《液态公司: 中国式企业运作与管理》 前言 我们正处在一个新经济时代。新经济是在全球化的大背景下，伴随着信息化的浪潮，以网络经济和信息经济为主要内容的经济形态。新经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础，在这些背景下新一轮兼并浪潮席卷全球。 新经济时代的经济发展，对公司经营和管理的方方面面都会产生重大影响，无论是从主体与客体、内容与形式、方式和手段、时间与空间等方面都将出现一系列大跨度的转变；因此说，企业的运作与管理面临着全面的创新与改变。 在新经济时代，企业如何应对下一个10年的竞争？中国企业应该学会不断改变。由于中国大多企业的惯用思维方式，用联想原董事局主席柳传志的话说是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，导致了企业一味的追求利润、追求扩大再生产、追求多元化……从而忽略了周围环境的改变、客户需求的变化，等他们反应过来的时候，只能是时过境迁、无可奈何……通过研究中国企业的发展，我们越来越感到改变的重要。与过早夭折的公司相反，那些持续发展并不断壮大的企业，它们的经验和做法就是同样的大环境下，能够随机应变，从而实现了难得的蜕变和超越。 新经济时代，企业的游戏规则发生了显著的改变，因为消费者在变，技术在变，竞争对手也在变；企业领导者的运作与管理理念也要跟着不断改变。而要做到这些，仍然端着“架子”肯定行不通，必须像水一样，随时能够适应环境的变化、适应周围的温度，不断调整改变自身的形态。举例来说，水的三态：固态、液态、气态之间的转化，体现了水极大的灵活性。冰，简单而透明，对于社会环境理解适应能力相对简单，而且故步自封在自我狭小的天地，没有和外界交流的能力，不能随时淘汰掉自己内部的污垢，虽然拥有自己的棱角，但是却由于不懂得变通之道，极其容易破碎。这样的企业，在经济全球化的挤压中，肯定很难生存下去；然而，水却不然，水能够随着环境的改变而改变，并且充分利用环境，发展自己。水从来不坚持什么，它可以适应任何环境，可以被挤压成任何形状，可以接纳任何污秽，可以消磨任何棱角，所以它的生命力最顽强。虽然冰和水两者的外在形态发生了改变，但是本质却没有发生改变。当然，企业在全球化运作中也经常有成熟不成熟的各种表现，关键是如何运用有效的措施将其行为规范为市场所需之态。 再者，子曰：水有五德，因它常流不息，能普及一切生物，好像有德；流必向下，不逆成形，或方或长，必循理，好像有义；浩大无尽，好像有道；流几百丈山间而不惧，好像有勇；安放没有高低不平，好像守法；量见多少，不用削刮，好像正直；无孔不入，好像明察；发源必自西，好像立志；取出取入，万物就此洗涤洁净，又好像善于变化。水有这些好德处，所以君子遇水必观。 孔夫子这这段话蕴涵着丰富的公司运作方面的含义：要有普及一切生物和无孔不入的全面性；必须遵循事物的规律；要有长流不息的计划；需要源头活水的创新性；还要有刚毅果断的决策者等等。 人类一思考，上帝就会笑。因此，我们不仅要观水，更要思水，在实际的企业运作与管理中，更多的去了解掌握本质，解决根本问题，才能带领团队帮助企业一直向前发展……让我们惊喜的是，中国的企业家是最善于学习的，在过去三五年时间里面，有追求的中国企业家们，几乎完成了美国近30年来的重要管理学作品的速成，中国企业进入了一个“管理时代”。《管理的实践》、《追求卓越》、《基业长青》、《第五项修炼》、《从优秀到卓越》、《执行》、《韦尔奇自传》、《谁说大象不能跳舞》等企业管理类的图书，层出不穷……迷信这些西方的管理学，一时间成了我们一些企业家的通病。 如果说以前的中国企业全无管理意识，行动依靠的是本能与激情，那么现在中国企业正处于一个矫枉过正的阶段：即使最优秀的管理学，也不能凭空创造出市场机会，当企业家们过于将精力集中于企业内部，他也就失去了发现机会并把握机会的敏锐。因此，我们说，优秀的企业家应该学会运作，而决不仅仅是企业的管理。 尤其，让人感到遗憾的是，一些企业家在推崇西方管理学的同时，却顾此失彼的丢掉了自己身边的、根植于中华5000年里的文化精髓。而这些文化精髓，恰恰是在新经济时代指引我们本土企业，在全球化屋顶下与那些跨国公司博弈的“杀手锏”。同时，经过多年旅居海外的作者研究发现，那些优秀的跨国公司们，也都正在有意无意的沿用着中国传统文化的精髓，并且正试图将自己的公司转为“液态”。在这里，我们要提醒大家的就是，绝对不能去做顾“彼”失“此”、得不偿失的事情！ 正是鉴于以上这些原因，作者经过多年的探索和思考，几易其稿，才最终使本书出版问世。相信本书的出版，对于疲软的中国本土企业和企业运作，定会是一针兴奋剂；对于那些正在全球化屋顶下迷茫的企业来说，定会是一种“必杀技”。 在成书技巧上，本书力求照顾大多数读者，深入浅出，游刃有余；特别是书中引用的一些典故、案例，更会让读者阅后有茅塞顿开的感觉。当然，请读者相信，本书也决不是单纯写给企业家、老板和ceo（首席执行官）、cfo（首席财政官）cio（首席信息官）们的，所有充满激情、志在做大做强中国企业的领导者、管理者，包括一些对中国企业运作感兴趣的学者和学生，也都应该是本书的读者。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 唯一不变的只有“变” ——液态公司理念的提出 在新经济时代，环境的改变可谓一日千里，真有些让我们望尘莫及，也让我们措手不及。尤其是在全球化的大背景下，与那些跨国公司博弈的时候，我们的企业的表现是那么的力不从心，是那么的困顿和迷茫…… 老板一思考，“上帝”就发笑。这是从米兰·昆德拉的小说上看到的犹太谚语“人类一思考，上帝就发笑”套用而来的。但是，人类能够停止思考吗？如今是新经济时代，竞争那么激烈，老板更是不可能停止思考。 1.唯一不变的只有“变” 信息社会的发展规律，“唯一不变的就是一切都在变”。一切皆变，无物常在。这种环境变化的表现一方面在于不变的东西越来越少，另一方面在于不变的时间越来越短。因此，环境变得越来越难以预测，放眼“战场”一片硝烟弥漫。 当下，迅速变化的国内产业环境宛如“六月的天，娃娃的脸”。手机市场火爆一时，但当众多企业风风火火杀入时，却发现竞争已呈现惨烈状况；而汽车、vcd等热门行业，也往往呈现出“王小二过年，一年不如一年”的景象。 进军国际市场的企业，面临的生存环境更是多变。试想，他们的市场多在西欧、美国，生产基地却多数在中国大陆，总公司要运筹帷幄，自需眼观四路、耳听八方，其间接受的挑战和困难实在很难用笔墨形容。再加上1997年金融风暴、911恐怖事件、sars、能源危机所带来的全球经济不景气，华人企业对“变化年年有，今年特别多”这句话感同身受，深知所处经营环境的艰难。 难怪英特尔公司的元老葛洛夫以一种盛世危言的口吻告诫人们：“10倍数的时代已经来临，我们的失败和成功都以10倍数的节奏进行”，任何企业都有“80％的危机和20％的机会”。 的确，未来不再是确定的，外部环境的迅速变化，使得企业家们如履薄冰：市场再也不像以前那样，未来的发展变化几乎可以被准确的预知，格局可以在较长的时间内保持基本稳定。 信息不再等于决策的质量，在10年或者5年之前，企业家会感到非常缺乏信息。因此，信息工作的任何改善都将立即提高将要进行的决策的质量。从某种意义上说，信息本身就是决策。而今天，信息像潮水一样涌来，你决策的质量并不是由你所获得的信息质量来决定的，而是由你的思维方式和你思考问题的深度、广度来决定的。组织日渐失聪，变笨，变傻。信息时代在缩短人与人之间距离的同时，却不断地拉长着企业和市场之间的距离。ceo们不知道他们的火车驶向何方，不知道他们的员工在想什么，不知道明天是什么？因此说，过去我们用5年的实践来调整我们的战略，而今天，我们只能用一年，一个月，甚至更短。 在中国这片土地上，本土的企业除了要应对“土狼”、本地狼以外，国外的“野狼”也开始大规模的闯进。资源不再像以前那样受到空间的限制，诸如资金、人员、管理和品牌等资源的流动更加方便和自由。越来越多的公司开始倾向于把世界视为一个整体，来应对相关的企业竞争。 企业之间的游戏规则也发生改变。几乎是在一夜间，我们发现绝大多数市场已经饱和了，企业的发展周期以级数级的速度在发展，个人财富以百倍的速度在增值，时代变了，环境正在以前所未有的速度发生着剧烈的变化，新的机遇和挑战就像快动作播放的片子，被压缩在一起，接踵而至！ 经济全球化，游戏规则突然发生的改变，使原来我们所熟悉的经营方式不再能够保证组织的赢利性。市场中的竞争者和闲置的生产能力都太多了。信息时代的到来使关键因素的变化速度与以往大不相同，游戏规则在瞬间发生的变化，有些让我们措手不及。比如，以往手机在中国是和彩电一样在商店里卖，在美国却往往是和运营商的服务绑在一起卖，一个运营商出售的手机不可以入另外一个运营商的网。同样的东西，在商店里促销的方式也不一样。在中国用来吸引顾客的招数在西方可能正好可以驱赶客户。 面对这样一种情况，面对骤然改变的全球化商业规则，我们没有别的办法，我们只有适应，就像我们参加奥运会一样，我们不能一进篮球场看见这个篮筐很高，我们就说这个篮筐那么高，完全是为你们美国和西方大个子设计的， 我们的小个子肯定吃亏。我们更不能够说，参加奥运会我们第一条要求就是把篮筐降下来，不可能，只能适应篮筐比较高的情况。 同样的，这对我们的企业领导者提出了新的要求，那就是要能迅速地适应市场，适应完全陌生的游戏规则。“迅速”不是随便说的。试想一下，你今天收购了一家外国企业，它在亏损，但你不了解那个市场，不了解那个组织，也不了解那里的人，怎么办? 学? 你学一个月，那家公司就继续亏损一个月，你学两个月，它就再亏一个月。当你来到一个陌生的市场，你要学习，市场却不等人，你就必须付出学费，所以要强调迅速。 达尔文的生物进化论上讲，在一个迅速变化的环境中，最后生存下来的不是最强的动物，也不是最聪明的动物，而是能最快适应环境的动物。中国的企业无论多大，与国际大企业比较，仍然是底子薄、资源少、经验不足。因此，如果说在中国发展是硬道理，那么在现阶段的国际市场上，生存才是硬道理。而这一切，都必须建立在适应全球化经济环境的基础之上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 公司间竞争愈演愈烈 中国加入wto已经有4年了，四年来中国越来越多地与世界接轨，也越来越多地感受到全球化所带来的变化。尽管对于一般的公众来说，经济全球化所带来的实惠正在逐渐显现，但是站在企业的角度来看，市场竞争正在逐渐加剧。 放眼世界，那些成功的企业基本上都是全球化经营，只有区域市场销售和品牌的企业今后将越来越难以生存；企业必须有能力在全球范围内支配和使用资源，才能最有效率、最有竞争力，而目前国外企业是用全球的资源来打只有区域资源的中国企业。在这样的大趋势之下，中国企业的全球化进程越慢，今后面临的风险和挑战就越大。 国外企业正在加大对中国市场和中国企业的攻击，如果我们在国内国外两个市场不能做出相应的反击和改变，只会越来越被动！ 随着市场透明度的提高，竞争的激烈程度愈演愈烈，有远见的企业都在争先恐后地希望给客户提供新的价值，以保有或扩大市场份额。其实现在产业中的竞争是大大超越了现有参与者的范围，客户、供应商、替代品以及潜在的进入者均成为该产业现存者的竞争对手，这就使得竞争多加了几分重彩： 首先，是现有竞争对手的竞争。传统的竞争者以人们熟悉的方式争夺地位，通常是价格竞争、广告战、新产品引进、技术进步，增加客户服务等。在经济不景气或产业增长缓慢的行业，对于寻求扩张的公司来讲，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。 其次，是新的竞争对手的加入。在新经济下，对中国企业来说，新的竞争对手大多来自于国外。与我们自身很多方面的不完善相比，这些国外企业可谓实力强大。近年来我国市场的快速增长，吸引了跨国公司纷纷进入，面对咄咄逼人之势，他们往往从某一点切入，专注于某些领域并获得优势，他们会不断攫取现存的竞争者从其消费群体中获得的利润。加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的，同时也带来可观的资源，结 果价格可能被压低或导致守成者的成本上升，利润率下降。 因此，我们大多数企业长期只能追在人家屁股后面跑，发展滞后的我国一些本土企业和公司，由于技术和研发能力的先天不足，时刻面临被跨国巨头吃掉的危险，亟待突围。 特别是在2004年以来，外企在中国已经完成部分行业的布局。这种现象终于发展到了涉及垄断的地步。柯达现象则成为了这种变化的代表，美国柯达成功收购了中国乐凯20%股份，从而完成一个奇迹——这片东方大地上几乎所有影像业工厂均由它控股和参股；它还建立了8000余家连锁店，那是仅次于中国邮政的第二大连锁终端系统。据说，中国人用的胶卷，每十卷中就有七卷是柯达产品。在美国，柯达代表着影像业；在中国，现在它同样代表着影像业。反倾销、行业特别保护对柯达来说已经成为过时的概念。柯达可以从容在美、中布局。2003年9月底，柯达已经宣布在美国本土停止生产胶卷，全面进入数码时代，有市场人士猜测：传统胶卷生产将移师中国。柯达会不会象征后wto中国的典型产业形态？一家或几家跨国公司，同时在母国和中国占据主导地位，控制整个链条中最关键要素：产业标准、核心技术、品牌、供应链、现金流等等。而中国本土企业，充当其oem制造车间，或者扮演其终端销售店，它们的利润率会被非常精确地计算在微薄状态——使其无法完成积累。 从整体上看，尽管其他行业还没有出现像柯达这样的情况，但是很多行业已经呈现出柯达现象的苗头。在保险行业，借助国有红筹寡头的跳板，目前已经有多家美资保险公司拿到了中国牌照，襁褓中的中国本土保险注定是以卵击石；在零售行业，沃尔玛已经在中国开了24家大卖场，其本土竞争对手如螳臂当车；继雅芳2004年3月15日宣布其中国公司与美晨达成“分手协议”后，2004年5月11日，宝洁也终于从在华合作16年的老伙伴和黄手中收购宝洁中国剩余的20%股权，宣告一个月内实现在华独资；而欧莱雅分别于2003年12月10日和2004年1月27日斥巨资收购了本土品牌“小护士”和“羽西”，并称这两项收购有利于其开拓二三级市场，以及推出更适应当地客户的产品。联合利华已经将原先在上海的四家工厂于2004年年底全部搬入位于合肥开发区的新厂房，并将其变成亚洲供应基地。 短短时间内，日化跨国巨头在华经营战略的调整步伐如此紧凑，从这种经营行为不难看出跨国公司在华寻求终极目标——垄断和盈利的一个苗头。 除化妆品行业外，在汽车、零售以及信息技术等行业，这种现象也屡见不鲜。在汽车行业，跨国巨头纷纷布局，中国成为世界汽车零部件的工厂。近年来，随着全球一体化的脚步，很多跨国公司相继完成在华投资布局，在华的汽车企业零部件生产开始出现本土化浪潮，吸引了一批跨国巨头来华投资设厂，我国开始成为世界企业生产工厂。据统计，仅在汽车行业，全国5000多家汽车零部件企业中，目前已有1200多家是外商投资企业，超过1/5，跨国集团在华独资和合资企业在我国已形成列强环伺之势。在2004年，诺基亚、爱立信和摩托罗拉就相继进行了合资公司的股份重组，明显已经开始为今年电信行业的全面开放做好了准备。目前进入“世界500强”的石油石化公司、世界著名的专业化公司都已在华进行了投资布局。埃克森美孚、壳牌、bp等在中国投资总额已达100多亿美元。bp公司已成为在华投资最多的外国石油公司，巴斯夫公司则成为在华投资最多的外国石化化工公司，涉及业务领域不断拓宽，涵盖上、中、下游。 目前，跨国公司也都几乎完成了他们的战略调整，一些跨国公司的战略重点已经转向将中国公司向地区总部的转变。最新的数据显示，跨国公司在华设立的投资性公司逾220家，部分投资性公司已经或正在向地区总部转变，其中上海79家，北京30多家。这种转变预示着外资将由资本输出和战略布局向全面竞争进行转变。这份报告表明，在我国加入wto后过渡期内，跨国公司将调整在华战略，其主要表现为直接贸易和生产战略替代本地化发展战略；跨国公司之间的融合成为潮流；而独立化战略亦将成为跨国公司进入中国的主要形式。这表明入世之后的这三、四年，外资企业在中国的战略布局其实已经悄然形成。 眼下，中国的经营环境真是扑朔迷离。成熟的行业已由内向走向外向，但面临的似是防不胜防的贸易壁垒。中国的各行各业竞争出现了前所未有的白热化局面，企业风云变幻，竞争异常激烈。尤其在这些跨国公司的参与下，中国的“舞台”可以说一会儿是“锣鼓喧天”，一会儿是“遍地哀号”。还有一些企业和公司倚门而望，茫然不知所措。 企业间越来越激烈的竞争的结果就是优胜劣汰，一些竞争力不强的企业难免会被逐出大局。应该说，在新一轮企业淘汰大趋势下，能够存活下来的将是极少数。那么，企业如何才能快速面对愈演愈激烈的竞争变化呢？只有一条，那就是顺应形势，像水一样，将自己锤炼得能够充足应对环境的变化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 危机“暗礁”不时出现 “危机”在汉语中大有讲究，从字面看，是“危”与“机”的组合，一方面代表着危险的境界，另一方面也意味着大量的机会。危机一般是指企业与客户、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。 当企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。危机是任何企业都不希望看到的局面，都会竭力避免；但是危机又无所不在，加强危机管理就成为公司运作的重要课题。 危机成为企业生存和发展进程中的一种普遍现象。这是最近北京零点前进咨询有限公司的一项关于京沪两地企业危机管理现状研究报告得出的结论。报告显示：有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中，仅有45.2％的企业处于一般危机状态。 由于现代企业总是处在一个风云莫测的变化环境中，企业永远无法避免随时可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。仅仅在2004年的“多事之秋”，就有迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑、巨能钙风波等等危机频频发生。然而，同样面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。我们究竟该怎样做才能正确面对企业的“危机管理”呢？ 其实，对于企业来说，除了不可抗拒的自然灾害之外，几乎所有人为原因造成的危机都是可以预防的。尤其对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处理得当，危机也可以是契机——甚至有希望转化为胜机。 比尔·盖茨有一句名言：微软离破产永远只有１２个月。这个全球软件的巨无霸之所以能够经历美国司法部门及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。针对危机现象，专家认为：“最有效的解决方式是定期进行‘企业体检’。企业高管之所以难以发现自己的问题，常常是‘只缘身在此山中’。定期（至少两年一次）请企业外部的专业咨询公司对企业的各项功能进行‘体检’，才能有效地防患于未然。” 英特尔公司前ceo葛洛夫说过一句话：“没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功地安渡危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。” 著名经济学家魏杰教授就曾经作过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个保留下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。” 历史仿佛一步一步印证这一点，随着中国市场的开放及跨国公司在中国的进一步长驱直入，中国的竞争更加炽热也更加残酷。 各种危险变成真实和普遍，因为全球化企业越来越多地面临社会的变革、自然的灾难，地缘或国家性政治的不稳定因素和其他的市场震动。从各种冲突的发生到商业环境的改变，企业受到越来越多和越来越大的冲击。 可见，在企业的发展过程中，要随时面临着各种致命的打击，威胁着企业的生存、发展、壮大。正确认识和面对这些挑战，并制定出积极有效的对策，真正的做到保全自己，对每个企业都是一项迫切而亟待解决的课题。 企业发展的无定性时刻在提醒我们：在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要居安思危，就如华为总裁任正非在《华为的冬天》里写到的，“所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果思考的人太少，也许危机就要来临。居安思危，不是危言耸听。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 大浪淘沙也淘“砂” 管理专家认为，市场经济最明显的特征之一，就是企业时刻都在经受着淘汰。中国每年有近100万家企业被淘汰，美国每年被淘汰的企业大概为10万家，淘汰数大约只有我国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。 通过调查，在过去20多年的改革开放中，中国企业实现了从小到大的成长，也经历了两次大的淘汰：1989年淘汰了一批甚至存活了10多年的小乡镇企业，而1993年至1994年，随着国家经济政策的“软着陆”，淘汰了一批暴富企业。如果说，这些中小企业是被大浪所淘的“沙”的话，那么，那些如南德、巨人一样的稍微大一些的“砂”，仍然没有逃脱被淘汰的命运。这些企业在迅速膨胀并饱受赞誉后，一样轰然倒塌了。而另一批风格稳健的企业，如海尔、联想、tcl，终于在1990年代中后期展现出巨大的潜力，不仅成为中国商业界的标杆与代表，更显现出不输于国际业界巨头的生命活力，难能可贵地躲过了一波又一波的淘汰。但是不可否认，它们必然仍面临着难以逾越的障碍：其核心竞争力仍简单地建立于成本和渠道上。难怪柳传志曾经在2002年时说：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的 许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹。” 我们再看一下那些大型企业，也就是被我们誉为“砂”的公司的命运。仅在2004年，我们的企业和企业家就比以往任何一年都多灾多难。全国500强企业最明显的特点是除了入围门槛大幅度提高外，有101家“新面孔”荣登排行榜，这也意味着有101家企业退出了排行榜。仅仅一年时间就有20％的换位率，可见中国企业地位动荡之剧烈。有多少人能保证自己的企业明年还在500强名单之内？可见我们中国企业领导者肩上的担子不轻。在这一年里，关于失败企业和企业家的负面新闻层出不穷、不绝于耳。从三九集团原董事长赵新先到创维集团原董事局主席黄宏生，从健力宝的张海到伊利原董事长郑俊怀，从德隆系原总裁的唐万新到中航油原总裁陈久霖……我们可以有太长的名单罗列……他们都曾经是我们眼里和心目中的骄傲，曾经是我们印象中的好“金刚砂”呀，然而，仍然没有逃脱被淘汰的命运…… 无奈之中，我们探究一下，究竟是什么导致这些企业会走到这一步？是优胜劣汰的结果。那些效益低劣的企业，筹集资金困难，难以周转经营，于是，在市场竞争中被淘汰。优胜劣汰结果是强者越强，弱者越弱，弱肉强食，这些淘汰赛，有如剥洋葱一般，一层一层，一圈一圈……政府保护、技术模仿、资金不足、管理不善……各圈有各圈的特质，各圈有各圈的缘由。有的企业，在其中的一层受挫，就被淘汰出局了。可以说，壮志未酬身先死。当然，企业家们也会为自己找到各种各样解脱的借口：猝然临之的宏观调控、外资企业的猛烈攻势、地方保护主义、不顾一切采用价格战的对手…… 但不管怎么说，在这个过程中，“淘汰”是避免不了的事情。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授日前指出，“在全球化背景及世界经济整体震荡的情况下，新一轮的淘汰又将上演。”张维迎预测，未来将会有20%的企业死于这次淘汰，“目前的形势正如万通集团董事局主席冯仑所言——不是‘胜者为王’，而是‘剩者为王’。”“这一次淘汰，表面看来与国家宏观调控有关，但调控只是一个导火索，背后的因素还是全球化导致的全球资源重新分配。”张维迎指出，随着触角遍及世界各地，跨国公司已成为“总包工头”，在全球范围内分配资源。而中国市场成为各巨头的必争之地，中国企业面临着残酷的挑战。 下一个10年，中国企业不是数量的增加，而是兼并、并购的过程，企业群体应该是“叠罗汉”的形态，最上面是总包工头，下面是二级、三级，依次下去到底层。“这就要求企业能找准自己的位置，不能都想往最高层挤，那样最终结果是都在最底层。中国企业在全球化的背景下，要生存下去，就要重视‘包工头’地位的分配，在链条中生存，这不是单个企业存活，而是一个群体的存活。” 张维迎教授如是说。 面对未来，我们不要怪天怪地，要怪自己的腿是否结实，企业是否准备好了。我们不要高估自己的能力，但是也绝对不能低估中国的影响力。今天非常残酷，明天更残酷，后天很美好，但是也决不要死在明天晚上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 走不出去难走出去更难 据国家商务部对外经济合作司统计：截至2003年底，我国累计设立境外企业6960家，协议投资137.8亿美元，实际投资93.4亿美元。其中，境外加工贸易企业420家，签订对外劳务合同金额295.2亿美元，外派劳务人员273.4万人次。上述数字，是中国近几年实施“走出去”战略成果的集中体现，但是，它比起日本全球出击的成果仍然小得多。首先，日本的跨国企业超过十几万家，是中国海外企业的20倍以上。另外，日本在海外总资产达到32046亿美元，其中13200亿美元为掌控各国的金融债券，其它18766亿美元是直接投资海外制造业和不动产。有专家认为，日本每年从海外获得的2000亿美元净利润，相当于经营20000多亿年产值，约占日本国内总产值47496亿美元的二分之一。也就是说日本国内企业倒闭一半都不可怕，反正它有庞大的海外资产撑着。例如，目前，世界100强中跨国集团有23个是日本企业，其中伊藤忠株式会社等年产值都在1000多亿美元以上。由此可见，中国企业牛气不得，尤其是优绩上市公司有了钱以后不要停止不前，眼空四海，目中无物。其实，要想挤入世界100强跨国巨无霸大企业还早着呢！ 神州数码郭为曾经谈到，今天提出基业长青的概念对于中国企业太早了一点，因为到目前为止，中国企业还根本没有适应wto以后世界市场的经济规则。也就是说，中国企业发展到今天，还没有真正解决融入全球化竞争的问题，更无法言及企业内部达到国际管理水平，达到基业长青。 的确，几年来中国企业对于市场的争夺已经越来越激烈。几年前从新浪出来自己创业的王志东也感叹，现在进入市场的门槛已经大大提高，以前也许你十几万就可以创办一个企业，但是现在十几万是什么都做不了，企业筹备阶段就得准备几百万，一旦启动，就得需要上千万的资金。 全球化是近几年来的热门话题。但是，中国企业真正感受到全球化生存和竞争环境的滋味，还是在最近两年。现在我们真切地看到，跨国资本的流动以及跨国公司的全球化经营已经对中国经济和中国本土企业产生了深刻的影响。中国企业国际化之路比想像中艰难。中国公司现在经常碰到海外的反垄断法、反倾销法，还有来自各个行业标准的压力，行业集体出问题的现象也越来越多。 对于融入国际化的中国企业而言，2004年具有代表意义。接二连三的遭遇，在显示国际化给中国企业带来机遇的同时，也将一块难啃的蛋糕摆在它们面前。中国的经济学家另有一个形象的说法：中国企业在成长过程中，经常会发现自己头上有一个无形的屏障，怎么也无法突破，这就是“全球化天花板问题”。 对中国企业而言，全球化的天花板是如此的低沉。２０余年的“以市场换技术”让我们始终落后于世界先进水平。汽车业就是一个令人痛心疾首的案例，不仅先进技术没学到，市场也丢失殆尽。想想也是，核心技术是外国公司的命根子，岂能传授他人。没有核心技术的中国企业只好搞oem（代工）类的低层次生产，做外国企业的生产车间。而一旦意欲谋求世界市场，便会遭遇到各种各样的壁垒，知识产权、专利技术的大棒随时恭候，反倾销的不合理诉讼也会让你疲于应对。我们看以下案例： 2004年12月初，就曝出在新加坡上市的中航油（cao）因违背套期保值原则，越权违规炒作，在石油衍生品交易中亏损5.5亿美元。过去7 年里，中航油净资产神话般地增加了761倍；但仅仅几个月时间，大厦就坍塌了，资不抵债的中航油，不得不向新加坡最高法院申请破产保护。 2004年12月27日，传出中国彩电业巨头长虹在美被骗4.8亿美元（约合人民币40亿元）的消息，作为国企绩优股龙头的长虹将首次出现大幅亏损，股票当日临时停牌；重新开盘后，连续两天跌停，长虹遭受了有史以来的重创。 2004年12月8日，联想以价值12．5亿美元的现金和股票收购pc鼻祖ibm的全球个人电脑业务。然而，由于全球化运作经验的缺乏，与ibm整合的艰难之旅，摆在联想面前的这些难题，使其国际化之路充满变数。没有人敢断言并购一定能给联想带来灿烂前程，但由此引发的你死我活的市场竞争，已经硝烟弥漫。果然，接下“烫手山芋”的联想还来不及完成整合，开展实质性工作，对手们就在家门口开战了。业界老大、老二的戴尔和惠普的联手出击，采取联想惯用的价格战略，推出低于7000元的笔记本电脑，“以其人之道还治其人之身”。 更加让人遗憾的是，在并购ibm pc刚刚尘埃落定的２００５年４月，又冒出了戴尔美国员工在致原ibm的一位美国客户的信件中称，“现在客户们每买ibm的一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”试图劝说ibm的原客户采购戴尔的产品。　消息表明，类似营销手段，尤其是在联想宣布购并ibm pc之后，在戴尔公司销售人员中并不是特例。 由于联想是在中国市场第一个反击戴尔的公司，这说明戴尔内心惧怕联想。于是他们采取了“这种不讲良心的做法”。再于是，联想出于大家的风范，发表正式声明：“对戴尔公司出自市场竞争需要，而妖魔化中国和中国企业的做法感到遗憾；并表示作为一家国际知名企业，应当遵守基本的商业准则，尊重各个国家的政府及企业，公平竞争；在未来的国际竞争中，新联想非常有信心面对各种挑战，我们会凭借实力竞争，遵守商业准则，新联想会向全球客户证明我们是一家非常优秀的企业。” 看来，杨元庆和联想真的需要以虎狼之师的威猛来打赢这场硬仗。“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？” 因此，我们认为中航油、长虹、联想三家国际化大企业的所遭受的困局，又一次验证了那句老话：全球化既是机遇也是陷阱。国际市场这块大蛋糕，不是任何人都能“咬”上一口的。 在随之而来的２００５年上半年，中国进出口贸易在继续快速发展的同时，与美国、欧盟等主要贸易伙伴的贸易摩擦也越来越多，中国的对外贸易正在进入贸易摩擦高发期。继中美、中欧纺织品贸易争端之后，６月３０日，欧盟又宣布了对来自中国的劳保鞋进行反倾销调查的决定。可以说，近年来，在中国对外贸易进入扩张期的同时，中国开始成为全球贸易争端的最大受害国。据世贸组织统计，自１９９５年世贸组织成立以来，成员方反倾销立案中涉及中国产品的调查占总数的七分之一左右。中国已连续９年成为世界上遭受反倾销调查最多的国家。 来自中国纺织工业协会的专家指出，全球经济在逐步回暖过程中，已进入贸易争端频发时期，中国毫无疑问将承受更多的贸易摩擦，而且呈现出逐步加剧的态势。最近据中国纺织品进出口商会发布消息，经过10天对国内企业的摸底调查，结果显示，因为美国对我国纺织品设限，我国受此影响的企业超过1万多家，其中6成以上企业受到严重影响。 专家指出，未来10年，中国将完成从贸易大国向贸易强国的转变。在这一过程中，中国除了在纺织品、鞋类、家具等产品上与其他贸易强国发生贸易争端外，更多附加值高的产品也将与美欧发生贸易摩擦。这种剧烈程度还体现在摩擦形式的日趋多样化。除了遭遇反倾销调查，中国也开始面临反补贴和特保调查。除了遭遇传统贸易壁垒，今后一段时间，中国产品将更多地遭遇来自发达国家的技术性贸易壁垒。 国际化一直是中国企业的梦想和发展战略。实现梦想，不止需要勇气和胆量，更需要实力、科技、经营策略和管理手段等诸多条件的支撑，国外企业的发展之路提供了最好的证明。以三星为例，从半导体、液晶产品到手机等娱乐终端，三星花40多年时间铺就了国际化道路，而且几乎是倾国家之力，其技术积淀之深，产品线之丰富，全球视野之广，令人叹服。国际化的路径选择上，投机侥幸、急于求成或者好大喜功，像中航油的巨亏、长虹的海外受骗、联想并购的前途未卜，都传达出这样一个信息：国际化的道路要比想像中更艰难。 未来10年中国会发生怎样的变化？没有人能够准确地预测。但如果把眼界放得更宽广一些，“与国际对接”离每个产业、每家企业并不那么遥远。也许，“与国际对接”的能力与魄力，将成为下一个10年的通行证。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “固态”难以适应新形势 在2005年5月北京《财富》全球论坛上，中国的企业家群体又一次难得地集体亮相于世界面前。胡茂元、李东生、张朝阳、田溯宁等中国的企业家一致认为，作为中国的企业虽然“尚不足与跨国公司全面抗衡，但在局部地区已可较量一番。” 一年连续完成两宗海外并购的李东生是中国企业“走出去”的重要人物，尽管他的两个作品，特别是并购阿尔卡特手机项目遭遇了挫折，但是他自言“走出去”的志向不改。 “将利用低成本优势到海外打市场和品牌”——李东生“走出去”战略的核心思路与不少中国企业家不谋而合。在杨元庆看来，在pc领域，过去联想不是最大的公司，但却是最盈利的公司。中国有低成本的优势，过去都是国外的企业利用这个优势进行生产制造并出口到海外，今天中国的企业也可以利用这样的优势，到海外做品牌。 “走出去”无疑是一次新的中国企业国际化浪潮。但是，市场在变化，客户的需求在变化，在这种情况下，只有企业自身也随之变化，才能适应外部环境的变化。所以，企业在新世纪要习惯于变化，不习惯于变化就不能适应环境，就会在激烈的竞争中被淘汰。比如说经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等，都要求企业做出适当的改变。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适当的调整。如果企业一味的端着架子，保持一种“固态”，是难以适应全球化新的形势的。 我们知道，在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼·柯达公司收购。遗憾的是，史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号——是换一种新策略的时候了，不要再保持一成不变的“固态”啦，可史特灵还是把自己封闭在原有的框框中，没有改变自己。 史特灵制药公司的惨败案例，告诉我们，一个优秀的企业必须善于随着环境的改变而改变，决不能老是一个形态。一个好企业，决不会是固态的，应该是液态的。无论市场是什么形状的，企业的产品和服务都像水流进杯子，流进茶壶一样，将它充满，对杯子和茶壶又没有任何伤害和改变。 再者，仅就一个企业或公司来讲，其本身的资源也有两种，一种是“固态”资源，诸如：厂房、设备、土地、能源、原材料等；另一种是“液态”资源，诸如：区位、制度、技术、环境、平台、关系、政策、营销渠道、业务流程、物流体系、企业文化等。 目前，在我国的企业当中，有当相一部分公司的利润来自于“固态”资源，即公司生产出产品，然后把商品卖出去赢得利润。然而，公司“固态”的资源是有限的，这就好比吃鲜桃，吃一个就少一个，不会越吃越多，只能是越吃越少，直到吃完为止；而且，这样的赚钱方式不但辛苦，还利润有限，犹如搬山一样。因此，企业仅凭“固态”资源获取利润的空间是有限的。而“液态”资源则不同，“液态”资源一旦形成，就会越用越好用、越用越受用、越用价值越大，并且具有重复使用性、广泛的衍生性、价值高成长性、排他性等特性。如提起环保冰箱人们自然就会想到新飞，提起大屏幕彩电人们自然就会想到长虹，提起去头皮屑的洗发水人们自然就会想到海飞丝，提起能防蛀牙的牙膏自然就会想到高露洁……这些都是企业品牌发生的作用。 何况，如今的市场已经进入买方市场，企业以“固态”资源从市场上获取的利润空间越来越小，我们看那些许多高成长企业的利润，主来自于公司“液态”资源，如海尔、新飞、tcl、联想等，他们销售的不仅仅是商品，而是企业的文化、品牌、概念等。正如可口可乐的老板讲的那样：品牌是我们最重要的资产，即使有一天，我们所有的资产被大火毁于一旦，只要我们的品牌还在，我们就可以在一夜之间重建我们的家园。