《长大的鞋子: 转型时期中国企业的标杆选择》 第1节 前言 “赶超世界先进水平”作为一种口号在中国已流行了很长一段时间。然而到底如何赶超，很少有人具体探讨。我很高兴地看到我在香港中文大学执教时的两位高徒孙黎和曹声容写了这本以标杆战略为主题的书填补了中国管理界的一个重要的空白。 《长大的鞋子》站得高，看得远，立意新颖，资料丰富，文笔生动。从人穿鞋子需要不断更新合脚的鞋子这一简单的观察入手，点出了公司成长，其战略管理系统也需不断吐故纳新的深奥的道理。 通读全书，我感受最深的有两点。第一，导言部分的德隆和三九等企业惨败的案例令人深思。ge是世界级企业中的楷模。以ge为标杆不可谓目标不远大，然而殊不知很多欧美企业都已放弃了对ge多元化经营的学习，而埋头专心在某些领域做强做好。羽翼未丰的中国企业崇拜ge是可以理解的。改动一句古诗，“不知庐山真面目，只因身在此山外”，可点出这种问题的焦点。只盲目模仿ge多元化经营的表面现象而不理解ge背后支撑其多元化战略的公司治理构架，其结果恐怕和我两岁刚学步不久的女儿偷穿我43码的鞋子一样（或者更惨）。相反，第六章的深圳航空学习美国民航业的赢利冠军西南航空的成功也耐人寻味。西南航空业务专一，精雕细刻，而且和深圳航空属同一行业，所以成为深圳航空的一个可学性很强的标杆。书中类似的这种正反两面的案例举不胜举，值得读者诸君细细品味，融会贯通。 我感受最深的第二点是第八章所讲述的标杆管理和组织学习之间的关系。一个即使标杆管理做得最成功的企业也永远成为不了标杆对象的“克隆”。正如本文所述，赶超模仿世界级企业是必要的，有益的，但也是有限的。组织学习的最终目标是管理创新，也就是说成为其他企业的标杆。 我长期在海外研究国际企业战略。2004年12月欣然接受孙黎、曹声容之邀写此前言之后，应邀在上海举行的亚洲管理学会年会中发表演说，题为《从中国战略走向全球战略》。主要内容来自我最近写完的《全球战略》（global strategy）一书。概要是15—20年前，所谓“中国企业战略”往往是国企、民企、集企战略，与全球管理界关心的战略课题（例如标杆管理）很少关联，各走各的路。而如今，在中国企业走向全球和全球企业步入中国的双重影响下，“中国战略”和“全球战略”这两种思路已日益融为一体。在这样的情况下我很高兴地向各位读者推荐这本将中国企业的战略站在全球企业共同关心的标杆管理的层面上加以探讨的专著。 2004年12月于美国俄亥俄州哥伦布市

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2节 品位，从鞋子开始 中国企业如何赶超世界一流标杆企业 穿鞋是一种艺术，每个人都应该有一双好鞋，因为它会带你去最美好的地方，让你走得更稳健，走得更远。管理理念和运营模式之于企业，如同鞋子之于人的道理，其合适与否，需要用标杆体系对照检验。 品位，从鞋子开始 有人说，一个人的衣着决定了他/她的品位；也有人说，品位是人的气质，应该从他/她的内涵来培养；还有人说，品位是一种生活质量的反映。我们说：品位，可以从鞋子开始。 有些男人会重复购买固定式样、大小的鞋子，他们通常都是一个很念旧的人，对自己习惯的人、事、物，有一份深深的眷恋。但是，他们对朋友十分义气，是值得信赖的依靠。 买一双鞋子就一直穿到磨穿底还舍不得更换的人，通常拘谨、放不开，而且为人处事也不够灵活圆滑，交际圈子很小，不过一旦成为朋友，通常就可以信任终身。 不讲究衣着搭配、随便穿鞋的人是不拘小节的，往往会眼高手低，喜欢做白日梦，常常容易自欺欺人。 会穿鞋的人不仅可以穿出品位，还可以让鞋子起到保护脚的作用，从而让自己走得更为舒适和稳健。 企业的管理理念和运营模式如同人之于鞋子，科学的管理观和模式不仅可以体现企业的文化，而且可以让 企业发展得更快速和更稳健。反之，落后的管理模式将约束企业的发展，就如同人穿了一双不合脚的鞋子，或是将合脚的鞋子穿反了。 鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。 随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆学习（benchlearning）——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月19日，美国最大公司ge的前ceo杰克·韦尔奇来中国布道，更使得这种风气一时成为企业家的时尚。 然而，《21世纪商业评论》杂志却报道：在众多的韦尔奇的追捧者中，有两个本该到场而没有到场的人。一个是素有“中国第一民企”之称的德隆的实际掌门人唐万新，一个是被称为“国企教父”赵新先。前者因德隆大厦的倾覆而一时失踪，后者因刚刚从三九集团出局而悄然消失在公众的视线之外。 除两人之外，还有几位一直想“当面请教韦尔奇”的人物也没有到场。曾到美国专程拜访韦尔奇而未果的柳传志，正在为联想巨大的困局操心不已，从幕后重返前台；言必称ge的宋如华早在几个月前就以象征性价格（1元钱）把自己持有股份悉数转让，从托普功败身退…… 为此，《21世纪商业评论》在《龙种变跳蚤——ge效仿者变形记》的封面文章中尖锐地提出：诸如“ge该不该学”，“ge是不是中国企业的榜样”之类的问题已显得不重要，重要的是，为什么中国有如此多的企业不约而同地把ge作为榜样？美国有如此多的杰出企业和杰出的ceo，为什么中国的企业家对ge和韦尔奇偏偏情有独钟？为什么（在ge依然优秀的同时）那些信誓旦旦地要学ge的企业却一个接一个地陷入了困境？ 种下龙种，为什么收获的是跳蚤？ 徳隆的崛起可以说是中国民营企业的奇迹：从1986年，几个大学生集资４００元创办了朋友公司（德隆前身），从经营彩扩业务开始，到2004年德隆的总资产已经达到200余亿元，旗下包括湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司，德恒证券、恒信证券、中富证券等证券公司，金新信托、伊斯兰国际信托、厦门联合信托、南京国际信托投资公司等信托公司，新世纪租赁等金融租赁公司以及昆明、株洲、南昌等城市的商业银行，共计177家控股参股企业，涉及农业、食品业、水泥、电器、汽车整车及零配件、机床、金融及投资等行业。德隆以ge为标杆，提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带，通过企业并购、重组，整合制造业，为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国制造业的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者，从而推动中国制造业的复兴。 德隆的理想不可谓不宏伟，战略不可谓不远大，但随着德隆资本运作的“三驾马车”——湘火炬a、新疆屯河、合金投资的股票价格在2004年从高位跌落，德隆的资金链出现断裂，市值损失200多亿元之后，德隆系轰然倒塌，造成所有与德隆相关的企业均陷入资金困局，以致政府不得不出手，由资产管理公司华融出面，托管德隆所属的全部资产——包括上市公司在内的实业公司股权、证券公司在内的金融机构股权以及资产，全部交由中国华融资产管理公司托管。 而另一家以ge为标杆的企业是著名的国有企业三九集团，三九的创始人赵新先无疑将ge作为了自己的榜样。早在上世纪90年代中期，三九便开始了其多元化之旅。在1999年7月与韦尔奇的对话中，赵新先首次提出三九的“500强”理想。其时三九已经完成了1994年—1998年以低成本为主题的第一轮扩张，1999年，三九开始大规模收购国有企业。当时的政策背景是，为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策：可以跨地区兼并；可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款三年后再还；三年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。不少人将此戏称为“社会主义最后一顿免费午餐”。 赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，惟一缺少的就是自然资源优势。当时，适值党中央提出要大打“扶贫攻坚战”。因而，三九兼并的重点地域被定为井冈山、大别山、太行山、沂蒙山等自然资源集中的“老少边穷”地区。 仰慕于赵新先和三九的大名，很多地方政府将企业“白送”给三九。从1995年到1997年底，共有60名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近50家。其中，承债式收购几乎占了一半。然而，多元化战略实施过程中的首战并非告捷，留下的反而是惨烈的痛：三九在非药业领域的扩张结果几乎无一成功，轰轰烈烈的“百县大战”（大农业产业战略）几乎全军覆没；非市场目的向“老少边穷”地区发展战略，仅河南兰考一地的投资损失就达5000万元；郑州的少林汽车项目，损失约6000万元；太原洗衣粉厂项目，损失7000万元；邯郸啤酒厂项目，号称被当地政府和企业所“蒙骗”，除损失1500万元外，还闹个官司缠身，对簿公堂多年而未决。 但在ge榜样的激励下，赵新先认为：“中国搞多元化失败，基本上都是因为外部环境起了变化。”他坚信，只要跟对形势，三九的多元化之旅一定能走得通。 1999年和2000年是世界网络经济泡沫的巅峰时期。2000年4月，三九健康网面世，总投资2000万元，提出要“全面整合国内健康医药类网站”。同时受ge内部金融集团的启发，三九联合包括光大银行、深圳中行在内的10家金融机构和企业，出资1.55亿元控股深圳租赁有限公司的50.29%，并重组为深圳金融租赁有限公司。赵新先宣布：“借鉴国际著名企业的发展经验，我们将建立金融集团和网络集团，通过金融集团为主营业务和网络集团融资。” 2000年，三九旗下第一家上市公司三九医药(000999)a股上市，筹集资金16.9亿元。这一年，三九集团总资产达到145.48亿元，净利润2.47亿元。以此为标志，三九开始了第二轮以“产业资本和金融资本有机结合”为主旨的资本扩张。 2001年8月，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。大股东挪用上市公司资金的问题由此浮出水面，三九集团的诚信危机也随之暴露。 从2002年开始，三九制药的母公司三九集团深陷债务泥潭。截至2003年底，三九集团及其下属公司共欠银行98亿元，其中三九集团6.6亿元，三九药业34亿元，三九医药33亿元，另两家三九集团旗下的上市公司——三九生化和三九发展为14亿多元。 过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，并使之陷入困境，由于所欠银行贷款数额巨大，三九不得不进行战略性重组。2004年，赵新先黯然离职。 从德隆盛极而衰和三九惨痛重组的发展曲线中，我们可以隐约看出ge对德隆、三九管理团队的深刻影响。ge的“数一数二”战略、ge的多元化产业模式、ge的扩张战略、ge的国际化战略等等，都可以在德隆、三九的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。德隆虽然以高昂代价吸纳了一批以“海归派”为主的职业经理人团队（其中包括原ge中国区总经理），但最终也无法避免其失败的结局。德隆与三九的教训充分说明：我们在对产业标杆的学习过程中，一定会有所错失，而且这种错失对标杆学习的成功与否起着决定性的作用。 那么，我们究竟错在哪里呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3节 大人穿小鞋(1) 大人穿小鞋：企业大了，管理理念不变 《21世纪商业评论》的解答是：ge其实只是中国企业家投射自己愿望的载体，或者说是他们表达自己意愿的一种说词。对唐万新、赵新先们稍有了解的人，会发现他们对ge的了解程度和学ge的真诚程度是值得怀疑的。比如说，韦尔奇最重要的经营思想之一是“数一数二哲学”，即ge旗下的企业如果不能做到数一数二，就毫不犹豫地卖掉，而唐赵两人的做法却与之刚好相反：将一大堆可能是行业里倒数第一第二的企业收入囊中。 有意思的是，大多数以ge为样板的企业家们既没有学ge的“无边界”、“群策群力”等企业文化，也不学ge卓越的实施体系（如c会议、管理流程和六西格玛）。他们好像事先约定似的把ge模式简单归结为“产融结合的多元化”。 确实，任何企业的快速发展，均需要资金在背后的强力支持，而中国不仅是资金短缺的国家，企业融资途径又极受约束，未来维系企业的超常规发展与扩张，最有效的战略当然是控股金融企业，利用金融企业的低成本资金发展产业。为此，德隆不惜成本，大量收购金融企业，包括边远地区的商业银行、证券公司；三九则是通过控股深圳金融租赁有限公司为企业的扩张提供资金。“产融结合的多元化”结果是产、融各企业之间形成一条环环相扣的资金链。一旦单个企业受损，整条资金链便会断裂，其杀伤力是破坏性的，德隆系的倒塌也使一批与其存在各种关系的金融机构不得不走到台前，中富证券、健桥证券、德恒证券、恒信证券等相继暴露出与德隆有染，而一批在上述券商进行委托理财的上市公司也深受其害。 在我们看来，如果将德隆与三九的失意归结于“产融结合的多元化”，未免抹杀了全球许多企业成功的基础，因此，在一个更广阔的视野上，我们将近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业列表如下，或许可以观察到共同的规律。如表1、表2所示： 表1 衰退企业基本情况比较 企业名称 存在时期（年） 快速成长时间 衰落时间 爆发诱因 主要根源 德隆 1986-2004年（18） 1992-2003年 60天 资金链崩断 疯狂资本扩张 三九 1985-2004年（19） 1993-2001年 二年 挪用上市公司资金 盲目多元扩张 巨人 1989-1997年（8） 1990-1995年 半年 资金链断裂 盲目多元扩张 三株 1994-2001年（7） 1995-1997年 一年 现金流干涸 高速市场扩张 表2 衰退企业基本结构比较 企业名称 经营业务 管理团队 管理模式 资本运作手段 资源运作能力 德隆 金融/证券/产业 精英团队 公司治理结构 股市融资/国债投机/地下融资 全局失控 三九 金融/产业 精英团队 半军事化 银行借贷/国际融资/股市融资 投资失误，管理失控 巨人 电脑/房地产/保健品 知识团队 半军事化 销售回款预售楼花 资金失控 三株 保健品 营销团队 家族管理 销售回款 市场失控 资料来源：根据萨尼威投资管理顾问公司刘亚军的研究综合。 从以上对比分析可见，德隆、三九、巨人、三株四家公司的失败共性是多元化、跨地域发展过程中所面临的经营运作失控，它可能表现为三株的市场失控，也可能表现为巨人的资金失控，或者是德隆的全局失控，而三九虽然仍然健在，但投资失误、管理失控的教训也是最明显的（如果三九能够吸取教训，还是有东山再起的资本，毕竟三九在药业的核心能力仍然强大）。 这些经营上的失控，根源在于企业的管理模式及其理念与企业的发展规模和速度不相匹配。在他们创业的时候确立了一套行之有效的适合当时环境和企业规模的管理模式，但是在经历了快速成长之后，企业的规模已经扩大，尤其是在企业转向多元化经营的时候，企业所面临的环境和需要驾驭的因素已经发生了质变，但企业仍然用以往的理念管理企业的运作，正如一个人已经长大，却仍然穿着小时候的鞋子，其结果必然是束手束脚，里外失衡。 打个比方，原来驾驶的是汽车，几乎可以不看前面的仪表盘，只要知道汽油还可以支持跑多远就可以了。但随着经营疆域的扩大，现在是驾驶飞机了，不仅需要知道速度，同时还要了解高度、气压、位置等一系列数据，仪表盘反映数据的真实性、可靠性就成为驾驶的决定因素。而纵观这些衰退企业，一个共同特征就是，它们都缺少完全表现企业真实状况的仪表盘，管理层还是按照当初开汽车的感觉驾驶企业，导致各种问题与矛盾越积越多，一旦爆发，就会驾驶失控。 每一个正常的人都知道，在发育成长的阶段，脚会快速长大，因此每年都要更换合脚的大鞋子。但是这些快速发展的企业为什么没有在企业规模扩大后转变管理思路，确立更好的组织框架呢？到底是哪些方面阻碍了企业的发展？我们认为，就其根本来说，企业在规模扩大和管理层级扩大后，公司内部的管理模式还是原来的一套，在这种环境下当然无法执行有效的变革战略，其主要表现有： 1．集团内部资金调用混乱 德隆在融资过程中采用了大量非正常手段。借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。以德隆系的“嫡系部队”为例，湘火炬超过3亿元资金被德隆及其关联企业间接占用；天山股份披露的逾期贷款有9000万元，对外担保超过2.5亿元，另有3亿多元表外银行贷款被用作委托理财；而合金投资除控股子公司2亿多的国债被挪用外，另有1.8亿元资金被关联方占用，未披露的担保资金也高达4.8亿元；新疆屯河相继披露的各项资金黑洞也超过20亿元。理财、担保等地雷频频引爆。 由于缺乏独立第三方的审计，迄今为止，没有人能说出德隆的资产、负债的真实准确的数字。据新疆屯河披露的德隆国际截至2003年年底的资产状况，德隆国际的总资产为213699.20万元，负债合计137404.59万元，所有者权益为76294.61万元，2003年度无主营业务收入，净利润为负2562.69万元。而董事长唐万里则称目前德隆国际合并报表后的总资产达到240多亿元，总负债为130多亿元。为此，《财经》杂志不禁发问：德隆的托管方“华融正在走进一个纷繁复杂、布满地雷的迷宫，华融将如何厘清德隆的所有资产和债务、提出最大程度保全债权人和投资者利益的解决方案？” 同样的问题也发生在巨人身上，大量保健品赚取的现金流被转移到巨人大厦的建筑上，当各地经销商与巨人分公司发现巨人的信用岌岌可危，立即抽逃资金，使巨人集团轰然倒塌。 那么，多元化的ge是如何运作其庞大的资本体系呢？习惯上，ge把业务归为两大类：一类是“长周期性”业务，如引擎部门；另一类是“短周期性”业务，如塑料和家用电器。伊梅尔特对此感到很苦恼，因为这种分类方法意味着ge将完全受经济形势的摆布，而在他看来，经济形势应当在ge的驾驭之下。因此，ge的ceo伊梅尔特2004年 1月对通用电气的业务部门进行了重新分类，将公司业务清楚地划分为两大类 11个集团。 第一类是“增长引擎”，包括成长型业务，如运输、医疗和能源，代表了ge大约85%的利润，在各个经济周期都能实现每年15%的高利润率增长，这方面ge进行了大量投资。伊梅尔特希望它们是市场的领先者，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大的优势。在过去的五年中，此类业务集团的平均利润增长为20%。 另一类业务“现金增长点”，代表了ge约15%的利润，如照明、家用电器和保险业。这些集团的周期性特点更明显，但在良好的经济环境下，可以实现两位数的利润增长，是实现增长的筹码。在这样透明战略的支配下，ge可以灵活地在集团内部分配资源，在不同行业不同的产业周期中实现平衡。 据伯恩斯坦研究公司（bernstein research）预计，只要伊梅尔特能把继承的业务保持下去，那么到 2005年通用电气最少能实现 9%的增长。如果按照目前的发展速度，整饬一新的通用电气有望实现 14%的增长。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4节 大人穿小鞋(2) 2．集团缺乏整体和清晰的战略目标 三九作为国有企业，享受了许多政策“红包”，但也承担起许多原本不属于企业的责任，在有关方面的要求下，三九集团接收了一系列企业，如贸易公司、被服厂、宾馆酒店后，三九开始了被动式的多元扩张。三九集团除了经营药业外，还有酒店、旅游、餐馆、贸易、地产、高尔夫等。过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，几年内，二级、三级企业扩展到几百家，产业扩大到十几个，有些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力。 更重要的是，三九集团兼并了大量的企业后，并没有强化对下属企业的管理控制，许多仅仅是挂靠的性质。一名三九集团的高层说：“三九对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。”在市场形势发生变化后，赵新先没能很快改变这种机制，以致后来陷入困境。 而ge的战略目标则非常透明清晰，ge在2003年的年报中指出：ge的标杆指标是使公司实现高利润率、高收益、速度达到美国gdp两倍的有机增长。 ge拥有公司统一的战略。ge认为，最好的发展战略可将公司带到旁人无法企及的高度。ge采取的旨在创造高利润率、高资本效益的五大举措为技术领先、服务、以客户为中心、全球化与增长平台。 ge虽然是一家发展多元化业务的公司，但同时拥有统一的战略制定、执行体系和公司文化，各业务集团通过共同的运营模式、战略举措、价值观和文化结合在一起。由于这些共享的体制、流程和价值观的存在，整个ge的力量远远大于各个业务部门的简单叠加。 ge一直致力于创造多元化企业，不管外部因素的好坏都能创造盈利，即使在极端恶劣的外部环境下也不例外。 增长的动力来自于多方面因素的强有力结合，其中包括进一步以客户为中心、收购和生产率的提高、核心业务创纪录的增长、坚持不懈的六个西格玛行动、数字化和创新产品的扩展。新ceo伊梅尔特的追求是：“一家具备了坚定信念和发展速度的大型公司，可以凭借其他公司所不具备的方式改变世界。” 显然，ge的多元化是业务的多元化，并非组织管理的分散化和战略目标的多元化。 3．缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制 德隆的战略目标虽然响亮，但缺乏像ge一样清楚的标杆指标。与ge划分“增长引擎”与“现金增长点”不同，德隆所整合的多为传统制造业，这些行业均为长周期性行业，投入大，见效慢，回收周期长。如果没有相应期限的融资做支撑，资金链很容易出问题。 同时德隆缺乏现金增长点，其整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据披露,德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。 缺乏标杆指标是驱使德隆走向非理性扩展的重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。2004年《新财富》杂志排名“最有成长性上市公司”100强时，德隆系的“湘火炬”(000549)、“新疆屯河”(600737)、“合金投资”(000633)，分别位列16、82和86位，但其财务风险也相当高：这三家公司的有息负债率都非常高，均在所有排名公司前150名之列，其中的“湘火炬”更是位居第23位，有息负债率高达275.15%。 后期，德隆也注意到现金流的重要性，大举收购银行与零售企业，问题是当融资链条断裂时，德隆才发现，原来远水是解不了近渴的。 而ge对标杆指标的控制力是非常强的，伊梅尔特在2003年度公司年报中声称：“我主要从两个方面衡量业务模式的成功与否：业务集团的财务贡献——通过利润增长超过两位数的集团个数衡量；以及经营活动的持续改进——通过现金流量的增长和资产负债表来衡量。从这两方面看，2003年ge都取得了成功。” “我们三分之二的业务集团都实现了两位数的利润增长。名列前茅的分别是消费者金融服务集团（+20%）、全国广播公司（+21%）、医疗系统集团（+10%）、特种材料集团（+35%）和在市场不景气的情况下依然实现目标的消费电器产品集团（+13%）。整体表现最佳的集团是商务融资集团，他们赢得了董事长颁发的‘领导力奖’。迈克·尼尔和他领导的团队实现了18%的利润增长并在战略制定上表现卓越，从而提高了收益率和市场地位。” 由此可见，ge在注重销售成长、现金增长的同时，还要求利润增长。对比之下，德隆系的三驾马车中没有一家公司的经常性总资产回报率在前100名之列，最好的“湘火炬”也只排在第176位。 2001年，三九集团总资产达到145.48亿元，净利润2.47亿元。也就是说总资产回报率仅1.67%，远低于同期银行利息，更不用说股东回报了。 相反地，ge十分注意对利润标杆的控制，1994年，伊梅尔特还在管理塑料集团业务的时候，因为利润增长率只有7%差点被韦尔奇解雇——这离当时20%的目标太远了。但面临行业过于饱和的现象和高居不下的原材料价格，塑料集团把精力集中在高利润的特殊应用和产品开发上。他们在世界发展最快的塑料市场中占据了领先地位。他们也采取更明智的原材料采购方式。在艰难的2003年，塑料集团仍然实现了10亿多美元的经营性现金流量。 ge认为现金是反映经营状况最好的指标。2003年，ge经营活动的现金流量（cfoa）增长了28%，其中包括22亿美元的存货、应收款和应付款的改善。良好的现金流加上其他因素，使ge拥有一张良好的资产负债表，并保持了3a评级。 同时，ge也致力于减少关联交易，过去两年通过减少ge金融服务90多亿美元的“母公司所支持的债务”，提高了公司财政的灵活性。ge的标杆目标是，到2005年，总共实现约50亿美元的自由现金流。 ge三分之一的六个西格玛专家正致力于一项新的举措——“现金控制”。该举措的目标是，在某项业务流程指标——例如塑料集团的存货周转率——的表现要做到比竞争对手好一倍。如果在所有业务集团中都做到这一点，ge就会产生70亿美元的额外现金。 4．治理结构不健全 这可以说是成长型企业的通病，以三九为例，长期以来，赵新先在三九集团身兼四职——党委书记、总裁、董事长、监事会主席，一言堂的决策机制并没有随着企业规模的迅速扩大而得到任何改变。尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。这一切都与现代企业管理理念背道而驰。赵新先本人也数度在公开场合表示，三九的体制有问题。为了解决这个问题，赵新先亦是绞尽脑汁，比如在通过产权改革来促进体制改革方面，赵新先就想了不少法子，不仅计划过管理层收购（mbo），也谋求过集团整体上市，但没有一个能付诸实践。 而德隆就更有意思了，向宏是德隆国际战略投资董事局执行主席，2001年加入德隆，在德隆集团中排名仅次于唐万新和唐万里居于第三，他是德隆九人董事会中惟一不是来自新疆的人。他在接受凤凰卫视访问时，主持人问：“德隆公司总的负债金额是在130亿左右，这个数字你觉得现实吗？”向宏的回答是：“我大概觉得这个数字应该也是在这个上下，有可能比这个规模高一点，有可能比这个规模少一点，但是内部一些具体的划分我完全不了解。” 连董事局执行主席都不清楚公司的实际负债，可见德隆的透明度极低，融资的核心均由唐氏兄弟把持，而另一方面，德隆创始人的司机居然当上了几十亿信托公司的负责人，这样的家族式管理注定任人唯亲，同时透明度极低。 对比之下，ge十分注重治理结构，董事会的角色非常明确：监督管理层是否服务于股东和其他权益相关人士的长期利益。ge董事采取了一系列治理公司的原则确保董事会获得必要的信息，保持独立地位并参与到公司的事务中去。ge的目标是董事会拥有三分之二严格定义下的独立成员。今天，16名ge董事中的12人达到了这一标准（ge的公司治理原则已在ge网站发布，请参阅.com/governance）。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5节 寻找中国企业的鞋子 中国的许多企业正从“发育期”向“青春期”和“成熟期”不断进化，其管理水平与经营能力也必须同步发展，充分适应企业由小到大、由简单管理到复杂管理、由初级境界到高级境界的本质变化。 在青春期的快速成长过程中，企业尤其需要注意的是均衡发展，将各种资源不断保持在有效的配置状态。而这些，都是战略思维、战略规划、战略选择、战略执行和战略发展需要解决的问题。因此，如果说企业形成的第一波成功与积累除创业者的魄力、眼光和商业本能，还依赖某些偶然机遇外，那么，进入青春期后，保持企业的稳定、持续发展则必须遵循更多的理性、更多的睿智、更深邃的思考和更具水准的企业资源运作能力。 在《轻资产运营》、《轻是美好的》（宝利嘉文库，中国社会科学出版社，2003年）两本书中，我们为中国企业提出了如何实现资源配置，调整战略结构的理论与方略，在这本书中，我们更强调“轻资产战略”的执行。许多企业高层管理人员已经认识到，即使最好的战略，仍然受到执行的考验。实际上，从更大范围和更高层面上看，“执行”不仅仅是某种决策意志的实施效率，更反映了整个企业资源的运作能力，既包括了管理和经营行为的纵向垂直贯彻，也包括了横向平行协调，最重要的是针对变化的环境与自身的肌体进行“权变”的能力。这种能力，就如同在脚的不同的发育阶段更换不同的鞋子，以及在不同的路面变换不同鞋子的处理能力。 在执行这个层面上，我们发现标杆管理在中国企业推行最大的障碍，或者说中国企业在向全球500强跨越过程中最大的困难是：我们缺乏执行战略的仪表盘，我们可以驾驶汽车，但我们目前驾驶飞机就非常危险；或者说，我们现在的鞋子严重地束缚了我们，还不容许我们跑得更快、跳得更高！我们迫切需要一双真正合脚的长大的鞋子。 在《轻资产运营》中，我们指出中国很多企业在资产配置和业务结构方面往往陷入“重资产运营”的陷阱，公司决策受投资热点转换的影响，盲目进行多元化，其后果就是业务结构和资产结构扭曲，各项业务及资产之间缺乏产业链的整合，更谈不上战略和管理上的协同效应，也就是中国企业往往穿的是一双烂鞋！结果资产扩张很快，赢利性很差，一旦遇上宏观经济调整或产业竞争加剧，资金链条就会崩溃，可以说这本书已经预言了德隆、三九这样的企业集团“其兴也勃焉，其亡也忽焉”！ 中国企业如何走出成长的怪圈，如何赶超世界一流企业，如何找到适合自己青春期发育的鞋子，就是本书研究与探讨的主体。 以什么样的管理模式和指标体系来处理企业纷繁复杂的组织管理活动，在某种意义上来说正如人们如何为自己长大的脚选择适配的鞋子。尽管人的脚型各有不同，偏好也不尽一致，但每一个人都只有认真思考和解决适配的鞋样、做出（或买到）适配的鞋子并在合适的场合以合适的方式穿上合适的鞋子，才能让自己的步履轻盈而稳健，才能使自己脚下的路走得更加长远。因此，本书以鞋样、造鞋和穿鞋为主题分成三个部分： □ 寻找适配的鞋样。第一部分为“鞋样篇”，主要是要回答以下问题：为什么我们需要鞋子？而且需要合脚的鞋子？这个问题看似简单，但却是所有概念的关键。换句话说，企业在成长过程中，需要一套什么样的标杆指标？如何用这套指标来量身打造适配的鞋子？要回答这些问题，我们就必须首先弄清楚：什么是标杆管理？标杆管理有什么用？有什么样的功能？ □ 制造合脚的鞋子。这一部分我们称之为“造鞋篇”。德隆、三九虽然号称要学ge，但其失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的标杆学习体系。在这一部分，我们主要研究如何系统地规划标杆管理体系，包括如何设计标杆指标。从而制造出一双真正合脚的匹配长大的鞋子。 □ 穿双好鞋行千里。这一部分我们称之为“穿鞋篇”。弄清楚了鞋样，又学会了造鞋，那么如何穿鞋就成了一个重要的步骤。本篇主要围绕着标杆管理的工具与案例展开，研究如何在实践中更好地推进标杆管理，就如同如何让企业顺利地穿上一双好鞋，充分利用鞋子各种优良功能，从而让企业在漫漫商旅中走得更加快速而稳健。 在中国企业青春期的朦胧与徘徊中，我们可以有各种学习榜样与明星，有各种梦想与超越，但我们必须清楚地观察和重视我们不断长大的鞋子，因为千里之行，始于足下。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6节 摘要 为使企业快速成长而兴起的标杆管理——《长大的鞋子》，论述的是企业在一个高度竞争化的市场之中如何找到自己的增长途径。越来越多的企业认识到组织的合理性对于企业持续增长的重要性，而在一个企业快速成长的新环境中，与之相适应的组织结构和组织战略正在面临巨大的挑战。 在企业规模扩大的过程中，面对企业拥有的资源约束和竞争的环境，战略的制定是一个能动的、顺应时代发展的过程。在这一过程中，资源的依赖性、高效的适应性以及战略抉择理论的提出都是为了使之符合中国企业及与之相联系的战略、环境的执行的要求。我们在这里推广标杆管理这一管理工具就是为了在资源与活动的连接进程中构建出一个日常程序，并使之成为习惯。同时，标杆系统也常用于开发组织结构、提高管理技能和完善绩效评估系统之中。综观全书，它为中国企业学习优秀企业和世界一流企业构建了一个标杆管理系统框架，告诉我们怎样使用一些特别常用的工具以赢得超人的竞争优势。该书也能作为商业院校以及其他继续教育项目计划的emba、mba学生学习管理课程的参考书。 abstract running on fit shoes: benchmark management for grorohly competitive market. ed that organizational learning is critical to continuous groreat challenge to develop an appropriate organizational structure and strategy to acclimatize the firm to its vast groy-making is a dynamic process and a temporization among the size of the firm，the resources ohts extracted from the resource dependence approach, dynamic fit, and strategic choice theories are synergized to explore the strategies of chinese enterprises and the relationship among strategy, environment, and performance. ement as a tool for firms to build their routines through anizational structure, improve mangagment skills and create performance evaluation system. recurring to the use of local cases, the book builds a frameement system for chinese enterprises to learn their outstanding competitors or ement courses at business school and other continuous education programs.

