《选择: 达到事业顶峰的公认秘诀》 前言（1） 这本书是为你而写。 你很可能在许多方面都与我的客户们相似：才华横溢，有成就，追求更高水平的成功和职业满足感。你自己越主动地去学习、自我发掘，越迫切地渴望成功，那么你从这本书中得到的收获也就越多。 我写《选择》这本书是为了与大家分享我与客户合作时得到的经验，这些经验来自于我们的生活和工作。这本书的创新之处在于，它提炼出了过去二十五年我作为国际管理顾问和行为学教练的职业生涯的精华。它将一种可供选择并且可用的体系应用到我们追求成就的过程之中。我把这种为了加快取得成就和满意度而思考、计划和行动的方法称为高效行为体系。 《选择》将指引你在工作和生活中取得成就。它将引领你一步步实现你的抱负。它还向你提供了一种有用的技巧来教你如何对付固有的思维模式和自身限制。 在我们应用和赞赏这个体系的有效性之前，让我更详细地介绍一下我自己，以及我是如何成为那些世界级非凡人物的顾问和行为学教练的。 工作的起点 在大学时代，我意识到能够顺利通过这种教育体制的惟一方法就是去学一些我热衷的东西（请记住，那时是20世纪60年代！）。因此，我选择了感兴趣的电影导演、广告和大众传播作为我攻读的学位。从毕业之日起，（我不顾家人的担忧）只身跑到２７００公里以外的好莱坞去实现我的梦想。 当时我仅以燕麦和咖啡维生，不断尝试着进入好莱坞这座看似不可攻破的城堡，以求获得一席立足之地。有一天，我根据la时报上的一则没有署名的广告去找工作，当时我只粗略地知道这份工作与唱片相关。后来才知道我竟在capital records / emi工作。capital当时在销售方面正经历着一场为迎合“年轻人市场”品位而带来的商业挑战，并在全球范围内寻找能够胜任此任务的人员。我从200位应征者中脱颖而出，并且惊奇地发现自己竟然成为了销售项目经理。从此我的职业生涯正式起步了。 在capital，我承担特殊的工作和职责。慢慢地我接触到了高层管理部门，音乐人以及handler, and——。在勇敢地面对行业中一些高级经理的怀疑和阻挠过程中，我建立起更多的自信。在一片质疑声中，我总是想说：“我知道，我懂。”我渴望发表意见，表达我的热情，辨别谎言和大话，并全心全意地寻求能够证明实力的机会：洞察力、直觉、自我表达能力，以及对可行的商业成就的天生直觉。 我学校的朋友告诉我，我的工作是全美国最好的。通过晋升，我后来成为了capital records/emi艺术发展部门的主管。我的工作就是发掘并促成无数成功的故事。同时，我也不断地培养了大量的艺术表演者。他们中有的成功了，有的却失败了。我总是在问，什么导致了成功？在寻找成功的过程中这个问题之于我始终是一个很大的困惑。追求这个问题的过程就好像在给洋葱剥皮：每剥一层皮不仅得不到满意的答案，还会出现很多深层的问题。 我自认为在这个行业中我是一个有名望的人，但是有一个困扰始终牵绊着我，即在我所从事的音乐事业中总有一些令人绝望，肤浅不光彩的地方。正当我站在流行文化顶端的时候，我不禁怀疑，“就只有这样了吗？”在我的职业和个人旅程中，这个问题一直像航标一样指引我去探索成功的内涵。 改变 1973年我准备去接受另一项挑战，所以便离开了好莱坞搬到加州北部的greener牧场去了。我想我已经为自己迅速摆脱烦心的生活变成一位绅士存了足够的钱。而“什么导致成功”就像一个永恒的向导一样一直伴随着我。我四处旅行，继续攻读心理学、商学、语言学的研究生课程。我在旧金山海湾区域与一群精神高尚、思想入时的硕士和老师一起做学问。我沉浸在个人转变的文化潮流之中。 谋生、抚养小孩和从事新工作的现实又迫使我回到了商业领域。在南加州的硅谷世界中，我开始成为一名经济招募人。那时，我的工作是为那些需求旺盛、快速成长的高科技公司寻找经营管理人才。在后来的三年中，我成立了一家雇佣了27位专家，涵盖三个领域的公司。 作为数字时代的中心，硅谷吸引了全世界的目光。我发现我的兴趣在于与客户和员工分享我在探寻“是什么导致成功”这个问题时所得到的知识。我坚持不懈地表达着愿意向他人贡献所知的热情，同时还满怀热情地传递着我在业务方面的一些实用想法。我希望我的客户能从我的训练中受益，以使他们在找工作的时候比其他的竞争者更有优势。 我始终与我接触过的专家们保持着联系。他们向我诉说他们在追求新的职位和处境时所面临的挑战和困难。通过这种更深入的交流，我便可以提供更有效的管理理念和方法，当我着手支持旧日的申请者，将培养他们成为领导者提到日程上来，让他们与同事建立重要关系的时候，同时提供了一个新的机遇。我时刻关注着他们因为要在一个迅速变化的企业文化环境中学做管理者而面临的压力和困难，我向他们提供可接受的建议，为他们设计和讲解能够清楚表达及自如表现的方法。随着目睹我的客户能力的不断提高，我所扮演的角色也不断地得到肯定。 不久以后，许多客户都致电给我并要求说：“还记得我们的谈话内容吗？您是否可以抽出些时间给我的同事们，以使他们也能从您那儿受益呢？”在继续将“什么导致成功？”作为新的职业方向进行探索的同时，一个激动人心但还不是很正式的开端开始了在明知做任何事情都需要勇敢地迈出第一步的情况下，我于1978年建立了咨询分公司——经济管理合伙制公司。 除了作为早期的专业兴趣而捕捉和分享成功公式之外，在超过25年的时间里我作为教练和顾问一直追求着一种职业生涯，这个职业生涯包括学习、验证以及接触形形色色的个人和团体。我致力于将这套高效理论发展到尽可能广的，主要是北美、欧洲和日本的工业和优秀的公司或企业领域中去。我的客户主要包括苹果电脑、aol time warner、nec、land rover、摩根斯坦利、迪斯尼以及estee lauder，还包括无数的高科技企业。 作为工作的一部分，其中还收集和涵盖了我曾经服务的产业的术语和影响力。娱乐性和科技含量已经成为评价满意度的标准。人力因素和计算机技术诀窍的应用在我们的经历和想像中被交织在一起。行为、网络和通讯，这些数字时代的隐喻，在工作、生活以及我与客户和同事的交往同发挥着作用。我们建立起了强有力的工具和体系以帮助人们开创未来。正如我们即将发现的那样，高效执行体系已经成为向其他人传递稳定工作的天然承载者。 在这一令人瞩目的历程中，我曾是一名学生、经理、合伙人、营销人员、丈夫、父亲、教师、大学讲师、投资者、顾问、创业者、职业教练以及教练的教练。促使我有能力成为教练的那些伟大的经验和教益已经进入到我的、存在于一系列风险中的工作中来了。就是它们促使我站在风口浪尖上的。 关于这本书 本书是对“什么奏效”、“什么无效”进行仔细观察所得到的成果。我的成功，当然还有同等重要的挫折，帮助我总结经验以支持他人实现抱负。 《选择》远远不只是增加你的兴趣和满足你的好奇心，它还会给你一个机会去发展你与自己、世界以及他人的一个全新和有力的关系。我承诺，将帮助你追求成功的个人满足感，以描绘你的工作蓝图。 为此我写下这本书，为你。请尽可能把握住机遇。 介 绍 当历史学家们开始撰写我们这个年代的历史的时候。他们会发现一个人类生存状况上史无前例的改变。历史上第一次……很多人都有了各种各样的选择，并且这一人数正在不断地快速增长。第一次，人类不得不自己管理自己，但是相对的，社会并没有为此作好准备。 ——彼特·f ·杜克，管理咨询顾问 本书是一本公认为可以支持你有所成就的工具。我创造出了一种行之有效的方法，可以帮助你在工作或生活的其他领域获得更大的成就。大部分的人将这种训练方法应用到工作当中去，所以多数例子和练习是针对这一领域的，但是你会发现有关个人方面的沟通和关系问题也经常会出现，因为这些是构建你的专业抱负的基础。 本书的基础是由一系列令人振奋的观点和问题构成的。这些概念旨在指导你用一个完全不同的新视角去审视你的工作、人生和现在的职业。这样，你就可以依据你不受约束的本质，而不是那些被历史设定好的东西做出选择。 我将不时地用各种观点和看法激励你，让你停下来，去建立你的生活和职业之间的新联系，并且问道：“什么才是我真正的反应？”我邀请你加紧向前，并且强化你的能力，以理解新的概念，建立完全不同的解释。当所有的细节都被解释之后，一些东西往往会失去或消失。所以，我们应当关注那些表层之下的东西，诸如：“我如何才能知道那是真的？” 在一些情况下，我会通过你的计划和行动的发展来构建你的进程，以至于你会认为它是有创造力和富于冒险精神的，我会鼓励你与你的朋友和伙伴们讨论一些问题，比如：“他这么说是什么意思？”通过你的问题、你的经验和你想像中的行为来弥补隔膜是丰富而充实的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 前言（2） 你的路程图 《选择》的设计并不是主观随意的。我发展了这样一个过程，成千上万的来自全球大大小小的公司的人都参与其中。如果有机会将他们从反射性思维和公司的繁文缛节中解救出来的话，这些人将达到一个前所未有的高度。可能得益于一个架构良好的方法，一起工作并希望有所创造的人们发展出来的交流和工作模式表现出了惊人的相似。 与这些小组一起工作的同时，我还发展了许多必要的步骤，并且在不断的测试和改进过程中加以完善——这里有一些被证明是非常令人满意的例子： 1. 引导参与者在训练一开始就设定一个会一直珍视的目标。 2. 在脱离以往教条的情况下考虑问题并防止自己被过去的恐惧和不成功计划所俘虏。 3. 通过进行一系列严谨的讨论，来促进参与者的创造性思维，并在最后形成一个小组内部全都赞成并通力合作的协议。 4. 构建一个与你的努力方向相关且重要的目标，随后通过一个有序的模式，在较短时间内将其确定下来。 5. 发展一个强调一致性的可信计划，但不要严格设定进程，它应该是集体合作和多重投入的产物。 6. 妨碍整个团队及个人取得成功的障碍，然后通过系统性的工作去克服和消除他们。 7. 通过卓有成效的沟通、创新和通力合作，在日常的工作中随时解决新出现的问题。 8. 对大家设定的目的建立有效的联系，同时，参与者要能够明确地确定其各自的角色，并对别人要求自己做出的具体贡献有一个印象。 9. 用一种可行的方法，对现行计划和管理进行回顾。 10.对所有人的参与表示感谢和高度评价，以鼓励大家在整个过程中的继续投入获得最佳满意度。 我撰写了《选择》，以便让你在阅读和研究这本书的时候能够接触到这些可信的方法，具体来说，我将过程中的每一步都编成了一个路程图，或者说搭建起了一个计划和行动的构架。这个路程图对应我们即将开始的旅行，也就是这本书的每一个章节。 《选择》路程图： 1. 成功的标准所在 设定期望值，并确立系统 2. 言语成就世界 为过去负责 3. 设置 观察什么是你未看到的 4. 你正在构建什么 选择你的目标，并确立其影响 5. 紧急警报 揭示争端和顾虑所在 6. 从“做什么”到“如何做” 确立行动步骤 7. 驶向结果的滚滚车轮 和那些你所依据的一起传达结果 8. 合适的工具 从问题到行动 9. 网络条款 建立你的支持网 10. 训练开始了 你是可塑之材吗 11. 情感与理智 练习、倾听和推销 12. 循环 结束语、致词和后续内容 你的成功将依赖于你认真地应用这个计划和行动框架，到你的现实生活的抱负中去。此框架将在以后的章节中徐徐展开。你的任务就是要完整充分地表达自己。当你开始阅读这些对你来说非常重要的材料的时候，你就会赢得自信、获得成功。当你沿着我在路线图中设定的步骤轻松前进的时候，你就会在指导下开始设计和发展你自己独一无二的计划。 在你阅读本书各章节的时候，你会有机会将本书的模式应用到你特有的兴趣上。每一个章节都提供了一个框架，来帮助你计划并调整你的方向。会在徜徉本书后得到的具体结论。在此过程中，你会吸纳新观点，获得更多有助于明确和巩固你观点的细节，并能促使你追求精确和完美。 一直向前进，我们会为你的过去、现在和将来的选择作出满意的解释。 我将《选择》各章做出了如下设计，以便能够反映共同的因素，提供连续性，加深你的体会： ·预览 总起每一章，并且概括出随后的各个小节； ·黑体字 通过图表和文字的形式表达重点； ·测试 是专门为你设计，通过让你写下对于具体问题的反应，来发展你的计划。示范答案被提供出来，以作参考； ·铭记于心 在各个章节的结尾处，总结了学习要点； ·高效性执行的里程碑 分布在文章中合适的四个阶段，并且在第一章前面以一个完整的形式出现。 我使用了楷体字来吸引大家注意那些与高效操作系统相关的引用和暗喻。许多这种表达方法都在书后的汇编中有所体现。另外一些高效操作系统的专有名词。例如：“你的关注目标”、“成功路程图”、“问题解决方法”等都以黑体字的形式标出，以表达它们在书的整个框架中的重要意义，以及它们所代表的技术成就。 关注…… 你将在不断地解决争议和顾虑，以及扫清妨碍你达成目标的障碍中一直向前。我和你将应用强有力的工具逐步进步，排除万难，建立起新的支持网络。 在你前进的过程中，我们会寻找一种记录过程和评价成就的方法。每一步都将建立在前面工作的基础之上，让你能更好地估量和评价你的成就，然后迎接下一个挑战。 你可以以自己的节奏来读这本书，大多数读者一开始就会在一周内完成这一过程。但是我鼓励你在起初制定计划和确定你设想的第一步以后，在30天的时候进行一次复习重审。这种阶段性的复习会协助你加深对我所讲的系统的理解，调整实施行动。 在一开始，你多半会愿意自己阅读这本《选择》。当然，你也可以随时在乐意的时候通过将他人引入思考，以加强对于你个人成就计划的影响。但是在第九章“网络条款”中，我建议你与可以理解你意图的人建立正式的发展关系，共同去改善你的计划，支持你的行动过程。与一个搭档或者教练合作，或者将此过程带到一个小组中去，将毫无疑问地丰富你的成效，突出你的重点。 这本书的精华就是让你能够从与世界级行为教练一起的工作中充分受益。经营与教练的关系的好处在第十章“训练开始了”中有深入的论述。现在为了能从书中得到最大收获，我们应该按照各章的指示行动。 当我作为一个行为学专家和咨询人员时，我始终提醒我自己七个要点，以帮助我引导在《选择》中的讨论。下面我就将提供这七个指南以帮助你提高自己绩效。 1. 取悦自己，同时与他人和新观点一起享受快乐。 2. 追求新事物，尤其是当你感觉到以已有的习惯和熟悉的方式生活着更安全的时候。 3. 保持与他人的联系，然后按照计划不断向前。 4. 冒险看上去很傻，但是它却是你充分表达自己的一点小小代价。 5. 诚实并且勇敢地沟通。 6. 相信自己，相信过程，相信你邀请来参加《选择》那些人中忠诚人士的能力。 7.远见卓识者就是那些最先发现缺少什么并以实际行动去弥补的人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 感谢辞 “一本好书不仅值得一读，而且发人深省。” ——w．h．奥登，诗人 谨以此书献给我的妻子，也是合伙人，丽莎·戈德曼。她的鼓励是这本书得以完成的动力。在整个过程中以她的忠诚与信任，和那暖我心田的爱意和欣赏。一直陪伴着我，她是我所知道的最棒的顾问。 从某种程度上说，衡量这本书是否成功的标准是，在十年后我的孩子哈兹和罗斯还会阅读它并对它和关于它的一切感到骄傲，并且对他们有价值。 我向我的客户和同事表示感谢，他们曾在我的工作、职业生涯以及本书的观点和事例的形成方面做出了巨大贡献。在每天面临的挑战面前，我的同事们表现出相当大的勇气、顽强的毅力及娴熟的技能。 致那些在工作中给予我帮助的教练、导师和工作同仁们：瑞伯恩·戈德曼、易斯·戈德曼、西尼·提克曼、卡尔·提克曼、西·米勒、弗莱恩·米勒、杰克·维博、卡洛·维博、查尔斯·史密斯、吉姆·塞尔曼、托姆·德瓦克、麦克·尼克斯、李恩·格罗斯盖、萨德·卡德、麦克尔·瑞德、阿里恩·瑞德、麦克·麦克马斯特、大卫·斯皮沃克、安妮·亚当、杰克·罗森伯格、帝派克·卡普罗、夫纳多·弗洛瑞斯。 我的编辑使用了诸多方法，每个人都贡献良多。他们分别是：劳瑞尔·洛则凯斯、苏伊·麦克马斯、戴文·瑞特。我非常感谢他们的协助，和在这项事业上的贡献。尽管他们有时候过于严格，但是他们的智慧和技术还是在许多方面极大地改进了最后的作品。此外，戴尔·霍斯特曼的最后设计和詹肯斯小组的所有成员（杰瑞、尼凯、凯姆、凯利和李）都极大地增进了作品的深度和广度。 感谢我所有的家人与朋友，是他们组成了我的关系网，请原谅我没有直接提及你们。 最后，感谢我的团队成员密斯提克和奎科，他们的忠诚、耐心和无限的爱是给我永恒的礼物。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 硬件表现——你的操作系统 1.1 你的操作系统 操作系统是你做任何事情的基础。通过详细说明这一作为高级执行性基础的操作系统以及讲述这一概念对于我们理解高效率的意义，我们可以一起定义它指的是什么，以及它为何如此重要。 首先，我必须声明，我并不是一个“计算机迷”。但是，很难想像如今还有哪个商业或个人通讯领域还未曾因计算机技术的诞生及其广泛应用而有所改变。你很可能不是一名工程师，但你一定对提高你的表现和满意度感兴趣。因此，操作系统到底暗示着一种什么样的意义呢？这一体系与你的表现和执行能力的关系何在呢？ 在与经理人团队合作的这些年里，我面临的挑战之一就是如何才能清楚地表达支配表现和成就的内在动力。当我用计算机的操作系统来比喻人的思想和行动的时候，我触到了一根最直接的琴弦。我的顾客们迅速地将一些抽象概念，比如说警觉性和动力，比做一些更形象化的数字技术概念：系统、网络和指令设置。 与我一起工作的计算机专家们一致定义操作系统为： 主要的控制程序，它编排任务，管理存储和控制沟通。其核心部分始终有所体现，并且所有的应用程序都必须通过与操作系统的沟通才能完成。 在将上述定义铭记于心之后，阅读下面的性格特征，就像在描述一个人的内心活动一样。 我们正在测验一个系统（比如计算机，比如你我）怎样与自身，以及它的构成部分进行沟通。 操作系统提供了一个可供其他操作行为，即应用程序在其基础上进行操作的平台。 你选择的操作系统在很大程度上决定了哪些应用程序和任务可被执行。 作为一个使用者，你通常通过一系列的指令与操作系统进行互动。 操作系统在很大程度上是透明的，即对于使用者来说是不可见的。 总之，一个操作系统就是被设计用来驱动程序，联络资源，支持任务完成和满足使用者的。 图1-1揭示了计算机的操作系统和人脑进程的联系。 我们人类的“操作系统”是一个思想、情感和反应的综合体。这些思想、情感和反应都是在我们人脑中进行的一种无言的交流，并且在大多数时候是不可察觉的。 正如计算机一样，人体的“操作系统”可被理解为主要的控制程序，或者说平台。这一未经检测的操作平台驱使（或相反——限制）着我们的表现、成就，与他人联系的能力，以及自我意识。 现在，一个更深层的相似之处：计算机的操作系统是由计算机编码或者说计算机语言支持运行的。当计算机执行各式各样的任务时，它就将高层次的指令转化为可执行的基本编码。在计算机的工作核心，这些基本编码都是由0和1组成的。当我对人类的本性和我们的思考、情感和反应一同进行拓展的时候，我也会提及人类这种基本语言。 在我们人类的“操作系统”中，思考一下，所有的体验——图像、感觉、记忆、、反应——最后都是以语言的形式呈现在我们眼前的。是的，我们当中的一些人会直接感触事物，看到栩栩如生的景象以及充满感情的色调。但是同时我发现一件很有趣的事情，如果你问一些人：“你是如何知道你梦中的颜色的？”他们会使用文字来描述他们的经历。如果你问另一些人：“你的感觉如何？”他们会，也许要费一些力气，告诉你他们的疼痛、喜悦或者快乐。在我们的内心，我们与他人，与自己，以及最终与生命的联系，都通过语言而被赋予了意义。 就像海伦·凯勒一样，童年一次脑脊膜炎使她变得又盲又哑。她曾经说过，当她学会了第一个单词之后，整个世界对她来说就成了可能。“当我学会了‘我’之后，我发现了我的意义，开始思考，然后，自我意识第一次降临到我的身上！” 图1.1 操作系统——计算机和人类 接下来我们将更深入地理解你的操作系统。你获得行动编码的过程，就好像《选择》中所徐徐展开的那样。现在，请你在阅读本书和工作的过程中，重新审视自己的期望。你的期望会提供一个基础，在此基础上，你可以安装一个系统，并会产生一种新的操作标准。 1.2 你的期望 你选择《选择》的原因是什么？也许你迫切想知道封皮上所提及的东西或者想要了解更多我所提及的提高成就的途径。你很有可能正在追求着更大的职业满足和更有效的与人沟通，工作中的进展是什么？关系中的变化是什么？生命中出现了何种转折？对此，《选择》可以为你提供一个解决方案。 你的潜意识里面吸引你阅读本书的原因在于积极向上、超越自我以及找回应对挑战的自信和热情的本能。我鼓励你从始至终地带着兴趣来阅读这本书，并深入到工作和生活的各个部分。 阅读《选择》的一个关键就是要完全地参与，并完成我为大家设计的练习和测试。通过百分之百地参与到本书的这些基本原理中去，你可以理解行为训练的好处，并以此达到你的目的。首先，你对问卷中问题的认真回答将使你收益良多，而这些测试将会一直伴随你前进。 第一个问卷的内容，主要是你阅读本书所期望获得的结果，它会提供一个基本方法，告诉你从何处和怎样开展这一进程。 问卷1.2“你的期望”是你对工作和生活的现有观点的一个概览。借助我提供的工具，它可以帮助你初步决定，你能够达到的令自己满意的水平。在本书的末尾，我们会返回来检查你写下的期望，以衡量你的收获，在整个过程中的奏效因素，以及后续工作。 随后，我会要求你在下一页提供的空白处写下你的答案。但是首先，让我们来看一些你需要注意的地方。 正像当我在竞赛场外的观众席上想像自己该怎样驰骋球场时，正如我的一个导师指出的那样：“不要看着菜单咀嚼，想像你正在吃东西！”当我真正意识到她指的是要全身心地投入到一件事情中去时，我就可以更容易地把握自己，以避免下意识地犯纸上谈兵的错误。我经常欺骗自己，想像我是在竞赛场上，而实际上我仅仅是坐在观众席上。 如果你边读这本书边进行认真的思考并且随时记下自己读后的感想，那么这本书将产生最好的效果。相信以下几点：将你的思想以书面的形式整理出来是非常有力的。更高层次的清晰理解和预料不到的解决方法都来源于将你的思想诉诸纸面的简单行动中。将思想以书面的形式提取出来的过程精巧地转变了你对形势和其他事情的看法。没有人强迫你，但这确实是一个机会，能够帮助你赢得你所追求的所有事情。 现在，是在问卷1.2中写下你的期望的时候了。 用你真实的观点和期望完成下列问题（供有范例） 在读完了《选择》之后，我希望…… 在我的工作效率上，可以： （组织、计划，更好地领导你的员工） ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ 在工作中创造出成果，例如（说出想要有所成就的领域）（被提升为市场部经理） ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ 其他人这样看待我： （一个强有力的领导者和一个优秀的沟通者） ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ 在我的职业满足感上： （加快成为顶级营销人员的进程） ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ 可以有效率地与下面的人沟通（说出人名） （约翰、老板、我的员工，尤其是南希） ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ 因此他们能够意识到： （我是有能力的，并且可以有效地领导他们） ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ 在你的关系领域，感觉到： （与他人更多地练习和更好地相互理解） ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ 在一个新的领域实现我的梦想，例如： （最终开展我自己的市场业务） __________________________________________________ 1.3 确立里程碑 你和我都有创造的天赋。创新能力来源于我们的词汇、语言和观点。当我们创造出某些东西——一个想法、一个项目、一个新的未来——我们都会体验到自己与它们之间的一个有力联系。我们为拥有它而感到自豪。我们知道，我们的创造可能会面临意想不到的形势和挑战。同时，我们又意识到它所代表的一种新的可能性。我们为我们的成果争论，以保证它的存在，拓展它的价值，增强其实用性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 高效操作系统（1） 高效操作系统——里程碑1 当人们创造出某件事物，他们就会拥有、保护、抚育、维护和实现它 这项创造代表着我们生活中的一个转变，一个由我们开始和引导的改变。如果我们在一个关系网或者团队同创造出某件事物，那么它带给我们每个人的感觉也就相通了。它是我们的，是我们的共同目标。在一些情况下，例如一个家庭、团队，或者一项变革，这个创造就变成了我们的共同标志。 在一家企业（家庭）当中，任何人都不能在一张空白纸上构建起所有的东西。但是尽管对于所创造出的产品有着不同程度的贡献，每个人都可以与创造出的东西形成一种有意义的联系。这样一个联系并不仅仅是有利的，还是一个良好作用的环境所必需的。我可能不能起草人权法案或者十大要求，但是，我可以在已存在事物的基础上创造出新的东西。 在你从《选择》中获得动力，建立一个新的未来的同时，我会阐述你依靠的那些人怎样理解你的观点、想法和项目，并与之建立有效的联系。 2.1 穿越于两个世界之间 我们一般认为，人类生活在一个充满认知和理解的世界中。我们知道事物为什么会是那个样子。所以，我们都拥有一种可以判断何为真、何为假的感知力。世界中的人、处境、物体的优劣标准都已被给定。这些标准已被普遍接受并极少受到质疑。我们也很少会离经叛道地看待自己。在自我的行为准则下，我们认为，我们知道自己的角色、感受和是什么。 我们的日常世界通过法治，理解和信仰得以架构和巩固。在了解这个世界观的过程中，我们将“结果”视为我们固有的操作系统和其本身内在逻辑的产物。它的基本准则是：精确地描述现实世界。 所有的人、物体和事件都有其本来面目。这一现实的观点认为，几乎每件事都可以被描述，并且最终被解释出来。我们在此系统中的工作就是“说出真相，并正确地解释它。” “房间很大。” “这个项目非常复杂。” “她很聪明。” “这个程序是用来画图的。” 以正常的世界观去理解这些例子的关键在于质疑“是”在每个句子中的应用。“大”、“复杂”、“聪明”和“被用来”都是评价和解释，但不是绝对的真实。 然而，我们还可以接触到另外一个世界，这个世界通过创造性的意愿，想像力和精确性而存在。在这一模式下，你可以在表达语言、主意和行动时不受“给定的东西”的限制而赋予其新的可能性，而不是那些被给定的东西。这种系统是创造性而非描述性的。它使我们摆脱了习惯性的认知，并能避免产生新想法和观点，而正是这种习惯性的认知构成了我们熟悉的世界。作为能激发创造力的工具，辨别新形式的能力是非常有效的。作为对这一能力的实践，本系统的基本框架就是要去质疑“什么是可能的？” 让我们仔细思考“什么是可能的”这个问题，以帮助我们产生新的观点、想法和解释。看看什么是可能的，想想其实现的可能性，并将它与人们的评价相联系，从而提高我们的认知。 如果我们创造性而非描述性地重新看一下前面的例子。我们很可能会这样说： 房间可以被分割，用作不同的用途 如果我们可以将任务分得小一点儿的话，对项目本身更为有利 我非常欣赏她富有创意的思想 这个程序还有其他用途 正如你所看到的，我将“真实的”描述性的例子从平常的世界中提取出来，并表达出了完全不同的、富有创造力的观点。关键是要能看到，一个人可以超越设定的沟壑而找到无限的观点。我高度强调“某些事物可能是什么”，强调在我们假定的不变现实之外的东西。 对这个“创造性世界”的兴趣就是要提出可行的新观点和更广泛的概念。与你真正关心的事物相一致的创造性观点，往往是在一个新的操作系统中工作的基本要素。 表2-1概括描述了我在本章中着重论述的两个世界观或操作系统之间的关键区别。 表2-1 世界观的比较 我们在《选择》中走的每一步都是一个机会，它可以让你审视这个你能心安理得接受的现实世界。 一旦你掌握了这些新的思维，你就可以自由地选择：要么维持现有的理解不变，要么去创造新的思维和可能性。一旦你发现了这种选择的能力，它就可以在你的最新变革体系中得到无尽的应用。 这两种世界观，或者说操作系统都是通过语言产生并存在的。 这两个操作系统都是有效的，为了能够清楚而有效地工作，你必须同时掌握这两个操作系统的方法。相反，如果你仅仅掌握了一种系统的方法，那么你的反应和表现必然是受限制的，为了成功，你必须能够清楚地选择和行动，知道何时与如何应用这两个系统，以及它们之间的平衡。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 高效操作系统（2） 2.2 描述与铭刻 现在让我们继续对照这两个世界，在后面的问卷2.4中，我会要求你回答问题“你达到了什么？”但是首先，我们先看一些可以辅助你答题的背景。 参看下表2-2，想像下列表格就是你的计算机荧屏上展开的一个文件，文件的名称是“产出”。这个文件分为上下两个部分，左面是“结果”，右面是“成就”。 表2-2 产出 我将“结果”定义为“对已发生事件的记录” 一些事情发生了。你，或者他人，总是在经历着某些事情。我们看到、听到或者感觉到环境中的一些事物。用“记录”这个词，我的意思是重现我们的经历，但并不是语言上的重新创造。“结果”仅仅是对已发生事件的简单记录，比如：“他们的得分是4，我们的得分是2，结果是4∶2。” 我将成就定义为“一些发生以后会产生影响的事情。” 一项“成就”可以与“结果”指的是同一件事情。正像上文例子中指出的那样：“他们的得分是4，我们的得分是2”，但是成就存在于一个完全不同的世界观或者说操作系统当中。随着我们的深入进行，我收集了一些关于“成就”的例子： 结果往往可被衡量。 一项成就也可以被衡量，但是，它往往被定义为一些有价值的东西。 结果在它对于事件的勾勒中总是试图保持旁观者的角色。 而成就在其表达上往往会保持有意识的主观性。 一个结果发生在过去，是历史性的。 一项成就，虽然发生在过去，但是影响着我们未来的道路。 （这里，事情变得有一些复杂，需要加倍注意）结果来源于一种强调事情真实发生的世界观，就像“他们得分是4，我们得分是2”一样。当你以这种观点论述时，你的挑战在于如何精确地描述“现实”。 成就来源于一个创造性的、完全不同的世界观。它强调“引发新事物”。在这个领域内，你的挑战将是如何创造出新的可能性。一旦你说了一些东西，你就创造出了新的方法，供他人思考到目前为止他们习以为常的情势。 