《战略决定成败（第二版）: 细节主义缓期执行》 再版前言 《战略决定成败——细节主义缓期执行》一书出版以来，受到社会各界的广泛好评和市场反响之强烈大大出乎笔者的预料，全国各地的企业纷纷团购，如杭州与时俱进公司一家就包销12万册，致使本书在出版后不到一个月的时间里连续加印了三次，并在不到一个月的时间里市场上迅速出现了跟风仿冒的同名书（买《战略决定成败》请认准作者何学林）。一家包销12万册，不到一个月加印3次，不到一个月就出现了同名假冒书，这在中国出版史上恐怕也是绝无仅有的。我想，本书的畅销预示着中国企业界继细节和执行之后迎来了一个理性回归重视战略和更新战略新观念的时代，同时本书的畅销说明书中的战略理念得到了社会各界的广泛认同： “中国企业所犯最大的错误是战略性错误，最普遍的错误也是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。许多企业日复一日地在错误的道路上越走越远，就是因为不知道自己在战略上有什么错误。中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。” “战略不仅仅是少数老板和管理者的事，也是每一个普通员工的事，员工之所以执行不力，细节做不到位，往往是由于不懂得企业的战略意图，培养员工的战略意识，让员工懂得公司的战略意图，是执行和做好细节的关键。” “战略不是抽象的理论和空洞的说教，战略是一种具体的方法和工具，是企业之舟在波谲云诡的大海中航行的指路明灯，是企业兴衰成败的自我检测工具和行为标尺，是使企业管理者和员工保持冷静头脑的清醒剂和一面镜子。” “对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风，同样道理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。只有战略正确，细节和执行才会有意义。如果战略错误，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的功夫越多，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的人力物力财力即社会资源越多，危害越大。” “大失误是战略，小失误是细节，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。” 本书的畅销还预示着一个对洋专家、洋书的泡沫价值的理性回归和对本土学者、财经作家理性认识的时代正在到来。一个时期以来，洋专家在中国人崇洋媚外的心理驱使下在中国吃香的喝辣的很有市场，一些“世界顶尖”的洋咨询、洋设计们以动辄数以千万、亿计的“世界顶尖”收费价格收走了国力尚且羸弱、企业还很弱小的中国人的钱，令人咋舌，而在“世界顶尖”收费下炮制出来的洋咨询、洋设计在中国屡创败例，造成巨额损失的事实则一再令国人感到震惊。与此相对应的是，一个时期以来，大批打着“人类有史以来最畅销书”、“全球发行几百万册几千万册几亿册”、“在亚马逊书店美国商业周刊时代周刊畅销书排行榜上连续几周高居榜首”的各种引进版图书在中国大陆大行其道。瞄准了国人这种崇洋媚外心态，一些书商便找来一些国人枪手代笔，炮制出一系列“洋书”，随便杜撰一个洋人的名字署上，也宣称在人类历史上或美国等西方国家如何如何畅销等等，结果卖得比真正的引进版还要畅销。据说，市面上假冒洋鬼子的书多达几百种，都是畅销书。这从正反两方面说明，洋人没有什么了不起，论智慧中国人并不比洋人差。因为国人买的只是一个洋名，其实书的内容中国人写的比洋人还好。“你不是认为洋人厉害国人不行吗？你不是要长他人志气灭自己威风吗？给你一个洋人的名字，读我的书去吧！”这是对崇洋媚外的人们的无奈嘲讽，也是中国人的集体悲哀。 一而再，再而三，三而四，四而五，而成百上千次地上过洋鬼子、假洋鬼子的当之后，一个正视自己、眼睛向内或平视前方的理性的价值回归的时代必将到来，也正在到来。一个本土专家价值发现的时代和本土财经作家的畅销书时代必将到来，也正在到来。 另外，本书之所以畅销，还得益于本书的写作方法，不是板起脸来说教或作空洞的无病呻吟，而是在总结中外企业兴衰成败的典型案例的基础上提炼出了一系列具体的显而易见的战略准则，并以大量中外企业成败的案例为证，尤其是以一代中国企业的成败案例和史玉柱东山再起的案例为证，将企业经营的“交通法规”和商场风云溶于一炉，酣畅淋漓地表达了出来。 受全国各地企业家朋友和各界读者这种强烈共鸣的鼓舞，笔者深感肩负的责任重大，唯恐书中有什么不当之处或不尽完善之处对不起读者，于是，在全国人民欢度春节期间，我偷偷地用功，夜以继日地将书稿从头到尾又改写了一遍，补充和修改了很多内容。尽管这样，我仍言犹未尽，无奈市场告急，出版社催促再三，我也只好就这样先给读者交差了，书中不当或疏漏之处，容后三版时再改，请读者提出宝贵意见为盼。 何学林 2005年3月18日 于北京何学林大策划工作室

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 细节主义为什么流行 现在有一种很流行的观点，叫细节决定成败。 这种观点很有市场，因为它迎合了一种时尚的需要。 它的产生有着深刻的时代背景。 一个时期以来，中国社会一些企业、一些人有些浮躁，总想一夜暴发。特别是一些刚走出校门的大学生，很着急，急于把花掉的学费尽快挣回来，急于孝敬父母，急于找女朋友，急于结婚，买房，买车，急于出国旅行，周游世界，急于当sohoo一族，但是这一切都需要钱，因此他们总是急于发大财，没有耐心老老实实地做好一件事情，干好一份工作。 一些“有志于”投身娱乐界、文化艺术界、学术界、咨询策划界等等的年轻人，则急于炒作成名，梦想一炮走红，一步登天，迅速成名成家。于是，中学还没毕业的“少年作家”、“少女作家”，刚刚考上大学的“哈佛女孩”，以貌取人的“美女作家”、“美男作家”、“美女编辑”，奋不顾身的“妓女作家”、“下半身写作者”等等层出不穷，名人官司此起彼伏，吆喝声、叫卖声、吵架声甚嚣尘上。急功近利，沉不下心来踏踏实实地苦读寒窗，苦练内功，积蓄力量。 因此，细节主义应运而生，一下子就流行开了。它对急功近利的浮躁风气当头棒喝，倡导沉下心来做事，踏踏实实工作，把工作做细，做到位。客观地说，这种观点在抑制时下那种浮躁情绪，倡导务实作风方面也的确有它的积极的作用。从这个意义上讲，细节主义的产生具有某种客观的必然性和现实意义。 老板们喜欢细节主义 细节主义很受老板们的欢迎——哪个老板不希望员工踏踏实实工作呢？很多老板都将细节主义的书不惜重金成千上万册地买回去人手一册地发给员工们去读，当作员工“洗脑”的培训教材。 老板们认为，战略是老板的事，细节是员工的事，员工就应该在细节上下功夫。这种战略的误区给细节主义提供了广阔的流行空间。 老板们认为，战略是空洞的、抽象的，不如细节来得实在，看得见，摸得着。细节主义迎合了这种错误的战略观念。 细节主义在老板人群中很有市场，老板们又竭力将细节主义推销给员工。在老板们的推动下，细节主义很快又在员工中流行开了。 结果细节主义大行其道，在全社会广为流行。 执行也在流行 在细节主义流行之前，一种叫执行的主义已在流行，“把信送给加西亚”，“没有任何借口”，从美国流到了中国。 执行在中国流行的道理与细节流行的道理一样，都是迎合了一种时尚的需要，那就是将工作执行到位。执行主义也是一种务实的需要，特别是迎合了老板们的需要，老板希望员工执行，执行，再执行，执行到每个细节，“将每个细节都给我执行到位了”。 因此，细节主义是执行主义的翻版，两者一脉相承，异曲同工，是一枚硬币的两面。它们在中国社会广为流行已经有了一段时间。 流行的未必就是真理 但是，流行的未必就是真理。有市场，能够迎合一部分人哪怕是很多人的需要也不等于就是正确的。 感冒经常流行，但感冒不是真理；“”曾经流行，但“”不是真理；细节主义正在流行，但细节主义不是真理…… “地心说”——一种以地球为中心，太阳围绕着地球转的学说——曾经流行，并统治了人们思想相当长的时间，但“地心说”是谬误，不是真理。 重商主义——一种认为只有商业贸易尤其是国际贸易才是创造财富的根源的观点——曾经流行，并在相当长的历史时期内被许多早期的资本主义国家奉为圣经，但重商主义是谬误，不是真理。 牟其中的一系列所谓的“理论”——“加一度理论”、“第四产业理论”、“银行商店论”等等——曾经相当流行，但“牟氏理论”是谬误，不是真理。 “广告惹的祸”、“标王惹的祸”、“广告做得太多的企业没有一个好下场”等等观点曾经很流行，以致国家工商总局不得不对广告投放量做出限制性的规定，中央电视台也取消了“标王”，害得企业家们都诚惶诚恐，不敢大声张扬，不敢大做广告，一些企业老板对经商办企业失去了信心，纷纷金盆洗手，将资金抽逃到国外。但是，“广告祸害论”、“标王祸害论”都不是真理，而是谬误，中国企业纷纷倒下绝不是“广告惹的祸”、“标王惹的祸”那么简单！ “哈医药”铺天盖地的广告一出，“哈药秦池论”颇为流行：“哈医药，仿佛标王又来了”，“哈医药将成为秦池第二、厦新第三、重蹈沈阳飞龙的覆辙”。