《娃哈哈方法: 宗庆后如是说》 站在一种高度上来看娃哈哈 娃哈哈算不算一个奇迹？ 很多人对于娃哈哈的了解，来自于娃哈哈的产品，因为在中国任何一个最角落的鸡手小店，你都可能发现娃哈哈的产品。 很多人理解的娃哈哈领导人宗庆后，是一个带有神秘色彩的神话人物。 本书不是一本纯学术上的理论分析之作，而是一部试图从多方面展示娃哈哈全貌和真相的材料、观点集大成之作。 可口可乐前总裁杜达夫曾说过：将来可口可乐在中国惟一的对手可能是来自娃哈哈的挑战。 宗庆后运筹娃哈哈的方法被人们称为“宗式兵法”，而娃哈哈的企业运作模式又被人们称为“娃哈哈模式”。“娃哈哈模式”在一个神话破灭的时代创造了一个企业崛起的新神话，其核心的价值理念和企业方法，是了解中国市场现状的一把钥匙。 站在思想者的角度看娃哈哈，看宗庆后，你就会获得更多对于中国市场和中国企业的感悟，而作为一个中国市场中的参与者，宗庆后以及他所带领的娃哈哈，是站在跨国公司同一个台阶上，用中国的和世界上的眼光来看待自己以及自己的竞争对手。 一个能和可口可乐较量的企业，一定有它的独到之处和别人所没发现的秘密。 我所能提供给读者的是娃哈哈秘密背后的方法、过程等等，真正的秘密，也许只有亲历者才能有资格说出。 特别需要提及的是，本书在写作过程中，参考了吴晓波、胡宏伟所著《非常营销》一书中的部分内容，也参考了来自娃哈哈集团的尚阳、单启宁二位作者部分有关娃哈哈文章中的内容及观点，以及中国营销传播网、《销售与市场》等媒体上有关娃哈哈的文章的内容及观点，在此深表感谢。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 草根浙商 浙江是一个出人才的地方。 无论是在中华五千年历史中，还是在近现代中国历史上，浙江都为中国贡献了一批耀眼的名人。仅就现代历史而言，浙江出的名人包括：曾与争夺天下败走台湾，至今影响中国政治格局的蒋介石；中国现代文学史上的先锋、中国现代文学的代表人物之一鲁迅；作品印刷数量超过《毛选》、华人中文学影响力第一的武侠小说宗师金庸先生等等。 浙江还是一个出商人的地方。大名鼎鼎的胡雪岩不仅是浙江商人的代表人物，也是近现代中国商人的主要代表人物。 在近代中国，人们习惯于把中国各地的商人按某种较为显著的地域特点，将其称为徽商、晋商、粤商、申商等。浙江商人群体再一次为世人关注是1978年改革开放之后的事情。与邻近香港的广东商人一样，浙江商人也以悠久的商业传统，以及创业精神而闻名。但近几年来，后者的成功似乎更引人注目。 在当代中国经济中，浙江商人是超级活跃群体。 仔细盘点一下，几乎在中国经济改革进程的每一步，都可以听到、看到浙商的声音或脚步。从第一张个体营业执照到第一家自然人控股的上市公司；从我国第一家具有进出口经营权的私营流通企业到首家民营企业在香港上市；从最早的私营企业到全国第一的私企党建；从第一家股份公司设立到冯根生难题的破解。都是浙商开风气之先。 可以说，浙江早期的私营企业通常是以“乡镇企业”的形式出现的。第一代浙江商人的代表应该算浙江万向集团董事局主席鲁冠球（《财富》中文版2001年度中国商人）、中国（杭州）青春宝集团董事长冯根生和当年的改革先锋人物浙江省海盐县衬衫总厂厂长步鑫生等人。57岁的鲁冠球从70年代末至今始终屹立不倒，赢得了浙江后来者的尊敬。鲁冠球的老谋深算在浙江恐怕无人能及。在《求是》、《人民日报》等媒体上，经常可以看到鲁冠球与时俱进的言论。 目前占主导地位的浙江六十年代初出生，他们中的大多数仍靠制造业起家。如正泰集团的南存辉（低压电器）、传化集团的徐冠巨（化工产品）、华立集团的汪立成（电能表）和中国飞跃集团董事长邱继宝（缝纫机）等。这批人享受了1992年邓小平南巡讲话之后的开放环境，在自己擅长的传统领域里成功崛起。更重要的是，在发现产品越卖越多，但收入增长却相对缓慢、利润比以前更难取得的时候，他们中的不少人勇于开拓全新的业务。如汪立成大胆介入cdma核心技术（借此当选《财富》中文版2001年度中国商人）、吉利集团的李书福投资轿车生产等。 当然，除了制造业之外，浙江商人在最时髦的信息产业上也同样不甘落后于人：2003年胡润版中国富豪排行榜第一名丁磊，就是浙江人，他以经营网易而出名。阿里巴巴创办人马云，获选2000年《财富》杂志封面人物，成为50年来中国企业家的第一人。而中国pc业的老大、有着广泛业内影响力的联想集团，其现任掌门人杨元庆同样为浙江人。同样作为浙江人，ut斯达康的吴鹰作为海归派的代表在电信业的成就，上海复星的郭广昌作为最年轻的受过高等教育的企业家，都为浙商浓浓抹上一笔光彩。 不仅仅在北京、上海等大城市，从通都大邑到穷乡僻壤，甚至在欧陆各国城市，到处都有操浙江口音的投资者和生意人。在各地的“浙江村”、“温州路”、“义乌街”，很难听懂的“浙江话”成了各地的本土语言。仅在西部省份，就有300万浙商在“你发展，我发财”。 而《财富》的首富榜，浙江人更是常客：从“中国50首富”中的9位，到百富榜上占据17席。也许财富中国富人榜有争议，但国内官方的统计结果却比财富的估计更为乐观。 1999年度全国民营企业“500强”中，浙江占了112家，比例超过了1/5，总量位居全国第一。其中有4家企业进入全国民营企业前十强。而在2000年，“500强”的“浙江产”更是达到了惊人的171家，一省就独占1/3强。2001年，前十名增加到5家，“或者说”7家，因为第一名联想的总裁杨元庆，第七名上海复星的董事长郭广昌，都是浙江人。而这每一家民营企业身后，都站着一个或一群身家殷实的“浙商”。 在浙江，90％的企业精英出身非常低微，创业初期的文化程度大多是初、高中水平。因此很多人称浙商为“草根”浙商，不少经济学家把浙江现象比喻为“草根”经济，“一有土壤就发芽，一有阳光就灿烂”。 人物名出身企业名2002年销售额或营业收入 鲁冠球打铁匠万向集团公司118亿元 徐文荣农民横店集团94亿元 南存辉修鞋匠正泰集团81亿元 吴鹰教师ut斯达康公司71亿元 胡成中裁缝德力西集团71亿元 楼明军人广厦建设集团70亿元 李如成农民雅戈尔集团69亿元 郑元豹工人人民电器集团62亿元 郑坚江修理工宁波三星集团54亿元 汪力成临时工华立集团36亿元 在1978年，一个寒冷的冬日，一位辍学后走街串巷为人补鞋的温州少年，稍不留神，补鞋的锥子深深地扎入手指中，鲜血顿时涌出。他咬牙拔出锥子，用片破纸包上伤口，含泪为客人补好鞋…… 这位修鞋匠后来成为远近闻名的亿万富豪，他就是正泰集团总裁南存辉。回忆自己充满艰辛与磨难的少年时代，南存辉说：“修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，就凭自己的速度快，修得用功一点，质量可靠一点。”1984年，南存辉与刚刚20出头的裁缝胡成中合伙，在一个破屋子里建起了一个作坊式的“求精”开关厂。后来这家厂一分为二，一个是正泰集团，一个就是今天胡成中麾下的德力西集团。 相比起改革开放初期创业的鲁冠球、南存辉、胡成中等人，当42岁的宗庆后1987年还在拉着“黄鱼车”奔走在杭州街头推销冰棒的时候，他怎么也不会想到，10多年之后，由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。 宗庆后1945出身于一个世家，为南宋名臣宗泽之后。祖父曾为“东北王”张作霖理过财，并担任过河南省的代省长。到他父亲一代因世事更迭家道突然中落，然而仍然维持着子弟风范，这便是以后的宗庆后不时散发出高贵、自负的气质之因缘。时序轮回到“文革”，“惟出身论”一经出笼，宗庆后一切值得骄傲的家族史，一夜之间便成了黑王族的证明书，他被剥夺了入团的权利。16岁那年，他便在老母亲的泪光中，独自打了个小包，远行谋生，到舟山去填海滩。一车砖头来回接30里，只得到一角五分钱的一份夜餐。15年荒芜岁月，便只为“生存”两字苦苦挣扎。 那个时候，生活在社会的最底层，一切都为稻粱谋。这也是我到现在为止，看到三轮车上坡时，还会情不自禁地下车帮忙推一下的缘故。 1979年，对于34岁的宗庆后来说是时来运转——顶替母亲回到杭州，但由于文化程度太低，当不了教师，他被安排到校办企业，每天也只得拉着“黄鱼车”一个学校一个学校地推销课本，卖雪糕。命运似乎注定他与众不同，如果你给他一个翻身的机会，他会把所有的一切都毫无顾虑地押上，与你豪赌。他就是这种人，也只有这种人，会明白“机遇”意味着什么！回顾人生青年时代的这15年，宗庆后颇为感慨： 我在农场呆了15年，从17岁就进了农场，在农村也是比较闭塞的地方，看起来是虚度光阴了，每天早上起来以后吃饭然后干活，干活吃饭然后睡觉。 应该说这１５年，尽管是我人生当中最年轻，最有成长希望的大好时光，看起来好像在农村没有什么作为。但我感到这１５年，对我整个人生道路确实是有很大帮助的，至少这１５年艰苦生活的磨炼，所以磨炼了我的斗志。同时也能吃得起苦，同时也练就了比较好的身体。所以为我４２岁以后再重新创业，是打下了比较雄厚的基础。这１５年我也没有白去。 1987年的4月6日，一纸委任状任命宗庆后为杭州市上城区校办企业经销部经理，这一年，宗庆后42岁。这个委任状，现在还放在娃哈哈的企业陈列馆里，放在一个非常显眼的位置上，应该说这个委任状对宗庆后来说，意义是非常重大的。 这个委任状应该是我人生的一个转折点，等于说是我们上城区教育局给了我机会。那么他给你任命了一个小小的上城区校办企业经销部的经理的头衔，也是就给了我一个平台，让我能够去施展自己的才能。 姜子牙的出道多少带点神话，而立之年才出道的宗庆后创造了一个“神话破灭时代的神话”，给了许多人勇气，成为大器晚成的典范。其实，在这人世间有多少人一辈子都碌碌无为啊！ 有一位年轻人曾经写信向宗庆后致敬，他说：谢谢你给了我奋斗的理由。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我是企业家(1) 细细分析当今中国人气最旺的财富群落——浙商，研究者们惊讶地发现，这群最能赚钱的中国人，看起来更像是新经济的“落伍者”。按照西方学术的规范看来，浙商的成功有些“不合常理”，一般公式化的理论很难解释他们的实践，浙商的实践有着许多经济学上的悖论。采访过许多著名浙商的杨轶清在《浙商制造——草根版mba》中将之归纳为以下几个方面： 浙商侧重模仿，缺乏创新； 浙商70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民； 他们的产业大多属较低层次，他们的规模较小； 他们多是家族制； 浙商大多比较谨慎，趋于保守； 他们的管理像风筝一样牢牢地抓在手里； 他们从事的多是传统产业，很少高新技术； …… 的确，浙商们看起来更像是新经济的“落伍者”。然而，温州人做起了打火机，韩国、日本的大公司只好歇业；宗庆后的非常可乐，销量与百事可乐难分伯仲；而躲在深山不为人知的庄启传，他的雕牌洗衣粉是所有跨国公司在华销量的四倍。“三无”起步、起点低、知名度低、文化程度低、企业组织形式低，产业层次也低的浙商，却成为全国人数最多，比例最高，分布最广，影响最大的投资者、经营者群体。人均资源全国倒数第三的浙江，人均gdp多年稳居第一。浙江民间经济极其活跃，企业家精神浓厚炽烈。 按照西方学术的规范来看，浙商的成功有些“不合常理”，以欧美企业管理体系为基础的mba，自然也无法解释浙商们的实践。 而同样难以解释的，是资本、技术、人力、管理等生产要素的平均水平远远逊色的草根企业，居然比国企、外资同行更有活力；浙商们“落后的低级的”企业组织效率却很高。 为什么会这样？ 用一句话概括而言，就是他们在最合适自己的土壤里选择了最优化的选择，体现了最匹配的企业家精神。 中国民营企业，尤其是浙江的民营企业，之所以能奇迹般地崛起，是因为他们更贴近中国这个市场的文化和国情，也更了解这个新兴市场的水土和脉搏。最好的老师，不是ge，也不是韦尔奇。最好的老师就是我们自己。 著名的经济学家吴敬琏先生对浙商的活力，特别是浙江的企业家精神赞誉有加，吴敬琏说： 浙江是一个具有炽热企业家精神的地方，浙江非常有利于发挥华人的才能，浙商完全可以媲美全球成功的华商。 著名经济学家茅于轼也说： 与其他沿海省份相比，浙江人能吃苦；与内地人相比，浙江人很灵活。 著名经济学家钟朋荣更赞誉说： 浙江人勤劳务实，是全国人民的楷模，其活力和后劲在全国是数一数二的。 作为在浙江长大、在浙江发展、又从浙江走向全中国的娃哈哈的掌门人，宗庆后身上自然有着浙江人的一贯的精神，同时，在历经岁月的磨炼之后，宗庆后也体现着作为宗庆后个人风格的企业家精神。 宗庆后曾这样描述自己的个性： 我这个人一向主张稳妥，我的原则是：自己能力做不到的事情我不做。但是认准了的事，我这个人是不回头的，不管什么困难，我始终信心很足，勇往直前，办不到，转个弯再走，一定要达到目的。 讷于言而敏于行，经营手法平实，不重形式、技巧、不搞噱头，善于学习，悟性极高，这是宗庆后给人的第一印象。而在宗庆后沉默的外表里面，则有着不为人知的性格魅力。 宗庆后后来是这样解释“挫折”对于人生的意义： 二三十岁的时候，我在修地球，应该说也在想怎么出人头地，怎么干一番自己的事业，也在拼命地动脑筋，怎么样去发展自己的人生道路。 年轻的时候挫折太多了，总是想做点事情，而且总没有机会，十几年下来在这方面比较小心、谨慎。在创业以后挫折也很多，但是总的来讲也一个一个的把困难克服掉了，所以也没有太大的失误。 生活中什么对你是最重要的？宗庆后曾经这样回答一位网友： 我想事业是最重要的，人一生几十年，默默无闻地过一生也就过了，做一点事业给后人留点东西，我认为事业比较重要的。 从一个农民变成一个跨国经营的企业家，取得如此成功的素质是什么？宗庆后说： 我想这个人在事业上如果能成功的话，首先自己要有一个理想，有一个目标。 什么梦想都没有的话，可能也不会去努力。 第二个我认为是比较勤奋，有坚韧不拔的勇气和精神。人生道路上曲折很多，也很坎坷，也不是你所想像的那么容易，所以要做件事情可能会碰到很多的挫折，在挫折面前，要想清楚什么道理，要想什么办法争取上进，这样才能够把事业做成功。 第三，特别是年轻人创业的时候，不能太着急，要脚踏实地的，一步一个脚印地去开拓自己的事业。 从人生开始谋生的第一天起，宗庆后用了15年光阴在农村度过，此后回到杭州做业务员又卖了8年的雪糕，而从一个校办工厂成为中国本土饮料企业的领导者，宗庆后只用了不到15年的时间。在人生前半段度过的“15年”和“8年”当中，宗庆后究竟从何处积蓄了何种能量，使他奇迹般地创造出一个饮料航母出来？ 在这十几年中，曾与娃哈哈先后推出保健品的企业大都退出江湖，不知所终；而此后与娃哈哈曾同台对垒的饮料企业也有的黯然易帜、有的止步不前，更有的灰飞烟灭，独娃哈哈毫无倦色，三五年一个台阶，不断扩大自己的领地。 宗庆后与娃哈哈的关系正如每一个创业者与他所创办的企业一样，今天的娃哈哈处处带有宗庆后的印记，可以说一个没有宗庆后的娃哈哈令人无从想像。因此，当人们思考娃哈哈何以从一家小巷中的校办经销部成长为今天的庞然大物时，更关键的问题是：是哪些因素造就了宗庆后？而这些因素又是如何与娃哈哈的发展相得益彰？ 在农村一个是把身体素质锻炼好了，第二那个时候也是文化大革命的时候，各方面的书籍也比较少，但是我也想办法多看点书，主要是《选集》，感觉有些思想有些东西还是可以用的。另一方面也是锻炼和培养了自己的意志，农场里也比较艰苦。最主要的还是想做点事情，所以一直在努力，尤其在我后面的创业过程当中，早年的这些经验对我都有好处。 嗜书成癖，且无书不读；内向性格的背后隐藏着极大的“韧性”，构成了宗庆后作为一名企业家最引人注目的特征。 据宗庆后身边的人讲，宗庆后喜欢读书几乎到了手不释卷的地步，而且读书范围之广外人根本无从想像——无论在办公室还是家中，案头总是图书环绕。到宗庆后身边工作已有一段时间的总经理助理焦长勇博士告诉记者：“宗总有种能力，无论多厚的书他很快地翻翻就能把握住书中的核心内容。”而娃哈哈的党委副书记何东洁则见识到宗庆后读书之广泛，她说：“有时我们跟宗总出差，候机时宗总第一个去的地方肯定是书摊，而且什么书都买都看。当然，宗总看得多的还是广告、营销、市场和企业管理这方面的。” 读书已经不仅是一种习惯，而且成了宗庆后生命中的一部分。在长达十五年的农场生活中，宗庆后不抽烟、不喝酒、不赌博，也从不为了消遣与人聚谈，惟一陪伴他的就是书籍。在“什么苦都吃过”的同时，在那个年代凡是能找到的书宗庆后也都读过了。农场像一个被上帝遗忘的角落，死水一潭的生活让人几乎发狂，在这样的日子里，读书本身就成为一种目的。 回杭州后，宗庆后在几家校办企业做业务员时，每年大部分时间都在外面奔跑推销，这时的宗庆后一方面用业余时间自学函授大学，另一方面又在旅途的间隙无书不读。 实际上，阅读已成为宗庆后独特的自我修炼仪式，正是靠着这种仪式宗庆后进入了一个一般人无法企及的境界。大凡从底层起步者，若能成为优秀人物，有两道很难逾越的坎儿需要跨越：一是心态，二是定力。生活在底层，随遇而安和心态不平衡是两种最常见的心理状态。随遇而安让人胸无大志，而心态不平衡又让人充满破坏难以以建设性的心态对待生活。阅读首先使宗庆后在心态上超越了卑琐的日常生活，具备了做大事的素质；另一方面，由于底层生活所限，让人很难有随心所欲的经历，而一旦发迹，机会和诱惑就会成为非常态，如果没有定力，很难抵挡诱惑而不犯错误，事业也终究昙花一现。实际上所谓定力，一是对繁杂事件的把握能力，再是对自己能保持清醒的认识。而正是阅读的过程培养了宗庆后善于思索的习性，在不间断的思索中宗庆后获得了如何理解事件核心问题的方法，正是这种直达事件核心的能力使宗庆后不为浮云障眼，同时广泛的阅读如揽镜自照使宗庆后能对自己保持清醒的认识。所以，从某种意义上来讲，说娃哈哈十几年的历史也是没有犯致命错误的历史，就不难理解了。 据说万向集团的鲁冠球也是这样一个人。鲁冠球一般不陪客吃饭，不在外过夜，挤出时间都用来学习。他每天从晚上7时到12时看书看报，看电视新闻，就连外出开会也要基本做到。因此，只读过初中的鲁冠球，已有60多篇论文在《人民日报》、《求是》、《光明日报》、《经济日报》等报刊上发表，成为一个出口成章并著书立论、能写会说的“农民理论家”。 在宗庆后的下属单启宁看来，“宗总”是一个韧劲十足的人。多年的农村生活经历，使宗庆后练就了对环境的极强的适应能力。而这种韧劲通常又会在暗中积累之后突然爆发出耀眼的火花。 现在我感觉没有什么工作失落的时候。在农场的时候，确实有很多的时候都是失落的时候。我在农村待了15年，那个时候年纪轻，特别是自己总想出人头地，总想做点事情，那个时候没有机会，那个时候失落的时间比较多。我想失落的时候不要因为失落而自杀，你要有一个必胜的信心，一个人要有一个坚韧不拔的勇气，碰到困难、挫折，想到的应是怎么去克服他。我们这个企业的精神是励精图治、艰苦奋斗，为什么当时提出这个企业精神？刚开始办企业的时候，又穷又小，什么都没有，在一个小地方，那个时候也没有什么食堂，就十来个人，中午弄个煤球炉子自己蒸点饭吃，那时候弄个煤球炉子都受人家气，你说失落不失落。在这个时候反而激发我们更加努力，人家看不起我们，我们要自己看得起自己，而且最后要人家看得起我们。所以要勇于开拓，自强不息，因为那时候是校办工厂，谁看得起啊，什么都没有。 李嘉诚在谈到自己时曾说在谦和的外表下其实有一颗“骄傲”的心。实际上能成大业者大都会有一颗“骄傲”的心，宗庆后也是如此，只是在他这儿更多地表现为一种韧性和爆发力。可以说如果没有这样一种韧性和爆发力，宗庆后即便博览群书也难成为大企业家。比如，被杭州上城区教育局任命为校办企业经销部的经理后，宗庆后终于获得了一个可以施展自己能力的平台，而他的韧性和爆发力也第一次展现出来：当年的承包合同规定是４万元，但宗庆后却主动提高到１０万元，这一点恰恰表现出宗“韧”的特性，我认为我有这个能力，我就要证明给你看。这实际上也显露出宗对自己有经商天分的自信。 单启宁认为，宗庆后真正的韧性和爆发力实际在非常可乐上表现最充分。１９９８年，娃哈哈推出非常可乐时，宗庆后似乎成了自不量力的代名词，一时间“非常可笑”充斥于耳。而宗庆后决定上可乐却是基于一个基本的定位：从全世界的饮料市场看，可乐占有最大的一块单项份额，娃哈哈要想成为中国饮料行业的领导企业，就必须要在可乐中切一块蛋糕。所谓“韧”即源于此。当然，上可乐也绝非只有雄心和赌一把的念头，娃哈哈自有潜在的优势。时过境迁，现在看虽然当时的分析大致不错，但毕竟当时舆论一边倒，压力甚大，宗庆后如果没有一种“韧”性，非常可乐的动议也许会胎死腹中，不过数年，现在非常可乐的销售额已接近可乐总销售额的三分之一。 同所有的浙商一样，宗庆后也是一个极其讲信用的人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我是企业家(2) 宗庆后很守信用，说到一定要做到，否则最难堪的是他自己。上个世纪80年代后期，娃哈哈果奶问世之初，连续三天在《钱江晚报》刊登广告：凭当天剪报可领取一打果奶，当时原以为不过只有百人会来领取免费果奶，没料到杭州城几乎万人空巷，领取者超过预期的数倍还多，以至于不得不借助警察维持秩序。许多人被这场面吓得目瞪口呆，宗庆后虽大感意外，但随即表态：无论损失多大承诺一定兑现。这种爱惜声誉的特性使他要尽可能地为合作者、经销商、员工和娃哈哈的消费者着想。娃哈哈人讲，宗总实际上是一个追求完美的人，娃哈哈能到今天，就是这种追求完美的结果，而娃哈哈的目标，也是要做得更好。 娃哈哈能够健康发展首先靠的是诚信，对消费者负责任，对经销商负责任。对消费者来说，是真正的、健康的、物美价廉的饮料。这是我们十几年的努力才取得消费者的信任，不管是在哪里。 而且我认为中国的消费者很聪明，你要想骗人家的话最终还是骗自己。作为我本人来讲，也是来自社会的最底层，对老百姓的想法也最熟悉，所以你看我这个人是很随便的。做企业要是没有一种对人负责的态度，愚弄消费者，我想这个企业是做不起来的。 我在卖的问题上也强调诚信，诚信是企业的立业之本。娃哈哈能够持续健康地经营，是因为我们始终不忘“诚信”二字。娃哈哈上马童装，许多童装的经销商同意向娃哈哈先打货款，是因为娃哈哈的信誉度高。而我们在选择经销商的时候，也会对其在当地的信誉程度进行充分地调查。 据娃哈哈人讲，现在有很多经销商对宗庆后已经到了迷信的地步，娃哈哈上童装，许多老经销商二话不说过来就订货，搞得娃哈哈的人哭笑不得：你能卖童装吗？经销商却不管这些，只是说：跟着宗总一定能挣钱。 对比一些后起的“娃哈哈模仿者”，宗庆后认为之所以大部分企业，最终都不能取得像娃哈哈一样的成功，关键在于后来者往往过多关注“利”，而忽视了“人”。 现在许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人。娃哈哈最早的一批合作者，有许多来自各地供销系统，如今不乏做到数亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈一道成长。 要保持这样长时期的忠诚度，宗庆后说，主要靠信誉。 同讲信用一样，节俭也是宗庆后这样的浙江企业家的共通“毛病”。 浙商的节俭是全国有名的。浙商中有一句著名语录：不去赚太好赚的钱。浙商赚钱的原则就是通过降低成本再降低成本来赚钱，做的都是打火机、服装、小百货之类的低成本产品。 娃哈哈刚成立时，宗庆后对企业的管理事无巨细，一律亲自把持。一位熟悉娃哈哈的浙江人介绍，娃哈哈内部所有的发票都必须在经宗庆后本人签字之后才能生效。一天在宗的办公室外，大家排着长队请宗在发票上签字。突然只听宗大声说：“什么?买十个扫帚还不去批发？太浪费了！” 宗庆后被任命为上城区校办企业经销部经理后，虽身为经理，却白天黑夜，风里雨里骑着一辆三轮车，一个一个学校去送货。 那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的作业簿，每件只几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只要学校需要，随时都给送。仅仅凭着这点，上城区不少小学的总务主任认定，这个经销部会发！ 杭州的夏天是个大火炉，宗庆后抓紧时间做起棒冰、汽水的生意。那时的汽水是玻璃瓶装的，瓶比汽水更重，还要回收，卖掉100瓶汽水，才有几元钱的利。所以，做这生意可真辛苦。 正是这样一分一厘的积累，开始了宗庆后不起眼的创业之路。他干得很累，也很开心，每天深夜放平全身酸疼的身躯时，仍在盘算今天的收获和明天的打算；他干得很有生气，凡与他打过交道的客户都为他的刻苦而感动，与他建立了长久的联系。更重要的，宗庆后的榜样力量，使一支日渐壮大的员工队伍，从第一天起就形成了一种自觉的敬业精神，在这个群体中，一切为企业兴旺的事都值得去做，以苦为乐，以苦为荣。 李嘉诚先生曾经说过：勤俭朴素，是一个企业之本，也是一个成功企业家之本。1988年，在一缺人才、二缺技术、三缺资金的艰难条件下，宗庆后凭着坚强的毅力和独到的眼光，和科研人员一起，研制出中国第一支娃哈哈儿童营养液。从此，宗庆后和员工们一样吃住在厂里，他每天早晨7点上班，经常熬到深夜才休息，他从不炫耀张扬，更不愿摆阔比富。他说：“做老板要付出非常代价，整天花天酒地，肯定做不长做不大，真正的老板都是俭朴的。”宗庆后是这样对员工们说的：“娃哈哈产业不是老辈人留下来的，是我们用自己的双手创造的，创业难，守业更难。勤俭创业，是娃哈哈成长的非常之本。” 就是靠买十个扫帚都要去批发、卖一箱冰棍挣一毛钱这种挣钱的方式，成就了娃哈哈的今天。 另一方面，宗庆后也是一个善于把握机会的人。 有人说，企业家精神从根本上只有一条，敏锐地捕捉一切利润机会。 很多开办企业的人都垮了，他们要么没有发现机会，要么没能抓住机会。只有少数人敏锐地发现了机会，并且及时而恰当地利用了这样的机会。他们总是比别人先知先觉。而市场也给了他们丰厚的奖赏。平庸者和失败者会疑惑：凭什么是他们而不是我？凭什么是小学毕业的他，农民出身的他，而不是大学毕业的我？我们只好说，那些农民、小学毕业的企业家确实没有文化，但他们具有企业家精神。仿佛《星球大战》中的绝地武士身上的“大能”有高有低一样，他们身上的企业家精神“浓度”比较高，因此，他们成功了。 宗庆后的成功经历，是中国社会转型时期一小部分敢干敢冲的人的典型成功史。宗庆后也不否认由校办工厂办事员到经理的这段经历是自己成功的一个最不可缺少的基础，这段时间教会了他怎样去适应“有中国特色的社会主义”经济，而且显见也成功地利用好了这种“中国特色”。我们敬佩宗庆后一路走来的能力和坚毅，但同时我们也明白这种成功包括了很多能力和坚毅以外的东西。谁抓住了这些机会，谁就可能成功。在谈及谁是自己最崇拜的人时，宗庆后曾坦言说是邓小平： 肯定是邓小平。应该说邓小平把我也解放了，没有邓小平，我绝对不会有今天。 我创业的时候是代销冰棒，代销汽水，我记得有一天有个店要一箱冰棒，那时候一箱的冰棒零售价只有4块钱，我一箱冰棒就赚了几毛钱，我还是专门给人家送过去，现在创业跟我们那时候又不一样，现在你要靠几分钱创业，不太可能，我也很幸运当时有这么一个机遇。 但宗庆后也并不认为他的成功是偶然的： 娃哈哈的成功不是偶然，这是全体员工努力的结果，借助国家的政策，给我的机会和环境，再一个通过自己的努力，才能够有了今天的事业。应该说我很幸运。 我们那一代人实际上机会很好，因为机会太多了，几乎做什么都能成功。可是有很多人依然被淘汰了，现在留下来的不多。 现在老是有人问我，为什么娃哈哈能坚持到现在？ 我只能回答，是赚钱的本能教会我生存下来。这并不是说凡是有企业家本能的人都能做好，但是做好的那些人一定有一种东西、一种精神，使自己能得以生存。 他们是在竞争不充分的阶段，最先抓住了巨大的机会。其实，这里所加的限定，完全是多余的。即使在竞争已经充分、甚至充分得过分的时候，只要他们具有企业家精神，他们就依然能够发现机会，抓住机会，利用机会。否则，他们就不是好的企业家了。 如果一个社会要生存，如果它还是一个社会的话，就一定得有企业家，只有企业家能兴国，因为有了企业家，就有了制度创新的组织者，而有了比较进步的制度，知识才可能转化为生产力，科教才可能兴国，虽然真正意义上的企业家在中国还没有出现。 著名经济学家厉以宁曾经说过： 在中国，很多人把企业家当成一种职业，这是误解，其实企业家是一种素质。 在经历过人生的大起大落之后，著名企业家史玉柱对中国企业家也曾做出如此精辟的概括：“我们有四类企业，一类是‘草寇’，全靠血缘和义气维持，目的是单纯谋财；二类是‘军阀’，已有一定的规模和组织，但各有各的嫡系部队，很容易哗变；三类是‘正规军’，纪律严明，但缺少更远大的目标，源于老百姓回归老百姓；还有一类以宏大理想为支撑，以天下兴亡为己任，这样的企业才能办成超大集团”。 而宗庆后则属于史玉柱所说的第四类： 我认为企业家首先要为社会创造财富。现在很多股份制公司、上市公司都是民营企业，每个人对财富的看法也不一样。大多数企业家都认为有了财富自己也吃不了多少，用不了多少，到最后实际上是人生价值的体现，是一个数字，所以还是要拿去再投资，再创造就业机会，为国家为社会创造财富。我很赞同吴敬琏教授的那句话，你要努力争取创造社会利润以外的超额利润，你通过技术改造，通过先进的改革把成本降下来，你能创造比人家更多的利润，这就是超额利润，这些既能推动社会进步又能为社会创造财富，我想成功的民营企业家主要是看这一点。 中国企业家是一个特殊的概念，他们身上，铭刻着中国制度特有的符号，散发着中国文化特有的气息。 什么是企业家精神？企业家精神对于企业、社会有什么推动作用？与宗庆后同时代的企业家们，几乎有着同样一致的认识。 郭广昌（上海复星集团董事长）：做企业就是要为社会创造价值，在为社会创造价值的时候也要为自己、为员工创造价值。不要认为你所做的这一切为社会做了，社会就理解你，如果这样认为一定会头破血流。我做企业的目的只有一个：把自己修行成一个企业家，把荣辱放在一边，以进取的精神做理智的决策，以平和的心态对待合作伙伴。 郑永刚（杉杉集团董事长）：企业家是经济动物，只要有效益的地方，他就会产生激情。当然，他也拥有社会责任感。同时，我觉得他就是要有冒险的精神。这就是企业。 张醒生（亚信科技公司ceo）：人的基本特征有一致性，企业家也好，经济学家也好，理论学家也好，他成功的基本要素有三点：第一，敢想。敢想是任何创新的基本源泉，如果张瑞敏在海尔豪华漂亮的工业园区只是想到海尔的一亩三分地，而没想到海尔走出去，自然没有今天的海尔模式；第二，企业家仅仅有敢想的精神不够，还要敢说。把我们的理念、目标、心胸、想法说出来，实际是在影响社会，改造社会；第三，最关键的是要敢干。敢想、敢说、敢干，这是时代号召无产阶级革命战士的“三敢精神”，我把它拉回到现在企业的环境中做一次老生常谈，也算老话新说。 王石（万科集团董事长）：许多企业家都有竞争意识、创新精神和社会责任感，但这些是一个企业公民应该履行的责任。如果谈企业家精神，应该说它有什么不同点。我认为，企业家与其他人的不同点是偏执。执著还不能说明问题，偏执里面包括执著，别人认为不可以，他却认为可以，不但要把组织能力变成可能，而且还要盈利。 宗庆后经常用一句话这样勉励自己：你站在多高的台阶上，你就会成为有多高认识的人。这实际是一个人的眼界问题。一个人的眼界有多大，他的胸怀就有多大，他的事业也就有多大。这是永远也不会变的真理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 娃哈哈红旗 2003年12月，世界上最著名的咨询公司之一美国波士顿咨询公司总裁兼首席执行官卡尔·斯特恩，来到北京大学朗润园万众楼二层多功能厅，发表他关于“企业竞争战略”的演讲。 在谈到如何成为一位优秀的“企业家”时，卡尔·斯特恩谈到： 我的建议是，一个人（企业家）应该像一块海绵，尽可能多地感受各种经历。 做专才，养家糊口容易，成就事业难。 几乎没有ceo是因为专业技能而成功的。相反，他们之所以能当上ceo，领导企业前进，得益于他们良好的商业判断力，这种判断力来自对类型的辨别，而对类型的辨别能力来自于一个人所拥有的宽广的视野。 如果要让全中国几十万个农村鸡毛小店的柜台上都摆上你的产品，这需要一个企业家怎样的视野？ 如果要让东西纵横上万里、南北温差50℃，人口是美国的4倍、日本的6倍、中国台湾地区的52倍的一个辽阔的大市场中，每一个人都曾买过你的产品，这需要一个企业家怎样的视野？ 常常有经营者作这样的设想：如果每个中国人都买一件我的商品，它就卖疯了。在过去的20年里，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。娃哈哈可能就是其中的一个。 我们可以自豪地说，在中国的市场上，我们敢于和任何企业竞争。我们也想，通过几年的努力，真正成为世界的娃哈哈，积累完资金、实力后，再打到国际市场上，要把这个世界做足。 对于娃哈哈掌门人宗庆后来说，不止一次说过这样的豪言壮语。甚至，有时他的话达到了语不惊人死不休的地步： 跨国公司有的时候是狼，但也有的时候他们是纸老虎! 谁敢说这样的话？只有宗庆后敢。 宗庆后说这个话是意有所指的。就在2001年，他的“老对手”——乐百氏前任老总何伯权被乐百氏的大股东法国达能赶下了总经理的宝座。而在同样被达能控股的娃哈哈，“他们连权力的把儿都没摸过”，“投资都要讲回报的，如果你做比他自己做挣钱多，他当然愿意让你干”，宗庆后说得明白。 一个经典的商人，是可以挖掘出许多值得回味的元素的，商场如战场，胜者或败者都能够博得一些启示或教训，从1987年到2004年，宗庆后率领娃哈哈先后转战于保健品市场、儿童果奶市场、纯净水市场、碳酸饮料市场、童装市场、牛奶市场、功能饮料市场……他的对手包括在中国乃至世界上都曾经创造过商业奇迹的著名公司：太阳神、乐百氏、健力宝、农夫山泉、旭日升、可口可乐、百事可乐、雀巢、康师傅、统一等等，没有一个不是重量级的。在十几年的创业中，宗庆后以独创“宗氏兵法”纵横于天下，对手有的倒下、有的还在追赶、有的围追堵截，而娃哈哈依然成为这个行业强大的领导者之一。 “我是一名企业家。” 宗庆后一直强调自己这一点。人们也更多地称呼宗庆后为“企业家”。因为只有具有企业家精神的人才会有这样的激情与对手对决、才能真正创造出市场奇迹。 作为一个企业家的宗庆后，到目前为止，做过两件值得骄傲的事情：一是饮料总产量在中国大陆超过可口可乐，娃哈哈成为中国饮料业第一品牌；二是娃哈哈生产的非常可乐卖到了美国，这可能是可口可乐和百事可乐第一次在美国本土遭遇另一个可乐品牌的挑战。如果说我曾经做了一件大事，那就是在中国这块土地上，一度战胜了可口可乐，以后能不能持续下去我还不知道。我只有努力去拼。做企业不是想像，知道怎样去做与实际能不能做到是两回事。 当一无所有的宗庆后借贷14万元起家时，谁能想到17年后这个靠儿童营养液起家的校办工厂能够成为领导中国饮料业抗衡可口可乐等跨国公司的旗手呢？ 在中国众多的本土食品饮料企业中，何以使娃哈哈步步领先，一枝独秀？在与两乐为首的跨国公司的竞争中，年近六旬的宗庆后将怎样带领尚在少年的娃哈哈迎接国际化竞争的挑战？ 娃哈哈的案例告诉我们，一个真正富有竞争力的、可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司得来的，而是在中国市场经济的实践中，在和高手过招的过程中摔打出来的。跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既可能是狼，也可能变成纸老虎。 在经历了2001年中国饮料业的多事之秋后，宗庆后有了一个新绰号：“不倒翁”。这个绰号是对激烈竞争的中国饮料业2001年的隐喻。2001年，中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、农夫山泉、椰树等相继经历了种种波折，不是被重组并购便是面对市场颓势，阵脚大乱，中国本土饮料业几乎集体陷入低潮。 而在这个本土饮料企业败相丛生的年头，为躲避9·11的寒流，两乐的中国攻略更加气势逼人。2001年底，可口可乐总裁杜达夫再度造访中国，一出手就是1.5亿美金，一个庞大的打造全方位饮料公司的新中国战略正在浮出水面；和可口可乐在全世界每一个地方都“争风吃醋”的百事可乐也不甘示弱，继收购全球第五大食品集团“桂格”之后，百事刀锋已经直指可口可乐全球老大的地位，将“桂格”的系列产品比如运动型饮料“佳得乐”整合进百事的产品系列，全面迎击“保锐得”就是百事组合拳中的第一击。而另外一家跨国公司，一向低调的法国达能也终于跳了出来，借乐百氏之危，资本说话，乐百氏原创业人何伯权下课，达能中国区总裁秦鹏亲自操刀，全面接管了乐百氏。 时值中国入世之际，何伯权慨叹：达能让他上了中国入世的第一课。 何氏话音未落，曾一直扮演中国饮料业旗手的健力宝也陡生变局，大股东三水市政府插着草标执意要把它卖掉，一时间，跨国巨头争相并购，最终被浙江国投虎口夺食，而其总经理李经纬那张抬头问天、泪光闪烁的照片则把“健力宝”这个昔日“东方魔水”，今日“迟暮英雄”的悲壮传达到了每一个中国人心中。 2002年年初，张海、祝维沙及香港康达公司从浙江国投手中，以3.38亿元收购健力宝75%股权，从此，健力宝进入了“张海”时代。事隔没有两年，2004年8月25日，张海又闪电般宣布辞去董事长兼总裁的职位。由此，在资本市场叱咤风云的张海去职健力宝，在业界引起巨大的震动。 健力宝降旗这天，对中国民族饮料业来说，是真正值得痛思的一天。 山雨欲来风满楼。但是中国本土饮料业并没有集体“沉默”。在众企业的节节败退中，在低潮中，有一面旗帜依旧在高高飘扬，那就是独撑中国本土饮料业大局的娃哈哈集团。 不管我们愿不愿意，扛起中国饮料的民族大旗，已非娃哈哈莫属。 2001年，娃哈哈集团以总产量255万吨，年销售额63亿人民币的业绩傲视全雄，这不仅仅意味着娃哈哈自1994年以来的中国饮料业江湖老大地位依然岿然不动，而且意味着在中国，娃哈哈第一次在总销量上超越了头号强敌：可口可乐。 自2001年开始，中国饮料行业开始进入娃哈哈与可口可乐争锋的新时代。 2003年，胡润“中国富豪排行榜”将宗庆后名列第61位，个人资产12亿元。宗庆后，连同娃哈哈，成为中国饮料业一面不倒的旗帜。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业禅 杭州《钱江晚报》的一位记者曾极细心地测算过宗庆后一年的时间分配表： 每年出国考察、洽谈约3个月； 每年到全国各地做市场调查约5个月； 每年乘坐飞机80趟以上，折合飞行时间超过240小时； 如果不陪客户，每天早、中、晚三餐就餐时间累计不多于1小时。 在过去的十多年里，我从来就没有离开过市场第一线。我主持了娃哈哈大部分的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。很多人吃惊我为什么始终保持这份热情，为什么我会以一种难以置信的痴迷执著于所热爱的事业。 著名财经作家吴晓波、胡宏伟在《非常营销》一书中说到： 一个成熟的企业家必须具备三个素质：责任感，判断力，热情。 企业家是一份社会职业，没有责任感，企业家及企业无法保持正当的行为和正确的经营理念，便会产生短期行为，在市场中无所不用其极。判断力，六成是天赋，四成靠学习和经验的积累。至于热情，企业家是一个十分枯燥、每天都必须面对前所未有的挑战的职业，没有热情，绝难坚持。 如果用一个词汇来形容宗庆后对营销的投入，“热情”两字恐怕还不准确，而应该说是“痴迷”。 有人说，全中国年销售额在10亿元以上的企业家中，宗庆后是离市场最近的一位。我们至少接触过100个以上这一层次的企业家，这句话应该不错。 娃哈哈每年要到各主要市场开现场订货会，宗庆后需在一个月间巡回十余地，往往同一句话要在不同的地方不断地讲，一个简单的政策要翻来覆去地对不同的经销商解释。有时候，他的部下都听得耳朵生茧而嫌烦了，可他还在那里津津有味地一遍又一遍地讲。这份韧性和毅力，非常人能及。 还有一个不为外界所了解的细节，宗庆后平均数日就要写一份“销售通报”，对营销情况及各地市场的运作进行最直接的指挥，“通报”在第一时间被传真到各地，成为娃哈哈营销体系中的一根最敏感的神经。据称，宗庆后每年要写超过200份的“通报”。我们在娃哈哈的档案库里，一一翻阅过这些通报，它们都由宗庆后手写而成，长则上千语，短则数行字，有的是写在一张便条纸上，有的则写在宾馆专用信封的背面，还有的潦草不堪，可能是在行进中的汽车里草就的。从中可以看出，宗庆后对饮料市场、竞争对手的一举一动真可谓了如指掌。业界人士对娃哈哈的市场反应之迅捷都颇为惊奇，读过这些通报后，大概就不足为怪了。把这些通报编纂起来，就是一部最为生动的中国饮料竞争史。 这段话让我第一个联想到的就是《激情燃烧的岁月》里的石光荣，他对于战场的热情同样可以用“痴迷”两个字来形容。而宗庆后的“痴迷”，使他造就了这样一个庞大的饮料王国，从一开始的儿童营养液，到纯净水，直至推出向国际饮料霸主叫板的非常可乐。 他开始做非常可乐的时候，在一些营销研讨会上，被一些“营销专家”定义成注定失败的个案来分析。而现在，他以市场一线的直觉来做营销决策，所获得的成绩是超越百事可乐，直逼可口可乐。宗庆后完成了一件人们认为“非常可笑”、认为绝对不可能的事情，并且是用小米加步枪，用有限的人力、物力打倒了全世界最优良的美式装备、最科学化的营销模式。 有趣的是著名经济学家熊彼得恰好将企业家素质概括为：具有能完全胜任不胜其烦的会议和交涉的特殊的体力和魄力，善于说服他人并能获得支持及具有能通过巧妙的交涉操纵他人的谋略和胆识等。 娃哈哈几乎在全国每个省都设有工厂，各销售区域都有分公司。我在每个省平均逗留几天，一年下来也需要200天以上。有很多人都会就此向我问道：“您会否感觉到疲倦？”而疲倦是必然的事情，我每天的睡眠时间不到6小时，哪能不疲倦呢？ 然而，我时常换另一个词“快乐”来表达这种疲倦，这种快乐是我战胜市场的喜悦，是一种强者的快乐！ 有这样一句俗话：树大难免有枯枝。不可能每个下属都向我反映真实的情况，每个省份、每个区域都在操作过程中隐藏了不少问题。而这些问题我没有在文件中看到，但又在巡视的过程中察觉出来，如同一区域的经销商互相压价，异地经销商互相窜货等，都是我在市场第一线观察中发现的。 一个支点可以撬起一个地球，而一种快乐可以令宗庆后在一年的时间里跑了200多天市场。这种快乐便是强者的快乐！ 著名西方学者韦伯在谈到企业家的“敬业精神”时，曾经使用了“神召”这一个词。在西方人看来，一个人敬业“也就是上帝的召唤下，我要去谋取利润以证明自己的价值。”于是赚钱不再是身家性命的问题，不再是养家糊口的问题，而是敬不敬上帝的问题。 你不能实现利润最大化，说明你缺乏追随上帝所必需的理性能力，你肯定不是上帝的选民。要把利润作为“神召”一样神圣的东西来追逐，这是一种狂热的精神，是一种超越了身家性命追求的对利润的热爱。 赚钱是人人都有的一种动机，但“神召”不是人人都可以感受到的。 我们中国企业的敬业精神，说实在的，只是从光宗耀祖的超越方式里面带出来的，一个企业家做得好了，他在家乡就光宗耀祖，到省里面，他就会被选为人大代表，再走“修身、齐家，治国，平天下”的人生道路，这就是他的最高理想。 我有我心中最高的经营境界，就是松下所说的“企业禅”的境界，忘我的境界。 试想一下，有多少中国企业家是在装修豪华的屋子里做出决策的？又有多少决策是靠一拍脑袋“推理”出来的？ 波士顿咨询公司ceo斯特恩的建议是，如果要成为一个领导者，必须“多实践、多感受”。宗庆后正是身体力行了这一要义。他所有的决策是在自己对于市场的调查和感受的基础上作出的，尽管这是一个很笨的方法，但却是一个保证可以在最大限度内少犯错误的方法。 现在生意越来越难做，但越难做就越有机会，关键是眼光，你的眼光能看到一个省就能做一个省的生意，能看到全国就能做全国的生意，看到世界就能做世界的生意。 达到这种境界的企业家，一天要是不工作八个小时以上，就会有一种负罪感，他玩了整整一个星期，他就会感到内疚，就会觉得对不起什么人。 不工作就像有病一样，身体好像没有被激活。 宗庆后指出，中国企业家有太多的短期行为，做企业只是为了捞一把的短期行为，是对中国社会的企业家精神的最大威胁。这可能是因为现在社会上多数人的眼光都是短期行为的眼光，现在满街的灯红酒绿，这其实不是盛世的征兆啊！大家急着把钱花完，今朝有酒今朝醉，所以才看上去歌舞升平！ 我们的企业，我们社会的底层，哪里有盛世的景象啊！有谁告诉你他的公司正在经营十年以上的项目或是投资基础设施或是别的什么长期的项目？没有这样的公司。 在这种情况下，企业家的眼光和执著，成为企业家前进的内在动力，只有不断超越自己的人，才会超越别人，超越这个时代。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做事先做人(1) 企业竞争的实质是经营者的竞争。 经营者之间的市场竞争以胜败论英雄，谁也不会手软。但有竞争并不意味着一定成为冤家。 1998年，一位叫周桦的记者采访乐百氏的掌门人何伯权，问何伯权道：“你最欣赏的是谁？”何伯权答道：“娃哈哈的宗庆后。” 宗庆后与何伯权是通过竞争而惺惺相惜的。宗庆后欣赏何伯权的灵性和悟性，而何伯权倾慕宗庆后的营销天才和做事的韧性。 “我和老宗经常碰面，都是有说有笑。”何伯权称。 1995年，宗庆后专程从广州坐了两个半小时的汽车来到小榄镇，对何伯权在小镇创下的这番事业连叹“不容易”。回来后，宗庆后明确要求组织中层干部去乐百氏考察学习。 1997年，何伯权回访了地处杭州近郊的娃哈哈下沙生产基地。许多娃哈哈员工对这位说着一口古怪的方言、谈笑风生的广东老板，至今保留着美好的回忆。 在饭桌上，宗庆后与何伯权很少谈论公司业务。宗庆后滴酒不沾，抽烟却相当凶。何伯权总忘不了提醒一句：“你是老大哥，要保重身体，烟还是少抽为好。” 何伯权等创业元老集体辞职的消息传出，宗庆后不止一次地明确表示惋惜： 这绝不是我所希望看到的结局。因为，企业一旦没有对手就没有了竞争，也就没有了压力。而且我也会失去一位朋友。 在一般人眼中，似乎从来就只有一个乐百氏，即通过生产乐百氏乳酸奶而把“乐百氏”精心培养成著名品牌的中山乐百氏保健品有限公司。但事实上，广州乐百氏实业公司一直默默地存在，而且只因广州乐百氏实业公司创作出“乐百氏”这个名字，一直握有价值连城的“乐百氏”品牌，最终从中山收取了数千万元高额使用费，这两个乐百氏公司就像“乐百氏”的生父和养父，在它们之间有欢笑、有眼泪；有对抗也有合作；有毫不留情的进攻，也有浓厚的人情。要探究其中的奥秘则要从1981年的“太阳神”说起。 20世纪80年代初，中国保健品市场在广东兴起了第一个，当时的几位主角是：怀汉新（太阳神创办人）、方实（乐百氏创办人）、贾小庆（自然饮创办人）。太阳神与乐百氏的创业者本属一个团队，最初共同创造了“太阳神”。太阳神在中国首次全面导入企业形象设计，当时如日初升，咄咄逼人。但由于内部原因，不久后从太阳神的早期创业者中便分出了另一支人马、自立门户。他们需要一个堪与“太阳神”媲美的好名字，如同年轻父母给未来婴儿起名字一样，他们绞尽脑汁，翻遍字典。终于，设计出了“乐百氏”这个读起来十分上口，既洋味十足，又充满喜庆味道的中西合璧的名字，此名一下子让所有的人都喜欢上了。名字已定，乐百氏创作人方实联合广州锅炉厂成立了广州乐百氏实业公司。 与此同时，中山市小榄镇的一个28岁的年轻人——何伯权也开始受镇政府之命来投资办厂。何伯权做过农民、工人、售货员、教师、机关干部，当时刚任镇制药厂副厂长。希望年轻人有所作为的镇政府拿出95万元交给何伯权，让他开办新企业，以便给小镇经济创造新奇迹。何伯权站到了人生的一个新舞台上，除了95万元及几个合作伙伴，他别无所有，一番权衡，他看上了当时热火朝天的保健品市场。 广州乐百氏虽然有了一个好名字，但创业者们深知，好名字并不能托起一个好企业。即使太阳神，其成功的因素也并不仅仅在于企业形象。此时的乐百氏想要与太阳神抗衡，确实有些力不从心，他们需要同盟军。 机缘让何伯权和乐百氏连在了一起。广州乐百氏与小榄镇工业总公司在此背景下合资成立中山乐百氏保健品有限公司，何伯权任总经理。广州乐百氏以乐百氏品牌许可权及20万元资金入股，占1/3股份。合作一年后，为了全面主导企业的发展，小榄镇方面决定买下广州乐百氏持有的1/3股份。经协商，这部分股份折价为380万元。何伯权从此完全掌握了中山乐百氏的经营管理权。但“乐百氏”商标的所有权仍在广州乐百氏公司手里，何伯权和“乐百氏”在奶类制品领域的商标使用权，期限10年，从1990年到1999年，整整一个90年代，何伯权就像是“乐百氏”的“养父”，将“乐百氏”从其“生父”处领养过来，精心培养，期待它能长大成材。 乐百氏成长得太快了，每年近乎翻一番的增长速度快得让人惊喜，也让人不安，因为对这个品牌做出最大贡献的中山乐百氏却没有这个品牌的所有权。 何伯权一开始就对“乐百氏”商标喜爱备至，以致从未想过真正来创自己的品牌，随着中山乐百氏公司的发展壮大，“乐百氏”已成了何伯权事业甚至情感的一大部分，这三个字浸透了他的心血和汗水。当时他没有钱打广告，于是每到一个城市，他就和他的伙伴们买来大红纸写成横幅：“热烈祝贺乐百氏奶投放市场！”一个晚上穿街走巷贴满整个城市。对这个书写了无数次的名字，何伯权又如何能轻言放弃！ 广州乐百氏不但可以自己生产“乐百氏奶”，还可以将这个品牌租给别人生产“乐百氏奶”。时光转到1992年，中山“乐百氏”的全年产值已达8000万元，何伯权不得不为他掌管的这个企业思考一条后路：数年后，如果不能使用“乐百氏”品牌将怎么办？中山乐百氏必须有一个自己的品牌。 “今日是历史和未来的分界点，今日的结束是新的今日的开始。”对自己从北京大学亲自征集来的“今日”商标，何伯权十分满意，而“今日”的特殊内涵也反映了何伯权对“乐百氏”的一种复杂心情。他对“乐百氏”仍珍爱备至，但又不得不让它从自己的事业中渐渐淡出，而全力以赴去推广“今日”。 1992年，中山乐百氏保健品有限公司改名为广东今日集团，但乐百氏奶仍是集团的主导产品。为了尽快推广“今日”，何伯权招来了广告学博士，团结了一批广告人，其宣传攻势在1994年达到了顶峰。“神话人物”马俊仁以1000万元转让费将“马氏营养配方”的“生命核能”卖给了何伯权，而何通过媒体的炒作，仅市场经销权就回款1800万元。在持续的炒作中。“今日”的知名度迅速上升，“生命核能”俨然可与“乐百氏”分庭抗礼。 贤人曰：“谋事在人，成事在天”。1995年“生命核能”正要大举出击，却遇上了全国保健品市场的大崩溃。这一年，马俊仁也与其弟子不欢而散，陷入低潮。“生命核能”没能引起连锁反应，更无法单独托起“今日”。相反，这一时期的乐百氏奶依旧红红火火，蝉联全国乳酸制品销量第一的桂冠。此时的何伯权，内心充满了矛盾：这边“生命核能”有心栽花花不成，那边“乐百氏”无心插柳柳成荫。看来，何伯权此生注定要与“乐百氏”有缘。这种情感的联系在他心中所占的分量，或许并不亚于利益对他的影响。“生命核能”代替不了“乐百氏”，“今日”也代替不了“乐百氏”。这世上没有什么东西能斩断何伯权对“乐百氏”的“亲情”，他必须拥有它。 1996年，何伯权向广州乐百氏开出了1500万元的高价，要完全取得“乐百氏”商标在奶类制品方面的所有权。当时经营处境在走下坡路的广州乐百氏很快接受了这个价格。从此，它再也不能向别人授权或自己来生产“乐百氏奶”，“乐百氏奶”被正式“过继”给了何伯权。 退出了奶类市场的广州乐百氏当时还有另一主导产品：乐百氏矿泉水。尽管水和奶各有其主，但借助“乐百氏”品牌的威力，水也畅销不已。一时，双方似乎相安无事，但半年后，一个意外的插曲出现了。 1996年夏天，乐百氏矿泉水在其主要市场湖北遭重创。不少假冒乐百氏之名其实是从水管进来的“矿泉水”，使得正在抗洪抢险的解放军战士大闹肚子，而实力弱小的广州乐百氏无力应付这种局面。媒介曝光后，“乐百氏”的名声一落千丈，水的形象连累了奶，广州乐百氏的黑锅要中山乐百氏背，不少舆论把矛头对准了中山乐百氏。毕竟，没有多少人知道：此“乐百氏”非彼“乐百氏”。 何伯权决心向“乐百氏”不争气的“生父”最后开战，他要全面收购广州乐百氏。但广州乐百氏不甘就范，还有抵抗的余地。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做事先做人(2) 惊人的一幕在香港出现了，中国儿童营养保健品市场的两个最主要的对手——中山乐百氏的何伯权和杭州娃哈哈集团的宗庆后举行了一次悄悄的会晤。当时“娃哈哈”是在两条战线上与“乐百氏”交战：在奶类方面是与中山乐百氏，在水的方面是与广州乐百氏。何伯权希望借宗庆后之手在瓶装水领域猛击广州乐百氏，使其无法抵抗下去，这样他也可以顺利收购。而宗庆后则看到了一个“光明”前景：娃哈哈去此强敌，将成为中国瓶装水的“龙头老大”，各有所得，皆大欢喜。 不久，在武汉出现了大量低价的正宗娃哈哈纯净水，名声已严重受损的乐百氏矿泉水全面溃退，广州乐百氏面临生存危机，再没有与何伯权讨价还价的余地。于是，1997年3月，广东今日集团（即中山乐百氏公司）与已在市场上一落千丈的广州乐百氏公司签署文件，今日集团完全收购了广州乐百氏。 让宗庆后始料不及的是，完成了“品牌统一”大业的何伯权迅速进军瓶装水市场，投资2亿元引进世界上最先进的设备生产“真正”的乐百氏纯净水，并重返武汉市场一举成功。 宗庆后与何伯权在年龄上相差将近20岁，而在性格上则均属于内秀型，平日寡言善谋，擅长吸收，敏于变化，并且在重大时刻能果敢决断，不惮于冒险。而在竞争手段上，两人都喜欢鸣鼓而战，不好使小阴谋，对一些不入流的阴招、损招更是不屑一顾。在某种意义上，正是这种职业性格使他们具备了成为顶尖级企业家和营销大师的素质。 1995年10月，何伯权与宗庆后在长沙“邂逅”，这是两位乳酸奶大王的首度会面。据公开的报道称：“两人通报了各自的情况，商讨来年的产品策略，共同表示了培育中国乳酸奶市场的真诚愿望。”无疑，在性格上均不张扬、在行事为人上都留一步余地的宗、何给彼此留下了不错的印象。 有一则故事颇值得在这里记录：有一年，一个亡命之徒为了向企业要挟钱财竟在娃哈哈奶中投毒，导致两名小学生生命垂危，而国内一家报纸在未对事实进行彻底核实的情况下擅自刊出了中毒新闻，一时间有五六家媒体进行了转载。 恶件发生时，宗庆后正在国外考察，当他得知这一情况后，当即打了两个电话，一个打给宣传部门，希望制止这一极易形成模仿效应的新闻继续传播；另一个便打给了何伯权。何当即在第一时间通电全国的营销公司，严令不得传播、转载这一新闻。而彼时，一些小的果奶企业却以为天赐良机，纷纷把刊发中毒新闻的报纸广为散发，或传真给有关的经销商。 日后，有记者问何伯权，你为什么不抓住这一“机会”打击一下娃哈哈？何曰，这种恶件的扩散是对整个果奶市场的伤害，乐百氏如果借此机会贸然出手，其结果是往自己的脸上打重拳。 透过对这一突发事件的理性处理，宗庆后和何伯权的战略意识和健康的对手观可谓一览无余。宗庆后常说： 企业家个人的品格在很大程度上决定了这个企业的品格。一个正直、有责任心的企业家造就的是一个有长久发展能力的企业。 吴晓波、胡宏伟在谈到娃哈哈与可口可乐的可乐大战时，曾说到一个非常令人动容的宗庆后“做人”细节： 2000年2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为《秘密报告攻击最流行甜味素》的爆炸新闻，“揭露”美国全国饮料协会早在20世纪80年代初，便已发现在可乐等汽水饮料中常用的甜味剂“阿斯巴甜（aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物质，影响人体大脑的正常工作。报道引述最新解密的一份“秘密报告”指出，阿斯巴甜有改变消费者行为的作用，诱使消费者饮用更多含有该物质的饮料。这篇报道还说，包括可口可乐、百事可乐在内的许多世界著名饮料厂商至今仍在使用阿斯巴甜。 2月27日，国内一家报纸首先转载了《星期日泰晤士报》的消息，并通过其电子版在互联网上广泛传播。随后几天，“可乐含有对大脑不利成分”、“两大可乐甜中带毒”等触目惊心的报道迅速蔓延开来。一夜之间，可口可乐、百事可乐被卷进危机风暴。 非常可乐千载难逢的天赐良机来了。许多人都理所当然地等待着娃哈哈公司发起一场漂亮的阻击战。然而，令他们大失所望的是，娃哈哈科研中心一位负责人只是代表公司发表了一则简短的公告：“非常可乐自投产以来一直使用的是国产优质白糖。因此，本公司不存在阿斯巴甜问题。” 对此，宗庆后事后解释说，如果非常可乐借阿斯巴甜之机炒作一把、推波助澜，其结果必定城门失火，殃及池鱼。受伤害的不仅是可口可乐和百事可乐，甚至可能是整个碳酸饮料产业。而且，乘人之危、落井下石，亦会导致娃哈哈公司长期营造的品牌美誉度大打折扣。 据说，宗庆后本人从未与可口可乐这个强大对手的任何一级ceo见过面。然而，对市场竞争游戏规则的共同认知，使双方事实上达成了“求同存异、在竞争中互为依存”的“战略共识”。 不仅在与对手的竞争中，宗庆后赢得了对手的尊重，在娃哈哈内部，宗庆后也赢得了员工的尊重。这种尊重，不仅仅是对宗庆后个人地位上的尊重，也是对其做人成功的尊重。宗庆后在多种场合下宣称：“娃哈哈是一个大家庭。”这种大家庭观念来自于宗庆后对于企业的强烈“归宿感”，他把所有员工都看成是自己的一家人，这种亲情文化使宗庆后成为娃哈哈人的精神领袖。 1996年，娃哈哈第一次与法国达能合资。除了“卖艺不卖身”之外，宗庆后当时提出的四项基本原则，当中有两则是关于职工的：退休职工待遇不变、45岁以上职工岗位不变。这绝不是宗庆后的一时心血来潮，他以这些老员工的命运为谈判筹码，体现了他对于娃哈哈人命运的强烈关照。 宗庆后做人的一个座右铭就是： 简单做人，勤奋做事。 这种做人的真诚在娃哈哈的内部形成了一个强大的凝聚力。而对于宗庆后来说，每一个娃哈哈的员工都是他的“子弟兵”，这在形成“战斗优势”方面尤其明显。娃哈哈的员工做事，都是勇往直前、团结协力，五个指头攥在一起，形成强大的团队力量。 娃哈哈内部员工的跳槽现象极少，这并不是因为娃哈哈的待遇最高，所有员工一致的想法是：你不可能遇上一个比宗庆后更好的老板。这正是宗庆后做人的成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业家行为决定企业能走多远 1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板两乐，推出非常可乐，2001年推出茶饮料，2002年推出果汁饮料，2004推出功能饮料“激活”。每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，最早做营养液的时候，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液入手，差异化竞争，结果一炮打响。后来做水，做茶，都比不上旭日升、康师傅；非常可乐，更是在两乐“水淹七军”最威风的时候逆流而上。但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个。现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”之下，茶还在追赶“康师傅”、果汁还在追赶“统一”外，娃哈哈其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。在传统的制造行业，娃哈哈发展如此之快，却依旧保持零负债，并且银行还趴着10亿存款。每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时，人们都会觉得不可思议。在这个企业神话衰落的时代，娃哈哈模式显得格外富有意义。 可以毫不夸张地说,企业家的成长与独立存在是我国改革开放所取得的最突出成就之一。在传统体制下,我国只有工厂,没有企业;工厂里只有听命于政府的官员,没有能对市场需求作出灵敏反应的经营者。随着市场化改革步伐的不断加快,民营经济实力逐步壮大,国有企业也不得不到市场上找食吃,于是一批经营奇才在市场竞争中脱颖而出。然而,冷静分析一下,我国的企业家无疑还存在着若干先天或后天的不足。 有人说娃哈哈是我一个人的娃哈哈，娃哈哈离了宗庆后就玩不转，在某种意义下，我同意这个观点。 我经常也在思考这样一个问题： 娃哈哈能走多远？ 管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，就是说，企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业家的精神和才能。彼得·德鲁克认为：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。就是说，如果企业的经营者知识贫乏、见识浅薄、思维封闭、眼界不开阔，经营思路狭窄，那么，由于经营思维空间限制，大量的产业和市场机会在他的视野之外生生灭灭，再大的产业和市场空间，都与他所经营的企业无关。 对于娃哈哈的现状及未来，宗庆后保持着绝对清醒地认识。 把娃哈哈从一家小公司发展成为一个这么大型的公司，最重要的成功秘诀是什么呢？ 一个是必须要勤奋，第二是确实是要有机会。第三是坚韧不拔的勇气。创业当中肯定会产生很多问题，我想创业主要是这三方面的东西，另外心态也要比较稳，必须脚踏实地的，一步一步地来，不能想一步登天，如果一步登天可能到时候就会出毛病。 和娃哈哈同步，不同的时期可能有不同的对手并驾齐驱，其中有一段时间可能声势凌驾于娃哈哈之上，但是有相当一些企业，已经先后中途落马了，而娃哈哈一直稳步前行，这是什么原因呢？ 我认为企业领导人的行为起了关键性的作用。 宗庆后认为，企业家的行为，决定了一个企业能走多远，而企业文化就是企业家理念在企业中的贯彻和实施。 一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。 企业文化的核心是企业家理念。 第一，企业家在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化。 第二，企业家在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而企业家的经营风范、管理风格和对土气的激励方式是企业家本身价值观的流露。 第三，企业家将利用其在企业中的权力（基于职位）和权威（基于个人威望和品质）对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至企业的理念最大限度地与他的价值观相吻合，经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系，就构成企业文化的主体。 在那些以强势企业文化见长的公司中，企业家个人的价值理念与企业文化的关系水乳交融。 娃哈哈的企业文化已经深深打上了宗庆后的烙印。在中国当前，大多数企业都有着类似的情况，一个创业者对企业的影响是无与伦比的。 中国人民大学博导、经济学院院长杨瑞龙教授在其一篇文章中深刻分析了中国企业家目前面临的挑战，指出中国企业家的几大先天不足： 创业重于创新。 我国的企业家,尤其是民营企业家在事业的初创时期一般有着一股百折不挠的锐气,不达目的,誓不罢休,创业精神令人敬佩。然而,一旦创业成功了,有不少企业家就抱着老经验不放,信不过外人,摆不脱家族控制的老路,不再具有冒风险的创新意识,从而锐气日衰。我们知道,企业家在观念、技术、制度、管理、产品、市场营销等方面的不断创新是企业具有持续捕捉盈利机会和永续生存能力的关键。当企业家失去创新的意识和能力时,企业就很快从轰轰烈烈的创业阶段走向守摊、衰退、甚至死亡。这就是为什么我国的不少企业生得快死得也快的原因之一。 人治重于法治。 一个成功的企业应该靠制度来约束有关当事人的行为,而人管人常常是靠不住的。具体来说,就是要在企业里构建出资人、经理人与生产者之间相互制衡、相互约束的机制,完善企业的治理结构。我国的企业家则热衷于营造个人权威,大事小事都由一人拍板,即使有制度也是墙上挂挂,嘴上说说。一旦制度与一把手的说法发生冲突,制度就被甩到一旁。企业作为一个等级组织没有权威是万万不行的,但个人权威一旦过了头,企业发展顺的时候,企业家就被众星捧月,难以听到真话,决策错了也没人敢说;一旦企业背运了,就众叛亲离,甚至落井下石,企业家成为孤家寡人。 作秀重于练内功。 在现代信息社会里,企业的发展离不开广告、运作、策划等宣传手段,但企业的根基还是其是否具有核心竞争力并能带来利润的产业和产品。而我国的有些企业家过度依赖宣传,务虚重于务实,常常热衷于炒作、策划、玩空手道、评奖等,疏于以产业和产品经营为主要内容的实业发展、制度建设和内部管理。有一些企业家频频在媒体上亮相,成为闻名遐迩的铁嘴和名嘴,但企业的实际经营状况却并不尽如人意,内部管理也漏洞百出。甚至有人故意用宣传攻势来掩盖企业的经营危机,巨人、三株等在出事以前也曾在媒体上红极一时。 对此，宗庆后与之有着相同的认识： 可口可乐为什么成功？所有人都知道可口可乐很优秀，但是没有人能记住是谁让可口可乐这么优秀。可口可乐一百年来形成的可乐精神已经融入到它今天的每一个员工的大脑中。这种东西是非常可怕的，如果我们仅仅停留在战术的层面，我们永远就不可能在观念上与可口可乐站在一个层面。观念最终决定我们能走多远。 与宗庆后同处于这个时代，并且同样优秀的企业家——海尔掌门人张瑞敏，对此也有着同样的领悟： 我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。可以这么说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说，中国20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。 可以说，娃哈哈发展到今天，宗庆后居功至伟，没有宗庆后的娃哈哈是不可想象的。同样的一个问题是，也只有宗庆后才能决定娃哈哈究竟可以走多远： 人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质有利于磨炼自己的意志。当企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业家就成不了企业家，是败家。 有内心远大的企业家，才会有志向远大的企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做市场就是编网 著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过一个亲身经历的故事。 2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道这个地理位置非常偏远，在新疆的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后找到一家夫妻饮食店，我们发现如果我们口渴了，我们有什么选择呢？只有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，以娃哈哈居多。大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这张照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。 在业界，宗庆后被称作“编网大师”，而娃哈哈之所以17年不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火十七年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势。 虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的宗庆后虽然不可能像可口可乐总裁那样可以享受公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。 把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？我的答案是2000人。比起三株15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄埔军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。 这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。与近年名噪一时的“三株模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，避免了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。 一家西方媒体在宗庆后专访中评点说，这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师”，他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是农村和城镇市场——玩得出神入化。 中国幅员辽阔，在这个辽阔的疆域、巨大的市场里，如何才能营造全国知名的品牌？怎样能让全中国几百万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的产品？ 娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，是娃哈哈独有的强势所在。也可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。 我们是从1996年开始建立这个网络的。其实，娃哈哈最早是从城市市场起步的，当时国家的网络很健全，糖烟酒啊，副食品啦，我们当时做的第一个产品是儿童营养液，靠得就是这个网络。如果这个市场健康发展下去，什么国外的产品都打不进来。改革开放以后，义乌开始做批发市场，价格便宜，很快国营的经销网络被批发市场和代理商挤垮了。我们很快意识到形势的变化，立即转型，于是开始有了这个网络。几年下来，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠诚度。 当年宗庆后要搞非常可乐，十个人中有九个人劝阻宗庆后，宗庆后成竹在胸：“我有联销体，怕可口可乐什么！”几年之后，宗庆后又要搞童装，又是许多人出来劝，专家、学者也对此予以了激烈的质：从饮料到童装，品牌延伸并不容易联结，娃哈哈此举风险与机遇同样很大。宗庆后在记者招待会上对此放言：娃哈哈的通路优势会成为娃哈哈童装制胜的法宝。 在企业的每一次重大转折点，宗庆后都把宝押在他的通路优势上。 从1994年始，娃哈哈就成了中国最大的饮料企业。因此，娃哈哈往往是新起群雄的首攻之选。近年以来，娃哈哈年年风波不断，其实，“树欲静而风不止”，在所有的商战中，除去1999年娃哈哈推出“非常可乐”属主动挑战可口可乐之外，其余均为被动迎战。 作为市场领跑型企业，决策者最为重视的一个课题就是如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。 吴晓波、胡宏伟在考察了娃哈哈的营销模式之后，将娃哈哈的通路重组列为中国企业对抗跨国公司的有效手段之一： 跨国品牌经常采用“技术升级法”，它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业根本无法望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。 国内品牌经常使用“梯度降价法”对抗跨国企业。当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到150万台，则保本点规模在80万台；当规模到400万台，则保本点在250万台，当规模到1200万台，则以800万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减。然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其在市场上的分销安全系数便也无疑将会增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分，其分销理念无疑更胜一筹。 另外一种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对食品饮料企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。 通路，也叫渠道、分销。如同血管是人体新陈代谢的通道一样，通路是企业在市场经济大潮中赖以生存的生命河。通路的畅通与否，极大地影响着企业的成败。从这个意义上说，将通路列为企业最大的营销难题并不为过。 营销当然不是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。宗庆后认为对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销通路的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销通路模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷而又更为高效安全的新模式。 中国迄今不是一个十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往容易引起误读，冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。 中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销通路革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“市场链新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送销售体系”。 中国市场的通路之争，首先将在批发环节展开。中国是一个地域广大的市场，各省、各地区情况迥然不同，大部分企业的触角只能到达一级（大城市）市场，而在二、三级（城镇及农村）市场，仅靠企业自身的力量是无法覆盖的，这时候通路就显得尤为重要。娃哈哈主要就是从二、三级市场入手，开始自己的编网工程。 宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批发商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店销售。整个销售是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。 一旦这一分销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收放自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联销天下(1) 上世纪90年代以来，中国本土企业在与跨国公司的较量中，逐渐壮大起来。市场营销作为中国本土企业学习西方管理理念的一项成就之一，被运用得日臻熟练和富有创造力。宗庆后认为，在中国市场上，较具代表性的市场营销可分为五大流派： 一、以海尔、联想为代表的“学术流”，它们接受西方先进的营销理念，并结合中国实际，注重各种营销要素的组合运用，具有长期目标规划，并形成人才的有序流动和培养。 二、以脑白金、哈药六厂为代表的“功能流”，它们以产品功能的传播为主要目的，营销模式以广告轰炸为主，市场策略随机应变，一击即中，全身而退。 三、以三株、红桃k为代表的“人海战术流”，它们很少采用西方的营销理念，走中国特色之路，以农村为主要市场，进行产品信息的疲劳轰炸，组织形式军事化色彩浓厚，以人海战术为主。 四、以乐百乐、步步高等广东企业为代表的“技术流”，它们富于活力、敢于创新、经常有神来之笔，善于制造市场热点，能熟练运用营销的各种手段并善于出奇制胜。 五、以娃哈哈为代表的“通路流”，它们注重市场竞争的变化情况，市场反应速度极快，以品牌带动人气、以通路取得速度，往往采取“后发优势”的营销手段。 立意有高下之分，但方法无优劣之分。每个企业采取什么方法、取决于企业自身发展的需要。 企业生死存亡的关键在于市场，产品能否为市场所接受，是检验企业能否适应社会的试金石。 娃哈哈作为一家计划外的国有企业，从诞生之日起即游离于计划经济之外，既没有尝到计划经济的甜头，也没有受到计划经济的束缚。 “没娘的孩子早当家”，娃哈哈在市场里生，在市场里长，练就了一身适应市场经济发展需要的本领。早在80年代末90年代初，娃哈哈即主动选择国营糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为经销合作伙伴，借助国有商业企业多年来形成的较多商业网点、较正规的管理及消费者对它的信任，促成了娃哈哈早期的成长。之后，随着市场经济体制的逐步发育形成，各种集贸市场、专业批发市场逐步兴起，一些个体、集体企业因体制灵活，表现出较强竞争优势，公司又与这些新兴企业建立了相互信任、利益共享的合作伙伴关系。 在网络建设中，我们一直推行“联销体”制度，坚持“款到发货”。由于娃哈哈产品的畅销及企业的良好资信，公司又合理分配了厂商的利益，因此这一“利益共同体”规模得到不断扩大，厂商之间休戚与共的合作关系得以稳定发展，充分调动了娃哈哈经销商的积极性，出现了千家企业联手合力拓市场的良好局面，极大地提高了企业的竞争力。 娃哈哈的独特的“联销体”制度，起源于90年代的“大户制”，并在市场实践中不断完善和维新。90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二、三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿的销售额，“大户”的威力可见一斑。 宗庆后抓住了这块变化的“奶酪”，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。 但到了90年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。很多中国企业也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。而不得不应市场而变的娃哈哈则迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。 目前，中国饮料企业营销网络的建设模式主要有以下四种典型模式：一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司经理陈煜先生认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区。“人最怕距离，网络不怕距离”。统一和康师傅兼顾了直营＋渠道的模式，但也以终端直营为主，比如在郑州，统一有120人的训练有素的业务队伍，市内终端控制得好，但巩义（郑州下辖市）就不行。三是早年的健力宝的批发市场模式。四是娃哈哈的联销体模式。与两乐相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。陈煜先生对娃哈哈的战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。 没有进过大学校门、靠自学拿到大专文凭，宗庆后谈起现代营销手段却滔滔不绝，他始终认定：有了一个好产品，还要有好的营销策略。 其一，现代营销活动是以消费者为中心的。现代市场营销观念或者营销哲学，越过了以生产和以推销为中心的传统观念，进入了以消费者为中心的时代，从“以自我中心”转向了“以市场为中心”，企业与消费者的沟通就自然占据着越来越重要的位置，谁要争取消费者，谁就必须与消费者沟通。 其二，实现市场沟通的困难却在增加，市场环境的变化造成了沟通障碍。由于经济的发展，科技的进步，当今的市场环境有了很大的变迁。一个突出的现象是公司数量数不胜数，商品种类多如牛毛，并且同类公司和同类产品层出不穷。依靠科技的迅速转移，产品的差异性愈来愈小，相互间的竞争势必加剧。由此就会造成一个必然结果：任何一家公司和任何一个产品都更容易被“淹没”在市场的汪洋大海当中，要让消费者知道并记得，即实现营销沟通的难度明显加大了。 所以中国的消费品市场，在中国特有的市场环境中，市场的信息是不对称的。消费者选择一件产品有时候决定权不全在于消费者，而在于终端上的产品。消费者只能通过终端上有限的品种来做自己的消费选择。 西方跨国公司进入中国市场后，主要利用品牌和技术的优势来“拉”消费者，所以像可口可乐、百事可乐、雀巢这样的大公司，把费用主要用在如何争取消费者上。而在中国土生土长的本土公司，像娃哈哈采取的是以“推”为主的营销战略，主要把精力放在通路上，通过在通路上的力量把产品铺到终端上。说得更直白一点，中国企业实际上把经销商的地位放在比消费者更重要的位置上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联销天下(2) 为什么娃哈哈要用推动为主的战略，来取代以拉为主的战略，基本的原因是宗庆后认为，中国消费者的选择，是有限的选择，越在下面，消费者的选择权越少，越在低级市场，消费者越是只能在非常有限的品牌中，做出他必须做出的选择。在这个时候，如果谁掌控通路，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对地大。“通路等于活路，终端等于销量”，在最近十几年中国快速消费品行业中，已成为一个大致成立的共识。 所以我们把跨国公司的推销术称为“渗透流”，即平衡使力，一点一点地渗透市场，这种方法需要大资金投入和长期的品牌运作。而娃哈哈是“宇宙流”，即集中资金，全力投放在通路上，力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入，通过实现一点，辐射全局。 每每开发一个市场，宗庆后便亲自坐镇。在一个月内，这个城市的大小媒体几乎每时每刻都会不厌其烦地向你讲述类似“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告宣传。往往不到一个月，娃哈哈的销售量便直线上升，常常会出现这样的情景，宗庆后每到一个地方，同行业的销售人员便会不寒而栗，大惊失色，而广告商们则是喜上眉梢。 正是宗庆后的这套经营管理思想，使娃哈哈从14万元起家，在短短几年时间内一跃成为全国饮料行业的老大，从而创造了一个令人赞叹的奇迹。 具体说来娃哈哈的营销网络建设大致经过了三个阶段的发展。第一阶段，主要通过国营糖酒系统分销。第二阶段，利用新兴批发市场个体户分销。个体户受利益驱动，可在短期内快速渗透市场，但最大的弊端是无序化，个体户做产品而不是做市场，企业对市场的掌控力较差。第三阶段，建立联销体，操作市场。 “联销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新，完全改变了市场竞争的态势，娃哈哈一家企业相当于与2000家经销商结成战略联盟，这2000家经销商帮助娃哈哈与别人竞争，使娃哈哈实现了从“单打一”到“多打一”的转变。 联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。 与集团直接发展业务关系的为特约一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。来自娃哈哈的尚阳先生认为，这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的效益大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。 当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年就可能联销权旁落。 这种改变，并不是完全放弃经销商。市场营销最重要的还是人。这些经销商虽然良莠不齐，但大多是从“体制内”到“体制外”的，对中国市场洞若观火，是中国市场营销上最有价值的资源，只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，娃哈哈开始精选经销商，并建立起一套更为完备的协调体系和利益分配体系。 与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。 针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。 厂家面对经销商和消费者往往有一个本末上的倒置。厂家在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间最重要的是要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的经销客户群体。在完成这一工作之后，则把工作的重点转移到消费者身上。在经销体系内的价差体系形成后，再把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。 为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。 在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。 这就是“最后一公里的利益分配”的提出。 任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确，也实现了市场的制衡。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的“恐龙化”。事实上，三株、健力宝等企业走向衰亡，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而崩盘的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 蜘蛛战役 据称，三株公司鼎盛时，完成了60亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万人。可口可乐、康师傅等企业在全国各地级城市以上均设了营业所，销售人员超过5万人。而娃哈哈完成60亿的销售额只用了2000人，娃哈哈靠的正是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。 就是这样一个高度集中化的销售体系，也有它的短处。木桶理论告诉我们，每一个木桶都有短板，这是娃哈哈清醒的认识所在。你即使把木桶的每块板都箍好了，在一定条件下，原来箍好的木板又会变成短板。这个短板可能是有形的，也可能是无形的。 这实际上是一个比较竞争优势和持续竞争优势的问题。娃哈哈建立了联销体，相对于饮料市场其他企业来说，只是建立了比较竞争优势。我们还没有绝对的持续竞争优势。 每一次跑市场，我都对销售人员说，再深耕细作一些，再深一些。 即使你把看得见的木板箍得很好，但得绝不能保证它永远不漏水。这是要从观念上解决的一个问题。宗庆后说，要时刻想着你的木板，尤其是在木板都已箍好的时候。 联销体已经做得很透了。但娃哈哈人认为，要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，虽然以往娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商,整个市场并没有做深做透，所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二批商营销网络。所谓特约二批商，就是由娃哈哈销售公司亲自掌握的核心二批，它们每年要向特约一批打预付款，由此获得更优惠的政策。通过控制特约二批，娃哈哈的通路控制重心就可以下移了。 由此形成娃哈哈联销体更深的网络体系：特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。娃哈哈靠这种环环相扣的方法逐步编织了封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了公司产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。 