因此，决定公司核心竞争力的因素是企业的“液态”资源。 总之，无论从适应环境的角度，还是从整合内部资源的角度，企业都必须由“固态”转向“液态”，以最大限度地发挥“液态”的作用。可以这样认为，保守僵化是阻碍企业永续经营的一个重要表现方面。企业如何使自身更加适应市场？如何保持持续增长的势头？必须想办法由“固态”变为“液态”，或者充分发挥液态的优势。流水若成冰河，航船也必然会慢慢 朽去，最多成为一个临时的标本。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 公司应是一潭“活”水 ——液态公司的主要特征 在快速发展和变幻无穷的新经济时代，在全球化的背景下，中国企业的的命运愈加生死难测。因为在这样的环境下，能够改变和决定公司生命轨迹的变数愈来愈多。这些公司之外的环境因素，是不会以公司的意愿而存在或改变的——环境能够决定公司的未来，公司对环境的影响却是非常有限。 因此，我们提出，优秀的公司应该像水一样，无论是大江大河，还是小溪湖泊，都能够随山就势，与自然和谐相处；在适应环境的过程中，尽最大程度的展现着自己，发展着自己。唯有这样液态的企业，才能够得到延续和发展。 1.公司应是一潭“活”水 “活”，很容易激起文人的想象。当然，这都是望文生义。比如诗人阿坚就说过：“活，水之舌。水是流动的，象征着生生不息。舌是灵动的，是产生言语的重要器官，象征着人的存在之根。所以用水和舌来会意生命再恰当不过了。” 我们认为，任何一个企业也都应该是一池“活”水，一旦成为一潭死水，这个企业也就快死了。保持活力的办法就是不断创新，不断进行变革，使之适应企业发展与市场环境的要求。 我们应该把创新当作公司发展之源。四书之首，曾子著的《大学》，提到商汤的“苟日新，日日新，又日新。”曾子明示后人，如欲达到内外兼修，做到日新又新的境界，对内必须日日反省存诚，无欲无私，改过自新，才能达到功成名就；对外就是对国家、民族和企业等组织，承担创新的责任，促其天天前进，日日进步。 面对全球化的机会与挑战，企业都期望拥有不断创新的业务。我们认为，激发创新和进行变革是企业之水永葆新鲜的要旨所在。在这种思想的指引下，公司坚持不断打破常规，同时伴以业务的转型、管理模式的改进，从相对僵化的组织结构向灵活的组织结构转变，就一定能够像水一样适应外部环境的变化，成为活力四射的公司，同时在竞争中取胜。 创新能够促进公司之水永葆洁净。现在，创新正成为企业应对环境变化的最好生存方式。创新是一个大课题，创新的范围超出了技术领域，不再只是研发人员的事情；创新应该像水一样无处不在、无孔不入。它需要所有人的参与。正如每个企业都有自己的特点一样，企业创新也不可能千篇一律。但创新之目的却是一致的，它正在成为决定企业优胜劣汰的另一只 “看不见的手”。从这个意义上说，创新已经成为企业的生存方式。 创新不但来源于产品，更来源于为客户创造的价值。管理之父彼得·德鲁克说：企业的效益中心不在企业内部，而在企业外部；惟一的效益中心就是客户。只有客户价值得以实现，你的价值才能得以实现。而现在的客户越来越个性化，这也就要求企业的产品和服务必须越来越个性化。而这正是创新的内涵之一。从一定意义上讲，企业的创新，目标在于创造客户的新生活。公司只有不断进行创新，才能够不断满足客户的需求，对企业来讲，这可以说是命脉所系。 美国通用电气公司，至今已有100多年历史，但仍像早晨的太阳那样朝气蓬勃。公司原总裁杰克·韦尔奇被称为“美国的头号经理人”，他已任职17年，却变魔术似地创造了一连串的商业奇迹，使百年公司保持着像汩汩清泉般的旺盛活力。 创新也是ibm的荣誉，2005年春季，ibm大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜说：“我们在过去每年花五十亿美元在研究发展上面，连续12年获得美国专利冠军。服务有一句话，一定要讲新的方法，新方法更可怕。我们过去差不多一百年间，诞生了许多ceo，但著名的一个是老沃森，他决定把ibm公司变成一个计算机公司，他本身不是一个念很多书的人，大学没有毕业，他认为这就是当时的方向，把公司带向这个方向。第二个是他的儿子小沃森，60年代当信息行业计算机行业开始百花齐放的时期，带领ibm走进辉煌。郭士纳先生把ibm引导到internet上面，当我们把要流的血流完之后，把ibm的未来定位在互联网上，ibm过去赚的钱投资到internet开发上，他说所有的机器一定要在internet上面工作。彭明盛先生重写ibm在it企业的定位。我们跟联想公司的合作，帮客户解决过去客户不能解决的问题。这四次改变中，每次改变都是建立在创新基础上的不改变，你的竞争对手就会攻击你。” 一个优秀的企业应该始终怀着一种开放、学习的心态，必须要讲究破旧立新，如果总是循规蹈矩，将是一潭死水。当今社会竞争残酷，市场无情，淘汰迅速。据了解，100家世界级的名牌企业，其中36%的企业在百年以上，28%的企业历史在80年至100年之间，25%的企业历史在50年至80年之间，历史在50年以下的只占16%。而这些经过大浪淘沙，优胜劣汰而生存发展起来的企业，其健康长寿的主要原因在于以下几点： 首先树立新观念难，抛弃旧观念更难。旧的观念养成旧的习惯，甚至成为恶习。海尔大学墙上有六个醒目的大字：“创新、求是、创新”，这是张瑞敏为海尔大学题的校训，六个字，创新出现了两次。张瑞敏总结海尔的经验说：“海尔之所以能够保持高速稳定增长，最主要是两个字：创新。”创新是海尔价值观的核心，是海尔的灵魂。人们对海尔、对张瑞敏的佩服恰恰在于海尔形成了一支对内有凝聚力和创新力，对外有战斗力的团队，使中国在制造业上终有了在国际上叫得响的产品。 其次是敢于自我更新。他们死死盯住市场变化，毫不留情地、从不间断地“自洁”，通过强有力的组织行为，忍痛清除那些落后、多余、官僚化等削弱企业竞争力的“杂质”，“净化污秽”，使企业真正“轻松上阵”，以便灵活的在危机与矛盾中寻求新的发展机遇。市场是一个变数，百年之后两年看看很多企业的开始，往往早已是“面目全非”，而“今非昔比”就是自我更新的结果。 再次是坚持不断创新。“创新”是企业长河中永远拥有活力的“自洁因子”，要敢于打破那些不适应时代发展要求的僵死的东西，取而代之的是更有活力的创新成果。“一招鲜，吃遍天”。敢于创新、领先一步就会掌握市场的主动权，这不仅赢得了巨大利润，同时也赢得了进一步发展的宝贵财富。在企业的创新中，科技创新无疑是领头羊，抓住科技创新，就会带动产品一系列的创新，使企业各项工作迈上新的台阶。 其实，一个企业能保持10年辉煌就已经很不易，而几十年、上百年长盛不衰就更难了，这需要几代人的不懈努力、不断创新。只有永远保持创新，才能够不断涤荡尘埃，使公司成为一潭“活”水的目标成为现实。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 水本无形也可以有形 水无形却可以有形。瓶盆碗缸都可盛之，不嫌其小；江河湖海均可容之，不辞其大。浅可为湿地，孕育万物；聚可为深潭，形成一景；跌可为瀑布，响彻天外。升腾为雾，滋润乾坤；凝结为雪，晶莹世界。因时而变，夜结露珠，晨飘雾霭，晴蒸祥瑞，阴披霓裳，夏为雨，冬为雪，化而生气，凝而成冰。水展示万千气象。因势而变，舒缓为溪，低吁浅唱；陡峭为瀑，虎啸龙吟。水因势利导，焕发勃勃生机。因器而变，遇圆则圆，逢方则方，直如刻线，曲可盘龙，故此“水无常形”。 现代企业似乎也和水一样有其独特的“形状”，首先，水能够针对外部的形势变化而不断改变自己的策略和形状；其次，每一种与众不同的“形状”都是其生存的理由。企业若能够取得持久发展，必须先做到能够生存下去，而能够适应环境，能够随环境变化而变化，“随弯就势”，恰恰是其最大的生存本领。 长期以来，有相当一部分企业领导都认为，只要把企业内部搞好了，企业就可以发展壮大，至于企业外部的环境是次要的。其实，这种观点是不对的。现在，企业的外部环境最重要，因为，企业利润绝大部分来自于企业的外部、来自于客户，企业可以与顾客事前进行深度沟通，共同设计产品、定义产品、共同制订产品的价格，让顾客参与其中。企业做好了不等于有利润，做对路了，得到顾客认同了，产品有了市场了才会有利润。因为，企业内部的许多规则是由外部决定的，外部社会需要决定企业实行什么样的制度。因此，企业应该有两种专家，一种是与物打交道的叫技术专家，另一种是与人打交道的叫管理专家；一个企业领导也应该有“两商”，即与物打交道的“智商”，与人打交道的“情商”，情商越高，外部资源利用的就越好。 现在，企业不仅要把产品卖出去，而且，要培养忠实的企业客户，培养一大批忠实的客户，让其终生消费你的产品；此外，现代企业既有边界，又无边界，许多企业都是在结合部创造价值。过去，企业与企业之间的关系是竞争关系、敌我关系、油水关系，相互之间老死不相往来；而现在，企业之间的关系要由竞争走向合作关系、走向联盟关系、走向“同居”关系，企业要善于“拆墙”，善于联合、精于合作，共享外部知识产权。打了智商达情商，二商均高，才能创造更多的价值。 再讲讲企业和政府的关系。据我们的观察，今天中国的企业体制最大的障碍就在这里了。联想是1984年注册成立的，到现在二十多年了，但是能达到目前的这个状况，柳传志和杨元庆都克服了大量的困难、挫折。按柳传志的观点，在现在的体制下跟政府打交道，企业家需要不等待、不埋怨、不发牢骚，而是自己去克服政府这个障碍。我们的企业在双轨制的夹缝中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚企业的行动。所以很多企业家的观点是：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，很多企业家绕着走。你要不走就是等死，你要绕着走，走出自己的光明路来。难怪，一位深谙中国国情的企业管理专家认为，中国的企业家不傍着政府不行，没有政府的扶持是干不成事的，是不能发展的。但是傍着政府，又容易陷入泥潭不能自拔，用现在一个很时髦的词，就是变成了一个“托”，变成了政府的一个“托”，最后企业仍然没有办法发展。 对于企业家来说，要很好地把握住自己，不依赖政府官员不行，但过分依赖政府官员肯定是要出大问题的。所以这时候怎么跟政府官员保持一个若即若离的状态，就是一门要求很高的艺术，要求企业家很好地去掌握。 万向集团是中国企业界和经济界公认的“中国企业长青树”。在万向集团成长30年的时间里面，我们看到企业名称改变达12次之多，堪称中国之最。1969年，鲁冠球这个痴心想当工人以改变贫困命运的青年农民带领六个村民筹集4000块钱，在钱塘江畔一个贫穷的村庄办起铁匠铺。为适应当时的政治气候，避免被当“资本主义尾巴 ”割掉，这个铁匠铺挂出“宁围公社农机厂”的招牌。20世纪80年代初，国家对企业管理有了松动，改革之声渐起，鲁冠球争得“宁围公社农机厂”部分经营管理自主权，果断采取“承包”制。 1988年鲁冠球又以1500万元向宁围镇政府买断已经改名为“万向节厂”的股权——这就是当时轰动一时的“花钱买不管”。到了九十年代中期，万向再次适应国家“走出去”的战略要求，在国际市场上兼并、收购了美国本土企业——万向节厂更名为万向集团。这样，30年前的一个铁匠铺，30年后发展成拥有近百亿资产、上万员工、30多个全资或控股经济实体、实现了跨国经营的大型企业集团。 熟悉万向集团和鲁冠球的人深有感触地说：“社会需要他们是什么样，他们就是什么样。鲁冠球和他掌舵的万向从不违拗社会、违拗大多数人的观念和容忍度发展企业，寻求生存。鲁冠球是最了解中国国情的优秀企业家。” 另一个被公认做得非常巧妙的是tcl的李东生，他为了tcl改制，足足蛰伏了10年，终于等到1997年启动国企授权经营改革的这个机会，完成了他在tcl的霸业。而更多的人是等不到这个机会的，所以在体制不成熟的情况下，中国很多企业家的心态都比较复杂，这也是这一代企业家的宿命。这种能力不是企业的功夫而是中国的体制和国情所决定的，所以只有懂政治和国情的人才能够把握这个机会。 所以，作为一个企业，必须学会像水一样，善于随着周围的环境改变而改变，随行就市，不断调整自己，改变自己，使自己能够适应周围的大气候。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 适者生存VS适者发展 如前所述自然界的规律叫“适者生存，适者发展”，这个规律对人类所有组织来说都是适用的。适应意味着低调，像水一样，永远“居于下”，因为这是要求自己首先去适应日益变化的环境，而不是一味要求环境来适应自己。 我们提倡的公司应该是液态的，应该像水一样，不管市场是方的也好，是圆的也好，还是一个像茶壶一样的东西也好，这个公司都可以倒到里边去，每一个缝隙都可以充满，这样的公司就是好的公司。如果一个公司很僵硬，公司的状态是一个固体的，市场可能从圆的变成方的了，从方的变成扁的了，而这个公司就觉得他还得端着架子，就是不能改。如果改了的话，有好多问题不好解决，如果是这样的情况，这个企业就一定会失败的，我们看到中国的好多公司的发展就证明了这个道理。 近几年来，我们国家不断出现“问题富豪”和“问题企业”。从曾经的改革风云人物、前“大陆首富”牟其中，到“新义洲特首”杨斌和“上海首富”周正毅，再到伊利董事长郑俊怀，乃至2005年8月发生的科龙董事长顾雏军，他们先后被依法审查或者锒铛入狱，而曾几何时，笼罩在他们头上的是无数耀眼的光芒。从商业英雄到阶下之囚，他们没有变，而是这个社会在变化。当他们用同样的方式参与商业活动时，蓦然发觉，曾经习以为常的种种商业运作，已经碰触到新商业社会所能容忍的底线，他们已经不能够适应社会的发展了。 如果说20年前，凭空手道套取资金的商人何止千万人，但是20年后，纵使是牟其中一样的曾经的领袖性人物，亦不见容于新的商业社会。套取资金从20年前的“有本事”变成了诈骗；而曾经赖过账、骗过人的一些企业家们之所以继续存在，乃是因为在新旧商业社会的交替中，改变了以前的商业行为方式，遵从了新经济社会的普遍规则，换句话说，已经学会了适应这个不断变化的社会形势。 如前所述，自然界“适者生存”的规律，对人类所有组织来说都是适用的。对于一个企业家来说，如果首先没有对公司水一样“甘居下”的定位，就根本不会考虑适应环境的问题。生存是需要环境的，但作为个体不可能彻底改变环境，个体的生存需要对环境的适应。实际上，世界上没有最好的，只有最适合的。这种低调的言论，恰恰是最现实的态度。只有低调的领导者才会有意识地做到这一点！他不会一味唱高调地说自己是最好的，他知道，他所取得的成就，仅仅是最适合的，而可能不是最好的。这种态度，使企业有了永远发展的动力，因为环境永远在变化之中，适应永远没有尽头！ 丰田是具有核心能力的世界知名企业，丰田汽车的竞争力是在困难中脱颖而出的。两次石油危机把美国企业搞得狼狈不堪，汽车的销路受到了很大影响。由于日本本土资源缺乏，丰田不得不从节省资源考虑，发明了即省油又成本低的汽车。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。1980年日本汽车占领美国21%的市场。 丰田这个案例告诉我们，现代企业要提高自己的竞争力，必须适应环境。逆境能够诞生出平时我们所掌握不了的特殊的能力。适应首先是一个自我定位的态度问题，因为适应要求将自己定位在弱势的地位，而不是强势地位。如果高调地定位，最终的结果只能是片面强调自己的优势，忽视环境的要求，最后的路只会越走越窄。 我国的蒙牛乳业，也是一个适应性比较强的企业。1999年，牛根生凭1000万元创办蒙牛乳业，他是从当时中国位列前茅的乳业集团伊利被“扫地”出门的。今天，当我们许多人被他的财富神话折服的时候，却极其容易忽视一个重要细节!牛根生创办企业的同时，创立了蒙牛乳业党委，并请了专职党委书记。实践证明，这是牛根生的高明之举。我们抛开他本人是员不说，在一个执政的国度中，离开了的领导，肯定将一事无成。与这个例子相同的还有可举出正泰集团，董事长本人不是党员，但他却请了个党委书记，这是更大的一种适应。正因为他们能够适应环境，才得以延续和发展。 在新环境当中，统一的单一需求的市场不复存在，无差异化目标市场战略彻底失效，而且也使一般程度的市场细分战略收效甚微。新经济时代对企业而言，意味着一个前所未有的急剧变化的时代，同时也预示着一种新型的像水一样适应环境的企业模式诞生——液态公司。 在飞速发展的新经济时代，变化已成为时代发展的主旋律。以前由厂家主导的市场已经转变成由用户主导的市场，用户的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量，经济的大批量生产转向大批量定制。在这种新的游戏规则面前，谁的产品能够充分满足用户多元需求，谁就会具有强大的竞争力，否则就会被市场和用户所淘汰和抛弃。 液态公司顺应了信息时代对企业运作的需求，具有强大的竞争力；否则就会被市场和用户所淘汰和抛弃。液态公司正是顺应了这种需求，才成为变革时代企业战略思想创新和管理模式创新的一大突破，为企业在变幻莫测的市场环境中指明了战略方向。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 敏锐感受外界的变化 中国有句熟语“事预则立，不预则废”，孙子兵法中有“知彼知己，百战不殆”。这两句话都是说做任何事情都要充分地掌握信息，并以科学的思维逻辑和分析方法处理信息，根据环境的未来发展形势来确定自己的行动与应对措施。 有人把环境对公司的影响，称为上帝的一次推动。也就是产业发展和特殊经济环境带来的企业发展机遇，在一个没有发展前途的产业里，再好的公司也不会获得超额的利润回报；这是作为市场经济条件下的公司最重要的东西，没有什么比这个东西更重要了。 外部环境在不停地变化当中，如果企业一直抱住自己固有的观念不跟进时代潮流，不随外部环境的改变而有所行动，终会因落后于竞争对手而被市场淘汰。因此，水的善于变化又给企业运作提供了多么好的顺应市场而终将达到企业目标的实例。成功的公司，总是那些对市场环境的变化做出正确判断并且及时地做出正确反映的公司，而只有这样的公司才能保持持续向上的发展势态，并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变革。 敏锐感受环境变化是战略管理的首要因素。特别是对企业发展具有重大意义的变化，要尽快感受到，并做出正确判断；否则，企业就会失去发展机会，甚至死亡。尤其在中国不确定的因素更多。因为中国潜在市场大、机会多，往往很容易创业成功，但创业容易守业难；还有政治性或者说政策性问题，政策变化对企业影响偏大。所以中国企业及企业家面临的动态不确定程度更加突出，更难把握。面对这些不确定性的问题，中国的企业和企业家尤其要关注和思考环境的变化。古人说，识时务者为俊杰，而现在我们却要说，识环境变化者为俊杰。 联想集团原总裁柳传志对环境变化中如何做好公司运作有很深的体会：他认为企业要“学会拐大弯”，这实际上也是如何识别和适应环境和变化。做企业要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境，否则一定会碰得头破血流。联想1984年起步，同时起步办公司的有好多出名的企业家，但到 2003年还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要随时准备“拐大弯”。“拐大弯”就是不要事到临头的时候再急着拐。这就要求我们的企业在新技术日新月异的今天，更要密切注视环境变化。 松下为什么能够成功？成功的内因是什么？我们从松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，“下雨打伞就是经营。”这句话看起来很简单，却包含着很深的哲学内涵。大家都知道，外部的经营环境是在不断变化的，从松下电器走过的历史来讲，它就是通过不断地觉察到环境的变化，然后适应环境变化，在不断变化的外部环境当中预测环境，做出正确的判断，所以才有今天的发展，这是一个很浅的道理。 但现在，环境在往什么方向走？怎么预测环境？管理的走势是什么？这是摆在企业，无论是中国的企业还是跨国公司面前的难题。企业领导者每天都在“看天气”，随时随地在调整和做出判断。这种判断对所有的企业和公司，都是至关重要的。如果不会“预测天气”，不知道外部经营环境对企业将造成的影响以及自己将要做出的决断，将成为企业发展的严重问题。 不断地满足变化的需求，意味着要不断地面对和识别不可预测的变化，也就是需要学会“看天气”，企业家要当好天气预报员。企业必须要关注全球化所带来的全球政治经济形势的变化。因为全球化带来的结果是国与国之间联系越来越紧密，当前发展经济贸易是好事，但是也使得全球发生的任何一个事情，一个重大的事情，特别是一些坏事很快地波及到世界各个国家。所以现在很多人都讲，全球化的朝代是一个脆弱的时代，每一个国家都非常脆弱 ， 非常容易受到其他国家的影响。从 9.11事件到伊拉克战争，包括在其他国家，比如印尼这些国家发生的一些恐怖事件，包括我们中国发生的 sars，都非常明显地看到一些突发事件，对于整个企业的运作会产生重大的影响，所以我们中国的企业家如果不是一个具有全球视野的，不是真正关心全球政治经济形势发展的企业家，就绝对不是一个好的企业家。 此外，还要关注对手的情况。对于企业来说，竞争对手也应该是环境的重要一部分。要知道对手做什么，将要做什么，这是急事、难事。更要知道潜在的竞争者什么时候、在什么地点可能出现，要做什么，这是重要事。因为对于对手，企业会高度警觉，有所准备，而且有一套应对它的方针、政策、组织、方法。对于不知道看不见的竞争者就毫无戒备。 一般来讲，潜在的竞争者都比自己有一定的优势，若没有充分的优势，它不会冒露出来，这是可以通过“知己”来知道的。2002年就发生了山东一家大企业在选择战略并购对象时的不同思想之争，是按现在竞争对手的情况作为重要选择依据还是以潜在竞争对手作为选择依据。中国发展战略学研究会战略管理咨询中心从当时全国市场的变化，提出注意国际对手的出现，应以此为依据。当时多数人都感到奇怪，没有国际对手出现，何以危言耸听。而事实证明，由于该企业按中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的意见选择了另一个兼并对象后，国际“大鳄”着急了，马上出面商谈要以多一倍的价格买走刚被兼并的对象。因为国际对手具有更大的优势，它的竞争不像国内的一般企业局限于眼前利益和现有条件，它们多从未来发展的角度考虑问题。 “知彼之难”不仅在于难于知道潜在的竞争者是谁，更难于有一套特殊的方法去寻找或了解潜在竞争者。对于自己的现实对手，企业有各种渠道和各种经济指标、各种经济分析方法去了解它。而对于潜在的竞争者，则没有现成的方法可以判定它将出现，不能用现有的经济分析方法去分析谁是潜在的竞争者。对于企业来说若不能从未来的竞争出发考虑应对潜在竞争者，就谈不上什么战略和战略管理。 感受环境的变化，要用预见的方法和预测的方法，战略管理主要是使用预见的方法，运作与管理主要是使用预测的方法。由于战略管理要涉及经营管理和增长态势，所以也要用预测的方法，但这种使用是以预见方法做指导的。 综上所述，我们认为“知己知彼”的根本要义在于不断改变。在现代竞争激烈的环境中，企业家若能真正做到敏锐感受外界的变化，循环往复，方能做到“百战不殆”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 伴随着市场“波”动 水具有一定的灵活性。水不拘泥，不呆板，不偏执，有时细腻，有时粗犷，有时妩媚，有时奔放。“从心所欲而不逾矩”，高度灵活性是水的特点。因变而动，因动而活，因活而进，水便拥有了无穷魅力。 我们知道，在市场经济条件下，环境总是不断的进行着波动的。市场经济没有波动做不到！因此说，现在企业发展有很多战略，有很多方方面面的问题，都需要认真的应对。我们的企业怎么在市场的波动中实现自己的发展，在高峰和低谷、在高涨和萧条的过程中使自己生存、长大？ 尤其进入新世纪以来，全球消费支出普遍停滞不前，这让许多零售商在生死线上挣扎，然而沃尔玛一直保持遥遥领先的发展势头。分析家认为，伴随沃尔玛在美国及世界各地的扩张，到2011年，沃尔玛销售额可以达到6600亿美元。 目前似乎没有什么障碍能够阻挡低价高手沃尔玛前进扩张的步伐。沃尔玛能不断扩张是因为成功运用变化的折扣策略。分析家指出，当它的核心业务在20世纪90年代开始成熟，沃尔玛开始建设包括杂货和各种百货联合的购物广场，占地18 万平方英尺。伴随超市在未来几年增长减缓，沃尔玛指望下一轮的扩张是比它现在规模小很多的社区超市。他现在已经有50个这样的超市，对目前收入贡献微乎其微。分析家米勒认为2011年沃尔玛拥有1350个这种社区超市的时候，能占整体收入的5％。 沃尔玛持续证明自己是成功的，分析家推测它将从自己的“保留节目”里不断增添信心。它经常随形势引入很多能够打动消费者的产品，在美国市场，它已是蔬菜、服饰、玩具、珠宝、dvd、cd、运动用品、床上用品的领导卖场，分析家研究认为它还在引进一些新的产品线，比如汽油、保险、银行服务。“他们真正是做到了随市场而动，他们不仅仅是跟随消费者领导变化，甚至是引导消费者。” 面对风起云涌的商业环境，全球化步伐的不断加快。国内传统企业都在忙着自身的建设，完善内部的管理及尽可能地降低自身的运作成本，以确保企业的“健康”，抵御国外企业的冲击。一些新兴的企业，如互联网，电子商务等行业，则采取了用最快的手段寻求盈利，进行资本转化，寻求更多的资源、更好的运作模式、最低的成本。 我们深深地知道，谁能真正做到“让利于民”，谁能做到“以人为本”，谁便能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，谋求更大的生存空间。 从传统企业的运营模式来看，厂商→总代理→分销商（代理）→最终客户。作为最终客户，无疑是被加了两次价。而今日的那些能够伴随着市场波动而波动的公司，则准确地把握住了时代的脉搏——使最终用户得到最大的实惠，让我们来看看他们是怎么做的：厂商→公司（总代理）→最终用户，这种模式比传统模式短路了经销商（代理）这个环节，从而节省了一个加价环节，客户也就得到了比以上模式更好的价格，大大方便了广大用户的购买。 除此之外，这些公司合理的利润也是客户们可以接受的，他们以5到7个点的理论，维系自身的运作之外，还给其售出产品一年的保修。时时变动自己的价格，每周做一次价格更新，真正做到随市场的价格变动，随厂商的价格变动。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “无孔不入”实现“渗透” 影响环境还是适应环境？多年来，企业的决策者们都认为这或许是最基本的战略选择。有的企业家会这样认为，企业要有自己的个性，要去改变环境吗？我们在这里纠正一下，适者生存，正如生物相对于生态环境一样，企业只有像流动的水一样先适应环境，通过“无孔不入”的“渗透”，然后才能去实现影响环境的抱负。其实你只要适应了，生存下来本身就改变了环境，毕竟环境里多了‘你’这么个元素嘛。 现代公司必须学会应对环境变化。因为有了全球化、信息化和资本化带来的变化，导致现在全球几乎所有的企业都处在高度不确定的环境下。战略问题自然就提出来了，即我们如何去应对环境变化。今天中国的很多公司已经面临环境变化，环境变化导致不确定性提高，导致原来企业运行中三个主要的短期经营指标，即成本、收益和风险都会发生变化。因此需要通过长期的战略调整，把这些不确定的东西，通过战略的发展加以控制。适应环境变化有两种战略决策思路：一种是适应环境，另一种是影响环境和改变环境。适应环境就是在现有的组织结构、行为方式下，去适应世界市场的变化。影响环境和改变环境就是改变传统，致力于制定标准，去影响世界，影响市场。 我们看，美国西南航空公司的低价格、点对点的航空旅行模式，戴尔计算机公司的直销模式，以及网景公司创造的互联网浏览器(navigator)。也有一些企业，像英国石油公司(bp)在石油产业所做的那样进行大胆的兼并收购；或者像at&t在1996年所做的那样，将其设备供应企业朗讯科技分立出来——分解整个企业以重组不稳定的产业环境。还有一些企业仿效麦当劳在20世纪90年代采取的措施，通过在新的地区复制商业系统来影响新兴市场；或者像杜邦公司那样，领先于市场需求建立二氧化钛的生产能力，从而遏止了竞争对手的扩张计划。等等，都是企业影响环境的典范。 当然，公司应当采取适应环境战略还是影响环境战略，主要决定于其面临的不确定性的程度和本质。当创造价值的关键资源相当稳定或超出企业的控制范围时，适应环境战略就是更好的选择。当企业面临高度不确定性，而其中的变量又是企业可以影响的，那么，企业最合理的选择就是影响环境战略。 由于外部环境是客观存在的，它对每一个企业都有影响；但不等于说企业就无所作为，任凭环境摆布。企业组织完全可以制定自己的战略措施，去影响自己周围的环境因素，将环境对自己的不利影响减少到最低限度。企业对环境的影响主要是指以下几方面： ⑴影响上下游的供应链 每一个企业都需要从外部取得原料、零件、能源、设备及劳工等来生产产品。这些供应者彼此形成了一个牢不可分的供应链，因此，没有一个企业可以不与上下游的原料及劳工的供应者发生关系。 ⑵影响所面对的客户 企业的客户可能是一个机构，如政府部门、学校、医院；或者是其他企业，如建造商、批发商或零售商；或者是个人。至于市场形态，如在有大量的买方与卖方的市场形态下，须特别注意产品的价格、品质、服务及产品的样式，这样才能不失掉老客户，并吸引新买主。如在买方人数少而卖方人数多的情况下，企业则应着重于质量、广告、企业形象等竞争工作。 一个企业可以通过许多方法来影响它的客户，常用的方法还有：使商品多用途化和改变客户的要求。前者策略在于为自己的某一产品开辟新的用途渠道，以争取新的客户或从竞争对手那里争夺客户；后者是通过各种广告宣传等手段说服客户，让客户信服自己的产品。 总之，企业取得成功的重要因素之一是客户；没有客户，企业就不可能生存。但是为了影响客户，赢得客户，企业就必须了解客户需要什么和想买什么，尽可能做到投其所好。从长远来看，市场经济中企业必须为客户不同的、不断变化的需求服务，做不到这一点，企业就生存不下去。 ⑶影响相互之间的竞争者 影响企业拥有客户多少的重要因素是竞争者的数量及行为。企业想增加其产品在市场上的占有率，则必须从其他竞争者手中争夺市场，这意味着企业必须给客户以更大的满足感。如果产品及价格相同，企业就要在包装、服务或企业形象等方面给客户更好的感觉。又如企业为达到其销售目标而加强广告宣传，其他竞争者必然不甘落后，可能用另一种推销方式企图抵消其影响。因此，企业对其他竞争对手的动向必须密切关注，并将不良影响减至最小。 ⑷对其他方面的影响 在完全市场经济的国家，企业为了争取更宽松的环境，还对法律管制部门、工会、联合者等施加影响。例如，美国的企事业大多雇有专门的策略家来对政府法律管理部门施加影响。他们常用的方法是疏通、游说和讨价还价，甚至有些企业通过一些非法的贿赂手段来影响政府部门。 总之，环境与企业的关系是相互影响的关系。企业对外界作出的反应不应该是被动的，在社会环境中，企业应主动选择它的经营环境，并不断设法形成有利于自己的环境，以达到自己的目的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 变化应是公司的常态 ——液态公司的经营原则 《易经》里面讲，变则通，不变则死。这句话在现代来讲，更具有实际意义。新经济时代，全球化的背景下，如果企业抱着原来的架子不放，仍然坚守原有的思维定势和行为模式，相信迟早逃脱不了被淘汰的命运。 面对新形势，一个企业只有从根本上改变面貌，才能天堑变通途。变则生，不变则死，世界因为不断的变化才生生不息；企业只有不断地变革和转型，而且善于变革和转型，真正做到随机而变，才能够不断地取得发展和进步。 1.变化应是公司的常态 ibm大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜在2005年2月22日—24日召开的中国企业家论坛第五届年会上说：“在过去20年里面，对我们所有人来讲，风调雨顺，因此中国经济成为在华企业成长的沃土。中国过去20年经济增长，一个很大的国内市场开始出来，中国消费者成为世界上最大的消费群；但是我们的确看到企业的改革，世贸对于商业来讲是一个很大的机会。这个机会如果从美国来讲，问过去12个月内访问中国的每一家美国企业的ceo，他们说中国将变成我们最大的市场，仅仅imb将会在2005年、2006年期间在中国的销售超过10亿美金。包括诺基亚，包括索尼在中国快速发展，也都因为中国是一个很有竞争力的市场。” 接着，周伟焜又说：“未来是不是继续风调雨顺呢？我不敢讲，我不能预测。中国企业在全球化竞争里面能不能本身国际化，在国外市场里面赢，长期合作会不会把一些竞争对手养大，最后被它吃掉？大家一直有一个很大的问号，究竟有什么样的事情才有可能使今后20年辉煌？我没有一个药方可以给大家。但我可以说，基业长青之道是把中国的企业变成随需应变的企业。” 由此可见，随机应变应该是企业的一种常态，决不是一变则了和一蹴而就的事情。每个企业，不论是效益滑坡、被逼无奈，还是正红红火火、效益显著，都存在需要变革的问题。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素。 对公司来说，只有不断变革才能生存，只有不断转型才能发展——老公司需要通过改变获得新生，新公司需要通过改变而出人头地。应当说明的是，这里的“变革”是指企业进行的新技术采用、重大战略变移、流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试以及文化变革等活动。任何企业都要为了生存和发展而实行变革，尤其是在这个飞速发展的时代里，政治、经济、技术、社会和其它方面的转型日益迅速、复杂而深刻。当今的组织都是在一个急剧变化的环境中运转，适应环境变化的能力已经成为在事业中成功和生存的根本条件。公司最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于公司自身能否根据这种变化采取变革行动。 可以说，那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。放眼全球，企业变革已到了决定生存的时刻，变革是一种重力、一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒。就如一位营销大师所言，“没有一家公司足够成功，而不可能失败”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人”。 目前，就是新兴行业的计算机、网络公司现在也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考升级、发展，都将会被市场所淘汰。没有一个行业是完全100%的成熟，而没有可以再渗透的市场；没有一个公司能够大到没有成长的空间。企业之所以停滞成长，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于传统的生命周期理论而不能够找到新生的机会。其实，公司是否可以长久不衰或者由旺而衰，实际上是决定于经营者的心态，并不决定于外在的环境，并且还取决于领导者如何去组织与创造新的成长机会。 索尼公司原先也是一家传统企业，由于在市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，从20世纪90年代起就开始进行战略调整。特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代新集团公司。以此为指导，索尼一是将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。 硬件起家的ibm在发展中遭受到了激烈的竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略。一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向it业的转变，其2004年的营业总额中，it相关领域已占到80％。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、mp3、dvd播放机。 在我们国内，及时调整自身而使企业逐步走向成功的案例也比比皆是：双汇以冷鲜肉为核心产品，以专卖店为依托，以设备、技术入股合资办厂为投融资模式，产品销往全国大部分省份，迅速成为该行业的领头羊；郑州娅丽达服饰，不走一般服装公司贴牌生产的模式，独创品牌，以开发设计为核心，以加盟连锁为依托，以品牌推广为战略，迅速将产品由郑州推向河南和全国，目前仅加盟店就近1000家，成为中原裤业知名品牌。 这些成功的案例都是把企业的位子重新放在一个新的市场“大池子”里，开阔了企业的新发展远景。每个企业都可以是不断成长的公司，全看企业经营者如何去界定自己的空间和经营结构。