同的商业周期，也没有谁能够像测算哈雷彗星那样，准确地预测商业周期的发生日期和持续时间，但可以肯定的是商业周期的波动总是伴随着企业的波动。据专家统计，基本上是一次商业周期波动到来，占80％的企业都消失了。从长时间段来看，企业能够平安跨越商业周期，活下来非常不容易。 市场经济的情况下，几乎是每七八年就来一次经济波动、经济危机。经济学家通过研究发现，七八年时间分配的规律一般是这样的：前两三年基本上都是投资过热，而后，经济上也便出现过热，价格随之高涨，需求随之高涨，就业随之也会高涨。很快就形成了过剩的生产能力。这个时候，人们会突然发现需求不足，生产能力过剩，于是进入两三年的经济危机，然后再两三年经济萧条，走出这个低谷，再走入下一轮的经济高涨。 人们经常说的经济危机是什么？就是生产能力过剩的危机，典型的现象比如平常说的砸机器、倒牛奶。前几年，在我们在电视上也看到过一些报道，某某地方出现过砸机器的事件，倒牛奶的事件等等。他们为什么这样做？就是希望通过消灭一部分生产能力的办法来实现需求的平衡。而消灭生产能力的含义，就是消灭一部分企业，使其倒闭、破产。什么企业容易被消灭？首先被消灭的大多是中小企业，一般大企业总有很多办法度过危机，中小企业从来在经济波动中首当其冲，从来都是最受打击的。天下所有的经济波动，首先被消灭的生产能力就是中小企业的生产，从这个意义上来讲，中小企业最应该不希望出现经济波动，最希望经济平稳增长了。 应该说，我们国家刚刚经历了一次宏观经济波动，1997、1998年经济萧条，通货紧缩，那是前一轮的通货膨胀和经济过热的结果，在那个时候，已经淘汰了一批企业。到了1997、1998年以后经济逐步回升，一直到2000、2001年经济回升。2003又开始出现经济过热的趋势，2004年初的时候经济发展已经表现较热了。 这在两个行业的表现比较突出，一个是纺织，因为加入世贸组织，需求看好，而且确实订单在不断增长，按照当时的订单扩大生产能力，购买设备。2003年半年的时间纺织业投资的增长速度达到了600%。走着走着到了年底，美国人突然对中国的一些纺织品重新实现配额制。西班牙人烧了中国的鞋，2005年取消配额，全世界限制中国的纺织品出口，直至2005年5月末6月初，先是美国对中国棉制针织衬衫等七种纺织品设限，后是欧盟无视中国一再采取的加征关税等措施，对中国t恤和麻纱采取设限措施。在这种示范效应的带动下，不少国家也在酝酿针对中国纺织品的限制措施，对中国的纺织生产造成严重冲击，打击了中国企业和公众对国际多边贸易体制的信心。直接导致江浙一带大量纺织企业待工停产。 再一个行业，就是汽车行业。2003年一年，全国仅轿车整车厂家就新增了12家，从2002年的20家增加到32家。在中国汽车工业全面联合重组、做大做强的同时，非汽车行业企业、民营资本、民间资本受前两年国内汽车市场“井喷”行情的鼓舞，大举进军汽车行业。人们称之为“造车运动”。最典型的例子是2003年的10月份，当时汽车生产过剩的现象已经非常明显，这时国家发改委收到的从南方一个省递交上来的关于新建汽车厂的待批的申请报告是40份，每一份都不是生产几辆车，都是几十万辆车，都是几十亿的投资，打造民族品牌，还不是国有企业提出的，都是民营企业。但是一旦大家都蜂拥而至，必然产生过剩增长。 果然，到了2004年，汽车市场出现了急剧滑坡的局面。2004年，在国内车市持续低迷的情况下，中国汽车产量和销量首次双双超过500万辆大关，成为世界第四大汽车生产国和第三大汽车消费国。中国汽车工业正在迅速成为世界汽车工业的重要组成部分。自2001年底加入世界贸易组织以来，中国的汽车工业每年跨上一个百万辆级台阶，3年间汽车产量翻了一番。成为建国以来汽车工业发展最快的时期。与此同时，中国汽车产业结构调整取得重大进展。以三大汽车集团为核心，全面开展联合重组、合资合作。整车跨国公司大举进入，配套的汽车零部件企业也纷纷进入。中国汽车产业的集中化程度有所上升。 然而，由于我们的汽车企业普遍存在以下致命问题：一是自主开发能力较弱，整车和汽车零部件都存在同样问题；二是汽车企业规模较小，汽车行业“散、乱、差”现象并未根本解决；三是产品主要集中在国内市场，缺乏国际竞争力。从而，导致了从2004年5月开始进入深度调整。车市低迷，车价狂降，宏观调控带来银根紧缩，以及国家新颁布的汽车产业政策，使欲杀进汽车领域的企业被迎头泼了一盆冷水。乃至整个2004年里，车市下滑，价格大战，恶性竞争，价格雪崩，车市崩盘……都成了随着汽车市场价格大战不断地加速与升级以来，经常见诸于有关汽车市场的报道中，让人耳熟能详的字眼。一轮下课风波开始席卷国内各厂商，上汽大众、奇瑞汽车、南京菲亚特等公司被卷入。2004年12月9日，华晨汽车总裁苏强以及数位高管辞职，2004年车市又多了几位“殉葬者”。2005年3月24日，奥克斯公司正式宣布汽车产业将不再是公司今后发展的方向，在付出了一笔可观的学费后，退出汽车行业。在此之前，其他外行们也纷纷宣布退出，热闹了一年多的“造车运动”就此偃旗息鼓。 有专家认为，“造车运动”的破灭是我国汽车工业重组的必然结果。第一步先扫清外行造车，第二步业内进行整合。通过竞争，规模小、技术力量弱、成本居高不下的汽车企业将退出市场或投奔到优势企业旗下。中国汽车技术研究中心的专家认为，中国汽车工业最后的重组结果是形成几家生产规模大、技术开发能力较强、产品系列化、分工协作合理的大型企业集团，并最终形成少数几家企业集团控制全国大部分汽车市场的局面。预计2006至2007年中国汽车行业的市场结构将初步达到发达国家的水平，即前四大企业集团的市场份额将接近80%。考虑到中国地区经济发展的不平衡以及国内市场需求结构的多样性和复杂性，一些以产品差异化为主要竞争战略的企业仍将有一定的发展空间。至于何时完成兼并重组，专家认为还需要一个较长的时期。因为中国太大，地区差异又很大。但是，有一点毋庸置疑，那就是目前的一百多家整车生产厂家，绝大多数要么关门，要么被人兼并。中国最终剩下来的汽车企业集团不会超过十家。 以上就是经济波动的全过程导致的后果。这就是市场经济，市场经济就会有波动，市场经济内在的冲动和规律，加上真正预期的错误，人们不可能得到所有的信息，不可能达到完美的预期，因此更可能会有错误，迄今为止人类没有解决这个问题。市场经济不可能没有波动！ 因此说现代企业发展有很多战略，有很多方方面面的问题，都需要认真的应对。但是市场经济是有波动的，社会也会发生波动，波动就会带来风险。中国企业面对一个重要的问题是怎么具备自己的动态发展战略，怎么应对一次次的经济波动，随机应变。市场经济本身的规律是什么？我们的企业怎么在经济市场的波动中实现自己的发展，在高峰和低谷、在高涨和萧条的过程中使自己生存、长大，成为剩者？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宏观经济政策冲击 由政府搞一些宏观调控，这是现代政府公共服务的一项重要职能，也是现代市场经济的内在要求。所以为了防止经济大波大动，必须宏观调控。很明显，国家进行每次大的政策调整，都是为了更好地发展经济、规范市场，为企业创造良好的外部环境。不容否认，国家政策对于企业发展有着非常重要的意义。 我们先讲一个国外的例子。比如以韩国的成功企业三星为例，20年前的时候，日本企业绝对不把它当一回事，但到今天，三星在电子领域已经威胁到日本最有竞争力的公司，三星去年各项主要经济指标都优于日本最好的公司。三星的成功有两方面的因素：一方面是企业内在动力，三星有很好的管理，也经过了诸如1997年亚洲金融危机这样很大的打击，依靠拼搏精神守住了过往的成绩；另一方面，也是主要是一方面就是政府的产业政策导向，社会资源因此向大企业相对集中。特别是在企业成长初期，政府的导向和支持是很明显的，资源向有经营能力的企业集中，企业产生效益又吸引更多的资源向大企业集中，提高社会资源集中度。 宏观经济政策出台的目的是促进一些企业发展，相反，恰恰是这些旨在调整经济的政策，也必然会对一些企业产生影响，对一些行业产生冲击。虽然政策的主流是稳定的，但是一些具体的产业以及地方政策、突发政策，仍然有可能影响局部企业的正常发展，甚至导致一些企业破产倒闭。 我们看到，一般在极特殊的时候，都可能会有突发政策出现。比如早在1992年之前，中国曾允许国外传销企业进入中国市场。但随之而来的也有大量的非法传销企业，也就是常说的“老鼠会”。1998年，我国政府“痛下封杀令”，一纸《关于全面禁止传销经营活动的通知》，将一切传销企业列入被禁，就使得许多企业措手不及，最终因为没有能够做出迅速调整决策，不得不黯然退出市场。 就是在2004年里，房产商们也经历了从天上到地下，再由地下到天上的悲喜交加。造成如此之大剧烈反差的只是两个文件，央行的121文件和国务院在8月印发的《国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知》（简称18号文件）。 前一个文件非常严厉地规定了今后银行关于房地产贷款的规定，对于这个规定，soho中国有限公司董事长潘石屹评价，这是“近10年来见过的对房地产最严厉的一个通知”；华远房地产开发有限公司董事长兼总裁任志强感慨道：“房地产业的冬天来了！” 就在大家认为房地产业要经历大的动荡的时候，18号文件又迅速出台。18号文件明确提出，房地产业已经成为国民经济的支柱产业——这种说法是首次见于国务院文件。 同时越来越紧缩的银根政策，也令开发“门槛”大大提高，加速了房地产公司优胜劣汰的过程。从2004年4月25日起，中国人民银行将存款准备金率从7%提高到75%，房地产作为资金密集型产业，获取项目开发所需的大规模资金受到限制，必然会降低房地产开发投入的速度；紧接着，4月27日又发出通知，适当提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开发固定资产投资项目资本金比例。其中，房地产开发(不含经济适用房项目)由20%及以上提高到35%及以上。9月2日，银监会颁布《商业银行房地产贷款风险管理指引》，其中规定个贷收入比不得超过50%。央行在10月28日作出决定，宣布上调人民币基准利率，业内普遍认为今后将进入一个持续加息的阶段，这在一定程度上再次触动了开发商的神经。一系列重量级土地、金融政策的出台， 房地产迎来了新一轮的洗牌。有人预测，将会有80%的房地产企业遭到被淘汰的厄运。 虽然随之而后的18号文件的出台让房地产商们紧张的神经终于可以松弛了，但是这个事件却给他们上了生动的一课：小心具体政策可能给企业带来的制约和致命冲击。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 消费市场变化的影响 用歌词“雾里看花，水中望月，你能分辨这变幻莫测的世界……”来形容一点也不过；就是对企业界来说，现在也真是一个诱惑和风险并存的年代，各行业风起云涌，变幻莫测……在这样一个年代，企业如何把握发展趋势和竞争规律？企业如何抓住变革机会并规避风险？企业家如何选择合适的平台并调整角色？这些问题都需要我们“借一双慧眼，把这纷扰看个清清楚楚真真切切”。 企业由传统的商业模式转向离线和在线相结合的商业模式，已经是大势所趋。在瞬息万变的市场竞争中，企业指望一次性地形成长期沿用的经营战略，无异于水中捞月。 当今的企业界，面临着复杂多变的市场环境，新技术和突破性技术的出现，管制的放松，全球化的深入，以及风险资本的盛行，都为市场带来了更大的不确定性和复杂性。在这样一个变化越来越快的时代，执行既定的战略规划变得更加困难，传统企业必须不断适应各种难以预料的外界变化，随时根据需要自我调整和改变，甚至在一个战略展开不久的时候，就需要进行新的变革，形成新的战略思想。面对“变局”新老企业都将重新洗牌。 从企业发展的角度来讲，第一件事情就是要认识到市场经济是会有波动的，市场具有动态风险。不仅仅是有竞争方面的风险，有人们需求变化的风险，假定市场需求不变化，供求关系会发生变化，因为供大于求还是供小于求，这种关系会发生变化。这对企业来讲是动态风险。发达市场经济国家的企业经历了这些，他们就会有非常严格的风险控制机制，其中重要的就是防范动态风险。 企业家也非常关心宏观经济波动问题，一方面也关心技术进步的趋势，关心全球化格局的变化，同时也关心宏观经济。 企业能否主动采取改变以适应这种变化，成为决定其生死存亡的关键。现在有很多企业的组织形式都正在面临着深刻的改变。 随着全球一体化的推进，可以预见到越来越多的企业将会改变，这些改变是必需的。它们可以增强国内企业在今后新的、较有经济理性的环境中的竞争能力。当中有一些企业将会与其他企业进行合并，而另外一些则可能要完全退出市场。 更何况，企业面临的市场环境的变化不是匀速发生，而是加速发生，需要更快的反应时间来面对新的变化。在客户要求方面的改变，科技的创新和政府规则愈加突然和难以预测，并带来游戏规则的改变，这些都对企业提出了更高的要求。 我们的一些企业看到市场走势好，便急着会根据订单的增长迅速扩张生产，想迅速的拾一个台阶而上，结果负债率大大提高，资金也非常紧张，稍有风吹草动就可能全军覆没。这种急于扩张、追求高增长、抓住一切机会的心态毁了我们的企业，看到高增长好的地方，没想到会有低增长，没想到市场会有波动。 这些年来，市场一直都是在经济全球化的驱动下变化着，现在我们要做的就是在全球化的大背景下找到比较适合我们自己的位置。 也许你正在努力，把别人或者是你的竞争对手挤出市场，或者借助环境，帮助你占领市场。成功的要点或者说成功的要素就在于你和你的竞争者要区别开来，要有差异性。 总之，由于消费市场的变化，跟不上步伐的企业必将被淘汰——目前的形势的确不是“胜者为王”，而是“剩者为王”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 赢利空间变得越来越小 天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。在企业经营中最使我们夜不能寐、最苦恼的问题是什么呢？大家都会不约而同的说：赢利。记得松下幸之助曾经说过一句话，“企业不赢利，企业家就是在犯罪！利润是企业的一切根源！”然而，时光发展到了现在，却不得不承认，绝大多数企业都是属于在微利时代挣扎。 对于我国的一些企业，如果说当年所谓一不小心就发了财，但到了现在却有可能一不小心就破了产。我国连续20多年经济的高速增长，这在人类历史上也是不多见的，我们所处的时代，的确是个不折不扣的繁荣时代，是个了不起的时代。但就在这个时代却呈现了这样的现象：一个个行业从暴利走向微利，再走向亏损；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断——有如大海中的波浪，一浪一浪，几乎没有一个行业成为例外。 繁荣时代，企业赢利生存变得越来越艰难。权威数据表明：现在企业经营环境比10年前复杂2.5倍；企业竞争强度比10年前增加3.3倍；企业平均寿命是10年前的20％； 企业的平均利润率逐年递减10％。 我们看到，由于大部分产品供过于求或者处于供需基本平衡，使得企业利润的压力增大。包括大家习惯认为应该赢利很大的产业或者服务业，状况也是如此。一个大型通讯运营企业，今年他们能做到销售增长80％，可是盈利的增长不到15%，省吃俭用才有十几个点，营业额与利润的增长不成比例。所以说，现在所有的企业家、所有的企业都面临利润的压力，而产品严重供过于求造成了利润的困顿，因此，超竞争时代最主要的特征就是产品供过于求。 企业行业利润率的持续走低，导致了许多产业的投资价值大幅度下降。随着新资本的不断进入，大多数行业都出现了总供给大于总需求的情况。在企业退出机制不完善的情况下，相当多的行业都发生了恶性竞争和价格战的情况。尽管从经济学上讲，在行业结构从混沌走向有序的过程中，价格战也许是必然要经过的一个阶段，但是，对于企业来说，这一阶段所带来的经营和赢利上的压力是实实在在的。甚至，那些市场公认的优秀企业，在连续的价格战和行业利润走低中也未能幸免于难，比如在摩托车和彩电等行业，2004年就出现了全行业大部分上市公司亏损的现象。 由于“利润”二字永远是企业的命脉，没有利润的企业是不可能生存的，更不用谈做强做大了。但现实的情况下，“低价入市”却是许多中国企业最擅长且热衷的营销手法。最近几年来，中国最轰轰烈烈的竞争现象，莫过于前所未有的降价战，涉及范围之广，品种之多，降价幅度之大，程度之惨烈，均为改革开放20年所未有。降价战打过一轮又一轮，彩电打过了空调打，空调打过了vcd打，打微波炉、打电脑、打软件、打光盘……哪里有丰厚的利润，降价战的炮口就会瞄准哪里。可以说这对新产品抢占市场份额起到一定的作用，这一点无可厚非。 但是，仔细想想，打价格战的背后存在着太多的弊病，虽然这无异于自己向着自己捅刀子，自己割自己的肉，但大多企业还是不得已而为之。我们以联想为例，联想作为国内it的一面旗帜，但最初让其在中关村真正站稳脚跟、步步壮大并成长为中国计算机市场no1的，却不是“中国人的汉卡”，而是其后做国外电脑的代理分销与pc机的拼装业务。20世纪90年代中期，联想索性将设在总部的中央研究院也撤消了，将主要精力放到了市场销售上。从联想今天高层布局来看，也能看出“销售”的印记：杨元庆就是靠营销奠定在联想的主导地位的。但是作为it行业而言，技术毕竟是主导力量。就拿2000年为例，联想虽然以39％市场占有率和280亿元人民币销售业绩成为国内电子百强，销售名列第一，但他们的利润排名却站在第十，联想的利润率只有3％。作为制造业，按照经济学的标准，如果利润低于5％，投资收益将会被画上句号。 还有，按照中国汽车工业协会的统计，２００４年年内，中国拥有在册的整车生产企业有９５家，２００１年这个数字是１０３家，“１９９７年中国汽车工业年鉴”中的数字是１１５家，我们用了七年时间才淘汰了１７％的企业。但在２００５年，淘汰的速度很可能会加快，因为现在的９５家企业都是因为微利而不得不踩在降价这一根钢丝绳上，如果一有个风吹草动掌握不了产销平衡，极有可能一下子跌入无底的深渊。 家电企业也是如此，卖了1000元的东西，才赚4块4毛钱，利润极低。怎样才能摆脱这种窘境？实际上，中国的家电企业多数都处于步履艰难的境地，虽说不是个个都亏损，但多数都“微利”却是事实了。中国家电行业早就已进入微利时代的小鸭，中国滚筒洗衣机行业的先驱，由于家电市场竞争激烈，产品销量下降，费用增加等原因在2002年亏损209亿元。小天鹅，这个家喻户晓的波轮全自动洗衣机市场的龙头老大，也由于公司产品价格不断走低，原材料价格上涨，各项费用连年上升；以及对销售公司管理不善，关闭清理三个控股销售公司后，产生应收账款损失、跌价损失等；对市场预测的不准，造成了一些投资项目的失误等原因，在2002年亏损额高达418亿元。好端端的两个洗衣机名牌企业，双双坠入亏损的低谷，究竟意味着什么呢？我们可以用几句话来概括家电业目前的形势：经营规模越来越大，赢利能力越来越低。而有的企业已经被淘汰出局，如，爱多、高路华；有的企业经营亏损，如，小鸭、小天鹅，剩下的企业是在“微利”中苦苦挣扎。 中国是一个纺织大国，但尚不能称为一个纺织强国。中国纺织业低附加值的特征十分明显。业内人士称，中国制造的衬衫，平均一件只有三四十美分的利润。中国纺织品的大量利润都被收入销售商、进口商囊中。中国以庞大而低廉的纺织劳动力群体及其低附加值的产品令发达国家的零售商和消费者获益，这种状况令人担忧。加之纺织业的上游原料又掌握在美欧国家手中，今年以来原材料在提价。过低的利润成了中国纺织业当前面临的最大挑战之一。 这些行业挑战带来的直接后果是，在变化的环境下，企业控制利润越来越难，或者说，企业要保持并提升赢利能力越来越难。任何企业都希望获得竞争优势，但是在实践中，即使是短期的竞争优势也不容易获得。有的企业即使扩大或保住了占有率，却丢失了自己的市场，但无论扩大占有率的目标是否实现，最终的结果都是企业利润越来越少，无论你是行业“老大”，还是市场挑战者或跟随者，都在低利润、无利润甚至亏损的市场上“煎熬”。 那么，在这样一个微利时代，企业又当如何规避威胁，寻求长远发展呢？最主要的一点就是要尊重客观存在的市场变化。我们许多企业的管理人员都是全凭感觉、喜好去经营企业，而不深入实际去调研市场，不关注最新市场信息，往往在企业倒闭后很长时间里不能发现失败的根本原因——那就是不尊重客观存在的市场变化，不能够随市场变化而做出相应的改变。我们应该向sony、ibm、摩托罗拉等国外著名成功企业一样，重视市场信息，了解市场行情，关心竞争对手的动向，在百变的市场变化中改变企业策略。可以这么说，不关注市场信息就无法拟定企业经营战略。一个没有经营战略的企业注定是一个长不大的、迟早要倒闭的企业，丧钟自然为它而鸣。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 经营管理方式落后 企业生存难，难于上青天！因为，在当今这个时代，那些曾经靠运气、靠关系、靠生产祖传秘方产品的企业已经很难生存；在这个时代，已经没有什么行业什么产品赚钱和什么行业什么产品不赚钱，关键要看是谁、哪个企业、怎样来运做；在这个时代，大家在游戏规则面前基本平等，没有什么样的人可以办企业、什么样的人不可以办企业之说；在这个时代，市场越来越大，利润却越来越薄，创新求变的呼声越来越高。 每一个企业都希望通过延续成为百年老店，但不是每一个企业都能够生存并剩下来，市场的容量在一定时期是有限的，为争夺有限的生存空间，竞争是不可避免的，有竞争就必然有淘汰，企业是否被淘汰，取决于其自身的机制与力量，取决于自身的抗体。亡六国者，六国也。一个企业要想能够在最终的博弈中剩下来，成为王者，必须练好内功。 1.经营管理方式落后 对于中国企业来说，在过去的十年里，主要立足加强内部管理，提高质量，以产品为核心在市场中占有一定的份额。从这个阶段走过来的企业，均在行业中奠定了一定的地位。如海尔集团，在上个世纪九十年代初的时候，在家电企业中还是排在长虹后面的老弟，但毕竟在家电企业中有了一席之地；联想集团在当时也只是it行业中的一个品牌，与方正、长城、金山等等难分轩轾。在这期间，也的确有很多的企业没有能走出内部管理关，其苦心经营的 品牌中途毁灭，留给我们的只是一些对广告短语的片段回忆。 现在，过去那种相对传统的经营管理方式，已经很难应付不断变化的环境需要了。冲击着传统的经营管理方式的强大动力，就是现代科学技术的迅猛发展和信息技术的广泛应用。特别是随着电子商务在企业经营管理领域的广泛应用，运用电子商务改革企业管理，已成为当代企业发展的新趋势。我们应该看到，电子商务是企业经营管理模式的一场深刻变革，决不仅仅是简单地把企业业务搬到因特网(internet)上。实践证明，以因特网为基础的电子商务正在并将进一步促进企业管理的改革和创新。新的条件下，企业的经营管理只有不断改进，否则，别无他路。 首先，企业的组织管理结构必将发生改变。与信息传递方式紧密相依的企业管理组织结构，由原来从上至下垂直的金字塔型结构，向水平型开放式的矩阵型结构转变；高层管理者可以与基层执行者直接联系，基层执行者也可以根据实际情况及时进行决策，中层组织原来意义上的上传下达作用的重要性逐渐消失。 纵横交错的信息网络，改变了传统的信息传递方式，使其由层级型向水平型改变。分工细化的企业管理组织已不能适应电子商务发展的需要，把相互关联的企业管理组织加以整合已成为大势所趋。在电子商务下企业内部各部门、各分公司每天的经营情况，包括各种各样的财务、物资报表等都可以通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库中，实现企业内部数据汇总的自动化；各部门、各分公司也可通过网络随时查询总公司的相应数据库，例如了解产品的生产销售和库存等情况，便于企业领导层迅速把有关指示和工作安排下发到下属各部门各分公司，从而可以提高整个企业的经济效率。跨国经营的企业同样利用网络技术对分散在世界各国的不同厂家、分公司进行生产协调管理，在网上进行原材料、资金、技术、人员等生产要素的调度控制，让世界各地不同厂家、分公司各展所长，充分发挥其生产能力、资源和人才的优势，其情形接近于在同一工厂内不同车间之间的协作。 其次，电子商务的应运而生，使企业管理面貌一新。电子商务是在信息技术进步的情况下，全球经营活动迅速变化而形成的一种新型企业管理组织形式。电子商务把因特网和企业经营有机结合起来，利用因特网改变它进入市场和接触客户的方法，实现安全、准确、高效的企业管理。电子商务的产生和发展将对企业管理组织的改革产生深刻影响。电子商务在业务经营管理中可实时获取商情动态，与客户进行实时双向沟通，并据此形成新的企业管理组织型态，提高了企业管理效率。 总之，科学技术 的发展和信息技术的广泛应用，已使全球结合为一个紧密的信息整体，纵使远在天涯海角，也能同时知晓一切。以全球化和智能化、商业化、实用化为特征的第二次信息革命浪潮，正在将全球一“网”打尽！在这种情况下，如果企业一味固守原有的经营管理方式，不能顺应环境的变化而变化，那么，在这个“快鱼”吃“慢鱼”的时代，企业必然会因为反应太慢而被“快鱼”吃掉。为生存而战，企业必须改变原来的经营管理模式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 技术进步难以跟上 现在见到的许多改变或是实际阶段中的变化，再过五年十年之后将变得十分普遍。当然，其中有许多新创意可能会失败，甚至日后回顾会觉得可笑。所以，现今企业领导者的任务，就是了解自己所处的产业将发生什么变化，并且尽可能做出正确的判断，知道是什么力量将会改变自己这个产业。否则，很容易被淘汰。 新技术的变化将淘汰没有准备的企业。新的技术从多方面推动企业的变革，将那些跟不上形势的企业淘汰。比如计算机的应用使高速数据处理和解决复杂的生产问题成为可能，使企业的活动更加信息化、程序化、网络化、精确化，企业的功能大大提高。 从现代信息技术的角度来讲，市场所要求的整合的速度越来越快，一个无限的技术就可以将竞争对手拦截门外，任何慢一点进入这个整合的企业，都有被淘汰的风险。而作为单个的企业，只能在自己的范畴内突围，缺乏技术整合的能力，因此，造成企业的风险。增强这种技术整合的能力也是现在企业面临的最大压力。 针对中国企业在国际产业分工中的现状及出路，管理专家的看法是，要把务实和长期目标相结合。比如说，当代工生产做到一定时候，必然要求朝核心竞争力方面发展。价值分配取决于和对手讨价还价的力量，只有掌握核心技术，同外商谈判的底气才足。中国是一个大国，企业不能永远走代工生产的道路，而要走英特尔模式。英特尔垄断国际电脑微处理器芯片，而这个产品置于电脑内部看不见，但英特尔要求所有使用芯片的电脑公司必须贴上“intelinside”标识，这样就形成了自己的品牌。像格兰仕提出“为世界再打50年工”是务实的口号，但在做强之后，还是要能形成自己在品牌、零部件等方面的核心竞争力。 一个企业要始终占领市场，就要不断地进行技术变革和创新。科学技术的进步是决定经济增长和企业产品寿命的重要因素。宾夕法尼亚大学经济学家曼斯非尔德教授的研究成果表明：技术革新投资的平均社会收益为56％，个人收益为25％。美国人均的产品增长的大约90％依赖于技术的变革，生产力提高因素的80％也是来自于科技进步。所以，美国从政府到企业，都非常重视在科技革新方面的投入，每年用于科技研发的经费约占国民总产值的3％。他们还根据产品的生命周期理论，也就是每个产品在市场上的经历，也像人的生命一样，有一个产生、发展和消亡的过程，将产品区分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，并由此提出名牌产品要想历久弥新，独领风骚，就必须有一支不断开发新产品的技术队伍，以便在一种产品进入衰退期之前，果断地利用另一种新产品来加以替代，从而延长名牌的使用寿命。另外，他们还提出延伸创新的观点，就是在一个名牌下发展产品线和产品项目，使之形成一个具有相关特性的名牌家族，使各产品线、产品项目相关相联、相辅相成，收到系统整合的效果。用他们的话说，这样不仅可以壮大原有的主力名牌，而且还使消费者产生新鲜感和企业实力增强的信任感。 综上所述，新科学技术进入企业形态和功能将要发生重大变化。企业信息网络的建立，促进了信息论的流通，使得每个人都能纵观全局，高层与基层更容易沟通，中间层次的功能逐渐淡化，中层管理人员将逐渐退出管理领域。企业的高层领导也不能继续充当预言家和裁判长，而要成为一位设计师，必须能设计出灵活多变、充满活力的组织体系。只有这样，才能使自己的企业在竞争日趋激烈的时代里永远立于不败之地。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 人才流失的迎头一棒 企业的竞争是人才的竞争。不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以成功，是因为它们有一群能干的人；绝大多数失败的企业之所以失败，是因为无人可用，或者是用人不淑而导致员工流失。 人才流失对于企业来讲，无异于当头一棒。没有一个优秀的企业能够漠视和纵容人才的流失。那些人才流失惨重的企业，也决不是一个优秀的企业。我们来看高路华和乐华两家企业从辉煌到没落的典型例子，无不是由于人才流失所致： 高路华从辉煌到没落，究根问底，是企业缺乏优秀的管理人才。早在1988年的时候，原籍江门的外商黄仕灵回到故乡，与上广电无线电器厂等实体合资，以“凯歌”品牌开始了电视机的生产——这便是广东高路华的前身。当时国内彩电供不应求，后来高路华品牌的塑造令企业迅速长大，1996年营业额达40多亿。1997年高路华彩电达到120万台销量，进入中国彩电第六名，同时被国家贸易部评为“中国十大畅销名牌”。然而，到了1998年的时候，受亚洲金融危机的影响，销量竟然大幅下滑到了90万台。1999年高路华彩电进一步下滑到40万台，到了2000年的时候，又下滑到40万台。2000年11月，由于“能人”陆强华率手下众多销售精英投奔高路华，致使2001年在陆强华团队及黄仕灵的共同努力下，高路华彩电一下子又飞升到180万台，进入中国前五名。但遗憾的是在2002年的时候，高路华又爆发出陆强华与公司高层黄仕灵之间的争端，最终以陆强华离职告终。受“黄陆风波”影响，高路华彩电又退到40万台。2003年，高路华无奈最终全线停产，寿终正寝。 而乐华的败北，同样也是因为人才方面出了问题。在中国家电业内，乐华曾一度被业界人士认为是一匹“黑马”。它在上市仅两年时间内，做到了内外销近70万台的规模，可谓风光无限。然而，据2004年最新的媒体报道表明，广州乐华电子有限公司的彩电事业部已经全面崩溃，其员工只剩下不到100人，乐华彩电也已经在全国停止销售。 至于乐华为什么曾经一个时期比较鼎盛，业内也有人把它归结为是由于众多优秀人才加盟的缘故。从1999年1月份，乐华空调才开始在国内市场诞生，相比其他在空调业中发展了十几年的企业，可以说是一个十足的小字辈。而其又诞生在无论是人才，还是配套都占据了相对较高优势的珠三角地区。区位的优势、品牌的优势、都让拥有一技之长的精英们摩拳擦掌，想借此平台开创出一片天地来。很快，乐华就汇聚了从格力、美的、科龙等老牌制冷企业中培养出来的生产、研发、制造、销售等方方面面的单个作战能力很强的人才。“相信，在目前的销量规模与那时的乐华销量规模处于同一档次的企业中，再也不会有那样的强势人才队伍了。”那个时候的领军人物梁伟很坚定地认为。而这也正是乐华空调迅速崛起的一个主要因素。 尽管乐华垮掉的因素有很多，从辉煌走向没落的一个不可避免的因素便在于对人才机制的建立和健全上。乐华空调2000年9月份在媒体上大肆炒作之后更是走上了高速发展之路。企业高层更多的精力只是关注空调的销量，而放松了对人力资源管理方面的建设。另外，乐华空调器公司毕竟是一个新兴的企业，其内部的所有人员几乎都是来自于其他企业，属于典型的“移民”企业，而这些来自于其他企业的乐华人，都是原企业的精英，都有很强的单兵作战的能力，但是这样的人都个性很强，使得企业的内部管理很难顺利执行。因此，到了2002年，乐华空调就出现了频繁的人员流失和人员换岗，内部人员士气日益低落，直至最后不得不以倒闭告终。 在2004年3月中旬的时候，it圈即有“方正电脑部分核心骨干集体跳槽”的消息传出，并称周险峰及其团队去向为家电巨头海信，传闻一出，引发社会广泛关注。4月6日，吸引了业内大量眼球的方正高管集体跳槽事件终于真相大白。海信集团透露，原方正集团助理总裁周险峰率吴京伟、吴松林等十几位原方正骨干已经正式加盟海信数码产品公司。企业高层人士跳槽，是哪个企业都会遇到的情况。但像方正这样多名高管同时跳槽的现象却较为罕见。 因此企业在进行人事调整之时，要对调整后可能出现的危机有一个足够的估计，否则一旦危机出现，企业就乱了阵脚。总结一下，员工流失对企业的危害主要有以下方面： ⑴员工流失会导致商业机密的泄露，给公司以致命打击。人才的流失和商业秘密泄露是相伴而生的。我们不得不承认，在挖一名员工的时候，这名员工的附加值是很重要的。比如，一家企业想挖来一个技术总监，绝对不只是单单看中他的个人能力，肯定还希望得到他的技术资料和开发管理经验等；特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职，更有可能会导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。企业一旦发生这种情况，必然蒙受极大的经济损失，尤其是当那些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。 ⑵人才的流失可能导致企业关键岗位的空缺。人才是企业创造财富的动力源泉，企业之间的竞争很大程度反映在对人才资源的竞争上。人才的流失，特别是高素质员工的流失，必然会给企业造成不可估量的损失，在效率就是金钱的今天，企业很难快速招聘到急需的人才，新招来的员工也需要有一定的时间来熟悉公司的环境和工作，而人才流失到竞争对手公司更是对自己构成一个直接的威胁。