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7节 鞋样 一般说来，鞋的款式体现着时代气息，也反映人生百态。只有把握时尚，选择合适的鞋款，才能置身于主流社会而不局促。 回顾人类刚刚走完的百年历史，每个年代的穿鞋时尚都各自不同： □ 20世纪初期。人类进入20世纪后，无论是鞋的设计、制作还是生产，都较之以前有了明显的进步。除了法国率先推出以珠宝、水晶、玉器为装饰的高跟鞋外，由于马裤、绑脚裤、军用雨衣的风行，牛皮制的绑带高统靴也成为当时的一种时尚。 □ 20年代。第一次世界大战的结束带给人们一种放松的心情，行为轻浮也变成了一种美德，不仅裙子高至膝盖，凉鞋也演变成了晚装鞋。鞋匠和裁缝受到了同等的重视，使鞋子成了潮流的完美演绎。鞋匠们不仅制造出后跟底窄小形鞋及高跟凉鞋，而且还发现了人的身体除借助鞋跟和脚趾来支撑之外，整个拱形的足部也支撑着身体的重量，制鞋的方法也因此而改变。从20年代中期开始，鞋类设计师开始以极细的钢条来支持拱形的足部，而凉鞋则以鞋底的曲线及高跟来达到优雅而安全的目的。 □ 30年代。跳舞的狂热随着华尔街的危机而消失，时装潮流亦再次转向法国巴黎，高贵大方不再是一成不变，自从coco channel开创了“高贵全靠陪衬品”的先河，鞋子便成为时尚的重要组成部分。从20世纪30年代开始，鞋跟的种类开始增多，由典雅的中形鞋跟到金属颜色的球体和v形鞋跟等层出不穷。 □ 40年代和50年代。战争时期的代表作品是v形鞋跟的厚底鞋。鞋跟高而重的橡胶凉鞋是高贵大方的鞋类的代表，因战争而下滑的经济引发出鞋匠在制鞋和用料方面有更多的节省创意，如橡胶、压缩纸和水松均被用于制鞋业之中。 □ 60年代。由于经济的蓬勃发展，人们的生活水准急剧改善，法国、美国、英国等发达国家主导了世界的流行趋势，而意大利在这段时间对时装潮流的演绎却另有独到之处，矮的鞋跟和较宽的鞋身受到追捧，圆头鞋和花边式样也广受欢迎。时装大师们把短裤裁成迷你裙长度，齐腿中部或更高，这类短打与超大外套配套呈现出戏剧效果，形成时尚，也使长筒靴成为潮流。芭蕾舞鞋、方形鞋跟和方形鞋头的鞋成为时尚标志。 □ 70年代。由于种族主义的影响，人们舍弃了奢侈的款式，流行中性的民族风格款式，40年代的高跟鞋和厚底鞋再次流行。用以陪衬裙子的以宝石或人造宝石作为装饰的平底拖鞋也同样受到女士们的重视。 □ 80年代。民俗风兴起，美洲、亚洲、北欧等民族的服饰元素皆被运用到时装中来，动物花纹出现在鞋的款式中，一些新材料、新花纹不断涌现。 □ 90年代。不像以前,鞋子式样再没有固定的风格,而是以时尚的品味加上更多的技巧、艺术和文化的灵感为主。高科技在90年代鞋样设计中处处留下痕迹。 不难看出，鞋的造型像轮盘一样，旋转、轮回、再现。同样，企业在不同年代将面对不同的经营环境，在不同发展阶段有着不同的运营模式；实业界和理论界也在不停地探索、总结和发展出不同的管理模式和管理理论。面对纷繁复杂的环境和多样化的方案，企业应该做何选择呢？ 我们知道，造鞋先需要鞋样。同样道理，企业要想确立适配的管理模式，那么首先就需要确立一套科学的管理指标体系，而发端于上世纪80年代初的一种重要管理思想——标杆管理（benchmarking )，不仅为企业的成长和竞争提供了重要的参照坐标，而且也是产生管理模式指标体系的一种强力工具。 进入21世纪以来，企业绩效成为全球投资者与管理者共同关注的主题。对企业绩效的“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围，测量工作把焦点放在了未来，测量方法也围绕着企业的核心能力展开，并把测量方法整合成一个管理体系，而在这一业绩测量体系上形成的战略性绩效标杆管理，正在成为执行企业战略、发展企业竞争力的最佳实践。 依稀记得上世纪80年代曾经有一首风靡一时的歌叫《新鞋子旧鞋子》，歌中唱道：新鞋子还没有缝好以前，先别急忙着把旧鞋子脱；旧鞋子还没有穿破以前，先别急忙着把新鞋子穿上……在人生的成长过程中，不知要穿烂多少双旧鞋，又要替换多少双新鞋。其实，企业的发展过程也是如此，在不同的阶段，有着不同的组织结构，也有不同的盈利模式，这同时也意味着，随着企业的成长，应该替换适配的和新的“鞋子”。但在现实中，又有几家企业在这样思考，并且真正做到呢？ 长江商学院教授曾鸣认为，中国企业的发展历经了三个阶段：上个世纪80年代，是本土企业发展的第一阶段，称为“寻租”阶段，这时候企业生存发展的“鞋子”就是“拉关系、找资源”的能力，追求的是“好买卖”，它们并不需要高瞻远瞩的战略决策或者优异高效的管理体系。 在上个世纪90年代，是本土企业发展的第二个阶段，称为“一招鲜”阶段，企业追求的是“好项目”，靠一轮一轮的项目运作和圈钱使企业越滚越大，这时候企业发展的“鞋子”，就是对资源的掌控能力、广告能力以及市场销售能力等等。但不幸的是，并没有多少家即使在第一阶段领跑的企业，能够及时换上适配自己的新“鞋子”，继续高歌猛进，一路前行。 而现在到了第三阶段——“全面竞争”的阶段，随着中国市场经济的全面推进和全球经济整合的快速发展，市场环境逐步成熟和规范化，市场的偶然性和爆炸性增长已经结束。这对企业“鞋子”的要求更加严苛，因为竞赛的道路、范围和环境都在发生越来越快的变化，这时候企业发展扩张的“鞋子”就是适应能力、转型能力。如何充分利用多年的积累，制定和实施有效的战略决策，重新找到适配的“鞋子”，以求在新的生存环境下获得下一轮的发展，成为众多企业苦苦求索的难题。 下面我们以华为公司为例，看看这家中国绩优企业在成长的不同阶段，是如何穿烂了旧鞋子，又找到新鞋子的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8节 标杆管理的缘起(1) 与竞争对手做标杆，告诉我们应当往何处去。 ——大卫·科恩斯(施乐公司原ceo) 鞋子法则一 面对鸡肋式的烂鞋，一双新鞋或许是更明智的选择 当鞋子已经破烂到了无法再补的时候，只有更换一双新鞋才是最聪明的选择。如果企业如同“脚”，那么企业的管理方式就如同“鞋子”，当后者到了不破不立的时候，立也就在其中了。 华为的“鞋子” 华为的成长故事可以说是中国企业融入国际化经营的经典，《it经理世界》是这么描述的：“一个公司在国际化道路上推进制度与人的国际接轨，以管理变革推动公司成长并长远发展……一个公司在‘洋为中用’还是‘全面西化’间的选择；一个公司在‘世界级企业’执著梦想与现实环境、现实能力间的努力。” 根据相关报道，我们可以将华为的“鞋子”分成三个阶段： 1第一阶段（1993—1996年）：人治阶段 当“巨、大、中、华”雄心勃勃开拓中国通信设备市场，即将在国内市场成就霸业的时候，华为的老总任正非却已经开始思考为自己的游击队制定“门规和价值观”了，这就是1994年开始制定的《华为基本法》。 《华为基本法》可以说是华为最早的“鞋子”，本质上是“华为企业文化大纲”，而任正非的真正目的是要在华为站稳脚跟之后，迅速建立一个基于中国文化，但摈弃了其中糟粕、经过改良的华为文化，以便让华为的成功可以延续，并且走得更稳。比如，华为对团队精神的推崇，讲究“不让雷锋吃亏”等等，即便今天看来，也是企业长远基本理念的朴素版本。《华为基本法》是任正非希望“把华为红旗一直打下去”的一次努力，是华为从游击队走向正规军的一个转折点。 1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件，即所有办事处主任、市场部正职先向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原先的“土味儿”，尝试在华为建立更统一规范的价值观和企业文化。 2第二阶段（1997—2002年）：制度化 通过推行《基本法》，任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业使用同样的语言，而这个语言中最重要的就是管理和制度，这无疑是华为找到的一双新鞋子。 1998年，中国人民大学教授彭建锋在一篇文章中，提出对华为二次创业的建议：“在10年时间里，华为技术的发展要由技术跟进向技术领先的模式转变，产品发展要实现跟进和模仿向创新和改进相结合的模式转变。” 也是1998年，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“我们制定的产品和管理规划都要向西门子、朗讯等靠拢，要跟随并超越他们。” 华为正在物色的这双新“鞋子”是中国企业从来没有穿过的，按任正非的说法就是“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，然后从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。这个穿新鞋的过程是华为基于客观限制所选择的一条道路，也是一条极为艰难的道路，需要领导人对企业的超强影响力，需要花得起钱请“洋师傅”做长期辅导，更需要企业对“世界级”梦想的极端执著。 标杆管理在华为物色和适应“鞋子”的过程中起到了关键的作用。1997年末，任正非去美国访问了ibm、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业之后，撰写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章。随后，一场轰轰烈烈的“洋务运动”开始了： 1、产品研发以ibm为标杆。华为首先引进ibm的ipd（集成产品开发）标杆，认为ibm在管理流程方面的经验总结已是不需要被创新的真理了，所以坚决地采用了“拿来主义”。按任正非的说法就是：“我们不要去发明轮子。” 但这项标杆管理活动在当时的华为内部阻力不小：一切要按流程来，会不会反而降低效率？任正非为此发动企业内部《管理优化》报和《华为人》报宣传，并在大小会议上讲解ibm的ipd如何成就世界级企业的管理，甚至提出“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。有意思的是，华为的管理提升仍然是在口号和“运动”的推动下完成的嬗变。 2、随后，华为又引入ibm的isc（集成供应链）运营标杆，这让华为在很长一段时间里进入了全面模仿甚至“膜拜”ibm的状态。 3、接着，华为又引入hay（合益）做人力资源管理咨询，为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非有意识地淡化华为曾经个性鲜明的企业文化，提出“把企业文化融入制度”。 4、尝试邀请mercer（美世）公司为其重新划分组织结构，希望实现集中度较高的类似ibm的“超矩阵”管理模式。不过mercer制定的全面学习ibm的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们（甚至包括他自己）达不到要求而暂时按兵不动。 在打造新鞋子的过程中，任正非首先提出“削足适履”的创造性观点，要求华为对于“西学”必须“先僵化、后优化”，强制性地禁止肌体出现排斥反应，保证制度的顺利提升，同时也用制度在实践中影响人和文化；其次，任正非不惜付出数亿美元的代价，请“洋师傅”做辅导而不仅仅是做咨询。ibm等公司的华为项目都历时数年，这样华为接受的就不仅仅是工具，而是一套思想和观念。 以思科、西门子、朗讯作为标杆，在模仿跟进的过程中，华为逐步积累自己的技术能力。长期以来，这家公司每年拿出销售额的10%以上的资金投入技术研发，是中国技术研发投入资金最多的公司。 任正非总裁连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过七年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，华为能赢得国际营运商的订单，这标志着国际客户对华为整体管理体系的认可与尊重。 五年多时间过后，没有人再提《华为基本法》了。华为变成了一个被英国电讯称作“中国的美国公司”，一个可以用同样的“语言” 与国际巨头从容对话与商业博弈的华为。 3第三阶段（2003年—现在）：全面西化 2003年，华为在美国本土遭到其竞争对手思科的起诉。思科认为，华为产品侵犯了思科的知识产权，要求华为产品全面退出美国市场。华为聘请美国的律师与顾问，按照美国的游戏规则进行抗辩，最后双方和解，并带给华为国际化进程的第一场胜利。《it经理世界》的郭开森、张鹏认为这标志着华为正处在向世界级企业迈进，并“全面西化”的进程中。这种西化，不仅表现为华为引入越来越多的国际化人才，引入国际化的管理制度、运营方式、营销策略，而且也表现为与国际对手复杂的竞争与合作。 这一阶段，随着国际订单的大幅上升，华为与3com、摩托罗拉、西门子等成立合资公司，正在打造一系列新的鞋子。并开始穿上新鞋子进入新的跑道。2003年后，在下一代网络（ngn）、3g全系列设备、光网络、adsl宽带等领域中，华为的技术实力已经在全球进入了第一阵营，并成为市场的领先者。 华为再次邀请mercer回来做第二次组织结构调整。这一次，华为已经决定用分拆的方式调整组织架构。华为常务副总裁洪天峰说：“引入mercer，主要是为了把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织。”华为目前将对移动终端、asic芯片、多媒体视讯产品、业务软件、数据通信等业务领域进行分拆，以便适应不同产品线的业务模式和管理模式，并为以后引入各自的合作伙伴和独立资本运作打下基础。 一个在中国商业文化、法律体系、游戏规则的背景中成长起来的公司，当面临国际化带来的全面冲击、遭遇一场犹如当头棒喝的跨国诉讼之时，如何不断修正自己以迎合国际化的需要，包括调整过时的技术跟随策略、变革管理、和更多的国际伙伴更紧密地站在一起，以及创建更开放、包容的多元文化，成为华为这一时期的战略焦点。这是一个从“本土传奇”走向“国际化规范”的过程，事实上，这也是所有渴望国际化的中国企业都必须重新打造自己鞋子的过程。 同时，华为力图建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。以往华为的销售异常强大，但忽视了营销体系的建设。这二者对于客户的最大区别是，一个是在“推”，另一个是“拉”。同时，通过市场对后端研发流程改造，营销体系的变革就至关重要。华为很早就成立了营销工程管理部，但与国际公司相比仍然差距很大，尤其是在国际市场竞争上。另外，华为还希望通过管理变革，把国际市场的营销费用降下来，提高国际市场的利润率。 回顾华为管理提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上同国际接轨。这种渐进式的方式主要是公司本身的发展阶段和中国特殊的市场环境，导致华为很难全盘照搬西方的管理规范。华为一直努力以局部的、分阶段的方式，在恰当的时候做恰当的事情，但在每一步上，却无比坚决甚至不惜代价。 综合来看，华为的管理和组织结构还处在一个巨大的变动期，华为正在为新鞋子打造标杆指标，彻底接受西方管理评价标准。华为聘请ibm的专家给自己的各个部门做管理评分（tpm），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年达到2.3，而2004年的目标是2.7。按照ibm的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其tpm分值应达到3.5。另外，根据ibm专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。 华为常务副总裁徐直军说：“我们还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业，我们在各方面都与他们相差很远，尤其是管理。”但从这句话也可以看出华为正在通往“世界级”的路途上。 从《it经理世界》郭开森、张鹏报道的华为案例中可以看到，华为一直在为把自己打造成世界级企业不断寻找新的“鞋样”，而 标杆管理似乎正是华为寻找这种“鞋样”的惟一参照坐标。 那么，什么是标杆管理呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9节 标杆管理的缘起(2) 尼罗河的礼物 埃及，一个曾经辉煌灿烂的文明古国。 出了埃及阿斯旺博物馆向左走，就可以看见尼罗河的潮位标尺，它是用来测定经常泛滥的尼罗河水位的。这里共有90级台阶直通尼罗河，台阶旁的墙上刻有花纹。据说，这些花纹就是用来测量水位的标识，可以说这也就是“标杆”（benchmark）一词的起源。 《美国传统词典》对“benchmark”的解释是：a surveyor’s mark made on a stationary object of previously determined position and elevation and used as a reference point in tidal observations and surveys相应的中文是：“水准点在事先确定位置和高度的固定物上的测量标记，用作潮汐观察与测量的参照点。” 全球最早的标杆： 尼罗河潮位标尺 尼罗河是古埃及文明的摇篮，对古埃及的生活方式有着决定性的影响。那时一年通常分成三个季节：涨水季、退水季和收获季。每季四个月，每月30天。一年之终，另有额外的五天。尼罗河上涨时，浇灌了肥沃的土壤，退水季时人们开始耕耘、播种，然后就等待收获季节的来临。 尼罗河水虽然造就了丰饶的农业生产，但是每年也淹没了农田的阡陌和沟渠。因为只有集体的力量才能重修灌溉系统和丈量、分配土地，所以在新石器晚期，埃及就发展出相当成熟的政治组织。由于每次涨水过后，田地的分界线就消失了，为了重新分配时做到公平，埃及人发明了一套测量面积的方法，这使得埃及人的数学和几何学在早期就相当专业了。涨水季节，大量的农村劳力闲置，正好可以作为大型公共工程（例如金字塔）的劳力来源，政府则以粮食支付工资。 “标杆”就这样成为尼罗河退水后勘界用的重要工具。大约公元前4000年，为了准确地测量土地，埃及还产生了一个特殊的阶层——土地测量员。正是由于把埃及的测量技术引进了希腊，所以后来古希腊哲学家泰勒斯才将其发展成一般性的几何学。 由于埃及金字塔的建设需要精密的施工测量，有人就将金字塔的建造和尼罗河边的土地测量联系了起来，认为当时测量尼罗河水涨落的标杆技术很有可能也在金字塔的建造过程中立下大功，甚至有可能采用的是相同的仪器和技术。 在现代管理中，测量更是成为不可或缺的一环，当爱德华兹·戴明（1900－1993年）在上个世纪50年代运用统计学方法，提出以数据测量为核心的质量管理理论时，美国企业界对他的理论漠然视之。相反，正在崛起的日本汽车界却将戴明的理论奉若神明，并在戴明的理论中加上日本传统的“改善”（kaizen）管理思想，发明了“全面质量管理理论”（tqm），使日本的汽车制造业在现代管理中加上了质量与效益的翅膀，高质量、低价格的产品迅速在全球铺开，到了80年代中期，产量超过美国，跃居世界第一。如梦初醒的美国才意识到测量对大工业生产的重要性，于是反过头来向日本学习，标杆管理由此揭开了序幕。 标杆管理最先在施乐公司得到应用，随着其应用的成功，上个世纪末的美国企业掀起了一场如火如荼的标杆运动，已经采用标杆管理并拥有最佳实践的公司发现：标杆管理是改善其绩效的快速方法，因为它所依赖的是具有突破性的思路，而无需发明新的解决问题的方法，同时由于已有前人的实践证明，在企业变革中可以最大限度地降低风险。 我们不妨看一些典型的企业案例： 福特汽车 福特汽车(ford)在20世纪80年代taurus的开发设计中应用了标杆学习的方法，将客户认为最重要的400项特性融合到新车的设计中去，将每项特性所能找到的最好的车子作为标杆，例如雪佛莱lumina的门把，日产maxima容易更换的尾灯，本田雅阁的斜角方向盘 等，结果新车型成为1992年全美销售冠军。到1996年又重新设计，以丰田佳美为标杆重新定位，结果大获成功，成为最畅销的车型。 里茨—卡尔顿连锁饭店里茨—卡尔顿饭店(ritz-carlton)是1992年鲍德里奇奖(baldrige quality a)消防及紧急医疗服务部门开展标杆管理，结果研究显示，该市火灾死亡率高于平均水准150%。显示出绩效差距后，林奇堡市引进最佳实践，力图将死亡率降低到接近平均标准的水准。 美国空军作战司令部〖在约翰·米盖尔·罗(john michael loh)将军的命令下，空军作战司令部(the air combat command，acc)对照美国陆军、海军、海军陆战队以及其他国家的空军部门，甚至私营部门内的相似单位的绩效标准，对其自身的绩效展开评估。在标杆管理开始之前，f-16战斗机的加油时间平均为45分钟，之后减少到36分钟，然后又减少到了28分钟。在绩效管理领域，约翰·米盖尔·罗将军认为，任何没有进行评估的事情都不可能做出改进。 克利夫兰荣军医院 克利夫兰荣军医院(memorial hospital)导入标杆管理，在三个月的时间内提高了9%的未预约病人的就诊率，病人信息资料的准确度增加了5%，并且每年的加班时间减少了200个小时。 对标杆管理有着巨大的推动作用的是美国国家标准与技术局设立的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(malcolm baldrige national quality ah quality program），使标杆管理成为全公司性的活动。1987年 美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（malcolm baldrige national quality a: the search for industry best practices that lead to superior performance），成为第一本正式介绍标杆管理、观念及步骤的专著。 1991年 美国mbnqa评分标准中正式出现标杆指标，要求公司必须适当运用外部比较信息以求自我改善。 1992年 美国国际标杆管理信息交换所（international benchmarking clearinghouse，ibc)成立,结合美国各企业的资源研究推动标杆管理。 1993年 新加坡标杆管理中心（singapore benchmarking center），香港标杆信息交换所（ hong kong benchmarking clearing house） 相继成立。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10节 标杆管理的缘起(3) 标杆管理的定义 美国贝恩咨询公司在全球竞争报告中，对475家大型欧美公司为提高公司业绩的管理技术进行排名，发现标杆管理是得到最为广泛应用的技术。 随着标杆管理在全球的广泛推行，各个专家或机构对其有不同的定义。 标杆管理的最早实践者施乐公司的罗伯特·坎普在1989年的定义： “标杆管理就是寻找并实施最佳实践……是通过与最强的竞争对手或公认的领先者相比较，来衡量我们的产品、服务和工作方式的持续性过程。” 《经济学人》杂志1991年关于麦肯锡公司的标杆比较研究的报道： “其理论基础就是，通过与做得最好的公司紧密合作，标杆比较小组能够学到如何实施那些能够帮助公司成为全球领先者的程序和技能。” 希尔维亚·考德林在1992年出版的《最佳实践标杆比较》中定义： 标杆比较是持续改进的一种合理而有序的方式，能够在出现最佳实践的时候帮助公司发现它，与之做比较并最终超越它。” 1992年英国《皇家邮报》的定义： “标杆比较是从公司内部或者外部某些领域的领先者、或者能够与之做比较的公司、部门那里学习的系统过程。” 卫森丹杰(er)在1993年的定义： “标杆管理不仅定义一个组织生产什么，而且包括组织应怎么去设计、制造并将产品或服务推向市场。它使用其他行业的数据，而不只是单单依赖于与其直接竞争者进行比较。” 英国贸易工业部1995年的定义： “标杆比较是业务改进的系统方式，是寻求并实施最佳实践，从而改进某一流程，赶超标杆业绩的过程。” 罗布·赖德在2000年出版的《标杆比较战略》中定义： “标杆比较就是持续不断地通过内、外部比较衡量公司最佳实践。” 最权威的定义来自马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的要求： the term“benchmarks” refers to processes and results that represent best practices and performance for similar activities, inside or outside an organization〖bf〗’s〖bfq〗 industryorganizations engage in benchmarking as a process to understand the current dimensions of h improvement “标杆”是指在一个组织内部或外部，相似的活动中代表最佳实践和最优绩效的过程和结果。组织以参与标杆管理作为了解当前世界级绩效的维度的一个过程，以期取得非连续的或者突破性的改进。 benchmarks are one form of comparative data other comparative data organizations might use include industry data collected by a third party (frequently industry averages),data on competitors’ performance, and comparisons anizations in the same geographic area 标杆是比较数据的一种形式。组织可能使用的比较数据包括：第三方收集的产业数据(经常是行业平均数)，关于竞争者的绩效的数据，以及在相同地区的相似组织间的比较。 这些定义中都特别强调： ●确立科学的衡量参考基点 ●对企业流程与运营模式的研究 ●在比较中发现差距 ●持续不断的学习、借鉴与超越 ●成为最佳实践 表1－1 标杆管理的概念 标杆管理是 标杆管理不是 ·持续的流程 ·提供宝贵资讯的调查流程 ·向他人学习的过程，实事求是的观念 ·搜寻耗时、劳力集中而需要纪律的过程 ·一项利器，提供有用的绩效数据几乎能改善一切的企业活动 ·只是一次事件 ·提供简单答案的调查流程 ·抄袭、模仿 ·迅速简易之事 ·一个流行语、一时心血来潮 标杆管理的目标 策略规划——制定短期及长期计划 预测——预测相关领域的趋势 创意——功能性学习“跳脱框框外思考” 产品/流程比较——与竞争对手/最佳作业典范的组织作比较 设定目标——参照最先进的业务流程而建立绩效标准 向标杆学习什么 产品及服务——产品，产品及服务特色 工作流程——如何制造和支援一项产品或服务 支援功能——和生产或支援没有直接关系，如财务、人力资源等 组织绩效——成本、生产指标、质量指标 策略——短期或长期计划、规划的流程 从标杆的对象出发，西方学者认为标杆管理可以分成三类： 1内部性标杆 找出组织内部的最佳典范，以此为目标进行学习。 内部性标杆管理的假设是：地理区域、组织历史以及经理人员和员工素质等种种因素，同一个组织内部的工作流程及其效益也有所差异，取得最佳实践部门的经验可以被其他部门模仿。 内部性标杆管理活动的目的，就是要找出一个组织的内部绩效的考核标准。通常内部的标杆学习会带来大量的信息分享。内部的标杆学习也鼓励员工跨越组织的部门疆界进行沟通。内部性标杆管理的关键是定出企业某些功能（例如生产、工程、推销、财务等）的共通衡量标准，然后再找出内部的最佳实践，并通过组织学习，提高企业的整体绩效。 2竞争性标杆 是指学习直接竞争对手的产品、服务或业务流程。其目的是，找出竞争对手的产品、流程及经营成果的绩效，然后再与自己组织的类似绩效做比较，找到差距，从而缩短与竞争对手的差距或保持对竞争对手的优势。 竞争性标杆管理有以下几个优点： ●有助于为自己企业的产品、服务和流程进行市场定位； ●从竞争对手身上学到经验和教训； ●以竞争对手为标杆，最好是选取行业翘楚或是“世界级”（petitive) 目标客户相同的直接竞争者 高 难 中 敌对的态度；道德问题 功能性标杆(functional)通用性标杆(generic) 被认为具世界级水准的产品／服务／流程﹝不论是否同行业﹞ 较低 中 高 难以将实务换入不同的环境中

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第11节 标杆管理的缘起(4) 战略性绩效标杆 所谓的战略性绩效标杆，围绕着绩效管理而展开。传统的绩效管理从人力资源管理的核心——绩效评估出发，主要是评价员工价值创造和提升员工个人的技能。随着企业的规模发展越来越大、经营地域的扩展、分支机构的增多，绩效管理既包括公司的总体绩效，也包括公司各部门、各分公司、子公司的绩效考核。尤其是现代企业制度的建立，董事会、经营层职责的分开，绩效管理成为管理团队创造股东价值、赢取业绩报酬的主要方式。我们所说的战略性绩效，就是指对企业的总体绩效，包括各个部门、战略业务单位（sbu）以及分、子公司的绩效进行分析、评价与考核的过程。 这一过程，是以企业战略目标为导向，通过有效的目标分解和逐步分层的落实，实现预定战略的执行过程，所以我们称其为“战略性绩效”。美国通用汽车、杜邦、ge等公司在成长为国际性大企业的历程中，就一直改善着战略性绩效管理模式，通过对净资产收益率、投资资本回报率等资本效率指标的发明与设计，既引导公司的各项资产的战略配置，也监督各经营部门有效地使用资金和各项资产，扮演着“看得见的手”的功能，从而为股东价值创造提供航行的方向。 战略性绩效管理的方法，主要有以下一些： 1预算管理 预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相关联。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略——企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，绩效评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。 预算管理的弱点主要在于其基础为财务指标，而财务指标往往是一个事后指标，不能提前反映环境的变化；同时国有企业往往又有着“预算软约束”的通病（参见拙著《轻资产运营》），使其不能成为绩效管理的有力工具。 案 例1-1 宝钢：全面预算管理上的价值管理 上海宝钢股份有限公司（600019）2002年业绩大幅增长，同比2001年增长超过70%。从宝钢2001年至2002年各季净利润情况看，2001年的四个季度净利润分别为8.18亿、7.78 亿、6.18亿、3.47亿；2002年四个季度为5.48亿、7.98亿、12.83亿、16.33亿，增幅强劲。 宝钢业绩增长的原因主要是钢材（尤其是高附加值板材）市场价格大幅上涨，三期项目资产产能释放，但宝钢的绩效管理也功不可没。宝钢推行的是全面预算管理体制，其模式是： 首先是以全面预算管理为基本法，促进财务管理中心地位的确立，使企业的财务管理与计划管理形成合力，通过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪、监控和对预算执行结果的分析、对比和对策的提出，使得预算管理贯穿到企业生产经营的方方面面；其次是以标准成本管理为基础，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，以此全面提升产品竞争力；第三是以现金流量控制为核心，现金流量和现金流量控制高度集中，确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出的受控；最后是建立了“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销信息管理系统，大大提高了宝钢会计、成本的核算质量和核算效率。宝钢财务总监贾砚林认为，有了预算管理，宝钢的财务管理与计划管理才能形成合力，这又促使预算管理贯穿到企业生产经营的方方面面。而其中重要的因子就是标准成本。贾砚林将各类计划指标价值量化的标准成本概念的提出和运用，为不同业务部门不同流程工序之间搭建起“可以对话的共同语言平台”，为上世纪90年代末宝钢在逐渐完善的全面预算管理体制基础上又进一步提出价值管理做好了准备。 贾砚林是价值管理论坚定的实践者。预算管理体制能在宝钢股份得到发扬光大并进一步推进优化，这与其坚信企业是价 值创造者、财务人员是价值管理者分不开的。价值管理中心论在宝钢的确立使得全面预算管理体制具有了更令人信服的科学性和严肃性。 贾砚林认为，一个企业是在创造价值还是在破坏价值，关键在于能否创造出比股东的期望回报率高的权益资本回报率（roe）。而围绕价值创造，财务管理人员应该承担起定义价值、发现价值、衡量价值、保护价值、宣传价值的重任，从而“责无旁贷”地参与到企业的战略规划中来。贾砚林无疑正准确地扮演着这样的角色。 “我们不能不关心现金流量，现金流量是企业的血液。”上市后的宝钢股份平均每年维持经营净现金流量100亿元人民币的水平，“现金至尊”的理念甚至可以追溯至宝钢股份上市前的宝山钢铁集团公司。早在上个世纪90年代初，由于当时企业间有严重的相互拖欠货款问题，给宝钢的正常生产经营活动造成很大负面影响，为此，宝钢于1994年提出财务管理以现金流量控制为中心。贾砚林对此有深刻的认识，他认为企业的经济效益就体现在企业的财务回报上，即利润，而其质量归根结底取决于是否有充分的现金流作为保证。“企业要想长治久安，前提就是有充分的现金流量。通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。” 以预算管理为中心的宝钢财务管理部门，为应对复杂多变的经营环境，推出了季度滚动预算，每个月都有大量的预决算差异的分析、计划和报告等工作。对于每一份报告，贾砚林都会非常仔细地审阅并提出指导或修改意见，甚至是措辞上的推敲。在cfo角色凸显的今天，贾砚林并不认同“二把手”的说法。他认为，cfo更大的责任在于为总经理的决策提供基础性建议和在执行其决策时从 价值角度监控企业供产销各个环节。 □ 宝钢股份的标杆指标 通过技术改造与扩大产能，宝钢股份不断提高产品毛利率，2002年第三季度毛利率已超过全年平均水平，到第四季度，毛利率高达32.28%。对于钢铁行业来讲，这是一个难以超越的标杆。以许多同行上市公司截至2002年第三季度的毛利率为例：邯郸钢铁11.82%，武钢股份15.14%，鞍钢新轧11.41%；首钢股份、韶钢松山、南钢股份、华菱管线、钢联股份，全年平均毛利率也不过分别是10.39%、14.99%、10.97%、11.52%和11.97%，平均水平只有11.97%。宝钢股份按照２００２年初提出的生产经营总目标，实行精益运营，系统降本增效，为提高用户满意度和追求股东价值最大化奠定了基础。２００２年１月至９月，高附加值的冷轧产品比例比上年同期上升１１.９５个百分点，达到４５.５７％；吨钢综合能耗为６９８kg标煤／吨，继续保持世界一流水平；汽车板、汽车用钢、家电用钢、油井管、模具钢等战略产品销售量完成年度计划９０％以上。 另外，公司围绕加强用户服务，以快速反应为目标，深化流程再造，以战略用户为重点，全面推进用户服务工作，成效显著。合同订交货周期比上年缩短１０％；内外贸产品异议处理周期同比分别下降４４％和６１％，用户满意度上升。 资料来源：《经济观察报》2003年3月28日，许继华上海报道