一般情况下，企业的变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。对于这一点，有优秀企业的成功示范，加上全球贸易的冲击和企业间的竞争不断升级带给企业的压力，我们相信企业会认识到并积极付诸于变革实践。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 随机而变确保活力 比尔·盖茨说：要么创新，要么死亡；老子说：道生一、一生二、二生三、三生万物。经济学家说：说一千、道一万。这个一就是观念，只有观念变了，才有二，才有三，才有万物。 水千变万化，又不失自己的本性。液态公司的发展就像水一样，千变万化，而不固守一种，但又不失去企业的目标。我们说水“其流也卑下，裾拘必循其理”，也就是这个道理。任何事物都有其自己的规律，就像水一样，它会寻找适合它流动的路径去走，公司发展也一样。因为企业运作是企业的一种基本职能，是实现企业目标的一种手段，它要根据自己所处的行业特点、市场环境、企业文化传统、以及当时的技术手段等条件来安排自己的管理方式、方法。只要企业的目标不改变，条条大路都通罗马。 现在国内的很多公司特别是民营企业都具有像水那样千变万化的特性，但不具有像水那样对目标执着的追求。尽管他们在市场里随着环境的变化而改变自己的对策，但同时也由于过于频繁于频繁地改变自己的目标，使他们的战略管理跟不上变化的步骤，从而在企业内部造成了混乱，消耗了企业大量的资源。因此，很多企业在市场竞争中像雁过无痕一样消失了，这不得不归咎于他们在目标和手段的平衡上失去了自我。同时有的企业觉得万变不离其宗，自己已经学会了独孤九剑，来招拆招，就只用一种手段来对付所有的竞争对手，结果就可想而知了。像我们以前看见过的高路华彩电，它在实现自己企业高速扩张的同时，仅仅用了价格一种手段，结果在无情的市场竞争中就昙花一现而已。由此可知，我们不但要了解水的习性，还要把其应用到日常的经营运作中来，这就是我们所追求的目标。 美国密执安大学教授卡尔·韦克做了一个绝妙的实验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，看会发生什么情况。结果力竭倒毙或饿死的却是蜜蜂；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过瓶颈逃逸一空。聪明的蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。愚蠢的苍蝇则全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果逃出了空瓶。 韦克总结道：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。” 苍蝇和蜜蜂的实验实际上演示出公司管理的不同战略模式，那些敢于打破僵化形式，保持宽松开放、活跃创新的环境的做法，是所有出色的企业管理的真谛。大部分公司在资源上都有捉襟见肘的时候，也可能在市场上屡屡受挫，在管理上混乱无序，同时还要面临纷繁复杂的市场变化环境与人才匮乏的内外双重压力；在这样的环境下，原来自以为筹备周密的商业计划不可能一帆风顺，甚至有可能全盘皆乱。如果不因势而为，仍然固守旧念，就极有可能无法继续下去，最后关门了事。能不能以积极的心态灵活机动进行应变，不断在尝试之中寻觅更多的机会，成功获得突破是关键。而“变”的前提，首先是要明确“变”的方向，要跳出企业现状的困囿，明晰企业未来的发展线路。 现实的情况就是，谁能在变革中构筑企业管理的核心竞争力，谁就会获得胜利。企业管理是一个系统的组合，并非某一因素起作用就能导致企业的成功。决定公司成功的系统必然包括远见、冒险精神与执行能力，通过这样的系统来把握机会、资源与团队。我们可以看到：缺乏远见将导致公司方向的立意不高，未来处处被动；缺乏冒险精神将导致机会错失与被动挨打；而有了远见、冒险精神却没有一套有效的控制成本以及强而有力的执行方法，同样只能导致竞争力的缺失。在机会稍纵即逝、资源处处匮乏、团队实力不强的恶劣环境中，领导者如果不能依据自身核心能力以及实际情况摸索出一套适合自身的竞争方案，那么所有的问题都是问题，所有的问题又将淹没发展的激情。 应该说，随机而变是企业发展的必然趋势；因为，在当今世界上，唯一不变的就是变化，而随着“变化”必然引发一些新的问题。特别是在科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度的弹性，充满创新与活力，才能在市场上持续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的转型行动。很多企业的发展经历都说明了企业变革的必然性，尤其是现在的情况下，不改变，就死亡，任何企业，概莫能外，这好像是一种宿命的规则。 事实上，企业变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。每个企业，即使其效益超卓，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性作出变革的行动。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 公司也要学会“变脸” 2004年5月，一则来自国际商业机器公司(ibm)的消息引起了人们的广泛关注：ibm放弃自1997年以来一直使用的红色“e”图形，宣布这个代表“新经济”的图案将被放置一边，取而代之的是一个中间写有白色“on”字的红色按钮图案，象征其“随需应变”的企业服务理念。这个由ilvy & mather)设计的公司广告将使用“随需应变”标语，这是一种将ibm描述为问题解决者，而不是特定的电脑服务提供商。 ibm的变脸预示着其品牌战略的改变，诚如ibm营销传播副总裁利萨·贝尔德(lisabaird)所言，“我们战略的核心是建立一种对ibm的认知，公司不仅仅是全球最大的技术公司，而且也是全球最大的商业咨询公司，我们是一家不一样的公司。” 很显然，ibm公司标识改换的目的是改变公司原有形象，使其与收购普华永道(pend”在国外已被注册，使联想在国际业务拓展方面屡屡受阻，后来，联想集团痛下决心，宣布启用新标识，已使用了１９年的英文标识“legend”被新的“lenovo”所代替。据联想公司人士介绍，此次启用的英文新标识“lenovo”中“le”取自原先的“legend”，承继“传奇”之意；“novo”则代表创新意味。更有传言说联想为寻找新英文标识，花了近亿的资金。联想总裁杨元庆表示，“国际化是联想两代人的理想，迈向国际化是我们一定要做的，做国际化会有很大风险，我们已经做好了思想准备，希望稳健地推进，今天新标识的发布只是第一步。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我“变”故我“长大” 中国前20年，已经完成了变革“诸侯割据”的地方性企业为全国到处可以流通的“中国型企业”；20年后，我们还要跟着全球化的感觉走，逐步将中国型企业融入到国际社会中去，使之逐步“长大”成按照全球化规则运作的“世界型企业”。套用“我思故我在”这句话，就是我“变”故我“长大”。 有人说，中国企业之所以做不大，其中一个重要原因是内战内行、外战外行，放血大甩卖的劣迹没有及时矫正造成的。中国企业之所以是世界上被立案反倾销调查最多的国家，其主要原因是中国企业之间同室操戈竞相压价，使出口的东西比国内还便宜，从而被别国商家抓了把柄。中国放血大甩卖的企业舍了利润，折了面子之后，还要在异国他乡被诉遭罚加税。 这一切应该引起我们高度重视，如果加入wto而不学习wto规则和应用wto技巧提升自身国际化运作水平；那么，走出去的企业也是找死，呆在家里更会被同室操戈的同行兄弟战死，另外，还会被那些“不请自来”的外商，在一片“狼来了”的呼声中吓死、咬死！总之，加入wto后，一切必须国际化，必须摆脱看摊守业围着锅台转状况，把单一招商引资请进来的坐标系调整到“全球出击走出去”的上面来。在中国进入“经济联合国”大家庭之后，中国企业也即是国际企业的一员，中国再没有“企业保姆”和“安全岛”可言了。对此，中国企业只有变成液态，才能够善于与那些跨国公司进行周旋，最终实现理想目标。 这样，中国企业就需要根据不断变化的环境、生产内容、生产者等要素，不断调整运作与管理方式，因地制宜，因时制宜；针对具体的情况，量身打造，不惟书，不惟上，只惟实。当然“以变应变”，也不是说要完全抛弃“经典管理”已经被证明对知识经济也同样有效的做法，相反要发扬光大，只不过要随时根据变化了的情况对其进行升级换代。 也许，新经济时代的企业运作也有如同计算机杀毒软件一样的特征：在既有平台（经典管理）的基础上，研究新出现的病毒（企业面临的新变化），迅速编写升级程序（实施创新性的管理对策），以变化应对变化，从而保证机体的活力。 大道无形。无形的原因是大道本身就是随形而变的。随着企业一切要素的变化而变化的管理方式，这也许就是现在我们进行企业管理的“大道”，也是成功进行企业管理的核心秘密。 再看那些成功企业的发展过程，简直就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的未来。 美国的通用电器公司之所以能够成长成如今的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中采用新的发展模式与管理方法。在上个世纪60 年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构，这种结构共分四层，最下层是事业部，每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始，公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则；到了90年代，为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。 海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业，和他们在管理上从职能导向转向流程导向，再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制。对于加入wto、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏，中国中小企业当前应当及时确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架，导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。 变革是这样的重要，然而在我们为企业进行咨询服务的过程中，却发现企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。 事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名公司成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。再如，联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不是主动地采取以“变”应“变”的战略而保证了企业持续稳定的发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 面对变化快速响应 《孙子兵法》上说：激水之疾，至于漂石者，势也。速度决定了石头能否漂起来。在当今以科技为主导的全球竞争活动中，行动就是一切，言语务求行动的解释，行动务求早赢，早赢务求利润的增长。我们生活在这样一个世界中，需要迅速地响应、做出决策，并且能够立即预见到这个决策所带来的后果。比如有的零售商会在气温每变化两度的时候改变其冰激凌的售价；也有些公司则通过检索数据库，花几秒钟就能查询到以前需要几年才能回答的业务问题，从而帮助经营决策。 一个企业在这种变幻莫测的市场竞争当中，快速响应是保持自己成长的重要因素，快速响应是现代公司非常重要的一个指标。快速响应是一个公司的外在反应的结果或者一个公司的神经系统。一个公司要保持快速响应，所有的信息在公司内部和公司外部之间都能够保持一种及时、有效、安全的沟通。而这样一种沟通应该跟企业领导者的运作完全结合起来，让信息能够在最快的时间，以最有效的方式进入领导者的视线；领导者关于任何一件事情对信息的处理，同样也能够以最快的速度传达到其他职能部门里面来。所以一个公司要做到快速响应，就要求领导者能够作出更快，更及时的决定，不管员工位于何时、何地，都能够实现跨部门、跨流程、跨地区及时有效的相互沟通和协作。 ⑴研究问题要快速 美国著名的福特汽车公司宣布，已研制出一种完全自动化的轿车设计系统，可大大缩短新车型的研制周期，以往需要27个月时间的开发工作，现在只要9个月，而且今后每年节省约2亿美元的研制费。国外有的汽车制造商甚至将其新产品开发周期缩短到3至5个月。美国通用电器公司已将制造和配送电压表的时间，由已往的3周减少到3天。摩托罗拉公司过去生产电子寻呼器需4天，现在压缩到只需2小时。 ⑵构建迅速反映神经系统 构建起对环境敏锐感知的、条件反射式的企业神经系统。如同人体受凉就会马上咳嗽，企业也应建立起这样一种敏锐的感知系统，信息科技为协助作业实现快速响应提供了有力工具。 建立管理系统及决策支持系统，使企业可以迅速全面地了解市场信息；使公司间的信息交换迅速、及时、准确；公司资源规划将内部各部门，包括财务、会计、生产、物料管理、品质管理、销售与分销、人力资源管理等，利用资讯科技，整合、连接在一起，即时传递信息，快速作出对订单的反应。 ⑶迅速改进产品生产方式方法 采用柔性制造系统（ms），计算机集成制造系统（cms），公司就可以迅速生产出新设计的产品。只要按照新的产品设计，系统就能很快生产出所要求的零部件，再进行组装即可。这样就省去了订购产品生产线及安装调试的程序，从而大大加快了产品供应的速度；加强物流管理，使适当的产品在适当的条件下，在适当的时间发送到适当的地点。敏捷生产方式的出现，也使企业能够更加迅速、更加灵活地满足不断变化的市场需求，并能获得可观的经济效益。 ⑷提高研究与开发水平 就满足速度竞争的要求而言，提高公司研究与开发水平有这样两个目的：一是缩短了产品开发时间；二是压缩确认新产品设计与开始制造的时间间隔。为此，公司必须综合利用研究与开发的新技术，想方设法建立新型的适应企业新产品开发速度要求的研究与开发组织。比如采用计算机辅助设计，可以缩短设计周期；采用并行工种管理技术，即先后几个阶段的设计工作同时操作，交叉进行。 ⑸产品营销速度要加快 产品以什么样的速度到达用户手中，是公司竞争的落脚点。只有卖出去才是硬道理。现在时兴一种叫“探险性营销”，有人比喻为在浓雾中射击，箭靶还在隐隐约约之中，箭就得射出去。如果等箭靶清清楚楚，那就晚了。邀请顾客参与开发，并行技术等有利于企业快速营销。 企业要达到快速响应的效果，还必须通过企业流程改造的方法，使公司与公司间、公司与供应商、与顾客间不仅可以快速整合连贯而且易于穿透，同时随着竞争需要，上中下游企业能整串韧带得到改变。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 变革必须做到适时而动 水是流动的，不管清水、浊水皆能加以并合，由此我们可以领悟出企业在成长、运作的过程中应去面对各种可能的挑战，而非去一味的等待好的时机。因为若任何事情皆要挑好天气、好机会、好环境的话，那终将只能留在原地，毫无机会。就如同经济有景气、有不景气，人生亦本就有起有伏，重要的是当下的即知即行，适时而动，而非等待和观望。 要做到“兵贵神速”，首先要求“将贵适变”。在战场上，军事形势随时变化，如果将领们不能及时对部署做出调整，军队就有灭顶之灾，就不可能实现“以全争于天下”。想好了就做，该出手时就出手。晚一步就会与机遇失之交臂。日本三洋电机公司为了更好地顺应社会生活电气化的发展潮流，决定筹建东京三洋公司。当时电器产品的社会需求量大大超出实际生产力，许多企业跃跃欲试，准备投资，当时的习惯做法是先买地建厂房，但这样做的话，等工厂建成后可能落后于其他企业，失去占领市场的良机；于是三洋公司决定舍去一切新建工厂中的繁琐项目，不买地也不建厂房，而是寻找一处基本上能够适应生产需要的旧建筑，稍作整修后立即上马。结果三洋公司抢先占领了市场，获得巨大成功。 在瞬息万变的商业竞争环境中，企业领导必须迅速适应变化，根据变化的市场情况迅速做出变革。这一点对于大企业，特别是国有大型企业尤其重要。改革开放以来，国有企业的整体经济效率不如民营企业，很大程度上是由于决策周期过长，决策速度太慢造成的。其实，国有企业占有的资源一直比民营企业要好，能够享受到的各种政策便利也要多，但由于决策周期过长，对市场的变化情况不能及时反馈，等到做出决策时已经错过了大好时机。这样的决策结果无异于刻舟求剑，因此在具体执行的时候，大家的积极性也不高，执行效果就更差。反观民营企业，他们基本都是在国有企业还在探讨某一市场是否存在的初级阶段时，就已经发现了潜在市场，迅速开始生产产品，进而占领这些市场了。 在我国，新成立的公司依靠决策迅速和执行快捷而战胜业界老大的故事也有很多。就拿网络游戏市场来说，盛大和网易一直是业界翘楚，但在去年，第九城市却只用了半年的时间就成为了网络游戏市场的新贵。在各个网络游戏运营商还在优柔寡断的估摸《奇迹》到底该值多少钱的时候，第九城市迅速出击，不惜以股权为交换代价，闪电般地引进了《奇迹（mu）》这款在韩国极为成功的网络游戏，在瞬息万变的市场中，半年的时间，打败盛大，擢升成为平均在线人数最高的游戏。 企业变革如何做到适时而动？可以参考科林·鲍威尔（colin powell）将军制订的一条规则：以0代表对做出决策必需的信息毫无了解，100%表示了如指掌，那么当你了解了60%的适当信息的时候就可以做出你的决策。在掌握了超过60%的信息以后再做出决策，就已经耽搁得太久，从而错失了迅速突破竞争对手马其诺防线的最好时机。 蛙死温水的现象同样说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。道理虽然这么说，但在现实生活中，令人感到悲哀的是，“青蛙”的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。 “过去的终将过去，要来的还在路上。”危机每天都在发生，又在消亡。跨过前人残骸的时候，我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。难怪三株总裁吴炳新在经历了三株生死劫难后说：“最好的时候，也就是最危险的时候。” 因此，企业不但在陷入危机时要进行变革，更要在事业发展顺利的时候重视管理创新。这两种变革我们且称为事后变革和事前变革。事前变革是防患于未然，事后变革则是亡羊补牢。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 领导层具有远见卓识 ——液态公司的领导方略 2005年5月，世界大企业联合会对全球40多个国家和地区的540名企业首席执行官进行了访谈调查。其中有88%的受调查者称，灵活性与适应性是他们首要关注的首要问题。 企业要适应环境，必须具有一定灵活性，因为灵活也是适应的基础，只有能及时改变自己，才能达到适应的目标。而要取得一定的灵活性，要求企业的头脑——领导团队，绝非某个优秀的领导人，必须能够像水一样高瞻远瞩，机动灵活，能不断探求正确的发展方向，不拘泥于形式，在运动中欢快前行。 1.领导层具有远见卓识 我们读《警世通言》，时常为王安石的博学而感慨。他竟知道苏东坡从三峡取来的水是取自上峡，中峡还是下峡。可见看似平凡的水，却藏有不俗的知识。“见过夔门之水，方知水之力量；听过壶口之水，方知水之声势；赏过九寨之水，方知水之秀美；望过东海之水，方知水之广博。” 俗话说“强将手下无弱兵”，而要做到这一点，作为企业的领导者，必须博闻强记，有远见卓识。 优秀的保龄球选手在投球时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的球，也不会是两边的球槽，而是最前方，前方的球瓶。优秀的赛车手呢？他在努力超越对手时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的方向盘，也不会是两边穷追不舍的法拉利，而是正前方的车道。马拉松冠军也一样，他也是眼睛紧望着前方……好了，请研究一下，任何需要经过直线运动，而到达远距离目标的竞争行为，都有一个共同的原则：眼睛向前看！ 比尔·盖茨也告诫我们：想得远一些。他说：“我的成功大部分应归功于我能够关注长远目标，而不受一些眼前利益的干扰。能够做到这一点并不需要什么天才的智力，但的确需要某种特别的努力。 作为领导者，你必须不断地问自己：在开发那项技术时，我考虑到其长远发展了吗？我的分销战略着眼于未来了吗？工资奖金制度的制订是长期的吗？ 也许对企业领导是否具有长远眼光的最大考验是在重大变化到来时。当你的公司从表面上看来是好得不能再好时，要像面对危机一样地行动的确是有困难的。这也就是为什么管理中最难的部分，特别是对高科技行业，在仍有机会反应时辨认出需要应对的变化并迎接它。当竞争环境发生变化时，如果领导能发出这样的讯息：‘让我们走在变化的前面，让我们调动起一切资源，扎实地做些事情’，那将会是大有益处的。但不幸的是，这样的领导还不太多。 通过研究，我们了解企业发展不够顺利的原因与企业领导者的眼界关系非常密切。一般说来，领导人越有远见，眼界越高，企业发展就越有潜能，正如人们常说的，“人无远虑，必有近忧”。 芬兰的诺基亚公司是靠加工木材起家的芬兰百年企业。1990年前的芬兰诺基亚公司主营业务有两块：一块是木材加工，另一块是橡胶制品的生产。芬兰位于北欧，只有500万人口，本国市场很小，几十年来，诺基亚主要是为前苏联提供橡胶制品。由于市场稳定，所以生产和生活都很好。但是，1990年环境突然发生了改变：苏联解体，诺基亚原有的市场突然没有了，企业面临着生存问题。新任董事长奥利拉上任后经过调查，作出了正确的决策，迅速出售掉部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。到现在，诺基亚已经是世界排名第一的移动通信供应商了。 任何企业都会追求赢利，但许多企业追求的只是当时赢利。所谓“当时”，指的是当天、当月、当年，或更长一段时间。这种追求带有很大的局限性，实际上是放弃更多赢利。企业经营如下棋：吃掉一卒、一马算不了什么，把对方将死才算有本事；赢一盘棋算不了什么，三局两胜才算有本事；赢一场棋算不了什么，场场赢下去才算有本事。 对于企业来说，在关注眼前利益的同时，要追求以后盈利，甚至整时赢利。“整时”是一个相对概念。相对于一天，一个月就是整时；相对于一个月，一年就是整时；相对于一年，五年、十年就是整时。我们可以列出一个公式：整时赢利＝当时赢利＋未来赢利，当时赢利只是整时赢利的一部分，并且是很小一部分。整时赢利是长期赢利，没有哪个企业希望很快倒闭，对它们来说，只有长期赢利才能获得最大利益。 因此，企业要自觉增强未来意识。仅仅关注当时赢利的企业都缺乏未来意识，好像未来与自己无关。“未来”是一个相对概念：相对于今天，明天就是未来。人生在世，转眼就是百年，企业也是这样，很快就会进入明天、明年，很快就会进入后五年、后十年。未来的赢利自己用，未来的亏损自己补，它怎能与自己无关呢？企业领导人要学会兼顾当时赢利与未来赢利。 站在整时赢利的角度上来看，当时赢利与未来赢利可能相容，也可能相斥。如果当时赢利与未来赢利相容就去争取；如果当时赢利与未来赢利相斥就应该分析利弊得失，千万不要一味追求当时赢利。该争的棋子就要争，该弃的棋子就要弃，为的就是赢得一盘棋。这才是聪明，是大聪明。前人讲：舍得，舍得，不舍不得。许多企业把当时赢利看得太重，就像下棋时斤斤计较一卒一马一样，结果必然减少自己的整时赢利，这就是所谓“聪明反被聪明误”。 每一个企业都要提前做好整时赢利准备，都应该一边追求今天的赢利，一边为明天、后天以及未来赢利做点准备。 所以，在动态和不确定的竞争环境下，企业要保持自己的成长，远见和管理的能力是必不可少的。而一个理想的远见必须靠一种可靠的管理去推动，去实现。同样，一个好的管理也必须有足够好的工具让它变成一种现实。最近，读《狼图腾》感到，一个民族或者企业，在实现一个较长期的目标的过程中如果太注重短期效益了，必将得不偿失；所以，发展的代价不一定是劣势，“战略性亏损”可能也是为。了更好地抢占市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 选择方向必须正确 水源自泉，“泉生狭隙间，曲折有谁怜。一心唯向上，汩汩为君甜。” 水流必向下，不逆成形，或方或长，必循理，好像有义。水必西而东，方向坚笃，持之以恒，最终流进江河，汇入大海，实现心目中美好夙愿。 放到企业，就是“走对路”。在全球化屋顶下我们不仅应该创造自己的战略新高度，也一定会有企业再发展的新“出路”。有一个广为流传的推销故事或许能更形象地说明这个道理： 一个a鞋厂的推销员和一个b鞋厂的推销员同时来到太平洋一个岛国推销鞋，可他们却发现，这里的人不穿鞋。a鞋厂的推销员向厂部发回信息说：“这里的人不穿鞋，鞋在这里没有市场。”然后就离开了；b鞋厂的推销员发回信息说：“这里的人还没有穿鞋，市场前景看好。”然后他把一双最好看的鞋送给国王穿，这里的人看到国王穿鞋，结果人人穿鞋。于是他在这里开设了卖鞋的商店…… 后来，a鞋厂倒闭了；b鞋厂发财了。面对相同的情况，却得出两种截然不同的结论，因为思路不同，看问题的方法不同，走的路子不同，导致一个走出了一条阳关大道，另一个却进了死胡同。我们应当从现实看到事情可能发生的变化。有什么样的思路，就会有什么样的出路，这就叫思路决定出路。对于普通人，“走对路”只是决定一个人或一家人的出路；而对于一个部门、一个企业的领导者，那么“走对路”选择了正确的发展方向，则决定着一个部门、乃至一个企业的出路。 过去企业把事情做好，实现战略非常重要。但it技术的出现和应用改变了世界的格局，信息短缺时代结束了。社会和企业的复杂程度倍增，我们以往发展的管理科学已指导不了今天的实践。我们发现：此时预见明天，抢先一步看到趋势已经成为企业最大的一项任务。 比如，经营奇才王永庆在上个世纪50年代初世界塑料工业处于发展初期的时候，他凭借其非凡的预见力，看出了发展塑料工业的远大前景，果敢举债67万美元筹建塑料厂，迈出了成功的第一步。目前他的台塑公司早已成为一家跨国大企业，王永庆也成为全球有名的华人大富豪。 比尔.盖茨在计算机硬件迅速发展的时候，预见到软件业将兴起，从而全力以赴地投入到开发软件的新领域，使其终成为软件业的霸主。 迈克.戴尔则是较早地感悟到网上销售的潜在商机，率先开拓和实施了网络在线销售，使产品市场占有率迅速上升。上个世纪90年代初，联想集团总裁柳传志面对股票市场、房地产业、证券市场发展一浪高过一浪的形势，没有采纳进行多产业、全方位投资的建议，作出了立足主业，做大主业的战略选择。几年后，当许多大公司被房地产和证券市场套牢时，联想仍然保持了较快的发展速度，并成为中国电脑行业的第一品牌。 因此，在企业的生存与发展过程中，选择正确的发展方向是至关重要的，错误的发展方向比低速度更加致命。王安电脑公司的衰败就在于其错误地判断行业的发展方向。与王安电脑公司极其相似的例子是德国的mixdorf，这位德国电脑业的创始人在二战后白手起家，到1985年成为欧洲四大计算机公司之一，拥有23000名员工和40亿马克的营业收入，其发展速度不可谓不快；但对pc机的鄙视使这个公司断送了良好的发展机会，最终在1990年被西门子公司收购。可见，在强调速度的同时，不能忽视对行业发展方向的正确判断。 在新经济时代，一些著名的本土大公司正在制定“下一个10年发展方向”，还有一些大公司正在酝酿对执行中的发展方向进行调整。它们都越来越多地强烈地感觉到了国家发展方向对企业发展方向的影响。比如已经保持20年顺利发展的万科集团老总王石最近一直在思考“第三个10年”的方向。第一个10年，万科在做加法；第二个10年，万科在做减法；第三个10年，万科做什么？成为世界大公司。“为什么中国的大公司销售额做到300亿就上不去了？”王石在认真考虑一些大问题，其中包括国际化的融资。像万科与德意志银行的合作协议，就被一些cfo解读为“在现行金融网上隐蔽地撕开一个重要的口子”。 万向集团已经创业36周年了，鲁冠球在庆祝会上曾经发表了一个很有分量的讲话。“全社会都在讲科学发展观，我们企业也一样”，他认为过去的发展，万向很大程度上是抓住了资源换增长的机遇，实现“奋斗10年添个零”的目标。而未来要接着“奋斗10年添个零”，外生经济机会可持续利用的空间越来越小，只能眼睛向内，挖掘内生的经济机会，把人当作企业发展的源头活水，走内涵式增长的道路。——这位中国企业界的“常青树”，实际上是在思考“科学发展观”下的企业发展方向。 还有许许多多的制定了重型化发展方向的企业，应该也在重新思考下一步的选择方向。的确，对大公司来说，如果不把国家发展方向考虑进去，再好的企业方向也是危险的。因为领先企业的发展方向，与其他追随者不同，必然要在政府管制和行业未来技术发展两个前提下来制定。公司越大，方向越长远，越容易和国家发展方向发生交叉。如何努力使国家发展方向与企业发展方向合流，是这一代注定要走向全球化的中国企业家的重大难题。20年的内向发展，致使政府和企业的目光都紧盯在本土社会，政企互动的模式，以政府为主。但是，下一个20年中国必然向外走，当年日本、韩国向外打入全球主流商业世界时所形成的“举国合力”、“政商协同”格局，迟早会在中国出现。 此外，企业要想在市场竞争中选择正确的方向，就必须努力提高预测某一产业或某产品未来的发展及市场需求的能力，了解市场，研究市场动向。尽管从一般意义上讲，企业的生产与经营活动必须以顾客为中心，但顾客在许多情况下并不清楚自己将来需要什么产品或服务，这需要企业从顾客的角度，以专家的眼光正确预测未来。企业若能正确预测未来就有相对充分的时间来把握机会，获得最先进入该市场的先发优势。 过去我们有时间试错，慢慢地总结规律，但今天的现实（时间压缩，复杂的强化，认识能力面临的挑战），使我们没时间试错，也没办法试错，每个决策都有可能会被放大成一个灾难性的结果。今天的企业挑战是如何抓住现有发展方向，把它走好。同时，如何关注新的更好的一些发展方向，研究、掌握它，并在某一天把企业引到新的发展方向上去。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 战略制定不循规蹈矩 任何一个企业要获得发展，首先要学会在竞争中生存和繁荣。在学会了生存和繁荣之后，才能给员工提供稳定和有吸引力的工作岗位，才能给股东提供回报。企业如何才能在竞争中生存与繁荣呢？ 通用电气公司（ge）的前任ceo韦尔奇提出，ge公司的经营单位要么成为行业中的第一名或第二名，要么就要被出售。微软公司的创始人比尔·盖茨要求微软要在个人计算机操作系统软件市场中占据支配地位，让其他软件公司和计算机硬件公司必须按照微软公司的魔笛跳舞。ge和微软的这种企业战略目标都锁定在占领市场，而且是完全领先占领上面。 英特尔公司如果不是得益于成功的战略变革，它就没有今天的辉煌。1985年，日本公司在政府积极的半导体政策支持下，获得快速发展，它们的强大攻势使得英特尔公司的存储器芯片变成了廉价商品，观察家几乎都认为英特尔公司将要就此垮掉。然而，英特尔公司却并没有重蹈宝丽来公司的覆辙，它采取了果断而大胆的战略转型：完全地退出存储器芯片生产领域，转而专门生产微处理器。事实证明，安迪·格鲁夫与戈登·摩尔所作出的这个大胆而冒险的战略转变，促进了“wintel时代”的开始。英特尔公司作出的另外一个巨大战略转型是进入通信芯片领域。如今，这个战略转型将有效地帮助这家公司度过pc制造业的衰退期。 企业做大一定要有战略，没有战略必然失败。大象能跳舞，凭借的是快速的战略部署。高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。企业战略是基于其所处的外界环境而制定的，对企业的发展具有全局性、长远性和方向性影响。环境是不断变化的，所以企业的战略也需要不断的调整以适应新环境。在迷宫式的外部环境中，企业只有时刻准备适应变化，才能获得持久的发展活力。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。 从企业的战略环境上看，企业的外部环境自由化动态化程度越来越高，不论在国际贸易的政策上、空间上；在国际国内金融市场的影响力上；在市场需求的变化性上；还是在新技术新材料的发展上，不可预测的不确定因素越来越多。一只蝴蝶煽动的翅膀可能影响几天后的天气变化，自然界的混沌效应正在企业界发生作用，一个美国人在伊拉克被绑架，可能会影响中国企业经理们汽车油费的上升。就事和事的讨论，今天的狩猎环境已经大大地变化了，经过几千年的进化，羚羊的奔跑速度已经比子弹还快，狼已经长出翅膀，狐狸已经用上了雷达。它们收到信息后马上做出直接反应，奔跑自由，来去如风，对于狩猎环境而言，现在的猎物分布和未来的猎物分布之间的过渡就在一瞬间。我们对狩猎环境信息收集得到的都是过时的信息，等我们所谓的战略研讨、排兵布阵结束，猎物们早已消失得无影无踪。 据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人说，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。企业成长过程也正是公司战略不断变革的过程。可以这么说，能够长期健康成长的企业都维系很强的战略弹性。今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。这点正被一些中外著名企业的成功实践所证实。 因此，一个好的运作战略，要能长期支持企业的发展，促使企业不断的进步、发展，为社会、为人类作出贡献，好似水一样长流不息，普及一切生物，此谓之有德。世界上没有两个完全一模一样的运作战略，战略的形式可以精彩纷呈，但任何运作战略必遵循一定的客观规律，似水不逆成形但必循理，谓之有义。运作战略一旦制定，则须严格执行，遇到任何困难，都须严格执行下去。任何一个企业或者战略都会遇到发展中的瓶颈，此时须毫不畏惧，勇于突破，谓之有勇。运作战略不仅包括企业内部的方方面面，也与企业的外部环境密切相关，好比精益生产将顾客、企业、供应商等有机结合起来，创造最佳服务，提高效率，节约资源。 ⑴随机应变，主动把握企业未来 在市场竞争中，好的企业战略能让企业掌握自己的命运，主动把握企业未来。在变化的环境里，企业能够采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。企业领导者如果仅仅是预见到了未来，而不采取行动适应变化，这样的企业战略是失败的。 成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，对未来进行管理，应当成为企业的生活方式。 那么，企业该如何对未来进行管理呢？首先，要居安思危。整个企业，特别是领导及管理层应有思考问题和危机的习惯。其次，建立环境变化监测、追踪系统，不断地感应变化。还要及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出对策。再次，及时行动，解决问题，不要错失发展机会。最后，将成功作为下一阶段的发展基础，重新建立危机感。 ⑵确立不断变化的战略优势 当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。这种状态下，企业有以下几种选择：一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，没有发展；二是武断选择，领导盲目指挥，错了再回头，回不来就只有死掉；三是随波逐流，哪条路人多，就走那条路，永远跟在他人身后。上述3种选择也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。战略管理就是帮助企业确立发展优势。 战略的核心在于选择，根据需求而选择。没有一家企业能够通吃所有行业，因此，必须去选择企业战略。同时，制定战略时，企业必须要兼顾的两个原则是：时刻准备应对变化；调整自己适应变化。从这个意义上说，再没有人比《谁动了我的奶酪》一书中的小老鼠嗅嗅和匆匆做得更好了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 快速做出相应的决策 企业发展到一定的阶段，好的重大决策可以使经营得到提升，反之则下滑。企业就是在这种不断的抉择中曲折发展。全球化的深入使得企业内外部环境发展的不确定性同步以几何级数增长，特别是国内中小企业，控制市场的能力很弱，其最大的优势就是顺应市场变化的能力。