娃哈哈能成为中国本土饮料行业的领军企业，一个最重要的方面就是不犯致命的重大错误。而这要归因于宗庆后总能将复杂的事物还原到最基本、最简单的关系中，也只有在这样一种关系里才能将各方的定位和根本利益点看到骨子里。比如，宗庆后像说禅一样，说商业就是“买”和“卖”的关系，在一“卖”一“买”中，娃哈哈为什么、经销商为什么、消费者又为什么如水落石出般被揭示得一清二楚。 实际上正是这种返璞归真保证了娃哈哈在波诡云谲的商场中不致迷失方向。 我常说我们做市场营销的关键是解决谁来买的问题，也就是如何满足消费者需求的问题；还要解决谁给你去卖的问题，也就是通路问题。 我认为我是很好地处理了厂商之间的利益关系，那么他跟着你做，他有钱赚，而且不会有太大的风险。我们不会出现什么问题把困难转加给他，那么给你做了这几年以后他也同步发展了，人家当然就愿意跟你长期做下去。新的合作伙伴看到跟你合作是有得到发展，有得到好处的，他也愿意跟你合作，所以慢慢你就把这个网建起来了。 这张网在娃哈哈的营销战略当中占着重要的一席之地。 在这几年当中，在织网的过程当中，我的经验是： 关键就是利益分配，第二个是信誉。那么接下来网建起来以后，我们又加强了管理。比方说我们又给他划分区域销售责任制，又规定了价差，要顺价销售，就使得每个经销商让他分管一个区域，这块市场就交给他去经营，我们在这个区域当中就不发展第二家经销商，他就会帮你去发展市场控制市场。 对他来讲这不但是个保障，对他来讲也是个财富。 有人问我，娃哈哈现在在全国大概有2000多个网点，够多了。但是再多的网点也不能够足以保证我这个品牌的营销就是非常成功的，当年名嗓一时的三株口服液在全国大概有数万个网点，最后也以庞大的恐龙症而结束了它短暂的生命，也就是说八百条小舢板是很难抵挡住八艘军舰的，那我们的营销究竟有什么不同于别人的地方？ 这个就是又回到产品的本身来了，我们生产的是具有使用价值的产品，我们的产品本身就是消费者感觉买了有价值，而且你的产品质量也有保证。一个产品再好，如果没有人买的话也不行，你不可能把每个产品从厂家直接送到消费者手里，那是不可能的，所以就要通过各地的销售网络渠道去卖到消费者手上。 通过网络调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网络秩序。娃哈哈公司的营销网络得到了广泛延伸，网络平台更加稳健而完善。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省、市、自治区，由他们为主体而搭建的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地上百万家零售店，同时与大江南北、沿海、内陆广大消费者见面。 娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。 经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司有忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的厂商双赢政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。 最近，娃哈哈集团推进营销网络建设工程，我们称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。 我感觉在整体品牌建设上，大部分国产品牌还是和跨国公司有差距，但在营销网络上，是国内企业的长项。 我们搞“蜘蛛战役”，就是要控制终端，把网络往下渗透，织得再细一点。我们确立了区域代理销售制，实现了网络延伸。真正要控制终端，这个搞起来不容易，是靠多年的信誉建立起来的。相比之下，这是跨国公司的短板，他们不懂在国内如何销售。 根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、pop等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。娃哈哈这一“短木板”的加大，将会大大提高娃哈哈的“盛水量”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 营销协调 娃哈哈的营销模式，迄今是中国营销界一个十分诱人的谜。 让营销链中的每个人都有钱赚。 这是宗庆后的一个基本理念。 完成营销“最后一公里”的关键是什么？各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。 在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的“营销协调论”： 利益的有序分配是娃哈哈与经销商打交道的保证。娃哈哈与经销商之间的关系不是简单的“控制”与“反控制”的关系，而是共赢。 “协调”不是控制，而是与经销商“互动”。协调包括两方面的内容：协调什么和怎么协调。 “协调什么”指的是“价差”。也就是产品的批零渠道三到四个环节之间的利益分配层次，只有有序地让每个环节都有合理的利润，经销商才会有积极性。“价差”如何控制是一个艺术性的问题，在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高价的东西越有人卖。高价和低价是相对消费者而言，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样引不起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场。 中国市场当前盛行的是以极低价的产品冲开市场，实际上这种营销思想只考虑企业本身而忽略了经销商的利益驱动。在我看来，一个企业的产品在终端的铺货率要达到最大化，起决定作用的不是服务，而是价差。这种观念并不是放弃服务，而是在优先顺序上，价差的设定先于服务，只有将产品铺下去，铺到终端上，才谈得上服务，否则服务只是一句空话。 “怎么协调”，指的是企业要保证价差的有效执行，要对“价差”关联的两个方面进行协调：一是对经销商本身的协调，二是产品的区域选择，也就是如何控制窜货。 厂家完全自己打品牌做销量是不太可能的，每个区域都有很多地方因素、网络因素和人情因素，这些方面经销商比厂家更具优势。经销商难管理，但是问题也不是全出在经销商身上。现在的经销商有两大类：一类是有很强的实力，但是对厂家的忠诚度不高；一类是没有很强的实力，但是对厂家的忠诚度很高。如果厂家一开始寻找经销商就认为是利用与被利用的关系，就很难维持好的关系。 营销者的能力最主要体现在创造双赢的能力。 企业首先要选择适合自己的经销商，太大太小都有缺陷，太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。其次要引导培养，企业只有先找基本合适的经销商先合作，在合作中由优秀的销售员将公司的经营理念逐步对经销商进行引导和培养，市场逐渐做大做强了，优秀的经销商也愿意合作了，这时企业逐步加强对经销商的要求，保持20％左右的淘汰率，让好的经销商与企业与市场共同成长，部分跟不上的由其他优秀经销商代替，这样经销商的队伍才能逐步强大。其三要努力做到真正意义上的双赢，企业要与经销商结成战略同盟，让千百家经销商与企业一起在市场上与竞争对手拼杀，而不是企业一家在单打独斗。 区域的协调更为困难。跟所有的营销人一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。 中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却迥乎数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况就难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系毁于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名落马，一蹶不振。 窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。娃哈哈一般的解决方法是：产品分区域打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能浑水摸鱼，一旦发现窜货必须从重处罚。公司设专门部门、专人进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还派员经常走访市场，进行现场办公。 解决窜货的一般的方法只是治标不治本，关键是要明确诊断窜货的起因。窜货产生的主要起因有以下五个方面： 1划分区域责任制不合理，未充分考虑地理位置的差异、商品集散流向部分商家的进货习惯问题； 2对大型的商品批发市场、小商品集散地以及具有向外辐射的中心市场控制不力； 3市场操作失误，造成产品积压，未能及时调拨，或批号过旧，接近保质期将会损失的，也会发生冲货； 4相邻市场的两家经销商结怨较深，彼此恶意地冲击市场； 5相邻市场活动与政策不统一造成价格差异，导致价格低的市场冲击价格高的市场，以谋取销量和利润。 根据上述五种起因，娃哈哈主动采取防止窜货的措施，这种措施不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举两得，将80％的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把简单的东西变成习惯 很多人认为娃哈哈是个很神奇的企业。因为大部分中国本土企业实际上都是通过经销商做通路，但是娃哈哈却做到了构筑一个“全封闭的网络体系”；娃哈哈和可口可乐的经销商有的是重复的，但娃哈哈却做到了比可口可乐快，这里面的秘密在哪里？ 娃哈哈的这一套东西，很多人想学，但很多人失败了。于是就有人来问我，为什么娃哈哈的这一套销售模式，别人学了不像？ 娃哈哈的企业文化、企业价值追求，都体现在这里。这不单纯是一个体系的问题，从本质上说，它体现了娃哈哈的企业精神、企业的执行力文化。 这种能力，就是把简单的东西变成习惯的能力。 把简单的东西变成习惯，这就是一个企业的核心能力。 宗庆后所提到的“别人学了不像”，实有所指，这个所指指的就是健力宝。 健力宝当年开始打市场时，选择的是当时全国最大的食品饮料销售渠道——各省市的糖酒公司。这个渠道对初创的健力宝来说，无疑是一条康庄大道，全国有上万家大大小小的糖酒公司，一家销售一万元就是一个亿。而且一年一次全国糖酒订货会议，会议一开，销售协议一签订，接下来的事就只是生产了。 可是，变化是一切事物的根本。随着中国经济体制的改革，国有的糖酒公司转制、个体批发商的进入以及遍地的食品批发市场开张，使得糖酒公司的市场销售份额不断降低，高额的经营费用，落后的销售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤积，即将成为夕阳古道。健力宝依赖这个渠道太久，没有敏感地发现变化并及时作出调整，以至于从1998年开始销售量一路下滑。 原可口可乐市场销售部经理姜仲良先生谈到健力宝以前的一个故事颇有启示意义： 笔者曾经在新疆碰到一个健力宝的经销商，他是全新疆最大的健力宝经销商，每次发货，少则四五个车皮，多则二十个车皮：一年做健力宝6000多万元销售额。据说，还有一年销售一个亿健力宝的经销商。目前销售额超过6000万元以上的饮料厂家，在全国也不会有几家，而做流通的中间商就有如此巨大的销售额，可见厂家与中间商的关系非同一般，几个大中间商完全可以左右厂家的销售政策。也就是说，如果几个大中间商稍有个感冒咳嗽，厂家就得看病吃药请医生。而这样的市场基础，这样的厂商关系，这样的因果关系，恰恰不利于市场的健康发展。 健力宝想改，也在改：学娃哈哈也要求先打款后发货；各地、区、市设立代表处及分公司；注重零售客户的开发等。但是积重难返，以至于出现这样的情况：经销商已经摸透厂家的心理，月初不进货，等到月末30日、31日，厂家、厂家的销售人员要完成当月的销售指标急地如热锅上的蚂蚁，经销商发话了：进货可以，但要增加给扣点政策。业务代表月末完不成销量，也去找经销商大户。最终形成这么一个不良循环：销量完不成—找大户—给扣点—大户流货—杀价。 在健力宝改组之后主打的“第五季”产品营销网络构建中，“第五季”通路模式采取的是多重组合，既采用了可口可乐、统一、康师傅的营业所模式，在全国开设自营业务代表处，想用自己的人来直接做渠道和终端的大量营销工作，经销商只需送货和收款；又按原来健力宝的网络模式，在各地广招大户作为代理商。虽然“第五季”没有直接使用健力宝原有的经销商网络，而是重新进行构建，但是据市场反映“第五季”经销商的另行选择还是不够“精心”。因为有强力地广告支持，不少经销商怀着试一试的心理做“第五季”，而“第五季”对经销商的要求往往是“只要打款就行”，无意识地又回到健力宝的老路：“大户＋批发”。 来自娃哈哈的尚阳先生在评价健力宝此次营销活动时说： 现代战争的成败关键之一在于多兵种的有机配合和协同作战。“第五季”的广告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力宝用3100万元买断了央视“2002世界杯赛事独家播出权”，仍保持着大额电视广告的投放，在部分市场还看到昂贵的路牌灯箱广告。“第五季”在广告诉求上、风格上与众不同：几个时尚另类的青年随着摇滚乐且舞，手掌上“第五季”字样的镜头不停地切换，给人以强烈地视觉冲击感。它想告诉消费者的品牌个性是：轻松、自我、热烈、奔放、梦幻、时尚、叛逆，但显得零乱，大多数人反复看后仍然不知所云。不过由于反复播放及风格独特，广而告之的效果应该说是达到了。 但“第五季”在市场上的表现却是：广告与产品见货率严重脱节，给人以雷声大雨点小的感觉。除了中南市场之外，其他大部分市场基本见不到货，一位朋友说当他看了广告又问了别人得知“第五季”是健力宝的新饮料时，跑了好几家大超市却找不到“第五季”的踪影。 经销商尚未选择好、二批网络也没建设、终端铺市跟不上，这样做广告未免造成资源的严重浪费，也打击了消费者的积极性。 曹刿论战曰：“一鼓作气，再而竭，三而衰。”“第五季”的空中轰炸与地面作战不协调，将会为下面的战斗留下隐患，这不能不说健力宝在通路营建上的一次教训。其一直所主推的各种运动饮料、休闲饮料、茶饮料也由于通路问题，经常到货不及时，经销商们怨声载道。健力宝产品刚上市时一般广告红透半边天，最后却由于资金及通路原因导致铺货极为有限，这不但浪费资金，对健力宝品牌也造成了一定的负面影响。2004年主推的茶饮料的遭遇也同“第五季”一样，广告雷声大，而市场终端却鲜见其产品。2004年5月，正当饮料厂商为销售旺季的来临而忙得热火朝天之时，健力宝销售公司总经理蒋兴带着20多个销售经理集体辞职。 宗庆后多次说到： 企业只有找到一个最适合自己的模式并努力去营造它，才可能为占领市场打好根基。 市场深层运作的把握和掌控，关键在于总部的决策制定是否合理、公司市场一线的各级销售主管的能力和对公司政策的执行力度。 娃哈哈的这些销售经验、销售模式看似简单，但要真正付诸实施，需要多方面的支持与配合，才能变成销售人员的行动，并成为职业习惯。把简单的东西变成习惯，是企业的基本功。 如何训练企业的基本功？宗庆后认为，第一需要企业集团高层的支持和认可，对新的销售模式要有至少两年的耐心，不能急功近利，给执行层以良好的心态和长久的发展计划。第二对成功企业的销售模式启用或借鉴。要考虑企业的实际与现状，否则良药苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅变法”之覆辙。第三需要一大批懂销售、责任心强的销售主管、销售经理来具体组织实施和进行每天的监督检查。企业间的文化差异、价值观以及经营理念的不同，学习别人也需要有一个转变和适应的过程。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 通路为王 世间大小从无定数，今天的“小”也许就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天变成了“小”。 市场舞台上活跃的大大小小企业，处于塔尖的大企业毕竟是少数，多数中小企业扮演追随者的角色，然而今天的小企业也许就是明天的大企业。 古语云：“三十年河东，三十年河西。” 在乐百氏暂时退出竞争之后，在中国饮料市场只剩下五大高手在过招。娃哈哈现在主要的竞争对手除了两乐之外，还有康师傅和统一。 在中国饮料市场上，可口可乐是碳酸饮料的第一品牌，康师傅是茶饮料的第一品牌，统一和汇源是果汁的第一品牌（当然还有可口可乐的“酷儿”），娃哈哈在纯净水、八宝粥、乳酸奶饮料占据第一名。 实际上，无论在茶饮料（康师傅的冰红茶、冰绿茶对娃哈哈的非常茶饮料、有机绿茶等）还是在果汁（统一的鲜橙多，康师傅的每日c、鲜橙汁对娃哈哈的鲜橙汁、高钙果c）、纯净水（康师傅、统一的矿泉水对娃哈哈的纯净水），娃哈哈都会受到康师傅和统一的强烈阻击，重中之重则是康师傅施加的强大竞争压力。 无独有偶，与娃哈哈争霸天下，康师傅和统一除了在品牌、技术、资金上的优势外，尚有重要一项，就是在中国大陆拥有同样高效率的通路。 娃哈哈在通路上与康师傅相比，没有绝对优势可言，双方各有千秋。惟一有区别的是，娃哈哈的主业是饮料，康师傅的主业是方便面。但现在康师傅进入饮料行业的决心和动作都很大。 娃哈哈的对策是以我为主，加深、加快网络建设，不争一时之短长。 在通路建设上，康师傅有句名言叫做“精耕１００，菜头开花”，康师傅花了十几年时间投入巨资精耕通路，现在成效卓著：康师傅新产品从上市到进入消费者家庭的周期明显缩短，由以前的一个半月缩减为两三周。据了解，目前，康师傅在内地已经拥有四千多家经销商，接近于娃哈哈的一倍。康师傅在全国45个城市设立了销售分公司和发货仓库，其网络覆盖国内400多个城市及上千个乡镇，有一支几万人的销售队伍。提到这些，1998年时亲自操刀“通路精耕”计划的康师傅副总经理腾鸿年颇为自豪。 康师傅在中国大陆的业务主要有几大板块：以方便面产品为主业的顶益，以水、饮料产品为主的顶津和以饼干类产品为主的顶园，此外，还有德克士炸鸡和百脑汇电脑等，在中国的食品饮料界堪称一艘航空母舰。几年来，康师傅方便面产品销量一直遥遥领先于同类产品。冰红茶、冰绿茶也牢牢占据着茶饮料第一品牌，以“3＋2”夹心饼干为主打的糕饼类产品则保持着第二名的市场占有率。 康师傅短短十几年间在中国市场上取得成功有多方面原因，比如市场定位准确明晰、大手笔的广告策划、产品领先策略、星罗棋布的渠道……。最受营销界人士关注的是其庞大而规范的销售渠道网络，运作管理一直堪称典范，其核心观念是“终端建设”。康师傅遍布城乡的终端网点有效保证了其产品良好的市场占有率。更重要的是，康师傅终端网点不仅数量大，而且网点的质量比较高。 康师傅的通路模式主要分为两种：直营和经销。其最重要的特色是网络重心下沉，对终端控制力较强。这种模式一方面学习了可口可乐的优点，强调终端，一方面又学习中国本土企业的优点，重视渠道的通畅。不同于娃哈哈，康师傅的产品大都通过自己的办事处、营业所等直接将产品铺向终端，部分地区则通过中间经销商发展终端网点。其业务人员也因此分为两种：直营业代和经销业代。直营业代又分工很细，有的专门负责商场、超市等大卖场，有的则专门负责零售店的管理；经销业代则主要负责经销商的开发管理和维护。 合理的组织结构、严密的分工保证了康师傅每个网点都有专人专职来管理，管理起来有条不紊，即使人员更替也能保证很快地接轨。每名渠道管理人员不仅肩负开发新网点的任务，还要负责既有网点的维护和提升。以管理零售店的业务人员为例，每名业务人员每天走访的网点数量起码都在30个以上，业务员的包里总是随身带着两件宝贝：一块抹布，一扎海报。这些业务员见到有些网点的康师傅产品上有灰尘，就立刻用抹布细心地擦去，并且把陈列不整齐的产品认真码放整齐，这些细节行为往往让零售店老板感动，进一步拉近了与零售商的距离。零售店只要经营康师傅产品，康师傅都可以免费提供漂亮的门头喷绘，当然，前提是门头上印有康师傅的广告，这既收拢了零售商的心又是免费的好广告。每当经销商销售不畅时，公司就想办法帮其进行渠道疏通，协助投放广告、策划促销活动等，这一切由其专业的企划部门来完成，使经销商的积极性和信心大大增加。 在中间经销商管理这一块，康师傅一方面非常严格，在价格控制等事情处理方面毫不手软，另一方面康师傅又大力扶持经销商成长，让经销商把康师傅当作一种主要事业来经营。康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心，除有效利用经销商自有网点以外，康师傅业务人员会经常性地帮助经销商开发新网点并维护老的网点。康师傅在东莞的一位业务员去拜访经销商的网点，仅仅一上午的时间，他就贴出去了二十三张海报，并给经销商带回了超过两万元的十几张订单，然后叫经销商直接按订单地点送货过去。 康师傅对渠道网点的促销力度很大，超市等大卖场会经常大面积陈列产品，并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报，烘托现场气氛，同时往往也会回馈给超市更多的利益，而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量，维系大卖场对经销康师傅产品的信心。 针对零售店这一块，康师傅则经常会采用比如冬天赠送电饭煲，放入热水加热饮料，夏天赠送小冰柜储存饮料等方法，当然，这些赠送是以完成一定任务为前提的。针对中间经销商则经常会赠送各类促销品，完成进货额度进行奖励、完成一定铺货率奖励等方法刺激经销商全力投入，经销更多的货品。时间一久，这些渠道网点销售康师傅主推康师傅产品都成了一种习惯、一种无法抗拒的诱惑。 显然，康师傅在通路上的投入费用是巨大的，一般品牌根本没有实力来如此打造网点，康师傅是利用其规模优势在建设这些网点，同时有效阻击着竞争对手。其苦心经营的铜墙铁壁般的网络力量让对手望洋兴叹。通路的巨大优势还保证了康师傅每推出新产品，能迅速在全国铺开面对消费者，再配合其铺天盖地的广告攻势，所以产品获得巨大成功。 与康师傅一同从台湾打到大陆，又从大陆打到台湾的统一自然不甘示弱，统一也拥有自己的营销通路建设计划。统一在上世纪90年代初进入中国大陆市场时，局限于台湾经验，通路建设以大城市为主，后来因为康师傅的节节胜利，统一高层调整了通路策略，也开始重心下沉。目前，统一以发展二、三级市场为主要策略，重新审视自己在内地的原料、产品等方面的物流和通路策略，使上、中、下游企业实现垂直整合，从而降低流通环节成本，提升集团竞争力。除继续发展以沿海和长江流域为主干的营销网络外，统一从2002年上半年开始，陆续在新疆等地开发新的营业网点与生产基地。 统一华南区副总经理李文杰称，对食品来说，消费的随意性决定了通路的重要性，统一每年花在通路建设上的费用远远高于广告宣传费用。目前统一仅在华南四省就拥有2000名业务员。总体来说，统一的经销商和零售商也都不少于康师傅。 与此同时，可口可乐也在学习中国本土企业的经验，逐步淘汰大的经销商使二批代替经销商的角色，目的是减少中间批发环节。 娃哈哈凭什么与列强争天下？ 我总结娃哈哈的营销策略是：市场要打穿、营销要做透。打穿做透，是守住市场的最有效的方式。 竞争对手的手段已经白热化。我常告诫我们的员工，一定要顶住。拿什么顶？头顶住。头就是娃哈哈的牌子、娃哈哈的口碑、娃哈哈的信用。头顶住了要用腰发力。腰就是我们在市场上的运作能力、我们的盈利能力。 与高手过招方显英雄本色。娃哈哈从来不怕竞争，打虎有打虎的办法、降龙有降龙的办法。关键是你要有这个能力。一个企业如果永远不能到大台子上与高手过招，就永远不会长大，更不用说强壮了。 很明显，无论何种举措，各巨头的通路之战越来越激烈乃不争的事实。各家在通路建设上的重兵布局，似乎时时在佐证“通路为王”这个颠扑不破的铁律。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 终端是营销实现的关键 “得通路者得天下”，的确，在品牌竞争多元化的时代，如果通路不畅，终端不灵，那么再好的产品，也许也无法到达消费者的手中，进而也就谈不上什么销售了。娃哈哈对于这一点当然特别在意，对手也特别在意。 近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已发现，目前在广大的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点的争夺上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品分销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为一个指标性的天数，若达不到这个巡回天数，便几乎意味着弃权了。 因此，娃哈哈对市场始终保持着一种“兔子般的警觉”。宗庆后常言： 娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。 随便在终端走走，细心的朋友可能都会发现，在琳琅满目的饮料终端，占的堆头最大、势头最猛的，一般都会是可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、娃哈哈、农夫山泉、乐百氏等等。即便是在终端小店，看到最多的品牌依然是这几家大品牌，而其他品牌却显得略逊一筹。这难道仅仅是偶然吗？ 终端是什么？营销网络设计得再完美也要靠终端去体现。在娃哈哈发展“联销体”理论和实践的过程中，我们总结了一个成功的经验：营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终端的争夺上。我们的策略就是打通中间的流通环节，让产品在终端可以畅通无阻。 娃哈哈要做大终端，而一向视自己在终端做得最好的康师傅，当然要回应娃哈哈的挑战，娃哈哈与康师傅的终端大战曾被央视国际网站誉为“终端拦截战”。 从品牌营销手段上来分析，康师傅、娃哈哈争霸的主要手法，与可口可乐、百事可乐采用的手法明显不同。后两者在品牌传播方面，显得细腻而具系统性，比如“酷儿”的大头娃娃、与小朋友面对面沟通；百事可乐的时尚路线等，再加上广告传播与终端沟通的配合，形成了后两者比较完整的品牌营销体系。 娃哈哈与康师傅对细腻的整合营销传播都还没有达到两乐的境界。它们更注重一种明星效应，一种品牌氛围的塑造。尤其是，它们比两乐在电视广告投入上，显得更加勇敢而执著，这可能与娃哈哈、康师傅一直以来形成的食品饮料行业的“霸主心态”有一定的关系吧！ 康师傅在方便面领域独创“康师傅”品牌之后，建立起一套有效的营销模式。在杀入饮料行业之后，康师傅一方面采取跟进策略，一方面复制在方便面市场上的成功经验：大广告投入、快速度的终端铺货，强有力的终端促销。 不难看出，康师傅的手法几乎与娃哈哈有异曲同工之妙。双方都采取类似的方式向两乐发起进攻。 在精细化方面，娃哈哈更强于中间商的控制力，康师傅更强于终端促销。 但现在双方在哪一方面都没有比对方更占有绝对优势。双方的很多优势资源都是重合的，两个同样风格的企业碰撞，肯定会擦出火花。 从营销的角度上来分析，不可能直接评判哪家的争霸手法更准确，更高明。两乐细腻的营销手法，容易在渐进中建立起自己的稳固位置，但速度明显有点缓慢；康师傅和娃哈哈，激进的品牌营销，虽然有点粗糙，但优点亦很明显，速度快，势头猛，很容易给消费者以强大的消费“心理压力”，也许在其他品牌还在精耕细作，逐步投入时，后者已抢先一步，赚得盆满钵满了。 由于从方便面市场半路进入饮料市场，在通路建设的中间环节，康师傅没有娃哈哈那么“精细化”，而且康师傅在进入饮料市场时，饮料市场的竞争已经很充分化，如果像娃哈哈那样去精雕细琢经销商体系，时间上也来不及。既然中间不够完全精细，康师傅就将主要目标转向终端。 终端建设一直是康师傅工作的重中之重，让消费者伸手可及，比竞争品牌占据更大的堆头，拥有更健全完善的终端网络，是康师傅终端建设的核心。争霸终端，是康师傅自进入中国市场以来，实现其行业领导者地位的主战略。 娃哈哈与康师傅的终端“交火”，始于茶饮料。在茶饮料市场，旭日升是开创者。但是康师傅在经过强烈的市场运作之后，其旗下“冰红茶”、“冰绿茶”两款茶饮料，以横空出世之态，将“旭日升”赶下市场领导者品牌的位子，一举拿下全国50％的份额。这是继方便面市场之后，康师傅取得的最辉煌的战绩。在市场上善于跟进的娃哈哈，迅速反应，就在康师傅立足未稳之际，利用康师傅用惯了的手法：明星广告，推出娃哈哈“非常茶饮料”。娃哈哈大手笔请来周星驰和冯小刚担纲广告片主演，中港两大高手的激情演绎使娃哈哈的“天堂水龙井茶”风起水涌。被攻击的康师傅坐不住了，不惜花精力采用“终端拦截”之术，以保竞争优势。据央视国际网站报道，在2001年的广州市场，“康师傅”曾出手拦截“娃哈哈”。为了在终端上打击娃哈哈，“康师傅”在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用他们的产品“换回”娃哈哈的产品。并以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，同时许以更大的利益承诺，以确保终端就范。 终端是营销实现的关键，但终端的实现最终是要靠渠道的扩张力。 终端不是孤立的一个层面，只拿一点而忽视整个渠道的建设，企业不会长久。终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌控能力。 市场竞争没有谁输谁赢，康师傅势头比我们猛，有人劝我学习康师傅。我跟他说，康师傅更不好学。它那200多万个销售点，都是用自己的钱堆出来的。现在康师傅企业效益好，渠道和厂家相安无事。一旦中间的某个链条出了问题，牵一发而动的是全身。 娃哈哈建设通路讲究的还是网络节奏和细密度，很快很细，不太凶猛。劲全使在一个地方。联销体最大的好处是，经销商和我们共同承担市场风险，所以我们的整个市场运作是在低风险、高合作的态势下进行的。 其实，康师傅的终端拦截，更是外在意义上的一种强者姿态。因为你不可能在所有市场都能拦截对手，最重要的是，你的对手又绝不止娃哈哈一个。业界人士在评说此次两大巨头的“短兵相接”时说到，由终端争夺引发的通路革命仅仅是个开始，双方的发力和对决还在后面。 但无论如何，康师傅在终端的发力向娃哈哈施加了强大的压力。有一个叫宋辉的人在2002年的《销售与市场》上，曾经发表过一篇醒目文章：《娃哈哈——非常时期的非常提醒》。 这篇文章以比较委婉的口气“点名”娃哈哈应该向跨国公司学习。 宋辉认为，娃哈哈无疑是最具有销售执行能力的企业之一，尤其是对于批发客户超强的控制能力更是令人尊敬。不过，这些并不意味着娃哈哈拥有最科学的销售模式，也不意味着它今后的执行能力必将保持“天然”突出。娃哈哈的“联销”模式存在明显的缺陷——缺乏对零售市场的直接控制能力。 不断追求利润最大化的本性决定了批发客户永远不会踏踏实实地替某个企业（或产品）做市场，只有强化对零售市场的控制力，降低企业对批发客户的依赖度，才是真正保持企业长期利益的手段。 一个企业一旦成功，总是被别人拿着放大镜研究上百次，娃哈哈已经被人研究了无数遍，这些我们已经习惯了。 同样，别人研究我们，我们也研究别人。娃哈哈去研究谁？可口可乐就是我们最好的老师，不向可口可乐学习的人是傻子。 可口可乐推行的营销模式是：重点客户＋通路直销＋零售渠道深度分销，其主要特点是“自己做终端”。其中，零售渠道深度分销主要针对的就是终端，其执行模式是：企业销售人员负责区域内零售客户拜访及订单获取，协议客户负责区域内零售客户的供货及公共区域的产品的销售（公共区域指无协议客户覆盖的剩余区域，通常是销量较低的非重要区域）。 可口可乐成功的销售经验包括：预售制、沿街贩卖、销售流程、拜访客户八步骤、产品陈列规范、生动化原则、客户卡、销售日报告、信用审核制度、客情关系处理等，这些销售“软件”极大地帮助了可口可乐提高在市场营销和销售管理方面的竞争力。 显而易见，零售渠道深度分销模式与联销模式相比具有终端优势：在保持有效控制大客户及通路直销的基础上，保证了企业对零售市场充分的控制能力，降低了企业对于批发客户的依赖度。由于这种模式的建立和完善较复杂、周期长，因此其效果的优越性只会在未来几年内随项目的不断完善逐步显现。 随着我国经济不断进步，中心城市对周边市场消费者的“示范效应”将不断增强，就快速消费品而言，谁能够占领市场的中心，谁就将赢得整个市场。娃哈哈的产品在中心城市的竞争能力不足，因此在未来几年内，娃哈哈若不能很快地强化产品在中心市场的竞争能力，其在“广大农村市场”建立的优势将随着经济的持续进步和交通的不断改善而逐步丧失。 可口可乐究竟给中国企业带来什么启示？看一看可口可乐对销售人员的要求就知道了。 开发所有的销售渠道特别是零售渠道。对每一条街、每一条巷、每一个社区挨家挨户地毯式搜寻，寻找一切可以销售可口可乐饮料的客户。可口可乐的客户特别是零售客户的类型非常之多；连锁店、超市、大卖场、火车站、流动售货车、飞机场小卖部、大学校园食品店、游戏机房、面包房、歌舞厅、旅游船餐厅、寺庙、军营、监狱等等凡是可以销售饮料的零售店都要开发出来。可口可乐公司明确提出：全世界所有的人都是我们一个产品或全部产品的潜在消费者。 终端如此重要，娃哈哈到底怎么去做终端？宗庆后的思路是，决不绕过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。他不断重复自己的一个观点就是：最适合的就是最成功的。 1000多人的销售队伍将完成60亿的销售额，这是中国式的人民战争，而不是洋式的人海战术。娃哈哈的战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到特约二批网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这才是在中国国情下最为成功的销售模式。 另一方面，宗庆后在舆论上及战略上也开始实打实地调整，体现了他一贯的“实用主义”作风。 娃哈哈在网络建设和农村市场取得胜利后，随着饮料市场城市争夺战的加剧、市场重心的前移、终端竞争日益激烈，开始着力加强终端建设，加强终端控制力。用不了多久，在全国各地的城市终端旺点，你会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！ 说到底，方法可以有不同，但目的只有一个：终端控制。从“终端”理念的理解上来讲，可口可乐与中国企业在开始进入市场的时候就已经决出胜负了。可口可乐是先挖渠、后流水；中国企业是先流水，后挖渠。可口可乐在中国大陆市场是在赔了几年之后才开始盈利的。但可口可乐的“赔”赚来的却是分布各地的瓶装厂、训练有素的员工队伍和对市场渠道的深度开发。相反的是，当年的很多中国企业过分追求利润，经营模式粗放化，没有先进的管理理念和营销理念做支撑，所以一个一个先后倒下。 这一先一后的做法，导致了20年后各自命运的殊同：一个是不断地攻城掠地，屡屡得手；一个是屡战屡败，节节败退。 在这一方面，娃哈哈可以自豪地认为，他们跟上了可口可乐的节奏。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 通路升级(1) 2003年10月的某个中午，58岁的宗庆后，走在北京的大街上。 他的随行人员说，老板走着走着，会“突然”拐进路边的小店，“检查”娃哈哈饮料产品的铺货、销售情况。 不过北京娃哈哈的管理层往往并不怎么担心类似的“袭击”：最近一段时期，娃哈哈发起了一场“一竿子到底”的零售终端争夺战。按宗庆后的话说，这是对包括台资在内的众多海外饮料大公司“面对面”的战争，而战争的最后结果是，“娃哈哈依然占有明显的优势”。 在宗庆后的企业发展战略中，有一个著名的“发展三阶段论”。所谓三阶段，是指企业在发展过程中要根据自身的实力，一步一步地使力，在每一层次做与该层次相匹配的事，而不是无理性地跳跃式地发展。 联销体政策是娃哈哈为适应当前中国市场的现实状况而发展出来的一种通路策略，为娃哈哈立下汗马功劳。但娃哈哈在通路上的发展不是一成不变的，而是要视市场和消费者的变化而变化。 娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。第一个阶段就是我们说的初步建立起联销的网络体系，在二、三级市场建立了娃哈哈的通路优势。第二个阶段是娃哈哈发动“蜘蛛战役”，把县级批发商也笼络在娃哈哈门下。第三个阶段就是决胜终端和反攻一线市场。 与两乐和台资企业不同的是，娃哈哈的终端建设是与娃哈哈的经销商共同完成的，我们在加大对批零渠道控制力的基础上，加强终端建设。 对于联销体的优势，宗庆后是认识很清楚的，而联销体在宗庆后企业发展的总体战略中，只是一个战术问题，随着环境的变化，联销体也会随战略的变化而发生变化。 赢周刊：不少关注娃哈哈成长的营销大师指出，娃哈哈的网络体系要支撑下去，必须“永远”地解决三个问题：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是畅销的大众商品；二是长期为经销商提供一个合理的利润；三是娃哈哈必须具备强而有力的市场维护能力，不把市场管理和广告压力转嫁到经销商身上。对以上的三种观点，您有什么看法呢？ 宗庆后：企业在发展的过程中都会不断地遇到新问题，战术是暂时的，不是永远的。 至于上述的三个观点，我有这样的看法：娃哈哈推出的产品都是紧贴大众的消费脉搏，我们的产品可能不是全面畅销，但很多的消费者都会知道娃哈哈这个企业，在全国还是有着很广泛的知名度。“长期为经销商提供一个合理的利润”这个问题，我们一直都在做，并且会永远地坚持下去，保证经销商有钱赚，他们才会销售我们的商品，营销网络才能搭建起来，厂家和经销商的关系就是鱼和水的关系，相互依存。娃哈哈在实际操作过程中，帮助了经销商很多东西，如仓库管理、公关促销等，从来不会出现把市场管理和广告压力嫁接到经销商身上的事情。 我认为娃哈哈应该“永远”解决的问题只有一个：永远地做到物美价廉。只有物美价廉才能使厂家、经销商、消费者共同造就三赢的局面，也只有这样食品行业的生态链才能健康地发展下去。 壁垒般的通路建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。由于通路、网络资源的运营效率较高，使得娃哈哈的产品能够在较快的时间内迅速分销到全国，迅速铺进各类适销终端，迅速达成产品旺销。娃哈哈的通路模式、网络数量和质量，在快速消费品领域独占鳌头。 于是，大批的模仿、跟进者纷纷效仿，通路、网络建设，通路、网络下沉一时成为市场上各个厂家的营销“主旋律”。下沉、下沉、再下沉！原本平静的二、三级市场，已经成为各个厂家的必争之地。原本不需要进场费或进场费很少的地县级连锁超市，也在悄悄地抬高了进入的门槛。 市场竞争的天平，从过去失衡的状态，逐渐归于平衡。通路在快速实现着扁平化，厂家透过省级代理直接进入地县级市场，甚至直接经营终端，二、三级市场巨大的消费潜力和目标消费群体，引得无数企业竞折腰。 在这样的市场大背景下，娃哈哈的通路优势由原来的“独有”变为“共生”。娃哈哈能够做到的，其他企业也能做到，有的甚至还能够做得更好。 显而易见，在二、三级市场，面对竞争厂家终端竞争能力的大幅提高，娃哈哈的分销优势和终端竞争力在一点点弱化。同时，在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场，娃哈哈的营销优势还没有充分建立起来。 在激烈的竞争中，与娃哈哈交过手的品牌很多，其一一溃败的原因并非娃哈哈有多强大，而是因为娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，才使得娃哈哈能够得以长久立足。但这种“网络模式”并不难复制，所以在大批的跟进者读懂弄清后，便纷纷开始模仿、建设娃哈哈式的通路和网络。在通路、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈的“网络优势”必须升级，以保持娃哈哈在通路上的优势。 张瑞敏曾经针对沃尔玛、家乐福等世界连锁企业进军中国发表了一个语惊四座的预言：海尔未来的竞争对手不再是家电企业，而主要将是沃尔玛、家乐福这样的超大型的终端零售企业。 应该说，张瑞敏的这一判断是非常具有先见之明的。 大卖场的出现不但改变了中国市场的终端结构，而且改变了整个通路的运作。 大卖场已从一级城市逐步波及到二级城市，大卖场的影响力和对中国商业形态改变的作用也逐渐显著。在一级城市已开始占据终端的主导地位，在二级城市也开始建立平台。 按理说，饮料消费最多的地方应该是大城市，为什么娃哈哈一直以来坚持以农村市场为主的方向，并且成就了气候呢？ 因为我们要求经销商先付款，这在城市大卖场很难实现，在农村却是很早就实现了的事。我们有一支很强大而且忠实度比较高的经销商队伍，大家已经建立了信任感，所以能实现货到付款，也正因为这样我说我们不缺钱。但是在城市市场里，特别是那些国外的大卖场，我们的产品进去都要听他的，很受气，再拖你三个月都不付款，越是畅销的名牌产品他越让你卖得便宜。 这两年开始大卖场兴起了，我们也很重视，但是大卖场一个月要销售200万的货，压三个月的货款，经销商要有七八百万才能应付，对周转资金的要求很高。可是现在的很多大卖场太不规范了，它拖欠三个月才付款，用供应商的货款再去开第二家卖场，还低于进价销售，长此以往对中国的工业很不利，对商业网络也很不利。即使是国外商业企业，有的压货两个月付款，有的拖你三个月还不付款。中国人开的超市倒没有那么牛气，可是也不规范，欠了你的钱倒闭掉了，你没处找去。 终端问题已成为营销重要的问题之一，因为消费者最终是通过终端来进行消费的。有一位娃哈哈忠实的消费者，曾经给宗庆后写过这样一封信： 我是一个学生，我是浙江人，我为娃哈哈感到骄傲。 我在外地读书，走过比较多的地方。我喜欢饮料这个行业，也有一定了解。 对于娃哈哈的市场表现，我也有了解。因为我每走到一个地方，我都喜欢看看娃哈哈在当地的表现，就像是娃哈哈的业务员一样。 在浙江的市场上，娃哈哈当然不表现很差，在县市这一级市场绝对是领先的品牌。纯净水市场，主要对手是天与地和农夫山泉，其中乐百氏已经没有市场踪迹。茶饮料是娃哈哈和康师傅，统一落后。娃哈哈果汁也行。娃哈哈牛奶不行。但娃哈哈即使在家门口杭州，在家乐福等大卖场里，产品铺货也令人失望，卖得也一样差。这就是娃哈哈需要解决的大问题。在浙江这样的市场上肯定是娃哈哈市场占有率最高的地方了，全国其他地方都不可能有如此好的了。但问题也是很明显的，娃哈哈的弱点是，终端广告少及促销少，不能形成强大的卖点，在有相同产品的竞争中竞争力最小，购买选择最后层。 应该说，持有这一种想法的人大多数是一级市场上的消费者，但这些消费者也是不可以忽视的。娃哈哈在二、三级市场攻城掠地之时，不可能对大城市的终端坐视不管。 通路升级已经成为娃哈哈最为迫切的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 通路升级(2) 如何实现通路升级？宗庆后在两个方面与对手展开了通路升级作战。 在渠道维护和终端建设方面，前一段确实相对薄弱。我们已经开始加大力度，以前娃哈哈2000个营销人员销售60个亿，我们要将这个队伍扩展到8000人甚至更多，这些人主要会用在渠道维护上。现在，各地经理和经销商正在做计划。 虽然娃哈哈正在按既定的步子继续扩张，宗庆后心里还是有些不踏实。 “下一步必然是恶性竞争”。宗庆后对国内饮料市场发展趋势并不乐观。 2004年以后，市场对企业的积压是双向的：一方面，整个饮料市场已经过了基础薄弱、增长放量时代，今后的增长，必然是比较缓慢的；另一方面，来自跨国大公司的挤压越来越强，一些中小规模的本土企业，很难适应大规模的异常激烈的终端战争。 终端的畅通是饮料行业必胜之道。人们对于饮料的消费除个性与文化等潜在因素之外，更需要伸手可及！在口渴难忍时，要花十几分钟才能找到的产品，无论其本身多么优秀，都不可避免面对失败的恶梦。 正如可口可乐的行销人员在谈及成功心得时，经常得意地说，最主要的是产品要无处不在。要使产品伸手可及，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用，要让人们无法回避可口可乐。 而目前很大一批国有企业，实行代销制，由代理商把产品分销给各零售商，但大多数产品在代理商的仓库里就停滞不前了，消费者根本无缘见到他们的产品。 从营销体系上看，不论统一、康师傅还是可口可乐，都力求建立能自由掌控的分销体系。康师傅在１９９９年前就着手改造的分销体系，到现在，除了一级和二级经销商外，康师傅自己掌握的末端就达２２０万个。 随着市场的变化，终端的建设已是越做越细了。在深圳和广州，百事可乐和可口可乐的争夺，就已经到了让一间小小的杂货铺在其门面挂上某某百事可乐店或某某可口可乐店的招牌的程度。 竞争的加剧，使市场竞争的战火燃到了一线的柜台。众多企业都在销售终端争取更大、更好的位置来陈列产品，并配以pop广告的张贴等各种形式，全面地展示自己的产品。对于产品陈列的要求，已经精准到诸如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品、摆放次序、堆头形状等。 宗庆后说，渠道维护和终端促销已经引起娃哈哈的足够重视。促销是产品与消费者沟通的有利工具。当消费者的地位日益重要时，就更需要我们用促销这把利剑，提高销售量。 当可口可乐公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物时，其品牌力得到迅速提升。当时随手拿到的一件日用品几乎都能看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。 在目前的中国饮料市场，尤其在大城市市场终端，娃哈哈开始加强终端促销的力度。调查显示，现在销售终端的广告伞、路牌、店牌、pop等等终端促销工具，大部分都被两乐占领！自动饮料售卖机、体育场、网球场、食堂、商场等等人们休闲与购物的地方，本上品牌的信息实在少得可怜。 宗庆后说，在我们投以重金进行广告宣传与品牌传播时，一定不要忘了终端促销的整合。 通路升级的第二个方面，是娃哈哈开始全面反攻一线市场。 自2002年开始，娃哈哈发动一场针对两乐系、台资系的大决战，娃哈哈人称之为“三全战役”（全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场）。这意味着，一向以农村包围城市为主要市场策略的娃哈哈，今后将全面展开“攻城战”。通过此役，娃哈哈不仅可以收下其他竞争对手衰落后遗留的地盘，而且，在两乐和统一、康师傅固守的心脏地带开辟新战场，以攻为守，从而牵制对手，在战略上赢得主动。 宗庆后认为，四大境外品牌通过十几年、二十几年的努力，已在我国大中型城市完成了布局，包括布局设厂、网络建设、终端形象，其市场占有率明显高于国内品牌，其先行重点投入的碳酸饮料、灌装饮料市场中优势明显，超过国内企业。而且随着境外的四大品牌在大中城市主战场相对立足稳定后，目前正在向国内企业所占据的优势市场渗透，同时也在开始走多品种经营之路，已经或准备在国内企业比较占优势的品类中投入竞争。为此，宗庆后说，从２００４年开始，中国饮料市场将展开娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战。现在，可口可乐、统一等企业已经重兵投入到农村这个大市场。 娃哈哈反攻一线城市市场，两乐及康、统重兵下沉二、三级市场，双方在通路上的逆向操作，证明了饮料行业在通路上迎来了“全面通路整合”时代。 渠道扁平化发展已是未来发展的必然趋势，饮料行业也不例外。当众多洋巨头发现往日的文化与行销艺术已渐渐跟不上时代与消费者变化的步伐时，便又开始了新一战：“渠道整合”，希望以此来扼制中国品牌的蓬勃发展！ 在中国市场，尤其是广大的农村市场，要想达到以上“伸手可及”的效果，并非易事！可口可乐与百事可乐也不例外。面对巨大的销售压力及品牌文化逐渐模糊的处境，两乐都在积极寻找出路！“文化专家”可口可乐联合“网络专家”宝洁，百事可乐牵手都乐，都企图通过渠道优势的互补，达到共赢。 可口可乐公司与宝洁公司重新组建新的公司，经营果汁等饮料，并进行双方的渠道优势联合促销，希望能够在中国市场上重新杀出一条新路子，重现昨天的辉煌。 有业内人士透露，根据联合促销计划，在饮料方面，可口可乐和宝洁致力于使品牌行销活动结合各地域及各类消费者的需求。新的合资公司希望能生产适合各年龄层次消费者的饮料。除了扩展现有的饮料业务，新公司还将考虑进行补充性收购。 可口可乐（中国）饮料有限公司华南、华中区业务总经理穆智权认为：可口可乐加大力度争夺二、三级市场，争夺的目的不是抢食现有的小蛋糕，而是与对手共同将蛋糕做大。而可口可乐所指的对手，就是娃哈哈。 在接受记者采访时穆智权说，可口可乐感受到了来自竞争的压力，有竞争才能有增长。竞争对大家的成长都会有帮助。他认为目前的竞争不仅来自于老对手百事可乐，还来自于在本土崛起的娃哈哈。虽然可口可乐在中国市场上仍然雄踞饮料霸主地位，但在碳酸饮料的销售上不仅感到了百事的压力，同时娃哈哈的非常可乐也正在疾步攀升为可口可乐、百事可乐之后的第三位。 对于一直走城市路线的可口可乐来说，进入小城镇要花费较大的力气。可口可乐认为，像娃哈哈进入城市一样，可口可乐进入农村市场也要花费更多的成本。原因是各自有先入为主的优势。 可口可乐进入农村、小城镇市场的办法是与经销商结成伙伴关系，即101伙伴模式，不仅是将产品卖给他们，还要提供培训、服务等更多的帮助，使他们从中能够得到更多利益。但价格上不会降低。穆认为，价格战不是占领市场的办法。虽然可口可乐没有价格上的优势，但目前消费者对品质的要求已在提高，影响力是优势。更多消费者注重的已不是价格，而是品质。 两大饮料巨头的反向行驶能否顺利成功？我们不难发现，可口可乐的外包装也在变化当中，采用了极为喜庆的色彩，变得越来越“土”。而娃哈哈表示将推出新概念食品争夺新的市场。以往，娃哈哈的成功主要是在农村以及北方市场的成功，它们能否转化成城市、华南市场的成功？对于这一难题，宗庆后的解决办法是“讲究创新”。 针对对手全面启动农村市场，娃哈哈已抢先一步，悄悄渗透北京、上海、大连、天津、广州等一线城市。宗庆后转攻一线城市，一上来就出手不凡：一是通过推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场。第二个是“激活”的上市首选城市是成都，希望通过在成都的营销运作，跟同时激活西部市场，带动娃哈哈其他产品在西部的销售。 2004年4月，宗庆后出现在成都中国西部投资论坛上。随即就爆出了娃哈哈西部市场高层变动的消息：娃哈哈四川销售经理“下课”，新上场的是川中市场经理叶海，2月份刚从苏南市场调来。 对换人原因，宗庆后直言不讳：“作为西部中心的成都市场，销售没做好。”而配合“激活”的上市，宗庆后在成都实现了一个三级跳式的营销整合：城市、农村市场同时启动，全面占领终端。 宗庆后透露说，在营销上，娃哈哈“深耕”西部市场分两步走。第一步，四川市场要一分为四：分为川中、川南、川东市场，其他小地块并到贵州，便于具体管理。在这一步骤中，继续推行娃哈哈已经轻车熟路的联销体模式，培养当地的经销商，并加大促销力度。第二步，产品迅速从连锁超市铺货，到大商场，到杂货店，占领所有的终端。宗庆后要求四川分公司在终端市场上要达到并超过所有竞争对手的工作力度，要在大城市中建立一个正面作战的“样板”。 “激活”成为宗庆后战略反攻的标志件。 菏泽天成商行杨经理认为，娃哈哈在饮料业赢得霸主称号绝不是徒有虚名，它本身有多方面的强大竞争力。其一是它的渠道竞争力，这个大家是有目共睹的，也是被业界广泛称道的。这也是它的根本竞争力，也是一个差异化的竞争力，使得它有机会避开跨国饮料公司的锋芒进入它们的弱势区域。其二是娃哈哈的企业效率，是其他饮料企业无法比拟的。那些和宗庆后接触过的人没有一个不称道的，宗总的效率是惊人的，总部的一个指令一天内可以到达基层员工，而一般的企业需要几天的时间。渠道的效率同样也是惊人的，娃哈哈一个新产品的铺货现在可以在3天内完成80%——90%。在消费者的眼里，那几乎是在一夜之间完成的。 目前来看，“激活”无论是包装还是名称还是口感，都做得很到位。而且产品铺市也很好，广告更是没的说。业内都知道，娃哈哈的产品到那里，那里的广告商就会欢欣鼓舞，原因就是广告的力度也是惊人的。 从价格上分析，“激活”进货价比其他功能饮料要低4~4.5元/箱，而终端价格相近，所以给经销商的空间显得要大一些。实际上，在经销商的管理和维护上，娃哈哈在这几个对手当中口碑是最好的一个，经销商的满意度也是最高的。 在原有的全国营销网络的基础上，娃哈哈把“激活”的渠道分为城市大卖场、娱乐场所、交通渠道、学校和传统的批发零售渠道，细化市场管理，明晰经销区域划分。 “激活”从诞生到铺货上架,仅用短短10天左右。从大型ka,到小的街边便利店,从北京到二级小城市,从东北到华东,一夜之间,最好的堆头,最佳的货架摆放,“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将它的通路优势运用得淋漓尽致。这也确保了“激活”在迅速推出的同时，尽快形成规模优势，进而转化为成本优势。 真正的竞争才刚刚开始。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 营销消耗战(1) 如果单以对手而言，娃哈哈的第一个竞争对手应该算是太阳神。 娃哈哈当年起家的行业并不是今日的饮料行业，而是保健品行业。在上世纪80年代，在保健品行业，如日中天的是广州太阳神。娃哈哈由一家校办工厂起家，上马的第一个产品就是针对“太阳神”口服液的：娃哈哈儿童营养液。 我们对儿童营养液的研究是1987年，当年的娃哈哈还是一个校办工厂，只有3个人和50平方米的经营场地。那时候，中国已有3000多家保健品企业，市场上存在38种营养液，竞争环境相当严峻。当时，保健品行业的利润很高，利润也很诱人，我们按捺不住冲动，便要去生产第39种营养液。 娃哈哈营养液推出后，马上受到市场的欢迎，而“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告歌更是家喻户晓，我在杭州街头巡视的时候，发现孩子们对这句话能唱、能背，甚至改编成顺口溜。 这次也是娃哈哈在保健品市场上与当时保健品大户太阳神的第一次交火，是一场漂亮的市场细分之战。儿童营养液的热销使娃哈哈掘来了第一桶金，为以后的产品链、产品群的战略扩张积聚了资金。 宗庆后一炮在保健品市场打响后，并没有在保健品市场深耕细作。相反，宗庆后掉转船头，开始做儿童果奶。这样，娃哈哈与太阳神的交火只有这么一段短暂的时间。而宗庆后在最赚钱的时候却放弃了保健品市场，当时的主要判断就是：保健品市场鱼目混珠，市场规则不完全，企业容易一夜登天，也容易一夜变天。而宗庆后希望从事的是一个长线、健康的行业，一个可以有效施展个人才华的行业。 今天我们看来，宗庆后的这一步无疑是十分正确的，而太阳神一夜之间由盛而衰也说明宗庆后判断的准确性。 从真正的意义上说，娃哈哈的对手是乐百氏。 娃哈哈与乐百氏，在中国饮料市场上从1992年至2001年长达10年之久，成为针锋相对的竞争老对手。即使在2001年之后，双方的竞争也没有因人员的变更而停止。他们市场竞争的领域，主要集中在两条路线上——从1992年开始的乳酸奶市场，1996年扩大到瓶装水市场，2004年又扩展到功能饮料市场上。 10年竞争的结果，以乐百氏创业元老辞职、外来资本说话暂告一个段落。 2001年下半年中国饮料业最具杀伤力的新闻莫过于11月30日，广东乐百氏集团公司的创业者何伯权等四龙一凤经营团队集体辞职。南北传媒对此一阵爆炒的同时，纷纷把猜测的目光投向了中国饮料业龙头老大娃哈哈：同样作为法国达能集团注入大量资金的企业，娃哈哈会不会早晚成为乐百氏第二，遭遇类似的命运？出于娃哈哈扩张的需要抑或达能整合中国投资布局的考虑，娃哈哈会不会入主并购乐百氏？ 对于突然辞职，何伯权在回答记者时表现了充分的理智： 记者：听到您和其他几位创业者集体辞职的消息时，我们感到非常突然和吃惊，作为乐百氏的缔造者，您为什么会选择辞职？ 何伯权：辞职的主要原因是，作为经营者，我们与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重的分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标，为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，我们才作出了自动辞职的选择。 记者：您与其他4位创业者为什么会一起辞职？ 何伯权：因为我们在发展战略、经营思想等方面都有一致的认识，既然是因为这个原因辞职，就肯定会作出一致的选择，这样将更有利于新的战略的实施，对公司今后的发展也更有好处。 以何伯权为首的5名创业者，历经12年苦心经营，把一个投资不足百万的小乡镇企业变为全国著名的食品饮料集团，创造了驰名的“乐百氏”品牌，并在1999年入选哈佛大学教学案例。为使企业进一步壮大，2000年何伯权又积极倡导并促成同达能合资。但合资的效果还未显现，何伯权等5位乐百氏的缔造者，却不得不选择了集体辞职的做法。 何伯权说： 这是中国加入wto之后给我上的第一课。中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，以前只是听得多，讲得多，现在发生在自己身上，更有感触，更能直接地理解。我感到对中外企业来说，都有太多的东西需要学习，这次经历对我来说，也是一笔宝贵的财富。 为什么一个是行业老大，一个是行业老二，又都和同一家外资合资，娃哈哈、乐百氏却走了不一样的路？ 对于娃哈哈与乐百氏的关系，宗庆后是这样评价的： 就像可口可乐与百事可乐是世界饮料业的双子星座一样，娃哈哈与乐百氏是中国本土饮料企业的双子星座。 娃哈哈与乐百氏有近十年的竞争历史。在十年的对手较量中，双方都因此得到了巨大的发展。双方既是对手，又是合作伙伴。 娃哈哈与乐百氏的成功经验，涉及到许多方面。从市场竞争的角度分析，娃哈哈与乐百氏都具有强烈的市场竞争意识，坚持实施市场竞争导向的战略，变市场竞争的压力，为创造名牌产品和名牌企业的动力，极力扩大和强化自己的核心竞争优势，在激烈的市场竞争中谋求企业大发展。这是双方共同走向成功的一条十分突出的经验。 1989年，中山市乐百氏保健制品公司（乐百氏前身），与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶。试饮成功后，同年6月1日上市，凭借优异的品质，乳酸奶很快就受到广大少年儿童和家长的青睐，消费群体迅速扩大，产品销量与日剧增，持续供不应求。至1993年，乐百氏成为全国上千个乳酸奶市场的第一品牌，从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。 1992年元旦，娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性新产品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全国乳酸奶市场竞争队伍，揭开了与乐百氏竞争的序幕，开辟了双方针锋相对的第一条战线。娃哈哈日后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到了果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家的惟一拳头产品，果奶市场份额上升为全国第二位，与乐百氏的对抗达到了势均力敌的竞争态势。 1996年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的“我的眼里只有你”的新产品纯净水。乐百氏闻风而动迎接挑战，立即跟进推出乐百氏“27层过滤”的纯净水，有效地防止了双方之间差距的拉大，把彼此之间市场争斗的领域扩大到第二条战线——瓶装水（包括纯净水和矿泉水）市场，引导了全国消费者饮用纯净水的新时尚。这样，娃哈哈与乐百氏的品牌和消费者定位，就都从少年儿童成功地延伸到了成年人，而瓶装水迅速成为两家企业的第二个拳头产品，在瓶装水市场力挫群雄，当年市场份额分别夺得冠亚军，双方竞争进入了全面对抗的新阶段。 娃哈哈与乐百氏，市场竞争的策略和战术各不相同，市场竞争中所处的地位各有优劣，但都达到了殊途同归的成功目的。比如，双方都是以营销作为企业经营的中心，最高决策者都以主要的精力抓营销，与广大经销商按照“风险共担，利益共享”的运行机制，共同构筑了全国性畅通无阻的营销网络。但双方营销的思路却迥然不同，乐百氏是先占领中心城市市场，被称之为“城市路线”；娃哈哈是先占领周边农村市场，被称之为“农村路线”。又如，纯净水的广告诉求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性诉求策略，乐百氏则是“27层净化”的理性诉求战术，都达到了异曲同工引导广大消费者购买的目的。 曾经任乐百氏公司营销副总裁的杨杰强说，“乐百氏和娃哈哈的战争每天都在进行。”但是无论双方打得多么激烈，自始至终都没能升级到价格战。道理很简单，中国乳酸奶市场45％左右的份额都掌握在乐百氏和娃哈哈两家手中，而双方都不希望竞争到两败俱伤的地步。可以说，娃哈哈与乐百氏，既是市场上刀兵相见的竞争对手，也是相互促进的合作伙伴。 众所周知，在上世纪90年代，碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐两个外资品牌的天下。而长期以来，非碳酸型饮料则始终以国内的品牌占绝对优势，除了大量的地方品牌外，全国品牌中又以娃哈哈、乐百氏为非碳酸型饮料中的执牛耳者，市场占有互为高下。从单个产品和局部市场来看，乐百氏与娃哈哈各有强弱。乳酸奶市场占有率，乐百氏全国第一，居娃哈哈之前；瓶装饮用水方面，乐百氏则居娃哈哈之后，地域上两者也各有不同。尽管两个品牌多年来小有摩擦，甚至发生过其中一方遇到麻烦对方有片刻幸灾乐祸的表示，但一直未发生过大的摩擦，对共同的市场规则把持较好。 在与宗庆后的双峰对峙过程中，作为乐百氏的掌门人，何伯权充分展现了自己的管理才华。 何伯权奉行“天地之间，以人为尊”的核心经营理念，坚持“以人为本”的发展方针，这就是乐百氏辉煌的根基。 “人才是企业取胜的根本，要把做人的工作放在首要的位置。”这是何伯权的人才观。他长于识才、用才，重视聚才、育才。乐百氏集团五大部门的副总经理，全国各省级市场的经理，以及各科室的主管，绝大部分业务骨干，基本上都是创业之初从北京、上海、广州等地人才市场，以及北京大学、复旦大学等全国名牌高等院校高材生中招聘，经过市场摸爬滚打成长起来的精英。 而在营销上何伯权更是充分体现了自己的天分。何伯权崇尚现代营销传播理念，其核心团体的营销策划水平甚至在娃哈哈之上，就是这样一个充满活力的精英团队、一个有着广泛影响力的品牌，为什么会出现问题？何伯权在公司的重大问题上也没有犯过致命错误，为什么会输给娃哈哈？ 宗庆后说： 娃哈哈与乐百氏竞争了十年。在这十年里，我们打的是“营销消耗战”。 十年营销消耗战的结果，最终是内力决定胜负。 可以说，在十年营销消耗战中，没有犯什么大错的何伯权，犯的最大的错误是在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步。两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。而在这一点上，以“技巧”见长的何伯权斗不过老谋深算的宗庆后。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 营销消耗战(2) 十几年来，娃哈哈成功地实现了三次大跨越。一是1991年“小鱼吃大鱼”，宗庆后以上城区校办工厂兼并了2200人的杭州罐头食品厂，当年销售额就达到2.16亿元，比1990年翻了一番多。二是1994年起“西进北上”，兼并三峡库区三家特困企业，组建娃哈哈涪陵公司，以成本和运输优势，利税连年翻番，1997年产值达l.9亿元，利税4264万元。之后，在全国建立了60多家生产基地。三是1996年引进外资，与世界著名的法国达能食品集团和香港百富勤投资银行合资，外方投资现汇4500万美元（约合人民币3.8亿元），建设现代化厂房，从美国、法国、日本、意大利、加拿大等国引进90年代国际领先水平的纯净水和果奶生产设备。由此，建成了独资及控股子公司组成的实力强劲的跨世纪“联合舰队”。 宗庆后1994年的西进北上是一个重大举措，此举使娃哈哈通过整合企业的生产链获得了巨大的规模效益和成本优势。时至今日，娃哈哈在全国几乎每个省都拥有了自己的生产基地，相比之下，何伯权的步线明显慢了一拍，乐百氏在1997年才真正清醒过来。这一年，何伯权把中山总部建成当时国内规模最大、设备最先进的纯净水生产基地，一期工程的投资达2亿元。1995年至1998年，乐百氏建立了上海、宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北七大区域生产基地，形成了以中山总部为中心，覆盖全国东西南北中各大区域、产能结构布局趋于合理的生产体系，但总体上规模小于娃哈哈。即使这样，到1996年，双方实力大致上旗鼓相当，还没有明显的差距。 1996年是真正的分水岭。 娃哈哈和乐百氏十年商战决定胜负的转折点是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差2年，整个九十年代上半期，双方实力一直旗鼓相当，直到1996年，年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能与娃哈哈合资，首期注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈以雄厚的国际资本为支撑点，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，差距开始越拉越大。 2000年3月，迫于竞争压力，何伯权最终与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。 在此之前，乐百氏寻找合作伙伴的意向曾引起诸多国际巨头的关注。1999年3月，全球最大的投资银行之一，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事保罗·希尔赶到中山市小榄镇，拜访今日集团年轻的总裁何伯权。 促使保罗·希尔拜访何伯权的另一个原因是，摩根士丹利的老对手高盛也在打“今日”的主意。为了表现诚意，尽管“今日”从未表露过合作的意愿，但摩根公司每年都有三次左右的定期造访。 投资银行家的试探终于有了结果，却是一个坏消息——他们被拒绝了。何伯权自有主张。 一年之后，也就是2000年的3月，底牌揭开——何伯权选择了法国达能，同届食品饮料业的跨国公司。在向媒体宣布之前，何伯权将今日集团改名为乐百氏，并买下了广州国贸中心大厦中的三层，将公司的“大脑与神经中枢”安置于此。 选择与同行合资，放弃与投资银行合作，何伯权表现出审慎的一面。投资银行是要把企业包装之后卖出去，至于谁是买主很难预测。如果几年后无法上市，投资银行的退出难以完成，往往通过金融衍生工具将资本变为债务。即使不考虑汇率风险，到那时企业也会背上债务包袱，非常被动。 何伯权说，乐百氏不是别人棋盘上的一颗棋子，乐百氏是一盘棋。 与达能合资的公司，是原企业剥离出乳酸奶与水这块资产，虽由达能控股，但商标仍归原有企业，授权合资公司有偿使用。管理层完全是乐百氏原班人马。 据说，另一家国际食品业巨子雀巢开价更高，但要求拥有乐百氏的商标。这显然与何伯权“不做棋子”的信念相悖，被拒绝。 合资的好处是显而易见的，从获利开始，33%的所得税免两年，第三年减半。与其他食品巨头比，达能相当年轻，成长性好，必有过人之处。乐百氏选择这个伙伴，管理、技术、营销上可借他山之石。 促成乐百氏与达能联姻的那股隐秘的力量，恰恰来自乐百氏最大的竞争对手——娃哈哈。 据媒体报道，宗庆后曾规劝一直奉行稳健财务路线的何伯权，“不要怕，让他们(指外资企业)进来。”宗庆后同时面授机宜，他一直拒绝达能参与娃哈哈的内部管理，并在合资公司的董事会董事成员中占多数，尽管达能是控股方。 何伯权似乎受到了娃哈哈模式的启发，在与达能的合资中采取了相似的方式。何伯权希望合资公司保持中国的企业管理特色、企业文化特色并使自有品牌发扬光大。 由于达能是两方的控股大股东，出于利益上的考虑，他会敦促双方避免恶性竞争，两者将从竞争走向竞合。 “以前广告费中相当一部分是用来狙击对方的，”何伯权说，“以后这部分冤枉钱大概可以省掉了。” 在广东的民营企业中，乐百氏以善于学习、强势营销和团队精神驰名珠江三角洲。在许多投资者的眼中，这是一块肥肉，是有增值潜力的优良资产。如果乐百氏上市发行股票，相信会吸引许多投资者。 但乐百氏没有走这条路。何伯权说： 对于上市，大家都往这条船上挤，很难得到机会。健力宝争取了好几年，都没拿到上市指标。按照现在的状况，奔波两三年，还可能是白忙一场；另一方面，目前国内证券市场极不规范，股市波动不直接反映大的经济形势和企业的经营状况，企业为了应对股市的升升降降，要耗费大量精力，可能企业会驰心旁骛，把主要精力不再放在经营发展的焦点上了。 1999年，中国银行为乐百氏提供了2亿元的信贷额度，农业银行是3亿元，但只是额度而已，肥肉吃不到嘴里。因为中国尚未建立真正的信用机制，要借钱先得抵押，或以股票质押。像乐百氏这样的公司，最大的投资是设备，只能以30%作价，而且在广东省外的工厂不作考虑。无形资产呢，评估10亿元可能只贷给你1000万元。 何伯权说，企业就像人，不可能不生病，就看你能不能病得起。如果没有资金实力，企业是输不起的，除非你永远不犯错误。在以前，地方政府可以通过指令使企业获得贷款，或影响当地税务局将税减免、延缓，现在银行、税务的制度不断完善，地方政府的职能也在转变，企业必须寻求新的“后台”。 这种“后台”，其实就是健康的、有效率的资本市场。国内资本市场的发育不尽人意，许多职能被异化，中国普通投资者很难真正体会到什么叫投资。“内资”不力，只好寻求外资做“后台”，乐百氏的合资故事也就不足为奇了。 娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的教案。在引进大量宝贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营，至今达能已投资一亿多美元，但没有派一个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。 反观乐百氏，当初合资时也试图翻版娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一，维持乐百氏品牌不变；二，乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。 乐百氏从名不见经传到红极一时，也经历过市场的锤炼，它未尝不知道放弃资本控制权的厉害。但是，在其决定与达能合资之时，已是2000年，那时娃哈哈与达能的合资已有四年，其经营局面蒸蒸日上；而曾与娃哈哈平分秋色的乐百氏此时却因资金困顿而屡屡收缩拳脚，合资谈判已然失去了重量级筹码，不得已在资本控制权上一改再改。 对于中国的企业家来说，屈服于资本的意志，是一种新鲜的痛苦。资本决定董事会、董事会决定经营班子是国际惯例，而国内许多企业由于体制、人情等种种原因而难以实施。今后，尊重出资人权利，承认大股东的利益，遵守国际游戏规则，必将成为我国企业界的发展方向。 如果说1996年是双方差距开始拉开的分水岭，1998年则是双方正式分出高下的一年。 这一年，宗庆后气贯长虹地推出“非常可乐”，一举攻下两乐的空白市场，获得巨大成功。而在1998年，何伯权请来麦肯锡做战略咨询，忙于内部改革。 1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：乐百氏花1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。 这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此引发的新闻炒作热潮一直持续了相当长的时间。 这无疑是两个当事者所乐于看到的。 乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团，再到1997年收购乐百氏商标、2000年成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的许多手法入选了哈佛教案。 而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直不甚如意。1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自己，对开拓本土客户无疑十分有利。 此时的乐百氏正处于发展的巅峰。1997年，它的销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续数年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，何伯权、杨杰强等五位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。 他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。 但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强势地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。 就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。 麦肯锡派出四名专家入驻乐百氏，前后历时四个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。 这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。 简言之，麦肯锡在经过“深入地调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。 于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。 与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。 非常可乐避开了两乐非常强势的大城市市场，转而致力于城镇及农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 营销消耗战(3) 在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同两乐三分天下之势，也已经成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。 而乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。 这一年，乐百氏的增长速度从上一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。 几方面的压力汇聚在一起，最终促成了乐百氏与达能的合资。 何伯权本来寄希望于与达能的合资来迅速提升乐百氏的业绩。但在市场上已慢一拍的乐百氏，要迅速走出低谷并非易事。2001年，在合资一年之后，乐百氏进行了一次至为关键的组织结构变革。 改革前的乐百氏，是按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。改革后，乐百氏采用了事业部制的架构：在总裁之下设五个事业部、八个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共五个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的五人会议，变为一个总裁和十四个总经理，成为一个更加扁平化的组织架构。 组织架构的调整完成后，一个曾被外界传为佳话的五人创业元老，一下变成了一个总裁和十四个总经理。至于其中最重要的问题——压力是否来自达能？何伯权否认了这种说法，他说，事实上，达能并不希望乐百氏这样做，他们认为原来的五人团队运作不错，没有必要采取大的动作。因为如此大规模的组织结构调整“风险非常之大”。达能方面希望慢慢动，实现平稳过渡。今天看来，这样一种委婉的说法，其实质还是来自业绩方面的压力。 对何伯权等五位创业者来说，从乐百氏决定与达能合资的第一天起，他们的角色就有了根本性的转变，从原来单纯的创业型老板变成了股东兼职业经理人。作为股东，在董事会你有与股权份额相等的决策权，但作为总经理，你必须不折不扣地执行董事会的决定，包括战略目标和预期的业绩指标——哪怕你认为是不合理的，甚至是错误的，当你觉得没有办法或不应该执行时，你要么委曲求全，要么选择离开。 2001年10月前后，国内网站突然广为转贴一份由何伯权署名的文章，自陈乐百氏与娃哈哈竞争中的四大失误，此时的何伯权已做好了退出乐百氏的准备。 乐百氏为何全线受挫？ 1989年，我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元，租赁广州乐百氏的品牌，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。随后，我们不惜一切代价推广、做大，在短短几年中投入3亿多元广告费，企业快速发展，不断创造奇迹。1997年全面收购广州乐百氏，成为乐百氏品牌的真正主人。 然而，1998年以后业绩的增长却出现了徘徊，乐百氏品牌力、产品力、行动力、执行力乃至整个企业的活力都出现了危机，除桶装水以外，全线受挫。这一年，乐百氏销售额仅增长了333％，远远低于1997年的853％，并且从那时起，竞争对手娃哈哈的年销售额增长率是乐百氏的几倍以上，这是为什么？痛定思痛，我认为乐百氏与娃哈哈的差距之所以拉得这么大，主要有以下四个因素： 第一是在企业的发展道路上。 娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后它们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年之后的去年才走上这条路。 第二是在选择广告媒体上。 娃哈哈比乐百氏更早几年选择了中央电视台做广告，而广东人普遍不看中央台，我们虽然投入了几亿元的广告费，却没有认识到中央电视台广告的威力和农村市场的广阔，当我们发现其中的玄机时，已经为时过晚。我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价必然远远大过娃哈哈。 第三是在占领市场地域的策略上。 乐百氏把重点放在东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在浙江市场的销售额占到它的总销售额的10％以上，而乐百氏在广东市场上的销售额只够娃哈哈在本省市场这个比例的零头。 第四是在开发新产品上。 最为懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。娃哈哈在1998年推出了非常可乐，现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。而在当时，乐百氏也准备上碳酸饮料项目，甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”，但很可惜，最后乐百氏放弃了它，而选择了茶饮料。令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并没有如期一炮打响，其主要原因：一是选择的时机太超前。那时候茶饮料在中国市场还处于启蒙阶段，必须花大力气去推广，结果是事倍功半。二是企业构架的制约。当时乐百氏的果奶和水在市场上供不应求，我们是在这个基础上推出茶饮料的。我们一直认为，倒闭或者走下坡路企业，除了管理糟糕和多元化影响之外，还有一个关键因素：很多企业靠一个产品起家，就再没有办法推出新的产品，比如三株、巨人、太阳神等。所以，乐百氏把果奶做到全国第一以后，就逐渐开发后面的阶梯产品，水、茶、果冻等一个个产品先后冒出来。这种做法本身没有错，问题是没有把这些产品分开来做，而是所有的人都围绕这些产品展开工作，这样大家都不想花力气去推销新产品，因为集团每年都有销售额增长指标，这个指标靠推销老产品就可以完成，而靠推销新产品则不一定能完成。比如，给一个分公司下达1000万元的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以轻松完成，而如果把精力放在茶饮料上面，取得的销售额可能只有300万元。因为怕没有退路，谁也没有把力气花在新产品上面。三是规章制度的缺陷。过去的制度不严密，很多时候分不清各自的责任，也有很多制度形同虚设，执行力度不够也很严重，没有充分调动全体员工的积极性和创造性。 何伯权黯然离开了乐百氏的指挥台，心中的痛楚可想而知。对他来说，乐百氏等于是付出巨大心血拉扯大的孩子。在娃哈哈与乐百氏身上，今天的人们看到了资本力量下的取舍。合资之初达能对乐百氏有过承诺，答应维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。但这一承诺仅仅一年后便守不住了。答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影。在利润最大化的追求面前，资本的诺言是有条件的。 所以，何伯权的最终出局，是资本的选择，更是市场的选择。在达能图谋打理中国水市场，并且希望能够与可口可乐和百事可乐抗衡的时候，管理者与所有者发生分歧，谁该听谁的一望便知，最终出局的必然是管理者，尽管何伯权是乐百氏的创业者。 娃哈哈和乐百氏10年商战决定胜负的转折点恰恰也是由于资本的力量。在资本为王的时代，争斗了10来年的娃哈哈和乐百氏最终在达能的旗下握手言欢，两家间的竞争虽然还有，但是策略已有不同，关系也随之变得微妙起来。 达能中国区总裁秦鹏被宣布接任乐百氏总裁一职，这显然是达能的权宜之计。人们纷纷把猜测的目光投向了娃哈哈：娃哈哈会不会入主并购乐百氏？毕竟市场竞争激烈，乐百氏如果在别人手里“振兴”，又会掀起一场同门相残的战争。把乐百氏放给熟悉饮料业务的娃哈哈，似乎是达能最好的选择。 在外人看来，接手乐百氏对娃哈哈大有好处，一个强大对手消于无形，又平添一个知名品牌。可是宗庆后不承认这一点。有人猜想这是娃哈哈在讲价钱，因为还有蛛丝马迹传递出这样的意图——娃哈哈可以参与管理，但暂时不参与资本重组。宗庆后说： 乐百氏和娃哈哈的员工人数差不多都是１万人左右，但乐百氏的销售额不足娃哈哈的１／４。新增加十几个亿的销售额，我只要多几百个人就能干到——为什么要９０００多人来做？而且，乐百氏的产品品种少，生产线也不如娃哈哈先进，并购乐百氏还不如新建工厂划算。 宗庆后想说的是，乐百氏对于娃哈哈是个大包袱，“现在没想过，未来也不想”接手。但是，如果达能主动找到娃哈哈谈判呢？众所周知，买主为了压价，绝对不会把商品夸得天花乱坠，只会贬得一无是处。 由于一直没有插手经营业务，达能对乐百氏知之不多。就算达能了解乐百氏，由于达能系在中国有诸多企业，堂堂中国区总裁又何来精力专心打理乐百氏？ 争论更多的来自接手的方式。娃哈哈提供的文章里，提到浙江省经济规划院副院长杨树荫的观点。这位据称长期跟踪研究娃哈哈的专家认为，从多方面看，娃哈哈与乐百氏某种方式的联姻，应该有广阔的想象空间。出路不外乎是：一、娃哈哈和乐百氏继续维持作为竞争对手的现有格局，这恐怕是达能不愿看到的。二、娃哈哈直接进入乐百氏持有一定比例的股份，也就是所谓的并购乐百氏。但由于双方都拥有庞大的独立运行的体系，结构复杂，难度很大。三是娃哈哈不介入乐百氏的资本重组，只接手对方的管理或是以某种战略同盟的方式，参与协调理顺双方的营销策略和体系。 这本是个“专家意见”，但经由娃哈哈之手传播，就传达了它的倾向。娃哈哈隐晦地给自己造势，想要“托管”乐百氏的意图很明显——参与管理，但暂时不参与资本重组。达能会不会顺了娃哈哈的意尚未可知，但争论看来是相当激烈的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 博弈之道(1) 除了乐百氏之外，在中国本土企业中，与娃哈哈算得上对手的，还有海南养生堂和深圳健力宝。深圳健力宝基本上属于忙活自己的一亩三分地，不仅与娃哈哈、乐百氏等相安无事，即使与众多中小企业，健力宝也很少大动干戈。 而海南养生堂明显就属于“另类”。它不仅敢于向娃哈哈叫板，甚至上演了一场“龙虎斗”。 在饮料食品业，养生堂可以说以“营销”和“策划”独步天下，其风头盖过娃哈哈和乐百氏。自1993年成立以来，养生堂的几大“营销策划”堪称经典： 1993年，“养育之恩，何以回报”龟鳖丸：“十大类病症千名病友”与“百名抗病勇士”大寻访、“100％野生龟鳖海南寻真”纪行； 1995年，“由内而外的美丽”朵而胶囊：“我心目中的好妻子”征文大奖赛、“女人什么时候美”设问征答活动； 1997年，“农夫山泉有点甜”：“喝一瓶农夫山泉，你为申奥捐一分钱”大行动、“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”关爱贫困孩子的阳光工程； 2001年，“想知道清嘴的味道吗？”清嘴含片； …… 尤其是一句“农夫山泉有点甜”博得满堂喝彩，被业界奉为经典。应该说，整个90年代，在无数中国企业的沉浮兴衰中，养生堂以富有温情和浓郁人文气息的品牌塑造迅速崛起，相关产品走俏市场，勾勒出了一道可圈可点的独特的风景线。 养生堂公司基本上没有“海归派”，更不仰仗海外兵团，其营销策划靠的是“自家人”。其总策划就是公司总裁钟目炎目炎。钟大抵上属于低调的神秘人物，关于他的个人资料媒体报道并不多，互联网上也鲜有收录。据了解。钟总裁大约在20世纪80年代初进入《浙江日报》，一直任农村部记者。海南建省的1988年，他突然从浙报大院消失，“下海”登陆的地点正是几千公里外的海南。此后的消息变得模棱两可。一种说法是其间他曾做过娃哈哈儿童营养液的海南经销商。1993年，建于海南海口市金盘工业开发区的养生堂药业有限公司成立，一粒龟鳖丸令钟重出江湖。朵而胶囊、农夫山泉、清嘴含片、成长快乐儿童维生素咀嚼片，一发不可收。90年代中期，钟悄然回到杭州，公司总部设于西子湖畔距娃哈哈公司数公里之遥的青少年活动中心。据分析，他杀回杭州的原因不外乎两点：一是摸得准这片土地的地气，可谓知根知底；二是养生堂准备介入利润丰厚的饮用水行业，而杭州是水市场各路英雄云集的战略制高点。2000年，养生堂总部搬进了门面并不起眼的杭州黄龙体育中心侧楼。 而海南养生堂从海南搬回杭州后，最大的动作是向同城中的娃哈哈发出的“纯净水”挑战。 2000年4月，原本生产纯净水的养生堂有限公司公开宣称，纯净水对健康无益，农夫山泉不再生产纯净水，而只生产天然水，随后又在全国一些地区的中小学中开展了纯净水与天然水的生物比较实验。 农夫山泉此次策划可谓一气呵成，“天衣无缝”。4月份推出“小小科学家活动”，广告暗示纯净水不利于人的健康成长；5、6月份公开宣称纯净水对身体健康无益，农夫山泉停止生产纯净水，此举在产业界、新闻界引发有关天然水和纯净水的争论热潮；8月，悉尼奥运之前，在中央台黄金时段，“农夫山泉，中国奥运代表团专用水”的诉求呼应“纯净水是否有益于健康”的话题，有强烈的暗示作用（农夫山泉天然水是体育健儿饮用水，必然有益于健康），为沸沸扬扬的纯净水和天然水之争画上“完美”的句号。 农夫山泉此举引起轩然大波，以娃哈哈、乐百氏等为代表的全国各地数百家纯净水企业与农夫山泉针锋相对，展开了一场沸沸扬扬的“水战”，引起媒体和社会的极大关注。 