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第12节 标杆管理的缘起(5) 2目标管理 目标管理（management by objectives,简称mbo）是企业最常用的对公司战略进行计划、控制的手段。企业或部门的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。为此，“目标+沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 目标管理的缺点是缺乏对过程的控制，而现代企业的复杂程度增加，一定程度上削弱了目标管理的有效性，为此，管理学家发明了平衡计分卡（balance scorecard,简称bsc）等工具，以实时监督、控制战略的执行。 随着标杆管理的兴起，绩效管理正吸纳这一新兴的管理工具，使其成为重要的战略制定、目标设计、业绩评估的方法。结合笔者在中融投资管理公司（简称“中融”）战略管理咨询的实践，我们将战略性绩效标杆作如下的定义： 战略性绩效标杆是将组织内的实务作法、流程特性或运营模式所展现的绩效，有系统地与被认为是最优异者相比较，从而确定价值创造与资源整合的方式，确定部门与员工的绩效指标，在持续不断沟通、学习的基础上，实现组织的远景规划和战略目标的变革管理过程。 从这个定义可以看出，战略性绩效标杆可以帮助企业全面打造“成长鞋子”，它包含以下内涵： □系统性。标杆管理不是简单地抄袭其他企业的做法，它是一个甄别最佳实践，对其进行调整并推行这种做法，以提高绩效的过程。对其他企业的做法进行简单抄袭模仿而不进行分析、理解和调整，不但不能提高绩效，反而可能邯郸学步、损害绩效，即使新近抄袭的做法在短期内能提高绩效，也可能只是在行业竞争中走马观花时的偶然运气，而不是标杆管理的结果。 □执行化。绩效管理是一个战略执行的过程，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“酬报”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在战略性绩效标杆系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标标杆、发展规划决定了各个年度的“标杆指标”，这些指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“酬报”，而合理的“酬报”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中，无论是“战略”的制订，“指标”的分解，“评估”的实施，还是“酬报”的兑现，都是内部沟通、达成共识、执行计划的过程，否则，绩效管理难以达到预期的成效。 □价值化。正如案例1－1宝钢股份建立于全面预算管理上的价值管理所揭示的，标杆管理的最终目标是要为企业创造价值。企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余——而这个指标又可能有多方面的表述，如斯腾斯特公司的经济增加值（即nomic value added）就是众多表述中一个典型的代表，其他类似的指标还有现金增加值（cash value added）、股东增加值（shareholder value added）和现金流投资回报（cash floent，简称cfroi），以及在《轻资产运营》一书中我们提出“投资资本回报率(roic)”的概念等，都是标杆指标体系的重要组成部分。 □指标化。 在标杆管理中如何设计、应用标杆指标是一门艺术，标杆管理不是单纯从数据收集开始，也不是以数据分析结束。许多企业擅长收集与编辑各种竞争对手的数据，但在如何提升企业绩效、创造效益上，这些数据与指标彼此没有联系，而是独来独往。将标杆管理与比较研究区别开来的是借鉴、适应、采用他人之方法，而不是只看他们得出的结果数据。表1－3是根据平衡计分卡进行分类的一些战略性绩效标杆指标。在第五章和第六章中我们将专门论述标杆指标体系的设计与应用。 表1－3 战略性绩效标杆指标 财务角度 ·销售收入增长率、每位员工的平均销售额、新产品或新客户或新地区的销售额占总销售额的比率 ·客户类别利润额、产品类别利润额、销售利润率、投资回报率、股东权益报酬率 ·各类资产周转率、投资周转率 ·流动比率、速动比率 ·资产负债率、利息倍数 ·每股收益、股票价格、市盈率 ·项目盈利性 客户角度 ·目标市场份额、市场占有率 ·新客户人数或销售额所占比例、旧客户人数或销售额增减情况·客户满意度调查 ·客户类别、区域类别利润分析 ·质量指标如产品退回次数、比率、不满意产品比例、延误或准时交货次数或比率、客户抱怨次数、产品耐用度、客户介绍新客户次数／金额、保证期内客户维修次数／金额 ·服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、与竞争对手比较、客户满意度调查 ·价格与竞争者比较 ·速度与时间指标，如产品送达时速、新产品出现速度、服务速度 内部经营过程 ·新产品推出能力，如新产品数量、新产品占总销货额比例、新产品推出速度、研究发展费用占五年来总营业净利的比例 ·设计能力，如设计水准、工程水平、一年内设计修改次数 ·技术水准 ·制造效率，如产品及原材料损耗率；订单交货速度、单位成本、品质标准、生产力 ·安全性，如工伤发生次数、受伤次数 ·售后服务指标，如客户满意度、成本、品质、速度 ·社区服务与关系 学习创新与成长 ·学习与创新以及员工成长能力，如员工满意程度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气 ·信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本），信息系统的更新程度 ·员工提案或改善建议次数、因员工建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度 ·制造过程改善情况、废料降低情况 □持续性。标杆管理不是静止的。出于工作的需要，绩效评估标准不应年复一年保持不变，相反，应将所获得的知识、修改了的任务和已经发生的结构变化融为一体。有必要的话，随着新的标准的建立，任务和目标也必须做出相应的调整。正如面对一个新的或正在改变的生态环境，动物要调整自己，以适应求得生存的新要求一样，企业也应做出调整，以适应新标准、新技术和新的成本状况的变化。过一段时间，这些适应性会转化成演变，就如同自然进化的情况一样。一个在其初次标杆管理过程中做出了调整、实施了最佳实践方案，但忽略后来的变化与调整，在来年再次采用相同的绩效评估标准的组织将会发现，这将会阻碍成功的变革。绩效改善是一种持续而重复的活动，不能有任何的自满与停滞。□变革性。就其本质而言，标杆管理是一场企业在制度、流程与运营模式上的变革，正如“革命不是请客吃饭”，在这场变革中，也是一个内部各种结构与利益调整的过程，标杆管理的领导者与推动者对此要有充分的思想准备。 有许多国内企业将海尔视为标杆，海尔董事长张瑞敏说：“现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购集中化，现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，学不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来我这里看了几次，自发组织起来来接受培训，没有政府支持。它就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自发地就来了。”海尔的故事充分说明标杆管理在企业内部推行并不是轻而易举的，因为它是一场改变所有人利益格局的变革，是一场从观念、利益到方式的革命。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第13节 标杆管理的缘起(6) 建造现代卓越的金字塔 战略性绩效标杆管理正代替预算成为了管理过程的核心。事实上，标杆管理成为企业找到“成长鞋子”的最佳实践。正如华为案例所揭示的，只有盯住产生最佳效果的行业中最优经营管理实践，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上。 原国家经贸委副主任蒋黔贵指出，中国大型国有企业的改革目前仍处在推进、完善的过程之中，中国大型国有企业的“大”，是按照中国企业的标准而言。与国际大企业和跨国公司相比，这些企业既不够大、更不够强。在中国已经加入世贸组织的形势下，中国的大企业面临十分严峻的国际竞争形势。为促进大企业的发展，中国第十个五年计划提出了“形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团”的战略任务，并已开始组织实施。应该说，这项工作并不是完全针对国有企业的，但对国有大企业会提出更多的改革方面的要求。为适应建立社会主义市场经济体制和加入世贸组织的要求，发展大公司和企业集团工作是以市场化的方式推进的。一个最基本的工作环节，就是按照国际通行的“标杆管理”的办法，大企业要与国际同行业先进企业“对标”，找到形成差距的原因，明确努力的方向。 世界经理人文摘网站对846位中国经理人进行了“中国企业希望从哪些管理方面借鉴国际先进经验”调查活动，从投票结果我们可以看到，我国企业急需通过国际先进经验来提高自身的“软管理”能力。单是人力资源管理和企业文化管理两项就占了57%的投票率。质量、财务和生产管理方面的经验依然有相当需求。通过标杆管理，在企业内推行外国先进的制度化管理，来提高公司的财务、生产和质量管理水平，并实现制度化的员工管理和企业文化，这对开发员工的创新能力，真正提高企业的竞争力和发展潜能有着深刻的意义。 标杆管理正是以定量化的分析、测量与系统化的学习、改进与变革为基础，这正是中国管理的软肋，我们的管理往往形式化、政治化，却缺乏在定性前科学的定量分析与测量。 对标杆的测量，作为一种提供资料和数据的手段，可以说是科学理性的基石；同样，在全球化竞争越加激烈的企业经营中，我们同样需要将标杆管理作为理性管理与战略运营的基础，在这一坚实的基础上，我们才能驾驭经营中像尼罗河洪水泛滥这样不测的风险，创新以绩效为基础的运营模式，建造起现代卓越的金字塔。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第14节 战略绩效管理的理论平台 我心里柔和谦卑，你们当负我的轭，学我的样式；这样，你们心里就必得享安息。因为我的轭是容易的，我的担子是轻省的。 ——《圣经·马太福音》 鞋子法则二 鞋子是了解男人的窗口 在生活中，通过鞋子可洞察一个男人的素质、品位等，企业标杆管理则是了解企业的窗口，是分析企业的一面镜子。通过这面镜子，可以知道落后的原因和差距在哪里。 男人们并不喜欢大谈特谈自己的性格喜好，大部分时间，男人喜欢将自己隐藏起来。好在想要了解一个男人的途径并不只限于他的主动敞开心扉，每一个男人都不自觉地有他生活上的“惯性”，而这些习惯就成为他和你平常相处的关键。从男人最不经意的“鞋子”和“穿鞋习惯”就能了解到他们内在的一些信息。所以，鞋子便成为了解男人的窗口。 标杆管理则是了解企业的窗口，通过分析企业的最佳实践状况，就可以了解到企业的管理思想、行为模式、运营水平和赢利能力。 标杆管理没有男人这么复杂，只要深入地理解其背后的主旨，就可以更好地运用标杆。标杆管理的理论，从一个广阔的视野看，其实是多种管理思想的综合，就我们的管理实践而言，可以说是图2-1所示的六种管理思想或观念，包括目标管理、核心能力、流程重建、学习型组织与知识管理、计分卡与以价值为驱动力的管理(vbm)，它们对标杆管理起到了极大的推动作用。在本章中，我们对这六大管理思想进行整合。 图2－1 标杆管理与其他管理思想的整合 目标管理与关键业绩指标 目标管理以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，由著名的管理学家德鲁克（peter drucker）在1954年提出。其特色是：以“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。凭借这种制度，可以使员工亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，从而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视”。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理一经提出，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急于采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 成功的目标管理往往具有以下共通要素： □ 目标明确。 □ 目标必须是可以量测和评估的具体目标。 对不明确的目标诸如减少成本、改善服务、提高质量等泛泛而谈的用语， 可以转换成可评估、可衡量的目标：如20％的部门成本、8%的72小时内处理保险理赔单、退货率低于10.05%等。 □ 参与式决策。 目标不是管理者单边设定的。管理者和员工共同设定目标，决定如何达成目标。 □ 时限清楚。 每个目标都必须在预定的时间内达成，例如时限为3个月、6个月或一年。 □ 绩效反馈。 提供员工进度反馈，以达成具体目标。定期举办稽核会议激励、监控、改善自身的行为，主管与员工一起检讨进度。 目标管理的具体做法是分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。这一模式对标杆管理有着重要的启示。但是目标管理的一些不足也是标杆学习中应该注意的： □ 目标难定。 因为目标是为未来而设，而未来又有不可避免的不确定性，因此往往有计划没有变化快的感觉，很难设定切实可行的具体目标。显然，任何计划尤其是目标均应包括预计达成的工作的终点，而不只是陈列待办的工作。如何设定达成的目标，在实施目标管理的最初阶段特别感到困难。人们在设定最高目标或长远目标时可能很容易，但在制定下一星期要完成的工作时却很难。 □ 量化的难处。 目标必须是可考核的。使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量来表示的，硬性地将某些目标数量化和简单化的做法可能是危险的，其结果是有可能将管理工作引入歧途。因此有些不能定量化的目标可以设定为定性化的目标，通过详细说明或用其他目标的特征和完成日期的方法来提高其考核的准确性。 □ 环境的变化。 公司外部环境的变化也是导致目标管理困难的一个重要因素。目标管理是一个需要细化并需要相对稳定的系统工程，它的固有局限性使得人们在实践中难以权变。目标管理需要相对稳定的外部市场环境，波动过大的环境将使得目标管理过程中所付出的种种努力归于无功。例如，一些行业演绎的所谓价格同盟和价格大战，使得生产计划、销售计划、库存计划和财务计划都难以适应这些变化。在易变的环境中，目标往往是一个难以琢磨的未知数，因此它的实际内容必须随着环境变化而不断变化调整。然而，如何进行调整以及调整到什么程度，便是管理的一个难题。 到了新经济时代的今天，成功将取决于公司的能力，如速度、反应、敏捷、学习能力以及雇员技能。成功的企业将是那些能迅速将策略付诸实施，进行机智有效的过程管理，员工贡献和承诺的最大化，并能为整体平稳变化创造条件的企业或组织。管理活动中对过程的重视超过了对目标的规划与控制，现代绩效管理重视对行动过程中各项指标的观察与评估，以保证战略目标的实现，它更强调的是基于事实的管理（management by fact,简称mbf）。例如，现在软件业流行的cmm认证，其对软件开发项目最大的贡献在于，它把组织和管理的精神明确地纳入到软件开发的过程中来，它不是基于目标和方法的管理，而是基于过程的管理。在这一环境下，目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系是关键业绩指标法（key performance indicators,简称kpi），这是目标管理理论的进化。  kpi的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极度扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全等一系列制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则必须针对这些问题的解决设计相应的管理指标。  kpi理论对标杆管理的启示是：kpi强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，在本书的第五章与第六章，我们将重点讨论在标杆管理中如何应用kpi建立一套对目标与过程监控具有具体指导意义的指标框架体系。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第15节 关键成功因素与核心能力 在制定kpi中，绩效管理的一个重要前提就是从企业的绩效特征中定性出关键成功因素（critical success factors, 简称csf）。在战略性绩效管理中，csf需要围绕企业的核心能力（core competence）而设计。 自普拉哈拉德与哈默尔在《哈佛管理评论》发表“企业的核心能力” (prahalad and hamel，1990)以来，核心能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的显学之一。 普拉哈拉德与哈默尔指出，面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理者不应再从终端产品的角度看问题，而应从核心能力的角度看问题。他们形容道，多样化的公司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位(business units)，树叶、花果是终端产品，而提供营养、滋润和稳定性的根系则是核心能力。如果只看到竞争者的终端产品就会忽略它们的力量，就像如果只看到树叶就会忽略树的力量一样。 核心能力或核心专长是指企业中“关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。识别核心能力的三个标准是：第一，一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性。第二，一种核心能力对终端产品的客户提供明显的使用价值。第三，一种核心能力应该让竞争者难以模仿。而如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的。竞争者可能会获得构成核心能力的某些技术，但它们却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体模式 (pattern)。 例如索尼公司为在电子业中发展迷你化产品，在微处理器设计、材料科学、结构设计、超精密铸模等技术领域，进行长期的研发投资，并由此累积出他人难以模仿的技术专长，使索尼公司在迷你化产品市场，得以保持长期的优势。 联邦快递的核心能力则表现在管理、追踪包裹的强大能力上，综合表现于条形码技术、无线通讯、网络管理、运输规划等技术上。本田汽车则是以引擎技术为核心能力，该技术使本田在摩托车、汽车市场享有很大的发展空间。 核心能力理论可以解释企业长期竞争优势的获得、保持和丧失，从这一概念出发，核心能力理论强调知识和技术的重要性，这种知识和技术的很大一部分是以不规则或内部规定的特殊形式存在，从而使核心能力隐形化或内部化，这是其他竞争对手无法仿制和模仿，必须经过长期的培育和积累。企业核心能力表现为以知识为基础的技术能力、组织管理能力和市场开拓能力，是企业维持和增强竞争力的关键。企业要想获得这一优势，就必须不断地获取、合理配置和创造资源。对标杆管理而言，如何系统地学习、复制其他企业的核心能力，增强自身的竞争力，已成为努力的最关键之处。在这其中，csf核心因素的研究、kpi指标的设计，均需围绕企业的核心能力而展开。 以最常见的市场占有率标杆指标为例，根据普拉哈拉德与哈默尔的理论，联结核心能力和终端产品的环节是核心产品，它们是核心能力的物质体现。核心产品是实际贡献于终端产品价值的元件和组件。从核心产品的角度思考迫使企业思考它在终端产品市场上的品牌占有率(例如美国冰箱市场的 40％)和所获得的任何特定核心产品的制造占有率(例如全世界压缩机产量的5％)。区别核心能力、核心产品和终端产品极其重要，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同特点。在短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格／性能特性。但从长期看，竞争力来自这样一种能力：以比竞争者更低的成本和更快的速度培植能够出人预料的产品核心能力。为保持在所选择的核心能力领域的领导地位，这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化，因为对核心产品的控制可以使企业影响终端产品和市场的变化。为此，如果想复制一家世界级企业的成功，不是以其终端产品的市场占有率为标杆，而是应该学习其开发核心能力的策略、资源整合的方法，以及扩充核心产品的管理流程。 从核心能力理论出发，我们在标杆管理中可以分为结果性指标（result indicator）与决定结果性指标的驱动指标（driver indicator）， 从而更好地设计企业战略地图（参见第六章），为科学的标杆学习服务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第16节 业务流程重组(1) 企业流程重组（business process reengineering，简称bpr）是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，按照该理论的创始人、原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（michael hammer）的定义，brp是指“业务流程的根本性的重新构思和重新设计，从而在诸如成本、质量、服务和速度等这些当代至关重要的性能方面取得彻底的改进”（参见拙作《企业重建工程》，中国经济出版社，1996年），也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 流程重建思想提出以后，在全球企业界引起巨大的震荡，成为许多企业变革的理论基础。例如，美国国际商用机器公司（ibm）控股的信用公司，是为用户融资服务的。以往对用户的融资申请，在公司内部的公文旅行中至少需要六天到两周才能办完。而实际从事作业流程的整个时间仅仅只有90分钟。经过对原来业务流程的彻底改造，结果把业务时间缩短了90％，大大提高了工作效率，现在只需45分钟便告完成了。 又比如，福特汽车公司北美公司的财务会计部职工共有500多人。原来付款流程是在财会部收到采购部给供应商的订单，验收部的到货验收单和卖方的发票这三张单据验明相符一致后才付款。现在改由计算机将采购部、验收部与财会部联网后，把原来由财会部签发的付款支票改由验收部处理，财会部人员现在精简为125人。 生产照相器材的柯达公司研究开发一项新产品的传统设计流程至少要花70周时间。现在通过一套汇总产品设计的计算机数据库，每天收集每一个设计人员的成果，第二天人人都可知道自己手中的设计与别人的是否有矛盾或不衔接之处，以便及时修改。动用这套同步工程，现在开发新产品的周期降为38周，并使制造工艺装备的成本减少了25％。 对流程的学习与复制也是标杆管理的主题，在施乐的标杆实践中，对企业绩效改进最大的就是对其他企业有关流程的最佳实践的学习与改造（参见第三章）。企业流程重组的许多思想也对标杆管理有着重大贡献。 1企业必须彻底改变运营模式观念 哈默认为：许多企业在变革中，往往是基于英国政治哲学家霍布斯（thomas hobbes）的思想假设。在《利维坦》（leviathan）一书中，霍布斯把社会描绘成“每一个人面对所有人的战争”。这正是许多公司经常采用的方法。他们把自己看成是一种自给自足的中世纪企业，或者叫做城邦。周围所有的人都是他们的敌人。事实上,许多公司在工作中都把他们的用户看作是头号敌人,供应商是他们的第二号敌人,公司内部其他部门则是他们的第三号敌人。 哈默指出：这是一种陈旧的模式,并且非常难于根除。它代表一种习以为常的思维和行为方式。 “让我给你举个例子。我访问过一家大公司,一个主要制造商,他的总裁开发了一个全新的同供应商合作的方法。一批供应商的高级执行官被请到公司来讨论这个新方法。开始，一切都好，又是合作，又是互利。等到进入实际工作阶段，下级工作人员和采购代表包括进来。他们刚一介入,就拿起鞭子和椅子,又回到他们的老一套方法上。” 2工作由最佳位置上的人去做 哈默在《超越重组》（beyond reengineering）一书提出一组业务流程重组的核心原则，例如：“工作应当由那些处于最佳位置上的人去做。这话说得是很温和的,但实际上是彻底革命的。在传统情况下，工作是由直接受益的人去做，或者是由每一个人重复地去做。在考虑一个大范围的供应链时,原则应当是:工作应当只做一次,不应重复去做。并且应当由处于最佳位置上的人去做，而不管他或她是不是这一工作的直接受益者。” “以零售商的库存管理这一简单的事情为例。按照传统,它是零售商的库存，当然应当由零售商去管理。然而供货商管理库存的原则认为，供货商比零售商处于更好的位置，所以应当由供货商去管理库存。”戴尔公司可以说是库存管理的标杆，因为它就采取了这样的办法，将大量零部件的管理创造性地转移到供应商处，结果使自身处于资产最“轻”的状态（参见《轻资产运营》中戴尔与联想的标杆比较）。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（vmi）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。 有了戴尔的标杆，美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（vmi）。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（jit）。美的在oracle的erp（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。结果，美的零部件库存周转率在2002年上升到每年70至80次。零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 3彻底打破企业内外部壁垒 在企业与供应商、用户间建立起协作的流程，以适应供应链重组的需要，在这一变革中，哈默认为：最难办的是改变态度和行为，“我想你能做的最重要的事情就是重新安排评价标准和奖励办法，这里有很多案例。再拿供货商管理库存很难贯彻执行为例。其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖,当你开始实行供货商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。另一方面,采购人员是按照采购成本来评价的。现在由于重组供应链,整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖的。所以这是一个全新的系统,除非重新安排评价标准和奖励办法，使每一个人对它都感兴趣，否则难以贯彻执行。” “我知道有一个制药厂,它用重新制定销售人员的奖励办法取得了很大成功。他们不再是主要根据销售额和利润来考核,摆在第一位的是满足用户的需求。年初，用户会说我想要得到哪些哪些东西,到了年底，供应商就会回来看看用户是不是真的得到了这些东西。然后就以此为根据来奖励销售人员。这样一来，销售人员就把注意力集中到支持公司战略目标和招徕客户的项目上来了。这同过去的做法是一个鲜明的对比,那时只是推销产品而不管用户对这些产品是不是感兴趣。” “如果你的全部打算是降低货运成本,那你就不需要去考虑那么多了。如果你是一个传统的运输管理人员,用你给运输公司开的支票来评价你的工作,那供应链也就不在你的范围了。但是如果像我们说过的那样把眼光放大一点——认识到它不是货运,而是关系到公司的全面成本和给用户发货的问题——你就会有截然不同的想法。” 哈默的中心思想是在流程的标杆学习中，我们需要一种系统、全新的观念来设计激励指标，以提升整体的效率，这一点我们在第三章中还将重点论述。 4流程重组必须以创造价值为导向 哈默强调业务流程必须给用户提供实实在在的价值。例如在供应链的重新设计中，“一个广为采用的技术是画一张端到端的业务流程简图，包括你做些什么和用户做些什么。然后问你自己,这里有冗余吗?所有的事是不是都只做了一次?哪些可以去掉而不会影响最终结果?哪些东西只有间接价值而应予精简?” 例如美的在以戴尔为标杆的“供应商管理库存”（vmi）中，美的发现，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15％的供应商距离美的较远。对于这15％的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。 结果，美的的库存周转率大幅提高，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降——企业的价值创造能力增强了。 5对标杆管理设计人员综合素养的高要求 哈默认为：今天的流程重建人员不再只是一个“机械搬运工”——完成一项具体任务。“你必须是一个真正的担负广泛职责的‘专业人员’。需要许多的技能、知识和素养。在知识方面,需要懂得整个业务，仅仅知道你的工作是不够的。必须真正懂得你提供给用户的价值，用户的需求是什么,竞争对手在干什么,钱往哪儿花,以及成本结构是什么。你还必须对大的环境有足够的了解,从而能做出正确的决策。” “为了胜任该项职责,你必须具有更加广泛的知识和技能,要有诸如分析问题，解决问题，做出决定的能力。公司内部的以及同用户和供应商的协同工作是一项关键技能。这里有很多技能我们还没有机会去全面展开。” “至于说到素养,你必须注重实效,用户至上,要有责任感和主动精神。如果你是想要做出更大的贡献而不仅仅是完成一项任务,则还需要有一些特有的素质。” 哈默特别重视学习与培训在流程重建中的重要作用，“在旧的组织结构下成长起来的人们, 往往可以分成三类人,分别占20%、60%和20%。第一个20%是现成的,他们等着改变，已经等得有点着急了。他们被捆住了手脚，他们想要干，想马上就干。另外有20%的人从不也永不想改变。这倒不是因为他们有什么先天的缺陷，而是因为他们已经完全适应了那种老办法,再也离不了它。还有60%的人处于中间状态，他们有这个潜在的要求，但是并不想现在马上就动，他们需要更多帮助,需要信任、支持、教育和培训。我常常引用casey stengel的话：‘管理的秘密就是让那些恨你的家伙远离那些还没有拿定主意的人。’这就是那中间部分60%的人。” 哈默还认为，企业中推动流程重建的领导者，职位头衔倒不是个问题,问题是个人素质。在考虑由什么职务的人去实际领导这项工作之前,先要考虑他是不是有一种全局观念,愿意创新和承担风险,并且决心去打开新局面。他们还需要有点不怕被别人说的厚脸皮精神。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第17节 业务流程重组(2) 6标杆的竞争中没有终点，只有起点 有人问：一个有效的供应链是不是真能带给企业在市场上的竞争优势，哈默的回答是：“这不是一个简单问题。我的回答是世界上没有永久的竞争优势这样一种东西,理由有二:社会在变化,竞争对手在迎头赶上。所以，一个高级的供应链能给你永久的竞争优势吗?不能。然而如果你能有一个比你的竞争对手更好的供应链,你就可以在短期内占有更有利的竞争地位。你将会有结构上的更低的成本,更快的周转时间,更低的库存。但是，任何这样的公司都不能躺在这顶桂冠下面睡大觉。几年前，供应商管理库存确实是一件新式武器,可现在它已经变成常备武器了。所以，昨天还是竞争的优势,今天就已是竞争所必须。所以你必须把它看成是下一步的起点,而不是它的终点。” 哈默推荐沃尔玛(ical business unit的缩写，策略事业单位）体制的推动。