好事者幸灾乐祸，等着看哈医药步南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新的后尘绝尘而去的好戏，好心者则担心哈医药重蹈它们的覆辙。但是，“哈药秦池论”不是真理，笔者当时就曾断言，这种观点是错误的，“哈医药”不会倒下，果然，“哈医药”没有倒下。 脑白金广告卷土重来，人们又群起而攻，并纷纷预言了它的末日——“巨人二次倒下”、“史玉柱没长记性”、“让脑黄金告诉脑白金”、“史玉柱还能走多远”等等观点盛极一时，颇为流行。但是，这些观点都不是真理，笔者当时就曾断言，这些观点都是错误的，脑白金和史玉柱不会倒下，果然没有倒下。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 真理往往掌握在少数人手里 流行，表明在一个时期内为大多数人所认同，为大多数人所接受甚至倡导。但为大多数人所认同、接受、倡导的却未必就是真理。真理往往掌握在少数人手里。成功也往往只属于少数人。如果大部分人认同的东西是对的，是真理，那么社会上的大多数人都应该是成功者，可为什么成功者却始终只有少数呢？ 战略决定成败 细节决定成败的观点是错误的。而错误的观点广为流行，则危害大矣！错误而不自知，则更可悲也！ 细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。 只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的功夫越多，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的人力物力财力即社会资源越多，危害越大。 因此，正确的观点应该是战略决定成败。 战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地，而且永无东山再起之日。 大失误是战略，小失误是细节，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。 对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风，同样道理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。 错误的战略导致一代中国企业全军覆没。中国企业纷纷而倒下，“各领风骚三、五年”，为什么“长不大”？对于这一问题，从书斋里的学术界，到实践一线的企业界，到言必策划、好为人师、专为企业师的广告、策划、咨询界，到眼观六路、耳听八方、目光敏锐、富有洞察力的新闻传媒界，到高屋建瓴、制定政策、调控经济的政府部门，到一般社会公众，芸芸众生，都从各个细节找寻了种种祸根，诸如“媒体之过论”、“资金短缺论”、“机制弊端论”、“抽血过多论”、“多元化陷阱论”、“时运不济论”、“广告祸害论”、“知识过多论”、“性格缺陷论”、“领袖情结论”等等，失败的企业家也从种种细节的角度进行了检讨，如吴炳新的“十五大错误”、姜伟的“总裁的二十大失误”、史玉柱的“民营企业的十三种死法”等等。从第一个企业巨人倒下的消息石破天惊般地传出迄今的长达近七、八年时间里，社会各界纷纷嚷嚷于细节，津津乐道于细节，对失败的企业和企业家从头到脚每个毛孔——即每个细节——都批驳得体无完肤，一无是处，就此发表的言论和文章，出版的书籍和刊物，汗牛充栋，多如牛毛，以致一个时期以来，新闻媒介宣扬低调，社会公众对炒作新闻、制造轰动效应嗤之以鼻，连整天靠广告吃饭的广告界也对广告“标王” 口诛笔伐，冷嘲热讽，“做广告找死”，“不做广告等死”，搞得我们的企业家们如履薄冰，无所适从…… 殊不知，中国企业纷纷倒下、整体衰落的共同根源恰恰在战略上。中国第二代民营企业要想立于不败之地也有赖于正确的战略。中国企业所犯最大的错误是战略性错误，最普遍的错误也是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。许多企业日复一日地在错误的道路上越走越远，就是因为不知道自己在战略上有什么错误。中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。本书第二章以一代中国企业兴衰成败的案例为证，具体阐述中国特定历史时期特有的经济规律，分析指出错误的战略怎样导致一代中国企业整体衰落，正确的战略如何使一些企业长盛不衰，以及怎样制定正确的战略才能使第二代中国企业立于不败之地这样一些事关企业兴衰成败生死存亡的战略问题。 正确的战略可以使倒下的企业重新站起来。1997年7月，笔者撰文在《销售与市场》上发表“巨人，怎样站起来”，在揭示特定历史时期特有经济规律和中国企业所犯战略性错误的基础上，断言“史玉柱必将东山再起”，而且“前途不可限量”，“在时间上也不会为时过晚”，并提出了反弹琵琶——零收购巨人集团的收购战略、将错就错——进军保健品的产业发展方向战略、捏紧拳头——集中优势兵力打歼灭战，做一个产品的产品战略、踏准节拍——形成良性循环，根据产品生命周期和企业财务现金流量逐步推出新产品的良性运营战略等等。几年之后，史玉柱果然“东山再起”，而且其业绩远远超过了前巨人最辉煌时期，果然“前途不可限量”，时隔仅短短三年，果然在时间上也没有“为时过晚”，而且史玉柱就是在保健品行业东山再起的，他采取的也正是集中优势兵力打歼灭战——做一个产品的战略，脑白金取得成功进入成熟期之后推出黄金搭挡，采取的又是“良性循环”的战略，最后走上了被四通公司以一元钱年薪收购之路，可谓“零收购”战略…… 正确的战略已经使史玉柱东山再起。其它倒下的企业迄今还没有一个站起来的，原因就在于它们还没有找到倒下的战略性错误和东山再起的正确战略。笔者斗胆在此设下擂台，下决心将中国倒下的企业一个一个地扶起来。本书第三章以史玉柱东山再起为证，揭示正确的战略如何使倒下的企业一个一个地站起来。 错误的战略导致牟其中毁灭。牟其中的许多似是而非的所谓“理论”流传甚广，遗毒颇深，至今还很有市场，还有很多“牟氏信徒”。本书姊妹篇以震惊中外的从“中国大陆首富”到“中国大陆首骗”的牟其中的大失败为例，对战略性错误怎样导致整个企业全军覆没进行深入剖析，继而提出牟其中东山再起的正确战略，按照这样的战略去“执行”（此时“细节”和“执行”很重要），假如牟其中走出牢笼，我敢保证让他东山再起，而且前途同样不可限量，并将远远超过前南德的最辉煌时期，还清他入狱前所欠全部债务。 错误的战略使中国老板从监狱里来到监狱里去。在改革开放的早期，中国大地到处传诵着一些白手发家的神奇故事，一大批社会边缘人群历史地处在了经济大潮的心脏地带，他们“捷足先登”，一夜暴富，成了中国改革开放后的第一代老板，其中不乏刚刚从监狱里出来的劳改劳教释放人员。十几年后，中国老板纷纷落马，锒铛入狱，出现了中国老板从监狱里来到监狱里去的怪现象。尽管老板们入狱的“细节”各不相同，但造成这种怪现象的根本原因是战略性错误。本书姊妹篇将全面揭开中国老板从监狱里来到监狱里去的大轮回之谜。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 战略创造奇迹 正确的战略创新能够创造营销奇迹。营销大师里斯、特劳特指出：“亿万美元曾经被浪费在根本不可能奏效的市场营销计划上”，“人们在市场营销中所浪费的金钱比任何其他社会活动中所浪费的金钱都要多”。今天的中国正处于里斯、特劳特指出的那个时代，中国企业在市场营销领域所浪费的金钱有过之而无不及。中国的营销环境与10年前相比，媒体的数量平均增加了10倍（以前一个地区往往只有一、二种平面媒体，现在则有一、二十种），媒体的版面或频道平均又扩大了10倍（以前一张报纸四个版，现在则有四十个版，以前一台电视几个频道，现在则有几十个频道），媒体的价格却又平均上涨了10倍（同样版面或时段的广告价格不降反涨），而广告的数量又平均增加了10倍（做生意的多了，东西不好卖了，竞争白热化了，结果都挤到了广告这条羊肠小道上来了），10×10×10×10=10的四次方，广告效果被稀释掉了一万倍，人们的注意力和眼球被稀释了一万倍，花同样的钱做广告，只能达到10年前的一万分之一的效果！如果我们的企业只在现有平面或影视媒体广告的创意和制作上也即是在广告策划的细节上下功夫（包括给广告大师、创意大师、影视制作大仙多下银子），那么也就只能是在既有的万分之一的营销环境上下功夫，广告效果增加一倍，也不过只增加万分之一——由万分之一增加到了万分之二——而已，微不足道，怎么也不可能将广告效果提升一万倍，因为这种细节上的策划和创意不可能突破万分之一的营销环境本身。而我们的企业正是在这种传统的广告和营销的细节上下功夫，结果，“亿万美元就被浪费在根本不可能奏效的市场营销计划上”了。 但是，战略创新却能突破这种营销环境，改变这种浪费的命运。这是我的一项“发明专利”，也是一项营销战略的创新。运用这一战略，任何一个企业、企业家、品牌、产品等等只需用100万元营销费用便可打造成家喻户晓的社会热点，而一家企业、一名企业家、一个产品、一个品牌若要家喻户晓，用传统做广告的方法在现今的万分之一广告环境下，无论细节上怎么设计策划，至少得耗费上亿资金！换句话说，这项战略的策划或营销战略的创新即可用100万元达到1亿元的广告效果，一下子将广告效果提升一万倍！