4月27日，四川蓝光、怡宝、天河等10个品牌的纯净水企业在成都结成同盟，发表“联合声明”，严厉谴责农夫山泉，并表示必要时将诉诸法律。 5月30日，广东“水师”向“农夫”开炮。包括景田、达能益力、永隆、鼎湖山泉在内的16家瓶装水生产企业以及有关专家、行业协会负责人在广州天河宏城广场集会，借举办“饮水与健康”宣传活动之机，全力声讨农夫山泉。 出现在6月。 平时为市场份额寸土必争、互不相让的众多纯净水企业感到，是团结一致的时候了。但群龙无首怎么行？必须有人登高一呼，号令天下。它们纷纷把期盼的目光投向了行业盟主娃哈哈。 6月4日，娃哈哈公司向各地纯净水协会及生产厂家遍撒“英雄帖”，发出了关于召开维护纯净水行业健康发展研讨会的邀请函。函称：“为了捍卫中国纯净水行业的健康发展，我们呼吁所有从事纯净水行业的同仁团结起来，行动起来，用法律手段捍卫自己的利益，让‘农夫山泉’的不法行为受到应有的惩罚。” 6月7日、8日，中国饮料工业协会及全国18个省市的69家纯净水企业云集杭州西郊的浙江宾馆。会议最后通过了《关于呼吁国家有关部门迅速制止养生堂不正当竞争、损害消费者、危害饮用水行业健康发展行为的联合声明》。 富有戏剧性的是，养生堂公司6月8日在杭州出版的《都市快报》头版下方刊登通栏广告，称“有朋自远方来不亦乐乎——欢迎各地来杭记者访问‘农夫山泉天然水’千岛湖两大水厂”。当晚8时30分，养生堂在距离浙江宾馆不到2千米的杭州西子国宾馆召开记者恳谈会，同时唱起了对台戏。 6月15日，意犹未尽的养生堂公司再下广州，并在当地媒体刊登了“以水代酒，愿与‘农夫’把樽乎？”的邀约广告。但颇令钟失望的是，他所邀请的广东饮用水生产企业没有一家前来参加这次所谓的“饮用水生产发展恳谈会”。广东省轻工业协会瓶装饮用水专业分会更是发出《紧急通知》，指出“这又是该企业（农夫山泉）安排的另一个损人利己的商业诡计”，要求会员单位自觉抵制这次会议。 几乎与此同时，由69家纯净水企业推举的杭州会议的代表正式向国家工商局、卫生部等五个部门分别提交了对农夫山泉的申诉。养生堂公司一位负责人接受北京媒体采访时表示，不怕纯净水企业的联合申诉，而且“事情闹得越大越好”。 7月13日，养生堂公司向北京市高级法院起诉娃哈哈公司，称娃哈哈“散布大量虚假事实，给农夫山泉生产者的正常生产、经营活动带来极大冲击”，并提出索赔3000万元。 叫板、对垒，精彩的卖点没完没了。谁都不曾想到的是，为此画上句号的不是愤怒的纯净水厂家，而是几条小小的蛆。 6月16日起，南京各家媒体纷纷报道说，日前当地的一位杨姓先生在一家小店购买的一瓶农夫山泉中，喝出了12条已经泡涨了的蛆虫，令他及妻子饱受惊吓。杨先生遂向南京市建邺区法院起诉养生堂公司，要求对方赔偿精神损失费35万元。几天后，养生堂公司副总裁江民繁在南京举行的新闻发布会上表示，“这里面大有名堂”、“这绝对是一场阴谋”。 沸沸扬扬的“蛆虫事件”尚未平息，7月19日，广东消费者郑学勤又将养生堂告上广州市海珠区法院。案由是养生堂公司刻意隐瞒其水源污染的情况，剥夺了消费者的知情权，要求退还自己购买的3箱农夫山泉的货款并双倍赔偿计252元，以及精神损失费5万元。此案审理过程中，又爆出了“农夫山泉”仍是被异议期内的商标，其在国家工商局的注册并没有正式生效的消息。 11月7日，养生堂公司撤回对娃哈哈的起诉。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 博弈之道(2) 据了解，农夫山泉直至1998年上半年之前还在一直从事纯净水的生产销售，放弃纯净水市场的竞争，据业内人士初步估计每年至少将损失上千万元，并且搁置一条纯净水生产线也会给其带来千余万元的损失。为何农夫山泉在一夜之间突然宣布不再生产一瓶纯净水产品呢？ 南京一水厂负责人认为，不排除这是农夫山泉商业上的一项炒作。另有成都某桶装水厂负责人分析，这是农夫山泉在纯水销售不好的情况下，想退出纯水市场这种尴尬局面而策划的一个销售卖点。他认为农夫山泉此次公布的“研究成果”是在国内矿泉水（天然水）发展日渐衰落时误导和混淆大众视听。也有业内人士认为养生堂这种策划真正的目的是推出其农夫新产品奥运新装天然水。 无论舆论和同行如何评价，农夫山泉此次的策划活动可谓取得了预期的轰动效应，他们将矛头直指纯净水，虽然停止纯净水的生产会给企业带来一定的损失，但也有积极的一面。首先，原来该公司纯净水占有的市场份额并不十分理想，舍掉纯水市场，集中力量全力进军天然水市场也算是扬长避短，而争夺国内天然水第一把交椅对于“农夫山泉”来说显然容易得多；其次，充分利用自己已有的资源。资源之一即水源，早在1996年该公司即与当地政府签署合同，享有千岛湖二十年独家开发权。资源之二即投巨资兴建的两个设备先进的水厂，且不说纯水与天然水之争会有何结果，农夫山泉的“天然”态度已是昭示天下，这可是花多少广告费也买不来的效果。 不必怀疑，就环环相扣的策划案本身效果而言，农夫山泉是成功的，相关调查表明，2000年中，全国范围内农夫山泉的知名度迅速提高，纯净水和天然水（矿泉水）的消费比例已由事件前的8∶2演变为7∶3（ac尼尔森零售调研数据），农夫山泉也成为天然水（矿泉水）类别中第一提及品牌。 农夫山泉通过割裂品牌原有的单一的“纯净”元素，向品牌中注入“天然”、“健康”等元素增加附加值，使品牌再一次充满了活力，相应的传播攻势、传播手段也能够多样化地展开，达到进一步整合资源，引起关注的效果。从品牌传播的角度看，农夫山泉成功实现了与纯净水的分离，与天然水建立了关联，完成了一次品牌的“变身”。 农夫山泉的纯净水一直与特定的味觉“有点甜”联系在一起，加上有效的传播策略配合事件行销，使它成为消费者高关注度的产品，消费者试用比例也非常高。但是，它相对高的价格阻挡了理性消费者的选购，而在水产品前娃哈哈、乐百氏两大品牌的影响力和众多纯水企业的竞争下，一般的试用者对农夫山泉品牌忠诚度明显不够。较弱的消费者忠诚和强大的竞争品牌压力阻碍了农夫山泉品牌的后续发展。 在品牌变身的过程中，农夫山泉采用了“品牌突变”的策略，通过突然发起的“水战”将自己与竞争品牌进行区隔，由品牌竞争向品类竞争转化。但农夫山泉的实际操作手法却带来了相当程度的负面效应：首先这种突变是建立在损害全行业发展空间的基础之上的，直接打击了整个行业；其次在品牌突变的过程中对自身品牌保护不力，它引用的一些没有定论、没有国家（行业）标准的东西必然引发高反击率，竞争品牌反击手段层出不穷，加上相关行业协会的旁敲侧击，使它在竞争中显得处处受制；最后，通过“水战”大众对农夫山泉的关注度提高了，但美誉度没有得到相应提高，难以形成较高的消费者忠诚，而且它不顾一切的做法会使消费者产生不信任感，对品牌产生动摇，这是十分危险的。 策划人许喜林肯定海南养生堂的这种做法是个好的策划。因为无论怎样，此事都将引起各界关注并引起争论，在这个过程中，“纯净水”和“天然水”的概念将越来越明确，在“天然水”是今后饮用水发展方向的前提下，养生堂肯定是既得利益者。但他同时又说，市场是很大的，宣传产品可以从产品差异性入手，未必要置人于死地，争取多赢才是上策。多赢应是市场有序化的一种成熟的表现。 此后的事实也说明，尽管养生堂此举使“农夫山泉”一夜之间成名，但其最初“消灭”纯净水市场尤其是“一击而中”打垮娃哈哈的想法，不仅没有实现，反而助了娃哈哈一臂之力。通过此次事件，娃哈哈在事实上确立了自己“行业盟主”的地位，宗庆后个人在行业内说话的“分量”开始变得举足轻重。更重要的是，“农夫山泉”赢了嘴仗输了身体，其高超的营销策划并没带来业绩的大幅提高。 严格讲，是销量有所提升，但销售额没有提高。主要原因在于4月～6月份当瓶装水消费高峰来临之时，农夫山泉天然水却由于运输瓶颈，供求缺口比较严重，一些区域经销商无货可卖，损失不少销量，而农夫山泉停止生产纯净水，拱手让出一块销量；8月，当产能提升时，农夫山泉贸然大幅度降价，即伤害品牌形象又损失利润，而且由于自身价格管理体系的不完善，在多数零售店，店主并没有同步降价，使农夫山泉无法达到通过“价格需求弹性”来大幅提升销售额的目的。 农夫山泉的营销一直存在着一个战略性问题：农夫山泉只有一个灌装厂，而娃哈哈当时在全国有15个灌装厂。运输半径太长，运输、销售成本比竞争对手高出许多。农夫山泉必须要依靠大量批发商和经销商网络的力量来分销自己的产品。农夫山泉非常重视产品策划和零售终端建设，对销售和经销商渠道建设却不太在行。 据一位当年在农夫山泉工作的业内人士透露，2000年年底，打赢了“天然水与纯净水”嘴仗的农夫山泉业绩大幅度下滑，很多经销商因为农夫山泉不稳定的销售政策而遭受损失，农夫山泉自己也产生了大量库存和巨额的亏损。最大的问题是，有些地区甚至出现了批发价格和零售价格的倒挂现象，渠道已经陷入了危机之中。另一位农夫山泉的经理告诉记者，农夫山泉的6个产品太单薄，无法与娃哈哈的多系列产品相抗衡。竞争对手一压迫，农夫山泉的批发分销渠道立即危机四伏。 为了解决销售上的问题，农夫山泉于2000年10月进行大换血，大举招兵买马。刘颗就是在此时进入养生堂任职水业销售总监的。刘的任务很清楚：补上农夫山泉销售上的短板。 农夫山泉销售通路的另一个问题是：运输成本和因此而引发的分销问题。 为了消解营销通路上的“利润黑洞”，农夫山泉拿出的解决之道是，在东北的靖宇县再开一个新水厂。据农夫山泉总裁助理郑波介绍，靖宇新厂投资477个亿，一共有4条矿泉水生产线，设计生产能力是14亿瓶水。 刘颗透露，厂房刚刚封顶的这个新厂与原有的生产基地一南一北，将覆盖华北和东北的主要市场。3个生产基地的运输半径和分销层次被压缩和调整了之后，整个市场的渗透深度才有可能做得下去。这样，原来广告覆盖到而销售并没有覆盖的地区，才能贡献更多的销售额。运输成本的降低，才能大大增加利润空间。 但这个问题的解决，并不是一朝一夕就能完成的。2003年，农夫山泉紧跟统一的“鲜橙多”推出“农夫果园”果汁饮料，照样因为“通路的短板”叫好不叫座。 在通路上，农夫山泉在多数市场执行的是经销商代理制。这种大代理商模式不同于娃哈哈的“联销体”模式，渠道控制的力量没有达到二批商，更别提终端了，所以二批商的利益难保证。毕竟大经销商不会花费心血去培育市场，他们的角色决定了他们的急功近利和短视，并不单纯是自身的素质问题，也不是培训可以解决的问题。这就是为什么娃哈哈要做营销协调的原因，虽然与可口可乐、康师傅等称谓不同，但是实质大同小异，都是对通路进行保姆式的管理。像娃哈哈多年来一直在老老实实、勤勤勉勉地做辅助销售，许多公司似乎也在提通路精耕，但是大多流于浮躁和表面化。农夫山泉所暴露出的通路短板，业内曾经有一句话来形容：上半身嘴硬，下半身腿软。嘴硬是指他发出的声音，广告、策划出色；腿软指他的通路短板。通路弱一方面表现在代理制造成和暴露出来的种种问题；另一方面表现在农夫物流配送能力弱。而农夫之所以要采用代理制，恐怕根本原因就在于物流配送这个根本上无法跨越的障碍。 在物流配送这一块，农夫山泉和娃哈哈还是有区别的。娃哈哈的配送是直接配送到终端货架、售点或二批商的仓库；但是农夫山泉的产品只是配送到铁路终点站，即所谓的到岸价，这样的差别是巨大的。表面上看来，农夫山泉是铁路运输，而娃哈哈是汽车运输。虽然只是运输形式和成本的差别，但是却反映了企业在渠道管理上的理念不同。因为汽运可以送到终端货架和二批商的仓库，不但效率高，而且大大节约经销商的占用资金。对经销商来说，铁运占用资金是汽运的三倍或三倍以上，因为货到付款，而货物一部分在火车站的仓库里，一部分在从火车站到经销商仓库的货车上，一部分在经销商的仓库里。对企业来讲，物流不能对市场作出快速反应，订单的处理时间和货款的确认时间长，订单满足率低，计划变动性大，而且这种现象在旺季的时候有一个放大的效应。表现在通路上就是服务质量低。而汽车运输的话可以一步到位，表现在服务上就会很及时，经销商不但节省了大笔资金，而且认为通路服务及时，提高了经销商的资金周转次数。对于经销商来说，资本是利润之源，给他腾出资金就是给了他利润，提高周转次数又给他带来了更多利润，上上下下差距就拉大了很多。 还有一个更关键的问题，就是通路的物流成本与通路效率问题。铁路运输企业的通路成本要低得多，因为他把货送到终点站就可以了，但配送的费用得由代理商承担。汽运企业虽然要承担很高的通路成本，但是通路效率高了，周转快了，服务价值增加了，对于通路的稳定性大有裨益，绝对是利大于弊。那么，农夫山泉为什么不采用汽运呢？问题的根本原因就在这里！农夫山泉为什么不采用更便捷的汽运，不是不愿意，而是不能！因为农夫山泉的生产基地在全国分布很不均衡，农夫山泉的水源在全国目前也只有3个，远距离运输只好依靠铁路，因长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大；而娃哈哈的基地分布均匀、密集，运输半径小，所以他可以采用汽运，大大提高了他的通路竞争力。养生堂为什么采用高价的产品策略，一方面是走差异化路线的需要，一方面也是用高价产品给自己和渠道客户弥补利润的不足，用产品和策划优势来弥补渠道劣势。 从养生堂成立之日起，通路就成为其心病之一。而在很多人看来，农夫山泉能走多远决定于他的通路，因为这是他的短板。这是未来一定要解决的，因为隐患已经很多。农夫的产品、广告、策划都是行业里的佼佼者，但在经典的4p营销中，还有一个不易为人看透的通路环节，如果想营销尽善尽美，那就得炼好腿功。 正如宗庆后在评价此事时说： 现代企业无神化，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常道和平常心。 宗庆后并不是不懂概念的炒作，但正如从能赚大钱的保健品市场抽身而退进入果奶市场一样，宗庆后做企业不求短时的炒作和暴利，而追求一种能把企业做大、做强的“道”： 高手博弈，并不在乎一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是大道。当别人忙着抢地盘的时候，娃哈哈却在不紧不慢地沿着原来的大道加紧布局，以守为攻。 很多专业人员在研究娃哈哈高速成长时发现，其实，单纯从某个营销要素来看，娃哈哈并不占有明显的优势，怎会有如此之高的增长？的确，娃哈哈的高速成长并非当年努力的结果，而是来自于多年广告效果的累积、网络建设和控制，以及充分享受行业成长的成果。从消费者角度分析，娃哈哈水市场份额高居第一的原因在于，消费者心目中形成了这样的认知：娃哈哈水是名牌，品质不错，价格便宜，购买方便。这种认知虽然无助于品牌形象的提升，但由于瓶装水是一种高消费频率、低关心度、低价值的即食型产品，这样的认知反而最有助于购买决策的作出，最终有助于销量的提升。 其实，不但在水战发生的2000年，自1996年起，连续8年，娃哈哈水已高居第一品牌之位，成为水业的最大赢家。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与高手下棋(1) 1998年6月10日北京时间22∶40分，法国世界杯首场比赛“巴西—苏格兰”。一如从前，中国的球迷都早早静候在电视机前等待实况转播。发了大财的中央电视台照例在转播前广告一个接着一个，照例都是那些已经在全世界包括中国称王称霸的世界级企业的产品广告，鲜有中国企业。只是在转播将要开始之际，中国浙江的娃哈哈才猛然出现，向全中国宣布娃哈哈推出“中国人自己的可乐”，并把这一可乐的名称定为“非常可乐”。广告语加重语气强调：“非常可乐，非常选择”。 非常可乐的上市计划原本定在1998年3月份，后来推迟到6月份世界杯开幕。除了对世界杯这个良辰吉日的等待之外，还有一个原因就是宗庆后去了美国。 宗庆后是悄无声息抵达美国的。他随身带了两瓶可乐，一瓶是自己的“非常可乐”，一瓶是在中国生产的“可口可乐”。下飞机后，宗庆后又在美国买了一瓶美国本土的“可口可乐”。然后，他把三瓶可乐的标签都撕掉，请美国的专家品尝。结果令宗庆后信心十足。 我们要以非常可乐向世人证明，外国人能做的，中国人也一定能做到，而且我们有理由、有信心做得更好。我们可以在生产技术和产品质量方面不逊于对手，同时我们有丰富的本土操作经验和健全的市场营销网络。我们是中国人，我们充分熟悉这里的文化，我们相信积淀深厚的中国大地可以为中国企业提供广阔的发展空间。 娃哈哈1998年广告费近亿元人民币，其中投放中央电视台的广告几千万，相当部分是为非常可乐准备的。 娃哈哈派出29人前往法国观看世界杯，一个人的门票就在15000元。29个人带着一幅十米长横布，上书：“中国娃哈哈支持你”。设想届时看台上打出来，中央电视台如能收录进转播实况，也是一大宣传。大凡世界性的体育盛会，可口可乐十之要参与，体育是可口可乐宣传自己的主要阵地。如今，娃哈哈也要参与了。 关键是：非常可乐的零售价格比可口可乐要便宜0.6元。 世界杯开赛后的第三轮比赛转播时，可口可乐的电视广告也播出了。像美国的圣诞老人派送礼品一样，可口可乐的广告完完全全是一个向中国球迷讨好的礼品清单。与娃哈哈非常可乐的广告相比，可口可乐富可敌国的气派尽显无遗。非常可乐与乐凯胶卷一样，是没有礼品派送的广告。可口可乐与富士胶卷一样，给中国消费者送大礼。 实际上，早在宗庆后去美国之前，风闻非常可乐上市的可口可乐在娃哈哈的家门口召开了一次针对娃哈哈的“非常会议”。 会议召开于1996年，会址就选择在娃哈哈总部所在地——杭州。出席会议者是可口可乐中国公司各地区的负责人，也有专程从美国赶来的可口可乐总部代表。会议中有一个议题是针对娃哈哈的，那就是明确指出可口可乐在中国市场要加强针对娃哈哈的竞争策略。 一切都显得悄无声息，但分明已是兵临城下。与此同时，宗庆后出差全国各地布置销售工作。稍作猜测，便可想出战争时最高指挥官亲临前线的情景。一方兵临城下，一方是四面出击，剑拔弩张之中又说明些什么？ 我们不能不说可口可乐1996年的那次会议也是一次非常行动。这从它选择杭州这个地点以及针对娃哈哈的议题都可以看出。娃哈哈公司总部的人士说，可口可乐的举动分明是在向娃哈哈下战书。那次会议具体讨论了什么针对娃哈哈的策略，外人一时无从知晓。但是，从杭州业内人士的言谈中能感到两军对垒的气氛。杭州的繁华街道上已经随处可见“非常可乐”的圆形广告牌，应战的决心可见一斑。 推出非常可乐，本身是一次非常行动，体现的是一种非常精神。 行动“非常”，显然是与中国第一代可乐全军覆没的悲剧比较而言。80年代末，国内曾有大大小小的民族可乐品牌近10个。短短几年间，在洋可乐所构筑的收购、兼并、联合风潮中一一败北。 可乐在中国实际上已具有70多年的历史了。 1927年，可口可乐公司在有“东方巴黎”之称的上海成立了中国第一家装瓶厂，并迅速成为美国境外最大的可口可乐生产厂。此后，可口可乐在天津、青岛等地亦相继设厂。1948年，上海装瓶厂成为美国以外的第一家年产超过100万箱的装瓶厂。 但让大多数中国人真正认识可乐，还得从改革开放初期说起。 1978年底，一列载着可口可乐的火车由香港开往中国内地，使可口可乐饮料成为最先到达重新开放的中国的外国消费品。没过多久，1981年，可口可乐公司就在北京成立了自己的装瓶厂。 在消费者惊异于这种新饮料颜色、口感特别的同时，国内饮料业的同行更是被其迅猛的市场扩张所震撼。上世纪80年代中期，为了抵御可口可乐和百事可乐对国内饮料业的巨大冲击，以北京北冰洋、上海正广和等八大饮料厂为代表的国内饮料企业也纷纷推出了冠以不同名称的可乐，如重庆的天府可乐、山东崂山可乐、河南少林可乐、上海幸福可乐、北京的昌平可乐、杭州的中国可乐等。这样，国内饮料界打响了第一次可乐大战。 第一次可乐大战的结局导致了国内饮料行业的重新洗牌。1989年，可口可乐和百事可乐这两大饮料业的跨国巨头，仅在一年之内就让中国饮料业几乎全线崩溃。仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。1994年，一度被摆上人民大会堂国宴席的重庆天府可乐被百事可乐正式收编，至此，中国八大饮料厂中除上海正广和通过合资手段生存下来外，其他七家均被两乐收入囊中，历史将之称为“两乐水淹七军”。 香港报纸当时评论：“中国软饮料业的半壁江山被洋人占去了”。两乐开始逐步控制了国内的碳酸饮料市场，规模不断扩大。以可口可乐为例，2000年其在中国已设有23家装瓶厂，年销量为45亿箱，占据了碳酸饮料市场的33％。 宗庆后挑战可口可乐，在一开始不仅受到内部的质疑，在整个业界，包括世界范围内，大多数人都对之持怀疑态度。 可口可乐是好惹的吗？一位哈佛大学的营销教授得知娃哈哈要生产碳酸饮料，不无吃惊地对宗庆后说：“你知道吗？在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。” 我们可以对比一下双方的实力。在上马非常可乐之前的1997年，可口可乐的营业收入为185亿美元，而娃哈哈1997的总收入则为人民币211亿元，可口可乐是娃哈哈的70多倍！ 当非常可乐刚刚登台亮相时，在清华大学经济管理学院的课堂上，管理工程系一名教授讲解了这一市场竞争必将空前激烈的案例。他给学生们留下了一道意味深长的假设题：非常可乐若能在中国可乐市场三分天下有其一，那是极大的成功；市场占有率若能超过洋可乐，那是巨大的成功；若能打出牌子，与洋可乐持久作战达10年至15年，也是成功。如今，非常可乐无疑已迈出走向成功的坚实的第一步。清华大学的这位教授在实地考察了娃哈哈公司后感叹不已：“非常可乐”成功的开局，是靠了独特的娃哈哈精神——坚韧不拔，永不言败！ 娃哈哈员工都说，非常可乐99％是宗庆后一个人的功劳。今天我们看待这一事件，可以将之称为“功劳”，而当年宗庆后是承受了难以言喻的压力的： 应该说非常可乐的问世使中国的舆论界包括理论界都不看好，倒是台湾的媒体认为可口可乐跟百事可乐在中国是碰到强劲的对手了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与高手下棋(2) 我呢，反正议论也比较多，争议也比较多，我认为什么事情是正确的就要坚持干下去。我这个人也不是很固执的，我也经常在听别人的意见，包括员工有什么意见、建议，那我认为对的我就吸收了，甚至我说过的话也可以改变，但是就是我认为是对的我肯定坚持，我会不理你的，我按照我的想法，我认为正确的我就做到底，给它做好。 在一片喧嚣声中，娃哈哈非常可乐踏上非常之旅。四年过去了，非常可乐并没有如一些人预料的那般可笑地出局，请看如下数据： 1998年：以非常可乐为主体的娃哈哈非常系列碳酸饮料销售738万吨。同年，可口可乐系列碳酸饮料销售194万吨，百事可乐系列碳酸饮料销售76万吨； 1999年：非常可乐销售399万吨，可口可乐204万吨，百事可乐91万吨； 2000年：非常可乐销售48万吨，可口可乐218万吨，百事可乐109万吨； 2001年：非常可乐销售62万吨，日益逼近百事可乐。同年，包括非常可乐在内的娃哈哈系列饮料总产量达250万吨，第一次与可口可乐在中国市场的总量打了个平手，在向来是两雄争霸闲人免进的中国可乐市场，三足鼎立的格局已日渐显现。 2002年一开年，娃哈哈非常系列碳酸饮料销售持续大幅增长，远远高于可口可乐及百事可乐的增幅，带着现金等待提货的客户排起了长队，各地市场全面旺销。在湖南、新疆、江西、东北三省等地，非常可乐均成为当地的领导型品牌，市场份额甚至在可口可乐和百事可乐之上。 非常可乐成功了，今天我们反过头来会问，为什么一定要做非常可乐？为什么一定要挑战可口可乐? 宗庆后知道对手的厉害：洋可乐初进国门时，国内无一能与之抗衡。到如今，中国已成为洋可乐在全世界的第六大销售市场，在亚洲销售量仅次于日本。投资规模也由最初的几百万美元上升到8亿美元。在全球碳酸饮料销售中，可乐占到一半，可乐市场空间巨大。 而宗庆后也最了解自己的企业：到1998年，经过11年的发展，娃哈哈已成为国内最大的食品饮料企业之一，位列中国最大经营规模500强和最大利税500强之一，在全国工业企业综合评价500强中，娃哈哈跻身前20位。 在这场非常可乐与可口可乐的土洋大战中，论规模、讲实力，娃哈哈与可口可乐是有差距，但是，不参与高起点的竞争，娃哈哈就不可能发展。娃哈哈本身就是通过与对手的竞争不断发展壮大的。没有竞争，就没有娃哈哈的今天。 与可口可乐和百事可乐展开面对面的竞争，这就是我常说的“与高手下棋”。 世纪之交，我国一批具有向世界名牌挑战能力的中国名牌将脱颖而出。艰巨的任务是缩小与世界名牌的差距。高层次上的品牌竞争，将再一次提高我国民族工业的国际竞争能力。 娃哈哈非常可乐向可口可乐发起冲击，就是为了缩小与世界名牌之间的差距，发展中国自己的民族工业。也只有与高手下棋，才能真正使自己提高。 宗庆后认为，娃哈哈在打响收复失地第一枪之后，就将提高企业整体素质，放到了一个更重要的位置上，不断给这种竞争创造新的后劲。与可口可乐的竞争，不仅仅是品牌之间的竞争，而是包括企业精神、企业文化、企业科技力的竞争，是一种企业内涵的全面竞争。 所以为什么叫“非常可乐”、“非常选择”，这里面包含了宗庆后复杂的情感。既有非同寻常不同凡响的含义，又有决战的气概隐含在内。“非常选择”还有娃哈哈的决策者们也深知前路艰险的意思，更有呼唤国人扶助的意思。总之，这是中国人自己的可乐，是中国第一代可乐竞争勇士被“两乐”消灭以后的第二代可乐。 很多人将宗庆后的非常之举看成是一次民族品牌的“复兴”之举，而宗庆后也是以打“民族牌”作为非常可乐推出后的广告情感诉求：中国人自己的可乐。 透过娃哈哈“非常可乐”，我们看到的是宗庆后发展中国民族工业的抱负、他的誓死与洋可乐试比高，明知山有虎，偏向虎山行，不信中国民族工业不能打翻身仗的民族气节。在宗庆后举起“娃哈哈”旗帜的那一天起，他就扛起了一个责任，这就是以发展民族工业为己任。“非常可乐”是宗庆后在发展中迈出的新的一步。 中华民族是有着坚强民族意志的民族。外国人能做的东西，中国人同样能做。像“两弹”、每秒运算十亿次的计算机等等，中国人同样向世界证明了自己的能力。难道一瓶可乐中国人都做不好？'民族精神无用论'是一种消极、颓废的态度，不足取。娃哈哈非常可乐向世界第一品牌挑战，就是要唤起国人的民族自豪感，为中国的民族饮料工业争光。 这就是宗庆后推出非常可乐的根本动力之所在。 但宗庆后此举仅仅是为了“民族气节”吗？ 1999年6月，在非常可乐推出一年之后，宗庆后做客北大。在北大讲坛上，关于非常可乐，宗庆后被问及最多的正是“民族牌”的问题。 宗庆后似乎不太愿意扮演民族主义者的角色，他几番强调，和洋可乐竞争并不以把洋可乐赶出中国为目标，而只想证明，中国人也能生产出可乐。 宗庆后很清楚，在相当长的一段时间内，非常可乐真正赶上和超过洋可乐，还是个不大不小的神话。 打“民族牌”正是非常可乐和洋可乐竞争的最基本的策略，这种策略当时已经被一些人批评了整整一年。 很显然，这些人不愿意接受这个无论名称、包装还是口味都和洋可乐极其相似却偏偏称自己是地道国货的产品。 况且，喝不喝国产饮料和振奋民族精神毕竟没有必然联系，至少在消费者那里必然是这样的联想。 是不是打“民族牌”在娃哈哈内部也出现过反复。 非常可乐刚面市时，娃哈哈以公司发言人的方式对媒体说，“因为刚打市场，我们提出‘中国自己的可乐’的口号，为引起大众的注意。不过‘民族牌’是不能当饭吃的，以后情况肯定会改变，我们会换别的诉求方式”。而在几年之后宗庆后为此事作了一个总结性的定论： 娃哈哈的发展一直以振兴民族品牌为己任，因此，我们一定要生产出国产可乐，这不仅仅是一种利润的诱惑，我认为也是希望借此焕发起民族工业与世界品牌竞争的勇气与信心。当然，效益也是根本的，若没有利润可取，企业当然也不会去盲目投资。 改革开放20年来，中国的民族工业已经有了质的变化，在技术、实力和市场上都有了长足的发展。中国民族工业不再是任人宰割的鱼肉。如果早20年，中国民族工业向可口可乐世界名牌挑战想都不敢想。 有人说，非常可乐跟洋可乐叫板，是想树起民族工业的大旗。 扛大旗倒也说不上，但中国的饮料界应该有自己的可乐。一方面，可乐是个大市场，对企业的发展是个新的经济增长点；另一方面，也确实希望能为民族工业争气，特别是前几年可乐侵入中国市场把我们民族饮料都挤垮了。这也是一种责任感。 这里面的潜台词是，通过十几年的发展，娃哈哈在国内已成为老大，而娃哈哈要谋求发展，必须找到更强大的对手来对阵。张瑞敏在决定要“海尔走出去”时，他没有将海尔的第一个海外工厂放在东南亚或者东欧之类的地方，而是放在了美国。张瑞敏有一个著名的说法是：先难后易。这种与最强大的对手贴身肉搏的方式，迅速使企业的竞争能力提升上来。而张瑞敏的这一招棋与宗庆后有异曲同工之妙。与对手较量不能老找软的捏，而不与真正的对手放手一搏，企业永远不会知道什么才是最高的境界，员工也不会知道什么才是真正的国际化竞争。 所以说“民族牌”是宗庆后决策非常可乐、寻找品牌与消费者之间的一个情感纽带，而其背后真正的意图，是通过与真正的、最大的对手的竞争，把自己的实力提升到与对手处于同一个层次上。 娃哈哈挑战可口可乐说明，高水平的竞争才有可能造就中国的世界品牌。 纵观我国民族工业的发展，娃哈哈非常可乐的出现，是竞争的必然产物。 可口可乐是世界饮料企业的标志性企业。在使中国饮料工业生产格局由众多分散的、低效的小工厂生产质量不稳定的产品，变为集中由大型现代化工厂生产高质量的产品这个变化过程中，可口可乐做出了重要贡献。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与高手下棋(3) 从1994年开始，中国政府将可口可乐的质量标准作为整个饮料行业的质量标准。当今中国饮料生产结构在很大程度上就效仿可口可乐的模式，即将饮料的浓缩液提供给装瓶厂。另外，可口可乐公司在国内供应商的技术更新方面也起到了重要的作用。 有能力可以达到‘可口可乐’的标准是中国许多饮料企业业务发展的重要因素，这不仅帮助这些企业拓宽国内市场，还能帮助他们打入国际市场。那些供应商则以各种方式利用已通过‘可口可乐’质量标准这一事实，来增加销售额。 可以说，中国的本地饮料工业是同可口可乐一起发展壮大的。 有识之士认为，改革开放初，我们以让出部分市场为代价，寻求国际合作，以促进技术和设备的提高。经过10多年的积累，我们有一部分民族企业已经走过了市场换技术的初级阶段，完成了经济增长方式由粗放型向集约型的根本转变，从而进入了形象和品牌的竞争时代。因此，非常可乐在这一时期问世，是竞争与发展的必然。 品牌产生难，发扬品牌优势更难。为了中国民族工业21世纪的品牌，娃哈哈义无反顾地将非常可乐推向前台，与世界一流品牌一争高下。 我国自己以往的饮料品牌在竞争中失败的原因是多方面的，但不可否认的是，生产这些品牌的厂家和进口品牌的厂家相比，技术落后、管理落后、资本不雄厚、营销策略不当等都是主要原因。在强大的对手面前，是甘心自己的失败，把市场拱手相让，还是奋起竞争？娃哈哈面对世界饮料在中国市场的激烈竞争，没有采取“迂回政策”——生产一种别的什么饮料，而是直截了当地向世界第一品牌可口可乐挑战，向高层次挑战，向一流产品挑战。 在市场竞争中，仅仅有勇气是不够的。要收复民族饮料工业的“失地”，必须有受到广大消费者欢迎的名牌产品，而要做到这一点，首先要求生产企业有最新的科学技术。当前产品间的较量，实际上是人与人的智慧、能力的较量，是看谁能掌握最新的科学技术并把它应用于生产的较量。这里，企业决策者依靠自己的科学素质和驾驭战略的能力，制定出适合企业发展的科学发展战略至关重要。其次，是企业应该有最先进的企业管理和适合中国国情的营销策略。关于这些，娃哈哈集团公司经过这么多年的奋斗和市场经济的磨炼，已经初步具备了向世界一流产品挑战的能力，而且我们也相信，在向世界一流产品挑战的过程中，娃哈哈只要及时采用最新的科学技术、改善企业管理、积极扩大市场，集团公司也会得到新的发展。 在宗庆后看来，娃哈哈在非常可乐推出之际已经具备了与“高手过招”的实力： 从杭州市区娃哈哈总部驱车去郊区下沙开发区有半小时的路程，娃哈哈当时最大的生产基地就在开发区内，占地300亩，厂房面积13万平方米，其中有1.5万平方米厂房用于生产非常可乐。据说，可口可乐的装瓶厂也坐落在附近。 娃哈哈公司1997年营业额21亿人民币，利润3亿多，主导产品纯净水、奶制品已形成一定规模，我们可以把这一点称之为非常可乐的产业依托准备； 1987年开创的娃哈哈事业，通过多年积累，娃哈哈已在全国建立了细如血管的分销网络，这个利益共同体能够把娃哈哈产品瞬息之间覆盖全国各地，我们可把它称之为市场网络准备； 娃哈哈良好的商誉形象和盈利能力使它始终可以保持银行现金存款10亿元人民币，并且企业净资产17亿元人民币，资产负债率为零，我们可以把它称之为企业资金准备； 在推出非常可乐之前，引进的意大利帕尔马生产线，据说与可口可乐的设备是同等水平，我们不妨把它称之为技术准备； 娃哈哈杭州总部和下沙生产基地，已有大学以上文化程度的年轻人超过五百人，且有十名博士生正在加盟之中，我们可以把它称之为人才准备； 宗庆后明确提出1998年是娃哈哈的管理年，在这一年一定要实现四个一流，即：一流厂房、一流设备、一流人才、一流管理。核心任务是完成后两个一流，我们可称之为管理准备； …… 一切看起来，可谓“万事俱备，只欠东风”。这里的“东风”，我们不妨从客观环境去找，由于两乐近二十年的市场培养，中国的可乐市场应在百亿元以上。这么大一个市场，“东风”可谓强劲； 由于从90年代初期开始，其他产业领域的企业，譬如长虹、海尔、联想的带动，民族工业的发展环境日趋好转，中国人不再单纯迷信洋货，这也给“中国人自己的可乐”获得成功提供了可能…… “东风”已有，所以娃哈哈开始行动。但是，娃哈哈的选择依然是“非常选择”。这其中的原因只有一个：娃哈哈要挑战的对手是可口可乐。可口可乐富可敌国。 为了在高起点上与国际名牌竞争，娃哈哈进行了“非常谋略”： ——在科研上，娃哈哈进一步充实了科技新生代，实行开发目标责任制。 ——在营销上，在原有网络的基础上，以全新的理念和方法，组建一个新的非常可乐营销网络，借鉴可口可乐的经验，结合自己的特点，通过品牌输出、合资建厂、兼并联合等，使非常可乐再一次掀起一股“娃哈哈可乐”潮。 ——在战略上，集中优势兵力，一点突破，全线出击。 也许我们可以从宗庆后与记者的谈话中，更深刻地体会到“非常之谋”的细节内容： 宗庆后：在开放的、全球一体化经济环境中，不存在赶谁出去的问题。按照目前整个市场进展的情况看，我想非常可乐不会像第一代可乐那样全军覆没，我认为最起码能够平分秋色，占一定的市场份额，这一步是绝对能做到的。 记者：但可口可乐、百事可乐在全世界的市场占有率是相当可观的，而且资金也很雄厚。 宗庆后：可口可乐是世界上最大的饮料企业，确实很强大，娃哈哈跟它竞争，实力还是单薄了。 整体比不过它，但在中国市场上我认为还是可以和它比的。它在中国的二十多家厂不是一个整体，而我这个公司是整体，我一个公司与它一个厂家比，实力比它雄厚得多。这就像在革命战争时代一样，国民党有几百万军队，力量比它小得多，但集中优势兵力，到底也是一个个将它吃掉，最终取胜。 记者：从第一代可乐的失败中，您认为它们失败的原因是什么？ 宗庆后：标新立异太厉害了。在口味上与可口可乐相差太多，人家就认为它不是真正的可乐。第二，它们没有像我们第二代企业这样搞可乐的基础，现在我们的设备、技术、资金，绝对是今非昔比，也绝不输给外国企业。 记者：当年百事可乐也出过新品种，可口可乐也曾想改变一下口味，结果都失败了。 宗庆后：所以我们这次自己搞非常可乐的时候，一方面就是基本跟它相近，然后稍微加进自己的特色。应该说我们的可乐是用纯净水做的，口感甜一点，味要浓一点，这样老百姓认为你还是可乐，还不错。 记者：可口可乐、百事可乐是不是已经把你们当作对手？ 宗庆后：据我了解，在中国市场上，可口可乐最大的对手是百事可乐，接下来就是非常可乐。最近这段时间它对我们封杀也比较厉害。比方说我们现在生产量不够，要去人家的瓶子加工厂去买一些瓶子，而这些厂家以前是为它供货的，那它就通知厂家不准供货给我们，使我们产量上不去。它还对一些经销商说，如果卖非常可乐，那么年底就不给返利。 记者：既然是竞争，就有短兵相接的时候，这个问题在哪些地方表现最突出？ 宗庆后：在合肥。我们在促销非常可乐的时候，准备给消费者免费品尝，在报上登出广告，凭广告就可以免费拿一瓶非常可乐。我们的对手就大量收购有我们广告的报纸，把免费品尝的东西都控制了，消费者就不能尝到我们的可乐。竞争确实比较激烈。 记者：不是都讲“枪打出头鸟”吗？那么，你现在做得这么耀眼，引人注目，可口可乐与百事可乐会不会联合起来对你下手？ 宗庆后：我估计它们联不起来，它们在全世界各地都在竞争。即使联合起来，也没有什么大问题，压力大了，动力也更大。 在宗庆后看来，这一场与高手的对决是畅快淋漓的。这不仅是因为娃哈哈在第一个回合中打了胜仗，更因为通过这一次真正的较量真正地锻炼了娃哈哈的综合能力。 第一个是对娃哈哈品牌、文化影响力的检验。 此次挑战两乐，娃哈哈一反过去的品牌策略，在“娃哈哈”品牌之外创出了一个新品牌：“非常（future）”。 可乐不同于其他产品，它的口感是定了型的，可乐就是“可口可乐”或者“百事可乐”的那个样子，否则就不是可乐，这一点是很难突破的。这一点和其他饮料有些不同。别的饮料可以研究配制一种新的口味，比较容易地就可能树立起新品牌，但是可乐不行，它的口味独特，有着很固定的消费群。一个新的品牌，人们会抱着尝新鲜的心态去试一下，但是不容易做长久，因为形不成长期喝自己饮料的稳定的消费群。 其实说来说去，最大的问题还是来自竞争对手的过于强大。这种强大主要还不是来自于资金方面的，而是文化和品牌上的。可乐消费上已经形成了一种文化，一种定势，这不是资金就可摆平的，这需要时间与机遇。何况可口可乐、百事可乐两大品牌的品牌形象在中国又做得非常地好，十分的深入人心，它们在消费者心理上多年的沉淀，几乎使得任何与它们在这个市场的竞争，都是小级别的，缺乏撼动力的。 就是在两乐如此深厚的可乐文化统治下，娃哈哈凭空树起了非常可乐的牌子，尽管很多正宗的“可乐”支持者仍然偏爱可口可乐和百事可乐，但是非常可乐用它的销量说明，它是赢得了消费者的“真心”的。 一位消费者这样评价非常可乐：“娃哈哈非常可乐口感不错，与可口可乐差不多，而且是用纯净水制作的，与可口可乐糖度一样，甜感却比可口可乐好，这才是我们自己的品牌。以前我都买可口可乐，今后我换了口味，喝中国人自己的可乐，而且价格也便宜。” 在杭州文二路上的一家超市大门口，整齐地摆放着一箱箱娃哈哈非常可乐。“娃哈哈非常可乐很好销，质量与可口可乐也差不多，价格上也有优势。”营业员说：“过去大家都买可口可乐，现在非常可乐在销售上占了很大的比重，现在担心的就是拿不到货。” 青岛有一个消费者，特地拿了6000元钱，跑到当地的电视台要为娃哈哈的非常可乐做广告。当他得知6000元钱只能做45秒广告后，就给娃哈哈集团写信说：“‘非常可乐’是中国人自己的可乐，希望‘非常可乐’越来越火。” 中科院院士岑可法在一次会上说起娃哈哈“非常可乐”就显得有点激动：“‘非常可乐’挑战洋可乐，这是娃哈哈也是中国的志气和胆识。发展中国的民族工业就需要娃哈哈‘非常可乐’这种明知山有虎，偏向虎山行的民族精神。我买可乐，现在都买中国人自己的可乐。” 国内外许多媒介，社会各界，都对娃哈哈“非常可乐”给予高度评价。宗庆后与非常可乐再一次成为热点。 有识之士指出：非常可乐的火暴，不仅仅因为是“中国人自己的可乐”，在非常可乐火暴的背后，是娃哈哈技术创新能力，是企业的高质量、现代化的设备和管理的综合实力的反映，是一个企业的产品能否立足于国内外市场，并保持长盛不衰的根本所在。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与高手下棋(4) 在可乐销售上，现在的消费者已经成熟，他们最终选择的可乐产品品牌在于它的品质。因此，销售火爆的真正原因是内因，它表明娃哈哈的品牌影响力已经具备了一定的实力，为消费者所接受。这才是非常可乐生命力之所在。 第二，非常可乐是对娃哈哈创新能力的一次检验。 为了推出非常可乐，娃哈哈准备了两年，投资1亿多元，从德国、意大利、日本等国引进了世界上最先进的制瓶和罐装生产线，设备不亚于可口可乐。在娃哈哈非常可乐现代化的生产线面前，参观的人都为之感慨，为之扬眉吐气。业内人士认为，在此之前，我国过去任何一个中国可乐品牌，都没有像娃哈哈这样技术先进，设备一流，能形成规模生产。 《阿房宫赋》云：“灭六国者，非秦也。”宗庆后认为，可口可乐能在中国长驱直入，抢滩市场，并不是可口可乐望尘莫及的强大，而是中国民族工业在技术上、设备上的落后，只要我们强大了，就一定会提出挑战，收复“失地”。这是一种哲学思想。 因此，宗庆后一直在蓄势、发展娃哈哈。有一个数字非常引人注目，每年娃哈哈都拿出销售额的1％左右，用于科技进步。 据悉，宗庆后在引进两条先进的非常可乐生产线后，还要引进先进设备，加快发展步伐。 娃哈哈近些年在技术改造上投入了14亿元，用汇1.7亿美元，进行大规模技术改造和技术创新。为了更好地进行技术创新，每年引进大学生和专业技术人才100名左右。 娃哈哈集团建立了从公司、分公司、车间、班组的四级质量管理体系，实现对质量全员、全进程管理，将责任落实到人。企业还通过了iso9000质量认证。在分配上建立了“责、权、利”挂钩的按劳分配制度，科室管理人员与公司整体效益挂钩，生产工人与产量质量挂钩，销售人员与销售业绩挂钩，同时加强管理，做到“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳”，使所有员工都始终处于竞争状态。 非常可乐的核心是品牌质量，是长期稳定、精益求精的高质量。为了提高质量，娃哈哈科研攻关历时两年，联合国际上的著名科研机构，经过无数次试验，从1000多种配方中最终确定了“非常可乐”这一独特的配方。 可乐的味道因可口可乐、百事可乐等先入为主，已被大家接受，为什么还要开发“适合中国人口味”的碳酸饮料？ 中国人喜欢有变化。这几年来，娃哈哈的产品口味经常在变，常变常新的才销得好，中国人喝了那么多年的“可乐”味道也要变一变。“非常可乐”的味道比其他的可乐柔和，更适合中国人的口味。 在市场竞争中，尤其是在与世界大品牌的竞争中，国产品牌是否有自己的优势，关键在于企业如何把自己的优势与消费者联系起来，把优势变成直接的卖点。 据杭州市场调查，近50％的消费者认为“非常可乐”好喝。 非常可乐也是对娃哈哈利用规模经济获得效益的能力的一次检验。 娃哈哈挑战可口可乐说明，发挥品牌优势，发展规模经济，是我国民族饮料工业发展当务之急。娃哈哈正是发展了规模经济，才使自己在竞争中得到新的发展。 集约化经营、规模化生产，是世界饮料业发展的大趋势。自从可口可乐、百事可乐公司掌握了只靠输出浓缩液，而不把水搬到异国的方法后，在扩张市场的竞争中长驱直入，很快就在一个地方实现了集约化生产，对我国民族工业发起了挑战。 这几年，娃哈哈集团公司重视发展规模经济。从“小鱼吃大鱼”，到在杭州经济开发区建设现代化厂房，娃哈哈只用了6年时间。到1998年，“娃哈哈”已跻身世界八大水厂行列。宗庆后说： 娃哈哈非常可乐的现代化生产方式，将体现娃哈哈的竞争实力。我们的战略是发挥规模经济的优势，集中优势兵力，各个击破。从原材料选择到设备、技术、运输、贮藏、推销全部实现标准化，规模生产的直接结果就是成本的降低，非常可乐比可口可乐便宜了几毛钱，而这几毛钱成了可口可乐的心头之痛：如果可口可乐迎战，它就陷入了非常可乐的价格战中；如果它不迎战，非常可乐就乐得以低价抢占可口可乐的地盘。 可口可乐、百事可乐的家底比娃哈哈都要厚得多，如果它们降价，甚至不赚钱来卖，“非常”怎么办？对此，宗庆后胸有成竹： 我们肯定可以坚持。据说“可口可乐”一年销售达50亿瓶，而“非常”目前两条生产线一年产2亿瓶，亏也只亏2亿瓶。“非常”是娃哈哈的一个“小儿子”，不是主打产品，我们养得起。养它两三年，一定能长成“大儿子”！ 非常可乐也是对娃哈哈营销能力的一次检验。 宗庆后首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长。而国际市场研究公司的抽样不可能完全覆盖广阔的农村，对于这块他们找不到感觉和依据的市场，16岁就开始拉车的老宗却能游刃有余，他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈的策略制定的依据。而他的非常可乐就是要卖给这些和他一样相信朴素的道理的人们，这个10多亿消费人群正是中国市场的未来。而且这些消费者有一个共同的特征：熟悉和热爱自己的国家，受可口可乐这个美国文化代表符号的影响最小，所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役的口号，非常可乐成了人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。 正当百事和可口可乐在大城市表演得不可开交的时候，碳酸饮料的市场在广大二、三线城市却仍在呈现快速增长的势头，许多经销商都主动向娃哈哈请命销售非常可乐。民心可用、经销商之心亦可用，老宗知道将非常可乐推出市场的时机已彻底成熟了。 趁着世界杯的热闹，娃哈哈的联销体网络将非常可乐呼啦一下就铺遍了全中国，与此同时广告如排山倒海般压来，有意思的是非常可乐并没有宣扬什么高深的品牌文化，连包装和颜色都和可口可乐相近，且每瓶非常可乐比“两乐”还便宜。“可乐的名字叫非常”的广告横幅拉到了偏僻的城镇。香港《南华早报》当时的新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐。people's　cola　march　on　cocacola。这是一个摧枯拉朽般的攻势，中国很多地方的市场甚至已经见不到可口和百事的身影，连宾馆吃饭时要来的可乐都变成了“非常”。而面对非常可乐的强大攻势，可口可乐很久才感到这回来者出手不凡，他们不但罕见地加强了广告攻势，还要求与之合作的制瓶厂不准与第三方供货。可这一切已阻挡不了非常可乐的成长步伐，几年的时间，非常可乐一路高歌猛进，时至2001年，“非常”系列以产销62万吨雄居三甲，2002年开始，非常可乐开始有计划地攻城，2003年非常可乐又开始出口国外，2004年登陆美国，两雄争霸已正式变成了三分天下。 当时国外的舆论都不看好，包括可口可乐。我认为当时他们可能具体情况不了解，表面上看起来好像是两个都很强大，那你娃哈哈跟两个去竞争的话肯定就是鸡蛋碰石头。第二中国以前很多的国产的可乐竞争下来都失败了，包括世界上可以说也没有国家有其他的可乐产品跟它竞争能生存下来的，所以他们感觉你是——肯定是非死不可，肯定有问题。对于我来讲这个应该是也比较坦然，因为我是情况了解得最清楚的，因为中国市场这么大，尽管“两乐”在中国占领了二十几年的市场，但它主要是在城市市场，它还没有下到农村市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与高手下棋(5) 非常可乐刚推出时可口可乐曾经傲慢且不在意地说“我们每年都会在全球遇到很多这样的挑战者”，而后来可口可乐不得不公开承认，可口可乐在中国的挑战来自中国本土企业的竞争。 现在业内人士见了宗庆后都说：非常可乐，非常成功。宗却还是显得平淡无奇：“我遗憾的是，中国的农民还太穷，否则，非常可乐早就翻了几倍。” 记者：非常可乐的销售额包括它的市场覆盖有没有达到您当初的设想？ 宗庆后：应该说现在我们还是要跟“两乐”竞争，现在主要的问题是全世界的可乐的销量在下降，所以我们也在摸索开发一些其他口感，健康意识更好的碳酸饮料来满足消费者的需求，来扩大碳酸饮料的销量。 记者：百事中国年销量100万吨，可口可乐是200多万吨，非常可乐年产量60多万吨，从国际国内而言，农村市场是不同消费阶段的市场，从三个角度来看，您如何分析娃哈哈进一步开拓市场能力？ 宗庆后：应该说市场有一个新的路子，比如说可口可乐在有些省份没有进入市场，我们进入以后，反而我们变成正宗可乐，它反而不是正宗的可乐，在大城市它搞了20多年，在大城市我们不是正宗的可乐。 丁磊（网易ceo）上次跟我说，他跟女朋友旅游，在新疆与哈萨克交界点的时候，想买杯可乐喝，结果没买到，后来买了非常可乐。我们就是在这些地方占优势。 我们现在占的市场是二、三级市场，他们主要占的是大城市市场，一级市场，现在他们在往二、三级市场渗入，我们在反攻一级市场，后面的竞争很激烈，我们也有信心在后面的竞争当中，会得到我们自己应当的份额。 记者：目前你们在哪几个省份做得比较好？ 宗庆后：在新疆、湖南我们已经超过可口可乐了，占了优势，还包括大连。我们是全国全面铺开非常可乐，对可口可乐各地的厂都有一点威胁，都带来一定竞争。在农村可能我们的品牌比它更亮一点，我们的重点是农村，现在已经是农村包围城市了。 记者：到今天为止，在上海还难见到非常可乐，而在苏州、嘉兴等上海周边地区，非常可乐非常红火。 宗庆后：确实如此。不仅在上海，在广州、北京等特大城市，非常可乐的市场份额还很小。在条件成熟的时候，我们会对这些市场发起“总攻”。 记者：那在您的心里您的目标是个什么样的？ 宗庆后：这两年我们想先赶上百事可乐，最终我们也想超过可口可乐在中国的销量，虽然目前我们是整个饮料的总的销量来讲都已经超过它们了，但我想我们在单个品种上也要逐步通过努力来超过它们。占最大的份额是我们的目标。 记者：最大的份额是指超过可口可乐、百事可乐？ 宗庆后：这是我最终的奋斗目标。 但是关于非常可乐，宗庆后也有困惑的地方。这个困惑就是关于可乐的文化本源问题。这个问题的缘起也是因为非常可乐在大城市的营销遇到了一定的困难，而这个困难的直接阻碍就是大多数城市年轻人不认可非常可乐的可乐文化身份。在这些年轻人看来，可口可乐才是正宗的可乐，因为它代表了美国的文化。 这个到现在为止也是困惑我的一个问题。他们说是可口可乐、百事可乐代表着美国的文化，年轻人的文化。非常可乐是没有文化，我想我们中国，是有五千年历史的文明古国，有着悠久的历史文化。美国建国也没有多长，包括欧洲人认为美国是没有文化的，所以我现在这个问题，确实来讲还没有找到答案。 这件事使宗庆后认识到，非常可乐在大城市的营销不仅仅是一个营销手段和方法的问题。从更高的层面上讲，它更是一个整合营销传播的问题，是一个大的文化问题，而不是简单地移植农村市场的营销方法。从整体上提升整个公司的营销水平，则是摆在宗庆后面前一个亟待解决的问题。 非常可乐的成功，也是对娃哈哈整个企业发展模式、企业管理运作水平的一次检验。 就像言必称美国的商业模式、言必称ge韦尔奇一样，在wto的语境下，在不问青红皂白的“国际化”声浪中，跨国公司在中国越来越被神化。 其实，跨国企业在中国的神话的产生很大程度上是被我们本土大量企业近年来过度膨胀所招致的失败反向放大了。健力宝前些年响亮的名声正是来自于它不切实际的扩张，把大楼盖到了曼哈顿又能怎样？没有利润，冲进世界500强又有什么意义？健力宝悲剧的根源在于，在企业的快速扩张中，国有体制的隐患未能根除，管理的水平也因此始终难以真正提高，最终由于投资的失误，对市场反应的迟钝导致资金链断裂，市场衰竭，全盘崩溃。这是中国众多企业的通病，也正是“娃哈哈模式”的意义所在。 在这个本土企业的反思年代中，“向跨国公司学习，同wto接轨”的口号一天天响亮了起来，出现了另外一个极端：食洋不化，邯郸学步的中国企业。麦肯锡兵败乐百氏，给我们提出的教训就是，想偷懒一口吃成个国际化胖子的结果必然是自乱阵脚、授人以柄。 娃哈哈的另一个经验，来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用。娃哈哈没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度（该制度为宝洁公司首创，但却成为近期媒介曝光的中国宝洁的根源）。娃哈哈在营销上选择了一种先通路后品牌，先农村后城市的策略，避开了跨国公司在营销上的核心优势。甚至连跟ac尼尔森这样的全球第一的国际市场研究公司合作时都不会全盘接收，上海一家企业到娃哈哈参观时曾问及娃哈哈相关人员在制定策略和预算时会不会参考ac尼尔森提供的媒介及零售数据，娃哈哈回答说他们更多会考虑ac尼尔森提供的媒介数据，而零售数据主要是靠自己的信息系统采集，因为ac尼尔森零售数据的采样主要在大城市，已远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围，娃哈哈必须自己去完成这样的研究——这就是娃哈哈对待新手段的务实态度。 娃哈哈挑战两乐的成功，说明中国本土企业完全可以利用全球产业转移的大趋势，利用本土市场的广阔性和成长性，在和跨国公司的学习和竞争中通过建立一种基于自身优势的战略设计，超越看似不可战胜的跨国公司。正如春兰总裁陶建幸所说：“谁说是狼来了，我看是狼要出去了。”其中的关键，是要看我们的本土企业到底是灵活凶猛的虎狼之师，还是一群沉默的羔羊。 中国企业可怕的并非弱小，可怕的是不敢和国际超级品牌对抗，可怕的是不知道对抗的策略和方法；可怕的并不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照搬，在学习中禁锢了自己的想像力和创新能力。 娃哈哈模式的成功，正是一种基于综合战略的成功，这种战略领先依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡；另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。从而能借鉴国外先进的管理、技术经验，自创一派“中国功夫”，成为民族品牌跟国际强手竞争中走向成熟、日渐强大的典范。 娃哈哈的成功告诉我们，跨国公司只不过是一个普通的竞争者，它们有它们的优势和局限，在竞争中它们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。 就像何伯权指出的那样，宗庆后在“非常可乐”的问题上，不是大多数人所理解的“赶上了一个好机会而已”，而是一次有计划、有预谋的深思熟虑之举。在放手开始与可口可乐对决的问题上，宗庆后一开始方向就是对的。 一位哲学家说：“只要方向对头，跨一步就够了，足够了。”成功的全部奥秘，在于跨出了决定性的一步，紧接着就可以跨出第二步、第三步。 宗庆后认为：“娃哈哈推出非常可乐，收复‘失地’，是抓住了一次机会，跨出了第一步。”就像娃哈哈“小鱼吃大鱼”、“对口支援三峡”一样，抓住机会是一种难得的智慧。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 先吃肉后啃骨头 著名管理专家姜汝祥博士曾将娃哈哈的成功模式归结为“三个一：一点，一网，一力”： 一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。 一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。 一力则指“经营”经销商的能力。 这“三个一”的运作流程是：先做一点：通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后做“一力”：常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营”经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。 这一体系的一个关键点是广告。只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；“价差”存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起来或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。 姜汝祥分析说，娃哈哈这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手(计算机的消费化)。 娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠“经营”经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”。 姜汝祥说的也许是对的，但也许娃哈哈也是对的。对此，宗庆后有自己的一番理解： 娃哈哈选择先通路后品牌、先农村后城市的策略，是在和国际大公司大品牌的竞争中“炼”出来的，谁都知道城市的钱比农村的钱好挣，好挣又怎么样？人家有多少个亿搁在那儿等着呢？ 可口可乐的“文化”是一百年做出来的。娃哈哈只有十几年历史。在过去，我们面临的最大问题是生存。 很多人认为，中国有开发价值的市场惟有上海、北京、广州等十来个中心都市，这些城市中仅一个地方的人口数已超过某些欧洲小国了。而我则认为，就饮料食品、家用电器等大众消费品而言，中国市场的“肉”在城镇和农村，而“骨头”则是那几个千万人口的大城市，前者为主战型市场，后者为窗口型市场。因此，娃哈哈一直执著地转战在特大城市之外的广阔市场，并取得了骄人的业绩。 其实，在过去的10年里，在中国市场上创造了市场奇迹的企业，如海尔、tcl、步步高、三株及巨人等，无一不是“吃肉高手”。宝洁公司60％以上的销售额来自城镇等二、三级市场。台湾的康师傅之所以比实力超过它数10倍的统一集团在大陆市场上领先一筹，也在于它更早把营销中心向城镇下移。而靠啃“骨头”做大的企业则寥若晨星。 我们选择的先通路后品牌、先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式，在市场竞争中还是游刃有余的。 企业的首要使命是生存权。有了生存权才有发展权。娃哈哈尽管做得这么大，但我认为它只是刚刚解决了生存权，发展说不上，只是刚刚起步。 实际上，娃哈哈一开始选择农村及城镇市场，并且建立联销体模式，还牵扯到一个重要因素：钱的问题。 企业的钱花在什么地方，是一个最重要的、最现实的问题。我们或者是把钱放在广告上，制造广告商；或者把钱放在通路上，是制造经销商；或者把它投在终端上，做终端换取销量的努力。大多数企业，都不可兼得，因为它们没有足够的钱，既照顾到这边，又照顾到那边。现在大部分企业面临的最严重的问题是，我们的通路和终端的成本，越来越高，做企业的都知道，财务状况分析一看就知道。 在宗庆后的理念中，娃哈哈是一个以“营销通路”为运营中心的企业，这个企业的首要任务是把产品卖出去，只有产品卖出去了企业才有现金流，才能坐下来想以后的品牌建设、企业发展战略。而对于娃哈哈刚刚过去的十几年来说，是在一线战场与竞争对手“血与火”拼杀的十几年，直到现在，娃哈哈依旧还不能松一口气。宗庆后对企业所处的竞争环境的残酷性认识太深刻了。十几年的风风雨雨，只有亲临一线的人才会有所体会。 我们走的是大众化品牌道路，可以说在二、三级市场尤其是农村市场娃哈哈这个品牌绝对树起来了，甚至可以说是一统天下。有一次，我从安徽到河南，发现一些有趣的现象，就是所有摊点都在卖我们的产品，没有别人的，因为卖杂牌人家就不来买了。如果农民收入快一点提高的话，我们现在的销量早就翻了几倍了。 众所周知，娃哈哈于1998年推出非常可乐挑战可口可乐获得巨大成功，就是完全运用了农村战略。 记者：从战略上说，非常可乐走的是一个农村包围城市的路子。 宗庆后：如果跟它硬碰硬的话，我认为成功的机会就比较少，所以我们是从农村市场，包括它没有进去的市场开始。很多它没有进场的省份，我比它占优势，等于说我先入为主。人家说买正宗的可乐是非常可乐，而不是可口可乐、百事可乐。目前，我们也在逐步向大城市反攻。 记者：那非常可乐的市场策略也就是先打农村市场，但是农村市场到底能有多少人会花钱喝可乐呢？ 宗庆后：你也不要小看农村市场，你想想我们几年前的话，不要说农村市场，就是城市的话也没有想到会去买杯水来喝喝，那么现在瓶装水应该说是农民也在喝的，社会在不断地进步，关键就是你怎么样去引导消费的问题。 记者：也就是您是在分析了两乐的市场空间之后，觉得它们是有缺陷的？ 宗庆后：所以我们当时采取的策略是没有跟它在城市里面正面交锋，结果也证明我们在下面销量很好。一开始可口可乐和百事可乐认为我们对它丝毫没有影响，后来它逐步发现我们对它是有威胁的，这时我们已做到了60多万吨，也占有了一定的市场了。 关于城市和农村的话题，实际早在上个世纪的二十、三十年代，就曾经与他在党内的反对者打过不少嘴仗。上个世纪上半叶中国的社会情况能不能同现在的中国市场情况等同？这实际上应该从几个方面来理解。宗庆后认为，像姜汝祥博士所提到的强势品牌下的中高端产品，如名牌服装、化妆品，它的消费群就在城市，你去农村打也没有用。但是像日用消费品，比如说日化、牛奶、饮料、家电产品，在农村、城镇和城市都有市场，农村、城镇的市场比大城市还要大得多。而且这里所指农村、城镇市场，包括中国广大的农村、众多的中小城市以及城乡结合部。从另一方面说，西方国家都是完成了城市化的发达国家，消费者集中、城市消费特征明显，所以西方跨国公司一百年来已经形成了一整套市场化、城市化、全球化的品牌营销策略，所以它们进入中国市场后，一上来就占据城市市场。同时，它们在中国城市市场的市场运作，是其全球化运作的一部分，有着国际化的大背景，无论从资金、技术还是观念上，它们都比中国企业先进。 谈到中国企业的生存权，尤其快速消费品领域，走农村路线是获得生存权最有效的方法。没有认识到这一点的人我敢说他肯定不懂中国市场。 娃哈哈的成功已经证明了这一点。 纳爱斯在洗衣粉领域的成功，海尔早期在家电领域的成功，无不证明了这一点。 宗庆后认为与快速消费品领域的企业相比，联想是一个特例。联想的主营业是it，这个行业的特点决定了它一开始就要与跨国公司在城市对决，所以联想在中国的乃至世界的成功都令人尊敬。 海尔也是一个令人尊敬的公司。海尔令人尊敬的地方在于，在解决了企业的基本生存权和发展权之后，它依靠自己融会贯通的一套管理哲学和企业发展战略，迅速出击，不仅在中国本土阻击跨国企业，更在全球范围内与跨国公司展开对决。 宗庆后已经感觉到，娃哈哈在其十几年的发展之后已经积蓄了一定的能量。这个能量包括娃哈哈品牌的能量、营销的能量和人才的能量。同当年的太阳神、三株、巨人相比，娃哈哈的基本功无疑比它们扎实多了，这也是娃哈哈今天在吃肉之后开始啃骨头的资本。 台阶是一阶一阶上的。现在娃哈哈已经走过了一阶，它不可能停下来，下一个台阶肯定要走上去。 越向上走越难，但越向上走看见的风景就越美。 回过头来我们看姜汝祥博士所说的娃哈哈做的是没“文化”的产品这个问题，如果与宗庆后的“先吃肉后啃骨头”的理论联系起来，我们可以这样理解娃哈哈的战略思路：先通路后品牌、先农村后城市，先把企业做起来，这是“先吃肉和后啃骨头”的第一个层面；在做出来产品和利润之后，再找到对手的主力进行阵地战和攻坚战，这是第二个层面；在进行阵地战和攻坚战的同时，开始进行品牌的核心价值的深化和打造，从“没文化”变成“有文化”，这是第三个层面。这是一个自下而上、从外向里的一个发展过程，当外层的东西越来越被剥掉，里面的“核”就越来越快地露出来了。 这是宗庆后关于娃哈哈的最核心的理解。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 有效的空中轰炸(1) 承包杭州上城区教育局校办企业经销部的第三年，宗庆后投资２０万元为一家花粉口服液灌装分销保健品，时过不久就投产了自己的第一个产品——娃哈哈儿童营养液。 这个产品按照保健品的营销模式快速占领市场。在《非常营销》中娃哈哈的一位老员工回忆最初做市场的情景： 我们跑到一个城市后，先跟当地的报社、电视台的人见面，签广告投放合同。那时候送上门去做广告的企业大概只有我们娃哈哈，像大熊猫一样，很稀罕。然后，就去拜访当地的糖酒食品经营公司，也不谈别的，就把刚刚签下的广告合同给它们看，告诉它们我们要怎样促销，请它们吃货、铺货、卖货。再然后，就是昏天黑地的广告轰炸，一个城市不出一个月就打下了。最后，就留下一两个人在当地，接着铺货、结款、巩固市场。我们就照着地图到下一个城市去如法炮制。 延续至今，娃哈哈在一些产品销售环节上依然采用做保健品时的一些套路——比如娃哈哈推茶饮料时就请周星驰这样的大牌明星在中央电视台这样的强势媒体上频频露面大造声势借以预热市场。 娃哈哈从创业开始到现在，一直是一个注重广告投放的企业。娃哈哈不仅注重广告投放，而且对广告投放有着一种近乎执著的投入。多少年来，娃哈哈不仅通过广告扩大企业的知名度，而且也使娃哈哈倡导的产品理念为大众所熟识和喜爱。甚至每隔一段时间、娃哈哈都能使自己的广告变成街头巷尾的传唱，从“甜甜的酸酸的……”到“我们都是水果，果果果果果果……”，广告的影响力由此得到印证。 宗庆后为什么如此青睐广告、尤其是电视广告，这与宗庆后对于娃哈哈整个企业的经营理念息息相关。 娃哈哈创业开始之时，正值中国改革开放的早期。那时候中国企业还没有“品牌”意识，有的只是“知名度”的概念，以及由此衍生的中国特有的品牌现象：“中国驰名商标”、“中国名牌企业”等，这是当时中国企业追求的最高目标。而电视广告就是最好的传播载体。这一方面得益于20世纪80～90年代，中国电视业借改革之风蓬勃发展，制作水平日益丰富多彩，占据中国老百姓大部分业余娱乐时间，另一方面电视广告相比平面、广播等媒介更具有动感和画面感，更易于产品的传播。 娃哈哈的广告策略是由营销模式造成的，先有营销模式，后有广告投放，二者本末不可倒置。 也就是说，广告是为营销服务的。 娃哈哈的商品是靠广告卖出来的吗？不！娃哈哈靠的是有一整套成熟的营销战略和体系，广告仅为其中一环。广告可以炸开一个市场，但却无法拥有一个市场。 广告非万能，但没有广告万万不能。做市场，做品牌，没有广告支持是不行的。广告是市场竞争的一件利器。中国人是世界上最相信广告的人群之一，看了广告之后形成的购买比例非常高。 娃哈哈对电视广告情有独钟还有以下两个原因：一是由于娃哈哈的营销网络以农村市场为主体，先农村后城市，而农村市场的大部分消费者“不看书、不读报”，电视是他们接受产品信息最有效的通道。二是娃哈哈产品从一开始走的就是平民化路线，以中低端消费者为消费主体，这些人接受产品信息的主要来源也是电视。电视广告还能勾起他们的群体购买意识，达到产品知名度的快速传播，以利于产品抢先一步在大众消费者心中占领“领导品牌”的地位。 在娃哈哈的广告总支出中，70％用于电视广告，30％则用于户外、平面及促销广告。而在70％的电视广告中，中央电视台则占了一半左右。 不仅是娃哈哈，意欲在中国有所作为的所有中国企业，包括跨国公司，中央电视台都是广告投放的首选。这种现象即使在内有各地方台上星、外有凤凰卫视抢夺份额的情况下，中央电视台的地位依然不可动摇。为什么？首先中央电视台是中国惟一一家“国家电视台”，所有的政治、经济新闻均由中央电视台“定调”，它不仅是阅读中国政治、经济的窗口，也是“党和人民的喉舌”。其权威性、公正性、普及性是普通百姓认定的“信誉标准”。其次是中央电视台在全国几乎所有的地方都有覆盖，从雪山到草原、从边疆到内陆，都可以收到中央电视台。如此大而广的信息覆盖，是一个企业尤其是一个日用消费品企业所一直渴望的。 老百姓的心态很实在——能上中央电视台做广告的企业，一定是具有相当实力的企业，产品一定是质量好的产品。企业内部员工和合作伙伴，只要看到在中央电视台做广告就会认为“有戏”，从而形成万众一心，为了一个目标拧成一股绳的效果。 由此，中国各行业的大批领头企业纷纷加入中央电视台每晚17时至20时黄金广告时间的争夺大战。寸土寸金、僧多粥少，中央电视台干脆从1994年11月开始乘势搞起了竞标英雄会。于是，就有了中国广告史上最具爆炸性的一连串“标王事件”，也就有了中国企业品牌史上最耐人寻味的“标王现象”。 中央电视台自1995年度开始公开招标黄金时间广告时段，前5年为暗标，1999年后改为明标，至今共产生“标王”六位。开列如下： 年份中标价标王 19953079万元孔府宴酒 19966666万元秦池酒 199732121万元秦池酒 199821000万元爱多vcd 199915900万元步步高 200012600万元步步高 此后，中央电视台考虑到产品促销有淡旺季，为兼顾企业利益，将全年按每两个月为单位划分成6个广告单元。2001年与2002年，娃哈哈公司分别以2211万元、2015万元的“a特”标版单元最高价，成为这两个年度事实上的广告“标王”。 关键的问题是，“标王”的桂冠给“标王”们各自带来了什么？从媒体披露的消息中我们不难找到这样一些数据：孔府宴酒加冕“标王”的当年，销售额直线上升，利税翻了两番多。更牛的是秦池，第一年当“标王”销售额就从上一年的23亿元猛增至98亿元。第二年竞标会上，姬长孔说的一番话至今广为流传：1996年，我们每天给中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。明年我们每天要开进一辆宝马，争取开出一辆加长林肯！ 可惜，各路豪情一搏的“明星”大多成了过眼云烟。 2002年6月，媒体爆出了“首界标王被零价转让”的消息。虽然几天后孔府宴酒公司董事兼副总经理刘荣玉旋即辟谣，说此报道失实，事实是山东联大集团以8000万元收购控股了公司的90％股份。但英雄落泊的结局总让人颇感无奈。至于“王中之王”秦池则早已风光不在、一蹶不振。2000年7月，一家金属瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠391万元货款，法院判决秦池败诉。因无钱可还，被裁定拍卖“秦池”商标。第三代“标王”广东爱多夺得桂冠仅一年有余就被迫进入破产程序。2000年4月18日，爱多原掌门人胡志标由于涉嫌商业欺诈，突遭汕头警方拘捕。 算上广东步步高，娃哈哈成为历届“标王”的硕果仅存者，而且是标王企业中至今一路高歌、品牌日隆、最具勃勃生机者。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 有效的空中轰炸(2) 纵观娃哈哈多年“标王”争夺战的表现，我们不难得出几点印象。其一，娃哈哈是一直参加中央电视台广告黄金时段竞标的少数企业之一，当属活得最长的品牌“常青树”；其二，娃哈哈是最为低调、最没有引起轰动的“标王”；其三，娃哈哈一直没有参与最热门的《新闻联播》后5秒标版的生死大战，而是紧紧盯住《天气预报》后15秒“a特”标版的头牌，并志在必得，连续8年中标。公司的说法是，15秒“a特”标版更适合娃哈哈品牌的诠释，传播效果更佳，没必要放血抢风头。 这恰恰准确地体现了宗庆后的广告投放原则： 广告是企业发展必不可少的养料，并要保持高密度态势，但广告如何投放、投放多少，必须有利于企业持久做大、有利于打造持久品牌。一句话，实在、有效是最高准则。 有消息灵通人士发现，由于省级电视台尤其是卫星台影响力日渐扩大，2002年以后娃哈哈公司又悄然开始实施“卫视联播”的广告新战略，即抢占各省级卫星电视晚间收视率最高的电视剧头条插播广告段位，统一制作，统一传播，形成娃哈哈品牌无所不在的强大声势。采取“中央军和地方军”两线作战的策略。 娃哈哈一贯注重广告的投入，但同时坚持明确的广告策略：经济有效、树立品牌的个性。 所谓有效是指对消费者有效，“叫好不叫卖”、华而不实的广告娃哈哈坚决不采用；而个性是品牌存在的根本，是其生命力的张扬与体现，如激情浪漫——轩尼诗；浓烈甘醇——威士忌；豪放狂野——伏尔加；健康快乐——娃哈哈。健康快乐，正是娃哈哈孜孜以求、努力塑造的品牌个性。 “有效”是贯穿在宗氏兵法中的一个关键词汇。宗庆后不仅在广告上追求有效，如我们前面提到的品牌整合、资源配量上，宗庆后一直坚持“有效”为第一原则。而在娃哈哈的整个广告策略中，“有效”也是娃哈哈的首要追求目标。 在现阶段中国市场，实证性的功能广告仍将占主流市场。 “有效”渗透到娃哈哈的每一项重大广告策略中，也被作为一项基本的企业经营理念在企业内部得以彻底执行。 娃哈哈广告部经理杨秀玲对此当然有着更彻底的理解。 记者：你曾经说过，当初最早的娃哈哈广告有点像很淳朴的吆喝，我记得一些广告词儿，出现一些动画的小人，兴冲冲地说好喝，好喝，到后来越来越洋气，那之前比较淳朴的吆喝性的广告你也曾经参与策划了吗？ 杨秀玲：我真正开始参与策划是景岗山这个纯净水的广告，这个广告在当时是非常成功的，我们有一个漫画家画了一个漫画，妈妈总是挡在电视机前面，为什么呢？“妈妈我要喝”又要出来了。所以当时这个广告是非常成功，当然现在再拿出来看，我认为从营销研究来讲，它的定位还是很正确的，它针对自己的目标效果群的眼球和购买，而且把产品的特性也介绍得很清楚，虽然从画面等等现在来比落后很多，但是以当时的效果来看是非常好的。作为我这个广告人来说，可能也不够后现代，我始终认为就是让人怎么来买你的东西，你这个东西好了，好了以后要让人家知道，让人来掏钱买。无论是画面漂亮等等是我们完成第一目标的前提，尽可能给它完美，所以我们当时的广告可能不完美，但是确实卖货。 记者：你走马上任以后，发生了广告策略调整。 杨秀玲：娃哈哈的产品品牌延伸使我们进行广告调整，以前我们都是定位在儿童产品，营养液、钙奶都是小孩子喝，后来我们推出的产品都是成人化的了，在这样的情况下改变我们的广告宣传策略势在必行，不是我做的话换别人做也必须得改革，否则也做不了。回顾这十年来的广告，有成功的地方，也有很多失误的地方，现在我们得出一个经验，不管怎么样，关键就是要有效。人家说吃药要有疗效，我们做广告关键要卖货。 据透露，娃哈哈一年的广告支出占总销售额的6％至7％，以100亿销售额计算，年度总支出已达到6亿到7亿元，更有一种说法是10亿元。这是一个天文数目。有媒体甚至预测，娃哈哈可能是国内广告量最大的企业，其规模只有可口可乐和宝洁这样的跨国公司才能相比。 善战者求势。娃哈哈做广告干什么？广告便是娃哈哈营销的势。娃哈哈注重广告的实效，但也不拘泥于一时一地的效果。 曾有机构对中国企业的广告投放效果做过统一，得出的结论是：50％的广告钱是白白浪费掉了。也就是说，无论你做一个多么有效诉求的广告，总有50％的不为消费者所注意到。宗庆后的办法就是加入广告投放的密集度，做一千次广告，总有五百次被注意到，做一万次，就有五千次被注意到。宗庆后曾经戏言自己：“娃哈哈每天开进中央台的何止是一辆‘林肯’车。” 在追求“有效”和营销之“势”的理念指导下，娃哈哈的广告策略成功有目共睹。 总体说来，娃哈哈广告策略成功之处在于：一是我们提到的较早地使用了央视广告，纯净水上市后，面对地方强势品牌，娃哈哈在业内第一家在中央电视台打水广告，打造全国性品牌,这一举措令纯净水先行者后悔不已，其明星篇景岗山的“我的眼里只有你”及其在20多个城市的“现场促销”活动取得了巨大的轰动效应。 二是注重广告的促销效果。很多人认为娃哈哈的广告土、不洋气、不大气,但娃哈哈一直认为，广告最重要的是能为大众所接受，能吸引消费者，能启动市场,娃哈哈广告虽不叫好但叫卖，能实现销售提升。这与现代广告之父奥格威极力提倡广告的促销性而非创意、艺术正相契合。 三是正确选择诉求方式。饮料这一类的产品没有多少高科技含量，产品同质性较强，在广告诉求方式上如果采用理性诉求，很难说清楚什么，感性诉求是最好的方式。不同于乐百氏的27层净化诉求，也不同于农夫山泉的天然水诉求，娃哈哈在水广告上采用的都是感性诉求方式，如“我的眼里只有你”、“我的心里只有你”、“中国人自己的可乐”、“亮出你自己”等。 四是整合性。娃哈哈广告连续推进，注重节奏，注重与其他促销手段的配套。如随着2001年9月份开始的一轮非常可乐媒体启动，大红礼品袋喜庆包装的产品10月全部进入通路，12月进入超市堆头，在农村乡镇营造“条幅海洋”、“红色海洋”，广告也着意渲染一种喜庆氛围。“婚礼篇”运用了很多的乡土传统素材，再加上“中国人自己的可乐”的主题诉求，赢得了农村市场的优势，尤其是在一些老区，大有“可乐的名字叫非常”之势，2002年春节期间，其销售量上升了67%。不过，宗庆后也承认，娃哈哈对大城市的脉还未把准，没有找出更好的诉求方法和广告卖点。尽管非常可乐已经取得了第一阶段的胜利，但可乐主要的市场在城市。可口可乐“泥阿福”、“年年庆有余，岁岁添欢乐”显示了其对农村市场的关注，非常可乐怎样显示对都市少男少女的关注，将是下一个战役的关键。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 广告明星策略 娃哈哈向来都重视品牌形象打造与品牌宣传，并喜欢以“疯狂轰炸+明星助阵”的方式，渲染自己的霸主气息，据娃哈哈的一位知情员工透露，从王力宏、周星驰到冯小刚，娃哈哈在三位巨星身上的投入不少于人民币８位数…… 在品牌传播方面，娃哈哈似乎从来不曾吝啬其广告方面的投入，广告轰炸成了其营销制胜的一个简单而有效的武器，在推广茶饮料期间，几乎每个大台都能看到其重金聘请的形象代言人周星驰用冰绿茶演绎着“七杯茶”。 娃哈哈纯净水是公认的全国第一品牌，之所以能够在短期内独占鳌头，与娃哈哈成功地运用明星歌曲广告策略分不开。 1996年4月娃哈哈纯净水面市时，在当时众多瓶装水纷纷以纯净、健康、卫生为诉求点的情况下，独辟蹊径，开拓出了一条情感诉求路线，以青春、时尚为基调，以“明星歌曲策略”为重要特色。先是以青春偶像、当红歌星景岗山作产品形象代言人，并连续5个月在22个省级城市进行纯净水与磁带连环签售活动。伴随着那首青春浪漫、脍炙人口的流行歌曲——也就是娃哈哈的广告语：“我的眼里只有你”，娃哈哈的产品——娃哈哈纯净水也深入到娃哈哈的目标消费群——广大青少年心中，产生了巨大而持久的广告效应。 娃哈哈广告部经理杨秀玲在接受记者采访时，曾经道出了娃哈哈明星广告的内幕情况： 记者：这十年之中娃哈哈推出了很多经典的广告，比如当年的“我的眼里只有你”，那是娃哈哈的纯净水，是曾经做客我们这里的嘉宾景岗山和一位美少女共同推出的，还有非常柠檬啊……你现在还回忆起当年怎么推出这些广告的吗？ 杨秀玲：娃哈哈是非常实在的一个企业，这些广告也体现了实实在在，吆喝式的。后来我们推出纯净水以后，我们给它有一个定位，想把它定位在一个年轻人爱的一种表现，正好那个时候景岗山二次出山，他有一个歌《我的眼里只有你》，我觉得这个歌名比较好，再我们看到景岗山是一个帅哥，所以当时结合他这个歌搞一个推广。可以说在中国用形象人，特别是歌星做食品、饮料广告我们是第一家，而且把这个广告第一家在中央电视台播放，当时很多的消费者都给我们来电话，包括有一些领导的家属，说你们干吗把帅哥的眼蒙一半呢。然后我们觉得不管怎么样说明这个广告因此引起了消费者的关注，切实来讲，随着《我的眼里只有你》的歌，景岗山当时也唱红了一段时间，把我们的娃哈哈纯净水也唱出来了，现在我们的很多市场上，年轻人找对象，男孩很难表达的时候就给她一瓶纯净水，就是“我的眼里只有你”，或者说“我的心中只有你”，或者说“爱的就是你”，我们后面所有的广告都是围绕这个。 至1998年，是娃哈哈纯净水进入市场的第三个年头，娃哈哈制定的销售目标是1996年的10倍。为完成这一目标，娃哈哈选定新的形象代言人、同样广受欢迎、与景岗山有着不同风格的歌手——毛宁。广告语上升为：“心中只有你”。新的合作效果同样惊喜！ 1999年，台湾歌星王力宏接着成了“娃哈哈纯净水”新的广告代言人。随着大范围的现场推广、广播电视报纸广告大密度传播、再加上媒介对歌星的跟踪采访、歌迷的歌曲点播，一时间，王力宏那首“爱你等于爱自己”娃哈哈广告歌曲，优美动听的旋律传遍了大街小巷。“忽如一夜春风来”，令人耳目一新。 “明星歌曲策略”贵在轰动，更贵在坚持。在娃哈哈水代言人这一表象的变化背后有一脉相传的东西，所以6年中在竞争对手不断变换广告策略、也纷纷启用名人的情势下，娃哈哈所一贯坚持的“健康、青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵却日益凸显出来，这一在消费者心中区别于众多品牌的、鲜明而清晰的品牌概念无疑成了娃哈哈宝贵的品牌财富。 娃哈哈纯净水广告策略变与不变的典型意义不仅在于它显著的广告效果，更为重要的是体现在娃哈哈广告创意和广告战略上的整合性、流行性、延续性。这是产品生命力不断增强并得以延续的基础。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 立体作战 仅仅一个“空中轰炸”还体现不了宗氏兵法的精要。宗庆后在很多场合强调，广告是为营销服务的。所以广告仅是“战争”的启动阶段。宗氏兵法的惯常做法是：先用广告拉动消费者的关注，再以“闪电战”通过营销网络把产品铺货到消费者可以看见的地方，尔后再是大规模的促销。 宗庆后从自己十几年的经销生涯中认识到，现代营销离不开广告，离不开现代媒体，要先声夺人，要大声疾呼。“空中（电视、电台），地面（报纸、杂志），间接的，直接的，一起动作，追求立体效应。” 这就是对宗庆后广告促销策略的形象概括。只要你看电视、读报纸、听广播，你就必须接受娃哈哈这种“地毯式轰炸”，你就不能不记住娃哈哈。的确，娃哈哈的每一次广告冲击波，都会带来一个销售。 现代战争研究的是立体作战。光有空中轰炸不行，地面一定要跟得上。 不少企业在产品上市的计划上是随意的，成败靠运气，结果往往是投入大成功率低。宗庆后认为，新产品的市场导入行为应该是统一的、事先的、连续的，而不是孤立的、事后的、随意的。市场导入前期的调查、策略的安排、时机的选择、政策的制定、销售费用的控制、广告的设计、促销活动的部署等等都应该事先有计划，尽可能做到量化，同时事中可监控，事后有评估。 “市场研究，知己知彼”。 新产品进入市场之前的研究工作十分重要，是产品市场导入战略战术的主要依据。市场研究的主要内容包括对当前市场环境、消费者行为、竞争对手状况、现有渠道的特点等。首先是产品的开发要根据市场的需求；其次是新产品上市的初试期，要不断征求各级客户及消费者对产品包装、口感、价格的意见及时进行必要的调整；其三是对区域市场的竞争品牌进行调查分析，对产品的优势和劣势、市场的机会点和威胁点进行深入分析，找到合适的榜样市场，寻到了突破口，有了差异化优势，才开始投入运作，要打有准备之仗。知己知彼，才能百战不殆。 “凡事预则立，不预则废”。 在深入了解市场和熟悉各自的优劣势之后，应制订市场导入指导手册，做到各项工作事先有计划。计划应该是明确、详细、可执行、可监控的。明确产品的定位、市场细分和消费者的选择，各项营销指标（如铺货率、市占率、知名度等）和财务指标（销售额、利润额、销售费用等）要做到阶段化和量化，以及各个销售环节定人、定时、定事、定点、定费用。共有多少资源可以投入？销售人员是否到位？新品上市前有没有做过系统的培训工作？渠道有没有准备好？广告宣传投入、pop宣传画、货架、展示柜、样品、赠品、促销品等有没有准备好？促销政策有什么力度、能维持多久？第一轮推广下去后市场可能会出现什么反应、如何应对？ “全面推进，兵贵神速”。 新产品上市区域的选择。根据企业自身的状况、产品特征和市场的特点选择，选择城市具有很强的带动性和示范性，但是竞争往往比较激烈，容易受到竞品的直接打压；选择区域广大的纯农村市场，市场门槛较低，但是战线较长，需要很大的人力、物力，影响力不强，市场辐射度不够。选择城镇市场比较合适。一旦选定了目标市场，就要全面推进、快速启动。 “铺市，市场成功的关键”。 铺市工作好可以使新产品快速上市，与经销商、批发商、零售商沟通情感，形成联动销售的局面。铺市前应做好人员、赠送品、产品、路线等的准备。铺市前先投入一定量的广告，目的在于树立经销商和零售点的信心，同时也能让一部分消费者知悉品牌。铺市过程中厂家应派销售员与经销商一同进行。在铺货达到一定的比例时，还要进行大量广告的跟进，对售点的支持，扩大市场知名度。铺市时间尽可能短，一般控制在一周内完成，3个月内可以连续3到4次铺货。只要渠道能够及时跟进，该产品的导入期基本就算成功了。配合铺货，要将售点陈列方式、pop广告等同时跟上。 “渠道设计、联袂而动”。 一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家的单打独斗不仅上市的时间会很长，而且风险也较大。选择合适的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减少上市的风险。 设计渠道，分析各类渠道的长短、扁平、优缺点。主要是市场的铺货率、信息沟通的灵敏度、市场管理的复杂性三个方面来考虑。 “制定招商广告和招商政策。” 要把握两个核心点，一是建立起经销商的信心，与厂商利益共享、风险共担；二是要确保经销商有利可图。在制定经销商的政策上可以实行分级、分时间、分区域的政策，关键是在事前要政策透明，让经销商感到通过提高销售量可以获得利润。 厂、商结合共同做市场，首先要提高产品铺货率和见货率，接着就是二次购买和启动消费者。制订一些鼓励政策加强见货率和产品陈列，如康师傅的见一送一，只要在终端零售店陈列架上摆放一瓶康师傅的产品，就免费送你一瓶，结果零售店争相摆放，产品氛围一下子起来了。 “促销政策要有利于零售点销售”。 新品的上市，尤其会引来竞争品牌各种打压和封锁，新产品上市应分别针对经销商、批市、零售点、最终消费者制订促销政策。促销必须有力度有效果，不能考虑短期利益，只有形成广大销售网络，造成一种销售声势，使产品摆上柜台，最终为消费者所接受，企业才能获益。各种促销手段屡见不鲜，如试卖、卖不出无偿退货、终端陈列赠品、实物返利、有奖促销等，但是要制定一种最适合本产品和本地区消费者的促销方案。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 弹钢琴 在宗庆后的案头，每一天都有来自市场一线关于竞争对手的报告，尤其是对手关于渠道争夺和终端促销的报告。这些报告以及亲临一线的认知和感受，就成为宗庆后决策娃哈哈的第一手情报资料。 由于娃哈哈在饮料领域处于领导者的地位，众多一线品牌及二线品牌就形成了一个没有结盟的战略同盟者，对娃哈哈进行跟踪、堵截和面对面赤手搏击。 在中国当前的饮料市场上，还没有一家本土企业可以通过品牌价值建立绝对营销优势。同样，由于饮料产品技术创新在产品综合价值中所占比重也较低，通过技术创新建立营销优势可以赢得暂时的优势，不可能赢得永久优势。因为技术也是不断进步的。 要想成为领跑者，就要在两个方面下工夫：一是生产的成本，一是营销的成本。 宗庆后认为，作为领导者的娃哈哈防御其他企业跟随的主要手段是建立可比成本的优势。通过规模生产降低成本已成为共识，中国所有饮料企业都在追求低成本生产，只是谁做得更好的问题。而营销的成本则因为企业的不同、运作方式的不同、理念的不同而产生了巨大的差异。 娃哈哈从不轻易打价格战，可是从进入某一市场第一天起，我们就作好了价格决胜的准备。 如何在营销策略上应对竞争者，对此，宗庆后有一个形象的比喻：弹钢琴。 在对手用低价格冲击渠道和市场时，娃哈哈并不与之进行针锋相对的价格战。因为在通路上的价格是由生产的成本决定的。一个企业如果产量跟不上、规模上不去，很难进行持久的价格战。这就是娃哈哈处之泰然的原因，因为娃哈哈的利润空间比对手大。 不与对手交锋是一种以退为进的策略，因为娃哈哈也用这种策略攻击过对手。对手用这种低价方式进攻，很可能是用它的非主流产品攻击你的主流产品，你一反击，就落入了它的陷阱。 如果对手用主流产品来攻击你的非主流产品，由于你的力量太小，正面反击也达不到鱼死网破的地步，反而可能伤及自身。 娃哈哈通过做大产品线来进行侧翼进攻，通过广告和品牌推广，在同类型的别的产品上进行大力推导。当对手在抢得一定市场、实力耗尽并不得不提高一定的价格来保证利润时，娃哈哈突然发动迅猛的反击，加大促销力点降低产品价格，迅速掌握市场的主动权和控制权。 如此一来一往，一收一放，正如一个人只有在不同的琴键上收放自如才能弹出美妙的音乐。 营销的实力来自于企业的综合实力。一个年产值1亿元的企业与年产值200亿美元的可口可乐去做正面对抗是不现实的，即使像娃哈哈达到100亿元的年产值，与口可乐相比也还是小学生，所以面对市场一个企业采取什么样的营销策略，一定要考虑竞争对手的因素。 在宗庆后看来，目前中国饮料市场还处于布局阶段，“价格战”将是未来企业竞争的胜负手，一旦大规模的价格战爆发，就是市场重新洗牌的时候。 不同的市场地位，决定企业采取不同的价格策略。 娃哈哈作为领跑者必须牢牢建立可比成本优势，才能在营销战中占据主动。 可以想像，随着营销战的深入，将来的战斗必将更加“惨烈”，而谁更善于在这场战斗中长远谋划、建立有效的战略战术，谁就能弹奏出最雄壮的乐曲。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 长蛇阵 通过做大产品线防御对手的进攻也是宗氏兵法的一个主要谋略。吴晓波、胡宏伟将这种营销攻略称之为“长蛇阵”，郑州轻工业学院教授彭诗金称之为“太极拳手法”，无论是“长蛇阵”还是“太极拳”，都形象地道出了这一营销手法的主要特征：丰富公司的产品线，在涉及饮料市场的所有领域推出娃哈哈的品种，其首尾相顾，一字排开，连绵不绝，是一种高难度、高强度的复合营销手段。 