由于知识型人才掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。 ⑶员工流失会导致企业声望的降低。在当今商业资讯传递迅猛的时代，一个企业发生人才流失现象，不管人才是因为什么样的原因离开企业的，很快就会被媒体报道，再经过人们的不断传递，影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成多猜忌，各种传言，这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。 此外，员工流失还会造成使企业经营成本大大的增加等等实际问题，因此说人才流失对企业经营管理的影响是严重的、深远的。这样就要求企业在做好人才的培养挖掘的同时更应注意防止人才的流失。企业必需为他们创造适应生存的环境和发展的空间，留住人才，充分体现他们的价值和才华，为未来企业的发展增加活力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 资本金吃紧难以为继 企业经营，现金为要。当企业铺摊子，上项目的时候，一定要权衡自己的口袋是否充实，是否具有足够的资本金。中国经济的运行经验表明，每隔一段时间的宏观调控，影响最大的往往就是中小企业。 我们周围的一些企业，由于一段时间以来过度扩张，其资本金不可能积累很快，主要是靠债务来进行扩张，这就使企业处在一种高财务风险基础下运作，因而极其容易陷入债务危机。现在一些企业的扩张主要是靠两个渠道——一种是靠到银行贷款借债来扩张，另一种是资本金的自我积累的扩张。从现在来看，单纯的资本金积累不可取，而单纯的债务扩张也不可取，而应是资本金和债务成一定的比例。资本金每年赚的利润再追加投资总是有限的，因而靠的就是债务扩张，结果是企业膨胀了、债务也膨胀了，同时也产生了许多恶性债务。这样一来，不但没有给企业带来效益，反而会使企业背上沉重的包袱而陷入困境。宏观调控，银根抽紧，现金短缺就像绳索紧紧地勒在企业的脖子上，尽管企业可能有健全的肌体，有清醒的大脑，但是却因血脉不畅，窒息而亡。银根一紧缩，过度依赖贷款的企业就会应声而亡。剩下的也需要借高利贷，办抵押。即使把厂房打折贱卖来筹集资金，但有谁愿意帮忙？ 所以做企业千万不要期望通过借贷、集资来发展，更不要指望通过上市圈钱。因此，不怨苍天不怨人，自己帮助自己最重要。不盲目上规模，不盲目做大，压制投资，使资本金适当宽裕，这样企业家可以过轻松日子。 据美国《财富》杂志报道：1993年，克莱博恩公司成长率几乎近零，利润缩小，股价下跌。这家年营业额曾高达27亿美元的美国最大女用成衣制造厂商，究竟发生了什么事？原因是它的多元化层面太广泛了。从原先针对职业妇女的合乎时尚的衣着，一下子扩充到大尺码服饰、小尺码服饰、配饰、化妆品、男士服装等。这样，随之克莱博恩也面临了过度多元化经营的问题。该公司的经理人开始无法掌握核心产品，而大量不符合市场需求的产品，促使不少客户移情别恋，公司财务出现严重亏损，资本金极度紧张，企业运转发生困难。 新任董事长杰罗·夏仁上任后，重新把经营重点放在职业妇女成衣上，为了重新回应消费者的需求，夏仁强调产品的严谨设计、合身和品质。这些价值感，使其在众多百货公司内创造了独占鳖头的销售佳绩。 韩国大宇的成功，曾经被韩国人称之为“金宇中神话”。大宇的创办人金宇中仅用32年时间，将其发展成韩国第二大产业集团——大宇集团。这一企业王国，拥有高达650亿美元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机械制造和金融等。然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星，在1999年7月中旬的一周中开始殒落。 事情发展到今天，大家已看清，亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索，而真正的危机是其债台高筑，大举扩张，不注意资本金的积累。早在上世纪90年代，金宇中就提出其扩张战略——世界化经营。于是大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。据报道，在其扩张高峰时，它曾创下每3天接管一家企业的纪录。收购企业需要资金，要收购那么多的企业，就需要大量资金。那钱从哪来？于是金宇中大肆举债。1995年，大宇的债务已高达190亿美元，到了1998年，其债务攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。 如此，造成的结果是企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受到冲击，要回收贷款，大宇就陷入困境的根本原因，美丽的神话一时间化为泡影。曾为“万丈高楼”的大宇集团，现如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。大宇经历了未能专注本业，大举借债，过度热心于多元化经营，盲目扩张，迅速膨胀所导致的资本金难以为继的困境。那么，我们的企业领导者们应从中获取什么教益呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 扩张盲目遭遇羁绊 一位管理专家曾经说，中国一些企业的夭折，原因多数是由于企业的领导者头脑发热、盲目扩张所致。扩张是一个正常企业的正常愿望，但是扩张绝对不能盲目。一个企业和一个人一样，其所拥有的时间和其他资源都不是无限的，所以不可能在任何领域甚至任何几个领域都做到出类拔萃。要想有所成就，必须把有限的资源集中在一个点上，走专业化的道路。 现实生活中，人们往往有一种高估自身实力的倾向。人们也倾向于在多个方面都能有辉煌的成就。但“尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明；数有所不逮，神有所不通”，任何一个企业、任何一个人，不管其实力有多强，都会有其局限。 面对重大环境变化，善于抓住机会，迅速而正确地战略转型是一个企业走向成熟的标志。但企业首先不是为了追求大。扩张首先要保持健康。企业最重要的是要保持健康。一个企业如果积累了很多竞争能力，自然会长大，不要拔苗助长。 很多大企业像那些臃肿的官僚机构，动作缓慢，不能适应市场变化。企业要不断地有危机感，要有拼搏意识，很多大企业往往失去了这方面的知觉能力。准确地说，不是企业越大越危险，是企业越大，面临挑战就越大。对于众多的中小企业来说，在涉足新的领域时，务必格外谨慎小心，决不能盲目地投资和扩张。国内外的很多企业盲目追求规模，频繁进行收购、兼并，企业一夜之间扩大好几倍，但事实证明，这种盲目扩张很多都是失败的。由于超越了能力边界，使得企业成为脱僵的野马，根本无法有效控制。 比如，史玉柱原来所领导的巨人集团，最终訇然倒下的直接原因，就是因为巨人集团盲目投资和扩张的结果。巨人集团总裁史玉柱曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁，三年亿万富翁”的神话，那时候他被称之为当代中国的比尔·盖茨。1991年，巨人公司成立。推出m—6403，实现利润3500万元。也就在此时，38层的巨人大厦设计方案出台。1993年是巨人集团辉煌的一年，一月份，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。12月，在全国各地成立了38家全资子公司。当时可谓风光无限，一时无二。 1993年底，由于国际电脑公司的进入，中国的电脑业逐渐步入低谷，巨人集团也受到冲击。当时的巨人集团掌门人史玉柱为了寻找新的产业支柱，开始迈向多元化经营之路，由于1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，巨人集团也开始进军生物工程。如果巨人集团在这个领域深入开拓，或许也会成功，但是，史玉柱在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了冲击。 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当年当选为中国十大改革风云人物。巨人大厦最初设计是30层，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元，这对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭自身的实力，根本无法承受这项浩大的工程。尽管对此，史玉柱的想法很充分：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人意外的现实却是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱来支撑。这样，巨人集团难免会遭受资金短缺的危机。 在外界看来，此时的巨人依然是风采依旧，1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。然而多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速由盛转衰。巨人集团危机四伏。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人集团财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团虽未破产但已名存实亡。 还有，曾经风光一时的三株集团，在１９９７年上半年，财大气粗的时候开始向医疗器械、精细化工、生物工程、材料工程等行业发展，一口气吞下２０多家制药厂，投资５亿元。它在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。亚细亚集团在创办四年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均是开业之日即亏损之时。 更为悲壮的事情是在2005年的第一天，在山西运城，山西鑫龙集团董事长赵恩龙，这个传闻拥有亿万身价的传奇商人，竟然由于盲目的投资和扩张，最后无法收拾残局，不得不选择以终结自己生命的方式来迎接新年的到来。可以说，赵恩龙的死给中国企业界的教训是深刻的。20多年的改革开放，造就了一大批天不怕地不怕的民营企业家。一些人奇迹般地功成名就。但是经过20多年的发展，市场正从不规范逐渐走向规范，暴利行业越来越少，微利时代已经到来。时代要求企业家必须调整思维，克服盲目和躁动，做出理性决策，其中一项重要内容就是“不要盲目铺摊子”，否则，肯定会“手长袖子短”，难以为继。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业肌体病染沉疴 一个企业如同一个人一样，身体胖了，锻炼少了，活力差了，感染病毒就得病了。企业患病是企业成长壮大过程中，必经的阵痛与角色宿命。它的存在与企业是否成功与优秀无关。这本来是一种很自然的现象，但现在，这种病症的提前发作，却不能不让我们忧虑。病染沉疴的企业，大多积重难返，最终被市场所淘汰。 一般所讲的企业病症，是指企业具有一定规模之后、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等现象，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种综合病症。企业肌体的病症特点主要表现为：机构臃肿，部门罗列；程序复杂，官气十足；效率低下，信息失真；协调不利，扯皮增多；士气低落，机制老化；不计成本，不讲实效；人才流失，人心涣散，等等。 因为企业肌体患了病症而惨败的例子中，最典型的就是上海岘华被格兰仕打败的案例：想当初，岘华可以说是当时最大的白色家电生产商，但由于他患了病，动作迟缓，反映跟不上变化，致使促销从报批到落实需要2—3个月的时间，而梁庆德旗下的格兰仕却以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使岘华毫无招架之力——梁庆德可谓见缝插针，且越战越勇，一段时间下来，岘华便兵败如山，格兰仕顺利踏上了世界微波炉大王的大道。正是由于岘华不能克服自己的弱点，才使得自己惨败给格兰仕。 世界知名的厂商尚且有这样的失误，国内企业就更不用多说了。大企业病的中国版本更是不少见。三株病了，爱多、飞龙、燕舞等早已病倒不起。它们所染何疾？都可以说是肌体患了病症。有人说是大企业病，我们却不这样认为，因为，有的还没有成为“大企业”，就病了，不能不说是一种遗憾。 比如我们再看一下三株集团的故事，总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，曾经宣读了一篇《争做中国第一纳税人》的报告，报告预测：三株公司眼下的发展速度是2000％，到1997年的增长速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50％。上一世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他还提出要向化妆品、生物制药、医疗器械领域发展，甚至说：我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上申请专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。可这些“梦话”还没从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。原因也是一样，三株患了病，而且病得还不轻。 那么，究竟应该怎么样才能够预防和医治企业感染这种病毒？ 俗话说，“解铃还须系铃人”，首先要找到这些企业病症的源头，才可以谈到解决问题。海尔集团在发展过程中也曾经发现了类似企业患病的问题。随着企业的持续发展，权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度；职能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。 为此海尔提出了oec管理体系，即“日事日毕　日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量地避免重复劳动。后来又提出了sbu（战略事业单位），sbu说穿了就是要给予人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。sbu更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机——实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业像一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。 还有一个关键的预防措施，就是用数字说话。把各项工作量化，通过评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有独立的考核部门，确保企业的精练，无病一身轻。 应该说，现在的很多企业至少从心态和理念上比过去成熟，现在的一些企业都在提防着病毒的侵染。随着企业进入快速上升通道，企业肌体患病问题必然也凸显出来，真正的危机意识不是天天喊“狼来了”，危机意识不是考验神经的游戏，而是企业真的有一天陷于困境的局面时，企业的员工说，我不害怕，我早就想到了这一层，并且，知道怎么去做。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 资本运作不善引火烧身 未来一段时间内，中国的企业，首先面对的就是国外跨国公司，长驱直入，毫无阻挡地进入中国市场，从而使得中国本土市场竞争更加激烈，产业集中度将进一步提高以寻求规模效应，同时企业需要更快的创新速度。由于国际企业经营全球化进一步加强，中国企业也必将走出去参与全球化资源配置和市场共享，向国际市场寻求资金和产业资源整合，同时将产品和服务打入国际市场。 中国企业的发展仅靠过去的内生资源积累的模式是不够的，而需要通过外部资源整合实现跨越式的发展，如此才能充分抓住全球一体化带来的机会，并接受全球化经济的挑战。要做到这一点，资本运作这一课题将成为衡量中国企业经营成绩的关键。可以预见，未来十年里产生和得以延续的领袖企业必将以资本运作经营手段作为成功的点睛之笔。 在完成了原始单一的资本运作之后，中国企业的资本运作到了切实发展与突破的关隘。要不要进行资本运作，什么时候进行资本运作，如何进行资本运作，资本运作的模式需要哪些变革，资本运作的国际化陷阱如何规避，中国企业的“膨胀”神话等待着资本市场的大考。我国第一起二级市场资本并购案，是从1993年9月中国宝安（集团）有限公司收购上海延中实业股份有限公司而引起的“宝延”风波开始，拉开了我国上市公司资本运作的序幕。此后，股权转让、兼并、资产置换等频繁发生，买壳、借壳上市更是趋之若鹜。许多企业开口必谈资本运作，并把它当成现代管理的真谛，直至现在，还有众多企业经营者把战略目标定位为上市。 的确，正如小平同志所说，金融是新经济的核心。一个产业光靠自身的积累发展，速度太慢了。资本对产业的推动扮演着重要角色，任何一个大型企业都要用资本市场去推动企业的发展。例如，微软在世界500强中产值不是最大的，利润绝对额却是第一位，它的销售利润率是500强第一位。微软的股票从1美元到270美元，只用了5年时间，他用资本市场拿回的钱推动企业发展。 当然，在国内企业之中，随着海尔吃休克鱼等许多企业的成功，成功进行资本运作的企业也比比皆是。在这里，我们不必一一举例。于是乎，资本运作不仅是中国最时髦的名词，而且被运作得热火朝天。企业家，尤其是知名企业家和主管经济的地方政府官员，张口闭口资本运作。很多公司改以资本运营为主或成立专门的资本运营部。很多高等院校的商学院不仅开始传授资本运营课程，而且力推各种各样的资本运作培训班，什么房地产资本运作总裁班、媒体资本运作高级研修班、资本运作创新与发展高层研修班等比比皆是。有关资本运营高手的报道，屡见报端。但我们不得不强调的是，资本运作也决不是能够包治百病。尤其是一些企业在盲目追求资本运作的时候，却忽略了本来不应该忽略的东西，从而导致企业走上了失败的不归路。 北大纵横管理咨询公司知识管理总监陈江认为，那些失败企业资本运作的误区主要有以下两个方面： 一类是资本运作在企业发展战略上的同步考虑缺乏。以健力宝频繁操作的资本运作中的一项为例，2003年11月，广东健力宝集团宣布正式入主河南名酒宝丰酒业。一贯以饮料为主业的健力宝，进入并不熟悉的白酒业，看中的是白酒业的市场空间和宝丰酒的市场潜力，希望通过资本、营销网络优势重塑宝丰酒业的品牌形象，另一方面可能会在短期内主攻广东的中高档白酒市场，产生投资效益。健力宝的考虑是，饮料业的淡季正是白酒的旺季，健力宝入主宝丰酒，既可以利用部分固有的饮料渠道开拓白酒市场，同时又可以让经销商在饮料业的淡季、白酒业的旺季经营白酒。 然而在实际运营中存在这样的问题：首先，饮料本身的市场定位与白酒不同，白酒的消费群体与饮料消费群体也有很大不同，白酒更多时候是情感消费品，而饮料更多时候是因为生理需要而饮用。不同的消费市场定位，使健力宝销售网络无法支持宝丰酒的销售。其次，饮料渠道与白酒渠道看似相通其实不同。饮料作为快速消费品可以借助各种小店、商场、超市快速铺货。而白酒则需要借助餐饮、酒店等消费通路。再有一个问题是，宝丰酒作为清香型白酒的代表，面临深受市场欢迎的浓香型白酒激烈的竞争。 2004年11月16日，广东健力宝集团股权转让签约仪式结束，北京汇中天恒和北方亨泰共持有健力宝集团股份911%，这个仪式标志着健力宝一系列资本运作的失败。 曾经实力庞大的农凯集团一夜衰亡看似偶然事件，其实该公司的投机心态明显，资本运作缺乏理性。农凯倚靠资本引擎，经过短短两三年间的神速扩张，一跃而成号称总资产200多亿元、年收入150多亿元的大型企业集团。一时的成功，使周正毅的赌博游戏越做越大，其后果是面临债务膨胀、还贷付息压力大的困局。为了摆脱困局，周后来虽然明知圈钱投机的作法危险，但在连输之后指望能一次性赚回来的赌徒心态，使其欲罢不能，深陷其中，才有了现在的结局。 另一类是，以资本运作作为财务杠杆来实现效益最大化，脱离主业运作。如果资本运作脱离实业，可能危及正在健康、有序发展中的实体产业。2002年11月起，伊利股份便将数亿元资金用来购买国债。伊利股份5名高管被刑事拘留消息传出后，两天内伊利股份流通市值迅速蒸发掉268亿元。幸好这一事件未波及公司经营造成停产，否则伊利每天的销售收入将损失达2600万元。这些冰冷的数字令投资人坐立不安，挪用数额巨大的资金用于搞“资本运作”，便有可能导致资金链断裂从而危及实体经营。 就是在2004年8月19日，中国最有影响的媒体之一的一篇题为“巧用资本运作杠杆，中国航油构建海外石油产业链”的报道，都把资本运作吹得神乎其神，无所不能，如中航油资本运作成功，800倍资产增幅。但这些所谓资本运营的佼佼者，却没有逃脱自己设计的灭顶之灾。2004年底，就暴出在新加坡上市的中航油（cao）因违背套期保值原则，越权违规炒作，在石油衍生品交易中亏损55亿美元，不得不寻求法院破产保护的新闻！几个月前，这个海外上市企业明星老总的头上还戴着无数灿烂的光环。再坚持几个星期，他的投机冒险也许就能成功，但最终他垮了，开了一个天大的国际玩笑。 还有，不懂汽车的仰融当年“汇聚全球资源造中华轿车”时曾说过一句话，早知道汽车这么复杂，我就不干了。很多民营企业发展到一定程度，往往迷信于资本运作，以为金融融资，圈钱到手就表示成功了。而事实不是这样的，金融资本运作不等于带动企业长久成为“胜者”，也不能最终带领企业成为“剩者”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 发展方向选择正确 如今，任何一个市场上的竞争都已经由“军阀混战”到“战国七雄”，再到“三国鼎立”，最终“剩者为王”！任何一个企业要在市场上一路拼杀中谋求“剩下”来过日子。要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展壮大，就必须根据市场形势的发展和变化，顺势而为，积极应对。 然而，我们看到市场上那些最后的“剩者”和强者，大凡都有其与众不同的“dna”——只有对他们的遗传基因进行研究和破译，才能够有的放矢，真正做到强壮企业的命脉；必须真正地将企业的“死穴”一一点化，才能够激活企业的灵魂，才能够使企业顺畅挺进王者市场。 1.发展方向选择正确 “中国民营企业活过10年的占总数不过7％，优秀的企业家更是不到3％，最终能长期生存、发展的更是少之又少。” 万通公司老总冯仑对于生存有独特的理解，“剩者为王”就是他的一句名言。他说，在中国，企业能活下来，能成为剩者并不容易。1991年，他只身闯到海南，那时候海南遍地都是公司。1993年，当时海南仅房地产公司就有2万多家，可是，现在剩下的也不过100多家，发展很好的更少。 什么样的企业才能剩下？首先是发展方向上选择正确的企业。 最后剩下的应该是对未来大趋势判断正确者。的确，我们看那些商战中的智者具有一些共同的主要特点：预见力强，具有战略眼光，也只有这样才能够使企业选择正确的发展方向。 比如，经营奇才王永庆在上个世纪50年代初世界塑料工业处于发展初期的时候，他凭借其非凡的预见力，看出了发展塑料工业的远大前景，果敢举债67万美元筹建塑料厂，迈出了成功的第一步。目前他的台塑公司早已成为一家跨国大企业，王永庆也成为全球有名的华人大富豪。 比尔·盖茨在计算机硬件迅速发展的时候，预见到软件业将兴起，从而全力以赴地投入到开发软件的新领域，使其最终成为软件业的霸主。 迈克·戴尔则是较早地感悟到网上销售的潜在商机，率先开拓和实施了网络在线销售，使产品市场占有率迅速上升。 上个世纪90年代初，联想集团总裁柳传志面对股票市场、房地产业、证券市场发展一浪高过一浪的形势，没有采纳进行多产业、全方位投资的建议，作出了立足主业，做大主业的战略选择。几年后，当许多大公司被房地产和证券市场套牢时，联想仍然保持了较快的发展速度，并成为中国电脑行业的第一品牌。 如今中国企业发展的方向，就是走出本土化樊篱，走向世界。比如海尔发展跨国经营正是在国内家电行业迅速发展、国内市场竞争日益激烈、价格战在家电领域中频繁发生的背景下进行的，国内市场生存空间的挤压是海尔走出去的内在需求。激烈的竞争环境迫使企业去寻求新的生存发展空间。他们从创立至今20多年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。张瑞敏对海尔的国际化策略还有一个比较形象的比喻：下棋找高手。在他眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手，也就是说一定要找最好的做学习的榜样，海尔选择的高手是欧洲和美国。 １９９９年，海尔用年薪２５万美元聘请了美国人迈克作为海尔美国贸易部总裁，张瑞敏认为，要让美国人知道海尔，事半功倍的做法是让海尔产品进入美国最大的连锁超市——沃尔玛。 沃尔玛在美国有２７００多家连锁店，每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品，要让它接受一个陌生的品牌十分困难。整整两年的时间，迈克甚至没有机会让沃尔玛看一眼海尔的产品。直到有一天，他想出了一个好办法，在沃尔玛总部的对面竖起一块海尔的广告牌，盼望着沃尔玛高层人员在工作间隙，眺望窗外的时候能发现海尔。“功夫不负有心人”，沃尔玛终于对这个整天等候在窗外的海尔有了兴趣。 海尔在美国已进入沃尔玛等超市，产品品种也从最初的一、二种发展到现在的近十种。 经过三年努力，海尔终于成功地打开了欧美市场。由于在欧美市场上的成功，越来越多国家的经销商找上门要求销售海尔产品。 目前，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10大连锁店。2003年，海尔品牌价值实现530亿元，蝉联中国第一品牌。2004年，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选。 在中国，梦想能够剩下来的企业，多得就像天上的星星，这本无可厚非。但现实实在太残酷，有的企业刚到咿呀学语的年龄就夭折了，有的成了别人胃里的食物。而只有像海尔一样选择了正确的发展方向，才能够摆脱在新经济情况下遭淘汰的命运，使自己的企业跳过淘汰的门槛。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 战略上高瞻远瞩 战略是企业必须策谋的事情。目前，世界已进入“战略制胜”的时代。只有战略上高瞻远瞩的企业，才能够在市场的搏杀中剩下来。 在西方发达国家，企业战略已经成为许多企业取得成功的重要因素。据有关统计，国外大企业的董事长及总经理一年中有40％以上的时间用来研究和分析战略问题，更有高达90％以上的企业家认为“最占时间、最为重要、最为困难的事情就是制订和实施战略”。企业家的观念也是决定战略管理的要素，早年北京的大碗茶，只要两分钱一杯，如今难觅踪迹。而星巴克的咖啡却喝出了12亿美元的市场。这就告诉我们，在创业的时候，企业家就要讲究战略。 杰克·韦尔奇在他的自传中讲述了他如何在决定ge前途和命运的战略选择上集中进行战略取舍的艺术。我们知道，通用电气公司(ge)是世界上最大的多元化服务性公司。“如何使 ge这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。韦尔奇重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任ceo的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等ge以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使ge能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。 战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样一个理念一一成为数一数二不仅是一个目标，他将促进我们拥有一系列在世界范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍”。“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路” ge在20世纪80年代所取得的骄人的业绩，高速的发展，得益于“数一数二”战略的实施。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量。在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一数二战略”仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝。 我们看到，宜家采取强势的零售策略，通过在全球提供统一的品牌定位、统一的零售格式的办法创新了家具销售的新模式，从而只花了十多年时间就成为行业的龙头企业；戴尔绕过产业价值链中的某些环节，在电脑销售上采取直销的方式迅速成为个人电脑业的新贵；还有的企业所采取的策略是专注于核心方面，消除不必要的复杂度；对品牌进行全方面的多元化杠杆运用，如耐克发展出耐克城、理念店、店中店、耐克销售店、零售店等多元化的零售渠道，从而最大化地发挥了耐克品牌的作用。 可是如今，可以说在中国经济发展最有希望的时候，一批仍在保持高速发展态势的中国最优秀的企业也无可奈何地陷入迷茫，因为，他们在差不多同一时间内迎来了企业的战略转折点。只有能够随需而变的企业，才能够禁得住国际化大市场的考验，才能够和那些跨国公司抗衡，最终赢得一席之地。 近一两年来，一大批优秀的中国企业在市场上演绎攻城掠地好戏的同时，也遽然发现：企业做大了，风险也猛然增大，所面临的挑战比过去十多年面临的挑战都要大。面对挑战，企业必须要做点什么，但谁也不能清晰地判断，这样做是不是就能笑到最后。比如：迷茫的联想正在经历多元化战略带来的痛苦，也面临着对核心业务销售模式进行的关键性抉择；海尔重整业务结构，其中很重要的一步就是挥军进入金融领域，欲以资本夺天下；tcl近一两年展开了接二连三的国际化并购动作，但其做大的结果却未必就能大赚；神州数码也在经历风雨，面临挑战…… 为什么一大批明星企业都在差不多的时候迎来了自己的战略转折点？专家认为有五个方面的原因：一是中国市场经济体制发展越来越健全，整个游戏规则正在发生着很大的变化；其二，经济全球化，中国企业面临越来越严峻的国际化挑战；其三，全球经济一体化发展趋势造成的全球资源的重新分配；其四，中国一些市场发展减缓，产业结构发生巨大变化；其五，企业自身的生命周期的演变也带来了巨大的影响。总之，这么多优秀的中国企业几乎同时迎来了战略转折点，很关键的原因是它们正面临一个变化越来越激烈、越来越不确定的外部环境。而在这个变化剧烈的转折点下，企业要持续发展，就必须强化战略创新的能力，找出自己与竞争对手的差异，以更好地满足目标客户的需求。在相同的企业之间，那些明显具有战略优势的企业，必然最后剩出，得到延续。 在战略转折点上，中国企业当然会各有各的战略创新之路，它们各自的具体创新路径甚至可能会与西方管理学总结出来的路径有很大的不同之处。但除此之外，中国企业会有一些共同需要改进的东西吗？专家的答案是肯定的：为了更顺利地度过战略转折期、实现战略创新，需要做一些平衡和过渡，比如，在决策时要更多地从过去的机会主义转向理性分析，在技术战略上要从模仿型转向创新型，要从强调自上而下的伦理关系转而更强调全面的团队精神，要从以伦理关系管人转向以制度管理人，企业领导者要从扮演至高无上的“领袖”角色转为扮演“教练”的角色，等等。 总之，目前企业面对的是全球竞争的一系列新规则，在这全新的竞争时代里，企业竞争优势的重点在不断地变化。因此，如何准确并快速地实施企业所制定的竞争方略是竞争的关键。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 资金资源有比较优势 只有活着，才能发展；只有活着，才能最后成王成圣。正如你知道一个项目赚钱，但你没有足够的实力也不能生存一样。如果企业缺少发展的运营资金，一样难以生存下去。企业的发展是需要运营资金的，那种借鸡生蛋或者是拆东墙补西墙的短期行为已经不行了，想练“空手道”也已经过时了。 除了发展方向正确，具有一定战略优势的企业外，在市场淘汰之中剩下的是就是那些具有资源优势的企业了。国务院发展研究中心课题组对中小企业的问卷调查表明，66．9％的企业面临的最主要问题是“资金不足”。也正是由于“资金不足”才导致了一些企业的破产。“资金不足”曾经使多得数不清的企业命丧黄泉。 改革开放20年来，中小企业蓬勃发展，在整个国民经济中起到了非常大的作用。每年我国都有许多中小企业诞生，同时也有大量的中小企业倒闭。858％的中小企业倒闭的最主要因素是由于资金不足造成资金流量下降、周转不灵。中关村25%初创企业是由于资金支持匮乏而倒闭的。 资金问题是所有企业经营运作中最为普遍的问题，特别是中小企业足以致命的通病。即使企业能够生产市场迫切需求的产品，或企业拥有先进的技术、拥有一个庞大的市场，但由于资金周转问题企业只能眼睁睁地看着市场机会，虽四处筹借，小规模、小批量去应付市场，但企业发展的步伐日渐缓慢，市场和技术逐渐被取代或被其它企业所替代，企业也因后续资金不足慢慢枯萎致死。