由于消费者的消费爱好与消费走势会受很多因素的影响，作为以顺应市场变化为特长的中小企业来讲，如何准确地把握市场走势，及时地向市场投放最符合消费者需求的产品和服务，如何通过内部管理的加强实现对市场的快速反映等等，都需要综合考虑各种因素之后作出决策。 因此，面对复杂的内外部环境，企业需要建立科学的预测与决策体系，而不能靠一隅之见和一时的头脑发热拍板决定，以保证企业在正确的轨道上以正确的方式发展和进步。 知识经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。这个世界上充满着变化，“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是一切”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。在确定了战略目标、明确了市场定位以后，企业的经营活动就要围绕市场营销组合策略迅速展开。企业在营销产品时应考虑该产品能否满足客户的需求、是否安全便利，同时要拓展有效的营销渠道，提高营销效率。美国思科系统公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 顾客需要的是速度。社会生活节奏在加快，时间就是金钱的概念使人们对许多事情都要求节省时间，快式服务应运而生。快餐店已遍布全世界各地，在超级市场为购物数量少的顾客没有专门的“快速通道”，在纽约等大城市兴起了一种“快速服装店”。快餐、速食面、速溶咖啡、各式各样的速溶饮料、快速洗印相片、即时成像、快速洗衣、快递、快寄、快运、高速列车……以至信息高速公路、信息网络，等等，这一切都充分表明，努力缩短时间，尽量提高速度，已成为当今和未来市场中企业竞争致胜的有力武器。顾客愿意为时间和速度解囊。谁快速争取了顾客谁就能拿到顾客的钱袋。 俗话说，兵贵神速。在战场上，经常出现一些以少胜多，以寡敌众的情况。那些装备不够精良、人数不够众多的军队可以依靠及时应变和行动快捷来弥补不足，在反应较慢的对手反应之前抓住机会，赢得胜利。用孙子兵法的说法，就是要达到“以全争于天下”，必须能够做到“兵贵神速”。企业同样需要遵循“兵贵神速”的原则。企业要生存和繁荣，必须能够应对好来自各个方面的竞争。在为数众多的企业里，能够成为行业领袖的企业毕竟是少数。对于诸多的中小企业而言，要想在与大企业的竞争中赢得先机，取得胜利，就必须行动迅速。 西南航空公司是美国较小的一个航空公司，它成功的秘诀就在于其飞机周转迅速。在民航领域，一架飞机降落后掉头的时间平均为一个小时，但西南航空公司却把它降低到15分钟。这使得西南航空公司飞机有效运行的时间每天达到11小时，而其他航空公司的却只有8小时，这样西南航空公司的运营成本比大的航空公司要低30%左右。 在新经济时代，速度正帮助那些掌握未来经营趋势的企业冲上巅峰，也正在摧毁那些稍有失误的企业。速度，正左右着企业的生死。显然，对世纪市场竞争的赢家是那些身手利落、反应敏捷的企业。因此，把企业建成一支快速反应部队已成为新时代众多追求的目标。 想到与做到之间只隔鼠标的一击。比尔·盖茨在他的《商务与思维同速》一书中说，只有掌握了数字空间运用的管理者才能在未来的竞争中处于有利地位。可以想象，当信息流像人的意识流一样在企业流动，“商务与思维同速”就不是一种空想。想到与做到之间只隔鼠标的一击。 快之表现决策是企业行为的第一步，企业的快速反应主要表现在快速决策上。只有快速决策，才有快速行动。美国苹果计算机公司于1984年创新并推出了macintosh庚金托什）计算机，立即红极一时，并迅速占领了市场，然而苹果公司不愿向其他制造商出售macintosh操作系统。与此同时，微软公司为其竞争对手ibm公司的计算机开发了“视窗”系统，并且允许客户购买该操作系统，使视窗软件名声大噪。直到1994年9月苹果公司才出售macintosh专利技术，但已无法引起人们的兴趣，从而失去了市场。美国金融分析家道格拉斯·凯斯感慨道，苹果公司虽然决策正确，却为时已晚。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 业务计划长流不息 古人讲：“凡事预则立，不预则废。”意思是说，一切单位，一切人，不管干什么事，事先都要有明确的目标，都要有一个打算和安排。只有预先做好了安排，有了准备，有了计划，才能把事情办好。明确了奋斗目标，有了具体的工作、活动程序，也就有了监督检查的依据，这样就可以增强自觉性，减少盲目性，从而可以合理地安排人力、物力、财力、时间，使工作、活动有条不紊地进行。否则，就会影响工作，办不好事情。因此，制定出切实可行的计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的必不可少的程序和措施。同时，计划也是上级部门检查下级部门工作的依据，还可以作为本公司工作总结的对照文本。 无论做什么，都必须遵循事物的规律；要有长流不息的业务计划。没有计划就没有经营，企业如果要永续经营，便需要先拟定计划。做好计划就是将关系到我们每个人命运的企业发展量化为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。 通过计划可以使公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。计划避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是不知道应该做哪些工作，计划的引入给每个人都确定了明确的奋斗目标和工作方向。 计划也有利于管理人员把注意力集中于目标，它能预测协调工作的步骤和经营的结构，最终实现目标。经营策略是由各种策略构成的系统，而计划则是实施策略的一种手法。当我们拟定策略规划时，首先要考虑的是其制订的完整与否。年度分析的结果，加上欲挑战的目标，就成了年度计划的指针。指针制定后，必须确定公司的目标来展开计划。 要使计划像水一样的长流不息，就需要使公司作出一套业务持续计划。业务持续计划是一套用来降低组织对于其重要的营运功能遭受未经预期的中断风险的作业程序，可能是人工的或系统自动的。业务持续计划是高层管理人员的首要职责，因为他们被委任保护公司的资产及公司的生存。业务持续计划的目的在于当一个组织及其信息系统能够在灾难事件发生时仍可以继续运作。 信息社会出现越来越多足以影响企业存亡的威胁。企业越来越依赖信息系统，这使得组织更易遭受攻击，从而造成业务系统的中断、数据丢失等。 与此同时，越来越多的企业发现，他们的it系统意外地、不必要地中断——即便是临时性的，也使其无法继续开展业务。数据的丢失或访问中断，不仅影响了系统运行，还给企业造成重大损失。通常，意识到威胁并预先制订业务持续性计划的企业，由于充分注重数据保护和灾难恢复，更容易挺过困境并迅速恢复。业务持续性的关键，在于了解什么业务程序在业务中事关重大，并确定影响该程序的所有因素。综合风险分析有助于企业做出有关应对、迁移或转移风险的业务决策。 传统意义上的后备和恢复计划无法继续满足需要。当今的预防措施应该包括风险评估、中断影响分析以及避免中断策略，必须将这些因素充分考虑进综合业务持续性计划。在信息时代，业务持续性计划不再是一项“可有可无”的工作，而是“势在必行”的重点规划。 随着数据日益成为企业的生命线，支持业务持续性的数据存储策略成为ceo和cio考虑的重点。根据普华永道对ceo的调查，在美国遭受恐怖袭击后，有半数以上的ceo检讨或重新制订了企业的灾难恢复计划。 同时，计划和总结必须结合使用。计划是对未来的预期，它与实际发生的情况必然有不一致的地方，所以在计划完成之后必须对本计划做总结，找出差距，分析原因，在下一计划期间进行修正和补充，并将前一计划期未完成的工作列入下一计划中去，实现有序连接。 还有，如何判断组织结构的效率是高还是低？主要就是看企业计划的完成情况，如周计划、月计划、季计划。企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映。在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各种类型计划的完成情况进行比较，对同一计划进行统计分析，还要参照标竿企业的情况作对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素（取决于人力资源管理水平）外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。 现代管理提倡“活计划”，强调走动式管理，就是拒绝懒惰。意思是先制定好一个计划，然后再根据不同情况及时改良先前的计划，避免僵化甚至一条道走到黑。因为没有计划就会乱了章法，工作程序混乱，不善于收集各种信息、及时改良计划，就有可能继续盲目行事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 选准入“市”突破口 海纳百川，不忌细流。可以说，任何一个巨型企业都是一点一滴积累起来的，特别有一点要强调的是，当今的市场机会往往是在不被众人看好的局部打开缺口，也就是常说的细分市场的切入点。其实，当波涛汹涌的江河出现在你的眼前的时候，几乎没有人会回去探寻它的出生地，所谓“英雄不问出处”是也。 运作策略须遵循事物的法则：水有“流必向下”的规律，我们生产的目标是生产顾客想要的产品，那么在运作上我们也应遵守“顾客需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这对运营中的质量控制上起到一定的引导作用，从而使质量成本得到较佳的控制。同时在工作设计和工艺选择上要有科学性和可行性，工作活动内容要符合生产目标，工作职能上要能满足技术要求和员工个人的生理要求等等。只有将这些错综复杂的规律有效合理地综合运用，整个运作策略才可以得到有效和低成本的实施。 在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。 对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程；而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。 沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。第一，沃尔玛与宝洁公司、campbell soup、clorox、高露洁、通用电气、hallmark、kellogg、雀巢、可口可乐、pfizer及3m等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。 沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。到了1996年，沃尔玛已经做好挺进亚洲市场的准备，并把发展方向锁定为中国市场。这一选择非常明智，因为中国客户相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。 首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商ito-yokado和yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的c.p.pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家value club会员制折扣商店。 1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国客户购买力较高而且客户群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。 近年来，一直墙内开花墙外香的天津天狮集团在海外事业发展得不错。他们瞄准了中国货便宜，在世界各地差价大，利于组织海外直销网的特点，便在86个国家设立了直销分公司，让国际上数百万洋人在华人直销网络中就了业，发了家，致了富。天狮集团在俄罗斯圣彼得堡和德国柏林两次年会中，为业绩突出的经理人发放汽车、房子、游艇和微型飞机，轰动了整个欧洲。虽然天狮集团在海外创业中付出了许多辛苦，但是也在海外壮大了近百亿资产，而根系中国天津的本部只占海外资产的十分之一。这个奇迹就像当年成吉思汗驰骋于亚欧大陆，拿下西亚东欧30多个国家一样让人惊叹不已，搞市场经济也一样，要想成功地建立一个庞大的“经济帝国”，就要有成吉思汗“马踏到的地方都要做蒙古人牧场”的霸气。我们也要跟着中国加入wto的感觉走，早日将原有定位的“中国型企业”坐标系调整到“世界型企业”上面来，这样我们的事业才会有更大发展的空间舞台。 最后，企业发展中，运作的代价是必然的。“大水”在流经千里到达浩瀚大海的时候，我们是否回想过在此过程中，它们艰辛的付出和惨痛的代价，相信没有任何一个企业成功是一帆风顺的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 传统结构难适新经济 ——液态公司的理想构架 只有筋骨的强健，身体的壮实才能够算得上健康。业务结构，应该是企业躯体中的身体部分。头脑部分所做出的判断和指令，必须通过身体部分的配合，才能够得到高效的执行和贯彻。 在新经济条件下，企业的业务结构也必须能够随时保持优化，才能够顺应不断改变的形势。如果企业一味地坚守“固化”甚至僵化了的组织结构，肯定适应不了一日千里的环境变化。这就要求企业在适当的时候，必须谋求由“固态”向液态的转化，实现随机而变的理想形态。 1.传统结构难适新经济 如今，企业不得不保持动态的变革而在生存中求发展，企业家不得不经常反思以不致错过变革的时机。企业是有问题的组织，问题积累多了，就不得不经过变革来重新打通经络。 组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业前行的脚步。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。 开刀动骨当然不能盲目蛮干，应当针对目前存在的问题和未来发展的需要。但如何才能甄别企业的主要问题如果不是别的原因，就是组织结构“惹的祸”；如何判断组织结构的功能已经“人老珠黄”，需要重新打造，需要通过变革来“焕发青春”，赢得新的战略 “欢心”呢？ 我们可以从业务结构对企业组织的贡献的角度来寻找答案。业务结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。企业无论在什么时候，都必须注意业务构架的不断优化。企业面临的生态环境随时都发生着变化，制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的业务结构是战略顺利实施的重要保障。企业选择业务结构关键在于与企业战略、企业发展实际和企业的生命周期相匹配，不相匹配的企业，早晚得被市场所淘汰。 人端着架子自己不舒服，别人看着也不舒服。同样的道理，企业端着架子也不舒服。人和企业的风格，不光表现在他的外表和派头上，同时也表现在他们的产品、管理和经营理念上。越是端着架子的公司，其企业的业务机构图愈复杂，层次愈多，这样的公司效率就很低。扯皮的事情也随着金字塔的层数呈几何级数增加。这样的公司是为社会创造不出价值的。所有创造力和价值，在这座复杂机器中耗尽的方式也不同。在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任；而在企业战略的实施过程中，业务组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。 进入知识经济时代，人不再是被动的生产工具，而是主宰企业命运的资源整合者。传统的金字塔结构限制了智慧资源的上下沟通。企业内部最大的浪费，是部门之间相互沟通协调不够而造成的巨大隐性损失。因此在传统的业务组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，就需要对传统的业务结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。 一个健康稳定的业务结构是持续成功企业的首要特征。对于专业化公司来讲，健康稳定的业务结构意味着完整有效的现有业务结构（主营产品/辅营产品/新产品）和在专业领域内的新产品研究开发能力。对于多元化企业来讲，健康稳定的业务结构意味着企业在主营业务/辅营业务/新业务三个方面取得了一种合理比例，在产业群结构中形成了提供连续性业务增长的多元动力。 值得注意的是，一个现今表现良好的“好的”业务结构并非永远如此。一个良好的业务结构是一个不断变化调整的动态的业务结构系统，持续成功企业卓越的能力在于适应市场的变化而不断检讨、更新业务结构的组成要素和各组成间比例。业务结构内部强调的是适当的发展变化，但整体的业务结构则强调健康稳定。这恰如一个健康人的身体，人的身体不停地在新陈代谢，但某人仍然是某人。好的业务结构正如人的骨架，没有好的骨架支撑，人体就会塌倒，最终不能正常生存。 在中国许多曾经名噪一时的企业，最后往往由于单一产品打天下、产品生命周期到了之后却后继无人，而导致企业同时也结束了生命。这里面有哈慈集团，也有脑白金。史玉柱在脑白金成功之后，没有研发成功更多好产品，黄金搭档投入产出不成正比，老史是何等聪明之人，转手把企业卖给别人，自己套了现金，慢慢再琢磨玩个新产品。当初许多国有企业之所以一开放就完了，陈旧而不能更新的业务结构是其快速死亡的直接起因。 而有些公司的业务结构，却有如在大雾中开车，目前看来运作良好，速度非常快，但是这辆车却正在开向一面墙，很快就将面临死亡。为何公司会看不清楚未来，对于改变无法迅速认清和应对？管理顾问亨利斯（jimharris）在今年出版的blindsided一书中指出，造成这种情况的主要原因有两个：首先，公司被成功冲昏了头，不愿意更改一向运作良好的模式，因此当新科技或新经营模式出现时，公司变得不堪一击。其次，公司的领导人没有能力辨别新环境所出现的事物中，哪些是重要的前兆信号，哪些只是没有意义的干扰。大环境中有许多事物会引起公司领导人的注意力，包括新科技、急速进展的市场、动作快捷的竞争者、突破性的新产品、顾客行为改变等，领导人必须从中找出最重要的信息，找出对未来将产生最大的影响、最复杂的挑战或机会、最需要认真分析思考的事物，公司不能被纷扰的环境蒙蔽，而忽略了这些事物。亨利斯强调，企业领导人的工作是，让员工意识到认真解读信息的重要性，并且确保公司中拥有识别新趋势的机制，当环境改变时，公司才能随之改变并应对。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 防止组织的“固化” “水能载舟，亦能覆舟”系经典古训，不必多做解释。水是流动的，在流动的过程中舟若顺势而动，则治久远，反之不然。活力，是创新之源，是企业快速发展的核心动力。中国人有“流水不腐、户枢不蠹”的说法，其实也是说组织活力的重要性。缺乏活力的企业，就会形成可怕的惰性，不思进取，缺乏创新，纵有再多的资金、再好的技术、再优秀的人员，都难逃失败的厄运。我们常说小企业具有活力，为什么？因为小企业机制灵活，大家都是目标导向，淡化分工，强调合作，领导者与员工形成一体，这样公司的反应速度很快，非常灵活，充满活力。 在企业日常运作中，我们看到有许多公司的运作非常有秩序，但同时也明显地感到这些公司组织的“固化”，组织如流速很慢的水，几近成冰。比如公司发展大了之后，公司层级逐渐增多，高层与基层渐渐脱节，官僚主义开始滋生，这时大家渐渐开始比享受，不是比团队合作，而是比谁的办公室大、装修好；不是比谁的业绩突出，而是比谁的工资高、福利好；而对于客户需求，认为那只是业务部门的事，跟自己能有什么关系？久而久之，这样的公司反应速度逐渐降低，成为“恐龙”型的公司。据说当你去打折恐龙的一只腿，恐龙腿部的疼痛2分钟后才能传输到大脑，而大脑发出躲闪指示传到腿部肌肉时，又要2分钟，这时恐怕腿早都断了。 公司里面的每个人都好像管理寓言《煮青蛙》中说的那个青蛙。那些公司组织“固化”的基本特征一般情况下是这样的： （1）由于产品定位比较精确，市场表现较好，多年一贯制使内部组织与市场协同，逐步形成了稳健的秩序。 （2）中层和基层员工的思想局限于竭力完成手头工作，每天程式化的做事情，除了偶尔协调一些具体事情之外，没有多少创新的事情可做。 （3）技术研发部门和市场部门只有极少的信息与生产、质管部门对接，生产系统构架类似于机器的一部分。这样最大的威胁来自于“吃老本”的“固化”组织机构，使企业的市场应变能力削弱过快，销售额一直在一定范围内徘徊。 由于企业的“好势头”衰减速度比较慢，危机感不易突出，员工所付出的劳动需要做创造性的地方也越来越少，同时也懒得“走出去”或“请进来”获取新鲜知识。企业领导和对外部门只要与几个大客户“共好关系”就行了，由于产品好销，一些新的品种要求也能得到满足，所以也感不到多少来自市场的威胁。五六年来企业也基本无视竞争对手的存在，日趋成为一个“小国寡民”。事实上，也时不时的有对手在亮招，但没有引起太大的警觉，内外部信息交换的频次和流量少了，内部的组织活力也小了。 虽不可断言，但可以预言，这样的“固化”局势继续下去，既有利益体系终将瓦解，运作机制也会被彻底腐蚀。从信息化的角度看，较低的信息交换能力让系统能力依然很低。企业组织“固化”势头非常明显，不久的将来所受市场的惩罚也愈来愈严厉。这就是典型的大企业病，包括那些国际级企业，大多都有这样的恶疾。世界500强的平均寿命只有40岁，对于一个发展中的企业，如果不能根除大企业病，为企业注入活力，就会逐渐步履蹒跚，垂垂老矣。 创造力和灵活性在经济组织中消退是非常让人后怕的事情。这样的情形具体到一个部门、一个岗位都应值得自我关注和思考。难怪张瑞敏说过，他最想请教韦尔奇的就是“如何让大企业保持小企业的活力”，韦尔奇是如何让这家爱迪生创建的百年老店保持了令人羡慕的活力呢？这要得益于他推行的“无边界”管理思想，努力塑造一种无障碍沟通的文化，“痛恨”官僚主义，经常与基层员工发邮件，跨越沟通，用这样的实际行动使通用电器这个百年老店仍然保持着创业的激情。我们创造性的工作，到底占多少比例？很多时候，我们的安逸和惰性帮助对手打败了我们。 举一个例子来说明，at&t公司是一个横跨广电、电信的综合性国际电讯运营商，同时也是美国最大的有线电视网运营商、第二大宽带网商，经营着世界上最大型、最尖端的通讯网络。但是从去年开始，就噩讯频传： 2002年11月，迫于资金压力，at&t关闭了与英国电信共同投资100亿美元成立的合资公司concert；2003年7月，at&t斥巨资投资的和cablevision均出现巨额亏损，不得不四处寻找买主；2003年8月，高伯乐在苦心孤诣经营at&t中国11年之后，悄然离去。另外，at&t已向南方贝尔发出收购自己的呼声；与此同时， at&t与中国上海电信的合作企业，作为在中国入世前获批进行电信运营对外开放的惟一试点，至今签单寥寥，而后入者却已羽翼丰满。统管上海信天国际业务的concert的关闭和高伯乐的离去，又对at&t早已孱弱的身躯施以了重拳。 其实，at&t市场失利背后的原因就是组织“固化”造成的。有不少人将at&t的失利归因为政策的变化与竞争的加剧，说是由于中国电信政策的不稳定，使at&t成了中国电信市场向外资放开的一块试验田。其实，这都是外界的客观原因，追根溯源是企业内部的组织出了问题。就像有的人脸上长了小包包，大家都在说是由于天气炎热所致，但为什么别人没有长这些包包呢？追究内因，其实是内火上行所致。所以，at&t的病症实质为组织“固化”症。 让我们引证一些资料来分析at&t的合资公司上海信天。首先它错误估计了自己的竞争对手，把网通当成了第一大天敌，却不知道中国电信在旁虎视眈眈；其次它错误地估计了自己的合作伙伴——上海电信，上海电信一直认为“培养信天就是在培养自己的竞争对手”，因而对于原定的计划总是迟迟不予推进；最后at&t将具体的电信业务这一切进入中国电信市场的手段当成了最终目的，咬住青山不放松倒也不是坏事，但是市场竞争的环境变了，有些政策改变了，at&t本应该审时度势看看是否可以从其它的增值业务领域切入，结果它没有，让其它的跨国企业占了先。所有这三点都是at&t组织“固化”的表现，前两点at&t执迷于中国电信市场竞争的一些社会标准，失掉了战略眼光，第三点是目标错位，手段变成了终点。 那么，如何才能防范企业组织“固化”？下面是企业走向“固化”的5个征兆，企业可拿其与自身进行对比，看看自己是不是也正处于刀刃的边缘： ⑴目标错位，手段变成终点，如重视销售额而忽视利润；at&t本来的目标是希望切入中国的电信市场，但却在具体的电信业务上一等再等。殊不知，也许从电信运营等其它的服务领域切入会更为便捷。澳大利亚telstra电信与韩国sk电讯公司在中国的迅速发展便是例证。 ⑵个人的自发性行为减少，主要表现在员工由于对个人利益的患得患失而不愿创新或冒险；“花王”公司提出的“依靠独创技术求生存”的经营战略，将员工的晋升、提薪、奖励与员工本人的创造性结合起来，鼓励员工冒险或作新的尝试，值得很多企业学习。 ⑶新规则很难获得合法地位，人们习惯于固守老的体制而不愿遵守新规则；　　许多跨国企业在中国患的胡雪岩依赖症就是一个典型表现。这些企业由于学习中国的关系学在上世纪十年代大受其益，但是它们不知道中国的政治与经济环境正在发生深刻的变化，许多非市场的关系已经淡化，仍在坚守老的关系套路，不去了解中国市场的真正需求，这可能是近两年来诸多跨国企业在中国失利的一个主要原因。 ⑷个人的职能权利屈附于职位，一项决策的有效性往往决定于职位的高低；这是中外企业普遍存在的现象，一项有效的建议或决定经常会由于人微言轻而被忽视或被否决，企业不能根据员工在职能或专业上的所长，使其决定获得一种政策上的保障。 ⑸企业失去战略眼光，被社会标准所取代，认为某某类型的企业就应该如何如何去做。社会的标准会由于社会的变化而被打破，而且企业间的差异不一而足；如果企业不能保持一种战略眼光去调整、去改变，既定的模式会让企业功亏一篑。 我国当前传统企业所面临的主要转型挑战也是核心“固化”的问题，企业变革的策略也应该对症下药，由于冰冻三尺非一日之寒，因此企业将需要采取全方位的医治方式，包括文化与组织之变革、经营模式之变革、策略联盟与引进外援、高层人士更动、开发新事业，真正做到企业归零经营，重新恢复失去已久的创新与创业精神。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “金字塔”变“扁平化” 生产力水平决定了企业组织结构的发展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。 企业面临的“生态环境”随时都发生着变化。如果环境变化只是细微的，不影响全局，企业可以通过对战略行为的微调，使企业在运行中达到平衡；一旦这种变化对企业有重大的影响，那么制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。 企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。 信息社会的到来使社会生活的方方面面发生了翻天覆地的变化，人类正由工业社会的范式向信息社会的范式转变，这些变化不仅影响到企业的生存环境，也波及到企业内部组织结构。 过去的企业组织，多是典型的“金字塔”模式。美国公司通常拥有比日本公司更多的中间管理人员，例如丰田公司从董事会主席到一线主管之间只有5层管理，而福特汽车公司却超过了15层。美国的电话与电报公司（at&t），在改革以前，从决策层到操作层一共93层。在“金字塔”的顶端，是企业的总裁，其次是中间管理层，“金字塔”的底层，则是从事生产制造、销售服务的广大员工。“金字塔”组织结构的优点是结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但这样的企业效率当然不会高，而且容易产生官僚主义。特别是随着社会的发展和时代的变迁，经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。多层化管理的主要缺点是由于管理层次多必然要导致机构臃肿、员工膨胀；员工膨胀必然要造成管理成本上升；人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；指令失真。比如本来企业领导者的决策思想是很好的，很正确的，但因为层次太多，一层一层传下去，就失真了。 这样一来，就企业内部而言，决策的层次应该越来越低，才能见效。因此，公众参与势在必行。也就是说，企业管理权应从集中走向分散，企业的组织结构应从“金字塔”型转向“扁平化”。“扁平化”组织结构就是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵河流组成江河那样形成横向体系。一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求、环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化；同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较，发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点，也加剧了现代企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得自身的生存和发展，依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的战略调整，环境发生更大变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新决策。 而且还要看到，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展。这样一来，过去那种“金字塔”型的管理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。“扁平化”组织结构就是在这种形势下产生的。 从国内外企业发展的情况分析，“扁平化”组织结构大体上有以下几种类型：(1)分厂制代替总厂制，即把规模庞大、产品众多的企业，按产品、工艺或销售方式，分解成若干个相对独立的分厂，分厂之间是平等的、横向联系的关系。(2)分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有决策权，在总厂的整体指标指导下，按照自身的条件和特点进行决策。(3)以产品事业部代替职能事业部。实行事业部制，它是按计划、开发、生产、销售、财务等职能部门进行划分。现在，国外许多企业在这个基础上进一步发展，实行按产品划分，建立产品事业部。(4)分散的利润中心制代替集中利润制。企业把内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润中心，这种利润中心除承担一定利润任务外，可以依据自身情况进行独立的经营活动。(5)研究开发人员的平等制代替森严的等级制。“扁平化”组织结构还表现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，可以在一起进行平等的、自由的讨论。 就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上还属于“金字塔”型组织结构，虽然这与我们传统文化有着一定的联系，但已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出，其弊端已日益凸显，到了非改不可的时候。因此，管理专家提出，今天中国企业转型的关键就是“中层革命”，做好减少中间管理层的改革。按照“扁平化”的原理转化传统的组织构架，已成大势所趋，势在必行。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 及时“整合”业务流程 最近的一项调查结果显示，上世纪70年代评出的世界500强中，近2/3的公司如今已经从“榜单”上消失，中国企业的旺盛发展期只有短暂的7年，甚至还不到中国人平均年龄的1/10。中国企业经过迅速发展的20多年以后，下一步该怎么走？这是很多企业高层都在考虑的问题。 很多人都在问，为什么好企业会变“坏”？而且变“坏”所需要的时间是那么短？博士生导师、上海交通大学安泰管理学院副院长吕巍教授认为：“在我看来，企业所谓‘流程’的阻碍，是导致很多好企业变‘坏’的根源所在。因此，对于企业来说，如何不断充电，不断改变，应该成为每个企业家都应该仔细思考的问题。” 2001年，哈佛大学对数几百家美国公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在。结果他们发现，流程上的惯性“是导致这些企业失败最重要的原因”。 所谓“管理惯性”，在哈佛大学的研究人员看来，就是指企业在发展过程中，管理层无视环境变化，所采取的战略方针、管理手段缺乏变化，最后导致企业在迅速变化的市场环境面前显得非常迟钝。不仅大企业如此，小企业也没表现出“船小好掉头”的优势，有时他们的反应更加迟钝。 管理“惯性”的产生其实是企业战略构架惹的祸。许多企业都过早地为自己的未来制定了战略构架，殊不知，一味遵循该框架会把企业变成“盲人”，无视市场竞争环境的变化。这种管理上的惯性，甚至是管理上的固执，直接导致了企业的竞争力下降。 比如上世纪90年代初，很多人还都不知道联想，但几乎没有人不知道四通。该公司凭借一款“四通”打印机，享誉中国大江南北，1992年它的名声和市场份额达到了最高点。 当时吕巍教授正担任他们的战略顾问，他所在的顾问小组将一份市场调查报告交给了四通公司高层。报告认为，电脑的功能远远超过电脑打印机，四通的那款打印机很快会被电脑取代，因此建议四通立即改变策略。可四通高层看到报告后，问了顾问小组一个很简单的问题：“你们去过日本没有？”大家都摇头，他就告诉大家说，在日本有人做过这样一个实验，让5个刚刚毕业的大学生使用电脑打印机，另外5个刚毕业的大学生使用电脑，结果半年后那些用电脑的学生全部要求换用电脑打印机。这位高层和其他管理层坚信，电脑打印机的生命期还会有很长时间。 结果，吕巍教授的顾问小组被认为是“鼠目寸光”，而管理层制定的战略则是与“巨人同行”。 直到1994年，四通上市后开始和康柏、nec、松下电工等跨国公司合作，生产各种各样的产品，却错过了发展个人电脑的绝好机会。而此时，先前比四通弱小得多的联想则利用这个机会，一下子成长为巨人。 可以说，战略的盲目制定，对市场变化的不作为，这些管理上的惯性加固执是导致四通风光不再的最主要原因。标准化流程容易“坏事”在许多企业，流程似乎特别重要。创业初期，强势领导人带领着企业不断往前走；后期，员工们逐渐找到自己的位置，领导层也慢慢把企业的流程进行标准化管理，员工于是习惯于“对号入座”。其实，所谓的流程最易坏事。流程不但让员工“例行公事”，也容易让领导层找到“非常舒适的”工作方式，并一直保持不变，在市场面前忘记了“变化”二字。 因此，企业必须对管理流程、服务流程进行及时改造，如构建高效的物流系统、电话委托、信息传递系统等，为顾客提供便捷、称心、高价值的服务。 环顾一下那些在世界上取得成功的企业，他们共同特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断提高员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务和生产的实践中，不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。 比如说，ibm信用公司为客户提供一项简单的融资服务，曾经要平均花费7天的时间，要通过一系列的部门和程序：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售的代表和顾客谁也不知道流程传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，要以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息各行其事，审核效率的低下，严重拖延了服务的时间。 相反，沃尔玛公司因为掌握着全球零售业无可竞争的、控制商业供应链的技术标准和信息系统，从而击败了所有对手，成为世界上收入最多的公司。这个连锁公司创造了一套技术系统，以支持它全球 2500多家连锁商店的供应链运转。