《谁主鱼: 广告经理人生存的必读之物》 鱼钩里的哲学 广告携巨款通过各类媒体争分夺秒的挤进我们的生活。渔者面对一池碧水却永远都那么独立独行、从容自若。广告商貌似行事精明、口若悬河，渔者外形收敛、静待收获。刚开始实在不能理解，安德鲁·杰夫先生是怎样将钓鱼和广告捏到一起的。带着疑惑翻开这本封面设计眩目打眼的《谁主鱼》，竟然一口气读完，其中奇思妙想、精辟分析及广告业资深人士的内涵，着实令人开益开智由衷佩服。 钓鱼文化博大精深。鱼在水中、渔翁在岸，水下鱼在游、渔翁不得见，但好的渔翁却知在哪里打窝、下饵、垂钓，好的渔翁知道在合适的时间地点，选择合适的方法来静候大鱼上钩，并乐在渔中。如何与客户建立良好的沟通并做成广告如同钓鱼，如何在享受其中乐趣的同时创造良好的效益其实是一门学问。 安德鲁认为，就目前广告业的情况看来，广告公司不改变就会灭亡，这点已经基本达成共识。现在的问题是，它们应该如何改变，如何像一个成熟智慧的渔翁那样选择适当的时节，合理的地点和正确的河水走势，确定那时孵化的昆虫种类，还要将正确的假蝇以正确的方式系在钓竿上——吸引消费者的注意力。安德鲁·杰夫以内行人的专业知识和局外人的客观评判，清晰的描绘出广告界的未来画面。 钓不上来鱼，你是否应该想想：是不是渔具过时该换了？是不是没有选择好的地点？是不是没有选择合适的钓鱼方式？ 对于广告公司的领导者，寻求新客户就如同钓鱼一样，需要耐心、诱饵，并要深入了解周围环境和猎物习性。能钓到的鱼越来越少，所以只有那些用最有效的诱饵吸引客户的广告公司才能在艰难时期幸存下来。《谁主鱼》将告诉广告公司领导者，怎样进行公司改造才能提供好的创意，“钓住”新客户。 传统广告的部门设置，极大程度的限制了广告创意的生成。而创意是广告的根本，没有好的创意又哪来好的作品呢？ 莱弗汉姆勋爵（lord leverhulme）曾说过这样一句箴言：“我花在广告上的钱有一半是浪费掉的，可麻烦的是，我不知道是哪一半。”其实浪费掉的可能要多得多，可客户却没的选择。他们需要赢得消费者，需要向他们展示自己的产品，不然公司就得倒闭。他们也需要不停的钓鱼。他们知道，即使大师级的人物也很难做到每一次抛线都极尽精准，并保证每次都钩到大鱼。 不同的鱼，有不同的钓法，代价也都不一样。 历史上一钓成名的风流人物举不胜举：太公一钓，钓出800年之周天下，美名千史相传。做广告一样，不同的项目，有不同的做法。并不是你想要的就一定会是你的，也不一定非得是标新立异的创意才能打动你的客户，《谁主鱼》将会告诉你，你一样可以将广告做成完美的艺术品，笑看广告业之风云，走在成功的前端。 本书将做广告和钓鱼完美的结合，用简单轻松的语句，勾勒出广告业的发展道路。本书上市后，在美国引起强烈反响，进而传至全世界。各大广告公司均对此书产生浓厚兴趣，视之为新时代广告业的教科书。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 前言 我讨厌钓鱼。早年的记忆有一些就是雨天里，自己坐在一块油布下面，看着自己的父亲站在齐腰深，冰冷的河水里，头上戴着一顶傻乎乎的帽子。我从来不记得他捕到过什么鱼——只是记得父亲对钓鱼这项艺术极其认真。 我很惶恐的选择了安德鲁·杰夫（andrewjaff）这本书。值得庆幸的是在这本书中钓鱼和广告的关系比较微妙，编排也十分巧妙。 如果我们长远的，怀着有些不安的心情来看待未来，该书的作用会更大。 看到别人的观点和自己的观点一致总是一件令人愉快的事情。安德鲁关于广告业急切的需要进行一次大反思的想法与我自己的想法完全一致。多年来，各家广告公司都在冠冕堂皇的鼓吹“广告的精心策划”，最近又推出了“360度市场营销”的概念（就是不断的绕圈子，没有定论），但是却忽略了重点。首先，广告公司提出了一个好的游戏，但是却没有将其进行下去。其次，所有的广告用语都是以媒体为中心并针对外部条件的。真正的未来应该在“创意”上。令广告公司感到恐惧的是，创意这一创造性产品不仅会更加重要，而且很可能是其可以出售的唯一商品。 十多年来我一直认为，花钱购买空间，然后试图用一个创意来填补这个空间是愚蠢的：创意当然要比承载它的媒体更加有感染力，因此应该是首要的。 当然这是佣金体系产生的一个现象。虽然这种疯狂的，非职业性的，有争议的做法就像是以前人们认为地球是方的一样错误，但是广告公司仍然坚持做出版地图告诫人们不要从地球的边缘掉下去这样的傻事。新媒体每次出现都会自然而然的遭到抨击和“天要塌了”的抱怨。无线电广播没能扼杀印刷业；电视没能扼杀无线电广播；网络没能扼杀电视；短信也没能扼杀电话。但是如果你顺着这条线，你就会发现，从广义上讲，每出现一种新的传媒方式，广告的创意必须更加有趣，更加集中，关联性也更大。实际上，就是更加真实，更加吸引人。 这一点对我来说是一件好事。 当我花费一个又一个漫漫无期的夏天，看着我父亲击打水面捕鱼的时候（现在回想起来，他捕到的主要是树枝，对于我这个观众来说，只有一两次十分有趣，就是他捞起来的是他那顶傻乎乎的帽子），我还遇到了另外两个捕鱼的人。他们两个都是偷着捕鱼的，都是不错的人。他们相互敌视，但是对我父亲却没有什么敌意，因为我父亲与捕鱼似乎没有什么关系。 其中的一位使用火药。从某种意思上说，他的方法很有效。他捕到了很多鱼，但是他浪费的却比捕到的还多。这是一种代价昂贵的方法，此外，我敢保证他的方法一定打扰了鳟鱼。 另外一位使用搔痒的方法。他在静止不动的湖边，躺在毯子上，采用守株待兔的方法，等待那个大家伙到他那儿休息片刻。然后他会敲打它的肚子，直到鳟鱼感到晕乎乎的，然后再放了它。他必须知道躺在哪里。必须知道如何击打鳟鱼，而且还得做得让它好像没有被击打的感觉。但是，他不需要昂贵的工具，而且也不用一直不合时宜的用一根带钉子的小棍击打水面。而且他捕到了他想要的鱼。 你们看，他使用了魅力。 也许我们毕竟还是可以从捕鱼中学到些东西的。 尼尔·富兰奇 全球创意指导 新加坡奥美广告公司

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 介绍呼唤完美的广告公司架构(1) 如果我们能严格要求自己画一道精确的线，也许我们可以在混乱中制定秩序――或是认识到内部一些固有的秩序。 ——霍维尔·雷恩斯 《中年危机谈钓鱼》 （flyingfishingthroughthemidlifecrisis）1 最初我写这本书的目的是要提供一本有关广告公司管理的初级读物。但是随着我对广告公司研究的深入，它们的生存就越来越令我忧心忡忡。有一个实例尤其加重了我的担忧。去年秋天，在这本书即将完成之时，法国阳狮集团（publicisgroupe）董事长莫里斯·利维斯（mauricelevy）宣布并购bcom3集团，而后者则是两大广告品牌李奥贝纳（leoburnett）和达美高（d’arcy）（akad’arcymasiusbenton&boe)曾说过这样一句箴言：“我花在广告上的钱有一半是浪费掉的，可麻烦的是，我不知道是哪一半。”其实浪费掉的可能要多得多，可客户却没的选择。他们需要赢得消费者，需要向他们展示自己的产品，不然公司就得倒闭。他们需要不停地钓鱼。他们知道干广告这一行是一门高雅艺术，即使大师级的人物也很难做到每一次抛线都极尽精准、充满艺术魅力，保证每次都捕到大量的鱼。但他们不会就此完全放弃广告，而是将不太在意几次失手，只是期望长期坚持能够将鱼篓装更多消费者的美元。 问题是，在过去的几十年里，设计出成功的营销沟通方案已经变得越发困难。媒体种类的激增，品牌忠实度的下降，品牌间的区别越来越模糊。此外，由于市场上的品牌信息已经饱和，消费者能很容易在广告这一诱饵刚碰到水面的时候就立刻认出它是个广告，并开发出了越来越老练的过滤器将市场信息筛出，以防止它们浪费大脑空间。 是不是该换套新的渔具了？ 现在对广告业来说是关键时期。近二十年间广告业一直在兼并与重组。在过去的二十年间电视频道激增到100多个；报纸已失去了对当地读者的吸引力；因特网的出现使消费者能直接获取品牌信息；客户也开发出一套崭新的、无须通过广告实现的手段建立品牌形象并与消费者沟通。 然而，典型的广告公司架构和商业模型几乎没有任何改变。唯一的不同就在于财务经理们知道要对客户按时收费而不是依赖丰厚的媒体佣金。而且今天的新技术――至少是电视和网络，给消费者提供了一个完全忽视广告的机会。广告的有效性令人堪忧。 虽然客户仍然渴望雇用有见识、有能力的人为一个弱势的品牌扭转颓势，将一个良好的品牌树立成同类产品的佼佼者。他们比以往任何时候对广告的有效性都持更加怀疑的态度。事实上，广告业的一个最大失败就是它不能找出可靠的方法证明那些伟大的、给人留下深刻印象的广告能带来丰厚的回报（roi）。 在我任《广告周刊》（adedia-neutral)的方法。这种风潮是由那些已经对广告能通过媒体取得如何如何的成效表示怀疑的客户们推动的。一个好的营销创意要想取得成效，必须要设计精良，能够利用所有可以获得的渠道同目标群体沟通。 广告公司必须从更大的背景下理解该如何应对营销中的问题。广告公司是应该回归到其最原始的目的，即成为媒体的经纪人，还是该肩负起更大的使命，即有能力推动销售量的剧增？广告公司是不是仅就制作广告就可以生存，还是应该不论利用哪种媒体都要维护和树立品牌？如果客户的目的可以通过一次营销活动而不是电视广告实现――尤其是当营销活动与目的更相关的时候――又有什么不妥？ 放长线才能钓大鱼。这本书旨在帮助那些孜孜寻求一种方法论的人们，该方法论可以将他们的公司转变成一个以创意为基础的广告网络。走上一条以创意为中心的发展之路在一开始看起来有些令人生畏。如果公司不想仅仅成为创意的传播途径――至于创意，则是由其他更富创新的公司拿出的――它的每一个部门几乎都要展开彻底的大检修。不是说客户不需要广告公司一直以来提供的营销沟通这种形式的服务，而是他们对广告公司是否真正理解他们的品牌没有信心。换句话说，广告公司提出的创意才是传播一个品牌的最好途径。 而令当前形势更为纷繁复杂的是，广告公司已经四面受敌。战略顾问们着眼品牌发展过程的上游，设计有效的营销战略。新一代的市场调研公司也加入到竞争队伍中来，不仅可以读出消费者身上发生的变化，还可以拿出针对新产品及其广告战略。另一方面，生产企业也不仅限于生产，他们开始制作电视广告，还提出一整套创意将一个品牌带入文化中，使得广告公司完全无法插手其中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 介绍呼唤完美的广告公司架构(2) 谁能在这条布满暗床的小河中取胜？ 未来无疑属于那些规模小、能灵活应对不断变化着的环境中的广告公司。这些广告公司由经验丰富的领导人带领，他们在大的广告公司接受过培训，然后由于看到那些大公司里陈旧的体系而失意离去。就像一些大广告公司的经理人想要他们的公司能够对变化做出更有效的反应一样，这些人是这本书的灵感，也是力量的源泉。系统无法创造广告公司，也无法领导广告公司，只有人才可以办到。幸运的是，这个行业在过去的50年间出现过无数充满魅力的领导人。即使在最小的广告公司，那里领导人的才能和见识也是非同一般的。 我上个世纪80年代在《广告周刊》作副主编的时候，约耳·巴比特(joelbabbit)和乔依·雷曼(joeyreiman)，两个三十左右、热情四射的家伙，是美国南部广告业炙手可热的人物，他们的地位正如中西部的法隆（fallon）和西部的恰特（chiat）一样。1988年巴比特和雷曼的亚特兰大广告公司以当时的天价700万美元被并购，与另外两家更大规模的美国中部的广告公司，即位于德克萨斯州的gsd&m和位于明尼苏达州的martin/ilvy），甚至是加勒比海上租船的船长（吉姆穆林jimmullen）。不论他们的背景如何，他们对自己的工作都充满激情，都能雄心勃勃的挣脱今日的束缚，面向未来。 是什么使一家公司获得成功而使另外一家公司失败呢？为什么ottithomashedge等）却以消亡告终？人们又该如何解释deutsch这个1992年子承父业的广告公司的飞跃式的增长――曾经在纽约默默无闻，而2000年却以2.67亿美元卖给了ipg集团？与此同时一个美国广告业最久负盛名的品牌艾耶父子公司（n.usky广告公司的成功部分是由于它们的领导人的远见卓识，他们不畏惧新事物，积极尝试采用全新的方法解决客户的问题。 这些前途光明的广告公司决意不要像过去半个世纪中麦迪逊大道上多个伟大公司那样由于组织僵化而最终垮下去，它们中包括dancerfitzgeraldsamplepton,lintas,jordancasemcgrath,bozelljacobskenyon&eckhardet,benton&bostears,doyledanebernbach,chiat/day还有现在的艾耶和达美高。 重新审视媒体 广告公司传统的媒体焦点已不能满足客户的要求，如果这一点我说的没错的话，那么毫无疑问巨大的变化即将发生。唯一的问题就是如何定义变化――并且拿出达到旧有目的的新方法，同时又不至于将广告业传统的竹竿丢到垃圾堆里。 这本书还要向任何安于现状的人发起挑战。书中的看法，除了一些明确表明是引用别人的说法，其他都是我本人的观点，希望能引起大家的兴趣或者能给大家带来某些启示。这些观点有可能是错误的，但我们必须做点什么。目前这种功能紊乱的架构不能再继续下去。盈利所遇到的越来越多的障碍迫切需要新的方法应运而生。 正如我在第一部分中讨论的那样，不考虑媒体的方法是广告公司成功的关键。毫无疑问广告公司需要经历一段非常困难的过程，因为客户已经习惯了一旦拿出15％的佣金就可以一次性得到多种服务。客户没有耐心听广告公司发牢骚，犹豫不决。那些精于创意或是拥有其他特色的广告公司能够通过它们的服务收取奖金，但这并不会取得最后的成功。只有那些经营范围广泛、沟通手段新颖的广告公司才更有可能最终取胜。否则，客户将进一步分散它们的支出，为营销沟通过程的每一方面都雇用最好的专家，而这会令广告公司扮演俗气的中间人的角色，而不是以创造者的形象出现。 几年前，也就是在上个世纪90年代初，我去拜访一个跨国集团子公司的经理，想听听他对于因特网的看法。这位经理的办公桌上就摆着一台电脑――但他需要助手帮忙才能上网。当我们开始讨论复杂的数字行销时，他不得不打电话给主管那个领域的副经理，让他来回答我的问题。他要带领他的公司走向未来，但我们的谈话却不时被母公司的经理打来的电话打断，比起建立新的收入来源，他更关心的是如何削减开支。我拜访的客人和他的老板对新媒体都不是很感兴趣，因为他们觉得新媒体对于解决他们存在的问题根本帮不上忙。他们承认因特网是充满前景的的媒体，但他们希望在他们退休后因特网的力量再显现出来。 2000年和2001年通过因特网进行广告的模式遭受重创，这些经理们毫无疑问松了口气。那些依靠电视和报纸杂志的公司证明了他们的英名决策。而与此同时，因特网的应用则继续普及。