因此，如何解决中小企业资金运作难，解决中小企业融资难问题成为一个迫切的问题。 说到资金问题，我们必须还得提到曾经在1996年被巨人大厦资金拖垮的史玉柱，他凭个人的努力在1998年重出江湖后，终于东山再起，一时再度成为人们心目中的英雄。目前，他已是拥有脑白金和黄金搭档“两金”的老板，资产过亿。然而，巨人不久前却将旗下的两大王牌的控制权以12亿人民币的价钱悉数出卖，让人颇为疑惑。但是如果联系到史玉柱几年前反思自己的失败时曾说过：“当巨人出现危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能度过难关，只可惜手里没有这笔现钱”，也就不难理解了。 与此有着异曲同工之妙的是今年的双料首富丁磊。在今年网易股票飙升的日子里，他减持了近亿美元的股票，被国外媒体戏称为需要一些零花钱。经历了纳斯达克冰火考验的丁磊当然知道面临破产时缺钱的滋味，因此哪怕是零花钱，我们的首富还是要给自己攒一点。这实际上是中国生意人逐步成熟的表现，尤其是那些吃过亏的生意人的觉悟。 1998年东南亚金融危机中，在东南亚倒下的一大批富豪中，除了家底不够厚实外，更多的人是缺少现金而倒下的，“资金为要”的观念在那一刻被强行灌输给刚进入市场经济不久的中国商人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 反应快且行动迅速 天有不测风云，人有旦夕祸福。恐怕当今的科技还无法预测1997年的亚洲金融危机、2001年的911事件和2003年sars。全球化经济体系运行的变幻莫测远胜于此，作为企业，尽管无法未卜先知，但应具有实时响应能力，对环境变化的洞察力和动态反应能力。 无论是对无法预测的供求关系变化，对初露倪端的客户、合作伙伴、供货商和雇员的需求，还是竞争对手的出人意料之举，面对任何情况，快速做出反应都是十分必要的。再者，当今时代，不仅信息服务发展快速、竞争非常快速，客户行业发展也是非常快速的。以前做一个项目一年做完就可以，现在已经不行了，现在客户要求实施的时间非常短。ibm公司有一句名言：“不是强者生存，不是智者生存，而是那些对变化作出快速反应的。”这样，在市场上竞争激烈的环境中，快速反应也是生存下去的必要条件。 在现今一个以10倍速年年增长的知识经济环境里，企业要立于不败之地，只有让产品走向“快”的境界发展。面对瞬息万变的市场，面对虎视眈眈的对手，企业能否快速反应已成为决定其成败乃至生死存亡的一个关键因素，从这一意义上来说，企业之间的竞争已经成为技术、管理创新速度的竞争。 众所周知，电脑新上市产品的寿命周期不到半年，微软总裁比尔·盖茨也将自己的企业生命定位在永远剩下两年的极限，其目的就在强调高科技的风险性和产品变化的速度快到让人对未来没有把握。然而只有真诚坦率，勇于面对和敢于倾听顾客声音，并迅速着手调整和回应的企业才能立足于未来的激烈竞争市场，企业家更必须抱着“梦想要狂妄，做事要务实，把眼光放于未来”的信念，才能与变化的速度竞赛。 美国珍珠太阳眼镜公司，在面对同业激烈的削价战时，以“充分授权”快速反应的市场策略，转危为安。珍珠公司的公关主任曾经公开指出个中的答案：过去各地区的营销策略都是听命达拉斯总部，但现在讲求的是地区观点，把权责下放给各分店，总部将分店区分成几个合作市场，由他们各店实际接触第一线客户的人自行设计广告，拟订价格与促销策略，在总部完全信任与支持下，以灵敏的信息，快速而稳妥的对策回应市场的变化。 1996年美国100 家大公司排名榜中居第16位的惠普公司的资料表明，如果一项新产品从创意到商品化的过程是5年，其间若“研究与开发”延误半年，则利润会减少50％。主要原因是，科技产品竞争十分激烈，新产品上市后，市场竞争会使价格每年下跌30—50％，有的产品甚至下跌70％。可见，快，才能占得先机，赢得主动，赚取更大的利润。正因为如此，许多成功的企业在竞争策略上都把“快”作为要议之一。然而，眼下也有不少企业对市场的变化和机遇反应迟钝，甚至无动于衷而导致失败的案例。 比如在2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。 市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。 在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、tcl、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自2002年年底的11%降至2003年6月底的2%不到。 索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的t800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。 在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。效率低下、反应迟缓，也许正是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。面对迅速变化的市场，应该用更快的速度去应对变化。 此外，2004年6月份， 由于“二恶英”事件的影响，洋奶粉在我国市场上几乎陷入全军覆没的境地，然而国内众多的乳制品厂除了少数企业增加了点广告宣传外，几乎无所作为，以致三个月以后洋奶粉又重整旗鼓，卷土重来。还有的企业不要说是快速反应，就是低速反应也谈不上，一个产品几年，十几年不变，老面孔、老技术、老水平，这样的企业能够生存下去才是怪事呢！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 善于处理风险和危机 犹如没有人愿意得病那样，没有任何企业愿意遭遇危机。然而在经管领域，风险和危机不仅种类繁多和无所不在，而且几乎像病毒一样无法回避和防不胜防。危机是不可捉摸的，既可能发生在自己身上，也可能发生在竞争对手身上，还可能发生在全行业；危机又是难以判断的，危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏着成功的种子，这两者往往让企业体验战略转折意义的“过山车”经历，优秀的企业会因此脱颖而出，平庸的企业却荡然无存，从某种意义上而言，危机是竞争命运最后迎头击下的重锤。 2004年，伴随宏观调控而来的抽紧银根引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资产240亿元、拥有177家子公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。这让我们在同情、叹息之余，不得不对危机管理和问题管理的关系再次进行思考。 德隆集团在资金和信用危机爆发后，迅速成立了包括董事局主席唐万里和总裁唐万新在内的危机处理小组（后改称危机处理指挥中心），三十多名中高层管理者在各地“救火”，开展了全方面的危机管理。但是，脆弱的基石难以支撑起万丈高楼，近十年的股市资金游戏已经让虚脱的企业肌体积重难返。 德隆集团虽然悲壮，但并不孤独。有相似命运的企业远不只德隆集团一家，许许多多的企业迅速成长壮大，又迅速走向衰败。不仅国内的著名企业弱不禁风，被人们奉为典范的国际著名企业同样不堪一击。安然公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮台了。安达信在全球五大会计师事务所中由曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的地位，但在安然事件的牵连下也轰然倒下。 危机管理的重点是危机公关，有许多场合危机管理基本上等同于危机公关。一般危机管理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机管理和危机公关对于危机背后的问题却无能为力。 2001年，南京冠生园月饼“陈馅新做”事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了50%。专家学者在批评南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时，一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机管理方面做得不够。专家们指出南京冠生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消极等严重错误。同时，上海冠生园也有行动迟缓、领导人在国外未加重视等严重失误。 当然，把成败原因全部归集到某一个原因是不合理的。企业家对危机缺乏认识、没有及时采取应对措施及手段，导致危机来临时，“兵败如山倒”，也是其中一个很重要的原因。 作为一个合格的企业家和领导者应该认识到，危机就是“危险”和“机会”的组合，它是一把“双刃剑”。首先它是一种危险，企业或机构可能由此陷入困境，甚至一蹶不振。但如果处理得好的话，它反而可能给企业或机构带来正面的机会。企业家一定要有“三只眼”：一看市场竞争，二看企业内部，三需要盯着政府政策。三个方面的任何一个，对你企业的影响都可能是致命的。另外，在现实中，随着创业步伐的加快，企业规模的增大，公司会遇到越来越多的危机。企业家必须牢记，在数以千计的环节中稍有失误或失职，都可能将整个公司拖入危机。正如著名咨询师史蒂文·芬克在他的《危机管理》一书中指出，企业家“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 重视人才珍惜人才 记得一位哲人说，只要给我人才，把我放到沙漠里面，我照样能够做出一番事业。的确，人才兴，事业兴；人才强，企业强。激烈的市场竟争，是企业经济实力的竞争，是企业技术实力的竞争，是企业经营管理能力的竞争；而这些都要靠人才来支撑。人才决定实力，决定事业的成败。说到底，一切都是人才的竞争。 人才是一项事业兴亡的关键，我们可以从耳熟能详的司马迁的《史记》中找到证据：项羽是“力拔山兮气盖世”的理想英雄，若在今日的中国，定是少男少女崇拜的对象，刘邦却是“好酒及色”，连结发之妻都厌恶他的为人。但在楚汉之争中，刘邦屡败屡战，垓下之围一战而定天下，项羽百战百胜，垓下之败一战而身死人手，为天下笑。原因何在？古有定论：项羽有一谋士范增而不能用，刘邦却能驾驭韩信、萧何、张良等能臣武将，从谏如流，所以能在败局中有退路，逆境中得超越，越挫越勇，最终开创雄汉基业，旺汉四百余年。 人才是第一生产力，一流的企业依靠一流人才。人力资源是当今世界中所有资源最宝贵、最活跃的资源。在市场竞争中，没有哪个企业是在一群平庸之辈的手中得以发展壮大。人才就是企业的生命力，人才就是企业的新鲜血液。这已经成为人们的共识： 世界制药十强之一的罗氏，其经营的高招就在于，别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。 麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称一流的员工。所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。这种极有主见的管理，为麦当劳赢得了很大的成功。用这种精神培养出来的人，即便离开了，也应该是一个对社会有用的人。这种价值观使员工们努力为公司争取荣誉。 著名互联网设备供应商美国思科公司的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。 从大体上讲，人才分为技术人才和管理人才，在不同的岗位、以不同的方式为企业的发展发挥着不同的作用。由于每个专业人群、每个人的能力特点不一、需求不同，个人的工作目的也有着很大的差异。因此，只有将他们有效地融合起来，使他们在统一的经营理念指导下，充分发挥各自的特长、共同为着相同的目标奋斗，从而形成企业的竞争能力，经过长期的日积月累，才能逐步形成企业的核心能力。以其为基础，进而带动其它能力的提高，逐步建立起企业的市场竞争优势。 企业核心能力的不同，外部表现也千变万化。如从表面上看，微软是以强大的软件开发能力著称，实际上微软是通过吸纳世界优秀的软件开发人才，以自己独特的方式，充分调动以软件开发人才为代表的各类人才的积极性和创造力，全力打造出了全球独特的软件开发体系，形成了以软件开发人才为核心、以强大的软件开发能力为表象的核心能力；同样，从表面上看，海尔是以独树一帜的营销能力著称，实际上海尔是通过吸纳了各类优秀的人才，并充分调动他们的积极性和创造力，从狠抓产品质量、服务质量入手，构建以独特、完善的服务体系为基础，以独立的海尔价值与价格模式为核心的营销管理体系，逐步形成了以营销人才为核心、以独特而强大的营销能力为表象的核心能力。 然而知易行难，虽然所有的中国企业都号称重视人才、珍惜人才，但能够真正做到的企业可谓凤毛麟角，所以也只有这寥寥可数的企业成为某一行业、某一商业领域的绝对的霸主和领袖。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 拥有过硬核心竞争力 放眼茫茫市场，企业像千军万马，有进有退，从表面看，把成功归结于机遇或者是运气比较好，或者是归结于企业的领导人采取了什么点子或者是技巧、策略。实际上市场风云的变幻莫测不是仅仅靠运气解释的。 透过这种表面的现象，决定企业发展的轨迹的是因为有一支看不见的手，这个手就是核心竞争力。我们所统计的一些企业，其夭折的原因归根到底，也是其核心竞争力不强所致。 例如，佳能公司的台式打印机、三菱公司的多样化经营、微软的操作系统、3m公司“创造性解决未解决的问题”的企业文化等，就是这些企业的不同核心竞争能力。而长寿公司长寿的原因最得要的一条就是拥有核心能力。 如ibm的服务能力，丰田公司的精细化能力，麦当劳的标准化能力，奔驰公司的机械设计能力，海尔的市场创新能力，微软的产品开发能力等等，都是他们各自的核心竞争力。 企业的竞争力是一连串系统性知识和技能的有机组合，近几年来市场上不负责任的价格战、做秀式的炒作，使很多行业的技术不进反退，一些企业规模大了，核心竞争力反而降低了。 现在西方一些大公司、大集团都在强调核心竞争力，因为它已经成为现代企业竞争的关键。 一个企业要在竞争的市场中比其他的企业做得好才能赚钱。怎样比其他企业做得更好?这里强调企业的资源、能力一定要有独特性。 中关村的公司很多，但是真正赚钱的企业很少。因为中关村的经济类似农民经济，一个农民今天种辣椒赚钱了，结果明天全村人都开始种辣椒，其后果是辣椒卖不出去了。中关村所谓电脑行业的企业赚的其实是搬运工的钱，不是赚的企业独特资源所带来的利润。 随着竞争越来越激烈，企业核心竞争力的空间越来越少，赚钱也越来越难，这就需要从内部资源中寻求未来生存的能力。这应是我们考虑国际化的基本点。如果企业所具有的优势很容易被人偷走、被人模仿，企业就不可能做大。 耐克公司是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国企业之一，但它不生产耐克鞋，抓住设计、营销两个环节，把生产制造外包给发展中国家的企业，目前韩国、中国是它的最大生产基地。它的总部不到70人，主要从事产品设计与营销，构建自己的核心能力，使之长盛不衰。 而我们国家的鞋业包括纺织业发展虽然很快，但利润却低得可怜，根本没有核心竞争力，难怪2005年5月3日，在巴黎工商会举行的“中法中小企业合作洽谈会”上中国商务部长薄熙来说，由于中国出口纺织品利润较低，中国出口约八亿件衬衫才能抵一架空客380。 也正是由于中国纺织品的价格低廉，在欧美市场上受到青睐，才导致了西班牙烧鞋事件的爆发，在认真思索和理清这些贸易纠纷的同时，我们必须痛定思痛，反思我们一贯的商业思维，并努力提高核心竞争力，增大利润。 当代工生产做到一定时候，必然要求朝核心竞争力方面发展。价值分配取决于和对手讨价还价的力量，只有掌握核心技术，同外商谈判的底气才足。中国是一个大国，企业不能永远走代工生产的道路，而要走英特尔模式。像格兰仕提出“为世界再打50年工”是务实的口号，但在做强之后，还是要能形成自己在品牌、零部件等方面的核心竞争力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 生于忧患死于安乐 一将功成万骨枯；沉舟侧畔千帆过。活着的就是美丽的，活着就是最大的成功。我们相信这是幸存者的感慨，也是失意者的追悔。 应该说，我们的企业、企业领导者绝对是赶上了一个好时代。中国经济二十多年来持续高速的增长，这在人类历史上是个奇迹。但时代繁荣的背后，企业赢利生存却变得越来越艰难，这也成为不争的现实。但不管怎么样，企业家的最重要的使命就是寻找企业生存之道，也就是德鲁克所讲的企业家的最低使命：保全公司。企业家首先必须明白，只有如此，企业才能在历史的长河中走得更远。 1.生于忧患死于安乐 古人说，不光居安，还要思危。为了增强企业发展能力，企业需要不断增强企业的危机意识。企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的反应能力。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。缺乏危机意识的企业其变革的意愿就越小、变革的能力就越差、转换核心竞争力的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。所以，我们的企业应时刻有生于忧患，死于安乐的危机意识。 据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有13以上的企业从这个名录中消失，或落魄、或破产，在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管理的超前性。 我们看到，在世界500强中长期站住脚的企业，则对危机意识有着另一种深刻的认识。他们即使在企业发展很顺利的时候，依然保持着一定的危机意识： 在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。” 英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫有句名言叫“惧者生存”。这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”四个字，足见安德鲁的忧患意识。 通用电气公司前任董事长兼首席执行官韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”也正是因为洞察到变革的必要，韦尔奇提出了企业也要居安思危的观点。 百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了“末日管理”理论，他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，“末日”似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明“末日理论”的实用性。 比尔·盖茨同样是个危机感很强的人。当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，正是这种危机意识的体现。也可能正因为微软的这种高度警惕性，它能随机应变地顺利度过反垄断案的难关。那场突如其来的反垄断案使微软的股价大幅下降，比尔·盖茨的财富缩水了近23，但难能可贵的是微软能够随机应变，终于度过了难关。 石家庄一家饮品公司在几年前开业庆典的时候，居然挂了一条横幅，上面书写“今日开业，何时倒闭？开业大愁”的警语，让人看了之后危机意识大增。在开业以后的经营管理中，他们公司以其高质量的产品和完善的售后服务不断扩大自己的顾客群，名声大振，生意一直做得不错。 2004年4月22日，华为公司承建文莱ngn网络的一个研讨会在文莱最豪华的酒店举行。文莱商用网络，是目前全球最大的ngn网络之一，此次研讨会也是华为承建的文莱ngn下一代网络的开通仪式，举杯庆祝时，华为总裁任正非说：“我们今年可能活不成了”。此时华为总裁任正非所掌管的华为公司在国际上的业务份额是：ngn市场份额13%，为全球第二；adsl市场份额329%，全球第一；2001年－2003年的全球交换机新增市场份额32%，全球第一……。但在这时候，他却说出了这么一句话，足见任正非的忧患意识。 张瑞敏也曾说过“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”。他的这种意识会催促员工对外界环境变化保持清醒头脑。20年来海尔经历了多次经济环境、市场格局的剧变，但每一次它都用行动证明了自己是最适者，是禁得起考验的。就像ibm的总裁gerstner先生所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 熟悉中国国情和政治 对于企业家来说，一定要把握好自己与国家的关系，这是一门要求很高的艺术。 万向集团是中国企业界和经济界公认的“中国企业长青树”。在万向集团成长30年的时间里面，我们看到企业名称改变达12次之多，堪称中国之最。1969年，鲁冠球这个痴心想当工人以改变贫困命运的青年农民带领六个村民筹集4000块钱，在钱塘江畔一个贫穷的村庄里办起铁匠铺。为适应当时的政治气候，避免被当“资本主义尾巴 ”割掉，这个铁匠铺挂出“宁围公社农机厂”的招牌。20世纪80年代初，国家对企业管理有了松动，改革之声渐起，鲁冠球争得“宁围公社农机厂”部分经营管理自主权，果断采取“承包”制。 1988年鲁冠球又以1500万元向宁围镇政府买断已经改名为“万向节厂”的股权——这就是当时轰动一时的“花钱买不管”。到了90年代中期，万向再次适应国家“走出去”的战略要求，在国际市场上兼并、收购了美国本土企业——万向节厂更名为万向集团。这样，30年前的一个铁匠铺，30年后发展成拥有近百亿资产、上万员工、30多个全资或控股经济实体、实现了跨国经营的大型企业集团。 难怪熟悉万向集团和鲁冠球的人深有感触地说：“社会需要他们是什么样，他们就是什么样。鲁冠球和他掌舵的万向从不违拗社会、违拗大多数人的观念度发展企业，寻求生存。鲁冠球是最了解中国国情的优秀企业家”。 另一个被公认做的非常巧妙的是tcl的李东生，他为了tcl改制，足足蛰伏10年，终于等到1997年启动国企授权经营改革的这个机会。而更多的人是等不到这个机会的，所以在体制不成熟的情况下，中国很多企业家的心态都比较复杂，这也是这一代企业家的宿命。这种能力不是企业的功夫而是中国的体制和国情所决定的，所以只有懂政治和国情的人才能够把握这个机会。 同时，作为一个企业来说，也必须从长计议练好内功，政府可以给你一定的资本支持，但重要的是你的产品一定要有市场，一定要最终得到消费者的接受。政府强制消费者买你产品的权力已经越来越小了。所以千万不要把希望寄托在某些政府官员的身上。 在此，我们要特别提醒那些已经在相当高的位置上的企业家：最终赢得消费者的是你的产品，是你的产品的信誉，是你企业的管理体制和效率。挂一个什么头衔，有一时的好处，可以提高你的知名度，提高你企业的知名度。但这种知名度如果没有企业的产品、企业的信誉的支持，它是要垮下来的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 甘做弱者蓄势而为 生存是基础，企业还要学会在夹缝中求生存，做一只“踩不死的蚂蚁”。蚂蚁虽然小，但你想用脚去踩死它，却是不容易的。大路上的蚂蚁很多，但却很少有被踩死的，即使车子从头上压过去，他也能安然无恙，不是蚂蚁特别坚强，而是蚂蚁会适时地展开自己的身体，让自己埋进路面的缝隙里，从而躲过各种灾难。 蚂蚁的生存哲学告诉我们一个道理，那就是弱者不弱。把蚂蚁生存上的原理推及到商场上，我们发现，企业在很多时候也需要学习蚂蚁，甘做弱者。一个强者总是千方百计维护自己强者的面目，而不甘以弱者的姿态出现，日久天长，势必就会变成“强弩之末”。强者的悲哀也许就在这里。其实，这个世界的生存法则是物竞天择，适者生存，而非强者生存。恐龙高大么，但它却在地球上绝迹了。相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。相反，弱者不弱。关键是要看企业的适应能力。著名管理学家，美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇说：“这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。也许真是如此。” 而那些成功的企业，如何在成功之后永远保持青春和活力？老庄哲学中“上善若水”，与孙子兵法中的“不战屈人之兵”，在这里相交会： 作为一个企业家，只有趋利避害、由对抗走向合作，才能使企业长久安身立命、发展壮大。 比如，万通公司与泰达公司的战略合作就标志着中国一批最前卫的民营企业家已经意识到其自身致命的弱点，开始走一条别出心裁的解决之道：不是仅靠自身力量去改掉毛病而是靠合作去弥补其缺陷。万通公司是中国民营企业的代表，致力于做中国高端的房地产，其发展过程中的一个瓶颈就是资源缺乏。而泰达公司是天津的一个大型的国有企业，在天津拥有上百亿的土地资源却没有自己的房地产开发队伍。二者合作正好能够长短互补：一方可以获得资源，另一方则可以提高资源利用效率。国有企业与民营企业就像《西游记》中的孙悟空与唐僧，一个动力足，但缺资源；一个有资源，但缺机制。民营企业的“软肋”正是国有企业的“长项”。今天的民营企业应该及时利用国有企业的优势，形成与国有企业合作的局面。这就需要我们深刻领悟弱胜之道，以一种博大的胸怀舍“大”取“小”，走与国企合作的道路。 这里所讲的甘做弱者不是态度好、见人就鞠躬行礼，甘做弱者的概念不是谦虚谨慎，更重要的是以一种合作的姿态来做企业。从强人单独控制走向合作、从家族制走向社会化是中国民营企业发展壮大的必经之路。在渗透了中国哲学中甘做弱者的理念、放弃股权独大的股权强势之后，民营企业要以合作的姿态与不同性质的资本进行合作，求得更大的资本规模带来的竞争优势，从而使公司在激烈竞争中避免被淘汰的风险。 “一通百通，百通万通”，中国已经形成了世界任何国家都没有的规模经济，下一轮的竞争将会是一个通向世界级企业的通道。上善若水，永续经营之道。今天的中国已经有一批初步成功的企业家，谁能从历史、从先哲的教诲中汲取更多的企业智慧，掌握弱胜合作的均衡实质，谁就将打开一个企业常青之道。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 擅长趋利避害 “趋利避害”是企业发展过程中的正常思维，无论在国际上的博弈还是在国内的厮杀，企业都必须拿起这个有力武器，才会最终取得胜利。 据介绍，目前，全世界称得上是跨国公司的有6万家，这6万家企业大概承担全世界生产的50%，贸易的60%，技术转让的70%，直接投资的80%。 目前，我国在世界所占的gdp还比较低，只占45%，但是我们的贸易额却超过6%，虽然这并不算高，但是最近几年，在世界贸易额的增长之中，有13%以上是中国所贡献的，现在中国已经成为世界第三大进口国，第四大出口国，虽然人均gdp比较低，但是其总额在世界上还是值得一提的，而且中国市场欣欣向荣，潜力巨大，因此不仅跨国公司重视中国市场，中国也十分重视在世界经济中占重要地位的跨国公司，不仅重视其经验和它们的战略，而且也很重视它们下一步怎么走。如此我们才能更好地面对全球化的市场环境。 国际市场的竞争又是十分激烈的，没有一定的能力作保证，就会失去参与国际合作和竞争的资格；即使勉强地参与了，也难免败下阵来。中国企业在国际市场的竞争中，既有取得阶段性成果的，比如联想；也有失败的，比如用友；更多的是前途未卜的，比如tcl。要更好地参与国际合作和竞争，就必须提高自身的能力。一方面，加大企业改革的力度，完善机制，加强管理，苦练内功；另一方面，了解和掌握“游戏规则”，按照国际惯例办事，发挥优势，趋利避害。 在国外市场上，企业首先遭遇的是知识产权在高新技术领域的“围堵”：人们都说知识产权是市场竞争的利器，但目前的现实是，知识产权却成了我国一部分企业进入国际市场的“拦路虎”。有不少原来以为入世之后就可以到国际市场“排排坐、吃糖果”的国内企业，却连连遭遇知识产权官司的狙击，碰了钉子吃了苦头还不知问题出在哪里，至今仍是一脸的迷惑。 典型的例子如飞利浦、索尼、先锋这三大技术开发商联盟组成的3c向我国的dvd生产企业发难，后又有6c施压索要每台4美金的专利使用费，致使中国dvd利润锐减，产品出口势头受阻。又如温州出口欧盟的每只2欧元以下的打火机，以物美价廉而风靡欧洲市场，结果人家祭出“2欧元以下的打火机必须加装欧洲开发的专利技术儿童锁机构”的法宝，对中国产品进行狙击，使该产品出口欧盟一时受阻。 形势更为严峻的是，关卡在全球经济一体化过程中接踵而至。2005年5月13日，美国宣布对中国棉织裤等3类产品提前启动“特保”，5月18日，美国又宣布对中国男式梭织衬衫等4类产品采取“特保”。欧盟早先启动了对中国纺织业的特保调查，并于最近宣布将于5月31日起对中国t恤和亚麻纱两类纺织品实行“紧急特保”。美欧先发，其他国家闻风而动，南非、巴西、俄罗斯、阿根廷等纷纷对我国出口纺织品采取不同形式的限制。5月20日，经国务院批准，国务院关税税则委员会决定，自2005年6月1日起，调高74种纺织品出口关税税率，多数产品的税率比原来提高了4倍。 美欧接连出台“特保”、我国主动上调关税，内外双重压力之下，整个纺织行业产业链面临难关。不少纺织企业表示，这次调高税率幅度大大超过了部分产品的利润空间，相关产品的出口量势必会在近期内大幅缩减。为数不少的纺织企业可能会因此陷入经营困境，尤其是那些生产规模小、产品附加值低、竞争力不强的中小企业，更将面临生存挑战。有些企业的主要产品税负高达每件3到4元，它们可能会因无力承担成本压力而在短期内被淘汰出局。 美欧挥舞“特保”大棒，国内启动调税杠杆，确实给期待腾飞的中国纺织业带来了挑战。在内外两项措施的压力下，中国纺织业必然有一个盘整。低水平的纺织品生产商淘汰退出，留出的市场空间则将为技术含量高、设计开发能力高、产品附加值高的大中型生产商重新划分，从而赢得更大的生存空间，实现行业重组的目标。同时，两道大坎明显增加了纺织品出口的成本，能促进国内生产商在产品设计和品牌经营上下功夫。或许可以说，提高关税这贴苦口良药加速了中国纺织业从产品时代走向品牌时代的过渡。经过外有“特保”、内有提税的“锤打”，国内纺织产业结构或可换得“脱胎换骨”的机会。 就是在国内的市场上，企业也同样经受着阵痛。比如今年以来，房地产市场渐成中央宏观经济调控的重点。从最初央行房贷新政到日前的七部委联手行动，人们可以看到中央对调控房地产市场的态度越来越明确，决心越来越坚定。此次中央的调控行动更加注重采用经济手段，而不是靠行政命令。而中央越是注重利用经济手段，作为被调控对象的企业越要认清大局，学会趋利避害，顺从调控的大方向，争取博弈中的双赢结果。能顺应中央宏观调控的大势者，才是俊杰，在经济上才吃不了亏。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 能随时控制住企业 有人说，管理企业的最高境界就是形散而神不散。这是指企业的管理不能因为企业规模的扩大而放松。没有规则不成方圆，企业的发展应该首选建立在管理完善的基础之上，这样企业的发展才有一个坚实的基础。企业的经营管理者不要当甩手掌柜，必须做到能够随时控制住企业。一个成熟的企业内部一定会有完善的管理制度，形成相互监督的有效机制。否则，企业很容易跨掉。 这样的例子不在少数。比如说，亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。飞龙在财务上缺乏详细的管理规章，只管财务不管实际，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。 由于基础管理不牢靠，使得一些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。对比海尔集团我们更能看到管理的重要性。海尔一直强调“抗斜坡球”理论的运用，它告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免了 “猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式功不可没。 当然，企业的组织机构可以是一个非常高的金字塔阶层结构，也可以是扁平的水平结构。如果企业的产权不容易丢失，那么就可以采用金字塔式结构，总经理下面设有副总经理，下面则再设有部门经理等等。但如果企业的产权很容易丢失，那么企业的阶层越高，企业自身的危险就越大，那就要实行一个相对比较扁平化的企业结构。在扁平的企业结构下，由于“叛将”手下的兵很少，他背叛你的积极性也就比较小一些。但如果你是高阶层的话，内部股权也不会很奏效，那就非常危险了。我们看到大多企业都是采用扁平化的结构，这样既可以使得企业能够迅速反应，还能够保证企业的秘密。 当然企业的财务审计制度必须设计好。在现代企业制度中，财务管理制度和事后的审计是非常重要的，财务上的相对集中控制也非常重要，它能够确保企业运作安全有效，避免一些不必要的麻烦。还要紧盯着现金。我们都知道，所有犯案、挪用公款和偷窃行为均与现金有关。因此，企业对现金和现金流量需要格外留神，这其中包括基本内控措施，例如，授权签署现金的收发、批核和转账，也应建立适当的内部程序，对现金进行核对、监察和编制调节对账表。