1991年，娃哈哈推出第一支饮料产品——娃哈哈6果奶，这一含乳饮料后来不断更新换代，由一种口味变成六种口味，此后又变成ad钙奶。 1998年在ad钙奶中添加复合双歧因素及牛磺酸，推出第二代ad钙奶。 1996年娃哈哈推出纯净水。 1998年起开始陆续推出非常可乐、非常柠檬、非常甜橙等“非常”系列饮料。 1999年推出非常茶饮料，随后推出冰红茶、有机绿茶等。 2000年，娃哈哈进入奶业，推出娃哈哈纯牛奶等。 2002年，推出娃哈哈果汁、高钙果c系列产品。 2004年，推出功能饮料激活。 这些品种形成七大战略业务单元：奶制品、水、茶饮料、八宝粥、可乐、果汁，对于娃哈哈自身来说，同时营销这些不同种类的产品提高了公司的策略性和技巧性，锻炼了队伍，也为娃哈哈的竞争空间提供了一个较大的平台，在终端方面也能依靠品种形成优势。对于经销商来说，娃哈哈的诱惑力太大了，舍弃娃哈哈丢掉的可能不是一两个品种，而是整个扇面。 娃哈哈抓住经销商的心理，利用“配销政策”牢牢控制住经销商。宗庆后十分善于运用配销政策，以老产品带新产品，以胜季产品带淡季产品，在互动中实现销售效益的最大化。 长蛇阵使娃哈哈在局部市场占据了营销主动权。 当对手在市场上向娃哈哈进攻时，它只能选择攻击一点或两点，娃哈哈此时就采用“弹钢琴”的策略发动其他品种侧翼进攻，不与对手正面较量，打持久战和消耗战，一直将对手拖到筋疲力尽。 当娃哈哈向对手进攻时，采取的是“东方不亮西方亮”的营销策略，牺牲一个点和对手拼到底，但在其他点就可以将损失的利润补回来，照样通过消耗战将对手拖垮。比如娃哈哈与乐百氏在果奶市场和纯净水市场打了一场多年的持久战，但娃哈哈在非常可乐上的布局使娃哈哈赢得了一个新的利润增长点，所以持久战打到最后乐百氏面临巨大的资金压力，不能不向“外资”低头。当乐百氏陷入僵局之时，娃哈哈趁势出击，一举收复失地。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 零距离 宗庆后是织网大师，但是“织网”为了什么？为了把产品卖出去而且卖得好、卖得多。但就如中国的一句古话：“巧妇难为无米之炊”，“米”决定了“炊”。那么某种意义上，能否生产适销对路的产品，是营销策略能否成功的基石。今天，当我们回过头来总结娃哈哈成功之路的时候，能对消费者心理进行如此的成功把握和驾驭，也许是当初宗庆后都没有想到的。 关于“娃哈哈”三个字的由来，宗庆后至今仍记忆犹新。 1978年，中国实行计划生育的开始之年。此后，这政策直接造就了第一代独生子女。这一代孩子大概是受溺爱最多的孩子了。“小皇帝”、“小公主”们被五花八门的零食包围而不思正餐，以致营养不良，体质下降。 宗庆后每日与小学校的孩子们打交道，对这情况，他太了解了。 当时，宗庆后带领员工正为一家杭州的保健品厂代加工产品，他受到启发，何不研制一种能使孩子吃饭香的产品？ 根据我们对市面上38种营养液的调查，发现他们都属于老少咸宜的营养液，产品功能的覆盖面广，细分不明确。中央“只生一个好”的计划生育政策，触发了我们开发儿童营养液的灵感。父母、爷爷、奶奶、外公、外婆争宠一个孩子，6个人围着一个转，“小宝贝”成为了家庭的核心和主要经济支出的指挥棒。但同时儿童厌食、偏食的现象日益严重，已成为了家长们最为头痛的问题。市面上虽有38种营养液，但还没有一种是专门针对儿童，并解决他们的“胃口”问题。 为了开发一流的产品，宗庆后找上了浙江医科大学的门，这里有当时我国惟一的医学营养系，系主任朱寿民教授以学者的风度认真倾听了宗庆后的设想。 朱教授眼睛亮了，宗庆后对于产品的构想可谓周密又大胆。 根据中医学及传统药膳食疗的学说，结合现代营养学理论，儿童营养液的配方最终被朱教授工整地写在一张纸上，主要原料为桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝等七味。这就是后来让孩子吃饭香、睡眠好、身体棒，让全国千万家庭笑哈哈的娃哈哈儿童营养液。 “一种高效能的儿童营养液，已在杭州保灵食品厂试制成功，特向社会各界征集产品名称及商标图案……” 这是1988年6月16日，一则刊登在“杭州日报”的广告。 此时距离公司的第一支产品——儿童营养液的诞生还有整整5个月。 好的产品更要有一个叫得响的名字。宗庆后对自己的这个“儿子”寄予了太多的希望，所以产品还未面世，就急急地给它取起了名字。 在1988年，有奖征名还是新鲜事。广告刊出后，应征的信件如雪花般飞来，几天之内就收到信件200多封。 宗庆后对铺天盖地的“素”、“精”、“宝”之类的时尚名称一笑置之。最后，宗庆后的目光锁定了由时任杭州上城区少年宫主任、后为市文联副主席朱松龄报送的“娃哈哈”三个字。 老宗回忆说： 之所以选中这三个字，原因有二：其一，“娃哈哈”三字读音中的韵母a，是任何孩子最早的音节，且发音响亮，音韵和谐，便于模仿，极易传播；其二，从字面上看，“哈哈”是各种肤色的人抒发欢笑喜悦之情的共同表达方式，寓含了健康快乐之意，不仅孩子喜欢，孩子的父母也会喜欢。 也有参与征集评定的专家认为“娃哈哈”俗不可耐，宗庆后可不这么看：大众产品何必非得自命不凡，硬要和大众划清界限？ 于是，“娃哈哈”被正式选定为产品商标及企业名称，并精心设计了活泼可爱的卡通人物形象。此后，又对“娃娃哈”、“哈哈娃”、“哈娃娃”等十多种类似或相近商标的文字与图形作了系列防御性注册。 娃哈哈这个名字与消费者的距离有多近？ 有一个故事可以说明问题。曾经有一个美国人初次喝娃哈哈纯净水，一喝就喜欢上了。他对娃哈哈人说： “在我听了中国人对‘娃哈哈’的发音之后，我就断定‘娃哈哈’一定是个优秀的产品。为什么我会有这样的推断，娃哈哈的拼音标志’。” 这个美国人由此推断，给孩子喝的东西一定是要求极高的，娃哈哈也一定是个优秀的企业。所以由娃哈哈生产的纯净水，也一定是很优秀的。 娃哈哈广告部部长杨秀玲在谈到娃哈哈的童装代理商时，也说到这样一个现象。娃哈哈的童装代理商招聘大会一开，来了很多年轻人。这些年轻人都20来岁，对娃哈哈抱有极高的热情。他们异口同声地说，从小他们就是喝娃哈哈的东西长大的，他们相信娃哈哈，能和娃哈哈一起做生意，他们有信心、也有热情。 这两件事看起来没有什么必然的联系，但却说明了娃哈哈在把握消费者心理方面的过人之处。 由3个人、借款14万元人民币创办校办经营部起家，发展到今天，居中国饮料行业十强之首，获得多项产品全国销量第一、全国消费者心中的理想品牌、中国驰名商标等荣誉。“娃哈哈”已作为知名品牌深入人心。 什么产品是中国老百姓最需要的？什么样的产品老百姓买得起（乐得买）？什么品味老百姓最喜欢？怎样才能使老百姓最满意？这始终是我关注的问题。 我认为一个产品本身要好，一个是你要符合消费者的需求，消费者希望得到什么东西，你生产什么东西，正好满足他的需要，肯定会受欢迎。第二你是真正能满足消费者的需要，你的产品质量要好，比如保健食品，真正有这个功能，真正有保健的作用，是货真价实。你有好的产品也要向消费者介绍，使消费者知道，再好的产品消费者不知道，可能也卖不动。 娃哈哈经营理念的本质内涵是：生产真正有使用价值的产品；做大众化品牌；代表健康、快乐的形象。 有很多人，很多书籍都在讨论“消费者”的问题，但我认为此问题很简单，主要解决的是我曾说过的“谁来买”的问题。“谁来买”考虑的就是产品如何以消费者为中心，从市场上发现消费者的需求并满足消费者的需求。 做产品首先要考虑的是消费者的需求，这种需求又有两种，包括现在的需求和潜在的需求，在此我举两个例子说明。第一个例子是乳业方面的话题，娃哈哈在乳品项目上有别于企业的乳制品企业，针对消费者的口味推出了“果汁奶”，开创了“牛奶＋果汁”的尝试，新鲜的口感赢得了广大消费者的喜爱。 第二个例子是纯净水的推出。当时城市的污染严重，人们都渴望能够饮上不含杂质的水。我到美国考察后，引进了纯净水的生产线以及整套设备，立定决心以最高的效率上马纯净水，而消费者也很快接受了这个新概念，使纯净水快速地占领了市场。 娃哈哈儿童营养液就体现了宗庆后所说的“满足消费者的需求”。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句十多年前娃哈哈营养液的广告语，可能不少人至今还会有点印象，它曾被人们视为广告的经典。80年代末，娃哈哈就是凭借这句人人皆知的广告语及其体现出的可感知的价值理念，使娃哈哈儿童营养液获得了举世瞩目的成功。20世纪末的中国儿童和他们的父母们，几乎无人不知无人不晓。 随后推出的系列果奶，仍然抓准儿童市场这个断层。坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，形成自己的产品链。那时候，“甜甜的、酸酸的，有营养味道好”、“妈妈我要……”等广告语脍炙人口、家喻户晓。小孩儿被广告、包装浓重的儿童味吸引，因为解决了孩子吃饭问题而受益的家长们，对娃哈哈儿童产品有着延续下来的信任与青睐，娃哈哈抓住了大人和孩子两种心理，自然赢得了市场。 娃哈哈所进入的领域市场均处于饱和状态，消费者面临的是众多产品选择。娃哈哈靠什么赢？一般来说，消费者的购买动机取决于三个层面：第一，质量是不是过关？第二，牌子是不是有名？当企业以严谨、负责、科学的精神从事生产，再借助现代传媒的推广效应，这两个层面的门槛并不很高。那么面对众多无差异或者说差异甚小的产品，谁能成为消费者的选择？是那些能打动他们心灵的产品。这些产品是消费者在基于对它们质量和品牌认同之外，对企业的认同，对通过企业传达出来的生活方式的认同，对企业所宣扬的理念的认同。这是第三层面，“触动心灵是娃哈哈成功的“不二法门”。 成功于儿童领域，娃哈哈又向大众产品延伸——绿豆沙、八宝粥、纯净水、碳酸饮料……于是有人预言，大众产品的延伸破坏了儿童品牌的纯正性与专业性，会造成娃哈哈在人们心中的定位模糊、缺乏个性，最终变得什么都不是。 面对种种质疑，娃哈哈的答案是：2003年，娃哈哈主要产品产量营养八宝粥全国第一，儿童果奶全国第一，碳酸饮料全国第三，瓶装饮用水包括纯净水、矿泉水、矿化水全国第一。“娃哈哈”品牌旗下的30多个大众产品均已成为拳头产品，娃哈哈的大众产品获得了全面成功。 这种成功缘于哪里？除了各种外部因素之外，一个重要的内因是消费者的忠诚度，当某种产品或品牌在消费者心里留下了极其深刻又美好的记忆的时候，人们会给予它长久的信任和选择，甚至形成消费习惯。道理其实很简单，那些唱着“妈妈我要喝娃哈哈”，喝着娃哈哈果奶长大的孩子们，到了要喝矿泉水、喝饮料的年龄，他们很自然会亲近娃哈哈、选择娃哈哈，他们是娃哈哈的忠诚的消费群体。 如果说前面我们是从纵向分析了娃哈哈是如何培养消费者对品牌的认同的话，那么非常系列的成功，再一次从横向证明了宗庆后对消费者心理的把握能力。 以非常可乐为代表的非常系列碳酸饮料的推出，宗庆后为什么敢进行如此大的投入？ 我们比外国人更了解中国的消费者——低端消费者有中端需求，中端消费者也有低端需求。娃哈哈在这个中间地带、模糊地带做足了文章。 因此，非常系列选取了从对可乐等碳酸饮料认知不多的农村市场起步，制定了靠相对低廉的价格以农村包围城市的战略。 改革开放，广大中国农民的腰包里逐渐有钱了，现代广播电视事业的发展，也使他们的眼界走出了大山、走出了乡村，农民对现代生活从认识到有了模仿的愿望，“可乐”在他们看来是另外一种生活方式的象征。于是终日辛苦的劳作，农民在节日假日，逢年过节对中端产品有着极大的需求。宗庆后抓住了这一需求，所以非常可乐获得了极大的成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 感觉有了，一切都好办 宗庆后在回答许多问题时习惯说：“这是一种感觉”，“可能是我的感觉比较好”。 甚至在与记者对话时，宗庆后戏称自己： 我是一个感觉派。只要感觉对了，一切事情都好办。 《中国经营报》记者问宗庆后：“你们在推出每个新的产品时，是通过什么样的决策机制和程度来进行的？” 宗回答： 就是靠我的感觉，我觉得现在该做什么了，就开始做。 又问：“不做调查和分析吗，那你会不会犯错？” 宗答： 现在那些调查都是假的，你给它们那么多钱，最后都不知道给花到哪里去了。我们觉得还是自己的感觉比较敏锐和准确些。我们不请那些调查机构绝不是不做调研，心血来潮就做什么产品，而是因为整天在市场上跑，我们自己就是调查员，是靠对市场的准确把握来判断什么时候该做什么事的。 这是一段颇容易引起争议和误读的对话。宗庆后是一个十分相信直觉的营销大师，而且他对此从来都是直言不讳，这与那些mba出身的靠数据来作每一个决策的企业家迥然不同。乐百氏曾出资1200万元延聘麦肯锡为自己作战略报告，在此期间娃哈哈也与几家跨国咨询公司有过接触，但宗庆后始终坚持不要轻易“花拳绣腿”。 应该说我们可能是凭着感觉在做生意。在美国来讲也是有两大流派，一种是比较讲究理论，一种是比较讲究实际的感觉。对于我本人来讲，应该说是通过这十几年的市场运作，市场跑得比较多一点，对消费者的需求也好，包括国际经销商的想法了解也比较多一点，所以是凭着感觉作一些市场的决策。 在整个十几年发展过程中，娃哈哈没有太大的失误，有一年我们产品开发太多，一下子开发了十几种产品，在市场开发过程中，没有一个正规，那一年增长幅度比较低。第二年调整了有重点地开发一两个产品，后来又马上增长了。 但宗庆后真的只相信“直觉”吗？我们已经说过，宗庆后一年200天在跑市场，直接在一线感受市场，这就是他思考问题的现实物质基础。 碳酸饮料也好，非碳酸饮料也好；水也好，茶也好；牛奶也好，果奶也好；果汁也好，果蔬汁也好，放眼当今天下，谁能称得上是真正的市场英雄？制定营销战略，搞好品牌建设只是产品成功的第一步，在宗庆后看来，作为一个企业领导者和决策者对品牌的把握，与普通销售经理对品牌的把握，是完全不同的。销售经理把握的是具体的销售流程、通过充分发挥执行力使产品占领市场，而作为企业的高层的决策者，包括整个管理层，对产品的把握要有一个整体的感觉。这就要求一个企业在塑造一个品牌或推出一个产品时，要在产品之外为顾客和市场提供一种“感觉”的东西。 只有好品牌没有好产品，或者只有好产品却没有好品牌，到头都是一场空。 可口可乐牌子很好，可是它推出的岚风绿茶和阳光冰红茶、天与地矿物质水就一般，“感觉不对”。“酷儿”的感觉就完全上来了。 感觉是多年市场砺炼出来的一种把握能力。 娃哈哈做的产品中，从儿童营养液转到果奶，就属于“灵光一闪”。非常可乐也是这样，所有人都反对，我还是跟着自己的感觉走。 宗庆后找到感觉的做法是：感觉对应品牌，产品对应功能。品牌、感觉用于感情、感性诉求，对人们的购买进行“内部发动”：好品牌让你找到感觉，让你感动、梦想和兴奋。产品、功能用于理性、现实思维的诉求，对目标消费群进行“外部拉动”：好产品提供给你实实在在的好用途，满足你实实在在的生活消费需要，提供给你真正的产品顾客价值。 可口可乐的感觉是“抓住这感觉”，其品牌核心感觉是“快乐无极限”，借助的载体是紧跟时代变化，用体育明星代言为主；其产品是绝密配方，活力爽口。再看百事可乐，百事的感觉是“新一代的选择”，产品是与老大可口可乐几乎相同；但感觉找到了，事业照样大成功。再看酷儿果汁，蓝色大头小人，“好喝就说qoo”，感觉是童趣无穷，产品是甜中有酸，完全对应儿童的胃口。又看汇源，“喝汇源果汁，走健康之路”，产品不是汽水，是水果汁，价格高点，但营养更丰富，尤其是富于植物性蛋白质。又看椰树，感觉是海南热带风情，产品是平时不能总是吃到的植物性蛋白椰子汁。又如乐百氏的“脉动”，感觉就是清新、青春、运动，产品是饮料里加了维生素群。倒回来看红牛（虽然它今天似乎少见了），运动明星阿的江，“累了就喝红牛”，感觉是人比明星还红，喝了就力气大如牛，产品是含有快速恢复人体疲劳的元素。 再看娃哈哈的产品，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，传递的是“食欲”的感觉，不要忘了，这种感觉在经历过食品短缺之后的那一代，是很有震撼力的。“天堂水龙井茶”传递的是“正宗、健康”的感觉，非常可乐传递的是“中国人喜洋洋”的感觉，尽管有人批评说相对于可口可乐的“快乐”，非常可乐的核心品牌主张太过于强调“民族性”，但是这种感觉确实正好抓住了基层消费者的心理。 感觉对了，产品抓住了消费者心理，引起消费者共鸣，产生的效果比在电视台打多少广告都有用。 感觉就是品牌的亲和力。 据参与可口可乐“酷儿”上市的整合营销传播的某公司介绍，“酷儿”上市在一定程度上是受了娃哈哈的启发。 这个胖胖的头上长着一个角的蓝色娃娃一上场就赢得了几乎所有小朋友的欢心与喜爱。1999年11月，“酷儿”在日本研制成功，已飙升为可口可乐日本旗下第三大主力（仅次于可口可乐及芬达）；2001年4月在韩国上市，迅速跃升为当地果汁饮料第一品牌及饮料第三品牌，销售量超过预计量6倍；2001年6月在新加坡上市，迅速成为当地第一果汁品牌；2001年10月，“酷儿”在台湾上市。其销量远远超过预估量的3倍，上市仅3个多月，单个销售量就为韩国、日本市场的2倍，并且还曾出现通路供不应求的缺货窘境，成为当地消费者最喜爱的果汁饮料，被媒体称为神奇品牌。在中国市场，“酷儿”2001年底在西安、郑州、杭州上市后，3个月即完成了预定的全年销售量。如今，“酷儿”已经陆续在各大中城市上市，并迅速挤占市场份额。 这家公司的负责人坦言： 在中国市场，即便是可口可乐（中国）这样实力雄厚的企业，也曾经历过“天与地”矿物质水、“阳光冰红茶”、“岚风”绿茶等一系列产品的失败。从技术上讲，新产品上市，我们可以通过科学的市场调查、消费者行为分析、行业竞争状况分析、市场容量测算等等手段来衡量欲进入市场的潜力。但是，任何一种技术，都需要人去分析、去作出判断，也就是说制定新产品策略，除了技术手段，还需要一点直觉、一点经验。就像娃哈哈老总宗庆后所说，感觉有了，一切都好办。这里所说的感觉，就是指对市场的一种直觉和敏感。 对于可口可乐来说，这一次“酷儿”的定位，并不是对中国市场经过了多少科学的策略研究，以及详尽的市场调查、消费者行为分析等，而只是照搬了日本的成功经验。也就是说，可口可乐凭着对中国市场的直觉和经验，完成了酷儿果汁饮料的定位和上市工作。 “酷儿”的成功反过来印证了儿童果汁饮料这一精确定位的高明：避免与市场领导品牌展开正面较量，寻找细分市场机会，独辟蹊径，所有的沟通行为，无论是渠道策略、价格策略，还是广告表现、媒介策略，都瞄准了同一个目标对象，火力集中，避免浪费，而且噪音小。实践证明，儿童对父母购买行为的影响力比我们想像得大。 可口可乐也是感觉派了！ 这是成功品牌运作的共同经验，也是营销之外最难追求、也最简单的品牌境界。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 品牌营销策略之一：跟进策略 美国广告专家莱利·莱特预言：未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。拥有市场比拥有工厂更加重要。拥有市场的惟一办法，就是拥有占市场主导地位的品牌。 在今天的市场上，品牌已经成为一种产品区别与其他同类产品的主要标志，塑强势品牌有利于顾客识别和选购商品。著名品牌和强势品牌，更容易取得购买者的信任，促使顾客形成品牌偏好，重复购买甚至愿意出高价购买，从而有助于稳定和扩大销售，获得比一般产品更多的利润。品牌有助于建立人们对企业的印象，有利于企业的营销沟通。 因此，市场的竞争在某种意义上说，就是品牌策略的竞争。谁能恰当地运用品牌策略，谁就能赢得市场，赢得财富。翻开一部现代企业经营史，可以看到：世界著名企业的生存和发展，无不依靠深谋远虑的品牌战略。曾经帮助雀巢闯过“信任危机”的帕根说过： 任何一家试图长久生存并发展的企业，都离不开品牌策略来相助。 娃哈哈在品牌上的主要策略，也是宗庆后一直坚持的经营理念就是：跟进。也有人称之为“后发制人”。 大家知道在马拉松的赛事中，一个最重要的经验教训是，我们采取紧跟着第一的战略，在冲刺的时候，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略，当然不能离领先者太远，如果太远你最后赶不上，你一开始就跑在第一位，实际上最后的第一名常常可能不是你。 我常强调跟进的适度性，主要是指策略上应该注意到，要找强大的竞争对手的薄弱环节去创新。要用紧跟着优秀的对手的方式，然后用节省研发费用、最后在市场上快速超越的手段。跟进有时也意味着在一定的时候，在一定的时期，要甘当老二，老二也不错了，大家都知道，在市场上，至少有三个品牌是可以活下去的，老二不冒风险，又省了很多研发费用，又让老大在前面铺路，做老二很好。但在更多的时候，跟进也意味着我们必须集中资源去做创新，而不是四面开花去创新，尤其对中国的中小企业，我们必须采取适度创新策略。 很多人崇尚创新，而不少创新者往往得名得势而不得利，“万燕悖论”即是例证。有的人则总结出了“不当火车头，抢挂第一节车厢”的“要诀”。一些专家研究证明：模仿和创新一样有利可图。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但是，如果创新者不能建立进入壁垒（如：品牌强势、概念专享、知识产权、上规模后的低成本、掌控关键资源等），创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。 宗庆后经常提到“微软”案例来说明娃哈哈的“跟进”策略： 微软是市场的赢家。目前，其市值达到2790亿美元，仅次于通用电气，排全球第二；在品牌价值方面，无论是《商业周刊》还是《财富》都将微软排在第二，分别估值达650亿美元和1031亿美元。 但微软又好像是许多人的对手：it巨头都想摆脱微软的“控制”；消费者又在抱怨微软的价格太高；还有来自各国政府对微软产品安全性多多少少的戒备；最实质性的就是一个又一个的反垄断诉讼。 按照商业规则，微软是争议中的赢家：公司的股东有非常好的回报，客户可以用到最先进的产品，它的技术引领着产业的发展。谁也无法否认微软的成功。但微软也正在试图作一些改变，把自己从争议的焦点上解放出来。最近与sun的和解，就是微软转变的标志。微软中国战略，从竞争到合作，证明微软不仅懂得了让步，更懂得了“迂回战术”，而且变得更加有耐心。 微软在谈自己品牌的竞争力的时候，最愿意谈的就是技术创新。技术创新的前提就是在人才和研发方面的巨资投入。微软2004财年在研发方面的投入为68亿美元，居同业之首，这样的投入已经持续了几年。 而微软的技术创新也是争议最大的一个方面。微软说自己是技术创新，而外界很多观点却认为它是一种“技术跟进战略”。很多技术最早并不是微软提出的，比如浏览器，mosaic浏览器催生了网景（netscape）公司，而网景公司催生了互联网热潮。但后来由于微软的跟进，网景一步步丧失领地，最终只能把微软告上法庭。虽然是跟进，微软最终成为了浏览器的技术领导者。这也说明，重要的也许不是由谁提出，而是谁做得更好。 虽然微软的这种做法引起争议，但这种做法无疑是在商业规则以内赢得市场的好方法。其实，一个产品是否能在市场上获胜，技术的先进性只是一方面，更重要的是为客户带来价值得到客户的认同，这也是微软成功的主要因素。 本在互联网方面远远领先于微软的网景，后来反却跟着后来居上的微软的游戏规则走，即缘于此。 娃哈哈早些年进入一些行业时，往往采用跟进策略。然后，迅速将成本降下来，做到行业第一。 开始实力不够时，只好采用跟进策略。但这个跟进也不是“跟着屁股后头”的那种，而是有创新的跟进。比如人家做钙奶，我做就做ad钙奶，包装上也不断改进。当然这只是低水平的创新。自己有了实力，就要进一步创新。以目前中国企业的实力，做国际上的创新都还很难，你像人家的新药研发，一投就几十亿资金，成功了就是暴利产品。但你投不起这个钱啊。 严格地说，娃哈哈推出的大部分产品都是跟进模仿的，节省了大量的前期费用，减少了市场风险，提高了新产品推出的成功率。可以说，娃哈哈是一家稳健型的企业，也是运用跟进战略最成功的企业。其成功要素有三： 一是不简单模仿，用宗庆后的话说就是学日本经验，在模仿中创新。比如娃哈哈开发的第一个产品儿童营养液，针对儿童这一目标消费群，抓住了这一细分市场，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。ad钙奶是乐百氏先推出来的，娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念。娃哈哈做茶是跟进康师傅和统一的，但先行者只是宣传这类产品的共性，娃哈哈推出时省略了共性宣传，强调其个性“天堂水，龙井茶”。娃哈哈非常系列中，非常可乐跟进可口可乐和百事可乐，针对男性市场；非常柠檬模仿雪碧，针对女性市场；非常橙汁模仿芬达，针对儿童市场。在口感上，娃哈哈没有像“汾煌”那样去创新，因为市场对可乐的认知已经固化，试图改变人们的认知是很困难的。非常系列在市场推广初期避开了可口可乐公司的核心市场——城市市场，走“农村路线”，这是一种“柔道战略”。 二是掌握投放时机，在规模化市场形成的时候投放。 三是讲究速度。可口可乐公司自认“什么都可以和娃哈哈比，但在市场推进速度方面比不过娃哈哈”，这得益于娃哈哈的网络优势和统一、集中的组织构架与决策机制。 “后发优势”的取得是以其综合实力和企业素质为基础的，尤其是研发能力和财力。有了这个基础，才能在快速推出的同时，迅速形成规模优势，进而转化为成本优势和竞争优势。 市场有领导者，自然就有跟随者。有时往往笑到最后的都是原先的跟随者，因为它们始终确定着自己的超越目标，因为它们始终如履薄冰、战战兢兢。当然大多数跟随者往往在跟随中因实力不济而成为淘汰的对象，研究跟随与领导的变迁，我们会发现跟随需要技巧，需要把握住跟随的节奏，同时蓄积超越的力量，这样才能在长期竞争中处于领跑的位置。 跟进策略是宗庆后品牌谋略的精髓之一。一位记者曾经评论道：“在中国，宗庆后可以称得上是敢为人后的跟进策略大师。” 在跟进策略的基础上，娃哈哈逐步摸索、逐步成功，形成了自己的一整套品牌营销的实施策略。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 品牌营销策略之二：抢先法则(1) 在执行跟进策略的过程中，由于企业的目光一直盯着市场，所以很容易在研究对手的过程中发现新市场。 发现新市场怎么办？宗庆后认为这个时候企业应该“不按常理出牌”，该进入的时候进入，在跟进对手的时候突然抢在对手前面，这就像一场拳击比赛一样，和对手较量不能老用一个招式。 1996年，宗庆后发现了一个对手还没有大规模进入的市场。这一次，娃哈哈运用“抢先法则”，一举拿下了中国瓶装水市场。 有人说娃哈哈只会“跟进”，没有想到我们也会来个“抢先”。 “跟进”与“抢先”并不是娃哈哈的专利，也不是娃哈哈一定要坚持的东西。 我们的原则是：“什么是最有效的，我们就坚持什么。” 1996年初，娃哈哈水大规模立项之前，中国有2000余家瓶装水厂，只有一个全国性品牌，没有一家市场份额超过1％，其中95％以上是矿泉水厂，而矿泉水厂受水源和运输费用双重限制，难以跨区域销售。当时，有专家断言，瓶装水业竞争激烈、规模有限、行业吸引力不大，但娃哈哈认为，当时行业处于低水平竞争阶段，业内无强大的品牌和厂家，而且消费者喝水概念模糊，不太在意所喝的是矿泉水还是纯净水，同时由于反渗透技术的发明，大规模低成本生产纯净水成为可能，瓶装水业即将高速发展，若抢先进入，必有厚报。基于以上判断，在1996年中，娃哈哈水以低于矿泉水30％左右的价格大规模入市。 有了好产品，即便抢先入市但未深入消费者心灵，亦未必会有好业绩，娃哈哈水成功运用“心理和认知法则”，真正奠定了在瓶装水业的霸主地位。该法则认为，抢先进入消费者心灵比抢先入市更重要。比如商务通虽然不是pda市场的抢先入市者，但凭借广告抢先占据消费者心灵，反而成为pda的代名词。娃哈哈纯净水投放市场之初，销量并不好，但不久之后销量即迅猛增长，主要原因就是娃哈哈根据“心理和认知法则”快速抢占消费者心灵——在中央级媒体和各地电视台高密度投放广告（它是首家在中央台投放广告的水品牌），当时其广告量占有率高达80％，几乎淹没了所有其他水品牌的声音，使消费者一提到瓶装水就想到娃哈哈，而当时流行的广告语“我的眼里只有你”更是锦上添花。从此，娃哈哈纯净水走上高速成长的道路，直到今天。 在企业竞争的互动中，企业普遍发现运用“抢先法则”在某些情况下先动比后动优势大，所获利润也更加丰厚。先动的优势主要表现在：（1）独占市场；（2）先入为主，包括提高知名度和建立游戏规则；（3）有权力为跟进者制造障碍。在成本和差异越来越难以成为可保持竞争优势的来源时，争取获得一系列先动优势便成为企业获得长期高于平均利润水平的主要来源。 但“抢先”需要企业在形成决策时要胆大心细，同时应该制定一整套战略战术，先动有优势，自然就有风险。 饮料行业最典型的“先动”反而失败的案例是旭日升。上世纪90年代中期，旭日升敏锐捕捉到中国饮料市场消费者的口味变化，凭“旭日升冰茶”杀入中国饮料业，到1998年，旭日升年销售额达到20亿元人民币，娃哈哈、康师傅、统一、可口可乐等饮料大鳄眼见旭日升抢占了“先动”优势，迅速采取跟进策略，一同杀入茶饮料市场。旭日升立即发动反击，凭借自己的特有商品商标“冰茶”在国家工商总局打赢了官司。其他饮料厂商掉头去做冰红茶、冰绿茶、绿茶等各种的茶饮料，由于几大巨头联手推出与旭日升不同的茶饮料，在消费者眼中，旭日升的冰茶反倒成了“非正宗品”，旭日升后来又因管理、营销不力没有维护好“冰茶”这个品牌，竟然一败涂地。 康统争锋也是抢先法则的最好体现。现在在饮料及食品业，康师傅的名头可比统一大得多。而在上个世纪90年代，台湾统一集团根本不知道康师傅何许人。康师傅做方便面时，统一已做了十多年。做方便面，统一是师傅，康师傅只是小徒弟。谁又想到十年后，双方难分伯仲，在大陆市场康师傅竟要略胜一筹。 康师傅在大陆市场的成功说明，市场没有永远的胜，也没有永远的败，做企业就需要永远以“秋天里的冬天”的心情充满危机感，每日战战兢兢、如履薄冰。 如果仅仅局限台湾市场，康师傅很难翻身。把握了中国大陆的改革机会，康师傅就将乾坤逆转。中国入世，市场面临着新一轮的整合和洗牌，中小企业如何把握机遇，抢占山头？这个已不再新的问题，而是大小企业无法回避的现实。 1991年12月，康师傅创始人之一魏家老四魏应行来到天津开发区，他看到的是荒凉盐碱地上几处零星的厂房。2002年，33平方公里的天津开发区有顶新国际旗下康师傅控股的17家公司，从方便面，做到饮料，做到糕饼，甚至连包装膜，瓶盖都有专属的配套厂。今天的康师傅年销售额达100亿元人民币，香港市值超过了台湾的食品老大统一集团。 说起统一集团，许多台湾人都要竖起大拇指。其创业老板高清愿原是一名打工者，1969年，他带着一批员工打出了“统一企业”的招牌，开始向食品业进军。首先开发一种大众化的方便面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦开拓，成为台湾食品业的“龙头老大”。 在1994年《财富资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜(食品及饮料)都榜上有名。老板高清愿是一个“国际化”意识很强的人。统一集团初具规模后，他迅速部署海外作战兵团，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，时至20世纪90年代，统一已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。 就是这样的食品老大在大陆方便面市场不得不让位于康师傅。 康师傅的成功，仿佛是统一成功经历的大陆版本，也是一碗泡面起家，也是食品业的多元化发展，不过是不同地点、不同角色演绎的另一段传奇。也许至今，高清愿还在后悔，只是慢了一步，师徒乾坤就发生了根本逆转。然而，中国市场如此大，双方商战10多年，胜负互现。企业前路变幻无常，谁会是笑到最后的英雄，现在断言恐怕为时尚早。 无论是大陆的市场，还是台湾的市场，正是由于两家台资企业的努力，把方便面的产业带动起来了。另外，两个企业还进一步推动了中国茶饮料的发展，把国际上先进的方便面技术、茶饮料以及膨化食品等的先进技术带到了大陆，工业化的食品增加了，也为农民增加了收入。这10多年来两大企业在大陆的发展，不仅企业本身的社会效益和经济效益提高了，而且引导了食品产业的发展潮流，在这方面两个企业的老总功不可没。 顶新，来自台湾彰化永靖魏家。1958年魏和德领着全家开了一家生产蓖麻油的油脂厂。这是一家典型的家庭工厂，一家9口人经营一个工厂，爸爸管经营，妈妈负责煮3餐，大姐负责洗全家衣服，二姐负责看油锅，三姐负责轧这就是后来扁蓖麻油籽，二弟、三弟、四弟负责第一道榨油，大哥负责第二道萃取。 到1978年，魏和德去世，顶新还是一家小企业。 １９８９年，4兄弟中的老幺魏应行身负家人重托，从香港转道来到大陆。他在各省之间辗转考虑，足迹几乎踏遍全国。因为他们的家庭企业是开油坊，他自然而然地想到，要在大陆开发一种食用油。当时大陆市场几乎全是散装油，谈不上优质和品牌。魏应行决心开发“顶好清香油”，创立“来自台湾的食用油”形象。 许多人可能还记得２０世纪８０年代末中央电视台播出的这条广告。当时正在大陆热播的台湾电视剧《星星知我心》女主角吴敬娴一句“用顶好清香油，顶有面子”在电视上反复播放，广告语深入人心。可惜名声虽好，买卖却不好，以大多数老百姓在８０年代末的消费水平，还没达到“要面子”的程度。大家用惯了廉价的散装油，而十几块钱一瓶的“清香油”质量虽好，价格却远远超过百姓的心理底线，滞销也就成了自然而然的事了，最后甚至不得不全面回收。 后来“顶好”又先后试推“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，两种产品虽然广告都很出色，但同样犯下了高估市场的错误，一直未能获得理想的销售。至１９９１年的3年间，魏应行已赔掉了所携来的１．５亿台币的半数以上，几乎要打道回府。恰好在这时他嗅到了方便面的市场机会。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 品牌营销策略之二：抢先法则(2) 当年他经常乘坐火车，并食用从台湾带来的方便面。在一次次的旅行中，同车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处能买到。魏应行敏锐地捕捉到了这个市场的巨大需求，决定主攻方便面市场。 他们开始调查市场，把产品受众锁定京津地区，京津地区人口刚好与台湾相等，占领京津市场就相当于拥有了整个台湾市场。调查发现，中国人最喜欢的面条口味是牛肉味，第二、第三是排骨和鸡肉口味，第四才是海鲜口味。确定牛肉味后，经过不断改进，请上万人试吃，终于生产出适合大众口味的产品。价格方面也打了市场一个空当，定价1.98元，质量比一般方便面好，价格又比进口方便面低，优势就凸显出来。 １９９１年适逢天津科技开发区招标，康师傅便在区内注册了顶益食品公司，把所有家当押进去，准备投产味道很浓的“康师傅”红烧牛肉面。 与此同时，康师傅的广告宣传已全面铺开。康师傅一改前两次用真人作广告的做法，顶益决定采用一个相对比较易记忆的动画人物，在称呼上，为适合北方人的思维方式，顶益决定用“师傅”这个词以显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。 顶新国际集团董事长魏应交说： 许多人认为“康师傅”的老板姓康，其实不是。“康”意为我们要为消费者提供健康营养的食品。“师傅”在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象，这个名字有亲和力。用“康师傅”这个品牌反映了我们的责任心。 配合红烧牛肉面口味浓、分量足的特点，康师傅当时广告词则设计为“香喷喷，好吃看得见”。 １９９１年的电视广告费用相当便宜，在中央电视台的黄金时段插播条广告只需５００元人民币，几乎等于不花钱做广告！康师傅决定展开“康师傅”的大规模广告攻势，选在中央电视台台湾电视剧前的黄金时段播出。当画面非常漂亮的“康师傅”广告一经推出，立刻打响，各地开始纷纷注目康师傅，掀起一股抢购狂潮。老百姓的热情即刻传染给批发商，甚至一度出现了顶益门前排长队，批发商提着一麻袋一麻袋钱要订货的场面。 为应付供不应求的热销局面，顶益不得不投入大量现金至流通领域，同时用提前收来的订金购入国外的先进机器设备，招收、培训人员。１９９２年，第一个碗面出笼。６个月内，顶益生产线上的工人即从300多人猛增到三四千人，将生产线扩大至天津之外的多个城市，康师傅畅销全国。 康师傅当时最重要的是抓住了先机，抢到了“第一品牌”形象，若是换在今天，任何一个品牌也不可能做到这样。 早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌“空白”，当时也曾跃跃欲试，但就在调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，旋即大红大紫起来。 眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最庞大的市场，作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被它身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来？因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。 就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时，“统一面”也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”，它以“贵族”的身份出现。迟来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出于康师傅。 企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。 但统一最大的失误在于照搬台湾成功经验，其第一款推出的方便面“鲜虾面”一上市便遭遇市场的冷淡反应。 看着仓库里堆满的统一方便面，不但让统一尝到亏损的滋味，也让统一认识到大陆百姓喜爱的方便面口味与台湾完全不同。它们开始针对大陆口味，进行市场调查，再依据市场调查的结果，在不同地区，推出不同口味的方便面。统一还不惜重资砸下大举宣传广告费用。 但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其他方便面公司闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上“方便面大王”宝座的可能性已露端倪。 可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功！ 至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：“当初为什么就让顶新先行了一步呢？” “先”，体现的是企业市场敏感度的“先”；体现的是企业市场观念的“先”；体现的是企业产品系统研发的“先”。在这个竞争激烈的市场环境中，“先”不仅体现的是一种观念，同时“先”又是企业的一种核心竞争力。“先”是一种创新意识，“先”是一种危机意识。在信息大爆炸、产品同质化的今天，“先”就是快鱼吃慢鱼，“先”就是速度，“先”就是效益。 有了教训自然就不会再犯错误。2001年，统一“鲜橙多”以旋风般的市场进入速度，先入为主，抢先占到果汁市场的“先”气，席卷10个亿的销售业绩，在食品行业近乎残酷的同质化竞争中脱颖而出，让众多饮料企业眼红耳热。统一“鲜橙多”的热销预示着一个全新果汁时代的来临。 在方便面的运作上稍慢于顶新的历史使统一一直耿耿于怀，深谙大陆市场发展特点的统一正是在痛定思痛之后，积蓄爆发的力量，统一“鲜橙多”的脱销让其足足品味着独步江湖尽风流的畅快。 这一次，统一也开始品尝“抢先一步”的滋味了。 “鲜橙多”目前似乎已经成为了这个领域的行业标准。果汁含量在10％以上；统一用pet（宝特）瓶包装，零售价在2.5～3元之间……之所以跟随者众多，是因为其以明显的优势在这一轮竞争中独占花魁。擂台打赢了，自然就成了榜样。鲜橙多的“鲜”几乎就是抢先的“先”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 品牌营销策略之三：“上台阶”和“抄后路” 宗庆后是一个很善于借力的大师，比如他的跟进策略实际上就是借力使力，让对手把市场开发好，然后大举进入。 “借力”是宗庆后在“跟进”策略之上又进一步深化的一个品牌营销策略。 娃哈哈品牌定位的精要是：任何一个产品或品牌，在市场营销的过程当中，都不是孤立的，它即有自己的生存空间，同时又存在于竞争品牌的生存空间。所以，无论是新产品，还是已有的成熟品牌，都可以在市场上找到一个可据为已有的、最大化的成熟的概念或资源，然后我们就可以在这个资源的基础上，进行超越或延伸（记住，不是简单的跟进），进而让我们的品牌迅速在成熟的概念基础之上，迅速脱颖而出，取得品牌定位的胜利。此种定位方法，即为“上台阶”，即从这一个台阶借力上到另一个台阶，迅速达到脱颖而出的目的。 2000年，统一“鲜橙多”正式上市时，目标人群定位于年轻时尚女性，卖点则直接诉诸消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”。上市以后，统一“鲜橙多”利用电视、报刊等媒体广告进行了持续的大规模宣传，并在一些城市开展了“统一鲜橙多tv-girl选拔赛”、“统一鲜橙多·资生堂都市漂亮秀”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮dj大挑战”等活动，极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与好感度。 由于市场推广得力，统一鲜橙多一上市就受到极大关注，销售之好出乎统一意料，一些超市统一鲜橙多的销量甚至超过“百事可乐”。进入每年３月的旺季后，产品经常出现脱销状态，一直到９月底，饮料行业进入淡季的时候，统一“鲜橙多”才有充足的供货量。 为巩固在果汁市场上的地位，统一借势又推出了“蜜桃多”和“奇异多”等，最终统一在果汁饮料市场形成“三驾马车”之势。 果汁饮料市场巨大的消费容量与飞快的增长速度吸引了众多厂商觊觎的目光。国内生产果汁饮料的厂家就不下五十家，比较有名的如汇源、露露、都乐、茹梦、大湖、椰树、统一等，加上国外的果汁商，纷纷前来中国抢占市场。日本的“三得利”、澳大利亚的“金环”、丹麦co－ro公司的“sunquick”及其他一些洋果汁也开始在许多超市登陆。果汁饮料市场进入了战国时代。 短短一年中，果汁饮料市场仿佛在进行一场全民运动，只要有饮料生产线的企业似乎都不愿放弃这场类似乎海南房产热的巨大商机，纷纷上马类似于“鲜橙多”亲兄弟一样的大批果汁饮料。娃哈哈、康师傅、乐百氏、健力宝等企业快速跟进，一些地方性品牌也急于利用地域优势圈一块地、分一杯羹。 面对竞争激烈的果汁饮料市场，面对“鲜橙多”、“康师傅”众多品牌的压力，养生堂推出了“农夫果园”果汁饮料，并以“三种水果的混合汁”为差异，同时以“摇一摇”为“厚”点，引起了消费者的关注，形成了一个“混合汁”的市场资源。让人想不到的是，娃哈哈紧随其后，在三种水果的基础上，推出了“四种水果还加钙”的高钙果c，农夫果园就这样被娃哈哈当成了“台阶”，被借力登楼了。 我们始终和竞争品牌在争夺消费者。尤其在中国的市场，与其说是在开拓市场，还不如说是在如何与对手争夺终端消费者。那么，巧妙地利用竞争品牌做好的、已被消费者熟知并接受的台阶，也是行之有效的方法。 在一般情况下，我们认为，消费者的头脑中都会有一个固有的概念标尺，这个标尺在某种程度上左右着消费者的消费行为。这个标尺有的是自觉形成的，有时是靠广告宣传形成的消费理念。如果能在这个标尺上进行强化与延伸，不但可以满足消费者喜新厌旧的心理，也能让消费者顺理成章地接受新品牌。 前面提到的娃哈哈针对农夫果园推出了四种水果还加钙的高钙果c，就是这一方法的运用。当然，很多评论指出娃哈哈在这一基础上，要是再多一点创新精神，就更好了。名人掌上电脑在上市时也运用了同样“上台阶”的方法：此前商务通已经在消费者中建立了熟知的台阶，让人想不到的是，商务通赖以成名的“手机、呼机、商务通一个都不能少”这个消费者已经熟知的台阶，在炒了三四年的时间后，却被名人掌上电脑的一句“手机换了，呼机换了，掌上电脑也该换了”给巧妙地拆散借用了。而名人掌上电脑，也因此迅速被消费者熟悉，取得了不错的销售业绩。 借力跟进最关键的一点，就是能否找到可以利用的资源，并在此基础上进行超越与延伸。同时，在运用成熟资源的同时，可以从以下两大方面着手，取得品牌定位的胜利。 如果说“上台阶”是宗庆后跟进策略的一个主要延伸，而“抄后路”则是“上台阶”策略的又一次延伸。 以果汁市场为例：康师傅在果汁饮料市场让统一拿了头彩，心中自然愤愤不平，这对于康师傅多多少少都是个不小的打击。面对红得发紫的果汁饮料市场，康师傅下定了决心，誓要再次夺回自己的霸主位置，然而面对已先入为主的“鲜橙多”，出路似乎要远比想像的难得多。 与一般跟进者不同的是，康师傅一出拳，就显示出了自己独特的跟进方式，在很多跟进品牌跟着“鲜橙多”摇旗呐喊、争着分羹时，康师傅却悄悄地包抄到了“鲜橙多”的后路，想一拳致命，迅速制胜。 康师傅推出了“每日c”果汁饮料。表面上看来，两者没有直接的关系，但如果从品牌内部与消费者心理方面进行研究，就不难发现，实质上，“每日c”已在“鲜橙多”的“后院”快乐起舞了。 在年轻人中人气极旺的港台明星梁咏琪成为了“每日c”的形象代言人，通过电视、报纸、网络等媒体的合力渲染烘托，极力与目标消费者在空中互动，同时，为了表现其健康时尚的形象，“每日c”还在广告中别出心裁地推广一段dailydailydance舞蹈，以吸引更多的目标消费者。 康师傅在果汁饮料行业里，出的一张最好的牌，是它以“跟进的超越者”出现的。也就是说，它不是一般的跟进，而是在跟进中有超越，这一点值得借鉴与学习。 康师傅推出的“每日c”系列果汁——包括葡萄、苹果、鲜橙等比统一更丰富的口味，同时，在包装上，它有不同包装及容量大小，满足不同场合饮用的需求，新鲜水果的包装图案更具时尚感。 康师傅宣称，其推出的果汁饮料系列，具有与众不同的功能利益点，称其果汁系列产品是采用新鲜优质果汁制成，具有丰富的营养物质，有增补营养维生素等多种功能，其清新、解渴、酸甜可口、口感舒畅，解决了消费者缺水而不愿喝无味水的矛盾，让消费者喝得更健康舒畅。 稍有点营销常识的人都知道，品牌能否具有直接的销售力，在理论上，主要取决于两个要素，一是品牌能为消费者提供的利益承诺，即我们所说的“卖点”；一是为什么能提供这种利益承诺？即我们所说的利益支持点，利益点与支持点的完美结合，才使得一个品牌具有直接的销售力量。 由此我们可以分析，“鲜橙多”所倡导的功能利益点是“多喝多漂亮”，这是消费者进行品牌消费时，获得的直接好处，但是，消费者会不会因为“多喝多漂亮”这个利益点，就会盲目地对品牌进行消费呢？当然不会，因为消费者在消费时，还会对利益点进行更进一步的思考：为什么“多喝多漂亮”？可信吗？他们还要寻找一个利益的支持点，当他们发现“鲜橙多”富含丰富的维生素c时，便相信了，于是构成了对“鲜橙多”一个比较完整的消费过程。 “鲜橙多”不是“多喝多漂亮吗？”你凭什么漂亮？不就是因为你含有“维生素c”吗？而直接以“每日c”进行诉求，不就可以直接抄你的后路吗？ “每日c”借用了“鲜橙多”的多喝多漂亮的资源，是一个连续的渐进过程，“每日c”比“鲜橙多”，来得更直接，更有效力。所以从这一点上来说，康师傅的跟进是有一定的策略的，它不盲目，相反，它的一些招数，值得我们分析与探讨。 当然，作为一个跟进的品牌，能够有效地借用竞争品牌的资源，显然是高明之举。很显然的一个道理，“鲜橙多”的“多喝多漂亮”与“维c”已经联系在一起了，经过一段时间的品牌宣传，在消费者的概念中，“维c=果汁饮料=多喝多漂亮”的概念已基本形成，所以说康师傅直接以“每日c”进行诉求，是可行的、高明的，在有效地借用了“鲜橙多”的品牌资源之后，亦比“鲜橙多”更进一步，直指利益核心。 相反，如果康师傅作为开拓者，直接以“每日c”进行品牌营销的话，就不一定明智，因为在市场初期，消费者并不习惯把“每日c”与“漂亮”划等号，自然也就困难重重了。 “天堂水龙井茶”在推向市场过程中，我们采取的方式是“抄后路”，直接与康师傅的茶饮料竞争。 当然，我们去抄别人的后路，别人也能抄我们的后路。结果还是要看谁的创新能力最强。 无论是跟进，还是抄后路，实际上都是一个企业的创新问题。 宗庆后认为康师傅在市场争霸中，有两个最为突出的优势，也是康师傅的成功要素，值得其他品牌小心。一是其高空轰炸的品牌传播策略，其激进的产品推广速度，往往会给那些保守的品牌以措手不及的打击，一是其强盗式的终端策略，一不小心，就可能受其拦截与打击，看透了这两步棋，其他品牌成功的机会要大很多。 娃哈哈采取的战略是，首先不怕你去抄别人（包括自己）的后路，因为娃哈哈也可以抄你的后路，先让竞争对手动用资源打开市场，在恰当的时机，通过渠道的“速度”迅速跟上，用很小的代价就可以取得较大的成果，所谓四两拨千斤。 娃哈哈“天堂水龙井茶”就是一个极其成功的案例。 在这个案例中，娃哈哈针对康师傅冰红茶、冰绿茶的三个弱点展开进攻，一举拿下不小市场份额。其一是针对康师傅广告的粗糙性。康师傅虽然请来任贤齐做广告，但毕竟广告上马的时间太仓促，而且对消费者的诉求太简单，而娃哈哈有目的性地请来冯小刚做广告导演，由周星驰和冯小刚联袂主演，事前有大量媒体铺垫，在广告创意上也力求超过康师傅。中国最有名的导演和最有人气的明星来给娃哈哈茶饮料做广告，这本身也是一个广告。在广告诉求上，无论茶饮料倡导的是健康还是时尚概念，必须在“茶”上做文章。龙井茶是天底下最好的茶，“天堂水龙井茶”这个概念的提出，是对康师傅简单意义上的红茶、绿茶一次极有震撼力的概念强化，所谓“卖点”呼之即出。你不是要喝茶吗？我的茶最健康，当然要喝我的了。另外，娃哈哈充分利用身处杭州的优势，使“天堂水”和“龙井茶”二者内在的联系有机结合起来，形成了品牌的文化张力。谁都知道沏茶要用好水，谁也都知道品茶是要有品味的。茶是一种文化。娃哈哈把几千年中国茶文化用简单的六个字就暗示出了，其在立意上不可不谓之“高远”。后来娃哈哈又相继推出“有机绿茶”，也是对这种概念的继续延伸和细分。 实际上，康师傅对娃哈哈反击最强烈的就是茶饮料。因为这种抄后路的方式几乎把康师傅在“茶”、“文化”、“健康”上做概念、做细分的路都杜绝了。仅凭借这一点，娃哈哈茶饮料迅速成为三大品牌之一，其手法足以成为mba的经典案例。 在当年的方便面大战中，统一只比康师傅晚两个星期，一下子就在十几年中处于下风。对比今日康师傅抄统一后路的方法，如果当时统一推出的第一款方便面也是“红烧牛肉面”而不是“鲜虾面”，不知道今日的方便面市场会是什么样子？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国还没进入真正的品牌时代 娃哈哈是个很固执的企业，也是一个在别人看来很“土”的企业。 娃哈哈的“土”，体现在它完全奉行“实用主义”，以“有效、实用”为企业经营的最高宗旨。 在全国性的资金、管理、技术引进大潮中，娃哈哈从国外引进的除了设备（资金）也许什么都没有。这是一句戏言，但从另一方面肯定了这家企业深厚的民族性。即使大名鼎鼎的达能公司入股，娃哈哈依然没有让达能驻进一兵一卒，没有引进达能的一个理念、一种流程、一套制度，它仍是按照自己特有的方式与步伐在市场昂首阔步。 这个企业确实有些“土”，它甚至不关心上市，也很少考虑兼并（分布各个省市的60多家生产子公司基本上都是自建的），事实上它确实不爱赶“新潮”，更不会刻决去追求华而不实的概念、模式，它只讲究实用——合适的、有用的。这就是万变不离其宗的“宗氏兵法”。 就在知名品牌乐百氏进退维谷之际，有人认为宗庆后会使用、经营这个品牌及其资源，但宗庆后却说： 中国的牌子还没有国外的那么值钱，由于经济发展相对落后、国民综合素质相对低下等原因，老百姓对品牌的忠诚度不高，一个牌子两年不做广告人们就不再认它，相反，花两年的工夫就可以打广告炒出一个牌子。 2002年12月23日，宗庆后在接受《羊城晚报》记者采访时，对娃哈哈的品牌战略，曾有一句石破天惊之语： 宗庆后：中国老百姓对品牌的忠诚度不高，我觉得我们的经济发展水平还没到那一步。现在老百姓很实在，你只要价廉物美他就会买。大部分人不觉得，他买这个品牌就可以显示他的身份。 记者：你觉得要发展到那一步还需多久？在现阶段，中国的企业最应该重视什么？ 宗庆后：我看西方发达国家花了一二百年的工夫，我们至少也要几十年，才能进入真正品牌时代。现阶段，我们的企业肯定是在价格和信誉上下工夫，你的产品让消费者买着放心，这是第一位的。当然，这几年老百姓对品牌的认知度比以前高多了。 记者：不过众所周知的是，娃哈哈是做品牌的高手，在国内饮料业，娃哈哈可能是广告费最多的企业了。电视广告铺天盖地，还拿过中央电视台的标王。 宗庆后：不过，我们的广告费一直控制在合理的范围内。快速消费品主要是通过电视广告来传播，我们的电视广告费也就占总支出的百分之五六，这在同行里不算高。我们从没争过标王，那是炒作，是别人套给我们的。 中国还没有完全进入品牌时代，这是宗庆后对中国当前饮料市场所作出的一个基本结论。不仅仅是品牌，在管理、营销等各个环节，娃哈哈都在遵循“实用主义”的原则。 宗庆后认为，中国市场中国人应该最懂，农村市场尤其如此。因此，娃哈哈的发展战略、管理模式、广告宣传甚至办公环境等都有“中国实用主义”的烙印，都是根据中国市场“量身定做”的，没有花拳绣腿的成分，有些“土”，却十分奏效。 由此说来，难道娃哈哈真的不重视品牌吗？如此简单的理解显然是没有真正了解宗庆后的品牌战略思想。 品牌的用处，不仅仅是在市场占据一席之地，而最终是要促进利润的提高。这就要求企业去通过优化服务、打通销路、营造信任来支持自己的品牌，进而支持自己的利润。 在品牌与市场的关系中，“宗氏兵法”认为，市场是第一位的。 1995年，北京名牌资产评估有限公司首次发布中国最有价值品牌年度研究报告，在这个报告中，娃哈哈引人注目以2179亿的品牌价值列19位，是中国本土饮料企业中的老大。令人感到意外的，在此后的时间里，娃哈哈的业绩一年比一年好，企业的声誉、信用如日中天，但娃哈哈却一次也没有上榜。原来这是宗庆后主动要求撤出评比活动的。 在中国当前的市场，任何一个品牌都是成长中的品牌，品牌不应该成为一座丰碑、也成为不了一座丰碑。从长远看，品牌是任何一家公司追求的最高境界，从现实来看，品牌必须与市场结合，让市场来说话。 一直以来，品牌专家们为品牌的定义提出过若干个不同的版本，但毋需质疑，品牌是一个分层的概念：品牌首先是知名度的问题，第二层次是信誉度，第三层次是美誉度，第四个层次是满意度，最后也是最高的一个层次是追随度，消费者不仅忠诚于你，而且还要追随你。品牌越提高一个层次，它所带来的利润就将提高一个层次。 在宗庆后看来，中国市场还处于品牌扩张的初级阶段，中国市场的产品大都处于追求“知名度”的阶段，有追求的企业，将产品做到了有“信誉度”的阶段。至于能做到有“美誉度”的企业，就已经是中国当前最成功的企业了。而能做到“满意度”和“追随度”的企业，在中国几乎没有。这一现象不仅仅存在于食品饮料业，其他领域也同样如此。 宗庆后认为，娃哈哈目前状况下的追求，就是通过降低成本、提高服务，努力提高自己的“知名度”打造“信誉度”、建设“美誉度”。对于一个只有十几年历史的新企业来说，要通过企业品牌的文化张力让13亿消费者追随你不仅不现实，也不可能在目前做到。 很多时候，大家都在打投入、打让利、打广告、打折扣，归根结底都在把利润当子弹，打来打去，利润越打越少。但要知道最火的生意并不一定就是最赚钱的生意。有的时候，生意做火了以后甚至还把品牌做臭了街。 只有有效的资源配置才会产生利润。品牌是为营销服务的。品牌并不是商品本身，在这个意义上，没有盈利能力的品牌，就是没有价值的品牌。 宗庆后在品牌的实用主义原则上，一直强调“有效”性。只有实用加上有效，才能体现品牌的最大利润化。那些无效的品牌主要体现在两个方面：一个是浪费企业的大量资源，但却不能创造出利润；一是尽管创造出一小部分利润，却是浪费了大量的社会资源。 有的企业为了追求自己的产品的市场份额、为了扩大所谓的知名度，不计成本地对对手进行挤压，在挤压对手的同时，实际上也压缩了自己的利润空间。跨国公司来到中国，可以十年、二十年不赚钱，但是中国本土企业根本没有那么大的资金实力去跟人家拼，所以在中国有很多一时很火的企业，会在一夜之间倒塌，消费者甚至连反应的时间都没有。 不讲效率的激烈竞争，使得企业的利润已经越来越薄，不足以支撑新产品的开发和整个产业的升级。这绝不仅仅是饮料业一家的事。有时候我们不禁怀疑它们是否即将跌入迈克尔·波特所说的“成长的陷阱”，即销售额对利润、特别是销售收益率大幅度侵蚀的现象。 一些中外经济学家最近在评论中国发展前景的时候不约而同地指出，以中国近年的增量资本产出率（icor），即全社会投资率与经济增长的比值，在其他国家相应的发展阶段，足以创造更强劲的增长（吴敬琏分析：我国的icor指标在1991年到1996年时是在2左右，现在是5至8这个水平上。如果说是5，意味着要投5元钱才产生1元钱的国民生产总值）。中国人民银行副行长郭树清则把“资源配置和利用的效率亟待提高”列为“未为改革面临的挑战”之首。 说起全社会的资源配置，想必也就不只是政府一家要负责任的事情。这一点，看一看众多中国企业是在怎样搞营销的，我们恐怕不难体会。 美国《商业周刊》评选50强企业的标准并不是看哪家企业规模最大，哪家企业的股票目前最热门，而是看哪些企业有着最优秀的营运以及市场表现。他们根据税收增长、利润以及股东回报率等指标来考核所有企业的表现，从而确定50强的入围名单。随后，他们还从企业营运效率、负债指数、销售总额等方面对上述企业进行再评估，结果发现，所有入围企业不仅在营运表现方面出类拔萃，而且这些公司给予股东的回报也是最高的。 或许有人要问：是否可以通过投资50强企业的股票来盈利呢？答案是不确定的。统计显示，2003年50强企业的平均股价增值229％，而同期的道琼斯指数则上升了34％。事实上，这也是50强企业的平均股价连续4年无法超越道琼斯指数。这也从一个侧面说明：表现最佳的企业不一定是市场上最出风头的企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 小步快跑(1) 2003年娃哈哈成立刚好十五周年。在这一年，娃哈哈集团销售收入超过80亿元，利润12亿元，饮料产销量超过可口可乐在中国的产销量，稳坐中国食品饮料行业头把交椅。2003年1月11日，宗庆后又当选中央电视台2002年度中国十大经济人物。 这一年，娃哈哈的事业到达了顶峰。宗庆后个人的声誉也如日中天，外界对娃哈哈好评如潮。在谈到十五年来的成就时，宗庆后做了如下总结： 十五年来娃哈哈就做了一件事，坚持主业经营，坚持小步快跑。现在我们无论是装备还是设备，包括技术、人才——尤其是网络技术等方面，在国内企业当中具备了绝对优势。在饮料业，我的一个想法是，要么不做，要做就要做到最大最好最强。近两年的竞争下来，我们面前形成了四大对手，现在不单单是抢不抢占市场的问题，而是一个决战期，中国市场将形成几家大企业瓜分市场的局面，决战还有好几年时间打。 而在另外一次接受国内一家网络访谈时，宗庆后也谈到了娃哈哈的成功之道： 一方面我们是坚持主业经营，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力。第二我们坚持小步快跑，做不到的事情不做，所以还是比较稳健。再一个是稳步创新，希望领先人家一步或者半步。 不难看出，宗庆后把“坚持主业经营”和“小步快跑”作为娃哈哈最主要的竞争战略。所谓“坚持主业经营”，是指娃哈哈在十五年中，主要在饮料行业发展，这是一个极其显著而又方向明确的发展思路。无论是儿童营养液、果奶、茶饮料还是纯净水、非常可乐，娃哈哈一直利用在饮料产业上的力量做大做强。即使后来娃哈哈迈出多元化的第一步做童装，也是与娃哈哈的品牌内涵有关联的，而且童装是在2002年以后的事。 “小步快跑”是宗庆后经营娃哈哈最为业界称誉、也是最具宗庆后个人思想特色的竞争战略，是宗庆后整个企业经营理论体系的精髓。“小步快跑”与“非常营销”，构成宗庆后完整的企业运作思路。 在宗庆后的实践过程中，“小步快跑”大致包含了三个层面的内涵： 第一，也就是最重要的，企业的发展要与自身的实力相匹配，在企业能力所能到达范围内做好企业的发展。如娃哈哈建立联销体，先农村后城市、先通路后品牌的思路就体现了这一点，只做自己能做到的、不做自己做不到的事情。 第二，就是在适度创新。适度创新就是根据企业自身状况以及市场、消费者、对手等整体的环境去创新，不去盲目地做幅度过大的创新。比如乳酸奶的概念是乐百氏先提出来的，而娃哈哈在此基础上推出ad钙奶，在乐百氏产品的概念上加入“更有营养”的概念，没有推翻乐百氏原有的概念，而只是做了进一步的引申。这种创新的技巧借用了他人为创新所付出的前期风险，从而降低了自身为创新而创新所付出的风险，容易成功。 第三，企业的发展一定要有速度，但是步伐不要太大，大步跑就可能死掉。比如在联销体的建设中，应该说联销体的运作速度是很快的，但宗庆后并不盲目扩大网络数目、也不在急速中搞扩张，而是一步一步地去做，每一步都要做得很扎实。在进行全国性的产业布局时，宗庆后也坚持了这一原则。娃哈哈在全国建立几十家分厂，扩张速度也是很快的，但是宗庆后要求每一家分厂都要由娃哈哈自建，不去兼并小厂、也不在超过资金实力范围之外建更多的厂。 小步快跑也就是说我们节奏会很快，但是步子不一定会很大。 步子在别人眼里看起来也许挺大，但是作为我们自己本身来讲，也还不至于影响我们企业，万一受不住的话，也不会影响企业的存亡问题。 宗庆后“小步快跑”最成功的案例应该属于非常可乐的推出。我们知道，在娃哈哈推出非常可乐之前，在中国饮料市场上向可口可乐叫板最凶的当属汾湟可乐。 汾湟可乐挑战可口可乐的时候，做革命性的创新，把产品本身革新掉了。比如说汾湟做出和百事可乐、可口可乐不一样的味道，加了一些中药，他们觉得是创新了，西方的可乐是这样的可乐，我们要做中国式的可乐，我们创新。汾湟忘记了，即使是头号可乐品牌，可口可乐也曾经因为改变配方而受到消费者的强烈抗议，这是营销手上一个经典的案例，可口可乐最后撤出新配方。中国弱小公司，为了强占可乐的份额，我们可以创新，但不要过度创新。非常可乐做得就比汾湟可乐聪明多了。宗庆后在非常可乐的推出上坚持了一个原则：绝不要在不适当的地方创新。把可乐产品本身的口味进行创新，这是一个风险最大、最不可取的策略，所以汾湟可乐尽管做了很多广告，尽管广告投放量数据表明，超过可口可乐的广告投放量，可是他最终失败了，因为他创新过度。而非常可乐的成功则证明了适度创新的合理性。 正如理论本身所指出的那样，宗庆后坚持“小步快跑”是在过去十几年为适应中国市场现状而制订的策略，而在具体执行过程中，在某些方面宗庆后也做了适当的调整和修改。其中最典型的一个调整就是宗庆后在资本扩张方面的调整。 在企业发展最需要资金的阶段，宗庆后先乐百氏一步合资达能，后来何伯权也承认在这方面乐百氏确实慢了半拍。宗庆后通过这种“小步领先”的思想在谈判中占据了主动，从而迫使达能同意“合资不合牌”，娃哈哈只是用部分资产与达能合资，掌握了主动权，不让达能吃掉自己。在娃哈哈后来建立的新厂中，娃哈哈没有全部让达能进入，而是由娃哈哈主导与第三方娃哈哈独资建厂，这也反映出宗庆后“小步快跑合理扩张”的思想。 应该说，在达能的资金进入之后，娃哈哈获得了一个发展的平台，企业迅速扩张得手。在这个时候，如果宗庆后要彻底摆脱达能的影响、获得充裕的资金去进行扩张，可以选择上市的方法融资。但宗庆后不进则退，不仅不上市，而且也很少融资，并且让十个亿在银行里趴着不动。 记者：您多次否认有关娃哈哈上市的传言。但随着娃哈哈不断成长壮大，维持快速扩张和多条战线作战，通过资本运作解决企业的内外部资源配置问题、企业公众化、透明度等问题，已经成为必要。在这方面，娃哈哈是如何打算的？有没有比较明确的目标？ 宗庆后：不上市的第一个原因是我感觉现在中国股市还不健康，在一个不健康的环境中，上市并不是一个健康企业最佳的选择。第二个原因是娃哈哈不缺钱，要找这么多麻烦干什么？我们资金来源很多。 现在我们没有银行贷款，企业零负债，存款却有10个亿，如果需要更多，融资很容易的。 在企业外部，目前很多人希望投资娃哈哈，只要我们愿意，资金马上就会来。第三个原因是我觉得人才储备还不够，我不希望过度扩张给企业带来问题。目前我每年都在招人，今年招来的就是明年我要办几家新企业的人选，一切根据需要来定。 如果按现有规模上市，娃哈哈当然会得到一大笔资金。但如果人才储备不够，就会造成浪费，甚至搞坏事情。现在很多企业说要进入什么500强，我们不追求这些东西，我们要追求效益。 事实上，无论是达能也好，审计单位也好，大家某种程度上都忽略了我们这么好的现金流。健康才是硬道理啊。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 小步快跑(2) 我们现在不上市不等于将来不上市，等到有资金需求的时候，也可能会上市。 我们现在比较稳定地在发展，现在我们发展机会也很多，进入其他领域也很多，但还不足以用这么大的速度发展，因为我们每年投资7、8个亿，搞些项目。 现在改革的话，人才储备还不够，每年要出很多的总经理，现在我自己培养，每年进一两百个大学生，三到五年会出一批人才，这个人才储备也不是各种各样的人都能当总经理，当厂长，现在还是一个问题。 如果我们以2002年为一道线的话，那么在这之前，宗庆后是彻底执行了“小步快跑”的发展战略，正因为坚持得彻底，所以娃哈哈取得了骄人的战绩。而在2002年之后，由于市场情况发生了变化，宗庆后关于“小步快跑”的理解也发生了变化，其中最重要的，是关于“创新”的理解。 15年来娃哈哈丰富的产品线是产品多元化发展的真实写照。果奶、ad钙奶、纯净水、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥功能饮料等，过去一直是娃哈哈的主要盈利品种。但随着市场的变化，竞争对手的增多与强大，加之创新能力的提高，娃哈哈在上述五大品类的市场表现不容乐观。 另外，投资很大的娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种尽管获得市场认可，但并未在市场上取得过话语权。主要品种受到对手攻击，其他品种的附属地位没有改变，这就是娃哈哈的市场现状。 娃哈哈产品的口味，历来经得起消费者的挑剔。作为食品饮料行业的巨子，显然口味占有相当大的主导地位；其次，娃哈哈的价格也具有相当的竞争力。从产品本身来讲，娃哈哈似乎已经具备了食品饮料企业能够获得成功的必要因素。过去风光的市场表现，已经对此做了佐证。 但，现今的消费需求和偏好度转换之快已经不仅于此。除了口味、价格因素外，消费者更重视产品的附加值——卖点、核心利益点、包装、情感、口碑甚至是瓶型、容量等等都在起着重要的作用。目前在市场上真正成功的产品，无不是综合创新的典范。健力宝在沉寂之后推出的“第五季”的爆果汽等这类看起来“另类”的产品，也赢得了消费者的另眼相看。 在中国商业结构尚不十分发达的市场，娃哈哈丰富的产品线还可以在一定时间内保持着相对的领先优势，但在商业结构发达的市场，娃哈哈的产品线就显得庞杂而缺乏核心的竞争能力。 打江山易，守江山难。在产品生命周期不断缩短的大背景下，娃哈哈在主动应招或被动应招中，如何增强产品线的综合竞争能力和创新能力，是娃哈哈能否勇立潮头的关键。 在关于娃哈哈核心竞争力是什么的阐述中，宗庆后也认为，“不断地创新”将成为娃哈哈核心竞争力的理念： 我感觉核心竞争力有很多方面，一方面是这支职工队伍就是人才，一方面是大家对企业比较忠诚，我们现在的知识职工占整个职工队伍的三分之一还强，我想一般的制造业达不到。第二我们这些年的大规模的技术改造，我们引进的设备都是世界上一流的设备，在成本上、效率上都是大大的增强。另外我们这些年引进了高科技的设备、仪器，同时引进一批开发人员，我们和国外大公司及科研机构进行合作，技术也领先于人家，世界上饮料行业的新技术我们都有，在这方面也领先一点。另外一点我们在不断地创新，不断地挖掘消费者潜在的需求，我们的理念就是要生产具有真正实用价值的产品，也是创造物美价廉的大众化名牌。所以在这方面也是我们领先人家的地方。我感觉企业核心竞争力是包括了各方面，要把企业做好，要各方面都领先人家才能做得好。 2004年4月初，3万箱“激活”饮料首次登陆成都著名的连锁超市——红旗商场。“激活”中含有南美青春活力果“瓜拉那”，是娃哈哈独立研制开发的，此举表明，娃哈哈已经从过去跟进开发产品跨越到了自主研发——“激活”是一个风向标。 据了解，其实早在2003年，娃哈哈就推出过一款功能性饮料叫“康德利”，但显然很多消费者并不知道名字。 而此番卷土重来，娃哈哈似乎志在必得：“饮料市场的同质化竞争严重，要重新洗牌。” 宗庆后称，中国饮料市场的竞争已经进入了一种僵局状态： 在经历了“两乐”狂风暴雨般的进攻、台资(康师傅、统一)企业疯狂扩张和中国原有著名品牌不断倒塌的市场洗礼之后，市场已经开始变得沉默。然而，这个市场却又的确是暗流涌动。每一次新产品的革命，都会带来新的机会，造就新的品牌。谁将成为下一步市场改革的推进者？目前还不得而知。有一点可以肯定的是，在目前的市场僵局下，很多企业都在尝试寻找这样的扩张机会。 宗庆后总结道，从过去跟随型开发产品，到今天自主研发产品，对于娃哈哈来说，是在顺应市场的变化。 对于自己在“创新”理念上的递进，宗庆后认为，“创新”也是分层次的，以前娃哈哈搞的是低层次的创新，而随着竞争的加剧，娃哈哈要由“低层次的创新”向“高层次的创新”转变，要从“适度创新”向“自主创新”转变。而这也是宗庆后关于“创新”的三阶段论： 企业技术和管理创新是企业核心竞争主要的组成部分。也应该说是企业能够得到长期、健康发展很关键一个因素。第一个我认为技术和管理的创新最主要的问题是注意人家做不到的你能做到，人家做得好的你比人家更先进。这样企业就有竞争意识。第二在企业技术与管理创新当中，一个是根据自己企业的实力和需求，在当前社会上发展的阶段，你不能滞后也不能超前。滞后就是你落后于人家，如果你慢人家一步就处处受限制。 娃哈哈这十几年技术创新当中分三个阶段，最早的时候是什么都没有，人家把产品打开市场，在消费者接受的基础上，我们做了一些低水平的创新。人家做牛奶，我们做ad钙奶，这种技术的创新，保证我们当时也得到很大的发展。第二个是引进创新。国内还没有，世界上有，我们引进过来创新。现在企业规模更大了，是我们中国饮料最大的企业，而且现在也在进步。科技发达，包括我们国家开发的程度，几乎国外的产品国内都有。在这种情况下，我们要自主创新，创造世界上没有的，要领先。 不要小看中国人，更不要小看中国企业的前途，中国企业更不要自卑，做生意还是中国人行。中国消费者喜新厌旧，要不断开发新的产品，开发新的口感。无论引进创新还是自主创新，目前我们的侧重点还在于国内创新，引导国内饮料消费潮流。我跟员工说再过几年我们一定要在国际上创新，要引导国际潮流一步步发展上去，才能不断领先。娃哈哈在方向上要从以前的低价竞争转向创新消费观念，起到提高老百姓生活水准的作用。 对于娃哈哈未来自主创新的方向，宗庆后锁定了口感更好、对健康更有益的新概念食品。 下一步准备开发对人体健康的保健饮料，现在人们越来越感觉到健康的重要，包括我在内。应该说我的身体还算是比较棒的，在农村15年的体力劳动中，练就了现在的身体强壮。现在年龄大，也确实感觉到身体不如以前了，身体不健康了，工作起来就很麻烦，再加上现在科技发展，报纸上也经常说，人本来正常的寿命是150岁。我们应该活到人的本命年，应该活到150岁，所以要注意自己的健康。这些年来，科技发展了、社会进步了，我们国家也繁荣富强起来，人的寿命也长了，现在人能活到七八十岁，我们想在这方面做点自己的贡献。开发出对人们的健康更好的饮料，来满足我们消费者的需要。 娃哈哈开发“健康食品”进入“自主创新”，从目前看来，大致分成两步来走：第一步是已经踏入的功能饮料市场；第二步是作为一个长远规划，娃哈哈要逐步从儿童市场进入女性市场、老人市场。 鉴于国人消费水平的提升，特别是sars病毒的肆虐急速改变了人们健康和营养观念，功能饮料一下子被国人广泛接受，中国的功能饮料市场正在从原先的启动期跨越到当今的加速期。sars疫情期间有一部分人群甚至对功能饮料信任到了依赖的地步，认为防治sars的良好效果主要是功能饮料的功效。这种过多夸大功能饮料的说法固然是不科学的，客观的提法应该是功能饮料在抗击sars过程中亦起了一定的辅助作用。 目前广州、上海、北京、天津、杭州、南京、福州等城市中已有相当比例的人群将功能饮料作为饮品消费的首选，这是因为中国人的生活节奏越来越快、工作压力越来越大，对于大量体能的迅速损耗必须获得快捷有效的补充。消费者在选择饮品时更加注重营养成分含量及这些成分对于人体的有益功效，这种消费理念的形成为我国功能饮料的发展奠定了坚实的市场基础。 相对于其余饮料品种来说，功能饮料虽然暂时还未成为消费主流，但sars风波不但使功能饮料的市场容量陡然放大，而且功能饮料很有可能发展成继碳酸饮料、包装饮用水、茶饮料、果汁之后引领2003年之后饮品消费的又一个新热点。 娃哈哈“康有利”是依据美国科研机构关于提高人体自身免疫能力的要素研制而成的电解质平衡饮品，其原本准备2005年左右推出，为2008年奥运会配套的。饮品新领域开拓者虽然具有占据较大市场份额的先机，但其在为新兴市场的前期培育付出高昂成本的同时，还必须承担为同类新品竞争品牌做嫁衣的风险。 “康有利”就是这样一个例子。应该说，“康有利”具备了天时地利的有利条件，但由于宗庆后抢第一口鲜太早，“康有利”上市后“健康”概念一下子还没被消费者接受。随着乐百氏推出“脉动”，农夫山泉推出“尖叫”，汇源推出“他”、“她”，康师傅推出“领跑”，功能饮料市场一下子放大。宗庆后在审时度势之后，同时推出新一款功能饮料“激活”，这一下，“激活”一下子激活了市场。 对于未来的“自主创新”的规划，宗庆后是这样安排的： 很想，我认为现在最重要的市场是孩子的市场，第二是女人的市场，再一个是老人市场，最后才是我们男人的市场，男人是为其他人服务的。先做重要市场，在消费群体这个台阶上先走容易走的，所以娃哈哈开始做的是儿童市场，下一步要做女人的市场。 我们也在策划日用化妆品，可能主要还是女人的市场，我们也希望了解女性消费心理的、适合这块市场的年轻人加盟我们这支队伍。 老年人要享受晚年，现在我们中国有不太好的传统，认为老年人养小孩是应该的、正常的，以前我们中国是尊老爱幼，现在的年轻一代不一样，对老人比较忽视一些，老人付出得多。 以前老人寿命没有现在这么长，现在老人退休以后还有很长的老年生活，所以很需要我们现在关心他。在老年产品上，我们准备针对老年特点开发一些产品。现在的老年要吃无糖的，糖尿病比较多，有的血脂比较多，血压比较高，我认为针对老年人特点，怎么去针对性开发对老年人有好处的产品，是娃哈哈要考虑的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 布局：先取势，后取利 美国企管专家林奇（r.p.lynch）认为，企业具有三种成长的基本方式：内部扩张的成长方式、并购的成长方式、构建企业战略联盟的成长方式。 而娃哈哈是怎么合适怎么来。并购杭州罐头厂后，下沙基地是娃哈哈在扩张杭州罐头厂之后第一次自我扩张。此后，娃哈哈走向大模兼并之路，其作战半径从500公里一直到辐射向全中国，从而在全国形成了一个企业战略联盟的总布局。 下沙基地是娃哈哈的窗口，也是娃哈哈走向全国的第一个基地。 1993年5月28日，在一片轰鸣的礼炮声中，娃哈哈下沙基地在杭州经济技术开发区全面破土动工。创业六年的娃哈哈有了第一块崭新的生产基地。员工们一片喜气洋洋。 面对占地288亩的辽阔土地，宗庆后激情满怀： 虽说娃哈哈创业仅六年，就拥有自有资产近2亿，得到了外界的一致赞叹，但我们的目标并不仅仅如此，现在也不是放松止步的时候，我们要开始第二次创业，再造一个娃哈哈。 开工仪式上，宗庆后向员工描绘了未来的蓝图：在今后的六年中，力争上规模、上等级、上水平，继续超常规发展，向跨国集团进军。话音落时，到场的娃哈哈员工发出了雷鸣般的掌声。 当时的宗庆后深深懂得，娃哈哈虽在国内是重量级，但打开国门，拿到国际市场上比，还欠火候。引进国外先进技术，借鉴国外先进管理经验，已成当务之急。他有一个笔记本，密密麻麻地记着“差距”：国内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封1000罐以上；美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我们日产百吨罐头，要600人以上…… 现在，是到了投入巨资磨剑锋的时候了。而在下沙基地开工之际，娃哈哈向国外预订的第一批先进流水线已签下合同。 1995年下沙基地建成，一个现代化的花园式的生产基地向世人展示了娃哈哈美好的发展前景。百立公司、饮料公司、速冻公司陆续在下沙落户，宽敞明亮的新车间里，一条条现代化的流水线欢快地唱着歌……娃哈哈迈开了向一流食品饮料企业进军的大步。 涪陵是三峡工程重点库区，中央关注，全国瞩目。而且涪陵据川、渝、鄂三省咽喉，是打开大西南的桥头堡，西进涪陵符合娃哈哈全国扩张的总体战略。 1994年12月28日，在娃哈哈历史上一个值得铭记的日子。 公司总经理宗庆后与四川省涪陵市市长周浩义两双手紧紧相握：娃哈哈出资4000万元，成立娃哈哈涪陵有限责任公司。一项国内企业对口支援三峡库区开发和移民的最大投资协议由此诞生。 然而，此时此刻的宗庆后心里还是沉甸甸的。前不久，公司组织了分管质量、采购、能源等方面工作的22名中层干部前去考察。得出的结论是：交通条件差、气候条件差、原材料价格高、质量不好、配套厂家管理落后、厂房破损、职工队伍名存实亡。集体表决时，21票反对1票弃权。 现在，中层干部的思想虽然做通了，可压在身上的担子实在不轻：4年内实现利润7560万元；若达不到这个指标，娃哈哈负责赔偿不足部分的70%；若超额完成，则将超额部分的70%奖励给娃哈哈公司。 签字仪式一结束，宗庆后亲自带队，十多位干部、员工背着行囊开赴涪陵。搞基建，装设备，培训员工，天天干到深更半夜。1、2月份的涪陵正值隆冬，天气阴冷、潮湿，洗出的衣服半个月也干不了，员工们都不习惯。但工程进展非常顺利，一个月果奶上市，3个月分公司开始赢利。 至今，涪陵公司成立10年，跻身重庆市工业企业十五强，两度被国务院授予对口支援工作先进单位，、李鹏、吴邦国等党和国家领导都曾莅临视察。娃哈哈也从此迈出了跨省经营的新路子。 涪陵，是娃哈哈走出浙江，走向全国的第一站。 首战告捷，从此娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收，娃哈哈先后在全国19个省市建立了60多家生产基地，其中大部分地区或为革命老区、或为比较贫困的地区，这也是娃哈哈在扩张过程中显著的“农村特色”又在江苏徐州、江西南昌、四川广元、吉林等地新建扩建生产基地。预计两至三年内，娃哈哈将在全国25个省区市建立基地。这些生产基地娃哈哈开拓一个成功一个，创造了“零亏损”的奇迹。 我们注意到，娃哈哈一般都是在各地买地建厂，很少购并，为什么采取这样一种发展模式？有没有想过像其他企业那样，采取兼并或合作的战略？ 应该说饮料行业以前的技术比较差，厂也比较小，设备也比较简陋。现在我们搞的都是一流的设备、一流的技术，规模也搞得比较大。所以没有现成的厂让我们可以兼并。所以我们起点比较高，建的厂都是比较新的。要适应现在社会的要求，把破破烂烂的厂收起来，我们根本没法生产。 对外扩张办厂，娃哈哈始终坚持“双不”原则：不把投资地作为试验田；不把经营风险转嫁给投资地。正因为这样，娃哈哈始终坚持以一流的设备、一流的技术、一流的产品输出和充足的资金投放，决不让当地吃一点亏。许多分公司已成为地方产业支柱，为当地的经济注入了新的活力，富裕了一方百姓。如今，娃哈哈更把目光投向了区域性产业拉动，尤其是能有效拉动广大农民脱贫致富的投资新领域。在支援全国老区发展的同时，也发展壮大了娃哈哈自身。目前，外地分公司产值、利税已分别占整个集团公司的50％以上。 每一个分公司都是娃哈哈的一头现金奶牛。 这是宗庆后关于娃哈哈在全国进行大规模生产布局的一个比喻。目前，娃哈哈在饮料业拥有最多的生产线，而且还在进行着扩张的步伐。 娃哈哈的目标是在每个省都有自己的生产基地，平均每个基地的销售额达到5到10亿元。只有规模上去了，企业才有成长机会。 在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。 当年乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。格兰仕就是运用规模挤跨了竞争对手。而可口可乐不在农村市场与娃哈哈竞争的一个主要原因也是因为，可口可乐的生产基地没有在农村布局，而农村市场竞争的主要条件是成本竞争，如果你的成本本来就比对手高一些，再加上运输成本，这样的“战斗”在还没开始打之前就已经有了分晓。 被誉为“竞争战略之父”、身兼宝洁、杜邦、英特尔等众多“世界500强”企业的独立董事和战略顾问的迈克尔·波特的企业竞争理论，在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势。迈克尔·波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用”竞争战略：低成本和差异化。任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。而成本领先战略是一个企业比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的基本能力。 具体说来，成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。要通过低成本战略获得竞争优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。 低成本公司，其设定行业最低价格同时仍然能够获得利润的能力是其市场地位的保护性壁垒。不管是在什么时候，只要价格竞争形成了主要的市场力量，效率越低的厂商所遭受的伤害就越大。相对于竞争对手来说，处于低成本的厂商拥有一种竞争优势，在对向价格敏感的顾客出售产品或者服务时能够赚取较大的利润。 在饮料业有一句话是这样说的：“千万不要进入娃哈哈已经进入的行业，因为那个行业的利润已经极低了；更不要进入娃哈哈没有进入的行业，因为那个行业已经没有利润了。”这句话未免有失偏颇，但这也从一个侧面反映出了娃哈哈在整个行业内所据有的优势地位。 企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。 娃哈哈实施销地产战略有两个目的：一是实现低成本扩张，一是实现规模效益。销地产战略始于1994年。当时既是为了响应国家对口支援三峡库区移民建设的需要，也是企业发展的一种新的探索。1994年底，在三峡库区的涪陵市合并当地三家特困企业，开办了一家娃哈哈分公司，以“移民经费与移民任务总承包”的思路和保证四年内使对口支援的企业资产增值7000多万元的承诺，换取了四年独立经营的时间。四年来，娃哈哈涪陵公司经济效益连年增长。 1997年以来，集团公司先后在三峡宜昌库区、国家级贫困区四川广元、革命老区湖北红安、辽宁靖宇及湖南长沙、安徽巢湖、辽宁沈阳等地设立了分公司，生产娃哈哈品牌的瓶装饮用水、含乳饮料等产品。目前这些分公司均呈现良好发展势头，其中宜昌公司、红安公司等已经成为当地重点骨干企业。 目前公司发展受到了运输能力不足的“瓶颈”制约。公司一天产量需要80多个车皮才能运出杭州，但现在只能安排30多个车皮的运力，采用其他运输工具，成本太高。为此，我们将继续大力实施在销售重地兴建分厂工作，目标是在每个省设立一家分厂。 如果以围棋的理论来理解宗庆后的涪陵布局，我们可以得到以下判断： 1涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的目光。 2地方政府强烈的招商引资需求。 3呼应国家西部大开发的战略。 4相对低廉的合作条件。 5就地生产，就地销售。 如果我们这样想，涪陵布局怎么想就怎么合理。而作为涪陵布局释放出来的“势能”，早在宗庆后的预料之中：政府和媒体的关注、企业效益的迅速提高。掌声和鲜花潮水般涌来。 另一方面，宗庆后也认为追求规模至上并不是要无限制地扩大规模，产量与成本有一个比的关系，并不是规模越大成本就越低。 产量如果无限扩大，其“边际效益”的风险性就会加大。产量的扩大必然带来资金投入的加大、营销成本的加大等等，如果市场一旦发生变化，其抽身的可能性就很小，所以追求规模效应最主要的是把握好“节奏”。 宗庆后的经营天才和独到的目光总是能出人意料。在如何“合理扩张”这个问题上，他是想得很远的： 扩张也是一把双刃剑，所以我们必须谨慎从事。下围棋时落下的第一颗子，绝是不为寸土而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。 企业投资扩张的目的是抢占市场制高点。 我们不难看出，此后宗庆后接连打出“组合拳”，跟进自己的成功思路。其布局的地方大都为经济比较落后的革命老区，通过这种方式娃哈哈整合了这些老区廉价资源的巨大势能，将之转化成娃哈哈的成本优势、市场优势、甚至政治优势。 宗庆后一招看似匪夷所思的棋，却高瞻远瞩，立意可谓高远。 联想教父柳传志说： 立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？ 看来英雄所见略同。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 合资不合牌 1996年2月2日，香港。 时针已过零点。 会议室里，死一般的沉寂。 宗庆后双眉紧锁，一根接一根地猛烈抽烟，坐在对面是达能的代表。谈判再次陷入僵局。 虽然此前，双方已多次接触，并就大部分细节达成协议，偏偏就剩下关键的几点，谁也不愿让步。 几小时前，宗庆后再次强调了自己的“原则”：第一，“娃哈哈”牌子不变；第二，经营管理全权委托娃哈哈；第三，45岁以上的职工一个不辞退；第四，公司原定的退休职工待遇不变。 外方代表也同时亮了底牌：同意保留“娃哈哈”牌子，但合资公司的生产经营外方要参与，不承担退休工人劳保，45岁以上职工可以不要。 接受了这一事实，无异于把娃哈哈拱手相让。 袅袅烟雾中，宗庆后看到了几千双充满期盼的眼睛，这都是与自己同甘共苦了9年的员工啊！ 娃哈哈是中国人的娃哈哈，与其接受贵方条件，不如分道扬镳。 宗庆后如壮士振腕般地坚决。 外方终于让步了。 3月28日，娃哈哈集团公司、娃哈哈美食城股份有限公司与法国达能集团合资组建5家分公司。开业典礼在省人民大会堂举行。 吴晓波、胡宏伟曾经描述过宗庆后对于合资达能之后的心理感受： 宗庆后说，有生之年，两件事情记忆最为深刻，最难以忘怀。 一是在大庭广众面前的两次落泪。1992年4月，娃哈哈公司所在的杭州上城区表彰发展有功之臣，宗庆后获得10万元最高奖。10年之后的2002年7月，宗庆后再次获得杭州市委、市政府有史以来颁发给企业家的最高荣誉——300万元巨奖。个人价值和企业价值得到社会的承认，宗庆后两次领奖，两次落泪。 二是娃哈哈与著名跨国公司达能的合资企业已经成为整个达能集团旗下的5大海外公司之一，而且是盈利率最高的公司。每次宗庆后前往地处法国巴黎的达能总部参加高层会议，总部门前就会升起鲜红的五星红旗。 “这是我最开心的时刻，”宗庆后感慨而言，“中国企业的价值得到了世界的尊重。” 同样，合作伙伴达能对于这次与娃哈哈合作照样兴奋不已： 在中国，我们知道，娃哈哈的形象是一个健康、快乐的孩子。今天，我们很高兴在这里庆祝一个孩子的诞生，这就是我们与娃哈哈合资的5家企业。这个孩子将综合中国以及欧洲的优秀血统，继承他的父母的优良禀性。我们坚信，他将在我们共同的培育下健康成长。通过我们全体人员的努力，并仍旧在勤劳能干的宗庆后先生的照料下，合资企业会以更快的步子获得发展…… 1996年3月28日，杭州，达能集团亚太区总裁杜海德先生一番简短、诙谐的祝酒词，向世人宣示了一段跨国“恋爱”的结晶。 