现在我们看到宽带正被引入家庭和办公室，这使得内容设计师可以以每秒30帧的速度发送全动视频，再不用等待漫长的下载，也无须通过电视或荧屏――所有这一切通过电脑就可以完成了。因特网的前景还是美好的――只不过投资建设因特网基础设施的资本市场需要冷静一下来设计出一种更为现实、能带来更大回报的模式。 今天我们可以通过电脑投放如电视广告一样的动态的品牌信息，除此之外，还可以实现观众与发布品牌信息的人之间的互动。另一方面，消费者变得越来越没有耐心，他们在采访中说他们不想再看广告了，因为他们发现广告既恼人又不可靠，还要求网上的信息要免费(甚至说还不能有广告)，这就让人不得不思考将来谁来为网上的信息买单。 新的模式还是要最终出现的。因特网不会永远是免费的午餐，因为内容的创作不是免费的。但这不意味着电视广告和静态的平面媒体广告要保持现在的样子。现在的发展方向是消费者可以选择他想看的任何形式的广告，看到广告就要获得一定量的内容，而这一切都要更加透明，就像今天的报纸、杂志和广播电视中的广告那样。广告公司的模式也必须改变，以抓住由新媒体和新需求带来的契机。所谓的新需求就是现在客户和消费者都要求广告信息更及时、更切题。这些问题将在第五章详细展开讨论。 不这样做会有什么惩罚吗？ “如果广告公司不做出改变又会怎样呢？”多伊尔·戴恩·伯恩巴克（ddb）广告公司的总经理凯思·瑞哈德(keithreinhard)曾经这样问道，“当一切都成了内容，下一代的tivo（屏蔽电视广告的产品）用起来将会像手机一样方便，而我们的工作也显得多余。因此人们将会完全不去理睬广告。” “一旦一个品牌已基本树立起来，那么下一步需要的就是一个里奥纳多·波恩斯坦，他对所有乐器都了如指掌，知道该什么时候拿出定音鼓，什么时候进行直接行销，什么时候该低音鼓上场，什么时候进行公关，这样的人物我们现在还没有。” 用假蝇钓鱼最重要的就是行动优雅，抛线精准。就让我们从钓鱼开始，看看我们能否为将来创造一个更加合理的广告公司管理架构。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 广告公司的架构：开个好头 有一种假蝇就像是转到后来的板球，越来越慢，越来越慢，好像随时就要停下来……。有翼的湿假蝇，这种曾经风行一时、鳟鱼钓鱼者鱼饵书中最主要的材料已经失去了它往日的辉煌。 罗杰·摩纳德 《我的这条河》 这本书要讨论的是如何构建一个成功的广告公司。这其中有几条给定的事实。首先，现代营销最基本的理论：使你的品牌与众不同。广告公司一开始就要创造出独特的企业文化，训练不同寻常的能力，使自己在同行中卓尔不群。否则广告公司很可能被客户所忽视。 即使“全方位服务”（fullservice）这一标志在当今的市场中也倍受质疑。年轻的广告公司无法提供上上下下各方面的专业服务。即使它能做到这点，又如何同那些做出同样承诺的更著名的公司相提并论呢？ 如何才能使广告公司独具特色、更富竞争力呢？也许你可以从重整公司的组织架构入手。 大多数广告公司的内部结构就犹如罗杰摩纳德所说的那样，“像个转到后来的板球，”它建立在50多年前僵硬的、谷仓一样的部门设置的基础上。那时候“组织人”（organizationman）正盛行一时，广告公司及它们的客户公司都建的像五角大楼一样——一切都老老实实的待在自己的位置。但此后客户公司的组织结构几经升级和现代化改制，而广告公司却没有任何改变。 在这种谷仓式的模式中，每个人都各司其职并需要向部门领导汇报。如果你是个媒体购买人，你就要坐在媒体部里。如果你是个创意人员，就要在创意部中待着。偶尔你会在会议室、饭厅或公司集体郊游时见到其他部门的人。而你真正作为团队一员参与一次营销活动筹划时是当所有人都吃同一个比萨盒里的比萨时；是当大家花上几个小时排练、修改营销活动策划时。 这一切都合理吗？难道广告公司不应该超越部门设置，不论官衔大小、资历高低、来自哪个部门都为实现一个特定目标而不断重新组建架构吗？难道它们不应该在设计、目标和商业模式上都展示一种开放的架构，这一架构足够包容，使得其中的每个人都感到是整个创意过程中同等重要的部分？ 很显然，创意是不分好坏的。但在广告业，大家对要做的事情都先入为主，压力来自于要制作广告，而不一定是取得量上的结果。广告带来的结果非常短暂，因为除非在极少数情况下，实际上你不能测量广告对消费者行为到底有什么影响。著名的aaronburr电视广告“你喝奶了吗？”(gotmilk?)的确让人们想到吃过花生黄油三明治后喝杯牛奶再好不过了，但广告真的就增加牛奶的销售量了吗？这不好说。如果你问消费者他们为什么会购买一种产品，他们的答案通常不是“因为我昨晚在电视上看了个不错的广告”。而他们很可能会说，“因为我需要它并且我信赖这个品牌。” 最后，你的直觉会告诉你到底是什么原因。好的广告令人难忘，令目标群体为之动容，而这应该会提高销售量，提升消费者的品牌意识。那又如何设计出好的广告呢？这不是简简单单召集你的广告制作团队，然后对他们说，“伙计们，让我们好好搞一次电视宣传吧。”而是首先要有创意。 真正好的创意通常来源于开阔的思路。不要先确定好利用哪种媒体，或广告中要请哪位名人，或背景音乐要什么。先从创意开始。 这可能比你想的要更困难。尤其是现在的新环境是客户都在寻求如何通过非传统媒体传播一个创意。广告公司要想采用无特定媒体的方法，就迫切需要建立一个新的架构――一个打破部门模式的架构。首先，成熟的广告公司需要对其企业文化进行一次大清查，要重新激起员工的斗志，提高他们的职业素质。而且，每五年左右广告公司的合伙人就应该聚在一起，重新考虑他们现有的模式，问他们自己通常是咨询顾问会问到的问题，“如果你开这家公司你将如何设计公司的架构呢？” 如果答案不是“完全复制我们今天的架构”，那么你就有活干了。 重塑企业文化需要面对的第一个问题就是要明确公司的任务。你想让你的公司做什么？显然下一个问题就是：我们应该如何组织来最好地完成那项任务？广告业的一切好像都在抵制变化。三个月内企业文化就固化形成，有时甚至在公司成立的几周后就是如此。可能这么早确立企业文化可以很自然的让人们明确各自的角色并开始客户服务和创意设计等更重大的任务。然而我们要知道广告业是个无时无刻不在变化着的产业。广告公司需要每隔几年就进行改革以确保他们有能力制作出高品质的产品。 其实这个想法由来已久。随着80年代后期到90年代初期，加工企业开始经历萧条和市场脱节，人们开始呼唤“流程重组”。重组旨在研究构成一个高效的工厂或企业的流程及其组织架构。在1989-1990经济萧条期间，这个词意味着公司减员，大批工人失业。 事实上，如果实施正确的话，流程重组是个能极大增进公司活力的举措。有意思的是，整个广告业都在就这个主题召开各种各样的会议，但很少有公司认真施行过。 其中一个将其付诸实行的是总部位于匹兹堡的marc广告公司。marc敢于打破公司部门间的隔阂，经历了一段痛苦的全面的重组过程。后来marc美国公司最高执行官托尼·布奇（tonybucci）回忆起他在参加1992年美国广告公司协会年会时，顿悟到，“我们的公司一直在成长，但问题是我们收入增加的同时支出也在不断增加。员工们加班加点，日以继夜，没有周末。他们已经尽了全力。但我们的利润却上不去。我认识到有一些本质上的东西出了问题。我也知道需要做些完全不同的事情，但却不知道究竟是什么。” 年会上，他悄悄参加了一个由arthurandersen公司的一位顾问领导的流程重组工作小组。“他说到他重组了一家广告公司的媒体部，砍掉了他认为是重复劳动的部分。我想，‘天啊，这可能就是我们需要的。’” 布奇在一次高尔夫球课上结交了这位顾问，最后决定雇用arthurandersen公司将帮marc走出尴尬的处境。（ 1993年marc的营业额为6,400万美元。）andersen工作小组花了整整六个月的时间研究marc出现的问题，然后开始轮换雇员岗位，改变部门设置，缩减制作广告和提供客户服务所需的步骤。这样做的结果不仅利润水平直线上升，员工也倍受鼓舞。在公司新的架构完成几个月后，marc的客户数量和营业额都开始上升。1994年营业额一跃至7,900万美元，下一年几乎翻了一翻，达到1.54亿美元。之后公司开始并购其他城市的广告公司，两年后营业额已达3亿美元。 布奇强调marc部门模式的重组过程从未停止，公司现在仍在成长过程中，仍需不断进行自我检验――尤其是在又添加新的部门时。布奇还说，“许多人开始实行了流程重组并且认为它们的工作已经结束。但你需要改变人们的观念――尤其是高层领导的观念。你要从改革流程到改变人们的思维定式----不只是员工的，也包括他们的领导。” marc重组系统基于一个多步骤的流程，包括计划、讨论和全方位的培训，甚至要接受客户的培训。在进行每一步之前都要花上几周甚至几个月的时间讨论员工的角色和功能。布奇做事很讲究条理，他喜欢按照计划行事，而这样的计划又要得到领导的理解和支持。他花大量的时间开会讨论不同方法并着力在解决问题时取得同事的认同。一旦达成一致，公司决不顾惜推倒旧的流程和部门设置，而积极引入新的方法和公司架构。 布奇觉得在实现目标方面他们已经上路。“我曾经构设出公司的远景规划，这是我们公司在未来十年发展的初步构想。通过三年的增长我们已经实现了这个目标。即便如此，我们仍处于第一阶段。“他说。十年过去了，公司规模增长了十倍，营业在6.5亿美元左右，并在匹兹堡、芝加哥、印第安纳波利斯、迈阿密和达拉斯等城市都设有办事处。凭借这样的实力，marc与richards集团和wieden+kennedy广告公司一起成为全美五家最好的独立拥有的广告公司之一。 不论对自己还是整个广告业布奇的要求都很苛刻。在2002年底的一次采访中他说道，“我们公司还不够强大。因为我们仍然在改革现有的设置，不断调整我们的核心竞争力和产品定位。等过几年你再来看看，我敢说到时我们的公司会发展到西海岸，甚至是波士顿，营业总额将超过10亿美元。 提到他在美国广告公司协会（aaaa）的朋友时，他说，“这一行的最大问题是公司没有对年轻人进行领导能力的培训，每个人都专心搞技术。而我们需要的是能帮助客户解决问题的行业领袖。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 广告策划(1) 广告策划：比较那些提案并判断怎样可以使客户“上钩” 当你走到一条小溪边或湖边的时候，不要直接把鱼钩甩进去钓鱼。最好是首先在离水面几码之外的地方仔细研究一下，观测一下形势如何……随意投掷会让你钓到鱼，但是一个系统性、真空吸尘器式的方法会让你钓到更多。 ――锡德·埃文 《钓鳟鱼者鉴书》 就像锡德·埃文（sidevans）所阐述的那样，如果你想快点把鱼篓装满，最好知道怎样正确地观察河面，判断是哪种鱼正在咬食诱饵。同样，这种审慎的方法在新的业务发展中也是及其重要的。运气好的广告公司一成不变地都是由那些天生就知道客户在寻找什么的人，而且他们能够组成一支可以稳定地传达深刻见解和创意的队伍。一个好的创意能赢得成功之道，但是即使你想不出什么致胜的策略，如果你的广告公司从长远来看会是一个绝佳伙伴，树立这样的观念通常可以使你成功。为了吸引你的猎物，你必须知道客户所喜欢的沟通方式。而且，诱饵看上去必须是活的，而且是能动的。这是一门高深的艺术，商界没有几个精通这种艺术的，也没有任何教科书转向这一领域给出指导。看一下我们做些什么才能使这一过程得到重视，为增加你的成功机率提供一些新的建议方法。 你的演说道具最好能填满电梯 纽约走红公司柯申鲍姆/邦德伙伴公司(kirshenbaumbond&partners)的合创者之一乔纳森·邦德（jonathanbond）永远都会记得2002年春天五金连锁店的提案。他和他的合伙人罗姆斯·赖安（rosemarieryan）被告知要在下午四点到达位于伊利诺斯州橡溪的总部。柯申鲍姆/邦德应该是直接位于旧金山古德拜·西尔维斯坦与伙伴公司（goodby，silverstein&partners）之后，居第二位，古德拜·西尔维斯坦与伙伴公司是美国顶级创新公司中的一家。 这两个纽约人买了一箱子的故事板（展示他们的创意）和面包（这些面包是以不同的模型工具烘烤出来的，为的是使他们的演说清晰明了）。他们看着竞争对手杰夫·古德拜（jeffgoodby）和里奇·西尔维斯坦（richsilverstein）乘的电梯离去，互相交换了一下意见。 大约四点十分左右，电梯门开了，走出了几位强壮工人，他们用货架推了两台大电视，那表明古德拜人一直在展示他们完成了的工作。更多运送大材料箱的工人出现了。不久，在接待区堆起了几十堆的箱子。 最后，在电梯六次上上下下以后，杰夫·古德拜本人出现了，有一群高层人员围着他，他看上去很开心。突然，赖安夸张地大笑起来，因为她和邦德意识到他们完全没有做任何准备——至少在产生戏剧效果的创意方面他们没有准备。 虽然，邦德和赖安利用了足够的因素使他们的演说连贯，但是最终客户还是选择了古德拜·西尔维斯坦公司。或许是因为柯申鲍姆/邦德公司没能为客户构设合适的文化，也或许是因为他们对承建五金连锁店的创意没有古德拜的有说服力。除了客户，没有人知晓。 邦德把他的双腿架在他的新梭霍办公室里的咖啡桌上幽默地说：“从我们进入房间的那一刻起就知道我们已经输了。不论我们做什么，我们都不能解开他们已经创造的魔咒，你一旦被这种黑色小毛蚊咬了，你所做的一切就立刻结束了。” 因为广告代理公司的存在就是为了服务客户，所以定单就是每一家广告公司的生命线。强势的广告公司可以通过它们从现有客户那里得到的收益能力来进行评估，但是这种增长类型经常受到完全是广告过程之外的因素的影响。即使是业绩非常好的广告公司也不得不通过赢得新的客户来刺激增长，因此才始终如一地强调新业务的发展。纽约另一个创意巨头克里福·福利曼与伙伴公司（clifffreemanandpartners）2002年在继可口可乐、哈尔地（hardee’s）、斯坦普尔斯（staples）之后也迈出了这扇大门。但是福利曼（freeman）永远不会放弃。他把精力都投入到现有客户上面，如新的三明治连锁店格滋诺和麦克斯浓柠檬汁（quiznos，andmike’shardlemonade），他们忙于策划公关，赢得像价值城（valuecity）百货商店、设计家鞋子作坊（designershoe）这些公司的定单。 一切始于提案请求 广告公司不会挑剔定单，但是客户却会挑剔广告公司。提案请求（rfp）是以问卷调查的形式给出的。就这一点来说，客户通常就像是在玩掷镖游戏。不管有没有顾问的帮助，客户已经拟出了一个大约有二十位广告公司的名单以供选择。客户以这些提案请求为根据，进一步将名单上的广告公司缩减到四或五个，这四五个公司将进入到下一轮更加激烈、面对面的会议讨论中。 对提案请求做出的反应通常是有限的。