常言道：“会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实。” 对于一些重要的岗位，企业领导者要想尽办法提高其可替代性，降低企业管理者特别是一些高层经理人“除了我还有谁能够干得了？”的讨价还价的能力。这就像剧团演戏一样，如果一出戏只有一个名角演的话，那么剧团老板就会经常受到这个名角的要挟，要你涨工资，不涨今晚就罢演了。所以一个剧团一个剧目一定要有两个人演主角，一是以防意外的情况，二是要降低每个人讨价还价的能力。所以怎么使得你的岗位有可替代性，对于保护你自己的企业非常重要。但这里有个问题，就是激励与约束的冲突，你这个位子的可替代性越强，对他的约束就越强，但激励就变低了。他想着你随时可以替换他，他就不愿意在企业里面吸收新的知识，不愿意专业化，不愿意改善与企业的关系。所以，如何把握与企业管理者的关系非常重要。 完善的劳动合同也非常重要。在国外企业里面，重要的资产、技术保密方面有竞业条款的限制条款。比如说，员工离开企业，在几年内都不能到与这个企业的竞争对手的企业里工作。最后，对于那些以高科技为依托的企业，或者企业里面一些直接研究开发、市场营销这些掌握核心技术或机密的部门人员，是坚决不能搞第二职业的，因为第二职业是企业内部人盗窃企业资产的一个非常重要的渠道。 当然，在企业一路高歌猛进的时候，也往往容易导致老总独断专行，记得有位很知名的企业家说，他的很多决策是靠一种知觉。不可否认，很多成功者拥有过人的天资，对市场悟性极高，但这样的思维也可能会导致企业战略决策的重大失误，成于斯而败于斯。拥有强势老总的企业，如果没有充满活力的健康的企业管理制度和文化，往往容易走入极端，成为一个人的企业。当年大家对长虹集团ceo倪润峰的担心并不是多余的，记得有一次倪润峰在接受中国年度十大经济人物评选的颁奖晚会上发表感言称道：他欣赏王熙凤的管理风格，因为她控制力强。之后主持人问他为什么王熙凤最终失败了，倪润峰回答：“因为她控制力还不够!” 公司内部广泛流传着这样两句话：一句是“倪润峰当家让人受不了”，另一句是“长虹没有倪润峰不行”。可见其领导的强势。倪润峰的第一次复出，其实就是倪润峰强势文化的影响还未结束；继任者赵勇真正接管长虹后，必然要经历文化重塑的阵痛，要改变文化谈何容易，由注重竞争到注重技术，由大权独揽到权力下放，长虹内部的重大变革能否成功，只有用业绩来检验。 总之，作为一个企业的领导者，只有不断建立健全管理制度，完善管理监督机制，能够随时控制住企业，控制住企业的员工，才能够确保使企业走上健康的发展道路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 识环境变化者为俊杰 敏锐感受环境变化是战略管理的首要因素。特别是对企业发展具有重大影响的变化，要尽快感受到，做出正确判断，否则，企业就会失去发展机会，甚至死亡。古人说，识时务者为俊杰，而现在我们却要说，识环境变化者为俊杰。 《第五项修炼》一书中讲了这样一个道理：一个系统，常常对于渐变引起的致命威胁视而不见。如果把一只青蛙放进热水里，它就会马上跳出去。但是你把青蛙放进温水当中，不去惊吓它，它就呆着不动。这时把水慢慢加温，青蛙仍然显得若无其事，甚至自得其乐。问题是随着温度的上升，青蛙变得越来越虚弱，最后无法动弹。虽然没有任何限制，青蛙仍然不能逃脱。 为什么这样？因为青蛙感应生存威胁的器官，只对激烈的环境变化做出反应，对于渐进式的变化反应不敏感。等到做出反应时，已经失去了反应能力。 我们的企业在实践中也经常犯同样的错误。比如若问企业谁对自己的威胁最大？总是把目前市场上的竞争对手作为目标。其实，一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而并非当前的竞争对手。 比如，对经营胶片业务的乐凯企业来讲，它的最大威胁可能不是“柯达”、“富士”，而是“摄像机”。这是因为摄像机不仅能在电视上展现画面，还可转录入硬盘，也可擦掉。随着摄像技术的发展，摄像机的价格越来越便宜，等到一般消费者能够承受它的价格时，胶片行业再去分析摄像机的冲击就为时已晚。 这就要求我们的企业在新技术日新月异的今天，更要密切注视环境变化。尤其是伴随着网络时代的到来，变化已成为时代发展的主旋律。 客户主导、竞争激烈和变化快速成为现代企业的经营环境。在新环境当中，统一的单一需求的市场不复存在，无差异化目标市场战略彻底失效，而且也使一般程度的市场细分战略收效甚微。新经济时代对企业而言，意味着是一个前所未有的急剧变化的时代。 松下为什么能够成功？成功的内因是什么？我们从松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，“下雨打伞就是经营”。这句话看起来很简单，却包含着很深的哲学内涵。 大家都知道，外部的经营环境是在不断变化的，从松下电器走过的历史来讲，它就是在不断地觉察到环境的变化，然后适应环境变化，在不断地变化的外部环境当中预测环境，做出正确的判断，所以才有今天的发展，这是一个很浅的道理。 但现在，环境在往什么方向走？怎么预测环境？管理的走势是什么？这是摆在我们企业，无论是中国的企业还是跨国公司面前的难题，企业领导者每天都在“看天气”，随时随地在调整和做出判断。这种判断对所有的企业都是至关重要的。如果不会“预测天气”，不知道外部经营环境对企业将造成的影响以及自己将要做出的决断，将成为企业发展的严重问题。 不断地满足变化的需求，意味着要不断地面对和识别不可预测的变化。应对激烈动荡的局面需要迅速改变，甚至是即刻改变，快速响应。 联想原ceo柳传志对环境变化中企业如何变革有很深的体会：他认为企业要“学会拐大弯”，这实际上也是说如何识别和适应环境和变化。 做企业要考虑到对大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境，否则一定会碰得头破血流。 联想1984年起步，同时起步办公司的有好多出名的企业家，但到 2003年还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要随时准备“拐大弯”。“拐大弯”就是不要事到临头的时候再急着拐。 我们看到，在新时代里变化将成为日常行为。企业只有认识并了解市场的变化，客户的需求变化，才能适应外部环境的变化。 所以，企业要清醒于环境的变化，习惯于环境的变化，不习惯于变化就不能适应环境，就会在激烈的竞争中被淘汰。比如说经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等，都要求企业做出适当的改变。 企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出相应的调整。 比如电子商务和传统企业的有机融合，使得传统企业的作业模式逐步改变，运行效率和应变速度不断提高，为传统企业的发展带来新的增长空间。 再者，在市场经济中，环境总是在不断变化的，企业如果没能够识别和适应这种变化，生存将很难为继。因为没有永远的产品，没有不变的市场。事实上，企业变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过改变，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把企业看作活着的生命 人们常用这样的语言形象地描述市场竞争的残酷——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，道理不言而喻。一个企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，不做大、做强，肯定是没有出路的，早晚被市场经济挤出历史的舞台。这是客观规律，市场经济是无情的。 生存下来，还要不断长大，没有谁愿意永远停留在婴儿状态。同样，也只有做大，企业才有竞争力；做大企业才有幅射力、聚集力、影响力。企业不做大，就受制于人。企业做大了，就能治于人。要生存吗？要发展吗？要立于不败之地吗？想尽办法把企业做大、做强吧。做大、做强了，你为刀俎。越做越小，越做越弱，你为鱼肉。市场经济就这么残酷。 1.把企业看作活着的生命 我们认为，当前中国企业的重大问题是对成长进行管理。活着是硬道理。不赚钱可以，不活着不行，不成长更不行。生存下来，还要不断长大。笑到最后的人一定活得最长。对企业成长方向进行管理，就要把企业看作一个活着的生命，像爱护生命一样爱护他，使其充满理想，既长脑子又长个子，直到最终把企业做大做强，这样，才能够禁得住风吹雨打。否则， 一旦发生变故，企业就消亡了，还怎么笑，那样只能含笑九泉了。 传统管理理论认为，企业是一部机器或者企业只不过是一个“工具”。首先，它是一个生产产品和销售产品的工具；第二，它是一个投资者获取利润的工具。同时，它还可能是一个企业领导者实现个人目标的工具。一句话，企业没有自己的生命，没有自己的意志，更没有自己的个性，因为，它仅仅是一部“机器”。而现代管理却抛弃了视企业为机器的基本假设，把企业组织看作有生命的有机体。人和动物都是有生命的，要生存就要不断地补充营养，生命才会得到延续，企业同样有生命。企业不再是供我们随意开动的机器，当然也不再是达到某种目的的工具。生命有机体绝不仅仅是一个比喻，它确实有自己的意志，有自己独特的个性。我们必须像对待一个独立生命体一样，精心培育它、教导它，塑造它的观念，激励它的斗志，让他去完成自己独特的使命。 企业像生物界中的任何有机体一样，会经历新生、成长、与同类竞争、成熟、衰老直至最后消亡的整个生命过程。它们与周边环境相适应，对其中各类刺激、变化做出反应，在不断调整与学习中求得生存发展。同时，正如没有任何生物是长生不死之身一样，企业也会消亡。特别是在变化如此迅速的信息时代，科学技术日新月异，全球化浪潮风起云涌，企业面临着比以往任何时代更为巨大的生存压力。但也有一些“长青树”在风浪中始终焕发着勃勃生机，在变化中不断重塑自身，日益壮大。 跻身1998年度世界500强企业排名第五、市场价值排名第一的美国通用电气公司，至今已有一百多年历史，但仍像早晨的太阳那样朝气蓬勃。该公司63岁的总裁杰克·韦尔奇被称为“美国的头号经理人”，他已任职17年，却变魔术似地创造了一连串的商业奇迹，使百年公司保持着像青年人一样的旺盛活力。“让企业永远十八岁！”这正是他追求的目标。 当今社会竞争残酷，市场无情，淘汰迅速。据了解，100家世界级的名牌企业，其中36%的企业在百年以上，28%的企业历史在80年至100年之间，25%的企业历史在50年至80年之间，历史在50年以下的只占16%。据《日本百强企业》一书记载，在过去百年里，始终列入百强的企业在日本只有一家。而这些经过大浪淘沙，优胜劣汰而生存发展起来的企业，其健康长寿的主要原因在于以下两点： 首先是敢于自我更新。他们死死盯住市场变化，毫不留情、从不间断地给自己动“手术”，通过强有力的组织行为，忍痛摘除那些落后、多余、官僚化等削弱企业竞争力的“肥肉”、“脂肪”，甚至“肿瘤”，使企业真正“脱胎换骨”，以便在危机与矛盾中寻求新的发展机遇。市场是一个变数，百年之后再来看看很多企业的开始，往往早已是“面目全非”，而“今非昔比”就是自我更新的结果。 其次是坚持不断创新。“创新”是企业生命中永远跳动的“心脏”，要敢于打破那些不适应时代发展要求的僵死的东西，取而代之的是更有活力的创新成果。“一招鲜，吃遍天”。敢于创新、领先一步就会掌握市场的主动权，这不仅赢得了巨大利润，同时也赢得了进一步发展的宝贵财富。在企业的创新中，科技创新无疑是领头羊，抓住科技创新，就会带动产品一系列的创新，使企业各项工作迈上新的台阶。 其实，一个企业能保持10年辉煌已很不易，而几十年、上百年长盛不衰就更难了，这需要几代人的不懈努力、不断创新。然而，“富不过三代”的俗语常常让企业领导者忧心忡忡，70年代世界500强企业中有13现已销声匿迹的事实更使企业家心有余悸，因此，中国的企业有必要实施“百年树企”战略来培育“生命型”企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 没有理想长不成巨人 或许有人认为，现在来谈理想是迂腐的，不合时宜的，事实上，一个民族、一个国家、一个企业，任何时候都不可能没有理想。企业理想对于企业的发展是至关重要的。 日本松下电器公司的企业理念中，明确提出他们的企业理想：“在世界上消灭贫困，建设繁荣富强的乐土”。松下公司教育职工要清清楚楚地明白这一理想，公司的经营者要真诚地朝着这一理想前进，而不是把它只当作一种姿态，松下电器公司之所以获得如此巨大的成功，和它有明确的企业理想不是没有关系的。 我们再看国内it界，为什么专注于产品领先的长城沦落到pc排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？北京锡恩管理顾问公司总经理、北京大学经济社会学博士、美国《财富》杂志签约专栏作家姜汝祥做了深刻的分析。他认为，没有理想的企业永远长不成巨人。使命是一个企业存在的理由。学习型组织认为赢利是一种手段而不是使命，任何企业的存在都应为社会创造某种价值。从美国的安然、安达信到中国的爱多和秦池曾经有过“爆炸式”的利润增长，但最终毁于使命的渺茫。 大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从销量上讲，联想已经夺得亚太区电脑销售冠军，而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从前列中消失。毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？ 回答是，只有伟大的理想才能造就伟大的公司。没有理想的企业犹如在大海航行没有灯塔的船，风险很大。如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就 是通过组装计算机或代理ibm、hp、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。 与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在姜汝祥博士看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做ibm、hp等跨国公司的附庸，联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司！ 联想有自己振兴中国计算机事业的使命，经受住了房地产、金融证券的高利诱惑，勇敢地走自己专业化道路。有些企业什么赚钱做什么，太多的机会反而形成机会陷阱，最终不能自拔。没有使命的企业等于没有灵魂，没有灵魂的组织不可能整合资源。靠机会成功的企业不能走远路，有文化的企业才能经受各种考验。所以，联想所有后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九字真言”——“建班子，定战略，带队伍”无非是告诉联想的人，我们之所以要聚集在一起(建班子)，是为了实现一种对未来的追求(定战略)，而实现这一追求的关键仍然在人！ 当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。因为企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么你能够凝聚一批有能力的人？结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗，结论是你要有能力公正地评估他们的价值。 世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚，世界上绝大多数优秀的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价，这是所有优秀公司持续长青的“底线”，这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”——早在1993年，柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。 反观长城，我们发现长城这些年来，一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破，在长城决策层看来，必须有拳头产品，有“科研开发、生产制造、应用服务一条龙，才有可能建立起中国自己的微机工业体系”，与此相应的是，长城到目前为止完全没有员工和管理层的股分。既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”，也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系，长城这六年换帅五次也无济于事，如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同，再伟大的统帅也是无能为力的。 2005年6月8日，联想集团发布去年全年财报，在200405财年全年业绩(截至2005年3月31日年度止)，期内纯利112亿港元，营收2255亿港元。在此，我们在为联想拥有伟大理想和取得优异成绩而欣喜的同时，也祝福长城等那些还急需长大的企业，高扬起理想的风帆，并扎实地把理想化为现实，在国际市场的搏击中站稳脚跟，取得更大业绩。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做强是做大的基础 我们通常衡量企业是否成功的标准是企业的规模，以为企业只要大了，就是成功的。因此许多企业摩拳擦掌，想方设法扩大规模和加速发展，以图尽早成为世界上最大500家企业之一。在这条道路上，我们看到有许多企业创造了我们可以称之为“三年奇迹”的业绩，在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。但通常可以预测的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点，大起之后必有大落。 一个比只求企业规模进步的标准是企业的“强”。在过去的有关中国企业如何应付全球化挑战的讨论中有许多人论及。“强”意味着注重企业的赢利能力，注重企业的市场地位，注重发展的质量和效率，而不仅仅是企业的规模和大小。 应该说，在多年来的市场经济大潮中，我们的企业不断得到锻炼和壮大，但实际上与国际大企业相比我国大企业够大不够强。我们先看一下2003年中国企业500强座次排定。我们发现和上一年相比，有112家新面孔荣登500强排行榜。中国企业500强的更新率高达224%，企业的可持续发展问题凸现。有专家质疑，500强企业赢利能力是否真的“强”？ 从此次入围企业的行业中很容易看出，中国企业500强更多地集中在石油、天然气开采与石化、电力、邮电通信等传统垄断性行业以及银行这样的特殊行业；而世界500强企业赢利能力好的主要集中在汽车、计算机应用与服务、贸易、金融、制药等行业。有专家对此分析称，一些传统垄断行业的优势会随着市场的进一步开放很快失去现有的赢利水平，中国企业的差距，正在于一直不能在一些代表生产力发展水平和世界产业发展趋势的行业上占有一席之地。同时，2003年中国500强企业的人均营业收入、人均利润、人均资产分别相当于世界500强企业界14%、725%、146%，并且创新能力较低，与世界500强相比差距明显。 针对现状，专家认为，即使是被评选为“强”的企业，做大做强仍然是发展的关键，进一步推进国有企业产权多元化，完善公司治理结构，提高企业的市场竞争能力，从而实现国有资产保值增值。 我们再看一下美国《财富》和《商业周刊》的2004年全球企业排行榜。在这两份榜单中，中国内地企业的命运大相径庭，14家内地企业入围财富500强，但仅有六家内地企业在《商业周刊》全球1000大公司中占据了一席之地。 对于这种看似奇怪的排名方式，有知情人士透露，与《财富》全球500强重视企业规模、以营业收入为考核目标不同的是，《商业周刊》更注重公司的盈利前景和在证券市场中的表现。《商业周刊》排名的主要依据是以美元计算的企业市值，其中大部分数据来自全球权威投资银行摩根斯坦利。部分亏损严重、身患大企业病的“恐龙”甚至被排除在《商业周刊》榜单之外。例如《财富》排名中的老大沃尔玛，从营业额上是无可争议的全球老大，但受到行业普遍利润较低的影响，沃尔玛在《商业周刊》的排名仅为第五名。 面对两份世界权威财经杂志排名迥异的结果，业内专家学者认为，尽管将有越来越多的中国企业将和宝钢、上汽一样，冲进世界规模最大的500强企业行列，但中国企业必须注意兼顾企业赢利能力和核心竞争力的培育，避免“做大却未能做强”的局面。 一个重要的现象是，同为能源企业，排名500强第53位的中石化雇员人数是排名第112位的挪威国家石油公司的53倍。同样的问题也困扰着中国的金融、电信等垄断性行业企业。 国务院发展研究中心企业所张永伟表示，尽管14家国有企业晋身500强，但仅有上汽和宝钢两家竞争性行业的企业上榜，说明我国有实力的竞争性行业企业还是较少。只有竞争性行业企业在500强中的数量增加，才能代表我国经济竞争力的提高。 更重要的一个现实是，即使被标榜为国内标志性企业的上汽集团，使其一圆500强之梦的，也是旗下的上汽通用、上汽大众两大合资公司提供的营业额帮助，而依靠的品牌也是别克、大众等其他国家500强的品牌。 因此，中国著名经济学家樊纲认为，中国企业的经营应该有专注的眼光，把“做强”放在第一位，“做大”放在第二位，这样企业比较容易较快成长。另外，为了企业的生存，不一定非要走在浪尖上，至少在无法直接面对风险时，需要选择合适的时机。小船与航母入海时，所能抗拒的风险是不一样的。当我们还是小船时，我们不要走得太远；要走得远，我们必须让自己的船做大做强。 只有“做大”并且“做强”的企业，才容易延续下去，成为剩者，成为王。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 打造善于竞争的团队 竞争是市场经济的天性。可以说，现在我们的企业正处于一个竞争时代。大家都已经感受到，近些年来，不知不觉中生意是越来越难做了。首先是大部分产品供过于求或者处于供需基本平衡状态，这使得利润的压力增大。其次是营销不再是灵丹妙药。 以往有一个“杀手级”的营销方案，就能让企业又前进一大步，所以前五年社会上各种营销论坛的讲座特别受欢迎，可到了现在这些办法好像不再灵光。此外，以前在某个市场上的一些领导者，现在是节节败退，被国内外的竞争对手阻击在某一个山脚下。在这个竞争的时代里面，我们企业家都在思考如何在这样一种竞争里面突围而出。 中国企业的竞争不仅要考虑竞争策略，还要考虑竞争环境，随着竞争边界的扩大和竞争程度的升级，竞争对手间传统的非友即敌概念正在改变，竞争的最高境界就是把自己带进一个无竞争领域，其关键所在就是要解决差异化问题，而这正是企业内部生命系统组合功能的目的所在。时刻把竞争对手放在眼里。 企业生存的环境本身就是残酷的，优胜劣汰，适者生存。有一种观点认为，企业不会因为满足了客户需求而成功，只有通过击败竞争对手而成长，所以新时期的竞争策略不光去研究客户需求，还要研究竞争对手的优势和劣势。比如我们知道，电传是美国企业发明和制造的，但后来被日本的传真机打败了。如果日本企业遵循竞争的理念，则会在“电传”上同美国企业较劲，很难有什么作为；而恰恰相反，日本企业坚持另辟蹊径，用传真机打败了美国的电传。 同理，如果美国企业遵循传统的竞争理念，在传真机上同日本企业拼个你死我活，后果会怎样？但美国企业也坚持超竞争的理念，毅然退出传真机跑道，另辟蹊径，开发和研制出基于internet上的e－mail，结果打败了日本的传真机。 还有一个真实的故事：优胜劣汰物竞天择已是人所共知。20世纪初叶，美国亚里桑那州北部的凯巴伯森林还是松杉郁葱，生机勃勃。大约有四千只左右的鹿在林间出没，狼是鹿的大敌。 美国总统西奥多·罗斯福很想让凯巴伯森林里的鹿得到有效的保护，繁殖得更多一些。他宣布凯巴伯森林为全国狩猎保护区，并决定由政府雇请猎人到那里去消灭狼。 枪声在森林中震荡。在猎人冰冷的枪口下，狼接连发出惨叫，一命呜呼。经过25年的猎捕，有六千多只狼先后毙命。得到特别保护的鹿成了凯巴伯森林中的“宠儿”，在这个“自由王国”中，他们自由自在地生长繁育，自由自在地啃食树木，过着没有危险、食物充足的幸福生活。 很快，森林中的鹿增多了，总数超过了十万只。十万多只鹿在森林中东啃西啃，灌木丛吃光了就啃食小树，小树吃光后又啃食大树的树皮……一切能被鹿吃的食物都难逃厄运。森林中的绿色在减少，大地露出的枯黄一天天在扩大。 灾难终于降临到鹿群头上。先是饥饿造成鹿的大量死亡，接着又是疾病流行，无数只鹿消失了踪影。两年之后，鹿群的总量由十万只锐减到四万只。到1942年，整个凯巴伯森林中只剩下不到八千只病鹿在苟延残喘。 罗斯福无论如何也想不到，他下令捕杀的恶狼，居然也是森林的保护者！狼吃掉的多数是病鹿，又有效地控制了疾病对鹿群的威胁。尽管狼吃鹿，它却维护着鹿群的种群稳定。 后来他们接受建议，买回几只狼放置在凯巴伯森林。在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。 凯巴伯森林中发生的事说明，生活在同一地球上的不同生物之间是相互制约、相互联系的。森林中既需要鹿，也需要狼。这个故事真实地揭示了优胜劣汰的自然进化法则。人类社会也一样是遵循着这样的法则——在竞争中求生存。在激烈的市场竞争条件下，我们就必须把竞争意识渗透到团队建设之中，建设一个竞争型的团队。 从外部来讲，这支团队必须具有竞争意识，敢于正视自己，敢于面对强手，就像联想集团所做的那样。联想集团面对戴尔、惠普等强劲的竞争对手，提出了“打造虎狼之师”的口号。 2004年，由于没有完成前一个三年计划，联想集团不得不减员5%。2004年春节后，联想的所有员工都收到了一封信——“狼性的呼唤”，这是杨元庆企图激活联想文化、塑造团队精神所做的一种努力。 2005年5月1日，联想集团出资175亿美元完成了对ibm全球个人计算机业务的收购，一跃成为全球第三大个人计算机企业。新联想是一家在全球有19000多名员工的国际企业，年销售个人计算机约1400万台，个人计算机的合并年收入达约130亿美元。杨元庆说：“这笔交易的完成对联想是一个历史性的事件，标志着全球个人电脑产业新纪元的开始。” 联想没有退路，只有背水一战，重新在pc市场找回领导者的尊严；杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年pc市场攻城略地的霸气，来应对比自己强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔等跨国公司。 遗憾的是在并购ibm pc刚刚尘埃落定的时候，有戴尔美国员工在致原ibm的一位美国客户的信件中称，“现在客户们每买ibm的一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府”，试图劝说ibm的原客户采购戴尔的产品。 消息表明，类似营销手段，尤其是在联想宣布购并ibm pc之后，在戴尔公司销售人员中并不是特例。 由于联想是在中国市场第一个反击戴尔的公司，这说明戴尔内心惧怕联想。于是他们做出了“这种不讲良心的做法。”再于是，联想出于大家的风范，发表正式声明：“对戴尔公司出自市场竞争需要，而妖魔化中国和中国企业的做法感到遗憾；并表示作为一家国际知名企业，应当遵守基本的商业准则，尊重各个国家的政府及企业，公平竞争；在未来的国际竞争中，新联想非常有信心面对各种挑战，我们会凭借实力竞争，遵守商业准则，新联想会向全球客户证明我们是一家非常优秀的企业。” 看来，杨元庆和联想真的需要以虎狼之师的威猛来打赢这场硬仗。“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？” “狼来了”不再是惊呼，而是事实；不想被狼吃掉，就要学会与狼共舞；要与狼共舞，先要学会变成狼。面对竞争没有第二条路好走，只有勇敢地迎上去！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 建设学习型企业组织 我们都希望企业寿命越长越好，怎样保持你企业的寿命使其始终充满活力，并具有核心的竞争力，核心的根在哪里？根在创造力，创造力靠学习力。企业是树，树的根是什么？是学习力，根壮了，这棵树才能常青，学习型企业组织就是要提升学习力才保持组织永保青春。 据国外统计资料显示，新企业在头三年的死亡率达到90％；而在中国，平均每分钟就有9家企业关闭，每天有数以万计的企业关闭。另有统计数字表明，占国内企业总数97％的小企业多为民营企业，它们的平均寿命 是702岁，其中约七成在第一个5年内倒闭，剩下的企业中又有约七成在第二个5年内倒闭。究其根本，在于企业的学习力不够，企业变革速度赶不上外部变革的速度。 在外部环境相同的情况下，企业个体的素质往往成为决定的因素，提高企业的经营、管理水平，不断优化其核心竞争力，建设学习型企业组织，成为行业的先行者和领头羊，这样的企业才能立于不败之地，才能成为与时俱进的强者。 壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”学习型企业组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。学习型组织更是未来成功企业的模式。也就是说，只有学习型企业才能顺利通过瓶颈期，才能活得更好，寿命更长。学习型组织是未来成功企业的模式。也就是说， 只有学习型企业才能顺利通过瓶颈期，才能活得更好，寿命更长。 企业同人一样，其寿命周期是客观存在的，但是由于学习型企业的出现，可以通过不断转型来修正周期，成为生命长寿的企业，立于不败之地。比如在农业产业时代，个人仅有农耕技能就能对付一生；在工业产业时代，个人依靠技术和一定的专业知识也能对付一辈子；而在未来的时代，知识迅速更新，个人必须具有终身学习的能力，才有可能不被淘汰。 学习型组织研究专家张声雄认为，现在世界上比较成功的企业都在探索这样的路，准备走向成功的企业也在探索这样的路，像美国现在排名最前面的25家企业，百分之八十探索这样的理念，管理自己的企业，世界500强当中甚至有三分之二在用这样的理念在管理自己的企业。 打造学习型公司，不断提升全体员工的素质，是美国通用电气公司（ge）持续快速发展的不竭动力。韦尔奇最重大的变革，是把ge公司变成了一家全球化的学习公司。韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。他担任ge公司的ceo后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。他要求每个雇员都要学习新的知识、新的技能，不但内部要相互学习，而且要向外部公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，对资产管理的科学方法，他们是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六个西格玛”的质量管理办法，是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了独特的学习型企业文化。学习型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的pc程序员团结在一起，组建职能交叉专家小组；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有职业化的管理人员，没有耍政治手腕、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的、不断变化的工作及大量学习和决策的机会。 世界已经进入知识经济时代，真正创建学习型组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享机制影响企业文化的发展战略，促进组织不断发生变化，保持充足的活力。建立学习型组织，使企业整体结合得更加紧密，更高效地向未来进军。 企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力和应变能力。因而，美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，能够最终剩下来的企业，将是学习型的企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 战略落地是最好的执行 为什么说执行力是企业成长的关键要素？没有执行，再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度、再优秀的文化都是海市蜃楼，因此，执行是企业成长的核心要素。 虽然战略决定成败，但企业对战略管理的认识要全面，领导更应该高度重视战略管理实施过程。以往人们最重视的是企业的发展战略，但人们逐渐认识到企业已很难仅靠战略取胜。能不能制定和坚守一个表述清晰、重点明确的战略，并坚定不移地贯彻始终，使企业的战略适应力不断强化是企业成功与否的关键所在。 有关调查表明：企业成功的20％来自于好的战略，60％来自于对战略的执行力。战略和执行应该说是两个非常相辅相成的问题，没有一个好的战略，企业走不远，没有一个好的执行措施，企业做不起来。一旦一个战略决定以后，就百折不挠要坚持下去，千万不能回头。 target公司经过数年的努力成为全美仅次于沃尔玛的第二大平价零售商。他的成功得益于一贯的清晰战略和认真执行。