1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“sbu理论”。他的企业管理理想是至2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，直接亲身感受市场的压力。 海尔推行sbu的构想是：如果不仅每个事业部，而且每个人 都是一个sbu，那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。 海尔的流程重建就是要把每一个员工经营成sbu。通俗地说，让每一个人都成为“老板”。 “发货员”李伟把直发率从20％提高到60％已经相当不错了， 现在很多家电企业根本谈不上直发，一般都是“倒短”，也就是产品下线后先放在工厂里的周转库，再运到附近的成品库，再运到客户的仓库。 影响直发率的因素有很多，过去因客观因素造成不能直发，“发货员”李伟可以不承担责任，但海尔经营sbu后，不管什么原因，只要直发率达不到标准，就是“发货经理”李伟的责任。 清秀、干练的李伟容易给同事们“有头脑”的感觉，但是她告诉记者，自己在2001年第一次听到“sbu”的时候，第一个反应就是“那怎么可能呢？”但是随着流程重建的推进，集团涌现出很多的“sbu”典型感染了李伟。所以她一到岗就将提高直发率当成自己的奋斗目标。但时间一长，李伟就发现，到了这个程度以后，自己就再难有大的突破——从2001年9月到2002年12月，直发率一直在60％到70％这个幅度上波动。很多问题，光靠勤奋、感染力根本解决不了。她遇到了“天花板”。 当初“sbu”传到李伟的耳朵里以后，她觉得理论上很好，但是真正让3万名员工成为3万个“小公司”却非常困难。而她并没有意识到，这个新鲜玩意最现实的作用就是可以提高她的直发率、突破她遇到的瓶颈。在海尔集团各个产品事业部当中，电子事业部的直发率是最低的之一。 海尔集团定单推进本部了解到这个情况，决定把洗衣机事业部的成功案例推广到电子事业部李伟身上。之前，为了实现海尔产品100％的直发率，海尔定单推进本部在洗衣机事业部试点，取得了成功，洗衣机事业部的直发率达到97%以上。定单推进本部的史炳刚和周亮还有李伟的上级陈永龙一起整合洗衣机事业部的成功案例资源，帮助李伟理顺了流程，建立了ptd发货平台。 □ “不可能”变成“可能” 在实践中，李伟的思想发生了根本性的转变，把“以前认为根本不可能做到的事”变成现在的“可能”。李伟和公司达成协议：将自己变成一个相对独立的经营实体，就是sbu。在这一协议框架之下，李伟本人的业绩考核方式完全改变：公司将每台彩电达到直发所节省成本核算为2元人民币，并制定一个阶段性的直发率目标（如95％），而李伟这个sbu所完成的实际直发率（如96％或94％）减去直发率目标百分比所得差额乘以当日或者当月总发货量再乘以2元人民币，就是李伟这个sbu的“营业收入（有可能是负数）”。 当然“营业收入”的分配要按照一定的比例进行。因为，李伟作为一个小“老板”，她这个“公司”的运行离不开支持流程的支持，李伟和它们是市场关系，要向它们付报酬的。为保证李伟能够盈利，公司提供相关资源，如果掌握这些资源的部门没有提供到位的支持从而造成李伟这个sbu的损失，李伟可以向这个部门索赔，所得费用亦归入“营业收入”一项。 张瑞敏这种自负盈亏的sbu管理模式显然是动力和压力双管齐下，不是靠控制员工的行为，而是给员工搭建施展才能的舞台，提供创新的空间，帮员工成功，让员工在为客户创造价值中实现自身价值。这种管理模式对李伟的直接影响就是“我分析并找出了影响直发率的原因——生产计划的变更、周转区的发货速度以及物流的车辆到达情况，以前我认为这些因素不是我所能控制的，因此造成的倒短也是理所当然的，可现在我的观念转变了，就像我们在外面经营一个小公司一样，其主要目的就是要盈利，为了达到这个目标就要克服一切困难”。 □ 推倒内部的“墙” 而李伟所谓的困难，实质上是因为企业内部的“墙”很厚。除了“用户需求”之外，李伟还将“市场部sbu”、“订单执行经理sbu”、“周转区sbu”、“人力资源sbu”、“物流配送经理sbu”等列入了自己的“经营资源图”，这些sbu都是公司承诺的、李伟在经营活动中可以支配的市场资源。这些市场资源实质上是公司资源，其前身是李伟的上司以及李伟所在单位的兄弟单位，现在，公司利用sbu的体制将它们变成了李伟的市场资源，李伟和它们之间的关系，也由以前的上下级和同事关系变成了可交易的市场关系。这样，李伟就能冲破以前的权力壁垒和利益壁垒，用市场的手段真正科学地、充分地利用和调动这些市场资源。 在上述“资源”中，李伟首先拿自己的直接顶头上司——定单执行经理sbu、即定单执行处处长陈永龙开刀。虽然她表述这个事情的时候是从发现自己不足的角度入手的——“我从自身找原因，发现我与生产计划联系不够紧密，与定单执行处处长的沟通不及时”，但是，她对问题实质的理解和坚决却毫不客气——“（以前）我和定单执行处处长是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关，可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是咬合关系，他必须保证提供给我及时的信息，否则我就会去索赔他”。李伟觉得自己这样做非常理直气壮，因为“现在我要按用户的要求去做，做得好坏用户来评价”。 “冒犯”人的事情仍然继续发生。在实施“sbu”的过程中，李伟发现，彩电按计划下线了，车也到了，但周转区的发 货速度却上不去。后来，海尔彩电周转区的搬运工人在李伟的建议下被撤换掉了，因为影响周转区发货速度首当其冲的原因就是搬运工太懒散、装卸速度太慢。由一般员工建议更换一批受聘人员并且被采纳，这在海尔的历史上大概是第一次。除了调整装车方法之外，李伟还解决了周转区现场较乱的问题：找订单执行处领导对周转区的区域进行了重新划分，将成品定置摆放；同时，结合周转区的实际情况将发货流程作了调整，建立了“三个四”发货平台。对于“资源图”中的负责配车的物流配送经理sbu，李伟也紧盯不放。该部门虽然属于另外一个大部门——海尔集团的五大推进本部之一物流推进本部，但由于配车的不及时以及车辆到位的不及时也是影响直发率的一个很重要的因素，所以李伟每天定时在sap系统中查看配车情况以及到周转区查看车辆到位情况，若在规定的时间未配出车或者车辆不到位则马上对物流配车员以及车队调度提出质疑，进行催促。 □ 上级帮员工成功，员工帮客户成功 这些做法，实际上都属于张瑞敏所说的“创新”，因为张瑞敏说过，自己非常认同熊彼特“创新就是创造性地破坏”的说法。而这种“创造性地破坏”是否超出了“有序的非均衡状态”？李伟的成绩是最好的证据：在她的损益日清表上，标明的是从2003年2月5日开始正式实行sbu，截止到2月26日，该月的直发率目标都是95％，而她的实际直发率中，除了2月6日是82.69％、2月7日是81.38％、2月8日是89.24％、2月9日是97.44％、2月20日是92.04％、2月21日是99.93％之外，其他工作日均达到了100％。而李伟的直接顶头上司、定单执行处处长陈永龙对记者“是否感到失落”这一问题的回答也可以成为佐证之一：“李伟虽然做了sbu，但是我还要给她一定的指导。另外，我们有一个共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功、员工帮助客户成功、大家都成功才是真正的成功。李伟成功了，就是我的成功。”现在，定单执行处处长陈永龙也成了一个sbu，在他的经营资源图上，除了李伟代表的sbu之外，市场部、开发部、总装分厂、基板分厂、质量部、物流部等等部门都成了他的市场资源。看来，他所要打交道的范围比李伟的要大得多、挑战也要大得多。 链接： 李伟的“三个四”发货平台 ● 四个“划分” 在周转区外划分4个区域，每2个区域对准一个车位（即可同时发两辆车）。● 四个“一站” “一站”为“叉车工1”清线；“一站”为“叉车工2”将成品叉到周转区外的定置区域中；“一站”为扫描工在定置区域内扫描；“一站”为“叉车工3、4”最终将成品装车。 ● 四次“确认” 产品下线时，设备工应将混杂型号区分，确认每板货物为同一型号；叉车工2依据发货单将成品叉到周转区外的四个区域中时，应确认所叉机型与发货单一致；扫描工在进行扫描时，应三次确认所发扫描型号与发货单一致；叉车工3、4最终确认每台货物与发货单一致方可发到车上。 资料来源：《经济观察报》2003年4月7日，黄川报道《海尔新体制：3万sbu》

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第18节 学习型组织与五项修炼 学习型组织理论由美国著名教授彼得·圣吉创建，在其名著《第五项修炼》中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向最佳实践迈进的技术。标杆管理从中可以获得许多启发： 1第一项修炼：自我超越 “自我超越”( personal mastery )的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。树立新的标杆其实就是创建“自我超越”的新目标，树立起不断实现个人内心深处最想实现的愿望的追求，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。 2第二项修炼：改善心智模式 “改善心智模式”( improving mental models )的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入的学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过七八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。标杆管理讲究“谦卑的人有福”，第一章中我们讲到，施乐通过与日本企业的标杆比较，发现了差距后，立刻改善了自身战略思考的模式。 3第三项修炼：建立共同愿景 2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”，即在组织中建立共同的愿望、理想、远景或目标( building shared vision )。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。 共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机，但这远非长远之计，通过标杆管理，组织可以将个人愿景整合为共同愿景的修炼。 4第四项修炼：团队学习 团队学习( team learning )作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。标杆管理以职能、流程或运营模式为单位，必然是团队协作的过程。 团队学习的修炼从“对话”( dialogue )开始。所谓“对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程，标杆可以为这一对话提供话题，并通过标杆数据为团队提供共同的语境，使对话有着共同语言。另外，“对话”也可以找出有碍学习的互动模式。 5第五项修炼：系统思考 企业与人类社会一样都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立竿见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。系统思考( systems thinking )的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。在标杆管理中，如果没有系统的思考，往往有可能邯郸学步，或者画虎不成、反类其犬（参见第一章）。 为了推动学习型组织的发展，彼得·圣吉及其mit组织学习研究中心的同事们又提出了学习型组织构架(architecturing)的概念，这一框架也为标杆管理在组织中的导入提供了方法，使标杆管理中的各种“部件”组成以及这些“部件”整合成一个高效、有序、运转协调的以绩效为导向的组织。 彼得·圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。最后，是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。“构架”，作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”，它由“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分组成，这一框架同样可供标杆管理所借鉴。  其中，“理论、方法与工具”是指连接观念与实际工作的桥梁，它使抽象的观念变得富有现实意义，并且实际可行。圣吉在《第五项修炼》及其《工作手册》中提供了很多方法与工具，如五项修炼本身就是五种技术；其他有用的有“对话”、“系统原型”、“学习实验室”、“左手原则”、“思考阶梯”等。  所谓“基础设施创新”，指的是组织运用各种可用的资源来支持成员工作的机制、途径、渠道等。员工在工作中需要时间、信息、资本、管理支持以及与同事接触等，组织必须通过适当的基础设施及时供给。  试图建立学习型组织就必须大胆进行基础设施创新，以促进学习。这些创新可能包括组织结构调整、工作流程重组、实施新的奖惩制度、重建信息网络等等。如日本企业为了强化质量管理，鼓励一线员工参与质量活动，发明了“质量圈”；荷兰一企业主发明了“环形组织”；美国大批企业实施“工作流程重建”等都是基础设施创新的典型例子。 如果我们把标杆管理看作组织中的一种学习与沟通机制，那么通过标杆管理实现最佳实践的组织必定是成功的学习型组织。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第19节 知识管理与标杆知识 管理专家彼得·德鲁克认为“目前真正的控制性资源和生产决定性因素既不是资本，也不是土地和劳动力，而是知识”。 在知识经济时代，知识已成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，知识管理也成为新兴且日益重要的研究课题，越来越多的机构通过知识管理来塑造自身的核心竞争力。 标杆，作为绩效指标中的核心，正被纳入到越来越多的知识管理系统中。比尔·盖茨就认为：“知识管理甚至并不是从技术开始的。它始于商务目标、过程和对共享信息需要的认识。知识管理只不过是管理信息流，把正确的信息传送给需要它的人，好让他们迅速地就这种信息采取行动。” 知识管理的目标就是提高机构的智力或公司智商。“在今天的动态市场上，一家公司需要高超的公司智商来获得成功……公司智商指的是一个衡量标准，看公司能多么自如地广泛共享信息，以及你们公司里的人能怎样善于相互利用对方的思想。公司智商牵涉到共享历史和现有知识。对公司智商的贡献来自于个人的学问，来自不同人员思想的交流。”在《轻资产运营》一书中，我们将智力资产看作公司运营中最核心的轻资产。盖茨就鼓励道：“商界领导人就需要在整个公司里设立具体的知识共享项目，把知识共享变成工作本身一个有机的部分——而不是附加的、可以忽略的虚设。……‘知识就是力量’……力量不是来自于保密的知识，而是来自共享的知识。一家公司的价值观和奖励制度应该反映这个观念。知识管理可以在四个领域里帮助任何企业：规划、客户服务、培训及项目协作。” 知识管理理论对标杆管理的影响包括： 1如何应用对知识的分类实现对标杆的管理 知识可以按照下列标准进行分类： (1) 接受者：哪类人员可能需要这些知识与经验？哪些人员可以接受这些知识？ (2) 适用性：这些知识与经验的适用范围有多广？是只在局部或当地适用还是放之四海而皆准？ (3) 传递性：将这一知识传递给其他人是否容易？正确地应用这些知识，其难度有多大？它与知识的隐含性相关，隐含性越高，知识的可传递性就越差。 (4) 转移成本：将知识转让或传递给他人需要多少成本？学习成本是否高于创造成本 (5) 内容的丰富程度：这些知识与经验在多大程度上有用，需要针对具体的问题进行具体的分析？经过简化之后实用价值将有多少损失？ (6)时效性：这一知识产生了多久？在多大程度上受到时间的影响？ (7)可信度：这一知识是否易于测试？其来源是否可靠？ (8)系统性：它是否可以单独发挥预期效应？是否需要其他知识的配合和协同？ 标杆指标作为最浓缩的知识，其分类与传递方法也遵循知识管理的途径。在标杆管理中，影响人们的行动，推行高效的工作流程并提供所需的技术支持，巧妙地保持这三者的平衡，才称得上最佳的管理方法。 2如何传播标杆管理的知识 如果将标杆管理看作是一套知识传播的体系，根据知识管理的原则，不同的知识类型有着不同的管理方式。一般而言，可以采用如下四种类型对知识进行分类，并据此实施不同的管理方法： □易学型标杆知识。 这种知识简单易学但适用范围不广。例如，丽嘉酒店的一名客房预订员知道，smith先生总是预订禁止吸烟的房间。这一经验很容易传达给其他相关工作人员，但是适用范围非常有限。比如说，不能就据此推断，所有来自smith先生家乡的人都不吸烟。对于这种可以迅速掌握的知识和经验，最佳的管理办法是把它们汇总在一个人人都能找到的地方，最好是个高效翔实的数据库。 □普及型标杆知识。 企业内部有些知识与经验既容易传授，适用范围又广。如企业内部的人员管理规定、标杆指标的设定等等，就是这一类的知识。对于这类“普及型”的知识，最好是将它们编订在一起，作为基本要求分发给员工，在企业内部推广普及；或者应用软件，将其标准化，成为企业内部绩效提高的工具。 □复合型标杆知识。 如果一种知识应用范围很广但是又比较难以掌握，那么就需要通过精心组织的培训来普及。例如，管理一个大型项目的要领与技巧就属于这一类型的知识。学习者只有通过亲身实践或向有经验的人员认真学习，才能掌握这种标杆知识。 □一次性标杆知识。 最后，企业中还有一种知识既不易学，应用范围也不广。比方说，某一办公部门的一位网络管理人员可能深谙苹果操作系统（macintosh）的运作，但是如果企业中绝大多数部门都使用e officer，简称cko)，全权负责经验与知识管理。知识总裁要积极关注经营项目中的知识投入。还有的公司还设立核心人物如“知识经理”，每人负责公司知识库的一部分，确保新知识得到及时的收集与分发。这一措施在很大程度上免除了公司人员培训的负担。如果没有这一安排，企业只能通过对全体员工进行普遍培训，才能知道哪些知识应用较广或者哪些知识简单易学。 “知识库”的概念最早不过是一个简单的“经验存储库”，现在它已经包括了“易学型知识”和来自企业内外不同渠道的信息，很多时候它成为标杆指标与数据的核心来源。虽然从各种渠道收集到的所需信息进行汇总要耗费大量的时间。但通过知识库的建立，可以为标杆管理提供各种数据来源，并知己知彼，更好地推进最佳实践运动。 为了更好地推进标杆管理，许多企业成立专门的“标杆管理办公室”，由于标杆管理办公室往往要承担跨部门、跨职能的沟通协调工作，与企业从事知识管理的人员或部门实现合署办公或联合管理，往往能收到更好的效果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第20节 平衡计分卡与EVA 在高尔夫球或一些体育运动中，往往有记录某人或自己表现的小卡片，这就是计分卡。在企业管理的绩效管理中，计分卡也成为最流行的执行工具，西方企业比较常见的有平衡计分卡和eva计分卡。下面简单介绍它们在标杆管理中的应用。 1平衡计分卡 平衡计分卡是过去十年中兴起的最重要的管理方法之一。自从罗伯特·卡普兰（robert s kaplan）和大卫·诺顿（david p norton）于1992年在《哈佛商务评论》发表奠基之作“平衡计分卡——提高业绩的标准”以来，北美和欧洲已有大约50%的大企业采用这一管理工具。通过确认和展示一系列财务及非财务指标，计分卡帮助众多企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持公司的发展目标。 平衡计分卡旨在将远景和战略转换成目标。计分卡提供给管理者了解公司业绩的一组标杆数据。这些数据帮助管理者权衡现在和未来的业绩：既关注过去的业绩，又着眼于未来。平衡计分卡的目的实际上在于让管理者通过它来给企业把脉，第一章中论述战略性绩效标杆“指标化”的表1－3就是根据平衡计分卡的分类进行设计的。 图2－2是应用平衡计分卡的一个指标体系模型，从以下四个方面对绩效进行度量： ●客户满意度：客户怎么看我们 ●财务状况：股东怎么看我们 ●内部运营：如何改善业务流程 ●学习和创新：如何提高应变和持续改进能力 图2-2 平衡计分卡的标指标体系可以灵活分解成四个方面 平衡计分卡的核心思想是：“你衡量了什么，你才能得到什么。”或者说是：“你衡量了什么，你才能管理什么。”在平衡计分卡指标体系中引入了很多非财务指标，如客户满意度、产品服务质量、员工满意度、团队精神、管理有效性、研发投入、技术标准、市场份额等。这些都可以成为标杆管理中指标设计的指南。 例如：默克公司在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标，苹果计算机公司在计分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标，福特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和客户满意度的质量指标，国际万事达信用卡公司每年都要评价持卡会员的满意度，并据以计算经理红利的比重。  平衡计分卡辨别并跟踪一系列财务及非财务评价指标，为标杆管理提供了更为广泛的视野。公司必须要求经理关注广泛的业务活动，同时对他们在这方面付出的努力给予合理的评价和补偿。这样一来，组织将不再局限于记录过去业绩的会计数据，而是开始关注影响未来成功的关键驱动因素。 不过，企业应用平衡计分卡最大的问题在于“是否真正做到了‘平衡’”（《激励与报酬经理研究报告》，经济学家信息中心，1999年），很少有企业能真正地按卡普兰和诺顿所建议的那样去做。 在实践中，大多数计分卡只是提出一组指标，然后再分别随意赋予或大或小的权重。这就好比在评价某支篮球队时，先统计各种指标，例如盖帽、扣篮、罚球命中率、三分球等等，然后用不同的权重加总评出总分，但是比赛的胜利并不由数据的随意加总决定，一切由最后的比分说了算。在第八章我们还将详细介绍平衡计分卡如何与标杆管理整合。 2eva综合计分卡 计分卡在标杆管理中应用的一个难点是，如果没有一个精确的标准来权衡各种尺度和目标的比重，如果没有从总体上得出评价分数的某种方法，计分卡的配置和应用就会变得非常棘手。 绩效管理中让奖金与计分卡挂钩的做法使问题更加复杂。如果计分卡不影响员工报酬，那它就不可能影响员工行为，计分卡就起不到相应的作用，所以人们会很自然地想到，计分卡的衡量指标应该有助于决定不同的报酬水平。然而这种想法几乎总是错的，因为任何一个个别指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上。有管理学家声称，“关于业绩评估我相信一个屡试不爽的简单规则，那就是……只要某个比率成为了业绩评估标准，你就在鼓励员工作出不利于企业的行为。仔细想想，你就会理解我说的话。”  幸运的是，这些计分卡的常见缺陷可以通过eva加以消除。eva是从经济学角度衡量的利润，叫做经济增加值。简而言之，eva是扣除所有资本（包括股权和债务）成本后的税后净经营利润。eva之所以能成为一种如此特别有效的管理工具，其原因在于它可以综合评价业绩的提高状况。 ●提高运营效率（通过减少成本和在资本不变的条件下增加利润） ●改善资产管理（通过收回资本收益低于资本成本的资产投资） ●促进利润增长（通过进行获得高于资金成本回报的新投资） ●降低资金成本（通过实施最有效的财务和投资者关系策略） eva对会计体系的缺陷进行了必要的调整，比如，它十分关注影响公司长期利益的无形资产的投入，采取资本化处理和多期摊销的办法鼓励管理人员对这些项目进行投资。 eva从营业利润中减除了资本成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整， 比起其他指标更能准确地衡量股东价值的创造，与公司的价值也最为相关。以经济增加值作为公司追求的最终指标，并以此为基础建立决策框架体系、业绩评价体系和奖励制度，就能够鼓励管理者为股东创造价值。 通过将eva作为核心标杆，对这一指标进行分解和敏感性分析，可以将其他财务指标和非财务指标与公司价值的衡量标准紧密地联系在一起，并找出对eva影响较大的指标，即那些关键的价值驱动杠杆。  虽然我们无法对公司的中下层管理者及员工进行eva考核，但是，我们通过eva的力学原理和其他指标的杠杆效应，即通过衡量其他财务指标和非财务指标并分析这些指标对eva指标的影响力度，也可以间接考核这些人员的业绩。 著名的咨询大师彼得·德鲁克也认为，eva是业绩全面增长的指南针。在德鲁克的一篇题为《信息化决策层的真正需要》的文章中，他写道：“eva实际上衡量的是全要素生产率。”我们不妨对此作一诠释：eva就是一种改良的平衡计分卡，它是一种能正确地将所有的加减项目通过加权综合得出总分的衡量标准。例如，eva揭示了在更高的客户满意度背后由于额外服务的增加所带来的经营和资本的综合成本。换言之，企业的一切进步都必然反映在eva的增长上，这是eva区别于其他任何衡量标准的特性。因此，eva可以成为平衡计分卡建立过程中的首要标杆。 有趣的是，计分卡的创建者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿也十分推崇eva：“我们朝目标努力。但是，什么是我们要实现的目标呢？我们感到追求利润的企业应该带来良好的业绩增长。我们希望企业能把eva和其他体现股东利益的指标作为首要目标。” 标杆管理要与价值创造的决策相联，如果建立过于复杂的指标体系模型，就会让企业在如山的数据和信息下无法行动，而过分简单的模型可能会指向错误决策。因此，平衡计分卡和eva方法的结合使用将是标杆管理一个较好的选择。前者根据公司战略来制定当前、近期、未来需关注的最重要的目标；后者作为股东价值衡量的终极标准，从而将财务和非财务指标紧密地联系在一起，并最终指向价值的创造。 案例 摩托罗拉的绩效评估 □绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为； 提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。  □能够360度平衡的评估目标 摩托罗拉业绩评估的计分卡是参照美国国家质量标准制定的（参见第六章标杆指标的设计）。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每三个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为key work partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。 □如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也容易导致评估的误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。 人力资源部的细致工作就变得非常重要了。应该把很多精力放在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人确实很有能力，而老板不重视，人力资源部还应帮他找一个好老板。 □论功行赏 摩托罗拉年终评估在每年的1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据计分卡的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二 、三月份，公司挑选管理精英，到总部去接受考核学习，到五、六月份会定下管理人才来。 □管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其岗位就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训、职业道德培训教程。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只是一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。 □适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉已意识到固定工资的形式既好也不好，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。□科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过市场调查，发现情况的确如此，然后给员工普涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。而一旦工作后，本科生反而比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人，摩托罗拉还会破格调级。 □大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理人数有664人，女经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发展到40％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有做到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都盯着职业经理人的位置，因为拿钱多，而在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在八个不同的事业单位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第21节 以价值为驱动力的管理 以价值为驱动力的管理是我们在《轻资产运营》一书中提出的核心思想，它以创造股东价值为核心，整合了平衡计分卡、eva等工具。德勤企业管理咨询公司将企业创造价值的来源从开源（增加收入）、节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，逐步细化为675个具体的问题。德勤将这些最细化的问题称之为“价值驱动力”（value drivers），覆盖了企业增加价值方面大多数的问题，成而勾画出企业的价值地图。这种通过改善管理提升企业价值的活动称之为“以价值为驱动力的管理”（value based management，简称vbm）。 标杆管理如何在vbm中应用呢？以中国的一家石油公司进行的vbm管理咨询工作为例。他们首先从现状分析，确定了该石油公司业绩可以改善的指标，如存货管理方面的存货成本，并在价值地图中以价值驱动因素的形式标注出来；接着他们通过标杆管理，将这些价值驱动因素与行业内其他一些竞争者进行比较，明确了具体改善的空间，如该公司存货成本为150万美元，而业界平均水平为50万美元甚至更低，所以公司在存货成本方面的改善空间有70％之多。接着该石油公司在咨询公司的帮助下寻找具体解决的办法，严格控制用于存货管理的资金，建立存货控制的体系，最终将库存周转从100多天减少至30多天。 企业的价值地图我们将在第六章重点论述。价值地图的设计与应用方法是： （1） 选取衡量企业创造价值的标杆指标：企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余，前面提到的eva就是一个典型表述，其他类似的指标还有cva、sva、cfroi和roic等。具体来说，各个不同的指标有各自的侧重点和计算方法，但基本因素都是考虑到资金成本，从而更准确地反映新创价值的“真实性”。 （2） 根据核心价值指标进行层层分解，来确定“价值驱动力”，整个分解价值的过程就构成“企业价值地图”。在《轻资产运营》一书中对roic这一终极标杆指标连续进行几个层次的分解，就构成了地图的金字塔式结构，从而在价值驱动力和价值创造之间建立起一种十分直观的联系。通过地图我们可以方便地考察在某个特定的企业里，经济价值的具体创造过程，从而形成进一步细化问题、解决问题的完整图景。 （3） 通过分析现状，确定目前影响企业创造价值最大的驱动力是哪些；然后对这些“价值驱动力”的表现做一些分析，分析与标杆之间的差距，从而明确改善的方向和空间大小；最后针对每一个特定的价值驱动力状况，给出十分详细的改善实施建议。 综合而言，标杆管理是一个强大的工具，既可以与前文所述的目标管理、核心能力、流程重建、学习型组织与知识管理、计分卡与以价值为驱动力的管理(vbm)，它们管理思想或工具相整合，在把这些管理理念运用于企业实践的过程中提供帮助，也可以在“标杆管理”的大旗下，结合这些管理思想与工具，创造性地提升企业价值。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第22节 标杆管理的三重境界 不患人之不己知，患不知人也。 ──孔子《论语为政篇第二》 鞋子法则三 倒屐可臻至美 选择合适的标杆管理如同选择鞋子，也要因时、因地、因人而宜，不一而足。如同魔方可以旋转出无数的梦幻组合，但只有一个才是你最希望得到的。 穿鞋有很多种方式，可以正着穿，也可以斜着穿，甚至还有倒着穿。正着穿不是待人接客之道，倒着穿才是迎宾之途。三国时期，王粲是“建安七子”中成就最突出的，年轻时他去长安求见文学家蔡邕，蔡邕倒屐相迎，对客人说：“这位王公子，有异才，我都比不上。我家的书籍文章，应当全送给他！”可见，穿鞋也有多种境界，而倒着穿是待客的最高境界。 同样，标杆管理也分成几个不同层次。 