现在让我们再来看一下前面的例子：“他们得分是4，我们的得分是2。” 在“结果”的世界中，我们将“4∶2”理解为一些东西。那么在本例中，你们又如何理解结果呢？可能有如下解释： “他们赢了，我们输了” “他们强一点儿” “我们没有好好地完成工作” “我们永远也不能打败他们” “他们违规赢了比赛” 解释的线索置于无穷无尽的循环当中。 在“成就”的世界里，谈论可能就变成下面的样子“他们得分为4，我们是2。”（他们是当地的专业球队，我们是公司的足球队。）具体的成就，可能包括下述说法： “我们证明给自己看，我们可以与最好的球队竞争。” “我们为慈善事业募捐了85000。” “我们将整个公司团结在了一起。” “我们享受了乐趣，并且增强了团队精神。” 我们表达成就的能力实际上是无止境的。只不过仅仅被我们能够提出更多观点的能力所限制罢了。 这些原创性观点体现了我们想要达到的成就，例如，在前面的例子中，我对公司球队的一个解释都提供了一个可能实现的成就，换句话说，我不仅描述了事实，还在一些基础上开辟了一个全新的前景供他人思索，这些前景可以作为对他人真实生活的补充和启迪。 提出成就是领导能力的一部分，这里提及的领导能力，指的并不是一个工作头衔，而是一种看待事物的方式，一种以你的语言和行动来进行创造的方式。 我没有说过“结果”比“成就”好，同样我也没有说过“成就”比“结果”好。如果我们仅仅掌握了其中一个领域的技巧，那么我们只是掌握了一半的工具。“结果”和“成就”一起代表了我们必须在新的操作系统中掌握的两个真实世界。 2.3 结 果 现在，让我们回到我先前提出的问题“你达到了什么”，为了回答这个问题，同时获得表达成就的技巧，我们需要从结果开始。在问卷2.3中，我会让你回答一些精心设计的问题。然后，在问卷2.4中，将这些结果转化为成就。 记住：结果是以可衡量的形式表达的。 例如： “我是这个地区的顶尖销售代表。” “我作为一个单亲家长抚育了两个孩子。” “我们的客户获得了最高的环境测试分数。” 写下你对下面六个问题的回答（每一个答案都提供了一个例子）你做出了什么样的结果： 在现在的工作中（1）（非常有策略地将公司的年销售额从300万提升到了600万） 在你的职业中（2）（在两家公司建立了市场部，收到工业协会的mrcom award） 在你生活中的其他领域？（3）（结婚九年了，并且很幸福，有两个了不起的孩子）他们做出了什么样的结果： 你现在的同事（4）（在两年内帮助公司的销售额增加了300万）你过去的同事（5）（把我们过去的公司卖给了一家大的竞争对手）你的客户或者委托人（6）（我的三个客户都在带领他们可敬的企业向前发展）2.4 成 就 很好！现在使用问卷2.4，将你对结果的回答转化为成就。 首先，回顾你在问卷2.3中所写下的答案，然后，应用下面的格式：“如果有一些事发生了（结果 ，然后我认为，它使得某些事成为可能（成就）________ ”。 例如： 我认为，作为本地区的顶尖销售代表使得我有可能成为一个销售经理； 我认为，作为一个单亲家长养活两个孩子，可以使我将这种品德延伸到职业中需要依靠自己的其他领域中； 我认为，我的顾客获得的环境测试分数使得我们被认为是本州顶尖的环境机构。 将问卷2.3中的结果转化为成就。现在开始回答下面的问题 我认为（关于问卷2.3中的问题）（非常有策略地将公司的年销售额从300万提升到了600万）使有可能， （在市场服务策略上的领导性）我认为（关于问卷2.3中的问题）（在两家公司开展了市场部，收到工业协会的mrcom award）使有可能， （为未来顶级市场人员的候选人）我认为（关于问卷2.3中的问题）（结婚九年了，并且很幸福，有两个了不起的孩子）使有可能， （我将孩子们教导成为快乐、成功的人）我认为（关于问卷2.3中的问题）（在两年内帮助公司的销售额增长了300万）使有可能， （在未来三年内使公司销售额增长为3000万） 我认为（关于问卷2.3中的问题）（把我们过去的公司卖给了一家大的竞争对手）使有可能， （在未来三年内我们作为一个公共贸易公司被认可）我认为（关于问卷2.3中的问题）（我的三个客户都在带领他们可敬的企业向前发展）使有可能，（我的客户可以应用我们提供给他的营销工具而取得成功）注意到我们使用了句式“我认为”，这个句子在我对于成就的表达中添加了什么呢？接受我的培训的大多数人认为它建立了一种强烈的归属感。另外，当你用“我认为”说话时，你说的话会被你的客户接收为一种肯定——一个令人振奋的但并不需要证据支持的宣告。 在提出这些宣言的时候，你使自己变得更加有力，同时通过一种精心选择语言的创造使得你的客户参与其中。你的成就被完整地宣布如下： 我认为…… 我的感觉是…… 你可能不同意，但是…… 在成就的世界中表达自己是一种什么感觉？你注意到自己的感受了吗？你对他人的经历有什么感觉？ “积极”、“骄傲”和“欢乐”是我经常听到的形容词。你改变了他人对你的评价和看法，你的热情增进了你与他人交往的能量和兴趣。 论述结果和成就创造了这样一个平台，在它的上面可以开辟通往未来的新路线。建设前景和超越过去所需要的地图和工具是我们接着要论及的对象。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 缺省设置——观察你所未见的（1） 我们的日常世界通过话语、理解和信仰得以架构和巩固。 一个指导它（我们）行事的基本法则是：“精确地描述真实世界。” 但是，我们还可以接触到另外一个世界，这个世界通过创造性的意愿、想像力和精确性而存在。 与你真正的关心事物一致的创造性观点，往往是在一个新的操作系统中工作时的基本要素。 我们在《选择》中走的每一步都是一个机会，它可以让你审视这个你能心安理得接受的现实世界。 结果是“对已发生事件的记录”。 成就来源于一个创造性的、完全不同的世界观。它强调“引发新事物”。在这个领域内，你的挑战将是如何创造出新的可能性。 提出成就是领导能力的一部分。 在提出这些宣言的时候，你使自己变得更加有力，同时通过精心选择一种语言，使你的成就更有吸引力，以吸引你的客户参与其中。 3.1气氛 我们在一个环境中工作。这里所提及的环境并不是指墙的颜色或者家具的款式，而是专指我们工作在其中的气氛或者氛围。 在工作中，举个例子，我们是在一个由我们接触到的人表达和未表达出的思想和感情综合而成的气氛中行事的。大多数人都可以感觉到那隐藏在有组织的华丽外表下的气氛，无论那是一家小公司还是一家大企业。弥漫于四周的气氛是头面人凌驾于任何人之上的，它可以提前决定你如何感觉、思考和最终的行为。气氛可以使你充满热情，积极向上，看到事物好的一面；相反地，它也可以让你变得苛刻，对事物作出负面评价，甚至更糟，让你变得放任自流。 设想，你花了数周去完成一个很关键的项目，并为了赶上最后的期限做出了无尽的牺牲。但是，当你将这个项目呈交上去的时候，只听到了一些礼节性的感谢，然后下一个紧急任务就又出来折磨你和你的队友了。此时，一个致命的，很可能是压倒一切的情绪就会降临到你们身上。 这时，我们纷纷会向往其他的工作环境，在那个益于个人成长的过程中，人们会鼓励、激励我们去探索未知领域的东西。一种使人振奋、令人欢喜的气氛将弥漫开来。 当我要与一群人开始合作的时候，气氛往往是我要确定和重建的重要因素。如果可能的话我往往安排潜在客户在他们的办公室里面见面。我在接待处等待的头几分钟里，我会在脑海中进行这样一个调查： 我是怎样被接待的？ 前台是怎样回答电话和口头咨询的？ 我所看见的人们看上去机警吗？他们是兴奋的吗？ 角落的绿色植物是郁郁葱葱的，还是枯萎了的？ 这个地方是有管理、干净和好客的吗？ 气氛影响并存在于商业社会的各个方面。就像一个热带鱼水箱一样，它里面发生的缓慢变化是很难察觉的，水箱中的水变混浊的过程是相当缓慢的，一切都会隐藏在一个不可察觉变化着的系统之中，处于系统内部的人是很难察觉到气氛的变化的，但是，处在系统之外，对此系统有一定认识的人，却能毫不费力地感觉到这些变化，即所谓的旁观者清。 同在工作中一样，气氛在我们的人际关系和家庭生活中也有着举足轻重的影响。想想，如果你与你的配偶或搭档进行了一场无节制的口舌之争，然后又要一起开始设想你们的暑假行程，那会是一个什么样的情形？在你的热情被无言的感情氛围所严重挫伤的时候，倾注激情在这个计划之中是非常困难的。 气氛转换的结果是显著的，因为它将影响到人们的一举一动。我曾经亲眼目睹了一个团队里成员的“逃避”过程。这些人看上去脱离了讨论线索，变得不负责任，并且不再积极参与。一些时候，可以很明确地分辨出是什么原因导致了这场撤退。但是有些时候，这一原因却是很难察觉的。在这种情况下，首要的任务就是要找出讨论中气氛的变化，然后可以揭开产生改变的原因。 在你想出新观点，设计新计划，建筑未来之前，理解你和其他人工作的条件是非常重要的。询问你自己以下三个问题，并将其作为弄清楚你周围气氛和其影响的向导。 你工作地点的主导型气氛是什么？（例如：兴奋、恐惧、无聊、期待） 什么气氛可以代表你与你的老板之间或其他工作和生活中非常重要的关系？（例如：恫吓、温暖、嬉笑、镇压、愤怒） 你工作中经常会发生什么事，使得人们的精力、兴趣和参与发生了或好或坏的转变？（例如：报告销售业绩、布置新企划、周末、饮水机边的玩笑） 气氛变化无常，然而它们可以通过你有意识的行动加以改变。但是首先你需要去了解发生了什么样的事情，导致了这一气氛的产生，然后可以运用合适的工具来改变你周围的环境。在我们《选择》一书的行程中，我将提供给你这些有效的东西。 3.2当你说话的时候，产生了什么 你说的话，以及别人对它的理解和反应，综合在一起产生了这些气氛和相应的情势。作为弄清你的言语对于周围气氛和他人反应影响的第一步，考虑一下你说话的时候产生了什么。 诚实地回答以下三个问题： 对于你工作和生活中的重要关系，你愿意多久回顾一次？ 你是否曾经通过自己的反应和意见，使得原本困难的形势变得更加复杂，如果是，是在什么时候？ 通过你的话，使什么事情成为了可能？ 说话是一种“语言数学”，你说的话是你的交谈关系下的一个等式，其中，你言语的总和等同于你生活中的反应，同时，你的表达方式和听众如何理解也与这个等式有关。你的反应和他人的反应综合在一起产生了交谈关系中的情感语调。我将这种情感语调叫做你的交谈关系领域中的本地气氛（localmood）。下面的等式说明了这个关系算式。 语言数学等式 言语总和+气氛/感情语调=发生的结果 不同的说话方式会形成不同的联系。一些说话形式可以使我们清楚表达，彼此理解并达成共识，这些谈话会促成行动与合作，但是还有一些谈话则失去了这一意义，它会产生抗拒和迷惑，并使得你和他人感到沮丧，并且互相猜疑。 掌握有效的谈话技巧需要审慎和原则性。审慎指的是诚实地回顾你所说过的话和其对于你的沟通受众的影响，原则性要求你在观察自己那些最重要的表达方式以及由此形成的习以为常的沟通习惯时严格地保持客观和公正。 你不能随意地说出你的想法和反应，然后期望听众去整理出你的意图和讯息。从现在开始要注意你自己说了什么。为了变得更加有效，当你沟通和回顾讨论的时候，询问自己下述问题： 你在这种情况下，想要什么？ 什么是我的受众关心的？ 我的言语反映我的意图了吗？ 我说的精确吗？ 我说的是真的吗？我如何才能知道它是真的？ 我与我的听众之间有联系吗？我是如何知道的？ 我所接收到的是我想要的吗？我怎么知道的？ 在这样的谈话中，我们推进了什么？或者深化了什么？（例如：忠诚、理解、友谊、信任、猜忌、迷惑） 在你谈话的背景中将反映这些要点。当你回答这些问题的时候，你就开始获取可以帮助你成功探索新的操作系统的远见和语言工具了。 当我的一个客户第一次阅读这些问题的时候，他说他有五天的时间无法说话。也许有一些言过其实，但是他注意到的某些东西确实深深触动了他。他意识到自己以前大多数的想法和说法，以其自己的话来说，都是胡说。这个客户是一个聪明、有成就的人，深受与其一起工作和生活的人的爱戴，但是当他扪心自问这些问题并持续观察自己日常的谈话时。他发现大多数的沟通都是不精确和有限的——甚至更糟，具有侮辱性的。 我的客户第一次清楚地感觉到，他以前使用的惯常表达在他的听众那里引起了的反应是他从未料想到的。听众的这些反应，与微妙的抵抗一样，揭示出了他的沟通方式经常被误解为傲慢和个人主义。我们许多人使用的特定表达都会激发令人吃惊的反应，包括争论和破坏亲密关系。这里有一些例子： “你应该” “你应当” “你必须” “你是” “我不能” “你不能” “我要你这样做” 这些词语表达形式看上去并不那么有侵犯性。然而仔细浏览这张表，当我们开始超越大多数人习以为常的谈话时，我们就可以看到隐藏在这平常措辞下的操纵、逼迫和缺乏尊重。 在下一个步骤中，我问我的顾客他是否愿意回顾过去，解释并判断为什么和怎样使用这类表达方式。他过去主要想提高他的效率获得别人对他的尊重。而在前进的过程中，我向他展示了他的默认系统的语言困境，并提供了一条完全不同的道路，供其重新设计与他人的沟通。我帮助他将设计得更为具体精确，使人们能按着他的意图行事。 本着要给他人更多尊重的原则，他重新设计了与他人之间的沟通：“我建议”替换了“你应该”，“你是”变成了“你这样行事”，“我要你这样做”被更换为“你是否可以”。这些微妙但是设计得独具匠心的语言改动（见表3-1），使别人对他的看法产生了巨大的改变。他与他的员工之间沟通的影响是丰富而又深远的。在一个月的时间内，他就在一个公司内部荣誉榜上被公认为是最受关键员工爱戴的人，还因其吸引关键员工的能力而知名。 表3-1“语言数学”选择项

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 缺省设置——观察你所未见的（2） 3.3当你倾听的时候，产生了什么 当然在大多数情况下，你要为你说过的话负责。负责任，是你作为一个成年人的标志。但是人们倾听世界的过程将要更加复杂，难以把握。用“听”这个词，我指的并不是用你中耳的那一小块骨头去听见声音的机制，相反，我讨论的是你怎样关注这个世界、怎样观察分析和评价它。这种内部行为主要指你如何解释发生了什么，以及你应该对此有多大程度的反应。 用听这个词，我指的是你对关键事物的敏感度。下面我提供两个问题来提升你的个人洞察力： 你与这个世界之间的对话是什么？ 什么样的内部过程使你关注事物，并对其进行筛选？ 1.你与这个世界的对话是什么？ 第一个问题标志着我们一直进行的内部谈话，在大多数情况下，“静音”的按钮总是被按下的，谈话是透明、不可见的，因此我们很少能感知或“听到”它。我们与世界对话的形式是一段不断回旋的主题。我们并不是简单客观的新闻记者，记录下正在发生的事件、任务和影响。你与世界的对话怎样？它是怎样区别于其他人的内心对话的？在哪些方面它们也是类似的？ 佛教徒对于我们迷一般的本性有这样一个说法，他对于三个物种的“看不见”做出了评论： 鱼看不见水。 鸟看不见空气。 人们看不见他们自己。 就像鱼和鸟一样，我们居住在一个不可见的媒介当中。我们沉浸于对自身行为的主观解释之中。习惯用局限的套路和思考模式去理解他人的意识，但却对这一点毫不察觉。 2.什么样的内部过程使你关注事物，并对其进行筛选？ 现在让我们来审视一下第二个问题。一旦你开始经常感知到你的内部对话，你就会注意到自己拥有的那些局限套路。 这些回旋主题是什么呢？现在我们可以说它们就是支配我们的反应。经过进一步检验之后，发现这些反应都是可预测和机械化的，它们自动重复发生。我将这些反应称为“已有思维”。 举例说明一下，“不要指望会有一头长着均匀黑色斑点的粉色大象”。好的，你的脑海中会迅速出现一头长着黑斑点的粉色大象的形象，即使上述指示是“不要指望有”。谁在这里进行思考？它们是谁的思想？控制和决定的机制是怎样的？当我提及这些反应的时候，我指的就是这一自动机制。在现实每一天的互动当中，你多久会出现一次类似的反应？在何种程度上，你会将这种反应误以为是你思考以后的结果？ 这种反射性思维区别于我们以前所提到过的“思索”。思索是一个反映、创造和激发新思维的过程。在此意义上思考，能让我们的能力更有创造性和更有成效地参与到我们与生活正在进行的对话当中。这些不可分辨的内部过程所产生的未来是不同的。反射性思维产生了一个可预测的未来，而创造性思维则带来一个新的明天的可能性。表3-2概括了我们与世界对话的这两种方式。 对于我所提及的关于现实和与世界交谈问题的充分思索，对于确定你现存的操作系统是非常有益的。当你知道你所处的操作系统以后，你就可以运用另一个操作系统，以便让你能够发挥出更高层次的表现。 表3-2反射性思维v.s创造性思考 在你与世界的交谈中会产生一些东西,它将远远比你所说的话更加有力。旁人如何听取你所说的话在这里是有启示意义的。你有没有注意到，在有些朋友看来，你很聪明；在另一些朋友眼里，你很滑稽、性感，更加严谨或乐观？你怎样解释这一点？ 这一差异与你对应的朋友如何看待你有关。你与别人的谈话将对你的思想和行为产生一定的影响。你的朋友赋予你表达自己某一方面性格的自由，尽管在这一方面的性格也许并不是经常处于主宰地位的。 我所知道和敬仰的最好的经理人提及别人的时候都说别人是有能力、充满智慧和负责任的。他们往往乐意在了解事实之前就将这些优良品质赋予给人们，他们在描述他人优点方面是非常慷慨的。大多数情况下，人们对此的反应与那些经理人试图传递给他们的品质是一致的。 这里有三个例子，揭示了如何在有充足“证据”之前传递给人们想要的品质： 我知道你的工作会非常出色。 我保证你已经熟悉了这些观点。 我知道这里有一些东西是你所关心的。 在个人关系中，你也可以看到一个类似的情况。朋友对你的判断使得他们以其认为与你的看法相一致的方式与你进行交往。你相应的行为也与你们关系的一些潜台词相一致。这些潜台词——你是聪明的、好玩的、性感的等——将无声地主宰着你的行为。当然，如果他人以消极的态度来看待我们的话，我们也会压抑我们的自我表达。当本能被伤害了的时候，我们的自然反应就是收回或者夸大我们的行为。过度的老好人就是受到一致威胁的典型产物。 当我在娱乐行业中工作的时候，我满怀惊奇地注意到，某些表演者在获得来自于其爱好者和批评家们的一致称赞时，变得就像这些赞语所表达的那样才华横溢、充满天赋了，尽管，他们大多很少考虑到他们这种明星特质。 我观察的另外一些娱乐人士则由于对保持其昔日辉煌的过分忧虑而与成功擦肩而过。在某些情况下，他们缺乏与观众保持联系。当他们的自信心被批评和误解严重挫伤的时候，他们的天赋似乎就会逐渐萎缩了。 我们在他人提供的界限中行事，同样我们也在自己愿意施加给自己的范围中行事。在最后的分析中，当我们愿意将自己从自身的判断中释放出来的时候，我们也就能从别人设定的界限中获得自由。 在随后的问卷3.3中，你将有机会把那些存在于你的关系之下的潜台词披露出来。一旦你确定下来各个关系中实际的潜台词，你就能创造出一篇新的“上下文关系”，就可以有意识地构建一个新的参考框架，在未来支持这些关系。 一个与你的老板相关的潜台词是：“你拥有随时炒掉我的力量，我需要你的支持才能对公司发展的前途有信心。”如果你本身就是老板，那么你可能会想将这一问题延伸到你的顾客或委托人。当然，正视这一潜台词，将其视为与这个能左右你的人相处的基本方式，可能并不那么容易。 当你确定下来行动的潜台词之后，你可以有意识地创造出一个你所期望的联系。继续上面的例子，你现在可以对自己说下面这些话：“我将专心工作，达到我能力的最佳状态，我将向你和公司其他成员充分展示我的价值”这一上下文联系承诺了你将改变与自己老板的关系，让他变得尊重你们之间的关系，尊重你。 在下面的空白处，确定已经存在的潜台词，并写出对于此关系希望有的上下文联系。（供有范例） 对于工作时的特定人（确定人和已有的潜台词） （约翰：老板，我永远也不能取悦你） （期望的上下文联系是） （我很欣赏你的工作质量和你所做的贡献） 对于朋友/同学（确定人和已有的潜台词） （皮特：你为什么不能更喜欢我?） （期望的上下文联系是） (我非常欣赏你) 对于家庭成员（确定人和已有的潜台词） （苏，姐姐：我们经常争着要做最好的） （期望的上下文联系是） （我们同样了不起，让我们互相欣赏，互相支持吧） 对你自己（已有的潜台词是） （我永远也不能对我的结果满意） （期望的上下文联系是） （我已经做得很好了，并且将继续超越现在的我）

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 缺省设置——观察你所未见的（3） 3.4你不是一张空白磁盘 我们未经监测的潜台词事实上会对每一种关系和观点进行筛选。这一屏蔽行为本身并不是随机的，相反，它有一种令人惊讶的持续性，这一点我将慢慢展示给你看。如果我们可以观察到其他人的隐含逻辑，我们会对他们，以及自己的现存操作系统有一个更深入的了解。 对于倾听世界得来的信息，人们会自动地用已有的知识和认知体系进行筛选和甄别，这一筛选过程就构成了人们对环境中变化和威胁的本能反应——默认的潜台词。 什么样的变化正在发生（或将要发生）？ 正在发生的或正在被诉说的事情怎样影响了我？ 这对我是好是坏（或者谁与我同情、同感）？ 这些始终存在的筛选装置是基于人类对于稳妥、安全和生存的基本顾虑而产生的。它们是我们的默认操作系统的一部分。潜在逻辑流程如下所示： 我们对于变化/威胁的反应流程 这一逻辑可以应用于个人，也可以应用于你所认同的的一个小组。小组的例子可以延伸到一个组织、一个宗教团体、一个军事单位，或者你的家庭。这一逻辑是普遍性的，并且在你的默认操作系统中占有优先的地位。你和我并不需要特意去应用这一逻辑，因为它是全自动的。 在日常的语言中，我们以简单、判定性的词组来表达这一反应逻辑： 我们同意什么/我们反对什么？ 我们喜欢什么/我们不喜欢什么？ 什么地方我们必须赢/我们怎样避免失去？ 什么时候我们必须始终保持正确/什么时候我们需要犯一些危险的错误？ 什么样的解释支持了我们的观点/什么样的判断使我们转向批评？ 不同于一张空白磁盘，我们并不是毫不偏倚地接受这个世界未加扭曲的描绘。我们操作系统内部存储始终被以前的记忆、喜恶和批评填补着。追忆和整理已记录的历史可以帮助我们巩固自己的观点。这些筛选后的经验，在过去形式，构架成了我们的核心信仰。我们生命中的其他人以一个更为实际的词来称呼这一系统，他们称之为“你”。 如果你在无声地抗议，称“我并不是那样的。”那么你就证实了我的观点。你看，逻辑系统正在持续工作，构成了你的反应。在这个例子中，你的反应就证实了这组逻辑的存在：“我同意什么？/我反对什么？” 你的自动筛选系统控制了你对私人和社会打扰的反应，而它是由过去你的经验组成的。在某些对你的非常关键的情况下，你形成了这一自动筛选系统，并在这一困难中发现这一系统对你是很有帮助的，因此，自然而然地将它套用到随后一切相似的情况中去，久而久之，你的默认操作系统由此产生。 幸运的是，你有推翻默认操作系统的选择权力，在以后的《选择》中，谈及关注目标的时候，我会展示给你看如何去做。现在非常重要的一点是你要意识到这些默认装置的持久性和力量。这些掌握你反应的设置，是通过你的默认操作系统的反应逻辑发挥作用的。如果不加管理，它们将会决定你未来发展的空间。 图3-1揭示了我们默认操作系统与高效操作系统在范围上的对比关系，展示默认模式和高效模式下，我们对发生事件的不同反应。 图3-1的上半部分揭示了在你对现存的机会进行反应的过程中，你的默认操作系统的作用。它由过去经验而来，并被限定在一个狭窄的范围内。在这一个系统下，你并不能感知到全部“正在发生的事情”和“正在说的话”。因为这一机制是排外的，限制了新的解释和创造性反应，所以相应的，也只能获得贫乏的经验和未来很少的可能性。 在下半部分，我们看到了高效操作系统的广泛性，你所听到的“发生了什么”、“说了什么”内容非常广泛。所以在此模式下，你可以充满创造力地与发生的事情进行交互作用。 图3.1范围：缺省系统v.s高效操作系统 高效操作系统的好处在于不断提供新的可能性，创造出新的机会。 在阅读《选择》的过程中，我们可以进一步丰富和发展默认和高效操作系统之间的区别。 3.5正确对待问题 问题看上去总是真的。具体来说，当我们陷入问题的束缚中时，问题就是麻烦和令人不快的。尽管这毫无疑问是我们的经验之谈，但是，正如我们在前面默认操作系统中所提及的那样，问题可以仅仅是一种解释——一种对现实的客观描述。现在，让我们从缺省的角度开始探讨我们与问题的联系。 问题的存在与你的、需求和期望相联系。当有些东西或有些人威胁到你那些内心深处的愿望和目标时，它们就会发生。在这一意义上，问题就是那些“不应该”的事物。 关于问题的例子如下： （你的目标）你要开车15分钟去参加一个非常重要的会议，但是（一些问题发生了）你的轮胎爆了； （你的目标）你这个月需要签成一笔数额巨大的合同，但是（有些事情发生了）你的公司并没有入选； （你的目标）你多次试图联系某个非常重要的人，但是（有些事情发生了）这个人没有回复你的电话和email。 你和我都会遇到这种常有的不快事件。因为它（发生某些事）影响到了你内在的期望（你的目标）。所以这些都可以被称为是问题，我们将期望与现在发生事件之间的联系解释为问题的起因。 现实事件（爆胎、销售失败、没有回复）和潜在的目标（去开会、完成配额、联系重要人士）在我们谈话的内在逻辑中起作用。但是如果我们能放开曾经创造出的潜在目标与现实事件之间的联系，一些很有趣的事情就会浮出水面。让我们看看，一个问题，在这种角度下看来，是如何摆脱它的情感束缚的。 如果我们仅仅简单地将例子中的“但是”转化为“和”，那么就可以看到我们怎样以不同的角度看待问题。拿第一个事件为例： （你的目标）你需要开车15分钟去参加一个非常重要的会议，但是（一些事情发生了）你的轮胎爆了。 现在曾经被“但是”将因果绑在一起的默认逻辑关系就被“和”分开了。一些事情发生了，同时你有一个现存的目标。你可以看到新的观点、可能的解决方法，从而使你的反应不再局限于“事故”。 通过更客观地分析你的问题，你可以应用一个更有效的逻辑。在有默认的视角中，你的问题是个人的、极其严重的。 考虑一下，你爆掉的轮胎对于其他方向行驶的人来说，并不一定是一个问题。也许爆掉轮胎会有一些关系，但是并不会构成他/她的问题； 你没有做成生意对于赢得这笔生意的公司来说，并不是一个问题。也许他们会加以强调，但是并不会因此而睡不着觉； 没有回复你的电话和email的人很可能根本不关心你的反应。 直到将现实事情与潜在目标分离之后，我们才能摆脱问题的束缚，应用这一分离过程的实际意义，早已远远超过了语言的设计。 如果我们退出、逃开问题的束缚，我们可以看到问题来源于何处。 如果我们能将“我们认为应该发生的事物”和“确实已经发生的事物”分开的话，我们就可以在内在逻辑中拆开这两个要素。 如果我们能将发生的事物从“不应该”的诅咒之中解救出来，那么剩下的就仅仅是实际发生过的事物了。 我相信你，正像其他所有人一样，希望可以迅速获得一个“菜单”来解决你的问题。但是，耐心一点，我将帮助你装备起来，以区分“什么不应该这样”和“发生了什么”，同时应用你的高效操作系统。现在重要的事，就是以一个完全不同的视角来看待你的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 缺省设置——观察你所未见的（4） 3.6它v.s你 我们觉得，这些“不应该发生的问题”是在特定条件下强加给我们的。这些问题以这样一种方式发生在我们身上，即让我们认为自己是受害者。周围的形势——其他人、其他事件、其他环境——将这些问题强加到我们身上（见表3-3）。举下面的例子为例： 游行时遇上下雨。 我们被裁判处罚了。 衰败使我们破产了。 表3-3条件性强加问题 在潜意识里面，我们认为这些情况是不应该发生的。雨、裁判、衰败都是问题。但是，还存在另外一种联系问题的次序，我们叫它自生方法。 在这种推荐的自生方法框架中，你可以清楚看到你创造出的一种富有挑战性的激情。对于未来有意识的选择，即你的报复将指导你把所做的事和它的影响联系起来。 例如： 我要参加州立锦标赛。 我计划在两年内成为系主任。 我的愿望是在我35岁之前开办一家企业。 这些例子被你表达出来的一刹那，就变成了可能存在的新未来。它们是与你目标的自身联系，在表达抱负的同时，你也提供了无数的可能性，即问题随时会接踵而来。 在组建我的咨询公司并开始我的培训事业的初级阶段，我雇用了一个咨询师，让其提供经验之谈，加速我的进程。这个人问了我关于未来十年工作和生活的一系列问题，作为他培训的开始。这些问题包括： 我将会把我的时间花费在什么上面？ 我有多想去外国旅行和工作？ 我想要学什么？ 在实现我的梦想的过程中，我遇到了什么困难？ 我将这些问题的答案写在了一张纸上，同我的指导者讨论这些观点和抱负，同时填写了表格。我开始以一种循序渐进实现成功的方式工作、生活着。训练持续了大约九个月，并且非常有用。 五年以后，当我从旧文件中重新翻出这张“目的表”，我惊讶地发现，短短五年的时间里，我已经完成了制定的十年期限的大部分目标。我震惊于我所记录的想要完成的目标是如此的完全，但是我既没有计划行动路线的任何细节，也没有预计到任何将要面临的可能性问题。但是，我清楚地知道，通向目标的道路充满了许多不可预见的风险和困难。我预见了一个包括问题在内的未来，而不是将其排除在外。 让我们来看看挑战性抱负的第一个例子：我将要参加州立锦标赛。那么自然，现在将阻挠我前进的一切事情都可以是一个问题。但是在这一联系中，问题被视为你对未来有力选择的一个自然结果。你选择了一个既考虑到了你自己又考虑了州立锦标赛的立场。 在选择这一立场的过程中，你就将你的未来置于了风险之中。一切都有可能发生，没有任何保障。你可能会经常遇到问题，但是它们会发生在你可以掌握的领域之内，并且你可以为之负责。你将与未来不可避免的问题发展出一个全新的关系。 表3-4自生联系（context），提供了关于我们与问题之间关系的一个完全不同的经验。 表3-4自生联系 下面是一个总结：在高效操作系统中，自生联系是由你自己创造的一个参考框架。它有如下特征： 它由你创造，并且充满你的意愿。 它将你如何处理这个联系中的事情赋予了意义。 它提供了一个清晰的背景，在此之上，相关行动就可以发生。 它代表了你所做出的一个选择，你对于未来事件的反应可以与此选择相符。 它指向你不可避免的你必须为之负责的“问题”。 当你树立远大目标时你就很可能会遇到更多的难题。如果你想要减少问题，那么你就应该降低你的抱负。你的抱负越大，出现问题的可能性就越大。降低你的抱负，那么大多数的问题都会烟消云散。如果你不想成功，如果你不想要友谊，如果你不想拥有更高的活力，那么所有的麻烦就都将消失。但是你需要有所准备的是，在最后分析中，它们会被其他一些并不那么相关的问题所代替。 这是一个我们大多数人都会经历的情况，揭示了风险与实实在在的体会之间的联系。