这一天，娃哈哈下属的食品公司、饮料公司、速冻食品公司、保健食品公司、百立食品公司与法国达能以及香港百富勤投资集团正式合资。达能与百富勤共一次性注资4500万美元，合计占总股本的51％，娃哈哈集团公司则占有49％，为三方的最大股东。香港百富勤集团是一家在东南亚颇有建树的投资财团，投资遍及14个国家及地区，不少在香港证券交易所上市或在境外发售股票的中国企业及合资企业，都是百富勤保荐上市的。1997年前后，百富勤不敌亚洲金融风暴冲击而破产，达能购得其持有的股份转而成为娃哈哈合资公司的控股方。 大多数中国人是从近年达能在中国市场的一系列合资参股举动逐渐了解法国达能集团的。1966年2月，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成立bsn公司，1973年bsn重组为新达能公司。此后，达能的业务从欧洲不断拓展到亚洲和拉丁美洲，并成长为世界第五大食品集团、第一业公司，年销售额超过1000亿元人民币。旗下拥有danone（达能）、evian（依云）、lu等著名品牌，尤其以产于阿尔卑斯山的依云矿泉水享誉全球，达能酸奶、达能饼干系列也早已为中国消费者所熟知。 达能与娃哈哈的跨国之“恋”意味着什么，又会给娃哈哈带来什么？翻开1996年3月28日的《娃哈哈集团报》，我们可以看到这样一段雄心勃勃的文字： 娃哈哈的发展史，就是一部不断抓住机遇、自我超越的历史。在迈向第二次创业的关键时刻，娃哈哈吸引外资4500万美元，借助国际金融资本来壮大自身实力，发展民族品牌，以更昂扬的姿态参与新一轮的市场搏击，并将更快地走向世界，在国际舞台上尽情展现中国企业的风采！ 通过合资走上国际舞台，这就是娃哈哈合资达能的初衷。正如宗庆后所说： 在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树。 娃哈哈与达能的合作所产生的双赢局面是有目共睹的： 1993～1995，娃哈哈年销售额平均每年增长1个亿，利润1000万元。 1996年合资之后，娃哈哈利用达能资金购进新技术和设备，产量迅速上了一个台阶，1996销售额达111亿元。 1997年，211亿元。 1998年，287亿元。 1999年，451亿元。 2000年，544亿元。 2001年，63亿元。 2002年，88亿元。 2003年，102亿元 从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。 而从与达能合资后，娃哈哈在两个领域取得重大胜利：一是进军纯净水市场，一是上马非常可乐，现在这两个项目皆成为娃哈哈的主力项目和重要利润来源。可以说，双方合作是相当成功的。 在国际大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来进，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更富有坦荡的心态和高超的运作技巧。 市场经济行为中更多的是互惠的交易，我们描绘与国外资本的合作时，最常用的词是“利用外资”，但实际上最终的结果是“利用”还是“被利用”？ 宗庆后认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来说，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。娃哈哈的做法是：合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的回报，最终实现双赢。的确如此，但要成功地“与狼共舞”，还要有发现和应对变化的胆识远见。入世后，国内企业与国际资本在同一平台上合作、交锋的机会越来越频繁，双方在“利用”与“被利用”的关系上进行较量，直到达到一种相对平衡和稳定，对于国内企业家而言，把握住这些问题的火候，已上升为一种高超的经营艺术。 宗庆后所说的“高超的运作技巧”，现在已被理论界分析了无数次，甚至被很多教科书作为案例列入课本，成为中国企业与外资合作的一个“杆竿”。对此，宗庆后本人也是颇为得意的： 在合作中，我们是留了后手的。我们只同意拿出集团里5个利润最丰厚的企业出来与达能、百富勤合资，娃哈哈占了49％，是三者中的最大股东。后来，虽然由于百富勤破产，达能在这5个企业中最终获得了51％的控股权，但我们始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是坚持娃哈哈全权经营。三是部分合资而不是全部合资。 娃哈哈与达能的合资称我国企业与外资合资的成功典范。 第一，娃哈哈坚持合资不合品牌，坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有，下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌，避免合资后品牌被“冰冻”（当然，法国达能是不会“冰冻”娃哈哈品牌而使用自己的跨国品牌的）。 第二，坚持部分合资而不全盘合资。初期合资，总资产12亿的娃哈哈拿出了3个亿及品牌，而达能与香港百富勤则出资4500万美元，合资成立了5家公司。此后，双方又进行了一些合作，达能的总股份虽在合资公司控股，但只占娃哈哈集团的32％左右。当然，我们也应看到，娃哈哈集团的核心业务、骨干企业多为达能所控制。 第三，坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变。合资初期，达能想“资本说话”，但事后证明，宗庆后的感觉比他们的理性更准确。娃哈哈上市“非常可乐”，达能并不支持，但结果是，自1998年5月投产以来，市场高歌猛进，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料12％的市场份额，直逼百事可乐，打破了“两乐”统一中国市场的格局，鼓舞了民族企业品牌参与国际竞争的勇气和信心。在高回报率面前，低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象，在娃哈哈集团内部，员工甚至连一点合资的感觉都没有。 娃哈哈合资时机把握得好，在谈判中自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业，比乐百氏早四年，合资时其市场势头强劲，达能则急于在中国寻求战略伙伴，以便与可口可乐角逐中国市场，因而，娃哈哈具有较高的谈判地位。这也决定了乐百氏被收购与娃哈哈合资差异巨大，何伯权与宗庆后命运迥异。何伯权在遗憾时，就曾谈到了痛失合资先机而导致差距拉大的问题。 娃哈哈、达能和乐百氏，这三个饮料食品行业的巨头，在中国的关系充满着戏剧色彩。而宗庆后在其中，有着过人之处。 说起三者的关系，宗庆后不无得意。 娃哈哈与达能的合作模式是子公司与达能合作，而不是像乐百氏那样母公司与达能合资，造成现在乐百氏被外资控制的局面。 宗庆后透露，现在，娃哈哈旗下共有60余家企业，有29家子公司与达能合资，但宗庆后始终掌握着对娃哈哈的控制权。 娃哈哈从来没有整体与达能合资，只是搞了几个项目。 自始至终，达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。有个形象的比方，就像是达能出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产“车间”“买”产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。 截止到2001年，娃哈哈资本共有三个层次：一是在最初5家合资企业的基础上，双方又扩大合资企业数量共15家，其中达能控股51％；二是娃哈哈与达能与第三方合作的企业7家，达能占4775％；三是娃哈哈在这两种资本之外独资或控股20家企业。三个层次相加，达能的投资约占32％左右。 对达能，宗庆后的策略是把其当作合作伙伴，而不是控制与反控制的关系。在宗庆后的眼里，合作伙伴可以有很多。娃哈哈做童装时，娃哈哈就准备与香港达利集团合资，娃哈哈占51％的股份，娃哈哈抓销售，在服装的设计等专业技术方面，最初由达利派来的专业技术人员负责。 后来，达利方面设计的服装并不能让娃哈哈满意，所以娃哈哈自己找人设计服装。 对此，达能只是一个旁观者，娃哈哈没有让达能介入。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与狼共舞(1) 正当国人的品牌意识日益增强之际，一大批中国名牌商标却正在退出或失去自己的市场。洋品牌长驱直入，民族品牌十万火急。 在医药市场上，外国品牌正以不可阻挡之势挤占着中国品牌，在饮料市场上，中国当年的八大名牌碳酸饮料的品牌厂家，只有健力宝硕果仅存。大批的化妆品、洗发用品，洋品牌已经占了四分之三的市场，家电还有汽车等产品的情况，恐怕更是不容乐观。 这些国产名牌商标交易有以下鲜明的特点，首先是商标的流向大多是外资、合资的企业。其次是交易的方式大多是买断或独占许可，第三是买主拿到这些商标之后并不是积极地使用他们，而是束之高阁或是很少地宣传使用。大量使用广告或花巨资宣传的仍然是洋商标，这样以来被合资的中国名牌商标就逐渐地失去了往日的风采。 外资吃中国名牌商标，可以说胃口是很大的，花色品种也在不断地翻新。比如说啤酒行业，世界最大的啤酒商美国的ab公司利用青岛啤酒公司股票上市之际买下了5％的股份，又斥资上亿美元兼并了武汉中德啤酒公司，生产百威啤酒；日本朝日啤酒公司从香港一集团的手中买下了北京啤酒厂、邢台啤酒厂的控股权。洗涤行业名牌也是外嫁成风。1995年公布的10个名牌精品已经有六家走上了嫁接的道路，而且其中的5家被外方控股，目前我国洗衣粉最出名的白猫、高富力品牌已经移手外商了。北京日化二厂合资之后的产品，也变成了熊猫宝洁，广州浪奇变成了宝洁浪奇，老品牌只有活力28在顽强地抗争。 那么，我们再来看一看化妆品市场，在化妆品市场上国产名牌更是少得可怜。在北京西单商场化妆品专柜上琳琅满目的摆着37个品牌，其中35个品牌不是进口或着外资的洋品牌就是合资商品，像飘柔、海飞丝、诗芬、雅倩、力士等挤满了化妆品的柜台，真正属于国产的只有北京三露厂生产的大宝、上海家化公司的霞飞等。一位商场营业员说：如今合资品牌已经压倒国产品牌，国产品牌很有一些孤独之感。国产电器名牌商标也在纷纷地改换着门庭，1995年的时候，安徽扬子集团有限公司与德国的博大西门子家用电器公司签订了合资组建安徽博西扬子制冷有限公司的合同。按照合同的规定，扬子集团有限公司在冰箱、冰柜上的扬子商标将以9600万元人民币的价格转让给合资的企业，转让的期限是50年，50年之后无偿地转回扬子集团公司。鉴于以往的经验，有关人士担忧说这种合资企业在以后的经营当中可能大量的使用西门子和博氏的商标，而我国著名的扬子商标将被打入冷宫，不用或很少使用。这样一来50年以后的扬子商标，也许早己被人们遗忘了。 外资为什么对中国名牌商标有如此大的兴趣呢?发达国家的企业向国外投资有种很高明的策略，那就是先输出产品，后输出资金，最高阶段是输出商标等无形资产，而商标的输出是最合算的，这种投资方式可以使他们充分地利用别国的劳动力资源和市场，仅凭商标就能享受丰厚的回报，而实行这一策略的重要步骤就是吃掉有竞争力的商标，吃的方式又以购买为多。这样既可以占领市场，又可以除掉竞争对手。 国内的企业与外商合资，无非是借外方的资金、技术以及管理的方式来提高企业的市场竞争能力，然而最近一个时期，国外的一些大公司跨进国门之后专门找同行业的知名企业洽谈，合作的方式由原来的技术、设备的引进，变为了外方控股、收购、兼并，相当部分的企业商标既不作价也不合用，合资之后完全采用了外商的商标，使国内原有的商标因为没有任何的产品而被架空，价值不低的无形资产变得只剩下一张商标注册的证件。 失去名牌意味着失去自己的市场。邓小平同志早在南巡谈话的时候就明确指出，我们要有自己的拳头产品，创出中国自己的名牌，否则就要受人欺负。长虹电子集团原总经理倪润峰提出：进入21世纪我们靠什么呢?要靠像样的产品，像样的牌子，这样才能进入市场，因为市场也可以看作是有限的资源。在有限的市场资源条件下，谁占多少份额，就得靠牌子来取胜了。 1991年，中国最老牌化妆品企业上海家化公司以2／3的固定资产与美国庄臣公司分资建立上海庄臣。上海家化将自己拥有的商标“美加净”以每年1200万元的转让费租借给合资企业使用，期限30年。然而，美加净合资之后被外商打入冷宫、束之高阁，而上海庄臣倾尽全力打造自己的新品牌“洁诺”，每年广告费投入达7000万元。而合资之后“美加净”遭遇冷藏之后销路直线下跌，从6000万支下跌到2000万支。 上海家化人心痛了，也觉醒了。总经理葛文跃毅然决定赎回牌子。1995年4月，他们以放弃每年1200万的商标转让费的代价，使美加净、露美两个名牌的品牌回到了丰润的母体，重新占领了市场。当年美加净就创出了两亿元的销售额。 民族工业要发展，与其说要保护不如说把本国工业溶入到世界工业体系中去，过分强调保护，无异于画地为牢，既然舍弃保护，要想捍卫国货，只有依靠自己手中的品牌，宗庆后说： 现在不是说我们要走向世界，实际上世界已经走向我们，外来资本并非洪水猛兽，利用得当，何尝不是一股推动力呢? 何伯权之所以选择合资，并非是乐百氏发展不下去了，关键是何伯权想做大，想做中国饮料业的霸主。然而问题是企业究竟多大才算大？企业一定要大才能有竞争力吗？ 正如经济学家徐东华指出的，有些行业的确需要大，如汽车、冶金、机械、化工等，没有规模就没有效益；没有规模就没有利润。但并非所有行业都需要大。有10名理发师的美发厅是大美发厅；有100名医生的医院是大医院；有1000名缝纫工的服装厂则是世界级的服装厂，再大就要闹饥荒，就要满街拉客、满城找病人、满世界寻买主，就会产生规模负效应。 应该说，规模经济是企业家的共同追求，但规模大小并不是企业家们说了算的。大有大的妙处，小有小的亮点，规模经济并非越大越好，规模大小也只有市场才说了算。 以中国目前的生活水平，能够饮用纯净水的人并非很多。而乐百氏纯净水的市场占有率位居国内第二，已具有了相当的规模，此时的何伯权如果把功夫下在狠抓企业管理的提升上，相信乐百氏会伴随着市场需求的扩大而壮大。 何伯权的下课，根本原因在于乐百氏在与达能合资时放弃了控制权，让达能做了大股东。当然，如果不让达能控股，双方的合资或许会流产，但乐百氏（当然也包括其他中国企业）真的到了非要以牺牲产权为代价换取合资不可的地步了？ 入世并非只有中国一家，100多个世贸组织缔约国也没有哪一家是以合资换取经济发展的。比如韩国，入世之初面对外资的大举进入，企业界纷纷选择了极具理性的对策。能够与外资共生共荣的选择合资；不能互惠互利的，绝不以牺牲产权为代价求得合资，而是勇敢地应对挑战并在竞争中求得发展。而日本则干脆采取种种措施限制外资进入。从上述两国的经验看，经济的发展并非要一味地依靠外资；企业也并非要依靠外资的介入才能壮大。浦项钢铁、现代汽车、松下电器、nec已为我们做了最好的诠释。 当然，韩国和日本加入世界贸易组织，是在20世纪六、七十年代，那时全球经济一体化的浪潮尚未兴起，但即使如此我们也不应盲目认为，今天就是世界大同，今天就无需再提民族工业，就可以拱手将产权让给外资！ 冷战时期，“枪杆子”里面决胜负，经济全球化的今天，企业的兴衰分高低。正如王瑞朴教授所言：如果将中国的经济拴在他国的战车上，我们在政治上又怎样能够独立？ 乐凯与富士的合资迟迟未果，关键在于企业的控制权归属谁。而乐凯守住这个底线，就等于守住了民族工业的希望。无独有偶，中国太平洋保险集团董事长王国良表示：“太保”决不会以牺牲产权为代价换取合资。作为中国最大金融保险企业之一的太平洋保险公司，面对入世带来的冲击，将主动应战，正积极寻求合作伙伴，扩大在全球的发展空间。但王国良十分明确地说：“太保决不会成为乐百氏第二，王国良也绝不是何伯权！” 导致中国很多企业急于做大的另一个原因是恐惧，对入世的恐惧。这是目前相当多中国企业家所具有的共同心理。面对大举入侵的“群狼”，许多企业家误以为，如不迅速实现裂变扩张，以现有实力参与国际竞争，除了被“狼”吃掉已别无选择。殊不知，企业界的竞争与动物界颇有相似之处，并非山中有狼就不能有鹿。 狼吃肉，这是鹿所不具有的核心竞争力；鹿吃草，这也是狼所不具有的核心竞争力。狼吃肉并不会阻止鹿吃草，达尔文所说的“物竞天择，适者生存”的“适”，就是指不同动物会选择不同的生存空间。仅仅因为怕狼吃就盲目归属于狼，在狼的团队中去寻找肉，终究因吃草的天性而难有好的业绩，狼们发怒不吃你吃谁？ 宗庆后认为，相比乐百氏，娃哈哈另一个竞争对手农夫山泉就是很聪明地找到了自己“鹿”的地位。众所周知，农夫山泉是一家很有特点和个性的公司，它善于造势、也善于在强手之中寻找自己的栖身之所，当众多狼群和自以为是“羊”的企业在一起拼杀时，农夫山泉以“鹿”的姿态赢得了自己的一席之地。 那么娃哈哈对自己的定位是什么？从宗庆后一系列动作中我们很容易看到，宗庆后一上来就把娃哈哈定位成狼，娃哈哈实行的战略是“与狼共舞”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与狼共舞(2) 有人把跨国公司的到来比喻成“狼来了”，这个比喻首先就把自己放在弱者羊的位置上，这是一个心态问题而不是实力问题。为什么这么说？因为狼进入一个地方也很陌生，狼也需要合作。不要把自己当成羊，而要把自己当成一只并不强壮的“狼”。狼与狼之间于是就有了合作，“羊”就变成了中国广阔的市场，也就是我们常说的与狼共舞。 如果你把自己定位成一只狼，狼就会把你看成一只狼，最起码一开始它不敢马上吃掉你。 不仅要把自己定位成狼，还要打开家门引狼入室，只有与狼共舞才能真正掌握别的狼的本领。 以羊的心态以迎接狼，狼的心理就变成如何吃掉你而不是如何合作。 到目前为止，在饮料和牛奶行业，已经有四家企业与达能合资。在高手对局当中，娃哈哈抢先一步与达能合资，只合资不合牌，利用了外资而保留企业的根本，这在先机上已是先人一步。而梅林正广和和乐百氏则不仅落后一步，在掌控上也将命运交给了对方。健力宝力挽狂澜于不倒，得益于国内资本的进入，但这种局面不知能维持多久。 著名经济学研究专家管益忻先生在分析以上各家的情况时，用了“你是站在哪级台阶上的企业”来评价各大企业的资本运作之路。 在管先生看来，一个企业运用什么样的资本战略，同样也表明了这个企业的未来发展战略，也表明了这个企业的企业家的眼界和思考处在什么层面上。管先生根据企业在面对外国品牌的兼并浪潮和资本、产业竞争压力时企业的应对策略，将企业分为四种类型。 第一类是娃哈哈型，与狼共舞型。共核心内容是合资不合牌，达能通过娃哈哈的本土品牌的领导地位占领了中国市场，而娃哈哈在保留控制权的同时利用外资迅速壮大自己。合资之后，娃哈哈从10亿元的销售额迅速做到60亿元，又从60亿元迅速做到100亿元。双方通过竟合达到双赢，双方谁也离不开谁，谁也吃不掉谁。 第二类是乐百氏和梅林正广和型，羊和狼合作型。他们原本的地位并不比娃哈哈差，但是娃哈哈与达能合资后给这二者带来的巨大市场压力逼着他们尽快找到资金后盾。他们一方面不得不借助国外资本来发展自己，一方面又不想失去对企业和品牌的控制权。这种矛盾心理最终会导致什么结果呢？乐百氏已经给出了结局，不到两年时间，何伯权的领导团体很悲壮也很理智地向资本让了位。一位知情者透露，何伯权很后悔，早知这样当初还不如卖给肯出１０亿美金来控股的美国食品业巨头，或者干脆连品牌一起卖给雀巢只保留经营权呢。 梅林正广和的命运似乎还有希望掌控在自己手中，因为它和达能各自持有５０％的股份。但是不要忘了，梅林正广和也并不再有完全的控股权，二一添作五，达能已经掌握了一半的控制权，加之雄厚资本的撑腰，达能实际上已经得到了几乎梅林正广和的全部资源为己所用，有没有控股权显得并不那么重要了。最重要的是不经过达能的同意，梅林正广和不会再让任何人控股。既然上海梅林想卖股份给国际合作者就必然有需要卖的苦衷，除了资金问题还会是什么呢？那么，达能有足够的钱和时间等着类似乐百氏的一幕。 第三类是农夫山泉型，鹿与狼合作型。它不以达能的资本优势为然，也不惧水江湖的迅速整合，在娃哈哈、乐百氏、梅林正广和等国内竞争对手在资本的意志下渐渐向一起汇聚的时候，傲然地凝成孤独的一滴与之对垒。但是这种形势还能维持一两年还是三四年？恐怕善于造势拒绝收购的养生堂钟老板也没有把握。这几年农夫山泉的公关活动做得很好，特别是搭上了体育这条刚刚扬帆之舟，但是光靠一次次精彩的策划并不能解决一个企业根本的问题。奥运这个商机最多只有效七年，其间各体育赛事并非铁桶金汤，运动员们非得喝农夫山泉不可么？降价的杠杆也动用过了。最后的一着也是农夫敢于叫板达能的杀手锏——达能旗下多是纯净水，而世界的趋势证明矿泉水迟早一统天下。可是中国之大，千岛湖能再找到几个，天然水资源之争已在无声中进行。达能想在什么时候以何种方式开始向矿泉水转移想必早在筹划之中，旗下各厂也都是双管齐下各得江山。令人佩服的是农夫山泉绝不向国外资本抛媚眼的骨气，但这同样也令人担心。农夫理智的选择或许应该是在适当的时候卖掉自己，而买家会是谁呢？纳贝斯克？达能？雀巢？还是海尔？也许更出乎我们的意料。 第四类是光明乳业型，豹和狼合作型。它在达能进来之前，已有两家上市公司成为股东，其中上市控股的母公司同时在香港和巴黎上市，资本金不成问题。在光明的股本结构中，上海牛奶公司与上海实业控股公司各占４０％，达能只得到了５％。由此看来，这场交易果真是双方互相借势的权宜之策，在鲜奶制品领域，一个是世界第一，一个是中国老大，这种合作的持久性要看双方何时用够了其中的价值。虽然一时为达能所利用，但光明乳业的前景的确还很光明，它将是达能在中国市场上强有力的对手。 上世纪末的最后几年，发生在中国食品饮料行业的一系列“达能收购”，可谓是让国人着实震惊的一件重大事件。达能收购的背后到底隐含着怎样的战略扩张意图？为什么达能能够在如此看重民族意识的中国所向披靡？ 达能收购最耐人玩味的是对竞争对手的收购。很显然，在奶市场、水市场和饼干市场上，达能在中国都难以形成强势的品牌。在乳制品市场，上海光明牛奶无论是在销售收入、利税总额、鲜奶收购量还是液态奶的市场份额上均是中国领头羊之一，但是达能与光明两家企业合起来也不过135％的市场份额，这与达能世界食品业第五、乳业第一的巨头形象相距甚远；至于水市场，在中国更是群雄盘踞，老字号的“梅林正广和”，新起的“乐百氏”、“娃哈哈”等占据了中国的瓶装水和桶装水的大半壁江山，达能的自有品牌“伊云”几乎名不见经传；饼干市场由于“达能”的精心打造，有可圈可点之处，但也面临着众多强劲的市场对手。2000年上半年，位于世界啤酒产量前20位之一的达能突然宣布将逐步放弃啤酒业，转而集中投向其三大支柱产业——奶制品、水制品和饼干业，这三大产业的营业额计划将占达能集团营业额的97％。在其亚洲的战略布局中，中国的市场要在未来的5年内争取达到其全球营业额的10％，10年内翻一番，达到20％，仅靠达能目前在中国市场的拓展速度，恐怕只能是水中望月了。 达能参股、收购的都是其在中国市场的强劲对手。从水市场来看，强势布局已经形成，网罗旗下的娃哈哈、乐百氏、梅林正广和以及更早的深圳益力，个个都可以唱主角。乳制品市场的整编尚在进行之中，不过，参股“光明”，并收编中国乳酸业盟主之一的“乐百氏”并与中国饮料龙头老大娃哈哈“合作经营”，自己又在广州和上海开辟了两大根据地，“活眼”占尽。 资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。 品牌是魂，旗子一倒，人心就散。 在达能的一系列参股、收购行为当中，最让人们感兴趣的是达能对这些中国民族品牌的态度，概括起来有两点：1企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；2被参股、收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。 用达能方面自己的话说，“收购这个词可能会被误解，我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反，要支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。”在合资的问题上，中国的这几家企业的当家人是非常清醒的，宗庆后与何伯权曾异口同声：合资可以，品牌不能丢。达能正是抓住了这一心态，给了这些企业看起来非常广阔的发展空间。品牌是企业生存与发展的根本，但是，毕竟同在一个屋檐下生活了，用宗庆后的话说： 达能是乐百氏的股东，也是我的股东，但我们之间仍然会竞争，这种竞争是很正常的，达能的品牌之间是可以竞争的，可以各自发展自己的品牌。 宗庆后承认，有了后台老板强有力的资金与技术支持，娃哈哈品牌的市场推广力度自然非同从前，而发展的结果呢，便是蛋糕愈做愈大。由于在关键的品牌问题上采取了“有偿使用”的方式，品牌的主动权仍在娃哈哈手中，这是娃哈哈与其他合资达能的中国企业最本质的区别，公司每年在广告和品牌推广上的投入的资金，都使“娃哈哈”作为惟一的品牌而受益。 对于如何充分利用资源整合的优势又不丧失自身命运的主动权，宗庆后从来是十分清醒的。作为娃哈哈公司决策层核心人物之一的党委书记杜建英回忆说： 当时老宗向决策层反复强调的一句话是，“首先要弄清合资是为了解决企业的什么问题，企业付出多大的成本去换取合资才划算，这笔账一定要算清楚。决不能为了一点眼前的好处而放弃长远的利益”。 从品牌的经营情况看，达能集团近50％的全球销售来自于4个品牌，30％以上的销量来自达能一个品牌（每年保持87％的增长），整个达能企业如今在欧盟以外的销量几乎占到1／3，要达能轻易放弃自有品牌的市场拓展近乎痴人说梦。所以，达能才想出免费出让自己的品牌，以求互相借势发展的高招。但是，达能为何又要努力扶持当地领导性品牌的发展呢？这就是达能全球化的一个品牌经营策略：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从达能的统计资料看，70％的营业额来自当地的领导品牌。 在全球市场上，“双寡头”是跨国集团经常用的策略，也是各个行业最常见的市场格局，各个寡头一般不会轻易打破这样的格局。比如，可口可乐和百事可乐，波音和空中客车，肯德基和麦当劳，耐克和阿迪达斯，他们多少年都相安无事，为什么同在达能控制下的中国饮料市场上的双雄，达能容得下娃哈哈而容不下乐百氏，准确地说，是为什么达能容得下宗庆后而容不下何伯权？ 在传媒大亨默多克手里，并购的模式是先把一个城市里占第一和第二的报纸买下来，在其监督下让他们竞争，分出高低以后就把弱者关闭。达能在中国的策略是不是就是默多克策略的翻版？ 在完全控制了乐百氏以后，达能和娃哈哈的关系就不再是“一主二仆”的格局，而是最常见的合资企业中方和外方的关系，在目前合资企业中外方“婚姻关系”普遍脆弱的情况下，达能和娃哈哈的关系就产生了相当大的想像空间。如果乐百氏之变是一个飘扬的风筝，达能就是地面上的牵线人。何伯权曾是达能指挥棒下的一员干将，这一次是何伯权，那下一次将是谁？ 这就让人对达能的收购产生类似“美加净”、“中华牙膏”之忧，等达能借这些国内的强势品牌开辟了渠道与市场之后，会不会将他们统统挂上“达能”的标志，而真正实现他创造世界品牌的战略意图。从达能的市场操作来看，此种担忧不无道理。 对此，宗庆后有着清醒的认识： 外来资本是一把双刃剑，水可载舟，亦可覆舟。因为追求利润是一切企业行为的根本解释。如果只合资不发展，到最后资本终究会说话。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与狼共舞(3) 经营者与资本方的博弈是以盈利为底线的，没有盈利经营者就没有了发言权。 就国内乳业第一品牌的“上海光明”接受全球头号乳业品牌法国“达能”的5％现金参股这一件事情分析，收购方与被收购方在心态上的差异可以隐隐约约地感受到事态的未来发展。光明为何还要“引狼入室”？光明的董事长王佳芬有这样的一席话： 以前“光明”利用国内资源做国内市场，达能进来之后，我们可以利用国际资源整合国内奶业。面对经济全球化大潮，我们不得不考虑，中国企业也要融入其中，品牌的国际化越来越成为现实。 这一句话可以说准确地表达了众多加盟达能的企业的共同心声。利用国际资源整合国内市场，这也许是可以做到而且在中国的水市场也已初见倪端，但是，想借此发展出一个世界性的品牌，恐怕不是作为老板的“达能”所内心期望的。据业内人士分析，达能参股光明至少有两种预期：一是用光明的力量做大达能在中国的蛋糕；二是希望有朝一日成为光明的一个大股东或者收购光明。在谈判过程中，达能的代表也明说：“为了将来，我们把宝押在你们身上了。”虽然目前达能要想从“光明乳业”获取更多的股份也不容易，但“光明乳业”15亿元的销售额与“达能集团”100多亿欧元的销售额无法相比，一旦允许外资进入证券市场，就存在全面收购的可能性。 娃哈哈、乐百氏与达能结盟，健力宝汇入新鲜血液之后，饮料行业的另外两个巨头康师傅和统一明显感觉到了压力。 康师傅重资杀入饮料市场，本来一直顺风顺水。但1998无情的亚洲金融风暴，差点砸垮“康师傅”。顶新集团万万想不到，因投资增长过快，瞬间资产成负债。康师傅通过强力运作资产，精简人员，降低成本，重整销售网络，用了两年时间，才艰难闯过难关，从谷底一跃翻身。 这之后康师傅在非碳酸饮料市场上投下重资，试图一举打开市场。在抢占市场份额的同时，在食品、饮料两个行业两线作战的康师傅明显感到了来自资金和市场方面的压力。于是康师傅也准备打造资本战车，使康师傅这个品牌坐上“豪华车”全速向前行驶。2002年下半年，康师傅集团内部经过多次的饮料发展策略论证总结：“未来10年中国饮料市场的发展将会逐渐饱和，只有3％～5％的年成长；届时，只有排名前3名才有钱赚。”康师傅因为中国这个国际竞技场日益加剧的局面，决定利用未来2-3年间增强补弱的战略，遂展开策略联盟伙伴的寻找工作。 随之而来的2003年流年不利。sars、北方凉爽的夏天以及部分省份的水灾，使康师傅的利润大受影响。据业内人士估计，尽管华南和华东市场保证了康师傅2003年1～9月份870万美元的纯利，但算上亏损的第四季度，康师傅2003年饮料事业上的盈利微薄。 此外，饮料市场格局的变化令康师傅面临前所未有的竞争压力。2003年，非碳酸饮料市场上新产品层出不穷。可口可乐和雀巢公司合资的bpw公司，于3月推出了“雀巢冰爽茶”，这是继2002年可口可乐推出果汁饮料“酷儿”之后最大的动作。统一的“活力果园”、娃哈哈的“高钙果汁”、汇源的“真鲜橙”也纷纷上市。“低价产品充斥，强力挤压，导致市场价格下滑，影响销售”，康师傅的季报总结道。 在此前的扩张策略亦使康师傅的资金链再次绷紧。2002年末康师傅增加了24条饮料生产线，并新设了昆明和石河子两个生产基地。扩大产能一共花去康师傅1.3亿美元，致使康师傅在饮料事业上的投资达到5亿美元，资金的压力随之而生。 一开始，通过jp摩根，康师傅与国际饮料企业不断相亲，其中有可口可乐、百事可乐、三得利等巨头。但是康师傅相中的对象们，要求获得51％的股权，这就等于间接否定了康师傅的管理团队与制度。 在双方僵持不下时，以贸易见长的日本伊藤忠商事出面将朝日啤酒引入。 实际上，伊藤忠和康师傅的关系密切，成立于1993年10月的伊藤忠中国公司，是伊藤忠商社全资控股子公司，伊藤忠是全球著名的以贸易为主的百年企业，在中国就有200多家企业。2002年10月，康师傅与伊藤忠签订了合作协议，结成策略联盟。协议的主要内容就是互相进行情报讯息的交换，并就一些行业项目共同进行投资。 伊藤忠此后数次有助于康师傅。棕榈油是康师傅方便面惟一从国外进口的原料。2003年下半年，国际市场上棕榈油涨价。国内方便面也面临涨价，中低档方便面最先调价，康师傅却淡然处之。原因在于，伊藤忠在马来西亚有一家合资的棕榈油厂，它以远低于市场的价格向康师傅供应了棕榈油。 而朝日啤酒和伊藤忠在中国的战略则是捆绑作战。1993年，朝日啤酒和伊藤忠在香港注册了一家公司，投资中国内地的啤酒业务，其中朝日啤酒占60%，伊藤忠占40%。1995年，朝日啤酒与伊藤忠共同收购了香港朝日中策啤酒集团有限公司中外方的全部股份，将中策啤酒集团旗下的泉州、烟台、杭州、深圳和北京四家啤酒厂纳入手中。 有了伊藤忠的牵线，康师傅与双方的谈判进展很顺利。资产估值和股权比例是双方争夺的焦点。康师傅控股公司在开曼群岛注册，1996年在香港上市，市值为13亿美元，而饮料部分仅占其业务的三分之一，其中，康师傅冰红茶、冰绿茶、瓶装水、果汁等饮料产品的品牌价值被估价3.5亿美元。 此次结盟，总值9.5亿美元，康师傅出让了50％的股权。除去负债后，康师傅可以获得约3.8亿美元的资金，并可得到朝日的研发技术和伊藤忠的贸易平台。 合资后的康师傅饮品控股公司的主导权仍由康师傅掌握，董事长、总经理都将由康师傅控股指派，品牌、生产基地及行销通路也由康师傅负责。此举也颇有娃哈哈合资达能的味道。 康师傅此次寻找合资伙伴，其矛头所指，行内人一目了然。在方便面市场和饮料市场，同样来自台湾的统一，凭借早年积累的雄厚资本，以“赔20年也赔得起”的豪言壮语，紧追康师傅不放。而在另一方面，来自娃哈哈等中国本土企业的压力也同样让康师傅苦不堪言。娃哈哈凭借渠道的优势和外资的引入，连续几年三级跳，娃哈哈每增加一个市场份额，就使康师傅的压力大一层。康师傅阻击统一、娃哈哈的主要手段就是通过大规模的广告轰炸、多种层次的渠道投放以及终端的人海战术和不计代价的促销，这使得康师傅对现金的渴望尤其强烈。 众所周知，乐百氏就是在娃哈哈一步一步紧逼的压迫下被迫向外资投降，一步不慎江山易主，之后娃哈哈用力向康师傅挤压，在这种情况下，康师傅不得不走上资本运作之路。 鹿死谁手，现在还言之过早。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 以变制变 在饮料行业，宗庆后除了有“经营大师”的美誉之外，还有一个雅号叫做“迷宗拳大师”。所谓“迷宗拳”，指的是宗庆后在企业战略及战术实施中，不守一时之规，乱打拳、打乱拳。比如当娃哈哈儿童营养液如日中天之时，宗庆后放弃巨额利润的诱惑，转身去做果奶。又比如娃哈哈在非碳酸饮料市场连续出招，迅速占领市场份额时，宗庆后却突然转身去做非常可乐，其经营思路之怪异，非一般人能跟得上。这就像武侠小说里描述的高手出招一样，有时候这么一剑使来，平平常常，与常人无异，而对局的对手则找不到一点破绽。有时候这么一剑又突然向不可能的地方使去，却正好破解了对方威力最大的一式，这种境界便是禅的境界。也就是武侠小说中所谓的“人剑合一”。 企业为什么要不停地变？因为现代意义上的“市场竞争”已经不再是一个静态的竞争模式。竞争是动态的，因为你的对手在变，所以你的竞争优势也因为市场的变化也在变。 世界上惟一不变的东西是变。对付变化只有一个办法：以变制变。 宗庆后一再强调，饮料市场已经和家电市场、手机市场一样，处于高度竞争阶段。以前企业制定一个战略，可以管三年到五年，甚至十年。现在游戏规则已经改变，企业的战略制定每时每刻都要根据市场的变化加以修订、不断调整。 《财富》杂志曾就“谁是夺走你现有优势的杀手？”这一问题对500强的ceo们进行调查，选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。 由于竞争越来越呈现出高强度、高速度的动态，美国的战略管理教材近年来也开始怀疑（长期性的）“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现在的战略管理倡导的观念是：没有一成不变的竞争战略，竞争优势和先发优势都是暂时的；你的优势劣势随时可能因对手的变化发生转化，和对手的战略互动必须加快，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素。对企业ceo的重要要求是：他们要有预测竞争对手的反应、及时更新竞争规则或策略的能力。 企业的竞争战略一定要注重“有效性”，而不应忙于建立没有根基的远景。“有效性”要求企业在制定战略时要培养出一种适应变化能力，这种能力体现在两个方面：一是以速度抢占战略实施的制高点，在时间上赢得对手；二是企业要培养自己的预测力和判断力，要变在人前，切忌刻舟求剑。 寻求变化的企业才能在市场竞争中立于不败之地。这是宗庆后“不按常理出牌”的理论前提。宗庆后一名下属曾这样描述他眼中的“老板”： 老板在与对手的竞争中，就是不断地出招，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。他出招，也会出不太高明的招，但他就是坚决出招。在拳台上，一个人不断出招，对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招能杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量，娃哈哈就是这样成长起来的。有时候，检讨一段时间市场的营销成果，我们会说，“老板，你这回好像是臭招”。他就说：“没关系，明天我们再来过。” “连续不断地出招”被宗庆后称为“连环拳”，这实际上是宗氏“迷宗拳”的一个主要打法之一。“连续出招”就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时也在不断地寻找对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。“连续出招”同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。 如果所有的狼都去抢一块骨头，肯定有狼要被饿死。聪明的狼在去抢骨头的同时，应该学会观察为什么只有一块骨头，另外的骨头在哪里？最终它要形成自己的找到骨头的方法。 最终的结果是，只有找到了新的方法的狼才能活下来。而那些都去抢惟一一根骨头的狼，一定会饿死。 去找到自己的方法其实是一个战略问题，而为什么一定要找到自己的方法，是一个哲学问题。 企业不断寻求变化实际上是自身变革的一种需要。很多变化聚集在一起，就形成了企业变革的力量。 企业不会变就只有死。变革同创新一样对于企业同等重要。 一个企业要做好，需要有一个好的企业家。 但一个企业要持续发展，却依赖于它的技术、制度和文化的创新和变革。 如果你想走出各种危机带来的死亡地带，你就必须创立新的生长逻辑。 变化是永恒的，变革也是永恒的，任何企业，只有通过对组织、结构、文化、流程、人力资源等进行变革，真正建立起高效运行的机制，才能突破前进途中遇到的障碍，不断向前发展。 我国中、小企业的平均寿命只有3～5岁；集团公司的平均寿命7～8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。 为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？ 企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，惟一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技发展日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。 宗庆后认为，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动，也就是所谓的“以制度变制度。” 一些企业管理者却认为，企业有了问题才需要进行变革，更多的人则把变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。 因此，任何企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。 这正是许多著名企业成功的关键因素。通用电气公司因为敢于变革、善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行变革而保证了企业的持续稳定的发展。 宗庆后认为，变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。 客观地说，不少企业是敢于进行变革的，但在变革实践中的盲目性，将使他们付出沉重的代价。大量实践表明，变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。 对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 避开同质化 宗庆后经常提到迈克尔·波特讲过的一个关于印第安部落的寓言故事： 加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师做法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢？ 故事的重点不在于科学与迷信之间，而在于几个部落的竞争战略。 故事中所提到的几个部落所制定的狩猎计划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面，如果从战略层面上稍加分析，你就会发觉，这个看似不可思议的结果是多么的必然。 从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间朴素模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命地搏杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。可以想像一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。 根据迈克尔·波特的竞争战略，战略定位（strategicpositioning）意味着运营活动要有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式一定要有别于竞争对手。焚烧鹿骨和巫师做法的那个印第安部落的竞争战略虽然在战术上出现了很明显的错误，但是它生存下来的核心因素——竞争战略，却是明显的优于其竞争对手。 在中国，竞争最激烈的是家电业。中国家电业的竞争几乎创造了世界之最，但竞争使那些战略优异的企业最终活了下来，并且做到了向国际化发展，如海尔、tcl等，在战略上做到了比别人快一步，能更远地看到问题，所以它们的步伐越走越大，也越走越快。 饮料业的同质化同样到了刺刀见红的地步。有人批评我们只是等着别人在上一端做了产品，再贴上娃哈哈的牌子拿到下端去卖，我要问的是，为什么上端的产品不去下端去卖？因为他的观念和意识还没有到达那里。 当大家都挤在一个笼子里抢一块骨头时，娃哈哈看到了笼子外的世界。那是一个广阔的市场。 有太多的中国企业像那几个消失的印第安部落一样，到消失了还不知道自己犯了什么错误，不知道什么叫“战略同质化”。可见，清晰的战略对于企业的长远发展起着多么重要的作用！ 有人将娃哈哈放弃中心城市主攻城镇农村市场做法示为“怯战”，而在宗庆后看来，这恰恰是避免同质化竞争的一个最好的办法。事实证明，诸如乐百氏、康师傅、统一这样的企业，尽管在市场表现上风风火火，但谁有苦谁知道。乐百氏掌门人何伯权在坦承自己的几大失误中，有一个很重要的地方，很多人没有仔细回味何伯权作为一个过来人所说的那句话有多么重要，何伯权说： 乐百氏错过的一个最大的机会是没有上可乐，当时乐百氏已经看出了方向，连名称都起好了，叫“今日可乐”。 但何伯权终放弃了这一千载难逢的大好时机。何伯权在谈到这一点时说到： 现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。 这一点非常重要，因为如果何伯权说的是真的，那么意味着娃哈哈在水、果奶、茶饮料等同质化竞争比较激烈的领域，只是在维持局面，高利润的时代已经过去，而真正的利润则来自几乎没有竞争的非常可乐市场。对于经营一个企业来说，这一点太重要了。现金就是企业的生命，没有利润，只有规模的企业是非常危险的。宗庆后在事后也承认了这一点： 过去国内企业与境外企业基本上没有很大的正面竞争，因为两者采取了不同的营销策略，占据了不同的市场。很多人看到娃哈哈做纯净水的火暴场面，便以为娃哈哈是凭着做水的巨大利润来维持可乐的亏损。实际上，娃哈哈做水的利润极其微薄，反而在可乐上赚到不少。这主要是因为娃哈哈在做可乐的时候避开与境外大公司进行正面竞争，启动了农村这个对手没有涉及的巨大空间。结果，可口可乐花了几十年做中国市场，而非常可乐只用了两年，产能就达到了对手的一半。在许多地方，人们只认非常可乐，不知道有可口可乐。２００３年娃哈哈销售额达１０２亿元，利润１３．７亿元。从总体效益看，娃哈哈远超过可口可乐已在中国取得的效益。可以说国内企业在境外企业尚未重点涉足的瓶装水、乳酸奶市场明显占据了优势，对其尚无暇顾及的中小城市和农村市场也明显占了优势。 康师傅与娃哈哈、统一在饮料市场打得不可开交，但是据公开的资料显示，康师傅在饮料行业的利润明显比不上其主业方便面。 统一利润来自于其在国际化大背景下的资源整合产生的利润，单就中国市场而言，统一想到的还是如何利用资本的力量抢占市场，而不是利润，这与其国际化运作有重要关系。 饮料行业已经严重同质化，做茶饮料大家都是茶饮料，做瓶装水都是瓶装水，做果汁都是果汁，我感觉已经逐步进入恶性竞争的状况，我想恶性竞争的话，可能会对整个饮料的发展有影响。 娃哈哈是饮料行业的龙头企业，如果在这方面把握不好，不但对自己企业发展有影响，也会对整个饮料的行业发展起到影响，我们想2004年开始搞点其他饮料，另外一方面也感觉到老百姓对健康的需求越来越大一点，生活水平提高一点，有钱希望长命健康，也是新一代消费群体潜在的需求，所以先推出“激活”这个产品。这个激活除了有维生素以外，我们又加了瓜拉那，是一种南美青春活力果。“激活的意思”就是我们希望激活人的潜能。这个产品补充人体必需的维生素，同时提升人的精神，解除疲劳，这个可能对我们年轻人比较适应。 下一步我们准备开发早餐饮料，现在人不但是吃的饱，现在人感到肥胖问题，减肥要么是泻药，要么胃口不开，这对身体都有影响，有的女孩子为了减肥，可能会造成健康的影响。 我们这个产品既保证你吃得好，不会有多余的东西留在身体里，不会肥胖，同时解决大家早餐比较麻烦的问题，现在年轻人早晨起不来，喜欢多睡会儿懒觉，上班比较紧张，所以在这方面做点工作。 由此看来，避开同质化关键是创新，这就无怪关宗庆后，进入新世纪以来，一直将“创新”作为娃哈哈赢得未来的核心能力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 速度为王 1998年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔案例震动了世界一流的工商管理学府。 海尔进入哈佛mba课堂的案例名为“海尔文化激活休克鱼”，讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。张瑞敏说： 红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是两亿五千万元。兼并后我们只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损七百万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利一百万元。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！ 海尔为什么用这种方式兼并企业，张瑞敏解释说： 从国际上讲兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼：微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。对中国而言，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，快鱼也不可能吃慢鱼，鲨鱼更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但由于经营不善、管理不行落到市场后面的企业。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。 每一个企业都能吃到休克鱼吗？宗庆后经常讲到一个本田战胜雅马哈的故事。 1981年，日本摩托车行业的本田和雅马哈之间爆发了一场战争——雅马哈宣称要取代本田成为全球最大的摩托车生产厂商，而本田则毫不示弱，立即应战：“要彻底打败雅马哈”。 大战伊始，双方各投入了60多种型号的摩托车。在随后的18个月中，本田推出了113种型号，且每种型号新颖别致、功能先进；而雅马哈只推出了37种型号，且技术落后，与本田相比相形见绌。到1983年，雅马哈的滞销产品堆积如山，存货期超过12个月。最后，雅马哈宣布投降，总裁eguchi说：“是我们要求结束本哈大战的，我们失败了。”本田赢得竞争胜利靠的不是削价大倾销和铺天盖地的广告，尽管它也做了这一切，其成功的奥秘是频率极高的产品更新速度和对消费者需求的快速回应，从而把雅马哈淹没在新型产品的汪洋之中。 本田的胜利说明，在当今市场竞争中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。这是因为，即使是作为“休克鱼”类型的企业，在激烈的市场竞争中，已经基本不复存在了，他们要么被淘汰，要么被激活、正在成为一条鲨鱼。 现在的游戏规则更清楚地表明，企业之间的竞争不再局限于谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会慢慢饿死。 竞争已进入全新的时代，企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术等等，很难再取得绝对优势，代之而起的是一种不断变化的赢得和维持竞争优势的全新方式——充分利用速度这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应。 娃哈哈在“速度”概念上实行最彻底的就是营销的速度，宗庆后经常自豪地对别人说，他可以在最短的时间，在新疆、西藏这样的地方迅速将娃哈哈的产品铺货到位。 更重要的是，通过十余年的市场摔打，娃哈哈不仅仅局限于营销速度，已经摸索出了一整套以速度为核心的战略和战术，这套“宗氏兵法”的核心，万变不离其“宗”。 这个宗，就是基于市场的快速反应能力。正是这种能力，使娃哈哈不仅在国内市场激烈的竞争中站稳了脚跟，超越了一个又一个对手。而且，凭借这种战略竞争能力，娃哈哈第一次和“两乐”等跨国企业站在了同一条起跑线上，成为饮料食品行业中第一个初步具备国际竞争力的中国企业。 娃哈哈一直坚持的一个原则就是：娃哈哈不做则已，要做就做最好。 如果你的产品还没有做到行业的前几名，你一定要加快速度追赶。如果你做不到比对手的速度还快，你可能永远都追赶不上了。 而不能进入前几名的企业，注定要被对手淘汰。 我们背后确实站着一个肢体强壮、转动灵活的“战争机器”：这就是娃哈哈高效率运转的生产经营体系，尤其表现在营销上，可以用“速度”这两个字来提炼娃哈哈的营销特色。 现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。 这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络，也是我从一开始就倾注心血最多所在。 宗庆后认为，日本企业当年的竞争法宝是全面的质量管理，而今天美国新技术产业竞争的法宝则是速度。不仅小企业有天然的速度优势，大企业也拼命追求速度，没有速度，规模就是障碍，有了速度，规模就是更大的力量。ge前ceo韦尔奇对业务部门讲，“the　first　important　thing　is　to　be　the　first.（第一重要的是做第一）”，他要求他们快速地跑出去，加快起跑的速度。 当杰克·韦尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是利用“速度”概念——数一数二法则，重构公司的多元化业务组合。他向通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战：成为他们各自行业中的第一或第二，如果做不到，这个业务单元就必须找到一种确定的技术优势，并且能将之转化为竞争优势，否则就将面临被剥离的命运。 到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元以购并新业务，最出名的有per（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和kidderpeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的“战略业务单元”的指导之下，但是重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位。（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。 在90年代，将多数衰弱的业务剥离掉并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采取措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，通过缩短时间使企业获得发展加快速度，从而大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。 杰克·韦尔奇对于通用的速度哲学有一个形象的比喻： 大象也要学会奔跑。 宗庆后认为，企业追求速度，在战术层面上意味着要用信息技术改造价值链，用速度实现成本的有效性；在战略规划的层面上意味着企业要在执行过程中制定战略，而不是先订战略后执行；而在对质量的理解上，以速度为中心的质量观强调要从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。 满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需要。 速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在每件事情上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。 作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。 有鉴于此，许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。 娃哈哈高度集权的统一管理模式、分布细密的联销网络，都为了实现“速度制胜”。 速度制胜的含义是，企业的决策要快，这就要求企业建立一种扁平化的、层级较少的管理体系；企业的创新速度要快，这就要求企业建立一套灵敏的市场快速反应系统；企业的制造速度要快，这要求企业规模制造的水平要高；企业的销售速度要快，这要求企业建立一套快速的市场营销网络。 速度跟上了，假设原来1小时的效益是1元，现在变成了2元、4元，规模效益就体现出来了，而且快速的企业流程运转会使企业及员工的注意力更集中、潜能也更容易发挥。 宗庆后认为，实施速度战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原则：一是实施速度制胜的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。 所谓消费者导向，是指在强调对市场快速反应的同时，切记“仅仅快是不够的”，要避免将速度当作惟一重要的任务。在追求速度的同时还需要消费者导向，如果没有人买你的产品，再快也无济于事。实际上，速度战略要求“要快，还要好，以满足消费者为中心”。如果快捷就是手忙脚乱，肯定不会有好结果。所以，必须做到既快又方向准确、方式对头，在快速的同时始终坚持质量意识，满足消费者的需要。 不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特征和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，赞成不要盲目追求无规则的快速。三株、巨人、秦池等企业就是因为过去速度太快而导致企业崩溃。 在宗庆后看来，企业过去奉行的是“想好了再跑”，而在今天必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，这就是宗庆后为什么有时候凭感觉做事的直接原因。市场变化太快了，如果你坐下来去想，搞一搞不痛不痒的研究，研究出来的结果已早不适应又已变化了的市场，所以在关键时刻作为企业的领导人就要敢于出招、勇于出招。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 曲线进攻 自宣布进军方便面以来，娃哈哈的方便面之路一直没有消息。2004年8月，娃哈哈方便面终于开始发力，第一批方便面产品下线，共推出了两个系列四个品种：不辣、较辣的红烧牛肉面和蘑菇炖鸡面，但首批产品不在国内销售，只销往美国。 这批产品按计划在9月中旬正式登陆美国市场。令业内人士吃惊的是，这批方便面并不打娃哈哈品牌，而是打出“大厨艺”的牌子。而其美国代理商与康师傅是同一家。 同时，目前娃哈哈正在与日本的一家方便面企业洽谈合作事宜，以解决技术难题。 早在2002年，娃哈哈就开始布局方便面市场，在河南南阳投资建设了娃娃哈控股的南阳娃哈哈食品有限公司，当时娃哈哈对外宣称产品有望在2004年年初上市。一位娃娃哈内部人士透露，技术的欠缺是目前娃哈哈的困难所在，而与日本方面企业合作则是想借助对方成熟的技术。 据介绍，该企业在日本方便面市场拥有很好的技术优势，但销售是其弱项，而与娃哈哈的合作正是优势互补，双方很可能在中国建立合资公司，目前双方正在洽谈中，但这位消息人士否认了与日清合作的可能性。 而在国内，娃哈哈也加快布局，准备在安徽巢湖、河南新乡增加方便面生产线，其中安徽巢湖已经批准，而同时在杭州也将建立一个研发基地。 娃哈哈上马方便面，矛头直指康师傅。康师傅副总滕鸿年表示康师傅并不会马上应战，但竞争已从美国开始。康师傅的美国代理商在美国专攻超市渠道，方便面不只代理康师傅一家。而国内方便面的另一巨头华龙的市场部工作人员对娃哈哈首批产品销往国外感到惊讶：“他们的产品都还没有看过呢，怎么就销往美国了？” 业内人士分析，娃哈哈方便面这么长时间一直没有消息，这说明娃哈哈将不会按照常规出牌，以国外市场作为首攻地也是在预料之中。据分析，按照常规方式娃哈哈应该会凭借他的渠道和品牌优势发展大城市和农村市场两个群体，但目前国内的方便面市场已经被“统一”、“康师傅”、“华龙”三家品牌占据了大片江山，娃哈哈必须另辟蹊径。做出自己的特色是在目前方便面市场竞争的一个趋势，然而在品质和技术上并没有优势的娃哈哈想要在这种情况下硬攻国内市场，十分困难。由于娃哈哈的饮料产品在国外市场具有一定的知名度，所以娃哈哈将方便面首攻方向放在美国，这也是娃哈哈方便面的曲线进攻策略。 正如可口可乐在矿泉水、乳酸奶上做文章，侧面打击娃哈哈的产品线一样，娃哈哈做方便面，一方面是从饮料业到食品业的自然过渡，另一方面也是对康师傅、统一在方便面上市场上的阻击。而宗庆后此次出手颇有“于无声处闻惊雷”的味道，先去美国市场，做出影响力之后，再凭借这种品牌的优势和现有的渠道杀回国内，试想在几年后，方便面市场必定硝烟四起。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 国际化 中国本土企业如何在全球化的视角中找到自己的立足点与跨国公司一搏？ 娃哈哈的立足点是：利用规模降低成本，通过“联销”降低风险，利用速度超越对手。由于饮料行业本身具有的科技含量低、规模效益大、通路要求高、树立品牌难的特点，娃哈哈先做大国内，谨慎对待跨国经营。 而与宗庆后因为浙江企业家的鲁冠球，则走的是完全相反的路子。 鲁冠球的老家与杭州仅一江之隔。他小时家境贫困，初中未毕业即辍学回乡务农。鲁冠球第一次创业是办了一家米面加工厂，1990年4月，美国《时代周刊》以《中国农民的希望》为题，发表了对鲁冠球的专访。1991年5月，鲁冠球成为《新闻周刊》封面人物，轰动一时。万向集团董事长鲁冠球，这个作为1987年中国十大农民企业家迄今为止惟一“存活”下来的并一次又一次引领万向不断迈向新目标的企业领导人，在短短的时间内将曾是小手工作坊的万向集团一步步地推向了国际竞争的舞台。 1983年，鲁冠球承包了萧山万向节厂，生产“钱潮牌”万向节。 1988年，鲁冠球以1500万元向宁国镇政府买断万向节厂股权。在80年代初计划经济时代，万向产品进不了国家计划，于是万向转向国外出口，至此确立了万向的主要经营方向。 1994年，万向美国公司成立，随之在8个国家建立20多家公司，万向成为一个国际公司。 万向同时在资本市场上展开多元化经营，涉足房地产、酒店、金融租赁、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等，在国内还收购了“承德露露”等著名企业，在国外则收购近20家公司，成为名副其实的“跨国公司”。 如果说鲁冠球率领的万象集团正在做着进军国际的热身赛，那么同样在浙江杭州，一个原本名不见经传的民营企业家，由于在国际化道路上实现了惊人的一跳，而蜚声海内外。他，就是不久前收购飞利浦cdma手机芯片核心技术的华立集团董事长汪力成。cdma手机芯片是飞利浦公司投巨资才获得开发制造权的，但进入最后生产阶段时却不得不转让这块业务，华立集团趁机得手。美国《财富》杂志认为，中国正在兴起的民营企业，正像上个世纪80年代日本大举收购美国企业一样，开始在世界舞台上敲出有力的鼓点。该杂志最后总结说：中国正在收购美国。汪力成因此被《财富》杂志列为2001年度8位大陆商人之首。 上个世纪80年代，以机制转变为分水岭，体制僵化的企业因为跟不上时代的发展而死掉了；90年代是以技术为分水岭的，没有把创新作为核心动力的企业，大多也死掉了。我相信21世纪的头10年中国企业的一个重要标志是能不能国际化。 但每个企业所涉及的领域不同，一味地死守和不顾一切地走出去都是教条主义。“国际化”首先要求是观念上的国际化，也就是在国际竞争的大背景下考虑企业的发展；至于行动方式，不能搞千篇一律。这就是我们常讲的“思考全球化，行动本土化”的企业经营战略。 在宗庆后看来，在20世纪80年代、90年代，企业面临的最大问题“如何正确地做事”，也就是企业如何找到自己的第一桶金。当中国经济融入世界经济的步伐加快，仅仅“正确地做事”并不保证企业能长治久安，“乐百氏”就是一个明显的例证。现在的企业家要面临的是如何最大限度地以“正确的方式”来做“正确的事。” 企业要找到自己的生存方式。 一个企业选择什么方式存在决定了这个企业能做一年还是一百年。 同鲁冠球和汪力成不同，来自浙江的另一位企业家庄启传，则走了一条与娃哈哈相似的发展道路。 纳爱斯集团有限公司成立于1968年，前身是丽水化工厂，1993年底改为股份制公司。20世纪80年代中期，在全国118家有名有姓的化工厂中，纳爱斯排名第117位，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯成为中国洗涤行业老大，2002年，国内销售总额近60亿元人民币，雕牌透明皂占有超过70％的市场份额，纳爱斯销售收入占整个行业的6613％，利润总额占行业的9931％，利税总额占整个行业的8384％。 在无人注意的洗衣皂市场打造强势品牌，掘到第一桶金；在跨国品牌空虚的中低端洗衣粉市场，提供高质低价、具有品牌含量的产品；借助委托加工，实现低成本快速扩张，在短时间内实现生产规模、销量的飞跃；在中低端市场积蓄力量后，以独特卖点的产品寻求高端市场突围。 纳爱斯走的是一条非常清晰的品牌发展道路。 2003年的央视广告招标前，曾有传闻，宝洁要携18个亿风风火火闯一次央视。很多人对此传闻不屑一顾，“宝洁是跨国公司国际成熟品牌，怎会参与这种活动”。没想到，宝洁果然以176亿元中标，首开跨国公司竞标黄金段位的先河，并且一出手就排在日化企业头位。以宝洁一贯的高端定位，它以往的投放只集中在一些强购买力地区的地方台，此次出手央视，实际上是对本土日化品牌有预谋的反扑——这是“射雕行动”的一部分，因为在宝洁看来，只有雕牌纳爱斯才是中国本土日化中最有威胁的品牌。 雕牌纳爱斯的崛起，可以说是为正在中国征程上的跨国公司上了一课。 在90年代末期的中国城市市场，以宝洁子品牌汰渍为代表的洋品牌洗衣粉风头很劲，而一些民族老品牌，如白猫等也纷纷投靠于洋品牌旗下。洋品牌以高端产品为主，高举高打，高价格、高利润，而当时的消费者却对此颇为受用。一时间汰渍们甚是嚣张，而以奇强为代表的中国品牌虽然依仗农村路线赢得了销量第一，但在城市市场则没有品牌影响力。 而随着消费者日益成熟、逐步理性，他们开始对洋品牌的“高价游戏”不满，这时市场真空出现了：广大城市消费者希望出现一些既价格实惠、品质有保证，又要有品牌含量的产品。而在洗衣粉行业，企业的规模是决定其生存的一个重要因素。因此，在建立一定的品牌基础上，用大规模的制造能力抢夺市场，做大自己的份额，成了纳爱斯放手一搏的机会。 纳爱斯的老总庄启传提出了“纳爱斯辩证的发展观”： 搞经济也好，办其他事也好，凭一时的躁动是不对的，但已有了较长时间积累的能力而不“躁动”同样是不对的。 在中国洗衣皂市场上埋头耕耘、孤独求败了7年之后，积累了丰厚实力的纳爱斯开始了自己的“躁动”之旅。1999年，雕牌一跃成为行业销量第二位，业界惊呼：狼来了；2000年，雕牌洗衣粉销量超过奇强，位居行业第一；2001年，雕牌销量89万吨，雄踞霸主地位，这个销量相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名奇强（29万吨）的三倍。 与娃哈哈模式不同的是，通过委托加工模式，纳爱斯实现了快速的低成本扩张，在短短几年内使自己的生产规模迅速得到提升，为抢夺市场份额奠定了基础。包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业都曾为纳爱斯生产过产品。通过异地委托加工，不仅有效地实现了产地销售，减少了运输成本，而且为纳爱斯的全国计划奠定了坚实的基础。 不走国际化而照样能打败跨国公司，这是纳爱斯给娃哈哈的启示。宗庆后与庄启传可谓“心有灵犀一点通”，在国际化问题上，走得比较谨慎。在2002年以前，宗庆后对于企业国际化的态度是： 国内生意还做不完呢，我们不着急进入国际市场。 尽管国际市场有很多诱惑，但宗庆后一开始并没有急于跟进的想法。据宗庆后介绍，印尼、泰国、俄罗斯等国的政府和相关机构都曾在不同程度上表示，欢迎娃哈哈去投资建厂，甚至有的还给予相当多的优惠。 但宗庆后表示，在没有找到有一定渠道优势的合作伙伴之前，不会盲目进入。 我们不求名，看重的是实实在在的利润。 目前娃哈哈的海外订单不断，这些都是海外客商主动找上门来的。 现在我们因为感觉中国的市场没有做完，所以没有主动进军国际市场，从去年（2002）开始，好多国家主动上门要我们的产品，我们现在也打进了美国的市场，前两年还跟非洲市场签订了每个月出口三万箱可乐的合同，包括周围国家，都有市场的。 娃哈哈品牌知名度高了以后，进军国际市场也是水到渠成的问题，把品牌做成世界品牌的话，我们在这方面就是比较成功了。 尽管娃哈哈国际化的步子不会迈得很大，这个敢于公开与跨国公司叫板并获得成功的浙江商人，显然不满足于在家门口取得的胜利。在经历了十几年的国内长足发展之后，娃哈哈开始了国际化市场。宗庆后认为，不急于进入国际市场不等于将来不进入国际市场，所以他还是带着他的娃哈哈团队主动走出国门。 在宗庆后的国际化的第一步战略中，以在亚洲投资为主，逐步积累经验。而走向亚洲的第一步是进军台湾饮料市场。 近两年来，大陆的“青岛啤酒”、“洽洽瓜子”等知名品牌先后进入台湾市场，并受到岛内消费者的欢迎。宗庆后表示： 台湾市场发展比较成熟，可以作为娃哈哈产品走向世界的一个重要台阶。 宗庆后说，目前两岸经贸活动日益频繁，不仅台湾企业纷纷到祖国大陆投资发展，大陆企业也开始把目光投向宝岛，一方面加强与台湾企业的合作，一方面也积极把大陆产品推向台湾。 宗庆后认为，这种双向交流才是健康的经贸往来模式，也更加有利于各自企业的发展。 祖国大陆为台资企业提供了广阔的发展空间，帮助它们成长壮大；而通过与台湾企业的合作以及在海外市场上参与竞争，大陆企业也能够获得长足的进步。 相对大陆市场来说，台湾饮料市场显得更成熟、更发达。通过与台湾企业的合作，通过在台湾市场上参与竞争，大陆企业能获得更加广阔的国际视野，获得更多的市场资讯，而这对于我们在大陆以及全球市场的发展，是极其有利的。 宗庆后之所以先在台湾走出国际化第一步，是因为他在台湾找到了一家强有力的合作伙伴——台湾“时代国际公司”。娃哈哈所有产品都通过这个公司的渠道进入台湾市场。2003年7月，娃哈哈优酪乳产品首次进入台湾市场，销售情况良好。前期入岛的2.5万箱产品目前已经销售一空，第二批产品也已到货。台湾优酪乳市场一年的总销售额高达40亿新台币，且竞争态势十分激烈。针对台湾市场的特点，娃哈哈此次专门设计并推出了两种新产品，分别面向台湾的儿童和青少年市场。 宗庆后说：“我们对在台湾市场的发展很有信心，如果2004年能占领台湾优酪乳市场的5%～15%。在销售达到一定规模的时候，我们将评估是否在台湾进一步投资设厂。” 未来娃哈哈还将把碳酸饮料“非常”系列以及有机绿茶、纯净水等商品推向台湾市场。 除了台湾市场，宗庆后还准备进军东南亚奶市场。在经过对马来西亚、印尼、柬埔寨、泰国的市场考察之后，宗庆后获得一个重要的信息——东南亚严重“缺奶”。而法国达能也适时地提出了合作办厂，共同开发东南亚奶饮料市场的意向。娃哈哈高层对此兴趣很浓。宗庆后认为，多年来，娃哈哈一直致力于同可口可乐、百事可乐等国际著名品牌饮料争夺国内市场。如今，娃哈哈迎来了跨国发展的最佳时机。 在宗庆后看来，目前东南亚的投资环境在某些方面甚至更优于国内。东南亚的企业规模普遍偏小，像娃哈哈这样大规模的生产企业还没有。当他透露出准备投资一千万美元办厂时，各国政府均表现了极大的兴趣。泰国政府更是在“五免八减半”政策的基础上，提出了让娃哈哈可以将水电费加一倍计入成本的条件。 政策优惠让娃哈哈怦然心动，但娃哈哈最看好的还是五年以后将要形成的东南亚十国贸易区。据悉，五年之后，东南亚十国之间将建立一个自由贸易区，国与国之间的关税将降到5％。同时，东南亚是华人华侨居住相对集中的地区，无论是在文化还是饮食习惯上，这一地区都与中国相同。这从某种程度上将娃哈哈进入东南亚市场的风险降低到最低水平。 2004年6月，刚刚走下中国最受尊敬企业领奖台的宗庆后表示，娃哈哈原先的策略是先把家门口的市场打下来，但现在正在国外市场上争取主动。与达能合资在印尼建的海外工厂，将在2004年7月投入使用。 据了解，该厂主要生产ad钙奶以及达能的产品，娃哈哈占30％股份，达能占70％股份。这是娃哈哈第一次在国外建厂，因为宗教和文化原因，当地人排斥两乐，所以下一步可能会在那里做非常可乐。 与此同时，非常可乐进入美国叫板“两乐”一事，也正在进行中，此举开创了国内同行业的先河。据娃哈哈华南经理黄宝称，装有该公司所产非常可乐的船只已经运到纽约及洛杉矶，将在美国本土与百事可乐及可口可乐等行业巨头形成竞争。 宗庆后曾多次表示看好国外市场，但同时表示娃哈哈感受到了成为跨国企业的压力。他说整个行业面对新一轮更残酷的竞争，娃哈哈17年来没休整过，2004年要用一年时间来调整。 2004年，在宗庆后运筹娃哈哈17年之后，可能是最关键的一年。从这一年起，娃哈哈正式开始跨国经营，逐步整合全球资源，利用全球市场展开国际竞争。我们看到，在经过多年的深思熟虑之后，娃哈哈终于开始向实质性的国际化迈进。这一步比起万向、海尔、tcl等企业来说，可能走得慢了一些，而一旦认准并迅速大手笔投入，后来居上，一直是宗庆后的风格。在国际化上，娃哈哈将来也许能带给我们更多的惊喜。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 童装之辩(1) 宗庆后是个很善于打仗的企业家，正是在他的带领下，娃哈哈从1987年的儿童营养液、1991年的果奶到1996年的纯净水、1998年的非常可乐，再到2001年的茶饮料、2004年的激活，才会做一个成一个赚一个；才会成为在产值、销售收入、利税、利润、资产规模等经济指标连续多年居全国饮料业第一的巨头。 “钱多好办事”，近年来的娃哈哈已不仅仅满足于做一个只做饮料的企业，从推出瓜子到上马蓄谋已久的方便面生产线到进入纯牛奶市场，都表明娃哈哈正在向一个更全面的“食品饮料型”的企业进军。如今，娃哈哈的多元化发展之路已越走越远，2002年通过介入童装市场，“跨行业经营的第一步”也迈了出来。可是，童装毕竟大不同于娃哈哈以前的“食品饮料”，这难免叫人为宗庆后担心：娃哈哈童装胜算能有几何？ 做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话。 消费品市场的操作手法，有不少是可以融会贯通的地方。根据我们集团的调查发现，中国的少年儿童有2.87亿，占总人口22.5%。而我国童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件，因此，童装将拥有一个庞大的市场空间。 娃哈哈经过对童装市场的细分，发现中国暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、蓝猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，占据35%的份额，余下的65%还是游击队居多，它们的销售网络闲散且定位杂乱。而国外的品牌童装价格都比较高，在广大消费者的心目中有一定的距离。所以，我们得出了这样一个结论：走低价路线的高端品牌童装，是市场一个巨大的空白点。据此，娃哈哈童装的市场定位是：销售档次略高于目前位居国内品牌第一的“一休”，但是价格却要比“一休”低。 在童装项目的操作上，娃哈哈选择的是贴牌生产的方式。中国的服装与世界的名牌服装在品质上没有很大的区别，但中国的服装不能跻身世界名牌是因为品牌效应不够而不是手艺不够。我们做童装是利用已有的品牌效应和销售网络去经营，把生产加工的“打工经济”分离给别人。 而我妻子施幼珍还亲自挂帅担任杭州娃哈哈服饰有限公司的董事长，为集团上下的员工鼓舞士气。 娃哈哈这个品牌有着辉煌的过去，在中国儿童市场纵横驰骋了十几年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。 这一切来自于十几年来，他们一直在专心的做着一件事，那就是饮料。 从儿童营养液到娃哈哈果奶，再到娃哈哈纯净水、非常可乐，娃哈哈立足于饮料产业的平台，深入发掘消费者的需求，进一步地延伸着产品线，并通过相关多元化的品牌策略使持续一致的品牌讯息得以传播，在跨越17年后的今天，其品牌形象依旧拥有着较高的知名度和美誉度。 因此，从娃哈哈进军童装的策略组合来看，娃哈哈无疑是试图借助品牌的整合成本为跳台来起步，试图借助既有品牌力的整合资源，转化为推动童装市场拓展的动力。 对此，宗庆后并不讳言。他解释进军童装的原因是： 第一，娃哈哈这个品牌很适合于儿童，十几年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可。第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈三五年内成为行业龙头并不困难。 在关于娃哈哈童装的这个表述中，宗庆后实际上道出了童装的两个争论比较大的问题：一是从食品饮料向童装的品牌延伸问题，一是关于童装行业的成长性问题。 关于品牌延伸问题，业界讨论得最为激烈。就像当年娃哈哈从儿童营养液向八宝粥、茶饮料延伸一样，这一次，娃哈哈又成为业界质疑的对象。所不同的，在上次争论中，大家对娃哈哈过去在饮料领域的品牌延伸，已经取得了一致的共识：娃哈哈过去在饮料平台上的品牌延伸是正确的。但这一次，娃哈哈从食品饮料一下子跨到服装这个行业，开始跨行业经营。 品牌延伸的辩论由此展开。 我们知道，品牌延伸通常有如下三种方式： 其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“饮料”上所做的文章。 其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面、牛奶，都属于“食品”的大类别。 其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并且往往在品牌的消费受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。 这是难度最大的一种品牌延伸方式，除了通用、万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外，还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸，就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。 正如万宝路从香烟延伸到服饰上的努力过程一样，跨度延伸显然是需要转折点，乃至进行品牌核心形象的动态再整合。目前已由“食品饮料”延伸到“穿”上的娃哈哈，试图在过去的品牌核心价值主张中找到与童装相一致的一个衔接点。 业内人士李海龙先生在中国营销传播网上曾撰文分析了娃哈哈的品牌延伸所遇到的难题： 首先，从产品属性来分析，童装与饮料，一个是食品，一个是服装，二者风马牛不相及，产品根本属性出现了差别，使得娃哈哈17年积累的品牌资源很难在童装获得横向覆盖。 因为多年来，娃哈哈的消费者们对娃哈哈品牌的最深感知是“味觉的、营养的”，而不是“时髦的、好看的、温暖的”。 因此也很难使目标消费群体，能够从消费娃哈哈品牌的经验和感知为起点，把消费经验和品牌感知，爱屋及乌地进一步叠加在娃哈哈童装上。 其二，从娃哈哈的品牌内涵上分析，在十几年的品牌内涵积累中，娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。 这句广告语所阐释的核心是“开胃的、营养的、健康的”，其核心依托依然是“营养饮品”，是“进口”的东西，同样跟服装不相关。 娃哈哈在一开始也许就意识到了这个问题，所以在娃哈哈童装的品牌延伸上，颇费心思地进行了大量的产品“衔接点”的整合工作。 首先是努力传承“娃哈哈”品牌内延伸的儿童形象，向消费者表达“娃哈哈一直关爱儿童”的情感诉求。娃哈哈还推出一批穿着娃哈哈童装的男女儿童形象，让儿童从内心里感受到“谁最美丽谁就是最可爱的孩子”。 最重要的一点，是娃哈哈找到了童装“健康”这一卖点。 “绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的健康、舒适、漂亮的特色，将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化，不仅采用绿色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。 “健康”的元素在娃哈哈的饮料系列品种一直是一个比较明显的特色之一。当年娃哈哈进军果奶，打出的就是“ad钙奶”的卖点，比如做茶又打出“龙井茶”的概念，做果汁又打出“高钙果c”的概念，可以说消费者对娃哈哈的健康概念，还是有着相当的认识度的，娃哈哈也把“健康”作为童装的主要卖点进行宣传。 但业界很多人认为，娃哈哈童装延续娃哈哈食品的绿色环保概念并没有完全打动消费者。业内人士分析，童装消费与食品消费有着不同之处，的确，绿色健康也是童装追求的一个方向，但是，这些消费者都无法触摸得到，也就是说娃哈哈仍旧在以做食品品牌的方法来做儿童服装，而用明星效应来优化健康理念的方法却没有很好地从食品移植过来，这或许是一些以“儿童明星”作为品牌名的童装走俏的原因。 另外一方面，关于童装行业的成长性问题，争论也是极为激烈。在宗庆后看来，娃哈哈进入童装实际上是延续了以往娃哈哈成功的一个主要模式：在成长型行业掘金。这也是宗庆后关于中国市场现状的一个基本判断。 中国还没有进入西方的完全市场竞争的时代。即使某一个行业竞争很充分了，这个行业的上升空间依然存在，这是因为中国正处在发展的初级阶段。不认清这一点而盲目照搬西方的模式，很容易走弯路。 为了寻求盈利进入一个成长型企业本身并不是过错。只为盈利而不求品牌的建设，不对消费者进行把握才是过错。 正是基于这种认识，宗庆后再三强调通路的重要性、盈利的重要性，在他看来，由于市场竞争不充分，跨国公司还没有真正在中国发力，中国企业应该利用这种机遇充分掘金，壮大自己的实力。不想着去盈利而拼命要和跨国公司死磕的做法并不可取。所以宗庆后采取完全实用主义的品牌战略和营销策略来经营娃哈哈。在这种理念指导下，娃哈哈做产品的第一要义就是盈利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 童装之辩(2) 要盈利就要进入成长型行业。已经成熟的行业由于门槛太高，资金、技术要求高，不宜进入。娃哈哈进入保健品市场、果奶市场、纯净水市场、茶饮料市场、八宝粥市场等等无一不是一个成长性极高的市场，在这样的一个市场里，即使已经存在一个很大的行业领导者，由于行业发展的幅度比较大，进入者还是很容易取得自己的市场份额。比如娃哈哈进入果奶市场时，乐百氏已经做得很好了，可是娃哈哈进入后乐百氏尽管遇到了挑战，但乐百氏的市场总销售量照样是每年递增。中国大部分的日用消费品市场在20世纪的80年代90年代都是处于高速发展中的成长型市场，这就为娃哈哈之类的企业提供了一个迅速崛起的机会。 纵观中国民营企业，像希望集团、伊利、纳爱斯、tcl、格兰仕等等，早期的发展壮大都得益于行业的高成长性。 宗庆后的逻辑是，饮料市场做到今天，最盈利的时代已经过去了，能活下来的企业今后要比拼的是内功，在这个时候他恰巧发现了另外一个成长型行业，手痒的他“一不小心”就做了一把。 在业内颇负盛名的姜汝祥博士对娃哈哈的这一战略曾经有一个很强烈的提问： 也许娃哈哈是对的，中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。这也是笔者始终强调的一个观点，多元化与专业化本质上是能力之分，在这一点上，可口可乐的多元化经验对娃哈哈有很深的借鉴意义。可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，有一个面积庞大的种植园，同样是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。为什么可口可乐会得出这种结论？原因在于美国市场是一个成熟的充分竞争市场。中国情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，而没有清醒认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际还没有进入“真正实力”的阶段。 也许姜汝祥也是对的。他对宗庆后这一类企业家还有一个中肯的评价，“这一代领袖更喜欢打江山”。宗庆后也喜欢用一个又一个胜利来证明自己，这属于“那一代”领袖的通病，也是他们的执著所在。进军童装与其说是一次“品牌”的战略谋划，不如说是宗庆后个人的“创业精神”的驱动所使。就像饮料市场已步入“精耕细作”时代一样，娃哈哈在童装初步布局之后，照样也面临着进一步的精耕细作。这一点，宗庆后的认识也是很清楚的。 众所周知，娃哈哈上马童装遭受质疑的一个重要原因是童装起步并不是很顺利，按照最初的计划，娃哈哈将在一年内开2000家专卖店，销售额10亿。而在具体操作中，确实碰到几个意想不到的情况：一开始娃哈哈是与香港达利公司合作，由娃哈哈控股。而在合作了一段时间之后，双方发生了分歧，达利退出，娃哈哈独资经营。但娃哈哈毕竟是初次涉及童装，在很多方面经验不足的问题就暴露出来了。 我一开始感觉这个行业规模比较小，我们进入童装业，调动这个行业的发展，可能也会形成一个市场，对整个童装业的发展会起到比较好的推动作用。 2002年是总共上了800家专卖店，销售3个多亿。一开始准备上2000多家，后来我感觉一个是没有经验，一个是准备不充分，现在我们稳定800家，2003年我再扩大了一点，到1200家。童装行业后面会发展更好。 为什么我感觉有潜在的大的市场，因为老百姓生活水平提高了，对小孩子的穿衣也会重视，需要环保的衣服，使小孩子穿的既舒服，又安全，又漂亮，应该也是年轻爸爸妈妈的希望。 开始的时候我们感觉还不是太懂这个行业，当时我们在销售过程当中，有些问题，比方说我们一开始是一年订两次货，到最后有大量的库存积压，这种方式我认为作为专卖店来讲，不可能把所有的服装都看得很准，另一方面，如果专卖店订的少，也不大可能给它补货，一补货的话，有三到四个月的生产周期，一补货资金又紧一点，在整个营销方面不是太合适。 2003年改了，一年可以订五次货，每一季都能订一次货，每一季都出一批款式，一方面专卖店压力比较小，这一季服装订的时候，也没有太大的问题，即使积压，比例也很小，同时也经常有新款，在这方面有改进一些。 娃哈哈面临以下几个问题： 一、如何让品牌认知得到顺利过渡。 二、如何让娃哈哈童装介导的理念进入消费者心智。 三、通路的坎如何跨越。 宗庆后说，投资服装业，娃哈哈绝不是一时冲动，而是广泛的摸透了市场。在宗庆后看来，一个产品，能不能在市场上站住脚，最终要由消费者来说话。 为什么进入童装？中国是一个服装大国，但不是一个强国。童装又属于比较薄弱的一块，国内几乎没有太大的品牌。另外感觉全国的童装需求量也很大。所以服装的技术上是没有问题的。童装行业现在还没有到激烈竞争的地步，我认为我们切入进去比较容易成功。我们就是诚信经营，在销售渠道上，信誉是比较好的。所以我们一招商，有几千家店要加盟，他们服装也没看到，店也没看到，就把钱打过来了。这就是我们十几年经营取得的信誉。 由于我们刚刚介入这个行业，有很多困难和问题。但我感觉，在童装这块打出一片天地，还是比较有把握的。 一位网友在与宗庆后网上对话时，曾指出娃哈哈进入童装的风险问题： 我认为娃哈哈进入服装也有些风险：一，与达利分手后，娃哈哈没有服装业的经验和人才储备。二，服装消费与娃哈哈以前的产品明显不同，以前的水、可乐、八宝粥等都是快速消费品，而服装不是。三，娃哈哈以前的产品都定位在中低档上以求得量的胜出，服装恐怕比较难，与小商品市场相比很难有价格优势，而且服装也很难有量。四，最重要的是，娃哈哈引以为傲的网络恐怕在服装上根本就没有用武之地。 宗庆后也承认，做饮料的通路不能来卖童装： 应该说销售服装绝不能在饮料的网络上去卖。我们现在卖服装是采取专卖店的方法。服装不可能像饮料的销量那么大，饮料到夏天可能天天喝，买件衣服可能要穿一年、两年。童装买一年可能就要换了，因为小孩子要长身体。童装以前我没有做过，但是我们是一个服装的大国，服装的技术、人才方面是没有问题的。 娃哈哈通过十几年的发展，企业的形象比较好，所以招募员工很方便，人才上也没有太大的问题。需求量来讲，在全国有3亿多儿童，而且我们的目标消费群是消费水平相对高一点的消费者。这位网友对我们的担忧，我们也非常感谢。这位网友朋友说得很有道理，这些东西我们以前也考虑过。但是我认为做任何事情都会有风险，做任何事情都会有困难。曾经说过，世界上就怕“认真”二字，认真去做肯定会成功的。 在通路问题上，有一个主要观点认为，娃哈哈以前产品的市场比较集中在农村，童装走以前老的通路模式，面临的一个问题就是，服装的价格和定位都很难满足农村的需求。 娃哈哈的产品都在农村，这个不太准确。实际上在农村市场我们占绝对的优势，但是整个消费点还不如城镇的市场，因为农村的消费水平还是比较低一点。在几个特大城市上市场占有率低一点，因为我们是要先收款的。相对在北京、上海等这些大的城市，相对有点问题，占有率相对低一点。