大多数客户就是想知道一些基本性的东西：你们的头儿是谁、你们的主要客户是谁、你们一直做的创造性、战略性的工作是哪方面的，和几个能证明你们处理类似问题和对待类似客户能力的相关案例。也可能要求其他附加说明，如广告公司能否在世界偏远地区展开广告宣传运动、开发非广告性营销和以更能节省成本的方式使用媒体。在这一初期阶段，聪明的广告公司会首先在处理一些有可能促成客户寻找新的广告公司的问题的同时，力求使其提案得到响应。 大多数提案请求存在的问题是它们不能提供足够的空间使广告公司来反映其独特的文化，也没有为任何形式的直接沟通留有余地。就像放线钓鱼一样，广告代理公司在早期的策划公关阶段就必须花时间使其诱饵时尚漂亮，而且第一杆就必须有所收获。我知道的一家广告公司给客户分发自制录像，其内容是头儿对提案请求做出反应时的谈话与戏谑。这家广告公司想将客户置身于它的雇员和公司氛围之中，宣传其公司文化。另外一家广告公司利用从客户网站查询收集到的内部资料做出积极响应。 如果在这个初始阶段你不这么做，那么在第一次会面中你就不得不去学习如何像鱼一样地思考问题。你想从“让咱们认识认识”的过程转向对客户问题的讨论。在初始阶段，如果你已经有了观点的话你就会得分。这需要调查研究。它可能会强迫你在有机会面访知名人士和听取有关他们如何看待他们的问题之前就要得当处理一些事情。 如果你拿不到客户数据，那么就派你的客户策划人去实地用消费者的眼光来研究该品牌产品。一家广告公司的领导说：不论什么时候他接到汽车客户的电话，他都不会立刻就回电话,而是先给几位这一行当的经销商打电话。当他给客户回电话的时候，他就会以经销商面临的各种各样的问题来作为开场白，以此巩固了他给人的这样一种印象——他与客户一样跟其顾客和经销商走得很近。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 广告策划(2) 填写提案请求 l哇！你确信你想做这个广告吗？你能诚实地告诉我们这项业务与你们广告公司的战略目标相一致吗？ l客户确实是想与它现在的广告公司断绝关系吗？还是仅是个以牙还牙、由于必不得已故意想唬人的魔鬼策略？ l现在的客户关系是哪里出问题了？客户是不是哗众取宠？客户是不是也懂广告是如何运作的？哦，我明白了，这位客户是个哗众取宠者，但是你觉得你能够改变他或她。好了，如果你真是这么认为的话，我想你可以跳过本章的剩余部分进入到下一章。 l 就像一家中西部广告公司喜欢问的那样，客户愿意让你“做帮助成名的工作”吗？ l 遵循提案请求的动向，但不能盲从。寻找能根据客户要求做出反应的方法。如果客户问你为什么就认准了他们这个目标，那就以通过读报纸、找出发表的新闻报道和参观其网站以证明你对客户的业务有兴趣。或更好一点的做法就是坦率一些。你还不能确定你是否想要这份定单，但是你想对客户的业务了解得更多一些。 l 不要试图猜想下一个阶段是什么了，那就是用于改善该客户业务的实际可行的创意演说。这一阶段的焦点就是讲述你的广告公司的历史、展示你在这一领域或相关领域的经验、提供相关的案例并证明你的广告公司的能力。如果你有机会进入到下一轮，你将有足够的时间来展开分析、展示你的创意。 l确保提案请求中的每一个问题都能得到回应。让人惊讶的是，一些广告公司那么快就激起他们想要的回应，但是却没能花时间去看那些提案请求。大多数的提案请求虽然有点刻板老套，但是已经根据客户要求进行了定制来满足客户一定的特殊利益。如果客户问你是否愿意在一个分类的媒体环境中工作，我保证这个问题不是偶然问出来的。 l 如果你不理解提案请求，就打电话给制定者。 l 理解并按时完成提案请求。通常客户总是认为广告公司是具有创意的，但是对预算和最后期限没有一个清晰认识、自我陶醉式的企业。这时候就是你表现的机会了——说出确切时间。 最后一件需要考虑的事情就是鉴于所涉及的领域，策划广告公司赢得这个定单机会的机率是否大一些。事实上，没有一个策划公关活动是在秘密中进行的，决赛者都是众所周知的。策划公关除了花费成千上万的成本（或者，偶尔花费五十万美元或再多一点），它还会用尽所有的物质资本。因为丢掉一个好的策划公关项目可能会使一个广告公司从此步入螺旋式的衰败中。这一失败还会导致员工的士气受挫，并且会使现有的客户感到焦虑。下的赌注很大，但却只能有一位胜出者。 小心经营你希望得到的 正如所有的新业务对每一家广告公司来说都具有诱惑性一样，有时候听听钓鱼作家锡德·埃文的话也是很有用处的：“最好是首先在离水面几码之外的地方仔细研究一下，观测一下形势如何。”客户只是对解决方案求之若渴，而且他们在羞愧地提出第一批问题时，不会关心给广告公司提出要求所造成的影响。第一批问题中的一个可能是要求你在离他们总部更近的地方开设办公室。虽然这对客户新的需求能够做出更快反应，但是这也有其局限性。美国四大广告代理公司古德拜·西尔维斯坦与伙伴公司、gsd&m、李奥贝纳和理查兹集团在美国已经减少了在他们总部之外的地区开设的办公室数目，因为他们觉得他们不能保证与本部相同的创意质量。有些广告公司以创造性服务为基础提供客户服务——或者正好相反。有些广告公司把自己描绘成能将线下营销服务如促销和直接营销进行整合的专家。其他广告公司明确地表示他们将整合看成是客户的责任，并且努力以直线广告为中心。 最重要的是了解你们广告公司自己独特的公司文化，并与该文化始终保持一致。对一项提案请求做出反应当然有很多的原因，但是不对提案请求做出反应会有很多更好的理由。广告公司需要在阐释他们扮演的角色方面做得更好。明尼阿波利斯广告公司卡迈克尔·林奇（minneapolisagencycarmichaellynch）的主席约翰·克拉圣堤（johncolasanti）说：“我们主要的立世原则是：你就是你吃的东西。换句话说，最终你的客户会决定你的广告公司的文化和这种文化代表的是什么。” 克拉圣堤说，在既没有权衡赢得客户的机率、又没有权衡卡迈克尔·林奇能否为客户做好工作的时候，从来不会回应任何一份提案请求。他说：“在我担心我们会向客户递现什么和我们的工作与其有多少联系之前，我想知道我们要赢得的是一种什么样的机会。我们对他们员工中的任何一位有所了解吗？他们的背景是什么？公司前身是哪一个？我们应该努力弄清楚该公司目前的运作情况如何。我们想跟他们慢慢认识。如果我们对所听到的信息感到振奋的话，我们肯定会迈出一步与他们进行商谈。如果我们认为有适合我们公司的可能，并且该品牌有足够的合作前景，那么我们就会选择该公司。” 初次见面你会说些什么？ 在决定要进行策划公关时，广告公司要用一周到一个月的时间为关键的第一次会面的各个方面准备。这是一段狂躁时期，因为在这段时期广告公司不仅要收集大量有关客户和其经营领域的资料，还要开始从战略上来考虑客户的业务，并选择一个建议方向。 克拉圣堤说：“我把每一次会面都看成是赢得或输掉一项业务的机会。在我们与前景伙伴会面之前我们必须做大量繁杂的工作。我们对他们品牌的类型有一个总体了解并且能进行详尽的分析。我们需要做一个彻底的品牌审计工作。工作中最主要的一项就是与客户讨论他们的业务。 ‘我们要向你讲述一下卡迈克尔·林奇，我们会让你一下接受我们的三个创意计划。’事情并不是这样。我们做的任何一件事情都是为前景客户预制好了的。” 现任李岱艾环球（tb&rubicam/paris）领导人、后来成为法国广告传播集团bddp创始人让-马贺·杜瑞(jean-mariedru)自己领导过二百多项策划活动，他说：“如果你想设法得到一位客户，你必须有百分之二百的把握。你做多少都不会够。如果你有了百分之九十的把握，那么你成功的路仅走了一半。首先，你必须决定是否想赢得这位客户――但是如果你想赢得他的话，你就必须付出你双倍的努力。而且不断地进行预测。你应该提前例会。客户向你简短介绍情况的时候，你应该问出有深度的问题，这样你就会显得知识渊博，而且你可以利用这种机会搜集能让你进入到下一阶段的信息。” 应该努力建立一个适合客户正在寻求解决的问题的公司长远目标，还是更加坦诚、直截了当，情况是什么样子就是什么样子？在这样的例会中有关这些的讨论俯拾皆是。这对那些将注意力集中在创新上的广告公司甚至会更难，因为他们立刻就知道，他们将要递现的工作是很前卫的，会使几乎所有的新客户感到某种不安。最好的建议就是利用这些场合建立一种亲善关系。 组织对广告公司的参观访问 l 尽最大努力来规划这次会面，确保客户对该广告公司和其公司文化有一个清晰、正面的理解。 l 广告公司中的每一个人都应该知道谁要去参访、什么时候去。如果他们有机会与来访者照面，他们应该对客户有足够的了解，这样才能做出理智的评述。 l 参观的路线应该是有趣、快速但又不能参观完所有部门。例如，没有必要让前景客户参观财务部门或者是交通部门。参观创意部门和一个其他工作部门就足够了。 l 要装饰你将与客户会面讨论的大厅和会议室。大厅应该反应广告公司的文化和工作标准。会议室应该是一个舒适、干净的开会地方。墙上做的工作越多越好，但如果不是这样的话，就不要太强调窗户上的装饰。 l 除非你已经安排好了一个中午会议，否则没有必要精心准备自助餐。软饮料、矿泉水、新鲜咖啡和碎皮甜点就足够了。 l 公司员工应该轻轻松松，而且应该是有备而战。这是一个基本的介绍演说。你想找到你能为客户的利益做的事情，把客户介绍给你的一些高层人员，并安排一或两个相关案例来证明你们是如何工作的。 l 对客户的业务表现出兴趣，但是除非客户特意提前要求一个战略创意或广告创意，否则不要觉得你必须利用这次会面向客户展示该创意。 l 客户也是人。像对其他任何客人一样使用一般礼仪来欢迎他们。认真听取他们的问题和评述。如果你现在没有答案，那么以后再给他们答案。不要卑躬屈膝，但是要努力开始建立联系。这个策划过程是一个使客户单独相处并为下一步谈判做准备的绝好时机。你在这一次参观中所学到的东西有助你为下次例会做准备。 l 尽量避免使用ppt演示文稿。不管建立的亲善关系是什么样的，都有可能被从屏幕上看幻灯片的人毁掉。客户想知道你们广告公司的结构，不管是从个人方面还是从创意公司方面。你们的目标、你们的工作过程、你们的客户名单和营业额――所有这些可以在一个书面建议中体现出来。恰当使用一到两个案例，但是要保证他们是相关且与主题相关。 l 使这次会面互动性越强就会越好。 李岱艾环球/切特/戴（tbate）强调人际间微妙关系的重要性。他甚至为客户在每次会议之后写出了正式的“微妙关系核查”填写表，有如下几点：“他们具有能参与我们合作的令人敬仰的团队合作精神吗？”和“我们对这种微妙关系感觉好不好、我们尊重他们这个团队吗？”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 创意部(1) 创意部：以创意为中心，可以存活多久？ 渔民们是一群有悖常规，静不下来的人，他们总是时刻做好迁移的准备，虽然有时候漫无目的。 罗杰·特拉沃 《狂热的鳟鱼垂钓者》 创意在广告界的地位很神圣。广告创意人员可以穿着运动鞋和牛仔裤上班，可以留着长发，甚至还可以将台球桌和篮框儿搬到办公区。如果加班，公司会用比萨饼和中国菜款待他们，许多广告公司为了保持创意人员才思涌动，还会让最佳创意人员放一周的长假，让他们到嘎纳和南海岸等地旅游，参加当地各种庆典，以此来奖励他们。 广告创意人员通常会一同出入，有时会和其他领域的同行在一起，甚至还和其他广告公司的创意人员在一起。有些人不按时参加会议，不按时考勤。他们这群人有悖常规、静不下来，总是担心楼下的大厅里或是对面的马路上发生了什么事情——整天对自己所在公司的状况怨声载道，梦想着在别的公司另谋一份薪水更高的职位。但是只要他们可以提出能够打动客户，挽救客户的生意，只要他们能想出有突破性的广告创意，以前所有的一切都可以一笔勾销。这有什么不对的吗？没有——只是什么才是有突破性的创意的标准要被改变了，可是许多广告创意部门对于如何迎接创新思维还没有做好准备。 ddb的主席凯斯·莱因哈特（keithreinhard）本人以前也是广告撰稿人和创意总监，他认为：“广告业是世界上最为保守的产业。具有讽刺意味的是广告公司中最不愿意改变的却是那些广告创意人员。” 并不是广告公司不注重创意。营销宣传基本上就是一个创意过程——要求人们有时需要放弃不信任，对一个独特的创意进行考察，因为这个创意最后可能会戏剧性的推出一个新品牌。提高创意人员的素质是合理的。但是如果不进行彻底的变革，他们对广告公司的价值就会贬值。人们通常认为，广告创意人员就是接受培训并被组织在一起进行广告创作。虽然广告有自己的地盘——但是在新的营销时代，却不能永远成功立足。 问题不在于广告创意人员是不是应该把他们的工作和职位看得多么高贵，而是这样做的成本有多大，理由何在。如果创意人员能够对自己的职责有所拓展，接受一种正被客户广泛接受的、全新的、无特定媒介的文化氛围（media－neutralculture），那么他们就有理由将自己视为圣人。但是如果他们不能改变自己去填补目前存在的真空，那他们的工作将被其他行业所取代。 广告人正在学着放眼别处来寻找创意。就像我们看到媒体被拆分并被卖给独立经营媒体业务的公司，广告创意部也可以这样——在过去十年中，可口可乐公司就是这样做的。客户将广告代理公司看作是生产广告的工厂。他们对那些试图向其出售广告产品的代理公司持一种怀疑态度——这或者是因为广告公司的报酬是和媒体挂钩的；或者是因为广告代理公司没有别的谋生之道。但是这种情况现在就要有所改变了。 该去拿那个会飞的盒子了 我们可以将招聘新型创意人员作为改变的开始——如果你愿意，你可以雇佣一个创意企划人，而不是广告撰稿人或是艺术总监。但是现在还没有现成的学校培养创意企划人，而且这个工作现在还不存在。 杰夫·古德拜（jeffgoodby）是旧金山goodby，sileverstein&partner广告公司的合伙创始人，这家公司是世界上最著名的广告代理公司之一。古德拜认为：“广告代理公司必须开发一种新型人才。我还不知道应该如何称呼他们。他们也许是一种具有超级使命的创意人员，他们对媒体很了解，可以退回一步说：‘让我们做点与众不同的事情。把镭射装置放到大楼上。把一个巨大的黄色胶带贴在金门桥上。’这种才是顺应未来趋势我们所需要的思维方式。” 星空集团公司（starcommediavest）新商业发展负责人尼克·布赖恩（nickbrien）将这种新型创意人员称为品牌设计师。他说：“我们需要在各方面解放、重新定义品牌创意。目前，大多数传统的广告代理公司都是以这样的方式组建的，因为大多数创意人员都来自广告业。” “那是他们的世界，是他们所了解的事情，也是他们想做的事情。我是说在不损害广告代理公司的原来作用的前提下，我们需要一个制造创意的机构，这个机构知道如何作为一个团队开展工作。这有点像建筑师。一个建筑师必须可以想象出大楼的外貌，必须能够为这座大楼做出一个框架。建筑师的职责就是创造出耐用，结实和与主题相关的东西。最终建成的大楼必须是成功并且实用的。” 制作优秀的广告不是最首要的工作吗？ 