标杆管理的不同境界 如果将标杆管理看作企业内的一场变革，那么这场变革可以如图3-1所示，分成四个象限，包括连续改进标杆、业务流程标杆、运营模式标杆、非线性创新标杆等四种变革方式。前两种是针对企业经营的某一方面或某一流程，而运营模式的标杆变革是一场激进的、系统的创新，在本章中，我们就重点来讨论这三种。 图3－1 标杆管理的不同境界 □连续改进标杆(continuous improvement benchmark)。这是一种注重公司某个环节或某道工序的具体运作，通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，找出达到同行最好的运作方法。它注重质量管理的持续改进。 □业务流程标杆(process benchmark)。它是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。 □运营模式标杆(business model benchmark)。它是在与同业最好公司进行比较的基础上，从战略上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司的运营模式，提高公司战略运作水平。运营模式标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和竞争取胜模式。 运营模式标杆需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳资源整合与运营方式。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。 至于非线性创新标杆对企业而言，风险太大，很容易画虎不成反类犬，我们并不提倡。 这一分类方法在企业推广范围各有不同，其程度如图3－2所示。连续改进标杆、业务流程标杆与运营模式标杆不同，最大的差别在于,前者是持续的全体动员及小幅度的过程改善，以至于成果也是渐进式的获得改良；而后者是一种对创新(innovation)的模仿，往往需要较大笔的投资、由某特定团队负责(或主导)，但对绩效改善比较明显，幅度较大，标杆管理的效果也最好。 图3－2 三类标杆涉及企业系统的范围 表3-1列出了这三类标杆的绩效考核与薪酬激励制度的不同。 表3－1 三类不同的战略性绩效标杆 标杆分类 分派责任 标杆指标 衡量绩效 薪酬激励制度 连续改进标杆 责任单位为企业的职能单位或某道工序。以财务结果确认责任。 比较预算与实际财务结果的差异。仅就可控制成本负责。 鼓励个人控制成本以达成预算标准。强调利润分享（profit sharing）促使整个企业财富增加。 业务流程标杆 责任单位为业务流程或工作团队。 以流程的改善、革新及创新来形成价值链而达成企业的财务目标。 以衡量流程的时间、质量及效率为导向。标杆较为动态， 根据新状况及目标而改变。设定最佳实践的标杆，达成终极目标。反映流程的附加价值标准。 业务流程时间最短与及时送达。服务及产品质量提升。成本降低。总成本及单位成本的降低趋势。 多元性酬劳制度及绩效衡量方法，不仅针对个人，而且包括工作团队的红利奖赏。强调利得分享（gain-sharing）可针对特定改善方案的获利加以分享。 运营模式标杆整个企业财务面；流程面；客户面；基础结构面（学习及成长）。 以使命、策略及目标导引绩效的衡量。达成落实企业策略的目的。企业与个人目标吻合。平衡式的绩效衡量，如事后性（例如，获利力）与领先性（例如，员工训练时间数）、客观性（例如，市场占有率）与主观性（例如，员工能力）、财务性（例如，成本减少）与非财务性（例如，客户抱怨次数）、外在性（例如，客户满意和股东报酬）与内在性（例如，流程效率和员工满意） 流程面（例如流程效率）。客户面（例如客户满意度）。学习及成长（例如员工满意及员工技术）。财务面（例如成本趋势）。多元性酬劳制度。强调利润分享。将激励性酬劳按不同比例分配给财务面、客户面、流程面及基础结构面。 通过这样的分类，我们可以清楚分析“邯郸学步”的目标、范围、绩效以及奖励措施，从而系统地导入标杆管理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第23节 连续改进标杆 美国联合信号公司(allied signal co)有一位叫科拉克的雇员，他负责的小组有六名成员，都是会多种技术的高级技工，他们的产品是飞机发动机用的风扇零件。1996年，科拉克小组的生产率提高了885％。起初，管理专家们听到这个百分比，谁也不相信，可当科拉克向他们介绍了具体的生产数字和改进过程后，专家们不得不为之叹服。 “在此之前，全组每天的产量是一件，而且成员比现在还多。可现在，我们每天能够生产10件。”科拉克说。在这个小组工作的车间墙上贴着一张图表，它精确地画出了从原料、配料到成品的加工程序。以前的程序图长达819米，还不包括要送到别的车间去做特殊加工所需要的流程。而现在整个流程图只有203米。 源于日语的“kaizen”意指小的、连续的、渐进的改善 科拉克小组之所以能够大幅度提高生产率，是因为他们采取了一种新的管理方式。他们把加工程序分成一个一个细小的环节，减少不必要的环节，并且争取在每个环节上都能做出提高效益的改进，哪怕是极为细小的改进。这样，从整体上他们就大大地提高了加工效率。目前，这家有2000多名员工的公司已将这种方法确定为制度，每年要在各工段进行大约200多次类似调查。 其实，这种提高效益的方法并不是联合信号公司的首创。在企业管理学中，专家们称其为“kaizen”。这个词是从日语中借用的，它的原意是指传统的日本家务管理原则，大体上有五点：一是去除那些不必去做的事情；二是对关键的事情分轻重缓急做出安排；三是保持工作环境的整洁；四是每天都要做清扫和检查；五是使上述四项程序化，持之以恒。这就是日本现场管理中重要的5s：整理(seiri)、整顿(seito)、清扫(seizo)、清洁(seimitsu)和素养(shitsuke)。 对于标杆管理来说，kaizen这个词的意思已大大延伸。它主要是指要持续、渐进地做细小的改革，以积少成多，达到不断提高效率的目的。如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。其计算方式是：改善值=本年（月）的实际成本—上年（月）的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。 在连续改进标杆管理中，kaizen的方法发挥重要的作用，其步骤如下：〖kh3/4〗 （1）分析竞争对手成本，首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本，分析竞争对手的人工成本及其效率，评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（tear－down analysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。 （2）根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。 （3）连续改进这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。通过图3－3所示两个循环之联结，经pdca的重复运作，kaizen法可以帮助设定标准，以持续降低无附加价值的成本。 图3－3 kaizen法在连续改进标杆中的应用 在技术变动加快以及产业竞争全球化的趋势下，制造业厂商需要不断地、连续地改善其产品与工序，服务业也需要精益求精，kaizen已成为竞争策略的主轴。最早采用这种方法的日本丰田汽车制造厂效果显著，西方企业在20世纪90年代中期开始逐步采用。不少大企业还组成固定的专家小组，由经理人员、工程师、维修工和技工参加，定期对各个工段的加工环节做研究分析。有的还从外面请来企业管理专家或企业所用机器的设计制造者一道参加分析，以做出最佳选择。 连续改进标杆这种新方法体现了企业管理观念的变化，它有两个突出特点。第一，提高效益是一项没有止境的工作。这种新方法注重的是持续和渐进。哈佛大学的管理学专家施瓦茨说：“它的目的并不是要创造一个完美无缺的生产线，而是要使生产线不断完善。”所以，新的管理观念应该是使提高企业生产效率成为一种机制，使各个生产环节能够随着人员、设备、市场等各方面的变化，不断得到改进；第二，企业应该更注重细小的环节，提高效益，见微知著。通常，实施kaizen调查分析的时间限定在四五天内。美国tbm管理咨询公司的总裁萨莫说，这种方法好就好在，它不会给专家们更多的时间去考虑全面解决问题的方法，而如果想要全面解决问题，就要花费较多的资金和时间；而时间短就会迫使专家们去关注那些以往容易被忽视的小问题，解决这些小问题无需耗费较多财力、物力和时间。专家们因此将这种方法称为“闪电战”。 连续改进的标杆方法与“小组协作制”有着同样的管理思路，即更注重提高企业的素质。进入20世纪90年代，西方企业不再仅仅把目光盯在降低原料价格或工资等方面，不再过于依靠扩大生产规模来追求效益，而更多地关注如何充分发挥雇员潜能，如何更充分地利用新技术，以提高劳动生产率。美国《幸福》杂志的调查结果就很能说明问题。1996年全球500家最大企业的总收入只比前年增加了0.5％，但利润却增加了25.1％。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第24节 业务流程标杆 20世纪80年代施乐公司所倡导的标杆管理，核心就围绕着业务流程标杆展开。施乐对一系列流程的方方面面都进行了检查：价格、服务质量、生产、营销和配送。 以配送为例，施乐公司与下列公司的操作流程进行了比较：德国杜塞尔多夫3m公司、德国科福特公司、圣斯伯里公司在英国赫特福德郡德地区的仓库、古堡沃尔沃零部件公司还有ibm公司。通过将自己公司的内部流程与几个行业的最成功的公司相比，施乐公司发现了一些重大的不同之处： （1） 施乐公司在产品库存方面多了一个层级，导致交货速度减慢，成本增加。 （2） 公司的信息流动速度太慢。 （3） 在董事会一级没有物流方面的代表。 （4） 所研究的公司在90%的情况下可以在第一次提货时取到货物，而施乐公司的比率只有83%。 通过经常检查施乐公司所有的内部流程，并不断加以改进，施乐在四年的时间里将客户满意度提高了40%，并创造了一次全球性的管理新思潮，从此人们不再把任何流程当作是神圣不可改变的。一切都可以改进，而且应当经常进行改进。 在这一过程中，施乐公司发现了标杆比较同时引出了一些出乎预料的重大好处： （1） 它在管理层和员工中提倡一种鼓励创新和建设性批评的态度。 （2） 它能够提高人们对于某些流程的实际成本的意识。 （3） 它让工作小组来参与设计自己所从事工作的最佳管理方式，发现最有效率的工作方式，从而鼓励了团队工作的精神。 （4） 在施乐公司第一次开展竞争性标杆比较的最后一个阶段，公司获得了著名的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(mbnqa)，后来在1992年又获得了欧洲质量奖。他们的收益有以下几点：在整体质量方面，产品缺陷率下降了78%，计划外的维修减少了40%，服务反应时间提高了27%。 业务流程标杆意味着并不仅限于借鉴一个企业或一个行业，可以在所有其他行业中寻找最佳实践。与连续改进的标杆不同，通过汲取其他行业的经验，业务流程标杆可以帮助企业创造性地解决问题，使企业更具灵活性、更易于变化，更便于适应各种不同的商业环境。施乐的标杆管理能够极大地提升管理能力，原因就在于此。 上个世纪90年代，众多美国公司认识到：企业的使命就是为客户创造价值，价值的实质是解决客户问题的方法、措施和手段。能为客户提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率，为此展开了轰轰烈烈的以业务流程为核心的企业重建活动。企业重建的关键技术就是重整业务流程，其根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难于管理的过程。 流程是以企业输入各种原料或客户需求为起点，到企业创造出对客户有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证客户的满意，因为“价值”的真正含义是向客户提供可以看得见的利益。 由于许多流程的重新设计需要创新、设计与再设计，以最佳企业为榜样的标杆管理就成为重要的工具： （1） 业务流程标杆不能以职能部门的任务为导向。业务流程是跨越职能部门的，标杆管理中重要的是如何提高整个业务流程的有效性，谋求整体最优，而不是局部最优。 （2） 业务流程标杆应该以客户为中心。从客户满意度出发，以客户需求为设置标杆的基石。业务流程所服务的客户可以是外部的，也可以是内部的。譬如，为集团的生产部门采购材料的部门，就应当把使用材料的生产部门当作自己的客户。 （3） 企业领导班子要进行大胆设想，追求更高的绩效和发展目标。不能满足于小小的、局部的改进，大胆设想、小心求证才可能达到更大的效益目标。 （4） 要能够打破常规。包括重新认识和打破按职能部门进行运作的常规，这样才能建立以业务流程和客户为中心的管理机制。 （5） 有效地、创造性地使用信息技术。信息技术是帮助企业打破常规、建立高效的、跨职能部门的业务流程的关键手段。 在第二章中我们已经介绍了流程重建与标杆管理的关系，下面以派尔快餐服务公司为例，说明业务流程标杆的组织方法。 案 例3-1 卓越业务流程：派尔快餐服务公司 派尔快餐服务公司是一家私人企业，定位于快餐服务连锁店，主要客户是路过的汽车司机，在田纳西州金思堡特市方圆100公里范围内有17个连锁店。派尔快餐服务公司第一个连锁店于1956年开张，它小心翼翼地遵循着其高水准的产品和标准化、程序化的服务质量，渐渐地成为当地一家强有力的竞争者。 现在，派尔公司有465名员工，其中95%直接工作在产品和服务的第一线上。公司与全国性的大快餐连锁店进行着面对面竞争，其营业收入不断增长，自1994年以来增长了一倍——现在已经拥有当地市场19%的份额，排在第二位。2001年，派尔公司销售收入达1700万美元。 派尔饭店经营汉堡包、热狗、碎肉火腿包、鸡肉、法式油炸卷，以及软饮料、早餐饼干、乡村汉堡、香肠、果汁等。这些打着花彩结、起着传奇式菜名的菜单，让人难以忘却。为了区别于其他快餐竞争对手，派尔公司将自己的目标定位于有竞争性的价格，持续性的质量，快速上菜，热情好客以及无差错。其主要客户为居住在派尔餐馆附近五公里范围左右的居民，其中近三分之二是女性。 派尔公司是获得波得里奇国家质量奖的第一家餐饮企业。 □卓越业务流程 无论在组织层面还是在运作层面，派尔公司的每一项活动都有相应流程。从新产品投入到招聘决定、服务流程的设计、工作体系的建立，无一不从客户满意的角度进行考虑。 派尔的“业务卓越流程”是公司进行流程整合的关键要素，即确保每一过程中客户的要求。在两位执行总裁和17位店长的领导下，“业务卓越流程”横跨所有的操作层面，从战略策划(每年更新，平移后两年的时段)到在线质量控制，每一个操作流程，包括持续改进流程及产品投放流程，都互相连接起来，某个流程产生的数据也直接或间接地传达到别的流程。 标杆学习是整个业务卓越流程的支柱，经理们始终是标杆学习的候选者，他们当中每一位都需列出潜在对手的指标。对于高层管理层而言，标杆学习会产生非常有意义的竞争力对比、取得更高绩效的实践行动操作方法以及新的组织大方向目标。对于整个组织来说，标杆学习的结果是一个时常敲响的警钟，告诉员工绩效要不断的改进和提高。 派尔公司尽心尽力地追求有用的数据，因为数据是合理计划和科学决策基础。客户、员工、供应商的反馈，是所有流程的中心点。在派尔公司，信息以量化形式正式或非正式地加以收集整理。例如：派尔公司的流程负责人/操作员，必须将工作日之中的部分时间投入到“视察周边的市场”这一工作，即应用于同员工和客户的交谈上，倾听他们关于分店如何才能做得更好，工作如何改进的意见、建议。流程负责人／操作员还定期在饭店周围方圆五公里范围内上门走访，征求用户的需求、意见及其满意的程度，对事先设计好的问卷调查答案作记录、编辑，在分店层及总部进行事后分析。 流程负责人／操作员还维护着公司联络日记。他们每天记录所取得的有关销售、成本、客户、员工、产品、服务、设备及供应商改进提高的意见。这些日记每周被分送到公司的高层总裁手中，总裁们疏理每个条目，从中挖掘改进的机会，并做月度的管理评审，以评估组织和业务的结果。 在所有的层面——流程、班组、分店及整个业务层，数据都在系统化地加以采集。公司的企业资源计划系统(erp)是一个关键工具，它生成分店级和全公司范围的关于销售、用户特征、产品结构组成、理想的食品、材料成本、周转率的统计。这些数据支持着公司日常的运营决策，也用于更新派尔公司的平衡计分卡中核心绩效的测量值，并紧紧地直接与业务驱动要素相关联：质量、服务、清洁、价值、人员和速度。 经理们时常检查所收集数据的价值，并且聘用外部统计专家评估信息的分类、应用情况及收集方法是否恰当。 □“积极能动”的员工队伍 派尔公司的目标是，提供“最快、最亲善、最准确的随时可得的服务”。然而，实现这一目标确实是一大挑战，特别是在餐饮行业中，每年员工的离职率高达200%。派尔公司在降低一线生产和服务员工离职率方面的努力，做得非常成功。这些员工的年龄在16到32岁之间，是最富于变动性的年龄，公司将他们有效地转化为竞争优势。 自1995年起．派尔公司的离职率从近200%降到2000年的127%，目前仍然在持续下降。相对比之下，派尔最大的竞争者在2000年的水平是离职率为300%。自1998年起，派尔公司每工作小时的销售额提高了六美元。 依赖于标杆学习的帮助及其在公司的进一步拓展，派尔公司的培训流程支持着操作层和业务层的绩效改进，流程负责人／操作员及助理经理对员工的培训负主要责任。公司使用“四步法”模式，即展示、行动、评估、再实践，使在每一个特定岗位上的员工必须在拿到工作许可证书之前，百分之百地达到规定的能力。 派尔最基本的并且面对全体员工的培训，包括有效倾听的强化训练、分店内的流程、职业健康和安全，通过计算机化培训及动画、卡通与一对一的师徒传递方式，将企业文化传递到所有部门中的每一位新员工。实践证明，跨部门培训在保证所有分店层面的员工完全理解全部的产品、服务流程以及质量标准上，是极其有效的。 派尔公司真正认识到，大多第一线的员工都是初次参加工作，而管理层认为帮助这些员工发展今后工作所需的知识和技能，是管理者的职责。这种理念，加上有竞争性薪酬激励制度，使派尔公司成为高中学生和大专学生向往的工作单位。依赖于实施统计控制和优秀招聘体系，派尔公司赢得了自己的声誉；与此同时，有效的招聘手段使经理们能够将客户满意、工作成绩与应聘人应具备的特长联系在一起，从而有效地加以辨识。 □以用户为中心的改进 客户满意，包括食品质量、服务和订餐的准确性，派尔公司的水平远远高于其主要的竞争对手。例如，客户对派尔服务质量的评分在2001年平均为95.8分(100分为满分)，而其最大的竞争对手是84.1分。 自1995年开始，派尔公司订餐交货速度提高了30%多，从31秒降低到20秒，比其最主要的竞争对手要高近四倍。而且，派尔的服务差错率非常低，平均每2000份定单中小于1个差错。公司正努力瞄准于每5000份定单中少于1个差错的目标。另外，派尔公司在全美市场及田纳西州健康抽查中，持续保持着最高分。 链接： 派尔公司的标杆指标 ●2001年，客户的质量评分平均是95.8，而最大的竞争对手为84.1。 ●派尔公司的餐食订单速度自1995以来提高了30%多，从31秒降低到20秒，相比较，其竞争对手则从73秒增加到76秒。 ●即使在当前餐饮、酒店业销售和收入持续下滑的今天，派尔公司的销售仍持续增长。 ●派尔公司的“业务卓越流程”理念，贯穿于整个业务运营中。从战略策划、在线控制到每一个操作流程中，派尔的持续改进和产品设计都相互关联着，生成的数据直接或间接地传送到其他流程。 在业务流程标杆中，一种重要的分析方法就是成本动因（cost driver）分析。这种方法由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算（abc）而来，在美国、加拿大的许多先进制造企业得以成功应用，结果发现，这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项业务流程的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等），为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。 成本动因分析业务流程动因和资源动因分析。业务流程动因是指业务流程贡献于最终产品的方式与原因，如购货业务流程动因是发送购货单数量。可通过分析业务流程动因与最终产出的联系，来判断业务流程的增值性：为生产最终产品所必须的且不可替代的业务流程或为最终产品提供独特价值的业务流程为增值业务流程，反之，则为非增值业务流程。一般企业的购货、加工、装配等均为增值业务流程，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值业务流程，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下为最小。 资源动因是指资源被各业务流程消耗的方式和原因。它是把资源成本分配到业务流程的基本依据。如购货业务流程的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进业务流程效率（业务流程量／资源费用）。在确定业务流程效率高低时，可将本企业的业务流程与同行业类似业务流程进行标杆比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高业务流程效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少业务流程人数、降低业务流程时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高业务流程效率，降低产品成本。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第25节 运营模式标杆(1) 在标杆管理中，除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程重建；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、客户、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面又仅仅代表了管理活动及过程中的一个方面或一个构成，管理过程必须实现持续整体最优。仅仅强调管理过程中的某一个方面，很有可能鼓励次优化，只能实现公司的局部最优而妨碍公司实现总体最优的目标。因此，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短视的衡量尺度，使整体战略居于标杆管理体系的核心地位。 这种对整个公司资源配置、运营模式建立标杆指标，进行变革模式就是运营模式标杆。在我们的《轻资产运营》与《轻是美好的》的两书中，我们从各个角度论述了运营模式对创新企业经营与建立竞争优势的重要性，表3－2列出了运营模式与传统战略理论的不同：表3－2 基于运营模式的战略理论与传统战略理论的差异 战略要素 传统战略逻辑 运营模式战略 产业假设 认为产业条件是固定的 认为产业条件是可以改变的 战略重心 企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争 竞争并非其存在的标杆，企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场 客户 通过市场细分及客户定制来维持及扩充其客户群，同时企业应注重客户价值的差异 以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分客户的利益；注重客户价值的共同性 资产及能力 公司应会运用杠杆原理运作其现有的资产及能力 公司不会受限于目前已经有的资产能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何整合资源 产品与服务项目 产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化 价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次解决整套特定要求 运营模式标杆与其他标杆相比，有以下特点，见表3-3： 表3－3 运营模式标杆与其他标杆的比较 其他标杆 运营模式标杆 程序性的 创造性的 简化的 宏大的 外推的 革新的 精英统治的 广泛参与的 容易的 苛刻的 运营模式标杆的学习对象往往是国际一流的企业，甚至是非同行的企业，案例3－2中美的的标杆管理就是以国际日用品企业巨头宝洁（p&g）为标杆。 案 例3-2 以宝洁为标杆，美的零库存运动 价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——2002年的中国空调市场在过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调厂商舍此无它的存活之道。 一线空调品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商——在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“管理经销商库存”中的一个步骤。 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是一直有强烈的忧患意识。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。 在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。 据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。为了消解分销链的存货，美的加紧了对前端销售体系的管理渗透。 在经销商环节上，美的几年前已经有基于oracle开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等）。而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来：进行业务往来的实时对账和审核——而以前是半年一次的手工性的繁杂对账。 在前端销售环节，全球最大的日用消费品生产商宝洁公司管理经销商的流程成为美的的新标杆。 宝洁曾与最大的经销商沃尔玛因库存问题发生过激烈的冲突：过去，宝洁公司会向沃尔玛指定公司的销售量、价格以及销售条件；而沃尔玛则会威胁说要减少宝洁的产品货架。双方没有信息共享，没有联合计划，也没有系统协调。结果无法管理双方的库存，也影响了双方的利润。 20世纪80年代中期，这种互为对手的关系终于有所改变。为加强与沃尔玛的信息沟通，宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃尔玛连接，这一联网使宝洁有责任监控沃尔玛商场的存货管理，通过数据传送，宝洁将连续收到来自众多独立的沃尔玛商场的其各种不同规格产品的即时销量、需求数量，并自动传送订单及整个交易循环使用的发票和电子货币。由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动同时为经销商、客户创造了巨大的价值。宝洁通过源源不断收集到沃尔玛各店中其产品销售数据，据此，适量的宝洁产品被及时从工厂送到商店。通过合作，两个公司由不顾及对方的成本，而只顾减少自己的成本的非输即赢局面，变成了双方成本下降、收益增加的双赢的情况。现在沃尔玛是宝洁的最大客户，销售的宝洁产品超过30亿美元，占其总收益的10%。相互信任的合作，实现了两个公司的利润最大化。 当然，与客户的冲突也是不可避免的。在中国，宝洁公司为了降低运作成本，按照公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”精简促销成本，取消零售商的部分上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等，改以“核心客户生意发展基金（cbdf）”取代，另外推出１４天付款优惠计划、６００箱定单优惠条款，实行价格一律公开化、透明化等等策略。然而部分零售商反映并不乐观。“因毛利减少，对宝洁产品的推荐推销积极性降低”，有些终端零售商毫不掩饰地表示，“我们追求的是单位利润率：花费同样的经历，占用同样的货架，谁的利润大当然扶持谁”。个别销售商甚至以撤掉宝洁产品相要挟，通路商与制造商的对立激化已经显现。 宝洁公司为了拉拢销售商，采取了形式多样的资助和服务，力求与之建立共赢的伙伴关系，将扩大市场占有率战略改革到支持核心分销商上。其中的一个计划包括：宝洁投资１亿元人民币，用于分销商电脑系统建设和车辆购置，资助分销商购买约４００辆客货中型车；通过支出一定数量的覆盖服务费、车载销售和掌上电脑构筑起分销商对二级客户的标准化、机械化、简单化的覆盖体系；分销商运作实现初级的现代化，宝洁与分销商、分销商与客户实现初级的电子商务。此外，宝洁目前正致力于向中国的零售商介绍高效的客户反应系统（ecr）和品类管理，以更好更快满足客户需求，取代以往的买卖关系，宝洁与零售商建立的是战略性伙伴的关系，共同进行高效的产品分类、补货、促销和新产品推介工作。同时宝洁已组建多部门工作组，开始向分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，提高分销商的竞争力，进而提高收益。宝洁的良苦用心可见一斑。 通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(dbs/edr)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程，宝洁在中国的分销体系也因此成为一个科学和强大的全国网络。例如，宝洁的一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第26节 运营模式标杆(2) 现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”的全面升级。宝洁还为分销商举办了一系列的商业培训活动，以提高他们的专业能力。宝洁为全国几大区域总代理都安装了软件，这样区域经销商的销售、库存情况宝洁能了然于心，并自动做到配送，“每个地方需要多少洗发水，宝洁很清楚”。 宝洁中国公司总经理认为：“我们将进一步加强这种良好的合作关系，使之产生更大的实效。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础，我们在业务上的迅速发展显示出了我们制定‘双赢’策略的远见卓识。”  在市场上，宝洁不采用与竞争对手“同归于尽”的价格战、促销战，而是应用信息科技与渠道伙伴结成长远的战略关系，在价值链的更高层次上赢得竞争优势，可谓“上兵伐谋”。这种运营模式上的标杆成为美的管理思路上变革的方向，美的的销售经理匡光政认为，未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。 理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需要经销商提醒。经销商的库存实际是我们自己的库存。这种存货管理上的前移，被匡光政认为是提高服务水平和服务质量最重要的一步和家电业未来可能的发展趋势。 这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。 但是，现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道“鸿沟”。匡光政认为，很多经销商没有电子系统，自己的库存常常是一个月——最多一个星期统计一次。“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚”。 因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直接下订单。这种集成有点像drp（分销资源计划），但以前的drp限于企业内部的物流和货源分布，现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。 为推动经销商的信息化，美的悄然在广东进行金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销商，美的与经销商各分担一半费用，并由美的协助实施。目前，试点的经销商一般是中小型的直销型经销商，在全国有一千家。在此基础之上，美的准备大规模推开这套系统。 目前美的大代理商和二级代理商暂时还没有开展这一计划。但匡光政透露，下一步重点将以大代理商为主，方案上会更周到。“这种方式包括（美的的原材料）供应商也有可能实施”。链接： 美的的标杆指标 ●目前美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高1.5到2次。 ●目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商，因此美的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。 采用这样的方案是否成本很高？匡光政认为这样能提高供应链的配套能力和协同能力，是值得的。他提到，库存周转率加快一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头——2002年度，美的销售量同比2001年度增长50％－60％，但成品库存降低了9万台，保证了在激烈的市场竞争下保持相当的利润。 