因为现在还没有人知道这种战略，还没有人把它当作一种营销手段，这就像当还没有人想到用小报来营销的时候，三株用它创造了年销售80亿元的奇迹，当还没有人做广告的时候，第一代民营企业家曾经靠它一夜暴发，成了中国最早的一批亿万富翁，这得归功于突破万分之一营销环境的战略策划和营销创新战略。 而如果花1000万元则可达到10个亿的广告效果，这又是我的另一项独门秘笈，显然也属于战略创新策划范畴。我在此再设一擂台，愿用我的创新战略为广大企业再创营销奇迹。本书姊妹篇《战略创造奇迹》将阐述战略创造营销奇迹的经典案例。 正确的战略创新可以创造房地产、旅游和林地产奇迹。房地产存在三大宏观障碍：一是房子太大了，二是存在地域局限性，三是购买房子的决策太过重大。所有有关房地产营销乃至整个房地产领域的各种细节策划都不可能改变这三大宏观障碍；所有人文景观或旅游主题公园的各种细节策划都不可能逃脱这样一种结局：先投入巨资建设，历时若干年建成对外开放才能开始卖门票收钱，又要历时若干年才能收回投资，但猎奇式的旅游景点人们往往只屑看一次就够了，结果新建的主题公园只是火爆了头几年就门可罗雀，而投资者此时往往连本钱都还没有收回来，所以百分之九十以上的主题公园都处于亏损状态；植树造林更是赔本也不赚吆喝的买卖，几十年树一木，种树、砍树、卖树的传统经营方式周期太长，入难敷出，所以尽管党中央、国务院、全国人大常委会为此发出的号召、所作的指示、下达的文件如汗牛充栋，但绿化造林的速度总也赶不上沙漠化的速度，每年进口木材又耗费了大量国家外汇，纸张的价格还一路上涨。笔者跳出传统植树造林的细节、房地产开发和营销的细节以及旅游主题公园建设的细节，从单纯的植树造林中策划出一个树的文化产业，使植树不仅不花钱，还倒让植树人掏钱，让植树的过程成为收钱的过程，并使之与旅游业嫁接，公园还没有建就可以先卖门票后建公园，使之与房地产嫁接，一举打破房地产业的三大宏观障碍，可以将房子拆开来卖，将一套房子卖遍全世界，而且卖得跟送一样快，而这一切都源于一个战略的策划。本书姊妹篇《战略创造奇迹》将详述这一创意被作价3000万元、可为一个企业带来520亿商机、为三大行业带来变革的战略思路。 正确的战略创新可以解决奥运会的大问题。奥运徽标的设计、奥运场馆的鸟巢设计等等，都是细节，这些细节确实也很重要，但是光靠这些细节的精耕细作是否就可以解决2800亿资金的来源、2800亿资金投进去之后又如何收回并赚钱、巨额投资建成的庞大奥运场馆和记者村、奥运村等奥运设施的后续如何利用、怎样兑现中国奥委会对国际社会所作的承诺——要使北京奥运会成为“有史以来最伟大的一次奥运会”，“为中国和世界体育留下一份独一无二的遗产”——以及解决北京绿化和沙尘暴、体现人文奥运、科技奥运、绿色奥运三大主题了呢？显然不足以。要解决这些大问题，有赖于对整个2008年北京奥运会的运作模式进行战略策划，超越尤伯罗斯创立的奥运会商业化运作模式，而不是在尤氏模式的细节上下功夫。笔者为2008年北京奥运会创设了一套全新的运作模式，一揽子解决上述各种问题，这显然得益于战略创新，本书姊妹篇《战略创造奇迹》将专门阐述之。 正确的战略创新可以拯救一个城市。城市徽标的设计显然属于一个城市经营的细节。香港曾经聘请了由一系列世界顶级设计、咨询、调查机构组成的“联合舰队”为其作形象策划，历时一年，耗资900万港币，结果拿出来的竟是一个早已被我们沈阳的姜伟先生广告打得家喻户晓了的“飞龙”标志。一个好的标志的策划设计对一个战略正确的城市来说或许是重要的，但对一个迷失了战略方向的衰落中的城市来说，战略的校正和围绕着战略而进行的整体策划的意义无疑更加重大。1997年，笔者曾经年轻气盛，首开中国城市整体策划之先河，对珠海城市进行了整体大策划，包括“世界婚礼文化名城”的城市发展战略定位、“世界情爱史诗画廊雕塑工程”的情侣路开发工程、“世界婚礼大广场”的主体建筑、“爱情岛”、“海枯石烂”等标志性景点建设、“百万移民工程”的珠海命运1号工程、“世界婚礼文化艺术节”、“世纪大婚礼”的大型活动等等。那么对珠海这样的城市来说，究竟是标志这样的细节重要，还是“珠海城市整体大策划”这样的战略系统工程更有价值？读者可以在本书姊妹篇《战略创造奇迹》中进行这种战略与细节的对比，相信读完该书之后自会得出正确的结论：一个城市徽标设计的好坏对错不可能决定这个城市的兴衰成败，但战略却能。 所有这一切都不是细节能够做到的，而战略却能。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 纠正错误的战略观念 一提起战略，人们会认为太抽象，太空洞了，企业老板们常常会这样说，战略问题不用谈，要达到什么样的目标，我自己最清楚，不用你们来说。 其实，战略不是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，它是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握、对宏观环境和行业动态的透彻理解、竞争对手和自身竞争能力的深入了解等等而采取的经营方略，并要随着企业运行环境、行业、竞争对手和自身情况的变化而不断调整。 那么战略是不是很复杂、很高深莫测的呢？战略有没有简单易行的规律可循呢？本书开篇第一章就提出了21个显而易见的战略问题，这是总结中外无数企业成败案例的基础上提炼出来的“放之四海而皆准”的战略问题，并以大量中外企业成败的案例为证。一个人或一家企业如果遵循了这些战略，将事半功倍，人生将会取得辉煌成就，企业将长盛不衰，并能以最小的代价、在最短的时间里获得最大的成功；而如果违背这些战略，纵使是一个才华横溢的人也可能终其一身碌碌无为，企业则必将走向灭亡。 战略不是因为复杂而犯错误，战略经常因为不被正确认识和重视而犯错误。 无论员工还是老板，都必须树立战略至上的观念。 纠正错误的细节决定成败观念 《战国策》中讲了这样一个故事： 魏国大臣李梁对魏王说：“我来的时候，看见一个人驾车往北走，他说要去楚国。” “我说：‘楚国在南方，为什么往北走？’他说：‘我的马好。’” “我说：‘马虽好，可这不是去楚国的路啊？’他又说：‘我的路费多。’” “我说：‘路费虽多，但是这仍不是去楚国的路啊？’他又说：‘我的车夫本领好。’” 读到这里，读者一定会“扑哧”一声笑出声来：这个人太愚蠢了，这不是南辕北辙，背道而驰吗？ 但这正是“细节决定成败”观点的最好写照，你对“细节决定成败”的观点也会发笑吗？ 你看这个人，在各个细节上做得多完美！挑选了很好的马匹，带上了很多的路费，又请了一位本领很好的车夫，似乎各个细节都做到位了，唯独方向没有找对，战略错了。方向错了，马匹、路费、车夫这些细节条件愈好，只能离楚国愈远。 其实，如果方向找准了，楚国并没有想像的那么遥远，根本用不着带那么多路费，请这么好的车夫，选那么好的马，大可不必占用那么好的资源，耽误别的要务，完全可以将这些优势资源用于真正需要它的地方。一味在细节上下功失，只能造成人生资源、企业资源、社会资源的浪费。一个人首先必须确定是在做正确的事，而后才是正确地做事。做正确的事，这是战略，而正确地做事，则是将细节做到位。 美国80%的企业破产，是因为没能正确地做事，是执行力的问题。因为美国企业的制度比较健全，有像董事会等各种机制的制约，因此战略上出大的问题比较少，缺乏的是对正确战略的执行力。因此，《执行》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等书广为流行。而中国80%的企业破产，是因为没有做正确的事，是战略的问题。因为中国很多企业，常常是老板说了算，因此容易出战略上的错误。中国企业中最普遍、最严重、最不被认识的错误正是战略错误，战略性错误已经导致了一代中国企业全军覆没，正是需要大声疾呼重视战略、纠正战略错误的时候，可中国的企业家们在书商的推波助澜下照猫画虎、崇洋媚外地学起了《执行》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等等，并把执行力问题错误地理解为是细节问题，从而又学起了细节，在细节上下功夫，在细节上找原因，这岂不是南辕北辙，背道而驰？ 即便是执行，在很大程度上也有赖于战略。中国企业是快决策，慢执行，决策时往往拍脑袋，常常缺乏综合考量，执行起来会遇到各种问题，执行起来就慢了，甚至有些根本就执行不下去。西方企业是慢决策，快执行，决策时听取多方面意见，综合考虑各种因素，使决策更为科学和合理，避免领导的拍脑袋工程，这样的决策一旦做出，因为各种因素都考虑到了，执行起来自然就快了。 《执行》中所讲的执行其实恰恰是战略层面上的问题，是关于“如何将战略转化为企业运行实践”（杰克•韦尔奇语）的问题，而不是撇开战略只谈细节问题，两位作者也是战略家，而不是什么“细节管理专家”，离开战略，执行一钱不值。 张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡”，但不简单、不平凡不等于细节决定成败。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 纠正错误的细节决定成败观念 柳传志强调执行，执行是很重要的，但战略不对，执行得再好又有什么用？