在这样一个缤纷的时代，重新定义创意部门的职责对于广告公司来说是非常重要的事情。有时候传统的广告能给品牌提供最佳的服务，而有的时候，由于某一事件或是对外围媒介的应用会带来更多的机遇。广告公司必须在这些非广告艺术领域对其创意总监进行再培训或者依照古德拜的建议，培养出一种超级创意人员，让他们决定什么时候给客户使用非广告性的创意。 然而，我们还需要看到这里还有另外一个部门可以提供帮助——这个部门可以被称为“品牌推介（brandhappening）”部。它与促销、活动企划或是公共关系部门协同工作。但是如果广告公司仍以现有的规则来运作，那所有的努力都将是徒劳的。鲍勃·施密特（bobschmetterer）是纽约messnerveterebergermcnameeschemtterereurorscg公司合伙创始人，目前他还担任灵智（eruorscgilvy&master公司，做了7年ibm全球400万广告资金管理人。如今，他成了这家广告代理公司董事会主席。 海登(hayden)见证了ogilvy公司是如何长期为“小公司提供解决方案。”的：ibm公司首席执行官gerstner将ibm公司的业务重新定位在服务和咨询，而不仅仅是销售电脑硬件，同时还将业务范围从大型企业扩展到中小企业。针对于此，海登所在的工作组提出了蓝板电子商务方案。 古德拜的三位创意总监对其客户采取了领头犬式（alphadog）的管理方式：由史蒂文·辛普森（stevesimpson）负责惠普公司和康柏公司，杰米·贝纳（jamiebarrett）负责土星公司（saturn），亨利·考西罗（harrycocciolo）负责sbc通信公司和discover公司。这样的做法迫使客户服务部门的工作人员不得不向他们进行汇报，因为客户与创意总监的关系更为紧密。与广告公司的其他人相比，客户更加信任创意总监为其提供的建议。 古德拜指出：“看着这三个人，你会发现他们是客户服务人员和创意总监的结合体。我自己就是这样做的。”他还指出，这种变革改变了创意人员对自己的看法以及他们对客户所能起到的作用。虽然，古德拜并没有打算给这几位创意总监新的头衔（因为他感觉创意人员不会将自己尚未成熟的想法告诉创意部门以外的任何人），但他却强烈的感觉到广告代理公司的创意人员必须明确他们有了一项新职责，那就是必须能够将其广告创意直接推销给客户。 古德拜说：“过去，创意人员只负责创意，他们憎恨客户，无法与之交流，但是这种情况现在已经不复存在了。这样的人已经不再能适应新的工作了。创意人员的想法可以完全不同于其他人的想法，别人也可以不喜欢他们，但是他们必须能够与其他人进行交流。” 在一个具有前瞻性的广告公司里推出一个品牌所面临的挑战不仅仅是沟通问题，同时还是如何在一个无特定媒介的工作环境中自如的工作。要做到这一点，创意部门必须招募一些专业背景与广告不太相关的人员——他们所接受的培训不仅限于广告撰稿人和艺术总监的人员。 在召集了一群更有活力的创意人员之后，这个新创意部门的负责人必须对创意的产生过程重新组织。从前竞争焦点在于广告创意，而现在的竞争已经扩大到如何能将某个品牌更加深入的植根于品牌文化，并创造收益。 我将这一过程称为创意竞技。称它为“套小牛”也可以，但是称之为“尾随公牛”可能会更好。广告代理公司可以无限制的想出无数创意，但是这些创意却有高低之分。工作人员必须做要衡量那些重要的，有发展潜力的创意。虽然这一过程通常取决于广告预算，但是每年或是每个财政年度的广告预算都是固定的。客户希望听到的不仅是某一产品可以卖给谁，而且还希望听到这一产品应该卖给谁。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 创意部(2) 创造力—ideo公司的方式 想要知道谁是品牌推介方面的典范，你只需要看看位于加州硅谷的ideo公司就可以了，这家公司是著名的产品设计公司之一。虽然ideo公司成立只有短短25年，却已经设计了许多产品，这样的成绩着实令人感到惊讶——该公司设计的产品包括为宝洁公司设计的standup牙膏和掌上电脑（palmvorganizer），为美国全国铁路旅客运输公司（amtrak）的acela高速列车到苹果公司的ipod音乐播放机。在过去十年中，《商业周刊》年度的工业设计卓越奖58次引用ideo公司的设计，几乎是引用其竞争对手设计的两倍。 ideo公司使用了多种方法激发创意，该公司总经理汤姆·凯利（tomkelly）在他所著的一本名为《创新的艺术》的书中对这些方法做了描述。人们用“创造力工厂”这个词来描述这家在全世界拥有20多个工作室和350名员工的公司。凯利认为“创新从眼睛开始”，所以设计者必须首先对消费者进行第一手的观察或者是观看由摄像机拍摄的某些固定的消费者群体。 接下来，设计小组就着手开始研究设计中存在的问题，并去参加通力攻关会。通力攻关会鼓励参加者有荒唐的想法，鼓励他们随意地进行思想交流。在通力攻关会议室的墙上悬挂着“集思广益”，“鼓励狂野的创意”，“不要很快就下定结论”等标语。凯利的“创造力工厂”并不急于形成某种理念。他引用诺贝尔奖获得者鲍林（linuspauling）的话说：“获得好创意的最好的方法就是先获取大量的创意。”最后，某个创意就会脱颖而出，然后再进入下一个更加具体的阶段，将这个创意呈现在绘图板上或是完成雏形设计。 今天，广告代理公司最为常见的创意过程已经发生了改变。通常，对消费者进行调研都是客户企划的工作。他们是一些受过培训的专业人员，专门观察人们对某一产品的使用情况，对该品牌的广告和其他竞争品牌进行研究。之后他们会将调查结果交给创意部门——有的时候甚至会对该品牌的同类产品进行比较，同时对该品牌的发展方向进行深入的分析。以此为基础，再加上客户管理部门和客户的共同努力，就会形成一个理念。接下来这个理念被交给创意小组，该创意小组通常由广告撰稿人或是艺术总监组成，他们的工作是将这个理念变成广告宣传活动。广告公司鼓励工作小组想出多套创意方案，之后创意总监或是创意监察委员会会从中筛选出一套方案。但是很少有公司会鼓励创意人员突破广告这个大的框架，而使用能够为品牌提供更加有效的沟通平台以及影响力更大的非广告创意。 让创意的内容引人入胜 重压之下除了要拓宽思路以外，广告代理公司还注意到他们以后必须在一个更加不友善的媒体环境下推广和维护自己的品牌。消费者对广告进行层层的过滤防止自己受到糟糕的广告宣传的困扰。与此同时，媒体环境也已经被更加细分，这使得吸引观众的注意力变得越来越困难——更不用说想要给人留下深刻的印象了。许多从业人员认为在设计吸引人的广告内容方面，广告公司必须更有技巧，同时还得让人感觉这根本不是广告才行。 ddb公司的凯斯·莱因哈特（keithreinhard）指出：“有些著名品牌的广告内容很明确。我们现在设计的广告要在bob频道播放。这是一个新的有线频道，这个频道的节目被分为八个时段——其中三个时段的节目是商业广告——但是这些节目必须能够取悦观众才会有收视率。为了确保这一点，bob频道组建了一个编辑委员会对节目进行测评。如果不能通过他们的评定，就无法在该频道播出。这样做的好处是能将注意力集中在那些可以取悦观众的招牌节目上。” 像tivo这样的新技术可以让消费者完全跳过电视上的广告，另外，有调查显示消费者对每天出现的2000到3000条商业广告消息感到越来越厌烦。根据最近进行的一项调查，30－44岁年龄段的人中有74％的人认为“现在广告随处可见，让你根本无法摆脱。”由于广告越来越让人感到头疼，消费者也开始使用各种神奇的过滤手段来回避它。 但是如果广告内容非常吸引人，那观众就会欢迎这种“打扰”，就像absolut公司的广告宣传一样，观众甚至还会将欣赏商业广告看作是一种娱乐方式。 杰夫·古德拜说：“如今有了tivo这样的技术，我们就必须让广告更加吸引人，让人们主动去看广告节目。虽然如此，我们却无法强迫他们违背自己的意愿去看他们不喜欢的广告。人们在浏览网页的时候，有时必须首先点击某个图片才能看到想看的内容，电视现在也在这样做。但是未来的发展趋势是要将电视广告搬到互联网上，在一天中某个固定的时段播出，随着节目的播出来进行广告宣传，就像放映电影一样。我认为耐克公司为“tag”新做的广告反响就非常好。该广告在黄金时段播出，时间一到观众就会纷纷打开电视收看。” 这就是法隆公司（fallon）为宝马公司（bmht），《走进好莱坞》（accesshollylan》中写道：无特定媒介的企划就是针对能给人留下深刻印象的创意，而不是口号或者电视脚本。它是针对那些深刻的，具有强大转变力的创意，是那些能够让观众停下脚步，吸引他们注意力的创意，是那些能够塑造并推动一家公司、一个品牌、一个产品或是一项服务前进的创意。 许多人说这样做对广告代理公司的要求有些过高了——尤其是对于当今以电视和报刊杂志为主导的创意部门。艾尔斯在他的文章中写道：“广告代理公司是制作广告的。他们谈论着‘能够给人留下深刻印象的创意’可是后来却给了你一卷电视片胶片……策划人员——创意人员和企划人员——被限制在这些模式下，遵循着客户的想法。他们很少能大胆的跳出这一框架，也不敢去设想那些能给人留下深刻印象的创意。” 谁能接到邀请参加聚会 成为不受媒体形式影响以及能够开发新思维的目标还体现在广告公司的招聘方式上。除了要吸纳那些来自其他领域的人才——无论是建筑师还是剧作家——广告代理公司必须试着在创意部门内部创造一种新的文化。比如，座落在明尼阿波利斯市（minneapolis）的carmichaellynch公司首席创意官杰克·萨波（jacksupple）就指出，他希望雇佣的员工“目光要炯炯有神，而且要有与一般人不一样的冒险精神。” 除此之外，他还希望雇佣那些渴望工作，并不用别人监督也能长时间工作的人。萨波说：“我们需要那些可以注入新元素，可以给我们的文化注入火花的人。他们必须对其所作的工作充满激情。我们需要一些能够对广告公司以外的事情以及公司内部事务都有热情的人。我不在乎你是不是一个单口相声演员，是不是会制造小船，我也不在乎你晚上吹不吹大号，只要除了广告公司的工作以外，你还有别的爱好就行。” 此外，carmichaellynch公司还举行营销、才智和新发现（mind）系列研讨会，其特点是邀请各种各样的人物做演讲，其中有动作片演员，考古学家还有联邦调查局调查人员。萨波说：“创造力是电能，需要不断的补充。” 萨波想要做个规划，让每个小组既有主要的任务，同时还有别的工作去做，这样可以让每个人都有新的工作做。他说：“每天我都从这里开始一天的工作。当创意总监带着一项工作走进你的办公室，你不知道那个工作将会是什么——这让人多少感到很兴奋。可是，接下来进行团队工作，开始重复以前的工作流程。”最近，该公司摒弃了团队工作体系，并对传统的部门职能重新进行划分。 今天，在明尼阿波利斯市的公司总部，萨波和其创意人员的工作区域有两层楼。他说他让“所有的创意人员工作时离的近一些”，这样他们可以传递各自的想法，因为“如果一个创意人员可以从另一个创意人员得到些有用的想法”，这种力量将是巨大的——是相互感染的。每天他们都和公司的其他部门保持着联系，但是却只和自己的创意人员一起工作。 公司依靠自己的创意人员是有它的道理的。在这里很少有员工被解雇。虽然有时候，那些顶尖人物会被金钱和新的挑战所诱惑，跳槽到别的公司。年轻人一旦意识到自己将要到了中年危机的年龄，就会感到自己必须离开中西部到海滨地区去，萨波称之为“去沿海一带发展”。他说：“通常在有了第一个孩子之后，他们就会回来的。” 在这样的工作保障之下，广告代理公司会面临这样的问题，那就是这样的员工有思维老化的倾向。萨波说：“每个人都有一个阶段需要重新定位自己。”有些广告公司会给员工一些假期以帮助他们度过这样的阶段。carmichaellynch公司虽然也这样做，但是萨波却喜欢给他们分派一项新的业务。就像他自己说的那样：“送他们到意大利的某所大学进修是一个不错的主意。但是明天我们还有工作要完成。每天的情形都好像是‘快拿起铁锨，有活儿要做。’至少在这儿你知道自己工作做的好不仅仅是为了通过考试。因为你可以将自己的创意变成现实。” carmichaellynch公司和美国其他广告代理公司如果想要改变这一模式，那他们的问题就来了。创意人员不喜欢团队合作，他们比较倾向于二人组合。但是如果不经过痛苦的变革，他们是无法适应这个充满了非广告创意的美丽新世界的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 媒体部 媒体部：能否取代创意部成为品牌宣传的主力？ 想捕鱼就要知道用什么鱼饵，然后才能用貌似鲜活飞蝇的假蝇钩来冒充鱼儿的天然美食。 汤姆•.米德 《蝇钩捕鱼精要》 在克里奥和其它著名广告展上最令人心动的就是“创新媒体”。尽管很难定义，但创新媒体正改变着品牌文化的宣传手段。 下面我们来欣赏一下近两年来克里奥创新媒体奖的获奖作品： l 为了使大众对社会上枪支泛滥的现象敏感起来，南非的一个反枪支团体制造了一个出售手枪的自动贩卖机。（广告公司：丘比特画室。客户：南非枪支联盟。） l 为了生动表现有毒废水排入下水道的危害，奥克兰地区议会将海洋生物画在排水管道上，并写上宣传口号，“污染海洋，毒害我们。”（新西兰盛世长城（saatchi&saatchi）广告公司。） l 为了表现新秀丽（samsonite）箱包结实耐用的特性，一款新秀丽手提箱不加固定就被放在出租车顶的钢架上，因此每次停车时，这个手提箱都会重重地撞在钢架上。（新加坡tbitalvideorecorder）对电视带来的冲击。人们有太多的节目可以选择，生活中又有太多其它的事情发生，因此如果认为一个电视广告就能改变人们对一个品牌的认识，那也太不切合实际了。” 这位创意大师因电视广告（“喝牛奶了吗？”，耐克，etrade，百威和万宝路）而声名鹊起。他以上这一席话虽然令人吃惊，但却道出了众人所想—传统付费媒体的魅力正在渐渐消失。在过去的二十年里，电视网络的市场份额降到了百分之五十，但这还不是唯一的问题，如果你不介意晚看一会儿节目的话，你还可以利用tivo之类的技术把喜爱的电视节目录制下来，同时滤掉所有的广告。 “tivo冲击电视”以及“对大众注意力的竞争”产生了两方面的影响。首先，广告公司被迫绞尽脑汁寻找新媒体来获得大众的关注。其次，媒体策划模式也随之发生了转变。广告公司不再根据消费者人口统计模型将几种媒体简单组合起来，而是要考虑每种媒体与消费者的相关性和最佳接触点。 你的广告公司有幽默感吗？ 创新思维大有市场。在阿姆斯特丹，一家技艺超群而又幽默风趣的广告公司克塞尔斯克拉默（kesselskramer），给足球场内所有橙黄色的聚光灯加了一个形似耐克标志的滤光器，从而宣传了耐克公司对一次足球联赛的赞助。 总部设在英国的慈善机构—乐施会（oxfam），希望人们关注富国对穷国的不平等倾销，就聘请克塞尔斯克拉默广告公司为该机构设计了一个题为“公平贸易”的宣传活动。