想像时光倒流，去看一下肯尼迪·杜比，你会以至少下面两种方式去体验那一天： 坐在太阳里面，在俱乐部旁边享受午餐，观看所有骏健的马儿和漂亮的人群； 在一匹马上下注500美元。 这一天的内容会基本相似，人群、聚会。但是，如此大的赌注会集中你的注意力，加速你的脉搏，你会看到某些事物在最后结果上有风险。你会在那一下午有所收获，而变得与那些闲散的看客有本质的区别。 你敢于在职业、理想、人际关系中冒什么样的风险，在很大程度上决定了你的生活质量。宣布你的未来处于不安定当中，并不是一件令人愉快的事情。但是，它是令人振奋的。你打算怎样为令人激动的未来冒险呢？ 将周围环境强加的潜台词用你自己选择的有力的上下文关系替换掉是高效操作系统的一个主要步骤。它是言语上的转换、操作平台的转换、生活质量的转变。 自主权，即你与生活打交道的方式，就是要正确对待你和他人面临的问题，你应该能自由选择想达到的目的，并为之努力工作。 回答本书中的问题和练习可以帮助你训练自己，更加独立自主。 气氛无常可以通过你有意识的行动加以改变。但是首先，你得事先理解是什么造成了这种气氛。 说话是一种“语言数学”，你说的话是你的交谈关系下的一个等式，其中，言语的总和等同于你生活中的反应。 有效的说话技巧需要谨慎和原则性，从现在开始注意你说了什么。 你如何倾听这个世界，主要指你如何解释发生了什么，以及你应该对此作出多大程度的反应。 不被察觉的潜台词，人们用已有的知识和认知体系对几乎所有的关系和观点进行筛选。我们倾听的基本方式就是通过潜台词“发生了这一事件会怎样影响我”而进行的。 你的自动筛选系统是由过去你的经验所形成的。在某些对你的安全非常关键的情况下你形成了这一自动筛选系统，并在这一困难中发现，这一系统对你很有帮助，因此，自然而然地将它套用到随后一切相似的情况中去了。 问题的存在与你的、需求和期望相联系。当有些东西或有些人威胁到你那些内心深处的愿望和目标时，它们就会发生。 这些问题以这样一种方式发生在我们身上，即让我们认为自己是受害者。周围的形势——其他人、其他事件、其他环境——将这些问题强加到我们身上。 自主权，即你与生活打交道的方式，就是要正确地对待你和他人面临的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 你在构建什么——选择你的目标及其影响（1） 4.1一切由此问题开始 在我们的生活中“你正在构建什么”，是我们所说过的最基本也是最持久的问题。但是直到人类的近代史时，我们中的少数人才享有询问这个问题并期望有所答复的自由。先前，大多数人都只有很少的选择：他们被生活的重担折磨着，他们的生活被封闭的界限和既定的期望牢牢限制。 “你正在构建什么？”在你准备回答的同时，回答下述问题： 在我生活中，除了显而易见和可预测的事之外，还有什么是可能的？ 如果我的梦想实现了，我的职业会是什么样的？ 我可以创造出什么样的环境，使我可以为某些痴迷的东西而工作？ 我在寻找什么样的专业和个人联系？ 我想要为我的家庭和自己设计什么样的未来？ 参考下述寓言，考虑一下你正在构建什么： 三个人肩并肩地在一个建筑工地上工作。从外表看来，他们做的是同样的工作。一个路人接近了第一个工人，问他：“你在干什么？”他答道：“我在砌砖。”这个路人继续向前走，并问第二个工人：“你在干什么？”他答道：“我在垒墙。”这个询问者最后走到第三个工人那里，这个劳动者所干的事情看上去与前二者毫无二致，但他仍然问了同样的问题：“你在干什么？”“我在建造一座教堂！”第三个砌砖者如此回答。 你对于“你正在构建什么”这个问题做坚定的回答，为建立你的计划及你未来将采取的举措做出了一个承诺。你的答案成为了你在高效操作系统中的参考框架，并且将指导你的各种反应，以及你忍受挫败的能力。正像第三个砌砖者的回答所预示的那样，你的回答会变成个人和职业成就的一个持久的源泉。 在第一章中，我让你陈述了你阅读这本《选择》并按其工作的期望。现在，我将指引你将这些期望转化为可以表达你构建事物的相应陈述。这样的陈述可参见下例： （我要拥有）我自己的企业。 （我要变成）公司的一个合伙人。 （我要变成）一个旅行作家。 （我要拥有）我自己的家和三个孩子。 将你正在构建的事物组织到一个句子里面。比较两种或三种格式，看看哪一种感觉上更合适，更能够表达你的最大潜力。记住，你并没有被一开始出现的形式所束缚，这个陈述是一个不断完善的过程，仍然存在很多值得改进和提高的空间。 我会构建： 4.2你的关注点和它的影响 你正在构建的就是对你想要达到目标的一个表述。它是形成对未来宣言的一个起点。当你开始关注并形成这一宣言的时候，它就形成了你的关注目标，也就成为了你的高效操作系统的最基本推动力。 我们将在发展你的关注目标的过程中，走好所要求的每一步。在这一步，我们将关注目标定义成如下形式： 它陈述了你将要达到的一个目标。 关注目标强调“什么”，而非怎样达成。我们将在第六章中论述怎样达成最后结果。 “什么”是可衡量的，但是衡量并不一定要在表述中明确地表达。 关注目标的时间跨度应介于六个月和两年之间。尽管所规定的时间是可变的，但将最终结果设定为接近中期是最合适的。我将此称为“可见目标的路线”，与一个虚无飘渺的梦相对应。如果时间跨度拉得过长，你的注意力就会分散，并且易被很多环境因素左右。 关注目标应把它对你的长期规划及未来成就的影响考虑在内。 这里有一些“关注目标”的例子： 在接下来的两年内获得我的mba学位，从而使我掌握可以成为一个高级市场部经理所需要的技巧； 在未来的十二个月内开办我自己的企业，以便我能够作为一个独立的商业人员进行运作，并使我的收入增加三倍； 在接下来的一年内使我的销售额翻一番，从而使我的公司能够与顶尖的国内企业进行竞争。 上述陈述符合下面的格式，这一结构会辅助你完成你对所关注目标的描述。 要（“产生”、“制造”、“达成”——这些行动动词引领陈述中的“什么”） （时间框架） 从而（这里是“什么”对于长期企划，未来成就的影响） 正像你可以看到的那样，你对于关注目标的陈述，描述了你所寻找的一个结果及其影响。它是一个可预见的目标，可以在一个预先设定的时间表内具体得出来。这一产出会在你所构建的较大的背景中出现。 现在，在问卷4.2中，请写出你的关注目标。使用你在上一节中对于“你正在构建什么”的表述作为完成下述表格的基础。 在下面提供的空白处，设计你的关注目标 要（“什么”） （开展我自己的生意） 在［时间跨度］（在2005年12月30日之前 从而（“什么”的影响） （使我可以完成自己职业自由的理想

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 你在构建什么——选择你的目标及其影响（2） 4.3说出口 起先，你诉说关注目标的听众就是你自己。如果你在一个小组中创造或改进它，那时这一表述就是为了大家共同的利益。 我让你对这一表述作一个小小的改动，将表述的第一个字从“要”变为“我会”。例如： 我会在接下来的两年内获得我的mba学位，这样我就能掌握作为一个高级市场部经理所需要的技巧。 区别何在？将重大目标中的词语改为“我会”进一步明确了权威性、所有权及对事实的承诺。通过将你的表述改为“我会”，你就会为自己和你所选择的未来站稳立场。 首先独自练习你的关注目标，看看你是否能将表述说出口，并且没有任何放弃的借口，诸如： “我对此不太确定，但是……” “你可能感觉不同，但是……” “我对我想要的又想出了一个新的点子” 当然，你可以与他人分享你对关注目标的表述，这是你的第一关测试。但是，注意你选择你的分享对象，以及你说了什么。在这一阶段将关注目标分享可能有些为时过早，因为你的目标仍然非常脆弱，没有充足的准备和额外的支持，他人对它的批评和自私导向的观点可能是毁灭性的。 首先与那些你认为会有帮助，会以鼓励的角度来看待你和你的成就的人进行沟通。记住，尽管如此，你所创造并为之痴迷的言论对于你的听众来说，可能代表着一个重大的方向性改变。这一改变在某方面对他们来说，可能是不安定的，甚至是非常可怕的。你对未来的指向会改变现状。最好的方法就是要让他们知道，你对你未来的抱负有着非常严肃的思索，并且你愿意与他们分享它。告诉他们仔细倾听，在你没有说出你对关注目标所考虑的各种可能性之前不要有任何反应。 你对关注目标的清晰表达，坚定信念和耐心讲解将帮助你赢得他人的鼓励。在一些情况下，你会发现他人对你的意想不到的支持，帮助你完成你的关注目标。 我们会把本书中随后的七、九、十章的主要内容定为如何建设支持网络，以作为你的高效操作系统的一个主要构成部分。 4.4“什么”之前于“为什么” 当我作为一个管理者、朋友或父母时，我经常注意到，对于那些向我诉说他们的抱负，并寻求我的赞同的人们，我的第一反应多是批评性的，如果我过早地问他们：“你将怎样做？”就很可能会将其一下子打回起点。 这个问题被认为是过于挑剔，甚至更糟。在他们思考的某一点上询问这个问题，可能会让他们依赖于过去的经验和不完备的计划。此时，一个更具有支持性的问题可能是：“你有没有想过为了达成你的目标，你的下一步应该是什么？” 你的关注目标是一个覆盖了“什么”及其影响的陈述。它并不描述你“如何”完成它。区分你所设定的目标和你与他人为实现它所做的努力是非常重要的。这一结果与行动之间的分离是维持你的高效操作系统的一个重要因素。 在对比意义上，你的默认操作系统中的“什么”和“如何”逻辑陷入了一个自我限制的循环当中。在这一个有瑕疵的推理中，将要发生什么是建立在曾经发生过什么的基础之上的。如果你仅仅用你现有的知识去实现你的承诺的话，那么必然会被你的过去所牢牢束缚。你可能会陷入不断重复的经历之中，而不是以一个新的方式，获得一个新的目标，去开放地学习和获取资源。发展创造性的途径和解决方案的能力是本过程的基础。 高效操作系统的一个典型特征就是：在你有足够的经验、资源或窍门之前就预计到事情发生的可能性，并贯彻实施。这是公司成功的引擎。所有有关硅谷成功企业的故事和其他数不清的令人振奋的成功案例，都是建立在面对不确定、信任和经验的疑团基础之上的。 在我与风险投资组织合作的过程中，我被要求评价投资机会，尤其是那些早期刚刚成立的公司。我参看了以下三个基本层面，来判断决定一个新企业商务规划的可行性。 管理团队的质量。 产品和服务。 市场和潜在的需求规模。 预测公司成功的能力主要是由团队的质量决定的。尽管需要一些分析和预测去证实市场假设和产品可行性，但是一个团队的品质却是最重要的。传统逻辑会检查团队成员之间的相关工作经历，但是最明智、最成功的投资者往往会更看中领导者创造性的反应能力，和勇敢地面对那些，团队在未来取得成功的路上，可能遇到并且需要克服的无数已知和未知因素的能力。 大多数传统智慧都无一例外地建立在“学习、练习和成就”的基础之上，我对这些获得成就的书籍途径的有效性并没有任何质疑，但是，为了超越过去的水平，我们必需具备敢于冒风险的魄力，以及面对已知和未知阻碍的勇气。 在这里，组织你的话语对问题“你将怎样去做？”做如下回答：“我不知道，但我会在一个礼拜之内带着一份初始计划来见您！” 高效操作系统——里程碑2 在你有足够的经验、资源或窍门之前就预计到事情发生的可能性，并一直贯彻实施。 如果你精确地知道自己需要什么和你可以如何实现你的关注目标的话，那么你很可能将目标订得太低或者将其固定在一个可预见的水平上了。如果你并不完全知道怎样去实现一个令人振奋的目标，那么至少现在，这应该就是你想要的确切位置。 保持合适的音高吧！ 量力而为吧！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 紧急警报——揭示争议和顾虑所在（1） 5.1但是，如果那样怎么办 当我们宣誓要把任何好的项目做好的时候——一项新的抵押、下一份工作、婚姻——各种顾虑就会扑面而来。 “但是，如果那样怎么办？” 我不能偿付贷款？ 新老板不喜欢我？ 我辜负了她的期望？ 留给默认操作系统的反应机制解决的话，这些顾虑会削弱你的关注目标。如果没有仔细地观察和管理，你的自我疑虑就会动摇你的意志。记住，在这个默认操作系统的逻辑当中，如果你找不到实现关注目标的方法，那么目标本身也就随之消失了。有讽刺意义的是，你的关注目标越有抱负，陈腐保守就越会伴随着频繁的退缩，充斥着你的脑海。想像一下，如果你在凌晨3点钟醒来，沉浸在不断重复的“但是，如果那样怎么办”的境况中会是什么样的情形？ 我想对这些顾虑加以处理，以便让它们不再一直拉我们的后腿。在大多数情况下，我会教你如何将它们以一个特定的格式表达出来，并“储存”在你的高效操作系统当中。随后，待我们掌握了使你更有力、更有效地解决它们的工具之后，再重新回来。 5.2争议和顾虑 当你考虑完成你的关注目标时，你会有什么样的考虑、争议和顾虑呢？什么样的“是，但是”会存在于你或他人的脑海当中，并降低你整个计划的有效性呢？以下这样的例子对你来说是熟悉的吗？ 应付现有的任务已经够我忙的了 我们可能没有可以达成目标的预算 很难让人们关注并优先考虑它 在问卷5.2a中，写下当你想要完成自己目标时所出现的争端和疑虑。 在下面的空白处，写下你认为在实现你的关注目标的过程中，会有什么争议和顾虑（供有范例）。 我对实现我的关注目标的争议和顾虑是： 1.（我可能没有足够的钱去支持我的公司的创业阶段） 2.(顾客们可能不愿意和一个新公司合作) 3.(我是否能招募到一流的人才为我效力呢？) 4. 5. 当你以书面的形式写下你的争议和顾虑时，你就可以更容易以比较客观的角度来看待它们。将这些考虑摆在你的面前有助于你更好地控制它们。 你很有可能已经以我所提供的格式表述了你的顾虑。它们代表了什么最烦扰你，并且是以理性、冷静、专业的方式表达了出来。 我们会用你对于争议和顾虑的第一次表达形式揭示出，你可以如何改变你的上下文联系，或者说参考框架，为了引出你想要的听众反应，你会怎样说。在随后的指示当中，我会引导你改变对于争议和顾虑的描述而非它们的本质。通过这样做，你就掌握了一种表达你的顾虑的有效方法。 我们经常看似“专业”但却随意地表达我们的顾虑。下面的例子就生动地揭示了这一点。 “易燃物质在房间角落里自燃起来，并释放出大量的烟雾和尘埃到空气里面。” 现在让我们以一个完全不同的方式来表达出同样的观点，并且不会改变传达的信息“火！” 火！我有意识地将这一顾虑设计成为一个紧急、强制性的问题。将自己的表达方式设计成能吸引你注意力的那种。它与“寻常事件”的冗长陈述形成了一个鲜明对比，这一过程称为“紧急警报！” 现在再让我们看一下前面那三个关于争议和顾虑的例子，并把它们转化成紧急问题的格式。问题，一般来说，更能引起听众的认真思索。 我没有时间去应付任何额外的工作。 如果继续的话，我们就没钱了。 我不知道下一步怎么办，它会降低我们的销量和顾客满意度。 我并不是说这些表达是一个精确的分析或者它预示着未来。我想要你在这一步做的所有事情就是掌握一种技巧，使你可以有意识地控制上下文联系和情绪。掌握这一技巧可以开始改变你和他人的顾虑，以及未来道路，为你和他人改变发生忧虑的方式。然而，它并不是游戏的最后一步。 现在，轮到你了。作为练习，我要求你改变问卷5.2a中写下的争议和顾虑的参考框架，并在不改变其意思和信息的情况下，以“问题”的形式在后面的问卷5.2b中写下来。将你的顾虑以“问题”的形式重新组合会警醒你的听众。在这一练习中，让其成为紧急、严重的问题。这些问题会穿透“寻常事件”的屏障，刺激其他人行动起来。 参考你在问卷5.2a中写下的争议和顾虑，以一个严肃、紧急的方式重新复述它们——紧急警报！ 我的紧急警报！在实现关注目标的过程中： 1.（我没有足够的钱去维持我的公司的起步阶段） 2.(我不能吸引新客户) 3.(我招募不到顶尖的人才为我效力) 4. 5. 现在，你已经赢得了我们大家的注意！ 第三次也是最后一次，表达这些争议和顾虑（现被表达为紧急警报）的时候，我们会使用高效操作系统中的一种形式。这一形式允许我们将这些顾虑存储为开放、生动的问题，并使你在发展和完成关注目标的时候能找到更完善更令人满意的解决方案。 现在，我要求你将“紧急警报”转化为特定形式的问题，以“什么”或“怎样”起始的问题。 例如： 你应该怎样更好地管理时间，以便追求你的关注目标？ 什么方法可以增加预算，资助行动？ 我们怎样才能找到关键，并获得销售和顾客满意度？ 这个将问题以“什么”和“怎样”起始的简单形式可以允许你将起初的争议和顾虑转化为有力的开放型(open-ended)问题（见问卷5.2c），同时又不会改变这些顾虑的本质。 在提供的空白处，以有力问题的形式重新复述你在问卷5.2b中写下的紧急警报，以“什么”和“怎样”开头。 关于实现我的关注目标的有力问题是： 1.（我怎样保证拥有充足的资金和资产，以支持我的企业的起步阶段?） 2.(为了吸引新的客户，我们应该怎样做？) 3.(我怎样招募关键员工到我的公司里来？) 4. 5.

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 紧急警报——揭示争议和顾虑所在（2） 5.3开始行动 感谢你在完成这些不同的表达争议的方式时，所做出的努力。这一练习被设计用来培养你有意识地改变说话内容的技能。此外，你起初的争议和顾虑也会有所改变。那么，好处是什么呢？ 我听到的人们最经常表达的好处主要有以下几个方面： 这些问题促使我考虑应该如何解决争端。 以这种方式陈述问题，就是有目标的行动。 在设计这些问题的同时，我已经开始思索应该怎样去做。 这些问题，就像表述的那样，并没有暗示什么人需要为这些争议和顾虑负责。 没有人需要捍卫过去。 记住，“什么”和“怎样”的格式是相当独特的，因为它会产生开放型的问题。它们会促使你和你的听众以一个全新的、更有思想性的角度来看待问题，并能想出全新的想法来解决它。 让我们更进一步地观察其他的提问方式。如果你问一些需要用“是否”来回答的问题，你会得到一个完全不同的等式。 你能否？ 我们是否？ 它是不是这样的？ “为什么”式的问题，就像下面的例子一样，会一起产生一个完全不同的“语言数学”形式： 为什么我们不能？ 你为什么这样说？ 为什么它不发生？ “为什么”式的问题经常会使你在说话对象中产生一个“因为什么”的反应。但是“因为什么”往往在解释问题的真正来源方面是毫无帮助的。例如，一个经常出现在商业会议中，并且由默认操作系统而来的情况如下所示： 在8∶00就开始的会议上，一个员工在8∶14才到达现场，老板问道（或者至少在每个人心里都会想到）：“你为什么会迟到？” 这个成员现在需要为迟到想出一个合理的解释。“我遇到堵车了”经常是最容易出现的答案。 当然，“堵车”并不是迟到的真正原因。是的，交通堵塞是比较严重，但是这个雇员只是抓住了最普遍和大众化的解释。如果这个小组成员知道一旦他能准时到就有一万元的奖金的话，那么保证就会有一个完全不同的结果。“交通问题”就会被完全克服了。 实际上，老板更关心对于下面这个问题的回答，“你怎样做才能保证以后参加员工大会的时候不会迟到？”这个问题要求小组成员不再借助那些广泛接受的借口，为他的及时到会负责。 我并不是说永远不要问“为什么”式的问题。我想说的是，当你真正关心“发生了什么？”和“你或我们在未来会怎样有所不同？”的时候，不要问“为什么？” 一旦你仔细考虑了你的争议和顾虑，并且以有力问题的形式恰当表达它们之后，你就可以前进到完成你关注目标的一个更高的表现层次之上。 5.4可怕的事实 本节会对争议和顾虑进行一个更深入的检查，可怕的事实就是那些也许并不很舒服，但却需要你勇敢面对的问题，只有你正视这些问题，你和他才能建立起新的联系并采取行动。它包括了你布置给自己充分表现你的考虑、想法的任务。 下面的问题被设计用来清除你的默认记忆。它们在解决隐藏在你的有缺陷操作系统下的争议和顾虑时是非常有效的。一旦你告诉自己这样掩埋顾虑的现实，你就有了与这些未表达出的争端的一种新的联系，并释放出你的自我表达和条件，支持你的成功。 如果你认为它们与你的工作生活有关，那么回答后面问卷5.4的问题。当某个特定的问题无法回答，或无法引发出一个争议的话，跳过它继续向下进行。（有举例说明） 你说了什么，但是却没有被听到？（你说了一些事情，但是你的听众看上去却像没有任何感知，或对其有什么行动） （我被告知我的预算通过了，但是对于它现在的情况却只字未提） ___________________________________________________ ___________________________________________________ 你想了什么，却没有说出来？ （我们满足客户的过程并没有被我们的同伴所效仿） ___________________________________________________ ___________________________________________________ 什么是你“不能”说的？（如果你说了，你或你的听众至少会有一人不能接受） (我不能说出我们的产品并不想像告知的那样的事实) ______________________________________________________________________________________________________ 关于我们公司的可怕事实是什么样的？ （我们公司已经远远没有以前那么好了） ______________________________________________________________________________________________________ 关于你们小组或团队的可怕事实是什么？ （我们团队充满了不合适的幽默） ______________________________________________________________________________________________________ 关于你的一些个人关系的可怕事实是什么？（具体到个人） （我与约翰老是为了博得老板的赏识互相竞争） ______________________________________________________________________________________________________ 你的可怕事实是什么？ （我并没有发挥出自己的最大潜力，还将我的错误表现归咎于一些外部因素） ______________________________________________________________________________________________________ 如果你不想将这些答案诉诸纸面的话。默默地回答它也许会更加令人舒服，这个练习的精华之处在于首先告诉你这些可怕的事实，然后再看你是否愿意在一个合适和安全的环境下与他人沟通。 当你完全充分地进行沟通时，你就展示了足够的勇气。它是达成你的关注目标的关键一步。那些大人物，即在其生命中获得了巨大成就的人，往往乐意坦诚地与他人分享他们的答案。所有组织都报告声称，当大多数人都能感觉到一些东西但都没有说出口的时候，及时地对其进行沟通对形势的缓和是非常有利的。当你说出发生了什么时，气氛往往会高涨起来。你和他人可以接受它，并在一个新的大道上继续前进，走向成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 紧急警报——揭示争议和顾虑所在（3） 5.5保持正确 表5-1揭示了有默认操作系统和高效操作系统的基本构架。 我将带你漫步在此模型提到的两个系统之间，并且从实际出发，让你学会如何从一个系统跃至另外一个系统。首先，默认操作系统的中心逻辑看上去可能有一点惊世骇俗。但是我建议，在你以比较开放的思维读完整个论述之前，先不要急着对我所描绘的画面有所反应或反对。 让我们首先来确定整个模型的流向，它是由上至下垂直流向的。先来看表5-1中的左半部分默认操作系统。我将使用表中的标号来表示比较的三个部分。 默认操作系统的中心逻辑早早地装载在了我们的生活之中。事实上，它先于我们每个人之前就已经存在了，并不是我们发明的。就像我们赶到一个早已经开始的晚会一样，当我们进来的时候，别人会递给我们一杯早已调好的饮料。 这一饮料的名字就叫做“有一些事错了”（标号1）。这句话本身没有错误，它是默认操作系统得以架构的核心逻辑。这一核心逻辑被设计用来保证你的生存，更精确地说，它被用来维持我们品质的延续性。 这一逻辑几乎可应用在我们生活中发生的每一件事情上。当我们周围发生了一些未知事件时，它们被接受为对于默认操作系统现有状态的一种改变。谨记这个逻辑：改变是某个潜在的威胁。这一默认逻辑可满足大多数实用的要求。例如：它使我们的手远离火热的壁炉，或使我们避免驶进一条狭窄的车道。“有一些事错了”。 在默认操作系统的自动逻辑中，另一个几乎与“有一些事错了”同时产生的思想是“某些人做错了”（标号2）。这一逻辑是这样的：如果某些事情错了，那么必然有人做错了，需要为之负责。它必然是他、她、他们甚至它，总之“某些人做错了，而不是我”！ 这一逻辑系统可能并没有披露出我们更高层次的感觉。当然它也不是全面的。但是，诚实地将其与你的日常生活相对照，看看是否与你的私下想法和反应相一致。“一些事情错了，是某些人的错”，拿起今天的报纸，看一下文章的标题，那么组织你理解的无声逻辑就是“有一些事情错了，是某些人的错！” 销售往往责备制造，市场部埋怨工程部，工会怪罪管理部门，hatfield批评mccoys。 这一默认法则惟一一个令人愉快的意外就是当它应用于我们自己的时候。我们的公开演讲就是被设计用来保证如果有些人做错了，那绝对不是我。我们对于自身行为和工作成果的解释和判定被精心的计算，以保证能够避免任何关于错误的指责。默认操作系统的逻辑是永远都不会错的。 默认操作系统的最后一步是“解决它”（标号3）。在对我无休止循环的惊涛骇浪的战斗当中，你实际上很可能会制造出一些额外的结果。操作指示就是“解决它”，无力地挣扎试图在此过程中得到满意。 有缺陷操作系统的整个逻辑就是一个模式，或者说一个未知的信仰形式。这模式几乎存在于我们对环境的所有反应之中。我们符合系统对环境的反应。“它”决定了我们。 默认操作系统的逻辑决定了我们得到什么样的结果？获得什么样的收益呢？简单来说，我们会得到“保持正确”（标号4）。这是默认操作系统实际、即时的产出。我们的自我意识在每天的行为中都被转换为“保持正确”。我没有说得很精确，这里所指的“保持正确”就是自己认为是正确的。很多时候，“我们是正确的”这一默认逻辑是以认为其他人或错误为代价的。 对于保持正确的默认操作系统逻辑的表达包括以下几个方面： 责备他人。 寻找错误。 抵制显而易见的东西。 充当受害者。 在我的脑海中，我一直与“某些事错了是某些人的错”这一逻辑做斗争，尽管我从来没有赢过，但我知道它是错的，并从来没放弃过与它的抗争。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 紧急警报——揭示争议和顾虑所在（4） 5.6保持有效性 是的，你还拥有默认操作系统之外的另一个选择。但是，推翻默认操作系统顽固控制的方法却是非常繁难的。你不得不看到默认逻辑在发挥着作用，因为它不断地在施加影响；你不得不看到自己陷于使自身保持正确或将错误归咎于他人的行为之中。这种行为的普遍性，使得对其的监测变得如此棘手，以至于它变得不可预见。 当我们涉及到保持正确的描述时，逻辑关系可能就会变得更加复杂一点。一个受害者怎么可能保持正确呢？然而，你不会找到比受害者更正确或者说更自以为正确的人了。一个受害者可以不为任何事负责。你越将自己看为一个受害者，你就越可以埋怨其他人或事，然后将错误归咎于他们。可悲的是，在我们的文化中人们对于充当一个受害者不以为耻，仅以为荣。 大多数人在默认逻辑的盲目控制下是无法如此看待自己的。但是自然，他们却知道很多符合这一描述的其他人。此时，这一逻辑对这些人的刻画真可谓是入木三分。我们越坚持自己不是这样的，就越有可能正在演绎这一逻辑。最极端的例子是，自我宣称：“我已经超越了这一切！”这又是一个陷于默认操作系统“狡猾陷阱”之中的例子了。 现在，让我们来看高效操作系统的逻辑关系，正如它在表5-1中所示的那样。你可以通过以下两步提取信息： 观察正在发生的默认逻辑。 选择另外一个逻辑，即高效操作系统的逻辑行事。 默认操作系统和高效操作系统的逻辑都是由我们所经历的某一事件引发而来的，但是却会使我们有不同的反应： 在默认操作系统中，我们会将事件解释为威胁，然后我们的反应是：“有一些事错了！” 在高效操作系统中，我们看见相同的事件，但是我们的反应却成了一个疑问：“发生了什么事情？” 三个强有力的问题，依次排开，构成了高效操作系统的基本逻辑： 1.“发生了什么事情？” 2.“什么是可能的？” 3.“我们会采取什么行动？” 第一个问题“发生了什么？”（或“正在发生什么？”）被设计用来引出事实、数据和当前的形势。所有深思熟虑后的调查均由此开始：抛却我们自己的理解和情感因素，到底发生了什么？这里有一些特定问题可以帮助引出它。 “事实如何？” “我们拥有什么样的数据？” “当前的形势是怎么样的？” 一旦你真正确定下来到底发生了什么，你就可以询问第二个问题“什么是可能的？”这个问题就像启动新未来的引擎一样，你和他人都会仔细的思索，理清思路，想出新点子，利用新方法去行动。回答这个问题，你就开垦出了一片拥有无限可能性的土地，可以选择什么样的行动以带来最好的结果。那么，什么是有可能的呢？ 在高效操作逻辑顺序的第三步，你问道：“我们会采取什么样的行动？”此时，什么是可能的变成了什么将要发生。 我们会采取什么样的行动？ 我们会制定什么？ 我们会忠于什么？ 我们开始忠于自己的行动。我们的表现在宣布了这些问题的基础上得到了实现。 在大多数机构中，几乎所有人都尽量避免和“忠诚”扯上关系。在默认逻辑中，它主要在以下情形中起作用，即“忠诚”往往等同于责任、负担，或者如果某件事注定不会发生，害怕被责怪的态度。但是，在高效操作逻辑中，“忠诚”却是指一系列可以让你更有力量的选择，以及通向成功的推动力。 在语言上，对于“忠诚”更具体的描述是“承诺”和“请求”。承诺和请求是高效操作系统的基本组成，就像计算机编码中最基本的0和1一样。我会在第八章的时候进一步详细地论述“忠诚”的实际应用。 当你将自己置于高效操作系统的另一种逻辑以后，你与他人就可以创造出某些东西，这些东西是“忠诚”。宣誓开始行动，并且获得他人的忠诚与行动回报。你就能变得更加有效率。 现在让我们牢记下面一些东西。我研究这套系统将近25年了，但是迄今为止都没有发现一种可以同时保持正确和有效性的方法。为了有效率，你不得不放弃正确。效率+正确=常数这就是这个运算的全部意思。