联想现在不正在为自己战略的错误而付出代价吗？ 中国的市场环境与西方有着很大差别，将西方流行的东西不分青红皂白地照搬照套到中国的企业界或盲目地跟风，其危害和风险是很大的。世界最著名的广告公司和咨询公司不是也在中国屡创败例吗？中国企业为此付出的学费数以亿计，却还对这些“洋师爷”们俯首贴耳，毕恭毕敬，竖起大姆指夸赞有加，而对本土智囊则横挑鼻子竖挑眼，苛刻又苛刻。其实，论智慧，中国人并不比外国人逊色；论勇猛，中国人曾经以小米加步枪打败了武装到牙齿的美日侵略军；论搞经济，无论是整个国民经济还是中国企业的发展速度绝不亚于世界任何国家。我们什么时候该眼睛向内正眼看看我们自个儿呢？是时候了。 细节决定成败的观点流传甚广，遗毒颇深，该有个人站出来，振臂高呼，当头棒喝，以正视听，也是时候了。 纳粹德国的著名军事将领隆美尔，被西方世界誉为神话。他战无不胜，在进攻比利时、荷兰、法国的战斗中，他以伤亡几千人的代价，击溃了数百万法军，仅俘虏就有几十万，进展速度快得连希特勒都犹疑了，连下数道圣旨，命令他停止进攻，结果给英法军队创造了敦克尔克大撤退的机会，为以后的反纳粹战争保存了实力。 在非洲战场，他更是充分展现了他的军事才能，无数次以弱胜强打得英军溃不成军，创造了多个战争史上的奇迹，被称为“沙漠之狐”。但隆美尔只是一个优秀的战术家，不是一个战略家，他不善于从全局考虑问题。尽管他指挥的战斗可以说几乎战无不胜（德军在非洲失败的战斗，都是因他身体不好，回德国治病不在战场），但他的胜仗打得越多，就越陷希特勒于不利。 当时的主战场在苏联、西欧，应该集中主要的精力在上述战场，非洲只是一个次要战场，但隆美尔身为希特勒一手提拔的爱将，又不断地打胜仗，成了纳粹的一面旗帜，以至希特勒不得不投入大量的兵力和补给，只要是隆美尔的要求，希特勒都尽量满足，隆美尔的胜仗打得越多，需要补充的兵力和物资就越多，就将希特勒主战场的力量削弱得越多。实际上隆美尔只要维持非洲战场的局面就行了，但他天生的攻击性和卓越的战术天才，引诱他不断地攻击英军。他在战术上不断取得胜利的同时，在战略上却坑了希特勒，分散了希特勒在主战场的力量。 虽然，折兵三千，杀敌十万，从战术上看是一笔很划算的买卖，但杀敌十万对全局的胜利毫无意义，而折兵三千却实实在在地消耗了自己宝贵的有生力量，浪费了有限的资源，今天三千明天三千，积少成多，最后导致主战场上寡不敌众，全局失败。 战术即是细节。战术能力是一个人处理具体事务的能力，这很重要，但更重要的还是要有战略眼光，要有全局观和长远观。就像下围棋，你可能在某一局部厮杀能力很强，但当你吃掉对方一块棋后，发现自己还是输了，因为你没有全局观，不懂得可以牺牲局部而在全局获利。 是否有战略眼光，正是一个人是否有大智慧的标志。做人、做事就要善于从全局、从长远来考虑问题，不能陷于一时一事，这就是战略。 在人生奋斗上也同样如此，努力奋斗是必要的，但同时还要有正确的战略。真正能取得大成功的人，往往是战略的成功。碌碌无为的人不是不努力，他忙碌的是细节、无效的细节，没有在成功的战略上下功失，以致忙碌一生，一生无为。 一个小孩正在使用他的小望远镜看世界，他对父亲抱怨说：“这东西不好，不用它我还可以看得更清楚，用它却每样东西都变得那样小。”他的父亲笑笑，轻轻地将望远镜筒倒过来，于是那个小孩的视野就被扩展了。原来那小孩把望远镜拿倒了，他从缩小的一头看，难怪无法看到放大的东西。 如果只重细节，就像是将望远镜拿倒了，你只会看到缩小的世界；只有掌握正确的战略，才能正确地使用望远镜，将你的视野扩大，事业做大。 中国企业家，别把望远镜拿倒了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 细节主义缓期执行 让员工们都埋首于细节，连ceo都去忙执行，让老板一个人来考虑战略，而老板又将战略当作是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，这样的企业能不倒闭吗？ 拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。” 套用一句拿破仑的话：“不想当老板的员工不是好员工。”而不懂得把握战略的员工，永远当不了大老板。 当你准备“关注细节”、打算把“小事做细”、将“细节做透”之前，请先关注一下你的战略是否正确；当你正埋首于细节，为成为一名好员工而努力奋斗的时候，请你学会把握正确的战略方向。每一个老板和想当老板或好员工的员工，请先读本书。 如果说细节主义教化员工有功，那么它的潜在危害则大矣！它会像鸦片一样麻痹整个企业上上下下的战略神经，使企业在不知不觉中倒掉还在细节上找原因。 在战略问题得到解决之前，请细节主义缓期执行。 让我们赶快翻到第一章，去对照检查一下我们的战略在哪些地方已经做错了。 大失误是战略，小失误是细节，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。 细节主义会像鸦片一样麻痹整个企业上上下下的战略神经，使企业在不知不觉中倒掉还在细节上找原因。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 金钱至上战略 1 ——遵循这些战略企业将长盛不衰，违背这些战略将自取灭亡 一个人或一家企业如果遵循了这些战略，将事半功倍，人生将会取得辉煌成就，企业将长盛不衰，并能以最小的代价、在最短的时间里获得最大的成功；而如果违背这些战略，纵使是一个才华横溢的人也可能终其一身碌碌无为，企业则必将走向灭亡。 战略不是因为复杂而犯错误，战略经常因为不被正确认识和重视而犯错误。 ——何学林 第一条 金钱至上战略 赚钱才是硬道理 在一本决定成败的战略手册里，居然赫然将“金钱至上”开宗明义地列为开篇第一章第一条战略，这是不是在明目张胆地宣扬“拜金主义”，使本书充满铜臭味呢？ 是的，做企业就是要以赚钱为目的，以赚钱为最大目的，把赚钱置于第一位，这就是“金钱至上”的战略思想。如果说这就是“拜金主义”，那么，这样的“拜金主义”不是多了，而是少了。很多中国企业纷纷而倒下，很多中国老板从监狱里来到监狱里去，他们犯的正是这一战略错误。他们违背了“金钱至上”的战略思想。企业不赚钱，企业就会倒闭，企业老板就有可能进监狱，而很多企业之所以不赚钱，就是因为他们并没有把赚钱当作目的，没有树立“金钱至上”的战略观念，他们搞企业的目的在于“干事业”，搞政治，追求完美的科学或艺术境界，干自己感兴趣的事情，在于圈钱，融资，铺摊子等等，没有真正地把赚钱放在第一位。 “赚钱才是硬道理”，难道这还用说吗？哪个企业老板不想赚钱？哪个做生意、办企业的人又不是为了赚钱呢？ 非也，搞企业为了赚钱，说说容易，做做难，很多中国老板，他们的目的并不在赚钱上，他们也并不是真懂得“赚钱才是硬道理”这个道理。 企业家的目的不在赚钱上，这听起来好像很荒唐，但这样的“企业家”的确大有人在，而在中国居多。企业家不以赚钱为目的，那么他们的目的在哪儿呢？他们都在干嘛呢？ 一是美其名曰“干事业” 很多中国老板经常挂在嘴边的一句话就是：“赚钱不是我的目的，我是想干一番事业”、“以产业报国”、“当社会主义市场经济的试验田”、“为某某地区某某行业作贡献”等等。排除作秀者外，这其中的确有大量的中国老板是真心这么想的，如果我们把所有喊想干一番事业的企业家都当作是作秀的话，一定会有大量企业家喊冤。他们中的许多人是想干一番事业，的确如此。 难道这有什么不对的吗？的确，这种想法并不正确。尽管这种想法听起来很好听，冠冕堂皇的，也很感人，但却并不正确，而且害处还很大。 做企业就是要以赚钱为目的，而不能以笼统的事业为目的。皮之不存毛将焉附？企业不赚钱，企业家的事业从何而来？你想以产业报国，你要振兴民族经济，你要造福人类，你想实现，可是你作为一名企业家，企业却办得一塌糊涂，像牟其中那样光亏损不赚钱，整天拆东墙补西墙，或东躲西藏，连自己的老婆孩子都养不活，又凭什么去实现这样那样的理想，干这干那宏伟大业？你的企业不赚钱，那么，不管你用于投资的钱是从哪里来的，都是对社会资源的一种浪费，你对社会资源的配置是一种负效益，对生产力和物质财富的贡献是负数，你要实现产业报国的理想、振兴民族经济的理想、造福人类的理想、实现的理想等等宏伟理想都不过是镜中花水中月，一句空话。 以空泛的事业为目标而不是以赚钱为目标，就会偏离赚钱的目的，结果也就赚不到钱。这其中的道理很简单——心不在焉是也。我们经常这样教育孩子：上课时满脑子想着窗外的小鸟，做作业时一心想着看电视，如此心不在焉，怎么能学得好。其实教育孩子的道理同样可以用来教育大人，我们的企业家如果一心想的是要干一番别的事业，心思并没有用在赚钱上，这样的心不在焉，怎么能赚到钱呢？ 干事业是件好事，但是作为企业家，干事业必须要以企业赚钱为前提，否则，光想干事业，就会偏离赚钱的目的，这就背离了企业家的本职，结果既不是一名称职的企业家，又达不到干其他事业的目的，因为作为企业家，干事业的目的是要通过经济手段去实现的。 二是挖空心思搞政治 中国企业家中普遍存在着一种参政、议政、入政的政治情结，在商言政，把做企业当作是积累政治资本的一种手段，这是中国企业家表现心不在焉最多的领域，其中最典型的就要数牟其中了。