但乐施会没钱在媒体上打广告，该公司就说服船运公司允许它将标语印制在集装箱上。霎时之间，乐施会几乎不花分文，就有成千上万个集装箱，无论是堆在码头上的，漂在大洋上的，还是由卡车运往各个交货地的，都在宣传着它的主张—“公平贸易”。 在新西兰，一些侍应生在车站用银质茶具为路人端茶倒水并借机宣传国家的彩票事业；在新西兰，奥克兰盛世长城广告公司将撞坏的汽车停在放映哥斯拉（godzilla）的电影院外，用以渲染该电影的惊险；广告公司在瑞典用冰块砌了一座晶莹剔透的宾馆，使“纯正”伏特加的营销方式更富魅力；联合国儿童基金会将它的标语印在树叶上，形象地表现了因战事频繁已经疲惫不堪的阿富汗儿童面临寒冬的艰难处境；在澳大利亚，沃达丰公司的广告代理商雇了两个人在橄榄球比赛场飞奔，他们衣服后背印着沃达丰的名字。 这些做法都非常有意思。首先，它们绝对标新立异，第二天人们就禁不住要大家评论，可如今，电视广告要做到这一点是有困难的。其次，它们至少与产品是如此相关，以至于它们的影响很可能比广告要大。如果你看见一个户外广告牌上写着“公平贸易”，你可能不会在意，或者稍微琢磨一下意思就过去了。但是如果你在轮船后面码放的集装箱上看到用巨大的黑体字写的同样的标语，你可能会更容易领会它的讽刺意味，明白它的目的是反对富国向穷国倾销产品。克塞尔斯克拉默广告公司就是利用这种免费媒体宣传了乐施会的观点，并赢得了大众的关注。 从媒体创新转向内容创新 所谓的“游击营销”或“病毒营销”其实并不是什么新概念，只不过是它们的重要性和使用频率在与日俱增。如果人们看见自己崇拜的名人在广告中戴着一款劳力士表，他们会认为这只是广告而已，因而广告所要传递的讯息在一定程度上就打了折扣。可是当他们看见这个名人在詹姆斯•邦德影片中戴着同一款表时，就会纷纷效仿。宝马公司通过影片黄金眼（goldeneye）推出它的z型跑车正是缘出于此。参与这款新车上市的人认为这种方法很有效。 这些新型营销模式的目的就是做出惊人之举，好让消费者在茶余饭后谈论某一品牌，他们利用的就是人际传播这种简单，但却是迄今为止最有效的营销沟通方式之一。如果新闻媒体再对这些营销模式进行报道，那么该品牌的知名度会直线飙升。如果再做广告对新闻报道加以引述，品牌的知名度会得到进一步提升。 随着消费者对广告的厌烦之情越来越深，他们正在想办法过滤广告，因此广告公司每天被迫像变魔术一样，不断推陈出新，找到宣传品牌的独特的方法，争取以奇致胜。其中一个办法就是创意性内容，这实际上又回到了五十年前创建了广播和电视节目的广告形式。 创意性内容指的是为实现宣传品牌这一明确目的而设计的各种娱乐内容。古德拜公司曾为百威啤酒制作了一个由两只蜥蜴路易和弗兰克主演的电视广告。因为路易和弗兰克这两个角色以及它们的声音已经与百威品牌水乳交融，密不可分，所以如果让这两只蜥蜴以同样的名字、声音和神态再次出镜，拍一部蜥蜴卡通片或者一部讲述两个单身汉争风吃醋的情景喜剧，即使百威公司不在这些节目中插播广告，也能达到宣传自己品牌的目的。此外根据现行协议百威公司还拥有这两个角色的使用权，并可以收费转让该使用权。 ddb广告公司主席凯斯•莱因哈特(keithreinhard)，回忆起曾是20世纪50年代最受欢迎的每周广播喜剧—fibbermcgee&molly。“你就知道主持人哈洛•韦尔考克斯肯定会突然插话进来，描述莫莉怎样用约翰逊牌蜡擦亮家具，”莱因哈特说，“节目的情节之一就是这个产品。如果‘)的下一集或者登陆卡迪拉克网站欣赏女高音演唱会。 “的确，这其中不可避免地会产生一些混乱，但我们至少要保留娱乐和广告之间的界限，大众也希望能保留这个屏障。我估计我们会先经历一个广告和娱乐内容相互混杂的时期，然后你就会看到情形好转起来。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 因特网与广告公司 几十年来，美国渔民一直在北方河流和湖泊中追随鳟鱼的踪迹。现在出现了一种完全不同的冷水捕鱼方式。这样一来，即便在美国最南部也可以养殖鳟鱼。正如在河流和湖水中捕鱼使用的工具和技巧会不同一样，若想获得成功，这种新的捕鱼方式也需要采用特定的方法。 大卫·惠特洛克 《野外运动》，1971年4月 因特网对广告业意味着：第一，因特网可以随时联系到所有消费者；第二，它将最终侵蚀几乎所有其他形式的广告的价值。 但幸运的是，新媒体也像所有其他新技术一样是分阶段进入我们生活的。与公众的想法正相反，因特网的潜力还远没有得到充分挖掘。 正如其他新媒体的到来――不管是收音机、电视、有线电视，还是因特网――都伴随着人们一段时间内异常着迷和极度兴奋，而随后便是幻想的破灭。在因特网泡沫的最初阶段，人们做出各种荒谬的预测，使广播、报纸、杂志的所有者大把大把在因特网的应用上烧钱。这些钱除了通过广告根本不可能收回。 这到后来被证明只是黄粱一梦。最初，广告客户对因特网传载被模拟系统（analogers）说的没错：网络是第一种一对一的大众传媒方式。通过一种媒体向消费者展示自己或接触到消费者并意味着一个令人满意、完整的互动形式。而当你的展示与消费者的接触令人失望时，一个品牌的价值甚至会受到威胁。 消费者因为感兴趣一些模拟媒体上的最新消息经常会访问一些他们所衷爱的品牌的网站，比如零售品牌耐克（nike），levi’s或是企业对企业的品牌如ibm，hetm）。” 新技术可以让使用者给电脑或是与电脑相连的电视输入程序，在网上寻找感兴趣的节目或新的内容，然后回到家就可以轻松观赏下载到个人录像机的内容。虽然现在的有线电视可以收到100多个频道，但因特网可以提供的频道理论上可以达到成百上千万。家庭信息和娱乐控制板可以将节目下载并保存，这样人们可以在方便的时候搜索和观看。 “这种个人录像机是硬盘和某种软件的结合，”托巴可瓦拉说。“它可以保存长达100多个小时的节目，那就是你的频道。你可以自己设定频道的节目。我说的事情不需要等上400年才能发生，四、五年内就可以实现。”营销人员的挑战是不能再像以往那样粗略地把将消费者按人口细分，而是要瞄准更有价值获得的一小撮消费者。 托巴可瓦拉还说，营销人员要做的就是提供迎合这小部分消费者的内容。“比如说，我们的目标群体是年轻人，我们不能安排那种受绝大多数年轻人喜爱的内容。我们需要安排特殊的内容，它们可以极大满足我们锁定的那一小部分消费者。这就是我们称作“颠倒营销”（upside-do）。我们的内容要与广播电视提供的内容与众不同，要提供尤其能满足一小部分消费者和品牌的东西。 “如果你要销售汽车，你就要想想：那些非常痴迷于汽车的人们会去哪里？他们还会痴迷于哪些其他的活动？有汽车的人会不会也对旅行情有独钟？这样的话，我可能会通过一个旅游网站触及到这些人。激情小组营销不是要取代人口细分或是其他细分方式，而是要加强它们的功能。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 优先战略企划 受季节影响的渔民们还需要“感受”河流的脉搏。天气，水深，温度和河水的清浊程度都是良好的指标，还有河水中昆虫的活跃程度以及其他各种因素都被他们在头脑里分析了一遍又一遍。成功和失败之间是侥幸，它宛如远处运动场上出现的令人无法预料甚至是有趣的场景。 ——罗杰·梅纳德 mysideoftheriver 十多年来，战略企划给广告界带来了无尽魅力。有一段时间我一直在组织以战略企划为话题的会议。二十世纪九十年代中期，我和司徒尔得·桑得斯（stuartsanders）邀请了一批这一领域的专家，包括ilvy）和智威汤逊广告公司（j.an）在一次会议上谈到了他是如何帮助“挑战者品牌”赢得市场方面的。后来他还写了一本书，书名是《小鱼吃大鱼》（eatingthebigfish:hoerbrandscancompeteagainstbrandleaders，john）总裁。这是一家总部在伊利诺斯州埃文斯顿的战略营销公司。他指出：“客户将广告公司看成是一个工具，并不认为它是分析咨询机构。” 在希尔看来，如果广告公司真的想和大型的咨询公司竞争的话，必须在人员，工具和调研方面进行投资。他引用了扬雅广告公司（young&rubicam）的例子，该公司斥资2个多亿开发了品牌资产评估人（brandassetvaluator）作为建立吸引大客户的智力资本的第一步。希尔说：“那才是真正的调研，才可以吸引高级客户的眼球。” 此外，希尔认为广告公司需要找不同的人来做战略企划的工作，不应该将任务交给客户部。“你需要一批不同的人。因为你不能期待大家能把一个客户经理尊为大师。客户经常和这群人打交道，知道他们并不具备营销企划的那些技能和经验。我曾经参加过某个大型咨询公司为皇家加勒比海公司（royalcaribbean）举办的研讨会。一位广告公司客户部的工作人员告诉客户：‘这没什么大不了的。我们也能做的来。’但是客户平静的告诉他：‘不。你们做不来！’” 同时，广告公司还需要寻找优秀的人才，那些了解客户业务，可以给他们提供营销分析的人——而不是去参加这些人的下属组织的各种会议。在这里希尔使用了达美西公司的例子，该公司向通用汽车主席里克·瓦格纳（rickoner）汇报业务进展的时候带了30人去。 希尔指出：“广告公司的精英必须身体力行的去了解客户的业务。你必须面对面的和约翰·白波（johnpepper）（宝洁公司前主席）或者里克·瓦格纳这样的人谈，让他们参与解决问题的过程。没有哪位首席执行官希望与30个人讨论他最棘手的问题。单独的、面对面的方式才是推销战略企划最好的办法。” 一些广告公司已经做好了走钢丝的准备 ddb坐落在芝加哥，从某种意义上来讲，它更像是一家真正的战略营销咨询公司。该咨询机构为客户提供新产品开发方面的咨询服务，将客户企划和战略企划部门的分析变成现实的行动。这两个机构都是在ddb公司的广告业务以外开展咨询业务，因此收取的费用也有所不同。客户明白他们接受的是两种不同的服务，因为后者的形式更加正式，提出这些创意的人也不是普通的广告人员。 吉米·克力敏斯（jimcrimmins）是ddb公司的首席策略主管，demandconsulting和matrix两家公司都需要向他汇报工作，他指出：“客户从demand和matrix得到的创意解决方案与他们从博思管理顾问公司和麦肯锡咨询公司得到的解决方案有所不同。我们对客户的理解要比其他咨询公司深刻得多，创意的实践性也更强——因为我们的人可以接触到那些每天和广告打交道的广告人。” 但是克力敏斯承认他们的咨询公司也有自己的局限性。他们无法拥有像麦肯锡咨询公司那样的资源用来影响一个品牌的研发和生产过程——或者对品牌的分销和零售渠道进行研究。matrix公司咨询的重点在于告知客户在媒体方面的开销都涉及哪些方面。如果这方面的花销达到9亿美元，投资回报率（roi）会不会有所增加？增加多少？同时，该公司还可以告诉客户，如果客户改变其定价结构或是将全部预算投入平面广告而不是电视广告会产生什么样的效果。 demandconsulting公司的重点则更加侧重于战略制定。tyson公司聘请他们对该公司的鸡肉、牛肉和猪肉进行市场定位，还聘请其参与公司最近进行的收购项目。在进行了一些非常具有创新性的调查之后，demand公司找到了消费者在早餐、午餐和晚餐中选择某种肉类的原因。通过了解消费者如何对肉类进行选择，demand公司成功的帮助tyson公司将其品牌扩展到了新的肉类市场。 克力敏斯说：“在制定宏伟的蓝图和供应方案方面，博斯咨询公司也许可以提供更好的服务。他们会告诉你如何进行流水线生产，如何进行产品分销，但是，我们对消费者的了解会更加全面。” 另一个例子是，demand公司让莫顿盐业公司（mortonsalt）了解到只要简单的采用许可证经营的方法并和获得许可证的经营人分享公司的分销和客户理念，就可以轻松的扩充新的产品类别。克力敏斯说：“我并不想给人留下这样的印象，即demand公司是一家大公司，业务蒸蒸日上。但是，我们却从非广告客户和广告业务以外的客户那里赚到了钱。” “有时，别人请我们为他们工作——收费或不收费。困难比我们预期的要小。客户看到我们提供的服务确实比普通的广告公司优秀。如果我们使用的是他们每天都会打交道的那些人，那么就很难让他们相信我们提供的服务有所不同。他们会说：‘我已经付过钱了，为什么还要我再花钱？’” “但是如果你使用的是一批新的专家，这些人的专长就是制定战略企划，客户不是每天都能和这些专家接触，那么他们就会明白他们还要多支付一些费用，而且，老实的说，这样一来，他们也更加珍惜你的劳动。” 克力敏斯强调如果广告公司能够学会如何发挥自身的优势，那么他们是可以在这个领域分得“一杯羹”的。他指出：“demand公司所使用的许多资源也都可以被ddb公司使用。我们有大量的数据可以使用。过去27年来，我们在进行一个关于生活方式的调查，该项调查涉及3500人，受调查对象需要回答有关生活态度，购物习惯，媒体等100多个问题。我们还有一项品牌资金调查，涉及全世界23个国家的2500多种品牌。这些资源对广告开发非常有用，但同时也可以被用来进行品牌咨询。这些都是广告业新手所无法获得的异常有效的工具。” 另外一点是，随着广告公司规模的扩大，可以获得的客户却在减少。这使得广告公司希望通过增加客户量来扩大公司收益变得越来越困难。广告公司没有选择：他们必须开发自己在打造品牌方面的专业技术，逐渐向战略企划转变。他说：“广告公司用企划来赢得客户，给客户提供服务，而不是直接用它来创造收益。但是这些技巧可以被用在其他与营销有关的方面以及有潜力带来收益的地方。 同时，广告公司应该仔细研究一下matrix公司特许经营的情况，并看看这是不是自己可以开发的一个新领域。市场对于那些专业是计量经济学的经济学家的需求越来越大（计量经济学是一门将经济数据转化成可以追踪和预测的矩阵的科学）。但是寻找受过这方面培训的人员却不容易。克力敏斯说：“很难找到那些既擅长计量经济学同时还能将其转化为建议提供给客户的人。最困难的部分是对数据的收集和整理，客户手中有大量数据，确保在使用这些数据进行模块分析之前将数据整理好不是件容易的事情，但是，一旦你告诉客户这些广告花销给现在及将来带来的影响，同时证明你的投资回报率是正确的，它们就会成为有效的工具，帮助客户做出决策。” 在中等规模的广告公司中，法隆公司与在明尼亚波尼斯的法隆品牌咨询公司就成了竞争对手。后者在短短两年内，在明尼亚波尼斯的雇员就增加到了12人，并在距离公司总部六个街区之外的办公室建立了自己的工作间。 管理总监布鲁斯·泰特（brucetait）说公司想把法隆这个名字变成“真正聪明的品牌战略”和“提供强大创意服务”的同义词。到目前为止，该咨询机构在赢得法隆公司客户名单上以外的客户方面一直都是非常成功的——包括为gulfstreamaerospace公司、网络搜索引擎askjeeves、世界名牌speedo浴衣和护眼镜，dkny成衣以及一家生物制药设备公司guidant的项目。 