从使用全球联网的pos机，到货运卡车上的gis（地理信息系统）、再到使用美国最大的私用通信卫星，沃尔玛公司都有一系列技术标准，从而保证了最快的速度、最低的成本、最合适的价格和最大的销售量。其全球供应商都会因为自己的产品被摆到了沃尔玛商店的货架上而兴奋不已，哪怕需要低价出售。 戴尔公司通过直接销售的出货方法，以及按订单和按需求生产的制造方法，在激烈竞争的it行业脱颖而出。它有一套在制造业无人企及的供应链系统，这保证了它用最低的成本制造计算机（几乎没有库存），这个公司甚至可以要求英特尔公司的芯片或者微软公司的windows软件降低到远比其他厂商更加优惠的价格。 我国的“海尔”公司就是这样做的。为适应新经济的挑战，“海尔”公司大胆地改造业务流程，推行“市场链”。“海尔”认为，在新经济时代，应建立“市场链”。于是，他们“一边整合企业外部资源，一边满足客户个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客满意度最大化。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 有一定弹性和回复力 现在的情况应该是，社会变化加快，企业的弹性却趋于缩小。随着企业的发展壮大，企业内部的层次会增多，产品线会拓宽，组织的控制会更严密。与此同时，企业变化的速度和弹性却会越来越小。为此，企业应在不断发展的同时，不断激发自身的弹性，不断加快自身变化的速度；否则，就很可能在最辉煌的时候坠落。这是企业高层领导需要认真面对的一个挑战。 有弹性并且回复力强，就是说企业要有一定的韧性——指企业的可抗风险性。不是所有的危机事件都能在事先通过危机预警得以避免，很多危机是无法准确预测的。企业应具有坚固可靠性，实施灵活的运行环境，以应对变化和威胁，从而持久保持可用性和安全性。人无远虑，必有近忧，越来越多的商家面对经营风险，由被动地反应转变为主动地反应。 当前中国企业所普遍面临的挑战，主要一条就是如何建立有弹性的基础架构，使信息技术最优化。在整个技术支持方面提高客户的服务、提高企业的供应链的效率、提高企业的员工效率、有效地利用先有的资源，这都需要建立在有弹性的基础架构，使信息技术达到最优化。 比如说世界上，食品行业由于客户的嗜好变化多端，新产品也令人眼花缭乱。但是只要提到雀巢食品，凡品尝过的人总是禁不住想到“雀巢食品，味道好极了”。家喻户晓的瑞士雀巢食品公司是食品行业的元老之一，有着百余年的历史，从业人员占瑞士人口的15%。雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其是近10年来蓬勃发展，任何同行业对手对它都举足无措，叹为观止。但就是这样一个百年老店也曾经发生过致命的危机。 在20世纪80年代初，新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，世界食品工业的竞争异常激烈。然而，面对市场需求的变化，当时雀巢的反应却很迟钝。在传统的欧洲市场，雀巢招牌的食品早已达到饱和状态；在发展中国家的市场，该公司的销售额已开始衰减；在冷冻食品方面，该公司的市场也呈现萎缩的趋势。雀巢故步自封，妄想躺在功劳簿上一劳永逸，妄想靠一成不变的老产品打天下，忽视了企业的动态性经营。面对对手激烈的竞争，雀巢的行销策略缺乏竞争力，无所创新。在运作与管理上，雀巢也存在许多弊端，公司的机构重叠，人浮于事，工作效率低下，不能适应已开发国家市场需要迅速变动的步调。在该公司一份给总经理看的月度报表竟然有25页纸，而且里面的许多数据都是不准确和过时的。雀巢落后的经营状态，使它的利润率与其他同行相比，落后了一大截。由于内部管理不当，雀巢公司盲目追求利润，使得一些产品质量严重不合格，顾客购买产品的正面效用也因此受到损害。雀巢开设在第三世界的众多工厂由于灭菌不严，出现了严重的质量控制问题。雀巢虽然在内部和外部都同时遭遇了危机，但是它能及时有效地根据情况做出反应，将公司的名誉损失降到了最低，并积极进行产品创新，开辟国际市场。直到80年代末期，雀巢才重新有了活力，又以崭新的姿态重新出现在人们面前。 宝洁公司走过的岁月也是不平坦的，经济大萧条、霍乱、瘟疫、两次世界大战等，不知经历了多少大大小小的危机。这一百多年间，不知多少好企业都倒下了，很多就倒在了突如其来的危机中。幸好宝洁公司最后都挺过去了，一百多年啊，碰到了那么多的危险，每次都总结问题，找到解决方案，然后在管理系统中加以改善。到了今天，管理体系早已把各种可能的问题都考虑进去了，一旦出现麻烦，公司马上有多套经过论证的应急方案及时应对。同时，员工都有相应的培训和演习。这些都使宝洁公司保持了极好的韧性和弹力。 比如２００３年“”刚刚在广东现身的时候，宝洁公司已经在讨论应对的措施了。当时宝洁估计整个状况会分为两步，首先是一旦疫情扩散，人们对于清洁用品的需求会迅速增长，宝洁必须保证不缺货。之后就是个人清洁用品市场受到sars的影响，需求会出现大幅度上涨。于是宝洁适当调高了一些城市的安全库存线，以适应正在上升的需求，并将供应链的紧急反应系统准备停当。 这样做的结果是一旦市场对“舒肤佳”等产品的需求增加到一个数值，该系统启动，宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候上游供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。4月，疫情大规模爆发。宝洁的供应链应急反应系统启动。结果，舒肤佳在北京等疫情重点地区没有断货。但对于大多数在供求关系上头痛的厂商来说，究竟市场需求有多大是最大的问题。积压和断货不仅是信息获取不及时，也是无法对市场的真实需求做出冷静判断从而调整产能的结果。但宝洁对产能的调整并没有因一时的购买数量上升而盲目进行，其对“舒肤佳”市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲线原理来进行判断的。 宝洁所谓的购买量曲线是指在整个4月，由于民众对sars的恐慌和疫情爆发，对舒肤佳的需求大幅度上涨。这个数字是购买量，而不是市场真实需求。人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品，并不意味着有这样大的市场，因此不能盲目地一味扩大生产。于是，从4月20日以后到5月底这段时间，宝洁的策略是加大生产，保证重点城市的供应。同时，适当把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区，并做好了从国外进口的“救急”措施，而不是突然全面加大供应。最后，公司成功地满足了市场的供应，并最大程度地确保了供应链的效率和反应速度。 在应对sars这样的公共危机时，宝洁的处理方式比较从容而且很有弹性，对供应链上下游的调度也很有分寸。毫无疑问，在危机到来时如何与自己的供应商、渠道分销商联手，共同改善供应链的反应和处理能力，还是我们必须学习的一种本领。现在，以宝洁为代表的一些跨国公司早已把“居安思危”的理念融入其企业文化中，他们不把危机当偶然事件，而是将风险视为必须解决的问题，植入管理防范体系中，这样一旦危机突现，他们会比那些日常疏于发展自己的危机反应系统的竞争对手更显得从容不迫。 可见，高明的企业领导者懂得如何在危机或环境突然变化过后检讨自己的过失，从错误中学习，不断改善自己的免疫力以保持健壮的体魄。随机而变企业不但要有弹性，而且这种弹性还必须是广义的——你的企业本身要有弹性，与你的企业相关联的协力、供应、研究、运输……都要有弹性。弹性的基础又是什么呢？是信息、是数据、是大量的不用先进设备无法计算、统计、分析、做出正确决策建议的数据信息。在这个过程中，小到我们应该在什么时间采购多少部件，大到我们应该在什么时候生产什么样的产品，都离不开信息、离不开信息的共享、离不开对共享信息有效的分析。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 关键优势在于“联结” 如果我们站在高空往下看，海洋就像一棵巨树，它的无数条根，蜿蜒伸展到大陆，那就是无数条江河。而这些江河力量的积聚，靠的就是“联结”，在企业运作上，就应该是讲联系、重合作了。 有人说：自己单干是做加法，与人“联结”干是做乘法。市场经济的规律一般是先竞争后“联结”，当市场最终只剩下三、五家时候，大家便坐下来进行业务重组、进行合作或垄断，完成由竞争走向“联结”过程，再制定新的游戏规则，来瓜分市场，其结果是双赢发展。 现在企业间合作的模式一般已转向供应链协作、网络组织、国际战略联盟等“联结”形式。我们知道，所有企业都存在于产业链条中，如何处理好与上下游的关系是存亡的关键。这好比在食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。所以说，企业的供应链也有这样一种相互依存的“联结”关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量再好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。 随着全球经济一体化浪潮的到来，“联结”变得越来越重要。对企业来讲，所涉及的是一个社会公关网，如企业与政府的关系，与银行的关系，与其他法人的经济关系，与用户的关系，与企业职工之间的关系等，其中哪一个环节出了问题，企业都发展不上去。企业产品市场营销，不是只涉及企业与用户，还要涉及到竞争对手，涉及到同一使用价值的代用品及价格、地点、营销方式等多种因素。企业要发展，涉及到生产经营价值链，包括市场需求、设计、制造、使用与售后服务等等。所以，对于企业来讲，必须处理好这些关系。俗话说，握指成拳才能形成力量，市场打拼只有在与强手的交手较量中，自己的潜能才能最大限度地被激发出来，亦只有在和强手的精诚合作中才能共创更广阔的天地。 此外，现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其它各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在现代企业的生存原则中，排他已被“联结”所取代和包容。尤其是随着全球化趋势的到来，企业无论大小都向全球化的运作模式发展。但是，什么是全球化运作模式？莫衷一是：有人界定它是指一企业的产品行销世界各地；有人认为它的分支机构遍布不同国家；有人强调它的品牌全球知名；但也有人重视它的经营和供应能力。事实上，今后对于企业的思考已不能局限于一个企业的组织、能力和作为，而是一种超国界、超功能，尤其超组织的网络系统。 更具体地说，今后企业所要发展和依赖的竞争优势，不在于本身的条件和能力，而在于一个网络系统内各成员的选择及其“联结”是否具有优势上面。以美国电脑厂商戴尔（dell）而言，其竞争优势并不在于其产品或设计能力，而在于它选择与管理供应商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，他人难以匹敌。 创维在最近几个月内的经历更能够说明这个问题。2004年11月30日黄宏生事件发生后，创维不但避免了像金正、爱多等大多数家电业的民企那样“当家人一倒，江山变色”的悲剧，没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行；反而借力于危难之间，一举在2004年12月份和2005年1月份创造了销售和回款的双增长。 这一切除了归功于创维凭借成熟的公关技巧和“未雨绸缪”的公司制度外，还要归功于其“上下游”供应商等合作伙伴的挺身而出和拔刀相助。 一向以大手笔公关著称的创维，在此次事件中，更是不忘充分利用各种可能利用的资源稳定供应链，为成功“复牌”精心策划。 先是上游供应商，以彩虹集团为代表的8家彩管供应企业纷纷表态支持创维渡过难关；紧接着来自下游流通渠道的国美、苏宁、永乐、大中等四巨头分别向创维领导人表示，无论发生什么情况，他们都力挺创维。这为创维市场的稳定起到了积极作用。 与经销商、客户对金正的落井下石相比，创维似乎要幸运得多。与巨能钙的危机不同，创维的主要危机不是来自于消费者，而是上下游，在关键时刻不被他们抛弃是创维渡过难关的关键。 比如就彩虹而言，创维是其第二大客户，自从创维做彩电起就开始与其合作，业务往来已经有很长时间。据说创维一年的订单就有7亿元，而账期只有一个月。 “创维一直是我们信誉很好的客户之一”，彩虹的相关负责人评价说。而黄宏生出事的时候，双方结账期限刚过去10天，创维欠彩虹的余款不过1800万元。在利益相关的前提下，彩虹很爽快地作出了上述表态。也正是有彩虹一样的合作伙伴力保，才使得创维闯过了难关。 要是在过去，一些企业尤其是那些中小企业——所依赖的竞争优势，最先为低成本，其后是专精化。近年来已提升为全球运作与管理能力，通过后者整合前两种优势来源。全球运作管理能力的提升，才让前两种优势的“综效”发挥得淋漓尽致。 这种优势主要建立在所谓“联结”的特性上。这种特性本身又建立在两个条件上：一是数码资讯技术的利用，尤其是网络的发展，使资讯传输脱离实际载体的限制，大大增进企业与企业间、活动与活动间之密切配合效能与效率；另一是“信任”关系的加强，克服了对于层级组织或市场交易所带来的交易成本与低效率的限制。换言之，今后全球化企业所依赖的关键竞争优势、乃在于这种“联结”增强与改进方面，它代表企业经营者应有的新的认识和努力方向。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让每一个细胞活跃起来 ——液态公司的管理圣经 一个企业组织要保持一定的活力，必须使肌体中的每一个细胞都拥有活力。正如柳传志所言，要让每名员工都成为一个“小发动机”，而决不是一个螺丝钉或者一块砖。 同样，一个企业犹如一潭水一样，如果要保证其活性，只有充分发挥企业全体员工的积极性、主动性和创造性，才能够不断使躯体自洁、才能使其灵敏地适应复杂多变的社会需求，具有自我改造、自我发展、不断提高经济效益和核心竞争力的能力。 1.让每一个细胞活跃起来 什么是企业的动力源头呢？企业员工的人心才是企业的动力之源。优秀的企业，必然要用先进的观念把员工的心管理好，使员工的心往一处想，劲往一处使。过去我们在形容集体与个人的关系时常说“大河有水小河满，大河无水小河干”。现在我们必须改变一下这种大锅饭的思想模式，改为“小河有水大河满，小河无水大河干”。因为大自然中从来都是千条溪水汇成河，大江大河是由小溪小河汇聚而成的，如果小河不为大河提供水源，都依靠大河供水，大河早晚会干掉。在一个企业中，如果每个员工的心都能成为一眼涌流不息的泉水，每个部门都能成为一条为大河供水的小河，那么企业这条大河是永远不会干的。 那么，究竟怎么才能够使每个员工的心都能成为涌流不息的泉水呢？这个任务只能通过让每一个细胞活跃起来的管理理念来完成。把一个公司从小做大难，把它从大做小更难！这两句话折射出企业追求规模与速度、大与强的矛盾。在进军世界500强的征程中，张瑞敏始终保持着清醒的认识：有竞争力的产品是有竞争力的人干出来的，国际化的名牌是国际化的人创造出来的。从1998年9月8日开始，海尔开始实施流程再造，即推行“sbu管理机制”。sbu为stracegical business unit的缩写，即策略事业单位，海尔认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个sbu，那么企业总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。海尔流程再造归根结底从职能关系到合同关系在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着明显的职能壁垒。 海尔流程再造后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制；现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。如进行流程再造前，海尔各产品事业部要维修设备须层层上报，从事业部长开始层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间变为市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生。否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。 海尔推行sbu机制真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。” 企业不是外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持细胞的活力，如果有死掉的，还会有新的出来。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。 俗话说，一流的领导者员工替你拼；二流领导者与员工一起拼；三流领导者自己拼；四流领导者拼给员工看；五流领导者迟早没得拼。那么，如何才能够做个一流的企业领导者呢？如何才能够让组织的细胞真正的活跃起来？重要的是看你敢不敢授权，敢不敢放手。我们欣赏一个小故事，可能会有所启发： 某寺庙里新来的小沙弥，按法师的吩咐，去另一座寺院送经书。几百本经书由一匹枣红马驮着。 在途中，小沙弥一直紧紧地牵着马的缰绳，惟恐它不好好走，甚至怕它脱缓而逃了。越是这样，那匹马越是在后边拖拉着，越走越慢，越走越没精神。小沙弥就把缰绳扯得更紧了。结果，沙弥和马之间不但形不成默契，还争执别扭着。本来并不远的路途，居然用了整整一天的时间才打了个来回。 回到寺院里，小沙弥就向法师告马的状，说这匹马太不听话了，越拉越不走，急死人了。法师就笑了，对小沙弥说：“与任何一匹马同行，都不能强拉硬拽，要因势利导，发挥和调动马的积极能动性，让它自己走，让它在前面走，或与它并排走，绝对不能在前面拉它。这匹枣红马是一匹最听话的老马，对这样一匹马，就更省心了，所谓的老马识途，它在这些寺院与寺院之间的路途上，走了已不止一遍，走了也不止一年了。明天再去另一座寺院送经书时，放手让它自己走，你试试看。” 小沙弥半信半疑地休息去了。第二天，当小沙弥与那匹枣红马再次踏上路途时，小沙弥想起法师说的话，就及时地放开手，把缰绳搭在马的脖子上。那匹枣红马像是受到了莫大的尊重，马上精神起来，朝小沙弥吸吹两声之后，扬起四蹄嗒嗒嗒地朝目的地走去。小沙弥在一侧跟着，既轻松又愉快。更令小沙弥感动的是，在回来的路上，在一块半米见方的岩石旁，枣红马忽然不走了，还衔住他的衣袖往它背上搭。小沙弥忽然明白了枣红马的意思，在骑上它之前，把自己揣在怀里的半块白馍喂给它了。 结果可想而知，与昨天差不多的路程，今天只用了少半天的时间就顺利归来。 有时，过多的约束和牵制，只能抑制细胞的活力，并不能起到预期的效果和作用。倒不如适当放手，来得智能和省心。作为领导者，你也可能感到员工工作的积极性不高，但未必知道你没有把员工的积极性调动起来，没有给员工适当的权力，也是影响员工活力迸发和工作效率的因素之一。作为领导者要想让员工富有活力，必须学会给予员工权力，激发员工对工作事项的参与感和工作热情。所谓放手授权：一是要给员工在某件事务上发表意见的权利，二是要给员工在某些事务上决策的权限。 成功的领导者能把员工带进工作的全过程，衔接部门、上下级的工作联系。他们能够创造一种环境，让员工自由学习、吸取教训，并将学习所得运用于实际工作中。他们还能将整个组织的价值观和愿景与团队分享，和员工建立融洽的工作关系，能够指挥若定、全心投入以达成公司的战略目标。 用参与的方法来调动员工积极性，就是让下属人员实际分享上级的决策权。这种方法尤其受到年轻一代和高学历员工的青睐。其理由有以下几点：首先，当工作比较复杂，领导者无法了解员工的所有情况和各个工作细节时，通过让员工参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献。其次，现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其它员工的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方面都能致力推行。再次，参与决策可以使员工对作出的决定有认同感，有利于决策的执行。 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是激发他们活力的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受表扬的。因此，让员工恰当地参与管理，既能表扬员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，从而从内心迸发出忘我工作的激情。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 将员工大脑“联网” 孟子云：“上君集人之智。”意思是说，高明的领导善于集中众人的智慧。在现实中，也有“群众的眼睛是雪亮的”一说。民主集中制搞得好不好，主要看能不能听得进大家的意见。因此，作为领导者要博采众人思想，坚持群众路线，深入实际，调查研究，总结经验，能够不断提高决策能力和水平，减少决策方面的失误，做出比较符合客观实际，能够经受实践检验的决策。要改革，要发展，要稳定，不是单靠一两个领导坐在房子里拍拍脑袋就能有好结果的，必须发挥集体领导的作用，认真贯彻执行民主集中制原则，将企业员工的大脑“联网”，坚持从群众中来，到群众中去，充分发扬民主，正确实行集中，才能有效地解决问题。 最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于运用众人的才能。从古及今，所有成功的风云人物有一点是相同的：善于用人，有得力的人来辅助他。企业一词中“企”字，上面一个人字，下面一个止字，如果去了上面的人字，就只剩下止了，企业也就变成“止业”了。企业是由人组成的，没有了人，企业当然就只有“止业”而不能存在了。这也许是一种巧合，但它的确可以给我们一种启发，引导我们去思考问题。 古人云：“人之力发自于心，心旺则事盛。”人心的力量有多大？我国古人曾有过不少论述，如：“人心齐泰山移”、“得人心者得天下”等，讲的都是人心的力量。人世间很多道理是相通的，在市场经济的条件下，“得人心者得市场”讲的也是同一个道理。企业竞争力的核心是“以人为本”，其实质就是企业在经营中必须得人心，得本企业员工之心，得客户之心。 我们知道，水的凝聚力极强，一旦融为一体，肩并肩，手挽手，一个方向，一个步调，荣辱与共，生死相依，没有什么力量能使它们分开，故李白有“抽刀断水水更流”之慨叹。就是因其团结一心，众志成城，才威力无比。汇聚而成江海，浩浩淼淼，荡今涤古；乘风便起波涛，与土地结合，便是土地的一部分；与生命结合，便是生命的一部分。和谐之美，妙不可言。 还有，当我们看到，“大水”汹涌气势的时候，往往可能忽略了一点就是：这是一个形式。实质上，应该是一个表象下面包含了所有元素共同努力的结果。也就如同一个企业，在明确一个发展方向和目标的时候，不可能只依靠几个领导者就可以实现，必然要使得大量的成员都分工合作，坚持不懈，团结一致，方可以达到。 作为一名领导者，要想提高工作效率，就应该把精力集中到少数经过努力就能获得突出成果的事情上去，集中精力去做最重要的工作，而次要的工作完全可以交给别人去做。集中精力是提高效率的关键，只有当领导者认识到集中精力去办一件事情才能出成果时，他才不会为次要的工作分散精力。 一个高效能的领导人应该尽量挖掘员工的能力，把日常的工作放权于员工，以腾出时间去做他真正应做的工作，即组织工作和计划工作。许多堆到领导桌子上来的工作本来就不应该由领导来做，领导的主要任务是展望未来，而不是忙于去监督日常工作。然而有些领导往往过高地估计了自己的重要性，揽的工作太多，以为这些工作只有他才能做，而本单位的其他人是不能完成的。结果，他自己却陷入了疲于应付的局面之中。但此刻，他的员工也许正在办公室内闲得要死，因为他的手中没有什么问题需要解决。然而严格的规章制度却使他又不敢越雷池半步，只能等待领导的命令去做一些单调而乏味的事情，于是他的热情在逐步消退，他的想象力也在逐步消亡。最终，当这些领导遇到需要员工协助时，却恼怒地发现自己拥有的是平庸的员工。 一个著名的拳击家，在战前的训练中，他不会操心家中的琐事，不会醉心于朋友的聚会，更不能沉缅于迷乱之中。他要做的是：集中精力，研究对手，磨练自身，其余的交给家人，交给助手。 对于一名精明的领导者而言，情况也是如此。当你寻找到得力的助手后，尽可以把日常的事宜交由他们办理，而把时间花在真正需要你去做的工作上，如改善经营管理、推动技术创新、开发人才资源及制订战略目标等。“众人拾柴火焰高”，一个领导者切记不要孤军奋战。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 善于利用内部竞争 有机体的衰老都是因为新陈代谢的变缓，细胞缺乏了活力。企业也是一个不断与外界环境进行能量交换的有机体，新陈代谢的快慢，直接影响了组织的活力和生命力。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，激发企业活力就要不断地有新鲜的思想、人才和力量加入。要加强企业自身的“锻炼”，就是要不断变革。当然还要具有危机意识，增强压力，建立优胜劣汰的组织运作系统，变压力为动力。没有活力，一个企业就会形成可怕的“惰性”，就会形成安于现状、害怕变革和不敢冒险的不良文化，失去不断进取的勇气和动力，进而导致组织功能的退化和衰老，行动缓慢，思维僵化，最终被环境所淘汰掉。 通常理解的竞争，是在企业之间进行的，但也有国外的一些企业家，把竞争引进到企业内部，让竞争之水流进企业，使其不断保持身体的“自洁”。 日本的日立公司规定，公司所属的各家分厂都是相对独立的经营单位。在原料和零配件方面，如果公司供给分厂的产品质次价高，分厂有权拒绝接受，并可以从其它公司以至“日立”的竞争对手那里购进。例如：半导体分厂生产的元器件如果不合要求，电视机分厂可以转向松下公司购买；反之，如果电视机分厂的示波器质量差，半导体分厂同样可向其它公司购买。 美国制造计算机的休列特·帕卡德公司规定，生产部门与销售部门之间的关系是真正平等的经济关系，公司生产的各种类型电子计算机的分厂，要把它的产品卖给公司的销售部，但是对于不合市场需求的产品，销售部门有权不予购进。 这种内部竞争是否会无形中消耗自身的力量而助长对手的发展呢？是否会使内部各部门之间的关系紧张或对立呢？是否会造成企业内部公共关系的全面恶化呢？答案是：正像外部竞争推动了整个社会生产力的发展一样，内部竞争也促进了各部门生产效率和技术水平的提高，促进了生产与需求的一致性，从而推动了本企业更快地进步。想一想，如果“日立”半导体分厂的产品不被其它分厂接受，势必造成产品积压，利润下降，在巨大的压力下，他们必然寝不安眠，食不甘味，奋发图强，而且企业内部的竞争也必然使各部门相互尊重与借鉴，平等和谐地合作，从而有利于内部公关状态的“优化”，为企业的协调发展创造条件。 增强企业内部的竞争，能够有效增强企业的免疫力，预防企业疾病的侵袭。为此，企业要健全内部竞争机制，向企业管理者和全体员工，提出“末日管理”。所谓“末日管理”，就是“企业最好的时候，往往是最不好的开始；员工业绩最好的时候，往往是最不好的开始”。“末日管理”的提法不是哗众取宠，不是危言耸听，很现实。比如养梅花鹿，梅花鹿在保护区里无所事事，很多鹿都生了病。后来放进一只小狼，每天有生病的鹿成为狼的食物，但是众多的鹿在奔跑中健康起来了。许多企业简单的推行“制度化管理”方式，企业上下员工照章办事，只要不越雷池，就不会被解雇或降薪，端着另一种形式的“铁饭碗”，安于现状，维持现状，使企业最终丧失活力和青春。因此，企业应该把业绩和薪水挂钩，职位与能力挂钩，项目与技术挂钩。荣誉、薪水、职位靠公平竞争获得。只有做到这样，企业才能有强大的对外竞争能力。 企业内部的竞争机制能使企业的各类产品在正式参与到外部市场竞争前就已经接受层层把关，经历了准市场的检验，品质格外优秀。企业内部各部门的产品为了能顺利进入下一个生产经营环节，必然不断采用新技术、开发新产品，改善和加强经营管理，以高度的责任感和事业心捕捉每一个经营机会，创造性地开发、生产、经营，在各部门潜能充分发挥的基础上，企业的整体素质得到全面提升。与此同时，各部门还会不断优化相互关系，互相尊重与借鉴，平等和谐地协作。由此可见，内部竞争能使企业变压力为动力，消除阻力，不断挖掘潜力，提高应变力，增强活力，从而形成旺盛的生命力。 要知道，健康的组织机制是企业能够经受市场风浪打击的基础。一个企业，必须要有良好的决策机制、激励机制、监督机制、反馈机制和自我调整机制，才能获得强大的免疫力。有的人迷信于企业的大，认为船大压风浪，这固然有其合理之处。但如果一个大企业不具备健康的组织要素，而是耳目不聪，反应不敏，决策迟滞，拖三拉四，则同样免不了沉没的危险。因此，企业免疫力的强弱，并不与企业大小成正比，而与组织健康程度相关。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 成功事业源于成功沟通 曾记得有这样一首歌：“人与人之间一条河，此岸是我，彼岸是你，莫道人间有距离……”是的，人与人之间就象一条河，由于有了桥或者船的沟通，才使我们从此岸走到彼岸。可以看到，随着信息化社会的快速发展，社会分工的复杂化直接影响着生产关系中人际关系的复杂化，于是，人与人之间的沟通变得越来越重要。 人的因素是企业成功的关键所在。企业管理说到底就是做人的工作。其中观念整合是先导，所有的管理问题归结到最后都是沟通问题。管理之道在于以情度理，而领导者最重要的任务就在于培养领导者与员工之间健康的关系。 企业的员工千差万别，对于领导者来说，成功的管理就是要善于同各种类型的员工打交道，其根本就是企业领导准确掌握员工的语言与行为方式。人类的所有语言都不像猫和狗那样是完全不同的两回事，若企业领导能做到利用员工的语言去与他们打交道，就能轻而易举地突破沟通障碍，减少许多不必要的管理麻烦。 如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，企业发展的整个过程也必须依靠沟通。可以说，没有沟通，企业领导就难以发挥积极作用；没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变。从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是激励员工的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业领导会发现对员工的最大帮助就是心存感激。“士为知己者死”，企业领导的“理解、认同”的“知遇之恩”也必将换来员工的“涌泉回报”。 国际知名企业都十分注重上下的双向沟通。美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。 沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。 萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃而玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。 白沙集团是用站立式来实施上下沟通的。他们认为讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一起讨论。以前他们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲自己做什么，怎么做。 白沙集团还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道领导者是来工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感觉这做法很好，并建议他们把每天的质量分析会开好。于是他们便在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工作，非常简单。 可见，作为一名领导者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解领导者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。 如果企业领导不信任自己的员工，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低落；重则使企业领导与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的故意，产生严重隔阂，无法达成共识。当然，管理中的沟通误会，并非都出自企业领导与员工之间的隔阂，缺乏共同的沟通平台，往往也会造成沟通误会。 由此可见，理解、认同、适应对方的语言方式和行为习惯，是强化管理沟通最基本的内在条件。 加强企业的沟通不应只停留在思想上，更主要的是从行动上，为沟通创造条件，把沟通落在实处。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 流起来的水才会不腐 “人往高处走，水往低处流”，既然人才流动是一种必然现象，那么企业不妨试试建立起流动的机制，让人才按照企业所希望的方向流动，真正做到流水不腐。 专门从事人力资源研究的艾洛格公司对全球知名企业进行的调查显示，在人才争夺白热化的今天，员工内部流动机制已成为国际企业人才管理的重要一环。受调查的近百家企业当中，76%建立了员工内部流动制度，61%的公司每年有超过40%的职位从内部招聘。内部流动机制能使员工对工作保持新鲜感，并能帮助员工在公司内部找到更适合自己的岗位，由此带来的效益超出了不少企业领导的预期。 我们都知道杰克·韦尔奇在通用公司使用的非常有名的活力曲线，其实就是一种强制性关于人才流动的优胜劣汰机制。每一个部门的人员经过考核后，都要按照20：70：10的比例进行强制分配，对于后10％，除了面临降薪的危险外，可能还会被淘汰。这就用一种强制性的办法，放进一些食肉的“沙丁鱼”，调动员工的积极性，每个人都要有危机意识，每个人都要努力工作以保证自己不在后10％，这样就在客观上促进了组织的发展。 同时，这也使得内部员工对企业的忠诚度和满意度更高，他们能在最短的时间内熟悉业务，并且能为企业节省一笔招聘和培训的费用。用环球学习资源公司总裁凯文·惠勒的话来说，通过内部流动“二次招聘”到的人才“像黄金一样珍贵”。 在调查中，专家也发现了一个值得研究的现象：员工如果对现有岗位不满，并且要求在公司内部调动的请求遭到拒绝，他就很有可能会选择去公司的同业竞争对手那里，即使他内心清楚那里的工作也并不尽如人意。专家认为：“这说明对于员工来说，不自由毋宁走。因此，阻碍人才内部流动是愚蠢的做法，是在给竞争对手帮忙。” 许多企业在谈到人才管理时往往都会有一个共同的问题：人才流失，员工的流动率越来越大，在企业工作的时间越来越短，真的成了“铁打的营盘流水的兵”。不少企业的人力资源负责人一年到头好像都在忙于招聘，试图不断填补那些已经没有了萝卜的坑。但是，根据美国管理学会的研究，替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。难怪有的人力资源负责人直言：现在的人才流失已经成了洪水，不仅来势汹汹，而且引起了水土流失，企业的知识、管理、技术等方面难以形成沉淀，都被洪水带走了。 很多企业在感慨人才流失时，往往又在为企业的冗员而苦恼，该来的不来，不该走的走了，这就是目前许多企业人才状况的真实写照。“只有让不合适的人走掉，才能把合适的人留下。”这是一位企业家的经验之谈，“在不能确定谁适合企业的时候，你至少可以发现谁不适合企业。” 企业如何应对人才流失?一方面感慨人才流失，一方面又为冗员众多而烦恼，在企业里，如何才能让人才像水一样流动起来？形成淘汰机制？ 尽管人人都知道，治理洪水不能像鲧一样采取“堵”的方式；而应该像禹一样采取“疏”的方式；但是，在遇到人才流失的时候，不少企业的第一反应往往还是如何限制人员的流出。 但是，这些措施并不能有效地解决人才的流失问题，员工即使留在企业内，也是“身在曹营心在汉”。企业用一些上不得台面的东西来限制员工的流动，结果只能是让人对该企业“望而生畏”，最终切断了企业的人才来源，到头来企业无法做强做大。 中国有一句古诗，问渠哪得清如许，为有源头活水来，意思是：过于湍急的水留不住鱼，死水烂塘养不活鱼。要想让鱼得以健康地生活，就必须用“稳定的活水”。要想让人才流动有利于企业的发展，有利于企业竞争力的提高，有利于人才的成长，同样也需要这样“稳定的活水”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “透明”也应是公司本色 水的特质之一就是透明，清澈见底。