他身在曹营心在汉，整天高喊要“振兴社会主义经济”，“为搞活大中型国有企业服务”，当“中国改革开放的试验田”；私下里更是四处活动，上书中央，甚至狱中请缨，毛遂自荐，一心想着指点江山，飞黄腾达；把企业则当作政治的演练场，时时处处模仿伟人，过领袖瘾；把办企业、赚钱当作是实现其“政治抱负”的一种手段，进而走入了“银行商店论”这样的误区：既然钱只是干事业的一种手段而已，那么赚来的钱和借来的钱甚至骗来的钱还不都是一样的？银行不过是卖钱的商店，它的钱总是要借出去的，你还给它利息也还是要再借出去的，不如再借给他不用还了。于是他一心想着法子从国家银行里掏钱或骗钱，然后是大把大把地花钱搞政治，制造舆论之势，积累政治资本，根本无心赚钱，终于锒铛入狱，鸡飞蛋打，企业亏损若干个亿，妻儿流浪国外，过着凄惨的生活，他自己则被判无期徒刑，剥夺政治权利终身。作为企业家，干了几十年却不仅没有赚到一分钱，反而倒欠若干个亿；一心想搞政治，却被判了政治的死刑。这是一个典型的“不务正业”的企业家的败例，是企业不赚钱事业也成空的最好例证。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 金钱至上战略 2 三是想方设法铺摊子 中国企业家以事业为目的而不以赚钱为目的的另一个普遍的表现形式是投资的膨胀：想干的事太多，赚到的钱太少，赚钱的速度总也赶不上“事业心”膨胀的速度，左手的钱还没赚进来，右手早已有n个更大的投资项目等着用钱了，十个坛子九个盖，举债，借钱，铺摊子，干事业，追求产值、销量、资产和规模：产值很大，存货很多；销量很大，钱在都外面；资产规模很大，现金流却很少甚至奇缺；上游那里赊着，下游那里欠着，向左邻右舍借着，银行里贷着，向国家有关部门伸手要着。企业总是处于缺钱的饥饿状态，企业家一天到晚到处在找钱——融资、贷款等等，企业难以形成良性循环，企业家成了社会中最缺钱的一个群体。所以中国老板说说资产一大堆，大得不得了，真让他拿钱，他还在到处找呢！所以，一旦企业经营链条中的某个环节突然断裂，整个企业就会全军覆没，企业家立刻就会变得一无所有，不仅一无所有，而且还倒欠一屁股债。这也就是中国企业为什么长不大，平均寿命不足3-5年的一个重要原因。因为大量的中国企业并不是在赚钱的良性轨道上运行，企业家是在拼命干事业，而不是在努力赚钱。这听起来似乎很荒唐，却是事实。 假如此时此刻将所有的中国企业停下来算账，我敢保证90%的企业处于亏损状态；如果一声令下，令所有的企业立即拿出100万现金，我敢说，95%的中国企业都拿不出来；如果让所有的企业立刻从账上拿出1000万现金来，一定有99%的企业拿不出来；而如果要让所有的企业此刻从账上立即拿出1个亿的现金来，则有99.9%的企业是拿不出来的。这其中尚不包括那些成立后又倒闭了的企业。 由此可见，不赚钱的企业何其多！ 四是为了发挥自己的专业特长和兴趣爱好 中国的创业者们心中怀着各种事业的梦想投身市场经济的大潮，但是，他们干的往往是自己心仪的“事业”，而不是自己最能赚钱的生意。当赚钱与自己的理想、专长和兴趣爱好发生矛盾时，他们会毫不犹豫地把自己心仪的理想、所学的专业和兴趣爱好摆在第一位，而不是把赚钱放在首位。多少专家、学者、艺术家、工程师、技术员、大学生、硕士、博士等等专业人士，穷毕生精力于自己心爱或不心爱的专业，错失了多少赚钱的机会！如果他们去经营企业，也以专业和爱好为重，必定干不好企业。因为从干事业的角度和赚钱的角度去经营一家企业、选择一个行业、看待一笔买卖，其结果往往是大相径庭的。不以赚钱为目的，就无法做到利润最大化。 很多人渴望拥有财富，羡慕有钱人，但他们对赚钱的过程深恶痛绝。他们喜欢从事有身份、有品味、能够发挥自己专业特长和兴趣爱好的事业或工作，而不愿意去做能使他们赚更多的钱但在他们看来是有份、没有品味、不能发挥专业特长和兴趣爱好的生意。这样的人也很难成为成功的企业家。 为什么一些农民企业家企业做得很大，钱赚得很多？其中一个很重要的因素就是，他们的想法单一，目的明确，就是为了赚钱，没有那么多其他的乱七八糟的想法；为什么一些知识分子干不过农民企业家？其中一个很重要的原因就是，他们想法太多，目的分散，往往偏离赚钱的目的。 我们很少听到国外的企业家把空泛的事业挂在嘴边的，他们没有那么多高谈阔论，他们的目的很单一，做企业就是为了赚钱。 五是千方百计圈钱 大量的中国企业都把大量精力甚至是主要精力花在了圈钱上，圈钱的方法名目繁多，花样翻新，层出不穷，归结起来有以下几种形式。 1、以各种名目集资 一些企业或个人热衷于以各种名目的投资回报承诺向社会个人集资。有以科技开发的名义集资的（如沈太福），有以教学储备金的名义集资的（如一些贵族学校），有以投资理财的形式集资的（如一些证券咨询机构），有以套期保值的名义集资的（如一些期货公司），有以植树造林的名义集资的（如一些造林公司），有以卖楼花的方式集资的（如早期的一些房地产公司）等等。这种圈钱方式主要是将老百姓手里的钱圈进来。 2、从银行里借贷 一些企业、一些人则处心积虑，通过拉关系，造假账，虚假抵押，多头抵押，虚假担保，多头担保，连环担保，项目贷款，信誉贷款等等，从银行里圈钱。由于中国的银行主要是国家银行，因此，这种圈钱方式主要是将国库里的钱圈进来。 3、拿政府专项资金的钱 国家为了支持或扶持某个行业、某个地区、某类项目等等，从国库里拨出钱来设立了各种专项资金或基金，一些企业、一些人就千方百计地从政府手里拿这种钱，这也是圈国库的钱。 4、以融资和合作方式搞钱 社会上有太多的人整天夹着个皮包在跑融资，找投资。他们满天飞，满街跑，唾沫星子四溅，到处去说，整天在说，逢人便说，说自己的项目如何如何好，“钱途”大大的，梦想别人慧眼识真珠，一下子给他一大笔钱，他也就一下子成了伟大的企业家。 但是，融资往往没有自己赚钱快，融资成功其实是小概率事件，绝大多数的融资者耗尽了时间、精力，赔光了原有的一点家底，到头来，竹篮子打水一场空，赔了夫人又折兵。 5、以“资本运作”的名义从股市里圈钱 上市，发股票，圈小股民的钱；借壳上市，收购兼并，增资配股，再圈小股民的钱；用股份公司作抵押从银行里贷款，圈国库里的钱；作为大股东的母公司从股份公司里“抽血”，将股份公司掏空，让它亏损、st、pt等等。从股市里圈钱实质上是圈老百姓的钱或国库里的钱。 但是，天下没有免费的午餐，以圈钱为目的，势必将大量精力、主要精力或全部精力用于圈钱上，只将少量精力或根本不把精力放在赚钱上，其结果必然是钱圈进来了，但没有用圈进来的钱赚钱，到期承诺不能兑现，筹资就成了非法集资，企业资不抵债，无力偿债，导致企业破产，水落石出，企业家的各种非法操作就会浮出水面，企业家就会锒铛入狱。 做生意，办企业，赚钱最重要。这好像是一句废话，但是，多少创业者、企业家并不真懂得这一道理，或者说，他们并不懂得这句废话的真谛。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 金钱至上战略 3 赚钱面前人人平等 在赚钱问题上，国有企业与民营企业应该享有同等的国民待遇。无论是国有企业还是民营企业，国家财政所获得的都是税收，两者都是一样的；国有企业向社会提供就业、产品或服务，民营企业也向社会提供就业、产品或服务，两者也都是一样的；而它们的资产虽然所有权归属不同，但都是一种社会存在，只是名义不同罢了，实质上也是一样的，比如一栋楼、一座厂房、一堆机器设备它们的社会存在形态不会因为其所有权的不同而有所不同；至于它们赚到的钱转化为再投资的部分，又会形成企业的资产，进入进一步为国家创造税收，为社会提供就业、产品或服务的循环，这又是一样的。所不同的是被企业家个人消费掉的部分财产，私营企业的财产为私人所有，似乎可以为企业家个人尽情享受；国有企业的财产为国家所有，企业家个人是不能非法据为己有的。但事实上，大多数民营企业家其实都很节俭，而很多国有企业的老板反倒很奢侈，慷国家之慨。 企业家的英雄时代已经到来 生产力的发展是人类历史的永恒主题。人类历史的发展是在这样两个时代的不断交替中前进的。一个是生产力处于被生产关系束缚状态下的时代；一个是生产关系对生产力的束缚已被基本解除的时代。在前一个时代，生产力的发展首先要求把它从生产关系的束缚状态下解放出来，因此，发展生产力、生产物质财富这一人类历史的永恒主题就以革命、战争和改革的形式表现为这个时代的主旋律，改革家、革命领袖、元帅将军成为时代英雄。在后一时代，生产力的发展、物质财富的创造成为时代主旋律，历史主题与时代主旋律完全重合，企业家成为时代英雄。 环顾世界，和平与发展成为全球性的时代主题；再看中国，旧的制度已被推翻，旧体制的改革也已基本到位，生产力的发展成了我们时代的主题，一个企业家的英雄时代已经到来。 赚钱是企业家最大的事业和政治 马克思早就说过，生产力的发展和物质财富的创造是推动人类文明进步、社会发展和历史前进的根本动力。企业是生产力的具体组织形式，而企业家则是企业的主要经营者，企业赚钱意味着这个企业促进了生产力的发展，为社会创造了物质财富，从根本上推动了社会发展、历史前进和人类文明的进步，这是最大的事业。因此，从这个意义上讲，赚钱是企业家最大的事业。 一些企业家整天想着干这干那宏伟大业，而忽略了对自己治下的企业的经营，这其实是一种本末倒置，舍本而逐末。 