泰特骄傲的说：“我们发展的很快。”他还指出公司第二年的收入增长了89％。他将公司的成功部分归于没有向公司的广告客户兜售服务。“你不可避免要和客户服务、客户企划部展开竞争，公司内部的机制会对你造成排挤。如果不独立出来，就会遇到很多问题。这就是我们会有各自的办公地点，并与广告公司之间划清界线。我们希望自己可以吸引到他们（法隆广告公司）的客户。” 泰特以前接受的是客户企划人的培训，他曾经为加拿大bbdo公司工作。1996年他离开bbdo加盟法隆公司，担任客户企划总监。对他来说，向品牌咨询领域的转变相对容易—尽管这两个领域截然不同。 “我认为客户企划应该发生在广告公司内部，”他说。“在那里你将从客户那里得出的启示提出来讨论，进而提出沟通方案。对品牌咨询的理解还应该更加广泛。我们不仅关注对沟通方案简单的描述，还从各个角度对该公司进行定位——从产品包装到该公司雇佣员工的方式。” 另一方面他也相信凭借着与广告界的关系以及创意人员的创意倾向，公司可以使用许多大公司无法使用的技术和切入点。他说：“在博思咨询公司和麦肯锡咨询公司这样大型的咨询公司里，品牌企划就等同于得出一个枯燥的结论的分析过程。相反，他相信由于与广告界的联系更大以及可以聘用更加专业的客户企划，像法隆公司旗下广告公司为依托的品牌咨询公司却可以“在进行创意的时候，采用更加原始和有创造力的想法。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 广告公司的发展壮大 在天气恶劣的日子里捕鲑鱼是件很麻烦的事。当雨渐渐地打湿你的旧渔服，当雪不停地拍打你最喜爱的帽子时，我的建议是找个遮风避雨的地方，点一堆熊熊燃烧的篝火，舒舒服服地烤火直到风雨结束。但按西班牙哲学的理解，这样做就捕不到鲑鱼了。 汤姆•汉德森 《野外运动》1954年六月 新公司的发展历程有着与孩子成长过程几乎相同的规律。像嗷嗷待哺的婴儿需要呼吸和食物一样，公司成立初期需要努力寻找客户，否则就会夭折在襁褓中，因此赢得第一批客户会使公司所有人倍受鼓舞。这就是玛丽•威尔斯(maryott)和南茜•莱斯(nancyrice)负责创意，他们曾分别就职于博泽尔公司(bozell)和雅各布斯公司(jacobs)。费雷德•赛恩加入新公司前是马丁•威廉姆斯公司的最佳客户经理。欧文•菲什任法隆公司业务经理。他性情随意，但精致的领结却恰恰显示出他的精明。他说他的优势在于他是公司里唯一知道如何写商业计划的人。 这五个人组建新公司时都没把原先的老客户带过来，因为他们要保持自己的职业操守，不愿从原公司窃取客户。他们对这项新事业怀有极大的热忱，开业仅仅几周就先后从当地电视台和一家保险公司争取到了两笔业务，使公司获得了源源不断的现金收入。 几个渴望创业的合伙人共同组建一个广告公司的模式在过去的三十多年里并没有太大的改变。如果合伙人能将杰出的商业才能和敏锐的创造性思维结合起来，那自然理想，但是对于如何组建新公司而言，没有所谓的正确模式。 艺术总监特蕾西•黄(tracy)和她的合伙人派特•卓迪(patdoody)都曾就职于古德拜•西尔维斯坦合伙公司（goodby,silverstein&partners），他们于1993年在西亚图创办了黄•卓迪公司（位于旧金山），我们憧憬着有一天也能发展成它们那么大的规模。刚开始的时候，这种力量是令人难以置信的。但随着公司的不断发展和变化，你需要努力保持住合伙人之间那种家人一样的感觉，保持你们之间的友谊和你们对事业的热忱。正如杰伊所说，我们面临的最终问题可能就是，‘如果我们没把公司搞垮的话，我们究竟能把它做多大？’”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 明智的所有权原则 有钓鱼的感觉，应用在广告领域，正如过去的禅宗大师所谓的“悟性”：就是有本事预见到什么是正确的，而不必在一大堆意见想法中筛选。对了，也不需要选择昂贵的渔具。 约翰·金礼德（johngierach） 《鳟鱼漫谈》 广告公司决定售出是个重要时刻。那时，就是考验创始人的梦想的时候了。一家年轻的、正在成长的广告公司可能会吸引很多买主，但这笔买卖几乎不涉及到固定资产。广告公司的真正价值在于它的客户关系、它的员工，以及品牌的含金量。客户和员工都不能钉在地板上，他们在公司被收购以后可以随时拔腿就走。因此，公司所有者要顾虑很多。 每年给主要员工部分利润作为对他们努力工作的回报只是小恩小惠——随着公司的成长，应该让他们持有公司不断升值的股票。这对于一家待售的公司尤其重要，因为买主都希望公司的大部分职员和客户能够留下来，至少在标准获利能力检验的三、五年内如此。只发给高层人员工资——而此时公司所有者希望他们创造巨大的价值——会带来不良后果。 为广告公司做经纪人的专家说，你开办公司的时候就应该为出售做准备。纽约frankfurtkurnitklein&selz律师事务所的里克·柯尼特（rickkurnit）是麦迪逊大街不倒的标志，他认为，广告公司创始人如何组建基本的所有权应该是决定公司后来销路的最大单一因素。 “广告公司所有者的基本原则是要记住，你无法开除你的合作伙伴或是租赁人。”柯尼特说，“考虑到广告行业的变幻莫测，选择真正的合作伙伴是最重要的决定。你可以重新选择做一个顾问，或者重新选择自由撰稿人，但是没有所有股东的同意，你无法改变公司的所有权。” 柯尼特建议，随着公司的发展成熟，除创业之初的合伙人外，应该给其他人虚拟股权，而不是真正的股权。这样做有一个优点：可以安慰新的合伙人——他们可以参加到公司出售中，并能毫无负担地分享到他们积累的股份，而公司也无需为他们的股份支付现金。 虚拟股权是与员工签订协议，保证他们获得公司出售价格的一定比例——如果那时他们仍在公司工作。同时也可以分给这些虚拟股票持有者一定的年利润。最理想的情况是，制定一个“买卖条款”，以决定一旦这些股东在公司售出之前离开，应该如何计算虚拟股票的价值。 这种合伙原则使得人们可以真正对公司进行投资，对他们的辛勤工作作出回报。合伙人和高级职员在年景好的时候通常可以获得丰厚的红利，而年景差时，则要放弃这种分红。但他们通常会留在公司，因为他们知道，一旦公司卖出，他们的股票就会飙升。 一些成功的广告公司，如柯申鲍姆/邦德伙伴公司（kirshenbaumbond）、goodby，silverstein&partners、messnerveterebergermcnameeschmetterer等，都是由一些志同道合的伙伴创建的，并将公司以他们的名字命名。但一段时间之后，创始人认识到公司发展与他们的员工是分不开的。为回报他们，创始人用签订合约或其他方法，与其结成伙伴关系。 这些合伙人也会参与到公司的董事会中，可以查看公司帐目。多数情况下，公司给这些新的合伙人虚拟股份，这样公司无需用现金购买他们的股票。（给予股份时，税收法不认为这些合伙人得到的是有形资产。） 虚拟股票在发行时不作为收入。政府也同意在公司售出时，再对帐面价值和市场价值之差征收普通收入所得税（而非资本所得税）。相应的，由于公司在发行虚拟股票之际还不知道自己的售出价值，因此不必用现金购回股票。 除可以免除美国对任何正式的所有权转移征收的30％利润额，卖方（即广告公司）还可以保持对公司的大部分控制权，而虚拟股票持有者也可以享受到真正股东应得的所有利益。 “广告公司不能简单认为它们跟那些有固定资产、有最小价值的公司一样。事实上，它们正与之相反。”柯尼特说，“一切都不长久。如果广告公司不停地用现金购买回员工的股票，将面临被生吞活剥的危险。” “那么有其他方法吗？当然有。虚拟股权在中期交易中不需要税务会计和律师，同时仍能实现拥有股票的主要目的，即享有在公司售出时分得部分售价的权力——如果那时你还在这家公司。如果公司老板们希望虚拟股票持有者在任职期间参与部分管理工作或是分享年利润——这是股权的另外两个特性——他们也可以这样做，只要有就业协定就好了。”（见柯尼特的《新合伙人清单》） 我们正在谈论的是怎样的一罐金？ 到年轻有为、欣欣向荣的广告公司寻求高层工作的人都可以提出类似所有权的要求。目前来看，最具诱惑的就是股权。这是因为，到售出时，利润在15％以上的广告公司的估价通常在当年利润的5倍左右。 里克·柯尼特的新合伙人就业清单： ü 股权 ü 工资 ü 签约金（以弥补因离开上一份工作而损失的任何红利、利润分成或者退休金） ü 分红（最少分红） ü 长期激励方案（虚拟股权） ü 递延报酬（退休金） ü 任期（即合同的最短时间） ü 合同到期 l 工作期限和薪金总额 l 薪金总额＝工作月数（n）的总工资 l 在薪金总额的基础上，不减少其他收入 l 有其他收入可适当减少 l 同意公司找到新人后再离开 l 和约到期要提前通知 ü 严格定义合同条款，若员工表现不佳，公司可终止合同。 ü 规定好职位、职责、报告链——若出现承诺不符，则法律构定终止，员工有权终止合同。 ü 离开公司时，不竞争、不拉走客户和其他员工。 ü 不泄漏公司和客户信息。 ü 补偿前雇主的违约金。 ü 福利 l 医疗保险，牙齿保险 l 人身保险（额外） l 残障保险（额外） l 提供汽车、车库、保养 l 税务咨询 l 业务开发经费 l 俱乐部会员 l 出差乘坐头等舱 l 401（k） ü 律师费 对在广告公司工作的人来讲，股权好像是笔很大的红利，但这可能只是错觉。许多售卖合约都规定，售出的广告公司在获利能力检验阶段能实现与售出前同样的利润额，合约才能生效。尽管买主可能会先付部分定金，但他们实际支付的价格将取决于他们买进广告公司后三至五年内的利润。 同时，如果在获利能力检验阶段利润下降——也许是由于客户想减少广告开支，也许是由于出现关键人员的调动或摩擦而导致公司失去了大客户——那么购买该公司的实际价格将减少。并且，除非售卖合约中规定要保护卖方，否则买方立即获得广告公司的所有权，有权管理人事聘用和报酬薪金。这可能会给广告公司造成负担，例如聘用了没有能力的员工或接受了不赚钱的业务。 “卖方要考虑的关键是在获利能力检验阶段，谁来控制公司。”柯尼特说，“合约中应保证此阶段仍由现任管理者管理，也就是说，除非利润大幅下滑，否则应由卖方掌握招聘、解雇、策划和定价方面的控制权。” “不然控股公司会将你的获利能力检验阶段毁掉。他们会给你花高薪招来一批员工，让你为了他们的投资回报率而给他们的客户做事，让你为他们跑来跑去做策划而没有时间构思。任何一种举动都可能让你的公司在获利能力检验期走上下坡路。所以在此阶段取得控制权是个大问题：买方必须确保你是要保护这个广告公司——这目前可是它的资产，而你也想要求买方保证你在获利能力检验期继续管理，以充分实现你的价值。坦率地说，这儿没有一个正确的公式可供套用——双方都应该怀着良好的愿望就此问题进行谈判沟通。” 所有这些问题都应该让那些要取得所有权的员工考虑清楚。可以签订一个合伙人合约，给那些优秀员工一定的保护——但股东必须跟公司荣辱与共。不管怎么说，股权还是具有巨大价值的。原因很简单，看下面一些典型的广告公司的售价吧。 a广告公司（15％利润率，发展停滞） 营业额：2亿美元 收入总额：3千万美元 收益：450万美元 估价＝4×收益：1，800万美元 然而，如果一家广告公司的利润能超过15％，那么估价将是收益的5倍、6倍，甚至7倍。 b广告公司（20％利润率，发展良好） 营业额：2亿美元 收入总额：3千万美元 收益：600万美元 估价＝6×收益：3600万美元 一个持有10％股份的合伙人，年薪20万美元，年景好时分红20万美元，如果他在a广告公司，公司售出时可获得180万美元，而在b公司却能获得360万美元——只因为第二家公司管理得更好。但这有个前提，即广告公司在获利能力检验的五年中，利润一直保持为售出时公司收入总额的15％或20％。如果公司没能做到这点，这笔所得将减少很多——可能第一年会得到34万美元，以后四年则是每年10万美元左右。 广告公司所有者还可以选择其他优雅的退场方式吗？ 所有专家都警告说，除非有非常好的理由，否则不要售出广告公司。 “你要明白，只有当你陷入困境时才可以考虑卖出公司，”柯尼特说，“也就是你觉得缺少资金注入或者没有新的人才加入、公司很难发展的时候，因为你的资产决定了收益，从而决定了你的利润和规模。所以你要问自己，你是不是不能继续获利，而只想每年拿到分红。” 当然，老骥也有伏枥的时候，老板也有退休的一天，此时就要把公司交给新一代去管理，并安排将自己的股份出售给下一代管理者。这些新人除非有其他投资，否则必须用以后的所得向公司付款。而过去的所有者也会获利，但付给他们钱的不是那些财大气粗的控股公司，而是他们以前的雇员。获利多少虽然视市场情况而定，但与卖给别的公司相比，这仍不失为一个好办法——别的公司可能会改变你公司的灵魂，而且可能只把它当作其全国或跨国经营网络中的一个小事务所。 约翰·安德森为潜在买主列的清单： ü 这家广告公司是因独特的创意而闻名吗？还是有其他原因让其在竞争中脱颖而出，从而获得成功的机会？ ü 这家广告公司有书面计划吗？这点可以看出它的所有者是否为它的发展作了规划。并且，他们是按照这个计划发展的吗？ ü 这家公告公司真正在做业务吗？它在过去几年中都能达到15％或更多的利润率吗？公司股东是否有财务主任或是会计的指导，以保证开支不超过收入？ ü 是否有合理的股东协议，允许公司老板卖出公司而不致招来小股东的太多反对？ ü 广告公司成功地帮助现有客户增加业务了吗？如果是，客户有没有因此逐年增加广告预算？ ü 这家广告公司能成功地发展新客户吗？新客户能对它忠心耿耿吗？调查一下近期离开公司的5家客户——是因为别的公司能提供更好的服务吗？还是有其他更温和的理由？ ü 收购可能会带来哪些冲突？如果有些客户离开了这家广告公司，它还有足够的价值值得收购吗？ ü 广告公司老板会在获利能力检验阶段继续留下来管理吗？一旦他们退下去，有可以胜任的第二代管理人接手他们的位子吗？ ü 企业文化：收购来的广告公司与买方公司有同样的价值观念吗？他们能够不带微辞地融入买方公司吗？ ü 估价：广告公司所有者对他们公司的估价合理吗？ 同时，广告公司会被继续卖出，因为控股公司需要增加财源来维持它的股票价格，而购买能赚钱的公司比用自身资产来创利容易得多。 当然，广告公司是可以不出售的，只是90％的大广告公司都认为到一定阶段时，将公司售出是比较明智的选择。因此，即使是那些一心要单干的广告公司也应该打下一个更灵活的根基，以期日后有更多选择。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 整合和调整广告公司全球经营网络(1) 按照赫拉克利特（heraclitus）的理论，人永远不能两次在同一条河里钓鱼。情况永远是变化的，每分钟都会不同，每次甩杆也会不同。