对于很多人来说，在大多数时间，保持正确远远比有效率地进行突破更加重要。他们宁肯选择盲目的正确。然而，在高效操作系统当中，你需要的仅仅是效率，而不要指望别人会注意到你为了推翻自己和他人的默认逻辑做出了多么巨大的勇敢的牺牲。 你拥有选择权。在任何时候，你都可以选择保持正确还是保持有效性。扮演一个受害者的角色是为了寻求他人对于“有些事错了”和“是某些人的错”的赞同。而另一个选择是尽责地揭示“发生了什么”和“什么是可能的”。 这种高效操作系统中的责任并不是一个寻找错误或责备对象的练习。它超越了对与错，并使你能够以一个默认有缺陷操作系统之外的逻辑来看待原因和后果。你乐于承担责任的态度代表了你选择在生命中达到某些伟大成就的立场。从这一立场来看，你与你的生活环境有了一个新的联系，并且不再认为自己是这些环境的受害者。 你的最终目标和你决定达成它的立场构成了观察这些逻辑系统工作的平台。现在你已具备了“忠诚”的优势，能够做出强有力的选择。“什么”和“怎样”变成了这样一个问题，它可以推动你从条件性反射到一个可以自己主宰命运的创造性领域之中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 紧急警报——揭示争议和顾虑所在（5） 5.7勒住你的马儿 我们将在第八章的时候，重新回到这些问题上面。现在，我建议你将其留做开放型问题。看看你能否抵制住马上行动的诱惑，因为我知道，一般来说，在日益加快的商业和生活节奏中，建议某人不要马上行动是很难被接受的。 这里有一些好的建议：你在解决不断前进过程中遇到的问题的同时，也会获得采取更加有效和鼓舞人心的行动的能力。在你前进的过程中，你会不断地获得动力和信心，进一步地对你的关注目标采取有效措施。 当我们宣誓要把任何好的项目做好的时候——一项新的抵押、下一份工作、婚姻——各种顾虑就会扑面而来。“但是，如果那样怎么办？” 什么样的“是，但是”会存在于你或他人的脑海当中，并降低你整个计划的有效性呢？ “什么”和“怎样”的格式是相当独特的，因为它会产生开放型（open-ended）的问题。它们会促使你和你的听众以一个全新的、更有思想性的角度来看待问题，并且能想出全新的想法来解决它。 可怕的事实就是那些也许并不很舒服，但却需要你勇敢面对的问题，只有你正视这些问题，你和他人才能建立起新的联系，并采取行动。它包括了你布置给自己，充分表现你的考虑、想法的任务。 默认操作系统的中心逻辑早早地装载在了我们的生活之中。事实上，它先于我们每个人之前就已经存在了，并不是我们发明的。 三个强有力的问题，依次排开，构成了高效操作系统的基本逻辑。从对“发生了什么事情”和“什么事是可能的”观察开始，我们开始驶向新的未来。 你拥有选择权。在任何时候，你都可以选择保持正确还是保持有效性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从什么到如何——确定行动步骤（1） 6.1征服未知领域 你的关注目标说明了你想得到的东西以及期望获得的影响。是从策略层面对你的意愿的一个简单陈述。当我在此章中建议你为实现自己的关注目标计划时，“策略”这个词的来源问题会是一个有用的参考。策略是作为一种军事指挥的科学和艺术而产生的。当你为了实现目标而准备开始行动时，参考那些军事上的著名战役将对你有所启发。在此章中，我设计了一些步骤来帮助你建立一个策略性的演示，以使你和其他人一起从相同的起点开始工作。 另一个我能帮助你获得如此进步的方面是，你“不知道”如何去发现你的关注目标。如果你能简单地记下要做的事情或者将熟悉的惯例运用到追求关注目标中去，那么你选择的目标就很可能太容易实现了。确保让你的关注目标的范围和重要性对你来说是一个挑战。通过质疑你确信已知道的东西，我们继续往下进行。你为实现目标而不懈努力、不断质疑的精神，将向你提供通向成功的路径。 6.2行动路径 为了从你的关注目标（什么）继续到下一个计划层面，我们将建立行动路径（怎样）。这些路径将作为计划的下一个发展层面，给你的前进提供一个清晰的指示。 问卷6.2a是一个模板，在这张表上你可以草拟一个前进矩阵，它包括了由“什么”转变为“怎样”所需的全部因素。 现在请在圆圈的中间写下你的关注目标。 这些元素均由以下图标表示： 1.关注目标（航行目标） 2.路径名称 3.领航员 在圆圈的中心（航行目标）写下你的关注目标，如果这个关注目标很长，你可以将其缩写成一个短语。比如，如果你的目标是“我将在未来一年内开创自己的事业，以此来实现我想要经济独立和富裕的梦想。”那么，可以用一个象征性的短语来代表它，即“我的商店！”或“实现梦想”。请不要写得太长。这个环节的目的是为了得到一个你和他人都容易理解的前进目标。 这个关注目标将作为一个起点，在你下一个计划步骤中，帮助你迈向行动的路径，指向你行动的终点。 圆圈中的扇形部分代表能够通向关注目标的行动路径。最初，我将这个圆圈分为六个扇形，分别用虚线表示。你可以设立五种甚至七种路径，但是大多数团队在没有提示的情况下，都设立了六种。你可以设计任何个数的扇形，只要它们适合关注目标。如果另外又有路径，只要在这六个扇形中加上虚线即可。我们举一个军事领域的例子，来说明如何决定适合关注目标的路径，以激发你的灵感。1991年，沙漠风暴行动在一个战略关注目标下成立，目的是使科威特从伊拉克的武力下获得解放。想像你就是那场战争的高级指挥官，你将尽最大努力去确保对能源必需品的最有效管理。为了完成这项任务，你应该决定你将直接管理的战略行动路径。这种情况下，你应该把你的资产——兵力的配置视为最高级别的计划。下面是一个富有代表性的清单可作参考： 陆军力量 空军力量 海军力量 智力支持 后勤 外交关系 你可能需要掌握成百上千的细节。通过设置管理路径，可以有效地管理许多看似无从下手的任务。你召集来参加这一计划的高级官员代表着这些路径，他们每个人负责一条战略路径的管理。 你也可以用相似的方法来完成你的关注目标。一开始你就可以将目标划分为几个需要管理的行动路径。而无论你独立工作还是拥有无限的资源，都不能例外。传统的组织分割法可以帮助你科学地确定这些路径。（如下所示） 路径行动 财务吸收和管理需要的资金 市场致力于最适合你的领域 培训学习新技术，吸收经验 进展拓展发展在给定范围内组织的能力 产品完善正在期待或提供的东西 结盟吸引重要的参与者称为合作者 销售通过销售创意或服务来留住客户 你并不是在自问谁将做这个工作或者有什么紧急任务需要处理。你是在问有什么行动路径或项目需要执行以实现关注目标。将它们记在下面的问卷6.2b中。现在你不会被限制在任何特定数量的路径里了。相反，集中注意那些需要从战略层面管理的东西。如果还有人正和你一同工作，邀请他们加入吧。 在下面的空白处写下你对通向关注目标的行动路径的最初想法。当你最终确立下个行动路径时，把这些条件的名字转换到6.2a中去。（供有范例） a.（销售） b.（招募） c.（资金/财务） d.（操作） e.（产品开发） f.（调查、研究） 如果你列举的路径少于六个，那么就需要确保你已经涵盖了所有需要得出结果的领域。如果你列举的路径多于六个，那么我敢打赌，其中一些将在执行过程中被其他路径吸纳。 例如，如果你正在分析一场战争——如沙漠风暴行动——所需具备的各个方面，你很可能会列出装甲车（武器装备）、步兵力量、训练等。而在我们的模型中，你可以将装甲车和步兵力量归入陆地力量。你可以将训练列为一个新的、单独的项目，也可以将其作为低一级的要素，归于海上和陆地力量中去管理，就像图6-2所显示的那样。 海军力量 ·训练 陆地力量 ·训练 ·武力 ·步兵 我们现在的工作是创造出必需且有效的战略路径。当你列出了所有使你满意的路径之后，把它们的名字写在展示图6-2（下一节）的饼形图中。我们将在之后的项目管理的各方面解释下一级要素。 6.3任何伟大的事情都不可能独立完成 只当有人实实在在地采取行动时，才能使事物变得真实。我们正在触及进程中比较敏感的一角，这里“谁”和“什么”、“怎样”交织在一起。一旦你或你指派的另一个人对某一路径负责以及处于得失攸关的处境时，你对这个游戏的看法就完全不同了。 在这个过程中，你可能是一个独立经营者，也可能是一个团队的管理者。但在所有情况下，都得有人对每一个路径负责，甚至是“拥有”。 如果你将你的关注目标视为个人的努力，那么你必须承担大部分责任；如果并非如此，那么将责任分配给不同的人。通常，我会对刚组建的公司提供咨询会劝告这些公司的创立者将公司视为每年的商业价值已经达到3000万美元并且拥有100名员工。在投资的初期，我通过以下提问来鼓励他们从更宽广的框架中思考： “需要什么样的战略主体？” “当公司在资金完全充足的情况下运转时，组织模式应该是怎样的？” “需要哪些角色？” 近似的，我建议把这种对想要完成的任务进行假设的观点运用到你探索《选择》的过程中去。 从第一天开始，这个创建者就在年收入3000万以及拥有100名员工的框架中思考。尽管起初他会一直管理着大部分职能，包括销售、计划和财务，但他非常清楚自己在这些事务中所扮演的角色。在每个角色中，他都有针对目标采取进一步行动的专门计划。我的训练同样鼓励创建者将他的角色与别人分享。这些人包括建议者、志愿者和朋友。创建者可以借助高效操作系统的独特见解进行思考，无论这个事业的规模和寿命如何。 人们总是在想：“如果我拥有比尔·盖茨在微软的资源，拥有史蒂夫在苹果电脑中的工作，或者拥有oprahwinfroyofharpo的资源，那么他们能做到的事我也一样能做到。”事实并不如此简单，我曾经与无数取得高水平成就的领导者和娱乐界人士合作过。大多数情况下，这些人在做计划和采取行动时表现得就像这件事已经成功了一样。他们着眼于期望的未来，做出的选择和采取的行动都与这个目标一致。他们总是在处理重要的事情，并有能力吸引和影响别人加入到这个工作之中。单有资源是做不成这些的。你发现梦想，实现梦想以及坚信自己最终会成功的能力，是吸引他人支持的平台。 图6.2行动路径案例：沙漠风暴 让我们回到问卷6.2a所做的前进矩阵发展图中。对于每一个由你制定的行动路径，任命一位主要负责人来负责图形中的扇形部分。我们将他们称为领航员。另外，我想建议你考虑一下为每个扇形部分选择副领航员。 做完这些之后，在本章的下一节里，我将为随之而来的义务和责任做出解释。在默认操作系统中它们经常混淆。它们都是承诺的表现形式，在企业管理和家庭中都能看到它们发挥的作用。清楚地分辨这两个承诺的区别，对你来说非常重要，它能使你在高效操作系统里很好地工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从什么到如何——确定行动步骤（2） 6.4责任的自由 正如我之前所说的，在我们的默认操作系统中，责任等同于障碍、负担、责备和依赖。难怪数不清的组织都避之。对许多人而言，对做错的事情说一句：“这不是我的错。”就意味着：“我对此事没有责任。”责任同样不等于信用、赞赏或荣誉。这些特质分别代表了同一个默认操作系统的正负两极，反映了对“对”与“错”、“好”与“坏”、“赞成”与“反对”等默认体系的评价和判断。 在高效操作中，责任产生于乐意与周围环境建立关系的意愿。在下面的6.4展示中，我将这个想法用文字展示了出来。 我并不能使谁变得负责任。你也不能。没有人能使其他人变得有责任心。这不是一个职位或头衔。但是在默认操作系统中，我们却是希望别人是有责任感的。这些期望很少会被明确、开放地表达出来。然后我们继续这个默认操作系统，持有别人并不认同的期望。 责任 在并不是必须做出承诺的地方做出的承诺，承担了让其实现的责任。 一个愿望 去考虑一种新关系与周围环境。 （这需要超越“发现错误”） 在高效操作系统中，责任代表着可以自由选择的能力。宣布你愿意承担什么责任显示了你的立场和判断。你用话语来表达责任，而责任的实现又体现了话语的权威性。 责任始于从不同角度以及用开放的心态看待形势的意愿。这种意愿与你做出的承诺，以及你对自己的定位有关。同时，这一意愿又帮助你对自己的身份、渴望成为何种人以及能变成什么样子进行着检验。母亲、父亲、合作者、管理者和朋友都能帮助你进一步确认你的身份，但不负任何责任。 我把上述观点带回我工作的地方，请一位志愿者回答一些简单的个人问题。对话通常这样进行： “你结婚了吗？” “是的。” “你有孩子吗？” “有。” “在你与妻子/丈夫的关系中，对孩子的抚养责任你承担百分之多少？” （我告诉他们这是一个狡猾的问题，它所需要的回答应超过50%。） “嗯，100%？” “答对了！” 无论结婚与否，与我谈话的这些成员都与这个生动的例子有关。人们可以从这个例子中看出，他们与孩子的关系超越了现实的情形，他们都宣称对孩子的幸福负有责任。这是他们对孩子的责任，即便仅仅因为他们是这样说的。他们的声明并不依赖于婚姻是否长久，或者他们是否与孩子同住甚至法律是如何规定的，这种责任感通过意愿和承诺而延伸，甚至能伸展到他整个生命中。 尽管这种家庭关系可被视为“天性”，但也不能说这是动物本能。对孩子的承诺是建立在更深层次的价值观和生命尊严的基础之上的。责任的核心是对某人的承诺。责任和忠诚是在我们宣誓并赋予那些话语权威的能力中锻炼出来的。这些誓言随后会成为我们工作、生活中的行动基础。 高效操作系统中的责任可以应用到专业领域，也可用于个人领域。在这个组织安排中，你能够非常实际地理解和应用出现在高效操作系统中的责任。工作的责任是一项你做出的，却并不需要拥有或控制资源去实现的承诺。根据这些看似不可控制的承诺去规定责任，需要你能够自信地应对那些似是而非的论点：对于控制不了的东西，我怎样做出承诺？现在游戏变得更有意思了。 商业越来越表现为多种产品的组合。传统的权威性被模糊掉了，实用性渐渐被强调。处于这种环境下的责任要求我们在一种互相依赖的关系中发挥作用。这个层次的责任要求我们理解大局并从大局出发去设计自己的行为，要求我们提出能促使他人行动的主意和计划。我们这种影响他人的能力已经取代了授权、要求和压制。真正的力量，在我们的商业和关系网中，是指不借助武力、权威和恐吓就可以影响改变的力量。 你选择的责任以及工作和生活中的其他人的影响，可以改变决定你的成功和满意度的当前环境。生活中的大部分限制都取决于我们对周围环境重要性的了解和认识。这些外部因素提供了我们存在的“原因”，这个被我们使用并且相信的解释描述了生活的本来面目。有责任感就要先看看这些熟悉的境况并问问自己： “这个情形怎样才能有所不同？” “我做了什么样的选择导致了现在的境况？” “我能做或者可以做什么，以得到一个完全不同的结果？” “我一直支持和反对的是什么？” 这些问题和你的回答使你更加关注于你生活状况的原因而不是其影响。告诉自己真相，并接受这混乱的情况，能改变你与“现实”的关系。你将从全新的视角看待原因和影响。这里有许多例子可以证明这一点，这些人都能适应新环境并能根据环境的不同及时调整目标，忠于其实施。克里斯多夫·瑞弗，超人的扮演者，曾因跌落马下的悲剧而瘫痪。他不得已将生活的目标调整到为治疗脊椎并能再次行走。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从什么到如何——确定行动步骤（3） 6.5职责的选择 职责是承诺的一种更精确的形式。它既包括组织范畴又包括个人范畴。同样地，你我都不可能使别人对他的职责负责。它是选择的明确表达。 承诺是一个能使你言行一致的实验。承诺的作用是让不会自然而然发生的事发生。比如，你不用承诺明天会起床，你的生物钟自会处理。但是你可以承诺早上4∶30起床，为了赶飞机。 承诺并不是保证。保证暗含着如果约定的事情没有发生则将要赔偿的意思。一般的人们会降低执行的标准以避免无法实现时招致的惩罚。在组织中设立惩罚机制一定会导致执行效果下降。如果你要求人们保证达到一定的结果，他们会变得厌恶风险，往往会设立不充分的目标，并且回避做出承诺。相反，对实现承诺进行认可和奖励是产生高效的理想方法。 承诺是一种与确定的方法相对立的行动意愿。谁？任务是什么？地点？何种质量？需要通知谁？我将这些条件的设置称为高效操作系统中的“对成功的详细说明”。 承诺是一种在特定时期行动的意愿。设有期限的承诺一般都是好主意。“我们将提高销售”是管理买卖的一种好方法。“我们将在3月31日前将销售提高10%”也是一种。你认为哪一种能带来渴望的绩效提高呢？ 人们做出承诺的时候也要注意是否具有实现这个目标的能力。在这一意义上，相信承诺的人等于对结果进行了投资。拥有一个与你的成就息息相关的听众为承诺注入了真正的力量。你的承诺越公开化，它们就越有力量。 例如，轻轻地告诉自己，准备使体重减少10镑并每天早上重复这个暗示。你可以提出承诺，但是它很可能很快就被遗忘。它将成为“新年决定”中的一个脆弱的、缺少他人支持和鼓励的许诺。相反，在大众会议上，向公司全体员工大声地宣布你将每天做这个练习。向他们说明，你每少减一磅就为慈善事业捐出10美元。征求他们的帮助。看看会发生什么。 你的承诺只会产生两种结果。要么你兑现了诺言，要么没有。实现诺言并不会使你变得更好，同时违背诺言也不会让你变得更坏。记住诺言并不是预言。它们并不是安全的赌注。事实上，如果你能实现所有诺言，那很可能代表你玩得太小了。如果偶尔你没能实现某些诺言，但是你尽力了，那么也算是一种锻炼和提高。承诺为你在迎接挑战方面注入了力量。去吧！ 在一个组织中，那些一直都信守诺言的人被以一种独特的方式给予奖励。他们被给予了更多的责任。相反，那些以不为自己的话负责而闻名的人会遭到驱逐，被视为可怕的存在。他们说的话从来不被重视——直到最终离开。一些传统的公司还有一些关于放逐的独特并惨痛的形式。那种人将被安置到角落，仅给他提供一张桌子和一张报纸。 下一个内容在最初看上去可能有些矛盾：你不能机械地承诺一个结果。我们并不能控制世界。但是，我们可以承诺我们的行为会与自己的目标相符。我们可以对追求最后结果的过程中出现的突发事件做出反应，在完全的忠诚、诚实和紧迫感下行事，我们将超越那些曾经的失败。 别人一般不会忘记你的许诺。像做好事一样，他们会积极主动地帮你记录哪些兑现了而哪些没有兑现，包括贯穿全文的责任。这里的一份报告是对你是否兑现了承诺的总结，并被纳入到你的高效操作系统之中，它使你的承诺和别人的期望有了一个结果。你再次巩固了他人对你的评价，并增进了与他们的关系。 在默认的操作系统中，不足之处会以不同的方式管理。我将通过与你们分享我朋友和他那年少的儿子的一个故事来说明这个观点。我朋友问他儿子在即将到来的学期里，打算怎样学习数学。“我许诺能拿到a。”孩子回答。而他的成绩最后却是c。 他儿子的默认的系统逻辑是这样的： 承诺得a+实际得c+借口（老师不喜欢我）=a 在他的想法里，他的目标（许诺得a），加上他得的分数（c），再加上他的辩解（“老师不喜欢我”的借口）等于a。这是一个严密的系统。这系统通过产生于默认逻辑的自我辩解的自我肯定。根据他儿子的默认的逻辑，能提高他的表现并保持承诺的惟一方法——你猜到了——碰上一个喜欢他的老师。在这个处理承诺的不足之处的系统中，没有对他的表现和自我提高负责的可能性。 你和我都像这个不幸的孩子一样都存在默认系统逻辑的问题。只是对自己的辩解更老练一些罢了。 将你的职责以书面的形式记录下来，以供记忆，尤其在商业社会中，这是一个很好的主意。形成这样一个记录可以免去大量不必要的麻烦，避免产生误解和不切实际的期望。当你遇到那个你向其做出承诺，答应承担责任的人之后，重申你同意了什么，以保证大家都能清楚地了解整个事件。附上一张便签或者一封电子邮件，再次陈述你承担的责任，以及你理解的对方应该给予的回报。 当我们预见到一个激动人心、令人振奋的可能性时,你和我都倾向于进一步做出行动的承诺。与他人一起投身于建构可能性的工作中去吧！我们会在第九章进一步阐述这一点。 我在前面提及的那个用父母与他们子女之间关系来阐述责任的例子，补充完善了职责的全部内涵。那些家长回答说，他们会为他们孩子的幸福100%负责。但是，在这样一个宣誓负责的大框架下，他们也同意拥有各自不同的职责，而这可能就是每人各占50%。例如：“我负责晚上和周末的时候照看孩子”或者“我会在隔周的周末照顾一次孩子”。这些声明都是在责任的大框架下各个具体的职责。在每个家长都要为他们与孩子之间关系负责的大前提下，每个人仍然享有安排具体职责的自由。 6.6人选 请回到问卷6.2a。在表的下半部分，加入那些你认为有能力并且愿意在某方面路径上帮助你实现关注目标的人的名字。如果你是在一个团队中工作或者管理一组人，你就可以任命与扇形分区一样多的人来担任各区的领航员。当然，如果你自己做大部分分区的领航员，并任命副领航员辅助你工作也是可以的。 在下一章中，你将学会怎样确定领航员和副领航员应担任的适当职责，以及怎样才能使所有成员都参与进来，为成功负责。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 驶向结果的滚滚车轮（1） 7.1从厌烦到委员会 你的关注目标代表着你宣布的未来。作为你的行动策略和路径的基础，它代表着连接你的过去和梦想的助推器。它是你实行转变的主要原因——一个足够大的挑战，使你超越有缺陷的行为并在你的工作和生活中建立一个高效系统。 你的关注目标为你的思想和计划打开了一扇窗，帮助你去了解别人能为你做些什么。一旦你意识到不能，或许更重要的是，不应该只依靠自己时，你就已步入了一个崭新的、更有包容性的表现平台了。 你已经“任命”一些人成为你的行动各个分支的领航员和副领航员。现在你有一个机会去取得外界的支持和协作，以促进你的进取行动、超越阻碍。来看看你的委员会吧！ 委员会以有趣、实用的形式，在各大组织和企业里广泛应用： 委员会的目的是对管理提供监控，并保护股东的权益。 委员会树立了主要经营者的责任，并审查已确立目标的进展情况。 委员会为一个组织的公共承诺提供远景、经验、结构以及连续性。 委员会为企业承担了保持诚信和取得成功的责任。 我参与了十多个委员会的设置工作。其中的每次经历对我来说都是鲜明而独特的。在为这些项目服务的过程中，我从中受益并提高了专业，培养出技能。我意识到自己有责任去展示随着我扮演的这些角色而来的自信心和可信度。在服务于许多重量级任务的过程里，我已经成为一个重要人物了。当我能将自己定位于为整个组织谋福利时，我发现了自己的领导地位。我关于责任感的观点开始在那些曾邀请我加入他们的委员会计划的组织和企业中传播开来。 在各种委员会中承担责任的过程中，我工作的主要动力并不是报酬，而是认为，能为自己关心的人或事出一份力是很有意义的。我一生收获最大并且最让我满意的一个时期，是我完全投入到一个国际管理咨询组织中的那段时间。从中我并没有获得任何直接报酬。同时仍在管理着自己的公司，顺便提一句，我的公司也是那个国际组织的一个成员。但是，我的付出给我回报的是学习到了新的知识，我对自己作为一个商业领导者有了更深的认识，比其他人，特别是比那些竞争对手尝试了不同职业。 让我与你分享一些关于人的秘密吧。人的一生都在做贡献，至死方休。我可以用我儿子的事例来证明，当他两岁大时就已经要拿着锤子帮我修理甲板了。这个秘密也可以在你的同事、朋友以及你认识的其他人那里得到验证。他们愿为实现你的关注目标而献出一份力。为了保证能得到他们的付出，你必须有所行动。邀请他们加入，并在你的事业中为他们安排一个角色。 将那些已被你任命为行动路径的领航员和副领航员的人召集到你的委员会行动中来。无论对你的个人还是专业目标来说，组织这样一个委员会都是至关重要的。设立、领导这个小组并对其负责，是实现你的关注目标以及建立高效操作系统的关键环节。 现在，又轮到你考虑这个委员会到底需要多少人参与了。如果你的关注目标主要是个人追求，你大概会需要副领航员来帮助前进，着眼未来，提供经验。我建议最少要三个人，包括你在内。如果你有一个更团队化倾向的目标，那么就要根据实际情况将主要领导权分配给适合的人们。对于一个可管理的委员会，八个成员就是上限了。 这种委员会的与众不同之处在于，其中所有成员都既承担各自在特定领域的责任又承担为实现关注目标的共同责任。 分别对各个行动路径负责，领航员分别对决定和完成本路径所需的产出负有主要责任。副领航员主要起支持作用，但同样重要。记住，通常驾驶飞机的都是副领航员。这种结构可以很好地承担每个路径中的具体责任和职责。 委员会及其成员成为你成功的有力支持。它发挥着“辅助网”的作用，而这个网也正是你的高效操作系统努力的方向。这些相连的关系的质量可以带来不可预料的，一些情况下甚至是惊人的结果。 下列指南为建立你的委员会提供了一些建议： 单独会见每一位将成为你的路径领航员或副领航员的人。让他们了解你正经历着人生和事业的重要阶段。与他们分享你的关注目标。要求他们对由你提出的一个或多个行动路径的委员会承担领导责任。 告诉每位参与者，除了需要忠于他们作为领航员或副领航员的职责之外，你还要求他们参与到实现你的关注目标的整个计划中来。 通过彻底的讨论，确保所有成员都清楚他们的任务是什么，同时他们本身能从中得到什么好处。大多数的收益会来自于参加一件重要的事情本身。每个人都需要有机会去体验自己不同于他人的贡献。 设置一个并不需要严格时间的计划进程。让人们知道你将在适当的时间召开定期会议并充分尊重他们对时间的安排。 鼓励成员积极参与，就像运行这个委员会是他们自己的事情一样。他们应该通过在会上发言以证明他们的领导水平和所有权，鼓励成员来： ·挑战假设 ·理清提议 ·及时发现违规行为 在这一章，我将向你提供一些日程和进程安排，为你的第一个委员会会议出谋划策。 7.2我们来实现 你的委员会面临的第一步就是将你的关注目标作为一个整体来通篇地回顾一下。之所以说是“通篇地”是因为通过回顾你的关注目标的一字一句，你就可以使你的委员会成员更多地参与到你的关注目标中来。请允许他们理解并提出问题。对他们可能会提出的提议要保持开放的心态，以此来修正和巩固你的关注目标。以此让他们与你的关注目标建立更深的联系，让他们觉得这个目标同样属于他们。 你的委员会计划需要不断的修改。成员们团结协作以创造、回顾并修订提升你的关注目标。这就是价值所在。开放地听取所有提议。不要制造争论，争论会使这个计划停顿下来。对这个委员会多加留心，投入精力并提供建议。当然了，你拥有最终选择的权利。 我发现了一条非常有用的基本定律：90/10定律。如果你在小组讨论中运用这一定律，那么就会收到不错的效果： 不停地对提出来的观点进行讨论，直到90%的人都接受。 剩下的10%通常是做出了最大的努力，但是观点仍未被接受的人。这些人对在进一步行动中，修正行动的可行性很有帮助。 先对每个问题都得出一个初步结论，然后继续，并在领航员取得进展后再回顾这些问题，这些回顾能使你和其他人对委员会会议之外的特定问题进行讨论，从而使整个小组免去了不必要的顾虑。 你会发现这个90/10定律能使你在开展工作时免于陷入无结果的争论之中。随着讨论的不断进行，你们会对先前的观点不断修正，从而可以解决先前讨论中遗留的问题。每个人都会在一定程度上感受到“温故而知新”的妙处。 这第一个会议的目标就是决定实现每个行动路径所需要的因素。让你的委员会成员为其负责，并确定每部分获得成功所需的条件。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 驶向结果的滚滚车轮（2） 7.3产出是怎样产生的 产出就是一种结果。它是一种可量化的结束形态，既可以被记载又能由他人证实。它有别于活动。活动是一种行为，通常目的明确，是通向结果的过渡阶段。活动和产出的本质区别在于设立和管理职责的方式不同。依据这个解释，你就具有了绝对的权威去辨别和确认真正值得实现的目标了。 下面的例子更明显地说明了这个区别： 活动产出 举办会议做出承诺 增加预算批准预算 参加培训获得资格证书 演讲保住合同 参与解决一个问题提出解决办法 为顾客服务使顾客满意 在某些情况下，你也可以争辩说产出也是通向最终结果的一个中间阶段而已。或者相反，你可能会说活动是产生产出的必需的先决条件。采纳了你的besttalmudic判断，将你的视线关注在一个比较大的视野上。 我很少见到，一个组织中的工作人员是不忙碌的。每个人都很忙，哪怕是那些濒临倒闭的公司里的员工。但是请记住，忙碌并不等于生产效率高。 你可以向自己或别人提出以下四个问题以阐明一项活动的目的和重要性： “我为什么做这件事？” “这个活动有意义吗？” “我正做的事情是如何为我的目的服务的？” “在得到同样产出的前提下，还有没有更好的办法？” 你能成功地驶向关注目标的关键在于向着结果前进。你的委员会将帮助你朝着你设定的目标笔直前进。高效率的宏观目标是你的高效操作系统的基本指向。 问卷7.3是为你和你的委员会设计的，旨在找出你的每个行动路径的产出。将“产出”列于页面左边的同时，我还加入了其他标题——“截止到什么时候？”“其他成功的因素”以及“依赖/请求”——以便你在本章后面的部分加入其他产出。对于这些标题的指示将随着你的填写而更细节化、具体化。 让我们从填写问卷7.3中的“各个行动路径的产出”（1～3）开始。在今后的60～90天内，都要特意记下各种产出。短期内记录各个路径上所取得的成果是非常重要的，这样你和其他人就可以体验最初的进步了。 从写下每个行动路径想得到的产出开始。可以参考6.2b中，你已经列出的最初想法。我们将在学完本章的后半部分后再来完成其他栏目。（例子已给出） 截止到什么时候？其他成功因素依赖/请求条件a（销售） 1.产出 （新的销售计划4/15） 2.产出 （训练销售部门员工5/1） 3.产出 （报告结果6/30） 条件b（招聘） 1.产出 2.产出 3.产出 条件c（资金/财务） 1.产出 2.产出 3.产出 条件d（运作） 1.产出 2.产出 3.产出 条件e（产品发展计划） 1.产出 2.产出 3.产出 条件f（调查） 1.产出 2.产出 3.产出 7.4获得真实 在你完成问卷7.3之前，你还需要具备一些洞察力。 任何组织中，80%以上的混乱都是源于成员与“成功的具体因素”缺少密切的联系。这些具体因素是指各种情况、条件，满足了它们就能够成功地实现承诺。对于“混乱情况”，我指的是烦躁、沮丧和未实现的愿望。这些令人讨厌的、会使事情恶化的东西皆来自默认的操作系统。我认识一些很了不起的人，他们在“迷雾”中仍能够卓有成效的工作。总的来说，他们是很能干的人，但却缺乏清晰表达和聆听承诺的能力。在这种模糊混乱的情况下，他们表现得很难容忍严格的纪律，并且很难清楚地看到未来。 在高效操作系统中，（你的）组织运转的一个目标就是产生、协调、实现与你的关注目标相一致的各种承诺。 不错，其中包括了项目、活动以及服务。如果你要检验人们在这些场合里说的话，你会发现他们在交换着并不严谨的承诺。这些界限不清的交换发生在每个会议、每个卖场，确切地说是在各个互动形式的活动中。