童装主销到农村市场，现在有点问题，但是今后不会有问题。“三农”问题解决以后，农民收入提高以后，不会有问题，但目前是有问题的。所以我们现在销售最好的是地级的市场，主要还是销售在城市市场。我们平均童装销售100块钱一件，大概销1000万件，就可以做到10个亿。全国3亿儿童，还没有做到人人有一件衣服可穿。所以市场潜力还是有，就看今后能否做得大。 童装界近来一直都很不平静，刚刚从业界传出麦当劳快餐挥师童装界的消息，作为中国最大的儿童用品专业商店——新中国儿童用品商店也正谋划着引进一批国际一线童装品牌，而部分业绩不佳的童装品牌正面临着撤离的境况。而且，在2004年3月，世界8大儿童用品品牌已正式与国内某著名童装品牌联手，首批产品已正式打进中国市场，进入北京、上海、广州等大城市，包括前期的“nikekids”（耐克儿童服装）、英国的“tommeetippee”（汤美天地）的婴儿系列产品……强势品牌的注入，卖场对高端品牌的青睐，种种迹象表明，童装市场将面临新市场格局。 “女人和小孩的钱是最好赚的。”这句在商业界中通行的行话让许多商家将目光转向了童装。当麦当劳和肯德基挟带着它的文化几乎笼络了中国大部分的青少年的时候，中国还没有形成可以与之对抗的儿童品牌文化。 据了解，目前国内童装市场进口品牌已经占据50％的市场份额，中国70％左右的企业市场份额仅占全部消费额的38％左右。 在商业生存空间越来越狭窄的今天，国内一些有实力的企业也对这个市场虎视眈眈。特别是服装行业以及国内开发儿童产品的实力企业，但是如何来瓜分这块市场，还值得商界继续探索。 在娃哈哈1998年推出非常可乐时，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言。但坚守“要么不做，要么就做最好”信念的娃哈哈人，通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场16％份额的份额。这次，娃哈哈转战童装业，各种流言也很多，它又将如何走出困境，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 多元化一定要搞(1) 作为一个经营管理大师，宗庆后对企业的经营策略有自己独到的见解： 一位成功的企业家要具备诗人的想像力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需要战略家的本领。 他时常跟干部这样说，商场就是战场，企业家应确立以本企业、顾客、竞争对手各为一方所构成的“战略三角形”概念，充分发挥自身实力，比竞争对手更好地为顾客服务，要正视环境变化，敢于实践和发挥创造力，找到使自己获得成功的经营之道，才能使企业永远立于不败之地。 童装是娃哈哈多元化的第一步，第一步就招来无数的非议。而在很多人还在讨论娃哈哈到底应不应该走出第一步时，宗庆后已经明白无误地表示： 童装只是娃哈哈多元化的第一步。娃哈哈不仅要搞多元化，而是一定要搞多元化。只有多元化企业才能发展。 在宗庆后的多元化战略中，其实包含了三个方面的内容： 一个是以食品饮料为内容的相关多元化，把食品饮料的产品线做得更丰富。 娃哈哈在这一领域从单一产品儿童营养液起步，现在已发展成为涉及十余个领域、几百个品种的“产品帝国”。其以往推出一个、成功一个的骄人战绩，使娃哈哈不断复制原有的产品规划模式。 当年娃哈哈从儿童营养液、儿童钙奶领域向绿豆沙、八宝粥、纯净水等大众消费品延伸过程中，惹来不少非议。甚至有人预言，娃哈哈这样做会破坏了儿童产品的纯正性与专业性，多元化经营是娃哈哈发展的一个误区。然而，娃哈哈最终还是以各个产品良好的销售指标，说服了这种质疑。 第二个是以儿童为内容的多元化。从儿童营养液、ad钙奶向童装的延伸就是这一思路，而做儿童产品是娃哈哈起家的产业，宗庆后认为娃哈哈多元化第一步迈向儿童产品领域理所当然。 第三个就是与儿童、食品饮料皆不相干的非相关多元化。宗庆后锁定的目标包括：医药、日化等领域。 在娃哈哈三种多元化战略中，第一种战略已为业界普遍认可，而且也赢得了消费者的信任。关键的焦点在于第二和第三种战略。 娃哈哈走了多元化经营的第一步后，特别是做童装，社会上反应比较大、反响比较多。前几年，我们国家经济界都说要多元化经营，东方不亮西方亮，当时很多比较知名的企业都搞多元化经营，后来都以失败而告终。现在搞多元化经营被视为洪水猛兽。所以娃哈哈在这个时候搞多元化经营，有人认为你会不会出问题。 娃哈哈做童装，学术界、业界的争议都比较大，这个主要原因是前几年大家一直提倡搞多元化，东方不亮西方亮，能够保持企业的长期的发展。但是尝试搞多元化的企业成功的很少，所以现在感觉搞多元化是一个陷阱，我觉得这两种说法和想法都不是很正确。要做大做强多元化可能是一定时候必然要走的路，关键是有没有实力，有没有能力，有没有机会搞，如果有能力、有实力、有机会是可以走的，如果没有到这个份上是不能这样走的。娃哈哈十几年来一直稳健的发展，人才积累也比较多，资金积累也比较充足，我们感觉市场的需求和市场的生产能力不成比例，所以我想既然有能力、有实力在多元化方面开辟另外一个新的天地，我认为还是可以的。 同时我们也感觉到童装行业实力比较大的企业也不多，没有垄断这个行业的大品牌，我们感觉我们进入童装行业还是有机会。另外我们感觉到我们国家是一个服装大国，但是不是强国，世界很多名牌都是在中国加工的，关键是没有打出自己的牌子，所以我们进入了童装这个行业，而且娃哈哈这个品牌对童装也比较合适，所以我们率先在童装方面做了多元化的尝试。 事实上，在做童装之前，娃哈哈已经进行了多次多元化的市场试验，娃哈哈曾相继推出平安感冒液、酸梅饮、银耳燕窝、清凉露、红豆汤、关帝牌白酒、娃哈哈榨菜、瓜子等近十种产品，并大多进行了巨额广告宣传，也大多以市场反映平平告终。而宗庆后在每一次失败后迅速悬崖勒马，使新产品的失败保持在一定的“度”内。但失败并不等于不能做，宗庆后对多元化依然痴心不改。 我觉得多元化经营是一个企业发展到一定时期下，必然要走的一步棋。因为随着时代的变迁，竞争环境的恶化，行业的背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同领域里变化，才是寻求生存的好方法。中国饮料行业同质化的恶性竞争很严重，娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力进行新产品的开发，而不只是停留在以往的竞争策略。“在跟进的基础上创新”，打造全新概念的自主产品是娃哈哈将来的发展方向。 我主要以三个标准来衡量企业的多元化经营，一是根据企业的实际情况，看有没有需要搞；二是考虑自己的资金实力，可不可能搞；三是充分判断自身的综合实力，是否存在把项目持续搞下去的可能。 我想娃哈哈通过这十几年在饮料行业摸爬滚打，现在已是中国最大的饮料企业，占全国市场16％的份额。娃哈哈有十几个亿的闲余资金，也想把娃哈哈做大做强。在娃哈哈企业发展战略上就是两种方向：一种是食品、保健品、药品。第二，做所有的儿童产品。因为娃哈哈起家是娃哈哈儿童营养液。当时觉得做所有儿童产品没有实力，所以以食品为主。 宗庆后在关于多元化的战略思路中，一再强调，娃哈哈要从食品饮料行业走出来，这是基于宗庆后对食品饮料行业竞争状况的一个基本判断。 一个原因是，娃哈哈在饮料市场已基本完成战略布局，几个巨头之间的市场占有率也进入胶着状态，彼此已难有大的发展空间，或者说不管哪家企业只要不犯大的错误，竞争格局就不会有大的变化，而这对成熟的企业来讲，实际可能性虽有但并不大；二是，娃哈哈虽产品线丰富，但依然多为季节性产品，娃哈哈越是庞大，这种状态便会越突出，娃哈哈需要反季节产品填补产能放空时的空缺；三是，娃哈哈要上新的台阶就必须有新的增长点，新的产品推出也就势在必行。 多元化并不是什么都搞。宗庆后认为，搞多元化一是要“有所为有所不为”。在中国企业的多元化之路中，金融是一个最热门的行业，比如海尔就学习ge涉足金融领域，就希望入股银行行业等，而宗庆后第一个不碰的行业就是金融业。 问：您有没有打算把金融产业作为下一步多元化的目标，听说您考虑入股浙江商业银行，最终没有入股，为什么？ 答：我没有打算进入金融行业，因为我要进入的是感觉我们有能力做的，有发展机会的行业。按照我们现在的知名度也好，企业的实力也好，包括员工的收入也好，我们招聘人才也是没问题的。 我感觉娃哈哈下一步可能会看重机会，可能进入几大领域。应该说企业做大了以后，最后也会进入金融行业。但现在银行的投资回报率比较低一点，第二感觉风险比较大，后来我们考虑还是没有进入。 问：您说的风险是政策风险吗？ 答：应该来说银行坏账比较多，风险比较大一点。中国的信用体系还没有真正建立。 问：银监会正在放开民营资本进入商业银行的限制，如果有机会，您会进入金融业，很多大集团都走向金融控股的集团，您在您的时间表上怎么考虑？ 答：这个我感觉应该会有机会，也有可能，但是我们也没有时间表，我感觉金融业尽管现在不进，今后也有机会进，美国的银行很多，他经营不好的话，收购了也就进入了。 对于宗庆后来说，现在多元化做不做已经不属于讨论的范围，而现在要讨论的是“如何做”的问题。多元化怎么做?宗庆后曾与一位记者谈到“多元化之忧”： 记得小时候有一个“老鼠啃仓”的故事给我留下了非常深刻的印象，就是说一只老鼠它是非常没恒心的，它在这啃了一会再到别的地方啃，总是不能把仓啃破，然后吃到谷子，我想这个故事也告诉我们这样一个道理，就是做企业，多元化未必是最好的，也许它是一把双刃剑。 多元化是不是一把双刃剑？许多人以可口可乐为例来对比娃哈哈。众所周知，可口可乐公司当年曾经投资电影业，迈出多元化的第一步，但最终以失败告终。在可口可乐看来，饮料与娱乐的结合，最终会提升可口可乐品牌的价值、丰富它的内涵。而在此之前，可口可乐成功进行了体育营销，可口可乐通过赞助大型体育活动从而使公司品牌运作得到了有效的广泛关注，自然而然，当时的可口可乐的管理者郭思达得出这样一个结论： 可口可乐也算是一种消遣的商品，而看电影也是，饮料与娱乐结合在一起，擦出最亮的火花。娱乐与奥运会这样的大型体育赛事一样，具有最好的宣传环境。可口可乐能够成为世界第一大品牌，能够让全世界的人都为之赞叹，这些比较精明的做法做出了最大的贡献。 在1981年4月可口可乐公司的“智囊团”们最终把多元化目标注意力集中到了娱乐业和制药业上。这两个行业增长快，效益好，市场前景广阔，这一些都是可口可乐公司的理由，而且这一些都符合可口可乐公司对投资项目所具备条件的要求。 最终，可口可乐决定购买哥伦比亚电影公司。 在经过早期的一段高产期之后，哥伦比亚电影公司马上陷入了低谷。质量不高的影片泛滥成灾，比如《完美》、《十字路口》、《懒汉之妻》等。一部令人难忘的影片《向前冲》，造价1700万，而票房净利才50万。 令郭思达懊恼不已的是，媒体对票房的失败津津乐道，对公司的良性运营则毫不关心。“可口可乐：好莱坞业绩平平”，《新闻周刊》标题新闻如是说，而《商业周刊》则问道，“哥伦比亚电影公司：万事果真随可口可乐好转吗？” 1987年的股市暴跌之后没几天，索尼公司购买了美国哥伦比亚广播公司的灌录权，以及它珍藏的美国经典歌曲的版权。1989年几近年末时，可口可乐以34亿美元把哥伦比亚电影公司卖给索尼，这是日本购买美国企业金额最大的一桩交易，日本方面的花费相当于股票价值四倍，可口可乐净挣12亿美元。但是，赢利的同时却招来了舆论如潮的攻击，因为忽然之间，《史斯先生前往华盛顿》的版权归属了日本人，这强烈刺激了人们的民族感情。正如一位评论员说的那样，日本人“把美国的魂儿偷去了一块”。 据说自哥伦比亚电影多元化失败之后，可口可乐在公司经营原则上就此定下了一个规矩：不做饮料之外的其他产品。这个原则一直延续到今天。 也许另一个来自百事可乐的例子更能说明多元化的“双刃性”。百事可乐曾在20世纪90年代奋力追赶可口可乐，它采取的主要方法就是多元化。 除了世界最大的快餐店富利多—乐事（frito-lay），百事公司还拥有全美七大快餐连锁店中的三家：世界最大的比萨连锁店必胜客，最大的墨西哥菜馆连锁店塔克·贝尔（tacobell），以及最大的炸鸡连锁店肯德基。 饭店业是百事公司经营阵线中的日不落帝国。除了这三家连锁店以外，百事还拥有24000家饭店，构成世界最大的饭店系统。相比之下，麦当劳在全世界只有14000家分店。 百事在这些饭店销售的饮料名目繁多，简直应有尽有：百事可乐，百事健怡，超级百事，百事xl，舒乐（slice），山露（mountaindew），立顿红茶，七喜，为了追求刺激，还特意从俄罗斯进口伏特加。 因此，百事公司的规模比可口可乐公司大得多，可口可乐公司一直固守着自己的传统饮料品牌，1995年百事公司的销售额达285亿美元，而可口可乐公司只有162亿美元。 然而，两家公司相对价值的比较却足以令人感到奇怪。以股票为例，大规模的百事可乐公司价值440亿美元，而小规模的可口可乐公司却价值930亿美元，是前者的两倍多。也就是说，每一美元的销售所实际得到的价值，可口可乐公司几乎是百事公司的四倍。 再做个比较：麦当劳和百事。1995年麦当劳有大约14000家分店，销售额为74亿美元，而百事有24000家分店，销售额仅为94亿美元。如果让你选择的话，你难道不是舍百事而选麦当劳吗？ 选择的一个重要理由就是利润。在麦当劳的74亿美元销售额中，净收益达11亿美元，占15％。而百事的净收益只有4亿美元，只占了它销售额的4％。 在股市上也显示出同样的事实。麦当劳的规模较百事的连锁店小得多，然而它在股市上的价值为310亿美元。而肯德基、塔克贝尔和必胜客的总价值没有确切数字，要靠推测。 一种估量方法是，将它们的净收益作为百事公司总的净收益的百分比，然后计算出百事公司总的市场价值的百分比。照这样的算法，百事连锁饭店价值100亿美元。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 多元化一定要搞(2) 1995年，麦当劳销售额74亿美元，市场价值310亿美元。百事连锁店销售额94亿美元，价值却为100亿美元。百事所面对的最严峻的问题或许就是它自己与自己竞争客户。它的产品五花八门，但百事公司并没有尽力谋求各类产品之间的协调发展，相反，往往是一类产品削弱了其他产品的竞争力。它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意。既然百事的必胜客连锁店是达美乐比萨店和小恺撒比萨店最大的竞争对手，它哪还会买百事公司的软饮料呢？同样，当肯德基卖百事可乐时，它的竞争对手麦当劳则毫不犹豫地选择了可口可乐。 百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。为了建造饭店及维持其运作，百事公司每年都要投入10亿美元的资金，远远超过了饭店的营业利润。百事现在陷入了左右为难的境地。如果没有每年大量的资金投入，这些连锁店就不可能有长远的发展。 但要与可口可乐公司进行全球化的竞争，同样也需要资金。以前苏联集团为例。1959年美国副总统尼克松出访莫斯科期间，百事公司的总裁唐纳·肯道尔与赫鲁晓夫进行了会谈。有了政治交往的基础，百事在前苏联首战告捷，有了一个良好的开端。 然而随后情况就不同了。可口可乐公司于1991年底在罗马尼亚开展业务，现在两家可乐公司销售额的比例为2∶1，可口可乐公司遥遥领先。在大多数东欧国家百事的销售也敌不过可口可乐公司。它只在匈牙利、乌干达和俄罗斯这三个国家保持第一的地位。 为了专心与可口可乐竞争，百事最终决定将必胜客、塔克贝尔、肯德基、乐事等从总公司分离出去，作为独立的公司经营。 可口可乐专心做饮料使其品牌从1999～2003年一直占据全球最有影响力100品牌第一名，第二名是微软。2003年，可口可乐品牌价值7045亿元，百事可乐只名列23名，品牌价值1178亿元。 数据与调查说明可口可乐的专业化发展是成功的。但数据也同样说明，百事可乐的多元化不一定是错误的。 可口可乐的成功有赖于其一直专注饮料，尤其是碳酸饮料。而进入21世纪之后，世界碳酸饮料的增长明显放慢，可口可乐虽尽力而为，却不可能扭转世界性的饮料消费趋势。而此时，百事可乐的多元化策略开始显示出其巨大的成功。 《财富》2003年公布的世界500强中，百事与可口可乐的排名显示了双方实力的变化：在这个关注公司实力的排名中，百事可乐排名43位，可口可乐排名44位，这表明，百事可乐的多元化战略使该公司在新世纪的竞争中获得了更多的利润来源。 在国内，关于多元化的讨论也很激烈。健力宝易主德隆系，重庆长安巨资投入酒业，王石停止减法开始加法等等，可以说近年关于中国企业的多元化、转行等新闻层出不穷。时势造英雄，可是英雄真的能主沉浮吗？ 巨人在脑黄金热销全国的时候投资于巨人大厦，最终导致了巨人的轰然倒塌。深金田、深长城等没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。关于企业实行多元化而败北的实例举不胜举。可是还有很多企业在走多元化。 多元化发展的论述一直到现在没有一个论断，成功与失败此起彼伏，真是几多欢喜又多愁。那是不是所有企业就都不要走多元化了？要走多元化又该如何走？什么时候走？冷静的进行成败的分析，也可以得出一些可以借鉴的经验。 企业究竟什么时候发展多元化，这是非常重要的因素，可以从以下三点出发。 1企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。 2企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。 3企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。 既然多元化一定要做，在关于娃哈哈多元化如何做的问题上，由童装引发的讨论，已不再是做与不做的问题，而是逐渐回归到一条主线上来：娃哈哈在多元化的同时如何进行品牌的延伸和扩张？ 关于品牌扩张，宗庆后曾经有一个著名的比喻：“我把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”。这句话的意思是说，宗庆后要把所有产品都要聚集在“娃哈哈”这一个强势品牌之下。我们知道，宗庆后在饮料行业一直坚持使用“单一品牌”策略，后来由于“非常可乐”的出现，娃哈哈出现了多品牌多产品现象，但我们宁可把“非常可乐”看作一个特例。实际上，“非常可乐”是基于对手可口可乐而推出的可乐品牌名称，而不是基于自身的产品品牌扩张战略的需要。“非常”这个品牌在后来推出了“非常”系列茶饮料之后戛然而止。所以我们不难理解为什么后来宗庆后又推出“娃哈哈”茶饮料、“娃哈哈”果汁，其想做大“娃哈哈”品牌的野心一目了然。 从营养液到果奶、从纯净水到冰红茶，再到今日高举多元化大旗宣誓要“打造中国童装第一品牌”的娃哈哈，似乎在向人们传递这样的一个信息：它正在试图成为你所需要的每一件东西。 但，就像一根正在不断被拉伸的橡皮筋，随时都有可能超出它的弹性限度。如今已“超长”延伸的娃哈哈，是否也会面临这样的危机？ 在业界，被称为“中国第一打工仔”的何慕先生，是对宗庆后的品牌延伸策略持有反对意见的人士之一，也可以说是“把所有鸡蛋都放在一个篮子里”的典型反对派： 娃哈哈的品牌是中国家喻户晓的驰名商标。从儿童产品品牌的最初确立，到现今娃哈哈产品大家庭的鼎盛，娃哈哈品牌几乎涵盖了从儿童到成人产品的所有延伸。用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，经常被广泛使用。 但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。况且，娃哈哈品牌真的是一个能够无所不装的魔筐吗？ 可口可乐采取的是多品牌产品策略。可口可乐公司销售的饮料可分成4类：以可口可乐为商标的主打产品；主要是水的饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁和牛奶。这些产品总共采用了230多个品牌。除了可口可乐，其他三个国际品牌和众多本土品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，可口可乐的品牌家族组建了一个攻无不克的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，但消费者却相信其提供的其他饮品也会同样具有异乎寻常的能力。二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。 这样的经营策略确保了可口可乐作为饮料王国的霸主地位。在《营销战》一书中，特劳特提出集中兵力打击敌人的竞争策略，并指出这是弱势竞争者攻击市场领先者的法宝之一。但是，从可口可乐的经验来看，市场领先者仍然需要集中力量，做到有所为有所不为。 娃哈哈饮料行业蔚为丰富的产品线一直是市场竞争优势之一，但多年来一直在食品饮料行业挖掘品牌资源，现在有把握在服装业玩转这把双刃剑吗？宗庆后的回答是： 娃哈哈的品牌潜力远远没有挖掘够！娃哈哈在创业之初就有两种发展方向的考虑，一种是专做儿童产品，比如童装、玩具、文具等等，一种是做食品饮料、药品、保健品，现在我们的品牌在儿童饮料市场已有坚实基础，并且实现了儿童品牌向成人品牌的突破，我们今年想围绕儿童产业开展多元化经营，在品牌延伸方面尝试跨行业经营的突破，进军童装业不仅可以发挥品牌优势，也可实现娃哈哈为儿童健康事业多做贡献的夙愿。 针对宗庆后在品牌延伸上的“坚持”，同何慕先生的观点相类似，业界出现了很多讨论和争议，也出现了不少建议： 一种观点认为，“第一企业”并不意味着“第一品牌”，娃哈哈还应考虑品牌建设问题： 虽然经过十年拼搏，娃哈哈在中国饮料市场取得了骄人的业绩，足以以中国本土饮料第一企业自居，但“第一企业”就一定意味着“第一品牌”吗？尽管这种混淆大家已经司空见惯了，但我们还是到了考虑这个问题的时候了！ 一种观点认为：同娃哈哈不同的是，多品牌经营是快速消费品领域的主流经营方式： 是不是一定要坚持单一品牌？ 娃哈哈一直坚持一个品牌的经营策略，将所有的资源都投入到“娃哈哈”之中，有利也有弊。在耐用消费品领域，科技含量高，消费者的忠诚度较高，应该坚持单一品牌策略；而快速消费品领域，则由于进入门槛较低，消费者的忠诚度低，应实行多品牌的方法营销。纵观市场，家电行业多靠一个品牌起家，并几十年如一日地经营着一个品牌；而快速消费品行业的诸如p&g、丝宝、花王、联合利华、可口可乐……都放下身段，经营多个品牌。关于同类产品的多品牌经营策略问题，可以以宝洁公司的洗发产品来说明。宝洁的洗发水有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”和“润妍”等品牌，各种品牌的定位是有区别的。因此，娃哈哈应该立足“娃哈哈”，利用其渠道优势，降低品牌风险，做几个驰名商标，如“非常可乐”就是很成功的，这已经走出了多品牌经营的第一步。 企业的发展总是分阶段的，每一阶段都应该有与之相应的目标。娃哈哈发展到今天，必须选择新的出路，新的方向。在企业的早期，资源有限、品牌有限、人才有限的情况下进行单品牌操作是最好的选择，特别是快速消费品行业，只有这样才可能集中所有条件，创出品牌创出销量。然后当企业发展到一定时候（当然这个一定时候的选择并不容易），就必须进行。作为快速消费品企业，从单一到多元的发展已成为百年企业的必由之路。 一种观点认为，一个强势品牌要保持自己的“价值最大化”，力免品牌摊薄： 一个品牌发展到行业的老大时,肯定要开源,使品牌的价值更大化,这也是企业规避风险的策略,但是怎样利用现有的品牌价值,这是一个很值得探讨的问题，娃哈哈应仔细研究像宝洁、联合利华这些公司品牌管理的经验。 由于娃哈哈目前产业庞大，60余家企业分散在全国各地，管理难度在加大，用一个品牌在包打天下，如果一个分支机构的产品出现严重质量或信誉问题，一旦应对不当，很可能会“蚁穴溃长堤”，让娃哈哈苦心经营的品牌资产毁于一旦。 娃哈哈品牌的摊薄与透支，忠诚度与吸引力的降低，实为娃哈哈必须正视的隐忧！ 无论是坚不坚持单一品牌，还是力免品牌摊薄，宗庆后认为，其实质都是为了“做大”品牌： 不管是你理论界也好社会各界也好，对娃哈哈的各种争议我想我们都在听都在看，关键就是有的可能是正确的，有的可能也不一定正确，有的它可能对我们的实际情况不太了解，所以我想我们是提的不正确引起重视，提的正确的我们大力改进。 通过我们这些年的努力，实际上我们已经延伸到成人了，那我们娃哈哈八宝粥也好，娃哈哈的瓶装水也好，娃哈哈的果汁也好，都不只是儿童在消费，通过这些努力应该在消费者的心目当中，就是应该说娃哈哈这个品牌应该是一个实力与信誉的一个代表，它也知道我们是做儿童的产品，它也知道我们做成人的产品，所以我认为在整个品牌延伸上我们应该是取得比较大成功。 我认为很多品牌资产评估都是不科学的，不要太夸大所谓的品牌无形资产，其实这是个健忘时代，不能一厢情愿地去想像消费者的品牌忠诚度，一个品牌倒下去很容易！品牌延伸的负责态度，就是实事求是，按初始方向延伸，做儿童产品的就围绕这个范围，做食品饮料的就顺着这个方向做！娃哈哈一定会非常清醒，精确定向，高度重视品牌管理。现在我搞跨行业发展的最大障碍是人才储备不够。 时至2004年，宗庆后对于娃哈哈的品牌发展思路，到底是不是把“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，已经有了一个答案。2004年8月娃哈哈上马的方便面，打出了“大厨艺”的牌子。这里透出一个重要的信息：看来宗庆后的主导思想是在饮料行业“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，而在非饮料行业，包括食品行业，宗庆后已开始了走多种品牌发展之路。这条路会走多远、会达到怎样一种深度，只有在将来拭目以待了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 通路是一个哲学问题 管理的真谛来自企业家探索和企业的管理实践，没有他们的艰辛努力，没有企业为此付出的高昂代价，就不会有“海尔经验”、“联想奇迹”，也不会有“希望模式”、“娃哈哈非常之道”等。 市场竞争还在继续，企业的管理创新也不能停止步伐。前路险恶，企业家要当长跑冠军，企业要办成百年老店，谈何容易？ 在中国当前市场竞争中，谁拥有通路，谁就拥有市场。无论是海尔、联想这样的功成名就的企业，还是像波导、蒙牛、tcl这样的新贵，他们在中国市场的立足点就是其营销网络，在资金、技术、品牌包括营销创新都是中国企业老师的跨国公司，他们在中国惟一的弱项就是通路。 然而，在通路方面，大多数中国本土企业沿用的是传统的销售渠道模式和管理方式。 在产品同质化的情况下，销售渠道已经成为决定企业市场竞争力的最重要的因素。所以企业必须关注分销渠道的变化。尤其在中国市场上，由于其销售渠道是跳跃式成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握分销渠道的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。 宗庆后将市场销售现象比喻为“猎人、树与兔子”的关系： 在厂家与经销商的关系中，厂家就是“猎人”，县级经销大户就是“树”，乡村的三级批发商就是“兔子”，无数“猎人”都忙着在县城里种“树”、找“树”、抢“树”，然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。娃哈哈的指导方针是：与其跟别人挤在县城里抢“树”，还不如直接到乡下去抓“兔子”，乡下的“兔子”抓光了，县城里的“树”还有什么用？ 不同企业有着不同的通路模式。而对于现代大型企业而言，单一通路模式已不再适应其发展扩张的要求，通常需要同时采取几种不同的通路模式开展经营。企业选择何种通路模式或采用几种通路模式并非是各企业经营的“重点”，最终获利才是其真正目的。企业应根据自身“特殊”情况选择适合自身发展的通路模式。 对通路的改进是时刻存在的，这是一个动态的过程。面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。市场环境的变化对通路模式和管理方式提出了新的要求，通路的改进已成为21世纪新的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课题。 营造自己的营销网络不再是简单的一个营销问题，而是一个生死问题。从这个意义上说，如何考虑营销通路的安全、如何从战略的角度把整个企业放在通路的点上来思考，这是一个企业生存的关键问题。 思考企业的通路问题应该从操作面上升到哲学面上。不用思想解决不了企业的通路问题。 如果说早年打造娃哈哈的联销体模式属于企业扩张需要的话，今天娃哈哈正在进行的组织革命则是把通路问题上升到企业的核心问题。 为什么要进行组织革命？宗庆后认为有以下几个原因： 持续成长规则。 企业在某一个战役中获胜，或中短时间内增长，比较容易，难的是成为常胜将军。例如，通用电气出售了处于发展旺期的家电企业，转向其他领域，虽然暂时有损失，却使通用电气整体获得了长远的发展。百年老店是长期持续发展的结果。 发挥优势规则。 以己之长，攻敌之短，是商战基本定律。每个企业都该找出优势并在自己的优势上尽情发挥。 均衡规则。 “木桶理论”是企业持续发展的基本定律。企业的价值链要形成环环相连的、完整的业务系统，各个方面必须相互协调系统地发展。 简约化规则。 创新技术使企业的组织结构、业务流程和管理制度朝着简约化方向发展，大大增强了技术更新、客户响应等速度。简单快捷已成为企业竞争的新武器。 客户价值最大化规则。 企业要通过客户价值最大化，来实现企业自身价值最大化，而不是相反。所以，企业的价值链管理是面向客户的优化流程管理。 企业在长大之后，面对的变革千头万绪。任何一个企业不可能做到面面俱到，为了成长，企业必须找出自己成长的法则，把你最擅长的那一面做到最好。 别人模仿不了你的东西就是企业的核心竞争力。 宗庆后认为，一个企业大致要经过三个阶段的成长过程：婴儿期，这个时期企业的主要任务是创业，怎么合适怎么来；成长期，这个时期企业开始壮大，所以需要用“规矩”治理企业，这个时候制度和规范确实就非常重要；成熟期，这个时候企业已经确定了和目标，并建立了成熟的企业文化。 组织再造就是企业处于成长期需要倾心打造的一项系统工程。 企业组织流程设计的科学性关系企业工作效率，更影响企业决策在各个层面的执行状态。流程是现代企业管理的基础，它所确定的责权关系是评估员工业绩的主要依据。科学的流程必须符合以下一些原则：兼顾效率与权力制衡；尽量减少管理中的事务重叠或真空地带；具备责权相统一的制度基础。 组织变革与设计要解开的正是困扰中国企业的“一放就乱、一统就死”的管理死结。可以说，中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与长期组织流程设计有密切关系。组织流程设计建立在健全的组织框架上，这个框架是流程的骨骼，而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范则是它的血脉。 关于企业组织变革，中国企业最早实行的是海尔和联想。海尔提出了“市场链”理论，即在企业内部建立市场机制，企业流程中的各个环节互为市场和客户。而联想总裁柳传志也提出“联想患了大企业病”，通过组织变革改变员工的观念、提升组织的效率。 娃哈哈的“组织再造”工程来自于宗庆后对于娃哈哈未来发展的担忧，也就是宗庆后常提的“为跨国公司打前站和交学费”的担忧。众所周知，娃哈哈的优势是在渠道，是在二、三级市场的优势，而这些优势一旦被对手尤其是跨国公司掌握，娃哈哈将面临灭顶之灾。所以对于宗庆后和他的娃哈哈来说，最重要的问题不是如何将联销体打造得更细致，而是在更高的层次上思考：打造这么细致是为了什么，如何使联销体保持持久的生命力？ 宗庆后开始形而上地思考这一问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 市场决定一切 宗庆后认为，市场多元化与顾客期望值的提高，要求企业改变传统思维，在思考生存与发展问题时，应撇开市场足够大的传统思想，不能再单纯地追求通过大批量生产、降低成本、扩大市场占有率来提高竞争力，而应在此基础上通过不断提供新优产品来吸引新的需求、创造新的需求、满足顾客多元化不同需要和抢占新市场来击败竞争对手。因此，企业要由推销观念向市场营销观念和社会市场营销观念转变。 以往的企业采用从内向外开展业务的顺序。它从工厂出发，以公司现存产品为中心，并要求大量推销和促销，以形成有利的销售。市场的观念则采用从外向内开展业务的顺序，它从市场出发，以顾客需要为中心，协调所有影响顾客需要的活动，并通过使顾客满意来获得利润。本质上，企业是以市场为中心，以顾客为导向，协调各种市场营销的组织，以使得顾客满意来实现其经营的目标。 但满足“顾客需求”最终还是要靠市场来实现。 这就是宗庆后的市场决定论。市场决定论的核心概念是，顾客需求只是一个导向，它引导企业的技术创新、产品创新包括管理创新等等，但创造、发现顾客需求并不代表实现顾客需求。在企业经营活动的各个环节当中，起决定性作用的是市场。市场为企业构建了一个平台，在这个平台上，企业与顾客进行沟通，顾客产生需求，企业满足需求。 什么是顾客需求？不一定顾客提出来的或者生产者发现到的市场空白就是顾客需求的全部。 在顾客、发现者与需求之间有一个中间环节，这就是市场。 但市场是一个太宽泛的概念，如果市场链条中的每一环节都需要打造的话，没有一个企业能做到。即使像可口可乐这样成功的企业，它也只是专注于产业链的某些环节，培养企业在这些环节上的核心竞争力，然后通过这些核心能力对整个产业链进行整合。宝洁、联合利华等都属于这种模式。 娃哈哈只专注做一件事。 中国企业能把一件事做好就不简单了，就能在市场上立足。 所以娃哈哈不谋求通吃整个产业链、不追求大而空的东西。我们只关注产业链中的市场环节、市场环节中的营销环节、营销环节的通路环节。这是一个很小很小的节点，娃哈哈就是在这个节点上做文章，做大文章。通过这个节点来盘活公司的整个产业。 可以说娃哈哈一切的生产经营活动和品牌推广、市场营销活动，都是基于通路这个平台而展开。由通路革命带动企业的组织流程再造，从而围绕着通路带动企业的管理革命、组织革命和人才革命。 所以娃哈哈的组织革命不仅仅体现在作分销渠道的通路革命，而是体现在企业作为管理、生产、营销、品牌、技术、人才整个工作流程上的革命。 中国大部分优秀的企业都十分重视通路问题，除了低成本优势之外，通路优势是中国企业立足的法宝之一。海尔在全中国、全世界搞通路建设，联想的神州数码也最擅长销售渠道管理。没有通路创新，波导、tcl等手机企业不可能一夜之间抢去诺基亚和摩托罗拉的市场份额。 但没有一家本土企业把通路上升到如此高的地位，也没有一家企业花这么大精力建设通路。 通路就是娃哈哈的命根子，就是娃哈哈的核心竞争力。我们要把自己最擅长的东西做到最好，不仅要比别人优越，也要时刻想着超越自己，比自己优秀。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 组织革命 竞争大师迈克尔·波特2004年上半年在一次针对亚洲企业发展战略的演讲中，很精辟地谈到企业如何根据顾客调整组织结构的“设限法则”： 制定企业的发展战略，基本的步骤就是“设限”。如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。惟有当知道你的限制之后，才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，如何能做得更好。 你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是小的产品。如果你决定要做小产品的市场，再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等。凭借设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，并且知道要做什么，这就是战略，你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。 因此，当你设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。 戴尔有他的战略，也有设限，并充分将战略运用在他们的经营方式上面。戴尔是一个很强有力的例子，他们在市场动向上充分掌握了优势。在个人电脑发展的初期，消费者需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在对这些资源需求都不再那么重要。因此，是时势创造了戴尔。他们直接通过网络下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。康柏其实也曾有过清晰的战略，但是后来他们看到戴尔的成功，于是也加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的效果，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。 随着企业规模的扩大，资金和员工人数的不断增加，以及产品和市场的日益多元化，企业愈来愈迫切地面临组织结构的调整。目前，我国许多经营效益良好的国有和民营企业已发展到了一个新的阶段，面临规模不断扩大的情况下增强活力和迎接国际竞争的挑战，为了提高竞争力，在企业内部必须形成统一、高效、灵活的指挥和运行系统。 近二十年来，国内外企业经营环境发生了重大变化，新技术革命日新月异，经济社会制度变迁加剧，市场形式复杂多变。从国内来看，对外开放、体制改革、市场经济体系的建立和现代企业制度的推行等，使企业的经营环境也处于不断变化之中。如何在变化的环境中寻求有效的管理，是我国企业面临的重要课题。 组织能力是企业持续增长的内在动力，企业竞争优势地位因组织能力而得以不断重新确立和巩固。 宗庆后认为，组织作为动态的、复杂的系统，随着形势的不断变化，具有进化和应变的特征。在新的环境中，企业组织需要在更为错综复杂、瞬息万变的环境下生存和发展，就必须学会从外部准确而及时地获取信息，并且迅速调整自己的内部结构，以适应环境的变化。 目前我国企业组织结构较多地采用金字塔形，严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达，妨碍了知识的更新和应用。这就需要实现组织变革，积极探索与推广层次较少的扁平型组织、成员之间能有效沟通的网络状组织、有利于鼓励内部创新的半自治组织、无固定边界的非正规组织，等等。 宗庆后早在1999年就获得了“中国经营大师”的称号。但大多数媒体包括业内人士，对于宗庆后经营天才的理解仅仅停留在“联销体”的层面上。实际上，作为一位企业经营者，宗庆后的经营天才更多地体现在他的大局观上。“联销体”只是宗庆后经营娃哈哈的表象，而在这个表象之后，有一整套的企业运作理论和方法支撑着这个平台在运转。 从大的方面来说，娃哈哈以市场为平台进行企业运作，从小的方面来说，娃哈哈是以通路为平台进行企业运作。 平台原来是一个工程学的范畴，在生产和施工过程中，为操作之需而设置的工作台，如建筑施工的脚手架、海上石油勘探和开采的钻井平台、造船的船台、钳工作业的工作台等。借用平台是某种活动得以运行的支撑和基础这一含义，平台的概念被扩展到工程学以外的诸多领域。特别是在以计算机为手段的信息科技领域被广泛应用。如操作平台、软件开发平台、电子商务平台。平台成为当代学术界应用最频繁的概念之一。 平台是人们思维活动和实践活动赖以进行的基础条件或支撑系统。 运用平台理论处理企业组织结构设计问题，可以把企业的经营职能集中化。原来分属于不同部门的某些经营职能就可以分离出来，向企业上层集中，由企业上层统一的职能中心集中负责，从而构建一个管理平台。在这个平台上，企业实现采购与销售的集中经营、权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集享。企业各个部门借助这一管理平台自主、灵活经营。 娃哈哈实行的是一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管控，对外高度市场运作。 对内高度计划管控，指的是娃哈哈在企业资源的管理上实行“中央集权制”，企业所有的物流、商流、现金流都由总部控制。 其主要运作流程如下： 杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目。企管办则把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分公司（分厂）；同时企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送至指定地点。 对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象发生。窜货控制住了，联销体的“价差”体系就能正常运转，从而能有序管理经销商。 建立这套组织结构的核心要义是“集中经营、统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。早在中国企业讨论组织形式扁平化之前的10年，娃哈哈就开始实行这一套管理准则了。 “集中经营、统一营销”的思想保证了企业组织高效、敏捷，并大规模降低了企业生产成本提高了企业的市场反应速度。 国有企业的弊端就是一大帮领导坐到一起集体讨论研究，市场竞争这么激烈，等你研究完，人家早把市场抢走了。所以我们的要求是令行禁止，在事情敲定之前，大家可以广泛发表意见，定下之后，你就必须执行，不管你认为对也好，错也好。 宗庆后将娃哈哈的组织变革称之为“敏捷管理”，这一运作模式对于处于公司高层的决策中心提出极高要求。众所周知，娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的一个企业，每年销售过百亿瓶饮料，其企业的管理层次只有四个层次：决策中心、市场中心、制造中心、服务中心（包括采购、物流、财务）。对于很多采取了多层次的企业来说，娃哈哈能实现这一点几乎是个神话。 企业的层次越多，信息传递链就越长，面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。这正如德鲁克曾经说过：“组织的一条基本原则就是使组织的层次尽可能的地少，指挥路线尽可能的短。每增加一个层次，就会使得保持共同方向和互相理解更困难一些；每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散。”因此，减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是娃哈哈企业组织结构变革的一大趋势。 宗庆后同时也坦言，企业组织的变革与管理技术的提高有重要原因。 现代信息技术的发展为企业组织的变革提供了物质技术基础和手段。现代信息通讯技术的巨大进步，能够在极短时间内以最低廉的费用和最准确的结果去处理和传递大量繁杂的、不受限制的各种各样的信息，使得原有在组织结构中从事信息处理和传递的中间层控制部门和人员无事可干，成为被裁减的首要对象；此外，网络技术的日益完善，能够将整个企业内部的各个部门、各个岗位的工作信息通过网络连接起来，使基层员工通过网络系统能够获得企业内与自身业务有关的任何信息，高层管理者也不必通过中间环节即可直接与基层员工进行沟通。 从1995年开始，娃哈哈便在unix系统下的sybase数据库上开发了一个以统计管理为主的报表管理办公系统。1997年以后，娃哈哈开始着手开发两大管理系统：一是包括销售、供应、仓储、生产、运输等功能在内的物流管理系统；二是以联销体营销体系为服务对象的销售客户动态管理系统。 这两大管理系统的建立，极大地强化了营销型组织的核心价值，使营销的管理水平发生革命性的提高。目前，娃哈哈所建立的严密的、全国联网的销售客户系统，为所有的经销批发商建立了动态档案，通过向各地派驻市场人员，随时了解其销售动态，进行适时的配送。这个客户体系大大提高了企业的产销管理和现金流管理，加快了货物的周转速度，减少存货损失。按宗庆后的设想，最终，这个体系不但要承担销售的功能，还是信息反馈、客户服务的通道，它将是娃哈哈从分销驱动型企业向客户驱动型企业转型的关键工程。 减少管理层组织是企业组织流程设计的第一步。宗庆后在减少企业管理层次的同时，还在进行管理决策层的细化工作。 建立了高效的组织并不一定保证企业高效运转，决策层的细化和有效授权是我们下一步要做的工作。 比如现在在市场营销上，如果要变一个新的东西，都要我来搞，然后他们去执行，现在每天出现的新问题很多，每个事情都要我来决定，这样下去不行。 联系到宗庆后要在通路进行的“蜘蛛战役”，我们可以进一步明确宗庆后关于娃哈哈企业组织变革的主要设计思想： 在上端，在企业的决策管理层，通过分权和细化决策的科学性，逐步建立一套快速的企业决策机制。 在下端，在企业的通路以及零售终端，加强渠道管理、增加网络密度，并且竭力建设终端，使企业“想怎么打就怎么打”。 而处于上端与下端两个扇面的连接点是生产制造环节，在这个环节上是加大在全国各省的产业布局，通过信息化处理系统降低企业的生产成本，而这也是一个细化的工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 系统效率 企业组织再造是一个系统工程。 宗庆后关于娃哈哈的企业组织再造有一个精辟的总结： 企业间竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势，才能形成对手难以模仿的核心能力。 这就是说，考虑企业的企业流程再造，要把企业上游的资源和下游的资源作为一个整体的系统工程来考虑，流程变革不再仅仅是一个企业内部问题，而是要从市场的制度、从战略的高度、从整个行业的整合与竞争来考虑。 未来的市场竞争是从上游生产到终端销售的大市场竞争。 大市场竞争时代的到来表明，一个企业如只是在某一端建立优势是经不起对手打击的。如果企业只在上游产业链上具有优势，渠道及终端力量不强，在终端就会对客户缺乏沟通，终端促销的利益驱动不足，渠道模式的重心过于偏高，造成企业的流程过程过多、决策和运行链条过长的劣势。如果企业在下游渠道及终端具有优势，而在上游资源中整合能力不强，企业就会以疯狂扩张和抢占市场份额为惟一目的，造成生产成本高、人均效率低、整体运行缓慢的困境，一旦上游资源发生变化，其应变反应的能力就比较差，而且形成不了自己的核心竞争力。 如何把企业上下游的资源整合成一个系统化的高效率的组织形式，一直是中国企业经营管理的一个难题。因为中国企业往往擅长于某一点，而在面上则不具备实力去整合整个产业的资源。在以投机为主导思想的市场条件下，企业可以凭一个主意、一个单一产品抓住某个机会，运用超常规的市场运作方式使企业获取巨大利润。但在竞争比较充分的市场环境中，“一招鲜”就不灵了。竞争不再是一招一式的技巧，而是取决于整体，取决于企业系统效率的提高。 企业系统效率的获得在于打造一种敏捷的企业业务流程，改变原来每个环节各自为战的局面，以点带面，实现协同效应。 这就是宗庆后关于娃哈哈企业再造的最终目的。在宗庆后看来，“通路”是一个广义的概念，是包含从原料采购、研发、生产制造以及营销和服务等在内的企业整条价值链的活动，而非提供给顾客产品的一个表象的通道。中国企业目前看重并且擅长的是通路建设、广告促销、终端出货的能力，但这种能力如果不与上下游环节，不与市场进行整合互动，获得的只能是点效率而非系统效率，并且这种点效率只能是无本之木。 在宗庆后的整体组织流程设计中，通路（市场）是整个系统的关键点，这个点一方面联结了企业的外在资源与内在资源，使企业员工与市场消费者联为一体，一方面联结了资源的上游与下游，使生产和终端联为一体。通路处于这个立体系统的核心，它充当了一个杠杆的作用，一头撬动员工、撬动企业的生产，一头撬动终端、撬动消费者。所以从系统的角度来考察流程变革之后企业的效率，可以看到三方面的效率提升：一是点效率的提升，也就是通路作为一个点所聚集的巨大能量使它提升了战斗力，它成为企业价值创造的关键点；一是线效率的提高。由于点效率的提高所以点与点之间衔接的速度就提高了，速度提高了相应带动线效率的提高，主要表现在生产、质量、距离等效率的提高上；三是面效率的提高，作为企业的四大扇面决策面、制造面、市场面、服务面实现了零缝继隙的衔接，从而大大提高企业运作的效率。 通过一个点带动一面，这就是企业组织变革带来的魔力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 最合适的就是最好的 对于娃哈哈所采取的这种“以通路为平台、中央集权、统一营销”的企业经营模式，正如娃哈哈每次推出一种新产品一样，有的叫好，有的怀疑。综合起来，业内主要有三种主流意见： 一种认为这种组织结构最大限度地实现了企业的高效运转，其他任何一种模式都不能与之相比。 一种认为这种组织结构以通路为平台的思想忽略了品牌的价值，而品牌最终是决定企业基业长青的重要影响因素。 一种认为这种组织结构不能使企业的管理职能细化，而细化，或者说管理重心下移是当代企业发展的主要趋势。体现在具体业务上，它面临如何解决两个重要问题：一是大一统的管理在多大程度上可以实现“精细化到每个员工和零售终端”，一是在营销上它的触角式的作战半径究竟有多大，它的渗透力究竟有多强。 最合适的就是最好的。任何营销模式都与其企业现状及市场形态有关，变化是必然的，突破模式、创新体制是企业成长的必经之路。娃哈哈的营销模式的衍变并不“听从”于理论的论证，而取决于发展的需要。 也就是说，对应娃哈哈现在的发展阶段，这一模式是最合适的。这符合宗庆后一贯强调的实用主义思路。 在中国饮料市场，两乐、台资系与娃哈哈三分天下，而三大军团作战的模式迥然不同，正好代表了三种发展思路。 可口可乐、百事可乐由于不是在本土作战，所以它们在全球的一个主要运作模式是“特许经营”，其主要内容是由企业掌握品牌及核心产品浓缩液，然后与当地企业合资建立工厂，由各分公司在划定的区域内完成生产和销售。它是一种以“品牌运作”为主导思想的企业运作模式。 而康师傅、统一则是根据产品的分类来进行产品的生产、品牌运作和营销。如康师傅方便面由顶益负责、饮料由顶津负责、饼干由顶园负责，它们同属一个集团，虽有一定的重合但主体上各自进行各自产品的生产和销售。统一也同样如此，由母公司统一企业授权饮品公司生产饮料、授权食品公司生产方便面。这是一种以“产品”为主导思想的企业运作模式。 娃哈哈则是根据通路设计将所有产品由公司统一进行生产和销售，所有产品都放在一个通路系统内，产品生产和采购根据销售计划统一调拨，这是一种以“通路”为主导思想的企业运作模式。 可口可乐的品牌运营模式是多年实践的结果。在海外经营方面，可口可乐自始至终坚持“少投入多产出”的信念和在这一信念支配下的对外投资方式，利用他人的资源，拓展可口可乐的市场和品牌，既能较好地躲避投资风险，又能实现以最小的投入获得最佳的利益，并最快地拓展市场。 目前可口可乐在中国有三大合作伙伴：太古集团、嘉里饮料集团、中国粮油食品进出口公司。二十多年来，可口可乐公司在中国的投资累计达11亿美元之巨，是仅次于通用、摩托罗拉的美国在华第三大投资商。可口可乐公司大举进攻中国市场，给中国市场带来巨大影响力。它与中国企业在中国市场同发展、壮大，但更多的是给中国企业带来了值得学习的经验。其中对中国饮料业影响最大的是其“集中生产主剂，分散灌装饮料”的技术开发转让方式和企业的经营模式。 “集中生产主剂”，就是由饮料公司的少数甚至一家专业工厂生产饮料所需主剂，保证主剂的质量稳定、标准统一。主剂是饮料的主要成分，是饮料味道好坏的决定因素。可口可乐公司配制可口可乐的原料包括水、糖、二氧化碳和主剂。主剂在原料中比例极小，却是可口可乐风靡全球的秘密所在。 “分散灌装饮料”，就是饮料公司通过特许灌装制度允许分布在各地的灌装厂使用主剂生产饮料，这种经营模式有利于饮料产品质量稳定统一，简化灌装厂工作，减少研制新产品的费用，有利于统一使用品牌开拓市场，尽快取得经济效益。 “集中生产主剂，分散灌装饮料”既是一种饮料生产技术开发、转让的方式，也是一种饮料企业低成本扩张的经营模式。连接“主剂”所有者与“灌装”经营者的是特许经营权的转让。运用这种经营模式，饮料企业有可能在很短的时间里用比较少的投入迅速扩张自己的经营规模。从技术上上讲，由于饮料关键配方集中生产统一把关，有可能使企业在经营扩张时质量得到保证，从而创造名牌，进一步扩大市场份额。 在营销战略上，由总部执行市场协调、人事安排以及投资决策，而营销则采取分而治之的方法，实行明确划分区域、各自为战的策略。这种策略的优势是极大地降低生产成本、运输成本和人力资源成本，把生产就地消化，从而把总部的精力从繁琐的工作中解放出来，专心致志于品牌推广和品牌传播。 这种技术开发转让方式和企业经营模式使可口可乐在中国饮料市场所向披靡，给中国饮料行业带来了极大的震动。 可口可乐在中国采用从沿海到内陆、从城市到乡村、从中高档消费者到每一个消费者的顺序开发市场、建立灌装厂。每个省的可口可乐瓶装厂负责本省区域内的市场销售，每一装瓶厂，就是每一个饮料市场销售、物流、广告、信息中心，发挥着巨大的能量作用，无不让每一个当地同类饮料品牌及厂家感到巨大的压力和无奈。可口可乐与当地有效的合作方式，使可口可乐由外来的“强龙”变成了本土的“地头蛇”。 康师傅和统一都属于从食品业半路杀入饮料业，得益于在方便面市场上的品牌口碑，它们将已有的品牌延伸到饮料业，针对饮料市场进行专门的产品研发、生产和销售。这种模式的优势是各类产品互相呼应、品牌影响力得以提升，并且由专人专心做一个产品，避免了精力分散。 娃哈哈就是在避免两乐系及台资系的缺点之后建立起自己的优势。两乐系模式由于采取独立营销的模式，在通路上不容易整合，而娃哈哈恰恰可以利用局部的优势在某一方面突破两乐系的重围，非常可乐的成功就证明了这一点。同样，台资系的弱点也在于资源力量的整体整合上，作战战线过长，机构重叠，没有娃哈哈迅捷和灵活。 其实不难看出，三种体制皆因人而异、因地而异、因时而异。可口可乐把生产和销售权委托给各合资厂，得益于一百年来可口可乐在品牌上的浸淫，而这种分散出击的方式最大限度地细分了区域市场，每一家分公司在各自区域内精心构造自己的网络，对于终端的控制力是三者中最强的。它的弊端就在于总部对各分公司和各区域内的经销商由于管理的距离太长而不易控制。娃哈哈在最大限度上控制住了经销商，但由于各经销商并非娃哈哈自建，在终端市场尤其是城市终端市场控制力较弱。康统一方面采取娃哈哈的统一生产的方式，一方面学习可口可乐在终端加入力度，在全国各地设立自己的营业所的同时，又管理一大批分销商，这种模式需要大规模资金投入，并需要管理一支庞大的员工队伍。 中国很多本土企业采用销售分公司＋经销商的混合渠道模式，销售分公司的主要任务是与经销商打交道，经销商的选择随意性也比较大，而且网络覆盖率一般只延伸到二批。如健力宝公司在变旗之前曾发生过一个经销商要接待4位健力宝销售人员（即橙蜜饮料销售人员、柠蜜饮料销售人员、tp包装饮料销售人员和果汁及水销售人员）的现象，或者一个城市有4个正宗的健力宝经销商，零售店或二批要想进全健力宝产品得跑4个地方等不合理现象。 在组织功能上，很多企业的销售分公司就是一个部门齐全的小一号的母公司。每个城市都做一些户外广告及促销活动；每个分公司得配置齐全：仓库、车辆、办公室、电话传真手机电脑复印机以及销售人员、促销人员、司机、仓库管理员等，费用消耗巨大。所有这些都需要有雄厚的资金和较快的资金周转作为支撑，否则一着不慎满盘皆输。战线拉得过长，必将四面受敌，补给困难；庞大的销售体系和日常事物也给管理者带来很大的压力，难免顾此失彼。 而娃哈哈则是捏紧拳头以经销商为主体，由自然流动变为可控制性流动，力是向一个地方使力；不耍花拳绣腿，更不频频出手，以免用力过度伤身子、伤元气。 在目前阶段下采取的这种组织结构，使娃哈哈收拢指头形成了聚焦的力量，宗庆后将之称之为“大与小的辩证法”。 对可口可乐来说，娃哈哈是小，可口可乐是大，但是在某个区域市场或新市场，娃哈哈的兵力相对集中，所以娃哈哈是大，可口可乐是小。 对于地方杂牌军来说，娃哈哈是无穷大，杂牌军是无穷小。因为娃哈哈可以动用全国的资源与你在一个地方展开较量。 宗庆后也承认，这种企业运作模式最大的弊端在于品牌的力量没有机会得到有效释放。由于企业精力主要放在通路上，所以品牌建设大都通过“广告”来执行，这也是为什么目前娃哈哈广告投放量极其巨大的深层原因，对此，宗庆后有一个阶梯性的品牌运作计划： 第一步，“在动态竞争的环境中，使品牌策略与竞争机制相结合，以盈利为品牌运作的主要目的。” 第二步，“品牌资产的建立是一个长期过程，娃哈哈要变成强势品牌需要持久投入。但这是以市场持久发展为前提。” 第三步，“逐步确立娃哈哈品牌的核心价值观，在娃哈哈品牌中注入文化的因素。” 第四步，“从五千年中华历史中挖掘品牌的内涵，与消费者进行民族文化的品牌沟通”。 第五步，“确立以民族文化为内涵，以健康快乐为代表形象的品牌形象。” 品牌的内涵是一个动态的发展的过程，我们应该看到跨国公司是在走了几十年上百年之后才有了今天的内涵。对应于企业不同的发展阶段，企业应该采取不同的品牌策略。 当前，娃哈哈正处于品牌资产的长期积累过程中，由于企业所处的竞争环境变化极快，品牌的价值是不确定的，因为你还没有走到强势品牌的地步，所以运用“最好的就是最合适的”原则，这种企业运作模式是当前娃哈哈最好的选择。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 娃哈哈大家庭(1) 什么是管理？ 企管大师熊彼特说：管理就是创新，企业家就是创新者。 《第五项修炼》作者彼特·圣吉说：管理就是建立企业学习的能力。 通用前ceo杰克·韦尔奇说：管理就是无边界。 海尔总裁张瑞敏说：管理就是借力。 宗庆后说： 管理就是让人跟随你。 在中国企业家群体里，有“北有张瑞敏，南有宗庆后”之称。之所以将两个人相提并论，是因为两个人都有着相同的经历：从一个地方的小工厂开始起步，成为影响行业的关键人物。更重要的是，基于个人的学识与经历，也基于个人的修养和反省，他们都各自提出了自己的一套“理论”，不管赢来的是喝彩还是质疑，他们的理论都深刻地影响了自己的企业，以及整个行业，包括同时代的中国企业家。 娃哈哈广告部经理杨秀玲曾经这样描述她心目中的领导： 我经常跟老板开玩笑，我说我是他的徒弟，我从一个什么都不懂的员工，能够到现在在广告界待十年，的确是他的培养，他的思路敏捷和清晰让我们学到很多很多宝贵的经验，有时候我们开玩笑，我们要去哪里留学学mba，他说你们还需要学mba吗，mba不就是学案例，你们不是已经跟我学到了，我觉得对宗总不是敬畏而是一种崇拜，这种崇拜不是表面的，而是发自内心的。 在娃哈哈，宗庆后的个人威信是毋庸置疑的。 我们知道，当年娃哈哈是从一个校办工厂开始起家的，上个世纪八十年代，所谓的校办工厂，实际上也是安置学校教师家属的一个主要场所，所以娃哈哈当初的员工很多是女工。这些人跟随宗庆后一起打天下，后来兼并的第一个企业杭州罐头厂，员工也大多数是女工。现在娃哈哈的销售经理是女的，党委书记是女的、办公室主任是女的、财务部长是女的、广告部长也是女的。究其原因，并不是宗庆后喜欢管理一群女人，而是因为她们是一起成长起来到今天的核心骨干。 娃哈哈的一个重要经验来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用，娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构。 在中国饮料行业内，娃哈哈的管理层及员工队伍是最稳定的，这是业界的共识。乐百氏本来也堪与娃哈哈相比，后来何伯权带领创业元老四龙一凤集体辞职，乐百氏管理层因资本说话而大换血。另一家本土企业健力宝被浙江国投收购之后，董事长李经纬黯然下台，资本方代表张海走马出任健力宝董事长，张海上任第一件事就是从原可口可乐公司挖来一批人执掌健力宝的销售工作，从高层到基层也是一换血。 而宗庆后从本质上说是一个十分念旧的人。当年在与达能谈判时，宗庆后有两条至今让娃哈哈人永远记住：45岁以上职工位置不动、退休工人待遇不变。有人说宗庆后善于笼络人心，宗庆后并不讳言这一点，但一个人拿老职工的命运作为砝码和跨国公司坐下来谈判，这在中国企业界应该说是第一次，也是仅有的一次。而达能在这个问题上与宗庆后数项谈判未果之后，最终接受这个条件，反过来我们也许可以这样认为，也许正是宗庆后这种待人的精神使达能感受到了娃哈哈强大的团队力量和公司精神，他们相信宗庆后能够将娃哈哈带好。 在娃哈哈，宗庆后倡导的是一种“大家庭”式的企业文化。 娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、富有人情味的“大家庭”企业文化。 在上个世纪的80年代，“员工价值”、“员工职业生涯规划”等等这些当今流行的术语是根本看不见的，中国最初的那批创业者及跟随者之所以能打下江山，完全凭的就是一种信念、一种生存的压力。当这些企业成长起来之后，他们逐渐接受了西方企业的管理理念，建立制度和规范。但是所有的领导都清醒地认识到，创立这个企业的精神不能丢。精神一旦丢了，企业赖以发展的企业文化价值体系就会崩溃。 一个企业没有文化，就像一个产品没有品牌价值。 多年以来占据美国企业生产总值第一名的沃尔玛公司，起家于美国阿肯色州的一个偏僻小镇。沃尔玛的成功可算是一个奇迹，短短的40多年时间里，它连续成功挫败凯玛特、西尔斯等传统零售巨头，荣夺零售业桂冠。国际著名咨询公司——麦肯锡咨询公司在2002年的一份报告中指出：1995～1999年，美国生产总量的1／8是由沃尔玛创造的。 对于许多人来说，沃尔玛的成功简直就是一个神话。这个神话的答案就是——员工。 员工是沃尔玛最大的财富。直到今天，这个世界上最大的零售业企业仍将它自己视作一个小镇上普普通通的档口，一直以来，沃尔玛的“小镇情结”企业文化一直主导着它和雇员之间的关系。 娃哈哈有一套严格、科学的规章制度，保证了企业有序发展。与此同时，实施关心人、理解人、尊重人、体贴人的情感管理。公司不但注重对员工生活的关心，更注重人尽其用，尽量满足员工在成就感、价值体现上的精神需求。因此吸引了各地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力。 打造优秀企业的奥秘何在？很多企业在这个问题上走入了误区。很多人认为企业必须找到一套时髦的理论，或者企业的价值观一定优于其他公司，而这个恰恰是优秀的公司乃至卓越的公司最不愿意去做的。一个优秀的公司的企业价值观可能很土，如沃尔玛的“小镇情结”，惠普的“惠普之道”。等等，它们的价值观也无非是“亲情、成长”之类的，但是就是这种很土的观念伴随着一个企业从创立到壮大，企业董事长可以变、员工可以变，但企业精神永远不能变。 企业文化是分层次的，外层的东西可以因为制度的变化而变化，但企业最核心的东西应该永远不变，即使娃哈哈将来不做饮料生意了，娃哈哈的企业精神也不会变。 任何一个企业的企业文化所透露出来的企业精神，是这个公司的源头的东西。宗庆后认为，一个企业的企业精神不是“喊一两句口号”，而是要变成“很实在的东西”，流淌在员工的血液之中，变成一种精神力量。 我们的企业精神不见得比别人优秀，但是我们价值观一定要是最真实的。 打造有个性的企业文化比打造观念新潮的企业文化对企业更有利。一个企业的企业文化什么叫有个性？什么叫“是最真实的”？娃哈哈是一家白手起家的公司，一开始在所有制形式上，属于国有企业，但从创业的艰辛和发展来看，与大多数民营企业一样。以至于很多媒体称娃哈哈为“计划外的国有企业”。娃哈哈的发展得益于宗庆后，而宗庆后最大的才能是使这些从校办工厂出来的一批人，从没有专业才能、专业技术没有多少文化到步入现代企业管理、与跨国公司打对手仗，创造了当代企业神话。 娃哈哈成功之后，很多人问宗庆后：您是怎样留住人才的？娃哈哈员工不多，但是却创造了巨大的财富，有什么妙计？ 要给人才整个职业的发展提供一个天地。因为有的人才不光要你的待遇，关键是有没有事可干。娃哈哈现在发展得很大，能给他提供一个大的发展舞台。娃哈哈企业文化中最根本的就是大家庭凝聚力、向心力，整个企业文化上，我们也注重这方面的工作。我们要求娃哈哈这个大家庭要团结、紧张、活泼。生活在这里，既可以发挥自己的才能，能够得到发展，同时也感到很温暖。 家大了，业大了，财大了，气也粗了。几乎一切都与过去不可同日而语，但娃哈哈人最宝贵的东西不仅没有变，而且越来越响亮，那就是历经风风雨雨、品尝酸甜苦辣而更加闪光的“团队精神”。那就是“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 娃哈哈大家庭(2) 时代在前进，事业在发展。在新的世纪，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，是摆在全体娃哈哈人面前的重大历史任务。面对国内外形势的深刻变化，我们必须紧跟世界进步的潮流，抓住机遇、迎接挑战；必须坚定不移地贯彻“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神要求。十几年的实践证明，这一精神是我们事业的立身之本，力量之源，也是我们在新世纪推进公司工作，不断推进制度创新、科技创新，不断夺取事业新胜利的根本要求。 娃哈哈自从诞生那天起，就没有得到过国家一分钱投资，自己在市场风浪中历经艰难。那时候，资金紧缺，条件艰苦，他们分秒必争，抓住一切机会发展。娃哈哈人把集团当成自己的家，他们深知：大河有水小河淌，企业发展快，职工也会富起来。如果流水各分东西，小河无水大河干，企业发展慢，职工个人日子也不好过。水要汇拢，力要凝聚。 1988年，当厂长宗庆后通过周密的市场调查，提出放弃加工别人的产品，改由自己开发时，不少人想不通，认为加工人家产品一年收入上百万元。几十个人日子好过，何必去冒险呢，应和的人也不少。宗庆后听在心里，把市场行情一一作了分析，一笔账一笔账地细算，很有把握地认为：开发自己的产品，肯定会成功。并引导大家多想想明天，“明天”这个词，很快让大家想到了一起。 进入自己产品的开发阶段，配方开出、原料取来后，娃哈哈人开始配制儿童营养液。一次、二次、几十次，配出的营养液效果都不尽理想，望着焦灼的宗庆后，当初反对开发新产品的工人反倒劝慰宗庆后：“厂长，你别急，我们肯定会开发出新产品的。”每个职工一遍又一遍地品尝试制液，提出自己的见解。在博采众长后，娃哈哈儿童营养液终于研制成功，推向市场后马上受到消费者青睐。 儿童营养液成功之后，兼并杭州罐头厂，娃哈哈人又面临考验。尽管杭罐厂不少职工心里想不通，但宗庆后一开始就信任他们，他第一次与杭罐厂职工见面，开场白就是：杭罐厂职工多年来勤恳工作，对国家贡献很大，现在加快改革实行兼并，相信你们一定尽心尽力，为改革做出贡献。 在杭罐厂职工的身上，很快就体现出了“团队精神”。兼并后，公司决定拉起一条月产300万盒娃哈哈营养液的生产线，这样的任务通常要花3个月到100天时间才能完成。杭罐厂职工没日没夜苦战，仅用28天时间就拉起了这条生产线，为兼并后的杭罐厂3个月扭亏为盈立下汗马功劳。 在娃哈哈人的心目中，只比谁的贡献大，只想企业怎样才能更快地发展。在娃哈哈营养八宝罐头生产中，原来一条生产线最高日产不到15万罐，职工群众群策群力，通过合理安排生产程序和小发明、小革新，只用一半劳力就创下了日产近30万罐的历史最高记录。协作合力，使职工发挥了极大的潜能。 娃哈哈集团超常规跳跃式发展之谜，引得经济界、新闻界、文化界等各界人士纷纷探秘。来的人成千上万，谜底千条万条，离不开“家长”宗庆后的成功，离不开闯市场的营销技巧，离不开舍得花血本的巨额广告投入，离不开新产品开发，离不开广招人才，但最重要的是他对人的尊重：尊重全体职工的主人翁地位，调动他们的积极性、创造性，激发他们的责任感和参与意识，使职工的心紧紧贴在一起。 在娃哈哈这个大家庭里，不仅家长宗庆后以身作则，而且每个成员都自觉发挥“团队精神”。职工小沈，来工厂上班没几天，就因病复发昏倒。同事看到后，马上把她送到医院里。由于医院要收2000元住院费，几名还不熟识的同事纷纷解囊，凑齐住院钱。第二天，同一车间的人知道小沈来自农村，家境贫穷，马上自发捐款。公司知道后，总经理宗庆后派人保部负责人去探望，并批钱资助。小沈的家人赶来后，非常感激：“我女儿做了不少地方，娃哈哈的干部职工心最好。 娃哈哈集团成立以后发展很快，系列产品一直供不应求，公司招的2000多名农民工是一支生产骨干，他们自然成为娃哈哈团队中默默奉献的一部分。公司很关心、爱护他们，1993年初，公司拨款造了一幢6层高的“农民工楼”，里面设施齐全，农民工住得宽敞舒适，公司还准备配备电视机，以丰富他们的业余文化生活。农民工享受劳保、福利，和正式职工一样享受免费午餐。年终评先进，公司拨出10%的农民工指标单独评奖，评上先进的农民工与正式工一样得奖金。这里的农民工并无“低人一等”之感，他们已成为娃哈哈集团中一支能吃苦、劲头足、高效率的好队伍。 1993年底，娃哈哈集团接到一单生产出口的马蹄罐头的生意，由于马蹄收购地域很广，保质期又短，为抢时间，公司掀起了“马蹄大会战”，这是一场事关娃哈哈声誉的“战斗”，除了承担马蹄罐头的车间外，公司总经理办公室、人保部、市场部、质监部、政治部等部门纷纷抽人，这样的原岗位的人一人要顶几个人的活。下班后，大家都主动跑到车间削马蹄。由于全体职工和农民工通力合作，既保证了质量，又保证了时间，娃哈哈深受外商好评。 娃哈哈人心系公司，自觉维护公司形象。 有一次，质监部一名职工回家过年，在汽车站发现有假冒娃哈哈出现，他马上打电话给厂里，把信息告诉打假办的同志，抓住了假冒者。这样的事例，不胜枚举。 娃哈哈还不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，进一步体现企业“大家庭”氛围，增强员工的自豪感。 在塑造大家庭企业文化的同时，如何在产生巨大的团队凝聚力的同时，达到员工素质的提高？企业发展不光是线的延长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。 企业发展若离开职工素质的提高，那也是一种“泡沫经济”，这是娃哈哈发展的独特思路。 娃哈哈没有完全按照国际管理、营销的常规理论来建设企业文化。 比如，娃哈哈在培训员工的方向上，主要采取的是“以赛代练”的方式，让员工在真正的市场竞争中学会竞争的法则。 在企业精神的传递方面，娃哈哈采取的是“传、帮、带”，依靠老的、优秀员工，将娃哈哈的精神传下来，并且起到示范、带头的作用。每一个优秀的员工就是一颗“火种”，他放在哪里就会在哪里形成燎原之势。 “以赛代练”是娃哈哈训练员工的重要方式之一。 娃哈哈的员工培训确实不像外企那样规范，但并不是不重视，而是运用了娃哈哈特有的方式且效果很不错。销售与管理方面的理论、技能，关键是在何时、何地、如何运用的问题，娃哈哈的销售人员虽然在理论上也许不如其他大企业，但他们的敬业精神、实战能力却是不可比拟的。娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式，在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传、帮、带”，使全体员工形成种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想、方法方面主要是通过“通报”的形式，由宗庆后亲自起草，平均二三天一份，从销售政策到营销理论，从批评、表扬到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训无法做到的。 “对于任何伟大的思想，必须不断的说明和督促，直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公司ceo杰克·韦尔奇的成功秘诀，是其“无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式进行着同样的理论实践。 而“传、帮、带”的最终结果是打造出了一批具有实战能力的“子弟兵”，实现了宗庆后所说的“指哪儿打哪儿、打哪儿成哪儿”的企业文化战斗力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 强势领导 娃哈哈的崛起，首先要归功于他们有一位谋略过人的好领导。可以毫不夸张地说，没有宗庆后就没有娃哈哈，“跟——我——做”，他是一个每天工作都在16个小时以上的“工作狂”。宗庆后依靠的是“巨大的自然威信、尊严和力量”。娃哈哈人，特别是企业骨干无一例外地深信：只要宗庆后想到的，他就一定会去做，并且一定要做到。 宗庆后是一个崇尚强势领导的企业家。 当然宗庆后本人也并不否认自己在娃哈哈集团乃至整个国内饮料行业的“强势地位”。 每次谈起自己的经历，宗庆后说，他曾下乡15年，三年自然灾害、文化大革命和上山下乡从另一方面造就了他吃苦耐劳、勇于进取的性格和良好的素质。他说，给他影响最大的就是。他属于读着著作长大的一代，他从思想，特别是的军事思想中汲取了无限的“养分”。 在如何成为一个优秀的领导人方面，宗庆后从那里学到得是“统一指挥原则”。一生经历坎坷，这一点宗庆后与之也有相似之处。而中国在早期由于领导人的弱势，几次几近毁于一旦，这给了宗庆后极大的启示作用。 我和员工的关系概括来说就是怕我不恨我。没有人怕你的话，这个企业绝对搞不好，但是你管他要管得有道理，同时也要关心他，那样他跟着你干才会觉得有前途，这其中要做个对比。一个大企业，商场如战场，没有一个统一号令，没有一个统一行动，这个仗怎么打，根本打不了。 强势领导并不是绝对领导，在公司里大的决策我们也会和中高层干部一起讨论，定下来就一定要执行。当然，由我来拍板。 强势领导并不是绝对领导，在一些企业里面某些领导人希望把自己看作是企业的大脑，其他人都是没有大脑的人，这样他就可以支配所有的人，这是不足取的。 我认为一个企业没有一个权威，没有一个能最后决策拍板的人，这个企业可能是一盘散沙，这可能是和中国传统文化有关系，我认为在树立权威的同时要充分发挥员工的积极性，充分发挥他们的聪明才智。自己毕竟各方面的能力都有限，所以怎么用好他们的聪明才智，让他们更好地为企业服务，这样才好，把他们都看作是傻瓜，那自己是最大的傻瓜。 一方面是绝对权威，一方面又要别人“跟我做”，如何处理好二者的关系是一个强势领导的领导艺术问题。宗庆后特别赞誉“威信领导”，他认为，“威信领导”比“威权领导”高一个层次，一个人仅靠自己的权力是引导不了别人跟随你的，《圣经》上有句话说：你要别人怎样待你，你也要怎样待人。它所体现的领导艺术就是基于“威权”的力量让人自觉自愿地跟随你。 让别人如何跟随你是一门艺术。 宗庆后认为，作为管理者，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。 在现实生活中，一些管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些管理者虽然个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间固然有很多客观原因，但更重要的是后者更善于管理下属，赢得了团队的尊重和拥护，上下一心，众志成城。 管理，就是让他人高效做事的艺术。 在管理风格上，宗庆后有严有松，走的是“两面派”风格。 一、既要有永不动摇的勇气，又要有如履薄冰的谨慎。 要成功，你就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时，你都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。你要相信:没有人会跟着一个对前途绝望的将军。试想：在二万五千里长征中，如果、周恩来都灰心丧气了，红军可能“万水千山只等闲”，最终实现胜利会师，扭转乾坤吗？ 拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊”。要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，而让自己像雄狮一样无畏。 虽然有必胜的信心和决心,但在实际工作中必须要有危机感,如履薄冰,小心谨慎。正如比尔·盖茨所说：我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的道理，保持创新和活力。 二、一面“先之以身”，一面“后之以人”。 遇到困难要“先之以身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己首先做到，要他人不做的，自己率先不做。只有这样才能服人，正人，赢得下属的心。 宗庆后在工作中以身作则率先垂范，居高位而不忘工人。他说，一个住五星级宾馆的老总怎么与工人对话？ 榜样的力量是无穷的。与其喊破嗓子，不如做出样子。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍的效果。如果不学无术，夸夸其谈，说得多，做得少，就会使下属失望，挫伤下属的积极性，导致离心力增强。 宗庆后分析国民党为什么失败，为什么成功，说国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而的官的口号是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。结果是国民党退守台湾，的红旗插遍全中国。 “其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”以自己的行动去带动别人，实际上也是对越轨行为的无声批评，其效应是正面批评无法代替的。 另外，在下属出现失误时，必须勇担责任，而不要推诿于人。诸葛亮在失掉街亭之后深责自己用人不当，自行请罪，降职降薪，被千古传颂。周恩来说得好：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导上要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。” 三、一面是树立威信，一面是主动沟通。 为保障政令畅通，树立自己的威信是必要的。要树立威信，注意以下三点： 1.言必信,信必果,信守承诺。 2.与下属保持适当的距离。 3.果断。 但是，在树立威信的同时，绝不能高高在上，摆架子。 1.不要好为人师，自以为是，妄自尊大。谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的办法去做。当下属反对或提出刺耳的意见时，要耐心倾听，允许人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。即使下属的意见不正确，也要谦和地听下去，然后给以必要的解释，说服和帮助，决不充耳不闻或横加指责。即使和下属在探讨的过程当中发生冲突，直至闹得面红耳赤，也应该尊重下属，不使下属从此敢怒不敢言,相反应让下属感到管理者心胸宽广，下次有不同意见还要一吐为快。 2.要敢于解剖自己，反省自己，这样做不仅不会损害管理者的威望，反而会使下属感到亲近和信任。 3.在明知对方的意见不对时，既不能为了和气而放弃正确的东西，但也不能以势压人，以权压人，而是循循善诱，说服和帮助对方。 4.善解人意，主动沟通。在与下属相处时，下属会感到紧张、拘谨，管理者应善解人意，以平等的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为己，从而敞开思想，以心交心。 熟读过《三国演义》的宗庆后曾这样总结三大枭雄的管理特点： 刘备仁慈，人不忍欺； 孙权英明，人不能欺； 曹操严明，人不敢欺。 对于自己的管理风格，宗庆后在与《经济观察报》记者的一次访谈中，给自己作了中肯的评价： 记者：在公司内部，您认为您对员工最大的吸引力是什么？您怎么定义权力？您又如何看待名声？ 宗庆后：我对员工最大的吸引力应该是我带领大家一起发展，并和大家一起提高了生活水平。在企业，权力就是一种影响力，使得别人愿意与你共同发展的影响力。我喜欢好名声，但不喜欢虚名。 记者：您如何看待自己在娃哈哈中扮演的何种角色？一位教师、父亲、独裁者、先知，还是拉拉队长？ 宗庆后：企业领导人担任的角色是多重的，管理学者明兹博格还提出过管理者的十二种角色。在娃哈哈公司里，有时我要当教师，有时他们说我像父亲，也有时他们说我有点独裁，更多的时候我要做拉拉队长。我不是先知，也没有人认为我是先知。 记者：您担心自己的权威受到触犯吗？ 宗庆后：不担心。因为我不断在追求进步，努力工作，并得到大家的认可。 记者：决策的制定上，哪些因素在起作用？个人直觉，集体会议，还是那些您阅读过的商业书籍上的理论？关心那些时髦的商业理论吗？ 宗庆后：哪些因素？投资回报、市场机会、企业自身能力三者影响决策的制定。而三种因素分析和判定常常既需要集体会议，又需要领导的一种直觉。有时我利用个人直觉，这实际上是一种多年的经验累积至特定情境下而勃发的结果。而对于时髦的商业理论，我喜欢了解一些，要与时俱进。 记者：我们有可能创造中国式的管理模式吗？它的核心价值是什么？ 宗庆后：我们在经营管理中往往吸收中外优秀企业经营管理的精华，并结合自身实际，逐渐形成具有自身特色的管理模式。我认为即使是中国式的管理模式，也可以是兼收并蓄的，只是更多地带有浓厚的中国本土文化的特色和管理要求而已。它的核心价值就是以人为本。 据说万科的王石一年时间有半年时间在外面登山，有一半时间不在万科，万科的经营管理比较有序运转，有人以此比较宗庆后与王石，认为宗如果突然离开娃哈哈半年，娃哈哈的经营管理会失去重心： 对我们来讲可能会有一点问题，因为行业不同，他搞的房地产业，我们是制造业，现在处于高速的发展，每年有新的项目投入，每天都有新的事情在发生。相对讲，离开娃哈哈半年可能会有影响，随着管理规范化，现在有一大批年轻人成长起来，通过几年锻炼以后，比较成熟以后，我相信我们也能够慢慢脱掉烦琐的事务，使年轻一代干得比我们更好。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 拉得出，打得响，过得硬 有人曾打过一个形象的比喻，管理者就好比是一个教练，他所做的工作就是两件事：即一是找到正确的方法，二是把正确的人放在正确的位子上。正所谓古人所言，“使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。”因此管理者必须善于发掘人才，并建立起提拔人才的有效机制。 关于用人，宗庆后是这样评价自己的： 人力资源是我们的最强项，娃哈哈拥有一支“拉得出，打得响，过得硬”的干部员工队伍，娃哈哈十几年的发展就是依赖这支队伍而一路领先，无出其右者。 应该说，这个自我评价是非常高的，而且明显带有一种霸气。宗庆后认不认同自己身上蕴藏了这股霸气呢？宗庆后说： 霸气是肯定存在的，不光我的身上有霸气，连我的员工也不甘示弱，在某些时候他们比我的霸气还厉害。在残酷的商业战争里，我们需要有霸气，并且把这股霸气转化为激情，转化为压倒竞争对手的气势。 在广告战、价格战、口水战时刻都有可能爆发的今天，我们没有霸气不行，但目空一切，也会自我陶醉，容易在风口浪尖上翻船。 也许来自竞争对手的赞誉，更能说明问题。一位娃哈哈竞争对手的工作人员曾在网上发了一个帖子，直言娃哈哈的长处在于“执行力”好： 我是娃哈哈竞争厂家的人员，在这个角度上的发言或许更能体现优劣所在。说实话,宗总的眼光是相当有前瞻性的,比如他的客户提前打款可以享受比银行利息高得多的利息贴补,以此吸引渠道的资金打压对手；另外是他的网络建设可以说是目前中国饮料市场上做的最细的了，精耕细作之下肯定能收获，还有他的促销政策等都是很独到很超前的,总是，比其他的竞品走在前面，最主要的是人家能为客户着想,许多的政策能具体地贯彻下去,执行力好。这是最根本的一方面。 为什么娃哈哈会有如此大的执行力？宗庆后认为，一个企业的发展离不开人，娃哈哈十几年的历史，就是一部不断尊重员工、尊重人才、不断提高凝聚力的历史。 人才，是企业赖以生存和发展的根本。人力资源是企业诸多资源之中最活跃，起主导作用的资源。市场竞争说到底，就是企业之间人才的竞争。哪个企业拥有顶尖级人才多，哪个企业在商战中赢的把握就大。因此，娃哈哈把人力资源开发——选人、用人、育人、留人，作为企业经营管理牵一发而动全身的头等大事。 有一位网友年轻人曾问宗庆后：我没有文凭，但是有技术，又有干劲，我很想知道怎么样才能投身于贵公司呢？ 宗庆后回答：首先是道德水准，第二是愿意投身于娃哈哈干一番事业，我认为人要勤奋，有一定的基础，大学生、硕士生、博士生也好，进公司也一定要再学习，因为他学的都是书本上的知识。 广告部经理杨秀玲曾经向我们讲述了她被任用的经过： 那时我正好是调厂，我刚生了孩子，然后调到娃哈哈，那个时候娃哈哈很小，只有80多个人，我进去的时候，因为我是新人，他们就说这个礼拜天你加班，我说行，到了下个礼拜还是你加班，我说行，可以，我连续两个礼拜都是在加班。我认为你要有这样的承受力，可能换了有的人觉得忍受不了。第二我们老板当时什么都是亲自在管、在看的，我在加班的这两个礼拜他都看，有一次他走下来跟我聊天，就是这一个机会，他很了解我了，然后我在娃哈哈24天，他就给我了一个任命书，我当时在质检科，而且我都不知道，我那个时候就是质检科的副科长，也就是说是宗总给了我第一次的机会，让我从一个普通的工人一下变成了一个管理者，我就在管理的平台上，把握好这个机会，然后一直发展。在娃哈哈公司我做过很多，比如医药保健品公司的总经理，质检部部长也做了一阵，做广告的时间是最长的，总共是做了十年。 忘我牺牲、无私奉献，一直是企业追求的用人最高境界。但个人奉献也好，众人拾柴也好，“火焰高”的真正目的是什么？还不是为了企业、员工乃至社会都能获得更大的利益！这三方面缺了任何一方的价值、地位和利益，从长远来说，结果只有一个——三败俱伤。宗庆后认为，作为一家现代企业及企业的管理者，在倡导“以人为本”、实施“理性化＋人性化”的人力资源管理与开发的今天，员工是企业主人的真正内涵应该是： 首先，要充分尊重员工，充分认识到以人性需求五层次的中高层次的满足，作为开发激励员工潜能的出发点和归宿的重要性，员工与企业之间是一个互相尊重、互相忠诚、互相信任、共同合作、取得双赢的伙伴关系。 其次，员工与企业双方都要谋求发展，没有付出，何来收获，但光靠主动奉献只能维持一时，不能保证长远。企业应该是一架靠制度和体系构架起来的良性运转的高精密的机器，每个部件（即员工）都应职责明确，各尽其职，唇齿相依，协调流畅地按流程运作。每个员工通过不断地学习与改进都能充分得到集体的承认、肯定、信任与赞赏，以身为所在企业的一员而自豪，在企业这个大家庭中快乐工作。娃哈哈在用人上恰恰体现了这些原则。 在企业人才观念上，宗庆后的第一个原则就是“员工第一”： 娃哈哈集团自创办以来，一直崇尚“以人为本”的管理理念。我们把管理的重心放在员工身上，做到“员工第一”，凡事优先考虑员工利益，处处为员工打算和着想。娃哈哈集团的管理层认为，在市场观念上自然应该是“消费者第一”，但在企业经营管理上，则必须做到“员工第一”，两者并不矛盾，因为市场行为的全过程自始至终都体现着全体员工参与的主导作用，“消费者第一”的好坏优劣，其结果是要受企业效益和每位员工的利益的影响的。在这种思想的主导下，企业千方百计去激发员工的进取心和爱厂爱岗的热情，给大家营造出非常快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。 同时，宗庆后在娃哈哈实施优胜劣汰的竞争之道。跨进娃哈哈厂门，处处让你感到一种竞争的氛围，竞争的压力。各个岗位上的工人都紧张有序、争分夺秒地工作，科室干部几乎每天都干10多个小时的工作，总部行政大楼，夜夜灯火通明。促使这一紧张运作的无形魔杖是：自强不息的企业精神，优胜劣汰的竞争机制。生产工人全部实行严格的经济责任制：干多的，多得；干少的，少得！收入差距明显拉开：干部按实绩考核：干事的，有能耐的，上；无能的，混事的，下！大学生进厂，必须首先到最艰苦的生产岗位劳动，称之为“炼其筋骨”，与工人沟通感情。 宗庆后还是一位激励大师。