战略管理大师哈默尔指出，企业的运营模式包括以下四方面： ●核心战略（core strategy） ●战略资源（strategic resource） ●客户界面 (customer interface) ●价值网络 (value network) 它们共同构筑起企业运营模式的平台，如图3-4所示： 图3-4 企业运营模式的结构 以案例3－2为例，美的与经销商的关系、利益以及信息交换构成图中“公司边界”的标杆学习内容，美的通过向宝洁学习，为经销商安装金算盘财务进销存软件，提升经销商管理库存的能力，从而在自身的战略资源上提高了核心流程的管理能力，从而可以有效地执行企业的核心战略，实现对客户的快速反应。 在运营模式标杆中，一个重要的问题就是如何配置战略资源，“轻资产运营”与“重资产陷阱”也就在其中分野。中国很多上市公司在资产配置和业务结构往往陷入“重资产运营”的陷阱，公司决策受投资热点转换的影响，盲目进行多元化，其后果就是业务结构和资产结构扭曲，各项业务及资产之间缺乏产业链的整合，更谈不上战略和管理上的协同效应，结果资产扩张很快，赢利性很差，一旦遇上宏观经济调整或产业竞争加剧，资金链条就会崩溃，周正毅、杨斌等上榜富豪的落马就是如此，真所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”！ 许多公司规模可能很大，但生存和发展的能力却很弱，主要的原因在于运营模式中资源配置的问题： （1） 业务结构和资产结构不合理，企业各项业务及资产之间缺乏财务、技术、信息上的自然联系，很难找到战略上和管理上的协同效应，结果业务如一盘散沙，很难发展核心能力。 （2） 职能部门与分（子）公司管理控制有限，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要，一方面引发管理决策者（拥有资源分配的权力）走向官僚主义和；另一方面公司总部很难协调平衡各方要求与利益，导致内部摩擦和冲突加剧，往往迫使决策者为了平衡冲突而放弃效率。 （3） 由于集团缺乏强大的管理与控制能力，就有可能形成各个分（子）公司“各自为战、各显神通”的局面，集团内部山头林立，形不成统一管理。状态良好的各业务单位往往自立山头，人财物内部循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞；而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，利用总部的资源撂摊子甩包袱。 这样的企业或企业集团，无论规模有多大，无论历史上有多辉煌，在一个日益成熟的市场经济体系，尤其是在加入wto之后的新竞争时代，它们都将面临难以为继的问题。 中国公司的战略困境同样也困扰着日本的企业。在《日本还有竞争力吗》一书中，战略学家波特评论日本企业在上个世纪90年代国际竞争力减退的原因，其中一个重要的因素就是“日本的战略方法存在缺陷”，纯粹通过质量改进与经营效率的提高来进行同质竞争，不可避免地降低了价格水平，减少了利润，“结果许多日本公司陷入了它们自己设下的圈套”。 正如我们在《轻资产运营》一书中指出的：日本企业的普遍问题是战略资源配置的问题，由于交叉持股，日本公司来自股东的压力很小，往往是毫无原则地维持非营利业务，而不是把资本重新配置到更具生产力的用途上去，结果陷入“重资产运营”的陷阱：自己内部完成所有的研发，自己生产配件，启用自己的自动生产线，依赖内部员工完成所有销售与服务工作，投资于最新的车间与装备，生产同样的产品，导致工业生产能力长期过剩。 运营模式标杆就是要解决“重资产运营”这一难题，通过竞争情报的搜集与整理，标杆对象的选择与分析，复制并改造出世界一流企业的运营模式。仍旧以日本企业为例，日本最大的dram(动态随机存取内存)芯片制造商elpida，原来专门是为母公司日立供货，结果效率低下、官僚作风严重，产能严重过剩，价值创造能力远远敌不过为全球企业代加工的竞争中成长起来的台积电（tc）。目前elpida积极瘦身，大幅降低资本支出，以因应dram价格高度波动，并以台积电的全球代加工业务为标杆，结果2003年赢得了intel一亿美元的巨资注入，重新站到国际竞争的起跑线上。 运营模式标杆管理的目标是： （1）提升集团公司职能部门的管理水平，提高对分（子）公司的资源组织、计划控制的能力。 （2）确定各分子公司的竞争标杆，提升竞争能力。 （3）识别核心能力与专长，围绕核心能力的培育、建造和应用，全面重建公司战略。（4）在整个企业中传播战略，阐明战略并就其达成共识。 （5）根据核心能力和公司战略的要求来对资源进行重新配置。强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产。 运营模式涉及企业整体的价值创造活动，战略大师波特综合影响企业价值活动的10种结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素等。综合而言，在运营模式的标杆管理中，我们要考虑以下四项对战略优劣产生决定性影响的因素： （1） 运营模式作为给客户带来利益的方法能在多大程度上有效。 （2） 运营模式在多大程度上是创造性的（竞争对手很难模仿）。 （3） 运营模式各要素之间的契合度（决定了战略的灵活度）。 （4） 运营模式利用利润助推要素的程度，使企业有潜力产生高于平均利润水平的收益。 只有符合这四项要求的运营模式标杆才能真正为创新企业价值服务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第27节 不积跬步，无以行千里 一双舒适的鞋给人的力量虽然经常在不经意间产生，但其实是无穷的。无论是工作、出行乃至居家都需要一双舒服的好鞋相伴。当脚部不再受到压迫束缚而只有温暖和安全时，100％的自信就会油然而生。 但一双好鞋往往可遇不可求，因为即使在同一天，人的双脚也会有所变化，例如，到下午时，双脚会略微膨胀；另外，也有人说，人的双脚其实大小也不相同。好的鞋匠在做鞋时要有充分的规划、系统的设计、细致的测量以及灵活的把握，同时还要将先进的技术纳入其中，这样才能让客人舒适满意。 标杆管理也是如此。为企业确立了好的标杆体系之后，企业的管理与运营将会有如神助。 知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。 ——《孙子兵法》 鞋子法则四 鞋样出来了，但做成鞋还需要鞋匠的技巧 凡事预则立。一套优秀的标杆管理体系同样需要精心的设计、系统的规划、标准的研制方法和一步一步完善优化的过程。 在《庄子·天运》一章中，庄子辩证地讨论了脚印与鞋子关系：“夫六经，先王之陈迹也，岂其所以迹哉！……夫迹，履之所出，而迹岂履哉！”大意是说：《诗》、《书》、《礼》、《易》、《春秋》和《乐》，是古代帝王治国的记录，岂是他们创造这些业绩的根源！脚印，只是鞋子所踩出来的痕迹，然而脚印岂能就是鞋子呀！ 所以鞋样还只是鞋样，一双舒适的鞋子还需要能工巧匠们运用科学的设计、娴熟的技艺和高质量的原料将它精心打造出来。凡事预则立，有系统的设计与规划是造鞋的必要准备。在本章中，我们来讨论标杆管理的系统规划。 生死攸关的竞争挑战 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，用施乐的ceo大卫·科恩斯的说法：“我们的事业如同尼加拉瓜瀑布似的一落千丈”。当时，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。 施乐在日本的合资公司富士施乐公司的ceo小林阳太郎认为，佳能、nec等公司和日本其他的竞争对手已将富士施乐远远地甩在后面，并随时准备在市场上将其消灭。科恩斯认识到，如果富士施乐想要进行反击，就必须找出与日本复印机制造厂竞争的对策。甚至整个施乐公司都需要从中得到启示，找到对付日本人的办法。 1第一阶段：发现差距 为此，施乐派出了包括工厂经理、财务专家、工程师和生产专家在内的工作组去日本，这次访问成为施乐公司最早的标杆管理活动。过去施乐以为，日本复印机的成本比施乐的低，但差距并不大，毕竟，与其他的美国大公司相比，施乐在提高生产率方面做得还算不错；在大多数美国公司每年提高2%—3%的情况下，施乐却能提高7%—8%。但是尽管如此，日本人的产品价格仍然比施乐低得多。施乐最初想知道的是：他们是如何做到这点的? 工作组进行了大量细致入微的工作，他们核查了与成本有关的所有项目：营业额、设计时间、工程变更、制造缺陷、费用率、库存量、领班与工人的比例，等等。当结果出来时，施乐十分震惊。施乐的coo弗兰克·皮普的评价是：“太可怕了，施乐根本玩不了这种游戏。” 施乐发现日本人的库存比施乐少6—8倍，这表明了日本公司强大的销售力量；施乐公司外购零件的合格率为95%，而日本公司却达到99.5%，这是一个不小的差距；此外，施乐的管理费用是他们的两倍；同时，工作组还发现，施乐公司中的一线工人(如装配、油漆、装箱工人)与管理人员的比例为1∶1.3，而日本公司只有1∶0.6，很显然，施乐的负担过重。无论在哪个项目进行比较，施乐与日本公司的差距几乎都超过了百分之一百。 日本公司的单位制造成本(即制造一台机器的费用)只有施乐的2/3，这个数字低得简直令人不可思议。由此可见，施乐之间存在的不是一般的差距，而是一条无法逾越的鸿沟。 于是施乐认识到，施乐当时所取得的进步是微不足道的。施乐要赶上日本人，就必须连续五年使生产率的年增长幅度维持在18%或19%的水平上，而日本人同期年增长幅度还不能高于6%。但是实际上，日本公司正计划将年增长率提高到12%的水平。日本已成了人人都想瞄准的快速移动靶标。 长期以来，施乐一直都在购买关于日本成本结构的研究报告，现在他们认识到，这些报告错得离谱，所提供的信息毫无可取之处，因为它们的作者对日本的成本结构一味地持否定态度。从很大程度上讲，这暴露了美国人一种傲慢的态度。 面对这些令人极为不安的发现，施乐重新设计了企业效率化战略，以提高公司的基本竞争力，它包含两项基本内容：员工参与和目标化。ceo科恩斯认识到，施乐的惟一出路是大幅度降低成本。施乐已经开始勒紧裤带、削减工人，但施乐并不希望整天都听到“削减成本”这个词，所以施乐选择用“企业效率化”来描述企业所作的努力。 这些努力归纳起来就是：首先在各个方面建立相应的目标，然后力图达到或超过这些目标。施乐将这一“标杆比较”的方法定义为：“经常和施乐最强劲的竞争对手或领先的公司在产品、服务和作风方面进行比较，施乐的目标是在质量、产品可靠性和成本等各个方面处于领先地位。”例如，施乐先了解哪家公司的储运工作做得最好，然后将其作为施乐赶超的目标，在制造、工程、销售等领域，施乐也将采取同样的方法。1979年，施乐在制造部门率先应用这个概念，几年后，推广至全公司的各个部门。 2第二阶段：全员推广 通过广泛、深入的标杆管理运动，全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程。标杆管理使施乐以一种崭新的目光看待世界。施乐过去的环境只会鼓励内部而不是外部竞争，一直依据老式施乐复印机的标准来衡量新型施乐机的质量。如果其他公司生产出更好的机型，这种旧标准将会毫无意义；施乐也需要采用一种全新的预算编制方式。过去的方法是，根据本年度的开销，并考虑某些可能出现的变化以及5%至10%的通货膨胀率，便可算出下一年度的预算。而根据新的目标化方法，预算编制的依据就是使公司处于最有竞争力地位的数据。标杆化成为施乐重振雄风的重要工具。 “标杆比较”像野火一样烧遍了全公司，施乐紧逼自己的目标，让公司内的各个部门在测评自己的工作时要同其他公司内相似的部门作比较，甚至连律师和宏观计划人员也不例外。更有意义的是，施乐已将目标从同业中的直接竞争对手扩展到其他不同的行业。例如，将施乐公司与柯达、ibm、佳能、理光等公司相比较是很有意义的，当竞争分析实验中的柯达机器出了故障时，他们就给柯达的维修人员打电话，并记录对方答复的时间和排除故障的时间，而柯达人员的处理方法与施乐的很接近。 鲍勃·凯是施乐公司的编目控制分析人员，负责全面指导公司的“标杆比较”工作。有一天他读了一篇有关大型邮购商——比恩公司的文章，便拜访了这家位于缅因州的公司。他走访了该公司的仓库后发现，与施乐的零备件库相比，他们查找和存放货物的速度要比施乐快3.5倍。ll比恩公司开发了一套计算机系统，通过计算出取货人按订单上的品种取货时所必须走的距离及仓库内的存货分布来安排工作，以此减轻取货人员的工作量。于是，施乐也模仿比恩公司的办法，建立了自己的仓储软件系统，从而使这家缅因州的公司也成了施乐的目标之一。 鲍勃·凯姆很聪明，他还将全美医院供给公司作为目标，因为他们的小件物品在全美周转得很快，于是乎施乐同样也如法炮制。他又以卡特皮乐公司为目标，因为他们的大件物品在全美国转得很快，于是乎施乐也如法炮制。 许多公司成为施乐标杆比较的目标。作为施乐目标的公司还有ibm、德克萨斯仪器、摩托罗拉以及巴勒斯。在施乐将这些公司当作施乐的楷模之前，施乐对它们进行了认真的研究，从中获益匪浅。 为了使标杆比较工作不断发展，施乐编写了标杆比较手册分发给员工，手册中用浅显易懂的语言描述了标杆比较的基本原理，正如手册所指出的那样：“施乐必须理解的是，我们不会也不可能对所面临的所有问题找出最佳的解决方案。”美国运通公司是施乐树为楷模的另一家大公司，他们的信用卡业务人员每天24小时为客户提供服务。施乐发现自己最糟的问题是：当客户出现问题打电话求助时，总被来回“踢皮球”，似乎全公司没有一个人能提供解决问题的全套服务。通过学习美国运通公司的方法，现在，有85%的客户求助电话可以在不挂断的情况下找到解决的方法，而以前这个百分率几乎为零，施乐在加拿大的分支机构通过效仿ibm也解决了类似的问题，他们所创立的这套服务系统效果极佳，甚至使ibm后来要反过来效仿他们。 在这些标杆比较故事中也出现了一些笑话，施乐位于纽约州韦伯斯特的中央数据中心，想开展“标杆比较”活动，于是便派人走访ibm的销售人员，询问全美最好的数据中心的名字，圈内的人都知道那肯定是ibm，可ibm的那帮家伙却推荐了另外一家公司，然而后来发现那家公司确实干得很好，要比施乐强得多。若干年之后，施乐超过了那家公司，他们便决定不再与施乐共用信息库了。施乐所听到的传闻是他们公司不行了，因此不想与施乐的高层管理人员共用信息库，以免被打垮。 施乐电气部是公司内部的供货单位，经常因为供货质量低下而受到指责。他们加入到标杆比较浪潮中后，学习了远东、美洲及欧洲一些公司的经验，局势大为改观，已开始从公司外面接业务了。 同时，公司整体的物资管理水平也大为提高，施乐发现：产品附加成本的70%—80%出自外协供货单位，因而其中大有节约的潜力可挖，关键的一点是要确保一开始就同高质量的公司打交道。研究了日本人的仓储方法之后，施乐采用了所谓的“商品集中管理方法”，力图减少外协供货单位的数量，将主要材料和供货厂家从4000余家减少到不足400家。去除通货膨胀因素之后，在世界范围内施乐产品的成本下降了50%以上。经过精心筛选供货厂家，施乐免去了大多数外协产品的检测手续，以前施乐要安排300—400人检测外协产品，而现在还不到50人。目前大约95%的外协零部件不需要再行检测手续。 位于韦伯斯特的复印机生产厂每天都要向流水线上的工人提供一份详尽的报表，上面记录了前一天生产中所出现的问题，通报质量信息，使人人都参与进去。 工厂的墙上贴满了图表，上面标明了生产工艺中各个工序的实际情况。通过这种方法，可将复印机作适当调整，以免今后使用中因零部件不合要求而出现故障。新产品的设计也力求简单、便于装配。以前施乐的新品样机每个零部件平均要耗费约200美元，而到了1989年，已降至70美元，目前的目标是40美元。 与此同时，施乐还采纳了日本工程师田口所创造的统计方法，以减少生产操作条件对环境干扰的敏感性。例如，如果厂房内的温度难以控制，依照田口的方法，则应该研究出一种不受温度影响的生产工艺，采用了这种方法，所有材料和生产工艺都能更进一步提高档次。 另外，韦伯斯特复印机开发部的员工还吸收了这种观念；即施乐的每一件新产品都必须至少具备一种“段凸苏”特色，这是日语，意思是“强中之强”，这是由小林阳太郎在富士施乐推广出来的。 3、第三阶段：反馈改进 与此同时，施乐也不断回顾，并修正施乐的经营方针，因为实际情况与施乐所期待的总是相差太远，对于施乐的未来，施乐持更为实际的想法，认认真真地总结了自己的优势所在以及有利可图之处。这种自我总结评估方式使施乐将工作重点缩小到文件处理设备上，不再考虑开发信息处理机及个人电脑。显而易见，施乐的优势在于销售能够使商界用户受益的文件处理设备。但是，通过缩小工作重点的范围，却使施乐意识到潜在的机会要比施乐所想象的大许多。 施乐想让自己的员工和外界人士意识到：施乐是一家“高精尖”公司，远不止是仅仅生产一张接一张地传送纸张的复印机的公司。经过持续几年的标杆管理，从经济效益上来看，虽然施乐尚未达到原定的目标，但它一直呈上升趋势。施乐的主产品办公设备的营业额从1984年的87亿美元上升到1990年的136亿美元，利润则从3.48亿美元上升到5.99亿美元。与此同时，施乐的固定资产增幅也在稳步上升，从1987年9%增长到1988年的10%，1989年的12%，1990年的14.6%，并且向内定的15%逼近，施乐认为17%—20%的幅度是可行的，但要达到尚须作出不懈的努力。更有意义的是，施乐从日本人手中夺回了7%的市场份额，在总装机数中所占的比例，已从1984年的12%上升到约19%，绝不可轻视的是每个百分点价值2亿美元！最为重要的是，在这四年间用户满意率上升了38%。 1988年，施乐获得了美国国家质量管理的最高奖项马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(malcolm baldrige national quality award)。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第28节 凡事预则立 施乐的案例说明，找到差距，或者说发现现在的鞋样已经落伍了（生产率落后于日本公司），不适合现在穿着了，仅仅是做出鞋样，是标杆管理的第一步；而打造舒适的鞋，则需要系统的规划与设计。施乐在打造新鞋子时，重新设计了企业效率化战略，将员工参与和目标化作为基本内容，在第一阶段赶超日本标杆完成后，第二阶段又开始将其他优秀美国公司的运营战略、业务流程作为标杆进行赶超，并将标杆的星星之火点燃到每个部门中去。而到了第三阶段，通过反馈，进一步强化标杆指标的改进。 标杆管理是一项复杂的系统工程，任何一家公司在导入标杆管理的第一天起就重视项目管理的工作，打造新的鞋子不是那么简单的。美国专家罗伯特·坎普提出了标杆实施的五个阶段。 □ 计划阶段。计划是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中，企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法，选择哪一企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决标杆实施的过程和方法问题，而不是追求某些数据指标。 □分析阶段。本阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些，它在哪些方面真正是优秀的，标杆企业与本企业的差距到底有多大，怎样把标杆企业的成功经验用于本企业的改进上来等等问题。这一阶段非常关键，因为若目标定位不准，将导致后续工作偏离预定目标。 □整合阶段。整合是将标杆实施中的新发现，在组织内进行沟通，使有关人员了解和接受这些新的发现。然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。 □行动阶段。确定项目、子项目负责人，具体落实绩效标杆计划和目标，建立一套报告系统，能够对计划和目标进行修改和更新。 □正常运作阶段。当企业的标杆能成为制定绩效计划、绩效目标的方法时，就进入了正常运作阶段。 我们在为客户提供标杆管理专业咨询服务中，积累的项目管理经验表明： （1）项目规划是一份标杆管理项目的交通图，指导项目准确地达到目标，它一定是规范的、成熟的文档，如果没有被形成规范文档，只在标杆管理项目经理的脑子里，有着粗糙和模糊的印象，则不利于以后的进展、考评与调整，更会为今后的对标活动造成混乱。 （2）通过制定规划，使得标杆管理小组和咨询团队，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清。 （3）通过规划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因规划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如标杆数据的收集、人员的培训都是需要及早规划和安排。 （4）可以使标杆管理项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励。 （5）标杆规划可以有效地支持管理，作为项目经理、业务经理、qa经理对标杆工作跟踪和检查的依据。〖ht〗 （6）做好事先规划，划定阶段性目标，可以使标杆管理项目执行人员与咨询顾问的注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么？ 规划是标杆项目总结的输入之首，项目总结其实就是把实际运行情况与项目规划不断比较以提炼经验教训的过程。通过规划和总结，项目过程中的经验和教训可以很好地记录和升华，成为“组织财富”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第29节 项目的策划方法 我们将制定项目规划的过程称为项目策划，可以使用microsoft project软件作为专业工具，编制的文件可以称为计划进度表，可以用来规划标杆项目时间进度，辅助项目跟踪。计划进度表的制定步骤是：工作分解和定义（wbs）、任务排序、活动历史估算、编制。 标杆项目管理的核心要素如图4-1所示。 图4-1 标杆项目管理核心要素 一个成熟的标杆规划应包括以下要素，见表4-1。 表4-1 标杆管理项目规划的要素 启动 计划 执行 控制 标杆文档 数据 绩效评估 1整体管理 1.1项目计划制定 1.2项目计划执行 1.3整体变更控制 2范围管理 2.1启动 2.2范围计划 2.3范围定义 2.4范围验证 2.5范围变更控制 3时间管理 3.1标杆活动定义（分为寻标、确标、应标三个阶段） 3.2标杆活动排序 3.3标杆活动时间估算 3.4进度安排 3.5进度控制 4成本管理 4.1资源计划编制 4.2成本估算 4.3成本预算 4.4成本控制 5质量管理 5.1质量计划编制 5.2质量保证 5.3质量控制 6人力资源 6.1组织计划编制 6.2人员获取 6.3团队建设 7沟通与培训管理 7.1沟通计划编制 7.2信息分发 7.3绩效报告 7.4标杆软件 7.5标杆通讯 7.6管理总结 8风险管理 8.1风险计划编制 8.2风险识别 8.3定性风险分析 8.4定量风险分析 8.5风险应对计划编制 8.6风险监督和控制 9采购管理（集中于咨询服务与软件） 9.1采购计划编制 9.2询价计划编制 9.3询价 9.4供方选择 9.5 咨询质量管理 9.6合同管理 9.7合同收尾 标杆管理项目规划书的主要内容应该包括： ●标杆管理的整体目标 ●标杆管理时间进程表 ●标杆管理三个阶段以及阶段性目标 ●标杆管理各个阶段的推行步骤 ●标杆管理的成败关键/风险控制 ●管理顾问咨询工作内容与分工 ●标杆管理的资源使用与顾问预算

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第30节 标杆管理的系统治理(1) 见贤思齐焉，见不贤而内自省也。 ——孔子《论语·里仁》 鞋子法则五 如果左脚鞋与右脚鞋不相匹配，你可能连走路都不会了 在标杆比较中，没有系统思考，没有全方位的考量，也是很容易让左脚“鞋”与右脚“鞋”闹别扭的。学习先进标杆不是简单的拿来主义，而是要目标清晰，指标可行，执行到位。 庄子可以说是中国最早研究标杆管理的哲学家，他曾讲了这样一个故事：燕国寿陵有个少年，听说邯郸人走路很好看，就赶去邯郸跟人家学习步法。可是，折腾了许多年，他不仅没有掌握邯郸人走路的独特技能，而且忘记了自己原来走路的步法，结果只好爬着回家了（出自《庄子·秋水》）。这就是著名成语“邯郸学步”的故事。 这一成语隐含的智慧就是：一个人，最重要的是有主见。不要盲目崇拜别人。固然，学习别人的长处，是为了弥补自己的短处，但是为了学习他人而把自己的长处丢掉，这是贻笑大方的事。鞋子如此，他穿着走路很好看，你穿着就未必好看了；一个组织同样也是如此，如果在标杆比较中，没有系统思考，没有衡量，也是很容易左脚鞋与右脚鞋闹别扭的。 “”时期的政府治理 2003年春，中国政府面临了一场严峻的考验，这就是传播速度极快、死亡率极高的型肺炎（sars）灾害。 从4月底起，中国的各种传媒开始每天报道各个省市sars的疫情数字，这些数据成为一个反映政府治理型肺炎疫情的关键标杆指标。例如，到５月１日１０时，中国内地累计报告病例３６３８例（医务人员７５３例），治愈出院１３５１例，死亡１７０例。累计发病人数已达１５５３人，其中，北京市累计报告型肺炎患者在4月30日达到1440人，超过广东成为中国内地型肺炎患者最多的地区。 中国爆发大面积的传染病，而且在半年的时间内向全国、全球蔓延，不仅反映了我们的公共卫生体系需要改进，更重要的是揭示我们转型中的政府缺乏一套全面的危机管理体制，将我们国家处理危机能力欠缺的弱点暴露无遗，反映出了我们社会中的很多深层次问题。 这次型肺炎流行，虽然是一种突发的、以前从没有发现过的病毒，但并非不能及早控制，正是由于相关部门的疏忽促成流行面扩大；这集中暴露了我们政府治理体制方面的许多问题。 香港科技大学教授丁学良认为：在应对和处理突发事态方面，中国过去的计划体制有它的长处，也有短处。计划体制是高度权力集中的、动员型的体制，它平时就处于“准动员”的状态。这种体制有两点非常适合于应付突发事态，一是它对社会的组织能力很强，对社会角落的渗透力很强；二是这个组织本身有点类似于军事组织，自上而下传递命令。只要指挥中心得到了正确的信息，做出正确的决策，就能马上使整个社会运作起来，把力量集中到要害点上，对付突发的难题。 但问题在于，计划体制的指挥中心，往往很难及时地得到正确的信息，这样就难以及时做出正确的决策，当然也就难以把整个组织系统直至社会的各种资源动员起来对付突发事态；在防治sars灾害中，计划体制下条块分割、部门封锁的毛病彻底呈现，使得各方面沟通起来存在障碍，工作也就不是很流畅；再次，长期以来“报喜不报忧”的执政传统，也使得政府面对负面事件难以迅速正面回应。决策体系开放程度不够，根本无法可依，信息披露完全取决于政府部门的自觉，结果造成某些地方的社会恐慌与市场抢购现象。 中国政府在防治sars的全民战役中，可以借鉴的三个标杆是： 标杆一越南：第一个摘掉疫区“帽子”的国家 越南是除中国外世界上最早发现sars病毒的国家，2003年2月26日报告了第一起病例，在3月15日被世界卫生组织列为疫区，早于中国内地的其他省市。但越南开展防治有效，在报告63名病例和5名死亡后，从4月8日以来已连续20天未发现新病例，也未发现有病患者离开越南进入其他国家，4月28日，世界卫生组织正式宣布，越南不再属疫区之列，成为第一个摘掉疫区“帽子”的国家。 越南和中国同属发展中国家，其医疗卫生水平比中国更低，改革开放比中国为迟，之所以能够在此次防治一役中取得成功，主要是依靠早期积极有效的预防控制和国际合作。世界卫生组织将越南采取主动措施发现和预防sars的做法概括为六点：尽早发现sars患者、了解其行踪及接触者；将患者在医院有效隔离；很好地保护治疗sars的医护人员；对疑似病人进行全面检查和隔离；对国际旅行者进行出境检疫；向其他政府和国际性权威机构及时通报，共享信息。 □ 启示：现代公共卫生管理与危机处理强调疾病预防的重要性，是因为在“防”与“治”中，以防为主更有效率。但预防上控制疾病不可能不付成本。sars属于传染性极强的未知疾病，为求有效地阻止其传播，须及时准确公布疫情信息，承认知情权，以引起公众的高度警觉和积极配合，这可能导致一部分人的过度恐慌，疫情严重之时更是如此；大规模预防需要采取必要的断然措施，有些甚至是具全局性的断然措施，这可能打乱相关人群的正常生活。这些都会带来负效应。政府应采取一切可能的措施，减少大规模动员带来的负效应，但更应有科学精神和务实态度，坚持把防控放在首位。越南在这方面提供了极好的经验。 中国在早期发现sars即所谓“不明原因传染性肺炎”之时，疾病的爆发规模要比越南河内要大，广东当地组织救治是有一定成效的，但全面预防显然大欠火候，缺乏应有的危机意识，更缺乏公开透明性、决断措施和开放心态。结果引起北京、香港等大都市的大面积传播，控制疾患的成本大幅加高。 标杆二 旧金山黑死病(1900—1905年，1907—1908年) 当时的这场黑死病瘟疫感染了280人，其中172人死亡，这在一个当时有35万人口的旧金山是个小数目，但这是第一次在美国得到确认的瘟疫。第一个在1900年染病死亡的人，是一个住在旧金山唐人街41岁的木材商人。旧金山市政卫生部门在确定性的诊断结果出来之前，就连夜用绳索把唐人街的建筑物围起来，隔离这个社区。 但卫生当局却没有把这位华人工作和生活的建筑物隔离起来，也没有尝试确定和他有接触的人，更没有捕捉他们知道是疾病载体的老鼠，他们把责任推给了所有的华人居民，把一场灾难看作是只会降临到华人头上的灾祸。在这些建筑物里白人企业则被豁免隔离。 随着这场流行病继续传染到新的受害者，各种闹剧上演了。华人居民抗议当局的处理方法，因为它以种族为依据，而且是明目张胆的歧视。华人赢得了诉讼撤销了隔离路障。白人商业团体，因为担忧他们的商业活动受到影响，而不是因为反对种族歧视，也同意这种致命的疾病不是瘟疫。州里的卫生部门和主管，因为担心破坏了旧金山作为“西部健康的灯塔”的声誉，也反对这个诊断。除了威廉伦道夫赫斯特的《旧金山纪事报》以外，其他的报纸也拒绝承认瘟疫的存在。这样，市政卫生官员和他们惟一的同盟者，来自天使岛（旧金山湾移民局所在地）的联邦检疫医生，能够得到的公共财政支持就很少了。 天使岛的医务官员约瑟夫金原和他的上司，华盛顿医学长官华特魏曼，试图实施一些公共卫生控制的铁腕手段，包括：进行隔离（结果法院裁定为种族歧视），强制注射疫苗（法庭也否决了），旅行限制，对建筑物消毒，以及最后的手段，把木结构建筑拆除。所有这些措施都是指向唐人街的，尽管那时候，居住在别的地方的白人也出现了病例。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第31节 标杆管理的系统治理(2) 在这两位公共卫生医生未能控制病情的传播，还陷入了由这件事引发的政治泥潭之后，华盛顿派来了第三个人：路伯特·布鲁。布鲁在1901年到1908年举起了联邦向疾病斗争的火炬。他在这次瘟疫爆发事件中，实施了最强有力公共卫生措施。布鲁没有把注意力集中在华人和唐人街，（到那时候，大多数的受害者都是白人了），他开始注意老鼠以及有利于他们大量繁殖的环境，他用水泥建筑替代了木结构建筑，还发起了一次鼓励人们捉老鼠的运动，每捉到一只就奖励一毛钱。布鲁不知疲倦地会见市民团体，尤其招募女性俱乐部会员，进行城市房屋清洁活动，最终他成功地结成了广泛的联盟，战胜了黑死病。 □ 启示：《纽约时报》的书评认为：“这次流行病出现和消失的故事向我们大力地敲醒了警钟，它证明了公共卫生的有效性不但依赖于科学知识和技术，也不单是依靠在恰当的时间和地点出现的英雄人物，而是同等重要地依赖疾病肆虐的社会、政治和经济环境。瘟疫是一种恐怖的疾病，无论身历其中还是置身事外看着都会让人觉得恐怖。 “事实上，旧金山事件可能是公共卫生史上的一个典型案例。像天花和其他震动了美国社会的瘟疫，都不是单个个人的行动可以控制的。私人部门有时候会起到有益的作用，有时候却会成为障碍者，从历史上看，它没有证明能够承担起克服流行病的任务。一个妥善维护的基础设施，广泛建立的公共支持和社区组织对于成功的公共卫生运动是必不可少的。强大的政府机构肯定是有帮助的，但是仅仅当它得到恰当的管理的时候，才是如此。” 随着中国的sars疫情已经扩散到24个省市，中国中央及地方政府，在加大防治力度的同时，也加强行政的监督和管理，对官员的行政问责制度第一次显示出威力：继北京市市长孟学农和卫生部部长张文康受到撒职处分之后，地方上也有近百名官员，因抗sars不力而丢官，或受到不同程度的行政处分。政府雷厉风行的防治措施很快收到了效果，中国的sars疫情得到控制并消除。 标杆三 清朝乾隆年间的“叫魂”恐慌 美国哈佛大学著名的中国史专家孔飞力教授在其著作《叫魂》中记录：清代乾隆33年（1768年），由一种叫做“叫魂”的妖术所引起的大恐慌。当时的民间认为具有“叫魂”妖术的人通过偷偷地剪掉别人的辫子或衣服偷取他的灵魂，而灵魂被盗者则会马上死亡。这种恐慌最先从当时最富裕的江南地区爆发，并在不到半年之内很快地席卷了大半个中国。 书中分析不同的社会群体对“叫魂”事件的反应。普通民众陷入极度恐慌，忙着寻找对抗妖术和自我保护的方法，各级官员则忙于追缉流窜各地频频作案的“妖人”，乾隆皇帝则在紫禁城不断地发出谕旨指挥全国的清剿。 随着清剿的进行，事实表明这种所谓的“叫魂”事件实际上是子虚乌有的。但是乾隆皇帝并不罢休，他借此机会以各级官员在这次事件中的表现大力整肃当时的官僚体制，并由此大大地强化了自己的政治权威。 □ 启示：同“叫魂”事件影响乾隆皇帝及其政权的统治一样，sars流行也考验中国政府的第四代领导人。能不能迅速、有效地控制sars的肆虐和蔓延，能不能在这场危机中维持社会的稳定与经济的持续发展，直接关系到以为首的第四代领导人能不能在全党和全国树立权威。 sars爆发后，现行政治体制暴露出许多官僚主义的问题，内蒙古、海南、湖南、陕西、河南、辽宁、河北、四川、山东、湖北、安徽等省份，加起来共有近百名官员被查处。值得注意的是，海南岛尚未出现疫情，却有多名官员被处分，正可谓“多难兴邦”，一个有效的政府治理体制与结构正是在不断的迎接挑战中改进与创新的。 标杆四 北京治理sars方式的改进 如果从标杆管理的角度看，面对突然袭来的如此大规模的sars疫病，北京市政府的治理方式有如下改进： ●紧急成立危机处理小组，实现跨部门的沟通与协作。 ●公布权威数据，提高政府工作的透明度，减少社会恐慌。 ●通过对标杆数据的采集与分析，进行科学的决策。 ●建立绩效指标，提高政府的工作效率。 ●将指标进行分解，使其能落实到每个部门或单位。 □ 启示：从北京市抗击“”的举措上，我们可以总结一些标杆管理系统治理的经验。这些经验结合andre ade waal在《绩效管理魔方》的研究，我们可以将战略性绩效标杆在企业或组织中的系统推进，如图5－1，分成以下五个挑战，与北京抗击的五条经验一一对应： （1） 组织：建立一致的责任结构。同抗击建立联合工作小组，实现相应的权责任体系一样，战略性标杆管理也是要良好地设计组织结构，使各部门、各业务单元明确职责。图5－1 战略性绩效管理的五项挑战 （2） 信息：创造信息透明度。“”之战告诉我们，在合适的时间获得合适的信息，是实现最佳决策、采取最佳行动的基础。企业将面临的挑战是，不同管理层需要不同的管理信息和报告，必须有较高的标准化水平。信息技术在这方面大有用武之地。 （3） 指标：制定清晰的标杆目标。 这听起来简单，却不容易做到。企业领导者需要注意各种例外，并能区分细节，平衡短期和长期重点，除了财务指标以外，将非财务价值驱动因素作为未来绩效的主要标杆指标，能使领导者对未来发展有更深的认识。 （4） 激励：强化绩效标杆驱动行为。 在全公司使用以价值为核心的标准来考核管理效果，将绩效与报酬紧密挂钩，使个人目标和报酬也与公司战略目标保持一致，是提高公司整体表现的基础。 （5） 贯彻：将标杆指标落实到每个部门。 通过明确采取行动的责任，将各级管理层的任务和责任清晰透明地展现出来，并且在绩效管理程序全过程保持连贯一致。 这五项挑战看起来容易，实施起来却是困难不少，但从轻资产运营的角度来看，管理组织模式是一种重要的结构资本（在《轻资产运营》一书第三章我们指出公司的智力资本包括人力资本、结构资本和客户资本），是创造价值的驱动力。这种管理组织结构化的力量也会是一种隐性知识，很多人一起协作，必然会相互影响、相互作用，并受环境制约，最后形成一种传统、一种习惯、一种价值观，一种干中学的效应，一种制度经济学家青木昌彦所称的特殊生产力，形成报酬递增效应。 案例5－1就给我们展示了一家高速成长的集团企业，在实现以绩效为导向的组织变革中如何克服困难的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第32节 华立集团的整风运动 浙江华立集团一直是资本运作的高手，1994年浙江省允许100家企业进行改制试点，这家总资产4亿元的企业集团开始推行职工持股计划（esop）。华立采取“人人入股，小额持股，现金配股”的方式成立了职工保障基金会（后来改名为华立职工持股会），通过推行平台，使华立的产权逐步洗牌，分批界清国有、集体资本，最终实现国有资本和集体资本的退出，完成华立mbo。董事长汪力成透露，完成mbo后他本人在华立集团控股公司的控股权是27％，实现完全控股。 随后，华立集团在资本市场一直是长袖善舞，1999年5月入主st川仪（后改称华立控股），以每股3元的价格受让中国四联仪器仪表集团有限公司持有的国有法人股4432万股，出资1.3296亿持股29.1％成为大股东，开创了“债务全剥离、资产全置换、人员全清退”的记录，并被业界称赞为“迄今为止上市公司收购案中剥离最干净最彻底的案例”。 2000年9月8日华立集团以每股1.10元的转让价格受让海南st恒泰3300万法人股，出资3300万以28.58％的比例成为其第一大股东，汪力成在海南又成立了一家公司承接原有债务，将电力自动化业务置入壳公司，并改名华立科技。 2001年3月，华立集团以其在美国的子公司华立美国控股公司收购美国纳斯达克上市的两家公司：美国太平洋系统控制技术公司（pfsy）和美国太平洋商业网络公司（pact），华立在其中分别控股58％和33％。 2001年10月，华立美国控股公司收购菲利浦在美国的cdma移动通信部门。汪力成说：“控股美国的上市公司对我们的并购十分有利，以前华立也曾经想收购美国公司，但是华尔街不给抵押贷款。有了上市公司，融资收购飞利浦的cdma部门就变得很简单了。” 华立集团通过十多年的发展，目前已发展成跨地区、多元化、外向型民营股份制企业，并控股上市公司四家（国内三家、纳斯达克一家），形成多元化的控股集团。目前重点发展的七大产业包括： ●计量仪表 ●电力自动化 ●无线通讯 ●宽带网络 ●药业（包括植物制药、分销） ●房地产开发 ●精细化工等 华立未来十年的计划是从一个传统企业发展成为一个现代企业，从传统产业发展到以高新技术为主的产业结构，从中国企业发展成国际化的大公司。继1995年的多元化扩张之后，华立正在进行第二次多元化改革。按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，争取2010年资产达到300亿。 在这一过程中，所面临的一项重大挑战就是如何在集团建立战略性绩效标杆，为多元发展的各项事业单位设计有效的绩效指标，从而实现对集团下属的多元产业战略资源重新配置，通过购并、分拆等资本运营，为集团的整体价值贡献力量。 我们按战略性绩效标杆系统的五项系统治理对华立面临的问题进行分析： □ 组织 “如果不进行内部组织结构调整，最后极端的情况可能是‘权力用光，责任逃光’，百年华立也是空想！”2003年4月21日，汪力成在杭州华立总部接受《21世纪经济报道》专访时道出华立进行组织结构再造的苦衷。 对资本市场多家公司的收购与投资，使华立从原来的自然人股东变为华立仪表集团的子公司时，需要经过董事会四个层次的传递——这已经使汪力成产生“鞭长莫及”的感觉。其直接结果是，“母公司—子公司—孙公司”之间链条太长，各层管理层之间“责任不明确”。汪发现，问题出现在控股公司和集团公司身上：母公司大保姆角色意识很浓，集团公司的人喜欢去管下属公司，反之下属产业公司的人也习惯被管。同时，一些产业公司的董事会，尤其是华立绝对控股的一些产业公司董事会的功能又比较虚弱，再加上董事会内部成员兼职过多，没有真正承担作为董事和监事应该承担的责任。 “母公司做了太多子公司该做的事情，子公司依赖性很强。”汪现在很头痛，“子公司认为战略不是他们需要考虑的事。”令汪无比忧虑的是，对于子公司而言，可能是权力用足了，但并没有真正地承担起与权力相对应的责任来，于是汪力成大量的精力牵涉在内。 □ 信息 汪力成展开的“整风运动”，想法两年前已有之，但直到2001年才逐渐提上日程，2002年7月底才启动。 “这是一条看不见的战线！”在对华立组织“伤筋动骨”时，汪“机智地”打开内部bbs，期待一场网络上不辨你我的自由争论能释放“改革”的动能，翘首以待一场“整风运动”把员工积极性全面激活。 这是标杆管理中信息透明度的基本建设。实际上，当董事局多数成员反对开放员工内部bbs的时候，昵称为“理查德”的汪力成却到论坛看了后直摇头：“问题提得还不够尖锐。”汪力成感到愤怒。“论思想、论理念、论价值观，我们这支队伍是没有战斗力的。”汪力成在一次会上尖锐地说，华立内部还无法统一起对某一事物的“一种基本、共同的价值观，我们的思想在很多人当中是混乱的”。 因为要重新配置董事会、监事会和管理层成员，方能达到汪力成设想的目标，为了避免出现大的人事变动，他不得不谨慎徐行，要求组织变革的每一步都要贯穿企业文化和思想建设。 为此，华立专门制定了《华立思想建设纲要》，还专门出版了学习《纲要》的特刊，组织高层管理人员、部门经理和一般员工参与学习《纲要》的讨论，并且把学习贯彻《华立集团思想建设纲要》作为本届董事局2003年八大重点工作之首。 当《纲要》逐渐“热”起来时，汪在2003年1月份华立年会的“华立论坛”上，连续发动了三场有针对性的对话：“思考以谈话的方式进行”、“一半海水，一半火焰——谈职业经理人”、“竞争淘汰为什么——谈竞争淘汰机制”。每一场对话，都有华立中高层管理人员和普通员工参与。 来自华立仪表集团事业一部电子表研究所的项目经理左平和他的同事们承认这几次讨论带来“巨大的压力”，压力在于他们曾有的一些旧意识与目前所推行的理念不完全一致。 “在华立论坛的几次对话中，我感受到了华立正在倡导的氛围和方向，虽然实质性的变革还没有开始。”一位华立集团的管理人员开始每天傍晚到夜校进修，“竞争淘汰机制”的对话给了她很大的震撼。 □ 指标 汪力成说，华立内部几乎没有竞争淘汰机制，“原因在于华立从来没有真正的人力资源体系”。长时间以来，华立因为沿用了以前的人事管理制度使得组织变革遇到很多或明或暗的阻力。很多人都说，“我们很好呀，人才短缺是因为发展太快，是业务的结构性问题。” “这似乎是一个是先有鸡还是先有蛋的问题。”汪力成笑言。汪的第一步就是强化整个集团从上到下的人力资源管理部门的组织建设。此前，有的产业公司没有人力资源部，或者并在行政部里。汪力成要求在这些产业集团中，必须建立人力资源管理部门，而且每个人力资源部门原则上不少于三个人。此外，汪力成要求各级管理者对人力资源问题亲自抓，“一把手抓人力资源——经理人管人事”。现在，华立集团总部先行一步，对集团的人力资源状况，每半年评估一次，就机构状况、人才流动状况、薪酬、效率发挥和满意度等公开报告。 但目前华立还缺乏真正的战略性绩效指标对集团公司实施全面的计划控制与战略执行。 □ 激励 目前缺少核心管理团队，过于崇拜个人而不服从制度，缺乏员工激励机制等，都是摆在汪力成面前的问题。汪力成现任华立控股董事局主席，兼任华立集团有限公司董事长和ceo，同时兼任华立仪表集团董事长，汪力成明确表态——华立仪表集团董事长一职2004年年底之前一定退出。 “集团公司总裁缺位的背后是管理功能缺位。但各级公司的总裁不可或缺，这是华立整体战略有效实施的关键。”这是管理顾问公司的观点。 作为一家脱胎于“书记一把手”制等传统模型、刚从mbo脱胎换骨的典型民企，“人治”结构下的人脉早已使华立搭成脆弱的“人梯”治理模式，其越往高处，凶险越是指数级上升。 对华立的典型追问是，虽然汪力成很聪明、够胆识、有智慧，但那个纵向四层、横向至少九个实业产业的庞大企业群里，各管理层是否是108罗汉个个身手不凡？ 答案往往令人瞠目。在2002年10月9日，和君创业咨询人员呈送华立董事会总裁班子决议的文件里写道：“华立股份历经32年的发展，其内部人际关系与利益关系的复杂性已经使我们失去了在系统内部全面实现变革的可能性。”汪力成默认问题，如芒刺在背。 一个顺理成章的问题是——汪力成对接班人问题如何考虑？汪环顾左右，说关键还是体系：“我不会刻意寻找接班人，我希望我能建立一个良好的制度，这套制度能够筛选出我们合适的接班人。” □ 执行 按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，上述行业非关联性的多元化投资，也给管理带来很大的挑战：华立的组织体系似乎越来越不能支撑华立日益膨胀的多元化产业，管理团队的捉襟见肘限制了汪的步伐。 汪清醒地意识到，临渊羡鱼，不如退而结网。多元化的成功与否完全取决于华立的组织结构对资本链和产业链的掌控能力，而现在的情况是“资本链带来的远景大大超前于产业链短期的能力”。汪力成曾经在大会上告诫中高管理层：华立此前的成功很大程度上靠了一种决策上的前瞻性，但华立做具体的实施当中执行力量非常薄弱，问题非常多。汪力成再三警告他的团队，执行能力的薄弱一方面限制了华立的发展速度，另一方面对整个企业来说潜伏着巨大风险。 华立所面临的五大挑战是许多高速成长中的中国企业的典型难题，汪力成这位“中国第一商人”因并购飞利浦cdma手机芯片的技术部门而名扬天下，其拥有数十家核心子公司、四家上市公司的“航母”逐渐浮出水面时，但问题也随之而来。 从公司“人治”向“法治”过渡，犹如从产品到商品的惊险一跃，成者便“鸡犬升天”，败者如“飞蛾扑火”。说白了，华立这场“整风运动”是道生死坎，就是要解决左脚鞋与右脚鞋打架的难题，这个难题可以说是企业发展过程中经常遇到的瓶颈。 在华立找到自己的标杆体系之前，它将一直处于迷漫与困惑之中：不是完全没有了方向就是缺乏可以执行的公司战略发展方向。汪力成急需解决的问题便是尽快找到公司的标杆。 有什么样的标杆可供华立借鉴呢？ 上个世纪的20年代，美国通用公司也碰到像华立集团一样的问题，当时通用汽车通过购并，迅速扩张，但管理却相应没有跟上，致使创业者杜兰特被股东扫地出门，新的总经理斯隆上任后，面临着汪力成一样的难题。 斯隆的思考源起于杜兰特的失败，他的问题是：一个大型企业的管理组织概念是什么？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第33节 伟大的组织者：斯隆 一个大型企业的管理组织模式可以说是战略性绩效标杆的根本。 在20世纪20年代，这个问题并不被一般的大企业家所看重，包括亨利·福特在内的许多大企业家甚至从没有想过这个问题。也许是这个问题太简单，简单得不必去想；这个问题也太普通，普通得无须去想。就像有人问一位将军：战争是什么?将军会 毫不客气地回答：你去问我的战士吧。其实，他自己也并不能回答好这个问题。世界上最简单、最普通的问题总是最深奥、最难问答的问题。 亨利·福待也许可以例外。为什么?福特公司是一个典型的家族管理企业。他完全可以把血缘作为管理系统的中枢神经，那么这个中枢神经也就自然而然地在血缘关系统帅下，分配部下，引进人才，处理人事，任免经理。 通用公司不是家族治理的企业，斯隆拥有的股票大约为公司股权的1％；而亨利·福特则拥有其公司股票的近100％，所以斯隆必须回答这个管理组织模式的问题。 斯隆在其名著《我在通用汽车的岁月》说道：一个大型企业的管理组织概念，就是尽可能一贯地把它分成许多组成部分。任命所能找到的最有才干的经理人员来负责每一部分；规定协作体制，使每一部分能加强并支持其他每一部分，这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来。更重要的是，借助于责任心和事业心来增大工作人员的才干和首创精神——产生人才，并给予这些人才以发挥他们才能的机会，这不仅是为了他们自己的利益，同时也是为了整个企业的利益。 斯隆认为，通用公司的新组织机构，应以这样两个原则为基础： 一是每个事业单位总经理的责任应该不受限制，由总经理领导的这种组织应具备各种必要的职能，使之能充分发挥首创性并得到合理的发展；二是某些中央管理职能对公司活动的合理发展和适度控制是绝对必要的。 这两个原则，就是后来成为著名的通用公司经营管理的八字方针“分散经营，协调控制”的理论阐述。建筑于这一思想基础上的事业部体制已成为现代大公司的基本结构。斯隆的组织构想之所以获得巨大成功，首先在于它符合了人的本性，即追求成就，追求权力的本性；其次，在于他对人性的固有缺点的认识，即对人性中因自私而目光短浅、急功近利的弱点的清醒认识。现代组织要有效率，必须符合人性，而组织要实现远大的目标，又必须超越人性的局限，用组织制度来规范。这个道理不仅适合于企业，也适合于任何有组织的人类活动。 斯隆指出：应以制度上的控制代替个人的控制来实现这些原则。 在斯降的变革计划里，有一个新的管理组织体制的模式：公司的任务可以分成两个方面，即决策任务和执行任务，建立“领导部门”来担负决策任务，建立“直线指挥部门”来指挥各级的业务经营活动。各级还要建立必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，一方面在其职能范围内参加日常管理活动。董事会是公司的决策机构，它可以设立多个委员会，如财务管理委员会、战略规划委员会等。 通用汽车的分权管理模式的核心就是公司每个部门的独立性；每个部门拥有自己的管理团队、对自己的盈亏负责。公司另设一个管理委员会，负责监督每个部门的工作、盈利状况，并制定公司政策。由于通用汽车一直缺乏对各部门财务状况的管理，所以直接导致了公司内部资本无法有效分配。为了解决这一问题，管理委员会开始调查各部门的收益状况。同一时期，斯隆提出了收益率是决定资本配置最重要的因素这一理论。对于斯隆来说，分权管理是一种非常难以维系的管理策略，因为分权管理稍有不慎，就变成了放任自流，斯隆为此也尝试了许多方法，以寻找到一个平衡点。  为了进一步加强不同部门之间的沟通，斯隆在通用汽车内部建立了许多委员会，在这些委员会及财务控制政策的扶助下，通用汽车进入了稳定发展阶段。斯隆说：“财务控制的基本要素就是成本、价格、产量和投资收益率。”财务控制被视为在将来的行业低迷期中公司不受影响的预防措施。“财务控制产生于危机之中。控制手段有助于避免危机的再度发生。” 在斯隆上任时，福特的市场占有率达60％多，通用仅为13％。 在斯隆的领导下，通用建立了多分部的组织结构，理顺了公司内部的决策和信息流程，并开发了许多有效的管理方法。在此基础上，斯隆推行了一整套强有力的战略，如金字塔式的产品结构，形成一个从高端到低端的互补产品系列；采取年度换型策略，经常推出新产品。反观福特，它只有t型车一种产品，十几年一贯制，颜色也只有一种——黑色。老福特的名言是：客户可以选择任何颜色，只要它是黑色。所以，当通用五颜六色、款式新颖的汽车一代代地推出时，福特老旧的t型车销路日蹙。到20世纪30年代后期，通用的市场占有率达到近50％，而福特则降到8％左右，甚至低于后起的克莱斯勒。1928—1937年，通用累计盈利达19亿美元（尽管大部分时间处于大萧条的岁月里），而福特亏损了1500万美元。 通过构筑一套完善的组织机构，斯隆为通用建立了一整套的绩效管理、预算管理等控制体系，使生产、经销、科研和管理都重新定位，奠定通用汽车日后在汽车工业的霸主地位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第34节 管理组织模式 通用汽车的标杆回答了集团公司如何管理和控制其业务单位的问题，斯隆设计的管理组织模式的核心要求是：(1)明确总公司、子公司和业务单位的任务和责任；(2)绩效管理程序在公司里如何运作。 根据andre a de waal在《绩效管理魔方》的研究，我们将管理组织分成三种模式，见图5－2。 对下级单位的战略计划和战略目标开发的影响程度取决于总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度。这种影响的程度决定了重要决策的制定方式，即是自上而下还是自下而上。 图5－2 根据管辖方式，总公司对下级机构战略计划开发的影响及控制方式 控制下级单位的方式取决于下级向总公司报告的方法、频率、内容和详细程度。制度规定了何时总公司可以干涉下级，也规定了总公司可以使用的管理工具(对经理们的制裁、激励、提拔或降级)。 我们下面来详细讨论这三种组织管理模式，总结见表5－1。 表5-1 三种管辖方式的特点 项目 战略计划型 战略控制型 财务控制型 行业类型 高速变化、快速增长，或竞争激烈 成熟产业，稳定的竞争环境 多种产业 总公司任务 高度介入业务单位的计划和决策的制定，方向明确 业务单位制定计划，总公司检查、评估和监督 强调由业务单位制定所有决策 业务单位的任务 经营计划要征得总公司和其他业务单位的同意（符合战略目标） 有责任制定决策、计划和建议独立经济体，有时相互合作，追求共同利益 组织结构 强大的中心功能部门；共享服务部门（营销、研发等）权力下放，重点在于单个业务单位的表现。总公司作为战略控制者〖〗总公司人员最少。总公司的工作重心是支持和财务控制 计划程序 按长期战略的要求分配资源。总公司对计划的影响很大 财务和战略目标相结合。总公司对计划的影响中等 无正式战略计划。管理程序注重业务单位的年度预算和财务指标。总公司对计划的影响 控制程序 不看重对月财务结果的监督。总公司的管理较灵活 依据计划，定期监督实际的财务和非财务指标。总公司进行战略控制 只关注财务指标和结果（约定的），公司总部的控制仅仅是财务上的 价值创造重心 为了长远经济发展创立新的业务单位业务单位的长期战略和目标（促进+协调） 运营改善和财务控制 □ 战略计划型。总公司积极参与子公司和业务单位的战略开发，计划程序繁重又耗时。因为总部与子公司及其业务单位联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以，管理工作的核心任务主要是完成长期战略目标。总公司只是在运营结果出现较大背离时才正式做出反应，控制程序灵活。这种方式需要较多的部门管理人员。简言之，总公司大量参与子公司和业务单位的战略开发、拓展和监督。 □ 战略控制型。总公司发布战略指导意见，子公司和业务单位独立制定战略计划，由总公司进行评估，区分优先次序。计划的核心任务是确定短期和长期财务与非财务目标。总公司定期核查这些目标。部门管理人员数量中等。总之，总公司监督战略决策的执行，而战略决策的制定和拓展则由子公司和业务单位自行完成。 □ 财务控制型。战略开发的责任和权力全部交给子公司和业务单位。总公司原则上不检查战略计划，只是对子公司和单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。总公司实际上是实行资产投资管理。总公司的财务部的人员较多，但其他部门的人数很少。总之，总公司只管理子公司和业务单位的主要财务指标。 这三种管理组织模式没有孰优孰劣之别，仅有运营掌控的方式与程度之分。举例而言，香港的李嘉诚财团应用的就是财务控制型而取得大量投资回报，而招商局集团则是往战略控制型发展。 李嘉诚是全球多元化投资的成功代表，其投资控股的“长江集团”从塑料花业务起家，转到以房地产为核心业务，但时机适合时均会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、tomcom及“长江生命科技”等，很多时候都是通过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等不仅成为企业并购的典范，也是企业构建多元化组织模式的楷模。 李嘉诚财团的业务包括房地产、港口、电信、零售生产、能源、基建、财务与投资。不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。 如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是各种长短期回报期业务的结合，以实现回报期上的风险分散。李嘉诚通过强有力的财务控制型绩效管理，确保不同业务有着不同的回报期，使每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资，通过业务多元化达到分散风险、稳定收益的目标，并通过收购与出售时机的把握，掌握了行业兴衰周期的规律，使旗下七大企业资金链呈现蜘蛛网式的互通有无，维持了整体企业的稳定成长。 李嘉诚控股的和黄连续三年派息不变 2002年度 2001年度 2000年度 1999年度 1998年度 营业额（亿元） 1, 11.29 614.6 570.22 554.42 513.83 税后盈利（亿元） 142.88 120.88 341.18 1, 173.45 87.06 每股盈利（元） 3.35 2.84 8 27.52 2.04 每股派息（元） 1.73 1.73 1.73 1.63另10送1红股 1.28 派息比率（%） 51.6 60.9 21.6 5.9 43.1 资料来源：中融产业标杆数据库， 有着百年历史的招商局集团，在战略绩效管理上则有着深刻的教训。作为一家特大型综合国有企业，招商局的产业拓展到金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。到1997年，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元。但由于在管理组织上粗放经营，没有形成强有力的控制模式和绩效管理，结果招商局集团背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，但是子公司的运营管理却远非集团所能掌控。 由于对子公司缺乏规范、有效的控制和管理，某些子公司在相当程度上各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体；同时也使集团公司的发展、运营缺乏明确的战略与政策。到1997年，招商局集团整体有息负债比最高时达到了60%以上，形成大量的不良资产，在亚洲金融危机中经历了生死考验。 原中信总经理秦晓担任了招商局的董事长后，在麦肯锡的顾问下，强化了对下属公司的战略绩效管理，对集团的各项业务进行了大规模重组，旨在彻底清理招商局过去积累的大量不良资产，打破臃肿的管理构架，建立新的财务抗风险体系，以及确定公司未来的核心产业。在接下来的案例5-3中，秦晓对招商局最大的改革，就是按照m型对下属公司的管理组织进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里成为一个战略执行单位，这样就形成强有力的战略控制型管理组织模式。这一管理组织模式，消除了招商局的“大企业病”，确定交通基建、金融、地产和物流四大核心产业，并筹划成立金融控股公司和投资控股公司，走向了国际化道路。 招商局的案例并不是说战略计划型不好，由于招商局的主导行业为交通基建、金融、地产和物流，并非像高科技等产业高速变化、快速增长或者竞争激烈，所以更适用战略控制型，秦晓就很好地解决了招商局的管理组织模式变革。 对华立这样的多元化企业而言，组织模式是否就是以财务控制型为最优呢？也不一定，李嘉诚的成功是建立在面向全球大量聘请专业管理人员的基础上的，对华立而言，在没有组建良好的管理团队之前，应用财务控制型同样也很危险。 华立该怎么办？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第35节 管理组织模式决定治理结构 在战略性绩效标杆管理中最重要的事情是，公司选定一种管理组织模式后，一定要在整个绩效管理程序中始终应用这一模式。一致性应用的结果是一切都清楚明确：公司不同管理层的任务和责任、责任的期望值、谁应完成什么战略目标、何时上级可以干预下级的管理程序等，这是建立绩效标杆的基础。 尽管我们说要选择一种管辖方式，但实践中，我们经常会碰到大型集团公司同时使用几种管辖方式的情况。原则上，一个公司确实应该争取只使用一种管辖方式。但是，如果一家公司在不同的经济环境中运营，又涉及多种行业，就会出现几种方式并存的情况。但是，多种形式的并存不能破坏公司的整体战略部署，各模式之间也不能出现相互制掣现象。就一般意义来说，集团公司可以根据各个战略经营单位（sbu）之间的资源共享程度及其他们在公司的总体发展战略中的地位来确定具体的管理模式：对于相互之间在生产要素、市场通路以及客户等方面存在较大贡献可能的sbu以强调组织管理的一致与协调为核心，选用战略计划型管辖方式；对于非关联的多元化企业来说，由于资源的共享性较低，各自所面临的经营环境和所需的生产经营要素也不尽一致，可以采取财务控制型管辖方式管理。另一思路则是，那些对于构建公司核心竞争力的业务部门或sbu，公司必须将其纳入统一的指挥系统，并严格按照公司的发展战略部署，因此选用战略计划型管辖方式就比较合适；而那些对公司核心竞争力的塑造来说很难有重大贡献的sbu，公司对它们的要求更多的是其现金流贡献，因此采取财务控制型管辖方式管理就比较合适。 华立集团多元化与一致性的矛盾就可以根据这一处理原则进行设计。 比如说，华立集团可以选用财务控制型管辖方式管理某些未来不大可能有突破性发展、对公司未来核心竞争力的贡献目前已经基本定型的子公司。这些子公司业务成熟、产业结构也较为稳定，在短时间里能连续完成财务目标，如集团多年发展的计量仪表业务。它们的管理基础主要是财务数据，其业务单位享有较多自由，可自行制定战略计划。子公司的管理层只是在其下级单位经营状况与既定目标出现严重背离时，才对其管理进行干预。对一些只是参股或相对控股的分公司，也可以选用这种模式，例如精细化工业务。 而在无线通讯、宽带网络等子公司，总公司可以选用战略计划型管辖方式。这类子公司的特点是：处于高速变化、不稳定的、富有竞争性的环境；子公司成立时间不长，或者子公司的管理者年轻、没有经验；已经连续没有完成目标。更为重要的是，这些产业都是当今社会的朝阳产业，未来不仅充满变数，而且是公司未来核心竞争力的重要基石。因此，集团公司必须派遣有经验的高级管理人员介入，指导子公司的管理。 图5-3 治理结构决定了总公司对下级机构的控制方式 确定了管理组织模式以后，就确定了不同管理层的责任、绩效目标，以及治理结构。总公司对子公司的治理结构规定了在总公司与子公司及其业务单位之间采用什么样的控制程序(图5－3)，它还要求根据管理程序和信息流程选择总公司高级管理层和子公司及其业务单位管理层之间的关系。 andre ade waal在《绩效管理魔方》对此分述如下（表5-3）： 表5-3 各种治理结构的特点 治理结构 项目 简单报告 业务总监 现有经营和总体发展 分担责任 矩阵 复式管辖结构 组织结构 业务单位之上只有一个层次 单一管辖层次，单项业务 两个母公司层次：一个主管公司发展，一个主管分类业务 两个母公司层次，两个都影响经营活动 两方面管辖层次：区域性和产品/品牌/服务组合 多管辖层次 公司大小 小公司，业务单位很少多数是大、中型公司 多数是大、中型公司 多数是大公司大公司 特大型公司 业务单位和总公司的关系 与总公司进行正式与非正式接触 与总公司正式接触；经营上与业务总监接触 与二级管理层保持正式和非正式接触 在战略控制和预算管理方面与总公司正式接触；与子公司定期接触 出于不同目的与不同的管理组织直接接触 不同的集中层重复基本任务 有利因素 简明 单一管理层 管理层贴近重要业务 子公司和总公司任务明确 专业管理无 不利因素 难以扩展 业务总监的职位不明确 双风险 对业务单位的影响重复 缺乏清晰度/过度重复 多创造出的价值并不能抵消重复造成的金钱或时间消耗 资料来源：《绩效管理魔方》，andre ade waal著 □ 简单报告结构。总公司直接处于业务单位之上，所以两个管理层之间存在直接和经常性接触。 □ 分散的治理结构。总公司设有专家组，增强了总公司的管理能力。有五种子结构： （1） 业务总监。总公司任命代表，主管公司某一方面或某一领域或某一部分业务。业务单位的计划和预算仍需总公司批准。然而，在日常工作中，他们要经常和总监保持正式或非正式接触。 （2） 现有经营和总体发展。公司管理层被分开，以便处理价值创造的不同方面。总公司处理总体发展和对外关系。下一级管理层负责管理分类业务。 （3） 共担责任。公司管理层虽被分开，以便处理价值创造的不同方面。但是，总公司不仅仅处理总体发展和对外关系，它还大量介入分类业务中的业务单位。下一级管理层则管理和协调业务单位。 （4） 矩阵。业务单位沿两条线向子公司报告——区域地理线和产品或服务线。第一条是常用的。总公司处理矩阵两边的矛盾，同时处理总体发展和对外关系。 （5） 复式治理结构。在这种结构里，不同管理层重复基本任务。一级管一级，每一级对其以下层次发生影响。例如，总公司和子公司都直接管理业务单位。 案例5－2中通用汽车发明的事业部制就是矩阵的一种变形。同样，华立公司内部治理结构的重整已经迫在眉睫。汪力成决定对其动手术。 “解决问题的关键就是在现有组织框架下，明确每一个层级的董事会和管理层的责任。”汪冥思苦想已久，修整内部法人治理结构的方案已经了然。华立的领导体制变迁是一个典型中国企业可能经历的所有演变的缩影：革委会集体领导——书记一把手——党委领导下的厂长负责制——厂长负责制——总经理负责制——董事会领导下的总经理负责制，直到现在实施的股东大会（最高权力机构）、董事会（最高决策机构）、监事会（最高监督机构）、总裁班子（最高管理机构）制衡的现代企业制度。 到目前为止，华立所有子公司都有相应的董事会，已经具备了现代企业制度的基本框架和雏形，但焦点难题是，光有架子是不够的，还要有明明白白的控制力——如何让跨it、通信、生物制药、房地产、仪表的企业集团统一在华立，或者说在汪力成的指挥棒之下。 此前，浙江华立控股股份有限公司和华立集团有限公司没有分开，华立集团替代了华立控股，汪力成认为华立控股完全应该是资本层，它应该是董事局再加上一个大的秘书班子，仅负责战略和资本。而华立绝对控股的华立集团公司做实业投资，但也是透过资本来管理，再下面一层比如华立仪表等产业公司是做具体的实业管理。 “我们首先把功能分开。”按照汪的设想，在华立仪表集团层面，需要“再强化董事会和监事会，真正运作起来”。其实对华立如何治理分（子）公司而言，并非是改革董事会就可以解决治理问题。董事会的治理模式适合股权多元分散的上市公司，需要管理精英出任董事成员，并有成熟的职业经理人出任管理团队才能治理好公司；对华立的业务而言，完全没有必要花费如此高的成本。再说，董事会成员如外部聘请，则独立董事的成本很高、开会效率也不一定高；而董事会成员如内部组成，则容易形成管理层内部控制，并使斯隆的组织第一原则得不到贯彻：有可能限制分（子）公司或业务单元的总经理的责任，不利于发挥其首创性。对分(子)公司的管理倚重分(子)公司的董事会，本质而言是一种市场治理的模式，招商局董事长秦晓就对大型企业集团应用这种模式表现出不以为然。他批评道：“没有找到症结!你没有美国那么大的流动的资本市场，你的市场和法律也不健全，你却削弱组织控制，把希望寄托在市场控制上，必然要落空。这时，你应该更多依靠组织去配置资源!” 华立对分(子)公司应该形成的内部治理结构，是根据业务单元的性质、运营模式来设计权力与职责，形成组织控制方式，并在此基础上设计标杆指标和绩效考核方式，从而形成灵活、敏捷、效率的管辖方式。从这个意义上说，对那些即使已经股份化的公司，董事会也不过是一个掌握控制权的工具，最重要的是集团公司对其的战略控制能力。 对华立有标杆启发的是，有一家大型集团企业，曾经将不能掌控的业务果断将其边缘化、并伺机“弃子”，即使它处在集团的核心产业中、在业内还有相当高的品牌影响——招商局卖出平安保险就是一个标杆案例。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第36节 招商局集团的新起点(1) 招商局是由清朝洋务派李鸿章在1872年创办的，招商局有着众多的第一：创办了中国历史上第一家航运企业(轮船招商局)、第一家银行(中国通商银行)、第一家保险公司(保险招商局)、第一家煤矿(开平矿务局)、第一家纺织厂(上海机器织布局)、第一条铁路……自党的十一届三中全会以后，招商局开改革开放之先，于1978年开始开发深圳蛇口工业区，并于1986年收购香港友联银行，成为中国首家拥有银行的非金融企业。