惟其晶莹剔透，才观得鱼戏浅水，月映深潭；惟其本色清廉，自然天成，才无做作，不欺瞒，去浮华，才不被假冒，无法伪造；即使蛰伏地下千尺，依然清澈真纯。“清水出芙蓉，天然去雕饰”。像水一样光明磊落，玉洁冰清，心地充满阳光，阴影自然远去。其实，我们做人、管理企业，又何尝不应该坚持做到如水一样的透明？ 2005年6月11日－12日，在中美新市场经济（北京）论坛暨2004年诺贝尔经济学奖得主普雷斯科特中国演讲会上，普雷斯科特就“中国进一步富裕的障碍”发表的讲话中指出：中国面临最大的障碍之一，就是那些大型的国有企业的运行方式不那么透明。如果无法制止这种现象，中国的增长就会受阻滞。 经过分析认为，普雷斯科特的观点是很值得我们深思的。事实上，国有企业改革可以说是中国各项改革事业中最困难、最复杂，同时也是取得进展最小的一项事业。在经历了二十多年的改革后，国有企业的效益并没有得到实质性的改变。据国家统计局的最新统计，2005年1－4月，规模以上工业企业亏损额718亿元，同比增长46.1%。其中，国有及国有控股亏损企业亏损额351亿元，大幅增长59.5%。亏损增长幅度远远超过利润增长幅度。国有企业改革过程中的垄断问题、失业下岗问题、国有资产流失问题等，现在几乎都成了社会各界最为关注的话题。普雷斯科特所指的国有企业运行方式的不透明，既包括管理方式的缺乏民主，也包括国有企业退出机制的不完善，比如mbo（管理层收购）过程的“暗箱操作”等。可见，国有企业运作方式的不透明，既损害了公平，也损害了效率，是中国致富道路上必须解决的一个重大问题。 当然“透明化”的问题，决不止是单在国有企业里面需要加强，在其他各类企业里面也一样值得提倡。要赢得员工、顾客、投资者的信任，领导者必须发扬透明作风。所有的企业最好都该照照镜子，因为从工业经济到网络经济，透明的年代已经来临，一股不可抗拒的力量，即将掀起最新一波企业革命…… 到底是“见光死”，还是见光以后红得发紫？当企业脱去掩饰其根本价值的信息、不实的扭曲和无效的管理，它们都将不见容于企业。要求企业更开放、透明的呼声，这几年来日见高涨，这股新势力不但带来了企业与各方利害关系人之间的权力移转，对企业领导来说，也正形成莫大的压力与挑战。但与其负隅顽抗这股挡不住的趋势，专家建议，企业不如主动拥抱透明化，把它转化为最新竞争优势的来源。 但要成为“透明”的赢家，没有这么简单。透明化，决不只是企业基本财务资料的揭露而已。想要锻炼出“标准身材”，企业必须主动从每个层面着手，重新检视企业的价值观与行为，“让透明化成为企业的dna。” 透明化的年代，权力从企业转移到顾客手上，顾客愈来愈看重企业价值观，这已成为品牌的一部份。一个成功的实例，是美国前进（progressive）汽车保险公司。 汽车保险业向来是个信息极度不对称的产业，因为顾客多半外行，往往任凭车险业者漫天要价，既搞不清楚订价的理由，更无从知道其它业者的价格行情。但前进却是第一家愿意在网站上公布自己与同业对手报价的车险业者，为的就是要建立公开透明的企业品牌。顾客一旦比价，可能会选择订价较低的对手产品，然而许多顾客却宁愿多付费用，选择了前进，因为前进所展现的公开透明，让顾客愿意与它建立信任的关系。除了公开让顾客自由比价，前进也公开为顾客解开另一个棘手谜团：信用评等问题。他们会为客户说明个人信用评等与保费高低的关系，还建议客户如何改善评等以降低保费。这种做法常让顾客感激不已。专家形容，前进的执行长朗维克简直是股东眼中的“美梦成真”，因为他的经营哲学，就是尽可能把所有的讯息清楚地、持续地告知股东。前进公司的二○○二年度报告书，直接取名为“毫不保留”（bare all）。当年这些企业都不了解，一股社会大众监督企业运作的新力量正要兴起，所以吃到苦果。 还有，为了加强公司透明度与节省开支，在2005年6月23日，美国通用电气公司宣布将从原来的11个部门重组合并为6个部门。通用重组后的6个部门分别为基础设施部门、工业部门、商业金融部门、卫生保健部门、消费者金融部门，以及全球广播公司。通用此举将为公司每年节省2亿至3亿美元。 在国内著名的“比亚迪”公司，你也可以处处感受到这样的透明。公司老总王传福说：“我喜欢简单的透明东西，我们也尽量追求简单、透明的企业管理方式。”在企业管理上，他们特别强调信息流要努力做到单纯，按市场规律，达到无为而治。因为企业管理的极至，就是员工自己管理自己，最终取消管理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 强者不强 弱者不弱 ——液态公司的竞争优势 水至柔亦至刚。风可吹动，土可堆没，沙可耗干，根可吸收，兽可饮用，污秽尽可亲附；然一旦发威，屋毁人亡，堤溃帆折，山岳变形，天地失色。柔有所设，刚有所施，弱有所用，强有所知。兼此四者，而制其宜。 对于企业家来说，公司运作和管理也一样，必须懂得强者不一定真的强，弱者不一定真的弱；“善居下”必得延续，躲入夹缝中求得生存。真正的“智者”不但善于“借力”，而且能够做到刚与柔恰到好处的“发力”。 1.强者不强，弱者不弱 水德之一就是“事善能”，即像滴水穿石、柔能克刚一样，贵在能。水刚柔相济，百折不挠；其实，无论人生还是企业运作都难免大起大落，经历曲折坎坷，胜不骄，败不馁，心态从容，意志坚定，才是一种境界。 而能够生存是做好一切的基础，企业还要学会像水一样善做弱者。水流虽然小，但你想拦住它，却是不容易的。地球上的溪流很多，但却很少有被拦住去向的，即使面前的石头再大，他也能安然无恙，打个旋涡或者流入缝隙，让自己躲进缝隙里，从而躲过各种灾难。最后仍然从容汇入江河，流入大海。你说，这究竟是强还是弱？ 流水的生存哲学告诉我们一个道理，那就是弱者不弱。我们把溪流生存上的原理推及到商场上，我们发现，企业在很多时候也需要学习溪流，甘做弱者。一个强者总是千方百计维护自己强者的面目，而不甘以弱者的姿态出现，日久天长，风吹雨淋，势必过早枯败，强者的悲哀也许就在这里。其实，这个世界的生存法则是物竞天择，适者生存，而非强者生存。恐龙高大么，但它却在地球上绝迹了。相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。相反，弱者不弱。关键是要看企业的适应能力。著名管理学家，美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇说：“这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。也许真是如此。”而那些成功的企业，如何在成功之后永远保持青春和活力？老庄哲学中“上善若水”，与孙子兵法中的“不战屈人之兵”，在这里相交会： 作为一个企业家，只有趋利避害、由对抗走向合作，才能使企业长久安身立命、发展壮大。 比如，万通公司与泰达公司的战略合作就标志着中国一批最前卫的民营企业家已经意识到其自身致命的弱点，开始走一条别出心裁的解决之道：不是仅靠自身力量去改掉毛病而是靠合作去弥补其缺陷。万通公司是中国民营企业的代表，致力于做中国高端的房地产，其发展过程中的一个瓶颈就是资源缺乏。而泰达公司是天津的一个大型的国有企业，在天津拥有上百亿的土地资源却没有自己的房地产开发队伍。二者合作正好能够长短互补：一方可以获得资源，另一方则可以提高资源利用效率。国有企业与民营企业就像《西游记》中的孙悟空与唐僧，一个动力足，但缺资源；一个有资源，但缺机制。民营企业的“软肋”正是国有企业的“长项”。今天的民营企业应该及时利用国有企业的优势，形成与国有企业合作的局面。这就需要我们深刻领悟弱胜之道，以一种博大的胸怀舍“大”取“小”，走与国企合作的道路。 这里所讲的甘做弱者不是态度好、见人就鞠躬行礼，甘做弱者的概念不是谦虚谨慎，更重要的是以一种合作的姿态来做企业。从强人单独控制走向合作、从家族制走向社会化是中国民营企业发展壮大的必经之路。在渗透了中国哲学中甘做弱者的理念、放弃股权独大的股权强势之后，民营企业要以合作的姿态与不同性质的资本进行合作，求得更大的资本规模带来的竞争优势，从而使公司在激烈竞争中避免被淘汰的风险。 “一通百通，百通万通”，中国已经形成了世界上少有的规模经济，下一轮的竞争将会是一个通向世界级企业的通道。上善若水，永续经营之道。今天的中国已经有一批初步成功的企业家，谁能从历史、从先哲的教诲中汲取更多的智慧，掌握弱胜合作的均衡实质，谁就将打开一条溪流汇聚江河之道。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “善居下”必得延续 俗话说：“人往高处走，水往低处流”。由此可知，水的这种自处卑下的品质实际早已为世人所知。水的这种品质，也是老子思想中“水德”的一个组成部分。老子对之备加赞赏，故言：“处众人之所恶，故几於道”，认为水的这一德性几乎就是体现着“道”的美德、“道”的精神。 日常生活中，我们对水其实一点也不陌生。在这个永远不平的物质世界上，水无论在哪里，都总是甘居最低下之处。容污纳垢，包容一切而不言不语。时时处处，总想把高一点的地盘让出来，自己甘处卑下。可以说，“善居下”也是水的特性，水“居善地”：居于不争之地、居众人之所恶之地，因此老子才发自内心的说，水是最接近“道”的事物。怎么说呢？水具有种种美德，水有润物之功，但从不居功自傲，它总是低着头，流向人家不愿意去的低洼之地；它滋润万物而有利于它们生成，而又不和万物相争保持平静，处在人人都厌恶的低下的地方，这恐怕也是水能够长流不息的真正原因。 世界上没有人希望自己短寿和夭折。企业依然如此。然而，犹如人的寿命之不可把握，40%的新建公司不到10年便中途夭折。 中国企业的寿命则短得令人同情，大集团平均在7~8年左右，中小企业一般在3~4年之间。导致这种现状出现的归根结底的原因在于，这些企业中的领导人往往不明白企业的生命周期，不知晓企业处于周期中的哪一个阶段，由于经常被短暂的胜利所冲昏头脑，看不清企业的未来趋势，如此一来他的企业在整个发展过程中将一直处于一种一头雾水的状态下，这对企业的生存、发展是十分不利的。我们再看那些长寿公司，他们共有的特征是：除了对周围环境非常敏感，能动态调整从而焕发了公司创新与适应的能力；员工的凝聚力和认同感使公司建立更完善的社区关系和人际关系；公司内部有效地控制自己的增长与进化；此外重要的一条，就是这些公司一般都有一种“善居下”的胸怀，有埋头苦干、韬光养晦这样一种精神。 我们来看蒙牛集团是如何利用水的“善居下”的智谋取得成功的。1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁地在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。 正因为这种“善居下”的运作模式，使得蒙牛的发展速度惊人的快，创造了中国企业史无前例的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列。 还有万科卖身华润的故事也说明了“善居下”睿智。2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。 蒙牛和万科的做法是恰到好处地运用了“善居下”的谋略。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于弱势企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势“善居下”。 如果说弱势群体为了保护自己有向强势群体示弱而“善居下”的必要，强势群体何必“善居下”呢？这里面也有很多奥妙。一般来说，强势群体大权在握，处在比较显眼的位置。这样，他受人关注的就必然多，所要应付的事情也必然多。这样，会让他把许多的精力分散在与人周旋、应付上。一个人如果没有安静思考的时间，长期处在显眼的位置指挥、领导、周旋、应付。久而久之，精力、健康、知识、智慧，都会受到亏损！这就要求处在领导位置的人，避开众人的焦点，避开不必要的繁杂事物，回到比较隐蔽的位置。这样的位置有助于人修身养性、恢复精力；有助于人们不断反思、不断调整，拓展自己心灵的空间，强大自己灵魂的力量。这样，当人再一次投入到工作中，就会获得足够的智慧和精力去面对。所以，强势群体也常常会运用“善居下”这种生存策略。只不过强势群体和弱势群体运用“善居下”的手段和目的不一样。 在全球化的背景下，大量跨国公司长驱直入，在它们面前，我们的企业大多又成了弱者，一时很难与他们争个高低。在这样一种情况下，我们确实还是要有一种埋头苦干、甘为跨国公司打工的“善居下”精神。这主要是立足于我们国情，并不是我们没本事，有时候我们本事也不是太大，我们也只能这样做。当然，我们中国的企业，也绝对不能甘于总是处在打工的地位，我们总有一天要当老板的，所以怎么从打工仔到当老板，这是我们中国企业成长和走向世界的一个比较漫长的，也是很痛苦的过程，但是必然要走这样一个过程。当然有些大公司例外，比如我们的中石油、中石化，他们手中掌握着国家大量的资产，当然是扬眉吐气，不会给别人打工，但是我们绝大多数企业都要有这样一种“善居下”精神。 水溶万物而不争。水与千千万万种物质融为一体，构成了人们生活中不可缺少的茶水、药水、墨水等物质，在这诸种物质的排名中，水都居于第二位。水的这种因“善居下”而伟大的不争之德，启迪我们做人应该不争名不争利，将个人价值体现在默默奉献中；做企业应该讲究以弱搏强的艺术，才能够最终冲出全球化的屋顶。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 大企业抱负 小公司心态 毫无疑问，我们生活在一个充满梦想的时代。在竞争日益激烈的市场中，在一个愈来愈全球化的氛围中，无数的中国企业家将冲击世界500强作为自己的理想。当初ibm的老沃森在自己的联合制表公司还很小的时候，就把企业的名字改为“国际商用机器公司”，这一做法一直为后人称道，因为大家觉得他有着将企业做大的使命感。这种使命感后来被很多管理专家强制性地提升为企业家必备的素质之一。 有将企业做大的理想难能可贵。“做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。海尔ceo张瑞敏曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教的问题就是：怎么把大企业做小。 大企业常常被形容为恐龙——其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋——大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。 对环境反应迟钝，是大企业表现为常态的病态。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。 北大光华管理学院教授张维迎指出：“把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。” 可见，在抱有做大企业理想的同时，秉持小公司心态同等重要。 小公司心态意味着企业在成长过程中对市场机会有着灵敏的感觉。大多数的中国企业起家时都有着明显的机会主义倾向，凭着自己的胆略和行动迅速，在市场中寻找缝隙，把握机会，有的甚至是什么赚钱做什么。虽然很多后来做大了的公司更多地强调管理的规范化，决策的科学性，但是毫无疑问，一个对市场有着良好感觉能力的企业和企业家，仍然是企业保持快速成长的关键因素之一。 《执行》的作者，全球著名的商业思想家拉姆·查兰在《ceo说》中曾出惊人之语：“杰克·韦尔奇和街头小贩的商业才智是一样的！” 拉姆·查兰的亲身经历非常具有说服力。他在印度的家族曾经经营一家小小的鞋店，拉姆·查兰从小在鞋店中帮忙，并得以亲身经历和观察到许多运作与管理上的细节。长大后他在哈佛商学院获得工商管理博士学位，并且在哈佛等众多名校执教管理，同时成为众多财富500强企业的家庭教师。 在此过程中，他惊异地发现，经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店其实并无不同！拉姆·查兰认为，小到鞋店，大到世界顶尖公司，优秀的ceo惟一具备的一顶最重要的能力就是：把最复杂的生意分解成一些基本要素的诀窍。 把最复杂的生意分解为一些最简单的要素，这便是商业的基本力量。很多商业巨头之所以成功，恰恰就是因为做简单的事情，拥有大企业抱负和运作小公司的心态，并始终坚持。 53年前，默克制药的缔造者乔治· work”的时代抛出了他的一家之言。 当然，把一家小公司做好，首先要有小公司的心态，企业领导者先不要贪大。比如在对潘石屹的称谓上，他就曾多次对员工说过，千万不要叫“潘总”，其他叫什么都可以，“只要能知道是叫我就行”。在他的执掌下，soho中国公司同样是一个不贪大的企业。有一年，北京的另外一家公司和soho中国公司争北京市场公司排名第一的位置。潘石屹说：“不要争了，是不是第一不是口头上争来的，当第二不也挺好的嘛。” 反观很多企业做到一定程度就真的成了企业帝国，科层体系和官僚系统庞大，老板逐渐成了被不断神话的偶像和符号，过早地患上了大企业病，内部组织结构僵化，人员沉淀严重，公司政治氛围浓重。即使管理者看到市场的变化和机会，如何调动这个臃肿的组织也是一件非常困难的事情。最后的结果就是老板高高在上作决策，但是所有的执行还没有出会议室门口就衰减得差不多了。 实际上我们看到，很多企业家正是在企业向新台阶迈进的时候没有把握好管理尺度和方法，没有调整好自己的心态，总觉得自己是在做一个大企业，却丢掉了自己最初创业时的那些可贵的品质，最终让辛辛苦苦成长起来的企业功亏一篑。 那些怀揣着大企业理想的企业家们，在不断长大的过程中，保持一种小公司心态，保持灵活、敏感和高效的经营风格，或许才能实实在在地壮大起来。 把大企业做小，就是提高企业在扩大规模的前提下，对官僚主义病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力，对市场更敏感。用ibm前ceo郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 差异化打通顺畅之道 新经济时代，面对步步紧逼、而且实力远在自己之上的跨国公司，中国的众多企业显然不合适与之正面对抗，比拼内力。在这个个性张扬的时代，顾客需求不断变化并日趋差异化，跨国公司实力虽强，也不可能遮盖所有的阳光。正是此路不通彼路一定通，谁看见过石头把水拦住过？ 我国企业要通过细分的策略，仍然可以获得足够的阳光，实现差异化赢取丰厚的利润。比如，可以以产品差异化，品牌差异化，渠道差异化，服务差异化等等来细分客户。据说，国外曾经有银行研制出一套客户关系管理系统，当客户来到柜台前，一报名称，系统就亮灯，如果亮绿灯，表明这是优质客户，必须给予最优质的服务；如果亮黄灯，表明这个客户油水不大；如果亮红灯，就表明这个客户要求的服务很多，但根本不给公司贡献利润，这种客户要尽快打发走，不要浪费太多时间。 “弱水三千，我只取一瓢饮”，虽然客户的需求各式各样，但通过定位、产品差异化、营销差异化获得最适合自己的一批客户，已经成为每个企业在全球化竞争时代必须熟练掌握的竞争武器。 当然，如今实现产品差异化说起来容易，运作起来却越来越困难。在市场竞争环境下，对于没有差异性的产品，要获得高的利润是非常困难的。因此，企业总是希望在某些方面建立起差异性，进而依靠产品的独特性获得高于行业平均利润的收益。但是，在资本总体上而言还比较充裕的今天，要建立客户认可的产品差异性并不容易，原因之一是，对于大多数成熟产业，拥有资本和成本优势的企业总是努力将产业变成一个标准化产品的产业，而对于新兴产业而言，由于多数企业并不掌握核心技术，因此，企业也很难在技术和产品上形成明显的差异性。由于产品趋向于标准化，差异化战略往往依赖于巨额的营销费用，因此许多企业发现通过实施产品差异化并赢得高于行业平均利润的收益非常困难。 宝洁的产品差异化无疑是值得我们学习的。宝洁现有六个洗发水品牌逐鹿中国市场，分别是飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、润妍、伊卡路。六个品牌各有定位，巧妙互补展现了宝洁聪明的产品与品牌差异化技巧。 飘柔，二合一，丝质柔滑型，功能强调柔顺；海飞丝，去屑洗发水；潘婷，特效修护型；沙宣，专业定型型；润妍，倍黑润发，专为东方人设计制造；伊卡路，天然中草药型。 研究宝洁公司产品差异化不难发现，宝洁在寻找产品差异化时的立足点是头发本身。因为是洗护头发的产品这是一个基本的事实，功能的延伸也是在对头发的功能改善上。这一点与国内洗发水企业有本质的差别，国内企业更多地强调产品的原材料，神秘化材料与技术本身，而材料与技术消费者是看不见摸不着的，消费者很容易产生功能怀疑，强调对头发的功能表现则是站在客户的角度思考问题，是客户通过感知接受产品与品牌。飘柔的二合一很显然是给生活节奏忙碌的都市人提供的产品定位，而柔顺体现的心灵关怀在头发上得到了展示；海飞丝是宝洁发现有一些客户头发有头皮屑而开发的产品；潘婷强调修复功能真实可信；沙宣的发廊级造型有专卖做示范；润妍虽然有推广力度问题，但产品功能差异化的策略依然十分出色。伊卡路的小资定位与草本精华功能描述有力地形成了对重庆奥妮的阻击。在这些产品差异化中，我们仿佛并未见到十分越位的所谓大策略，但我们不能不承认宝洁洗发水品牌的产品差异化形成的细分市场非常有杀伤力，这就是策略表现的智慧！反观国内洗发水品牌在进行产品差异化时，就缺乏这种大度与胸怀。 企业的差异化策略，可以分为战略层面和战术层面：战略层面差异化更多是定位的概念，这种差异化一定要长期坚持，不能怕别人跟进。例如，伊犁所采取的“天然”的品牌定位就是战略层面的差异化。这个策略竞争对手可能会模仿，但对伊犁来讲，不能因为对手跟进而放弃这个概念，如果放弃那就大错特错了。战术层面差异化更多是创意的概念，这种差异化根据企业资源可以及时更新。比如，产品功能差异化，可以根据时机不断更新换代，但不能与战略层面差异化策略有冲突。 还有一个关键问题不能忽略，即无论什么性质的差异化策略在考虑资源的基础上，还必须要考虑竞争者和顾客。因为，采取差异化策略的根本原因是营造比对手更强的优势，赢得顾客的认同。 面对经济全球化下不断出现的一系列贸易壁垒，中国企业最关心的是：如何在这个泥泞中继续前进？专家认为，我们的企业不能再靠打价格战取胜，这样的做法等同于“兄弟之间互相残杀”。 企业要想在今后的竞争中取胜，首先就必须建立起出口协调机制。通过改进技术逐步地发展差异化产品。应该知道，市场份额的取得，不应该只靠压低价格。这在越来越激烈的国际化竞争中是站不住脚的。 其次，企业要尽快走出羊群。现在其实有很多的激励机制在促使企业转型升级。目前中国的一些企业还主要集中在低端产品的制作上，而低端产品的不断增多，就会使全球生产严重过剩，价格自然也只能是被压得很低。在这种情况下，企业不会有太多的利润。不仅如此，由于技术简单，因此跨入的门槛比较低，使得企业在竞争中很容易被踢出局。这就迫使企业必须往中高端走。因为中高端的产品收入弹性较高，即价格较高，竞争相对来说比较小。 再次，中国的企业应该大力发展互补性贸易结构。不要和这些国家（美国和欧盟）的主打市场的产品进行正面竞争，应该挖掘其互补性的市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 躲入夹缝中求得生存 据介绍，目前，全世界称得上是跨国公司的有6万家，这6万家企业大概承担全世界生产的50%，贸易的60%，技术转让的70%，直接投资的80%。 目前，我国在世界所占的gdp还比较低，只占4.5%，但是我们的贸易额却超过6%，虽然这并不算高，但是最近几年，在世界贸易额的增长之中，有13%以上是中国所贡献的。现在中国已经成为世界第三大进口国，第四大出口国，虽然人均gdp比较低，但是其总额在世界上还是值得一提的，而且中国市场欣欣向荣，潜力巨大，因此不仅跨国公司重视中国市场，中国也十分重视在世界经济中占重要地位的跨国公司，不仅重视经验和它们的战略，而且也很重视它们下一步怎么走。如此我们才能更好地面对全球化的市场环境。 国际市场的竞争又是十分激烈的，没有一定的能力作保证，就会失去参与国际合作和竞争的资格。要更好地参与国际合作和竞争，就必须提高自身的能力。一方面，加大企业改革的力度，完善机制，加强管理，苦练内功；另一方面，了解和掌握“游戏规则”，按照国际惯例办事，发挥优势，趋利避害。在参与全球化竞争中，即使勉强地参与了，也难免败下阵来，其中就有失败的，比如用友；更多的是前途未卜的，比如tcl；也有取得阶段性成果的，比如联想；取得一定成功的如统一，就是在巨人的夹缝中成长壮大的。 2005年初，新生代市场调研机构公布的一项全国品牌竞争力调查显示，在中国客户心目中，统一与壳牌、美孚一同名列三甲，而且在很多细项上，统一与另两家国际品牌的距离相差很小，甚至有的还超越了这两家国际品牌。 来自服装、家电、it等很多领域的经验都显示，中国本土的企业在产品质量方面完全可以做得与国际品牌一样好，甚至更好。统一润滑油也是如此，它的产品已经通过了宝马、大众等几乎世界上所有知名汽车厂商的认证，在各项性能指标上并不亚于任何国际润滑油品牌。 2004年10月，由中国汽车工程学会主办的“百车联动，体验经典润滑之旅——2004国产润滑油轿车终端用户追踪测试”中，100名轿车客户对国际品牌和本土品牌的润滑油进行的3个多月体验过程中，超过90％的体验者认为国产润滑油在节省燃油、低温启动、降低发动机噪音方面效果更好；对国产润滑油与国外品牌的比较，认为国产润滑油非常好的占39％，认为与国外品牌没有差别的占到61％；更有97％的体验者表示，今后有可能选择国产高端润滑油或明确表示会使用国产润滑油。有意思的是，90％多的体验者此前习惯使用轿车原厂指定用油和国外品牌润滑油，通过体验，他们对国外品牌与国产品牌的消费正好掉了个个儿。 这一事件的价值在于，通过客户实际体验和测试证明：在品质上，国产知名润滑油品牌已经与国外知名品牌不存在差异。在中国润滑油全球一体化的道路上，几大国产知名润滑油品牌早已沿用国际标准和采用国际几大添加剂公司的推荐配方，与洋品牌相比毫不逊色。在同一档次润滑油的比较上，国产品牌与国外品牌的品质已经没有什么差别。这是国产润滑油与国际品牌竞争的基础。 要在巨人的夹缝中成长为新的巨人，没有营销创新就将寸步难行。正如统一总经理李嘉所言：“要与国际巨无霸竞争，必须要有自己独特的方式，如果跟着别人来做，你永远学不好也学不像。”回顾统一润滑油两年多来的迅速崛起，营销创新的作用无处不在。 2002年10月，统一润滑油决定参加中央电视台广告招标，但对于润滑油这种一直被视为工业品而非消费品的产品是否适合使用电视媒体，统一内部有着不同的意见，而且邀请来的著名市场咨询公司和专业调研公司提供的建议是：润滑油做电视广告就像“导弹打蚊子”。但李嘉总经理则坚持认为，汽车消费越来越普及，润滑油正在由工业品迅速向消费品转化，早一步可能天高海阔，晚一步可能失地千里。于是，终于有了国内第一个润滑油电视广告。 2003年3月，在伊拉克战争开始的当天，统一迅速做出反应，在央视播放了“多一些润滑，少一些摩擦”的广告片，统一由此迅速树立起了极具亲和力和感染力的高端品牌形象。 2004年11月，在中国石化投入8亿元高调赞助三年f1赛，中国石化、中国石油又分别购得2008年北京奥运会合作伙伴资格，而统一润滑油却突然宣布冠名万里达方程式车队，并成为第一家为方程式赛车提供润滑油产品的中国企业。更出人意料的是，统一润滑油在此前一年就开始为这一车队提供润滑油，该车队使用统一润滑油取得了令人瞩目的成绩。2005年1月，统一更是在国内润滑油企业中首家赞助帕拉丁车队参与达喀尔拉力赛这一现今世界上规模最大、路程最长、最为艰险的“汽车奥运会”，其产品品质和品牌形象得到了进一步的提升。 2004年11月，统一润滑油突然宣布，把11月18日即中央电视台每年一度的广告招标日作为统一新的财政年度的开始。这一举措再次令竞争对手始料未及，统一提前近两个月启动了决胜2005年的战役，成功利用岁末年初的销售高峰，在对手还在年终盘点之时，统一早已经上路了。 2005年1月开始，统一润滑油在国内率先启动针对商用汽车用户的“启蒙运动”，计划用3年时间，斥巨资普及车用润滑油知识，保护客户的知情权。这一举动基于这样一个现实，即在中国，70％的汽车发动机故障都与车用油料特别是润滑油使用不当有关。为此，从2005年开始，统一将通过平面和网络媒体推广普及润滑油知识，向客户介绍相关的润滑油知识，并启动为期3年的“专家用油”计划，每年请维修专家到各地讲课不少于100课时，为各地100所以上汽车维修学校建润滑油实验室，面向全国市场进行“润滑油消费启蒙”活动，帮助客户在润滑油选择上更好地实现汽车保养。 从默默无闻到行业第一，统一润滑油用了两年。2005年新年伊始，国际著名品牌壳牌在其内部营销会上，首次明确将新近崛起的国产润滑油品牌统一列为主要竞争对手。但就在两年前，来自一家中国民营企业的统一还没有被他们看在眼里。 由此，我们看到企业的运作形式总是兵不厌诈的，能够躲入夹缝中去求得生存的企业绝对是新经济时代的“智者型”企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 刚与柔如何才能“并济” 老子说：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。”意思是说：遍天下再没有什么东西比水更柔弱了，而攻坚克强却没有什么东西可以胜过水，也没有什么能够替代水。 在2005年6月，我们国家坚持刚柔相济、先柔后刚的灵活性对策，迫使美欧冷静处理了纺织品贸易的争端。我们与美欧的纺织品贸易争端引起国际上的广泛关注。的确，此争端如何解决以及其最终的走向，不仅事关中、美、欧三方，还关系到在国际纺织品市场有巨大利益关系的其他国家和地区，关系到那些与中国同样有着密切贸易往来的国家和地区。 无论此次贸易争端将如何演变，一个十分重大的课题都已明确无误地摆在了我们的企业面前，即我们将如何保护自己的合法利益？如何将在海外发生非我国企业和个人所能左右的风险降低到最小程度？ 我们认为，在这次纺织品贸易争端中，从中国今年两次加征出口关税到对部分纺织品取消征收出口关税，再到薄熙来部长“你给我们的企业加上半斤的压力，我就要给它撤掉八两的负担”斩钉截铁的态度，都表明了这样一种信息：中国正在走一条务实的、刚柔相济的、灵活的道路。可以说，这是一项既符合我们国家利益又尊重国际经济规则的对外战略。它一定会赢得我国国内企业和老百姓的拥护和支持，同时也会获得国际社会广泛的理解和尊重。 在全球化市场经济下，单一做一个企业也一样需要刚柔并济。不少国际知名公司都是玩弄刚柔并济的高手，全球饮料巨头可口可乐便是其中的佼佼者。我们下面看看可口可乐是如何使用刚柔并济的招法进行营销的： 最近，“可口可乐在北京‘封杀’一种香草口味新款可口可乐”的消息不胫而走，甚至引发了零售商的抱怨。这不禁使人产生疑问：可口可乐的“瓶子”里究竟又冒出了什么样的气泡? 在北京不同区域的零售店铺调查发现，目前除了高校周边或高档住宅区附近的零星几家超市外，绝大多数店铺内都看不到新款可乐的踪影，一些商家只是听说过新可乐的名声，也没有亲口品尝过。 王府井一家大型超市的店员透露，几乎每天都有顾客打听新可乐，但厂家提供给超市的供货单上，却根本没有这种商品的名字。“新可乐全部是从上海流入北京市场的。”小西天附近的一家超市内，商家指着新可乐外包装上的说明文字说，这些可乐是由上海申美饮料公司负责罐装的。而申美负责人明确答复称，其产品不会供应北京市场。 放着北京这么大的市场不赚钱，可口可乐究竟在打什么算盘?可口可乐北京地区销售负责人承认这种新可乐尚未在京上市，并且至今也没有明确的时间表。但她否认这是对北京市场的“封杀”。 这位负责人表示，在不同的地区市场，可口可乐为满足当地消费者的口味，投放的产品种类和上市周期各有不同，是差异化策略的结果。她同时表示，对于部分强烈希望在北京销售新可乐的商家，可口可乐公司可以从中协调，调度少量产品进京销售，但她提示说，较高的运输成本可能会对价格构成影响。 到此，我们才看出可口可乐“饥饿营销”浮出水面。对于可口可乐的销售意图，有业内人士怀疑是在玩“饥饿营销”的戏法。所谓“饥饿营销”，是指企业在销售中采取供应低于需求的策略，使消费者产生“千金难求”的急切购物心理。但可口可乐方面却对其营销策略避而不提。 事实上，严重短缺的新可乐已经引发消费者的非理性消费。目前在京仅有的新可乐销售点，其价格从3元至4.5元不等，最高价差达50%，仍有消费者趋之若鹜。当得知目前的市场情况时，可口可乐负责人的态度明显很兴奋：“新可乐的确是个好品牌，我们希望挑选一个合适的时机推出它，这样才能引起消费者的最大关注。” 对于可口可乐的做法，专家们认为：为了卖掉一罐饮料，可口可乐费了不少心机，甚至到了步步为营的精密地步。面对产品同质化竞争日趋激烈的市场，国际巨头的成功之道恰恰在于市场营销谋略的博弈。习武之人讲究“刚柔并济”，对于国内企业而言，在逐渐掌握了控制成本和技术研发等“硬功夫”之后，再从海外同行那里讨教些“软招术”，才算真正学有所成。 老子说：“水，天下之至柔，驰骋天下之至坚。”这就需要我们的企业领导者，能常作水观，常领水德，常悟水道；于水的生动形象中，各自终有所获；获得与大道相通的大利益。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 以客户需求为导向 ——液态公司的以服务为王 “上善若水”出自老子《道德经》，说的是最高的善像水一样，“甘居下”，“利他”，“润泽万物”，水正是依靠这些大德，才最终赢得世人的称颂和景仰；同时，也使自己得以在坎坷和波折之中得到延续。 其实，作为一个优秀的企业也应该像水一样，只有在产品质量、服务质量、使用效果上下功夫，才能够站稳脚跟，立足市场；只有真诚守信，一切以客户为中心，以客户需求为导向，以客户满意为准绳，才能够最终得到客户的认可，赢得市场的青睐，获得更大的发展。 1.以客户需求为导向 水有“流必向下”的规律，启发我们要时刻关注“下游”客户需求所发生的变化，并且随之而改变自己的生产方向。毫无疑问，赢得市场是赢得利润的基础，但是，由于产品的不断丰富以及新产品对客户需求的引导，企业常常发现，客户的需求正在迅速变化，如果不能抓住并且适应这种变化，企业就可能面临致命的威胁。 首先，企业必须弄清楚客户到底有什么愿望，希望怎样，站在他们的立场去思考，去发现问题，并在此基础上设计出合适的产品。客户的需求是多样的，有物质的也有心理的。需求的程度也是不同的，这直接决定企业可以满足客户的程度和让客户满足的程度。当然，任何企业都不可能满足所有客户的所有需要，只能选择部分客户的部分需要作为企业参与市场活动的切入点。通过满足客户需要，从而实现企业的战略目标，这是企业市场营销的核心要求。如果不能真正了解客户的需要，就不可能生产出能满足客户需要的产品与服务，这正是市场导向的基本要求。而品牌在企业的整体战略中，只是一个次级战略，它不能离开企业的整体战略方针而自行其事，那会导致企业的经营失去正确的方向。 其次，企业生产的目标是生产顾客想要的产品，在运作上我们也应遵守“顾客需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这对管理中的质量控制上起到一定的引导作用，从而使质量成本得到较佳的控制。同时在工作设计和工艺选择上要有科学性和可行性，工作活动内容要符合生产目标，工作职能上要能满足技术要求和员工个人的生理要求等等。只有将这些错综复杂的规律有效合理地综合加以运用，整个运作策略才可以得到有效和低成本的实施。 要知道，真正的品牌产品不仅属于企业，同时也属于企业的客户。企业通过产品传播向客户传递企业的相关信息，而客户通过对品牌的接触与判断，作为了解企业的途径，在购买时更是以品牌作为选择产品与服务的重要标准之一，而且是必不可少的标准。因此，随机而变的工程能否达到目的，还要看企业确定的品牌内涵是否符合目标客户的需求价值构成。所以，也必须先从研究客户开始。 再者，企业必须创造真诚的服务。如何“买”来客户“欢心”，并保证自身利润的实现这是最关键的，也是企业随机而变的目的。在产品和供销渠道都差不多的情况之下，诚恳的态度是赢得客户青睐的制胜之道。对于以诚相待客户，不同的企业有不同的看法。例如，海尔认为，“微笑”代表一个企业对客户的态度，体现在战略、战术和执行等多个层面。因此，海尔也由“微笑”这个态度，缔造了“真诚到永远”的服务口号。简单地说，就是要对客户以诚相待，以真诚换取对方的忠诚，真正做到随客户的需要而改变企业的方向。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 诚信乃立足市场根本 “上善若水，厚德载物”是一种宽容，是一种诚信，不仅是个人应该具备的修养，也是公司运作应该具备的基本原则。在此，我们仅谈谈公司在市场竞争中运作应该具有诚信原则以及诚信的建立。 公司不是自然的产物，自生自来。公司组织是设计出来的，为目标的达成而存在。