这种适应环境的能力——快速调整自己——正是衡量一个垂钓者是否成功的最佳尺度。 维林·金肯伯格（verlynkinkenborg） 《野外运动》（sportsafield），1996年8月刊 对广告界业内人士来说，1986年是大冲击（bigbang）的一年。我记得这么清楚，是因为当时我是负责《广告周刊》东南地区的编辑，一次被叫去参加一个贸易会议，做为评委会的一员，对这次里程碑事件给以评定。我们当时并不太清楚这意味着什么，但我们知道，广告界的转盘从此转变了。 大冲击指的是bbdo、ddb与needhamharpersteers三家广告公司的老板决定将股票放在一起，合并成一个单一控股公司omnicom，由此成为全球广告公司巨人。他们并不是合并的始作俑者。马里恩·哈珀（marionharper）于1960年创立的英特帕布利克集团（ipg），并购了麦肯公司（mccann－erick），至今仍是美国最大的广告公司。后来它又收购了灵狮（lintas）（为联合利华很多品牌做广告的大广告公司）和弗兰克·劳（franklo）与bozell公司合并而成，然后又卖给了英特帕布利克集团。 上奇神奇帝国的前任首席财政管（cfo）马丁·索罗（martinsorrell），创建了自己的控股公司ilvy&mather）罗至旗中，最近又把扬雅公司（young&rubicam）收入麾下。 法国的哈瓦斯公司（havas）先后收购了纽约的messnerveterebergermcnameeschmetterer公司，盐湖城的dahlinsmithasdelaney和uar）、陆虎（landrover）和沃尔沃（volvo）几乎都由nicom来做）。 广告公司也同样被套牢了。如果福特公司想降低付给智威汤逊公司的酬金，那么entum公司，于是得以引领促销领域。而直销领域仍由an）领军，但直销利润却花落多家，原因是客户关系管理（crm）在互联网上重新分配，而在互联网上，目前还没有哪家公司说得算。 越来越多的客户不再捆绑购买媒介，于是媒介变成了单独的战场。也就是说，广告公司撤销了媒介部，重新将它指派给全球媒体收购公司，而这样的公司总是归五大控股公司之一所有。大的全球媒体收购公司包括starcommediavest（隶属于publicis），initiative（隶属于ipg）、optimum（隶属于omnicom）和optimedia（隶属于wpp）。另一家大媒体公司zenith目前由pulicis和cordiant公司（达彼思的母公司）共同持有股份，但据说publicis会很快迈进cordiant的另一半股权。eurorsgg公司是唯一没有这种全球规模媒体公司的全球公司，但它正在计划收购一家来解决这个问题。 控股公司仍然有牌可出。一些公司认为，未来广告酬金的增长将来自战略策划。到底这些酬金会流入那些大广告公司，还是由控股公司组建或购并的小的战略营销公司，亦或是那些管理良好的独立运作广告公司，目前并没有明确的答案。有些公司，像accenture、boozallen、波士顿咨询公司、麦肯锡（mckinsey）等，正日益重视营销分配，并急于在该领域打稳自己的根基。 还有一些与谁能整合各种营销服务有关的问题。广告公司认为，由于它们有各种各样的营销组合手段——广告、公关、互动、促销、媒体、直销——客户会请它们来做整合服务。然而也有很多广告人士认为，广告公司的职责是让它的各部门保持同步，它们可以承担整合的职能，也可以让给第三方提供商来做。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 整合和调整广告公司全球经营网络(2) 全球企业文化的神话 广告公司管理者都会说他们的全球经营网络有共同的企业文化。李奥贝纳公司所属的每间公司，都在接待处摆放着一盘苹果。而20年前在奥美公司，每个人都穿着红色背带。事实上，广告公司连偶尔发一册内部简讯都很难，更别提取定义企业文化了。当问到ddb公司主席凯思瑞·哈德(keithreinhard)怎样描述ddb的全球企业文化时，他似乎颇觉意外。“在ddb，我们认为创意是最重要的。一个构思巧妙的创意，若是得以充分实现，可以改变整个世界。”他说，“由此我们承诺：不论在ddb下属的哪家公司，你都能享受到最好的创意，为你创造更大的价值。” 这话听起来似有吹嘘之嫌。但后来的谈话中，莱因哈德承认，在needham和ddb之间建立共同文化已经很不容易了，而在全球经营网络中推广更是难于上青天。“我们的基本原则是，”他说，“公司的企业文化越强，需要的结构管理越少。我们若想吸引一些有高度创造性的广告经理，就不能要那种拘谨的、集权的组织结构。所以我们的公司理念是‘无为而治’。” “我们要求ddb的12，000名员工接受ddb创始人比尔．伯恩巴克的创新观念，而我们的广告经理，可以采用任何适应他们的当地市场和文化的方式，应用这一理念。为强调这一点，我们说，‘规则是为那些不知道作什么的人制定的’，而我们在全球的广告经理都知道要做什么。” 宣传共同的价值观和目标有多种途径。莱因哈德办了一份简讯《每周三》。另外，他与现任总裁肯·卡斯（kenkaess），也就是它的未来接班人，每年召开四次“肯和凯思”会议，与ddb下属各公司的年轻经理们会谈。“我们想说，你们在爱沙尼亚从事的工作跟纽约和巴黎的同事所做的一样重要。”莱因哈德说。 莱因哈德建立全球经营网络的办法是吸引那些在当地市场数一数二的广告公司的经理加入ddb，比如ddb在巴西的dm9公司招募了nizanguanes的人才；ddb在加拿大的palmerjarvis公司吸收了弗兰克·帕默（frankpalmer）；在荷兰的resultsddb公司吸收了皮亚托·特拉蒙汀（pietrotramontin）等。这些广告经理都不会理会纽约总部的指令。所以莱因哈德的“无为而治”理念要全靠其全球下属公司了解如何在该国家打造品牌。 “‘管理’一词在我们的企业文化中并不适用，”莱因哈德说，“管理的词根意思跟‘强迫服从’有关。我们需要的是聪明的人，他们不需要被管理，只需要引导、激发和奖励。” 在这种“无为而治”的环境下，可以想见它的广告作品虽然会光彩非凡，但有时各地区会有很大差异——有时使全球客户更难以打出全球一致的广告。当然，有些客户认为可以从这种松散的方式中获益，他们自己的当地营销经理可以有更多权力，让公司的全球定位适应当地文化。但有些客户则对这种混乱的管理方式大为光火。 不断更新规则的企业文化 tberaldsample公司合并成盛世公司（saatchi&saatchi）的人，现在正品尝着苦涩的滋味，这是公司组合艰难的又一个例证。 “我认为这个选择对公司来讲是非常正确的，”当谈到tbnicom主席），跟他讲起我对这件事持乐观态度时，他很有深意地对我说，‘那很好，不过每次合并都会有输家和赢家。’” “当然了，现在tbnicom麾下的一个公司了，切特/戴公司那时也在被购并。但我认为我们保持了本色。不管怎样，我们保持了切特/戴的品牌（洛杉机公司仍以此命名），我们也商谈了如何才能成为一个整体，就像与huntlascaris[在南非]和twba其他保留原名的公司那样。我们只是干自己的工作，证明我们不会因为合并而被同化或者被毁掉，像泡沫一样消失。最终我们是合并后公司的精神领袖。” 其间，tbwa在欧洲重新声名鹊起，在其他地区也被视为广告新星。“我想我们最终都得到了渴望的东西，”克劳说，“切特/戴公司赋予了公司新的风格，而tbwa贡献出了全球经营网络，并展现了容纳切特/戴公司精神的智慧。” 但多数公司只是在名字上合并了，尽管他们也想融合企业文化、平衡收支，并磨合本来就不大兼容的公司自我意识。最近作为咨询顾问，为一家广告公司搜索《财富》500强企业时，我亲身体会了这种合并公司之间的友爱匮乏。一家美国客户一直由一家忝列全球十大的广告公司的欧洲子公司服务，现在它不想用这家欧洲公司，而转为让该公司在纽约的子公司为其策划。欧洲子公司立刻派来一位高级管理人员，起初警告该客户不要考虑让它的纽约兄弟策划，并威胁其纽约兄弟，不与它分享资料。尽管后来它放弃了这种作法，但很显然，这家全球公司的所谓全球企业文化不过是装装门面的窗花罢了。 我们能从五角大楼学到些什么 说到底，对某一客户广告业务的全球性管理主要是命令－控制的问题，这和军队里的情况差不多。首先，广告公司的领导人必须要看到广告公司的每个机构都共同拥有一种最基本的能力。然后广告公司需要对每一个独立的客户进行中心调控，并让客户清楚为他提供服务的广告公司的每一个机构的资源都是如何分配的。 最后一点也许是最不容易实现的，因为说到底，保证分公司的损益才是这个分公司首席执行官的责任。比如，智威汤逊公司（jwt）负责福特公司业务的全球经理想要进行一次新的广告宣传，推广福特品牌，取代“noboundaries”系列汽车。客户经理首先要确定自己拥有合适的创意人员，并且客户也准备在全球范围内进行此次广告宣传。客户做出决定的过程也许会有延缓，因为客户可能同时也在对新产品进行修订——在此期间，客户企划人必须到每个国家考察，保证在该地区开展广告宣传不会遇到什么隐藏的不利因素（比如，雪佛莱汽车公司曾给公司一款低价车命名为新星（nova）就遇到了麻烦，因为在西班牙语国家里nova的意思是“开不走”。） 接下来，客户经理还需要通过每个国家的广告公司和客户共同来激活市场计划，为这次广告宣传首次亮相提供支持。这时，客户经理可能会需要其他的帮助——这包括对当地的广告发行机构，电视商业广告，户外广告，当地的推介活动，直接邮递，进行品牌内容网站本地化等活动进行策划。但是，某些分公司——像马来西亚的吉隆坡或是智利的圣地亚哥——的客户经理可能会被分配到其他的新工作，或者他们手头正有一项对自己分公司有利可图的事情。这可能因此导致福特项目小组暂时没有负责人。 可是，全球客户经理会突然通过电话或者用如今流行的方式——互联网——要求地方分公司为他寻找一个新的小组负责人。这时分公司的头儿也许会回复电子邮件说：“听着，我们也很关心福特公司，也知道它对公司的经营以及wpp集团公司的重要性，但是，我们这儿还有更加重要的事情，所以，对不起了，我无法为你另找一个人负责福特公司的项目。耐心点吧！我们会把一切都做好的。” 在这种情况下，全球客户经理当然可以像智威汤逊公司总裁彼得·a·史怀哲（peteraschweitzer）投诉。如果这样做也不能解决问题的话，他还可以去找母公司的负责人马丁·索罗（martinsorrell）本人。或者如果喜欢搞恶作剧，他可以对客户说他无法确定新的广告宣传是不是能在马来西亚或者其他地方顺利进行——让客户自己向史怀哲（schweitzer）或是索罗（sorrell）寻求满意的解决办法。无论使用那种方法，信息都会在广告公司或是客户的领导层中传递，直到最后问题被满意的解决。 但是，这种模式已经无法适应如今这个不断变化的环境。创意必须可以随时在中心和外界之间流动。广告公司的品牌创意小组负责人需要学会如何使用各种资源——而不是试图控制这一过程。你的权力越集中，分公司所能注入的因素就越少。那么，广告的质量和创意都会受到影响。 同时，与控股公司打交道已经让广告公司的首席运营官感到很头疼了——更不用说他们还要管理收购事宜，联系主要的大客户，为新的业务操心，还要和其他一些重要的机构打交道，如报界，广告分析师，咨询师和股东。因此根本没有必要在控制问题上再花费什么时间。 在一个完美的世界里，莱因哈德（reinhard）那种权力下放，无为而治的哲学似乎是最好的办法。这样一来，如果你拥有能力的领导人来管理每一家分公司，那他们就可以运用自己的判断来决定自己负责的公司应该走哪条路。但是，这可能不太符合客户的需要——因为客户对规模效益和全球控制的需要才是这些在全球运作的广告公司成立的初衷。其实但是由于每个广告的宣传效果是不相同的，因此最后必须要有一个人来决定品牌全球定位和广告内容本地化之间的制衡关系。这个裁判员应该从广告公司内部选出。最佳的选择应该符合创意过程而不是商业运作。简单的扩大客户经理的权力控制创意过程并不能解决问题。事实上，由于客户经理接受的传统培训和其专业背景，扩大其权力可能只会扼杀整个创意过程，而不会对创意过程有任何好处。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 展望未来(1) 开渔的那天是天使灵魂重生之日。 罗杰·摩纳德 《我的这条河》 如果未来的广告公司…不是广告公司可怎么办？要是广告公司不改变现在的状况这种事情很可能会发生。20世纪90年代chiat/day曾尝试打造“未来广告公司”，同时这也是最后一个广受欢迎的模式。杰伊·恰特（jaychiat）把总部搬到了由法兰克·盖瑞（frankgehry）设计的新大楼里。员工们并不是坐在桌旁，他们人手一部笔记本电脑，一个小锁柜，另外还有一张电话卡。每天上班他们要先到门房那里报到，然后门房给他们安排地方，那里有电话插头和电源插头。员工打开电脑，接上电话，工作后就可以离开。所有东西都可以在服务器上查到。所有人员都是流动的。至于具体工作――其实并没什么改变。 没过多久，公司资源消耗殆尽，并决定出售给一个跨国公司。杰伊·恰特退休后，公司新的管理层决定让出法兰克·盖瑞大楼里的地方，搬回到更传统的地方办公――在那里人们又有了办公桌，台式电脑和桌上的电话。 十年后的今天，位于加利福尼亚playadelrey的chiat/day办事处成了公司新东家tbundo的西尔坦恩/基恩（siltanen/keehn）广告公司。走进这家公司你的第一印象是这里浓浓的娱乐氛围。要不是墙上挂着的广告，你可能以为自己进了一家康复中心的娱乐室。最边上是个小型篮球场，在往左边是个台球桌。除此之外，到处都是玩具小汽车。这些小汽车让人们不觉想起公司的两个创始人若伯·西尔坦恩（robsiltanen）和帕姆·基恩（pamkeehn）为chiat/day广告公司的客户尼桑（nissan）做广告案时的情形。 西尔坦恩和基恩都认为他们正在发起一项新的运动，他们把这称为“广告娱乐”，它主要指本来是为一个品牌做广告想出的创意最终却得以融入整个文化。 “或许这种运动在我们为尼桑做‘玩具’宣传时就开始了”，39岁的西尔坦恩说。他屋里的木质会议桌被玩具运动小汽车装扮得异常可爱。“三星影片公司（tri-star）与我们商量要为电视广告中的人物制作电视动画片。其实在我构想电视广告的时候，从未想过要让这些人物出现在别的地方。我只是尽我所能制作最有煽动力的广告。 “后来，广告开始产生轰动效应，我就对自己说，‘哇，这的确不错。’我意识到这个广告的潜力决不仅于此。《滚石》（rollingstone）以前从未有过年度广告奖。《时代周刊》(time)也是如此。但那年它们都把‘玩具’评为年度广告。奥普拉·温弗莉的节目也采访过我们。在接受《新闻周刊》的采访时，杰里·圣菲尔德（jerryseifeld）说他不想在继续他的节目了，还说要开一家广告公司。