一些企业家热衷于政治，殊不知，中国社会已经进入了企业家的英雄时代，赚钱是企业家最大的政治。政治的最终目的也是为了促进生产力的发展。 当然，我们讲赚钱是硬道理，讲赚钱是企业家最大的事业，是企业家最大的政治，是以企业合法经营为前提的，换句话说，这里所指的企业或企业家赚钱是以真正为社会创造了财富，促进了生产力的发展为前提的，而不是指不择手段，坑蒙拐骗，损人利己的赚钱。后者只是社会财富搬家，是对他人钱财的掠夺，对社会资源的浪费，自己的赚钱是以他人的损失、国家的损失、社会的损失为代价的，这种赚钱方法没有从根本上创造社会财富，促进生产力的发展和人类文明的进步，因而为一个国家的法律法规所禁止。 读到这里，如果你认同我的观点，认同“金钱至上”、“赚钱才是硬道理”、“赚钱是企业家最大的政治和事业”、“赚钱光荣”、“企业家是时代英雄”，并想通过合法经营赚钱（包括大大地赚钱和不让赚到的钱付之东流），那么，请继续往下读，以下的各章节将帮助你做到这一点。 否则，如果你认为我的这些观点简直就是胡说八道，如果你认为“爱情至上”、“事业至上”、“政治至上”、“兴趣爱好至上”、“质量第一”、“专业第一”、“追求完美第一”，甚至认为赚钱太累，还是圈钱或骗钱来得痛快，那么，请立即将此书扔进茅厕。 企业不赚钱，企业就会倒闭，企业老板就有可能进监狱。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 抢先战略 1 第二条 抢先战略 “快”比“好”更重要 那么，一个企业、一个人要想赚钱，赚大钱，并不让赚到的钱付之东流，最重要的是什么呢？ 很多人都会认为，一个企业最重要的是要有好的产品质量，一个人最重要的是要有真才实学。 可是世界上为什么到处都是贫穷而有才能的人，到处都是才华横溢的失败者呢？ 可是为什么茅台卖不过五粮液呢？难道是茅台的质量不如五粮液吗？显然不是，恰恰相反，国酒茅台，国产白酒第一品牌，众所周知，质量在五粮液之上。可谓酒香也怕巷子深，质量对一个企业经营来说并不是最重要的。 再比如，脑白金与美乐通宁是一种东西，可脑白金红遍大江南北，年销售额在十亿元以上，而许多美乐通宁的厂家却难以为继，步履维艰。质量一样，企业天壤之别。可见，产品质量好，企业并不是真的就好。 可口可乐曾经发起过一场改良运动，推出一种新的配方，测试表明，新可乐的口味要比原可乐好，但没想到新可乐推出之后遭到了消费者的强烈反对，结果不得不放弃新可乐，继续沿用100年前的可乐配方。质量更好的产品在市场上竟然没有立足之地。 太多的人、太多的企业醉心于苦练内功，埋首于产品质量。 但现实是，很多才华横溢的人并没有取得多大成就，有的甚至潦倒一生，一事无成；相反，很多才能平平的人却取得了辉煌成就。同样道理，很多产品质量上乘的企业都没有生存下来或经营惨淡，处境艰难，而一些产品或服务质量较次的企业却做得很大，如鱼得水，甚至成了行业老大。前者对后者往往耿耿于怀，愤愤不平，心里很不服气。 我们并不否定产品质量对于一个企业的重要性，横溢的才华和优秀的品德对一个人的重要性。但若以成败论英雄，而不以道德论好坏，那么，一个企业或一个人要想获得成功，特别是巨大的成功，光有好的质量或过硬的本领或只关注于提高产品质量或个人内功的各个细节是远远不够的，特别是当你还很弱小，你的企业刚刚起步，还处于劣势，但又不得不与强大的对手竞争时，你的这种“质量第一”的战略很可能在一开始就是错误的，因为你违背了决定成败的第一条战略——抢先战略。 抢先战略包括“第一”胜过“更好”、“快”比“好”更重要、追求完美等于“死亡”三大要义。 “第一”胜过“更好” 一个人要想取得成功，最重要的一点是要抢先做“第一”；一家企业要想获得成功，最重要的也是要抢先成为“第一”。 做“第一”，在人们心目中先入为主，比起努力使人们相信你可以比“第一”做得更好要容易得多，因此也容易成功得多。 我们试举例说明。 世界上最高的山是哪座山？是喜马拉雅山，我们脱口而出。但是，世界上第二高的山是哪座山呢？我们很难答得出来。 第一个发明电灯的人是谁？是爱迪生，连小学生都知道。那么，第二个制造了电灯的人又是谁呢？几乎没人能答得出来。 第一个发明蒸汽机的人是谁？是瓦特，人人都知道。但是，第二个制造了蒸汽机的人是谁呢？不知道。 第一个发明炸药的人是谁？是诺贝尔，第二个研制出炸药的人是谁呢？不知道…… 电灯、蒸汽机、炸药等等已有上百年的历史，100多年来，又有多少人对它们作出了多大的改进，我们又有谁知道这些更高明的改进者的名字呢？ 第一个把鸡蛋立在桌面上的人是谁呢？是哥伦布。哥伦布第一个发现了新大陆，誉满全球。当时英国的一帮绅士对哥伦布发现新大陆很为不屑，在一次宴会上哥伦布决定收拾这帮绅士。他拿起一个鸡蛋，问在座的各位英国绅士，谁能把这个鸡蛋立在桌面上？英国绅士个个面面相觑，束手无策，这时哥伦布拿起鸡蛋在桌面上轻轻一碰，敲碎了一个角，轻而易举地就把鸡蛋立在了桌面上，然后告诉这帮绅士说：发现新大陆没有什么了不起的，就像把这个鸡蛋立在桌面上那么简单，可在座的没有一个人能做到，而我做到了。事情就那么简单。从此以后，英国绅士再也不敢小看哥伦布了。 那么，谁是第二个把鸡蛋立在桌面上的人呢？谁又是第二个到达新大陆的人呢？ 在哥伦布之后，有无数人到了新大陆，有无数人把鸡蛋立在了桌面上，可我们又有谁记得他们的名字呢？ 我们每个人都有过各种各样的人生经历，但人生中的第一次经历总让人最难以忘怀。第一次恋爱，第一次结婚，第一次入洞房，第一次当爸爸或妈妈，第一次上学，第一次考上大学，第一次入团，第一次入党，第一次出国，第一次进城，第一次赚钱，第一次赔钱等等，都是最难忘的。 比如初恋。初恋是最让人难忘的了，不管是苦涩的还是幸福的，留下的总是美好的回忆。但是不是每个人的初恋情人都要比他（她）后来经历的所有情人包括现任的妻子或丈夫都要出色，都要优秀呢？未必。你现任的妻子或丈夫、你的第二位、第三位、第四位情人可能比初恋情人优秀100倍，但在你心目中最难忘、留下最美好记忆的仍然是你的初恋情人。 亚军比冠军就差那么一丁点，但是，冠军往往广为人知，鲜花、掌声、荣誉、机会、金钱向他们涌来，企业纷纷找他们拍广告或当产品形象代言人，最好的大学也向他们敞开了方便之门，如体育比赛中的世界冠军刘璇、邓亚萍、伏明霞、郭晶晶，选美比赛中的冠军张曼玉等等，相比之下亚军的知名度就要差得远了。 吴士宏辞去微软总裁职务到国企tcl就职，一度引起了极大的轰动；可是当新的微软总裁唐骏也想跳槽到上海找国企就职，而且年薪只需1元钱时，却无人喝采，尽管吴士宏只是一名护士，而唐骏的资历和头衔要比吴士宏显赫得多。因为他是第二个这么干的人。这就是第一胜过更好的又一例证。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 抢先战略 2 就连同时出生长得几乎一模一样的双胞胎，也是第一个更容易引起人们的注意。没有两种产品比双胞胎更相像的了，他们的先后之差也够小的了，就那么从娘肚子里出来前后几妙钟、几分钟之差，但人们还是对哥哥或姐姐的印象要比弟弟或妹妹更深一些。 有一句话是这样说的：第一个把姑娘比作鲜花的人是天才，第二个这么做的人是庸才，而第三个这么做的人就是蠢才了。 这就是做第一的魅力，这种“第一”胜过“更好”的规律运用于企业经营，运用于经营人生，就是抢先战略。要想方设法地做第一，不要做第二，更不要做第三，第四，第五等等，那怕你做得比第一更好，好上百倍，都不如做第一。 中国排名第一的烤鸭店叫什么？叫全聚德，第二名呢？不知道。或许排名第二位的烤鸭店烤的鸭比全聚德烤鸭店烤得更好，那也没有用，我们还是认为全聚德烤鸭店烤的鸭是最好的。 中国最著名的药店是哪一家？同仁堂，第二名是哪一家？不知道。或许排名第二位的药店里卖的药比同仁堂卖的药还要好，那也没有用，我们还是认为同仁堂卖的药是最好的。 中国最著名的毛发再生精叫什么？章光101，第二名呢？不知道。或许排名第二的毛发再生精更好，那也没有用，我们还是认为章光101是最好的毛发再生精。 最早进入中国的咖啡品牌叫什么？雀巢，第二名呢？不知道。或许排名第二的咖啡品牌比雀巢好，那也没有用，我们还是认为雀巢是最好的。 那么，为什么“第一”胜过“更好”呢？ 1、具有先入为主的优势 “第一”能够在人们头脑中抢占空白点，能够在人们的头脑中扎根，给人留下深刻印象。也即“第一”具有先入为主的优势，这是人们认识事物的规律。此外，“第一”具有新闻轰动效应，能够触动人们的兴奋神经，能够引起人们的关注，吸引人们的眼球，从而节省大量营销费用，因此，做“第一”能以更少的代价获得更大的成功。 2、人们总是愿意保持已有的东西 先入为主的另一个层面的意思就是：率先进入人们头脑的东西往往不容易被遗忘，因为人们总是倾向于保持已经拥有的东西。比如，如果你遇到比自己的丈夫或妻子稍好一些的婚外恋人，你就不会轻易选择离婚，所以，很多男人碰到比妻子“更好”的情人时，往往选择包“二奶”的形式，而不与结发妻子离婚；而各方面条件都“更好”的“二奶”们常常是怎么闹也得不到名份，也是这个道理。 3、第一往往被当作是最好的和一个行业的代名词 做“第一”，可以在人们心目中牢牢竖立行业老大的地位，因为人们总是将“第一”当作是最好的。