宗庆后的激励，首先体现在作为企业领导人的以身作则上，宗庆后常说，他因为搞事业经常没有时间陪伴家人： 确实没有时间，早上七点就到公司，夜里12点才回到家，我想要搞事业，可能这就是有所得有所失，哪一方面有所得到哪一方面可能就有所失去。 宗庆后激励员工的另一个法宝就是“合理的利益分配”。宗庆后认为，精神激励只是一方面，让员工分享企业的经济成就，既体现了企业的大家庭特色，又为员工的前进加入了助推力：中华人民共和国 我们如何定义员工的前途？第一个是利益的增长，包括员工收入的提高和生活水平的提高，解决经济基础的问题。第二个是事业的发展。比如一个省级经理，尽管他还是省级经理，今年他做2个亿，明年做5个亿，后年10个亿，在市场竞争当中，不断地打败对手，不断地取得成功，他的身价就会上升，感觉也在上升。年轻人想做事，想出人头地，给他创造机会，让他有发展空间。 宗庆后甚至发出这样的豪言壮语： 这个我可以明确公开告诉你，我要使每个员工成为百万富翁，还要造就一大批千万富翁，省级经理属于千万富翁这个层次。 而通过何种机制来保证一支“拉得出、打得响、过得硬”的员工队伍，宗庆后的方法是：建立企业的约束机制，权责利三位一体，以严格管理保证企业的高效和有序。 市场经济要求企业按照客观经济规律、政策法规及商业道德规范自身的行为，高效益来自铁一般的纪律，娃哈哈制订的系列工作标准，使每一个员工都有各自的工作规范，初步形成了权、责、利相结合的约束机制。为落实从严治厂，娃哈哈在劳动管理上实行了一系列改革措施，坚持从现代化大生产的特点出发，对职工进行严格的行为训练和作风培养，在全公司推行标准工作制度，根据各种工种的、专业的标准规范统一行为，并逐月逐日进行严格的业绩考核。 管理出质量，娃哈哈的“严”字当头远近闻名。有一年岁末除夕日，公司规定下午开始放假。一位员工回家心切，早早结束了手中的活计，上午10点就到公司浴室洗了个澡，想干干净净回家过春节。没料到违规的铁拳重重打在他身上：因为擅自离岗，他的年终奖全部被扣除，还被告之来年首季做企业内部待岗处理。这一出手，使他从梦中醒来，巨大的损失着实让自己心惊肉跳，也着实让大家为他心痛：花这么大的代价洗一个澡，不值啊，不值！ 笔者在娃哈哈公司采访时听到一个新名词：黑板干部。宗庆后解释说：就是在干部中实行聘任制和交流制，技术干部实行双轨制。干部、工人的角色，凭着自己的水平能力，可以随时变更。 培养人才，关键要积极创造人才成长的环境。公司实施“黑板干部”制度，打破了干部终身制。干部选拔不论资排辈，有敬业精神，有政治素质和业务能力的，不论是新进厂的大学生，还是普通职工均可破格提升担任一定职务。对各级干部实施年终系列指标考核制度，在干部做述职报告的基础上，依据组织能力、业务水平、创新意识、廉洁自律、群众满意等五个方面由职工进行背靠背测评。根据测评结果评定不同等级，末级干部降级使用，半年后重新考评再作去留。公司对员工实行竞争上岗，谁有本事谁上；对能力弱、素质差或不受欢迎的职工，重新组织培训，限时重新竞争上岗。这种打破铁饭碗的做法，极大地调动了职工钻研技术、提高自身素质的自觉性，使参加各类培训提高技能、学习政治蔚然成风。 在分配上，平均主义的大锅饭已彻底砸破，公司将产量、质量、消耗、效益、基础管理等五大指标层层落实，逐级进行定量考核，并与工资奖金挂钩，企业界的同行有口皆碑：正是这种责、权、利相结合的企业内部机制，使得娃哈哈的各项管理制度行得通、走得顺，企业发展如日中天。 最后，我们也许可以通过宗庆后本人对企业人才观的阐述，完整地了解娃哈哈的用人之道： 当今世界，科技进步日新月异，企业间的竞争也会日趋激烈，今后，我们的事业能不能巩固和发展下去，能不能在激烈的国际竞争中保持强盛不衰，关键是看我们能不能不断培养和造就一大批高素质的人才队伍。我们必须抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才的工作。进一步在全公司形成尊重知识、尊重人才，促进优秀人才脱颖而出的良好风气。我们的领导干部要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，知人善任，广纳群贤。要用崇高的理想、高尚的精神引导和激励各种人才为公司建功立业，同时要关心和信任他们，尽力为他们创造良好的工作条件。加快完善有利于留住人才和人尽其才的收入分配机制，从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬。通过各项工作，努力开创人才辈出的局面。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 一个都不能少 不可讳言，从1987年至今，走过了十几个春秋的娃哈哈进入了一个企业生命周期中的新的成长时期。 这十几年来，娃哈哈人跟随宗庆后一起从赤手空拳打天下，到今天坐拥百亿年产值、直接叫板世界头号高手，娃哈哈人经历住了岁月的考验。 也不可讳言，经受住考验的娃哈哈拥有了耀眼的财富。 2001年，胡润版中国富豪排行榜新鲜出炉。在这个排行榜上，宗庆后以个人资产12亿元名列中国富豪第61名。 对于这个排名，宗庆后在与《21世纪经济报道》记者谢飞的采访交谈过程中，提出了数字上的更正： 2001年娃哈哈集团总资产60亿元，如果按持股30％估算，宗庆后资产应在18亿元，按此计算，宗可以急升30名，排至前30位。 “看来，胡润计算有误？”宗庆后一笑置之。宗庆后透露，2000年，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈55％的股份，其中，宗自己持有30％多的股份，员工持有20％，高级管理人员持有5％。剩下的45％是国资局的，尽管国资局是第一大股东，宗庆后只是第二大股东，但凭着宗庆后在员工中的崇高威望，“我的员工肯定是站在我这边的”。宗庆后实际上掌控着大局。 其实，国资局10多年前并没有什么投资，当时是挂在全民所有制名下。“但现在还得把股份买回来。” 作为一个拥有了仅有数字意义的巨额财富的中国企业家，宗庆后表现出了与中国大多数企业家不同的财富观念。这种观念带有强烈的理想主义色彩，甚至有媒体评论认为：宗庆后是最具有“社会主义”烙印的中国当代企业家。宗庆后并没有把获得的全部财富据为己有，相反，他要所有员工都品尝到成功的滋味，在财富分配上，“一个都不能少。” 现在我们实际上是全员持股。每个员工都有股份，我们根据工龄、职务、贡献，评定工分并确定员工持有股份数量以及购买价格。员工退休之后，其持有的股份公司将收回。 但股权实践了三年之后，宗庆后认为全员持股也并不是灵丹妙药。 全员持股仍旧是大锅饭。 部分员工依赖分红，认为有我在顶着，每年肯定有百分之几十的分红，所以积极性并不能得到很大发挥。所以后来我倾向于管理层持股。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 管理三阶段(1) 如果不是实地所见，很难想像像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理，全公司没有一位副总经理，12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确，比起其他国有企业的老板来说，宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司，你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名。宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式，实行具有自身特点的管理体制和决策机制，其核心就是“集中管理”。加强社会化协作，总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调，所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责，属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算，涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月，近两年来，娃哈哈的投资决策失误少，主要原因也在于身在市场、随时适应市场，再加上决策灵活自主，使企业在每一次市场风波面前能化险为夷，转危为安。 娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后提出了“管理创新三阶段”论： 娃哈哈管理创新经历了三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。因为国家是没有投资的，是小型的企业，那时候是计划外的企业。应该说当时计划经济的时候，我们是领导体制的改革，当时我们是总经理负责制，一个人说了算，这样使得我们反应比较快，所以我们第一步取得了成功。企业规模大了以后，一个人管不了了，第二我们采取分级授权制度，现在规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们正在搞流程再造，依法治厂。所以我想对于企业创新也好，管理创新也好，应该能够永远领先人家半步，根据自己企业实际情况来做企业。 宗庆后所说的第一个阶段，就是宗庆后的个人英雄主义阶段。也就是“有为”的阶段。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想像得到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、ad钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。 由于娃哈哈的迅速扩张和成长，培养了大批忠实的员工和经销商，他们开始把宗庆后神化，这种非同一般的忠诚，在很大程度上，基于宗庆后个人的领袖魅力。 这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。 而这一阶段的娃哈哈，就像很多人认为的那样，娃哈哈是： 1.抓住了某一个市场,或一些偶然的机会,比如政策上的倾斜; 2.依靠一个商业嗅觉敏锐的领导人,从而造就一个企业的一时辉煌; 3.利用市场转型,通过各种手段,造就暂时性的成就; 此时，娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。 这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。我们会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。 对于这一时期，宗庆后也是颇为得意的。他甚至对《经济观察报》记者说，如果让他参与“中国最受尊敬企业”的评选，他会投娃哈哈一票！ 我当然会投娃哈哈一票，因为作为娃哈哈人，都希望娃哈哈成为“中国最受尊敬的企业”，我们也确实为这个光荣的称号在不懈地努力。娃哈哈在科技进步、信用、质量管理、公益事业、经济效益等方面，都分别获得过国家级的评定和奖励；中国食品工业科技进步优秀企业；获得过中国企业管理杰出贡献奖、全国质量管理先进企业；全国信誉卓著企业、重合同守信用企业；国务院５２０家重点工业企业；中国饮料行业的龙头企业；全国对口支援三峡工程移民工作先进单位；１５年公益事业捐赠１．５亿元人民币；连续５年效益最佳企业。我完全有信心给自己的公司投上“中国最受尊敬企业”的一票。 在第三阶段，宗庆后要解决的管理命题有以下几点： 1.建立有自己特色的企业文化; 2.建立一套有效的机制:团体决策但又需高效运作; 3.充分以市场来作为企业导向(如果可能的话,国际市场也应予以考虑),结合自身的具体情况,从不停息改革; 4从资本层面运作企业。 宗庆后在此阶段完成了娃哈哈的几大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；一是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式，而这一阶段最重要的管理变革，就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权，以适应企业做大做强的形势。 所谓分层授权就是建立企业完整的制度体系，并通过制度将管理权和决策权下放，建立企业决策层的领导团队和管理团队。 在娃哈哈集团的管理和决策层，有几名下象棋的“高手”，他们说，集团经营成功，最重要的是人力(人才)，而个人的能力有大小之分、长短之别，个人也都有其局限性，这就特别像象棋中的棋子，我们的工作就是“摆兵布阵”，努力把每个棋子摆到最佳位置上去。宗庆后形象地说：“用人就像下象棋，车往右一走，棋可能就输，往左一摆，就能赢了。同样一个子儿，放对位置才能发挥能力。”宗庆后开始从企业的具体事务中抽出身来，不再过问具体琐事，他不喜欢整天在办公室里签署多如雪片的发票，他放权给其他人专办，只要不违反集团规定程序和招标报批界限就行，他认为，老总如果整天把精力耗费在发票上(包括迎来送往，吃喝上)，还有时间去思考集团的发展大事吗？他幽默地说： 具体事，我如果做错了，连批评别人都没有资格，让别人去做，我还保留着批评的权利呢。再说，要把一个企业搞好，光靠老总一个人绝对不行，但如果要想把一个企业搞坏搞垮，有老总一个人就够了。 宗庆后一年200天跑市场曾经成为一个神话，宗庆后的观念在第二阶段的后期也开始发生变化。 娃哈哈的营销网络逐渐实行了分级授权，总部也会对权责的到位进行考核。但跑市场还是我少不了的事，再有效的网络管理，也不能代替我在市场一线得到的直观认识。不过授权管理完善后，我跑市场会按照销售季节跑，而不是常年跑。到了那个时候，我跑市场的时间可能会少于200天了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 管理三阶段(2) 作为早期的“计划外国有企业”，娃哈哈在第二阶段管理创新之后已经步入了现代企业结构下的创新管理阶段。娃哈哈越做越大，要求企业的管理水平向高层次发展，还靠以前的那种思维又不行了。 只有建立具有国际素质和眼光的管理团队，才能创造中国的“可口可乐”，不然，娃哈哈今日成功的基础就是明日的败因。 在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是宗庆后的第三次管理创新。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是宗庆后开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。 张瑞敏在论述海尔的企业流程再造的战略问题时，谈到企业管理的三次革命： 世界上一共经历过三次企业管理革命。第一次是100年前美国泰勒的科学管理。第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。虽然日本没有技术优势，但它从美国拿来技术优势转化成为自己的管理优势：全面质量管理、看板管理等等。可以概括地说，第一次企业管理革命就是要效率，第二次企业管理革命就是要质量。但是这两次革命中国都错过了，这也就是为什么改革开放初期的时候，企业要进行管理整顿，实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平。 到了现在，第三次企业管理革命来了。它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求。对中国企业来讲，要把前两次的课补上，把这次的机遇抓住。 在经过多方面考虑之后，宗庆后决定聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用sap软件、供应键优化系统（apo）、管理信息系统（erp），建立企业科学的分级授权体制。 我们曾接到一批销售额4亿元的单子，结果全公司内勤连续两天加班到凌晨两点，才把调度工作做好。如果实施了apo系统，只需要半天就能完成从运输到销售的工作安排。 据了解，娃哈哈集团公司一个内勤每个月要接4万笔生意，即使花了大量人力物力，依旧无法避免由于调度不及时，造成销售周期被延长。宗庆后说，正是因为意识到现在管理信息系统和供应链已开始限制企业的继续发展，他们便和美国埃森哲公司确定了建立一套整合的管理信息系统(erp)和供应链优化系统(apo)的项目，并决定采用目前世界五百强都在使用的sap公司软件，成为了全国第一家同时启动这两种系统的企业。 应该说现在我们企业扩大了，包括中央政府也提出了以信息推动工业化，现在没有信息化企业无法运作。以前是电脑化，以前的软件是我们自己开发的，现在业务量越来越大以后，原来开发的这些程序可能已经不太适应了，所以我们决定实施p包括供应链的软件，把信息化做得更好一点。这次我们请了埃森哲公司帮助我们实施这样的项目。现在刚刚开始，这个东西必须要搞，听说风险也很大，搞得不好的话，肯定会对我们公司有影响，但是我感觉我们娃哈哈已经有这么一个基础。我认为我们很有信心，能比较顺利地实施这两个项目，会把自己的管理水平提高。 为实施第一期工程，娃哈哈共投入了3000万元，但对于每年拥有大货物流量的娃哈哈来说，宗庆后当场算了一笔账：启动的新系统一年将为公司节约5000万元至1亿元的钱。不过，宗庆后也表示，启动这两个系统存在一定风险度，系统带来的实际收益还有待时间考验。 这种比较国际化的咨询公司，了解中国公司吗？他怎么评价娃哈哈和竞争对手的关系？ 我认为国际上有名的咨询公司，不一定了解中国的国情，不一定了解中国的文化，关键是我们自己怎么吸收人家先进的东西，而不是盲目把人家看成什么都好。 同其他大企业步入成熟阶段一样，娃哈哈开始面临管理上的盲区和“大企业病”： 宗总您好：我曾经是娃哈哈一名客户经理，对你是非常的尊敬。我本想在娃哈哈做一番事业，可是我的区域经理及周围的客户经理们并不积极工作，借着工作时间长、有资格，每月只是找经销商打款，其余时间只是打牌。由于无法与他们同流，我已辞职。 我是娃哈哈童装的经销商，可最终只有无奈地退出，作为我个人，对宗总您十分钦佩，中国很多企业在发展到一定阶段都会遇到瓶颈，我认为娃哈哈现在关键是下级能否良好贯彻，可这一点很遗憾，在这一点我做得不是太好。 我曾经是娃哈哈一个还算比较大的客户，娃哈哈部分人员管理素质是有问题的，他们看不到自身的缺点，只管自身的利益没有长远为公司为产品的想法，娃哈哈要想再发展壮大，必须严格对员工加强管理。 我非常崇拜你，但现在的娃哈哈好像存在着许多的问题，我不知道公司内部出现了什么问题，但你的部下（管理层）工作经验、资历和能力相等吗？新鲜的血液只注入到手脚而不让其流动到大脑，有用吗？我是一个大四的学生，在学校作学生会主席，有着同龄人没有的工作经历，但贵公司的招聘人员却以我这种类型的人心野，不好管理为由，面试的机会都没给！ 宗庆后并不讳言企业出现的问题，一个企业如果没有问题，那还搞管理变革干什么？ 企业的发展都会遇到一个个“坎”，企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生。但是，这种变革与创新绝不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个阶段一个阶段地向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理，到现代管理这样三个阶段的管理进程。它刚好与宗庆后个人所经历的管理的三个阶段是相吻合的。 从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业变革的必然进程，不可逾越。目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。 企业在运营活动中会存在许多问题，同人一样，也会“生病”。关键是要找准病因之所在，并对症下药，否则就会“一病不起”。 如果忽视了目前企业的现状和所处的经验管理阶段，以及从业人员的职业素养偏低，去进行超前的“文化变革”，最后，不但没能解决企业存在的问题，反而引发了各种矛盾。 事实上，由于大部分企业还处于经验管理阶段，就如只有一条崎岖的山间公路，一些通晓先进管理理论的专家学者对我们的企业家说，世界上最好的车是卡迪拉克，你买吧！ 企业家真就把卡迪拉克给买回来了，结果一上路，卡迪拉克不但跑不快，还把底盘给挂坏了。 其实，此时我们的企业只需要吉普车、越野车甚至拖拉机就可以了，既跑得快又省钱。 最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。宗庆后自认为，娃哈哈走的每一步都是踏踏实实的，一步一个脚印。 在一次说话中，宗庆后说今后他主抓两件事：一是在饮料产品上创新，不搞同质化竞争；二是再造企业流程。 用宗氏特色的语言来形容，就是“今后不再是一两个人来管企业，而是靠严格的规矩来管企业。” 运动员有运动寿命，企业家没有。娃哈哈的管理现在已经制度化了，特别是在引入外资和实行分级授权之后，日常的运作管理基本不占用我的时间，但在管理细化和提高执行力方面，我们还有很多工作要做。 中国的先哲们通常以“无为而治”为领导者的最高境界，而无为而治的实质就是减少管理，这一原则已被中外管理大师所认识。那么，在现代经营管理中要做到无为而治需要怎么样的管理方法呢？宗庆后认为，从“有为”到“无为”，一是充分地信任部下、充分地授权，实现责、权、利相统一；二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”；三是设置一种最能减少交易成本的分配机制；四是依靠企业文化从根本上去改变人的价值观念、改变人的意识，使企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化成为管理过程中一只“无形的手”；五是减少管理的内容，根据社会分工的理论尽可能地将一些管理事物交给社会，比如，住房问题、社会保险问题、子女教育问题，因为管理内容的减少是实施减少管理的很重要的因素。 从“有为”到“无为”，宗庆后完成了他在娃哈哈的“管理三阶段”，而我们看到，确如宗庆后所言，运动员有运动生命，企业家没有运动生命，为了使企业基业长青，他必须走下去，而且要保证不能出大错。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 学会长大(1) 长大是企业面临的紧要问题之一。在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能处理好长大的问题，那么这个企业很可能会越不过“战略转折点”这个坎，还没有飞翔就跌落下来。 宗庆后认为，中国现在领先的企业，大都经历了15年左右的发展时期。15年正好是一代人的时间，也是最有创造力，最强盛的时期。所以，今天很多成功的企业家已经严重地感觉到自己知识与能力的老化，跟不上市场的发展步伐，这就是为什么目前有很多企业非常注重接班人问题，职业经理人和老板之间的协调问题，或者海归和本土企业家的对接问题。 一个企业发展到十五岁之后，往往面临着巨大的变化，开始逐渐的老化。如何让一个企业获得新的生命，建立新的竞争能力，是一个很大的难题。 《财富》杂志根据对美国众多企业ceo失败原因的长期分析，认为这些企业家们的失败有六大原因：缺乏对坏消息(亏损或利润下降)的处理能力、疲劳综合症、缺乏处理人的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。相比之下，中国企业家们在决策方面所犯的错误不仅远远多于国外的ceo们，而且是致命的： 1.决策的独断和无制约。中国的企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级只能俯首帖耳。这些条件与权力的结合，在没有监督和约束机制下行事，他们所犯错误的几率肯定会大大高于国外的ceo们。 2.盲目的扩张与多元化。由于一些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规划有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。而“超常规扩张”却使企业漏洞百出、危机四伏。 3.一夜暴富的投机性。商品市场的投机和广告宣传的投机是近年来中国企业家失败的一个重要原因。这些企业决策者的一个重要心态，即利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务，而是希望通过造名、一夜暴富的行为，本质上就是一种投机行为。 长江商学院著名教授曾鸣先生把中国企业的“长大”划分成三个阶段。第一阶段是上世纪80年代改革开放的初期，第二阶段是上世纪90年代初期，第三阶段是上世纪90年代末至今。这三个阶段代表了三个不同的市场竞争环境的演变过程，对企业的能力有不同的要求，并对企业的发展趋势产生了很大的影响。 在第一阶段，企业生存与发展最需要的是“拉关系、找资源”的能力，这一阶段称为“寻租”阶段。在“寻租”阶段，企业追求的是“好买卖”，实际上都是抓住一个市场的空缺去牟取一次性的暴利。 第二阶段就是做到了“好买卖”的企业不满足于只做“好买卖”，开始有意识地向“好企业”转变。转变过程中，拥有“企业运营能力”的企业活了下来，这种能力包括对资源掌握的能力、广告能力以及销售能力等，这就是我们所谓的“一招鲜”阶段。在这个阶段，无论是标王秦池、爱多，还是创造保健品神话的飞龙、三株，都是靠某一个方面特别强势的能力，从而在短期内使企业获得爆发性的发展。然而当整个市场竞争趋于激烈和成熟的时候，只靠某一个方面的强势能力而获得发展的企业会迅速地被市场淘汰。这就是为什么近年来有一大批迅速崛起的企业又很快陷入绝境的根本性原因。 当整个市场竞争越来越激烈，各个方面的竞争对手变得越来越强的时候，一个企业要保持领先的地位，更需要高层次的创新能力，全面的管理能力，组织架构的搭建能力。这些可持续的能力称为全面竞争能力。从而，企业竞争现在开始进入“全面竞争”阶段。在这个阶段，真正意义上的企业家开始关心如何建立“基业常青”的企业，也只有在这个阶段，才会出现真正意义上的“好企业”。 从中国企业发展的总趋势来说，“全面竞争能力”的作用会越来越大，也就是说，深层次管理的作用在未来的竞争中会越来越重要。企业如果还沉浸在过去成功的经验中，就很容易被迅速变化的市场竞争所淘汰。 中国未来的商界领袖需要新的思维和能力，只有能跨越过战略转折点的企业才会长治久安。 宗庆后认为，企业要面对未来的挑战，必须培养强烈的危机意识，清醒的自我认识，居安思危。企业必须意识到，整个环境正在发生着巨大的变化，竞争的基础正悄然改变。 第二个非常重要的一点是要进行艰难的自我超越。能否超越自我，决定了企业能否再塑辉煌或者从此走向没落。大多数在前一阶段最辉煌最成功的企业，往往是在新的市场环境中觉醒得最晚、输得最惨的企业。很多企业是在销售额最高的时候开始走向没落的，这正是因为他们过于沉迷于过去的成功经验，而忽略了环境的巨大变化。 在中国经济发展最有希望的时候，为什么最优秀的中国企业却开始退步？根本的原因在于，那些20世纪80年代建立并持续发展了近20年的中国最成功企业，在一个全新的市场发展阶段正面临着“战略转折点”。 关于战略转折点，英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中下的定义是： “就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。” 这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展，但也可能意味着一个企业没落的开始。在转折点出现的时候，无论是整体产业结构、竞争方式还是单个企业的经营方式都会发生很大的变化。能不能把握战略转折点，对于企业来说是生死存亡的问题。 宗庆后曾经坦言：“在我一生中，令我困惑的时刻有三个，从另一个角度讲，这三个困惑的时刻也都是娃哈哈重要的转折点。” 第一个坎是娃哈哈果奶。在娃哈哈果奶投产后不久，当地防疫站对我们果奶进行抽检，得出的结果是检验不合格。而我们在果奶项目上投入了巨额资金，引进了不少先进的设备，全厂上下2000多人的心血可谓倾注其中。若果奶项目真的搁置，最大的伤害不是金钱上的损失，而是整体士气的重挫。这次是我带领娃哈哈怀着雄心壮志进入新的食品领域时，遭遇的困惑和迷茫。而动力则来自于职工大会上，2000多双比我更迷茫、更惶恐的眼睛。当时，我的脑海里想到的是：我可以不吃饭，但他们不能不吃饭，他们的家庭不能不吃饭。一时间，什么都想做的我，什么都做不了。 幸运的是防疫站的批文重新出台，并明确说明之前由于检验标准不一样得出娃哈哈果奶不合格的结论有误，娃哈哈果奶是合格的产品，可以恢复生产。当孩子们看到娃哈哈果奶重新回到超市的货架上时，娃哈哈又加强了宣传力度，在报纸上和电视里进行循环的广告投放，并在原来的基础上推出了ad钙奶。这一冷一热的炒作，令娃哈哈在全国的知名度更高，认可的人也更多。 另外一个困惑的时刻，是与达能洽谈合资的事情。我在1996年与达能合资时已看出它的胃口很大，一直想全方位地控制中国的食品领域。而现在看到的事实，是达能与中国饮料企业、乳品企业的合作，最终还是走到了收购别人的地步。而当时我看到娃哈哈虽然具备一定的规模，但管理层思想僵化的苗头也呈现出来，小富则安的心态在企业里普遍存在。摆在我面前的是娃哈哈需要利用外资扩张企业版图和引入国际经验，但又要提防跨国巨头，不被它“吃掉”，就在这个进退两难的问题上，我折腾了不少日子。 我再三思量后，还是与达能合资，但合资的方式是项目的合资，而不是整个集团的合资，娃哈哈除了要坚持四项基本原则，而且在项目合资的过程中娃哈哈从12亿总资产里拿出3个亿以及品牌不动，始终稳坐大股东的位置。 这次与达能的合资，是娃哈哈的第二个转折点，我们初步尝到了股权多元化的甜头。到了1999年，娃哈哈集团通过了股份改制，实现了管理层持股，进一步消除了体制隐患，完善了公司治理结构。现在的娃哈哈集团，是一个实行混合所有制的公司，但治理结构很健全。今天的达能在娃哈哈没有一个代表，不仅仅是因为有一纸协约，更重要的是，娃哈哈充裕的现金流和丰厚的分红面，使达能既安心又无话可说。 回过头来解释我选择与达能合资的动力，可能只有一句：中国饮料业舍我其谁！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 学会长大(2) “非常可乐”的上马可以称得上是我的第三困惑，也是娃哈哈迄今为止最重要的转折点。 在1998年的时候，娃哈哈在非碳酸饮料行业中已在全国遥遥领先，要不要进军占中国饮料市场近一半的碳酸饮料，同两乐正面交锋，给予了我一个很具民族意义的战略思考。而我们观察20世纪90年代初的一批国产可乐品牌如重庆的天府可乐，山东的崂山可乐，河南的少林可乐，北京的昌平可乐，甚至杭州老家的“中国可乐”，都逃不过外国的“两乐”夹击，纷纷退出了碳酸饮料的舞台。而有数据调查显示，无论是国内还是国外，碳酸饮料的绝大部分份额一直被两乐垄断，五年前的中国，这个数据更是一度达到了80%。在中国饮料行业“水淹七军”的悲观氛围里，连我的部下都失去了信心，三番五次地打报告恳请我谨慎行事。 在被反对声包围中的我，想出了一个例子说服自己。在pc这个并非中国人发明的产品中，我们都能产生“联想”这样敢于和跨国公司叫板、能够和跨国公司共舞前行的本土企业，为什么在传统的食品饮料行业中就不能呢？在it等高科技行业中，国外公司还能依靠强大的研发实力形成技术标准作为战略竞争的壁垒，在国际分工中更有利于中国又没有太高技术门槛的传统制造业，中国本土企业的竞争优势应该更加明显。 在几个年头的“农村包围城市”的销售战略中证明，娃哈哈的“非常可乐”在中国广大农民的心目中有着很高的认知度，农民们认为“非常可乐”才是正宗的可乐，在农村市场上占领了绝对的优势。而我进军农村市场除了考虑到“两乐”在中国市场的盲点外，还对农民有一份亲和的直觉。我16岁的时候，便在农田里拉车，与农民谈天说地，我了解他们的勤劳，他们热爱土地，热爱民族的深切情感，他们会对中国人制造的可乐一如既往地支持。 改革开放后成长起来的很大一部分中国本土企业，都经历过战略转折点。比如三株公司就是在1996年三株公司最辉煌的一年，死于战略转折点的转移。 这一年，三株口服液单品种销售高达几十个亿，“农村包围城市”策略取得了巨大成功，在中小城市和农村，三株可以说做到了天翻地覆，一个地级市场日销售过百万元的比比皆是。 但是，一些大城市的巨大购买力却没有唤起。 启动真正意义上的城市市场需要与原来截然不同的手法，无论宣传方式和宣传内容都应改变，要转向正规化和专业化，而三株公司上至总裁下至公司经理们显然是不具备这种素质，也缺乏相应的心理准备。 当年人民子弟兵由红军改为八路军最后到解放军，都是伴随战术和战略的变化的。 先由游击战，后为运动战，最后为攻坚战，逐步升级，越打越强，就三株而言实力是具备了，缺乏的恰恰是面对新形势的新思路。 三株也做过一些新的尝试，比如在央视新闻后的黄金时段，做产品宣传广告。广告语是“三株口服液祝你身体好”，但分析其广告创意及广告诉求都是不理想的，效果自然也谈不上。三株总裁也曾亲自挂帅，发动“东北会战”，结果三个月后以失败告终。 与此同时，所有的市场基础也在风雨飘摇之中，三株采用雷同的宣传方式，对城市消费者进行连番轰炸，没有宣传方式和宣传艺术的提高,谈不上什么品牌提升，已经影响了其品牌形象，人们对那种压迫式的灌输产生反感。 以小报为主的宣传效果由于长期以来同行模仿等因素已经越来越差，公司经理们为了提高产量，一味地加大投入，投入产出比已越趋不合理。 这个时候，其实三株应该意识到转折点已经到了！ “两大事件”仅仅是三株衰退的导火线。 一是“成都事件“，成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻媒体曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也进行了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。 二是“常德事件”，湖南常德有一病重老人服用了儿子买来的三株口服液后，不久死亡，家属认为三株口服液是其致死的罪魁祸首。于是诉诸法庭，判决结果几经反复，官司打得旷日持久，传遍神州。 其实此前，三株的危机转折点就已经到来了，如果三株及时预测到了这点，可能就不会有后来的一溃千里的悲剧发生。 战略转折点为何重要？如果放任自流，战略转折点就会致人于死地，那些在面临战略转折点而没有顺应变化的公司，往往成为战略转折点的牺牲品。这样的转变给企业带来了深刻的影响，企业以这个转变的处理决定了企业的未来。 宗庆后认为，对战略转折点的思考，帮助企业在日益激烈的竞争中求得生存。 就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，如果你仍用过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。 一个日本人曾说，全世界企业都存在“一千万障碍”，很多企业在做到不到一千万时做得很好，一旦超过一千万很快就完了。 为什么？因为一千万以下可以人盯人，靠个人，靠全家人去管理，超过一千万时盯人就难了。超过这个阶段就是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这是我们常强调的企业生命周期的一条基本规律。 遇到战略转折点，如果能够战胜，突破这个障碍，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。 因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。 一句话，只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。 在战略转折点上，机会和危机往往并存。 每个企业在发展的道路上都会遇到战略转折点，不同的是有的企业利用这个转折点走上了更大的辉煌，而有的企业则成为末路黄花。 相对于过去某个根基的变化，宗庆后以为2004年以后的娃哈哈面临的战略转折点是巨大的和空前的。如果说以前的某个改变只是某一个基点的话，现在娃哈哈要面临的是企业所有根基的变革： 从单点进攻到多点进攻，以“多做品种”到“做全方位食品饮料公司”，从农村市场到进军城市市场，从国内竞争到国际化竞争，娃哈哈正面临自成立以来最深刻的一次变革，最艰巨的一次战略转折。 在战略转折点，企业突然衰落有很多种起因，但关键的都可归结到四类： 企业领导人是否认识到公司的真实情况？ 组织中的人如何面对真实的情况？ 组织内的信息和控制系统如何管理不善？ 以及组织领导者如何逐渐养成一些必然导致失败的习惯？ 事实上，企业失败并非因为主管们愚钝，恰恰相反他们都常常拥有惊人的智慧，在失败之前他们都曾取得惊人的成功。 走向衰落不是因为遇到未能预见的事件，三株、巨人、秦池掌控者都知道将发生什么，但他们都选择了不做相应的改变。 失败的早期警告信号就是“成功”，有许多公司在惨败的几年前处在非常成功的状态。另外这样一些理由可以解释为什么成功可能是失败的早期信号。首先，许多失败公司都曾非常成功，随即它们陷入成功的副产品——错觉性态度之中不能自拔；第二，成功公司是吸引竞争对手进入同一市场最好的广告，由于缺乏进入障碍，新公司常常能从这些成功公司那里夺走相当大的市场份额；第三，成功带来自负；第四，面对巨额利润放松警惕；最后，成功常常形成企业一种固定的发展模式，而这种模式可能已经不适用新的环境了。 进行战略转移对企业来说是一场痛苦的体验。因为这时你必须对过去成功的经验进行否定，离开自己熟悉的领域，特别是那种被动地实施战略转移，更会遇到内部极大的阻力和内心痛苦的挣扎，甚至在人才和资金上要付出很大的代价。英特尔曾经是存储器的代名词，当日本同行以低价优质的产品逼得它节节败退时，英特尔决定放弃存储器市场，忍痛把苦心经营10多年、价值几亿美元的工厂关闭，员工解散好几千人，这时要战胜的不仅仅是理智，更是累积已久的情感。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 新思维 在宗庆后看来，进入2000年之后，伴随着中国加入wto，中国饮料市场发生了深刻的变化。这种变化体现在两个方面：一是行业之间的竞争，一是中国本土企业与跨国公司的新一轮较量。 未来饮料市场企业之间的竞争主要是围绕着如何建立新优势和获得高于平均水平的利润率进行的。它的竞争优势主要有四个来源：（1）管理效率，包括低成本和高差异；（2）创新所产生的先动优势；（3）建立学习和模仿障碍所带来的优势；（4）实力所产生的优势。 作为已经获得优势的领导品牌企业，开始建立学习、模仿和进入的障碍，并把建立这种障碍看成是竞争优势的一种来源。获得了品牌优势的企业，还不断保持或增加广告投入，目的是让其他对手难以模仿；在售后服务上获得优势的企业，把售后服务方面的投资加大到了让其他企业难以跟进的程度；在产品创新方面具有优势的企业，开始把年研究开发投入提高。 在一些大企业创立“大的游戏”的同时，中小企业也建立了自己的“小的游戏”；高度集中于一个产品，在小产品上做大文章；高度集中于局部市场，力求在有限的市场空间产生足够的销售；高度集中于“价值竞争”，以抵消大企业在建立障碍过程中出现的价值破坏；寻找大企业没有注意到的产品市场，在那里建立自己的“利基”。还有一些中小企业干脆接受大企业的“招安”，成为大企业的定点加工厂。 相关产品多元化、各种产品混合经营将是饮料行业的主流经营方式。 宗庆后认为，饮料企业产品多样化将成为主流。向相关的领域扩展，可以使企业在生产、采购、研发、品牌、渠道等方面获得规模和范围经济效益，获得单一产品企业难以获得的竞争优势，即使是像娃哈哈这样的龙头企业，仅因尝试了一下从饮料向童装的转变，就已在业内及理论界引起轩然大波。所以多数饮料企业的主流想法还是在本行业内进行产品种类开发和品牌延伸。娃哈哈做大产品线已经成为众多企业学习的样板。健力宝在易主之后一口气在水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料推出几十个种类，而且只用了几个月的时间，其“做全产品”的想法一目了然。 2001年底，宗庆后向传媒宣布娃哈哈近期的战略构想，投入18亿元，发动“三全战役”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。 未来的竞争是一场全面的竞争，以单一产品打天下的饮料企业越来越难以获得生存和喘息的机会。 娃哈哈发动“三全战役”，是为了使企业获得“多点进攻”和“多点防御”的能力。 所谓“多点”既可以是不同的区域市场，也可以是不同的产品。比如娃哈哈，它可以把几十个产品当作几十个点，也可以把它在饮料市场当作其进攻或者反击的点，拥有多点竞争优势的企业还会对其他对手形成威慑，相互形成制衡的作用。 这种情况在中国家电业有类似的情况。原来主营业务突出的家电企业具有比较高的经济效益，例如格兰仕、科龙等企业，但在海尔、tcl、美的等企业开始采用多元化战略以后，多点进攻的策略被越来越多的使用，主营突出的企业赢利水平受到了威胁，相反相关多元化经营企业的效益开始上升。 从美国的情况来看，相关多元化企业的经济效益最高，主营产品企业的效益相对低些，不相关多元化企业情况最差。对于中国许多企业来说，多元化主要是一种竞争的策略，而不是发展的战略。例如，可口可乐进入茶饮料就是战术性的，不是战略性的，这种多元化只是增加了它与娃哈哈等企业竞争的点。 在这种情况下，很多企业在决定是否进入新的领域的时候，不是看外部环境好不好，有没有市场机会，更多的是看自己的核心专长和竞争对手的优势与劣势。只要你有本事，哪一个行业或者市场都是可以打进去的。虽然现在那个行业的竞争对手有优势，但是环境的变化、技术的更新有可能使它们所拥有的优势过时，或者为新进入的企业提供改变游戏规则的机会。现在消费者口味、时尚在急剧发生变化，渠道的整全也在发生变化，以及新的技术的出现（如汇源果汁推出的“真鲜橙”采用的新技术），正在提供许多改变游戏规则的机会，许多潜在的进入者就是想利用这些机会重新洗牌。 从目前的情况看，实力竞争和多点进攻必然给中小企业带来新一轮的冲击。如果说大企业在以效率、创新和建立进入障碍等为主要内容的多个回合中不能够将这些企业驱赶出去的话，那么在新的回合中，中小企业（如果把握不好的话）可能会受到生存的威胁；同时对于原来第一集团军的大企业来说，正确地应对多点进攻也是非常重要的，如果应对不当，就有可能被抛出第一集团军。可以预测，在多点进攻和反击进行多个回合之后，中国饮料企业进行割喉式价格战的机会将越来越少，相反受多点制衡影响而形成联盟或者非价格竞争的可能性会大大地提高。 在饮料行业的企业进行攻防战的同时，作为中国饮料行业的重量级选手，跨国公司也在进行新的调整。 跨国公司也在用新思维思考它们在中国的策略。 从80年代以来，中国企业和跨国公司之间的竞争，可以看成是一场拳击赛。第一个回合大家互有胜负，在一些领域，像家电业的海尔、pc业的联想、电信业的华为、手机业的tcl、饮料业的娃哈哈等这些本土企业利用本土优势，在国内市场取得了很大的成功。但是加入wto以后，面临跨国公司新一轮的猛烈进攻，中国企业能否保持住自己的传统优势，甚至进一步培养进攻的能力，这是一个很大的问号。 宗庆后认为，wto的到来，对每一个行业具有不同的影响。但是从最根本上来说，会对中国企业带来三个方面的冲击。 第一个是游戏规则的变化。以前，中国企业之间的竞争像是打“拖拉机”（扑克游戏的一种）。由于各地“拖拉机”的玩法不同，往往是打着打到一半，还在争论，到底是按北京的规则，上海的规则，还是广东的规则，这样的游戏规则会带来很多的不确定性。进入wto之后，所有玩家从打“拖拉机”变成了打桥牌，遵循统一的国际标准。任何时间，任何地点，只要参与这个游戏，大家都必须遵循一样的规则，完全没有投机取巧的可能。这是wto带来的对于整体竞争的一个根本原则上的变化。 第二个非常重要的变化，是中国企业曾经赖以制胜的两宝——廉价和中国特色的销售渠道，将逐渐失去原先的竞争优势。wto之后，依靠廉价资源获利的机会越来越少。这方面有两个含义：一是跨国公司正在加紧在中国的本地化建设步伐，把中国变成它们的一个基地，同样可以利用中国的廉价资源；第二点非常重要的是：劳动力成本在很多产业中所占的比例越来越低。跨国公司通过管理创新，新技术的应用，把劳动力成本在很多产业压缩到非常低的比率。从而使中国企业传统的优势——低廉的劳动力成本无法在市场上占据主导竞争地位。 第三，跨国公司加快在中国市场发力。 毫无疑问，中国是一个巨大的市场，在未来的国际竞争中，拥有非常大的竞争优势。但是这种竞争优势，能不能被中国本土企业所把握，却是个大问题。由于在过去的12年中，中国经济的发展在世界范围内一枝独秀，一直保持了7％到9％的增长。在这样的情况下，越来越多的跨国公司把中国当成他们最为重要的和最后一块未开垦的荒地。这些实力雄厚的跨国公司充分利用自己的经营体系优势、技术优势、人力资源优势，以及在中国市场上多年经验的积累，正开始对中国市场展开新一轮的攻击，他们对中国市场是志在必得的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 正面决战(1) 如果说饮料行业是中国食品界竞争程度最激烈、频率最快、节奏最紧凑的行业似乎并不为过。正因如此，当前的饮料界荟萃了中国营销界的精英，代表了中国经营、营销领域的前沿。这里不但有跨国集团的寡头级品牌，更有中国本土催生、在市场上百炼成钢的后起之秀。正是这些优秀的企业、优秀的品牌让中国的饮料界既血雨腥风、弥漫着对决中的硝烟，又绚丽多姿、精彩迭出，让人大开眼界。中国饮料市场成就了这些巨头，同时这些巨头也成就了今日的中国饮料市场。 十几年的时间不长，相对于有一百多年历史的跨国食品寡头来说，不及其生命的十分之一；但是十几年的时间也不算短，可以让中国本土的企业经历了从无到有、从有到大、从弱到强，直至可以在中国本土与之抗衡、甚至于超越；可以让变幻不定的市场在十年间成长起五代饮料；也可以让国产饮料从产品的质量、包装、促销、广告等营销的内容和模式发生翻天覆地的变化。 从20世纪80年代末进入中国市场的可口与百事，在中国市场短短的几年时间内，就导演了“水淹七军”：国产的老八大可乐几乎全军覆没，两乐从此垄断碳酸饮料市场至今。他们无疑是大陆市场的获益者。但是碳酸饮料在国内市场的容量一直起伏不大，两乐固守着这块不温不火的市场尽心耕耘、心无旁骛。但从台湾杀入大陆的康师傅、统一则完全是另一种风格，在捞足了方便面市场之后，又转而打捞饮料市场，虽然瓶装水市场没有占到多少便宜，但在之后迅速崛起的茶饮料、果汁饮料市场上出尽了风头，康师傅是茶饮料市场的老大，统一屈居第二；在果汁饮料市场统一凭借鲜橙多一个产品就轻松抢走了汇源苦心经营十年得以自居的果汁饮料老大的位置。无论从名还是从利上，两台商都可谓大获丰收。 从本土企业看，健力宝虽然在初期风头不逊两乐，但是由于先天基因（体制）上的不足，加上对市场的应变不及时，渠道模式、营销手段的老化落伍而一蹶不振。2002年新资本入主健力宝，才使这个老品牌再次焕发了生机。而在完全市场条件下成长起来的新秀娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等表现出了旺盛的生命力。2002年娃哈哈饮料总量超越了可口可乐在大陆的饮料总量，更是中国本土品牌十几年发展的一座里程碑。 谁是娃哈哈未来最大的对手？宗庆后煮酒论英雄，关于竞争对手已有一个明确的定位： 记者：就横向比和纵向比的关系，在娃哈哈的成功当中，品牌力量以及营销网络各占有什么样的位置，是否是娃哈哈在市场上行走的两条粗壮的腿？ 宗庆后：应该说二者确实在使得娃哈哈成功上有着很重要的作用，但我认为，娃哈哈成功的关键还是在娃哈哈自己产品的本身。营销网络也好，品牌战略也好，我认为对整个企业的发展，是起到过很大的作用的，但产品的成功是第一位的。 记者：那我们注意到在娃哈哈之后有一个纯净水的品牌也是做得比较好的，就是农夫山泉，它的市场营销做得是很好的，那面对像这样的竞争对手，娃哈哈有没有感觉到有压力？ 宗庆后：现在应该说它还不是我的对手。 记者：那您的竞争对手是谁？ 宗庆后：我的竞争对手主要是两个，康师傅和统一。 记者：康师傅和统一，那面对它们俩这样的竞争对手，娃哈哈有压力吗？ 宗庆后：压力是有的。尽管这两个在世界上它是最大的饮料企业之一，但是在中国市场上它的实力并不一定比我雄厚，应该说我们偶然一个机会了解了世界上饮料企业的产量，比较之后我们大概已经位居到世界第五位，产量已经达到了世界第五位，那我吃亏的就是我的一块人民币现在是人家美金的1/8.22，实际上我的一瓶饮料这里卖一块钱一瓶，他那边也是卖一块钱一瓶，从这个销售收入上来看，我们还是达不到世界上前几位，但是产量上我们已经达到世界第五位了。 当然，除了康师傅和统一，可口可乐和百事可乐是我们永远的对手。 宗庆后认为，经过几轮洗牌，到目前已形成以娃哈哈、乐百氏、健力宝、农夫山泉、汇源果汁等为代表的少数国内品牌与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一四大境外品牌进行重新瓜分市场的新一轮竞争。 今后我国的饮料市场及竞争还将面临更多的变化。首先是饮料市场竞争将由国内局部的、不完整的竞争转向全球的、全方位的竞争，将由国内市场的国际化转为国际市场的国内化。表现形式将是会有越来越多的跨国公司登陆我国，同时已占领国内市场半壁江山的以“两乐”为代表的跨国公司将进一步扩大在华投资。而单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径（例如借世界品牌）加入某个群体企业之中，这个群体可以是一个跨国企业，也可以是一个品牌组合链，“与强共舞”才能在市场中取胜。其次，将由生产能力的竞争转向“生产能力＋流通能力”的竞争。经济全球化只有在商品、货币资本、人力资本、产权资本进行全球流通后才能获得，因此现代物流流通的速度与效率已成为全球经济发展的动力。这要求饮料企业既要能生产优质产品，又要注重产品的物流流通能力，缺一不可。再次，饮料市场由货币资本投入的竞争已经转向对人力资本获取的竞争，作为企业，能否获得具有国际竞争力的人才，是企业参与竞争能否取胜的关键。现在国外公司都在实行“人才本土化”战略，而国内企业却面临人才流失的问题。 宗庆后认为，自2004年以后，娃哈哈与对手的竞争进入“全面竞争时代”，这种竞争已不仅仅是通路上的竞争，而是关于企业整体的竞争，对企业的品牌、资本、生产、流通以及人才都提出了新的要求。 宗庆后预言，2004年以后的几年将是娃哈哈同国外饮料巨头大规模正面冲突的几年，这两年对娃哈哈非常关键，要想胜出必须形成核心竞争力。不管是纯净水、矿泉水还是非常可乐，娃哈哈赖以成功靠的是紧跟第一的战术，这种成长历程让娃哈哈在早期发展中较好地规避了探索市场的风险，节约了教育市场的费用，使娃哈哈超过可口可乐成为国内饮料界当然的老大。但现在他认为跟进政策已经到头了，必须创新制胜。 宗庆后透露，到2003年娃哈哈基本完成二级网络的铺设，经销下到广大的城镇市场。他认为，市场有个先入为主的特点，娃哈哈不会一开始去可乐诞生地美国卖“非常可乐”，那无异于鸡蛋碰石头，但在中国二级市场，比如江西，娃哈哈先进去，那么后进去的可口可乐可能就成了杂牌了。今后娃哈哈将进一步加强网络建设，开启连锁便民店抢占终端，反攻京沪等一线城市市场。 以前由于产品一直供不应求，所以我们对多个市场没有做透做大。由于目前的情况有所变化，因此从2002年开始，我们要大规模开发消费者市场和启动终端网络市场，实施所谓“三全计划”。娃哈哈将进一步加宽自己的产品链，茶饮料、果汁饮料、功能饮料将是市场主打。娃哈哈将由现有的6条茶饮料生产线增加至10条，其产值将达38亿元人民币。 “三全战役”怎么听怎么像三大战役。的确，2001年末中国饮料企业的动荡，使风波后的市场空白情况既诱人又转瞬即逝。宗庆后看到，娃哈哈的机会来了。目前，娃哈哈正在实施的“蜘蛛战役”，已将全国最具实力的县域级饮料经销商聚集到自己旗下，完成了“想怎么打，就怎么打”的营销布局，尽管其难度巨大，甚至有人用“梦”来形容这种想法。也许，在宗庆后和娃哈哈的眼里，2004年就是娃哈哈开始实现梦想的年份。 娃哈哈2004以后要做的是一个全方位饮料公司。这在宗庆后的“三全战役”中已有体现，而“三全战役”真正的含义是：娃哈哈要从跟进递进到创新，从农村递进到城市、农村全面开花，从几十个品种向更多品种发展，与竞争对手展开正面的攻坚战。 宗庆后认为，如果与对手比较，现在的娃哈哈弱势是在公司形象，特别是品牌形象是娃哈哈的弱项，长期以来，娃哈哈被大众消费群认为是低科技含量的产品，并且一直靠价格战赢得市场。事实上，娃哈哈产品是由目前中国饮料行业中最先进的设备工艺和最先进的研发技术力量支撑的，并获得了规模经济效应，而且公司一直在谋求技术创新和管理创新，努力追求天然原料与高新科技的完美结合。 按照宗庆后三阶段论的理解，娃哈哈的品牌运作已从过去的“实用、有效”向更高层次发展，除了一如既往地向消费者传达“营养、健康、时尚、青春”的品牌形象外，娃哈哈还要进行品牌的深度传播整合，以确定一个新的、更能打动消费者的产品品牌形象。而在与达能的合作中，娃哈哈要借达能之势组成一个“品牌组合链”，与强共舞，以抗击对手。 娃哈哈现在越来越像一个全方位的饮料公司，从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，现在又猛攻功能饮料，娃哈哈为什么能做一个成一个呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 正面决战(2) 主要是我们摸准了消费者需求，应该说，我们现在搞的产品都是长线产品。我们做饮料也做了十几年了，但十几年前和现在是不一样的。娃哈哈每年每个产品都在不断提高，不断改进，不断创造出新的概念。 我希望娃哈哈保持现在这种强势的发展趋势。目前来讲我们基础比较扎实，各方面力量都还可以，无论人才、设备、技术、资金、现金流都可以，我跟我们的员工说，不进则退，我希望我们的企业是能够长期的发展下去。 中国饮料工业的发展与民族工业的振兴息息相关。创新是推动中国饮料企业成长与进步的原动力。而且，饮料行业的创新已越来越多地体现了个性化与人本意识。健康已经成为未来饮料的突出主题，所以有品质内涵的品牌效应在饮料消费中起到越来越重要的作用。 在宗庆后看来，娃哈哈的未来就是以创性为动力，以品牌为桥梁，为消费者提供最好、最优质的产品。 娃哈哈要做全方位饮料公司，要发动三全战役寻求正面作战，而作为中国饮料行业的霸主——可口可乐感受到前所未有的挑战。应对娃哈哈的挑战，也是应对中国饮料市场的新格局，可口可乐也宣布了自己的新市场计划：全面启动市场，成为全方位饮料公司。 可口可乐一开始不理会我们，因为我们当时主要在二三级市场竞争，它没有感觉到这个事情很严重。现在我们可乐产量达到60万吨，对他们来讲有一点压力，他们跟我们竞争相对开始比较激烈。他们一开始认为我们可乐不赚钱，是我们瓶装水赚钱来补可乐，所以它也搞出了瓶装水，企图以低价钱的瓶装水冲击我们水的市场，使我们减少利润，减少对它竞争的压力。 这两年下来以后，感觉他们水并没有抢占我们的市场，应该说我们水现在年年增长。现在可口可乐又提出攻打我们的ad钙奶，要把它的奶放到我的产品旁边去卖，所以可口可乐明显就是想在这个方面跟我竞争。 公平合理的竞争很正常，也是我们发展的动力，有竞争才有进步，我们也很欢迎公平合理的竞争，在竞争里寻求发展，为消费者创造更多更好的产品。 其实，几年前，可口可乐曾经涉足茶饮料领域，但结果并不成功，使得这个饮料巨头对于非碳酸饮料的开发和市场推广更为谨慎。但是，随着国内水和茶饮料的飞速发展，可口可乐还是坐不住了。2001年，可口可乐开始为“天与地”更换更有特色的包装。在今天看来，这绝不是更换包装那么简单。因为，随即该公司后来推出“水森活”和“冰露”两个低价值产品，天与地改包装显然是配合新品的准备工作。 除了水，还有“岚风”和“阳光冰红茶”两种茶饮料已经上市。我们不难看出后者是针对年轻人市场，所以价位偏低；而前者则显示出清净、幽雅和脱俗的气质。据说“岚风”是从日本移植过来的，并且颇得日本白领女士们的青睐，当然，价值也偏高。而在这一轮全新位产品的推出过程中，达到的则是“酷儿”的盛装上场。 无论是从产品品种还是数量上看，2002年前后是可口可乐自1999年推出“醒目”和“天与地”之后，又一个产品发布和推广的高峰期。如果在两三年前，人们很难相信这个饮料大鳄有干不了的事情，但是，今非昔比了。目前非碳酸饮料的竞争格局已经基本形成，重量级的国内和国外企业已纷纷进入，谁胜谁败，虽不在意料之内，也都在情理之中。 在未来10年内，娃哈哈最大的竞争对手仍是可口可乐。 “酷儿”的推出正是可口可乐公司战略调整的一个标志。“全心全意本土化”、“全方位饮料公司”的战略调整方针其实正是其认识到百年老店在新的历史环境中必须做出的相应调整。可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不相同，可口可乐公司终于一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正根据不同国家人们的口味”量身定做“饮料。根据中国市场的特点，可口可乐公司不断扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水都有可口可乐的影子。到超市看看，你就会清楚现在饮料市场格局正在发生着明显的变化，十年前能够买到的除可口可乐、百事可乐、健力宝等知名饮料外就是当地企业生产的注水等，而如今可乐类、果蔬类、蛋白质类、饮用水、功能型饮料五花八门的品类越来越多，在市场容量不断扩大的同时是各类品种的相互瓜分与蚕食。可口可乐在中国大陆的竞争已不是可乐类企业之间的竞争了，而是如何竞争从消费者口袋中获得有你无他的消费资金。所以“酷儿”的推出正是其营造“全方位饮料公司”的一个重要棋子。 “酷儿”是一个跟随者，可口可乐甘于从一个行业的跟随者做起，充分说明企业最主要的问题是要解决发展与赢利问题，否则你所谓高贵的血流也不能挽救你的颓势。酷儿从口味、定价、pet包装的选择上无疑是众多跟风者的一员，但可贵的正是其模仿而不拘泥，学习而不盲从的品质。 可口可乐虽然在中国市场获得高速增长，但并非在中国遍地撒“黄金”，实行没有边际的多元化战略。可口可乐产品组合的宽度单纯，产品组合的深度也较浅，“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”三品牌的销售比率大约为2∶2∶1，发展较平衡；可口可乐的产品关联度相当紧密，各品牌从知名度、美誉度到市场销售量表现出整体一致、层次分明的特点，口味又能互补。另一方面，中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华的发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有更好的人缘，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生存空间，既培育了自己的强势品牌又通过多品牌充分细分市场。 为了实现在中国灌装可口可乐生产，寻找合格的玻璃瓶供应商，可口可乐派出了美国专家访问中国数家玻璃厂，无偿地对这些企业提供有关设备，协助玻璃瓶厂改进工艺。很快，这些厂就能为可口可乐在华装瓶厂提供合格的玻璃瓶。 为增强本身竞争力，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与世界知名战略伙伴建立关系，探索新的市场机会和进入高增长的市场。可口可乐与雀巢食品集团联手探索开拓热门的饮料新市场，他们原来的合资公司可口可乐雀巢清爽（ccnr）将被重新命名为全球饮料伴侣（bpw）；可口可乐和宝洁联合成立公司开拓日益增长的新型饮料和小食品市场；可口可乐和迪士尼公司宣布；他们将联手开发儿童饮料市场，在全球范围内使用迪士尼的商标来开发儿童营养饮料。 经过战略调整，可口可乐目前的统战联盟主要分为三条线：非碳酸饮料业务将交付给予雀巢合作的公司，小食品业务交付给予宝洁合作的公司，儿童营养食品业务则交付给予迪士尼合作的公司。联合各知名企业的资源优势，可口可乐逐步形成了完整的业务体系，使本身的行业领先地位不断得到巩固。 没有人说两乐在中国市场是失败的，他们垄断了中国碳酸饮料市场，其他人几乎没有进入的机会。但从另一方面看，两乐的中国战略存在一定的失误。正是这个巨大的失误给了其他品牌饮料一个可乘之机，那就是，两乐没有扣紧中国市场的脉门，或者说两乐的“洋”式营销思想脱离了中国的具体国情，没有及时走产品多元化的道路，这也许是国外一百多年的单品类饮料的成功经验给了可口一个惯性的误导。但是中国的市场自有它的内在特点，中国的消费者的品牌意识淡漠，他们更易变、更容易被暗示，更喜欢见异思迁。这一点可口不久前已经意识到，“一个全方位的饮料公司”的出台正是这种策略的调整。 康师傅控股公司的副总裁滕鸿年曾经讲过一个故事：他们的一个经销商在卖了一年多他们的某糕点之后，跑来要求他们推出新产品以适应变化的市场。他们当时很纳闷，这个产品在台湾一直很畅销，不至于在大陆一年多就被淘汰掉。但是这件事还是给了他们很大的触动。也许正是在此之后，康师傅的产品战略开始发生变化，依照大陆市场频繁更迭的内在特点，适时储备多个新产品。在瓶装水还没有走入巅峰的1996年，康师傅的杭州分公司就已储备下了茶饮料、水饮料、含乳饮料、果汁饮料等多个产品。这个战略也让康师傅受益无穷，成就了茶饮料老大、果汁饮料生力军的饮料业重量级地位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 正面决战(3) 对中国市场的这一特点有最深刻理解的还是娃哈哈，不但在饮料品类更迭上让其占尽了便宜，而且因为其更适合中国国情的渠道模式——联销体，使得娃哈哈不但得以在两乐的夹缝里成功推出非常可乐，在乳酸菌饮料、瓶装水市场稳居老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料均有斩获。2004年再次敏锐地紧随复合概念饮料推出加汽果汁，紧随乐百氏的功能饮料“脉动”之后推出激活功能饮料。 这说明任何成熟的营销理论和品牌理论都必须与中国的本土特色相容，才能发挥其应有的作用。这就是为什么在跨国的寡头面前，中国的饮料企业仍有市场进入和发展的机会的原因之一。 对应于饮料企业的全方位作战，营销作为饮料行业获得市场的至关重要的因素，业已被提升到至关重要的位置上。娃哈哈实施三全计划，要以营销创新为下一阶段工作的重点。尤其在娃哈哈产品全面进入一线市场之后，不搞营销创新是赢得不了消费者的关注的。 随着市场的日益成熟，饮料行业迎来了成长的黄金时代。众多厂家也借机纷纷推出新品抢占市场。中国饮料工业协会的有关负责人分析，目前中国碳酸型饮料市场增长缓慢，市场份额逐年下降。而在这种情况下，功能饮料和茶饮料成为饮料市场上亮丽的风景。 乐百氏推出“脉动”之后，除了娃哈哈推出“激活”，康师傅也在2004年5月推出“劲跑”，而农夫山泉则紧跟推出情绪饮料“尖叫”，汇源更是别出心裁地推出“他”“她”男女性别饮料。这些品牌都打出了“活性维生素和运动”的招牌。此外，这些功能性饮料无一不是在产品名称上费尽心机，意图以耍酷的名字博取目标消费群的青睐。 事实上，功能饮料在世界上早已畅销。世界知名品牌专家、德国鲁道夫·威尔德食品公司高级副总裁holgerkirchnet提供的数据显示，目前，全世界功能饮料年销售额已突破150亿美元。此前不久，浙江省饮料工业协会会长许长卿也曾预测，以补充人体“活性维生素”为主的功能饮料必将成为2004年国内软饮料市场一大亮点，其生产总量将远超过前两年之和，市场份额将超过10％。 曾一度遭受果汁排挤的茶饮料，也重新扬眉吐气。 2004年5月18日，百事公司和联合利华公司携手在中国推出“立顿”即冰红茶。而此前的4月份，百事的老对手可口可乐也已宣称茶饮料是其今年的推广重中之重，并希望借助今年的新品“雀巢冰极冰爽茶”问鼎“茶王”的宝座。 更早些的3月份，国内的饮料企业健力宝更是携冰绿、冰红、麦香三款茶饮料同时杀向茶饮料市场。 目前国内茶饮料市场的企业巨头已经达到六家之多：可口可乐、康师傅、统一、娃哈哈、健力宝和百事可乐，一场惨烈的茶饮料大战已在所难免。 茶饮料的异军突起，甚至已经迫及瓶装水领地。据统计，全国瓶装饮用水占软饮料的份额从2003年的40.26％下降到现在的38.91％。 尽管受到茶饮料的冲击，瓶装水稳定的销售额使众多饮料一方面在尽力拓展其他领地的同时，丝毫没有放松开拓瓶装水的地盘，加大了对矿泉水、矿物质水及其他水的开发力度，竞相推出新水种。康师傅更是大力推广其矿物质水，宣称其矿物质水是在纯净水的基础上根据人体需要合理添加了镁、钾、硫、氯等矿物质元素，可以在补充体内水分的同时满足身体对矿物质的需要。此外，重庆和安徽的一些地方今年风靡一种薄荷口味的瓶装水。 随着这些口味新颖的水面市，而且价格与惯常的瓶装水相差无几，比如康师傅矿物质水在一些超市和卖场的售价有的甚至不足9毛。 现今瓶装纯净水的价格虽然仍有下滑，但目前终端零售价保持在1元／瓶上下，如“农夫山泉”在13元～15元之间；“雀巢”［600ml］售13元／瓶；娃哈哈的“纯真年代”纯净水［550ml］售08元／瓶；乐百氏“冰山雪源”纯净水550ml售065元／瓶。这已经使企业的利润空间不大。根据其生产成本、市场推广费用以及运输费用核算，价格下降的空间不是很大。况且，企业还有一旦价格调下后再上涨的可能性就很小这方面的考虑。 在祖国大陆，知道黑松饮料的人还不多，但在全球，它是惟一一个成功狙击“两乐”吞并本地市场的品牌。在台湾约100亿元人民币的饮料市场中，黑松沙士碳酸饮料的占有率超过10％，也正归功于这款产品，有人戏称黑松是台湾的“两乐终结者”。 2004年4月14日，台湾规模最大的饮料企业黑松启动在祖国大陆第一个投资项目——一总投资额达4亿元人民币的黑松食品（苏州）有限公司落成投产。黑松食品（苏州）有限公司总经理张建章坦言，黑松首先抢占的是长三角地区中的“金三角”（上海、苏州和杭州），希望在3年内成为华东强势品牌，5年内打开全国市场。 为了尽快在此建立品牌认知度，黑松食品（苏州）有限公司营销部总监张威潮透露，黑松首批推出的产品五个品类和目前市场上的产品有很强差异性，尤其是具有50多年历史的碳酸饮料沙士。在行销方面，将引入台湾成功的音乐营销攻销，并投入年销售额的50％用于广告宣传。 在经过“露露”、“汇源”、“茹梦”、“椰树”、“三得利”等老牌果汁的辛勤培育之后，潜力巨大的果汁市场已经吊起了国际饮料巨头的胃口，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅纷纷重兵切入，意图后来居上，瓜分市场。 果汁饮料仍然是最受欢迎的饮料品种，市场的竞争相当激烈，据最新饮料类销售排行，“统一”以市场综合占有率2439％，登上冠军之位。“康师傅”以近4个百分点的微弱优势战胜“汇源”，位居第二。而新进榜的“乐百氏”和“华邦”，将“第五季”和“三得利”替换下场。 产品进入全方位饮料时代，营销也进入全方位营销时代。 对于企业来说，要想在饮料大战中笑到最后，赢得通路优势则成为所有人的共识。人手重组之后的乐百氏针对脉动品牌的销售体系进行了重新设计，分为现代销售渠道（ka店、大卖场）、特通渠道（娱乐场所、交通渠道、学校等）和传统渠道（批发辐射零售店），在控制方面实行报表管理，使市场管理细化。 汇源集团控股的北京“她加他”饮品公司，则掀起了“体验营销”的浪潮，甚至把音乐、电影也引入新世面的她加他饮品的营销中。因首创分性别的饮料，“他＋她－”饮品有限公司董事长周子琰被评为“2004中国十大创业新锐人物”，她告诉记者，除了在饮料名称和分类上突出性别，公司还配套推出了系列宣传方案，包括给饮料配上原创音乐，拍饮料主题电影，以及在全国范围开展“千里寻他”的活动。企业的这种营销正是瞄准了青年人喜欢扮酷的心理。 作为饮料市场的后来者，燕京凭借其所擅长的“深度营销”模式杀入饮料市场。据燕京饮料公司总经理赵晓东介绍，公司将北京城分为南北两个办事处，业务员直接深入到每个终端店，将燕京饮料布满京城的大街小巷，成为北京市民出门就看得见、买得着的“市民饮料”，然后再阔步迈进大超市卖场。 当越来越多的饮料厂家把竞争的矛头直接指向终端时，能否占领零售渠道已经成为决定胜负的关键。 2004年3月，健力宝在广州宣布拿2亿元一口气推出冰红茶、冰绿茶和麦香茶三大系列产品，正式涉足茶饮料市场。而健力宝本次推出的三款茶饮料皆以《水浒传》中的人物为形象代表，大玩“游戏营销”。其中林冲代表冰绿茶，李远代表冰红茶，扈三娘代表麦香茶。而其形象怪诞、夸张的漫画风格又不免让人联想到最近盛行的网络游戏。 对此，张海表示，茶是传统的饮料，但即饮型茶饮料却是现代的，是传统与现代嫁接的产物；《水浒传》是传统名著，同时其中的主要人物又是网络游戏的主要角色，各种元素嫁接在一起，便被赋予了更多想像的空间。“健力宝茶的核心群体是14～25岁的年轻人，这些年轻人争强好胜，充满幻想，对武侠小说、电玩游戏情有独钟。而健力宝茶的戏剧化色彩以及和网络游戏的高关联度则会让他们觉得喝健力宝茶的时候神清气爽，活力倍增。”张海说。 我国网络游戏的群体已经达4000万人，且持续扩大之势明显。“网络游戏的热浪将会推动茶饮料的发展，也许未来介入这一块的不止只有健力宝一家。”业内人士认为，这将是健力宝2000年成功打出“爆果汽”另类品牌之后的又一个“另类营销”案例。 为了争夺市场，各家饮料公司八仙过海各显神通。 “降价”自然是销售中屡试不爽的法宝。“康师傅”年初价格已经应声而落，500毫升的果汁饮料从28元／瓶降到24元～25元／瓶。前几天，“统一”的终端价格也从每件345元降到325元。业内人士分析，随着厂家增加生产线，成本下降，让利消费者扩大市场是必不可少的一招。 5月份，除了常规的促销活动，统一开始了大型的有奖销售活动，把15升的“鲜橙多”和空调联系在一起。可口可乐贵州分公司则不失时机地在小朋友中为新上市的果汁饮料“酷儿”做宣传活动。康师傅一直利用超市等场地做各种促销活动。以前，娃哈哈主要做的市场是地县级地区，统一和康师傅主攻中心城市。现在几家公司的营销网络互相渗透，几乎可以夸张点说：每把洋伞下面的冰柜都是他们争夺的滩头阵地。 汇源是纯果汁市场的龙头老大，作为国内果汁行业的第一品牌，“汇源”从20世纪90年代中期开始在国内一直保持着领先地位，而最近两年，“汇源”同样排在“统一”之后，除了西北地区以外，其余六大区的冠军已被“统一”和“康师傅”瓜分，发展趋势对“汇源”大大不利。 汇源果汁最近给自己定了一个目标：在3年时间内把资产做到50个亿，销售额做到80个亿，最近汇源的“真系列”果汁饮料开始在各大电视台频频现身，面对各个巨头的步步紧逼，汇源召开了有史以来最大规模的订货会，起而应战。 业内人士认为，汇源的特色更像是一个北方人，做事有点儿粗。从操作思路、市场推广到广告诉求和包装，都是北方人的套路。面向的市场也主要在北方。而在北方一贯成功的操作思路，在南方实行起来往往不能运转自如。汇源虽然在一直不断地推出新品，效果都不差，但是也都不是非常成功。就品牌而言，有点儿比上不足、比下有余。而且，相对于追求新奇的消费者，汇源的单一品牌有时候未免有些老化。在这方面，可口可乐和百事可乐的多品牌经营策略是一个对比的例子。汇源的破绽已经显现。 “酷儿”产品是可口可乐公司在中国推出的第一款果汁饮料。在2001年底试销取得成功之后，已经陆续推广到广州、上海、青岛等城市。 其宣传部负责人告诉记者：“目前‘酷儿’的产品供不应求，很多地方的供货需求量已经排到了3个月之后。我们的生产线现在基本上在24小时运转。” 从“酷儿”产品市场反应看，取得成功得益于可口可乐在饮料市场的深厚功底。“酷儿”最明显的一个特色就是“角色行销”，而这种赋予饮料产品以人物性格的做法，在目前的内地果汁市场也是首创。 而可口可乐为此付出的前期投资数字也非常惊人，对于市场推广费用的具体数字，可口可乐的翟嵋女士的回答是“远远不止1个亿”，而可口可乐主管华北、西南两区的业务总经理施德辉先生的说法是：“我们认为只是足够的投资才可以把这个产品做好。” 不仅在“酷儿”上大手笔投入，针对可口可乐与雀巢联手推出的“雀巢冰爽茶”，可口可乐不惜投入9000万元进行市场营销活动，目标是夺取茶饮料10％的份额。 厂家们也都在品牌名称上挖空了心思。如“他＋她－”、“劲跑”、“尖叫”、“激活”、“脉动”，无一不是力求新奇古怪，并具有青春活力，以吸引青年一族的目光。功能饮料企业的这些做法也得到一些营销专家的认可。因为从营销角度来说，由于饮料的差异化非常小，饮料就是卖名称和卖感觉，而突出个性的名称正好能满足年轻时尚人群的需求。 各种力量结合在一起，对于现在市场上的成功企业产生了巨大的压力。企业家甚至可以感觉到脚下的地块在晃动，巨大的变革在酝酿之中。但是到底怎么变，往哪个方向变，在目前的阶段还看不清楚。我们面临的这样一个大变革的时代，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 后宗庆后时代 娃哈哈未来向何处去？ 不仅仅是娃哈哈人关心这一个问题，整个行业、整个社会的人都在关心这个问题。 前文所提到的宋辉先生在对娃哈哈及宗庆后本人提出的“非常提醒”中说到： 在饮料行业的主要企业中，娃哈哈也许是组织结构和管理理念最简单的一个，这种简单的组织及管理一定程度上简化了企业问题，客观上增强了企业的执行能力。然而，和众多其他企业一样，随着公司不断发展，娃哈哈亦将不可避免地面临企业日益复杂的组织与管理方面的问题。 笔者以为，娃哈哈目前是一个较为典型的“人治”企业，因此其基本管理理念及组织结构都是为“人治”服务的，例如对企业员工培训重视不足，不设立制订企业策略的“市场部”或“营销策略中心”，等等。 宗庆后先生高超的决策能力及公司有效的执行能力是娃哈哈“创造了一个神话破灭时代的神话”的又一个重要因素。可是，能够“创造神话“并不代表能够“保持发展”。”创造神话”需要的是胆识、勇气和行动能力；“保持发展”依赖的则是理性、科学及管理水平。 依赖个人直觉的企业是风险极大的企业，因为企业管理中，100次成功小于1次失败，也就是说多次重大决策成功给企业所创造的利益总量，抵不上也许只是一次重大决策失败带来的损失，实践中这样的例子比比皆是。而且，没有人能够做到永远不犯错误。 笔者认为，娃哈哈要获得长期可持续发展的动力，就必须认真学习并积极运用现代管理制度，持续优化企业结构，并且依据现代管理理念创立科学的企业文化。 在一次与记者的交谈中，宗庆后曾谈到自己未来的打算： 宗庆后：在目前阶段，我可能还得多管一段时间。因为我的权威太厉害了，换了其他人，（员工）也不一定听，要先扶一程。我想如果流程搞好了，两三年就可以退居二线了。 记者:继任的人选现在是否已经安排好了？ 宗庆后：现在还不好说吧。还在考察、锻炼。 这个一手将只有3个人的校办企业打造成中国饮料食品第一品牌——娃哈哈的灵魂人物，正面临着新的抉择。 17年的娃哈哈已经开始考虑后宗庆后时代。宗庆后说，2003年娃哈哈请来咨询公司，开始对企业制度进行规范，包括施行企业流程再造、分级授权体制以及erp管理。 为了在成本、品质、服务等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行设计和重建。 娃哈哈现在年销售收入已接近百亿元，日渐庞大的公司构架，娃哈哈迫切需要一些管理制度的革新。“本身这个企业管理上现在也需要改造。” 此外，流程再造也不乏宗庆后对娃哈哈未来的考虑。 如果改好了，我确实可以轻松点。这么大的一个公司一个人管也管不过来。另外，年纪也大了，迟早也要交班的。一下子全部交也不可能，把企业制度规范起来，使企业长盛不衰。现在全是一个人在管，万一我今后有什么闪失，那企业怎么搞？ 流程再造，也是为我慢慢退出一线做准备。 关于企业家交权问题，宗庆后是有深思熟虑的。实际上，同中国大多数第一代“家长式”的创业者一样，宗庆后、柳传志、张瑞敏们，面临的是同一个问题，如何选择接班人？ 但凡成功的企业家,一般都有一段不平凡的经历。例如,这个企业家或者是白手起家,或者是在最困难的时候接管了企业,经过若干年的艰苦奋斗,企业由小变大、由弱变强。随着企业的发展壮大,该企业家的知名度也越来越高。当该企业家的形象成为了企业的符号时,即使政府是企业的控股者,它也无力左右企业的决策,从而凭借该企业家的经营才能把企业做强做大。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都具有上述特征。他们凭借所做出的杰出的贡献,在企业里拥有绝对的权威,基本上形成了“一人说了算”的决策机制。有人把这类企业称为没有家族的家族式企业,传奇式的企业家就是企业里的家长。 宗庆后说，他常常为接班人问题陷入思考。在中国现实社会环境中，即使是企业的接班也是一个泛政治化的话题。 首先一个问题是，企业的现掌门人愿不愿意让人接班? 其二，企业能不能经受得起换帅的冲击? 即使现掌门人愿意让贤,企业也很难选择接班人。因为现掌门人在社会上的影响力太大了,以至于他个人的声望就直接构成企业形象的一个重要组成部分,他的言行本身就具有轰动或广告效应。当企业的名声在相当大程度上要靠企业家个人的名声来支撑时,对于企业来说，让新人接班就可能在短期内使企业的无形资产价值贬值,这就意味着要冒很大的风险。因此,为了企业的生存与发展,企业就迟迟不敢换帅,这就是为什么多年来一直是那几张老面孔企业家活跃在我国经济舞台中心的主要缘故。 按照什么标准选择接班人?如果是在民营企业,选择经理人员相对比较简单,那就是老板说了算。但在国有企业中选择接班人就比较复杂,那就是作为所有者的政府与企业的现掌门人到底谁说了算,而他们选择的标准是不同的。如果由政府来选择接班人,那么它就可能按照选拔官员的标准来选择企业经营者,因此即使选拔过程是公正廉洁的话,也可能把一个尽管是好人但不是市场运作的能人选为接班人;如果由现掌门人来选择接班人,尽管相对于政府能更清楚地观察到接班人进行市场竞争的才能,但他为了今后能继续影响企业的决策,可能会把不是最优秀但是最听话的人选为接班人。特别是对于那种不是家族的家族式企业,尤其可能发生任人唯亲的现象。对于这点连柳传志也承认,他认为家族企业的长处在于打仗的时候上阵父子兵,缺点是任人唯亲。解决选择接班人中的任人唯亲问题看来单靠选拔者的自律是不可靠的。 新人能否接上班?企业即使能顺利地实现掌门人的新老更替,新人能否走出老掌门人的光环,独立地带领企业取得新的成功具有很大的不确定性。这里除了经营水平和能力外,主要面临两方面的问题:其一是对外的感召力,即市场、原来的客户和合作者等是否信任该新人;其二是对内的凝聚力,即企业内的经理层与员工是否认可该新人。这两个问题的背后实际上是个人的权威问题,其反映的事实是,过去是企业名声提高需借助企业家名声的扩大,而接班后,新人的名声需借助企业声望的扩张来提高。由于前任的建立在个人权威基础上的控制能力太强了,所以后继者的权威很难超过前任。而当企业的名声随着接班人对企业的控制力下降而减弱时,企业的发展就潜伏着危机。当难以启动企业换帅的正常程序时,我们有时就能看到那一幕幕不忍看到的图景:或者是曾经在市场上叱咤风云、屡立战功,但现在已经两鬓斑白的著名企业家在下属的前呼后拥下开始变得头脑发热、刚愎自用、听不进不同的意见,于是摊子越铺越大,战线越拉越长,终于有一天企业处于失控状态;或者是劳累过度而过早地离开人世;或者处于权力中心的掌门人经不起酒肉财色的诱惑,最后晚节不保;或者因得罪的人实在太多了,最后被各种联合起来的力量“搞”下去。当发生非正常的人事地震而导致换帅时,对企业的负面影响是显著的。例如云南玉溪的烟草大王褚时建,当他的犯罪事实东窗事发后,就马上引起全国大哗,并直接影响了企业的发展。又如当享有“彭大将军”美誉的青啤掌门人彭作义突然辞世时,青啤不得不在慌乱中匆匆地让新人走向前台,以至于人们对后继者能否完成前掌门人规划中的几笔资本运作的大手笔抱有一丝疑虑。更有甚者,有些企业发生非正常换帅后,企业内部的权力斗争就一发而不可收,最后不得不拆小分家,各自另立门户,企业从此一蹶不振。 宗庆后也充分认识到了这一问题： 如果我在的话，娃哈哈没有问题。如果我不在的话，就有问题了。这10多年来，员工对我太信任，认为只要有我在的话，企业就能够继续发展下去，年年会增长，收入年年会提高。造成他们就不动脑筋，依赖性太强。 岁月无情，曾经意气风发“一年最起码有一半的时间在外面一线跑”的宗庆后深感疲惫。“飞机坐多了，对腿部血脂不好，以前坐飞机还看看书，现在坐飞机就睡觉了。年龄不饶人了。”宗庆后感叹。 联想有一个著名的“1＋2”接班人法则：所谓有1＋2中的“1”，指的是柳传志，“2”指的是掌控联想集团的杨元庆和掌控神州数码的郭为，这是一个非常稳定的三角结构。在海尔则有一个“1＋1＋4”：头一个“1”指的是张瑞敏，后一个“1”指的是海尔总裁杨绵绵，“4”指的是海尔的4个副总裁，在人才接班上，海尔也形成了一个“梯形”的人才结构。 柳传志很早就选定了接班人，现在的柳传志到处去演说、发表高论、研究联想的大势，更有媒体形容柳“像一个教父”。tcl的掌门人李东生虽然还在打拼，但是像万明坚这样的干将已经成长起来，李东生更多考虑的是tcl的整体。即便仍是海尔ceo的张瑞敏，已将总裁一职交给了杨绵绵。相比之下，宗庆后的方法是：准备了一个团队来接班。 谁可以接我的班？只要勤奋，有理想，有目标，有一定的知识，能够团结下属，共同开创事业的人，而且比较负责任的人，我想这些人都可以。 娃哈哈目前有一大批接班人在涌现出来，我们公司就我一个总经理，但是实际上有很多副总经理，有很多部长。我感觉这批人在这几年成长比较快，基本上都能独立担当一方面的工作，到差不多的时候，我们选最优秀的人来继承娃哈哈的事业。 宗庆后曾被《21世纪经济报道》的记者问到有关企业制度隐患的问题：从健力宝转手一事上，人们感到许多企业失败的根源是国有企业长期存在的制度隐患。娃哈哈怎么解决这个问题？ 宗庆后回答说： 娃哈哈集团现在还是国有控股企业，下面的子公司已经是混合经济了，中外合资、中中合资、股份制等等都有。 你所说的中国国有企业存在的隐患，意思是不是说西方企业有职业经理人制度，而中国是一些企业家在搞，企业家地位一变动就会对企业产生影响？ 我要告诉你的是，第一，虽然已经58（岁）了，我宗庆后是绝对不会退休的。除非我干不动或不愿干了。 第二，将来接我班的会是一个团队。娃哈哈通过分级授权管理，现在管理制度也很规范了。我们中层干部百八十人，大部分都很年轻，学历都是学士、硕士，很多人到这里两三年就当总经理了。有本事的一定会上去。所以我觉得，娃哈哈不存在体制隐患。 作为一位长者的宗庆后，已经在为未来做打算。他常说，人生在世也不长，能够做点事业，能为后面留点什么，总归还是比较好的。 确实来讲，事业做大了，生活总有一点残缺，是应该有很多东西都放弃掉了。我感觉有所得必有所失吧。事业做到这个程度，你想刹车也刹不了。因为各方面的压力也都很大，政府也希望你年年的效益上去，员工跟着你，也希望年年收入有增加，股东也希望年年的分红能有提高。作为自己来讲，也不希望十几年来，业绩（包括事业）成就走下坡路，可以说现在是身不由己。各方面压力都比较大，所以也只能更加勤奋地去努力工作。 如果来生再做一个选择，还会再来做娃哈哈吗？宗庆后说： 我想有可能我还是会做，还要再做。因为我这个人，喜欢做点事业，我想人生在世也不长，能够做点事业，能为后面留点什么，总归还是比较好的。一个人可能默默无闻过一生，也有人可能会给后代留点什么。 宗庆后说，不管未来怎样，做企业做到今天，他只有一个心愿未了： 我最希望是的把非常可乐打到美国本土上去，彻底打败它。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 优秀企业是炼出来的 宗庆后一再强调，进入全面竞争时代，“创新”将成为企业的最核心的能力： 创新是企业综合实力的体现，而不只是一句口号。认识到这一点的企业但不一定能做得到。所有的企业都想占领一个别人还没占领的领域，都想做领导品牌，但成功者寥寥无几。 要想在饮料行业做领导品牌，从管理到营销，必须做到永远创新，永远精耕细作。 企业如何进一步做到精耕细作？宗庆后作了理论上的阐述： 企业的“细”，体现的是精耕细作的企业作风，体现的是细致入微的市场观念；体现的是“积跬步而致千里”的量变论。“细”是一种信念；“细”是一种习惯；“细”是一种力量。现在的竞争从战略上讲失误的频率较以往下降了，但真正抓落实、抓细微之处的精神与行动还远远不够。企业绝对不能容忍一点点小的瑕疵腐蚀整个大厦。抓“细”其实是“求精”，比对手各个方面好一点点，那么综合的竞争力也就强了。 宗庆后认为要想在饮料行业取得胜利，就必须“精耕细作”，必须从战略联盟、并购等企业外部环境和生产管理、人才等内部环境去塑造一个有利的“企业游戏规则”。 在所有这些特响企业发展的因素中，人才是宗庆后最看重的一个方面。 企业的成长最终要靠人才。如果员工对企业核心价值观达不成共识，不能形成以市场为导向的理念与企业整体运作的思维方式，员工习惯于各自为政、独立作战，缺乏合作与协同意识，企业的成长就缺乏深层次的文化支持，往往是企业高层试图推动企业向前，而员工却感到迷茫不愿跟进，导致企业成长缓慢。 宗庆后认为，人力资本——才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源。 有史以来的经济竞争中，企业从来没有像现在这样感到人才的重要性。在传统制造业，一个再身强力壮的熟练工人顶多会比他的同事多创造几倍的产值，但在以知识为中心的时代，一个有创造力的知识能手、知识英雄会比一般同事创造高出几十倍、甚至几百倍的价值。因此，能否吸引、激励人才的创造性劳动，就成为竞争的关键。企业和员工同样都是学习者，而且“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商”的提高。 过去我们习惯说“让员工和公司一起成长”，现在要说的是：“先让员工成长，公司自然得到成长。” 尽管业界普遍认为，娃哈哈的竞争优势来自于遍布城乡的营销网络。但宗庆后却说： 营销网络和分销渠道并不是娃哈哈的惟一优势。企业不能仅靠一点取胜，产品、品牌、渠道、价格等等，都要领先别人一点才行。 我们的核心竞争力在于，人家能做的，我们做得更好；人家价格低，我们比他更低。 对于娃哈哈未来发展的计划，宗庆后说： 娃哈哈未来的发展计划，我想只能说未来越来越大，越来越强，我们在向世界的名牌进军。我们国家现在在世界名牌上还没有一个品牌排进去，一个国家的繁荣富强要靠很多的名牌支撑的，我们现在是制造大国，但不是强国，比如我们现在的服装，世界上所有的名牌服装很多都是中国造，挂上他的牌子，我们赚了他几块钱加工费，他可能赚几倍、几十倍的利润。 我们想今后的娃哈哈向世界名牌进军。通过这些年的努力，我们在中国已是中国名牌，现在世界上影响也比较大，我们要在世界上继续扩大影响。 对于与跨国公司的竞争，宗庆后说： 他们跨国公司的实力比我们中国企业雄厚得多，但是他们对中国的市场也可能不太了解。在实际当中，我们也可能竞争过他，他也可能失败而退出中国的市场。中国刚开始的时候，比如家用电器等行业也好，都是人家把我们的市场全部占掉了，饮料也是把中国当时所谓八大家的七家给竞争掉了。但是现在中国的品牌已经崛起了。 在市场上竞争，从我们自己本身来看，我们没有输给这些跨国公司。我们刚开始进入市场是瓶装水、ad钙奶。他们先进入中国的是可口可乐等碳酸饮料，我们花了3年的时间进入市场，也站住了脚。所以跟国外企业竞争也不要害怕，公平合理的竞争也是一个动力。没有竞争，没有压力就没有动力，这对促进企业的发展，社会的发展是一个很好的事情。 我觉得跨国公司最大的问题是，他们不知道在中国怎样做生意。他们当然没什么可怕的，实际上，现在大部分跨国公司在中国都亏本。他们摸不透中国消费者的心理习惯。我前不久（2002年）在香港碰到可口可乐香港的一位负责人，他说他没赚钱。我记得有报道说，去年一年可口可乐在中国赚了5个亿，还没我们一家公司多。