这家公司的目标非常明确：以传统百货商店的形式为顾客提供货真价实的商品，它的价格定位是“让顾客以超值价格获得舒适感”。商店的布置窗明几净，商品的陈列井然有序，充足的优质货源，使target的业绩节节攀升。 与target形成鲜明对比的是the　limited 公司。这曾是一家非常成功的零售企业，但是在偏离了原有战略之后，它的业绩开始迅速下滑。以前，该公司的各个品牌商店出售完全不同的商品，主要客户是住在郊区的母亲们，单身贵族在该公司的品牌店express可以购买到心仪的时髦商品，而它的lerner 专卖店瞄准的对象则是精打细算的职业妇女。但是到了20 世纪90 年代，the limited公司的各品牌店出售的许多商品都一样，彼此之间形成了直接竞争，也给消费者造成了混乱。 有时候，环境或客户需求确实变数很大，以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用，公司的基本定位也不再有效。但是，对大多数企业来说，战略转折点发生改变的概率非常之小，依然要靠对战略的执着执行取胜。 而对于中国企业过去的失败以及中国企业当下面临的几乎所有问题，都可以举重若轻地归结为战略落地问题。尤其是在不断变化的环境下，企业要做到有所发展，必须坚持把企业战略不折不扣地执行下去。 2004年本田汽车在美国的销售量是400万辆，美国的三大汽车公司通用、福特和戴姆勒—克莱斯勒的市场占有率第一次降到60%以下，本田的销量第一次超过了克莱斯勒。究竟是什么原因？真正的原因是执行力度。本田公司共有250家供应商，即便是最远的供应商，在客户需要配件的时候，也不会超过5个小时就能够把货送到。如果客户定了10辆汽车的定单，马上下定单，十套座椅，十套玻璃，玻璃什么时间到厂？座椅什么时间到厂？他们都规定了严格具体的时间，早十分钟都不行。 东北有家大型国有供热公司因为经营不善导致破产，后来被韩国一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望韩国人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，韩国只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了韩国人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。韩方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。韩国人的绝招是什么？执行力，长抓不懈的执行力。 在日俄的战斗中，只要是上前线的俄国人每个人身上都有一本小册子——《致加西亚的信》，日本人在俄国的战俘身上，发现了这本书。日本天皇下令，每个政府官员、士兵、甚至老百姓每人一册。今天的美国总统布什给他的办公室成员每人一本。《致加西亚的信》讲的是美西战争爆发，美国总统要把信送给加西亚将军，加西亚在山区里，谁也不知道具体位置，就像我们在大别山打游击一样，美国的情报局把信交给士兵罗文，罗文经过艰难险阻，他把信送给了加西亚将军。要是换成我们准会问：加西亚是谁？住在哪里？我怎么找他？如果不在怎么办？我怎么去？很多的问题出现了。 还有一本书叫《没有任何借口》。这是美国西点军校的校规。士兵见到长官的时候只有四句话：第一句“是的！长官”，第二句“不是！长官”，第三句“不知道，长官”！第四句“没有任何借口”！换成我们有些企业的员工，企业给资源、给人员，也告诉他们怎么办？把某个市场销售提到多少多少？可他们接到任务后却到处埋怨：我们遇到了更加激烈的竞争对手。他们要找很多很多的理由，像这样的话，企业能有执行力吗？ 让我们有些失望的是我们周围很少有典型的有强大执行力的企业个案，可却发现企业普遍存在这样一个现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差。这形成了一个怪圈。如何突破这个执行的怪圈？光强调“3分策略，7分执行”，不会产生多大的功效，其实，这强调的是执行的重要性，以及策略与执行的关系，谈的都很宏观。在企业推行执行力也是一场考验，最大的困难是小利益团体的阻碍，部门利益的阻碍。如果要问什么是执行力强？什么又是执行力弱？问题确实比较难以回答。对企业来说，可以用业绩、成长速度、灵活性、反应能力等来衡量，而对一具体的个人来说，衡量标准就是准时地按质按量完成自己的工作任务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做自己擅长的事情 昨天和今天对这些企业来说是一场大浪淘沙，很多企业都在进行马拉松赛跑，这是一个十项全能的博弈，企业稍有不慎，就有可能被淘汰和超越，在这个过程中，企业排名的先后次序一直在变化。明天怎么样，还全靠自己的修行。 很多企业能存活下来靠的不是一时的规模，而是靠的耐力和韧性。难怪管理专家说，做产业一定要耐得住寂寞。不能观众一喊加油你就狂跑去冲刺，没人给你鼓掌时你更要耐得住寂寞挺住，不能停下来。必须保持一定的步伐，然后提速，最终成为市场的主导者，成为王。 1.做自己擅长的事情 每个人的能力不同，每个人的性格也不一样，因此每个人的特长也大相径庭。如果让一个精通公关的人坐在研究室里做研究，未免不太合适；而让一个不善言辞的科研人员去搞销售，恐怕就更不合适了吧！其实，作为一个现代企业也一样，必须做自己擅长的事情，以自己的长处去应对不断变幻的竞争。 山不高有仙则名，水不在深有龙则灵。这是指企业定位包括目标定位和产品定位不能因为企业规模的扩大而迷失方向。这种定位是很重要的，做企业不能朝三暮四，强调有仙就不用在山高与不高上作太多的文章，暮名者认定的是有仙，而不是山高。 做自己擅长的事情，对中小企业如此，对大企业更一样。比如，百事公司的发展历程就充分说明了这一点。百事公司年销售收入现已高达300亿美元。 百事的发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径，他们的经验就是坚持做好自己最擅长的事情。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司也曾经秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（kfc）、意大利比萨饼和特柯贝尔（taco bell）、必胜客（pizza—hut）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。 当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。 百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。在20世纪80年代初，麦当劳公司的年利润率为8％，而百事快餐公司的年利润率却高达20％。 但随着时间的延续，不断扩张造成的过长战线导致百事经营难以为继。1996年，新的百事全球首席执行官认识到了盲目扩张、多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，不得不又做出重大战略转型。1997年，百事可乐将肯德基、必胜客、特柯贝尔餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司——百胜全球公司，自己集中力量开发软饮料，1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司（quaker oats），这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（gatorade）品牌归入百事旗下。百事公司通过不断变革和转型，终于如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大。 宝马集团也认为一个公司获得成功的唯一途径就是，全心全意做好自己擅长的事情。宝马集团的优势是服务高档车市场，做高档品牌，他们拥有丰富的成功经验，因此，他们把主要的精力集中在高档的汽车上，专门开发这个市场。宝马集团最成功的业务是为客户提供内涵丰富和真实的高档产品，这些产品的特点有如下四点：第一，在感情层面上的吸引力；第二在工程设计上的尽善尽美；第三在技术和装备上的创新；第四在产品质量上的出类拔萃。宝马集团坚定而持久地贯彻高档品牌战略。正因为宝马始终坚持既定的战略，才使得它的高档次地位无法动摇。 应该说，随着经济全球化的进步，随着现代商业竞争的日趋激烈，企业的利润空间变得越来越小，高额利润的时代已经一去不复返了，赢利几乎成为所有行当中一件十分困难的事。不少企业步履维艰，徘徊在“温饱线”的边缘。在这样的大前提下，企业要生存，就必须走专业化之路，做自己擅长的事情。什么都做，什么都做不精，企业也不会做大，更不会做强。青啤集团是全国啤酒界的“天之骄子”，该集团投入巨资购买了占全国几乎１／３的破产啤酒厂家，实力非常雄厚，市场非常广阔。即使这样，青啤集团还是毅然放弃啤酒销售运输这一领地，集中全力专攻啤酒生产业，确保了高额利润不流失。青啤集团这一“放弃”的战略，正是专业化运作的具体体现。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 没长角前别被狼看到 将企业做大是所有企业家的理想，但抱有理想的同时，还需秉持小公司的心态。虚心使人进步，骄傲使人落后。有句话：谦虚是人类最大的成就。谦虚让你得到尊重。越饱满的麦穗越弯腰。讲的都是这个道理。 实际上，很多企业家正是在企业向新台阶迈进的时候，没有把握好管理尺度和方法，没有调整好自己的心态，总觉得自己是在做一个大企业，可以无所顾忌、为所欲为了，却丢掉了自己最初创业时小心谨慎的可贵品质，最终让辛辛苦苦培植起来的企业功亏一篑。 一个企业在进入市场的时候，站在这个陌生的广场中央，面对市场上业已存在的众多竞争对手，首先面临的就是如何选择一块最适合自己的地盘的问题，即解决企业的战略定位问题。企业初期的战略定位正确与否，直接关系到企业今后发展。 可是，在这个市场上毕竟每天都有无数的企业诞生，都希冀着不断发展，都想在有限的市场上圈出自己的地盘，盖好自己的防御城池。早晚有一天在与你的城池相对的时候会出现你的城池，免不了的就是兵戈相见，残酷的竞争过后有城池沦陷也是很正常的现象。日复一日，究竟谁的领地还继续存在并持续发展呢？毕竟这是个物竞天择、剩者为王的时代！ 企业要想生存下去，最好是先要主动走到角落里去。从企业定位上分析：就是要去选择生存定位，选择合适自己的生存定位，这样的定位至少有两个基本的好处：首先会减少投资成本。企业可以着重发掘自己独有资源，占尽周围的“天时”与“地利”，调动一切有利因素为我所用。二是运营风险降低，不易引起竞争对手的注意，市场竞争的风险也减少到一半，趁机快速发展，尽早完成企业从“生长”到“成熟”的蜕变。 我们看蒙牛集团在创业初期与竞争对手周旋的故事。1999年7月，牛根生注册1000万元成立了“蒙牛”公司。当时伊利的固定资产已经是几十亿，两者根本就不可能同日而语。蒙牛和伊利同处一片大草原，在奶源、市场等各个方面无不存在着强烈的竞争关系。蒙牛创业初期，伊利利用自己的根基和财力对蒙牛各个方面进行打压。 牛根生拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，最重要的一笔就是让呼和浩特的大街小巷在一夜之间冒出了“蒙牛”的灯箱广告。但没过几天，40多个灯箱广告就在一夜之间让人给用刀划了。 这时候，蒙牛还没有站稳脚跟。蒙牛启动市场毕竟只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。牛根生知道此时保存实力最重要，他开始“为别人”做广告：在冰激凌的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实际上为自己做了广告，而且壮大了自身，防止了两败俱伤，保存了实力。结果，伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？ 在冷饮和乳品市场上，价格战日趋激烈。牛根生决定利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，又有一定的企业规模，以低价取胜。因此，他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低 ……再凭借奇特的营销广告战术，蒙牛的品牌形象确实在老百姓的心目中牢牢地树立起来了。 牛根生在短短的几年时间里硬是打造了一个敢和伊利老大哥叫板的蒙牛；最近一段日子蒙牛的风头更是胜过伊利，整个过程上演的“绝地反击”，无不体现着蒙牛没长角前别被狼看到的聪明和智慧。 再看东北辽宁的一家生产杏仁制品的企业，成立初期生产基地就选在沈阳市区比较繁华地带，本以为可以“近水楼台先得月”，本想利用靠近市场、缩短销售渠道的成本优势来从对手那里分得一杯羹，没想到促销活动还在筹备中的时候就引起了竞争对手的注意。当时市场上拥有领导者地位的专走“高层”路线的甲企业以及靠大规模低成本战略来取胜低端市场的乙企业几乎同时采取了针对这家企业的促销“围剿”计划。 当时，这家企业的杏仁制品在品牌知名度上根本不是长期在该市投入大量广告经费甲的对手，由于初期规模较小，在价格上也无法与乙企业产品抗争，定位的不准确使得自己的新产品既不能赢得白领高薪阶层的青睐又不能获得普通大众的喜爱，弄了个进退维谷、上下两难的“尴尬”境地，后来的结果可想而知。 “对手的凶残是我们始料未及的！”落魄后的这家企业经理直到如今谈起这事来还心有余悸，他感慨万分：“终于明白这世界上还没有不吃羊的狼，乞求对手放过你简直是个天真的想法，最好的办法就是在你没长出角来之前躲远点不要让狼看到。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上下齐心和衷共济 企业竞争如同打仗。在势均力敌的情况下，谁能够胜利，完全看谁能够“坚持最后五分钟”。在市场竞争中，大多数时间不是“胜者为王”，而是“剩者为王”。 在这个市场瞬息万变的时代，企业随时都有可能陷入危机。据零点公司的一份调查表明，目前452%的中国企业处于一般危机状态，404%的企业处于中度危机状态，144%的企业处于高度危机状态。那么，作为中国企业的领导者，如何应对突如其来的危机？ 要应对危机，必须要靠全体员工来推动，仅仅制订了计划、指定了负责人，情形不会有多大的改变。所以，作为企业领导者，只有从内心充分唤起“士兵”们的激情，才能保证使他们进入“战斗状态”，才能为企业的持续发展注入活力。孔夫子说的“上下同欲者胜”，讲的就是这个道理。 一个企业在遭遇困难的时候，上面的领导者要挺住，下面的员工也要挺住，只有这样，企业才能走出困境。而当企业处于困境时，领导者尤其要身先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。如果作为企业领导的你，能够与下属员工同甘共苦，和衷共济，那么相信你管理的企业是一个讲讲团结、能够战斗的团队。我们在影视作品中看到，在战斗的关键时刻，国民党的指挥官喊到：“是我的兵，给我冲——”，而的指挥官却是喊：“同志们，跟我冲——”，别看仅仅是“给”与“跟”一字之差，效果却根本不同。同样的道理，任何一个企业的发展壮大都必然依靠上上下下的共同努力，缺少谁都不好办。 企业永远是一个整体，员工是企业的一分子，员工与企业应是同生共死的。企业的生存不只关系到企业，也关系到员工。只有将企业与员紧密联系在一起，才能在紧急关头，形成合力，共抗风险，渡过一个个难关。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系，身为企业领导者，一定要做到与下属员工同甘共苦，安不忘危，才能真正激发下属的干劲，使企业摆脱危机并蒸蒸日上。如果企业领导自己就先乱了阵脚，手足无措，可想而知，你的下属能不打退堂鼓吗？行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。 亚科卡在美国克莱斯勒公司任经理时，公司正处于一盘散沙的状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。 美国研究领导理论的专家海费先生，对企业应对危机有相当贴切的描述：领导者及参与者既要在舞台上卖力地演出，也要进入看台当观众，全神贯注地观赏表演的进行，并适时鼓掌叫好。可惜，我们看到的是大多数企业的领导者为了顺利推动一项变革方案，都是亲自下海搏命演出，愈演愈入戏。事实上，在变革过程中，领导者除了需投入情感外，还需维持敏锐的观察力，这有赖领导者偶尔从旁观者的角度看事情。在开始任何一个大规模变革的时候，外在推动力都是必不可少的。要推行一个新的设想，你首先必须吸引所有人的注意力。然而外在力量只能起到短期作用，外在力量最终必须被自然力量所取代，变革也才能持久。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 不断增加耐力和韧性 在现代市场上的企业，一般有两种情况，一是先入为主的，还有一种就是剩者为王了。先入的要么是抢占先机，茁壮成长，建立起市场壁垒，制定游戏规则，市场兴旺了收“保护费”也够了，比如6c联盟向国内dvd生产企业们收专利费就属于这种情况；不太成器的，先进入市场，捞上一笔闪掉，也算够本了。比如上世纪末的房产热与股市刚开市的时候，嗅觉灵敏先进去的人都光鲜起来。中国的改革开放过程，机会隐藏在变迁中，敏锐者总能分到大块的蛋糕。这也许就是先入为主的优势了。 与之对应的，就是剩者为王。这并不是一个新现象。那些能够坚持到最后的，靠韧性和耐力的支撑，竞争者一个个退出，剩下的成功者就唱主角了。也正由此产生了一定的垄断。这种垄断的市场，当然是一种相对的垄断。这种结局，可能由先入主者形成，也可能由剩下者来参与规范。从这点看，他们都有可能成为游戏规则的制定者，也都有可能成为剩者。 事实上，市场上的产品都有生命周期，企业也有生命周期。当一个企业的某产品处于衰退期的时候，酝酿的是蜕变与新生，承前启后以更新版的产品服务出现在市场上，可能就趁机转化成先入为主的。 不管是先入的还是后进的，他们本质上都是属于一个群体。关键是先入的和后进的哪个耐力更大一些，哪个韧性更强一些。到后来，鹿死谁手？必然是死于耐力和韧性更强一方之手。 “亚洲金融危机”之后，韩国的三星集团简直就是一头陷入了深坑的大象，但是它靠着惊人的耐力和韧性又迅速培养了一头能够“奔跑长大”的大象：三星电子公司。 三星集团自1938年成立，在1996年成为全球第5大集团，涉及众多产业，但是真正让它享受大集团荣誉的是三星电子公司。 1969年，三星电子公司成立，迅速进入通讯、家电、半导体等领域，而更快速的发展只是20世纪90年代亚洲发生金融危机后，1999年它扩张到全球46个国家，年收入接近300亿美元，是全球最大的液晶显示器和内存芯片的制造商，也是第二大彩电制造商，第三大手机制造商。这家靠耐力而“奔跑长大”的公司，自然成为市场之王。 在经济全球化的博弈中，与跨国公司的较量依然靠的是耐力。 天津家世界董事长杜厦就曾用一场马拉松比赛来形容本土零售业与跨国大鳄的竞争。他说，如果在比赛初期的前 5公里，你一定要跟世界冠军比速度，那他 5公里之内就已经让你出局了，因为你根本不可能跟上他的速度，倘若跟上了他的速度，你可能后面 42公里的赛程都交代了，因此，不能盲目跟着跑，要学会伺机而动。先不要冒险去死，挺下来就会有希望。 企业要锻炼自己的耐力和韧性，必须不断坚持提升自己。坚持的心态是在遇到坎坷的时候反映出来的心态，而不是顺利的坚持。平稳过渡的时候要坚持，遇到瓶颈的时候还要坚持，直到突破瓶颈达到新的高峰。要坚持到底，不能输给自己，更不能输给对手。 长安集团的总裁，在中央电视台东方之子栏目接受采访的时候说了一句话：往往一个企业的失败是因为他曾经的成功。事物发展的规律是波浪前进，螺旋上升，周期性变化，关键是看你的耐力如何。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 期待时间做出裁判 人必有坚忍不拔之志，方有坚韧不拔之力。一件事，一个公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。谁又能熬得过时间呢？人类从来就有战胜时间的企图，希望能够摆脱时间这个深刻影响人们的物质和精神的因素，但这种企图在时间面前总是显得很无奈。企业界同样萦绕着浓厚的时间情结，ceo的更迭替换、企业的生老病死，企业寿命的长短等等都成了检验ceo个人以及企业生存发展能力的最直接指标。 做产业一定要耐得住寂寞。不能观众一喊加油你就狂跑去冲刺，没人给你鼓掌时你更要耐得住寂寞，不能停下来。比如在海尔看来，做彩电就是马拉松，不能“冲刺”着跑。你刚起步，听到观众的加油声，就以为自己了不起了，拼了命地跑，一上来就冲刺，没后劲，怎么跑马拉松？修高速公路也是一步步起来的，上来就靠打价格战，那样对品牌损害很大。 根据信息产业部的数据显示，2004年1~7月海尔彩电整体出口增长5倍，自有品牌出口第一。2004年1~8月，海尔彩电销量达到去年的2倍多，其中平板电视增长9倍，出口同比增长5倍。在与国外品牌的第一轮较量中，国产彩电迅速崛起，海尔为什么取得如此业绩？他们可是早在1997年，便已进入彩电领域。但一直以来，长虹、tcl、创维和康佳把持着彩电业头四把交椅，海尔基本上徘徊在前六名之列，与其在冰箱、洗衣机乃至空调业的龙头老大地位相比，彩电业的表现显得逊色。 其实，在等离子电视的研发投入上，海尔的投入比例在国内家电企业中最大，达到66％，高于国内家电企业平均科研投入3％这一比例，目前其等离子团队拥有3个日本数字电视研发团队、2个韩国数字电视研发团队和国内专家组成的科研攻关小组。在海尔看来做产业就像给水库储水，要不停地给品牌储水，想放水很容易，价格下来很容易，很快就能把对手杀得七零八落，但总有打不死的，而对手的价格却再也上不去了，那样对手的品牌也就受损。 时间作证，海尔的战略是对的。可见，市场上没有决策的对错，只有结果的对错，市场竞争根本不可能给企业改错的机会，也许有人说海尔的彩电发展慢了，但他们一步步跑过来了，而且在这一过程中海尔始终保持着加速度。 任何行业都是剩者为王，不一定最早进去就能做得最好，戴尔进军pc市场并不是最早，但他依然做得最好。hp、lg、西门子在冰箱市场的表现就是明证，必须保持一定的步伐，然后提速，最终成为市场的主导者，成为王。 要知道，一个企业是否成功的最后检验尺度是企业能否生存下来，能否长久生存下来。就像自然界中一个物种的延续一样，在企业的强与大之外，衡量企业还需要一个时间尺度。在一定意义上，时间是检验企业成败的惟一标准。三年奇迹很容易打造，三十年不间断地发展壮大却很难，但也更伟大。做企业不是跑百米赛，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是强、大，而是生存。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 优者胜劣者汰适者存 达尔文的进化论是优胜劣汰，适者生存，也就是优者胜劣者汰适者存。在侏罗纪时代，地球上存在着的生物恐龙、蜥蜴和一种微生物。但现在强大的恐龙和那种弱小的微生物都先后消亡了，存活下来的只有蜥蜴。企业的生存能力，与自然界里的蜥蜴有异曲同工之妙。蜥蜴太弱小了，几乎比它大的动物都是它的天敌，但它却在地球上生活了上万年。其生存之道无非是适者生存。蜥蜴可以随环境不断地变换自己的肤色，让它逃过一次又一次的劫难。 有经济学家也说：千规律，万规律，经济规律仅一条：就是适者生存。决定一个人的生活境况，富贵贫贱的因素，始终脱离不了适者生存、不适者淘汰的原则。企业参与市场经济竞争，也要服从这个规律。在市场经济条件下，外界的市场环境、社会经济环境变化莫测，企业之间竞争异常激烈，企业要生存下去是不容易的，因而常胜将军也是不多的。 在现实之中也的确如此，我们可以看到在多变的经济环境中，那些小企业的营利点大多要比大企业高，原因就在于小企业更具有可变性，它可以随时调整自己的产业结构和经营合作方式。对于优者胜劣者汰这一个颠覆不灭的市场铁律，我们不再做过多的阐述。生存还是毁灭，是一个值得思考的问题。万通房地产公司老总冯仑先生在2000年时曾自我解嘲道：“为了企业的生存和发展，不惜牺牲自己的‘色相’，在各种媒体上露脸。毕竟，失节事小，饿死事大。对企业来说，生存下来才是第一位的。” 柳传志先生在2002年的时候也曾经说过：要是在美国，我做不了这么大，美国人在中国也不会做这么大的一个联想。讲的就是企业的适应问题。学会适应，是一个管理者最基本的素质。适应意味着低调，因为这是要求自己首先去适应日益变化的环境，而不是一味要求环境来适应自己。 20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛，全世界的企业家朝圣一样汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。这时，丰田汽车的创始人丰田英二也来到底特律。但是，他认为大规模生产模式不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。于是丰田英二创造了比较适合日本的“精益生产模式”，其中的内容就包括我们今天耳熟能详的“做适应性企业”、“实现零库存”等，这种生产汽车的方式使丰田汽车行销全球。 “没有最好的，只有最适合的。”这种低调的言论，恰恰是最现实的态度。只有低调的管理者才会有意识地做到这一点！他不会一味唱高调地说自己是最好的，他知道，他所取得的成就，仅仅是最适合的，而可能不是最好的。这种态度，使企业有了永远发展的动力，因为环境永远在变化之中，适应永远没有尽头！ 当然，适应也是应该不断变化的。因为在市场经济中，环境是在不断变化的，企业如果不适应这种变化，生存将很难为继。因为没有永远的产品，没有不变的市场。企业在外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式也可能成为今日的桎梏，在商业丛林中，那些最适者才能够生存下来，那些因时而变的企业才能持久成功。尤其是近期，随着涉外贸易争端的增多，国内一些行业协会等中介组织也开始发挥自己的积极作用。除了政府和中介组织外，企业也应当尽快行动起来，积极适应新的形势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 生存之道在于不断变革 现在，全球商业环境已经发生了质的变化，在瞬息万变的世界里，企业要么转型，要么破产。信息便捷、竞争激烈、价格下滑、利润被压缩已经成了这个时代的主要特征，新的游戏规则悄然产生，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验，需要重新审视，要求我们的企业大幅度调转过去的航向。遗憾的是许多企业的领导者仍然陶醉或沉溺于以往的思维方式之中，还没有意识到危机的来临。 人类的衰老主要与肌体内的修复因子有关。一个企业要想摆脱生存的危机，健康发展，必须以壮士断腕的勇气，不断地进行转型，因为转型就是企业健康长寿的“修复因子”，转型，使企业延年益寿。剩者为王，世相万千，风水轮流转，以变应变者往往能够取得最后的胜利。 1.生存之道在于不断变革 企业进行变革的根本动因就在于无法适应经营环境的变化。要适应变化，企业必须不断转型。世界汽车业的巨头福特汽车公司与通用汽车公司也因为选择了不同的股权和管理模式，最终导致两家公司在世界汽车业的地位发生了逆转。 最初，福特公司在汽车制造领域的地位远高于通用公司。福特公司在老福特的领导下，通过纵向并购使得从矿山挖掘到汽车生产中间的生产过程全部由自己公司来完成，使外部交易费用全部内部化变成内部管理费用，并采用了适合于大规模批量生产的流水线生产方式，使福特汽车公司成为世界上第一大汽车公司。 通用公司的创始人杜兰特，通过融资收购大量汽车和汽车配件企业做成了通用汽车公司。20世纪20年代末，通用汽车陷入了空前的危机，其第一大债权人和第二大股东杜邦公司出面接管了通用汽车的经营。杜邦入主通用公司剥夺了杜兰特的绝对权力，杜邦家族在以后的年代里陆续减持通用汽车的股份，通用汽车建立起一个没有大股东、高度分散的股权结构。同时，通用汽车建立起了以职业经理为主的管理层级，朝着现代企业制度方向发展。而福特公司是靠自身的资本滚动发展的，没有外部债权人的压力，因此没有及时做出这样的改革，其资本社会化的进程比通用公司晚了三四十年，导致在以后的发展中一直没能赶上通用公司。 随着全球经济一体化的势不可挡，企业之间竞争的日益加剧，对国内的企业构成了巨大的挑战，企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。因此，很多企业面临着企业转型的问题。达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种重力、一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒，就如一位营销大师所言“没有一家公司是够成功，而不可能失败”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人”。 目前，就是新兴行业的计算机、网络公司现在也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考升级、发展，都将会被市场所淘汰。没有一个行业是完全100%的成熟，而没有可以再渗透的市场，没有一个公司能够大到没有成长的空间，企业之所以停滞成长，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于传统的生命周期理论而不能够找到新生的机会。其实，公司是否可以长久不衰或者由旺而衰，实际上是决定于经营者的心态，并不决定于外在的环境，并且还取决于经营者如何去组织与创造新的成长机会。 甲壳虫汽车逆向思维，作为第一个以“小”为定位的汽车进入美国，在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车公司发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占有市场13 以上的高份额。大众汽车在20世纪90年代似乎才大梦方醒，重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位，虽然南柯一梦几十年，仍不失为好的策略，市场份额上升得很快。 以硬件起家的ibm在发展中遭遇到了激烈的竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，ibm的硬件、服务和软件三块业务占总收入的比重分别是40％、40％和138％；一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向it业的转变，其2000年的营业总额中，it相关领域已占到70％。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、mp3、dvd播放机。 索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，所以，从20世纪90年代起就开始战略调整。特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代新集团公司。以此为指导，索尼一是将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。 这些成功的案例都是把企业的位子重新放在一个新的市场 “大池子”里，开扩了企业的新发展愿景。每个企业都可以是不断成长的公司，全看企业经营者如何去界定自己的空间和经营结构。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 想要保命必须转型 “与竞争对手做同样的事，只不过比别人做得更好”，这是在上个世纪七、八十年代的时候，日本的企业就已经获得了成功的秘诀。在这样一种观念的驱使下，就逐渐形成了日本企业的整体质量不断完善，产品等方面具有一定的竞争风格的趋势。 然而，进入90年代以来，日本企业所拥有竞争优势的内在缺陷日益凸现出来：这种方式导致同一行业的竞争者在同一水平上竞争。而西方企业通过吸收日本的经验缩小彼此之间的差距，这种缩小差距的速度因经济全球化的进程使仿效者变得更为迅速地掌握了日本的竞争惯例。同一水平层次的相互模仿意味着企业们在得失所系的竞争中其差异缩小，从而导致价 格降低和利润受损，这充分说明了企业不进行及时转型就难以应对激烈竞争的局面。 而现今社会的基本特点是经济全球化、网络革命的知识经济时代，企业的竞争日益演变为速度对速度的竞争，企业战略思考的立足点只有善于变易方能满足时代的要求。企业战略管理界流行这样一句话：在这个变化的世界里唯一不变的是变化自身。可见，在以网络科技和知识管理为特征的新经济时代，转型已成为企业管理的首要内容。因此，企业应该采取什么样的态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对做出变化反应至关重要。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。 美国的阿法来公司是一家传统产业，多年从事石油生意，前几年，他们率先转而投资当今热门的网络经济，阿法来转型到网络领域上的获利，增加了70%，从旧产业转型到新经济，阿法来何以能不为成功所累，始终保持竞争优势呢?