因为消费者并不是所有产品的专家，恰恰相反，绝大多数消费者对绝大多数产品来说都是外行，消费者的购买行为也并不都那么理性，受着心理、广告宣传、品牌形象、环境氛围、周围人们的意见等等的影响非常大。而“第一”往往会被消费者当作是最好的，结果就造成了“第一”胜过“更好”的怪现象。 正因为做“第一”有这么多的好处——做“第一”可以节省大量宣传推广费用，做“第一”往往会被人们认为是最好的，做“第一”能够在人们心目中留下深刻印象并在很长时间里很难被淡忘，甚至可能终身难忘，——这种做“第一”所带来的好处要远远大于落在“第一”之后却要比第一“更好”一些所带来的好处。所以，做“第一”要比错失先机而试图努力做得“更好”要容易成功得多。特别是当自身的实力比较弱的时候，做“第一”简直就是成功的捷径和法宝。 我们将成功的秘诀这样裸地说出来，说得这样直截了当，对一些踏踏实实埋首做事、将每一个细节都做好做到位的“诚实的劳动者”、“好人”来说或许是不公平的，有教人投机取巧之嫌，有悖传统的伦理道德，与我们所受到的教育也大相径庭，似乎太功利了一点。但若以成败论英雄，而不以道德论好坏，那么，要想取得成功，要想更快更早地取得成功，要想花费同样的努力取得更大的成功，抢占先机是最好的办法。 抢占先机需要有灵敏的嗅觉、敏锐的市场眼光、深刻的洞察力，需要有在纷繁复杂的社会经济事务中把握趋势的战略眼光，需要有超凡的胆魄和远见卓识，还需要有快速的反应能力；抢占先机需要审时、度势、借势、顺势而为，难道这一切不需要有更大的智慧吗？难道不问市场风云变幻，不理社会需求变迁，让真金久埋于地下，让才华付诸东流，让新思想、新发明、新创造、新产品不能及时造福人类、为社会作贡献，难道让一个才华横溢的人的才华因为错失时机而得不到社会的承认，从而终身得不到发挥，郁郁寡欢，潦倒一生；一个好产品因为错失了及时进入市场的时机而永远退出了消费者的视野，被市场淹没或无情地淘汰；一个企业因为错失了发展的良机而无法取得成功，将诚实劳动挣来的钱都赔个精光，造成社会资源的浪费，难道这是公平的吗？ 社会是现实的，而现实是残酷的，人们往往以成败论英雄，社会往往以成败论英雄，历史也往往以成败论英雄，成者王侯败者寇，如果你不能取得成功，人们不承认你，社会不承认你，历史不承认你，更好又有什么意义！ 抢占先机成功之后，顺势而为，继续努力做好，始终保持领先地位，成为行业权威或龙头老大，这才是我们应该采取的正确战略。 而事实上，领先的品牌几乎总是那些最先进入人们心目中的品牌，第一个深入人心的品牌，往往也是最著名的品牌，也是行业中的龙头老大。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 抢先战略 3 ibm是第一种大型计算机，今天它也是计算机行业的第一品牌； 可口可乐是第一种可乐类饮料，今天它也是可乐类饮料中的第一品牌和龙头老大，并成了这一类别的代名词； 北大方正推出了中国第一种激光照排系统，今天它仍然是中国激光照排市场上的第一品牌，占有高达90%的市场份额； 四通是中国最早以打字机深入人心的企业，它也成了中国打字机市场上的第一品牌，四通打字机一统天下； 联想是中国最早做计算机的企业，今天它也是中国it领域的第一品牌和龙头老大； 海尔是中国最早做电冰箱的企业，今天它成了中国家电业的第一品牌和龙头老大； 娃哈哈是中国最早做儿童饮料的企业，今天它也是中国儿童饮料行业的第一品牌和龙头老大； “吉普”是第一种越野汽车的品牌名，今天它成了越野车的代名词，我们讲吉普车时，已经不是把吉普当作一个品牌了，而是当作一种车的类别了； 施乐是第一种普通纸复印机的牌子，今天它已成为所有复印机的代称。 惠普公司推出了第一台激光打印机，今天惠普也是激光打印机市场的第一品牌； 吉列是第一种安全剃须刀，它也正是剃须刀行业的领先品牌； 哈佛大学是美国的第一所大学，今天它也是全美国乃至是全世界最负盛名的大学…… 所以，“要么不做，要做就做最好”这句话，应该改成“要么不做，要做就做第一”。人生在世，商场竞争，要想出人头地，就要有舍我其谁、抢占“第一”的胆识和气概。 “快”比“好”更重要 尽管“第一”胜过“更好”，但是，绝大多数人、绝大多数企业的做法恰恰相反，采取了“更好”的战略，他们苦练内功，步人后尘，他们宁肯坐等市场的发展，然后再以更好的产品进入市场，决心后来居上。 他们坚定地认为，是金子总是会发光的，天生我才必有用，只要产品好，货真价实，一定会得到市场的认可、消费者的青睐，一定会后来居上，打败竞争对手，最终在市场上占据领先地位的。 真是这样吗？无数事实证明，结局往往相反，“好人”常常得不到“好报”（这里的“好报”是指得到更大的回报，也即取得更大的成就），一步错过步步迟，与领先者的距离往往不是越拉越近，而是越拉越远。这常常令我们的“好人”们和替“好人”们打抱不平的人们百思不得其解，常用一句“好人终会有好报”的老生常谈聊作自慰，而面对久久得不到“好报”的窘境，仍然坚信“不是不报，而是时候未到”，甚至眼看在有生之年得到“好报”的前途都很渺茫了之后，仍然执迷不悟，相信命中注定得不到“好报”或为子孙积下阴德，子孙必得“好报”。社会上有太多这样的“好人”、办的“好企业”、生产的“好产品” 默默无闻！ 他们都走入了战略的大误区。人生和企业的成败，怎一个“好”字了得！ 市场竞争的关键不是制造更好的产品，而是率先进入市场，市场竞争不是产品之间的竞争，而是争夺人们头脑中的观念之间的竞争。市场机遇转瞬即逝，抢得先机往往要比追求完美更重要，在机遇面前速度往往要比质量更重要。“快”比“好”更重要，如今“快鱼”吃“慢鱼”。因为“快”往往意味着可以抢占先机，而抢占先机能够占尽天时、地利、人和，顺势而为，可以起到以四两拨千斤的作用，当然也就更容易获得成功。 十几年前，中国第一代民营企业家们由于抢得了（或撞上了）改革开放初期所形成的暴利时代的先机，轻而易举地就一夜暴发，成了亿万富翁，羡煞国人；十几年后，当我们的一些社会精英人才大学毕业、硕士毕业、博士毕业、从海外留学归来、分了房子、落了户口、办好手续慢慢地“下海”之时，暴利时代早已烟消云散，连给他们打工的工作都很难觅了。 有时候，把握时机，在某一天，一元钱就能创造奇迹；而如果错失时机，在第二天，纵使你有千百万元都不能免于一家企业走下坡路。 有时候，把握时机，一个今天还名不见经传的人，明天就可能“一夜成名”，成为家喻户晓的公众人物。 一个时期以来，我国文坛上“少年作家”、“少女作家”风起云涌，“美女作家”、“美男作家”甚而至于“妓女作家”层出不穷，他们之所以迅速窜红，一夜成名，正是有意无意地应用了抢先战略，做了“第一”的结果。否则，单凭他们的作品决不可能赢得如此巨大的市场，而这，正是他们所追逐的成功——成名和获利。否则，如果等“少年作家”、“少女作家”们读完大学之后再写出比这样的作品更好的作品来，等“美女作家”、“美男作家”、“妓女作家”们修练成“正果”之后再推出比这些更好的作品来，这类题材所迎合的市场需求早已一去不复返，“少年作家”、“少女作家”、“美女作家”、“美男作家”、“妓女作家”之类为他们带来名利的头衔早已旁落他人，他们写出来的更好一些的作品只能默默无闻。名利离他们远去，他们所追求的成功就遥遥无期了。 “磨刀不误砍柴功”，这句话要正确，必须要有一个前提，那就是假设山上的柴是静止不变永远等着你去砍或多得永远也砍不完，否则，如果砍柴的人很多而柴很少，等你慢腾腾地把刀磨快了，柴早已被别人砍光了，你只好徒有一把快刀望山兴叹永远也用不上了。磨刀又有什么用呢？刀要尽量磨“快”，但更要快速地磨，磨刀不能误了砍柴的时机！ “磨刀不误砍柴功”是节奏很慢的静止时代的产物。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 抢先战略 4 追求完美等于“死亡” “好人”们总是追求完美，追求完美的人总是受到人们的夸赞。殊不知，追求完美常常导致丧失良机，追求完美的结果通常走向“死亡”。 追求完美等于死亡，如此耸人听闻，好像是在骂人。但不如此，不足以醒人。多少人、多少企业在追求完美中“死去”。公平吗？不公平。残酷吗？残酷。是现实吗？是现实。 先拿我自个来举例。1992年，我从中国人民大学经济学硕士毕业、国家外经贸部“下海”从事创意策划业，这在当时是最早的了，起点也是最高的。当时，何阳以“何阳卖点子，赚了四十万”轰动全国，他顺势推出的一本小册子叫《何阳的点子》迅速畅销大江南北，何阳因而被誉为“点子大王”红极一时。我当时则以“学林卖创意，底价100万”轰动一时，而我当时所卖的创意《全球人脑大联网》则从揭示人类物质生命发展的必然趋势中提出了后来的互联网的创意。当时就有河南人民出版社的编辑李旭找上门来要给我出书，他在看了我的厚厚一沓创意文稿、策划书和各种媒体的报道之后，认为将这些现存的材料串一下，很快就能出一本书，我也为自己的这本书取了两个书名，一个叫《学林卖创意，底价100万》，另一个叫《全球人脑大联网大策划》。但是，我没有同意李旭的将这些材料串一下就出一本书的提议。我要写出中国大变革的历史转型时期一个知识分子“下海”开创中国创意策划业的心路历程，要折射出一个时代的背景、一代人的观念转变和阵痛，要成为传世的经典之作。