我的利润是销售额的17％～18%，比跨国公司高多了。 对于娃哈哈目前最大的追求，宗庆后说。 中国企业目前大部分处于从平凡到优秀的发展过程中，中国目前还没有出现卓越的企业。 没有优秀何以谈上卓越？ 所以追求并成为一个优秀的企业是娃哈哈目前最大的追求。 如何成为一个优秀的企业，宗庆后用一言以蔽之： 优秀的企业是“炼”出来的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我最大的快乐，来自经营业绩(1) 我最大的快乐，来自经营业绩 ——宗庆后 据《经济参考报》报道，2004年4月28日，一艘载有6个集装箱非常可乐的货轮缓缓地驶离宁波港，它的目的地是可口可乐的“老家”——大洋彼岸的美国。 ６个集装箱的非常可乐，共145万箱，近18万瓶、约90吨重，仅仅相当于目前其日产量的1／18，或一个中等城市初级批发商一周的销量；数量虽不多，但这毕竟是中国品牌的可乐首次登陆美国市场。对此，非常可乐的制造商娃哈哈集团却似乎更愿意将其看作是一个象征，或者说是2004年夏天到来之际，碳酸饮料市场变化的一个信号。 就在装有非常可乐的货轮离开宁波港的同一天，国内各大主要城市畅销报纸的头版和娱乐版，都同时出现了非常可乐的大幅广告，各主要省级电视台和城市电视台的黄金时段也开始了非常可乐的广告“轰炸”。娃哈哈集团对外宣布，即日起在全国范围内开展“非常可乐与国人同乐”1亿瓶鲜果c大赠饮的活动，并直言将在稳固现有市场的同时，全面进军全国一、二线城市，要在北京、上海、广州、香港等城市与可口可乐、百事可乐这些洋品牌展开正面交锋。 这次被娃哈哈自己人称为“非常攻势”的行动，据称是由娃哈哈集团董事长宗庆后亲自操盘进行的。宗庆后对记者表示：“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，而我们却在反攻一级市场。后面的竞争将会非常激烈，但我们有信心在残酷的竞争中得到自己应有的份额。”从产品上分析，在功能饮料中，乐百氏的“脉动”具有先动优势，作为一个与“脉动”类似的产品，“激活”有着自己独特的特色，再加上娃哈哈的渠道优势，娃哈哈的胜算就增加了很多。“脉动”有一个弱势就是产能不足，“激活”抓住了这个弱势，就是抓住了机会。另外乐百氏是直销，产品覆盖区域是有限的，在渠道上乐百氏和娃哈哈相比竞争力明显不足。一方面是产能的不足，一方面是渠道覆盖密度和广度不够，所以尽管“脉动”产品很好，打开的大好的功能饮料市场却有可能是大家的，被众多的饮料界的虎狼之辈所瓜分。 通用电气的 战略业务单元在美国的 市场地位在世界上的 市场地位飞机发动机第一第一广播第一不适用断路器与其他两家并列第一与其他三家并列第一电器第二第二电子摩托第一第一工程塑料第一第一工厂自动化第二第三工业和电力系统第一第一照明第一第二机车第一并列第一主要的家用器具第一并列第二医疗诊断成像第一第一对于这个排名，宗庆后在《21世纪经济报导》记者谢飞的采访过程中，提出了数字上的更正： 2001年娃哈哈集团总资产60亿元，如果按持股30％估算，宗庆后资产应在18亿元，按此计算，宗可以急升30名，排至前30位。 “看来，胡润计算有误？”宗庆后一笑置之。宗庆后透露，2000年，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈55％的股份，其中，宗自己持有30％多的股份。员工持有20％，高级管理人员持有5％，“剩下的45％是国资局的。尽管国资局是第一大股东，宗庆后只是第二大股东，但凭着宗庆后在员工中的崇高威望，“我的员工肯定是站在我这边的”，宗庆后实际上掌控着大局。 其实，国资局10多年前并没有什么投资，当时是挂在全民所有制名下。“但现在还得把股份买回来。” 作为一个拥有了仅有数字意义的巨额财富的中国企业家，宗庆后表现出了与中国大多数企业家不同的财富观念。这种观念带有强烈的理想主义色彩，甚至有媒体评论认为：宗庆后是最具有“社会主义”烙印的中国当代企业家。宗庆后并没有把获得的全部财富据为己有，相反，他要所有员工都品尝到成功的滋味，在财富分配上，“一个都不能少。” 现在我们实际上是全员持股。每个员工都有股份，我们根据工龄、职务、贡献，评定工分并确定员工持有股份数量以及购买价格。员工退休之后，其持有的股份公司将收回。 但股权实践了三年之后，宗庆后认为全员持股也并不是灵丹妙药。 全员持股仍旧是大锅饭。 部分员工依赖分红，认为有我在顶着，每年肯定有百分之几十的分红，所以积极性并不能得到很大发挥。所以后来我倾向于管理层持股。 管理三阶段 如果不是实地所见，很难想象像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理，全公司没有一位副总经理，12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确，比起其他国有企业的老板来说，宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司，你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名，宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式，实行具有自身特点的管理体制和决策机制，其核心就是“集中管理”。加强社会化协作，总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调，所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责，属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算，涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月，近两年来，娃哈哈的投资决策失误少，主要原因也在于身在市场、随时适应市场，再加上决策灵活自主，使企业在每一次市场风波面前能化险为夷，转危为安。 娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后提出了“管理创新三阶段”论： 娃哈哈管理创新经历了三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。因为国家是没有投资的，是小型的企业，那时候是计划外的企业。应该说当时计划经济的时候，我们是领导体制的改革。当时我们是总经理负责制，一个人说了算，这样使得我们反应比较快，所以我们第一步取得了成功。企业规模大了以后，一个人管不了了，第二步我们采取分级授权制度，现在规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们正在搞流程再造，依法治厂。所以我想对于企业创新也好，管理创新也好，应该能够永远领先人家半步，根据自己企业实际情况来做企业。 宗庆后所说的第一个阶段，就是宗庆后的个人英雄主义阶段。也就是“有为”的阶段。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起摸早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想象到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、ad钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。 由于娃哈哈的迅速扩张和成长，培养了大批忠实的员工和经销商，他们开始把宗庆后神化，这种非同一般的忠诚，在很大程度上，基于宗庆后个人的领袖魅力。 这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。 而这一阶段的娃哈哈，就像很多人认为的那样，娃哈哈是： 1.抓住了某一个市场,或一些偶然的机会,比如政策上的倾斜; 2.依靠一个商业嗅觉敏锐的领导人,而造就一个企业的一时辉煌; 3.利用市场转型,通过各种手段,造就暂时性的巨无霸; 此时，娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。 这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标竿。娃哈哈没有出奇制胜的本领，但却能靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。从1987年的儿童营养液，到1991的果奶，1996年的纯净水，1998年的非常可乐，2001年的茶饮料，我们都会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，并且还在银行里搁着10亿存款。当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。 对于这一时期，宗庆后也是颇为得意的。他甚至对《经济观察报》记者说，如果让他参与“中国最受尊敬企业”的评选，他会投娃哈哈一票！ 我当然会投娃哈哈一票，因为作为娃哈哈人，都希望娃哈哈成为“中国最受尊敬的企业”，我们也确实为这个光荣的称号在不懈地努力。娃哈哈在科技进步、信用、质量管理、公益事业、经济效益等方面，都分别获得过国家级的评定和奖励；中国食品工业科技进步优秀企业；获得过中国企业管理杰出贡献奖、全国质量管理先进企业；全国信誉卓著企业、重合同守信用企业；国务院５２０家重点工业企业；中国饮料行业的龙头企业；全国对口支援三峡工程移民工作先进单位；１５年公益事业捐赠１．５亿元人民币；连续５年效益最佳企业。我完全有信心给自己的公司投上“中国最受尊敬企业”的一票。 在这一阶段，宗庆后要解决的管理命题有以下几点： 1.建立有自己特色的企业文化; 2.建全一套有效的机制:团体决策但又需高效运作; 3.充分以市场来作为企业导向(如果可能的话,国际市场也应予以考虑),结合自身的具体情况,从不停息改革; 4从资本层面运作企业。 宗庆后在此阶段完成了娃哈哈的几大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；一是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式，而这一阶段最重要的管理变革，就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权，以适应企业做大做强的形势。 所谓分层授权就是建立企业完整的制度体系，并通过制度将管理权和决策权下放，建立企业决策层的领导团队和管理团队。 在娃哈哈集团的管理和决策层，有几名下象棋的“高手”，他们说，集团经营成功，最重要的是人力(人才)，而个人的能力有大小之分、长短之别，个人也都有其局限性，这就特别像象棋中的棋子，我们的工作就是“摆兵布阵”，努力把每个棋子摆到最佳位置上去。宗庆后形象地说：“用人就像下象棋，车往右一走，棋可能就输，往左一摆，就能赢了。同样一个子儿，放对位置才能发挥能力。”宗庆后开始从企业的具体事务中抽出身来，不再过问具体琐事，他不喜欢整天在办公室里签署多如雪片的发票，他放权给其他人专办，只要不违反集团规定程序和招标报批界限就行，他认为，老总如果整天把精力耗费在发票上(包括迎来送往，吃喝上)，还有时间去思考集团的发展大事吗？他幽默地说： 具体事，我如果做错了，连批评别人都没有资格，让别人去做，我还保留着批评的权利呢。再说，要把一个企业搞好，光靠老总一个人绝对不行，但如果要想把一个企业搞坏搞垮，有老总一个人就够了。 宗庆后一年200天跑市场曾经成为一个神话，宗庆后的观念在此时也开始发生了变化。 娃哈哈的营销网络逐渐实行了分级授权，总部也会对权责的到位进行考核。但跑市场还是我少不了的事，更有效的网络管理，也不能代替我在市场一线得到的直观认识。不过授权管理完善后，我跑市场会按照销售季节跑，而不是常年跑。到了那个时候，我跑市场的时间可能会少于200天了。 作为早期的“计划外国有企业”，娃哈哈在第二阶段管理创新之后已经步入了现代企业结构下的创新管理阶段。娃哈哈越做越大，要求企业的管理水平向高层次发展，还靠以前的那种思维又不行了。 只有建立具有国际素质和眼光的管理团队，才能创造中国的“可口可乐”，不然，娃哈哈今日成功的基础就是明日的败因。 在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是宗庆后的第三次管理创新。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的“企业流程再造”，相比于第一阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要特点是从企业结构的层面上升到信息整合的层面，通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。 在经过多方面考虑之后，宗庆后决定聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用sap软件、供应键优化系统（apo）、管理信息系统（erp），建立企业科学的分级授权体制。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我最大的快乐，来自经营业绩(2) 我们曾接到一批销售额4亿元的单子，结果全公司内勤连续两天加班到凌晨两点，才把调度工作做好。如果实施了apo系统，只需要半天就能完成从生产销售到运输的工作安排。 据了解，娃哈哈集团公司一个内勤每个月要接4万笔生意，即使花了大量人力物力，依旧无法避免由于调度不及时，造成销售周期被延长。宗庆后告诉我们，正是因为意识到现在管理信息系统和供应链已开始限制企业的继续发展，他们便和美国埃森哲公司确定了建立一套整合的管理信息系统(erp)和供应链优化系统(apo)的项目，并决定采用目前世界五百强都在使用的sap公司软件，成为了全国第一家同时启动这两种系统的企业。 应该说现在我们企业扩大了，包括中央政府也提出了信息推动工业化，现在没有信息化无法运作，以前是电脑化，以前的软件是我们自己开发的， 现在业务量越来越大以后，原来开发的这些程序可能已经不太适应了，所以我们决定实施p包括供应链的软件把信息化做得更好一点，这次我们请了埃森哲公司帮助我们实施这样的项目，现在刚刚开始，搞这个东西必须要搞，听说风险也很大，搞的不好的话，肯定会对我们公司有影响，但是我感觉我们娃哈哈来讲已经有这么一个基础。我认为我们很有信心，比较顺利实施这两个项目，会把自己的管理水平提高。 为实施第一期工程，娃哈哈共投入了3000万元，但对于每年拥有大货物流量的娃哈哈来说，宗庆后当场算了一笔账：启动的新系统一年将为公司节约5000万元至1亿元的钱。不过，宗庆后也表示，启动这两个系统存在一定风险度，系统带来的实际收益还有待时间考验。 这种比较国际化的咨询公司，了解中国公司吗，他怎么评价娃哈哈和竞争对手的关系？ 我认为国际上有名咨询公司，不一定了解中国的国情，不一定了解中国的文化，关键是自己怎么吸收人家先进的东西，而不是盲目把人家看成什么都好。 同其他大企业步入成熟阶段一样，娃哈哈开始面临管理上的盲区和“大企业病”，宗庆后并不讳言企业出现的问题，一个企业如果没有问题，那还搞管理变革干什么？ 企业的发展都会遇到一个个“坎”，企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生；但是，这种变革与创新决不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个阶段一个阶段地向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理，到现代管理这样三个阶段的管理进程。它刚好与宗庆后个人所经历的管理的三个阶段是相吻合的。 宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段，属于能人时代。 它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。 在这个阶段，为了让员工听话，使企业达到整体“归一”，更好地开展业务，大部分老板开始本能地制定了一些规矩来约束员工，开始了粗放式管理。随着企业的发展，事越来越多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳，受苦受累，还担惊受怕。这时，老板们开始明白，对企业里大大小小的事再不能事事为之了，但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。结果，大部分企业长期停留在粗放管理水平，落后的管理制约了公司的成长，只三五年寿命，甚至昙花一现。中国有许多乡企、民企就是这样，依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌，但随着企业的迅速膨胀，决策盲目、管理混乱、财务失控种种问题越来越多，最终销声匿迹，成为历史的匆匆过客。 企业80％以上的工作都是重复的，有规律的，是可以记录并固定下来指导以后的工作的。于是，将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程序和制度，逐渐将企业的运作纳入法制化、高效化的轨道，这就使企业完成了主动的变革。通过一个较长时间的磨合、完善，推动企业进入到第二个阶段——制度时代，我们称之为科学管理阶段。 科学管理阶段的特征是科学的规范化、制度化、模式化的管理。 其主要表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台（为其他专业管理、扩大经营规模、谋求多元化发展等企业经营活动奠定了稳固的基础和有力的支撑）犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。 在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90％以上的活动都细分到每一个员工的每一项具体工作上，而每一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的（做到这一步，企业的这些90％以上的活动就不必靠能人了，企业从此走出了能人的困惑）但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。另外一方面，太多的规章制度也让人掌握不了，同时对人的创造性、积极性还有一定的压制，既增大了管理成本，又降低了运行效率。这时，每个管理者都会想，如果大家能自觉自愿地干，那该多好！我们还应看到，随着科学、规范的管理制度建立，企业的激情和热情会渐渐消失怠尽，维系员工的除了合理而公平的激励机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。这就对企业的管理提出了新的要求，开始第二次主动的变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第三个阶段——文化时代。 第三个阶段就是现代管理阶段。 这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提出的“祛除管理”，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。如世界500强中的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人来监督、管制，而员工们却都能履行自己的职责，自觉地去完成工作，积极地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化。 企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。 处于这个阶段的企业已不太关注基础管理，而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段，经营管理者才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉主动地做好每一件事。此时，企业不再只被看作一部机器，而是所有人意志的共识，真正实现上下同心同德、齐心协力；进而使企业演变成为有思想、有灵魂的有机生命体，社会大众认可这样的企业，它属于全社会所有，最终，它将成为社会系统链条中不可缺少的重要一环，真正实现“归一”。 这当然是再好不过的状态，也是每个企业家追求的最高境界，而这样的企业，如通用、惠普、松下等明星企业又客观实在地闪耀在我们的眼前，这不可能不使我们的企业家神往，继而追随。也许这就是变革的最大陷阱，因为，我们只看到了耸立在我们面前的雄伟大厦，它的风采，它的辉煌，却未能注意到大厦下面深厚的地基，于是我们盲目跟进，结果可想而知。 从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业变革的必然进程，不可逾越。目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。 企业在运营活动中会存在许多问题，同人一样，也会“生病”。关键是要找准病因之所在，并对症下药，否则就会“一病不起”。 如果忽视了目前企业的现状和所处的经验管理阶段，以及从业人员的职业素养偏低，去进行超前的“文化变革”，最后，不但没能解决企业存在的问题，反而引发了各种矛盾。 事实上，由于大部分企业还处于经验管理阶段，就如只有一条崎岖的山间公路，一些通晓先进管理理论的专家学者对我们的企业家说，世界上最好的车是卡迪拉克，你买吧！ 企业家真就把卡迪拉克给买回来了，结果一上路，卡迪拉克不但跑不快，还把底盘给挂坏了。 其实，此时我们的企业只需要吉普车、越野车甚至拖拉机就可以了，既跑得快又省钱。 最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。宗庆后自认为，娃哈哈走的每一步都是踏踏实实的，一步一个脚印。 宗庆后说如今他主抓两件事：一是在饮料产品上创新，不搞同质化竞争；二是再造企业流程。 用宗氏特色的语言来形容，就是“今后不再是一两个人来管企业，而是靠严格的规矩来管企业。” 运动员有运动寿命，企业家没有。娃哈哈的管理现在已经制度化了，特别是在引入外资和实行分级授权之后，日常的运作管理基本不占用我的时间，但在管理细化和提高执行力方面，我们还有很多工作要做。 中国的先哲们通常以“无为而治”为领导者的最高境界，而无为而治的实质就是减少管理，这一原则已被中外管理大师所认识。那么，在现代经营管理中要做到无为而治需要怎么样的管理方法呢？宗庆后认为，从“有为”到“无为”，一是充分的信任部下、充分地授权，实现责、权、利相统一。二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”。三是设置一种最减少交易成本的分配机制。四是依靠企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化成为管理过程中一只“无形的手”。五是减少管理的内容，根据社会分工的理论尽可能地将一些管理事物交给社会，比如，住房问题、社会保险问题、子女教育问题，因为管理内容的减少是实施减少管理的很重要的因素。 从“有为”到“无为”，宗庆后完成了他在娃哈哈的“管理三阶段”，而我们看到，确如宗庆后所言，运动员有运动生命，企业家没有运动生命，为了使企业基业长青，他必须走下去，而且要保证不能出大错。〖ma〗学会长大 长大是企业面临的紧要问题之一。在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能处理好长大的问题，那么这个企业很可能会越不过“战略转折点”这个坎，还没有飞翔就跌落下来。 宗庆后认为，中国现在领先的企业，大都经历了15年左右的发展时期。15年正好是一代人的时间，也是最有创造力，最强势的时期。所以，今天很多成功的企业家已经严重地感觉到自己知识与能力的老化，跟不上市场的发展步伐，这就是为什么目前有很多企业非常注重接班人问题，职业经理人和老板之间的协调问题，或者海归和本土企业家的对接问题。 一个企业发展到十五岁之后，往往面临着巨大的变化，开始逐渐的老化。如何让一个企业获得新的生命，建立新的竞争能力，是一个很大的难题。 《财富》杂志根据对美国众多企业ceo失败原因的长期分析，认为这些企业家们的失败有六大原因：缺乏对坏消息(亏损或利润下降)的处理能力、疲劳综合症、缺乏处理人的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。相比之下，中国企业家们在决策方面所犯的错误不仅远远多于国外的ceo们，而且是致命的： 1.决策的独断和无制约。中国的企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级只能俯首帖耳。这些条件与权力的结合，在没有监督和约束机制下行事，他们所犯错误的几率肯定会大大高于国外的ceo们。 2.盲目的扩张与多元化。由于一些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规划有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。而“超常规扩张”却使企业漏洞百出、危机四伏。 3.一夜暴富的投机性。商品市场的投机和广告宣传的投机是近年来中国企业家失败的一个重要原因。这些企业决策者的一个重要心态，即利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上就是一种投机行为。 长江商学院著名教授曾鸣先生把中国企业的“长大”划分成三个阶段。第一阶段是上世纪80年代改革开放的初期，第二阶段是90年代初期，第三阶段是90年代末至今。这三个阶段代表了三个不同的市场竞争环境的演变过程，对企业的能力有不同的要求，并对企业的发展趋势产生了很大的影响。 在第一阶段，企业生存与发展最需要的是“拉关系，找资源”的能力，这一阶段称为“寻租”阶段。在“寻租”阶段，企业追求的是“好买卖”，实际上都是抓住一个市场的空缺去牟取一次性的暴利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我最大的快乐，来自经营业绩(3) 第二阶段就是做到了“好买卖”的企业不满足于只做“好买卖”，开始有意识地向“好企业”转变。转变过程中，拥有“企业运营能力”的企业活了下来，这种能力包括对资源掌握的能力，广告能力以及销售能力等，这就是我们所谓的“一招鲜”阶段。在这个阶段，无论是标王秦池、爱多，还是创造保健品神话的飞龙、三株，都是靠某一个方面特别强势的能力，从而在短期内使企业获得爆发性的发展。然而当整个市场竞争趋于激烈和成熟的时候，只靠某一个方面的强势能力而获得发展的企业会迅速地被市场淘汰。这就是为什么近年来有一大批迅速崛起的企业又很快陷入绝境的根本性原因。 当整个市场竞争越来越激烈，各个方面的竞争对手变得越来越强的时候，一个企业要保持领先的地位，更需要高层次的创新能力，全面的管理能力，组织架构的搭建能力。这些可持续的能力称为全面竞争能力。从而，企业竞争现在开始进入“全面竞争”阶段。在这个阶段，真正意义上的企业家开始关心如何建立“基业常青”的企业，也只有在这个阶段，才会出现真正意义上的“好企业”。 从中国企业发展的总趋势来说，“全面竞争能力”的作用会越来大，也就是说，深层次管理的作用在未来的竞争中会越来越重要。企业如果还沉浸在过去成功的经验中，就很容易被迅速变化的市场竞争所淘汰。 中国未来的商界领袖需要新的思维和能力，只有能跨越过战略转折点的企业才会长治久安。 宗庆后认为，企业要面对未来的挑战，必须培养强烈的危机意识，清醒的自我认识，居安思危。企业必须意识到，整个环境正在发生着巨大的变化，竞争的基础正悄然改变。 第二个非常重要的一点是要进行艰难的自我超越。能否超越自我，决定了企业能否再塑辉煌或者从此走向没落。大多数在前一阶段最辉煌最成功的企业，往往是在新的市场环境中觉醒得最晚、输得最惨的企业。很多企业是在销售额最高的时候开始走向没落的，这正是因为他们过于沉迷于过去的成功经验，而忽略了环境的巨大变化。 在中国经济发展最有希望的时候，为什么最优秀的中国企业却开始退步？根本的原因在于，那些80年代建立并持续发展了近20年的中国最成功企业，在一个全新的市场发展阶段正面临着“战略转折点”。 关于战略转折点，英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中下的定义是： “就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。” 这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展，但也可能意味着一个企业没落的开始。在转折点出现的时候，无论是整体产业结构、竞争方式还是单个企业的经营方式都会发生很大的变化。能不能把握战略转折点，对于企业来说是生死存亡的问题。 宗庆后曾经坦言：“在我一生中，令我困惑的时刻有三个，从另一个角度讲，这三个困惑的时刻也都是娃哈哈重要的转折点。” 第一个坎是娃哈哈果奶。在娃哈哈果奶投产后不久，当地防疫站对我们果奶进行抽检，得出的结果是检验不合格。而我们在果奶项目上投入了巨额资金，引进了不少先进的设备，全厂上下2000多人的心血可谓倾注其中。若果奶项目真的搁置，最大的伤害不是金钱上的损失，而是整体士气的重挫。这次是我带领娃哈哈怀着雄心壮志进入新的食品领域时，遭遇的困惑和迷茫。而动力则来自于职工大会上，2000多双比我更迷茫、更惶恐的眼睛。当时，我的脑海里想到的是：我可以不吃饭，但他们不能不吃饭，他们的家庭不能不吃饭。一时间，什么都想做的我，什么都做不了。 幸运的是防疫站的批文重新出台，并明确说明之前由于检验标准不一样得出娃哈哈果奶不合格的结论有误，娃哈哈果奶是合格的产品，可以恢复生产。当孩子们看到娃哈哈果奶重新回到超市的货架上时，娃哈哈又加强了宣传力度，在报纸上和电视里进行循环的广告投放，并在原来的基础上推出了ad钙奶。这一冷一热的炒作，令娃哈哈在全国的知名度更高，认可的人也更多。 另外一个困惑的时刻，是与达能洽谈合资的事情。我在1996年与达能合资时已看出它的胃口很大，一直想全方位地控制中国的食品领域。而现在看到的事实，是达能与中国饮料企业、乳品企业的合作，最终还是走到了收购别人的地步。而当时我看到娃哈哈虽然具备一定的规模，但管理层思想僵化的苗头也呈现出来，小富则安的心态在企业里普遍存在。摆在我面前的是娃哈哈需要利用外资扩张企业版图，和引入国际经验，但又要提防跨国巨头，不被它“吃掉”，就在这个进退两难的问题上，我折腾了不少日子。 我再三思量后，还是与达能合资，但合资的方式是项目的合资，而不是整个集团的合资，娃哈哈除了要坚持四项基本原则，而且在项目合资的过程中娃哈哈从12亿总资产里拿出3个亿以及品牌不动，始终稳坐大股东的位置。 这次与达能的合资，是娃哈哈的第二个转折点，我们初步尝到了股权多元化的甜头。到了1999年，娃哈哈集团通过了股份改制，实现了管理层持股，进一步消除了体制隐患，完善了公司治理结构。现在的娃哈哈集团，是一个实行混合所有制的公司，但治理结构很健全。今天的达能在娃哈哈没有一个代表，不仅仅是因为有一纸协约，更重要的是，娃哈哈充裕的现金流和丰厚的分红面，使达能既安心又无话可说。 回过头来解释我选择与达能合资的动力，可能只有一句：中国饮料业舍我其谁！ “非常可乐”的上马可以称得上是我的第三困惑，也是娃哈哈迄今为止最重要的转折点。 在1998年的时候，娃哈哈在非碳酸饮料行业中已在全国遥遥领先，要不要进军占中国饮料市场近一半的碳酸饮料，同两乐正面交锋，给予了我一个很具民族意义的战略思考。而我们观察20世纪90年代初的一批国产可乐品牌如重庆的天府可乐，山东的崂山可乐，河南的少林可乐，北京的昌平可乐，甚至杭州老家的“中国可乐”，都逃不过外国的“两乐”夹击，纷纷退出了碳酸饮料的舞台。而有数据调查显示，无论是国内还是国外，碳酸饮料的绝大部分份额一直被两乐垄断，五年前的中国，这个数据更是一度达到了80%。在中国饮料行业“水淹七军”的悲观氛围里，连我的部下都失去了信心，三番五次地打报告恳请我谨慎行事。 在被反对声包围中的我，想出了一个例子说服自己。在pc这个并非中国人发明的产品中，我们都能产生“联想”这样敢于和跨国公司叫板、能够和跨国公司共舞前行的本土企业，为什么在传统的食品饮料行业中就不能呢？在it等高科技行业中，国外公司还能依靠强大的研发实力形成技术标准作为战略竞争的壁垒，在国际分工中更有利于中国、又没有太高技术门槛的传统制造业，中国本土企业的竞争优势应该更加明显。 在几个年头的“农村包围城市”的销售战略中证明，娃哈哈的“非常可乐”在中国广大农民的心目中有着很高的认知度，农民们认为“非常可乐”才是正宗的可乐，在农村市场上占领了绝对的优势。而我进军农村市场除了考虑到“两乐”在中国市场的盲点外，还对农民有一份亲和的直觉。我16岁的时候，便在农田里拉车，与农民谈天说地，我了解他们的勤劳，他们热爱土地，热爱民族的深切情感，他们会对中国人制造的可乐一如既往地支持。 改革开放后成长起来的很大一部分中国本土企业，都经历过战略转折点。比如三株公司就是在1996年三株公司最辉煌的一年，死于战略转折点的转移。 这一年，三株口服液单品种销售高达几十个亿，“农村包围城市”策略取得了巨大成功，在中小城市和农村，三株可以说做到了天翻地覆，一个地级市场日销售过百万元的比比皆是。 但是，一些大城市的巨大购买力却没有唤起。 启动真正意义上的城市市场需要与原来截然不同的手法，无论宣传方式和宣传内容都应改变，要转向正规化和专业化，而三株公司上至总裁下至公司经理们显然是不具备这种素质，也缺乏相应的心理准备。 当年人民子弟兵由红军改为八路军最后到解放军，都是伴随战术和战略变化的。 先由游击战，后为运动战，最后为攻坚战，逐步升级，越打越强，就三株而言实力是具备了，缺乏的恰恰是面对新形势的新思路。 三株也做过一些新的尝试，比如在央视新闻后的黄金时段，做产品宣传广告。广告语是“三株口服液祝你身体好”，但分析其广告创意及广告诉求都是不理想的，效果自然也谈不上。三株总裁也曾亲自挂帅，发动“东北会战”，结果三个月后以失败告终。 与此同时，所有的市场基础也在风雨飘摇之中，三株采用雷同的宣传方式，对城市消费者进行连番轰炸，没有宣传方式和宣传艺术的提高,谈不上什么品牌提升，已经影响了其品牌形象，人们对那种压迫式的灌输产生反感。 以小报为主的宣传效果由于长期以来同行模仿等因素已经越来越差，公司经理们为了提高产量，一味加大投入，投入产出比已越趋不合理。 这个时候，其实三株应该意识到转折点已经到了！ “两大事件”仅仅是三株衰退的导火线。 一是“成都事件“，成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻媒体曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也进行了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。 二是“常德事件”，湖南常德有一病重老人服用了儿子买来的三株口服液后，不久死亡，家属认为三株口服液是致死的罪魁祸首。于是诉诸法庭，判决结果几经反复，官司打得旷日持久，传遍神州。 其实此前，三株的危机转折点就已经到来了，如果三株及时预测到了这点，可能就不会有后来的一溃千里的悲剧发生。 战略转折点为何重要？如果放任自流，战略转折点就会致人于死地，那些在面临战略转折点而没有顺应变化的公司，往往成为战略转折点的牺牲品。这样的转变给企业带来了深刻的影响，企业以这个转变的处理决定了企业的未来。 宗庆后认为，对战略转折点的思考，帮助企业在日益激烈的竞争中求得生存。 就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，如果你仍用过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。 一个日本人曾说，全世界企业都存在“一千万障碍”，很多企业在做到不到一千万时做得很好，一旦超过一千万很快就完了。 为什么？因为一千万以下可以人盯人，靠个人，靠全家人去管理，超过一千万时盯人就难了。超过这个阶段就是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这是我们常强调的企业生命周期的一条基本规律。 遇到战略转折点，如果能够战胜，突破这个障碍，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。 因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。 一句话，只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我最大的快乐，来自经营业绩(4) 在战略转折点上，机会和危机往往并存。 每个企业在发展的道路上都会遇到战略转折点，不同的是有的企业利用这个转折点走上了更大的辉煌，而有的企业则成为末路黄花。 相对于过去某个根基的变化，宗庆后以为2004年以后的娃哈哈面临的战略转折点是巨大的和空前的：如果说以前的某个改变只是某一个基点的话，现在娃哈哈要面临的是企业所有根基的变革： 从单点进攻到多点进攻，以“多做品种”到“做全方位食品饮料公司”，从农村市场到进军城市市场，从国内竞争到国际化竞争，娃哈哈正面临自成立以来最深刻的一次变革，最艰巨的一次战略转折。 在战略转折点，企业突然衰落有很多种起因，但关键的都可归结到四类： 企业领导人是否认识到公司的真实情况？ 组织中的人如何面对真实的情况？ 组织内的信息和控制系统如何管理不善？ 以及组织领导者如何逐渐养成一些必然导致失败的习惯？ 事实上，企业失败并非因为主管们愚钝，恰恰相反他们都常常拥有惊人的智慧，在失败之前他们都曾取得惊人的成功。 走向衰落不是因为遇到未能预见的事件，三株、巨人、秦池掌控者都知道将发生什么，但他们都选择了不做相应的改变。 失败的早期警告信号就是“成功”，有许多公司在惨败的几年前处在非常成功的状态。另外这样一些理由可以解释为什么成功可能是失败的早期信号。首先，许多失败公司都曾非常成功，随即它们陷入成功的副产品——错觉性态度之中不能自拔；第二，成功公司是吸引竞争对手进入同一市场最好的广告，由于缺乏进入障碍，新公司常常能从这些成功公司那里夺走相当大的市场份额；第三，成功带来自负；第四，面对巨额利润放松警惕；最后，成功常常形成企业一种固定的发展模式，而这种模式可能已经不适用新的环境了。 进行战略转移对企业来说是一场痛苦的体验。因为这时你必须对过去成功的经验进行否定，离开自己熟悉的领域，特别是那种被动地实施战略转移，更会遇到内部极大的阻力和内心痛苦的挣扎，甚至在人才和资金上要付出很大的代价。英特尔曾经是存储器的代名词，当日本同行以低价优质的产品逼得它节节败退时，英特尔决定放弃存储器市场，忍痛把苦心经营10多年、价值几亿美元的工厂关闭，员工解散好几千人，这时要战胜的不仅仅是理智，更是累积已久的情感。 新思维 在宗庆后看来，进入2000年之后，伴随着中国加入wto，中国饮料市场发生了深刻的变化。这种变化体现在两个方面：一是行业之间的竞争，一是中国本土企业与跨国公司的新一轮较量。 未来饮料市场企业之间的竞争主要是围绕着如何建立新优势和获得高于平均水平的利润率进行的。它的竞争优势主要有四个来源：（1）管理效率，包括低成本和高差异；（2）创新所产生的先动优势；（3）建立学习和模仿障碍所带来的优势；（4）实力所产生的优势。 作为已经获得优势的领导品牌企业，开始建立学习、模仿和进入的障碍，并把建立这种障碍看成是竞争优势的一种来源。获得了品牌优势的企业，还不断保持或增加广告投入，目的是让其他对手难以模仿；在售后服务上获得优势的企业，把售后服务方面的投资加大到了让其他企业难以跟进的程度；在产品创新方面具有优势的企业，开始把年研究开发投入提高。 在一些大企业创立“大的游戏”的同时，中小企业也建立了自己“小的游戏”；高度集中于一个产品，在小产品上做大文章；高度集中于局部市场，力求在有限的市场空间产生足够的销售；高度集中于“价值竞争”，以抵消大企业在建立障碍过程中出现的价值破坏；寻找大企业没有注意到的产品／市场，在那里建立自己的“利基”。还有一些中小企业干脆接受大企业的“招安”，成为大企业的定点加工厂。 相关产品多元化、各种产品混合经营将是饮料行业的主流经营方式。 宗庆后认为，饮料企业产品多样化将成为主流。向相关的领域扩展，可以使企业在生产、采购、研发、品牌、渠道等方面获得规模和范围经济效益，获得单一产品企业难以获得的竞争优势，即使是像娃哈哈这样的龙头企业，仅因尝试了一下从饮料向童装的转变，就已在业内及理论界引起轩然大波。所以多数饮料企业的主流想法还是在本行业内进行产品种类开发和品牌延伸。娃哈哈做大产品线已经成为众多企业学习的样板。健力宝在易主之后一口气在水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料推出几十个种类，而且只用了几个月的时间，其“做全产品”的想法一目了然。 2001年底，宗庆后向传媒宣布娃哈哈近期的战略构想，投入18亿元，发动“三全战役”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。 未来的竞争是一场全面的竞争，以单一产品打天下的饮料企业越来越难以获得生存和喘息的机会。 娃哈哈发动“三全战役”，是为了使企业获得“多点进攻”和“多点防御”的能力。 所谓“多点”既可以是不同的区域市场，也可以是不同的产品。比如娃哈哈，它可以把几十个产品当作几十个点，也可以把它在饮料市场当作其进攻或者反击的点，拥有多点竞争优势的企业还会对其他对手形成威慑，相互形成制衡的作用。 这种情况在中国家电业有关类似的情况。原来主营业务突出的家电企业具有比较高的经济效益，例如格兰仕、科龙等企业，但在海尔、tcl、美的等企业开始采用多元化战略以后，多点进攻的策略被越来越多的使用，主营突出的企业赢利水平受到了威胁，相反相关多元化经营企业的效益开始上升。 从美国的情况来看，相关多元化企业的经济效益最高，主营产品企业的效益相对低些，不相关多元化企业情况最差。对于中国许多企业来说，多元化主要是一种竞争的策略，而不是发展的战略。例如，可口可乐进入茶饮料就是战术性的，不是战略性的，这种多元化只是增加了它与娃哈哈等企业竞争的点。 在这种情况下，很多企业在决定是否进入新的领域的时候，不是看外部环境好不好，有没有市场机会，更多的是看自己的核心专长和竞争对手的优势与劣势。只要你有本事，哪一个行业或者市场都是可以打进去的。虽然现在那个行业的竞争对手有优势，但是环境的变化、技术的更新有可能使它们所拥有的优势过时，或者为新进入的企业提供改变游戏规则的机会。现在消费者口味、时尚在急剧发生变化，渠道的整全也在发生变化，以及新的技术的出现（如汇源果汁推出的“真鲜橙”采用的新技术），正在提供许多改变游戏规则的机会，许多潜在的进入者就是想利用这些机会重新洗牌。 从目前的情况看，实力竞争和多点进攻必然给中小企业带来新一轮的冲击。如果说大企业在以效率、创新和建立进入障碍等为主要内容的多个回合中不能够将这些企业驱赶出去的话，那么在新的回合中，中小企业（如果把握不好的话）可能会受到生存的威胁；同时对于原来第一集团军的大企业来说，正确地应对多点进攻也是非常重要的，如果应对不当，就有可能被抛出第一集团军。可以预测，在多点进攻和反击进行多个回合之后，中国饮料企业进行割喉式价格战的机会将越来越少，相反受多点制衡影响而形成联盟或者非价格竞争的可能性会大大地提高。 在饮料行业的企业进行攻防战的同时，作为中国饮料行业的重量级选手，跨国公司也在进行新的调整。 跨国公司也在用新思维思考它们在中国的策略。 从80年代以来，中国企业和跨国公司之间的竞争，可以看成是一场拳击赛。第一个回合大家互有胜负，在一些领域，像家电业的海尔、pc业的联想、电信业的华为、手机业的tcl、饮料业的娃哈哈等这些本土企业利用本土优势，在国内市场取得了很大的成功。但是加入wto以后，面临跨国公司新一轮的猛烈进攻，中国企业能否保持住自己的传统优势，甚至进一步培养进攻的能力，这是一个很大的问号。 宗庆后认为，wto的到来，对每一个行业具有不同的影响。但是从最根本上来说，会对中国企业带来三个方面的冲击。 第一个是游戏规则的变化。以前，中国企业之间的竞争像是打“拖拉机”（扑克游戏的一种）。由于各地“拖拉机”的玩法不同，往往是打着打到一半，还在争论，到底是按北京的规则，上海的规则，还是广东的规则，这样的游戏规则会带来很多的不确定性。进入wto之后，所有玩家从打“拖拉机”变成了打桥牌，遵循统一的国际标准。任何时间，任何地点，只要参与这个游戏，大家都必须遵循一样的规则，完全没有投机取巧的可能。这是wto带来的对于整体竞争的一个根本原则上的变化。 第二个非常重要的变化，是中国企业曾经赖以制胜的两宝——廉价和中国特色的销售渠道，将逐渐失去原先的竞争优势。wto之后，依靠廉价资源获利的机会越来越少。这方面有两个含义：一是跨国公司正在加紧在中国的本地化建设步伐，把中国变成它们的一个基地，同样可以利用中国的廉价资源；第二点非常重要的是：劳动力成本在很多产业中所占的比例越来越低。跨国公司通过管理创新，新技术的应用，把劳动力成本在很多产业压缩到非常低的比率。从而使中国企业传统的优势——低廉的劳动力成本无法在市场上占据主导竞争地位。 第三，跨国公司加快在中国市场发力。 毫无疑问，中国是一个巨大的市场，在未来的国际竞争中，拥有非常大的竞争优势。但是这种竞争优势，能不能被中国本土企业所把握，却是个大问题。由于在过去的12年中，中国经济的发展在世界范围内一支独秀，一直保持了7％到9％的增长。在这样的情况下，越来越多的跨国公司把中国当成他们最为重要的和最后一块未开垦的荒地。这些实力雄厚的跨国公司充分利用自己的经营体系优势、技术优势、人力资源优势，以及在中国市场上多年经验的积累，正开始对中国市场展开新一轮的攻击，他们对中国市场是志在必得的。 正面决战 如果说饮料行业是中国食品界竞争程度最激烈、频率最快、节奏最紧凑的行业似乎并不为过。正因如此，当前的饮料界荟萃了中国营销界的精英，代表了中国经营、营销领域的前沿。这里不但有跨国集团的寡头级品牌，更有中国本土催生、在市场上百炼成钢的后起之秀。正是这些优秀的企业、优秀的品牌让中国的饮料界既血雨腥风、弥漫着对决中的硝烟，又绚丽多姿、精彩迭出，让人大开眼界。中国饮料市场成就了这些巨头，同时这些巨头也成就了今日的中国饮料市场。 十几年的时间不长，相对于有一百多年历史的跨国食品寡头来说，不及其生命的十分之一；但是十几年的时间也不算短，可以让中国本土的企业经历了从无到有、从有到大、从弱到强，直至可以在中国本土与之抗衡、甚至于超越；可以让变幻不定的市场在十年间成长起五代饮料；也可以让国产饮料从产品的质量、包装、促销、广告等营销的内容和模式发生翻天覆地的变化。 从80年代末进入中国市场的可口与百事，在中国市场短短的几年时间内，就导演了“水淹七军”：国产的老八大可乐几乎全军覆没，两乐从此垄断碳酸饮料市场至今。他们无疑是大陆市场的获益者。但是碳酸饮料在国内市场的容量一直起伏不大，两乐固守着这块不温不火的市场尽心耕耘、心无旁骛。但从台湾杀入大陆的康师傅、统一则完全是另一种风格，在捞足了方便面市场之后，又转而打捞饮料市场，虽然瓶装水市场没有占到多少便宜，但在之后迅速崛起的茶饮料、果汁饮料市场上出尽了风头，康师傅是茶饮料市场的老大，统一屈居第二；在果汁饮料市场统一凭借鲜橙多一个产品就轻松抢走了汇源苦心经营十年得以自居的果汁饮料老大的位置。无论从名还是从利上，两台商都可谓大获丰收。 从本土企业看，健力宝虽然在初期风头不逊两乐，但是由于先天基因（体制）上的不足，加上对市场的应变不及时，渠道模式、营销手段的老化落伍而一蹶不振。2002年新资本入主健力宝，才使这个老品牌再次焕发了生机。而在完全市场条件下成长起来的新秀娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等表现出了旺盛的生命力。2002年娃哈哈饮料总量超越了可口在大陆的饮料总量，更是中国本土品牌十几年发展的一座里程碑。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我最大的快乐，来自经营业绩(5) 谁是娃哈哈未来最大的对手？宗庆后煮酒论英雄，关于竞争对手已有一个明确的定位： 记者：就是横向比和纵向比的关系，在娃哈哈的成功当中，品牌力量以及营销网络各占有什么样的位置，是否是娃哈哈在市场上行走的两条粗壮的腿？ 宗庆后：应该说二者确实在使得娃哈哈成功上有着很重要的作用，但我认为，娃哈哈成功的关键还是在娃哈哈自己产品的本身。营销网络也好，品牌战略也好，我认为对整个企业的发展，是起到过很大的作用的，但产品的成功是第一位的。 记者：那我们注意到在娃哈哈之后有一个纯净水的品牌也是做得比较好的，就是农夫山泉，它的市场营销做得是很好的，那面对像这样的竞争对手，娃哈哈有没有感觉到有压力？ 宗：现在应该说它还不是我的对手。 记者：那您的竞争对手是谁？ 宗：我的竞争对手主要是两个，康师傅和统一。 记者：康师傅和统一，那面对它们俩这样的竞争对手，娃哈哈有压力吗？ 宗：压力是有的。尽管这两个在世界上它是最大的饮料企业之一，但是在中国市场上它的实力并不一定比我雄厚，应该说我们偶然一个机会了解了世界上饮料企业的产量，比较之后我们大概已经位居到世界第五位，产量已经达到了世界第五位，那我吃亏的就是我的一块人民币，现在是人家美金的1/8.22，实际上我的一瓶饮料这里卖一块钱一瓶，他那边也是卖一块钱一瓶，从这个销售收入上来看，我们还是达不到世界上前几位，但是产量上我们已经达到世界第五位了。 当然，除了康师傅和统一，可口可乐和百事可乐是我们永远的对手。 宗庆后认为，经过几轮洗牌，到目前已形成以娃哈哈、乐百氏、健力宝、农夫山泉、汇源果汁等为代表的少数国内品牌与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一四大境外品牌进行重新瓜分市场的新一轮竞争。 今后我国的饮料市场及竞争还将面临更多的变化。首先是饮料市场竞争将由国内局部的、不完整的竞争转向全球的、全方位的竞争，将由国内市场的国际化转为国际市场的国内化。表现形式将是会有越来越多的跨国公司登陆我国，同时已占领国内市场半壁江山的以“两乐”为代表的跨国公司将进一步扩大在华投资。而单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径（例如借世界品牌）加入某个群体企业之中，这个群体可以是一个跨国企业，也可以是一个品牌组合链，“与强共舞”才能在市场中取胜。其次，将由生产能力的竞争转向“生产能力＋流通能力”的竞争。经济全球化只有在商品、货币资本、人力资本、产权资本进行全球流通后才能获得，因此现代物流流通的速度与效率已成为全球经济发展的动力。这要求饮料企业既要能生产优质产品，又要注重产品的物流流通能力，缺一不可。再次，饮料市场由货币资本投入的竞争已经转向对人力资本获取的竞争，作为企业，能否获得具有国际竞争力的人才，是企业参与竞争能否取胜的关键。现在国外公司都在实行“人才本土化”战略，而国内企业却面临人才流失的问题。 宗庆后认为，自2004以后，娃哈哈与对手的竞争进入“全面竞争时代”，这种竞争已不仅仅是通路上的竞争，而是关于企业整体的竞争，对企业的品牌、资本、生产、流通以及人才都提出了新的要求。 宗庆后预言，2004年以后的几年将是娃哈哈同国外饮料巨头大规模正面冲突的几年，这两年对娃哈哈非常关键，要想胜出必须形成核心竞争力。不管是纯净水、矿泉水还是非常可乐，娃哈哈赖以成功靠的是紧跟第一的战术，这种成长历程让娃哈哈在早期发展中较好地规避了探索市场的风险，节约了教育市场的费用，使娃哈哈超过可口可乐成为国内饮料界当然的老大。但现在他认为跟进政策已经到头了，必须创新制胜。 宗庆后透露，到2003年娃哈哈基本完成二级网络的铺设，经销下到广大的城镇市场。他认为，市场有个先入为主的特点，娃哈哈不会一开始去可乐诞生地美国卖非常可乐，那无异于鸡蛋碰石头，但在中国二级市场，比如江西，娃哈哈先进去，那么后进去的可口可乐可能就成了杂牌了。今后娃哈哈将进一步加强网络建设，开动连锁便民店抢占终端，反攻京沪等一线城市市场。 以前由于产品一直供不应求，所以我们对多个市场没有做透做大。由于目前的情况有所变化，因此从2002年开始，我们要大规模开发消费者市场和启动终端网络市场，实施所谓“三全战役”。娃哈哈将进一步加宽自己的产品链，茶饮料、果汁饮料、功能饮料将是市场主打。娃哈哈将由现有的6条茶饮料生产线增加至10条，其产值将达38亿元人民币。 “三全战役”怎么听怎么像三大战役。的确，2001年末中国饮料企业的动荡，使风波后的市场空白情况既诱人又转瞬即逝。宗庆后看到，娃哈哈的机会来了。目前，娃哈哈正在实施的“蜘蛛战役”，已将全国最具实力的县域级饮料经销商聚集到自己旗下，完成了“想怎么打，就怎么打”的营销布局，尽管其难度巨大，甚至有人用“梦”来形容这种想法。也许，在宗庆后和娃哈哈的眼里，2004就是娃哈哈开始实现梦想的年份。 娃哈哈2004以后要做的是一个全方位饮料公司。这在宗庆后的“三全计划”中已有体现，而三全战役真正的含义是：娃哈哈要从跟进递进到创新，从农村递进到城市、农村全面开花，从几十个品种向更多品种发展，与竞争对手展开正面的攻坚战。 宗庆后认为，如果与对手比较，现在的娃哈哈弱势是在公司形象，特别是品牌形象是娃哈哈的弱项，长期以来，娃哈哈被大众消费群认为是低科技含量的产品，并且一直靠价格战赢得市场。事实上，娃哈哈产品是由目前中国饮料行业中最先进的设备工艺和最先进的研发技术力量支撑的，并获得了规模经济效应，而且公司一直在谋求技术创新和管理创新，努力追求天然原料与高新科技的完美结合。 按照宗庆后三阶段论的理解，娃哈哈的品牌运作已从过去的”实用、有效“向更高层次发展，除了一如既往地向消费者传达“营养、健康、时尚、青春”的品牌形象外，娃哈哈还要进行品牌的深度传播整合，以确定一个新的、更能打动消费者的产品品牌形象。而在与达能的合作中，娃哈哈要借达能之势组成一个“品牌组合链”，与强共舞，以抗击对手。 娃哈哈现在越来越像一个全方位的饮料公司，从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，现在又猛攻功能饮料，娃哈哈为什么能做一个成一个呢？ 主要是我们摸准了消费者需求，应该说，我们现在搞的产品都是长线产品。我们做饮料也做了十几年了，但十几年前和现在是不一样的。娃哈哈每年每个产品都在不断提高，不断改进，不断创造出新的概念。 我希望娃哈哈保持现在这种强势的发展趋势。目前来讲我们基础比较扎实，各方面力量都还可以，无论人才、设备、技术、资金、现金流都可以，我跟我们的员工说，不进则退，我希望我们的企业是能够长期的发展下去。 中国饮料工业的发展与民族工业振兴息息相关。创新是推动中国饮料企业成长与进步的原动力。而且，饮料行业的创新已越来越多地体现了个性化与人本意识。健康已经成为未来饮料的突出主题，所以有品质内涵的品牌效应在饮料消费中起到越来越重要的作用。 在宗庆后看来，娃哈哈的未来就是以创性为动力，以品牌为桥梁，为消费者提供最好、最优质的产品。 娃哈哈要做全方位饮料公司，要发动三全战役寻求正面作战，而作为中国饮料行业的霸主——可口可乐感受到前所未有的挑战。应对娃哈哈的挑战，也是应对中国饮料市场的新格局，可口可乐也宣布了自己的新市场计划：全面启动市场，成为全方位饮料公司。 可口可乐一开始不理会我们，因为我们当时主要在二三级市场竞争，它没有感觉到这个事情很严重。现在我们可乐产量达到60万吨，对他们来讲有一点压力，他们跟我们竞争相对开始比较激烈。他们一开始认为我们可乐不赚钱，是我们瓶装水赚钱来补可乐，所以它也搞出了瓶装水。企图以低价钱的瓶装水冲击我们水的市场，使我们减少利润，减少对它竞争的压力。 这两年下来以后，感觉他们水并没有抢占我们的市场，应该说我们水现在年年增长。现在可口可乐又提出攻打我们的ad钙奶，要把它的奶放到我的产品旁边去卖，所以可口可乐明显就是想在这个方面跟我竞争。 公平合理的竞争很正常，也是我们发展的动力，有竞争才有进步，我们也很欢迎公平合理的竞争，在竞争里寻求发展，为消费者创造更多更好的产品。 其实，几年前，可口可乐曾经涉足茶饮料领域，但结果并不成功，使得这个饮料巨头对于非碳酸饮料的开发和市场推广更为谨慎。但是，随着国内水和茶饮料的飞速发展，可口可乐还是坐不住了。2001年，可口可乐开始为“天与地”更换更有特色的包装。在今天看来，这决不是更换包装那么简单。因为，随即该公司后来推出“水森活”和“冰露”两个低价值产品，天与地改包装显然是配合新品的准备工作。 除了水，还有“岚风”和“阳光冰红茶”两种茶饮料已经上市。我们不难看出后者是针对年轻人市场，所以价位偏低；而前者则显示出清净、幽雅和脱俗的气质。据说“岚风”是从日本移植过来的，并且颇得日本白领女士们的青睐，当然，价值也偏高。而在这一轮全新位产品的推出过程中，达到的则是“酷儿”的盛装上场。 无论是从产品品种还是数量上看，2002年前后是可口可乐自1999年推出“醒目”和“天与地”之后，又一个产品发布和推广的高峰期。如果在两三年前，人们很难相信这个饮料大鳄有干不了的事情，但是，今非昔比了。目前非碳酸饮料的竞争格局已经基本形成，重量级的国内和国外企业已纷纷进入，谁胜谁败，虽不在意料之内，也都在情理之中。 在未来10年内，娃哈哈最大的竞争对手仍是可口可乐。 酷儿的推出正是可口可乐公司战略调整的一个标志。“全心全意本土化”、“全方位饮料公司”的战略调整方针其实正是其认识到百年老店在新的历史环境中必须做出的相应调整。可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不相同，可口可乐公司终于一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正根据不同国家人们的口味”量身定做“饮料。根据中国市场的特点，可口可乐公司不断扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水都有可口可乐的影子。到超市看看，你就会清楚现在饮料市场格局正在发生着明显的变化，十年前能够买到的除可口可乐、百事可乐、健力宝等知名饮料外就是当地企业生产的注水等，而如今可乐类、果蔬类、蛋白质类、饮用水、功能型饮料五花八门的品类越来越多，在市场容量不断扩大的同时是各类品种的相互瓜分与蚕食。可口可乐在中国大陆的竞争已不是可乐类企业之间的竞争了，而是如何竞争从消费者口袋中获得有你无他的消费资金。所以酷儿的推出正是其营造“全方位饮料公司”的一个重要棋子。 酷儿是一个跟随者，可口可乐甘于从一个行业的跟随者做起，充分说明企业最主要的问题要解决发展与盈利问题，否则你所谓高贵的血流也不能挽救你的颓势。酷儿从口味、定价、pet包装的选择上无异是众多跟风者的一员，但可贵的正是其模仿而不拘泥，学习而不盲从的品质。 可口可乐虽然在中国市场获得高速增长，但并非在中国遍地撒“黄金”，实行没有边际的多元化战略。可口可乐产品组合的宽度单纯，产品组合的深度也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三品牌的销售比率大约为2∶2∶1，发展较平衡；可口可乐的产品关联度相当紧密，各品牌从知名度、美誉度到市场销售量表现出整体一致、层次分明的特点，口味又能互补。另一方面，中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华的发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有更好的人缘，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生存空间，既培育了自己的强势品牌又通过多品牌充分细分市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我最大的快乐，来自经营业绩(6) 为了实现在中国灌装可口可乐生产，寻找合格的玻璃瓶供应商，可口可乐派出了美国专家访问中国数家玻璃厂，无偿地对这些企业提供有关设备，协助玻璃瓶厂改进工艺。很快，这些厂就能为可口可乐在华装瓶厂提供合格的玻璃瓶。 为增强本身竞争力，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与世界知名战略伙伴建立关系，探索新的市场机会和进入高增长的市场。可口可乐与雀巢食品集团联手探索开拓热门的饮料新市场，他们原来的合资公司可口可乐雀巢清爽（ccnr）将被重新命名为全球饮料伴侣（bperkirchnet提供的数据显示，目前，全世界功能饮料年销售额已突破150亿美元。此前不久，浙江省饮料工业协会会长许长卿也曾预测，以补充人体“活性维生素”为主的功能饮料必将成为2004年国内软饮料市场一大亮点，其生产总量将远超过前两年之和，市场份额将超过10％。 曾一度遭受果汁排挤的茶饮料，也重新扬眉吐气。 2004年5月18日，百事公司和联合利华公司携手在中国推出“立顿”冰红茶。而此前的4月份，百事的老对手可口可乐也已宣称茶饮料是其今年的推广重中之重。并希望借助今年的新品“雀巢冰极冰爽茶”问鼎“茶王”的宝座。 更早些的3月份，国内的饮料企业健力宝更是携冰绿、冰红、麦香三款茶饮料同时杀向茶饮料市场。 目前国内茶饮料市场的企业巨头已经达到六家之多：可口可乐、康师傅、统一、娃哈哈、健力宝和百事可乐，一场惨烈的茶饮料大战已在所难免。 茶饮料的异军突起，甚至已经迫及瓶装水领地。据统计，全国瓶装饮用水占软饮料的份额从2003年的40.26％下降到现在的38.91％； 尽管受到茶饮料的冲击，瓶装水稳定的销售额使众多饮料一方面在尽力拓展其他领地的同时，丝毫没有放松开拓瓶装水的地盘，加大了对矿泉水、矿物质水及其他水的开发力度，竞相推出新水种。康师傅更是大力推广其矿物质水，宣称其矿物质水是在纯净水的基础上根据人体需要合理添加了镁、钾、硫、氯等矿物质元素，可以在补充体内水分的同时满足身体对矿物质的需要。此外，重庆和安徽的一些地方开始风靡一种薄荷口味的瓶装水。 随着这些口味新颖的水面市，而且价格与惯常的瓶装水相差无几，比如康师傅矿物质水在一些超市和卖场的售价有的甚至不足9毛。 现今瓶装纯净水的价格虽然仍有下滑，但目前终端零售价保持在1元／瓶上下，如农夫山泉在13元～15元之间；雀巢［600ml］售13元／瓶；娃哈哈在纯真年代纯净水［550ml］售08元／瓶，乐百氏冰山雪源纯净水［550ml］售065元／瓶。这已经使企业的利润空间不大。 在祖国大陆，知道黑松饮料的人还不多，但在全球，它是惟一一个成功狙击两乐（可口可乐、百事可乐）吞并本地市场的品牌。在台湾约100亿元人民币的饮料市场中，黑松沙士碳酸饮料的占有率超过10％，也正归功于这款产品，有人戏称黑松是台湾的“两乐终结者”。 2004年4月14日，台湾规模最大的饮料企业黑松启动在祖国大陆第一个投资项目——总投资额达4亿元人民币的黑松食品（苏州）有限公司落成投产。黑松食品（苏州）有限公司总经理张建章坦言，黑松首先抢占的是长三角地区中的“金三角”（上海、苏州和杭州），希望在3年内成为华东强势品牌，5年内打开全国市场。 为了尽快建立品牌认知度，黑松食品（苏州）有限公司营销部总监张威潮透露，黑松首批推出的产品五个品类和目前市场上的产品有很强差异性，尤其是具有50多年历史的碳酸饮料沙士。在行销方面，将引入台湾成功的音乐营销攻销，并投入年销售额的50％用于广告宣传。 在经过露露、汇源、茹梦、椰树、三得利等老牌果汁的辛勤培育之后，潜力巨大的果汁市场已经吊起了国际饮料巨头的胃口，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅纷纷重兵切入，意图后来居上，瓜分市场。 果汁饮料仍然是最受欢迎的饮料品种，市场的竞争相当激烈，据最新饮料类销售排行，统一以市场综合占有率2439％，登上冠军之位。康师傅以近4个百分点的微弱优势战胜汇源，位居第二。而新进榜的乐百氏和华邦，将“第五季”和三得利替换下场。 产品进入全方位饮料时代，营销也进入全方位营销时代。 对于企业来说，要想在饮料大战中笑到最后，赢得通路优势则成为所有人的共识。人手重组之后的乐百氏针对脉动品牌的销售体系进行了重新设计，分为现代销售渠道（ka店、大卖场）、特通渠道（娱乐场所、交通渠道、学校等）和传统渠道（批发辐射零售店），在控制方面实行报表管理，使市场管理细化。 汇源集团控股的北京她加他饮品公司，则掀起了“体验营销”的浪潮，甚至把音乐、电影也引入新面世的她加他饮品的营销中。因首创分性别的饮料，“他加她”饮品有限公司董事长周子琰被评为“2004中国十大创业新锐人物”，周宣称，除了在饮料名称和分类上突出性别，公司还配套推出了系列宣传方案，包括给饮料配上原创音乐，拍饮料主题电影，以及在全国范围开展“千里寻他”的活动。企业的这种营销正是瞄准了青年人喜欢扮酷的心理。 作为饮料市场的后来者，燕京凭借其所擅长的“深度营销”模式杀入饮料市场。据燕京饮料公司总经理赵晓东介绍，公司将北京城分为南北两个办事处，业务员直接深入到每个终端店，将燕京饮料布满了京城的大街小巷，成为北京市民出门就看得见、买得着的“市民饮料”，然后再阔步迈进大超市卖场。 2004年3月，健力宝在广州宣布拿2亿元一口气推出冰红茶、冰绿茶和麦香茶三大系列产品，正式涉足茶饮料市场。而健力宝本次推出的三款茶饮料皆以《水浒传》中的人物为形象代表，大玩“游戏营销”。其中林冲代表冰绿茶，李远代表冰红茶，扈三娘代表麦香茶。而其形象怪诞、夸张的漫画风格又不免让人联想到最近盛行的网络游戏。 对此，张海表示，茶是传统的饮料，但即饮型茶饮料却是现代的，是传统与现代嫁接的产物；《水浒传》是传统名著，同时其中的主要人物又是网络游戏的主要角色，各种元素嫁接在一起，便被赋予了更多想象的空间。“健力宝茶的核心群体是14～25岁的年轻人，这些年轻人争强好胜，充满幻想，对武侠小说、电玩游戏情有独钟。而健力宝茶的戏剧化色彩以及和网络游戏的高关联度则会让他们觉得喝健力宝茶的时候神清气爽，活力倍增。”张海说。 我国网络游戏的群体已经达4000万人，且持续扩大之势明显。“网络游戏的热浪将会推动茶饮料的发展，也许未来介入这一块的不止只有健力宝一家。”业内人士认为，这将是健力宝200年成功打出“爆果汽”另类牌之后的又一个“另类营销”案例。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我最大的快乐，来自经营业绩(7) 为了争夺市场，各家饮料公司八仙过海各显神通。 “降价”自然是销售中屡试不爽的法宝。“康师傅”年初价格已经应声而落，500毫升的果汁饮料从28元／瓶降到24元～25元／瓶。前几天，“统一”的终端价格也从每件345元降到325元。业内人士分析，随着厂家增加生产线，成本下降，让利消费者扩大市场是必不可少的一招。 5月份，除了常规的促销活动，统一开始了大型的有奖销售活动，把15升的鲜橙多和空调联系在一起。可口可乐贵州分公司则不失时机地在小朋友中为新上市的果汁饮料“酷儿”做宣传活动。康师傅一直利用超市等场地做各种促销活动。以前，娃哈哈主要做的市场是地县级地区，统一和康师傅主攻中心城市。现在几家公司的营销网络互相渗透，几乎可以夸张点说：每把洋伞下面的冰柜都是他们争夺的滩头阵地。 汇源是纯果汁市场的龙头老大，作为国内果汁行业的第一品牌，“汇源”从20世纪90年代中期开始在国内一直保持着领先地位，而最近两年，“汇源”同样排在“统一”之后，除了西北地区以外，其余六大区的冠军已被“统一”和“康师傅”瓜分，发展趋势对“汇源”大大不利。 汇源果汁最近给自己定了一个目标：在3年时间内把资产做到50个亿，销售额做到80个亿，最近汇源的“真系列”果汁饮料开始在各大电视台频频现身，面对各个巨头的步步紧逼，汇源召开了有史以来最大规模的订货会，起而应战。 业内人士认为，汇源的特色更像是一个北方人，做事有点儿粗。从操作思路、市场推广到广告诉求和包装，都是北方人的套路。面向的市场也主要在北方。而在北方一贯成功的操作思路，在南方实行起来往往不能运转自如。汇源虽然在一直不断地推出新品，效果都不差，但是也都不是非常成功。就品牌而言，有点儿比上不足、比下有余。而且，相对于追求新奇的消费者，汇源的单一品牌有时候未免有些老化。在这方面，可口可乐和百事可乐的多品牌经营策略是一个对比的例子。汇源的破绽已经显现。 “酷儿”产品是可口可乐公司在中国推出的第一款果汁饮料。在2001年底试销取得成功之后，已经陆续推广到广州、上海、青岛等城市。 其宣传部负责人告诉记者：“目前‘酷儿’的产品供不应求，很多地方的供货需求量已经排到了3个月之后。我们的生产线现在基本上在24小时运转。” 从“酷儿”产品市场反应看，取得成功得益于可口可乐在饮料市场的深厚功底。“酷儿”最明显的一个特色就是“角色行销”，而这种赋予饮料产品以人物性格的做法，在目前的内地果汁市场也是首创。 而可口可乐为此付出的前期投资数字也非常惊人，对于市场推广费用的具体数字，可口可乐的翟嵋女士的回答是“远远不止1个亿”，而可口可乐主管华北、西南两区的业务总经理施德辉先生的说法是：“我们认为只是足够的投资才可以把这个产品做好。” 不仅在“酷儿”上大手笔投入，针对可口可乐与雀巢联手推出的“雀巢冰爽茶”，可口可乐不惜投入9000万元进行市场营销活动，目标是夺取茶饮料10％的份额。 此外，各个饮料厂商为了推广自己的耍酷的饮料，大都不惜一掷千金。据悉，康师傅准备斥资1亿元进行功能饮料“劲跑”的强势宣传。在茶饮料方面，仅华都地区2004年一年的广告投入已达2亿元。在保健品营销方面颇有声望的上海铂策划总经理陈奇锐则根据以各厂家年均6亿元预期销售额估算，新品牌培育期广告投入一般占销售额15％以上，因此他估计光2004年功能饮料市场各厂家广告投入总费用就不下5亿元。 各种力量结合在一起，对于现在市场上的成功企业产生了巨大的压力。企业家甚至可以感觉到脚下的地块在晃动，巨大的变革在酝酿之中。但是到底怎么变，往哪个方向变，在目前的阶段还看不清楚。我们面临的这样一个大变革的时代，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？ 后宗庆后时代 娃哈哈未来向何处去？ 不仅仅是娃哈哈人关心这一个问题，整个行业、整个社会的人都在关心这个问题。 本文第二章中所提到的宋辉先生在对娃哈哈及宗庆后本人提出的“非常提醒”中说到： 在饮料行业的主要企业中，娃哈哈也许是组织结构和管理理念最简单的一个，这种简单的组织及管理一定程度上简化了企业问题，客观上增强了企业的执行能力。然而，和众多其他企业一样，随着公司不断发展，娃哈哈亦将不可避免地面临企业日益复杂的组织与管理方面的问题。 笔者以为，娃哈哈目前是一个较为典型的“人治”企业，因此其基本管理理念及组织结构都是为“人治”服务的，例如对企业员工培训重视不足，不设立制订企业策略的“市场部”或“营销策略中心”，等等。 宗庆后先生高超的决策能力及公司有效的执行能力是娃哈哈“创造了一个神话破灭时代的神话”的又一个重要因素。可是，能够“创造神话“并不代表能够”保持发展“。”创造神话”需要的是胆识、勇气和行动能力；“保持发展”依赖的则是理性、科学及管理水平。 依赖个人直觉的企业是风险极大的企业，因为企业管理中，100次成功小于1次失败，也就是说多次重大决策成功给企业所创造的利益总量，抵不上也许只是一次重大决策失败带来的损失，实践中这样的例子比比皆是。而且，没有人能够做到永远不犯错误。 笔者认为，娃哈哈要获得长期可持续发展的动力，就必须认真学习并积极运用现代管理制度，持续优化企业结构，并且依据现代管理理念创立科学的企业文化。 在一次与记者的交谈中，宗庆后曾谈到自己未来的打算： 宗庆后：在目前阶段，我可能还得多管一段时间。因为我的权威太厉害了，换了其他人，（员工）也不一定听，要先扶一程。我想如果流程搞好了，两三年就可以退居二线了。 记者:继任的人选现在是否已经安排好了？ 宗庆后：现在还不好说吧。还在考察、锻炼。 这个一手将只有3个人的校办企业打造成中国饮料食品第一品牌——娃哈哈的灵魂人物，正面临着新的抉择。 17年的娃哈哈已经开始考虑后宗庆后时代。宗庆后说，2003年娃哈哈请来咨询公司，开始对企业制度进行规范，包括施行企业流程再造、分级授权体制以及erp管理。 为了在成本、品质、服务等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行设计和重建。 娃哈哈现在年销售收入已接近百亿元，日渐庞大的公司构架，娃哈哈迫切需要一些管理制度的革新。“本身这个企业管理上现在也需要改造。” 此外，流程再造也不乏宗庆后对娃哈哈未来的考虑。 如果改好了，我确实可以轻松点。这么大的一个公司一个人管也管不过来。另外，年纪也大了，迟早也要交班的。一下子全部交也不可能，把企业制度规范起来，使企业长盛不衰。现在全是一个人在管，万一我今后有什么闪失，那企业怎么搞？ 流程再造，也是为我慢慢退出一线做准备。 关于企业家交权问题，宗庆后是有深思熟虑的。实际上，同中国大多数第一代“家长式”的创业者一样，宗庆后、柳传志、张瑞敏们，面临的是同一个问题，如何选择接班人？ 但凡成功的企业家,一般都有一段不平凡的经历。例如,这个企业家或者是白手起家,或者是在最困难的时候接管了企业,经过若干年的艰苦奋斗,企业由小变大、由弱变强。随着企业的发展壮大,该企业家的知名度也越来越高。当该企业家的形象成为了企业的符号时,即使政府是企业的控股者,它也无力左右企业的决策,从而凭借该企业家的经营才能把企业做强做大。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都具有上述特征。他们凭借所做出的杰出的贡献,在企业里拥有绝对的权威,基本上形成了“一人说了算”的决策机制。有人把这类企业称为没有家族的家族式企业,传奇式的企业家就是企业里的家长。 宗庆后说，他常常为接班人问题陷入思考。在中国现实社会环境中，即使是企业的接班也是一个泛政治化的话题。 首先一个问题是，企业的现掌门人愿不愿意让人接班? 其二，企业能不能经受得起换帅的冲击? 即使现掌门人愿意让贤,企业也很难选择接班人。因为现掌门人在社会上的影响力太大了,以至于他个人的声望就直接构成企业形象的一个重要组成部分,他的言行本身就具有轰动或广告效应。当企业的名声在相当大程度上要靠企业家个人的名声来支撑时,对于企业来说，让新人接班就可能在短期内使企业的无形资产价值贬值,这就意味着要冒很大的风险。因此,为了企业的生存与发展,企业就迟迟不敢换帅,这就是为什么多年来一直是那几张老面孔企业家活跃在我国经济舞台中心的主要缘故。 按照什么标准选择接班人?如果是在民营企业,选择经理人员相对比较简单,那就是老板说了算。但在国有企业中选择接班人就比较复杂,那就是作为所有者的政府与企业的现掌门人到底谁说了算,而他们选择的标准是不同的。如果由政府来选择接班人,那么它就可能按照选拔官员的标准来选择企业经营者,因此即使选拔过程是公正廉洁的话,也可能把一个尽管是好人但不是市场运作的能人选为接班人;如果由现掌门人来选择接班人,尽管相对于政府能更清楚地观察到接班人进行市场竞争的才能,但他为了今后能继续影响企业的决策,可能会把不是最优秀但是最听话的人选为接班人。特别是对于那种不是家族的家族式企业,尤其可能发生任人唯亲的现象。对于这点连柳传志也承认,他认为家族企业的长处在于打仗的时候上阵父子兵,缺点是任人唯亲。解决选择接班人中的任人唯亲问题看来单靠选拔者的自律是不可靠的。 新人能否接上班?企业即使能顺利地实现掌门人的新老更替,新人能否走出老掌门人的光环,独立地带领企业取得新的成功具有很大的不确定性。这里除了经营水平和能力外,主要面临两方面的问题:其一是对外的感召力,即市场、原来的客户和合作者等是否信任该新人;其二是对内的凝聚力,即企业内的经理层与员工是否认可该新人。这两个问题的背后实际上是个人的权威问题,其反映的事实是,过去是企业名声提高需借助企业家名声的扩大,而接班后,新人的名声需借助企业声望的扩张来提高。由于前任的建立在个人权威基础上的控制能力太强了,所以后继者的权威很难超过前任。而当企业的名声随着接班人对企业的控制力下降而减弱时,企业的发展就潜伏着危机。当难以启动企业换帅的正常程序时,我们有时就能看到那一幕幕不忍看到的图景:或者是曾经在市场上叱咤风云、屡立战功,但现在已经两鬓斑白的著名企业家在下属的前呼后拥下开始变得头脑发热、刚愎自用、听不进不同的意见,于是摊子越铺越大,战线越拉越长,终于有一天企业处于失控状态;或者是劳累过度而过早地离开人世;或者处于权力中心的掌门人经不起酒肉财色的诱惑,最后晚节不保;或者因得罪的人实在太多了,最后被各种联合起来的力量“搞”下去。当发生非正常的人事地震而导致换帅时,对企业的负面影响是显著的。例如云南玉溪的烟草大王褚时建,当他的犯罪事实东窗事发后,就马上引起全国大哗,并直接影响了企业的发展。又如当享有“彭大将军”美誉的青啤掌门人彭作义突然辞世时,青啤不得不在慌乱中匆匆地让新人走向前台,以至于人们对后继者能否完成前掌门人规划中的几笔资本运作的大手笔抱有一丝疑虑。更有甚者,有些企业发生非正常换帅后,企业内部的权力斗争就一发而不可收,最后不得不拆小分家,各自另立门户,企业从此一蹶不振。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我最大的快乐，来自经营业绩(8) 宗庆后也充分认识到了这一问题： 如果我在的话，娃哈哈没有问题。如果我不在的话，就有问题了。这10多年来，员工对我太信任，认为只要有我在的话，企业就能够继续发展下去，年年会增长，收入年年会提高。造成他们就不动脑筋，依赖性太强。 岁月无情，曾经意气风发“一年最起码有一半的时间在外面一线跑”的宗庆后深感疲惫。“飞机坐多了，对腿部血脂不好，以前坐飞机还看看书，现在坐飞机就睡觉了。年龄不饶人了。”宗庆后感叹。 联想有一个著名的“1＋2”接班人法则：所谓有1＋2中的“1”，指的是柳传志，“2”指的是掌控联想集团的杨元庆和掌控神州数码的郭为，这是一个非常稳定的三角结构。在海尔则有一个“1＋1＋4”：头一个“1”指的是张瑞敏，后一个“1”指的是海尔总裁杨绵绵，“4”指的是海尔的4个副总裁，在人才接班上，海尔也形成了一个“梯形”的人才结构。 柳传志很早就选定了接班人，现在的柳传志到处去演说、发表高论、研究联想的大势，更有媒体形容柳“像一个教父”，tcl的掌门人李东生虽然还在打拼，但是像万明坚这样的干将已经成长起来，李东生更多考虑的是tcl的整体。即便仍是海尔ceo的张瑞敏，已将总裁一职交给了杨绵绵。相比之下，宗庆后的方法是：准备了一个团队来接班。 谁可以接我的班？只要勤奋，有理想，有目标，有一定的知识，能够团结下属，共同开创事业的人，而且比较负责任的人，我想这些人都可以。 娃哈哈目前有一大批接班人在涌现出来，我们公司就我一个总经理，但是实际上有很多副总经理，有很多部长。我感觉这批人在这几年成长比较快，基本上都能独立担当一方面的工作，到差不多的时候，我们选最优秀的人来继承娃哈哈的事业。 宗庆后曾被《21世纪经济报导》的记者问到有关企业制度隐患的问题：从健力宝转手一事上，人们感到许多企业失败的根源是国有企业长期存在的制度隐患。娃哈哈怎么解决这个问题？ 宗庆后回答说： 娃哈哈集团现在还是国有控股企业，下面的子公司已经是混合经济了，中外合资，中中合资，股份制等等都有。 你所说的中国国有企业存在的隐患，意思是不是说西方企业有职业经理人制度，而中国是一些企业家在搞，企业家地位一变动就会对企业产生影响？ 我要告诉你的是，第一，虽然已经58（岁）了，我宗庆后是绝对不会退休的。除非我干不动或不愿干了。 第二，将来接我班的会是一个团队。娃哈哈通过分级授权管理，现在管理制度也很规范了。我们中层干部百八十人，大部分都很年轻，学历都是学士、硕士，很多人到这里两三年就当总经理了。有本事的一定会上去。所以我觉得，娃哈哈不存在体制隐患。 作为一位长者的宗庆后，已经在为未来做打算。他常说，人生在世也不长，能够做点事业，能为后面留点什么，总归还是比较好的。 确实来讲，事业做大了，生活总有一点残缺，是应该有很多东西都放弃掉了。我感觉有所得必有所失吧。事业做到这个程度，你想刹车也刹不了。因为各方面的压力也都很大，政府也希望你年年的效益上去，员工跟着你，也希望年年收入有增加，股东也希望年年的分红能有提高。作为自己来讲，也不希望十几年来，业绩（包括事业）成就走下坡路，可以说现在是身不由己。各方面压力都比较大，所以也只能更加勤奋地去努力工作。 如果来生再做一个选择，还会再来做娃哈哈吗？宗庆后说。 我想有可能我还是会做，还要再做。因为我这个人，喜欢做点事业，我想人生在世也不长，能够做点事业，能为后面留点什么，总归还是比较好的。一个人可能默默无闻过一生，也有人可能会给后代留点什么。 宗庆后说？不管未来怎样，做企业做到今天，他只有一个心愿未了： 我最遗憾的就是我现在还不能把非常可乐打到美国本土上去，彻底打败它。 优秀企业是炼出来的 众所周知，摩托罗拉的宏伟铱星计划，终因其运营成本过高及实用性差而夭折。现在厂商有时喜欢用“消费者教育”等字眼，但“教育”应有指向性，不能是你一味地在高谈阔论应该如何如何，而应深入市场了解消费者的潜在消费变化。现在一些做纯果汁市场的品牌面对统一鲜橙多的热销颇有几分不自在。其实统一鲜橙多的出现是细分出来一个全新的果汁子市场。他满足了一些消费者喜欢喝又不喜欢纯果汁的粘口与甜度；满足了一些消费者随时随地购买便捷需求。虽然降低了浓度，但其很好地满足了消费者其他附加的消费需求，所以创新不是一句空话，厂商要找到与目标消费群对产品认识的接口。 创新是企业综合实力的体现，而不只是一句口号。认识到这一点的企业但不一定能做得到。所有的企业都想占领一个别人还没占领的领域，都想做领导品牌，但成功者寥寥无几。 行业的领导地位不是想出来，而是“炼”出来的。这是一个企业整体实力的体现。 要想在饮料行业做领导品牌，从管理到营销，必须做到永远创新，永远精耕细作。 企业如何进一步做到精耕细作？宗庆后作了理论上的阐述： 企业的“细”，体现的是精耕细作的企业作风，体现的是细致入微的市场观念；体现的是“积跬步而致千里”的量变论。“细”是一种信念；“细”是一种习惯；“细”是一种力量。现在的竞争从战略上讲失误的频率较以往下降了，但真正抓落实、抓细微之处的精神与行动还远远不够。企业绝对不能容忍一点点小的瑕疵腐蚀整个大厦。抓“细”其实是“求精”，比对手各个方面好一点点，那么综合的竞争力也就强了。 宗庆后认为要想在饮料行业取得胜利，就必须“精耕细作”，必须从战略联盟、并购等企业外部环境和生产管理、人才等内部环境去塑造一个有利的“企业游戏规则”。 在所有这些特响企业发展的因素中，人才是宗庆后最看重的一个方面。 企业的成长最终要靠人才。如果员工对企业核心价值观达不成共识，不能形成以市场为导向的理念与企业整体运作的思维方式，员工习惯于各自为政、独立作战，缺乏合作与协同意识，企业的成长就缺乏深层次的文化支持，往往是企业高层试图推动企业向前，而员工却感到迷茫不愿跟进，导致企业成长缓慢。 宗庆后认为，人力资本——才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源。 有史以来的经济竞争中，企业从来没有像现在这样感到人才的重要性。在传统制造业，一个再身强力壮的熟练工人顶多会比他的同事多创造几倍的产值，但在以知识为中心的时代，一个有创造力的知识能手、知识英雄会比一般同事创造高出几十倍、甚至几百倍的价值。因此，能否吸引、激励人才的创造性劳动，就成为竞争的关键。企业和员工同样都是学习者，而且“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商”的提高。 过去我们习惯说“让员工和公司一起成长”，现在要说的是：“先让员工成长，公司自然得到成长”。 尽管业界普遍认为，娃哈哈的竞争优势来自于遍布城乡的营销网络。但宗庆后却说， 营销网络和分销渠道并不是娃哈哈的惟一优势。企业不能仅靠一点取胜，产品、品牌、渠道、价格等等，都要领先别人一点才行。 我们的核心竞争力在于，人家能做的，我们做得更好；人家价格低，我们比他更低。 对于娃哈哈未来发展的计划，宗庆后说： 娃哈哈未来的发展计划，我想只能说未来越来越大，越来越强，我们在向世界的名牌进军。我们国家现在在世界名牌上还没有一个品牌排进去，一个国家的繁荣富强要靠很多的名牌支撑的，我们现在是制造大国，但不是强国，比如我们现在的服装，世界上所有的名牌服装很多都是中国造，挂上他的牌子，我们赚了他几块钱加工费，他可能赚几倍、几十倍的利润。 我们想今后的娃哈哈向世界名牌进军。通过这些年的努力，我们在中国已是中国名牌，现在世界上影响也比较大，我们要在世界上继续扩大影响。 对于与跨国公司的竞争，宗庆后说： 他们跨国公司的实力比我们中国企业雄厚得多。但是他们对中国的市场也可能不太了解。在实际当中，我们也可能竞争过他，他也可能失败而退出中国的市场。中国刚开始的时候，比如家用电器等行业也好，都是人家把我们的市场全部占掉了，把中国当时所谓八大家的七家给竞争掉了。但是现在中国的品牌已经崛起了。 在市场上竞争，从我们自己本身来看，我们没有输给这些跨国公司。我们刚开始进入市场是瓶装水、ad钙奶。他们先进入中国的是可口可乐等碳酸饮料，我们花了3年的时间进入市场，也站住了脚。所以跟国外企业竞争也不要害怕，公平合理的竞争也是一个动力。没有竞争，没有压力就没有动力，这对促进企业的发展，社会的发展是一个很好的事情。 我觉得跨国公司最大的问题是，他们不知道在中国怎样做生意。他们当然没什么可怕的，实际上，现在大部分跨国公司在中国都亏本。他们摸不透中国消费者的心理习惯。我前不久（2002年）在香港碰到可口可乐香港的一位负责人，他说他没赚钱。我记得有报道说，去年一年可口可乐在中国赚了5个亿，还没我们一家公司多。我的利润是17％～18%，比跨国公司高多了。 对于娃哈哈目前最大的追求，宗庆的说。 中国企业目前大部分处于从平凡到优秀的发展过程中，中国目前还出现卓越的企业。 没有优秀何以谈上卓越？ 所以追求并成为一个优秀的企业是娃哈哈目前最大的追求。 如何成为一个优秀的企业，宗庆后以一言以蔽之： 优秀的企业是“炼”出来的。 后记 据《经济参考报》报导，2004年4月28日，一艘载有6个集装箱非常可乐的货轮缓缓地驶离宁波港，它的目的地是可口可乐的“老家”——大洋彼岸的美国。 ６个集装箱的非常可乐，共145万箱，近18万瓶、约90吨重，仅仅相当于目前其日产量的1／18，或一个中等城市初级批发商一周的销量；数量虽不多，但这毕竟是中国品牌的可乐首次登陆美国市场。对此，非常可乐的制造商娃哈哈集团却似乎更愿意将其看作是一个象征，或者说是2004年夏天到来之际，碳酸饮料市场变化的一个信号。 就在装有非常可乐的货轮离开宁波港的同一天，国内各大主要城市畅销报纸的头版和娱乐版，都同时出现了非常可乐的大幅广告，各主要省级电视台和城市电视台的黄金时段也开始了非常可乐的广告“轰炸”。娃哈哈集团对外宣布，即日起在全国范围内开展“非常可乐与国人同乐”1亿瓶鲜果c大赠饮的活动，并直言将在稳固现有市场的同时，全面进军全国一、二线城市，要在北京、上海、广州、香港等城市与可口可乐、百事可乐这些洋品牌展开正面交锋。 这次被娃哈哈自己人称为“非常攻势”的行动，据称是由娃哈哈集团董事长宗庆后亲自操盘进行的。宗庆后对记者表示：“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，而我们却在反攻一级市场。后面的竞争将会非常激烈，但我们有信心在残酷的竞争中得到自己应有的份额。”

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