其最主要的秘诀在于强调速度的重要性，并将速度的竞争固化为企业文化，他们不仅鼓励创新，更标榜速度，在创新、组织、决策上都强调快速迅捷。 企业要想让自己的大船在经济全球化的强烈冲击和错综复杂的外部竞争环境下乘风破浪、快速前行，把握航向是最重要的。我们看那些跨国企业都在适时地调整全球战略，甚至在中国的战略。像索尼这样的日本优秀企业，也面临着战略的考验。作为全球消费类电子、家电业翘楚的索尼在产品层面上做出了向娱乐、媒体和网络供应商的转型，而业内专家认为其面临的转型压力不仅仅是产品层面的，而是已到了业务战略调整的临界点了。应该把自己从制造商中解脱出来，逐步过渡到服务供应商的角色。其它企业如ibm、诺基亚、ca等等也都没有懈怠，调整战略领先行业是它们的目标。 再看国内企业，尤其是竞争更血腥、更惨烈的行业，如家电行业、手机行业等，以及一些新兴的电子行业，也不得不考虑战略转型。其实，不光在家电业，就是在其他行业也如此，都面临着转型的挑战。国外国内企业都一样没有别的选择，必须适时调整发展战略，以打造核心能力为主线，全面推进企业转型，是目前中国企业成长和发展的当务之急。 对企业来说，变革才能生存，转型就是发展——老企业需要通过改变获得新生，新企业需要通过改变而出人头地。任何企业都要为了生存和发展而实行转型，尤其是在这个飞速发展的时代里，政治、经济、技术、社会和其它方面的转型日益迅速、复杂而深刻。当今的组织都是在一个急剧变化的环境中运转，适应环境变化的能力已经成为在事业中成功和生存的根本条件。企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取转型行动。 企业的成长蜕变是一个复杂的过程，涉及到很多因素，如愿景、领导力、创造力等等。组织层面与员工层面的诸多因素都增加了转型的复杂程度。每个企业都要经历不同的发展阶段，这是一个不断重复的过程，但很多企业往往在成长的某个阶段折戟沉沙。企业转型不可能一步到位，它是通过一次次的尝试而逐渐实现的。风险并不是来自于转型本身，而在于企业及员工往往试图维持原状。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 组织构架不断优化 我们知道，公司战略的变化一般总是先行于并且导致了组织结构的变化，战略需调适结构。战略一经确立就具有相对的稳定性，以此来明确目标、配置资源、统一步调和凝聚人心。但外界的各种环境却是在不断变化中的，因此，随着顾客需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，战略调整的时候，企业的组织构架也必须随之进行相应的调整和优化，使之具有一定的适应性。 企业无论在什么时候，都必须注意企业组织构架的不断优化。企业面临的生态环境随时都发生着变化，制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。企业选择组织结构关键在于与企业战略、企业发展实际和企业的生命周期相匹配，不相匹配的企业，早晚得被市场所淘汰。 一个企业最可怕就是不懂得变化，无法因应市场和环境的改变。进入21世纪之后，组织架构的概念就是两个。一个是扁平化，中间层次越短越好。比如一个企业里面，过去从客户开始到零售商、批发商，到营业员，到分公司经理，一直到总经理总共13个程序，效率怎么能提高，怎么能适应现在的个性化时代呢？所以组织架构的平面化是大势所趋。再者是关于业务流程再造，这是一个新的整合，里面是企业，外边是包括了从原材料、零部件的供应，一直到内部的管理，再到批发商、零售商，一直到客户，是整个系统的整合。目前，像这样 大的业务流程供应链的整合，跨国公司基本上都在做，只是叫法不一样而已。 我们看ibm公司的组织结构就一直比较合理，原因就是他们一直在不断进行着组织构架的调整。有人说。ibm简直就是一头大象，但它又绝对是一家善于不断优化组织机构的公司。在1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，高层领导总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究pc机，随后占有了80％的市场份额。但是1985年以后，ibm公司又原地踏步，该年经历了50亿美元的巨额亏损，它又像一个垄断者一样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层），大象又开始笨重起来。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会，他自1993年以后就致力于通过精简塔腰让大象跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把ibm公司不具有竞争力的和亏损的业务全部采用减法卖掉（硬盘、管理软件、一些大楼等），然后把ibm具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。谁都知道，ibm公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是ibm全球服务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元。郭士纳为ibm公司“精简塔腰”的惊人成果：5年创造了一个三星电子（年收入也是250亿美元规模）。大象开始跳起了欢快的舞蹈。 美国杜邦公司是世界上最大的化工公司，200多年来它不断调整公司的组织形式，以更好地适应市场变化，其中就包括对塔尖管理层的调整。初期，杜邦公司的塔尖管理层，行使了太多其他管理层次的权力，高层管理人员总是陷入日常经营之中，而不是预测需求和决定如何适应市场变化。第一次世界大战以后，该公司积极展开多元化经营，但是倾斜的塔尖使得组织机构遭遇严重问题，公司严重亏损。这种困境除了由于战后通货紧缩之外，主要是由于公司倾斜的塔尖造成的。随后，杜邦公司创造了一个多分部组织机构。重新规定执行委员会的范围，设立财力总部、咨询总部、产品总部等等塔腰组织层，在塔底则建立许多独立核算的分部，分部还拥有内部决策权。组织变革以后，杜邦公司同样扶正了倾斜的塔尖。在20世纪30年代—60年代（其间实施了“三头马车”组织层次），由于塔尖的创造远见、革新意识、迅速决策，杜邦公司迅速长大，并且保持锐意领先。 但是，对于组织构架的调整，又必须谨慎行事，绝对不能一蹴而就。 实达计算机失败的案例，就是因为他们组织结构不善所致。早一些时候，实达计算机由于摊子铺得太大，销售业绩开始滑坡，管理层感到产品行销管理力不从心。一个偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了成立于1923年、在全世界拥有75家分支机构、被美国《财富》杂志誉为最著名、最有名望、最富有成效、最值得信赖的企业咨询公司麦肯锡的专家，叶龙决心在中国it界吃一次螃蟹。 于是实达以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，并采用了麦肯锡提出的两套整改方案中的一套，即：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案却在实达遭到了很大的失败。令人瞩目的“千人大换岗”只进行了5个星期，就被迫终止，实达又回到了过去的“旧体制”。这个项目的半途而废同时伴随着实达长达半年的经营大滑坡。 其实，对中国企业来讲，关键不是要照搬500强企业的管理方法和组织构架，而是要创造适合自己的企业战略、管理流程。套用一句话：选最适合的，不选最新的。要强化企业的“市场化导向”职能。要改变过去脱离市场需求的结构运作模式，以市场导向为原则，强化项目管理运作中的整体性、协调性和效率性，力求避免工作中的各自单一职能分划明显，信息的沟通、反馈、控制的不畅通，导致工作中相互脱节的弊端。因此，应加强综合协调，团结作战的能力，并努力创造一种“创造性团体，学习性组织”的工作氛围。 中国企业在优化组织构架时，应该把握的重点是：积极寻求传统产业与新兴产业（网络、信息等）之间的结合点，用巧力实现原有业务的升级；适当考虑前、后向一体化做强的可能；大胆采用新的手段，加大资本运作力度，利用上市、并购、战略联盟等形成新的产业组织构架。在管理结构上，许多企业长期采用的是臃肿的宝塔型组织，随着发展变化，企业应向扁平组织转变。其他诸如事业部制、矩阵制以及新型的虚拟组织等都应根据实际情况合理移植。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让变革因子扎根企业 企业是经济环境中的细胞，它存在的前提是具备环境所要求的机能。而环境变化又是无所不在的，自然衍替、社会发展、经济进步无时无刻不蕴育着各种变化——无论是规律性的发展变化，还是因不可抗力因素导致的突发性变化，例如战争、疾病、自然灾害等，都可能给企业的生存环境带来更多的压力。所以，提高自身的应变能力是企业未来唯一的出路。 应该说，虽然激烈的市场竞争使得企业生存空间缩小，但同时也让机会大大增加。企业战略和经营决策之间的界限，变得越来越模糊。战略原本应起到引导经营决策的作用，但是现在，一些经营决策和交易，常常能够发掘和开拓新的领域，引起战略的调整以及发展途径的改变。如果传统企业一味僵化地固守原先制定的经营战略，可能会错失很多发展的机会。 通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化企业，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森——休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（ge）。 通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。目前是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”，其董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也多次被授予为“世界最佳首席执行官”称号。 “做正确的事”和“正确地做事”目前已成为国内众多企业遵循的经营原则。韦尔奇时代的通用公司首先得益于做正确的事――进行适时的改变：选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。比如1981年韦尔奇上台伊始就提到：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断，韦尔奇提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。因此，韦尔奇一方面出售了150多家企业，解雇了大量员工；一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发投入，3年内进行40多项兼并活动，切实增强通用医疗系统的竞争实力。在把家电业务出售给汤姆逊公司的同时，却要求换取对方的医疗设备业务，增强了通用医疗在欧洲市场的竞争力。在退出矿业等极不相关的业务领域时，却大力投入与通用各产业集团高度协同的金融服务业，使得通用 capital成为公司后来最重要的利润增长点。 在韦尔奇领导通用的20年中，他一天都没有停止改变，他不仅为通用的股东创造了巨大财富，成为全球第一大企业，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有ceo（首席执行官或者总经理）效仿的典范。通用电气公司也因为敢于变革，善于转型，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。 还有，携程旅游公司（cititrip）虽然是一家小公司，但是年销售收入也有约1亿美元，它是一家能够不断变革的公司。这家公司兴起于网络经济时代，与它同时期创立的许多以旅游信息为业务的网络公司都消失了。为什么它能幸存下来呢？因为这家公司能够及时调整战略，在网络泡沫到来之时，这家网络公司没有固守原来的战略（在网上出售旅游信息），反而及时地转变成一家新型旅游公司。与其他旅游公司不同的是，这家公司的所有业务都可以在网站办理。这些业务包括预定酒店、预定机票、预定旅游线路等等。公司的众多销售人员掌握着全中国大多数酒店、航班、旅游公司、旅游线路的信息，顾客只要登陆该公司网站或者拨打免费电话，就可以免费享受一切服务。事实上，网络经济时代对于许多公司来说，是个伤痕累累的回忆，但是对于许多试图变革的公司来说，它又是个绝佳的时机。 对国内众多企业来说，转型更是迫在眉睫。目前的机会更多、市场更大，但同时也有了巨大的压力，这时企业需要充分了解自己的需求和优势所在，尽快采取变革行动。 我们看到，今年以来，不少国内家电企业纷纷涉足新的“奶酪”：格林柯尔刚拿下美菱后又对亚星客车虎视眈眈；春兰进军重型卡车；新飞涉足冷藏车业务；小鸭被“中国重汽”重组；冰箱厂商上菱更名为上海电气，转型成机电一体化公司；彩管生产企业福地科技则向高速公路建设方面发展…… 上面这些企业新进入的产业几乎与小家电之间毫无关联，被业界惊呼为资本“大逃亡”。近来这些甚嚣尘上的资本外逃，是利润下滑和市场饱和之下的被迫变身，是一种明智的战略转移，还是两者兼而有之，或许眼下断言还为时过早。但不管怎样，在这么一个剩者为王的时代，只要拥有生存的基础，你就可以不断地向前发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 转型必须能适时而动 当今社会中，无论是企业，还是各行各业的其它组织，几乎无时无刻不在发生着转型。企业转型的根本动因就在于无法适应经营环境的变化。要适应变化，企业必须不断转型。 现实之中，我们看到，青蛙未能够死于沸水而灭顶于温水的情况，不仅发生在动物界，类似的情况也常常发生在我们的企业身上。当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台“上菱”冰箱而幸庆，所以，当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被“海尔”彻底打败。又如，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春兰空调把它的领地给占领了。 蛙死温水的现象说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。道理虽然这么说，但在现实生活中，令人感到悲哀的是，“青蛙”的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。 “过去的终将过去，要来的还在路上。”危机每天都在发生，又在消亡。跨过前人残骸的时候，我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。难怪三株总裁吴炳新在经历了三株生死劫难后说：“最好的时候，也就是最危险的时候。” 因此，企业不但在陷入危机时要进行管理变革，更要在事业发展顺利的时候重视管理创新。这两种变革我们且称为事后变革和事前变革。事前变革是防患于未然，事后变革则是亡羊补牢。事后变革的风险程度远远大于事前变革的风险。 我们可以举出作为对比的两个企业是美的和爱多：2000年前后，美的为了适应市场的变化，对其内部体制做了大的变革，将其风扇事业部、电饭煲事业部重组为美的小家电事业部，这一变革意味着全国最大的小家电生产基地正式诞生。而爱多也通过了与新科的合作意向。据悉新科利用爱多的品牌效应，结合其本身的技术，新组成“新科－爱多”品牌，以试图把dvd的市场做“火”起来。从挽救“爱多”这个品牌来说，这无疑是好的。而作为企业实体的旧爱多，将是不复存在的了。比较这两个企业的变革可以发现，美的的变革是主动的，是为了使其企业不断壮大，而爱多的变革却是悲壮的，是被迫而为的；美的的变革是其企业处于安乐之时的变革，而爱多则是在危难来临之时仓促思变，濒临破产之际的无奈之举。 这样就使得爱多命运掌握在竞争对手的手里。然而正在进行内部变革的美的，其小家电部门业务蒸蒸日上，并且到处招兵买马，显现出欣欣向荣的景象。通过这两个不同时间段变革的企业，我们可以得出结论：安乐之时的变革，对一个正在快速发展的企业，是何其重要。而等到企业的产品周期处于衰退之时再谋思变，恐怕为时已晚。其实爱多在其高速发展之时的变革机会并非没有。爱多曾经聘请海尔前高级职员刘彬为企业进行营销整合，其整个策划涉及爱多问题的方方面面。如果当时爱多总裁胡志标能够抛开所谓如债务等问题而专注于这场变革，其后果不会到目前这种境地。其实爱多悲剧是有前车之鉴的，巨人集团在鼎盛时期也曾有有识之士为其出谋策划企业内部变革，并为之编写了一系列方案，当时巨人总裁是欣赏有加的，但欣赏之余并未重用，于是巨人错过一次最有意义的企业内部整身活动，最后导致企业的衰败。 美的在变革之初，集团总裁何享健已经在反思中国企业的短命现象。为了不让美的成为彩虹式的企业，何享健认为必须从长计议，全面随需重组，这一步正是从危机意识当中树立了企业的变革观念。现在，美的小家电市场已经越来越火，其全员经营意识已日渐显露。“唯一不变的就是变”，这是美的确立的变革口号。近来美的改变标识形象md为midea，以图打开国际市场。 无独有偶，科龙在1999年就公开招标，为其企业发展征求外脑，以期巩固市场、强化管理、开拓新领域。康佳也与麦肯锡咨询公司合作，以求企业在健康中发展。这些企业，都是在高速发展当中具有危机意识，从而对企业进行整身运动，以求在安乐之时规范和完善内部管理，让企业得到长远的发展。 小天鹅集团有一个著名的“末日管理”理念，认为“企业最好的时候往往是最不好的时候，末日往往就是这样开始的。”“攀登到一定高度，达到一个制高点，就容易走下坡路。”“市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的泰坦尼克号顷刻间被巨浪吞没，也能看到一些有相当实力的红火的品牌，不多时就悄然无声，被消费者所忘却。”“越是品牌美好的时候，就越有可能发生衰退。” 企业管理专家强调：如果有可能，不要等快死的时候再转型，最好要在成功时进行变革。不断的变革，即使在企业看似一片繁荣的时候。在企业看似繁荣的时候，也是最容易出问题的时候。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 学会以多变应万变 中国有句成语叫随机应变，随着情况的变化灵活机动地应付。还有句成语叫“穷则思变”，是指事物发展到了极点，就会产生变化。企业处于不断的无穷的变化之中，许多企业都在费尽心思寻找新的发展策略来适应新的形势、新的环境、新的需求，谋求真正的以多变应万变。 本来，变革就是企业持续发展的保障，哪一个企业不希望兴旺发达、事业长久，做一个长寿企业、百年老店呢？为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？企业出现问题也是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。 从昔日ibm被迫实施管理变革到今天美的适时进行企业重组，正说明“变化”的永恒性、加速性和“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”的游戏规则。而变革的重要性、迫切性，对于我们中国企业来说更为明显，我们除了要在剧烈变化的竞争环境中把握住机会，还要面对经济全球化带来的冲击。 变革是这样的重要，然而在我们为企业进行咨询服务的过程中，却发现企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。 事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。再如，联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。 管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。对于这一点，有优秀企业的成功示范，加上经济全球化的冲击和企业间的竞争不断升级带给企业的压力，我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践，在此就不赘述。以下着重以企业的管理进程为主线，对企业实施管理变革将面临的误区、陷阱作一剖析，以期对正在或将要进行管理变革的企业有所启示。 管理变革的困惑。客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出沉重的代价，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在。大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。 化整为零，化零为整的选择。组织要适时变化，利用合适的策略来规避风险。市场如虎，就是在说我们企业的生存环境变化莫测，风险各异。为了尽量减低种种风险对组织整体利益的损害，我们可以采取化零为整的方法，通过整合资源，形成规模优势，提高组织抗拒风险的能力；也可以采取化整为零的方法，丢卒保车，留得青山在，不怕没柴烧。这两者本身并不矛盾，对于未知的环境，风险与灾害的级别无法预测时，适宜化整为零；而在相对熟悉，风险比较规则的情况下，宜采用化零为整的策略。时机不一样，外界环境变化了，采用的策略也要有所变化。现在的社会不能“以不变应万变”，而要“以多变应万变”。现在不少企业在搞流程管理，尽管流程管理是一种很好的管理思想，但流程管理也有很大的风险，实施不好，会使企业管理陷入新的更大的混乱。流程管理有流程重组、流程再造与流程变革等多种等级，不同等级的方式，适应不同情况，产生的效果不一样，存在的风险也有很大差别。企业面临这样的风险时，就可采用化整为零的方式，选择一两个流程，分别进行重组与变革的试点，通过试点，可以测试在企业内实施流程管理的风险级别，最后再确定总体实施的策略。 企业管理的各个流派有其自身的特点，但到了一定的层次以后，就不再局限于一招一式的变化，举手投足之间，都是绝招，更高的层次需要各自修炼，管理宗师是练与思的结果，如果做到这两点，明天你就是一代宗师。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 随需而变也是与时俱进 研究中国企业的发展史，我们越来越感到无比痛心。让我们痛心的是，这些企业死得冤、死得不明不白！更有甚者，眼看都死到临头了，还不知道自己怎么死的！由于中国大多数企业的惯用思维方式，用联想董事局原主席柳传志的话说是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，导致了企业一味地追求利润、追求扩大再生产、追求多元化……从而忽略了周围环境的改变、客户需求的变化，等他们反应过来的时候，只能是“无可奈何花落去” …… 研究中国企业的发展，我们越来越感到随需而变的重要。与过早夭折的企业相反，那些持续发展并壮大的企业，它们的经验和做法就显得弥足珍贵。因为，同样的大环境下，他们实现了难得的蜕变和超越。随需而变，就是他们取得不断胜利的法宝！ 达尔文就说过：能够生生不息的物种既不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是最能够适应变化的物种。达尔文这段箴言的精髓就是随需而变。强大又能怎么样，聪明又能 怎么样，只有能够活下来才是根本。命都保不了，还谈什么发展？ 市场的游戏规则通常都会改变，因为消费者在变，技术在变，竞争对手也在变；管理者也要能跟着进步。我们的企业会扩大，我有没有能力去扩大自己的眼界，扩大自己经营的能力，同时帮助我公司里的同事一起成长？ 专家认为：信息产业的下一场革命就要来临，在这场革命中，信息产业不再是单一的、以技术为主导的工业，一个新的商务模式已经出现。信息产业的走向将有很大变化，将从技术为中心转向以客户为中心。企业的发展将以客户的需求为目标，围绕客户的需求，不断改变。信息产业的变化，必然对各个领域的企业产生重大的影响。这也就要求企业必须做到随需而变——随市场环境的改变而变、随客户的需求而变。 正是洞察到这一点，世界一流的公司都相继提出了随需而变的战略思想：ibm在2002年就推出了随需应变的战略。适应一直是ibm的荣誉。多年以来，ibm每年有50亿美元的费用花在发展研究上面，连续12年获得美国专利冠军，这些被转化为实用效果的专利，极大地适应了不断发生的变化。关于服务有一句话是，一定要讲新的方法，新方法更可怕，ibm正应验了这句话。ibm在过去近百年的发展中，一直在追求着转型和变革。作为ibm的创始人，老沃森先生决定把ibm变成一个计算机公司。上世纪60年代，他的儿子小沃森又顺应百花齐放的信息行业，带领ibm走进辉煌。而后来的郭士纳把ibm引到internet上，他说所有的机器一定要在internet上面工作，把ibm的未来定位在互联网上，使得ibm这头大象又开始跳起了舞蹈。随之的彭明盛则重写ibm在it（信息技术）企业的定位，这其中包括ibm跟联想的合作。这四次战略转型都是ibm不断改变的印记，说明企业如果不积极创新应对改变适应改变，企业极有可能死无葬身之地。 随后，hp公司推出了动成长企业的战略。hp是在60多年前的1939年，由两个志趣相投的同学比尔·惠利特和大卫·普卡特，两人各拿出自己的全部积蓄凑了538美元，用两人名字第一个字母在美国硅谷的一间汽车库中创办的一个企业。如今，这间车库已经成为美国硅谷的象征，成为又一个美国神话的象征。hp起初的发展非常艰难，由于“二战”，合伙人普卡特1942年参军服役，远走他乡。1945年战争结束，普卡特披着硝烟返回美国。让普卡特想不到的是，这个车库作坊已经变成一个具有一定规模的企业：资产翻了几百倍，每年有几百万美元的收益。 可见，从其诞生之日起，hp就是一家善于随需而变的公司了，hp比其他公司更多地主动创新，引领变化，获得全新竞争优势：hp与安捷伦经过战略拆分，使自己更专注于计算机业务；hp与康柏全面合并，锻造了前所未有的规模优势；hp确定了四大发展战略，四大业务集团全面组成。 hp一直扩充及发展自己的业务，从仪表、计算机、打印机到服务，率先倡导并坚持开放系统以及ia—64位计算平台。hp经历了市场与客户的与时俱进，从定单、发货量、收入、利润到新的人事结构，完成了从“以产品为中心”向“以服务为中心”的转变。hp比其他公司更灵活地应对了外界环境的变化，从互联网兴起、网络泡沫烟消云散、9·11事件到sars危机，以及客户与市场变化的挑战。hp一直在主动应对变化，通过创新增强竞争力。hp的营业额从成立之初的5369美元、1966年的203亿美元、1984年的60亿美元发展到2002年的720亿美元、2004年直指800亿美元，取得全球软件许可营业额第一的地位，成长速度之快令世人侧目。 2002年5月，新惠普全新亮相：专业与支持服务集团、企业系统集团、信息产品集团与打印成像系统集团组成全新的组织架构，并确立了近期内成为it服务市场领头羊的战略目标。5月6日在美国加州圣荷塞市的惠普和康柏合并一周年庆祝会上，惠普公司原董事长兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳宣布“adaptive enterprise”策略，即“动成长企业”策略。惠普把自己的改变理论和经验打包，做为其it服务的主要策略，希望与客户一起成长为“动成长企业”。“动成长企业”概念就是企业需要更快地面对转变，创造改变、推动变化、驾驭变化，才能避免危机，抓住商机。这就要求企业具有永不停顿的“动”能力。而那些不断创新、追求成长，使it与业务最佳同步的企业，就是“动成长企业”。 惠普相信世界上惟一不变的是改变。惠普经历了很多次的改变，从分拆安捷伦，到合并康柏，每一段历程对惠普以后的发展都带来了深远的影响。合并过程中，不单单是业务流程的改变，还包括想事情的方法、公司策略、组织架构等，包括如何把两家公司的it系统整合到一起。 他们有一套评估系统，对客户的it系统进行评估，系统中哪些方面做得好，哪些做得没有到位，其中没有到位的哪些是重要的，哪些是不重要的，再决定哪些要改，哪些不要改，是进行大的改动还是不用大改。如果改动比较多，我们要告诉他，改动的程序是怎样的，先改哪一部分，后改哪一部分。目前，“动成长企业”的概念在整个惠普公司已经深入地贯彻下去，尤其是以企业系统集团和专业与支持服务集团两个部门为主导同时推动。 紧接着，富士通提出“植根中国，应需而变”；联想集团推出了“关联应用”；神州数码提出了随需而动……这些战略思想的实质就是能够不断顺应环境的改变和满足客户的需求， 迅速地做出实时的响应和灵活的应变，使企业核心竞争力得到不断增强…… 企业随需而变的根本目的是能够根据客户的需求做出灵活的反应，为不同的需求、哪怕是再苛刻不过的需求提供良好的服务。使客户的需求与企业业务的变化达到最佳的同步，用创新来实现企业的成长，以适应用户需求的不断变化，最终使企业获得最大的利益，从而站稳市场赢得延续并逐渐居于领先的地位。 现在，所有的大大小小的企业领导以及经营管理者，都必须率先优化创新思路、创建随需而变的运作模式：企业是以与环境客户互动为方式而生存的，战略永远是环境的函数；随需而变是企业实现不断发展的根本保障！ 《易经》里面讲，变则通，不变则死。这里的变不是普通的变，既是战略层面上的变，也是实际运作中的变。一句话，只有从根本上改变面貌，才能天堑变通途。变则生，不变则死，世界因为不断的变化才生生不息；企业只有不断地变革，善于变革，才能够不断发展。所以我们认为，随需而变也是与时俱进。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 诚信乃立足市场根本 市场，也是企业的生死场。我们的企业和企业家就像风口浪尖的冲浪手，每一次市场的变化，都面临着生与死、成与败的抉择。最后的剩者和成功者，一定是那些能够适应市场的企业。 这是作为市场经济条件下的企业最重要最基本的条件。面对一个不断变化的市场，没有常胜将军。只要能生存下来，不断提高产品的质量和服务，赢得客户的忠诚，保持市场占有率稳中有升，本身就是一种胜利，这样，也就可以称为剩者为王。 1.诚信乃立足市场根本 诚信是一个古老而又崭新的话题，讲信用、重承诺是中华民族的传统美德。远古时代，人们靠“讲信修睦”，维系群体和谐，公平分配资源，共享劳动成果，“人无信不立”的古训相传至今。封建社会，守法商人把讲信用作为兴商立业之本，徽商靠诚实守信的经营理念，雄居商界三百年。清代“红顶商人”胡雪岩所说的“有诚信便能立世，无诚信则会失世”，都能体现出人们对诚信价值的高度评价。 市场经济，明智的企业家把诚信看作打开市场的敲门砖，“信誉就是生命”成为各大公司的治企格言。 企业是市场竞争的主体。要在市场竞争中胜出，就必须遵循市场规则和诚信原则。诚信给品牌形象带来的价值是非凡的。一个诚信的形象，将维系客户的美誉度和忠诚度，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。因此，诚信应当成为一切企业的经营哲学基础，也应当是企业品牌形象塑造的必然目标之一。 诚信是企业立身之本、兴业之道。诚信是人们在长期交往中进行现代企业市场运行的重要纽带。诚信是企业的一项最重要的资源。对于一个企业来说，资金困难、技术落后、市场危机都不是最可怕的，都能够通过努力得到解决。最可怕的是不讲诚信，出现诚信危机，这是企业的致命伤。企业不讲诚信，会影响社会投资和消费及企业间的正常经营活动，会使企业在社会公众中失去信用，将导致公众对企业及其产品产生信任危机，最终将使企业丧失自己的生存空间。 市场化程度越高，对诚信体系发育程度的要求也越高。企业是市场竞争的主体，在我国由计划经济体制向市场经济体制转变的过程中，特别是我国加入世贸组织后，影响企业经济效益的因素日益呈现多元化，企业诚信在市场竞争中的地位及其对经济效益的影响日渐突出，成为一个企业是否成功、成熟的重要标志。 世界上最成功的企业——美国通用电气公司的ceo杰克·韦尔奇，对诚信的重要性有深刻的理解。他曾说，作为一个企业的领导者，最令他关注的问题可以用两个字表达出来，就是“诚信”。韦尔奇告诫通用公司的员工，诚信是通用电气公司全体员工100多年来所创造的无价资产，如果在经营活动中违背了这两个字，公司将停滞不前。他说：“没有什么东西，无论是完成业务指标、或是上级的命令、或是为客户服务，能比行为正当、坚持诚信更为重要。” 韦尔奇正是按照这样的思路去做的。通用电气公司作为一家全球性的跨国公司，在100多个国家里都已经开展了业务。为了规范公司的业务活动和员工的行为，公司制定了员工行为准则，并在此基础上制定了一整套诚信制度。在执行诚信政策时，公司不但要求自己的员工遵守，还要求代表公司的所有第三方，比如代理商、销售代表、经销商等都承诺使用通用电气公司的诚信政策。 通用电气公司的员工人手一本诚信手册。每到年末，公司都要与员工签署“员工个人的诚信承诺”。公司的诚信政策涵盖了与客户和供应商的关系、全球性竞争、与政府部门的交往、公司社区及保护公司资产等内容。例如，他们在关于诚信的政策中规定，公司员工只能通过合法和符合道德标准的方式来开展业务，不得为获取不当利益而向客户或供应商提供任何好处；不得从供应商、客户、竞争者处接受超过一般价值的礼物。公司还整理了一份“黑名单”，专门列出那些企图行贿的承包商和供应商，以提醒员工在和这些承包商和供应商的进一步接触中提高警惕。 