服务组织存在的根本理由是保护客户投资的利益，支持市场销售。公司产品是一个反复博弈的过程，销售商只有在一次次博弈中不断树立自己的信誉，才能赢得客户的信任，从而继续合作。没有人会指望从街头小贩那里买到质量好、服务好的产品，因为这是“一锤子买卖”。在西方文化中，提到商人就会联想到“诚信”，这并不是因为在芸芸众生中，商人的道德水平高出其他人，而实在是因为“诚信”是商人在市场环境下生存下去的必要条件！ 诚信是企业的一项最重要的资源。对于一个企业来说，资金困难、技术落后、市场危机都不是最可怕的，都能够通过努力得到解决。对企业来说，最可怕的是不讲诚信，出现诚信危机，这是企业的致命伤。企业不讲诚信，会影响社会投资和消费及企业间的正常经营活动，会使企业在社会公众中失去信用，将导致公众对企业及其产品产生信任危机，最终将使企业丧失自己的生存空间。 盈利赚钱的确是企业生存的重要目的，也是企业追求的目标之一，但并不是首要目的，也不是唯一目的。企业的资产分有形的和无形的，而诚信就是企业最大的无形资产。美国惠普公司的原ceo大卫说：“许多人误认为公司存在的目的是赚钱，其实公司的存在，是为了合力完成一己力无法做到的事情——对社会做出贡献。”一个企业若没有支持其持续发展的核心价值，即使能获得短暂成功，最终必然会因迷失方向而失败。许多轰动一时的企业昙花一现，从鼎盛很快走向衰亡，就充分说明这一点。尽管他们的失败可能不完全是诚信造成的。 企业的诚信问题，可以涉及文化、体制、法律以及教育等方面的问题。目前，在企业管理中，相应的法制建设需要跟上经济发展的过程，尽快地健全与完善，使不讲诚信的人没有可乘之机。不过，任何法律制度都会有不足之处。这就需要人们借助自律的形式来约束自己的行为。 中国著名的大企业tcl老总李东生从业20年，有许多经验之谈，但他最为强调的就是企业对社会的诚信，特别是在东方国家，诚信尤为重要。欧美国家的企业也有这样的情况，但并不需特别强调，因为其法律法规健全，企业间的所有交易都有严格法律约束，所有交易要通过律师签合同。在中国法律还需完善，诚信显得更为重要，从某种程度上说，其是企业的立身之本。 中国海尔集团“真诚到永远，先卖信誉，后卖产品”，日本京陶公司“敬业爱人”，德国奔驰公司“一切为了顾客”，美国施乐公司“把顾客满意放在首位”。 这些大企业之所以能在竞争激烈的市场上占有一席之位，就已充分说明这些巨型跨国公司有着崇高的职业道德风范和远见卓识的企业理念。 从近年倒下的品牌我们不难看出，一些品牌就是倒在失去信誉上。譬如2005年出局的东洋电机，就是因为信誉尽失，供应商为了区区120万元不得已采取了法律手段。如果东洋电机还有信誉的话，供应商不会采取这种方式索要欠款，银行也会在关键时候出手相助的。业内人士认为，“信誉是要靠长期积累的，平时不烧香临时抱佛脚是不灵的。”所以，澳柯玛空调的老总刘家新经常对他们的管理人员讲，要善待自己的任何一个客户，包括经销商、供应商。今年东洋电机出事后，一些供应商也跑到他们那里来要款。刘家新就立即安排一是付款，二是让他们参观生产线，让他们看看澳柯玛是不是在正常生产，供应商一看就放心啦。这说明两个问题，一方面行业现在很脆弱，一有风吹草动就会波及到所有的企业；另一方面，应对不是在出了问题以后，那就来不及了，要在平时积累信誉那才是根本。可见，澳柯玛空调把信誉积累看成了防范风险的一项重要工作，也正是靠着信誉澳柯玛空调才能平稳的发展。 然而，在2005年上半年，还是有那么几家包括外国公司在内的企业，遗憾地突破了诚信的底线。常言到“做人以诚为本，君子因信而立”，在现代社会这样激烈的市场竞争中，一个企业丧失了基本的诚信和信誉也就等于丧失了立足的根本。毁誉容易，树誉难。那些企业用几十年的辛苦在老百姓心目中建立的信誉，只用了几天就轻而易举地土崩瓦解了，给我们留下了无尽的悲哀。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 尽量能够满足客户 水的利益不在自己而在万物，“水善利万物”，“万物”都从水那里得到利益。因而万物都离不开水，万物都需要水，万物都不能没有水。这种使“万物受益”的精神和理念，完全可以作为我们现代企业的借鉴。正如万物都离不开水一样，如果你的企业对社会、对公众确有实在的利益之处，那么，社会和公众也就离不开你的企业，需要你的企业存在下去。 水之道是：水利万物而长流；企业之道是：企业利万众而久立。简而化之，企业应该能够尽量去满足客户的需求。只有满足了客户的需求，企业才能够得到最快的发展。客户是企业得以发展和壮大的资源。所以我们看到那些优秀的企业不仅想到客户今天用什么还要想到客户明天用什么。要保证新研究出来的产品、技术，不仅满足客户今天的需要，而且一定满足他们明天的需要。这也许是那些成功企业的“必杀技”。 企业与客户是一种伙伴关系，绝非简单的利益关系。企业应通过卖有形和无形的产品，与客户建立相互依赖的伙伴关系，因为企业必须靠其客户维持生命。客户既是企业的伙伴也是企业的敌人。据调查显示，客户中有80%的满意和20%的不满意会最终导致50%的满意与50%不满意这种结果。不满意的客户会转向购买原企业竞争对手的产品，成为企业竞争对手的消费者甚至种子客户。这时，你已经把你难能可贵的客户变成了敌人，本来企业的客户持续能力就非常容易流逝，加之你原有的伙伴客户又变为敌人，企业便逐步丧失利润来源，生存环境也逐步恶化，这样的企业必然走向灭亡。同时，企业的核心竞争力取决于快速满足客户个性化需求的能力。 “顾客就是上帝”这是一句服务用语，说的是对待顾客就要像对待上帝一样恭敬地为之服务。这倒不是什么人的本性，而是生存竞争使然。没有好的服务就不会有客人，没有客人商场和工厂就没有办法生存。为此，一些企业打出了“以用户满意为标准，100%用心，成就顾客100%满意，100%省心”的口号。 我们知道的商界巨人ibm公司，正因为其始终从客户的角度考虑，为客户着想，才使得ibm到今天还是一个完整而强大的“蓝色巨人”。 比如作为一名记者，在采访中最担心的一点应该是自己花了好几个小时创意撰写的文章，可能由于使用电脑时不小心的错误操作，如系统宕机或者笔记本不小心掉在地上摔坏了硬盘，辛苦劳动付之东流，造成巨大损失。而当这个时候，如果你使用的是ibm的机器，那么就完全不必担忧。因为他们早就替客户想到这些，知道这些问题都是最令人头疼的，因此ibm才会每年投资五、六亿美金研发解决这些问题，于是才有了ibm的防溅水键盘，才有了主动硬盘保护技术，一键式恢复，系统移植等等。无论是大企业级客户，中小企业，还是个人，都能切身体会到ibm技术带来的是商业竞争力的提高。 不仅如此，ibm还更加注重替客户降低整体拥有成本。提高他的商业竞争优势，让他能得到最高的投资回报率——这才是ibm要提供的价值所在。所以ibm带给客户的是一个业界公认的可靠、值得信赖的商务工具。这也正是ibm与别的厂家截然不同的地方。 针对客户的消费习惯，ibm个人电脑事业部也随需应变，提供多种多样的销售渠道。如果客户喜欢网上购物，有ibm·com；如果喜欢电话交流，有callcenter支持；喜欢在传统店面买东西，ibm有体验中心；如果连买和选配都嫌麻烦的，ibm还有易捷计划提供打包服务。 在ibm的价值观里，尽管从来没有说过“以客户为中心”，但自从ibm成立以来，客户就一直被放在ibm人的心里。20世纪初ibm初创时，创始人老沃森为公司提出的价值观中就有“非凡的客户服务”一条。想当初，ibm是一个以硬件为主业的公司，而计算机硬件必然有对维护和技术支持的需求。因此，为客户提供可能的最好服务，才会成为公司的原则。 今天的ibm，对于客户的概念已经从客户变成了委托人，价值观也由服务客户进化成了成就客户，而不变的是以客户为中心的态度。 对于所有企业来说，客户都是生存之本。ibm近一个世纪以来坚定不移和不断增强的客户观念，是它保持行业领袖地位的前提。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “利他”是服务的宗旨 全球化意味着世界距离的缩短，意味着全球正在变成一个地球村。世界正在变得越来越小，所以我们的头脑要开始适应这样的形式。 传统观念认为商场是战场。商业就是争夺市场的公司、公司内部各部门、客户和商家等的系列冲突，是“你死我活”的竞争。现代管理新理念则认为商场是生态系统，不是战场。商业是由寻求市场生态链的相互依存关系构成的，是“你活我活，你死我死”的相互依赖关系。随着全球经济一体化的日趋明显，国家、企业以及企业各部门都是生态系统中的一个环节，就像江河与周围环境的关系，相互影响，相互依存。 “利他”，是指水能够常流不息，并且普及恩泽一切生物；水能助人，企业也应该助人。很多优秀的企业都认识到，企业的生存目的决不仅仅就是盈利和赚钱，还要兼顾起社会的责任，这才是优秀的企业应该有的胸襟和气魄。最起码的就是要保证质量，抓好服务，这是企业社会责任的基础。当然，做好这一方面工作，也是“利他”宗旨的最好诠释。 因此，有管理方面专家认为，随着技术的高速发展，未来所有的企业都将转化为服务性企业。过去人们通常把服务性企业理解为咨询公司或者培训公司，其实制造业企业也是服务性企业。制造业企业的竞争不仅仅是在产品上，更重要的是在服务上。所以，今后的企业都将变成服务性企业，即使是制造业企业也不例外。 为了应对客户需求的快速变化，几乎所有的企业都在谈服务，但大多都流于形式，没有太多实质的内涵。服务是一个过程，我们认为服务的起点是了解客户的实际需求，前期根据客户的当前系统、投资等实际情况做项目评估，根据评估结论对项目进行整体规划设计，然后是项目实施，系统建成后还要对系统进行维护，以保证系统畅通稳定。总之，服务的过程是由无数细节组成的，任何一个环节的疏忽和纰漏都会影响项目整体效果——对于这个过程的全面把控能力需要有丰厚的经验积累。 在激烈的市场竞争中，一次看似偶然的失误，很可能导致错失良机，全盘皆输。一位客户讲过这样一个故事：某国际知名电信设备供应商对产品中存在的问题未能及时响应，久拖不决，导致在某重大传输基础上未能获得标书，丧失了参与竞争的机会。其高层主管打来越洋电话询问原因，这位客户回答说：原因很简单，你们的服务太差！虽然供应商采取了补救措施，解决了问题，高层主管也专程拜访客户，希望消除不良影响，但项目丢了，格局变了，市场占有率不断萎缩。 我们也经常听到市场的朋友说：“这个项目上我们只有服务优势了”。虽然是有感而发，难免偏颇，但也道出了服务的重要性。事实上，“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”四宝一个不能少。只有将这四宝有机地结合起来，才能保证客户满意度，才能使我们的企业、产品和解决方案具有竞争优势。 尤其在新思潮新科技的影响下，客户需求趋于个性化。由于知识经济使客户受教育的程度和文化水平获得普遍的提高，从而促使客户的消费需求和消费行为趋于个性化。同时由于知识经济带来科技与知识的创新、从而引导客户消费的个性化。因而，要求企业必须改变工业经济时代那种单一的、大批量的营销方式，转向实行个性化和多样化的营销方式，从而不断满足个性化服务需求。有人说顾客就是魔鬼，因为顾客的需求千变万化，而企业除了不惜一切代价满足他们以外，没有他路可走，更不会有什么捷径可寻。 在现今时代，早不是卖方市场，物质已经极大丰富，不再是“基本生活”的问题，而是一个个性开放的时代，个性化的特征越来越明显。不去满足个性化的需求，企业就等于在坐以待毙，只会被客户毫不客气的淘汰，企业被“大小通吃”，也不奇怪。这一点，千万不要有任何怀疑。所以，企业最为核心的价值观就是“像偏执狂一样关注并满足客户需求”。企业所要做的就是：“按顾客的要求去做，否则，别去打扰他”。从这方面来讲，国内服务业个性化服务水平还相当欠缺。举一个比较简单的例子：你不喜欢吃鸡肉，可是在乘坐某个航空公司的班机以后，该航空公司总是提供给你鸡肉食品，这就证明它没有个性化服务，在这种情况下，该航空公司是很容易丧失客户的。 液态公司特点之一就是以“利他”为目标，不断地满足客户需求。尽管有许多企业已在这方面先行一步，但实际上，真正意义上的个性化企业却仍如凤毛麟角。在个性化定制方面，海尔集团已经开始尝试。海尔如何实现个性化定制呢？海尔集团总裁杨绵绵是这样回答的：“海尔现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9200多种‘素材’，再加上提供的上千种‘佐料’——20000多个基本功能模块，这样，我们的经销商和客户就可在我们提供的平台上，有针对性地、自由地将这些‘素材’和‘佐料’进行组合，并生产出独具个性的产品。目前，海尔集团已初步实现了个性化定制中的产品、过程、组织的模块化动态配置过程。” 自宝洁公司剥离出来的在线化妆品厂商reflectcom就在这方面进行了大胆的尝试。客户在选择了从颜色偏好到皮肤类型在内的选项后，便可以通过这家公司的网站自行设计与定制5万余种化妆品与香水配方，甚至还可以自行定制包装样式是尝试在商品化时代建立持和客户关系的众多公司之一，digital 4sight公司的ticoll称：“下一步客户也许将能够真正从头开始设计自己的产品。” 也有一些企业更进一步，他们设法使客户成为企业的合作者，从而能够与客户以一种前所未有的方式更紧密地联结在一起。如果能够运用得当，这类个性化服务将能够产生极为显著的效益，例如，有些个人电脑（pc）由于是客户定制产品，并支付了相应的货款之后再行与供应商进行结算。因此，甚至能够在业务处理过程当中产生新的运营资本。它们的优势主要来源于企业的定制化生产业务处理模式，这种模式可以最大限度地减少库存占用，不但可以使企业在无需举债的前提下利用客户资金实现业务拓展，而且这种定制化生产模式也不存在产品积压问题，极大地节约了成本。 “好雨知时节，当春乃发生，随风潜入夜，润物细无声”。希望所有企业服务工作就像水一样，“上善若水，水能润万物而不争”。我们认为，这大概就是服务文化的真谛。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 得人心者必得市场 可以说，古今仁人对水的称颂是符合自然和社会规律的箴言。最好的品格、最高的修养，是像水一样滋养万物，而它自己无所争夺；自然运行的态势刚劲雄健，大地袒露的气势和顺日积月累，增厚美德，容载万物，让感性的行为回归理性，锻造出理想的人生境界。 美国前总统柯立芝有句名言：“美国人的企业是事业。”这是上个世纪50年代说的。今天，我们已高兴地看到，越来越多的中国人正在把企业当作事业去经营和追求。 我们中国人对“人心”可谓推崇备至。古代帝王讲：水能载舟亦能覆舟，得人心者得天下；兵法上则说：攻心为上，攻城为下；而民间解释：天时不如地利，地利不如人和。人和，也就是“人心”。故此，我们要说，“人心”如此重要，企业理当重视，要采取切实的措施为赢得“人心”而努力。 有这样一则故事，颇引人深思。说的是一位客户在生日当天到某车行购车，以庆祝自己的生日，而车行里有客户中意的那款汽车，但却没有中意的颜色。面对这种情况，推销员没有简单的一句“对不起”了事，而是从柜台中取出一束鲜花，祝客户生日快乐。客户被这突如其来的鲜花和意想不到的真诚打动了，他当即改变初衷，购买了其它颜色的汽车。本来已经做不成的生意，却由于推销员的“用心”服务而最终成交。 这个车行的服务之道，对企业经营者来说启示深刻。我们知道，搞好企业经营工作必须在以下三个方面做文章：品牌、信誉、服务，这些是任何一个企业赢得客户的法宝。聪明的经营者总是孜孜以求地在赢得客户的心上做文章。他们牢固树立诚实守信、优质服务、客户至上的理念，努力做到主动、热情、细致、周到的服务，使客户在轻松愉快、心情舒畅的购物环境中，真正享受到“上帝”的礼遇。 在品牌信誉的基础上，进一步做好服务工作，经营效益自然就会“不尽源头活水来”。因为客户是讲感情的，购物既是在买商品，同时也是在间接地买感情，谁能为客户提供一流的服务，谁就会赢得更多的客户，获得更好的效益。 在当前市场经济体制下，企业市场竞争范围和竞争层次正在不断加大和加深，这种竞争的外在表现形式是钱与物的交换，即提供周到完善的商品消费赢得客户的信赖，但同时也应看到，这仅仅是赢得市场最基本的物质基础，而更重要的是对客户的服务。因为服务的过程中是心与心交流的过程，也只有以心换心，为客户提供满意周到的服务，才能更好地感动和感化客户。要达到这样的服务境界和层次，企业经营者还需要加倍地努力，只有不断地改进服务理念，使之不断得到超越和升华，最终才能达到留住客户“心”的客观效果。 另外，作为经营者还要善待进门的每一位客户，因为即使是看客，也同样可能成为一种潜在的购买群体。因为你的礼遇、你的热情，也许明天他就会成为真正的客户。因为这是心与心的交换，亦只有心换心，为顾客提供满意周到的服务，顾客才会被感动。 注重以情动人，得人心者得市场。因此，高明的经营者总是孜孜以求地在赢得顾客的心上做文章。他们牢固树立诚实守信、服务第一、顾客至上的理念，真正做到主动、热情、细致、周到地为顾客服务，使顾客在无微不至、热情温馨的服务中，感到“无比优越”、“格外高兴”，真正享受到了“上帝”的待遇。为此，他们会情不自禁地慷慨解囊，把腰包的钱花在店里。 让满意感动顾客已是一种公认的经营诀窍。因为顾客是讲感情的，他们的购买既是买商品，又是买感情。所以在货真价实的同等条件下，谁能朋友般地为顾客真诚服务，谁就赢得更多的顾客。 随着社会进步和国外服务业进入中国市场，必然促进社会服务水平整体上台阶，同时也促成用户对服务“胃口”的改变。企业只有不断努力，给用户以更多的“享受”，才能凝聚“人心”，赢得市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 公司也要“润泽万物” 水能够包容万物，能清洁万物；胸襟广阔，更能润泽万物。作为一个优秀的公司，也应该发扬水的润泽万物的优点，决不能光注重一小部分团体的利益，而应该把眼光投放到广大普通消费者的身上，这样一个公司的根基才深厚，好运才会久远。只有“润泽万物”般获得最广大客户的需求，公司才能够从成功走向卓越。 可口可乐为什么可以大行其道？彩电、手机、电脑为什么会越来越普及和便宜？为什么沃尔玛能够雄霸天下？因为最广泛的满足了普通客户的需求，才能造就最恢弘的商业；而以最简单的形式，从普遍存在的问题开始，获得深奥而又直指人心的伟大真理，才能达成最伟大的商业帝国。 惟有“润泽万物”的企业，才能强大，而“润泽万物”的企业，也将带给整个社会巨大的变迁。企业存在的本质原因在于需求。比如说航空业，它之所以存在，不是因为航空公司多么精明，而是在于人们的飞翔之梦。企业的发展过程，就是不断地满足更广泛的消费群体的过程，最成功的公司，一定是能够提供最广泛满足的公司，而为最广泛的群体提供最大的满足的过程，实际上就是一个“润泽万物”的过程。 在2004年度世界500强的企业中， 我们可以发现，连续三年来排在第一位的，赫然是零售业巨头沃尔玛。而除掉石油、金融等垄断性和专业性比较强的行业外，通用汽车、松下电器、丰田汽车、福特汽车也都进入前10名；在前100名中，汽车、家电、食品、零售等传统行业更是居绝大多数，这个现象说明了这样一个道理，与普通老百姓联系最近的行业，是最容易成长壮大的。 为什么沃尔玛能够超越那么多我们看来非常重要的行业巨头，成为世界第一？为什么传统的消费品行业的企业能够居绝大多数席位？沃尔玛成功的第一法宝是薄利多销，由此吸引的数以十亿计的顾客群，是其成功的根基。正是满足了最广泛群体的需求，成就了庞大的沃尔玛帝国；像星巴客、雀巢、可口可乐、麦当劳等食品企业之所以榜上有名，是因为食品乃是一切人所必不可少的消费品；而汽车、家电企业的出位，很大程度上也因为在发达国家汽车家电已经非常的普及。在某种程度上说，世界500强中，零售、汽车、家电、食品、化妆品等行业巨头辈出，就是因为这些行业是一种离普通客户较近的行业。 满足最广大客户的需求，带来广泛的赞誉，在中国现代企业中，有两个企业不得不提，一个是格兰仕，一个是长虹，可以说由于这两家企业能够“润泽万物”，让最广大的消费者得到了实惠和好处，所以广大消费者也对他们给予了厚爱，让他们享誉国内外。 还是在1996年的时候，长虹就发动了大规模降价活动，迫使整个彩电企业整体降价，后来彩电行业通过连续不断的降价，其销量从1990年代初期的数百台飙升至目前的上亿台。在此过程中，彩电在中国得到迅速普及，很多农村人在1990年代初期，看回彩电需要跋山涉水到邻村或者集镇上去，如今，彩电却已经走进了千家万户。彩电行业让利普通老百姓的结果，使千千万万的人享受到了实惠。同时，在让利于最广大的消费群的过程中，成就的不仅仅是先行者长虹，目前的彩电巨头创维、tcl、康佳等，莫不受惠于彩电行业的“满足最广大的需求”理念。 格兰仕同样也是一个“润泽万物”的典范。在1990年代初，一台微波炉的价格高达3000-4000元，相当于普通职工几个月的工资。由于格兰仕的降价，仅1996年就使中国微波炉的市场规模由上年的不足100万台猛增到200万台。而后，通过持续的其它企业共同加入的降价，现在仅格兰仕一家的年销量就达2000万台以上。 在微波炉的普及过程中，其价格由每台3000元以上降到每台300元左右，价格降低90%以上，微波炉也由富贵人家的厨房中的摆设，成为无数家庭提高生活质量的一部分。格兰仕之所以成为世界微波炉大王，其最根本的原因，在于他们能够“润泽万物”，使广大消费者得到了实惠。 如今，家电行业已经成为中国市场化最高的行业，也是离老百姓最近的行业，不仅是彩电和微波炉，早年的vcd、空调、音响等等，都经历了这一过程。家电行业的市场化，为中国商业的市场化拉开了帷幕。日化、食品、服装、手机等，都已经通过广泛的普及，逐步成为中国竞争最充分、市场化程度最高、同时也是巨头最多的行业，昭示着“润泽万物”的强大力量。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 以“顺”谋求发展 ——液态公司的运作技巧 在全球化的大背景下，中国企业生产的产品由于价廉物美，在海外市场对欧美企业带来较大的冲击，而在经济一体化的今天，一般性的贸易壁垒已经在国际社会备受限制，于是，一些发达国家开始依托其自身的技术优势，通过设置各种技术壁垒，对中国及发展中国家的产品进行限制，这将对我国企业未来构成越来越巨大的威胁。 在新经济时代，要想实现全球化贸易，在遇到贸易壁垒的障碍时，必须像水一样，顺应环境，体现出充足的智慧，能跨过则跨过，跨不过就绕过去；必须像水一样，时刻保持变化，时刻进行自我改善；必须像水一样敏捷，坚忍而有耐力，在“运动”中实现发展。只有这样的企业才能适应经济全球化的大趋势，从而获取企业存在的价值，实现从优秀到卓越的理想。 1.以“顺”谋求发展 水往往受石阻而欲流不畅，故而顺应形势，虽然千曲百折，但终究达到了奔腾向前的目的。“水遇石而绕行”则表明了水的柔其实是一种博大的胸怀，遇石而绕行不是为了委曲求全，而是为了适应环境变化，当面临的问题难以解决或者解决问题的方式不合理、不经济时，以另一种方式实现目标，当然有时甚至会牺牲自我利益。在信息全球化的今天，企业内外环境的变化十分迅速，只有顺应形势、顺应社会经济运行的自然法则，塑造更为科学有效的管理机制，及时调整战略和计划才能更经济合理地越过阻碍，实现目标。 忍让、融通、迂回、无损是水的智慧。水无论流向哪里，遇到阻力则自行谦让：正面流不过去就向左面，左面流不过去又向右面，每一面都流不过去时，就停下来，积蓄自己，再等待时机的变化以及各种条件变化，等到自身条件或外部条件成熟，又涓涓不断地开始新的历程。水的这些特点，相当于承认客观条件的相对合理性，并予以尊重，不强求外部条件来迎合自己，而是自己调整自己去适合于客观条件和客观规律。所以，我们这里讲的“顺”，不是日常生活中所说的“逆来顺受”，不是压制自己、克制自己的那种“顺”，而是既尊重客观规律又不放弃主观追求、旨在谋求自己去适应客观规律的那种“顺”。 水的这种“美德”给我们企业运作与管理的启示是：不可强而为之，一切要从主客观条件上去讲究顺应，而且，主要是尊重客观，调整主观。要相信，任何一个愿意服从客观规律的企业，客观世界都会给它留下一个十分正确而又客观的位置的。这个位置在哪里，只有由企业像水一样去寻找。 对于企业必须有一个不变的东西，一个不变的根本的选择，才能够真的像水那样，在不同的环境条件中始终不失去自身的方向。这个不变的东西是什么呢？那就是：服务于社会，造福于人类。很多企业的“激活一方水土，造福一方百姓”的理念也即为此。有功于社会，不居功、不骄横、不夸夸其谈，始终谦虚、谨慎，处低下的位置，这样的企业方能发展。如反之：就像把水堵起来，形成大坝，一旦堵不住，就会被水淹没。水能利万物，但如处不好，也会毁掉万物。水能载舟能沉舟，能移山倒海，主要在于怎样疏导。疏导得好，就有前途。新产品的开发，也就像处理水，需要加强各种宣传，需要真诚的奉献，需要能为众生奉献上精美的快速食品，这样的产品，它自然受欢迎，自然有市场。反之，如靠愚弄客户，就是自绝于众生，就会自我灭亡，等于将水堵起来；古人云：治国治家如治流水，就是这个道理。 所以，对于企业战略管理，借鉴水的“顺”，企业也应该顺应经济规律、消费需求、管理原理……就企业发展的宏观环境而言，企业战略成败与否，取决于总的市场供给与需求。当然，需求是千变万化的。企业家不能想当然的说，认为变化趋势就是一成不变的。基本来说，可以认为有五条原则：根据客户需求的变化趋势，计算客户需求总量的大小；由客户需求总量的大小，衡量市场供求双方的可能的供求曲线和价格；由我方在市场的份额的大小及其他一些因素，产生我方市场供应量的数；我方的供给能力将决定我方的成本；最终结果，将决定我方的预期获利。 与失败的公司相比较，我们看到，那些成功的公司都能充分尊重客观规律，顺应客观规律，认真投入，知己知彼，甚至借助客观规律帮助公司成功。反观失败的公司，则不能充分认识到以上规律，纵使本身实力强大，可在宏观经济规律中，只不过是沧海一粟，最终将不可避免地走向失败。我们看一则太阳公司与微软公司开发语言之争的案例： 太阳公司为了对抗微软公司对操作系统、开发工具市场的垄断，针对微软公司开发工具运行系统平台的企业战略弱点，开发了跨平台、免费的一次编译、到处运行的java开发语言，借此打击微软公司。面对太阳公司强大的进攻态势，微软公司没有直接与之对抗，而是顺应客户的需求趋势，利用“顺”的技巧把java开发语言引进自己的开发产品系列，变对手的优势为自己的优势。 最终，在几年之后，微软公司找到了反击的机会，开发了net平台，更大规模地将java的先进思想引进。net平台架构，开发j#开发语言(java开发语言的变种)，顺势把java的发展引向歧途。当然，就最终胜负而言，现在言之仍为时过早。但就企业竞争战略而言，微软在劣势下冷静沉着、顺应规律，化对方优势为己方优势，最终乘势把对方引入灭亡的战略思想，确实值得我们的一些企业学习。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 水无常形 兵无常势 中国的兵法与水文化有很大的关系。《孙子兵法》认为水是流动的，无形的，“兵形像水，水无常形”，水中充满了变化和制胜的哲学：一个是不局限于规则，另外一个就是讲究实用，非常灵活。所以，“兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。” 现代企业家要在风云多变的商场出奇制胜，就必须“像水一样灵活善变”，针对外部的情势变化而不断改变自己的策略。 按照这些原则，企业领导也要根据市场的变化、竞争对手的情况、顾客的需求而随时调整自己的经营方略，从而保证企业的生存和发展。 据说美国石油大王哈默从不死守某一行业，他根据市场的变化，开过药厂、医院，贩卖过粮食、皮货，酿过酒，养过牛，又做石油买卖等，最后成为一代巨富。 我们都十分熟悉的微软公司，已经成功地由“pc为平台，软件为中心”，向“net网络为平台，内容为中心”的独特战略转型，目标是让人们随时随地用随意装置完成随意工作。比如微软公司推出的passport服务，该服务为人们提供一个可以存放各种私人信息、提供特权的网上资料库，你在任何一台有浏览器的计算机上都可以进入这些资源：通信联络信息、信用卡余额信息、日历表、文档存储信息、清理空间以及使用可以提高生产力的网上应用程序、电子身份证等等。通过使用passport服务，你不仅可以在任何地方都能查看自己的重要信息，而且还可以简化在线交易，如简化网上购物和网上订票手续。基于这个独特战略，微软公司进入一大批终端领域，其中包括比尔·盖茨本人最喜欢的无线装置，平板式电脑（tabletpc）和蜂窝式电话（stinger），另外微软公司还在游戏领域挑战索尼公司。 中国企业中，存在着很多有天分的人，很善于抓住机遇，随机应变，适应能力很强。有顽强的生命力。在一家家电企业主管销售的总经理李先生对此很是感慨，他们是冰箱行业的龙头企业，2002年时，当地一些小企业经常出现质量问题，连他们的声誉也受到影响，于是，他所在企业联合一些主力品牌发动了旨在清理杂牌的整体降价活动，结果却大出他们意外，这次活动几乎使那些杂牌毫发无损，甚至还有个别杂牌崛起为当地小有名气的地方品牌，后来，他们发现了该品牌的“撒手锏”：其洗衣机的水管可以随意加长，而很多大品牌一是出于成本和市场操作的规范化的考虑，洗衣机的水管长度统一，这样，它便在市场上避免了与众多大品牌硬拼，相反，它抓住大品牌的软肋不放，从而赢得了特定市场竞争的胜利。类似的情况在国内非常普遍，很多企业都有自己独特的生存之道，不受各种条条框框的限制，表现出流水一般的灵活性。 我们知道，现在空调行业经过多年的快速发展，已经进入到平稳发展时期，已与快速发展时期的情况有了很大的不同，相对应企业的战略也要跟着变化，市场操作的策略也会发生变化。但是这种变化有的是企业主动的，有些是被动的。不论如何，不随形势的变化而进行调整那将会被市场无情地淘汰。但是，这种调整有成功的，也有失败的。澳柯玛空调应该是中小品牌主动调整的成功范例。 澳柯玛空调正如兵法所说一样：“水无常形，兵无常势”地改变运作策略。在空调行业现存为数不多的品牌中，澳柯玛空调根本不算是大的，不论是从产能规模上讲，还是从市场占有率讲，都无法和行业第一集团的品牌相比。但是，澳柯玛却在如此竞争激烈的市场环境下顽强地生存着，这本身就是一个奇迹。 澳柯玛空调掌门人刘家新这样说，“我们的战略调整实际上是从2005年年初就开始了，那时我们就通过媒体向市场宣布，澳柯玛空调放弃价格战而改打价值战。” 刘家新为什么要放弃价格战而进行价值战呢?他的依据在哪里呢?“价格战盛行的根本原因在于谁降价谁先赢得先机和市场，但一个前提是牺牲、透支未来的可持续发展资源。这犹如饮鸩止渴，是十分可怕的。目前，我国还处于市场经济的初级阶段，国民的消费水平十分有限。反映在市场上就是以价格为主要促销手段的营销办法在很长一段时间内会存在下去，但从长远看不论是厂家还是商家，应该更注意资本积累和文化沉淀。提升产品和服务的竞争力，提高企业的抗风险能力和应对危机的能力。尽快摆脱恶性循环的价格战，开展以回报社会和顾客长远利益为目的的价值战。”刘家新的这番话清楚地说明了澳柯玛从价格战转变到价值战的理由，因此，澳柯玛空调随需而变地实现了战略上的调整。 2004年12月，联想以12.5亿元的价钱收购了ibm的pc业务。可以说，这一跨国并购让我们找到了一条顶破“天花板”的途径，那就是以市场换股权，而不再是以市场换技术。跨国并购不仅可以绕开贸易壁垒，而且直接拿到了品牌、技术、人才和销售网络。联想收购美国ibm－pc与tcl收购德国施耐德、合资法国汤姆森、阿尔卡特，上汽收购韩国双龙，京东方收购韩国现代电子一样，让我们为之振奋……“招商引资”曾是我们练得最熟练的功夫，如今要“对外投资”；我们最擅长做“世界工厂”，如今开始要当“中国老板”。 可见，尽管目前液态公司的灵活性在国内似乎更多地表现在中小企业身上，正所谓船小好掉头；但那些优秀的大型企业，也都在运作和管理上有意无意地遵循着液态的做法，并取得了一定的成效。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让公司实现“动成长” 水具有运动性。能自动，能互动，还能推动他人。作为优秀的企业，也应该像水一样随机遇而动，随机遇而静，动静有时。变化永恒存在，变化包罗万象，巨变、渐变、突变、裂变、合变，不一而举；变化难以预测，在这样一个合纵连横的时代，无论是环境、市场、需求、联盟还是伙伴的变化，都是牵一发而动全身；变化可能具有破坏性，变化也可能带来机会。 达尔文说，“能够存活下来的物种并非是最强大的，也并非最聪明，但其适应变化的能力却是最强大的。”一个物种具有强大的适应变化能力，其外在表现为高度的灵活性，内在底蕴却是生命的坚韧弹性。市场是时刻变化的，一个企业要长青、要发展，必须拥有适应变化的能力，必须保持业务的灵活性，必须培植生命力的弹性，也就是说，要灵活、动态。置身瞬息万变的新经济市场环境，对企业家来说，只有推动变化，驾驭变化，才能避免危机，抓住商机。 对企业而言，企业必须在观念上具有主动，在能力上实现能动，在执行上付诸行动，这样才能面对变化而动。但是，仅有灵活、动态还不够，还要不断追求成长。前者有助于企业变强，后者有助于企业做大，这是一对永久的结合。可是如何让企业具备“动成长”的基因呢？所谓的“动成长企业”概念（adaptive enterprise）这样诠注：“主动（观念）+能动（能力）+行动（执行）=动成长！”简言之，“不断创新业务模式、追求成长”的企业就是“动成长”企业。 “动成长”企业的最高境界是业务和it最佳同步。在hp看来，“动成长”企业是业务与it完美结合，不断以创新追求成长的企业；是一个能快速应对业务变化和利用变化体现业务优势的企业。 对“动成长”企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应，因此企业领导能够主动应对变化，创新成长，而不仅仅是被动地适应市场。在当今的国内国际激烈的竞争环境下，主动创新，能动性成长的企业必会占尽先机。很多成功企业都具有“动成长”的特征。以刚刚合并一周年的惠普公司为例，一年多以前，企业决策者睿智地看到了it产业悄然发生的深刻变化，提高效率、降低成本正在成为客户对企业it的一致要求。提高效率的基础是产业标准化，降低成本的关键是企业规模化，标准化、规模化是新经济时代it产业必须面对的生态新环境。能够推动it产业走向标准化、规模化必由之路的企业，不仅能在产业变局中抢占先机，更能赢得更多的客户信任，成长为产业发展的领袖企业。 实际上，惠普的成功在很大程度上得益于它的it系统。这个it界最大的合并同样拥有最庞大的it基础设施，包括了1200个网站、215000台台式机、49000台网络设备、7000多个应用、900多个web服务器与基础设施、21671台服务器以及228000个邮箱。在这个系统上，一个星期的邮件数量为2600万个，每个月的b2b信息为3000万个。通过适应型it技术与架构，就在宣布成功合并的当天，原惠普与康柏的it系统就成功整合在了一起，惠普成功实现了“动成长”能力。客户非常吃惊地发现，他们已经能够通过单一界面与惠普进行沟通。 在这里，有几个数字可以充分看出it系统在惠普与康柏合并中的作用：通过it系统的灵活性与适应型，惠普公司在合并后9个月内降低了30亿美元的成本；通过供应链的集成在9个月内节省了13亿美元；通过应用系统集成，将7000个应用减少到5000个，整体it成本降低了24%。可见，正是得益于适应型it技术与架构的帮助，惠普才成功管理了这个it业界最大合并所带来的变化。 现在，越来越多的跨国公司加大了对中国市场的投入，中国市场国际化的步伐越来越快，中国企业面临的挑战更加严峻，市场压力愈加巨大。中国企业想在市场中脱颖而出，需要超越自己，以全球视野来应对中国市场更加剧烈的变化，这样才能成就卓越，实现“动成长”。 借助“动成长”的企业战略，中国企业获得的简易性优势包括降低复杂性、更快速、更简易地实施变化、确保资源的协同运作；灵活性优势包括实时适应业务变化、推动变化等；价值优势包括发掘企业资产的价值、释放资源，以专注于创新、创造竞争优势等。这些优势使中国企业能够获得更加澎湃的动力，全面创新企业成功法则。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 避实击虚，打“游击战” 水所具有的“避高而趋下”、“避实而击虚”的特性，让古人得出了“水因地而制流，兵因敌而制胜”的战略战术；今天，从一些企业的成功经验来看，企业要实现在保持行业不受损害的基础上“全争于天下”，在与同行业其他企业的竞争中，也必须注意“避实而击虚”，尽量不要与对手发生正面的竞争，可以打一些“游击战”。 一些企业之间那种针尖对麦芒的以强对强竞争方法，既不具有创造性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的，注定要使企业之间卷入一场持久的消耗战。消耗战就意味着自己的企业不仅要拥有足够超过竞争对手的资源，还要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志品质。