人们总是希望让别人做点什么。尽管如此，这些很优秀的人中只有很少的人能清楚地看到这种交换，并把它们作为承诺去实施。这就是处于默认操作系统之中的界限不清的普遍商业活动。 将如此含混的期望提升为明确的协议，是你对“成功的具体因素”清晰的理解。这里有一张典型的、能测试承诺的表： 截止到什么时候？ 我们如何度量、评价？ 有多少人能利用它们？ 需要达到何种质量？ 这些承诺怎样兑现？ 取得进展后通知谁？ 后续的事情有哪些？ 导致结束的因素有哪些？ 这些条件搞清楚之后，就可以为要求和承诺的事情建立起真实性和可信性的基础了。通过倾听适合你的成功秘诀来为你的高效操作系统掌舵，这种方法可以保证你及他人承诺的可信度。 回到问卷7.3“弄清产出”中去。当你和委员会成员对于写在“截止到什么时候？”以及“其他成功因素”标题下的内容达成共识之后，就把相关信息记在给定的空白处。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 驶向结果的滚滚车轮（3） 7.5从依赖到辅助 在问卷7.3中，还有一栏需要填。在你完成“信赖/请求”一栏前，还需要了解一些额外的背景情况。 你的成功取决于某些人向你提供的有助于实现关注目标的帮助。你和别人正在追求的大部分结果都依赖于你信赖的人做出的一些偶然事件。赞许、新概念的引入、需要的资金、资源、依赖的技术以及经验都是你为完成宣布的产出而必须依靠的东西。 在默认的操作系统的警告逻辑中，依赖是一种微妙的操作模式，它暗示着需要。当别人察觉到这个操作模式隐含的压迫感之后，他们通常会用礼貌且看似合理的方式来抗拒它。 其他人真正关心的只是他们的利益增长。在你的高效操作系统产生的行动中，你可以将以需求为基础的“依赖”转变为具有有力支持的“辅助”。把你们的需要变成一种承诺。问问自己：“在我的需要背后可以做出什么样的承诺？”比如，如果你“需要”行政管理上的支持，那么对你来说，多留意那些可以支持你、为你服务的人，与他分享这个项目的本质和重要性，而不是作茧自缚，困死其中。 对别人而言，你的承诺将比你的需要更吸引人、更可行。如果你能向那些你依赖的人介绍与他们有关的事情的可行性，他们会很乐意加入到你的计划中来。当其他人能看到可能性时，他们会自然而然地做出承诺。在这一点上，你的“需要”和他们的承诺就交汇了。一旦你们的利益一致了，你就可以提出为实现目标而需要的请求了。 例如，将你对市场销售和财务管理的需要委托给一个有能力帮你完成的人时。认真听听人们对于信赖的种种说法吧。“我需要管理上的认可。”“我必须让it部门给我配置一台新电脑。”更准确地说，这些表意不明的需要都是一种既需要有人去做，又设想不周的要求。 我将在第九章进一步讲述争取协助的过程。但是，首先我想更进一步地了解一下你的高效操作系统中请求的本质，它与由你的默认的操作系统产生的需要迥然不同。 重申一次，与你的高效操作系统一致的“要求”是一种行为，你希望通过它从别人那里获得明确的承诺，可以用下面这些普通的方式来提出要求： “我请……” “你愿意……” “我请求……” 相比较的，在默认的操作系统中，“需要”是这样被表达的： “我需要……” “你需要做……” “我应该……” “你应该……” 别人一般有三种回应要求的方法： “好的”——接受：一种表示同意，开始行动的承诺。 “不行”——拒绝：一种“不会做你这次要求的事情”的承诺。 “不能这样，而是那样”——讨价还价：一种有条件的拒绝，在一定条件下可以变成接受。例如： ·“如果……，这件事我就干。” ·“不行，但如果你能……” ·“我明天会给你一个明确的答复。”这种反应包含了在未来的某个时间会拒绝的意味。 如果“好的”被认作是可信的，那么请允许将“不行”看做一种正当的选择。如果人们不能说“不行”，那么“好的”也就失去意义了。在很多情况下，人们并没有意识到他们可以说“不”。一开始同意，但后来又有所反复的行为是失败和不恰当的，任何未加限定的“好的”都应该“说到做到”，而不应该含有“但，我不认为我能拒绝”的意思。仔细分辨“好的”的含义，确保它不含有那种在心底还想着“好吧，不过……”的色彩。 你的力量与你提出高要求的能力直接相关。你提出的要求越高，通过刺激你的援助网而得到的结果就越惊人。你能提出有分量要求的能力是基于你的自信心，认定你做的非常重要而且值得别人支持。到了这个层面上，你有必要返回去审视一下那些自我局限的顾虑了，应该避免出现下列想法： “我并没有权力来问那些。” “没人曾接受过……。” “如果有人说‘不’怎么办？” 用打动人心的、“强迫”人接受的方式来传达你的关注目标。避免用你自己的思想产生的理由来解释它为什么不发生。你办事的效力与你的信念的坚韧程度直接有关。你的意念的力量能够吸引别人。通过向他们提出能接受的要求来促使他们向你的成就前进。 如果人们拒绝你的请求，他们不会直截了当地拒绝的。他们全会说：“不行”或者（千篇一律地说）“这一刻，我不能接受你的请求。”你总是能够用更相关更迫切的机会与他们再次接触。一旦你发觉他们开始关注你的主张了，你就可以再次提出请求。通常，你会得到一个不同的反应。 大多数人都是希望别人“说到做到”的。用你的承诺开始一个“讲信用的循环”吧。你的承诺会唤醒别人的承诺。请用下面的方式来表达你的请求以引出承诺： “我保证这个项目会产生史无前例的结果。我真心希望在这个月你能加入到这个团队里来。你愿意吗？” 详细的“成功的具体因素”（包括“截止到什么时候？”）将为你的承诺和结果做出保证，正如我先前讨论的那样。有些时候，我们会不太有效的交流，以为我们已经发出了请求，比如，“我们应该约个时间吃顿饭。”但是我们除了表达了一个模糊的义务之外，并没有说什么具体的东西。 更有效的交流应该是这样：“我想吸引你投入到一个新的、令人兴奋的项目中去。星期二咱们吃顿饭吧。我会在joe's咖啡馆预定当天中午12∶30的位子。” 当人们接受你的请求之后，确保你已了解了刚刚产生的承诺。回顾一下你们达成的共识，以及你们需要的后续工作，这样你们就在同一起跑线上了。写下确认书可省去日后的麻烦。 当你确认了解了承诺之后，也让做出承诺的人确认一下。用感谢的方式来确认比较有效，同时也会将你的高效操作系统的好处也带给他。那个人很可能会拿着这张致谢信与你往来。 问卷7.3中的最后一个标题“依赖/请求”说明了对于每项产出来说，你和别人所依赖的人。一旦你找到了这个人，弄清楚你对他的请求是什么。然后回到问卷7.3，完成这最后一栏。 现在，你利用经过委员会验证而得到的承诺建造了你的关注目标。准备好去实现它吧！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 合适的工具——从问题到行动（1） 8.1从你停步的地方重新开始 一些东西阻碍了你的前进道路。我并不是认为你没有抱负、不努力工作或者没有恒心等等。你干过或者将要干的事情已经很多了。然而，就算是非常成功的人士也会遇到暂时的困难和阻碍。对一部分人而言，别人对他们能力的评价就像缰绳一样左右着他们的行动。另一部分人在面临不熟悉的情况时，会有被击败或者发自内心的不舒服的感觉。限制你前进的阻碍可以是变化着的或者固定不变的，真实的或者想像出来的。你在哪里停住了脚步？阻碍你的是什么？ 你的策略委员会的目标——以及在本书中将要开发的援助网的其他部分——都是旨在帮助你从阻碍你的境况中解脱出来。让我们来察看一下那些阻碍的本质以及怎样帮助你超越那些固有的限制因素。 当你面临那些阻止或妨碍你追求关注目标的困难时，你有三种选择： 1.沉溺在无效率的估计、情感和听天由命中。这种与在汽车轮胎爆胎时踢保险杠一样无用的行为可以缓解情绪，可以将你的不走运归咎于其他人或事上去。但是，你的车还在原地停着。这种选择就是默认的操作系统的典型产物。 2.取消或更换你的承诺。一般情况下，这被视为一种“合乎情理”的选择。在这种做法中，你可以通过列举种种理由，收集周围有利的证据或者干脆说你改变主意了等方法改变你的决定和承诺。你可以说： “我有了另一种想法。” “情况变了。” “我对此感到厌倦了，而且它确实没有效果。” 在一般的商业活动中，所有这些重新定位都被你和他人视为合理。但是请记住，尽管你骗得了你的观众，但你永远遮掩不了一个关于你自己的丑陋事实：这些精彩有理的辩解统统来自于你的默认的操作系统。 3.找到一种强有力的解决办法。这个选择听来清楚且合乎逻辑，但是你很容易被默认的逻辑、反应和感情吓住，除非你特别有干劲儿才能克服这些不利影响。当你用传统方法解决不了问题时，你需要承诺找到一种有力的解决方式，而这需要勇气、品质及寻找新的可能性的可信框架承诺一定会找到一种强有力的解决办法。面对不确定性，采取何种行动的选择，是你的高效操作系统中“源代码”的一部分。这是你为实现最初的承诺而去解决问题的必经之路。 当你已经建立了关注目标，组织了战略委员会并确定了产出和“成功的具体因素”之后，你解决问题的能力将决定你的行动。正如我们在第五章第一节讨论的那样，你面临的大部分问题都源于你的抱负。你的抱负越大，那么你面临问题的可能性也就越大。面对并解决这些问题正是你为进步而应该做的。你已确定了目标并加快了取得成功的步伐。为解决问题而采取行动证明了你向着目标前进的决心。 高效操作系统——里程碑3 系统地识别并清除那些与你的关注目标不一致的障碍。 系统性地识别问题并且加快解决这些问题，是你追求关注目标过程中高效性的体现。勇敢地追求你的关注目标必定导致许多问题和困难。你与策略委员会共事以及采用合适手段解决这些麻烦的能力，将使这一情况有所好转。 将你的策略委员会召集起来开第二次会议。这次会议的目的是将问题转化为解决方案。通过回顾你在问卷5.2c的“巨大障碍”项目中列举的问题来开始这次会议吧。这些问题应该还都是相关的，尽管其中有一些已经在问卷7.3中被纳入为中间产出了，如“弄清产出”。通览一下你的策略委员会的各个问题，并且挑选出最大的两个到三个问题，把它们写在下面的工作栏里。 我的最需要通过策略委员会解决的问题： 1. 2. 3. 8.2你想要的东西 现在，将你的注意力转到问卷8.2上来，这个问卷采用了非常有效的方法来解决问题。我将它称为“问题解决方法”，它包括四步： 1.将这个问题描述成一个有力的问题。 2.陈述目前的状况。 3.提出建议。 4.达成采取行动的承诺。 在你按照上述的步骤行动之前，我将提炼出问题解决方法每个步骤的必要背景情况，以帮助你了解该怎样利用这一工具来获得最多的成果。 通览问卷8.2（在下一页）的“问题解决办法”。这四个步骤帮助我们停止抱怨并同心协力地解决问题。这个程序简明扼要地概括了各种能激发热情、加快承诺实现的过程。每一步都需要你的策略委员会进行有针对性的讨论，以便最大限度地发掘产出。 1.团队提出一个“有力的问题”以便设立一个新的关注目标。有力的问题为解决手头的问题提供巨大的帮助。 2.“目前的状况”是我当初详细描述高效操作系统时第一个讨论的要素。在这一步，我们严格地审查了事实、相关数据以及人们的直接经验，作为分析的依据。 3.提出建议是激发热情并找出有效解决方案的动力。当小组成员不再以批评的口气发表意见时，就有可能产生解决方案了。 4.“实现承诺”小组负责找出问题解决办法。在这关键的一步，“我们能做什么。”将变为“我们将做什么。”这些有力问题的解决将依靠你们策略委员会成员的相互合作。 当我与小组一起做这个练习时，我发现如果运用一些演示板，效果会更好。如果你能轻易得到这些材料，那么你很可能会愿意用这种方法完成任务。 在你向下进行每一个具体步骤的过程中，使你能够有针对性地克服这些阻碍关注目标实现的因素。（供有范例） （1）有力的问题 （为了维持公司的运营，我该怎么做以保持有充足的资金？） （2）目前状况（3）提议（4）采取行动的承诺 （现在已存入银（存入另外的（每月存入 行15000美元）45000美元）3000美元） （计划用在以后（吸引投资）（采取行动去 六个月里每月 增加30000美元）吸引投资） （两个客户（索要预付款）（用服务折 想加入）抵现金） 什么是“有力的问题” 这些问题可以帮助你整理你的现状，进而对其加以改善。 自孩童时代起，我们就被训练如何寻找答案。当面临问题的时候，我们会想办法解决它们。面临僵局和绝境的时候，我们会想方设法平安度过。越快找到答案对我们越有利。 在默认的操作系统中，答案是我们重视的一种东西。例如，我的一个客户进入了一所最好的预科学校。他反馈说，由于顶着“表现良好”的压力，在班里，即使他不懂也不会提问以寻求帮助。 在默认的操作系统这个急躁的怪圈里，我们对不确定性和不熟悉的事情缺乏耐性，容易感到焦虑。相反的，我们总是去寻找能证实我们以往获得的答案的信息。我们享受着“知道”的快感，甚至是对于那些对能力毫无挑战的事情。 你在默认的操作系统中提出的问题并不能加深你的理解，因为它们大多都局限于你已经熟悉的领域。有时候这些问题甚至是人为设计的。比如： 你说的话实际想表达的意思 “难道你不同意吗？”“我希望你能同意。” “你为什么迟到？”“准时到这来。” “你还有别的办法吗？”“说我想听的话。” 你并不想立即得到答案的想法，将把你带到高效操作系统的起点处。适度的好奇心取代了匆忙的决定。新的挑战产生了新问题。在这个激发思想的模式里，你会抛开已经知道的东西去探寻新领域和新知识。这个激发思想的过程我们称之为“问询”。 有力的问题为你的问询加入了新内容，而不是让你局限于熟悉的领域，为解决手头的困难提供了最大的机会。这些问题将超越那些被你和你的策略委员会奉为“真理”的东西。 下面的例子证明了有力的问题是怎样最大限度地帮助你寻找解决问题的。 那时，我的一个客户正在主持一个关于团队关注目标的会议。这家提供无线电话服务的公司，想缩短新客户等待接受服务的时间。我让我的客户列举出这个团队中最亟待解决的问题。她提出：“我们怎样才能提高行动速度和效率？” 我问她：“现在新客户需要花多长时间等待电话接通？” 她回答：“平均30分钟。” “如果你把平均时间提高到29分钟，你是否觉得这是一个有意义的进步呢？”我问。 “不。”她回答。 “那么你真正想要的是什么呢？”我问。 “我希望他们一注册就能接通。”她说。 “那么你是否已经想出一个问题来启发小组成员积极思考达到这一目标的办法？”我问。 “嗯……，为了能够为我们的客户提供即时的服务，我们需要做什么呢？” 她找到答案了。 从这个重新排列的问题中你发现什么不同了吗？ 在我看来，这一有力的问题促使她的小组成员的视野不仅仅关注于微弱的进步，还让他们能提出问询。他们的反应还可以感染别人。他们走出了熟悉的依据和惯例的范围。这些问题改革了公司的运作模式，并建立了一个全公司范围的、激励人的项目以最终实现为新客户及时服务的目标。如果当初她没有提出这个新问题打开局面，这个进步也就不会出现了。 正如我在之前的第五章第二节里介绍的那样，你是通过“什么”和“怎样”来建立这个问题的。 现在回到问卷8.2，“问题解决办法”中去。 问题解决办法的第一步是先找出一个由小组一起解决的问题或事情。选择一个你认为现在解决它能给你带来最大改变的问题。将它作为一个有力的问题写在栏目（1）的横线上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 合适的工具——从问题到行动（2） 8.3实际发生了什么 在你通过策略委员会解决问卷8.2的问题解决办法时，你需要用不同的方法管理每一个过程。每一步都有具体的规则来组织和完成一个讨论。每一步都有既定的思考和表达方式。 现在看第二栏“目前的状况”。这里是一些必要的背景，它将构成方法论的重要组成部分以支持你这一步的发展。 每一个专业领域——法学、医学和工程学——都十分重视细致的观察以及以事实为依据，以此作为严格实践的基础。然而，我们很少对商业活动以及个人活动采用这种严格的标准。通常我们拥有由默认的操作系统产生的信仰、观念以及假设。我们默认的操作系统挑选、收集那些符合我们固有观点的证据。我们的反应都是经过强烈的感情、草率的语言和事先决定的结论筛选过的。这并不是无知、可耻的人的发明。它是一个以默认的操作系统未经检验的规则的产物。 转变，是从发现实际存在的东西开始的，是一个对你的高效操作系统的观点的明显变化，实际发生了什么呢？如果让你看一个关于这个境况的录像，你会发现什么呢？什么将被作为证据呢？这些相似的问题，正如下面列举的那样，有助于确定现在的情势： “事实是怎样的？” “哪些数据可用？” “实际发生了什么，或已经发生了什么？” “能证明它的证据有哪些？” “人们说了些什么？” “你或其他人观察到了什么？” “它只是一个观点还是事实？” 为了确定现在的情势，通过利用你的聆听技巧来分辨： 产生的效果 根据听到的信息发表的意见 从想法得到的数据 从归纳的陈述中得到的独特例子 一些例子可以更清楚地为你展示怎样改变没有数字依据的观点： 评价事实 “我们的数值太高了。”“数值是$75000。” “我们达到了$62000。” “他们反对我们的提议。”“我们提供x，他们却要y。” “我们没有资金。”“我们的预算是x，而这 个项目却需要耗费y。” “我们的管理观是消极的。“约翰·史密斯说‘x’。” “她总是那么做。”“她在4月2号会做x， 在5月7号会做y。” 当我们描述一件事时，描述事实和做出评价有什么不同呢？“事实”有许多明显的特征： 实际上，我们正在把一般现象变为特殊现象。“他总这样做”使所做的事情及其时间变得特别了。 事件的前因后果及事件本身将被分别报告出来。评价只针对于分离后的事实：“这次发生的。”和“那次发生的。”这些事实并不包含原因和结果。 这些事实并不反映情绪色彩。事实并不包括人们对它们的支持或反对意见。从定义上来讲，事实是，一种可被证实的对事件的记录。 在事实中，“是什么”可以取代“不是什么”。比如，“我们没有足够的钱。”（一种判断）与“我们有x单位的钱。”和“我们已算出，我们需要y单位的钱。”这两种表达相对立。我们需要的是对当前情况的两种不同方式的表述。 事实代表着具体的现实，而没有模糊的特征。当你能从解释性的描述中分离出证据的时候，你就可以分辨出到底发生什么事情了。当事实取代了主观解释，随实际形势而变的戏剧效果就不存在了。 在建立当前状况的过程中，评价和片面的判断给出了一些并不作为论点的细节——你的自信、积极的声明可用数据来支持。引用一个清楚的例子比提供泛泛的说明更有说服力：“职工调查显示我们78%的职工并不清楚公司的定位是什么”比“没有人知道我们公司前进的方向在哪里”更有说服力。 质疑你和他人那种受害者的感觉。只要我们自认为做得正确或力图使他人出错，我们就在一定程度上扮演了一个受害者的角色。当然，我们还更容易看到其他人掉入这一行为陷阱。提及最多的就是我们或其他人作为受伤群体的那些事情： 对惩罚的抱怨负责的判断 “我们被裁判坑了。”“对比赛的回放录像 解释不同于以往。” “管理者并不关心“一些员工觉得那些对 我们。”他们有影响的决定并未 考虑到他们的意见。” 通过无情地向假设挑战来管理问题解决办法的这一步。当你听到一个像是假设的话语时，询问说话者以下一个或几个问题： “你是怎么知道它是这个样子的？” “你说话的实际意思是什么？” “你怎样把它陈述成一个事实？” “你有数据支持你的观点吗？” 你可能会注意到，一旦你或他人找到了实际发生的事情，那么解决办法也就立刻出现了。在这一点上，解决问题的灵感总是会变得异常闪亮。如果这时有人提供了一个快速解决方案，通常说：“留住这个念头，我们将在完成这一步的几分钟后考虑你的建议。”来控制这个进程以及它的内在力量。 控制这个讨论活动以及引导其他参与者是建立你对这个策略委员会的领导权和提高委员会效率的关键部分。人们往往倾向于对每一个确定的主题“边追逐便呐喊”。你需要实力以及高于常人的领导水平来让人们的行动与你确立和巩固的进程一致。 现在通过你的策略委员会来讨论当前的状况吧。记录“当前状况”（如：问卷8.2中第二栏的事实和数据）。为了给进行下一个步骤打下坚实的基础，你需要列出10～12个典型事例。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 合适的工具——从问题到行动（3） 8.4可能性的天地 你的创造能力是你的高效操作系统的可再生资源。我们创造的基础就是我们与生活的对话。明确目标并发现你所处的环境已为你提供的条件能够为你提供实现目标的机会。 在问题解决办法中，你提出的有力问题构成了你的参考框架。你正在按照自己的意愿解决这个问题。与背景资料相对应，当前情况和数据现在出现了。你和你的策略委员会现在有机会开辟一个能够展示你的思想和行动的“可能性的天地”。 你通过提出建议发展出了一个可能性的天地。建议是一种能转化为行动的想法。它为你的承诺指出了道路但并不能带你通过这条路。为了激发和鼓励你和别人，建议通常这样表达： “如果……会怎样？” “……怎样？” “我发现……有可能。” “我想我们可以……。” 你创造可能性的惟一限制就是来自于默认的操作系统的逻辑阻碍。这一隐藏于讨论表面之下的障碍，可能被任何一个策略委员会成员提出来。我将这种“障碍”称为“否决”。否决可以被无声地或大声地提出来。通常是以“这样行，但是……”的方式出现的。它一般发生在管理松散的讨论中，有以下几种方式： “可以，但是我们已经试过了。” “但是那种方法从来不起作用。” “你说的和我的观点有什么不一样吗？你否决了我的观点，所以我只好听你的了。” “但是我有一个更好的主意。” 这种否决的方法可能是毁灭性的，因为它发生在任何可得出结论的要求之前。否决能够毁掉一个想法或失去一种新的前进道路。 一些背景规则可以帮助你控制整个讨论，与你的策略委员会一起讨论这些提议： 1.这一步的最重要的规则就是“在我们听完所有的想法前，不要否决任何一种想法”。在每一个阶段讨论或采纳每个建议时都要控制好这个规则。为弄清和理解某个事情而提出问题是很有用的，但是要反对那些对别人的提议进行否决或修改的行为。如果人们的想法被以这种方式否决了，那么他们会停止再想新办法。 2.在这个讨论中，每个人想到什么就可以说什么，但前提是他们的话最后得形成一个提议。比如：“我一直在想x方案，它应该有用。因此我提议……”或者“我并不支持它，因此我建议采用y方案。” 3.把人们提出的建议准确地记下来。并问他们你记的是否正确。 4.训练自己，并鼓励他人思考这些建议的可行性。有创造性地接受别人想法的能力是一高效操作系统的完全表现。当你在脑海中扩展最初的提议时，你就可以想到这些想法了。如果留意的话，你就可以从他们的话中听出他们想表达的意思，然后在你按照自己的理解继续发展这个提议时，就会重视他们的想法和意愿了。 从别人的话语中得到真实的意思还有另一层好处。这些人通常会通过认真倾听并理解你的话的方式来报答你。这样交流就自然地形成了。 现在，你需要开始利用从策略委员会得到的提议来筹备“可能性的天地”了。参考你已记录在问卷8.2第二栏里的“目前的状况”。通过第三栏的“提议”一栏，来记录你和别人的提议。 你可以给每个事实或数据提一个建议。 例如： 目前状况提议 “我们的预算是x。”“通过提高未来盈利额 来增加预算。” “这个项目将耗费y。”“降低五月份的项目 计划支出。” 你也可以对多个数据和资料提供建议。 例如： 目前状况提议 我们提供了x。 他们却需要y。 当“提议”一栏填完后你会很高兴。进一步思考的边际效用是递减的，记住第七章第二节的90/10定律。你将发现向前进取的价值，同时也会发觉团队的力量也是十分重要的。提议的质量和数量将决定行动的时机。 你和策略委员会成员可以接纳所有提议而不去筛选、否决其价值，这样会轻松很多。在问题解决办法的最后一步——“行动的承诺”，你可以为每一个建议选配一个具体的执行人员。在这最后阶段，你会分辨出哪些提议是受欢迎的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 合适的工具——从问题到行动（4） 8.5从“可以”跃至“愿意” 你可以用一个标准的衡量办法来判断任何一个会议是否有用：“这次会议产生了什么？”你可以用几种方法回答这个问题，如： 人们带来了信息。（信息产生了） 小组成员理解了接到的命令。（理解产生了） 新成员被介绍给大家。（介绍产生了） 让参与者不耐烦。（烦躁产生了） 小组进行了一个长时间且无结果的辩论。（争论产生了） 每个人都表达了行动的承诺。（承诺产生了） 人们对于大多数会议的评价是浪费了宝贵的时间。如果他们没有困在一个死气沉沉的会议中的话，就可以办成其他的事情。他们可以完成指定的工作任务而不是听没用的废话。但是，人们也高度评价一些会议，以为它们无比的令人满意、有效率而且有用。在这些讨论中，参与者将自己的热情与提出的目标及其他人连在了一起。这些会议通常是以通过共同行动来实现共同目标的方式结束的。在这种情况下承诺就产生了。 这种有活力的表现——人们互动并选择行动目标——是高效操作系统的一个评价标尺。这种会议并不是无意中随机产生的，而是被事先设计好，处于有效控制之下的，它包含了大家讨论的热情。这是一种你的高效操作系统中的“应用技术”付诸实现的环境。 你的旨在寻找解决问题方法的第二次策略委员会会议，是一个非常关键的阶段。成员们可能能参与其中，对其感兴趣，甚至从中获得享受。但是，只有有人承诺采取行动时，这个会议的中心目标以及你的有力问题才可能找到满意的解决方案。 问题解决办法的最后一步是收获从讨论中得到的成果。在“行动的承诺”中，你将提议转化为了达成共识的行动。该做的事变成了将要做的事。口头的话变成了实际行动。未来被确定的现实条件限定了下来。最重要的是，你和那些支持你目标的人将通过你们的选择而受到鼓舞，去协同合作寻找结果。 一些信息可以帮你控制这个转化过程。 第一，行动的承诺完全由诺言和请求组成。它首先是你写在栏目（4）里的内容。诺言和请求本身就是语言上的行动。它们并不是对已发生事件的描述，反之，当你发出一个请求或做出一个承诺时，你已经通过语言预示了有事要发生。你正在做出承诺，并正在倾听和引出承诺。 第二，诺言和请求是你的高效操作系统的基本组成部分。就像计算机技术中的基础代码1和0的作用一样，它们以个体承诺的组成元素这一角色建立并控制着你的承诺和行为。 请记住，个人会向有关的人提出诺言和请求，但部门和组织并不直接这样做。 在前面几章，我已经讲了诺言和请求的几种应用方法并很形象地表达了出来。 复习一下： 请求诺言 “你愿意吗？”“我愿意。” “我想让你……”“可以。” “请……”“好的。” “我想要……”“我保证……” 第三，如果你和别人正在实现着所有提出的诺言，那么你就没有从高效操作系统中产生过诺言。事实上你所做的不过是提出了一些从默认的操作系统中产生的预言而已。你和支持你的人将通过接受有挑战性、创造性但棘手的承诺变得强有力起来。在这里，责任感是关键。这个水平的责任感要求你不断追求那些延伸着的、有挑战性的目标，没有任何近路可走。这是一个成年人的对话，请不要将我说的话理解为可以尝试也可以放弃的意思。在这里，尝试强调的是这种努力而不是结果。 人们很少会用文字来表达会产生行动的诺言和请求。因此，对你来讲，认真地听出人们表达的真实意思是非常重要的。你说的话决定你做的事，别人说的话代表了他们要做的事。比如： “我会试试。”并不是“我将……” “我预计我会……”并不是“我许诺我会……” “这是一个好主意。”并不是“就是这样。” “我明白。”并不是“我会有所行动。” “我保证。”并不是“你可以依靠我做……” “我需要。”并不是“我想要……” “如果……就好了。”并不是“我需要……” 行动的承诺就是承诺实施。在你和别人说话时就已经包含了承诺。带有承诺的听与说可以让你与别人及他们想得到的结果最直接的接触。 实现承诺需采取以下措施： 1.重新审视你和你的策略委员会提出的提议。 2.优先考虑你以为拥有最多优点的建议。由于这些提议拥有最有潜力的影响力，它们是最有可能产生高效行为的。你会发现别人建议的一些行为是很容易成为主要提议的一部分的。 3.让提出这个建议的人重新把这个建议说明一下。更具体地讲述一下他们看到的可能性。这个人有机会在一分钟甚至更短的时间内向别人“出售”这个提议。在他说完的那个时刻，这个提议就成为了可以付诸实施的清晰且吸引人的想法了。 4.一旦每个人都看到了提议的价值，让每个人提出一个他们感兴趣的建议。这些制定者是想亲自实施还是想托付给别人呢？ ·如果发言的人要求自己实施，就让他向小组做出具体的许诺。比如，“我将为3月2日的会议准备一个演讲。” ·如果有一个人正在要求房间内的另一个人有所行动的话，让他向那个人提出确切的要求。比如：“我要求你在3月2号与动力部门的副总会面，并保证得到他对设计服务的认可。” ·收到请求的人有三种回应方式：接受、拒绝或者讨价还价。这就是发现真相的瞬间，从中你能发现这件事是否值得做。这里也是否决产生的地方。如果一个人完全接受或有条件的接受（讨价还价），那么这个小组成员就提出了行动的承诺。如果这个人拒绝了或没有讨价还价，那么发出请求的人就要找另一个人试试了，或者亲自去做。 如果接受了或讨价还价后接受了行动的承诺，那么大多数提议就会变成一个诺言、请求和讨价还价的混合体。这个相互依存的网需要密切配合协调他们的行动。 5.将你的行动的承诺写在问卷8.2的第四栏里。 ☆为了保证进展的连续性，附录8.5（下面），记录了行动的承诺的细节，使你能够从四部分来细化你的行动的承诺： 许诺人（承诺行动的人名） 产生的结果（产生的成果） 在何时之前（结果产生的日期） 成功的各个因素（如，这个结果是怎样产生的？要求何种质量？需要哪些后续工作？这些进展和成果需告知谁？） 附录8.5行动的承诺的细节记录 （供有范例） 许诺人产生的结果何时产生成功的体现 （约翰）（完成合同（3月15号）（价值超过 xyz）$40000） 当然，并不是每个提议都能被接受且被实施。在激烈的讨论中看似好的想法也许在实践中并不那么可行。 在你的高效操作系统的作用之下，你正利用有限数量的要素——诺言、请求和讨价还价——使别人得到广泛的应用。在你追求关注目标的过程中，我们将继续拓展表现你的主动性的要素范围。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 网络协定的礼仪/协议（1） 9.1目标+关注=结果 历来，你自己制定的工作和与策略委员会合作的工作会产生如下结果： 一个作为你的视点中心的关注目标。 一系列需要在随后的计划和行动中解决的争议和顾虑。 各种指引你实现关注目标的行动路径。 你的策略委员会指派和认同的职责及宣布的责任。 关键产出完成前的具体结果和时间架构。 需要用来支持结果的实现的依赖因素。 行动承诺起源于旨在扫除成功障碍的协同努力。 恭喜你！你已经写下了你的个人成就计划的主要部分。为了便于理解，附录1以“一纸计划”的形式巩固了你对以上这些部分的认识。