如今，通用电气公司名列世界500强前列，而其盈利率则超过排名在其前面的企业，公司还多次在《商业周刊》、《财富》等杂志举办的评选活动中被评为全世界最受推崇的企业，这一切应该说和公司高度重视诚信原则，并在经营活动中有效地实施诚信原则是密切相关的。 同仁堂是我们国药的旗帜，历经300多年锤炼铸造经久不衰，它不但享有配方奇特、药到病除的美誉，背后还有着中国传统文化的深刻烙印，且不说中药本身直接运用的中华传统医学和哲学思想，仅就它的经营观就折射出中国传统的精华。同仁堂的古训“修合无人见存心有天知”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，传承中国人诚与信的优秀传统，济世养生，为民除病，充分体现了中国儒家文化“仁”“义”精神。品牌的链功效应，不仅仅同这些品牌的高知名度、适度的市场造势和出色的专业表现有关，更表现为对这些品牌的专业声望、市场表现口碑和品牌个性塑造的认同，是对品牌所承载的信用度的认同。而这种建立在诚信基础上的品牌价值，很容易为品牌带来“光环效应”，大大提高企业的知名度。 在现代文明如此昌炽的今天，我们本应将诚信操守发扬光大，然而无论是银广厦的黑幕，还是“蓝田神话”的破灭，西安宝马彩票案沸沸扬扬，一系列的大案要案，暴露出中国的经济生活正面临着诚信的危机，一些企业已走到信用崩溃的边缘。诚信缺失，道德秩序的恶化，已成为我国社会经济生活的一大公害。有关专家对因诚信缺失给我国经济造成的损失进行了更深入的研究，指出：我国近几年的市场交易无效成本占gdp的比重至少为10%—20%，直接经济损失年均5000多亿元。这么大的数字，足以引起我们每一个企业和企业家重视。 总之，如何延长企业寿命是每一个企业家首要考虑的问题，关键是要打造企业品牌，而要创品牌，就必须恪守企业信誉，进行诚信营销，建立良好的信用和良好的服务形象，以取得众多用户的信任，使企业成为客户依赖的对象。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 拥有良好合作伙伴 我们知道，所有企业都存在于产业链条中，如何处理好与上下游的关系是存亡的关键。这好比在食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。所以说，企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。俗话说：“独木不成林”，“一个好汉三个帮”，都说明了无论个人还是企业都不应该孤军作战的道理。 创维在最近几个月内的经历更能够说明这个问题。2004年11月30日黄宏生事件发生后，创维不但避免了像金正、爱多等大多数家电业的民企“当家人一倒，江山变色”的悲剧，没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行；反而借力于危难之间，在2004年12月份和2005年1月份创造了销售和回款的双增长。 这一切除了归功于创维成熟的公关技巧和“未雨绸缪”的公司制度外，还要归功于其“上下游”供应商等合作伙伴的挺身而出和拔刀相助。 一向以大手笔公关著称的创维，在此次事件中，更是不忘充分利用各种可能利用的资源稳定供应链，为成功“复牌”精心策划。 先是上游供应商，以彩虹集团为代表的8家彩管供应企业纷纷表态支持创维度过难关；紧接着来自下游流通渠道的国美、苏宁、永乐、大中等四巨头分别向创维领导人表示，无论发生什么情况，他们都力挺创维。这为创维市场的稳定起到了积极作用。 与经销商、客户对金正的落井下石相比，创维似乎要幸运得多。与巨能钙的危机不同，创维的主要危机不是来自于消费者，而是上下游，在关键时刻不被他们抛弃是创维度过危机的关键。 比如就彩虹而言，创维是其第二大客户，自从创维做彩电起就开始与其合作，业务往来已经很长时间。据说创维一年的订单就有7亿元，而账期只有一个月。 “创维一直是我们信誉很好的客户之一”，彩虹的相关负责人评价说。而黄宏生出事的时候，双方结账期限刚过去10天，创维欠彩虹的余款不过1800万元。在利益相关的前提下，彩虹很爽快地作出了上述表态。也正是有彩虹这样的合作伙伴力保，才使得创维闯过了难关。 值得我们关注的是，现今企业的产业链也在不断延伸，一些国际知名企业的产业链大都延伸至10个国家以上。事实上，合作伙伴的多寡，是衡量一个企业成功与否的依据，合作伙伴数目的增加有助于提升公司的自身能力，微软之所以有今天的地位，与它有2万多直接合作伙伴有直接关系。 特别是通过资本纽带，生产商、运输商、销售商等进行联合，大的工业链正在形成。在此趋势下，参与资源整合非常重要。资源整合能力必将成为企业的核心竞争力之一，企业要强化整合资源的理念，提升整合资源的能力，让社会资源为企业发展服务。具有垄断资源优势，或掌控市场渠道，或拥有自主知识产权和品牌等要素的企业必将成为资源整合的龙头，享有资源整合的优势，处于资源整合的主动地位，也是资源整合的推动者。 管理学界最近有一句话很为企业界认可：“未来的竞争是价值链对价值链的竞争，是产业集群对产业集群的竞争，是联盟对联盟的竞争。”竞争的手段千千万，竞争力体现的方式和场合也五花八门，和强者结成牢固的战略联盟，以使自己有竞争力就是其中的一种。我们经常看到这样的例子：某个广告公司因为与中央电视台合作而日进斗金，由原来一家名不见经传的小公司，最后成为广告界的大鳄；某个配件厂商，比如说生产保险杠或者万向节的，因为和一汽结成了长期的战略伙伴关系而累计了亿万资产。在市场经济的环境中，企业如果要和另一家强势企业结成战略联盟，就必须努力成为对方价值链上重要的一环。 难怪博鳌亚洲论坛秘书长龙永图说，中国未来企业必须“找靠山、傍大款、入主流，避免被边际化”。主动参与“被整合”，尽早成为跨国公司和国内大企业工业链中的一环，避免孤立无援。只有这样，企业才能伴随我国20年发展战略机遇期不断成长壮大。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 善于利用有价值信息 现在，企业每时每刻都需要应对接连而至的挑战，无法适应市场变化的企业只有死亡一途。要做好企业，要想获得企业发展恒久的生命力，要想创建企业不可替代的竞争力，无论是顺应改变，还是主动求变，关键是要把握住“变”的脉搏，这样就必须善于得到信息，善于利用有效的信息。 有统计资料显示，当今世界，每小时就能产生101个新专利，每一天有2265个新企业开张。但是，一天之内，也有超过2131家企业会遭遇停业或申请破产。可以说，企业的生死存亡有时候往往会在一瞬间发生，也许在前一秒钟你还在制定公司近期的发展规划，而下一秒钟公司已经不复存在。无数世界著名公司就是在9·11那场恐怖袭击中随双子大厦一同葬身火海，许多公司即使没有瞬间致死，也因数据的全面破坏而损失惨重，从此一蹶不振。据统计，在那场灾难中，40％的企业由于数据丢失，根本无法恢复工作。难怪美国在9·11事件后经过深刻而沉痛的反思后作出的这样的感慨：“信息比导弹更重要!” 古人说，知己知彼，百战不殆。在现代企业的管理上，企业怎么样才能出奇制胜？企业要想在激烈的竞争中长久立于不败之地，不仅需要对对手了如指掌，更需要对市场有着深入的研究，正所谓“会当凌绝顶，一览众山小。”想要做到了解对手、了解市场，竞争信息的收集必不可少。很多企业都有着这样的经验：有时一条有价值的信息情报，就能让一个企业实现本质的飞跃。 当今的世界处在一个竞争无处不在的信息化时代。有人说现在是一个以1%、2%决胜负的商业时代，一个信息就可以左右企业的成败。有的时候，这个信息在自己手里是王牌，在对手手里是炸弹。如此重要的信息，可能在老板的大脑里、公司电脑里、一个打印稿的背面，甚至在一个垃圾筐里。随时都有泄漏的可能，泄漏的结果轻则使公司蒙受损失，重则毁灭公司。因此，时刻关注信息，对于企业的命运十分必要。 日本企业界认为：“在激烈的市场竞争中，争分夺秒获得可靠的信息是决定公司、企业乃至国家命运的关键”。日本企业是世界上善于利用竞争情报获得发展优势的典型。当年晶体的压电效应被发现后，日本和瑞士同时利用这一原理研制石英表，当瑞士人还在为是否将其批量生产而举棋不定的时候，日本人早已完成了从生产工艺到销售市场的一系列周密的情报调研，并迅速将产品投放到国际市场，取得了竞争的主动权，获得了极大的成功。 商场如战场一样，作为企业核心竞争力中的重要组成部分，信息竞争力的强弱在很大程度上依然决定着企业未来的生死存亡。谁掌握了市场需求，谁才会满足市场，才会赢得市场，谁认识并发挥了市场竞争情报的带头作用，谁才会立于不败之地。我们看到许多企业的失败，都是因为包括不是真正了解潜在市场的需求量，错误预估占有率，对销售渠道和竞争对手的情况了解不清等。此外，许多企业领导并不去了解竞争对手的经营运作情况，也不去仔细分析竞争对手的经营策略，不清楚对手下一步将有什么措施和手段来对付自己。特别是不去分析双方的优劣所在，一味凭自己的感觉行事，到头来往往吃尽苦头，后悔不迭。 因特网的出现，使信息的来源遍及全球，信息的传播速度空前迅速，企业经营处于这种形势下，要有快速有效的反应能力，必须依赖于有效的信息和情报，迅速做出决策。在目前的商业环境中，可获取的信息量是非常惊人的。企业几乎随时能够收集到来自世界各地有关消费者、供货商、甚至它们员工的大量信息。善于利用这种信息价值的企业将成为市场上的赢家。目前，一些大公司找到了越来越多的方法通过发达的数据采集技术获得有用的信息。还有不少公司同时使用大量的历史性数据进行更加精确的未来模式预测。在这种新经济中，许多企业的价值也不过是它们信息的价值。 拥有信息，决胜千里。伴随着经济全球化，企业在面临着国内外越来越激烈市场竞争的时候，如何迅速提高企业的核心竞争力，很重要的一点，就是充分利用有价值的竞争信息，辅助企业获得竞争优势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 质量是企业永恒的主题 在今天，重提“质量取胜”，或许很多人会觉得可笑，因为这是最老土的管理理念中最基本的要求，也是最低级的营销方式。但是，这也恰恰是许许多多的企业能够立足市场、笑傲市场的秘籍之一。处在微利经营的时代，高质量是取得顾客满意度（csi）提升的一个重要原因。 比如，三星电子就是依靠产品的优良质量，顺利度过了亚洲金融危机意识，不断拓宽了市场占有率。在亚洲金融危机之前，三星领导层已经开始有了产品质量的危机意识，并且着手解决自己产品质量和世界一流企业之间的差距问题。三星的做法是要求员工树立质量意识，提倡营造世界一流品质的企业文化。 1995年三星刚开始销售手机时，出现了不少次品。会长李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，就这样化为灰烬。此举的目的就是为了提高员工的质量意识，我们可以发现相类似的举措在海尔身上同样发生过，1985年张瑞敏曾经把有产品质量问题的冰箱当着全体职工的面砸掉。此后的六、七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理体系，以企业管理者对生产过程和企业员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束机制以及各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在90年代初提出了其特有的所谓oec工作法，即全方位全过程的控制和清理；被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。中外优秀企业对于质量的要求是多么惊人的一致。 业界里流传着关于三星的一个故事是：上个世纪90年代初，李健熙去美国考察市场，发现日本的录像机摆放在柜台中间，三星的却被冷落在一个角落，一摸还有灰尘，价格上也比日本录像机便宜。他就把日本和三星两台录像机都买了，拿回饭店拆开来看，发现三星的零部件比日本产品重得多，所以相比起日本录像机而言，三星的产品笨重且成本上不划算。回国之后，李健熙开始在技术开发、产品的质量和工业设计上下功夫。当时日本的东芝笔记本电脑畅销全球，三星提出“我们要比他们做的还要薄一公分”，这种看似苛刻的要求在经过连续8次试验后终于达到了。 而科龙创立者潘宁有一句名言也是针对产品质量的：“我们经得起经济上的地震，但经不起质量上的地震。”科龙刚成立时，全国电冰箱定点厂共40多家，而容声是最后一家。作为后起之秀，在当时市场严重供不应求的情况下，潘宁拒绝采取许多品牌“牺牲质量换产量”的做法，坚持“质量取胜”战略，市场越做越大，以至于几年后超过万宝、雪花，成为国内冰箱业老大。 在国内，科龙是为数不多对质量控制极为严格的企业。曾有一个故事：1988年某天，冰箱喷涂车间率先采用了一种新材料喷涂冰箱，按规定产品经过48小时通电测试无故障后，可投放到市场，后来检测发现有一台冰箱门上有小水泡，当时，市场上冰箱严重供不应求，这种瑕疵，甚至消费者也不在意，但潘宁却为此大发雷霆，要求马上停产、整顿，并迅速将进入市场的1000台冰箱全部召回。仅因为一台冰箱有问题就召回出厂的所有冰箱，这种情况今天亦不多见。很多人认为，品牌是营销的轴心、极致，但忽视了一个前提：品牌是以产品为基础的，产品则是以质量为基础的，没有了质量，一切皆为空谈。 诺基亚也一样重视质量，对每一款诺基亚手机而言，从开始投产到出厂，都必须经历严格而完善的质量控制与检验。在正是投入生产之前，新产品必须经过国际技术规范、可靠性、安全性和操作功能性检测，并取得相应国际技术组织的认可。即便对于外观标准，诺基亚也设有全球性的功能部门，负责制定全球通用的品质标准，并在新产品试产期间巡回培训各家工厂及相关物料供应商，以确保产品质量的全球一致性。每一款诺基亚产品都要经过可靠性实验室测试，实验项目包括跌落实验、电磁兼容性试验、疲劳试验等。严格的可靠性试验使 潜在的产品可靠性问题得以尽早发现，并为新产品设计提供了重要资料。 激烈的市场竞争需要以高质量为武器，那么我国产品的总体质量水平如何呢？尽管现在我国产品质量有了较大的提高，但与世界水平相比仍有相当大的差距，目前我国只有13％的产品质量达到了国际水平，65％的产品质量比国际水平落后近20年。 首先是产品的档次低，我国多数产品仍然是资源消耗型初级产品，资源消耗要占总成本的70～80％（工业发达国家普遍在50％以内）。产品的技术含量、文化含量低。国家技术监督局的产品质量监督抽查结果表明：近年来全国产品质量抽样合格率大多徘徊在70％左右，较发达国家的95％相距甚远。我国每年产品质量不合格造成的损失高达2000亿元。 其次，值得注意的是，据世界名牌的最新排名，前100位中竟然没有一个中国名牌。这也说明我国名牌离世界级水平还有相当大的差距。此外；在国际市场上产品缺乏竞争力的情况更为严重。据国务院统计，国际市场上畅销产品只占出口产品的51％，真正具有竞争力产品只占25％，我国每年开发的60000种产品中，达到国际水平的只占35％。再则产品质量成本高，质量损失大；效率低、周期长、产品实际质量差仍是一个痼疾。总之，无论在国内市场还是国际市场上，我国企业都面临着极其激烈的竞争。我国大型企业集团面临的国际竞争形势是十分严峻的。据不完全统计，到目前为止，全球最大的500家跨国公司已有200多家来华投资，跨国企业在华的子公司已达45万家。 这些国际知名的企业占领中国市场，凭借的是他们手中的利器——世界级名牌产品。如果我们民族工业企业没有自己的质量过硬的产品，是无法和这些跨国公司相抗衡、争天下的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 服务必须不断改进 有管理专家认为，随着技术的高速发展，未来所有的企业都将转化为服务性企业。过去人们通常把服务性企业理解为咨询公司或者培训公司，其实制造业企业也是服务性企业。制造业企业的竞争不仅仅是在产品上，更重要的是在服务上。所以，今后的企业都将变成服务性企业，即使是制造业企业也不例外。 那么，服务是什么？细节管理专家汪中求先生用一个比较形象的例子来表明：在北方的饭店，茶壶摆在桌子上，客人喝茶要自己倒；而在南方，服务员就在旁边，她会及时给客人倒茶。显然，南方的服务意识更好。倒茶是很简单的服务，但它完整地包含了服务的观念：随时发现客户的需要，并及时采取措施使其满意。一个好的服务提供商，要根据客户的需要改变自己的服务。 我们看那些电信企业生产的产品，除了大部分是无形的服务外，越来越多的有形产品也须让客户称心如意。一些电信营销员、营业员、机线员、业务代办人员在与客户业务往来中都有不同程度的体会和感受。譬如，几百元，甚至上千元一部的小灵通整机，如果没用几天就出现这毛病，那问题；当客户找到销售点或推销人员时，多数情况下会得到如下的解释：小灵通机件不是我们企业生产的，有问题要与产品生产厂家联系。即便解释人员的态度极佳，但消费者本人还会有太多的无奈，最起码会对电信企业心中不悦。这一点毫无疑问，毕竟，客户的钱是被电信企业收走的。再比如，如果花上六、七百元装好的宽带，没用上一阵子就因客户的激增而出现“减速”、“打盹”的状况。虽说营销员在宣传上网时，“带”的名称上一开始就叫“宽”，但客户在实际使用过程中却很“窄”，如此宽网窄况，客户心里能高兴吗？消费者对电信提供的宽带服务能满意吗？凡此种种，如果我们的服务做得不到位，客户的心里始终如十五只吊桶打水——七上八下，电信企业在市场中的未来前景能乐观吗？ 如今市场竞争加剧，服务内容必须不断改进。许多服务提供商感觉压力很大，这首先意味着要改善服务，提高服务质量。如以前保险的理赔时间是2个月，现在如果缩减到两周就能做到，就是一个竞争优势。 在商界颇具权威性的《商业周刊》，在2004年3月公布了全球年度表现最佳的50家企业。尽管他们评出的入选企业的实力还无法与财富500强中那些业界航母相提并论，但由于他们心中时时想着客户，它们的表现要比同行高出一筹。比如从历史上看，汽车保险业从来就不属于对客户友善的行业，而且在这个行业里面，也鲜有做得很大的，但这次名列50强之首的企业，却是总部设在美国俄亥俄州的pgr汽车保险公司。 材料显示，这家公司在招揽客户时采取了一项大胆的举措，还是在1990年的时候：他们就至少向客户提供3家竞争对手的保险价格。这项措施一下子赢得了成千上万客户的信任与好感。该公司还有一支训练有素的“快速反应部队”，他们一旦接到客户电话，便可以在第一时间奔赴事故现场，甚至当场就开给客户一张支票。pgr公司认为，它拥有的1200万客户应该享受更好、更快的服务，该公司首席执行官格兰·伦威克说：“如果你没有这种强烈的参与意识，客户就会离你而去。即使是在一切看来还不错的时候，我们也总是扪心自问：是不是还有更好的方式？” 最近，该公司又增添了一项更令人赞赏的服务项目：事故发生后，公司可以为客户叫好出租车先行离开，等汽车修理好以后，再打电话请客户去取车。毫无疑问，上述举措也为公司带来良好的声誉和巨大业绩。2003年度，该公司保险额达到119亿美元，利润突破13亿美元，在同行中独领风骚。 在思科，则提出了营造网络服务生态的理念。目前，网络厂商有很多，他们在提供产品和解决方案的同时，也都提供各种服务。其中思科公司在服务方面更加突出，他们努力营造了一个使客户获益的服务生态系统。由于思科在服务方面的特殊表现，因此和hp、ibm一起，获得计世集团召开的“2003 it服务商峰会”荣获“it服务专家”的美誉。他们是如何为客户服务的呢？思科客户服务体系分成金字塔形三个层次，底层为技术支持服务，即设备层面，主要提供硬件设备的技术支持，确保客户设备投资得到保障；中间层为高级服务，即网络层面，主要为客户提供网络优化等相关服务；最上层是咨询服务，即经营层面，帮助客户通过网络实现业务发展目标。 面对企业成长的各个层面，hp也提供了客户所需要的各种专业服务。作为创新的动成长企业专业服务之一，hp灵活性评估服务，衡量与评估it对业务变化的响应能力。hp是第一家帮助客户从时间、范围和难易度三个方面衡量灵活性的公司，该衡量标准是hp与 insead商学院合作从2年前开始研发的。灵活性评估服务包括分析客户的业务与it环境、划分优先级、推荐符合各自优先级的适应性it方法和投资方案。时间指的是实施变化的时间长度，不同行业、不同客户的时间周期是不一样的；范围指的是企业处理变化的广度，包括国内到国际、从单一区域到多区域、从单一产品线到多产品线等；难易度指的是引入和支持变化所需要的工作、成本和风险等级等。灵活性评估服务包括分析客户的业务与it环境、划分优先级、推荐符合各自优先级的适应性it方法和投资方案。而适应性应用体系结构服务以标准化、模块化、简易化以及集成化为原则，向客户提供适应性的企业集成方法。适应性网络体系结构服务通过标准化、模块化、简易化和集成化四个原则，告诉客户如何设计公司网络，虚拟化和集成公司网络。在业务流程方面，hp提供了灵活性评估服务；在应用方案方面，hp提供行业解决方案和跨行业解决方案；在构建与集成方面，hp提供了企业集成、适应性应用体系结构、安全等服务；在it基础设施服务方面，hp提供了it服务管理、管理服务、业务连续性、集成支持服务等；在资源管理方面，hp提供了it整合、虚拟化、适应性网络体系结构、按需供应等服务；在it基础设施支持服务方面，hp提供了高可用性服务、性能优化服务和关键业务支持服务。hp服务全力帮助客户实现企业的动成长。 从2002年以来，国内外it企业在塑造和提升产品品牌形象的同时，也都开始了服务品牌的建设，并以此作为推广服务产品的前奏。如hp的“金牌服务”、浪潮服务器的“360服务”、tcl的“星光使者”、同方的“园丁工程”、三星的“万里长城服务”、方正的“全程服务”、实达的“蜂巢工程”等极具亲和力的服务品牌不断出现。联想集团2003年8月也斥资5000万元，成立了自己专门的it服务公司──阳光雨露公司，推出的“阳光服务”网络遍布全国各地，并能广泛渗透到国内三、四级市场。同时，也加强了面向企业的it专业服务的力度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 努力提高品牌忠诚度 据统计，欧美企业的平均寿命是40年，而我国企业的平均寿命只有7—8年。英国有一个300年俱乐部，企业年龄在300年以上的才能参加。在荷兰、比利时，凡是冠上“皇家”什么公司的，它的年龄都在100年到200年左右，企业年龄低于100年的，前面不能冠上“皇家”字眼。另有资料表明，在我国中关村注册的企业有6000家，寿命已经超过8年的不到3％。这些企业“夭折”的原因归根到底，大多是缺乏品牌的忠诚度。 通过总结我们发现，中国向来不缺乏优秀的品牌制造者，但是却缺乏优秀的危机管理者。有多少看似非常强大的企业在一夜间成名，叱咤风云三五年，却往往在遭遇到一两个似乎很小的、企业及时采取措施就完全可以控制的“小麻烦”后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去，并且是一泻千里，不可收拾。三株、秦池、爱多等一批中国旗舰企业莫不如此。 受到全球性的经济的影响，各国的企业无不纷纷感受到生存压力。但是，什么样的企业能够在这么艰苦的环境下生存？什么样的企业还能发展？什么样的企业能迅速反败为胜？什么样的企业还能承受未来可能出现的更严峻的考验？回答应该是大家都知道的，就是具有足够的品牌忠诚度的企业。只有依靠已经拥有的忠诚的客户，才会使企业有足够的生命力与支持度，有机会让企业立刻改善经营状况。现在大家都在讲百年企业，百年企业不是老子传儿子、儿子传孙子，而是产品品牌、企业品牌的延续。 而品牌忠诚度的建立，则与企业提供的售后服务息息相关，除非，您的产品完全无懈可击。赢得客户对品牌的忠诚，是企业建立售后服务体系的目的。日本的几家大型it企业能从战后逐渐发展到现在的跨国集团，除了从业员工的刻苦努力之外，还包含了需要积极争取客户的认同，才能争取到全球客户的品牌忠诚度，提升产品的销售额与市场占有率。因此，虽然2001财年，日本的七家超大型电子集团除索尼外有6家出现巨额亏损（日立、三菱、松下、富士通、东芝、nec）但是每家集团却都能够纷纷调整对策，很快反亏为盈。其原因也就在于这些集团已经有各自的品牌忠诚度，虽然内部存在这样那样的管理问题，却不会影响到根本的获利能力。各家企业使用裁员、机构改革、部门合并、策略联盟等等手段来改善业绩，但是，没有任何一家企业使用消减服务品质的方法来降低成本。也就是说，不管情况如何恶劣，为保障客户的品牌忠诚度，优良的售后服务才是最重要的武器。 以下，我们来看客户忠诚对整个企业的影响，客户服务的重要性：对客户服务不好，造成94%客户离去；因为没有解决客户的问题，造成89%客户离去；每个不满意的客户，平均会向9个亲友叙述不愉快的经验；在不满意的客户中有 67% 要投诉；通过较好地解决客户投诉，可挽回 75% 的客户；及时，效率高且表示出特别重视他，尽最大努力去解决了客户的投诉的，将有95% 的客户还会继续接受你的服务；吸引一个新客户是保持一个老客户所要花费费用的6倍。 以上几点，是经过长期对客户调查的统计结果。从中我们可以发现一个很重要的问题，企业花费了庞大的资金去经营的品牌，可以被提供服务的从业员工轻易地毁去。这也是有时满意的商品却不足以保证客户会再次光临的根本原因。在如今这个日益品牌化的世界里，有什么方法才能建立客户对一个企业、一个品牌“忠诚不渝”？ 首先，要用双赢赢得中间商的忠诚。与面对终端客户不同，产品生产厂家能否拥有忠诚的中间商客户，是其品牌成败的关键。企业在品牌的运作上，不能单靠“压榨”中间商或供应商来保持产品的利润率，如果要使中间商始终忠诚，必须构建厂家与渠道长期双赢的战略。中间商和渠道对产品品牌的态度将直接影响到企业自身的生存，因此，企业应该在产品发展的不同阶段对中间商和渠道也采取不同的培养政策。 在企业产品的“入市期”，企业首先要制定长远的发展规划，中间商不一定是“最强”和“最好”的，也不能“有款就发货”。应根据自身品牌的定位设定选择的标准，关键要“门当户对”。实践证明，与企业一起发展成长的中间商是“最忠诚的客户”。同时，企业与经销商制定“双赢”的战略合作伙伴关系、共同投入，并公开企业一年内的经营计划，避免把风险全部转嫁到中间商身上，给渠道以信心。商品品牌的发展壮大时期，是厂家和中间商获得利润最高的一段时间。此时维系客户忠诚度的方法已不再是加大双方的沟通，而是转变为加强利润分配的管理监控。实施“定点、定量返利”，给渠道合理、公平的利益分配。每个品牌的产品都有自己的生命周期，它的成熟与衰退是不可避免的，随着产品市场价位的透明，中间商的利润逐步下降，他们的忠诚度也开始转移。这时企业为了品牌的继续生存，首先应该做到的是“推出同品牌的新产品”，并加大广告促销的投入，用行动宣传品牌的研发能力；同时加强渠道监管，可以适时地取消“定量返利”。 其次，要让客户认同“物有所值”。只有保持稳定的客源，才能为品牌赢得丰厚的利润率。海尔在一开始就推出了星级服务的概念，并且更多地倾听和了解客户对产品的使用体验，并将其反馈到产品设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。再配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。 也有一些商家把打折、促销作为追求客源的唯一手段，其实，那样错了，因为降价只会使企业和品牌失去它们最忠实的客户群。专家认为，促销、降价的手段和行为，不可能提高客户的忠诚度，价格战只能为品牌带来越来越多的逐利客户——而这些客户可以说“毫无忠诚可言”，他们只会对“一角钱一只蛋”和“八角钱一只鸡”感兴趣；而当商家、企业要寻求自身发展和高利润增长时，这部分客户必将流失。培养忠诚的客户群，不能仅做到价廉物美，更要让客户明白这个商品是物有所值的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 赢得客户也便赢得市场 有一句话说得好，赢得客户，也便赢得市场；成就现在，就是成就未来。对于企业而言，最关心的应该是客户最需要什么。“客户就是上帝”这是一句服务用语，说的是对待顾客就要像对待上帝一样恭敬地为之服务。这倒不是什么人的本性，而是生存竞争使然。没有好的服务就不会有客人，没有客人商场和工厂就没有办法生存。为此，一些企业打出了“以用户满意为标准，100%用心，成就顾客100%满意，100%省心”的口号。 因此也有人说，得客户心者得市场。一位老板在坦言营销之道时说了这样一番话：“在自由市场上，企业之间的竞争，其实质是在争取客户。一个企业只要弄清了客户是谁，客户在哪儿，客户需要什么，客户在想什么，而又能始终以客户为中心设计产品，开发产品，生产产品，企业就一定会在未来的市场竞争中立于不败之地。” 此话虽然简短，但意思十分明了。一种产品抑或是提供的某种服务，如果没有了客户的使用和青睐，它的市场还会存在吗？ 曾几何时，被推上央视标王的爱多vcd、秦池系列白酒以及红极一时的三株口服液等产品，因广告的轰动效应，产品很是火爆了一阵子。但随着时间的推移和产品品质的改变，最终不得不悄然淡出市场。从上述产品火爆——降温——衰落的过程可以看出，只求用广告手段营销，不去研究客户想什么，要什么，盼什么，结果消费者肯定不会答应。 在美国的各个连锁商店，只要你买了物品，不管是多少钱，在60天内都可以退换。所以有些聪明的旅游者来美国后，租一个房间，然后就到商场大肆采购。什么电视，音响，家具，厨房用品，电冰箱，电脑等等。用过一个多月，假期也过完了，雇一辆货车再将买的东西全部退回商店。商店都是二话不说全部接收，全款退还给你，只当你白用了一个多月。有的商场也许会问你为什么，你只要告诉他“我不喜欢”就可以，但大多数商店并不会问你任何原因。 就连ibm这样的大公司，也一样是从客户的角度考虑，才一直保持了它的完整存在和不断的辉煌。在ibm的价值观里，尽管从来没有说过“以客户为中心”，但自从ibm成立以来，客户就一直在ibm人的心里。20世纪初ibm初创时，创始人老沃森为公司提出的价值观中就有“非凡的客户服务”一条。今天的ibm，对于客户的概念已经从客户变成了委托人，价值观也由服务客户进化成了成就客户，而不变的是以客户为中心的态度。对于所有企业来说，客户都是生存之本。ibm近一个世纪以来坚定不移和不断增强的客户观念，是它保持行业领袖地位的前提。他是完全从客户观点来看这件事情的。正是这种为客户着想、不屈服于股东压力的决策，才使得ibm到今天还是一个完整而强大的“蓝色巨人”。 没有客户，企业靠什么发展？客户是企业得以发展和壮大的资源。所以我们看到那些优秀的企业不仅想到客户今天用什么还要想到客户明天用什么。要保证新研究出来的产品、技术，不仅满足客户今天的需要，而且一定满足他们明天的需要。这，也许是那些成功企业的“杀手锏”。 也正因如此，现在许多精明的企业已经喊响了“为客户生产”的口号，并把它作为企业可持续发展的动力加以落实。把“为客户设计”、“为客户生产”、“为客户着想”的经营理念植根于企业，企业的产品和服务才能焕发出青春的活力，才会持久地被消费者连续选择。以客户中心，必须从一点一滴做起，先只做好一件事情，比如处理客户投诉，做到只要是投诉的，就一定要让他满满意意地离开，一定要让他成为回头客。 总之，企业只有在产品质量、服务质量、使用效果上下功夫，一切以客户为中心，以客户满意为准绳，倾心与客户做朋友、做知音，力求在供需交往中心心相通、心心相印，始终把“客户至上，用心服务”的经营宗旨贯穿于服务的各个环节，从企业发展的长远角度切入，件件做实，人人做通，处处做妥，客户定会投以忠诚。否则，冷了客户的心，客户“移情别恋”只是时间问题。企业到了那时候，只好将“王位”拱手相让了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 决策更加科学系统化 商界如同海洋，美丽的蓝色海水下总在不时演绎着“大鱼小吃鱼，小鱼吃虾米”的故事。不同的是在商界，没有绝对的食物链，就像力帆董事长尹明善说的一样“小鱼吃大鱼，长成大鱼以后，又被小鱼吃”。虽言指摩托车行业，但也是对中国企业现状的一种很好的诠释。 企业易“生”难“存”，如何能在美丽的海洋中游刃有余，对中国企业来说是一个值得探讨的问题。综观近十几年来成败企业的历程，历数其成败之道，企业想要“生”而“存”，并且不仅仅是胜者为王，而是“剩者为王”——一时的胜利只能代表你现在，而不能说明你的未来，在大风大浪中搏击，只有在别人一一倒下后，自己还能坚持下来，笑到最后才是真正的王者。 1.决策更加科学系统化 有管理专家说，当企业家功成名就，头脑发烧时，事业就可能到头了。当企业家盲目决策进入新的产业时，往往由于没有太多行业经验积累，低价格、低成本成为杀手锏，这就成为众矢之的；如果企业的技术不是太先进，以高耗能、耗水、牺牲环境作为代价，这就与国家的可持续发展观相违背。所有这些都是决策者们不愿看到的，因此，整理整顿，也是在所难免。 因此，企业家要有谨慎的心态，一定要遏制住愈来愈强的膨胀欲和扩张欲。做决策时要头脑清晰，不光要上看天，下看地，还要看周围动态。上看天，看看国家的规划、政策是不是鼓励、允许；下看地，看看自己是否具有这样的实力，有没有相应的人力物力财力资源；看看周围，别人是否也有这样的实力与您一拼，一定要想好，你凭什么打赢别人。 尤其是注意与时俱进，中国当今的市场与以往发生了很大的变化，市场正从不规范逐步走向规范，暴利行业越来越少，微利经营时代已经到来。时代要求企业家必须调整思维，克服盲目与浮躁，理性决策，理性发展，要搞清楚企业可以做什么，不可以做什么。昔日的成功并不能保证今后仍旧会成功，一个行业的成功也不代表所有行业都会成功，原先驾轻就熟的经营手段在今天不一定管用。管理专家认为，中国中小企业总体决策水平低，其经营失败有九成是决策失误所致。因此，一定不要盲目地铺摊子，铺错了还会被拆掉；不要存在行动慢了没钱捞的心态，捞到多少最终还会吐出来；如果单凭豪气万千，盲目去赌，赌的是豪气，输掉的可能是一世英明，甚至身家性命。 