而通常的情况是，竞争对手都顽强地拒绝认输。商场上的消耗战就像古代战争中的消耗战一样，“兴兵十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金，内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家”，消耗了宝贵的资源却收效甚微，还因为财力人力已经消耗怠尽而错失了其他可以创造的新市场。 “兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。”这种“击虚”的战略运用到商场上，就是要集中自己的各种优势资源，攻击竞争对手价值链上最薄弱的部分。在找到了竞争对手真正的虚弱之处以后开展进攻，会大大增强自己企业的获胜机会。 跨国公司沃尔玛进军英国市场的经历就是一个明证。任何一个企业在进入一个新的外国市场时，不仅要面临当地竞争对手的竞争，还要防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛应付当地竞争对手的方式，根据市场的具体情况而各不相同，有时是收购一家相对弱小的企业，有时收购一家经营成功的企业，而有时则是向当地市场上的领先者直接发起正面攻击。 当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此必须通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。 只有当跨国企业在所在国具有巨大的竞争优势时，才能够与严阵以待的当地竞争对手进行正面交锋。沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了正面竞争的优劣。从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。1994年沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。这一战术失败了，家乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。 沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福。其次，在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。 当然，对于我们本土企业来说，那些处于创业期的小型企业最适宜打避实击虚的“游击战”。利用船小好掉头的优势，灵活多变，积极适应环境，选择一个别人看不上的小市场，作为“根据地”苦心经营。千万不可跟着别人走，你做什么，我也做什么。因为小企业实力不强，无法与大企业抗争，在市场供不应求或竞争不激烈时还能拣一点便宜；一旦转入买方市场，这些企业就会最先被淘汰掉。另一方面，小型企业要时刻准备着迅速撤离，当市场规模变大而招来无数大型企业参与竞争的时候，就要痛下决心，退出市场，打一枪换一个地方。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做到坚忍而有耐力 水至柔，却柔而有骨，其执著的信念与不懈的追求，令人肃然起敬。你看那九曲黄河，多少阻隔，多少诱惑，即使关山层叠，百转千回，东流入海的意志何曾有一丝动摇，雄浑豪迈的脚步何曾有片刻停歇；你看那浪击礁盘，纵然粉身碎骨也决不退缩，一波一波前赴后继，一浪一浪奋勇搏杀，终将礁岩撞了个百孔千疮；你看那崖头滴水，日复一日，年复一年，咬定目标，不急不躁，千万次地“滴答”，硬是在顽石身上凿出一个窟窿来。实乃“以天下之至柔，驰骋天下之至坚”。 对于企业运作来说，再好的策略，归根结底必须落脚到这两个字：执行。任何一个策略如果不坚持执行就难有收获，更何况，任何一个策略不可能百战百胜。可惜的是，在中国大部分企业里，好的策略一旦遇到挫折就没有人再继续坚持，所以倒掉的企业就多。专家也说，中国企业没有战略。实际上中国企业不是没有战略，只不过不坚持战略而已。海尔ceo张瑞敏曾说：“企业是斜坡上的球体，你不把它用力往上推，它就自然往下滑落。”这也是一种坚持的概念。其实，这种概念我们听得很多，诸如“坚持就是力量”、“坚持就是胜利”等，但在实际当中能够做到的企业却极少。这也许是众多企业为什么难以成功的根本原因。所以，我们建议，认准的策略一定要坚持、像江河奔腾向海一样，坚持再坚持！ 我们知道，市场上的产品都有生命周期，企业也有生命周期。当一个企业的某种产品处于衰退期的时候，酝酿的是蜕变与新生，此时承前启后以更新版的产品/服务出现在市场上，可能就会趁机转化成先入为主的赢家。不管是先入的还是后进的，他们本质上都是属于一个群体。关键是先入的和后进的哪个耐力更大一些，哪个韧性更强一些。到后来，鹿死谁手？必然是死于耐力和韧性更强一方之手。 “亚洲金融危机”之后，韩国的三星集团简直就是一头陷入了深坑的大象，但是它靠着惊人的耐力和韧性又迅速培养了一头能够“奔跑长大”的大象：三星电子公司。三星集团自1938年成立，在1996年成为全球第5大集团，涉及众多产业，但是真正让它享受大集团荣誉的是三星电子公司。1969年，三星电子公司成立，迅速进入通讯、家电、半导体等领域，而更快速的发展只是20世纪90年代亚洲发生金融危机后，1999年它扩张到全球46个国家，年收入接近300亿美元，是全球最大的液晶显示器和内存芯片的制造商，也是第二大彩电制造商，第三大手机制造商。这家靠耐力而“奔跑长大”的公司，自然成为市场之王。 在经济全球化的博弈中，与跨国公司的较量靠的依然是耐力。天津家世界董事长杜厦就曾用一场马拉松比赛来形容本土零售业与跨国大鳄的竞争。他说，如果在比赛初期的前 5公里，你一定要跟世界冠军比速度，那他 5公里之内就已经让你出局了，因为你根本不可能跟上他的速度；倘若跟上了他的速度，你可能后面 42公里的赛程都交代了。因此，不能盲目跟着跑，要学会伺机而动。先不要冒险去死，挺下来就会有希望。 阿里巴巴近年来狂飙突起，而其成功的重要因素，也在于其对简单的商业模式的坚持。阿里巴巴的b2b商业模式一开始就与雅虎、亚马逊、ebay都不同，着眼于中小企业网上交易。他们所开创的为商人与商人之间实现电子商务而服务的模式，非常简单，非常容易为企业所理解，被认为是符合亚洲、特别是符合中国发展的b2b模式。 阿里巴巴从创立的第一天起，就专注做b2b，不管外边的潮流怎么变，不管外界有多大机会，阿里巴巴都心无旁骛；即使是在2001年遭遇互联网的寒冬，很多企业放弃或者改道，阿里巴巴也朝着既定的方向往前走。直至今天，终于成就了世界上最优秀的b2b商务网站。 对简单的坚持成就伟大和深邃，这是在商业领域和非商业领域都被证明的一则，而一切商业，惟有选择最简单的攀登之路，才能达到无限风光的巅峰。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让公司变得更“敏捷” 两个猎人来到森林里，有一个猎人带了跑鞋，另外一个猎人就问他为什么带跑鞋？他说可能碰到老虎，遇到老虎就跑啊。结果那个猎人又问：“你以为你穿上跑鞋就能够跑过老虎吗？”他说没有关系，跑不过老虎，只要跑得过你就行了。 其实在一个企业竞争是永恒的，“敏捷”是无止境的，但有一天如果你比你的竞争对手更加“敏捷”的话，你这个企业就能够取得成功。企业的生存环境是个复杂多变的世界，今天企业可能还处在绝对优势，明天就可能四面楚歌，处境堪虞。竞争的对手日趋增多，且面对的竞争对手所用策略更是复杂多变。经济环境变化的节奏出人意料，两年前仍是卖方市场，今天就可能产品严重积压。企业所面对的对手不仅来自国内，还会来自国外，国外企业有可能挟其技术、管理方面的优势使国内同行一夜之间陷于绝境。所以企业领导者必须时刻有高度的危机感，对有可能于企业不利的内外各方面因素随时保持警惕，不仅要能够认清现实，还要能正确地预测未来。对一切变化，要及时拟定“敏捷”的对策；若对外界变化麻木不仁，视若无睹，或者轻视各种不利的变化，不及时采取相应对策，则可能祸至不日矣。 那么究竟何为“敏捷”？“敏捷”——指企业对企业行为方式的取向和理念。它包括四个方面的意义： ⑴企业对经营环境，包括法律、政策、市场、客户需求等方面的快速反应； ⑵战略取舍速度上的“敏捷”，如同投机商对股市信息的反映，一条信息可触发一个重大的卖出或买进行为，即一键决策一个长期的投资计划； ⑶企业运作上的“敏捷”，如预测、预算、设计、生产、交付等全过程的敏捷； ⑷企业生产结构和组织上的“柔性”， 可以适应快速的变化。 有人说，“敏捷”是今日之企业的“无奈选择”。的确，世界经济进入新经济时代之后，无论多么强大的企业，都同时面临瞬息万变环境的空前挑战。信息化的海洋，多极化的竞争，突发事件，知识的价值，全球一体化的格局， 无不在重新“格式化”这个世界。传统的资本实力、技术经济垄断所形成的优势正在丧失，新的商业决胜规则浮出水面： 不一定是弱肉强食，必定是“快鱼吃慢鱼”，也可能“小鱼吃大鱼”，企业如雨后春笋，兴亦忽焉，衰亦忽焉。今后的企业不是“适者生存”，而是“敏捷者生存”。imb成为“蓝色巨人”，几经脱胎换骨；micosoft 成为“软霸”险胜internet；sun 成为 软件的另一极，唯靠创新；linux 重构市场格局……相信还会有新的it巨头得主，引发新的一轮瓜分。 对传统产业来说， 多变的、全球的、创新的市场经济，导致的多品种、少批量、速交货、短周期、快适应、快转型的模式将是他们的生存“进化”之路。“敏捷”出效益，“敏捷”出政绩的实例，比比皆是。上海的开放政策比广东省要晚，但比后者要“敏捷”，这使它成为新的强劲的区域中心。中国软件市场，更不必说，那么多的后起之秀，大有“战国”之势，足以证明“敏捷”的厉害。 2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉——双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。 相反，在2005年多雨的春季，数家跨国巨头企业在中国所面临的危机事件，则令局面阴云密布。苏丹红事件、雀巢事件等，接连挑战中国消费者的神经，对“洋品牌”的信任度正向谷底下滑。然而，在危机面前，跨国巨头们的“大企业病”集体爆发，一直倡导的效率荡然无存，使本能通过危机公关减少品牌损害的通道基本阻塞。尤其在雀巢奶粉碘超标事件中，雀巢更把这种跨国巨头“大企业病”发挥到极致，尽管事件已发生多日，但雀巢则坚持把沉默进行到底，久久不给外界及消费者一个明确的回应，使得“雀巢”这杯香浓咖啡正在其傲慢与偏见中变味。创品牌难，守品牌更难，企业没有危机是不可能的，关键是要有应对危机的“敏捷”能力，并能从危机事件中吸取教训。 那么，作为一个濒患“大企业病”的企业，如何找回“敏捷”基因呢？有专家认为，“敏捷”如同从现代人回到“猴子时代”，然而绝非易事。保持头脑的“敏捷”，是“敏捷”之首，此外四肢的“敏捷”是行动的“敏捷”。这些表现在：信息收集要快， 在海量的信息中，寻找“征兆”；独具慧眼，识别商机；果断决策；资源的协调速度快；速战速决，执行有果；步步为营，总是稍胜一筹。 想想，对于一个立志于追求卓越的企业来说，这是何其难也！在全球化的屋顶下，没有“有准备的头脑”，没有应变的能力，没有顶住压力的素质，将如何是好。在这种情形下，企业只有去做童话中的“变形金刚”，遇河可舟，逢山可飞，陆海空三军俱全，才能够顺畅达到理想彼岸。这种形容可能有点耸人听闻，可也比较实在地说明了“敏捷”之重要。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业文化是流动的水 ——液态公司的至高境界 随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要。企业文化对企业兴衰、企业发展所起的作用将越来越显著，越来越大。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化。可以说，在新经济时代，企业之间的竞争不仅仅是科技方面的竞争，更是企业文化的竞争。 大象无形、大音希声。水是博大精深的。水乃万物之源，可它不以为然，不仅不张扬，反而“和其光，同其尘”，哪儿低往哪儿流，哪里洼在哪里聚，甚至愈深邃愈安静。此等兼容并蓄，宁静和达观，洋溢着谦谦君子之风，有品位，有内涵，有境界，在低调中彰显着高贵。水随遇而安，无论石缝岩隙，还是沼泽碱滩，水都能顽强地生存。即便只是一滴露珠儿，它也会笑迎朝霞，熠熠闪光。水的这种豁达顽强的精神，就应该是我们的企业精神，就应该是我们企业的先进文化。惟有如此，我们的企业文化积淀才会深厚，才会体现出持续发展的生命力。 1.企业文化是流动的水 老子说：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。”企业文化对企业而言，犹如水和空气之对于自然。水溶解万物，并融于万物之中。企业文化凝聚和焕发企业员工的归属感、积极性、创造性，得到全体管理者和员工的认同与维护，载荷于员工之中。在企业内显现为向心力、凝聚力及导向力，是企业核心价值观的外在体现；对外则以极强的竞争力凸现，代表企业形象，产生示范效应和强化效应。 水能够随环境不同而不断变化。企业价值观的确定，也要随社会公众（包括企业内部职工）的需求观念的改变而及时调整。如：美国汉堡包大王公司，针对虽达到标准化、快速化但品种单调的一条龙服务的致命弱点，果断策划出“随你的便”之服务主题，在同对手麦当劳的竞争中获得成功。 我们再打个也许不恰当的比喻：行业、企业是“岛屿”，而文化则是“水”，是流动的“水”，正是这流动的“水”，把这些分散的“岛屿”连接在一起，形成一个协调的系统。因此，企业文化是企业管理的最高层次，是培育企业创新能力、核心竞争能力的环境和土壤。 今天，我们正在告别一个激情的年代，步入一个理智而稳健的发展时期。我们怀着沉重的缅怀心情，正在告别一队曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们，他们的“史诗”般的神话，正如云烟般地消散。也许正是先驱者留下的是墓志铭，留给我们的是未来道路指向。在这一队英雄的行列中，巨人集团、郑州亚细亚商场、三株、秦池、爱多等一系列名字可以说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了中国商业的历史，但是又是什么让他们走向衰落的原因呢？我们在仔细分析之后，认为他们的身上有着共同的一个失败点就是：他们没有自己的企业文化。 为什么说没有企业文化就会导致他们走向衰落呢？在《大败局》中作者提出没有对手是企业走向衰落的理由。但是我们认为这只是看到了一点，而没有看到最根源的部分。这些企业真的没有对手吗？其实是我们思想过于狭隘，难道在国际市场中，我们就没有真正的对手吗？现在全球化的屋顶下，中国的企业不是关起门来做游戏，我们就象狼一样和狮子和老虎一起竞争。我们认为我们不是没有对手，我们是没有意识到我们真正的对手。要想击败对手，就必须了解对手。孙子兵法：“知己知彼，方可百战百胜。”说的就是这个道理。世界五百强之列的对手，哪个不是有清晰的战略和高度执行力和核心竞争力，而什么支撑起这些呢？正是企业文化支撑起企业的发展战略。 前几年，在国内掀起了学通用电气公司（ge）的热潮，ge有一个战略性竞争策略，把电子商务作为一个竞争战略提出来。作为一个百年企业为什么这样敏感、快速以最新的科学技术充实提升管理水平，这是因为ge在全球拥有30万员工，如果一个战略计划在一个月内在全世界实施，没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。其实，我们觉得ge的员工最先接受应该是ge的文化。 现在，随着时代的进步，新的管理方式层出不穷，传统文化结构受到了挑战。许多睿智管理者越来越感到，除了制度，还有一种能影响思想、道德、心智、信仰的东西，这就是企业文化。先进的企业文化可以解决制度规定不了的东西，发挥了制度所发挥不了的作用，能变“让我干”为“我要干”，能最大限度地调动每个员工的聪明才智，挖掘出他们的巨大潜能。 可见，企业文化在一个组织团体内发挥出了较大的作用，使员工在创造物质财富的同时，也创造出了宝贵的精神财富，维系和推动着企业经久不衰，成为世人所钦佩的“百年老店”。“松下”青春永驻、哪里有路哪里就有“丰田”车、美国通用电气韦尔奇、真诚到永远的“海尔”等世界知名企业和企业家，特别是海尔，总在铸造和不断提升她的企业文化。张瑞敏在总结海尔二十年的发展路径时对许多经济学家说：海尔之所以能做成世界500强之一，抓了两件事，一是海尔文化，一是战略决策。也就是说海尔抓住了做一流企业和至高境界企业的特点。 从这些国内外500强中，反思了现在企业做不大、做不强的主要原因，就是没有抓住确立自己企业的先进文化这个根本的根本。 然而，企业文化不是一朝一夕就能形成的。积极的企业文化好比清新的溪水，通过点点滴滴、似有若无的渗透，于无声处就浸透了周围的环境，它积淀于人们的观念深处，成为一种思维定势和习惯。说：“观念形态的东西，不是用大炮打得进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。”遵照这一教导，企业建立企业文化也必须采取润物细无声、滴水穿石的方略。 我们的大多企业近几年来的发展速度很快，在发展过程当中，完全适应市场经济环境的企业文化没有完全建立起来，企业的发展不仅没能与国际接轨，而且与客户的要求也相差很大。各大运营商都经过多次分离、重组和高层领导的频繁的更替，这些因素造成了企业对员工的凝聚力不够，很容易造成内部的动荡。所以，及时建立起符合市场经济要求的价值观，使企业的发展目标和价值观念与企业员工的事业目标和人生价值观相一致，使企业的理念、目标成为员工认同的行为准则，使所有优秀的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。通过企业文化的建设，留住人才是企业运营商迎接国内外竞争的当务之急。 企业文化建设是管理理念的最高境界，愿我们的企业领导者能够重视本企业的文化建设，将水的良好习性和品德融入企业文化之中，创造出自己独特的企业精神，以坚实的企业文化为后盾迎接那些跨国公司的挑战。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 顺乎自然“和谐发展” 人法地，地法天，天法道，道法自然。这一基本命题贯穿整个道家思想，也是我们论述道家哲学应用于企业运作的根本。当然知道了“道”是什么，如果什么都不做，那就成了“绝对真正”的“无为”了。自然就什么结果也不会有。所谓“无为”，不是什么事也不做，也不动。而是指应按规律办事，充分尊重事物的客观规律，实事求是的凭借一定条件去达成目标。 尤为可贵的是，水能够顺应环境的改变，无论什么时候都能够与环境“相得益彰”，水的这种与环境的“和谐发展”理念是所有企业都应该学习和效仿的。 “和谐发展”也是适应世界发展大趋势的产物。全球工业化进程带来的环境变化，科学技术发展带来的知识经济，世界经济全球化带来的新的趋势和矛盾，都使今天的世界大大不同于过去的世界；改革开放，中国加入世界贸易组织，也使今天的中国大大不同于过去的中国。地球变小了，各个国家之间的依存度提高了，全局和局部之间的联系加强了。于是，整体、协调、依存这些概念变得越来越重要了。在人和自然的关系上，人们的认识也发生了根本性的变化，以“斗”为主的理念转化为以“和”为主的理念。“人定胜天”的信念，使人类遭受到大自然的惩罚。天人合一的“和谐发展”观念重新被人们提起和重视。处于经济、科技、环保前沿的企业，自然需要对这些问题有新的认识，有新的哲学理念。 与自然“和谐发展”的文化对于企业本身，尤其是中国企业而言，更具有深远意义与现实价值。技术飞速发展、市场变幻莫测、竞争日益激烈、全球化与本土化相互交融，面对内外部环境中的诸多变量及不可预见之因素，在夹缝中求生存的中国企业需要强大的思想理念做支撑，才能驾驭技术、驾驭市场、驾驭各种环境；才能以不变应万变，在巩固自身根基的同时，走在时代的最前沿，引导行业方向，不断满足客户需求并创造客户价值。 企业的生态环境从广义而言，包括社会环境与自然环境；从狭义而言，指与企业生存息息相关的生态圈。它的主要构成部分有股东、金融机构、供应商、联盟伙伴、行业协会、媒体、政府、所在社区等等。任何企业都不可能孤立地存在，但同时也必须具备独立的生存能力，即在承认自我差异性的同时与他人和谐共处。企业与其生态圈成员表面上以“利益”为纽带，实质上是价值观与价值观之间的对话，彼此对“价值”诉求点的不同导致了各种矛盾和冲突的产生。正视这一现实，并始终使自己拥有主动权，变矛盾冲突为发展动力，需要企业具有兼顾八方的视野、海纳百川的胸怀以及正确的思想态度和做事原则。概而言之，这就是中华“和”文化之中“和而不同”的理念。“小人同而不和、君子和而不同。”和，承认并尊重彼此的差异性；不同，从性质上对不同对象做了区分。和而不同，是产生新结构、新事物、新生命的前提，所谓“和实生物、同则不继”，“以他平他谓之和”。企业非但不可能脱离其生存环境，并且时时刻刻都在与外部环境发生关系。要不被时代所淘汰，企业必须有勇气以开放的心态和架构不断融入新元素、新构件、新技能，不断摒弃旧的自我，成就新的自我，并以承认他人存在、成就他人价值为首要前提。也只有这样才能够达到“和谐发展”。 屹立于世界舞台，展现民族风采，彰显自我价值，中国企业贡献给世界人民的不仅是高品质的产品与服务，更是这背后博大精深、开拓进取的思想理念，这便是以“和谐发展”为主旨的现代企业精神。 现在，读者可能明白了，我们的目的就是让我们的公司塑造一种基于民族文化的商业伦理，这也正是企业家内心所应该追求的真正核心价值观。唯有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值体系，也才能真正建立起自己的企业文化。 由此可见，企业的发展就好像做人，如果一味的急功近利，那么我们的企业只能是一个“店”，而不是一个企业。但是如果我们的企业塑造出了自己的企业文化，就好像一个人树立了自己的理想，懂得了自己应朝一个什么样的方向去奋斗，这样我们才能走向成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 追求“开放”与“平衡” 一般来讲，中小企业的运行靠能人，大型企业的运行靠制度，国际化企业的运行就得靠文化了。 企业文化作为一种无形的、非强制性的约束力量，它能够弥补规章制度的不足，这种软约束就是企业员工在认同企业价值理念的前提下内在约束自己的行为，是一种自我约束。有了这种内在的自我约束，才有利于排除企业制度管理上的潜在障碍。正如美国《世界经济论坛》主编朱易先生所说：“一个想让自己的企业成熟的创业者，一定要认真考虑和设计适合自己的企业文化。企业文化绝不是可有可无的，而是企业成熟的标志。” 企业只有“文化”起来，才能真正实现可持续发展，才会有恒久的活力，才有可能成为百年老店。我们讲液态公司的理念，其核心就是公司应该具有液态的文化。“海纳百川，有容乃大。”液态的水最具有开放性，最具有爱心，最具包容性，通达而广济天下，奉献而不图回报。无私之爱是真爱，养山山青，哺花花俏，育禾禾壮。无私之爱是至爱，渡帆樯舟楫，饲青鲥鲢鲤，水任劳任怨；布置“荷塘月色”，构造洞庭胜景，水殚精竭虑。无私之爱是大爱，仰观天空，一滴水见太阳，却从不与春争艳；俯瞰大地，涓涓细流滋润万物，却只见物而不见水。因为宽厚所以崇高，因为献身所以美丽，不图索取却回馈丰厚，应了那句“夫唯不争，故莫能与之争”的名言。作为一个企业，如果具有水的这些操守和品德，相信一定是一个优秀的卓越企业。 我们看那些成功强大有国际影响力的企业，往往是在创造物质财富的同时，历练铸就了自己开放平衡的企业文化，即无坚不摧的精神财富。她导引着企业的方向，她魂系着企业的目标，她维系着强大的团队，她凝聚着员工的价值，为着总战略的实现去勤智、拼搏、奋斗，最终达到理想变现和梦里成真。 我们还发现，文化是个自我变迁的东西，人们和人类社会变化有多快有多大，文化变化就有多快多大。企业作为社会的一个组织，亦当如此。现在有一种流行的错觉，认为企业文化应该是一成不变的，“五十年不变，一百年不变”，似乎一变就不能称作企业文化了。其实这是一种僵化的静态的思想。世界和企业天天在变化，市场和社会会对我们在不同时代提出不同的要求，我们企业的文化怎么能就一直不变或核心不变呢，除非你的核心就是人间公理，凡是非公理性的核心都应该可以变化，就是核心性的公理也会因为企业发展重点不同而产生变化……也许a公理比原有的b公理更能激励现在的员工。 我们看到，国外许多百年企业自1980年以来谈论最多的话题是什么？是组织变革及文化变革！当我们看到ge韦尔奇带来的全新的理念时，我们并没有因此而得出结论说通用公司已经失去了企业文化，而是恰恰相反，通用公司丰富和发展了它的企业文化，它在变革中起舞，它在变革中重获活力和新生。 水不司偏见，无论高低远近、亲疏贵贱，不管置于瓷碗还是置于金碗，均一视同仁，“一碗水端平”，叫做“水平”。更有甚者，器歪水不歪，物斜水不斜，叫做“高水平”。倘遇沟沟坎坎，水便奔腾咆哮，此乃“不平则鸣”。对于持续成功的企业来说，相对开放和平衡的企业文化是维系组织凝聚力和保持组织足够发展活力的重要催化剂。凡是失去了文化开放性和活力的公司，必然反对任何有益于企业本身发展的变革，其结果是固步自封，作茧自缚，在已经黯淡的成功中死去。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 保持“活力”不“僵化” 我们站在河边的时候，看着水欢唱着向东，向大海游去，恍然大悟：只有“活活”唱的水才是流动的，因而也叫活水，一潭死水是不会“活活”唱的。活水就是有根的水。 朱熹说过：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”水的根就是水源了。我们沿着一条河边逆流而上的时候，发现小溪越来越细，最终到了水根，那就是山岩渗漏的水滴。难道这就是水的源头吗?可山岩的水滴又是从哪来的呢?土和石头是不会滋生出水的。答案只有一个，是从天上降的。天上的水又是哪来的?是从大海里蒸发出的。有趣的是，我们往回寻水的根时，却找到了水流的终点：海洋。可我们再问：海水是哪来的?我们就回到了原地，就是从眼前的小河聚流成的。聪明人早就耐不住了：这不就是循环吗?没错，循环才是活水之根；没有循环，就是死水，也就失去了意义。想想挺绕人的，水好好地待着，没意义，非得往下流，才能显出这一段的价值。 而我们在做企业的时候，经常所提到的“企业文化”，又何尝不是企业发展之根？就像一个人的思想精髓一样。在它外化的时候，这个人的价值观、行为观甚至是精神与风貌都显露无遗。是思想，就可能牵涉到落后与境界的问题，在此问题的更前端呢？则可能是患上了僵化症。可见，企业文化是需要动态发展的。事实上，也只有与时、与市、与势俱进的企业文化，才能成为一个企业突破局限、攀上新台阶的精神催化器。这又应了“流水不腐”的道理。 现在，不妨回过头来检查一下，你的企业有否患上企业文化僵化症。在你面对一潭污水、死水的时候，你首先需要查明的就是：是水的源处本来就是污水、死水；还是源处无源、通处不通；抑或是有人往里面倒脏东西或垃圾，影响了水质甚或是截断了源头堵住了疏导之处。 那么，究竟应该怎么去做，才能够保持企业文化的活力呢？简而言之，就是像水一样“循环”起来： ⑴要可以采取“引进来”的方法 有容乃大，这有点为活化企业文化进行开源的意思。实际上，通过研究国内外的许多企业可以发现，它们招聘具有不同地域与从业背景的员工进企业，不但仅仅是为了补充新鲜血液，还为了使企业文化在某个市场着陆本土化，还为了使自己的企业文化保持活力与朝气。 在一些跨国企业中，利用外部力量改善自己企业文化的现象相当普遍。例如三星，他们在发展数字媒体业务过程中，负责人感觉到三星的一些文化有些缺陷，于是大量聘请美籍韩裔或者有美国工作经验的人到三星。不同的工作作风为三星带来了新鲜的空气，企业文化由此得到一定程度的活化与完善。 由此亦可看出，企业文化是有其社会属性的，在塑造自己预期的企业文化时，必须考虑如何与当地社会中的健康、优秀的文化进行融合。也只有这样，你的企业文化才能更好的为企业的经营管理服务。 ⑵还可以采取“走出去”的方法 企业文化如水，要避免它成为一潭死水，或引导它流向自己预期的方向，就不得不用大禹治水的开渠疏导之法。 在解决企业文化的僵化症乃至构建企业新文化过程中，除了在清除企业文化毒瘤时，将不良的人事驱逐出境之外，有时候你还得走出去，加强自己与其它企业横向之间的企业文化交流。这些企业可以是你的供应商，也可以是你的下游渠道商，还可以是与你没有直接业务关系的其它企业。如奥普浴霸就在和百安居等超级连锁商的交往中，不停地与它们加强企业文化的交流，以从中吸取可以活化自己企业文化氛围及运行机制的优秀元素。 ⑶千万不要拘泥形式，要尽量发乎自然 企业就像一个具有自组功能的生物体，企业文化亦然。既然如此，企业文化的一切构建行为、维护行为、活化行为，都应该遵循一些基本的取法自然的规律。 企业文化一向都是一个仁者见仁、智者见智的复杂话题，你在构建它、解决它出现僵化症后的难题之时，做好心理和相关方法上的准备了吗？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 实现价值上的“共享” 水密布于整个地球，让全人类实现了真正意义上的“共享”。在商业与其它领域，某一行业与其它行业，某一企业与其它企业，乃至一个企业内部之间，也都存在一个价值的“共享”。在一个完整的商业体系中，互相连接成价值链的诸多环节中，某一环节发生了变化，都会带来其他相关环节的变化。 比如说，近年来汽车行业的发展，带动了配件业的迅猛发展；而家电业的发展，与钢材等能源行业有着千丝万缕的关系。钢材价格的上涨，曾一度引起家电行业的恐慌。而商业的完善过程，实际上就是一个价值链的互相促进过程，也是一种价值“共享”过程。 2003年，格力曾和国美较劲，你要停我的货，我要撤你的柜台，闹得沸沸扬扬，最后甚至互相放狠话，要停止合作。可能吗？不可能，因为作为价值链上的不同环节，厂家和商家要做大，都必须与对方共享价值。强如格力与国美者，也无法跳出商业价值“共享”的巨大背景。 考究世界上伟大的企业，也必然要与客户、合作伙伴、上下游产业链实现普遍的价值“共享”。比如，为降低开发成本、创造更高的产品附加价值和促进整体销售量，世界著名汽车企业之间正通过资源共享的方法，相继推出共用车款。例如英国宾利推出的continental　gt和德国大众推出的phaeton共用底盘、引擎、传动系统和内装设计，尽管两车的外观截然不同，但主体结构相似度达到95%。宾利车的核心设计源自大众的phaeton，是宾利车历史上速度最快、操控最佳、销售最好的车款。而大众的phaeton价格不到continental　gt价格的40%，推出以来已在全球各主要市场受到追捧。此外，意大利的顶级跑车maserati　mc12与法拉利enzo共用底盘、引擎、悬吊系统和电子监理系统；德国的顶级运动休旅车波尔舍cayenne与大众touareg共用底盘、悬吊、钣件和电子系统，32升v6车款还共用引擎。 国内著名民营企业正泰集团，寓居于浙江温州一地，但在当地，有200多家小型工厂在为其提供配套产品。我们在许多大型企业的所在地，都能发现这一产业群居现象。商业的价值“共享”，使这些区域的经济相对发达。 同样，一个企业要获得长久的发展，其内部的价值“共享”更为重要，也应该尽量弘扬“共享”的理念。企业的发展，一定要给其成员带来更大的个人利益，使其获得更多的经验，得到更大的发展。为什么很多民营企业要给员工股份期权？从公司治理方面来说，是一种激励，但是从人性方面来说，更是一种价值“共享”。 美的集团在这方面的做法堪称典范。从2000年开始，美的就实现了mbo（管理层收购），随着美的的发展，给无数的经理人带来了巨大的收益。同时，这种价值共享是互动的，其直接的结果，就是无数经理人也将其智慧与心血与企业“共享”。2004年 9月，美的一次性斥巨资千万元购进包括奥迪a4、新款雅阁等数十部高档轿车，重奖经销商，美的对经销商利益的重视由此可见一斑。“价值为尊，利益共享”一直是美的空调的价值主张，它体现在美的与股东、员工、经销商等所有相关组织的关系上。美的空调是一个市场导向型企业，在营销领域，更可以称得上是一个渠道导向型企业。美的空调一贯重视渠道利益，美的空调近年来的快速发展，更是与经销商的努力与支持分不开。特别是在2003年，从年初的原材料涨价、“”疫情至7月之前全国局部区域的阴雨天气，这些不利因素都袭击着已经深陷价格战的空调企业，但美的空调却一枝独秀，逆市上扬，截止8月，内外销达到了350万套，取得了比上年增长30％的骄人成绩。这中间有美的灵活多变，及时采取应对措施的因素，但经销商的鼎力支持更是不可或缺的因素，而美的在与经销商长期的合作中更是结下了深厚的友谊。美的重奖经销商的目的是希望藉此与所有经销商进一步密切双方业已建立的友谊，从单纯的买卖利益，转变为创造共同价值的群体利益，持续推动价值链的一体化，充分共享企业文化与管理，形成价值链的核心竞争力，合力打造下一年度更优秀的经营业绩。 当然，我们也看到有好多企业领导者害怕下属比自己强。一有人功高才大，即刻紧张起来，不能容许别人抢走了自己的光芒。人性中对于名望和权力的贪欲，使其无法与别人共享人生舞台，也无法容忍别人的自我实现。企业中普遍存在的帝王意识，其最后的结果，就是自我实现受阻后的人性冲突，最后演变为生命意志的对抗。所以，我们可以看到一个很奇怪的现象：企业外部最强大的对手，总是在今日的企业内部沉睡。 牛根生不见容于郑俊怀，愤而出走，创立的蒙牛成为伊利最有力的对手；段永平不能见容于小霸王，在一河之隔创立了步步高，几年后几乎断绝了小霸王的生路……由此，我们应该看到，“共享”理念无论对于企业的外部经营和内部管理，都具有举足轻重的意义。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 要“液态”也要“气态” 做人做企业的最高境界都应该是“道”法自然，就像“气”一样自然而存在。老子在《道德经》中这样描述：“道可道非常道，名可名非常名。道之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮其中有像；恍兮惚兮其中有物。窈兮冥兮，其中有精；其精甚真，其中有信。”从老子的著作中我们不能明确地理解什么是“道”，这就像我们不能看到“气”一样，然而正如《道德经》中讲的那样，大音希声，大象无形，道德无名。 孔子、孟子、老子等圣人离我们的时代非常遥远，我们并不知道他们是什么样的音容笑貌，也不能感觉到他们实际的存在形式，但是他们的思想却在影响着我们的人生。这就像“气”一样，我们没有人意识到它的重要性和存在性，但是我们的生活却离不开它。中华历史源远流长，但是任何时候民族文化和思想就都是我们的“根”，如果我们失去了自己的“根”，那么我们的民族还能存在吗？因此说，企业文化的最高境界就是像水或者像空气一样，无形而深刻地影响着企业的发展与存在。 无论什么时候，企业若无法顺应环境的改变，就可能导致失败。现在，经济全球化已经成为必然，在这样一种大的环境下，我们提出了液态公司的理念。成功的企业一定要意识到：在新经济环境下，以液态的形态来发展企业的核心竞争能力才是正确选择。但是，企业的形态也绝对不是一成不变的，尤其是随着互联网络的快速普及，使网络化的“气态”组织成为可能。所以，我们认为，在现实社会飞速发展的条件下，企业不仅应该是“液态”的，也可以是“气态”的。而且，在条件充分具备的情况下，“液态”完全可以转化为“气态”。而在更多的时候，“液态”也只是一个过程。 在信息化时代，因特网已逐渐成为人们获取信息和进行信息交流的重要手段之一。基于因特网的商业运作也正在兴起，这就要求身处经济全球化、网络化时代的企业要敏锐把握市场脉搏，建立更加灵活、无处不在的动态组织形式——“气态”公司，以适应变革时代的需求，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 “气态”公司的出现，将为经济发展提供全新的拓展空间。因此，我们称其为“正酝酿着的一次新的企业革命”，这场革命的一个突出特征就是“公司的疆界向一个无形空间拓展”，是真正的“气态”公司。 在“长三角”、“珠三角”地区，许多外国知名企业诸如：皮尔·卡丹、鳄鱼、雀巢、诺基亚、摩托罗拉等进入中国也只是带来一个或几个品牌，是一个真正意义上的“气态公司”；然而，就是这样的“气态公司”却能带来丰厚的利润——“虚拟”生产、“虚拟”研发、“虚拟”运输、“虚拟”营销。这些“气态”公司并不是在做产品，而是在做营运管理，在整合资源。 因此，有人得出这样一个结论：在未来时代，玩实的不如玩虚的；玩“固态”的不如玩“液态”的，玩液态的不如玩“气态”的，关键是你“玩”的水平！

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