这一页将引导你组织一个你和其他人能够实施的计划。 在这一章，我们将注意力集中在了对一个项目的管理上，并且扩展了能支持你取得成就的资源。在以下几章，我们将更加详细地论述处理人际关系的策略和交流技巧。 你可能会觉得在向前进取之前，还需要一些额外的细节。但是，我们正在接近运用90/10定律能帮助你实现成就的那一点。我的训练就是让你在构建了计划的90%之后，勇敢向前。在行动的过程中，你将有机会重新审视你的计划，决定哪些需要丢弃，并在真实世界里采集另外的数据和资料。 当你利用高效操作系统解决问题时，你将体验一种新的行动自由。在问题解决方法论的指引下，这一行动自由，通常会使你的行动能力得到突破。突破更经常地表现为尝试，就像在科学实验领域里一样，科学家们并不能一下子得到一个新发现，从而开创研究上的新纪元。因此，你第一个需要学习的技能就是，大胆行动的能力。 你正在勇敢地、义无反顾地朝着关注成就前进。一旦你在这个前进的早期阶段开始构建计划，并加快行动，那么你就需要问自己一个有用的问题： 你每天都在管理什么，以保证取得成就？ ·在追求目标的过程中，你把注意力放在了哪里？ ·你是怎样把事先准备和期望联系在一起的？ ·成功的管理应该是什么样子的（不仅仅是资金惩罚）？ 下面的清单可以帮助你识别你正在管理的东西： 你的暗示、情绪以及动力的框架 你的承诺 其他人的承诺 对于突发事件的解决方案 对你的进展定位和追踪的项目 你的沟通 不错，在取得成功的过程中，你将管理这些甚至更多的要素。你还将发现由你的默认操作系统产生的过快结论和诊断是不充分、不完全的。相反，你的高效操作系统将提供给你通向成功的实践经验、改进的技能及卓越的培训。你和他人表现出来的思想、可靠性，以及智慧将使你很好地应对挑战。另外，你对付障碍和与其他人交往过程中表现出来的幽默感可以帮助你获得成功。 如今，你向前进取的行动成为了你的个人成就计划的战略性执行方案。确定并执行这一方案被称为项目管理。 从实际应用的角度来说，一个项目就是一个包含开始、中间以及最后阶段的详细计划。以时间为顺序，并可被稳定的追踪和察看。一开始，你需要知道所处的位置，然后就可以通过为了实现目标而设置的具体步骤来发展这个项目。看着这个项目完成是很重要的。很多时候，一些项目刚刚开始就被无奈地遗忘了。当发生这种情况时，我们就剥夺了自己从亲密的支持、不时的修改，以及满意的收尾中获得的好处。 正如诺贝尔奖获得者，诗人czeslawmilosz所阐述的那样，发展和管理项目就像是“提出一个想法，使它获得独立，并且不仅仅是由它的发明者努力得以实现①。” 项目管理是由你的关注目标确定的，并且能引导你的行为去实现它。这是一个管理连续性、复杂性和变动性的秘诀。项目管理允许你想出惊人的点子，并且看到全程的详细管理任务。它还是你能从这本书中得到的一个很有用的技能。但是，项目管理却很少在巨大的商业成就或个人成功的故事中得到重视。 我们想用适当的方法和途径来进行项目管理。我这里谈论的并不是一个充满没完没了的细节、折磨人的东西，使你和其他人不能对发生的事情做出有创造性的反应。但是我倡导的也不是另外一个极端，即仅仅随便地试图设定一个目标，并等着天上掉下馅饼来。我所建议的是一种能够证明效果的、为你量身定做的途径。 与你的策略委员会成员共同展望未来。在这一点上你的策略委员会是一个团队，对你们一起设立的目标负有共同责任。看一看你和这些同事共同设置的中间产物和产出。每一个产出为了接受可行性的考验，都需要详细的计划，以及与其他活动的配合。 考虑以下问题： 为了从a到b，从b到c……，你们需要采取什么行动？ 你和你的小组成员应如何合作，以取得想要的结果？ 你们会使用何种方法和工具？ 共同确定一个可行的项目管理的规模和计划，以测试你们的计划是否能够展示给大家，并获得众人的同意。 选择一个合适的工具去计划、追踪和评估一个进程。你可以运用项目计划软件或者相对传统的工具，如日历和记事本。当你开始处理项目管理的主题时，你和你的同事们就可以决定哪个系统更合适了。无论你们选择何种计划和追踪工具，它都应该能被你的援助网接受。 设定一个会议议程，以便回顾进程、讨论问题。你将这个过程维持在一个高效运转的环境中的关键，是要确保这些讨论都富有成果并能无阻碍地向前发展。做好防护措施以避免陷于重复地的述中。在某些情况下，前进的路程可能会被设定为“做、学和重新设定计划”。而到真正实施的时候，发现什么起作用、什么不起作用并且创造性地使用当前的经验和资源，是非常有用的。即使你不能提前知道所有的细节，仍然可以预计并事先计划可能出现的结果。保持你的方法和进程流畅、有活力并且可以依赖。 本章的下一个部分提供了一系列会议安排，你会发现在不同的情况下它们是很有用的。首先，安排9.1中的报告模板可以帮助你发现委员会成员的行动状态和结果。你也可以使用它在会议的一开始获得参与者的日程安排。 安排9.1策略委员会——进程报告 在每个会议的开始，让所有的委员会成员回答下述问题，每人不超过五分钟。 1.你正在管理的行动路径是什么？ 2.迄今为止，你的路径进展如何？ 3.你完成了什么？其中起作用的是什么？ 4.你的路径承诺是否与公认的时间和进度一致？ a.如果是，什么支持了这个观点？ b.如果不是，你遇到了什么问题和障碍？ 5.今天的会议中，完成了什么最重要的、可以推动你的计划向前进行的内容？ 9.2获得真相的时刻（戈德曼问题） （起先，我将获得真相的瞬间称为“戈德曼问题”——但是我的顾客将其改成了现在的形式。） 涉及项目管理的戈德曼问题是“你是在轨道上吗？”对于很多陷入默认逻辑的人们来说，这个问询或者会引出轻蔑的一瞥，认为一切安好；或者导致一个茫然的搜寻，得出无迹可循的结论。戈德曼问题提前假定你有一个可以遵循的轨迹，但是很多人并没有。“我在轨道上吗？”能帮你获得每日、每周以及每月的真相。 “脱离轨道”，经常是一个暂时的现象。飞机的内部导航系统通过感觉任何偏离轨道的行为，并在速度、高度和方向上进行精确的调整来完成导航任务。随时调整行动方向是戈德曼问题的一个指导性原则，并且一旦你将它置于你的高效操作系统的一部分，这个简单的问题就成了一个潜在的工具。 在项目管理的框架中，戈德曼问题“你在轨道上吗？”会产生这些额外的问题： “你怎么知道的？”（什么是你的客观衡量标准？） 如果“是”，那么“接下来是什么？”（你如何保持动力？） 如果“不是”，那么“你怎样重回轨道？”（修订后的计划是怎样的？） 图9-1显示了这些问题的顺序。这些问题对于承诺的自我管理也是非常有用的。比如说你和你的委员会成员，这些问题可以作为你的专业方向和日常优先计划的指导。 图9-1保持在轨道上——项目管理

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 网络协定的礼仪/协议（2） 9.3善用展示 图形展示是很有用的。它们能够直接地显示出你和其他人对你的承诺的立场。简单、生动的展示，毫无修饰地对你现在的状况进行了再现。“一幅图画值得……”省去了我们成千上万个乏味的故事，也不用再辩解或祈求说“让我再解释一下。”用这些图表来展示的工作，称为“善用展示”。这些优秀的展示对你和他人迄今为止的进展进行了一个快速的解读，并促使你们尽快解决目标与结果之间的分歧。表9-1（a）和（b）就勾画了两个有效的善用展示的例子。 表9-1善用展示中的（a）“关键路标”在推动你通向关注目标的进程中是非常有效的。这样的展示为你组织中间产出创造了条件。然后你就可以毫不吃力地确定管理集中性问题或冲突事件的最好的方法。 如果某些人正在和你一起工作，选择下面的“截止日期”展示。它们可以促成你的委员会成员得出能解决诸如下次委员会会议或客户访问等实际问题的成果。规定具体日期的承诺远远比模糊的承诺更可行。比如，一次期中考试与仅仅计划要经常学习相比，更能激发我们的学习热情。 察看每一个你的行动路径的中间产物。与你的委员会成员一起确定“关键路标”和“截止日期”，它们可以带来协作，并对你们产出进行精确的追踪。构建一个简单却有效的图表，以体现这些以范围、时间和承诺的产出等为顺序排列的中间产物。 任何形式的中间介质都会对审视你的善用展示起作用。你可以用一系列的项目管理或者图表程序在电脑上做出展示图，但是我一向认为简单的就是最好的——比如，一个挂在墙上的题板配以彩色的标记。当你和你的委员会成员重新察看进展和设置计划时，让每一个人都注意展示图中最新的资料和数据。在你追求成功的路上标示和确认已完成的成果是非常鼓舞人心的。 当你将项目工作视为项目管理的一部分的时候，你可能想采用表9-2中显示的会议模式，将其与善用展示结合起来使用。 1.确定一个会议领导（这应该是你） 会议领导为特定的时间内实现需要的结果负责，这一角色并不需要地位最高或者责任最大的人来担任。 2.一致赞同或形成一个日程安排 确立这次会议的目标以及期望得到的结果。 3.找出起作用的因素 报告你的成就，并将善用展示作为一个相关参考。 4.发现不起作用的因素 提出争议和顾虑。将问题进行排序，然后选出第一个需要解决的事项。 5.讨论有哪些可能性 通过应用问题解决方法论，以支持创造性的、有条理的解决方案（见下）。 表9-2项目回顾会议——格式 问题解决方法论 有力问题： 现状提议承诺实施 6.在一个日志里记录你的行动承诺 请遵循以下步骤，来弄清楚行动的承诺，以及它们的实施者： ·谁采取行动？ ·将采取什么样的行动？ ·结果何时产生？ ·其他成功的秘诀？（请记住这些也是构成目标的实现以及结束的条件：何种质量？需要通知谁？可以接受的标准是什么？可以避免哪些意想不到的困难？……） 7.感谢委员会/小组成员 感谢人们对于这次会议和这个项目做出的贡献。 对通向你的关注目标的项目进行管理是你的高效操作系统每天必做的事情。享受这个工作所带来的乐趣吧！ 9.4你在全球范围内的网络 在你实现关注目标的过程中，你需要极其广泛的帮助。如果你能拓展你的援助网，那么你取得的成就就会成倍增长。构建这个援助网将要求你通过你的关系媒介来表达自己。 你对于构思一个宏伟目标及采取能使你超越固有限制的行动的承诺，在生活中也激励着别人。大多数人都愿意帮助你取得成功。比如，当我的同事劳瑞宣布她准备攻读一个写作的学位时，她的朋友、家人和同事都投入到了帮她实现关注目标的行动中。一年半以后，她取得了这个学位，并感谢她的同事向她提供电脑，感谢她的朋友帮她处理日常的琐事，感谢她的丈夫经营停车场和做饭。 一旦你的计划形成，就让其他人知道你在忙什么吧。你的挑战就是清除与人交流你的期望时的不适感。选择一些你认为会欣赏你的抱负的人，打开交流之门，了解他们正在做什么，热情地与他们分享你的计划。这将邀请他们加入到你为追求成功的努力中。我的假定是：人们一旦有机会，总是愿意为他人的承诺贡献一分力的。 尽管在一开始，与别人谈论你的期望是很不舒服的，但是我建议你坚持下去。当你能开放地面对别人的贡献时，你将有可能发现来自这个援助网的出乎意料的支持——有价值的信息、有用的个人说明、额外的资源和从别人的经验中得到的好处。 为了帮助你识别可以成为你的援助网一员的人，调查下列目录里的人： 委员会成员 家庭成员 朋友 商业客户 组织成员 指定的教练 在察看完你的援助网目录后，挑选出具体的个人以开拓资源，增强你取得成功的可能性，并把这些信息填入问卷9.4。 辨认出那些可以成为你援助网的一部分的人，然后确定你可以从每个人那里得到的具体支持。（供有范例） 人名你可以得到的具体支持 （johnsamuals）(获得网络营销方面的知识) （lisaespisito）(讲解项目管理软件的应用) （joshpatel）(分享关于另一个分销渠道的经验) 一个经过斟酌的想法可以打开与别人的讨论：与他们分享你的计划的草案或者现在的想法。我之所以强调“草案”是因为你正在透露一件进展中的工作。你正在将别人的观点和想法加入到你的计划进程中，因此他们会对你的成功有广泛的兴趣。记住高效操作系统中的里程碑1：当人们创造事物的时候，他们会保护、培育、维持并试图完成它。 当这些人向你提问题、做评论并加入他们的努力的时候，你就可以要求他们作为贡献者、建议者、教练或者委员会成员加入进来了。如果有人拒绝了你的请求，问问他，“您认为谁可以和我分享我的计划呢？”看看这个人是否愿意介绍别人加入到你的关系网中来。 这个援助网的好处也可以带给别人。我已经提到过，我的咨询活动最让人满意的方面就是很多客户反映说我们在会议上提出的创意超出了他们原先的设想。他们说，将最初的工作方法和解决方案与家庭成员、亲密朋友分享能产生巨大的、难以预计的价值。这一重新设定的讨论帮助他们并从生活的其他方面找到了解决方案，克服先前未解决的难题， 有一个令人振奋的例子，一个客户加入到了我们的专业讨论进程中来，以便更好地让雇员做出更大的贡献。在这个管理者发现了如何接受想法和如何与问题雇员合作的同时，他声称这个定律也适用于与配偶和家庭的相处之中。他那有点磕绊的婚姻有了好转，孩子们与他的关系也变得亲密了。这个客户和其他人发现了一种方法，可以将他们生命中的某一领域的有效东西扩展到与别人的关系中去。他们超越固有习惯带来的抵抗，创造机会开放地向别人表达自己。 同样，你也可以在你的关系群体中运用本书中介绍的工具。即使在短期内，它并不能对你的高效操作系统有何明显的影响，但是只要沿着这条路前进，最终这一开放，不仅完善了你与他人的关系，还将拓展你的影响力和对他人的贡献。你值得人们花费时间、精力来进行帮助。他们希望知道他们的贡献能给你带来不一样的东西。肯定他们这一想法吧。越多地拓展和回报援助网，你就能发展得越快，就能收到预期和意料之外的好处。 在下一章，我将教你如何构建和达成广泛协作与合作的交流。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 网络协定的礼仪/协议（3） 9.5hpos规则 你按照高效操作系统的规则行事，它就会起作用。你有机会写下将控制你的系统的协定。命名并挑选这些承诺的基础并不是随机的。它深植于人们的工作能力、信用和荣誉之中。 高效操作系统建立于正直、说到做到和你的价值观的基础之上。有效的团队合作依赖于承诺的互换。与支持你的人交换承诺的明确性和显著性将影响你的效率和目标。当你和援助网成员都能做到信守承诺时你就得到了实现关注目标的额外的力量。 在培训管理团队的那段时间里，我曾在一个下午鼓励各小组设计一个“操作练习”。让他们自己制定指导各自行动和表现的基本规则。几次之后，我发现在一个小组工作的人们，在高表现训练下，会制定出惊人相似的基本规则。从苏格兰、加拿大、香港和西班牙来的小组成员清楚地提出了“文明”这个词，证明了他们拥有明显相似的价值观。 在出现上述相似性之后，我修改了培训模式。与让人们在白纸上作计划不同的是，这次我搜集了一些关于操作练习的固定格式和术语。问卷9.5就给出了这些练习。 1.我将清楚地设定关注目标实现的可能性和效果，并将这些观点传达给他人。 2.我将按照关注目标主动地调整我/我们的成就。 3.作为先决条件，我将为策略委员会的会议和项目工作设计专门的时间表。 4.我将通过以下方式回应委员会成员的交流。 语音email 5.我将为任何计划好的会议、电话和其他达成共识的承诺准时等候和做好准备，并向小组成员通报我尚未达成的承诺。 6.我将适当地表现以纠正他人和我做出的默认行为，而不是忽略他们。 7.我愿意以直接的形式接受培训。 8.我愿意与我的同事和小组成员形成互相培训的关系。 9.当我处理抱怨时，我将把他们视为强烈要求行动的请求，并把它们转述给可以解决他们的人。 10.当我的工作需要别人的贡献和帮助时，我愿意吸引人们加入，或者尊重他们的拒绝行为。 11.我将以尊重的姿态与委员会/小组成员说话和办事，因为我意识到每个人都是支持网的拓展。 12.我同意在我的职责范围内及时解决所有麻烦和问题。 当我把这个操作练习推荐给各小组时，我会这样说：“我提供这个操作练习样本供你们参考。我不认为你们必须接受这些规则或按其行事，但是你们可能会愿意这么做。我建议你们现在在小组内讨论一下这些规则，以便清楚它们的内容和含义。在你接受了这些规则和影响后，就可以采用它们，使之适合于你的经历和目标了。你可以全盘接受或只接受一部分，修改、舍弃它们或者写下你自己的规则。如果作为你的操作练习，它们必须反映你的价值观，以及你的控制和自我管理的过程。好的，开始吧。”然后我将让你们用一段时间来决定你们的操作练习。 我向你提供的操作练习与向接受我培训的管理者团队提供的练习是一样的。阅读的过程中请认真思考，与你的委员会成员讨论并达成共识。按照你的意愿选择使用或者修改。除了你的委员会，你还可以提供给其他重要的人，比如项目组成员和援助网的人。 大多数团体会不加修改或仅做很小的修改来接受这一操作练习。语音或电子邮件回馈的时间日程往往是一个工作日或更快。但是当他们停止了讨论，并采用了这一操作练习，我会警告他们，在没有用这个练习工作30天以上，不要将它介绍给机构里的其他人。但是一旦他们在30天以后重新审视这一进程，就可以将其推荐给同事、家庭和朋友。 我建议你和委员会成员定期地回顾这个练习，以更深地理解它们的含义。 下面的寓言故事生动地说明了这样一个道理：在你没有和他人合作并将他们纳入你的高效操作系统之前，不要将你的意见强加给他们或与他们分享。 当甘地还是印度的伟大领袖的时候，一个妇女找到了他，还带着她八岁的儿子。当她终于被允许和这位国家的英雄说上几分钟话的时候，她恳求道：“请让我的孩子别吃糖了。” 甘地看了看这个男孩，想了一会儿，然后转向这个妇女，并对她说：“请两周后再来见我。”这个妇女礼貌地鞠了一躬，然后带着孩子离开了。 两周后，这个妇女又来到甘地的书房，并且提醒他说：“先生，我两周以前曾经请求您告诫我的儿子别再吃糖了。您让我今天再来。”这回甘地看着那个孩子，坚定地说：“别再吃糖了！！！” 这个妇女表达了她深深的谢意，准备离开。突然停了下来，说：“先生，我并没有不尊重您的意思，但是您为什么让我两周以后再来呢？”甘地眨了眨眼睛，道：“女士，两周之前我也吃糖。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 训练开始了——你是可造之才吗（1） 10.1让我们加入培训吧 当你已经成功地实现了目标的时候，你会有什么感受？想像一下如果你已经到了想去的地方，你会是什么样子？你再也不需要证明什么,也没有什么挑战需要克服，那么你会如何表现？如果你不能在十分满意、融洽的环境中工作，不能生活和工作在一个十分满意、融洽的环境中，你的生活又是什么样子的？ 这些问题代表了通过培训获得进步的完美条件。当你没有困惑的时候，你可以从一个专业培训中获得最多的益处。你的高效操作系统可帮你“接受”这些益处。但是，在默认操作系统的作用之下，我们不可能使自己长期处于这一状态。 上述观点，看上去是与传统智慧相悖的。因为，“你不可能对一个没有疑问和问题的人进行培训。”是培训界中一个古老的看法。 通常我们在遇到批评或者在追求目标的过程中遇到阻碍时，需求培训的帮助。在这种情况下，我们迫切地需要建议和动力去寻找“答案”，以作为对我们目前困难的“安慰”。当我们迷失在默认操作系统的黑洞中时，寻找即刻的答案当然就是我们请求培训的原因。我将这称之为以需求为基础的培训，它仅仅具有递增的功效。在这个培训中，它帮助我们逃避当前的环境，但是几乎不存在什么长期益处。 但是，另一种形式的培训具有更大的效力。它致力于提高和保持表现力。所有世界级的表现者——运动员、歌剧演唱家和政客们——都喜欢这种培训。这些培训并不是为了修补裂痕而设计的。相反，它们是将受训者看做一个整体来进行组织和操作的。不同于以需求为基础，这个水平的培训是以可能性为基础的。这种培训被设定和调整至高效的成就那里。 这些培训能让你和他人从别人的观点中获益。在以这些关系为特征的开放式对话中，我们可以看到平时看不见的东西——我们的“黑翼”，即我们陷入的地方或者在高层管理地带疏于运转的地方。教练能够看到我们表现中不足的地方，而不是我们做错的地方。“有哪些不足？”这个问题是一个有创造力的问询，探讨了事物的可能性。 10.2培训——“不是”和“是” 我认识的大多数人都不是不愿意向陷入不幸困境的人提供“培训”的。但是这些人愿意提供的，是他们自己定义的培训。下一部分就将看看他们默认逻辑下的没有涉及到哪些要点以及不足之处。 培训不是什么 如果没有尊重、信任，以及接受的意愿做基础，培训是不可能产生的。如果人们并不认为你是为了他们，那么你提供的很难被接受。“他说我的演讲很好，但是现在这评论意味着什么？”然而，如果人们相信你是真正关心他们的利益，站在他们这边的，就会听从并考虑你所说的任何事——甚至包括那些披露了“可怕”事实的评论。“他说我的演讲没有重点，没有满足人们的强烈需求，他是对的。” 具有讽刺意味的是，当人们急切需要一条出路时，反而最不易接受任何形式的培训。当他们湮没在默认系统的深渊中——他们甚至听不进最合适的劝告。在沮丧、气愤或者悲伤的时候，我都急切地想要寻觅有用的建议。 在大多数情况下，这些在培训中被滥用的方法被叫做“建议提供”。培训者利用臆想出的解决方法和经验之谈来帮助学员解决问题。他们向人们提供的那些建议，要不已经解决，要不就是压根不用考虑的。 培训是什么 培训是以将表现提高到人们想要的水平为依据的。一个好的教练不是警察，不是保姆，更不是替补球员。正确培训方法的通用方式是存在的。 在与别人的交往中，我们总是有很多头衔，并且知道我们扮演何种角色和提供什么程度上的支持是有用的。具体来说，培训不同于领导、管理、指引、咨询和训练，对于这些我们分别有如下界定： 领导：为别人并与别人一起决定改变并指引方向。 管理：稳固和采取行动以控制操作行为。 指引：引导、教育和劝告缺少经验的人。 提供人们需要的建议、专业意见或者一个明确合同中的具体结果。 训练：通过反复练习，使技能得到巩固和发展。 培训：与训练相反，它致力于提供你的表现力。 培训是以许可为基础的。“我能提供一些培训吗？”通常是一个培训发生时的开场白。技能性的培训可以改变表现者的观点和认识，并给他们带来新的选择。 培训做什么 问题通常是产生和管理培训的最有效途径。尽管这并不是一个无坚不摧的定理，但是提问题确实为建立和谐、融洽的关系和信任的基础提供了一个可靠的形式——例如： “实际发生了什么？” “在你身上发生了什么？” “你发现了哪些奏效的东西？” “你在哪里陷入了困境？” “还没有得出哪些结论？” “错过了什么？” “你还在寻求哪些产出？” “如果每件事都有可能，你会如何选择？” “你做了何种选择？” “你是否已经考虑过了？” “谁可以支持你？” “你有什么请求（对谁）？” 培训需要看看“游戏者”对于经营这个“游戏”的态度。它是一种认识、联系和交流的方式，可以改变意识，并提高在“游戏领域”的表现。一旦这种关系被确立下来，并得到了受训者的认可，那么教练就得到了许可，可以提供一系列的支持了，包括：推荐行动、注意事项、推荐方法，还有信息和建议。如今不同的是，这里会有一种有利的上下文关系能让表现者以一种有意义的方式听完全部的内容。 教练以这样一种方式进行沟通：他创造出可以让表现者看到新的可能性的机会。 教练的行为是基于对表现者的承诺，而不是他对于游戏者的要求。 教练和运动员之间的关系是以他们的高效操作系统为基础的。教练对一次比赛的看法是不同于旁观的批评家和观众的。由于没有在这次比赛中倾注心血，观众和批评家的评价和分析往往是基于有缺陷的操作系统的。 一名职业教练会通过交流来拓展运动员采取新的行动的能力。 评价一个教练的作用的标准是看队员在“赛场”上明显的进步。 在实现你的关注目标的过程中，你将从建立一个正式的培训关系中大大获益。我想诚恳地催促你在援助网中加入一个有资格、有兴趣并适合做你教练的人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 训练开始了——你是可造之才吗（2） 10.3雇用比你强的人 你工作和生活的哪些领域需要培训？ 你能和谁发展培训关系？ 你如何找到一位教练？ 对这三个问题的回答会带你找到当下最能帮助你的人。从询问你的援助网的成员，他们知道并可以推荐的人开始。问一问那些你倾慕的人，他们有何推荐。让你的“个人搜索引擎”依据这三个问题工作，不久你就可以得到几个人选了。 问卷10.3将帮助你检验如何最有效地选出最合适的教练，并帮助你做好决定，发掘出这个关系中的最大价值。 回答下面的问题（供有范例） a.在哪些具体的领域我们需要培训？ 科技技巧 （互联网市场） 经商技巧 (提高融资能力) 交流和建立关系的技巧 （通过非控制和强迫手段得到认可） 管理技巧 （留住优秀人员） b.你认为在实现关注目标的过程中，最大的风险和障碍是什么？（经验、时间、有限的资源） （吸引资金和客户） c.在培训方法（约束、难以轻易“过关”、幽默感）以及支持水平（密集的、偶尔的、接到请求才提供的）之中，你最重视什么？ （当我满足了这些条件的时候告诉我） d.在你接受训练时，你最抗拒的是什么？你生活的哪些方面是你不能忍受的？ （在我生气或沮丧的时候听取建议，寻求指示） e.谁是你的理想教练？说出他的名字（保罗·吉森） 经历（建立了成功的营销公司） 技术 （商业营销和如何运营一家新公司的知识、耐心、智慧） 在你选择了未来教练之后，与他/她会面并回顾下列要点： ⒈说出你在这段关系中最重视的是什么。 2.概括出你的关注目标并询问你的未来教练，他们过去有什么与这个目标最为相关的经验。 3.讨论多长的训练时间对你的努力支持是最合适的。每一个阶段的长度和频率可以随着你对目标的接近程度而降低。 4.确定你们衡量这段关系有效性的方法。你怎样才能知道这个训练具有期望的效果。 5.找出你的未来教练认为你在实现关注目标时会遇到的最大障碍。假定它现在是可以被预测的，你的教练会怎样增强你的能力以保证胜出。 6.你觉得和这个人在一起舒服吗？对于和他一起工作，你是否感到兴奋？ 通过设置一个正确的成功模式，你可以确保一个更有效的训练关系。如果你决定与这个教练合作，你就可以让他帮助制定可行且有效的培训计划。 在我开始做咨询员不久，我曾经领导了一个包括27个人的团队。在前进的过程中，我一度感到心有余而力不足。所以，我决定雇用一个教练来“使我的团队更富有成效。” 当我告诉他需要解决的一系列问题的时候，我的未来教练非常有耐心地等在那里。最后他向我要了一张清单以便开始工作。我在上面签了名递给他。然后，他静静地走了过来并关上了办公室的门，说道：“好的，我们现在就从你这里开始这个项目。” 正像上面所说的，训练的方向和焦点往往会与你最初预见的显著不同。我终于意识到，我竟无视于自己的很多行为，尤其是坚持用很多固定的方法来让团队增加产出。我使用权威来迫使他们做事，并且傲慢地设想如果我处于他们的位置上会怎么做。这全是我的默认操作系统的直接产物。我看不到由于自己挫败了团队的士气而产生的负面影响。 在最后的分析中，我看到我之所以雇用这个教练，并不是出于他对我的生意方面的支持，而是他所提供的视角。他对那些我未加注意的问题总是保持更高的警觉性和清醒度。多亏了他的付出，使我的方法和表现有了微妙的变化，并使得整个团队在产出和满意度方面有了巨大的收获。 我的经验告诉我，对于那些没有亲身经历的事情，我总倾向于武断地推测它们的原因和解决方案。理解训练的本质并以一个开放的心态去对待训练是其成功的必要因素。开放地看待整个进程。 表10-1概括了一个简单的格式，你可以根据它来进行你和教练之间的一对一会议，从而管理和促成你的结果。这一格式在期望你与教练之间存在某种形式的互动时，也是非常有用的。此外，当你解决那些训练阶段中的障碍时，你也可以使用这一思考模式。另一个支持你与教练之间关系成功的工具，是保持一个训练日记。利用这个日记来追踪记录每一个训练阶段的可行产出。基本原则是要维持一个简短但是完整的记录，或者“数据库”。它是对你与教练合作的过程中产生和达到的承诺的记录。养成一个定期回顾这些承诺的习惯。它使你始终关注你的训练互动，看着它怎样推动你向这目标进展。通过将下面的标题写在笔记本上，来建立一个训练日记吧。 表10-1结果管理——与你的教练的会议 1.分享奏效的东西。 2.确定现在需要解决的问题。 3.询问：“什么阻碍了我在这个可以发展我的关注目标的项目中前进？” 4.和教练一起解决下列问题： a.讨论：“什么是可能的？” b.决定：“我现在可以采取什么行动？” 5.询问：“为了对我的关注目标造成最大的影响，我可以做什么来提高这些项目的成就的水平和节奏？” 下列是你的训练日记的六个主要标题：（供有范例） 接触日期（6/15/03） 我所达到的/尚未实现的过去的承诺（（+）雇用助手，调整工资；（-）专业培训计划未完成） 讨论问题（个人培训计划的要素；怎样管理助手） 解决了的问题（专业培训计划完成） 我做出的承诺（利用充足的资源和明确的定位来培养一个新助手） 下次接触的日期/时间（6/22/2003） 你和你的教练一起举办的会议，承诺将你的表现提升到一个新的、令人满意的水平上。记住，当你诉说和倾听的时候，会产生一些东西。培训提供了一种有创造性的压力，迫使你把已知和可能的事物建立起有效的联系。 我并不相信“所有事”都是可能的。但是，在我今天所维持的以外，有些事仍是可能的。每天，我都努力地思考自己的工作和人际关系，以便随时警醒地看到我所处的位置，并跳出这一思维方式以获取其他可能性。 为了从培训中获得最多的收获，把你的默认操作系统扔到一边去吧。让你的高效操作系统从被强烈保护着的默认的认知中浮现出来。如果你发现自己对某件事有着顽固的抗拒，那么就看看这是不是一种你想要超越的默认的行为。你很可能会在过去的习惯和想成为的人之间左右摇摆。将你和教练的关系视为进入你的高效操作系统的入口吧！ 培训是一个互动的过程。是你邀请这个世界给你的诚实反馈。对所说的内容保持尊重吧！变成一个可造之才！应用这些信息而不去争论或解释。你的教练是在与你想要成为的那个人对话。制定出在这段关系中你的主要目标，以帮助你的教练获得巨大的成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 训练开始了——你是可造之才吗（3） 10.4有助于获胜的品质 当你在生活中开始了一段培训时，你会发现学习会从最不可能的来源中产生：其他的人、书籍或著作中的经验会跳到你的面前。就像驶进了人生直接展现在你面前的新的驿站一样。你在挑选和收集能与关注目标发生共鸣的信息、经验和人。在保持目标性的同时，你仍然可以看到和整合它们代表的机会，并将它们融入到你的计划、行动和结果之中。 如何保持在轨道上同时又能随时保持对附加影响的敏感，是一个关于优先权和平衡的有趣问题。在向目标前进的过程中，能获得成功的灵活方案和拯救措施使你建立了自己对均衡的认识。高效操作系统的一些高级层面的说明，在一开始看上去是有一些似是而非的。