我们还是以巨人集团为例，它原来是以电脑产业起家的，在短短的五六年时间里就涉及了生物工程、房地产等许多行业。它的创业者史玉柱可谓是一位盲目决策者，本来他是软科学管理系毕业的研究生，是个电脑软件方面的天才，但由于后来头脑发热，一时决策盲目，主导产业出现了多元化，涉足生物工程、房地产等多个行业，造成管理的负担，最终导致在1995年爆发了严重的债务危机、销售危机、财务危机和管理危机，真是到了危机四伏的地步了，这一切都是由于企业经营管理者决策的失误和管理不当而造成的。 所以，企业领导者在作出决策之前多听一听各管理层甚至员工的意见，总是可以起到拾漏补缺的功效，一个人或几个人作出的一项决策，免不了会片面，甚至有的方面出现空缺，这样的未加提炼的决策若拿出来加以实施，后果将是可想而知的，轻则企业浪费一些资源，重则导致企业破产，曾经红红火火一阵子的巨人集团，不是吃了这样的亏吗？什么都是史玉柱一人说了算，基本上是制定一项决策就马上加以实施，根本就没有作进一步的考虑与研究，只是看到产品在市场上卖得好，就将大量资源都投入到该种产品上去，市场上保健品销路好，马上就开始研制保健品；当看到房地产市场前景好时，又起了经营房地产的念头，破土建造巨人大厦，巨人集团的前途到巨人大厦的建造就差不多寿终正寝了。 独断专行的后果就是这样的，后来，史玉柱也好像曾经有意识地尝试放权，他把一个子公司（康元公司）的领导班子搭好后，就撒手让他们干，可实际的后果比他自己预料的还要糟，两年间换了四、五任经理，这些经理大多数是捞了一把走人，造成康元公司的严重亏损，明显暴露了巨人集团管理人才的准备不足，没有很好的监督机制是它的一个致命弱点。当然，史玉柱的东山再起是后话了。 因此，企业要提高核心竞争力必须使决策更加科学系统化，做好市场调研和前景预测。比如说，美国肯德基进驻中国市场之前，老老实实做了三年的市场调研工作，所以才有今天肯德基在中国大街小巷遍地开花的局面。而一个反面的例子是，北京的全聚德在汕头开店，只开了三年，为什么？原因在于没有摸透市场。 娃哈哈独特的决策方式并不是宗庆后先生凭借个人智慧的独断专行。他的决策依据就是一切为市场服务，一切信息来源于市场，只有掌握市场的第一手资料，才能对市场的反映做出准确的决策。宗先生一直坚持花13以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。不仅是老总，销售高级管理层也经常坚持在市场一线，业务员、经销商每月至少一次给公司反馈市场信息。虽然娃哈哈的一切经营决策是由宗先生凭感觉做的，但是这种感觉是建立在大量科学、准确的信息基础之上的，而且这种独特的决策方式最简单、最有效、最快速。只有抓住市场的真正需求，让产品卖得好、卖得火这才是关键！而娃哈哈的简单、有效的决策方式正是抓住了这个关键。 从系统观念来看，企业是一个具有一定结构、层次的开放系统。要使决策符合最佳整体效果，就要改变单一目标决策方法，形成系统决策机制。 2003年是柯达公司在数码影像领域发力的一年。几年来，通过开发数字化技术，柯达取得了新的成功。现在柯达正在全速进入数字化影像技术时代。作为一个历史悠久的百年企业，柯达曾被认为决策缓慢。正是这种缓慢导致一帆风顺的柯达在20世纪80年代错过了一系列机会，公司在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。公司前总裁费舍尔认为，在柯达有一些教条式的错误，如决策过于迟缓，并且不愿承担风险。因此他通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本问题，来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。十多年来，决策的科学性、准确性让柯达改变了以前的老迈形象，从而保证了公司在影像领域的绝对领先地位。随着在数字领域的成功，柯达再一次远远把其他影像公司甩在后面。 所以，领导者在决策时运用系统观念，对追求决策的完美是有效的。在全球化经济中，对手的强大迫使我们必须抬高起点。这就要求企业领导者必须学习和掌握当今世界先进的决策技术与方法。显然，在政治经济瞬息万变，科学技术飞速发展的现代社会，单纯依靠老经验、老章程进行决策已无法适应社会的客观要求。尤其是面对强大的竞争者，不及时更新和改进决策手段，就像一个手持长矛的人与拥有上百门大炮的兵团作战，必输无疑。鉴于此，领导者一方面应该学习先进的理论知识，优化自己的知识结构；另一方面，还要学习和掌握现代决策的技术与方法。拥有科学的决策思维，掌握先进的决策技术，二者的完美结合是成功决策的保证。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 专注于核心性业务 企业也好，个人也好，在这个世界上，不可能面面俱到，只有做到有所为，有所不为，才能创出一番成就。作为一个优秀的企业，必然要专注于核心性业务，把能够做好的事情做好。 李嘉诚认为，企业应有核心业务。他认为：“企业的起伏，国内外都有，但最重要的是企业无论大小，无论在东方或西方也好，都要有一些核心的业务。有不同的核心业务就可以在某些行业经济不好的时候，起到非常大的作用。” 李嘉诚经营业务的格言就是：发展中不忘稳健，稳健中不忘发展，这也是他从商的座右铭。 在市场经济下，可以谋利和产生经济效益的商机很多，但并不是每一商机都会给任何一个具体企业带来正面效应。特别在某些特殊商潮袭来时，企业更应清醒地看待，自己该不该卷进这个大潮。回过头来看。凡是成功的企业，都是清醒地抓住自己的主业不放，而没有在炒股票，炒房地产之类的热炒中随波逐流。因为他们意识到这不是他们熟悉的行业，不是他们的优势所在。相反，有些原来很好的企业，未能做到“众人皆醉而我独醒”，终于在市场诱惑下翻了船。 在企业管理上有一则8020法则，说明20%业务为您创造了80%的利润，扬长避短，集中精力做好那20%的业务是企业的生存法宝。通过与业务合作伙伴分工协作，可以专注于本身特长业务，实现优势互补和双赢的目标。比如说我们日常使用的圆珠笔，虽然一点儿也不贵，才1元1支。这支圆珠笔是用塑料制造的，里面是石油工业的油，还有金属在里面。就是说一个普通工人工作1小时就可以买几支圆珠笔。但如果要你自己从头发明、制造这支圆珠笔，穷毕生精力也未必制造出来！自给自足在今天已经是不可能的事情。第一重要的是专业生产，专业生产使学习费用降到很低。大家各自专业生产，然后到市场上交易，大家的利益都很大。 集中优势资源获得局部精湛的绝对优势，是现代竞争优势的至理，即集中人力、物力、财力做可以预见到的成功率与回报率最高的事情。任何一个企业都面临资金、人才、管理能力、所获得的信息等资源限制。如果把这些有限的资源都集中在某一点上，就有可能把这一点做精、做透，做到最好；如果将有限的资源分散到较多的领域，其结果可能是样样都不精，样样都不优，往往被那些善于进行市场细分，专注于某一点的竞争对手所击破。 八百伴曾经是日本最大的百货公司之一，在20世纪90年代全盛时期，八百伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，以雄霸世界零售业第一把交椅而扬名。1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护，当时八百伴的负债额达到1613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案。 在调查中发现，导致八佰伴破产的致命原因有好几条，但主要一条就是八百伴低估经营非核心业务的风险，在急速成长过程中，八百伴逐渐背离了百货和超市的主业，而发展地产、饮食、食品加工和娱乐等辅业。从1990年至1996年的短短6年间，八百伴在中国内地的零售点由零扩展到50多家，在扩展的过程中，它明显地低估了扩张业务的风险，加上八百伴当时遇上国家宏观调控，为了实现集团主席的梦想，只好通过信贷维持扩张。然而，随着金融风暴的冲击，集团的这些辅业变成了负资产，这些辅业都为八百伴带来了沉重的负担。面对较预期为差的回报及不断扩大的资金需求，八百伴最终陷入难以自拔的困境。 2005年6月联想集团发布的200405财年全年业绩显示，该财年内集团盈利上升，同时pc市场份额继续扩大。主要原因是在这期间，联想集团专注发展pc核心业务的战略显见成效，通过对产品线布局进行战略性调整，成功地把握了具高增量潜力的乡镇市场和笔记本计算机市场的发展机遇。联想还通过客户导向的销售模式，为客户提供更好的服务。与此同时，联想成功完成了对ibm全球个人计算机业务的历史性收购，并开始了相关的整合进程。 数据显示，联想通过2005年年初开始启动的战略变革调整, 专注pc核心业务，成功巩固了在中国个人计算机市场的领导地位。联想的整体毛利率由去年的1462%上升至1475%。期内，联想逐步剥离非核心业务，所以集团在200405财年的整体营业额较去年微降27%至港币2255亿元。若不计剥离非核心业务的影响，集团营业额全年增长16%。 2005年5月1日，联想完成了对ibm全球个人计算机业务的收购，这标志着全球第三大个人计算机企业从此诞生。新联想是一家在全球有19000多名员工的国际企业，年销售个人计算机约1400万台，个人计算机的合并年收入达约130亿美元。随着新联想的成功整合，联想将更好地专注于客户服务，不断推出创新产品，提高经营效率。 我们看到在隋唐众多英雄好汉中，程咬金的武艺绝对算不上高深。但是，程咬金又是一个让众多对手头疼不已的人物，因为他的“三板斧”着实厉害。“一招鲜吃遍天”，程咬金将“三板斧”练到了出神入化的境地，诸多沙场名将败在他的斧下也就不足为奇了。专注于某一领域，确立自己的领导地位，这就类似于程咬金的专攻“三板斧”，练成后安身立命基本不成问题，但要做大做强还需要动一番脑筋，选择业务方向时一定要找那种产品线长、需求持久的产品或品牌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 善于激发企业的活力 市场大潮中优胜劣汰的现实表明，一个企业的兴衰成败，在很大程度上取决于活力。活力旺则企业兴，活力衰则企业败。活力，在企业内部就是凝聚力、就是经营管理者和全体员工的进取心、责任心、积极性和创造性；在企业外部，活力则表现为产品竞争力、商业信誉和市场占有率。 活力是企业快速发展的核心动力。中国人有“流水不腐、户枢不蠹”的说法，其实说的组织活力的重要性。缺乏活力的企业，就会形成可怕的惰性，不思进取，缺乏创新，纵有再多的资金、再好的技术、再优秀的人员，都难逃失败的厄运。 我们常说企业小的时候具有的活力却比较大，为什么？因为小企业机制灵活，大家都是目标导向，淡化分工，强调合作，上上下下之间形成一体，这时企业的反应速度很快，非常灵活，充满活力。 但是企业发展大了之后，管理机制、运行机制、管理方式、人员素质等方面出现了不协调，如果管理层不及时进行实质性变革，必然造成信息传递效率低，决策迟缓，执行力受阻，运行不畅，管理体系之间缺乏流程接口等问题，数据难以充分共享；在职务授权和专业化管理中设置不好，就会出现一些混乱，监督制约和激励机制的建立也会面临一些新的问题。 企业从某种意义上说就像一个人，到了一定的年龄就容易缺乏活力。形象地说就是一个人有两个心脏、四个肾，头很小，手脚很短，微循环系统不通畅，心态很乱。这样一个不健康的人安于享乐、不思进取，变得效率低下，看不清自己的方向，自我感觉失真。而身体的活力来自于新陈代谢，人之所以会衰老，因为新陈代谢变慢了，细胞逐渐老化。新陈代谢就要求不断的有新能量注入，并且能够进行能量转化，对于我们人体来说，就是各种维生素要均衡，搭配合理，要加强锻炼，保持身体健壮。 外界的刺激和压力，会对企业机体活性产生很大的作用。at＆t 总裁弗德烈·柯佩尔在他所著《企业的活力》一书中指出，企业今日所产生的活力，将能保证其明日的成功与发展。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些“土虱”，喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上超过 1小时，放在篓子里的鱼儿就会奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击鱼，鱼群必须持续跳、躲闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，未尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的比率一定要掌握好，否则会弄巧成拙。 企业是经济社会的细胞，是一个生命肌体，要预防“中枢神经的钝化”，唯有不断学习。只有找出症状，提高企业组织的学习能力，才能“全面增强体质”，在未来生存发展得更好、更健康些。要想在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须比竞争对手跑得更快、学习得更好。企业的竞争能力，不仅是表现在市场、质量、品牌等方面，最重要的是企业要有创新的思维。创新的思维来源于不断地学习，只有不断地学习，企业才会有创新意识，才能具有不断创新发展的能力，一个缺乏创新的企业是没有竞争力的企业。学习型组织及其互动共享的学习系统，是企业应对变化、创造未来的唯一持久的竞争优势。因此，深入开展学习型组织建设，是企业发展的需要，是市场竞争的需要。 企业要重视对员工行为的激励。遗憾的是现在大多数企业的激励方式比较单一，过度依赖金钱刺激，激励机制不科学，过度强调短期效果。这样，就造成了激励不足或激励偏差的现象。激励不足，员工工作的动力就不足，工作效率就会降低，激励偏差，员工追求的目标就与企业的经营目标不一致，影响企业发展。因此，企业应该从经营目标出发重新审视内部的激励机制，从根本上解决员工的动力问题。 记得张瑞敏说过，他最想请教韦尔奇的就是“如何让大企业保持小企业的活力”，韦尔奇是如何让ge这家由爱迪生创建的百年老店保持了令人羡慕的活力呢？这要得益于他推行的“无边界”管理思想，努力塑造一种无障碍沟通的文化，“痛恨”官僚主义，经常与基层员工发邮件，跨越沟通，用这样的实际行动使通用电器这个百年老店仍然保持着创业的激情。 没有活力，一个企业就会形成可怕的“惰性”，就会形成安于现状、害怕变革和不敢冒险的不良风气，失去不断进取的勇气和动力，进而导致组织功能的退化和衰老，行动缓慢，思维僵化，最终被环境所淘汰。创新和活力是优秀文化的核心，是名牌企业、百年老店的致胜法宝。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 要敢于不断打破常规 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。在企业经营中，当我们面对难以解开的局面时，只有突破定式、打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的突破。这对于企业经营的成败具有非凡意义，其功效在于出其不意，独辟蹊径，而这恰恰是现代企业家所应具备的思维品质。 美国著名管理专家彼德·杜拉克有句名言：不创新，就死亡。可见，创新是企业自下而上发展的第一内在动力。在经济全球化到来的今天，创新更是企业能否参与国际竞争的身份证。凡事不必循规蹈矩，获得成功往往需要打破常规的束缚。 法国科学家法伯做过一个有名的“毛毛虫实验”。法伯在一只花盆的边缘上摆放了一些毛毛虫，让它们首尾相接围成一个圈，与此同时，在离花盆周围6英寸远的地方布撒了一些它们最喜欢吃的松针。由于这些虫子天生有一种“跟随者”的习性，因此它们一只跟着一只，绕着花盆边一圈一圈地行走。时间慢慢地过去，一分钟、一小时、一天……毛毛虫就这样固执地兜着圈子，一走到底，后来法伯把其中一个毛毛虫拿开，使其原来的环出现一个缺口，结果是在缺口头一个的毛毛虫自动地离开花盆边缘，找到了自己最喜欢的松针。 毛毛虫的实验告诉我们，在一个封闭的思维模式里，很容易形成盲从和跟随。在市场运作中，当我们面对难以解开的局面时，只有突破定式、打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的商机。 曾经作为民族品牌一面旗帜而辉煌无限的的健力宝在2002年初易主浙江国投，宣告了旧健力宝时代的终结，其中的原因是多方面的，缺乏创新无疑是首要的原因：股份制改造在健力宝进行了十年之久以失败而告终，除了宣扬自己是民族品牌支持中国体育外没有更好的宣传口号，面对可口可乐和百事可乐的进入没有提出行之有效的应对之策等等，都成为曾作为碳酸饮料业的巨头健力宝人永远的回忆。“流水不腐”，可以说创新是企业存在的唯一原动力，这也是联想之所以是现在的联想而不像四通一样昙花一现的原因之一。 企业能够长盛不衰原因很多，其中很重要的一点是要保持生机和活力。生机和活力是什么？就是“与时俱进”。无论企业有多老，但产品必须年轻。西门子是一个老品牌，起码有100多年的历史。有经济学家做过统计，50年前的世界500强，70%已经在现在的500强中消失了。因此，一个企业能够成为“剩者”，已经不容易，而这个百年的“剩者”还能做到这样长盛不衰就更难得。企业做久了容易做出定式，容易墨守成规。很多企业之所以由盛而衰，都是没能从企业过去的成功中走出来，背负了成功的包袱。时代变了，而自己没有跟着变，最终将被淘汰。 而西门子能够始终站在跨国公司的前沿，保持上升势头，很重要的一点就是及时调整产品定位。德国的企业和产品过去给人的印象一般比较保守，属于做工精良、款式老旧的类型。但西门子却提出了“精粹、时尚、生活”的品牌理念，提出“灵感点亮生活”。企业的标识颜色也从比较沉重的墨绿色、灰色，改为鲜艳、年轻的橙色、天蓝色。这样的变化看起来不大，其实有丰富的暗示：西门子将年轻化。 微软的成功因素之一就是一直在不断地进行创新、创新、再创新。尽管人们无法忍受windows居高不下的价格，尽管人们指责微软每次借版本更新的时机提升产品的价格，可还是抵挡不住xp的诱惑进而“喜新厌旧”舍弃98，有时花费的代价还不仅仅是一套xp系统的价钱，甚至还要为此淘汰掉手中的“奔Ⅲ”，否则，无论如何也体验不了xp的先进性和新增加的功能。如果微软不保持持续创新的能力，不继续更新windows版本，微软或许早就死掉了，当年最受追宠的windows95现如今还会有人“买单”？比尔·盖茨总是“心惊胆颤”地自称微软只有18个月的“寿命”。正是由于一直坚持打破常规，才使得微软成为全球最大规模的电脑软件公司和最有价值的企业，涉足操作系统、应用软件、开发工具、多媒体及网络技术等许多领域。其软件产品层出不穷，以数十种语言版本畅销上百个国家和地区；其业务机构遍及全球，员工总数达36000多人。在自身迅猛成长的同时，微软更时刻推动着全球个人计算机的广泛应用和电子信息产业的发展。 企业欲求长远发展，必须有一种创新的精神，就像张瑞敏在《创新是海尔持续发展的不竭动力》中所说的那样：“战略创新是方向，观念创新是先导，市场创新是目标，技术创新是手段，组织创新是保障”。海尔集团原是个名不见经传的小企业，正是依靠不断的技术创新，才连续14年保持了86%增长速度，1999年销售收入达162亿元。海尔每天申报18项专利，每15天开发一个新产品，从而确立了在电器行业的霸主地位，并开始挺进国际市场。海尔给我们树起了一个靠技术创新起家、靠技术创新壮大、靠技术创新逞强的典型。 我们还要注意：创新不一定都是“从无到有”的原创开发，根据市场需要将现有技术进行整合，也是一种重要的创新方式。盛大游戏网络有限公司总裁陈天桥2005年春季在复旦主办的“上海论坛”上提醒中国企业，整合创新蕴藏无限商机。他认为，创新不仅仅是从无到有的原创性研发，原创性开发固然重要，将现成技术进行从无序到有序的整合，也是创新。如韩国在遭遇亚洲金融危机后，把发展数字娱乐产业作为国策，整合已经广泛应用的网络技术，成功开发出网络游戏的赢利模式，实现了产业大发展。整合创新不同于技术创新，必须以用户的需求作为推动力，而不是只关注技术本身。在技术扩散不断加速的全球化时代，整合创新对于中国企业既是挑战，更是机遇。最近中国市场上热销苹果公司推出的ipod系列产品，从技术上看，就是将音乐管理软件和数字硬盘进行了整合，满足了人们对超容量、多功能数字播放器的需求。产品推出后，不少国内企业惋惜不已，因为技术都是现成的。技术整合是产品走向市场的最后一步，但很多企业止步于此。企业创新应走应用为主的路线。站在巨人肩膀上进行整合创新，是中国企业参与国际竞争的必由之路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 细节能够决定最终成败 汪中求说，没有破产的行业，只有破产的企业——细节造成差距。很多企业并不缺乏好想法与战略，也不乏好制度，更不乏好员工，但关键的挑战在于如何有效执行！没有良好的执行，企业很难做到随机应变，而良好的执行，又必须倚赖于细节的魅力。 老子说：“天下大事必做于细”。欧洲也有句谚语：“魔鬼存在于细节之中。” 为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。有人说，明朝的灭亡就灭亡在袖子尺寸的细节上——那时候汉人的衣服袖子都比较短，在冬天里和满人打仗，握兵器的手都冻坏了；而满人的衣服则都比较宽大，袖子也长，名曰“马蹄袖”，冬天打仗的时候能够盖到手背，很利于野外作战。 企业的生命也存在于细节之中。在我们许多人的观念里，创新是始于宏伟的目标、终于备受瞩目的结果，而细节反而成了制 约创新的“魔鬼”。其实，细节是创新之源，要想创新，就必须要明白“不积细流，无以成江海，不积跬步，无以至千里”的道理。 在当今激烈竞争的市场中，怎样才能使企业最终剩下来？可以说答案之一就是在管理的过程中，把握好细节，细节一样能够决定企业竞争的成败。这主要也是由两个原因造成：其一，对于战略面、大方向，角逐者们大都已经非常清楚，很难在这些因素上赢得明显优势；其二，现在商业领域已经进入微利时代，大量财力、人力的投入，往往只为了赢取几个百分点的利润，而某一个细节的忽略却足以让有限的利润化为乌有。 细节制败或制胜的例子可谓是举不胜举。日本sony与jvc在进行录像带标准大战时，双方技术不相上下，sony推出录像机还要早些；两者的差别仅仅是jvc一盘带是2小时，sony一盘带是1小时，其影响是看一部电影经常需要换一次带。仅此小小的不便就导致sony的录像带全部被淘汰；上海的地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，似乎至今仍未实现收支平衡；我国前些年澳星发射失败就是细节问题：在配电器上多了一块015毫米的铝物质，正是这一点点铝物质导致澳星爆炸…… 为什么美国很多企业家会知道一些十分精确的数字：全国平均每人每天吃几个汉堡包、几个鸡蛋，每人每天有多少时间花在做饭、吃饭上，因为他们时刻都在密切地关注着他们的消费者，哪怕是一些细枝末节的东西。而且，市场的苛求程度往往超乎我们的想象，汰渍洗衣粉就是一个典型的案例。几年前，宝洁推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额以惊人的速度向上飙升，可是没多久，这种势头逐渐放缓了。宝洁公司于是进行了大量的市场调查，在一次小组座谈会上，有消费者抱怨汰渍洗衣粉的用量大，当追问是什么原因时，这位消费者说：“你看广告中在倒洗衣粉时，倒了那么长时间，所以，说它洗得干净，其实是因为它用得多。算计起来更划不来。”于是品牌经理赶紧把广告找来，掐算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间，一共3秒钟，而其他洗衣粉广告中仅为15秒…… 中国传统产业如中餐、中药、百货等，在历史经验方面绝不比美国、日本逊色，这些产业并不需要多少技术创新，其中的管理、技术若逐一分解，也谈不上深奥费解，但为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的500强或百年老店？中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等，哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃？肯德基在北京曾与中式快餐“荣华鸡”对阵过，但后者很快败下阵来。 问题就出在细节的把握中。我们每去一家餐馆，总会发现诸多不称心和重复出错之事。我们的餐馆很少能够做到标准化、规范化操作。 一个标准化、规范化操作的餐馆，应该是其配送系统的效率与质量、佐料搭配的精确份量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细、烹煮时间的限定、清洁卫生的流程与质量评价、每日各环节差错检讨与评估等上百道工序，乃至点菜、换菜、结帐、送客等遇到不同问题的规范用语……都进行了细究并形成了严格约定，且被无一漏网地进行了标准化实施。 娃哈哈的成功，很大程度上也是因为他们是个很注重细节的企业，他们的渠道管理、经销商管理都做得很细，反应非常快。事实上和娃哈哈的竞争，很多对手也是忽略了他们真正的伟大的地方，它细密的分销网络能深入到连可口可乐都深入不下去的地方，它的网络也不仅仅是靠胡萝卜和大棒这样的利益驱动，更是靠多年来培养出来的商业情感来维系的，不了解这些，竞争对手是很难打败他们的。 日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每个细节看上去都很小，但是一个个小的变化，一个个小的改进，却可以创造出完全不同的产品和服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变” 经过细节的“量变”的积累，就自然会成为大的变革和创新。而且这种“质变”是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。 为什么我们一些企业的寿命那么短？为什么中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠？筹资越多犯错越多？最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过“千锤百炼”，把细节管理训练成一种习惯；企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等基础管理的具体要素，支撑不了高速成长所要求的应变，也与资本市场所赋予的资源、机会及发展空间不相匹配。 没有过人的细致功夫，是不可能打造世界级的品牌的，我们国内的很多企业往往喜欢在广告上大把大把花钱，但却在产品研发、售后服务上功夫下得太少，以致于始终不能赢得客户的忠诚，没有客户的忠诚度又怎么能形成真正的企业品牌？我们建议那些正在为品牌建设的企业，静下心来好好琢磨一下自己企业的品牌定位究竟是什么，瞄准的客户群体是谁，能不能从生产、营销、研发、服务等各个细节进行深入地思考，把工作做到极致，只有这样才能把品牌建设工作做得扎扎实实，富有成效。同样，也只有这样，企业才能够扎扎实实地做好工作，达到企业的最终预期目标。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 打造基业常青的企业 有一位哲人说过：灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。 看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，轻易不会被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。 当然，在企业的发展过程中，还必须包含资金、人、产品、市场等等对企业无比重要的因素。在长寿企业所走过的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：但企业可以贷款度过困境，企业可以更换领导而扭转衰竭，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，惟有企业文化。 企业文化对于一个成长的企业，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。 企业文化和企业的寿命关系极大。企业是有寿命的。中国企业寿命总的来说还是很短的。所以研究企业寿命，是一个文化问题。不自觉建立企业文化的企业是短命的。长寿的企业都有着自己卓越的企业文化。包括同仁堂，包括张裕，包括ge公司等等，都是有着自己独特的企业文化的。 美国的伍尔沃斯就是因为没有建立良好的企业文化，才遭受到了一连串的痛苦打击；反之，沃尔玛的成功也可以说是文化的成功。在美国，伍尔沃斯商店曾经是家喻户晓。伍尔沃斯商店1879年成立，在人们心目中，这个商店是充满人情味的美国传统平价商店的代表，它率先刮起了廉价风潮，创新了被称为零售业重大变革标志之一的廉价商店。而今天，后起之秀沃尔玛和凯马特正是凭着廉价商店，以横扫千军的气势在世界各地攻克了一个又一个堡垒，并迅速跻身美国零售界的前三甲。 伍尔沃斯商店原来的生意一直以来都很不错，直到20世纪60年代，那时，美国社会发生了巨大变化。许多市民不堪城市嘈杂、空气污染、交通堵塞之扰，纷纷从市区迁居到市郊。伴随这一生活习惯的变化，人们的购物方式也在改变。过去，人们逛街往往喜欢去市中心，但随着高速公路网络的发展和完善，郊区购物中心的兴起，市中心已不再是消费者的首选。在这一巨大变化面前，百年老店伍尔沃斯前进的步伐显得迟缓而沉重，它固守市中心发展之路，并一味强调廉价，拒绝了更多更新的商品。为了尽量降低价格，伍尔沃斯甚至取消了一些必要的服务项目。 可以说对外界变化反应不灵是伍尔沃斯走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。而在租金日益上涨的市中心，它的低价政策最终难以实施，加上一大批新的竞争者不断涌现，像沃尔玛、凯马特、卡多、靶子等连锁折扣店已经遍布整个北美，它们的店面更宽敞、明亮，经营的商品更多，价格更低廉，与之相比，伍尔沃斯平价店的优势荡然无存。1996年，伍尔沃斯亏损达3700万美元，1997年7月，公司被迫宣布关闭全美400多家分店，裁员9000人，随后不久即宣告破产，黯然退出。 其实，伍尔沃斯的失败更多是在企业文化的塑造不够成功上，这一点与其同行沃尔玛相比起来更明显。沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略，这与伍尔沃斯的薄利多销策略如出一辙。在沃尔玛，每家商店都贴有“天天廉价”的大标语，同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。同为廉价，但是两者之间却有本质的不同。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。沃尔玛不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。相比之下，伍尔沃斯这种只强调廉价，不强调顾客文化的经营策略逊色了许多。 惠普成功之道也在于其注重企业文化的建设。在高科技企业中，惠普是具有鲜明企业文化的公司，它的“惠普之道”广受赞誉。几十年来，尊重个人、为客户和社区做贡献、不折不扣的正直、团队合作和创新这五大核心价值观成为惠普公司的工作方式及待人接物的基础。“惠普之道”是由惠普的企业价值、企业目标以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成，是惠普公司的核心理念。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。惠普的成功，其企业文化发挥了至关重要的作用。像惠普原总裁卡莉·菲奥莉娜所说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化，由此我们也可以体会到企业文化的力量。 还有，联想能够在众多的电脑厂家脱颖而出，扛起中国电脑品牌的旗帜，与其具有良好的企业文化关系密切。联想企业文化的核心价值观是“把个人的追求融入企业的长远发展之中”。柳传志在解释为什么要提出“把个人的追求融入企业的长远发展之中”这个价值观时，是这么说的：“当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非常关心的公司治理的问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。”从这里我们可以看出，联想企业文化的核心价值观是要解决企业为谁而存在的问题，或者说是公司存在的价值，把公司看成是股东和员工的公司，将公司利益和员工的个人利益联系在一起，将公司的前途和员工的个人发展紧绑在一起，是联想集团能够凝聚员工的根本理由。 国家的富强靠品牌，品牌的树立靠文化。按照国际上的计算方法，在企业文化中投入一美元，可产生227美元的效益；另外，美国通用电器每年仅在员工培训这一项的投入就达十亿美元。这些数据和事例都说明为企业文化建设投资是非常值得的。相比较而言，我国许多企业在文化建设方面滞后太多，最多就是喊口号，这是一个非常可怕的误区。可喜的是，最近国资委下发文件，要用三年的时间加速推进企业文化建设，而且要求大企业设立用于企业文化建设的专项资金，这是一个很好的开端，希望越来越多的企业家和社会各界人士能认识到加强企业文化建设的重要性和迫切性。

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