为什么？因为尼桑广告比那年任何一部电影都更受关注。 “我自己就在想：‘哇！这可为我们做了免费公关，还能客户带来新的收入。’最重要的是以一种全新的形式制作广告，保证创意可以通过创意过程得到全部实现。” 于是，西尔坦恩在位于playadelrey非常前卫的chiat/day广告公司大厅里来来回回地走着，努力激发热情，投入更多时间和精力，通过人物形象的特许经营进一步扩大品牌的影响力。 “我们开始重新审视‘玩具’并思考一些问题，如可不可以制作遥控小汽车？要不要在汽车代理商和玩具公司如faoschwartz(纽约一家玩具零售商)和玩具反斗城公司（toys“r”us）同时销售？如果这些酷酷的尼桑小轿车伴随着孩子们长大又意味着什么？会不会也有品牌效应？我当时就意识到我所考虑的这种做广告的新形式一定比以前任何一种都更加有效。 “帕姆当时负责tacobell（一家墨西哥快餐店）这个客户。创意小组想出了要用奇娃娃狗做广告的主意。tacobell公司有个人就说，‘我们一直制作玩具，为什么不能做奇娃娃狗呢？’后来，tacobell制作奇娃娃狗并从中赚了几千万美元。要知道要卖多少个玉米面豆卷才能赚一百万美元啊？” 西尔坦恩继续说到，“然后我就在想，公司的收费模式也应该改变了。既然有的广告公司可以更有作为，为客户提出这种大创意，如果它还是像其他广告公司那样收费，就真是有点不可思议了。” 西尔坦恩已被指定为李·克劳（leeclow）的继任者，将成为公司的执行创意总监。但随着他酝酿思考特许经营、销售规划及娱乐等广告效应对一个品牌发挥的作用及由此带来的利润，他不禁激情澎湃，决意同基恩一同打造自己的广告公司。 从一开始他们就强调，要通过那些可以表现品牌个性及将来有潜力独立产生娱乐效应的形象和人物进行产品宣传。他认为广告公司在这方面发挥创意有着其他人所不具备的能力，因为要想让消费者与品牌建立联系，就要在做广告时融入情感。 “我们离消费者更近，更清楚是什么给他们带来喜怒哀乐，”他说。“我现在就像一个营销人员一样，对公司的运作，产品应该如何发挥作用以及如何进入消费者生活都已有所理解。但我有一点与别人不同，那就是我可以将这些因素更加紧密地联系起来，从而给客户提供以往不具备的优势。正是这点造就了杰伊·恰特这个天才。1984年洛杉矶奥运会期间，他在一栋大楼上挂了一幅印有耐克运动员飞奔而过的宣传画。凭此一举，一幢普普通通的大楼变成了艺术品。这绝对是个突破。挂上宣传画后的这幢大楼比以前任何时候都要漂亮。同时这个广告还起到了促销的作用，并鼓励了世界各地的运动员。” 西尔坦恩/基恩给它们所有的广告都灌输了一种独特的基调和情感。它们的广告经常涉及人物。比如，在为美国第四大连锁比萨店圆桌武士比萨（roundtablepizza）所做的广告中，西尔坦恩和基恩就创作了一个叫做比利·萨戴尔（billysardell），30岁，性情随和、专门品比萨的“比萨专家”这个形象。在为gateway电脑制作的广告中，他们让公司的创立者泰德·怀特（tedwaitt）与一头会说话的奶牛交谈，后来这头奶牛成了一个众人皆知的形象。有时西尔坦恩/基恩提出自己的人物形象并建议客户对它们进行特许经营。有时他们为客户品牌设计出人物形象，并试图与客户签订合同，准许广告公司参与分配这些人物在任何广告外活动中获得的收入。 “许多广告公司最初都是从做报纸广告开始，然后是电台，户外广告和电视广告。但那不是我们的策略，”西尔坦恩说。“我们是要向任何可能的方向发展。有时我们会告诉客户我们一开始甚至不做广告。然后他们就会说，‘啊？难道你们不是广告公司吗？’但广告不是那么做的。也许过去那样行得通。但有些方面，如果还延续传统的方式，恐怕真的不行了。 “从一开始，我们就决定要拿出有突破性的大创意，客户甚至不需要为它们付费。‘玩具’就是一个最好的例子。想想看，我们被评为年度广告，《滚石》、《时代周刊》和奥普拉·温弗莉的节目也对‘玩具’大加赞赏，这些宣传多有价值啊！这对客户是免费宣传。而且这不仅是广告的问题，而是你的广告成了大家茶余饭后的谈资。这可是件了不起的大事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 展望未来(2) 让客户学会不要独吞整个派 公司最初的客户之一网站提供免费的互联网服务，而使用者需要接受它传递的广告。当时西尔坦恩/基恩就要求，如果他们提供的创意能够创造其他的利润来源，广告公司也要获得其中的1％。“如果做成了电视剧，或是产品一炮打响，我们也要得到其中的1％。”西尔坦恩回忆到。 “如果我们将一个电视广告的创意带入平面媒体，我们需要为此收费。既然这样，如果我们的创意又被制作成电视剧，玩具或是匙扣，为什么不能也分得一杯羹？我还告诉客户，大多数商品的销售机会都来自于广告公司。难道我们不应该争取这些新创造的利润吗？当我把这些告诉时，他们说，‘知道吗？这完全有理。’” 品牌的延伸。这与制作电视广告要收费没什么不同。如果说因为我们制作的电视广告获得成功又出现了一个电视节目，那么这绝对是件好事，各方都应该受益。”他说。 公司为设计了小鲍比（babybob）这个形象。他是个做推销的小男孩，但却有着成人的声音。这一形象轰动一时。“客户访问量巨增，”西尔坦恩说。“人们非常喜欢小鲍比。我们先后从三星影片的负责人和维亚康母（viacom）公司接到电话，最后和维亚康母达成协议，制作了“小鲍比”这个节目，它成了cbs（美国哥伦比亚广播公司）黄金时档的热门节目。” 谁才拥有知识产权 对那些想要建立广告之外知识产权的广告公司，西尔坦恩敦促它们要在最初同客户谈生意的时候就明确指出他们认为自己也有权拥有自己的创意。他认为客户当然有权拥有他们支付佣金得来的成果及为他们制作的广告中的创意，但除此之外的一切应该要么转让给广告公司，要么双方共同分享。 “我们对每个客户采取的模式都是不同的，”他说。“有些客户愿意支付更多费用获得创意的独家使用权，而有的则不是这样。另外，还要看我们是在遇到客户之前就已经创造了这个人物还是它们雇用我们创造的这个人物。如果它们只是让我们在一个‘标准’的广告中创造人物，那么这个人物在广告方面的用途就应该归它们所有。但如果该形象被用于电影或电视中，那么我们就应该分得一份了。” 如何描述这种新型广告公司 当然一些未来的广告公司将从现有的广告公司中脱壳而出。一个广告公司仍延续传统的方式制作传统的广告并不代表它不能成为一个新时代的竞争者，但如果要加入这个精英行列当然需要一些必要条件。 首先，这样的广告公司要采用无特定媒体的形式，以开放的姿态对待异于平常的创意。让我们先来看看格莱汉姆·华萨普（grahamroom，简称jdr）是如何解决这个问题的。jdr在过去五年间赢得的克里奥和戛纳奖项比许多营业额是其三、四倍的英美顶级广告公司还要多。有趣的是，格莱汉姆并不是特意追求这些奖项。据他说，整个过程始于四、五个创意小组被他叫来并被告知客户面临的挑战和前景。 格莱汉姆还说到，他的员工有四到七天的时间进行最初的思考。“就像我们最初组建广告公司一样，”华萨普说。“参加讨论的人员包括在新媒体、设计及关系营销领域的专家，另外还有传统的创意小组负责线下推广活动（beloham,alabama）的luckie&co制作的项目。这个为“无烟家庭”设计的活动一举夺得了戛纳的媒体雄狮奖（medialion）。客户的目标是要劝说八个贫困县的低收入孕妇戒烟。面临预算不足、目标难以实现等困难，广告公司只关注一个事实，即一个有病的孩子会影响母亲赚得工资的能力。 广告公司首先通过直接信函给孕妇发送“我能戒掉”工具包。然后通过自助洗衣店里的失物招领海报为这种工具包做广告。还在付费电话上和人来人往的杂货店周围贴上不粘胶标签，上面写着“怀念健康宝贝”。任何购买验孕器的人都会得到一张赠券，上面写着“觉得自己可能怀孕了？如果是这样的话，你得需要戒烟了，我们可以帮助你。”上面还有“无烟”热线电话号码。这次活动的致胜一招就是他们借到了一些看起来就像是政府部门的车，上面写着“二手烟部交通司”。这些车穿越贫困街区，给人造成一种印象，那就是抽烟是违法的。这一结论虽然并不正确，但的确让人们对二手烟给孩子造成的伤害感到焦虑不安。 智力资本将会带来更多额外收入。广告公司需要拥有非常详尽复杂的消费者倾向数据库，提高调研的有效性。他们可能会为客户提出好的创意和看法，但需要证明他们创意的科学性和实用性。这些广告公司需要能更加熟练分析宝洁公司（procter&gamble）等一些有经验的客户拿出的数据。战略性的看法可能（或者应该）来自直觉，但它需要与数据想符，或者基于企划，只有这样才可能成功。 仅仅了解消费者看什么样的节目或是读什么样的杂志是不够的。营销人员需要了解不同的媒体如何迎合消费者的核心兴趣，还要知道媒体是如何消费的。所有这些都可以通过定性和定量调研获得。 广告公司和营销人员将会渐渐适应新媒体。如果tivo这样的数字屏障可以阻碍或是降低传统电视广告的影响，广告公司要学会如何克服这些障碍――比如说，可以让沟通成为内容的一部分，或是像宝马电影那样具有娱乐性，消费者会自己找上门来。 将客户的信息、品牌或是产品置入一个节目可以通过广告插入的形式实现，而这种方法经常由于过分直接，看起来与内容格格不入；还可以通过更微妙、更合适的内容“赞助”的形式实现，甚至可以创造极为有价值的内容（如@dia为耐克制作的环法之旅节目）让各处的消费者都慕名而来。 随着媒体的分散，信息的整合变得越发重要。这样我们肯定会看到一种全新广告公司的出现。这种广告公司专门负责品牌整合和组织，而不一定是传统意义上的广告公司。毫无疑问，已经存在一些这样的整合公司――一些留存下来的小型广告公司或是顾问公司，通常作为客户的外部市场部存在。 这是前客户顾问瑟尔兹奥·施曼（sergiozyman）等人的工作。他是前可口可乐公司最高营销官，曾写过两本关于摒弃传统营销方法的著作。现在他自己开办了一家咨询公司施曼营销集团（zymanmarketinggroup），旗下客户包括大通银行（chasebank）、卡罗韦高尔夫公司（callaas)能够帮助员工鼓足干劲，能为美国邮政服务（uspostalservice）树立更好的形象，也许每年花在美国邮政管理局（usps）自行车队上的1,000-2,000万美元的费用要比把这些钱花在电视广告上带来更大回报。 品牌是有情感的东西，与消费者的感受密不可分。光是生产制作一种产品是不够的。你最终需要以不同的方式接触到消费者――其中一种方式就是沟通。 品牌沟通可以通过很多方式实现，比如产品的包装、口碑、消费者购买和使用产品时的感受，还有更微妙的沟通方式，如广告、直接信函、促销、公关等。 一直以来广告公司都拥有广告空间。这是它们很重要的业务。那些在营销领域跃跃欲试的公司都迫不及待要取代广告公司的位置，因为广告公司正面临着向服务于新式、不同的媒体选择和新的消费者群体转型的困境。其实游戏还远未结束。 那些能够学会应对新媒体并能在这个新媒体环境中帮助树立品牌的广告公司必将前程似锦。这样的广告公司如果能改变它们的工作重点也许会有帮助。它们应该做的不是全副身心地制作广告，而是应该保证拿出可以构建整个商业模式的大创意。这赋予了它们更广泛的任务，并保证它们在新的领域肯定会有自己的舞台。 这不仅仅是语言游戏。一旦采用了无特定媒体、以创意为核心的沟通方式，包括公司流程在内的一切都要进行改变。如果运用得当，改变将给公司带来巨大活力。 这样看来，广告公司前景突然变得无比明朗。你钓到的鱼越来越多，并且你肯定能像钓鱼作家罗杰·摩纳德（rogermenard）说的那样带上“满满一篓鱼”回家。 最后想说的… 为了写这本书，我不仅兴致勃勃地反复拜读了家里广告类的书籍，还翻看了许多这些年来我收集的有关用假蝇钓鱼方面的书。我想用这样一个想法结束我的整个研究：在未来，广告公司可能会遇到这样或那样的问题，但是由于客户愿意在“创意”上花大手笔，这实际上可以激励许多年轻人不断投身广告界。 毕竟，广告不同于其他备受瞩目的商业领域，如投资银行、策划和咨询等。它更是商业和艺术的结合。美国广告代理商协会的迈克·多纳休（mikedonahue）说过，广告业不是要吸引那些一心想去华尔街或其他大的咨询公司的人，而是另外一类人――他们不仅具有丰富的想象力，而且执迷于探索新的事物，不管这意味着多大的困难。帮助一个品牌成长的确是一个令人激动并能带来巨大回报的事业。 请允许我以一段罗杰·摩纳德的《我的这条河》中的引言结束这本书。这是我最喜欢的一本钓鱼方面的书，作者罗杰·摩纳德是个自然资源保护主义者，他经常到纽约州北部的esopus河钓鱼，他本人还是卡茨基尔钓鱼者行业协会和博物馆（catskillflytyersguildandmuseum）的成员，西奥多戈登钓鱼者协会(theodoregordonflyfishers)的主管以及troutunlimited的一员。 摩纳德这样写到，“钓鱼者一生到过无数河畔钓鱼，想出各种各样的办法让鱼儿咬线上钩。如果他真的认真对待钓鱼这件事，通常都能得到回报，钓鱼技术在这个过程中也日臻成熟。随着日子的过去，往日的咄咄逼人的气势开始消退，一种满足感油然而生，而这种感觉仅仅是因为自己站在河边而已。这种运动带来的享受远超出水面下发生的一切。” 做广告可以有很多乐趣。在我看来，如果可以保证你的广告或你为客户提供的任何服务来源于一个好的创意，这将是更有价值的事。不断追求好的创意，这样你就会产生一种深深的满足感，用摩纳德的话说就是，这种满足感远超出市场表面下发生的一切。 领导人课程：成为未来的广告公司 ü 对广告公司进行改革――从公司的使命声明到如何安排座位摆放和员工的头衔名称。构建一个以创意而不是广告为中心的模式。 ü 不论什么，只要它不能让公司提出好的、能够扭转企业局势的创意，都应该抛弃或重新加工。 ü 保证你的非广告创意收入和广告创意收入大体持平，这样才能真正实现无特定媒体的方式。 ü 准备好应对分类市场，每种服务――甚至连/包括整合沟通都可以提供。审查一下自己哪方面的服务可以算得上最好的服务。那些不合格的服务――不要再提供。要么改进要么干脆关门。 ü 要按照市场需求行事。如果有客户想要基于企划的创意，那就将企划加入到服务中；如果它们想要战略服务，那就给它们提供这类服务或是另外找人帮他们做；如果它们只是想要广告，那就给它们拿出最好的广告。但千万不要让它们以后说你只是个广告制作商。广告也是创意。 ü 看看你是如何收费的。如果你提供了额外服务，那么也许就该收取额外费用。 ü 重新审视你们公司是如何同客户谈知识产权问题的。不要再分五年偿付你们的创意收入。每年都要从客户那里为你的服务收取合理的价格。如果它们需要广告之外的创意，就要同它们讨论其他形式的付费方式。

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