与你的教练和援助网成员进行进一步的反映和讨论就可以让前进的路慢慢显现出来。为了帮助你，我这里收集了一些可用到复杂讨论中的补充思想。 首先，很重要的一点是，在严格地保持以目标为导向的同时，不要过于关注每个单独的产出。 其次，设定实用的、一步一步的目标，以集中精力、稳步前进。这些短期目标中逐渐增长的成就是非常重要的，但是关注目标并不是它们的单纯相加。而是一个比它的各个部分的总和更大、更丰富的参考框架。 第三，胜利的最大含义包括了那些并不会因为结果（或立刻成功或失败）而迷失的目标。当你做了一件了不起的事情并为自己喝彩的时候，就陷入了自满和不再学习新技能的风险之中。相反，中途的失败可以使你独自或与教练一起面对那些不起作用的东西，超越原有的方式。在这个意义上，面对并解决失效的东西就是寻求突破的过程。 最后，作为学生开放地学习周围环境是追求更大成功和学习经验的途径。你的肯定态度、热情以及从环境中接受帮助的开放态度都是无价的资产。追求关注目标的过程就是接受新挑战以及感受作为“开创者”的兴奋感的过程。你愿意学习新事物的意愿显示了你愿意改变生活的好奇心和向往。当你完全沉浸在日常的设计和追求成功的过程中时，工作和游戏就合而为一了。这种完全生活在你选择的游戏领域的热情会提供它自身的回报。 大多数人都熟练地在各种日常事务中工作。削苹果、系鞋带或用键盘输入等都是那些通过重复的练习而被熟练掌握的技能。现在，我们可以轻易地做出这些动作。同样的，我们从陌生出发，建立新表现的过程，也就是向成功挑战的过程。 伴随着你的承诺一起工作，你也可以将能力拓展到处理新需求和吸纳新技能中去。随着你朝向实现关注目标的方向不断努力。你必须迎接下列挑战： 为熟悉的问题发现新的解决方法 通过默认的模式来观察你自己 利用新的参考框架来推翻旧的潜台词 变得有职责感和责任感 通过行动的承诺设立有重点的讨论 积极接受培训 通过培训在一定程度上能使我们具有洞察力、决心和坚忍不拔的精神，从而具备了成功所需的品质。 我们的承诺和我们依靠的人的承诺都需要管理和维持。瞬间地，承诺产生了。但是随后它会不断地被不完全的回忆和扭曲的解释侵蚀。我将这种现象称为“只有一半生命的承诺”。 在你做出承诺或者接受他人的承诺以后，有三个因素可能会削弱它们的实施： 时间。你做出承诺与回顾它以及重新创造之间隔的时间越长，承诺被削弱的可能性就越大。（“重新创造”是一个以它的初始目标重新激活承诺的过程。） 地理。距离降低了承诺的力量和及时性。眼不见，心不烦。 默认的逻辑。留给它的内部逻辑处理的话，默认的操作系统会系统地降低你的承诺的清晰度和可信性。尽管我并不赞同这一视角，但它却代表了一种需要面对和推翻的现实。当你发现自己说出以下话时，请多加注意： ·“好的，我以前接受是因为我没有其他选择。” ·“情况不同了。” ·“我没有预计到有这么多的工作。” ·“我与以前的感受不同。” 胜利的特征就是你下决心管理默认的逻辑和相关工具，这些默认的逻辑和相关工具会减少和削弱你的承诺的力量。当你理解这些默认的过程的本质后，你就可以开始练习并确立你的话语的权威性了。通过这样做，你建造了一个维持承诺的平台，而不仅仅是舒缓你的情绪。在练习和巩固你与你的言语之间的联系的过程中，你获得了全新的自由感觉，并对自己有了新认识。 在你重新树立诚信以及信守承诺的过程中，你会发现，环境对你的行动和结果的影响是很小的。反过来，你的诚实和承诺将对环境和气氛有恢复效果。你的援助网和其他人开始跟着你演奏的曲调翩翩起舞。那些对于和你以新的方式合作还没有准备好或者不感兴趣的人，会逐渐地将他们自己剔除这个游戏。以“你别揭我的短，我也不说你的不好”为特征的社会协约是一个可怕的阴谋，而这一阴谋会迅速消失。 沿着这条路一直往前走，你会发现许多你可以依靠和不可以依靠的人。要学会与人合作但也要清楚与人一起取得成功需注意的问题。你会发现参与到一个并不能产生承诺的谈话和关系之中再也不能满足你了。关注你的对话，那么他人也会这样做。你的勇气加上教练的支持，加强了你的高效操作系统的实际应用，预示了胜利的必将到来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情感与理智——练习、倾听与推销（1） 11.1执行你的训练方案 你现在拥有一个协助体系和一系列强有力的工具，这些可以帮助你制定出与高效操作系统相一致的解决方案。这些工具，诸如激发责任感和保持关注等，都是应对日常工作中挑战的创新型概念和观点。一旦你能够熟练地运用你的高效操作“工具箱”，你的沟通能力自然也会随之提高。将你所学的运用到实际情况中去。比如，与同事的交谈，或者设计出一套解决方案，会增加你的自信心和成功的动力。 各式各样的你主持或参加的日常交谈和会议，都是你交互运用高效操作系统的场所。打电话，发电子邮件，演讲，短暂的交谈——所有这些日常活动组成了帮助你实现目标的训练场。每次，你都可以在一场对话中达成你的关注目标。每一次接触都拥有推动行动向前发展的能力，并且产生如下结果： 当你在交谈中有目的地集中注意力时，就会产生敏锐的洞察力。 每一次互动都应该是有目的的，以避免陷于僵硬或呆板。 每一次沟通都可以在遵循一定方法但不太刻意的交谈过程中得以改进，这一交谈会让谈话双方都感到满意。 让自己保持不断进步的关键在于，经常练习你所掌握的技巧，观察你的“工具箱”在何时何地何种程度上能够帮助你顺利地达到目标。本节的剩下部分就会告诉你运用这些工具时需要遵循的原则。这一部分还概括出了组织会议，打电话，一对一的讨论，和旨在建立商务关系的谈话时的五大步骤： 1.建立一个参考框架或背景。 2.安排会议的进程。 3.运用解决问题方法。 4.达到预期目标。 5.提供结尾。 1.建立一个参考框架或背景 如果会议缺乏明确的议程表，会导致支离破碎的谈话和缓慢的、令人乏味的进展。为了避免或者降低这种情况产生的可能性，你可以在计划和会议的初始阶段遵循以下四个步骤： （1）设定好会议开始和结束的时间。 （2）为了明确会议的目标，应该为每一次讨论都制订一个议题，比如说： ·“这次会议的目的是为了了解进展和解决工作中的分歧。” ·“今天我们会议的主题是，讨论大家所提出的建议方案，并决定出将来采纳的方案。” （3）确定想要收到的成效。如果那是大家共同的目标，那么就向大家公开地提出来；如果你在会议上有个人目标，比方说，为你的候选人的资格寻求选票，就单独把它记下来，并为之努力。 （4）为讨论建立一个逻辑框架。为会议设定一个适当的内容和容易理解的大纲，它可与人们经常聚在一起谈论的无条理的日常谈话完全不同。比如： ·销售报告 ·秋季营销计划 ·人力资源事宜 ·新产品问题 以上议题具有什么样的共同点呢？它们如何与一个计划和整体框架联系的呢？（我将会在下一节中给出具有建设性意见的例子） 2.安排会议的进程 以下的四个步骤旨在指导你的会议计划，以使你在安排和主持会议的过程中更有自信。 （1）向众人公布会议的概要，并征求他们的同意。你可以不时地以“什么”和“怎样”型的问题提出会议的议题，以便提高大家的积极性。举个例子，我曾经将上文提到的日常话题式的问题，组织了起来，赋予了它们一个连贯的目标，并以提问的方式提出了这些关注目标： ·“本次会议的目的是考察我们在销售、营销目标上的进展，并且解决所有阻碍我们向前的障碍。” ·“近期的销售成果与我们最初设立的月度目标有多大的偏离？” ·“秋季销售活动中最重要的是什么？” ·“每个成员应该怎样为我们招聘新的销售人员出力？” ·“在引入新产品的营销过程中，我们应期待或者回避哪些问题？” （2）按时开始和结束会议。时间是我们生命的竞技场，它给了每一个人获得成功的机会。高效率地安排时间，能使你发现更大、更有潜力的执行项目。开会和约见时迟到，无休止地拖长会议，实际上都是不尊重他人的表现，也会因此而降低你的威信。 （3）时刻提醒自己：“是我在主持会议”。如果你在主持这次讨论，请抓住时机，在集思广益的同时牢牢把握好讨论的方向。如果你仅仅是作为一个与会者的身份去参加别人主持的会议，你也应该在会议的议题讨论中提供全力的支持，并在可能跑题的时候给出可行的建议。 （4）在谈话中不断向你的目标进展。随时注意，讨论在什么时候开始受阻或偏离主题了。运用合适的方式恰当地将讨论自然带回到主要议题上来，让会议有所进展。比如，你可以说： ·“你的建议和我们讨论的主题有什么联系呢？” ·“我们能把这个问题记下来（见下文的‘停车场’），留待以后再探讨吗？” ·“请把你刚才的想法记下来，我们回头再研究它。” ·“有人有办法推进我们的会议进程吗？” （5）为那些临时想到的议题设置一个“停车场”，留待会后讨论。 3.运用解决问题方法 及早发现分歧和潜在的隐患是非常必要的。在会议的议程之内，确定合适的议题，力图得出结论，而不是不痛不痒地浏览一番。引导大家为议题献计献策，而不是把需要解决的问题掩盖起来。你可以动员和运用所拥有的协助体系和你的教练，为你沟通和管理的风格设立一个基调，并在你主持或参加的会议中不断练习。 当你处理意见或分歧，需要采取必要行动时，可以运用我们在第八章第二节中所提出的解决问题方法。运用这套方法。可以确保你熟练、积极地协调并控制会议中的互动。例如，你可以运用这套方法在引导一次有组织的自由讨论的同时，在白板上详细地记录下大家的反应和表现。 这套方法还能被运用于不太正式的寒暄中，此时你可以很快地制定出一套行之有效的行动方案来。在这种情形下，作为交谈者，你可以在商务交谈中运用这套方法论的每一个步骤。 下面这个小组的例子，将生动地显示出这套解决问题的方法在适用性上的卓越之处。利用他们的专业技能，这些团队成员会遵循这套方法所指示的以下四步： 有力地提问：指导该医护团队的问题的是：“将病人送到合适的医院的最佳路径是什么？”这个无声的问讯实际上暗含着要求组员分析各种具体形势，而后如何采取行动的问题。 现场情况分析：队员迅速而准确分析、把握现场情况，如事故类型、病人年龄、性别、主要症状和以往病史等。 提出建议：急救医护团队迅速讨论和斟酌各种可行的行动方案。安全转移病人的最佳方法是什么？我们应该立即施行什么样的药物救助或急救措施？我们应该注意辨别病人的哪些危险征兆？ 致力于行动：队员们毫不迟疑地参与到一场紧急的合作行动中，并且对周围的形势保持一种高度的集体敏锐感。这一团队的成员们在他们的能力范围内尽忠职守。 上面所列举的几个步骤，可以被运用于你所在的团队或委员会的协调工作中，以及他们专业领域中。这些解决问题的方法体系中所包含的步骤，并不是我的主观臆断，而是我在观察了高效率团队的运作后搜集的精髓。看上去它们只是“普通的”、“简单的”行为，但当把它们结合起来，运用于完成一项重要的挑战性工作时，它们的优越性就会体现出来。让这些看似简单直白的原则成为你们高效的团队行动的灵魂吧！ 4.达到预期目标 在你所主持的会议中，确保你的话语和他人的言论都是为了达到预期的目标。这是讨论的关键所在，就好像是体育比赛中的进球得分一样。图表11-1将给你添加几条生动的原则： 把图表11-1想像成一个足球场，或任何体育比赛场所。这个比赛场地有边界线和带网的球门柱。球场边界线就好比一次讨论的指导方针一样。另外，与足球赛中的进球得分类似，任何一次讨论目都是为了收到既定的目标或达到预期效果。图中球场上的箭头表示交谈中给定的话语的方向。这些话语或者使我们更加接近公布的目标，或者会将我们引入歧途。 在这个球场上，你将会听到三种不同的评论： a.观点看法：它包括判断、见解、感想和随意的评论。例如： —“我想” —“我觉得” —“我认为” —“我们不该” —“我喜欢/不喜欢” —“我们必须提出的另一个问题是” b.建议：这一类的话语会把讨论引向预期的目标，它们都是可以考虑采纳的观点。正如本书前面所提到的，提供建议是解决问题方法中的第三个步骤。 c.宣誓开始行动：这类话语会促进交谈中预期目标的实现（解决问题方法体系中的第四步）。“宣誓开始行动”，在讨论结束时，应该已经找出了问题解决方案，这些采取的行动都是由团队承诺而来的。 管理或参加能收到满意效果的讨论，是为了达到预期目标。其中的关键是，时刻觉察到你的言语对预期目标的影响力。评论的话语，就像观点看法一样，把你们的谈话焦点引到“场外”去，威胁到了关注目标的实现。这类话语，在表达感受或强烈信念的同时，会拖延或者混淆正在讨论问题的解决。 提出建议，能推动讨论的焦点向预期的目的进行。 5.结束谈话 在讨论中的每一分钟，你都有机会从正在讨论的话题中发现一些新东西。通过协调会上其他人的反应，你可以促进整个团队积极参与，并获得一个满意的结果。把自己的评论建立在其他人话语的基础上，可以动员他们的积极性，让会议顺利进展下去。比如，你可以说： “简的观点为我们进一步提炼出计划的每个步骤提供了一个很好的平台。” “让我们来解决比尔提出的顾虑吧。比尔，对于推动我们活动进展，你有什么好的建议吗？” 在讨论中，重提大家已经提及的经验和话语可能会给你带来意想不到的收获。一个可行的方法是，一字一句地复述刚才你所听到的他们讲过的话。将他们对会议的贡献记在白板上，也是一种理想的做法。微微地点点头，同样也能传递出你对他的理解和赞同。简单但却抚慰人心。 在会议或讨论的末期，要确认本次会议或讨论所收到的成果。在“行动日志”中，总结和记载下经过大家一致通过的行动方案。这本日志类似于我们以前提到过的记录队员承诺的其他工具。阐明我们在会议中承诺要做出的行动，包括确定责任及后续的步骤： 谁？ 什么行动？ 到何时？ 目标计划书？ 任何没有讨论过或接触过的期望，你都应该向大家说明。承认哪些事情还没办到，并且说明什么时候办以及如何去办，是非常重要的。 感谢他人所做出的贡献。 我会在下一章中更多地谈到关于如何收尾的问题。 会议是你练习各种技巧的演练场，在会上不断训练自己主持生动有趣又高效的会议的能力。这样，你会从你和他人创造的价值和其他人在工作中投入的热情中受益。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情感与理智——练习、倾听与推销（2） 11.2开始话题，注视，倾听 我们已经讲到的方法，可以帮助你提高组织、主持谈话和会议的能力，你可以通过不懈地训练来熟练掌握这些原则和方法。另外，视野开阔的观察力，高度集中的注意力，和有创造力地应对事情，这些技能也能够从中学到。我们可以通过感知、练习到创意，来培养这些能提高我们行动效率的能力。 沟通过程中的观察应该以真诚开始，将我们心中正在想的事情说出来，可促进改动。只有当你认识到默认注意力的局限性会阻碍你超越已有的历史成绩时，你才会积极地加以改进，以收到满意的成效。 一个提升注意力的方法，就是多倾听他人的讲话和注意与其他人达成一致意见。这一个过程也可以帮助你有效地控制和协调分歧。图表11-2就反映了我们的默认和高效操作系统分别的思考顺序，以及对于他人话语的判断。 图表11-2明确，理解和同意 在“默认操作系统”一栏中，思考过程如下： 1.同意/不同意。不管是否承认，在我们做一件事情之前，脑海里就已经存在一个既成的观念了。这个观点是一种建立在过去的经验或潜意识，或是某种感情基础上的信念。它确立了我们看待别人提出观点的角度。可怕的是，我们会被这种观念控制，让它形成和左右我们思考和看待信息的方式。 关于这种观点的一个例子是，我们总是认为法律公司不适于做广告。 ⒉寻求佐证。我们还会从周围的环境中，为我们已成型的观念寻找佐证。这样做的结果，只能使自己片面、主观地看待事物。 比如，我们可能会嘲笑法律公司做的广告，称之为“低劣的”、“陈词滥调”，甚至是“不道德的”。 ⒊加强立场。我们会运用有利于自己的默认逻辑，去支持我们赞成或者反对某件事情的立场。这种确认的习惯经常在我们不经意间的主观思维中形成，同时这种习惯会极大地巩固我们已有的立场。 比方说，在观察了法律公司做广告的事实后，我们会更加肯定自己对其的态度和看法，认为这种态度是绝对正确、不可更改的。 在默认操作系统的控制下，我们几乎不会用我们的判断力去发掘事物的优点。在大多数情况下，我们可能从一开始就对它们下了定论。 在“高效操作系统”栏中，相对应的顺序如下： ⒈寻求明确性。我们首先需要明确正在表述的是什么。可以通过采取与对方同样的措辞和语调的方式进行回答来做到这一点。这种回答建立了一个完全不经扭曲的接受。我姑且称之为“电话音调”。在他人讲话时完全地接收以示尊重，但并不一定表示赞同对方的观点。这只是简单地传达出你与对方处于同一起跑线上，并且想让谈话继续进行的主观愿望。 我们再来看看法律公司做广告这个例子。我们对对方的回答可能是：“你想让我们考虑并认同，法律公司可以为扩大顾客采取新的营销手段，对吗？” ⒉达成理解。在明确了最初的谈话内容之后，接下来就需要去理解它的内涵和应用。这需要提出一些开放型的问题。 比方说，我们可以问：“关于以这种方式做广告容易诱导顾客的问题，你们有什么道德方面的疑虑和担忧吗？”这个问题就是以一种中立的立场提出来的，而不是那些看似开放、实际主观性很强的问题。 ⒊同意/不同意。在我们明确了谈话内容并完全理解了它的内涵之后，就有权决定同意还是不同意对方所提出的主张了。同意或反对的决定是一个综合了所有信息之后的即时承诺。 举一个例子：“在参考了你们的意见之后，我认为，对一个法律企业做广告的潜在风险已经大大超过了它的直接利益。” 在上述过程中，你的结论是对谈话内容进行了清楚评价之后得到的。你已经通过巧妙地运用高效操作的技巧并同时尊重了对方，而提高了你们谈话的质量。 11.3有些人“卖出”，有些人“买进” 我们每个人都曾经历过发人深省的谈话，这些谈话也许会促使我们以一种全新的方式思考和生活。我们看待自己的角度和面临抉择时的心态，都会因为这些谈话内容而截然不同。能够激励我们采取行动的交谈需要哪些条件呢？这仅仅是一个控制谈话的内容结构和时间的问题吗？在单纯的对话和激发热情上，当然还有更多的事情要做。 你需要一个反复的过程去尝试迅速而又不失礼节地激励他人参与到目标行动中。除了偶然的练习机会之外，你还需要灵活地使用你从高效操作系统中所学到的切实有效的方法，通过你的能力去影响和指导他人，实现你的关注目标。 现在已经很少有人称自己的工作是“推销员”了。许多从事推销业务的人的名片上都赫然印着“业务主管”，“公司代表”，“营销代理”，或其他一些时髦而又委婉的称谓。我怀疑产生这些新称号的原因是，人们都不想把自己和推销联系起来。这会给许多人的操作系统带来负担。在有默认的操作系统中，推销被定义为：“让别人按照你的意愿办事。”我知道，这样的描述会招致那些诚实有道德的推销员的集体不满和抗议。然而，的确有许多人将推销与拙劣的操纵、喋喋不休的讲话和不受欢迎的行为联系起来。 但是，我对于推销怀着极高的尊敬之情，无论是从理论上还是实践中。伴随着人与人交往的愿望、兴趣、诚实、朝气和自我表达，推销几乎会发生在每一个相互支持场合中。 在每一次谈话过程中，我们或者会接受别人所提供的东西，或者会告诉对方“我没兴趣”。比如，我们要求侍应生尽快地供给我们午餐（她或者买账，或者不买账）；然后她告诉你她太忙所以顾不上你们（你或者买账，或者不买账）。有些人“卖出”，有些人“买进”。 你我都有权利选择类似的推销：强有力的推销。这些选择可以从高效操作系统的价值理念中延伸出来：包容、明确、沟通、建立联系、鼓舞和选择优先权。我把这些统称为“动员”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 情感与理智——练习、倾听与推销（3） 11.4赢得你的听众 动员，是在你与他人的互动中，以及为别人实践承诺创造机会的过程中产生的。在动员中，你与其他人交谈，并让他们自如地谈论自己所关心的话题。动员，是建立你和他人联系的桥梁，它包含以下的内容： 谈论他们所关心的话题 包容每一个人，不要排斥他们 和他人一起或帮助他们做事，而不要针对他们 和他人交谈时直截了当 不要介意人们表面上显示出的怀疑态度 为他人提供新的机会 和他人共同分享喜悦的时刻 在动员过程中，你应该懂得，你的某些行为会反映出你的价值观。你应该自然流露出你的热情来。通过这样做，你就将自己置于了起跑线上，避免出现退缩的情形。虽然，你可能不那么舒服，但是你一定会感觉更有活力。 虽然动员可以随意、自然而然地产生（你可以观察小孩子自然流露的表情），下面的几个步骤仍可以帮助你有目的、成功地动员他人： ⒈开始接触。人们会在沟通的初期形成第一印象，所以和他人联系时最初的接触是至关重要的。微笑、大方地表达你自己，检查你的肢体语言。你的手臂和腿是交叉的还是分开的？我说话的时候微笑了吗？你最好一开始就报出自己的名字。 比方说：“早上好！我是约翰·安徒生。你一定是露西·钱伯特吧。” ⒉建立联系。即使是简短的交谈也是需要技巧的。它构成了一个我们进行动员的平台。可以谈论天气，或者是你假期出游的景点。留意观察你们交谈时周围的环境，因为它可能会包含着对你有用的信息。对对方所说的话应该表达出极大的兴趣，并适当证实他们的观点。把注意力放在对方身上，而不是自己身上。 比如，你可以说：“花园里有好多美丽的花，都是你自己种的吗？” ⒊推动讲话。一旦你们已经互相寒暄过了，你就可以询问对方希望这次谈话达到什么样的效果，并确认双方在目标一致性上的吻合程度。双方在交谈目标上的统一，能建立起谈话的基础和共同的预期。 可能推动双方交谈的例子有： ·“我们今天的会议是为了讨论即将到来的慈善午餐会。” ·“您最希望我们今天讨论些什么议题呢？” ·“很好，我也对讨论潜在顾客群的背景资料很感兴趣。” ⒋建立可能性。接下来，你们应该集中精力提出与双方的谈话目标相一致的主张和可能性。通过双方共同的联想和创意过程，你们可以明确刚才的谈话思路，并在此基础上建立行动的可能性，寻求双方的相互理解。在这种情况下，你们的交谈就能够自主推进，自动向前发展。双方所提出的主张和可能性都是为达到目标所不可缺少的。 比方说： ·“今年慈善午餐会的主题可以是‘为社区服务’。” ·“你认为把主题以这样的方式介绍给大家怎么样？” ·“我赞同把黄色和蓝色作为主色。” ·“在鸡尾酒会上，我们可以邀请一个爵士乐队来演奏。” ⒌促使它的发生。在你们的交谈中，已经提出了建立通向未来的桥梁的主张和可能性。总结归纳你所听到的意见，提出一些具有可行性的行动建议。当你们已经达成了一致的意见，或者已修订了每一个可能机会之后，就可以把谈话的成果以有效的形式确认下来。这是你需要做的，也是对方需要做的。确保在明确的时间日程内采取这项行动。是的，这全是关于承诺的。 比方说，你可以说： ·“让我们一起来回顾一下已经达成的一致意见吧。” ·“您愿意成为今年活动的赞助人吗？” ·“我想要确认一下你将参加接待委员会的事宜。” ·“您的捐款预计在四月五日交接完毕。” ⒍为突发事件未雨绸缪。接下来的这一步，是一个快速而又不失礼节的谈话收尾工作。审视在你们已达成的协议中，可能出现的任何问题或潜在的隐患。现在，应该看看什么会出现纰漏了。讨论那些可能的不测事件，以巩固已达成的协议和合作关系。 例如： ·“在离开之前，我想确认您已经知道了，我们的服务需要500美金的服务费。” ·“如果下雨，我们会在室内举行活动。” ·“如果我们的订货有问题的话，就会动用存货。” ⒎确认收到的成果。再次阐述你们已达成的协议。感谢其他人做出的承诺，赞扬双方的友谊，感激地结束对话，充分地赞扬对方，可以为你们再次合作奠定良好基础，形成良性循环。 一种确认的方式是：“感谢您同意举办这次午餐会。我们非常感谢您的慷慨赞助，并期待在午餐会现场能见到您。” 动员，是我们这个游戏的名称。不管你如何看待这个游戏，你都自始至终应用了动员的技巧，现在是时间享受这个过程，并且做好它了。 正如我们所了解的，我们要用交谈的方式与这个世界打交道。动员，是使这种交流变成我们高效操作系统行为的关键。与世界的对话通常以下面三种方式进行： ⒈在我们脑海里进行的、无声的思想斗争。这一类的证据，是通过仔细观察我们内心不停的思想来得到的。我曾经在第三章第三节里提到过这种内心的私语，把它称之为“现有思维”。这些思想都在很大程度上来自于我们默认的操作系统。为了让动员能顺利的实现，我们必须摒弃以往思维套路。创造性的思维，是产生于“现有思维”的“白色噪声”之上的一种反映，也是我们高效操作系统的一大贡献。动员，产生于一系列有目的的行为之中。 ⒉公众交谈。这种类型的交谈是我们日常的问候和交流活动：会议，打电话，写便条，电子邮件，以及与朋友和家人的面对面聊天。我们与他人初次见面时的问候，动员他人的能力，和公众的交谈，都是他人形成对我们的印象的参考。 ⒊沟通的公众渠道。公关，做广告，品牌拓展，企业声誉等，这些公众形象都是比我们个体更加重要的沟通形式。这些公众渠道影响并通过上述的两种动员方式起作用。 在了解了成功的动员策略之后，思考一下这三种对话的模式。你将要面临的第一个挑战，是认识你的内心世界。你与他人的交谈也源自于内心。动员，是一个自我发现的过程，它包括了：决定你将成为哪一类人，你将要创造些什么等。动员，不是一个需要到达的目标，而只是一个出发点。它是对自我和与他人关系的真实表述。 你现在已经从高效操作系统中掌握了动员的工具。那么，为了达到你的关注目标，你需要动员哪些人呢？他们最关心的是什么？怎样才能动员他们的参与积极性，让他们支持你的关注目标呢？需要提供些什么样的利益来打消他们的顾虑呢？表述你的关注目标，要求你能以不同的方式进行交流，以达到每个人的独特标准，调动他们的积极性。问卷11-4可以帮你制定与听众的沟通方法，不管是一个人还是一群人。 在你的关注目标计划中，提炼出你为了动员他人而说的话。可能会是委员会成员、队员、顾客、代理人，你的协助体系，或者家庭。（下面给出了例子） 个人/听众他们关心些什么交流中的利益 （约翰——老板）（收益增长）（我的计划会 影响增长） （琳达——助理）（内涵）（她的重要作用） （x顾客）（好的服务）（新计划会增加服务） 高效操作系统——里程碑4 高效操作系统产生于沟通与建立关系的媒介中。 以前的三个基础——与他人共同创造，贯彻实施，和系统性地解决问题——发生在沟通与建立联系之中。这些高效操作的重要原则，都是建立在一个有基础和长期的沟通环境中。沟通，是建立联系并收到成效的工具。建立联系，就可以使人们感到大家为了共同的目标而奋斗。所以，在高效操作系统中的每一个阶段，都以沟通和建立联系为宗旨的。 在《选择》的最后一章中，将论述怎样建立良性循环的结尾方式——既产生了圆满的结尾，又为新的开始奠定了基础。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 循环——结束语、致谢辞和后续内容（1） 12.1结束的智慧 结束是一种交流方法，它为进程、行动的循环意义。它是你认识和表达所处位置的途径，以此你可以将你的承诺向前推进。作为重要的一步，它使我们免于仓促地开始，在错综复杂的环境中迷失，或者将问题遗忘。事物变化需要一个结果，而这些变化并没有得到肯定和讨论。它并不同于被普遍描述的那样，需要必需的目的地或最终位置，相反，到达结束的时刻也是进入一个新循环的时刻。无数的例子适合于这一观点： 计划 解决方案 行动 项目 关系 合伙人关系 个人感受 这些有联系的复杂整体很少具有明显的边界，能让你觉得哪是结尾，并获得成功的感觉。在缺少这种清晰性的情况下，你不知道让自己满意的地方在哪里，也就无法从结束的地方继续开始循环。 缺少结束阶段会造成无法说出的沮丧、心烦意乱以及热衷于表达自己，它们会对实现你的关注目标形成一个现实的威胁。 没收尾你就得容纳许多对话和活动处于凌乱不堪、未解决的状态，它们被你封存起来，你陷于无休止的活动之中，更糟的是，这些没有尽头的活动、关系和交流将耗尽你所有的创造性。 你的默认操作系统通过合理化、否认和自我判断的精巧机制对收尾处理不当。作为一种从高效操作系统中产生的交流技巧，收尾对这些加以独立的管理和指导。 你可以用许多方法提供一个收尾。例如： 以一种适时的、有条理的方式开始 设立路标 认清变化、修正和问题 坚决主张进行开放、有始有终的交流 定期、彻底地回顾情况 认清结束的位置和时间 正如我先前提到的，收尾与完成任务有明显的区别，它是一项宣布事物——任务、项目或者关系——完结的声明。一项活动的正常发展顺序是由开始、运作和完成组成的。“以上完成”是一个结构上的完结阶段，表明一些最后的要素已经产生了。例如： “我和这个客户最后的会面定在星期五。” “油漆工的工作已经做完了，账也结了。” “我们经过考虑决定结束我们的合作关系。” 相反，收尾是一个会得到巨大的满意度和生命力的过程。收尾也是所说相关的全部事情，并被别人听见的过程。你和别人能够没有迷惑、没有抗拒和争论的走开，然后你可以带着清楚的理解和更新过的能量继续前进。它的发展顺序更像是停止、变化和再出发。 被带至结尾处的争议和沟通将不再作为那些消耗你精力的问题和顾虑了。一些例子可以对结束加以说明： “让我们在周末长假之前弄清楚这些项目活动的情况吧。这样我们就可以自由地享受这个休息机会了，而不用担心完成和未完成的事。” “我已经完成了今天十个计划中的八个。我可以说现在我完不成剩下的两个了。因为它们总出现在我上周的每天要做的事情的清单里。如果它们还有被处理的必要，去找别人试试吧。” “我们已经到达一个点，在这里我们共同计划的工作需要做出一个关于如何向前进行的决定。我们并没有定期沟通，客户们都批评我们缺少默契与合作。” 结束能导致智慧。它将你和你的关系带回现实中来。你以后就可以不受过去阻碍地向前进取了。 定期地了解困难和关系。通过你对任务、项目和关系不断重现的想法来辨别哪些需要结束。注意你们沟通中的沉默和代沟，这里是短暂的象征出现的地方。未完成的难题会跳进你的思想，并像不断跳出的windows窗口一样,在你的脑海中反复出现。这些持续的信息是从你的高效操作系统中产生的动力，以促使你去接近结束。 接近结束是沟通的重要练习，它包括了效用和实质。你寻找结束的勇气为管理和实现你和别人想达到的目标提供了特别的优势。如果到了收尾阶段，你仍然没有说出那些该说的话，就会妨碍关注目标的实现，其实，你和那些你依靠以取得成功的人都是有能力说出这些问题的能力，清除这些障碍将提升士气和表现力。 问卷12.1将帮助你清除任何未解决和未说明的困难，这些困难会阻碍你的目前项目的进展。一旦你写下回答，你就可以决定回顾关系沟通和收尾的合适途径。 对你的策略委员会和援助网的最重要的成员做出如下反应。（供有范例） 人名：约翰（老板） 1.我对此人表现的评价： （他缺乏耐心，而且并不总是靠得住) 2.我对别人提及的，而没有直接与这个人说的，关于他的评价： （有时他低估了我的努力） 3.我不愿意直接对这个人提起的事情： （他对我的期望） 4.我对我们未来关系的疑问： （我能永远让他高兴吗？） 5.我能帮助你取得成功的途径： （坐下并设立/同意一个清晰的目标） 6.我现在希望从他那里得到支持： （请与我见面以回顾表现和期望，给我一个场地让我表达在这个合作中我的投入）