次年又创办了中国首家股份制商业银行——招商银行，1988年创办中国首家股份制保险公司——平安保险公司，1992年开发漳州开发区。同时，招商局也是中国首家在境外发行债券的非金融公司、首家在香港上市的中资企业。 目前，这家巨型企业总资产达530多亿港元，涉及产业有港口(总海岸线30公里)、公路(全长2300多公里)、金融、物流、地产、工业、贸易等，旗下公司250余家，并参控股中国近20家上市公司。 □ 迅速扩张 1992年1月邓小平发表南方讲话之后，国内尤其是沿海的经济改革步伐加快，政府和企业大兴投资。在“多元化经营，规模化投资”的口号下，招商局集团也在这股潮流中迅速蹦上了投资热的快车道，甚至有些一发不可收拾。 在雄心壮志的多元化投资计划中，资金主要来源于招商局集团在国际金融市场的外债(债券和银团贷款)、各下属机构在国内银行的贷款以及部分上市公司的融资，而且大量的资金投向了内地。 首开纪录的投资是1992年集团以巨额外汇在香港和内地展开的投资攻势。较大的一笔资金用于组建油轮船队，购买了30万吨级的巨型油轮(并且要为此支付很高的贷款利息)，组建了号称中国最大的油轮船队。但正在自豪之际，招商局迎头遭遇了世界石油危机引发的油运市场不景气，招商局为重资产付出了高昂的代价。 “大跃进”也迅速把招商局拉入了“房地产投资浪潮”之中。1994年，招商局在香港注册成立了招商局置业有限公司，在香港、北京、上海、西安、武汉、南京、珠海等地快速跑马圈地，集团下属的许多公司也纷纷涉足房地产业务。“二手地”的圈地方式往往积累了纠缠不清的法律问题，有些建房材料的采购控制也比较粗放，大量的房地产项目在“地产泡沫”之后纷纷败北。招商局在劳动力密集型工业方面的投资同样不菲，为配合蛇口工业区的招商引资，招商局专门成立了招商局发展有限公司，该公司几乎参股了蛇口工业区所有的工业企业，包括铝厂、氧气厂、钢厂等等。 1993年，招商局与香港中银等合资开发了漳州开发区(中银现已退出)，开发区规划面积40平方公里，首期开发6.7平方公里，耗资数亿元，但是至今该地区不可避免地受到两岸关系发展缓慢的影响，难图大略。同年，招商局全资子公司蛇口工业区、控股公司南山开发(集团)股份有限公司(控股58.84%)与广州铁路局等共同兴建平南铁路(深圳平湖至南头段)，号称中国第一家企业投资的铁路，招商局系共投资3亿多元，控股51%。但该铁路因差1.9公里不到蛇口港而发挥不了物流枢纽重要作用，长期负债经营，且每年面临还息压力，各股东之间也纠缠不清，闹出了法律纠纷。蛇口工业区曾希望深圳市政府接管该铁路，但谈判至今未果。 这一波投资浪潮中，招商系的几家上市公司也冲锋陷阵。首先是1992年在香港上市的海虹有限公司，依靠第一家在香港上市的“红筹股”概念，融取资金并展开一系列收购兼并，业务由油漆制造扩张到港口、收费公路、船运、集装箱制造等，市值快速膨胀到100亿港元，并于1997年更名为招商局国际(0144)，成为招商局在港上市公司的旗舰。蛇口工业区控股约38%的国内a股上市公司深安达(000004)，自1993年12月上市以后，迅速由单一的运输业扩展到证券投资、房地产、制药、高科技、商业贸易甚至广告业务，因盲目投资、扩张过快，债务负担过重(负债率一直高达75%以上)而丧失盈利能力，导致上市后再无新的股市融资机会。招商局在国内的核心上市公司招商局蛇口控股(000024)则由港口航运业展开多元化投资，在苏州、海南、南京、上海、江门等地投资大量房地产、贸易、证券等。该公司1997年的年报中，仍有“投资管理失控，导致资金周转压力过大”的陈述。 1992年开始的“大跃进”投资热，除了招商局自身的决策之外，更多的是受到整个经济大环境高速增长的感召，而且的确使招商局更加膨胀了。到1997年，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元，投资产业分散在数十个领域，管理架构形成了复杂的多级主体。 1997年爆发的“亚洲金融危机”，成了招商局的一道生死关。国际金融市场对中国国有企业的信用质疑声响起，当时招商局集团的整体有息负债比最高时达到了60%以上，又恰逢国内银根紧缩，从此招商局开始走上拍卖资产、“轻化”资产结构的道路。 □ 战略重组 招商局首先以几家上市公司为平台清理淤积下来的不良资产，包括变卖、转让、计亏等，并慢慢盘活存量资产。在清理上市公司深安达(000004)的过程中，一部分资产出售变现(主要是船舶、土地、主业外公司的股份)，一些不良资产剥离到蛇口工业区消化(1997年曾剥离了自身40%的资产)，并最终将其“卖壳”。资产清理的实施过程中，招商局也不断获取一些现金以偿还债务，仅招商局工业集团就变卖了许多资产，如中宏氧气厂、华美钢厂、广东浮法玻璃厂等。这其中，也有一些项目因集团急需现金而以较低价变卖，这包括在香港、北京、上海等地的一些地产项目。 正是政府鼓励国有大企业以重组方式加快改革的时期，2000年7月，招商局以90万美元聘请麦肯锡担任战略顾问。半年的诊断以后，麦肯锡开出“主药方”：根据现有资源，招商局应通过资产重组确定四大核心产业，即交通基建、金融、地产和物流。招商局采纳了这一方案。招商局总裁傅育宁说，麦肯锡的结论帮我们确定了一个问题：在资源和资金有限的情况下，招商局应该做什么。 根据麦肯锡的建议，集团管理层多次仔细研讨，并积极展开了工作。2001年1月，原中信公司副董事长兼总裁秦晓调招商局集团任董事长，并在该年提出了清晰的三年近期规划和五年长期规划的重组方案。核心产业重组以集团在香港和内地的两家主要上市公司招商局国际(0144)和招商局蛇口控股(000024)为主要角色，重组方式一是在内部推行资产置换、资产调拨等，二是依靠外部市场，包括利用招商局所拥有的其他上市公司及联合其他战略伙伴等进行资本运作。非核心产业的重组方案，一是对非管控类的投资性资产，不再做更多新投资，效益稳定者予以保持；二是管控类的非核心资产，将伺机在资本市场转让、出售或寻找新战略伙伴共同经营。 以上改革整合的方案出台后，截止到2001年底，招商局四大产业集团分别确定，即以招商局国际(0144)和华建中心(现正积极筹划上市)为基础，整合招商局所有30公里海岸线的港口和2300多公里的公路资产，发展交通基建产业(预期资产200亿港元)；以招商局蛇口控股(000024)为基础，整合招商局4家公司所有的地产和物业资产，整合组建招商局地产控股集团(预期资产100亿港元)；以招商银行、国通证券(现更名招商证券)为核心，整合招商保险、招商中国基金、海达保险经纪等10多家公司的所有金融资产，发展金融产业，并组建招商局金融管理集团(预期管理资产4000亿港元)；以招商物流有限公司为基础，整合招商局在全国的运输、仓储、分销资产，包括招商石化、招商燃气、安达货运、安达集装箱、招商局建瑞运输、深圳外轮代理、香港船务企业等20多家公司，组建招商局物流集团(预期资产30亿港元)。 清晰的重组方案将帮助招商局完成“瘦身运动”，同时为调整财务状况提供了契机。例如，招商局可以通过逐步把招商创业拥有的蛇口工业区的一些土地，以内部购买方式，卖给上市公司招商局蛇口控股(000024)，上市公司借此融资，招商局则通过土地交易取得现金。依照逻辑分析，招商局国际(0144)同样可以通过资本运作把不良资产倒入集团其他全资国有公司，优化财务状况，而后融取资金，以高价收购集团相关优良资产，为集团套现服务。 □ 秦晓削藩 2001年1月，秦晓临危受命，出任招商局集团董事长，他的主要任务可以说与1920年被推上通用汽车总裁之职的斯隆并无二致，就是解决由于过度分权而产生的问题。《中国企业家》杂志的评论是：“在招商局历史中，总部的概念和职能在秦晓的手上得到的也许是前所未有的突出和强化。” 1994年9月，当时还未升任中信总经理、仅是副职的秦晓在中信内部的工作会议上有备而来，抛出一个长篇发言，中间列出的中信结构性问题几乎和6年后展现在他面前的招商局的病状毫厘不差： “资产负债比严重失调；产业结构分散化；人力资源配置不佳和人才结构失衡；资产流动性差；公司采用的外汇—人民币—外汇的资金运行方式承受着人民币贬值的巨大压力；总公司在向子公司提供资金、信誉支持的同时对子公司缺乏规范、有效的控制和管理，某些子公司在相当程度上各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体；公司的发展、运营缺乏明确的战略与政策等等。上述问题的出现说明了公司在某种程度上染上了‘大公司病’……” 秦晓认为，以上问题来源于转型中的国有企业“对市场经济的某种误解和利益集团的驱动”，因之所付出的经济代价和制度代价的严重性，不会小于由于计划经济体制的遗产所造成的国有企业的亏损问题。  据说，此次发言其时在中信内部引起了相当大的反响，中信后来的战略调整和管理体制改革的框架性思路即由此而来。秦晓在发言中特别提出，如要对中信存量业务进行整合和重组，要首先从规范总公司与子公司的关系入手。 正是因为中信动手早，在秦晓本人手里，三级以下子公司就被清理了数百个，所以亚洲金融风暴并未对中信造成重大打击。 秦晓在招商局上任后，开始了大张旗鼓的改革，其中最重要的工作就是强化了管理组织控制体系。2001年2月26日到28日，招商局在招商局漳州开发区举行集团第五次工作会议。这时，秦晓上任只有一个月左右的时间。这是秦晓第一次面对招商局一级公司、大二级公司总经理，以及一级公司财务、企划经理等60来号人详细阐述自己的招商局蓝图。他分析了招商局财务、资产状况以及造成问题的原因，给出了集团三年规划和五年规划的时间表。  除此之外，这位新任董事长还专门安排了一个时间为与会者作了一次题为《现代企业管理理论、理念与实践》的讲座，以他擅长的理论语言讲述着何为u型、h型、m型的管理架构。 在漳州会议上，调整组织经营构架以加强集团管控能力的要求被明确提出来。紧随其后，即配套实施新的业绩管理体系和分配制度、财务制度。各一级公司总经理在会场上签署了集团首批业绩合同。 一系列推进程序正如秦晓所设想的依次展开：“先是公司上层五六个人统一思想，由职能部门提供一些背景和意见，总部决策层统一意见，然后开集团工作会议统一思想，总部拿出方案，照此推行。” 招商局的管理结构大致按照m型进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里只是一个生产经营单位。 秦晓强调，要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心!“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品”，反问着：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第37节 招商局集团的新起点(2) □ 战略控制 对招商局投资相对控股或战略投资的企业，招商局均强化了战略控制，例如旗下的招商银行，在当初上市的策划中，招商银行行长马蔚华的理想是构筑一个统一的“全金融”平台上市，除了商业银行业务外，还通过一家名为“新江南”的公司搞了非商业银行业务，包括通过它持招商证券和长城证券大股。同时，还有好几家保险公司在和招行谈合资保险公司，招行下面还有基金管理业务。 秦晓到任后不久，和招行的上市保荐人中金公司、马蔚华等人第一次坐在一起开会。秦晓听了情况介绍后，马上抛出他的观点：他坚决不同意招行以“全金融”概念上市，一定要将非商业银行业务和招行剥离开，后者单独上市。理由一，搞“全金融”，不确定性太大；二，目前为止，市场无法看到招行统一金融平台的优势在哪里，业内也没有一家综合金融平台证明了一加一是大于二的，相反，把证券和保险拉扯进来倒有可能降低市场对招行商业银行业务的评价，与其这样，还不如把几家分开独立上市更好；三，如果不抓紧时机上市，将不良资产一并剥离，不良资产越积越多，日后难以消化，原来招行所取得的成绩，比如资本充足率等各项还算良好的财务指标都不能得到巩固。 此前，秦晓并未就此与马蔚华沟通过，马蔚华见到秦晓此番表态，自然大感惊诧，表示不能接受，不过中金公司却立即表示赞同。后来，这场会议被称之为招行上市中具有转折意义的“遵义会议”。 马蔚华想不通，私下去找秦晓。秦晓和马蔚华谈了很长时间，谈了很多次。“你们有一种‘新江南’情结!”秦晓半开玩笑地对招商银行管理层提出批评时，马蔚华等人也笑了。也许是秦晓的下一句话最终说服了马蔚华们：“招商局现在把‘新江南’买走，再和你签一个回购协议，什么时候政策允许了，董事会认为可以搞了，你再买回来。” 制定好整体战略后，作为招商银行董事长，秦晓又去说服那些不愿意承担剥离不良资产代价的老股东。有股东一要求分当年的利润，二又希望招行能够上市。秦晓明确告诉他：“你的立场是不能两全的。招行要想上市，老股东必须要付短期代价。”为此，招行上市前剥离60亿元不良资产，2002年4月顺利上市后，换来了109亿元的发展资金。 招商局虽然很有兴趣走中信统一金融平台之路，但在保险、保险经纪、基金管理等诸方面的投资规模都比较小、比较分散。例如，招商局早在1988年就参股创立了平安保险，但仅以14.37%的股份比例占据第二大股东的地位。在发现向第一大股东深圳市投资管理公司购买股份成本太高以后，就坚决将所有股份卖出，虽然平安保险也即将推出上市计划。 平安保险是招商局在保险业创出的一个品牌。但是，秦晓认为：“我们能主导它，它就是我们的主营，我们不能主导它，它就不是我们的主营。话语权不够大，是我们做出卖平安股权决策的依据。” 目前,招商局正在选择美国的保险公司来合作，在保险业重新打造一个核心品牌。秦晓特意补充道：“这将是我们能主导的。” 而对另一家优秀企业集装箱制造商中集集团，虽然并不在招商局的核心产业中，和平安保险一样，也属于招商局的“投资性业务”，但是秦晓明确表示，招商局会继续维持在中集的大股东地位。这其中一个重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份，在中集有相当的话语权。比如中集提出想收购造船厂进入造船业务，招商局否决了这一战略方向，却支持他们优先发展半挂车。 □ 绩效标杆 漳州会议过后，招商局整个集团只保留两个层级，一个总部，一个子公司，从前处于两者中间的层次，比如运输集团、科技集团都被撤销。船运、科技、工业等被排斥在核心产业之外，它们或者在招商局历史上有不可忽略的地位、或者至今还在向集团贡献着相当数量的利润。 秦晓清楚子公司的小利益必然会与集团公司的整体利益冲突：“谁都愿意当核心产业。每个局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范围里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。” 招商局在北京有家交通进出口公司(简称“交进”)，它的一个重要业务是做造船业务的代理。交进在这个行当经营时间比较长、人才比较专业、客户信誉也不错，每年都有几千万的利润，但是总部在判断这项业务的时候觉得它的风险太大，因为每造一条船它都要作担保，担保总额度最高的时候接近十亿元人民币。秦晓去和财务部谈完后结论认为，这不是招商局的主营业务，不应该为此冒这么大的财务风险，一旦哪个单子失手，就会危及整个公司。为此，总部调整了交进的绩效指标，保持一定的市场份额，但最重要的是，两年之内要把公司的担保总额逐年下降到三四亿元人民币的量。但这个要求遭到交进管理层的抱怨，说如果取消担保，就不能做大船的规模，就会失去市场、失去客户。但招商局总部既已下决心要压这个担保，而且把此项内容纳入对经营者的考核，也就拒绝了交进管理层的讨价还价。 “其实两年之后他们的业务还在增长，还开辟了一些新的业务，像投标业务，但是财务风险降下来了。如果当初光听他给你讲出的很多道理，你就下不了决心。其实每项决策都是有利有弊的，你必须给出(总部)自己的判断，而且通过你的协调功能，使它完成这个转换。”秦晓说。 招商银行上市以后，招商局也制定了对招行的新战略与绩效指标：规模、质量、效益、结构要协调发展。秦晓说：“单从效益来看，招行发展也不错，前年税后利润13亿，去年税后利润18亿，增长不少吧？但是规模增长得更快，前年是2800亿，去年是3800亿，那么这些新增长的规模带来的效益哪里去了？你不能老是靠存贷差，你的中间业务还要发展起来。”上述要求业已列入招行董事会对以马蔚华为首的经营层的考核指标中。招行确实在中间业务开始有所作为，继2002年11月取得证券投资基金托管业务资格后，2003年2月28日，招行又获受托投资管理业务资格，招行的每个网点都开始推广“理财中心”。 □ 财务监控 2001年6月，招商局又在深圳开了一个年中工作会议，对改善集团财务状况改善作了一个三年、五年规划，并建立起集团的财务监控模型。 为什么需要这样一个模型？因为总部需要通过它来动态监控产业整合、结构调整带来的一系列变化，从而为进一步决策提供依据。子公司年度的预算和经营计划实际上是由产业战略和财务监控两条线索去推进。 “我们现在的资本回报率还比较低，低的原因是什么？是因为所处的产业回报都不好呢还是回报差的产业把回报好的产业拉下去了？或者是因为我的不良资产太多？我的债务过重要多付利息？我的投资太多？——影响财务状况的因素很多，我们要把这些原因慢慢地找出来。每做一项决策时都要回到财务模型上去看，看看有没有利于改善这个模型。” 不过在财务监控模型和决策之间，并不是单一的因果链关系。总部把握的是一个动态和平衡的管理过程。  最开始业务重组时，轮船运输业、远洋运输业并没有被列入主营业务，因为总部最初论证认为，这个产业投资太大、目前供大于求、而且在这上面也竞争不过中远。招商局内很多人想不通，秦晓称之为招商局“船运情结”(但凡被秦晓称作“情结”的，在他眼中即是非理性产物)。但是形势又发生了变化，中国进口原油每年成倍增长，并且国家要求招商局做液化天然气的运输，25年的合同，提供12%的回报担保，要求招商局自己造船自己运输。“这是一个很好的融资项目!”总部又开始重新论证，决定把航运业纳回主营业务里来，而首当其冲的工作就是要造液化天然气船、造油轮，造一条液化天然气船是1.6亿美元，造两条油轮也是1.3亿美元。“本来债务下来了，但回到财务模型上一看，债务又要上去，”秦晓说，“那我就要作一个判断，敢不敢冒这个风险，是希望得到想象中几年后的高回报呢，还是不去搞新的投资，一直把债务压下去？” 这是对轻重资产的衡量，总部的商业智慧和专业素养这时显然受到强烈考验。秦晓对此的看法是：“每一项决策都有风险，都要做各种平衡，总部要依托专业人士来做基本的判断和评价。你的耳朵要随时听着、眼睛要随时亮着、脑子要随时转着，你就会保持一个良好的状态。好在行业也不太多，行业太多就跟不过来。” 招商局集团加强总部的“战略控制型”结构还会维持多久？秦晓回答道：“并不是永远这么走。当你觉得市场配置资源比组织配置资源更便宜、更有效，你就采用前者，这两者是相互依存的。如果招商局集团有一天壮大发展成为一家控股公司，那么整个战略就是由各个子公司来制定，我们就不去指导人家战略，而从财务上来控制了。” 当然，财务控制型的成功是建立于完善的市场机制上的。李嘉诚财团就是成功案例，但李嘉诚对他庞大商业帝国的掌控之细，即使总经理霍建宁打高尔夫时李嘉诚也不放过，仍然打电话给霍过问业务细节。 现在，秦晓要仔细研究每个一级公司的月报。他关注的财务数字在每个时期都不一样。起初一段时期，他会特别细看现金流量，之后，他关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括对港口的收购、对平安保险的出售，现在，他最关心的指标，是经营利润。  两年下来，招商局内部的整合重组基本宣告完成，财务状况也获极大改善。“但是最终，企业里静悄悄的革命、无止境的追求、永恒的主题还是要把经营利润拿起来。这才是体现企业竞争力的重要指标。”秦晓说。  资料来源：根据《it经理世界》2002年10月8日曹建伟文章及《中国企业家》2003年3月《秦晓削藩》一文改写。 招商局通过强化总部控制与绩效管理功能的变革，对华立与其他公司的启发意义在于，它并未将控制力放在各子公司的董事会层面，让市场治理机制来调整，而是强化总部的战略控制能力，这与斯隆的变革思路是一致的。 在sars过后，总理在香港发表讲话指出，sars的冲击也使我们看到，一个国家跟一个人一样，应该是协调发展的。过去我们城乡发展不协调，经济与社会保障发展不协调，我把它形容成一条腿长，一条腿短。一个人一条腿长一条腿短，肯定站不住、站不稳，一个国家一条腿长一条腿短，也站不住、站不稳，所以统筹兼顾、协调发展是一条非常重要的指导思想。 总理一席话非常精确地指出了社会结构中协调发展的重要性。某一方面的不协调，不只是使得政治系统这个大木桶中的某一块木板变短了，更是使得支撑国家健康的一些腿变短了。正如老子所言，“治大国，若烹小鲜。以道莅天下。”同样，在标杆管理中，从系统治理这一“大道”出发，制定了大的、基本的规章制度与控制体系，使组织或企业走上一个正确的、基本的运行轨道，就可以“以不变应万变”，这样，左脚鞋才不会与右脚鞋闹别扭。 时间流逝，但伟大的组织者创造的治理结构永存，就像金字塔一样成为后人的标杆。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第38节 战略地图与标杆指标体系 地图的魅力，乃是把你的想象力带进旷古，带进哲学、带进深不可测的符号体系；当你解读了这些神秘的符号，地图的力量就显现出来。事实上，地图是一种强有力的武器，它在很大程度上重塑了我们的生存世界。 ——丹尼斯·伍德《地图的力量》 鞋子法则六 鞋子合不合脚，只有穿鞋子的人知道 标杆就是重新定位的基准点，标杆的尺度是一个可衡量的绩效标准。而标杆是否适宜自己的企业，实践才是惟一的检验标准。 穿鞋走路是一种复杂的体验，一个聪明的鞋匠是怎样测量客人的脚、研究客人走路的姿势，从而将种种分毫的差别落实到鞋子的缝合上呢？ 鞋匠需要研究人们脚的尺寸、形状、受力点以及行动的方式，在此基础上确定鞋的设计方案和造鞋工艺。 过洋牵星术 在茫茫的大海中航行，没有任何可供辨识的地面标志，怎样才能知道自己的位置呢？ 今天的人们可以利用现代仪器和全球定位技术，来确定自己的所在位置，但古代的人们是如何来解决这个问题的呢？ 我们的先民很早就利用标杆的办法，创造出“牵星术”来为大海航行指路。 看北辰星、灯笼骨星、南门双星、织女星、布司星过洋牵星图 这项技术的关键所在，就是先要找到一个可供定位用的标杆（基准点），然后再将这个标杆有机地与船只联系起来。这些标杆，就是天上的太阳、月亮以及无数的星星。这些标杆对象，当然是以变动小而又易寻找为最佳的对象。经过甄别，我们的先人们确定了以北极星为首选标杆，在低纬度（北纬六度以下）看不到北极星时，改用华盖星为标杆。 有了标杆，又如何将它与船只有机地联系起来呢？ 我们的先人又发明创制了一套很独特的工具——牵星板，这就是当时的定位仪器。 牵星板是以优质的乌木制成的，一套有12块，每块都是正方形的。最大的一块边长为12指（约合今24厘米），以下每块的边长递减一指（约2厘米），最小的就是边长一指（约2厘米）。另外还有一块用象牙制成的小方块，但四个角上又都挖去不同尺寸的缺角，分别为半指（约1厘米）、半角（约0.5厘米）、一角（约0.75厘米）、三角（约1.5厘米）。 使用的时候，观测者左手持木板，右手持象牙板。将左手伸直上举，使木板的上缘正好与北极星相齐平，下缘又正好与海平线相齐平。如果一块板达不到这样的要求，就另换一块。如果12块板都不合适，就选一块较为接近的，再加上象牙板的缺角来调整。 观测的结果，可以直接得到的是地平高度值，然后再用这样的公式来求出地理纬度。 牵星术的产生时代，是在我国的元明时期。元代，意大利的马可·波罗从陆路来到我国，又乘坐我国的船只从海上返回。他在游记中写到：船只从马六甲海峡进入印度洋后，开始记录北极星的高度。这就表示已经使用牵星术了。 明代著名的三宝太监郑和七下西洋，史书明确记载着“往返牵星为记”。在明代茅元仪的《武备志》一书中，还记载有长达20页的横条形《郑和航海图》一幅与过洋牵星图四幅，这是中国地图学史上最早的海图。《郑和航海图》使用中国传统的山水画法，配上所记的针路和过洋牵星图。用今天的海图对照，人们发现它相当准确，它记录的航向、航程、停泊港口、暗礁、浅滩的分布也相当详尽。 现代标杆管理就是当今企业为战略谋划描绘地图的“牵星术”。著名的管理顾问公司德勤有一张企业价值地图（enterprise value map），在这张地图上，围绕如何提升价值，德勤将企业创造价值的来源从开源（增加收入）、节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，逐步细化为675个具体的问题。这些问题，其实就是“过洋牵星图”上的标杆，德勤称之为“价值驱动力”（value driver）。 德勤认为，如果不在战略地图上详细地分解管理问题，咨询顾问们一般只能认识到地图的第二、第三个层面，即怎么开源，怎么节流，怎么提高资产的运作效率阶段，但是头脑中很难系统形成进一步使问题细化、解决的完整图景。 有了整个战略地图以后，在为企业分析标杆指标过程中，在现状分析阶段，德勤的顾问从上往下查阅地图，可以找准问题所在并加以分析；而在改善阶段，德勤的顾问从下往上查阅地图，可以时刻检验工作对于提升客户价值的路径和周围环境，明确关键所在。 凭借这张地图，德勤的顾问们在为客户进行咨询时，他们能很清楚地知道自己的工作对于客户价值能产生多大的帮助，通过什么逻辑关系来产生帮助等等，容易在复杂的管理问题中把准方向。 有趣的是，与《郑和航海图》中彩色的山水画法一样，德勤的企业价值地图还用不同的颜色将商业咨询的流程进行了分组，如公司战略管理方面用的是红色，客户关系管理方面用的是蓝色，此外人力资源管理、产品战略管理、信息化管理等都用不同颜色进行了标注。 难怪丹尼斯·伍德在《地图的力量》一书中指出：地图好比镜子，是真实世界某个层面的图像再现，“连接领域与随之而来的各项事务的能力，正是地图长久以来令许多人感到珍贵之处”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第39节 揭示战略的因果关系 在公司的战略地图上，标杆指标往往体现为关键业绩指标（key performance indicator, kpi）。kpi要求企业关键业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，通过对分(子)公司或职能部门的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量绩效是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 kpi的弱点是没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系，为此，在战略地图上，我们用平衡计分卡来补充。平衡计分卡的优点在于既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。其特点是：一是讲究平衡，强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的；二是强调了非财务性指标的动力，因为财务性指标往往是结果性指标（result indicator），有滞后性，而非财务性指标往往是决定结果性指标的驱动指标（driver indicator），有领先性。 如第二章中图2－2所示，在平衡计分卡的指标体系模型中，将公司的整体绩效分成客户满意度、财务状况、内部运营以及学习和创新四个层面进行度量与考核，分别反映客户、股东、业务流程和企业持续的完善能力的状况。 这四个层面的因果关系(cause-and-effect)可以进一步用图6-1来揭示：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。企业可以根据平衡计分卡的要求建立一套完善的、易于执行的指标体系。 这四个层面的因果逻辑关系构成了战略假设(hypotheses of strategy)，使战略地图可以清楚地显示企业航行的方向。其原理在于竞争战略大师波特(michael porter)对战略的本质描述：组织所选择的、用以达致卓越的特定活动(activities in anization elects to excel)。他说：“毕竟，企业在成本和价格上的差异，来自其创造、生产、销售和递送产品及服务所必须从事的数百项活动……差异在于所选择的活动内容和如何从事这些活动的方式。” 图6-1 指标体系设计：四个层面的因果关系 战略的本质在于，选择和竞争者不同的方式来从事活动，以创造独特的价值主张。在波特看来，可持续的战略优势源自于一套活动的系统(a system of activities)，其中每一项活动之间具有彼此相互强化的功效。 虽然平衡计分卡的发展过程独立于波特的战略理论架构，然而平衡计分卡——一个描述性而非规定性的架构——对于战略的观点却和波特的看法非常近似。平衡计分卡的设计过程建立在一项前提上，那就是：战略是一种假设。战略暗示了组织如何从现在所在的位置，朝向一个新的，而且是所希望但不确定的未来定位发展的过程。正因为组织从来没有到过那个特定的未来新定位，所以这中间预期的过程自然涉及一连串相关的假设。而平衡计分卡却使得战略的假设，可以用一套因果关系来加以明确的描述并测试。此外，平衡计分卡要求战略的假设必须辨识哪些活动是促成期望成果(落后标杆指标)的驱动因素(领先标杆指标)。执行战略的关键步骤就在于，使组织内所有的成员了解这些基本的假设，根据战略的假设以整合组织的资源，然后持续地测试战略的假设，并且及时做必要的修正与调整。 平衡计分卡协助企业制定一套完整的近期目标与活动，即驱动因素，使得企业可以与其竞争者有所差异，并创造长期的客户与股东价值——也就是战略成果。这个流程是从上而下的过程，起始于由股东和客户的角度来定义战略。它首先问道：“什么是营业收入成长和生产力的财务指标？什么是成长的来源与方式？”当财务方面的目标被明确的界定后，接着是：“谁是我们的目标客户，这些客户可以为我们带来营业收入的成长，并且提高产品与服务组合的获利？哪些是客户层面的目标？我们怎样衡量是否在这些目标上获得成功？”此外，客户层面还必须涵盖明确的客户价值主张，显示企业如何有别于竞争者，以吸引、留住并深耕与目标客户间的长远关系。我们可以说财务面和客户面的目标才是企业渴望得到的成果，然而它们两者都无法解释自身的目标如何能达成。为此，企业的内部业务流程——例如产品设计、品牌和市场开发、销售、服务、作业和后勤——界定了必要的活动，以创造预期的客户价值主张、差异化与财务成果。 最后，第四个层面则基于对一项事实的认知，那就是企业是否有能力以创新且差异化的方式来执行其内部流程层面的活动，这取决于：组织结构、员工的技术、能力与知识、所应用的科学技术，以及工作的文化氛围。这些因素我们称之为学习与成长层面。 因此，平衡计分卡的架构具有上述由上而下的逻辑关系，由企业所渴望达到的财务与客户层面成果开始，循序界定其价值主张、运营流程、科技基础架构等能驱动变革并带来差异化竞争优势的相关因素。这些驱动因素与企业所渴望的“战略成果”之间的因果关系，就构成了所谓界定企业战略时所基于的假说。 从这个意义上说，战略地图是用来描述战略的一种通用性架构。以图表6-2为例，该图是一家女性服饰零售业者的战略地图。 该图呈现了一个完整“战略地图”通用性的基本模式。在财务层面的营业收入成长主题通过两项成长战略而实现：一为来自全新的营业收入来源(开创经销优势)，二为拓展与现有客户的关系(提高客户价值)。生产力提升主题则由对成本费用和资产的管理来达成。 客户层面——也就是战略的核心——则界定了如何实现财务上的营业收入成长目标。由于价值主张决定了企业如何有别于竞争者的战略，以争取新客户并增加来自现有客户的收益。因此，发展战略地图最重要的步骤，就是清楚地定义企业的价值主张。其次，内部流程层面决定了哪些业务流程和活动，企业必须有领先竞争者的卓越表现，才能实现其客户面的价值主张。最后，学习与成长层面指出必要的能力、知识、技术和组织气候，以支持流程层面优先顺序的活动和流程。这样经过周密的建构过程所产生的战略地图，能够清楚、完整而合理地描述如何实现企业的战略。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第40节 标杆指标体系 通过战略地图，可以为标杆指标体系的建立做准备。标杆指标体系其实就是企业的绩效衡量系统，通常是各自独立的标杆指标的集合，例如资本报酬率、客户满意度、产品不良率等，每一个标杆指标本身，都可能有特定的权威文献、实例，甚至专业顾问公司专注于讨论其适应性和所衡量的根本现象(财务表现、符合客户期望和流程质量)，甚至还有许多研讨会针对这些标杆指标讨论其精微之处与应用。然而，这些独立的标杆指标最大的致命伤，在于无法确切的描述或用来管理企业的价值创造流程。以人力资源管理的一项标杆指标为例，譬如员工流动率，这项标杆指标可以进一步更精细化，像是针对特定类别员工的流动率，或者衡量该流动率对组织的影响程度。特定时间内某一项类别的员工流动率为10%，对企业而言可能是有意义的信号。如果将此流动率与同产业或同一区域其他公司的流动率相比较，其意义可能更加明确。譬如流动率10%比九成以上被调查的公司所经历的流动率更低，则可视为不错的绩效表现；但是与外在标杆比较“关键员工留才率”，却无法显示其真正代表的“价值”。只有当员工留才率显露其与客户满意和忠诚度的关联，以及更进一步影响营业收入增加时，其“价值”才得以彰显。企业所创造的价值并非来自个别单一的无形资产或内部流程衡量成果的增加，而是这些衡量成果所影响到的客户面及财务面成果的改变。 平衡计分卡战略地图中的因果关系链，描述了这些无形资产的经营如何化为有形的客户及财务成果。以一家房地产建设公司为例，它采用两项战略主题来提升其资本报酬的财务绩效：一为作业优势——降低成本和提高品质；一为客户管理——与目标(第一层)客户发展长期的伙伴关系。这两项主题都需要其工作团队具备新的才能与工作态度才能实现。

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