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 循环——结束语、致谢辞和后续内容（2） 12.2一切你应该知道，关于“谢谢你”的事情 感谢是用来向对你做出贡献的人表达感激之情的。通过说“谢谢你”，你开创了一个环境，在其中你向往的未来的种子可以生根发芽，并茁壮成长。 感激远远超越了为某事感谢某人的礼貌范畴。它是一个创造性的行为，反映了你对命运和他人价值的看法。具有创造性，我指的是你能够以让他人展示其最佳方面的方式，认识他人的独特能力。这一慷慨的行为把你和与你接触的人连在了一起。 我又想起了我乘坐英国航空公司的飞机飞往欧洲的经历。那时，我看到了飞机乘务员简单但大方的举止。飞机乘务员负责向乘客提供饮料。无论在何种服务级别中，在把杯子放在托盘桌上的同时，她们都会说谢谢。这些乘务员毫不张扬和造作地重复着这些动作。 我保证在大多数情况下，接受者并没有意识到发生了什么。但是通过反复的动作，乘务员与乘客建立了联系，显示了她们这一具有奉献性的专业精神。通过这些平凡的动作，对乘客说：“感谢您给我机会为您服务。”可以取悦这些乘客。对于英国航空称自己为“世界上最令人满意的航空公司”我丝毫不感到奇怪。她们的成功与其感谢我们这种方式有一定的联系。 感激就是一种认可。当你可以接近那些与你有关或你依赖的人的经历时，你就要给他们礼物，并适应他们对你的看法。这个技能，作为你的高效操作系统的一个标志，与第二章第四节中提到的说出成就是一样的。 感激的领域： 你可以从三个领域去感谢别人： 物质领域，包括物体和物质属性。 ·在物质领域你可以说： —“我喜欢你穿的外套，它是新的吗？” —“你的新汽车真的很棒。” —“你今天看起来气色真好。你一直在锻炼吧？” 表现的领域，包括话语和行动。 ·在表现的领域，你的感激可以是： —“你做了一件了不起的事，让新提议得到了实施。” —“我们感谢你在最后期限前回复了我们。” —“您的结果真是让人印象深刻。” 品质的范畴，组成个体和自我。 ·在品质的范畴，你可以这样感谢人们： —“你是我知道的最勇敢的人。” —“谢谢你的热心。” —“我想让你知道，与你合作对我来说意义十分重大。” 在你按照从物质到品质领域的顺序感谢别人时，你会觉得越来越不自然。你会发现，告诉你喜欢他的珠宝相对容易一点。当你发自内心地感谢某人与你保持高质量的关系时，相对而言，你会觉得更没有安全感，或更多地暴露了自己。更合时宜地感激别人，并将其变成发展更深层次的亲密关系和联系的桥梁。 你对别人的认识程度，与“品质的范畴”密切相关，并能使你从更重要的途径与人接触。“我赞赏你的工作。”是一种可以接受的称赞。“你的工作激励了我去追求更高层次的成功。”会从一个完全不一样的层次打动别人。在第二例子中，你还透漏了一些个人信息：你的感激之情、你的抱负，以及脆弱。这些属于你的高效操作系统的要素，使你更容易接近别人。 记住，就像在说出成就中讲的那样（见第二章第四节），当你表达感激之情的同时，也创造出了一些东西。观察显而易见的事情，并找找看它能产生什么其他的东西。与人们谈论他们想成为的人的事情，而不要讨论他们的影子。“我知道你有能力处理高难度的工作。你愿意考虑修改这份报告，使它更多地体现我们提及的重要概念吗？”将你与别人的关系朝着品质的方向定位，并完成所有你寻找的东西。 我曾经在一个参与过的组织中自愿做一名厨房的助手。大厨差遣我去买西红柿，为节日午餐会做沙拉。那时是冬天，并不是吃西红柿的季节。这个大厨，以前从来没见过我，说道：“霍华德，我派你去完成一个重要的任务。我为今天的午餐会准备了一个特别的沙拉，我需要西红柿来完成这道菜。我知道你是能使它完美的人。帮我找到‘最棒’的西红柿。你能找到它们吗？我相信你的西红柿将成为今天这顿饭的压轴之作。” 我跑了四个菜市场，才找到我认为的“最棒的”西红柿。我把它们带了回来，并展示给大厨看，向他保证：“这些是这个城市里最好的西红柿了。”我对自己的贡献特别自豪。我永远不会忘记这位大厨的聪明才智。他把我看成一个有能力、有责任感和有价值的人。通过一句“最棒的”西红柿，以其近乎圆满的技巧去激励别人，他给我上了一堂课。 你的默认的操作系统将引导你看见并且评论错误的事情，很容易就困扰于没有达到我们标准的东西。但是我们该如何对别人讲，让他们认识到并提供我们想要的东西，而不会显得不可信呢？我们怎样激励别人获取他们的忠诚，同时忽略他们的不足之处呢？这些答案存在于感激的范畴内。 为了或不为了 存在并提前决定了你与他人关系的潜台词可以被塑造成两种基本的情况。人们对你的感受只分为“为了他们”或“不为了他们”。别人对你的感受永远不会是中庸的。“我为你好”或“我不为了你好”，在每一个互动中，都被表达/理解。当人们觉得你为他们好时，他们经常就会将精力和产出提升到一个惊人的水平。当他们觉得你并不为他们好时，他们就会反抗、缺乏积极性，甚至表现出公开的焦虑。真诚地致谢将改变人们与你的关系，并且他们会渐渐地变得愿意帮助你实现目标。 当你感激他人的同时，问问自己是否准备好了为你的请求付出同样的回报。你和别人可能会抗议：“我是为了自己，我并不需要别人的赞扬。”这种反应产生于默认的操作系统。它们也可用另一种方式表达：“我可以仅仅依靠自己的资源生存。我拒绝受伤害。” 在默认的操作系统中，我们接触的许多“商品”都是稀缺的。当供给不足时，我们倾向于储存并保护它们；我们相信如果把它们分发出去，自己拥有的就会减少。但是，感激、尊重和信任看起来却遵循着不同的法则，即“你给予的越多，得到的也就越多。” 称赞那些完成了你的奋斗目标的人，认识到为了成功他们必须做的事情。这不仅仅是一种幸运，称赞那些被你视为竞争对手的人的天赋吧！发现不了有效的东西及不使用真正有效的“工具”来工作都是有害的。这种表扬别人的慷慨大度，能将你变成一个伟大的人物，实现并维持成功。 感激并不是不必要的称赞或者一种对我们“看起来很好”这种贪欲的满足。真诚的感激之情会与我们贡献的深层承诺进行对话，并使你的生活有所不同。，当那个贡献以不同的方式回馈给你们时，你们将会继续给予全部。 问卷12.2向你提供了一个机会，使你可以设计关于你的关系的致谢和感激之情。一旦你决定了最想给予和收到的感谢辞，确立一个合适的时间和地点，以便与列在单子上的人交流。首先告诉他们，你感谢他们的事情或方面，然后提出另一些需要结束的、未表达出的沟通和争论。当这个讨论结束时，说：“对于我来说，知道你对我的看法是很重要的。你是怎么看待我的呢？” 当这个人对你的问题做出回应时，加上这句：“谢谢你的坦白和肯定。感谢我们之间的关系。” 写下你对别人的认识以及你希望他们如何看待你，（供有范例） 人员1：（约翰——老板） a：我能表达的认知和感谢有哪些？ （他设定了较高的标准，以使我能够挑战自己，发挥出最高的水平） b：你希望这个人怎样看待你，肯定你？ （我希望能勤奋工作，并经常创造出了不起的结果） 人员2： a：我能表达的认知和感谢有哪些？ b：你希望这个人怎样看待你、肯定你？ 人员3： a：我能表达的认知和感谢有哪些？ b：你希望这个人怎样看待你、肯定你？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 循环——结束语、致谢辞和后续内容（3） 12.3你在追求什么 你正处于一个发展的阶段，在那里，你可以通过认识自己的关注目标，对进步加以肯定。你已经用这本书来引导你建立一个来自于高效操作系统，包括具有理解力的工具和观点的详细计划，来支持你的思考、工作和交流。 那些工具和观点包括： 一个被强调的、对这个旅程的期望。 你构建的一个基础，表达为“到目前为止你完成了什么？” 宣布的关注目标，表明了你将实现的东西以及它的影响。 发展一个登记争议和顾虑的记录，为你记录对你来说最重要的东西。 行动路径被设计出来，让你和策略委员会成员管理，以实现关注目标。 主要的中间产出和依赖因素，与最初的策略一起被确定和描绘出来。 通过问题解决办法来调整关键阻碍因素和发展方向。 你的支持网络被建立起来，以支持你的持续努力。 培训关系在开放型和接受性的基础上建立了起来。 具体的项目管理策略被草拟出来，以处理你的日常活动，并激励他人的行动。 沟通计划的出台使你系统地创造动力、达到结束并练习致谢。 如果你把这本书看做信息、激励和见解的来源来阅读，那么我相信你已经到这一步了。无论是否已经为你的成就发展了一个完整的蓝图，或简单地产生了对可能性的认识，我们都将一起巩固并融入这本书的经历中。 你向别人清晰地、强有力地传达已经取得的成果的能力将让你真实地获得进步，也可以让你的听众得到进步。与别人交流你的关注目标是一个有影响力的方法，可以修改和完善你学到的内容和向往的行动。 比如，想像你遇见了一个朋友或同事，他们问道：“这些天你干什么了？”或者可能有人看见你忙于看这本书，并在上面写写画画，他们会说：“这本书很有意思吗？”你只有60秒的时间通过一种集中的、醒目的、能表达你的热情和兴奋的方式来回答。 你的回答需前后一致，需包括你正在做的事情及这件事与别人的相关性。设计你的沟通，以使别人听到以下这几种要素： 你的关注目标以及你对它的承诺 关键的中间产物和产出 一些关于你如何实现目标的具体细节 到目前为止发生了什么事，包括结果和过程 你的成就对你的听众的意义（记住关于聆听的普遍筛选法则：“你说的东西对我有何影响？”） 你有可能接受挑战和冒险的地方（这个领域向其他人打开了为你的努力做出贡献的渠道。） 一个让你的听众加入，并支持你的努力的邀请 60秒之后，当你说完时，别人可能会做出如下反应： “我怎样做才能支持你？” “我想加入。” “我能做什么？” 下面的故事讲述了一个有效的演讲。发表演讲的人是一位受雇于一家法律公司的律师助手。一位律师同事找到他，说：“你正在用这本书做什么？” 这个助手回答说：“我一直致力于执行一个计划，使我变成一个法律事务代理人。我的目标是四年后得到法律学位。我的计划要求我每晚去上课，白天还要到这里来做兼职。我还得供养我的儿子。 真正让我兴奋的是，现在我发现我拥有了所有能实现梦想的要素。被学校录取，在工作和学习间找到平衡，当我上课时儿子有人照顾，回到公司能跟上进度。我的朋友在听说了我的这一目标之后，也愿意在许多方面支持我。 我已经向法学院递交了申请，罗伯特（公司的搭档）说他会第一个提供帮助，我的朋友们在我上课时会替我照顾dylan。最大的挑战是保持自信以及学习的动力。 我最终的目标是在毕业后能成为这个公司的正式员工。我希望你可以提供指导，有什么我可以借助和依赖的吗？还有什么其他的，你认为我应该注意的地方？ 注意在这个助手的演讲中起作用的东西。他能够用集中、醒目的方式在一个对话中，涵盖所有的培训点。 问卷12.3是一个构成和修改你的关注目标，以及发展行动的演讲的向导。 在我提出的每一点下面写1～2句话，然后将这些句子变为一种便捷的陈述，使你可以用它在一分钟内与人交流。（例子已给出。） 你的关注目标和承诺： （我一直致力于执行一个计划，使我变成一个法律事务代理人。我的目标是四年后得到法律学位。） 关键的中间产物和产出是： （我的计划要求我每晚去上课，白天还要到这里来做兼职。我还得供养我的儿子。） 一些关于你如何实现目标的具体细节： （现在我发现我拥有了所有能实现梦想的要素。被学校录取，在工作和学习间找到平衡，当我上课时儿子有人照顾以及回到公司能跟上进度。） 到目前为止发生了什么事，包括结果和进程： （我的朋友在听说了我的这一目标之后，也愿意在许多方面支持我。我已经向法学院递交了申请，罗伯特（公司的搭档）说他会第一个提供帮助，我的朋友们在我上课时会替我照顾dylan。） 你的成就对你的听众的含义（记住关于聆听的普遍筛选法则：“你说的东西对我有何影响？”） （我最终的目标是在毕业后能成为这个公司的正式员工。） 你有可能接受挑战和冒险的地方（这个领域向其他人打开了为你的努力做出贡献的渠道）： （我最大的挑战是保持自信以及学习的动力。） 一个让你的听众加入并支持你的努力的邀请： （我希望你可以提供指导，有什么我可以借助和依赖的吗？还有什么其他的，你认为我应该注意的地方？） 在完成一个严密的讲稿以后，在家里的镜子前练习演讲。这种经过验证的准备方法可以增强你的表现能力。在你演讲的过程中，你会变得越来越适应以下这些要点，它们可以帮助你得到满意的结果。 保持联系 热情的表达 超越难对付的地方 用实力和气质与人交流 你清楚地表达抱负、承诺和计划的能力是一个考验，你的自我怀疑是考官。记住你永远是自己最挑剔的听众。当你能够自信地、权威地、轻松地说出自己正在做的事情和正处的位置时，你将看到由你创造的可能性开始变得真实了。每个人都会跟随你的领导。 你将用不同的方法向人们做演讲。当你完善了中心意思后，你就会觉得让它自动地迎合听众的兴趣是很轻松的事。 你这激动人心的演讲开始显露出你的高效操作系统不断增加的竞争力。进一步的熟练应用包括： 热爱你做的事情 近乎疯狂的工作以追求你的关注目标和梦想 花时间不断地回顾我们已经建立的基础 永远不要将最后的注意力放在你是否已经成功上，而应该更多地放在你可望成功的意愿上 当你被你的默认操作系统削弱时，认清你自己

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 循环——结束语、致谢辞和后续内容（4） 12.4回顾 在第一章，“你成功的秘诀”，你对这些问题的回答（我将它们列在这里以帮助你快速回忆。请参考第一章第二节的“你的期望”，以重新检验你写下的答案）： 在阅读了这本书之后，我希望…… 在我工作的有效性里，我能够…… 产生工作成果，比如：（想得到的结果的名字） 别人对我的看法是…… 我职业生涯的满意度是…… 能与（人名）有效地交流 他们能意识到…… 在我的关系领域，去感受…… 在新生活中实现我的梦想，比如…… 从下面四个角度重新回顾你先前的回答： 1.迄今为止，你和别人创造的具体的结果。 2.投入执行的、能产生结果的计划、技术和承诺的行动。 3.你在未来的立场以及在你的领导下别人的立场。 4.这个期望并不再相关，除非你不想再采取行动去实现它了。 在期望的清单上依次为每个回答编上序号（1、2、3、4）。你的任务将和你现在所处的位置产生共鸣，关注你在本书的开始阶段期望的东西以及你写下的答案吧！ 现在，在你实现关注目标之前，你已经接近了这个阶段的结束部分。你干了一件了不起的事情。恭喜你。 12.5下一轮“提高” 实现关注目标并组装你的高效操作系统被视为工作的进步。这个进步需要持久、修正和创新。 我一直鼓励你保留这个行动的课程并在开始某项工作时就运用它。我还催促你在以下的时间段里回顾你的计划、结果和成就： 30天后 60天后 90天后 许多关于交流和管理的想法和练习都是可以深入的，并且当你回顾这本书的各个部分时，你还可以获得额外的见解。在很多情况下，你可以和其他人分享这些从本书中得到的个人想法和锻炼。利用你的判断来使这些关于学习的想法和观点处于可以理解的参考框架之中。考虑你从中得到观点的内容，从而使你能够完全理解放在文中传达的意思并完整地传递给别人。 在读完这本书之前，我建议你问自己两个实际且重要的问题： 通过阅读这本书和与书中的材料互动，我得到了什么？ 我该怎样以及在何处运用学到的东西？ 这本书的目标在于向你提供一个基点和结构，以使你由此承担获得成功和成就的责任。它还让你挑战你与局限环境的关系，让你发现超越阻碍的途径。然后你只需认识到关于你的个人和专业成就的真正前景就行了。 当你能够认识到现在的局限以及能够显示出不断清除这些障碍的勇气的时候，你对未来的热情就被激发出来了。你重视的每件事都会随着你不断成功的过程流露出来。特别地，你会自然地通过行动表现出下列素质： 精确的、开放的、完全的沟通的能力 与同事和朋友相处的技巧和喜好 向生活挑战的热情 这本书现在是你对工作和生活的承诺。请把我看做你的朋友、搭档和教练。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 后记 我对你阅读本书后的收获，和它对你的工作和生活产生的影响非常感兴趣。所以，如果有可能的话，请使用下面的效果信来告诉我你的发展和成就。 效果信 请写一封信给我，霍华德·戈德曼，告诉我自你读了本书并建立了自己的关注目标之后，你在工作和生活中产生的价值。 巧妙地组织你的效果信，以反映出你的状况在阅读完《选择》前后的变化。 例如： ·“在建立关注目标之前，我的情况是这样的……” ·“我采取的行动是……” ·“我所获得的结果和成就是……” 陈述那些正在发生或者将要发生你想要的结果的行为和过程。你解决了什么问题？ 在任何可能的地方，将具体的解决方案包含在内。 改善后的沟通、注意力、团队协作、热情和满意程度都是应该在你的成就中设计的内容。 你现在的自我感觉如何？又对未来持有一个什么样的立场呢？ 请尽可能地保持你的信简单明快。 将你的信以电子邮件的方式发送到howard@ 如果你周围和那些支持你的人都能拥有同一个想法和视角的时候，你的工作就能事半功倍了。 将《选择》与你的朋友和同事分享，这些进程和练习同样也是用于小组讨论。12本及其以上的订单可以获得优惠待遇。 附录1一纸计划 作为你中心指向的关注目标： 你有机会在以后的计划和行动中遇到的争议和顾虑 可以让你高水平达到关注目标的路径条件： a__________________________________________ b______________________________________________ c______________________________________________ d______________________________________________ e______________________________________________ f______________________________________________ 分配到或同意负有的责任，和你的策略委员会宣布的责任： 人具体职责分享的责任 具体的产出和时间框架：在何时以前可以完成关键的中间产物 谁什么在何时之前 被要求用来支持中间产物的相互依赖条件： 为了成功地移除障碍，以共同努力完成的行动承诺：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 词汇表 参考术语 加粗：你说出的，会使事物有所改变的东西。成就来源于一个完全不同的、创造性的世界观，强调诉说可以产生某些新的东西。它被定义为一些有价值的东西。在其表达上，是具有主观意向的。并且尽管发生在过去，却会影响到我们的未来。 加粗加黑：在一个会议中记录下来的承诺。行动日志的用意是为了展示、回顾，以及对会后的行动做出一个满意的收尾。日志记录了个人的职责，应有的中间产物，以及这些产物何时才能实现。 和：一个语法连词，用来表示并列、递进等意思。 应用：操作系统产生和调配的联系和任务。 注意力：观察或关注的行为和状态。 可怕的事实：一个未说出来的、私下的顾虑，来源于关系体或小组成员的共同焦虑。一旦被表达出来，大家就能放松、减少顾虑，并且开放地讨论解决方法和其他选择。 范围：一个电子沟通系统的数据传输能力。一系列个人或系统可以操作的能量。 负责：人们选择立场的基础来源于他们乐意将自己置于与环境的新关系之中。责任存在于与某人做出的承诺的关系之中，并且在这里，原因和结果都被重新地检验。负责任使得你与环境的关系超出了错误、谴责、罪恶或者默认的反应。（见默认的操作系统） 空白磁盘：一种数据存储装置/介质，还没有接受或被删除任何数据。 突破：一个采取行动的机会，尤其是在那些敷衍或者阻挠这一行动的环境中。突破就是研究一种新的治疗方法，以开辟一条新的道路，而不是应用已有的方法。 但是：一个连词，用来否定或削弱它前面所提到的信息。“我喜欢这部电影，但是它太长了。” 选择：从可供我们挑选的不同主意中得到的选项。 结尾：一种将秩序和意义带到过程、循环行为和关系中的沟通方法。它是你确认和表达自己在哪里的一种方式，并进而可以推动你的承诺继续向前。 培训：一种致力于提高表现的机会。 培训日记：对某人的培训合作，以及这些会议和相应的各个阶段的应用行为的记录。 代码：对一个给定的计算机系统或操作系统的指令设置。是一个基本的系统规则，主宰着个人和集体的行为。 上下文联系：一个“背景”或参考框架。在前景中赋予一个想法、人物或物体以意义。（比较：潜台词） 致力于：一个决定要在将来做某事的协议或誓言。 承诺：定义一个人、一个团队或一个组织的有意识行为。 环境强加性问题：当出现了打破我们正常生活秩序的问题后，我们对于问题的反应。我们与这些问题的联系是，认为“它们不应该发生”（例如：我们在逛街的时候扭伤了脚）。（比较：自生背景） 创造型世界观：一个形成于我们获得的各种可能性的真实感觉。 创造型思考：（见思考）。 创造性（领域）：产生新想法的能力。创造性产生于与他人和自己的互动之中。 现今状况：这是问题解决方法的第二步，被设计用来记录事实、数据或直接经验，作为产生新的提议和行动的基础。 默认的记忆：在默认的操作系统中，我们存储的经历产生了以恐惧为基础的反应。 默认的操作系统：当面临以生存为基础的反应时，我们表现出来的思考和行为模式。我们默认的操作系统，形成于生活中的初期阶段，并在没有其他可获得的联系和选择时，成为了我们的行为准则。 描述性的：以这样一种模式联系和诉说：在其中，我们将世界看成远离我们、静止、持久和“真实”的一些东西。这种描述性世界观面临的挑战是真实地报道发生了什么。描述领域与创造王国相对应。 拨号音：电话通讯设施发出的，表示系统可用的音调。 原则性：应用到某人保持承诺的行动中的一种行为。 显示屏：一个视觉媒介，在上面可以看到操作系统或操作项目的产出。思想的显示屏是一个内部过程，是对我们正在进行的对生命的解释的一个描绘。 有效性：高效操作系统的一项基本设计产出。有效性是当你的行动符合关注目标，并产生了满意度后的产出。 竞赛场地：一个行动发生的竞技场，某人将观点转化为行动的工作地点或场所。 可能性领域：新想法、视角和机会出现的开端。 紧急警报：对一个顾虑或问题的有意识的夸张表达，以提高人们对此事的关注。“我们面临一个清晰而现实的威胁！” 关注目标：一个个人或分享的志向，希望在一段不长的时间内（6～ 24个月）获得一个清晰（可衡量）的产出。 戈德曼问题：“你在轨道上吗？”（“你怎么知道的？”/“接下来是什么？”） 好主意：对于那些我们想要或想做，但是却没有有力的意愿或实施承诺的事情的表达。典型的“新年愿望”，永远也变不成现实。 一半生命的承诺：新形成的承诺会在经历了一段时期后，被头脑/心灵的改变、地域距离和时间的流逝所削弱。 总结图：一个杰出的表格，简单、生动地显示了作为设定目标背景的现今形势。这些目标可以是一个项目，一个意图或者一桩生意。 高效操作系统：一系列组织好的，不同于“默认的”思想和反应的选择和承诺。高效操作系统的根本特征就是某人能够预见到一个可能性，并在拥有必需的经验、资源或诀窍之前就忠于其实施。（对照：默认的操作系统） 如何：使行动达到特定产出的计划。（比照：什么） 投入：输入到一个数据处理系统或计算机中的信息；提供建议、推荐或主意的行为和过程。 问询：一个去发现“什么是真的”的系统调查过程。在一个问询中，得到正确答案远远比尽快得到答案重要得多。 争议和顾虑：一系列伴随任何努力或有组织讨论的正常话题和事情。当我们对自己的未来，或达到目标的过程不确定时，它们就会产生了。 语言：沟通时，一系列可传递意义的共享行为。语言可以是话语、非话语、数字、音乐、符号等等。 倾听：人们拥有的感知能力，由此对事物获得感知和意义。倾听区别于“听”的物理机制。我们如何倾听受到我们的生物、文化、经历、承诺、顾虑和行为的一系列因素的综合影响。我们说什么是以我们听到了什么为基础的。 逻辑：电子装置中遵循的数学顺序，并由此决定了计算的顺序；人类的推理构建在某些理性的设计之上。 动员：发生在人们之间，敦促其履行承诺的互动。在动员中，某人设计了与另一人之间的对话，并能自由地向他们真正关心的事物前进。 气氛：支配了一个人、群体、组织的情感环境。气氛提前决定了某人怎么想，感觉如何和在特定的时刻的初始反应。 需求为基础的训练：一种默认的训练模式。在其中，表现者“需要帮助”以提高表现。它假定有一些事错了，而不是有些事是可能的。 净结果：在一场讨论或会议中想要的具体结果。净结果通过控制这些对话，使得参与者做出的承诺和提议能转化为令人满意的行动结果而获得。 支持网络：你可以指派的，会给你带来资源，以帮助你达到特定产出的人。 正常的世界观：一种来源于给定的理解、经历和反应的真实观点。在这种观点下，世界是一个与我们分开的系统，但是我们会与它交互作用。（比较：创造性世界观） 离线：在指定的论述范围之外的活动或谈论。 操作惯例：一系列的协议和参与规则。它们是一个小组或团队沟通、行动和表现的基础，是一个规定了专业行为的社会合同。 操作系统（计算机）：调配任务，管理存储，调节沟通的主要控制程序。它的核心部分始终有所体现，并且所有的应用程序都必须与操作系统沟通。 产出：我们所定义的承诺和行动的可衡量目标的最终状态。 行动路径：职责的具体分工部分，被组织用来搭建和协调不同的行动朝关注目标前进。 个人成就计划：一个对目标和行动的精细设计，以产生某人的关注目标“一纸计划”。 平台：使用一个特定的操作系统的计算机结构。对某人或集体所代表的规则的宣称。 自动弹出式窗口：突然出现在荧屏上，被相对较小的窗口围着的信息（当没有预计到的时候是烦人的）。重复出现的思想，代表你生命中的某个领域还没有收尾。 入口：一扇门或沟通行动的开端。 有力的问题：我们产生的问询，可以提供最大可能的解决问题的背景资料。有力的问题往往从“什么”或“怎样”开始，就像一个邀请开放型思考的设置。 优先权要求：默认的操作系统压倒一切的逻辑。除非你能以高表现模式做出一个有意识的选择，否则默认的系统总是控制一切的。 问题：发生的影响承诺实现的事情。在单向行使的道路上发生了爆胎就是一个问题。 项目：一个拥有开始、中间和结束的详细计划。它以时间为线索，并可被轻易地追踪。你从知道自己处于何处开始出发，然后会经历一些特定的阶段（路标），最后完成设定的目标。 项目管理：严格地对一个项目进行计划、展示、回顾、沟通和实现。 诺言：称某人会具体做什么的誓言，在一个协调好的时间框架内集中采取行动，产生结果。 提议：一个语言上的行动，推动一项主意向前，获得解决和承诺。提议是供他人考虑的可能性。 协议：在一个电子沟通系统中，一系列支配、处理，尤其是数据格式化的惯例。一个严格限定正确行为的代码。 反应逻辑：产生于恐惧基础上的默认的操作系统的推理和反应。 反应性思想：“现有思维”的过程是由恐惧为基础反应的产物。这一反应过程是某人默认操作系统的一个功能，它大部分由发生在过去的事件产生，并主宰了现在的情况。（见：思考） 截止：一个公认的路标。被用来引起并行的行为和项目，并使其在一个重要的沟通事件处汇合。 请求：语言中有一种意在唤起他人承诺的行为。“你是否”、“我请你”和“我请求”是最常见的表达请求的形式。 负责的：我们体验我们的立场和有效性的潜力的状态（比较：受害者，见：负责）。 结果：对已发生事件的记录，经常可衡量并试图保持客观，发生在过去，是历史性的。 结果管理：将愿望转化为期望产出的严密过程。 （保持）正确：我们持有的态度或立场，在其驱使下我们总希望自己保持正确或者使别人的观点错误。它并不是一个精确的问询；是我们的缺省操作系统操纵下的对各种环境的一种反应。 审慎：对于思想、行为和计划的近乎严酷的审查。 看：我们的独特天赋赋予我们的一种感知能力。“看”是一种语言作用；它是去说出那些我们可以感知到的、那些有可能不会出现在我们身上的事物。 自生背景：我们创造出的、指导我们的经验和联系向潜在目标发展的高级参考框架。在这一背景下，问题发生在与我们宣布的抱负的联系之中。在这一意义上，当我们宣布接受一个挑战的时候，我们会预计到发生这些问题的可能性。（例如：当我们为参加奥运会训练的时候扭伤了脚。）（比较：环境强加性问题） 源代码：被用来设计一个程序或系统的原始数字语言。 成功的具体方面：在满意地完成一项承诺或任务时，我们概括出的条件。 问卷：执行一个系统或实体的具体方面或条件。 立场（立场点）：限定了你与事件或环境：过去、现在或将来的承诺的宣布。一个立场就是某人会经历或采取的潜在反应或行动。它是负责的基础。 存储：计算机系统中，存储和重现数据的装置。人类的记忆和重新唤起。 存储系统：（见存储） 故事：确认我们为何能获得如下结果的原因、解释和环境。大多数这些故事总是能自我证明的。我们是正确的；环境或者他人是错的。受害者讲述故事。 潜台词：我们解释现在已经形成的事件或形势的一个未经检验的参考框架。经常是处于局限的观点。潜台词是我们的默认操作系统的一个产物。 思考：在我们现今、自由选择的承诺之下，以最合适和有效的手段与当前投入的一个互动过程。 时间框架：一段特定的时间，尤其是提到行动或项目的时候。 转变：在没有必要改变某人身处环境的同时，对某人观点和定义的一个改变，这一改变可以改变我们朝向关注目标努力的机会。 效用：被设计用来执行或促使某些常规操作实行的程序和应用。（例如：一个人应该如何应付不断发生的疑虑？） 受害者：一个解释我们为何不能保持有效性，指出我们的承诺是保持正确的状态。作为一个受害者不需要付任何级别的责任。 见识：某些人看到缺了什么，然后提供它的行为。 表决：表现某人挑剔的评价和衡量。 什么：一个人创造出的为说明产出的概念。（对照：如何） 是的，但是：一种限制说出事物的可能性，将默认的操作系统强加进去的无意识的习语。（与和进行比较） 关于作者： 戈德曼的职业发展包括：作为capital record/emi的艺术发展指导（与beatles、pink floyd和linda rondstadt等艺术家合作）他曾经是一家专门培训高级执行者的企业学校——管理设计中心的员工主席。他在john f. kennedy大学开设咨询策略课程。 他被世界公认为是管理复杂变化的形势、提高公司业绩和顾客满意度方面的创新者和专家。他曾经获得了他的世界培训行业的同行——transformation technologies颁发的“突破奖”和“领导能力奖”，以奖励他的突出成就。 他在temple 大学获得的沟通学士学位，在u.s 海滨救援队担任医生。他与lisa miller goldman结婚，住在北加利福尼亚，有两个已成年的孩子。

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