因为我从自身的经历中切身地体会到，我的“下海”绝不是像媒体记者通常所说的“打破铁饭碗”那么简单，我是从八十年代初期的大学时代通读《鲁迅全集》和研读《资本论》开始求索社会发展方向，得出未来的中国社会必将是一个经济社会、企业家必将成为社会的主流和时代的英雄在时代主旋律上弹奏出最强音、物质财富的创造和生产力的发展是推动社会发展、文明进步和人类历史前进的根本动力、因此在时代的经济大潮中搏击风浪最能体现人生价值和社会价值这样一些结论之后，冲破重重阻力，跨行业报考并一举考上中国人民大学经济系的硕士研究生，且有感于当时知识和创造性智慧即创意的价值远未被真正认识和充分重视这样一个造成宝贵的社会资源浪费的普遍社会现象，而“下海”采取的振臂一呼之举。通过自己的这种超常之举呼吁社会，给创造性智慧以应有的重视，给创意以应有的估价，同时探索创意的转让机制，以引起人们对创造性智慧价值的充分重视。至于《全球人脑大联网》的创意则更是有很深的深意在里头。我要把所有这一切都写清楚了，必定能够引起社会各界广泛的共鸣，起到振聋发聩、启迪众人的作用。 你看这是多么完美的追求！但是这样完美的书势必不容易很快问世，这是追求完美的规律。李旭连续催了两年，我都没有把这样完美的书稿给他。直到1997年在河南再次见到李旭时，他还念念不忘这本书，并为我惋惜说：“如果当时按我的意见及时出来，你比何阳的名声还要大，因为何阳只是出点子，而你是系统的策划。” 1999年，网络大潮风起云涌，目光敏锐的李旭再次向我要书稿，借网络大潮，《全球人脑大联网大策划》一书一定会成为超级畅销书，但我的完美的书稿仍然还只存在于腹中，再次错失可以“火”一把的良机。 2002年1月，当我十年磨成一剑，将自己认为十年来所做的能够拿得出手的一些大策划的案例，如创意被作价3000万元的“世界寻梦圆大策划”、“珠海城市整体大策划”、“奥运圆梦圆大策划”、“某某著名企业家东山再起大策划”等结集出版的时候，《全球人脑大联网大策划》也被列入其中之一章的出版计划，但最后又由于出版社的异议而被拿下了。 完美的《学林卖创意，底价100万》或《全球人脑大联网大策划》胎死腹中。即使现在以更完美的形式出来，由于时代早已变迁，人们的兴趣点和兴奋点转换，图书品种成百上千倍地增加，信息爆炸，媒体环境大不如前，也不可能再有十年前那样的关注度了，这一机会将永远地一去不复返了，一个“大策划家”何学林的时代和十年商机包括造就过网络富翁神话的互联网的商机就这样永远地消失了，难道这不等于“死亡”吗？请引以为戒。 在激烈竞争的现代市场经济大潮中，十年磨一剑太慢，要一年磨十剑才好。策划界就有这么一位后起之秀的仁兄，当年还是我引领他入的策划这个门，但在策划热起来之时，他把策划当作一个筐，什么东西都往筐里边装，在短短的几年之内装出几十本冠有“策划”字样的书，竟也以多取胜，混得脸熟，暴得大名，成了“著名的策划专家”，取得了他所追求的那种成功。 我有一位朋友，是一位绝色的美女，而且收入也不菲，自己如此好的“条件”，要求心中的“白马王子”自然完美无缺，结果从20岁找到40岁，阅人无数，“白马王子”的质量却直线下降。随着自己的年龄不断增长，被阅者的年龄以更大幅度增长，而“好男人”往往已有婚配，结果越来越差，越差心越不甘，心越不甘越难成婚，这样“恶性循环”的结果是“死”路一条。纵使最后找到一位“心满意足”的男人成家，从20-40岁这段人生中最宝贵的青春时光的婚恋生活也永远地一去不复返了。 多少“完美”的女性在追求更完美的过程中无数次地上演着这样的悲剧！ 所以，越是才华横溢的人，越是完美的人，越是难以达到自己理想中的成功彼岸，往往连一些普通人的成功都达不到，道理就在这里。 it行业是典型的“不完美主义者”。它自第一台计算机研制成功之后，不停地在更新换代，电脑软件则不停地在升级，版本层出不穷，说明每一代产品都不是完美的，但每一代电脑、每个版本的软件都被拿到了市场上去出售，这样就可以赚很多轮次的钱，直到永远，而不是等到“完美”的终极产品出来之后，再推向市场。如果那样，我们到现在还用不上电脑，电脑也到今天还不能造福于人类，而ibm、微软、搜狐、雅虎之流则早已该倒闭了。 电视、冰箱、空调、洗衣机等等莫不是如此。 你可能会说了，那种不断地更新换代，正是追求完美的体现。但是，它们都没有等到完美了之后再上市，这是第一。第二，有的产品从它生产之初就被设计好了是要一代一代地推出的，因为这样可以赚很多茬钱，而一步到位则只能是一锤子买卖，赚的钱小多了，结果入不敷出，企业也是要倒闭的。 追求完美等于“死亡”，“快”比“好”更重要，那么，是不是越快越好呢？当然不是。我们还有第三条战略对此要作重要的补充说明。 抢得先机往往要比追求完美更重要，在机遇面前速度往往要比质量更重要。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 超前半拍战略 1 超前半拍战略 要当“先行者”，而不要成为“先驱” “快”比“好”更重要，但并不是越快越好。有时候，你的“第一”可能出现得太早了，你太“快”了，太超前了，快于市场需求太多了，提前得太多了，也不是一件好事，相反却是一件坏事，这样的“先行者”往往会成为在市场上“壮烈牺牲”的“先驱”。 因此，速度要以把握时机为限，而把握时机以超前半拍为恰到好处。 超前“半拍”恰到好处 做“第一”也好，“快”也罢，究竟提前多少才合适呢？超前半拍的度又该如何度量呢？主要取决于两个方面的因素。 第一个因素，我们首先要考虑的是市场需求。就是说，我们要分析和把握市场需求出现的时间。市场上有这种潜在的需求，这是我们有必要提前介入、超前入市的根据，但若超前于市场现实需求终将到来的那一天的时间太长，需要等待的时间会太长，企业会等不起或不值当等。虽说市场需求是可以引导和培育的，但以企业的方法来做市场教育的工作是有代价的，即是要花钱的。这就又有一个花不花得起这个钱和值不值得花的问题。 第二个因素，就是要考虑我们自身的经济实力，即我们自己有多少钱，能从银行里贷到多少款，还有就是在这期间我们的企业原先的生意是否顺利，能进多少账。这直接关系到你能等多长时间或能花多少钱于市场教育以催生市场提前到来。 所以要“适度”超前，我们用超前“半拍”来形容，超前“一拍”太多，“半拍”正合适。“适度”和“半拍”是指超前到你等得起和值得等的程度，或超前到你有实力将市场提前开发出来的程度。所以适度超前是一个原则，而这个“度”如何把握则要因人而异，因企业而异。 第三个因素是竞争对手的动作，但这一因素不是决定性的。落后于竞争对手那就不叫超前了，但如果一味地为了超前于竞争对手而忽略了前面两个因素，结果还是要失败的，那又何必去超前呢？譬如我自量没有这个实力，若为了超前于竞争对手，硬着头皮超前入市，结果超前太多了（既与市场需求相比，又与自身实力相比），根本耗不到市场起来的那一天，不如等竞争对手把市场培育起来之后再以跟随者的身份进去分得一杯羹。实力不如人，市场又太超前，你只能这样，或者就另辟蹊径，换个领域做第一去。 有些人、有些企业往往犯超前太多的错误而导致失败，令人扼腕。首先，我们应该肯定地说，有超前的意识和眼光是一件十分了不起的事，这要看到别人看不到的趋势和商机，要与大多数人持截然相反的意见而能坚持，要能在黎明前的黑暗中孤独地前行。所以超前是令人敬佩的。也正因为如此，因为太超前而导致的失败才显得悲壮，令人叹息。就像孤身一人舍身炸碉堡的董存瑞，像人在阵地在、孤军奋战到最后一刻终因寡不敌众而在援军到来之前壮烈牺牲的战斗英雄。其次，我们又必须指出，若不是单纯地比眼光，比聪明才智，若要获得成功，太超前了也是不行的，太超前了也不能获得成功，太超前了往往要成为先驱。 我再拿自个来举例——拿自个开涮免得得罪人。希望读者在读本书的时候也能拿自己作对照检查。 我在1992年提出互联网（全球人脑大联网）的创意，并以初生牛犊不怕虎的精神一头扎了进去，孤军奋战，孤身一人，在漫漫长夜中呐喊，战斗，直到弹尽粮绝，壮烈牺牲，互联网时代来临的钟声还远未在中华大地上敲响。 直到1996年，张树新才在北京的中关村树起了“中国人离信息高速公路有多远”的牌子，创立了瀛海威，成为中国第一个正式申请做互联网服务的人，并获得国家经贸委属下的中国兴发集团、北京信托投资公司和中国通信建设总公司等三家企业的数亿投资。瀛海威和张树新做了大规模的网络市场教育工作，结果也还是成了“在大雾中领跑”而还没有等到黎明来临就壮烈牺牲了的互联网时代的先驱者。 至于《生命大趋势——全球人脑大联网》创意中所揭示的“人类物质生命发展的必然趋势”则至今还太过超前了，直到2002年出版《十年一剑》时还要被出版社强行拿掉。 不仅在1992年提出“人类物质生命发展的必然趋势”和互联网的创意是过度的超前，就是卖创意和做策划也是太超前了。不要说是在1992年，就是在今天，中国策划业也还是处于初级阶段，所谓的策划不过只是广告和新闻炒作的另一种说法而已，所谓的策划人也只是一些由广告人、公关人、媒体记者脱胎而来或“转行”而来的。另一方面，中国的企业和个人也还远没有认为策划是一项投资应该为它付出足够的费用的意识。很多企业在广告上投入巨资毫不含糊，因为它们知道媒体的版面和时段不花钱是拿不来的，机器、设备、厂房、原材料不花钱是拿不来的（如果拿来那是要以盗窃、抢劫或诈骗论处的），但对策划的收费却总是斤斤计较，总想着叫声老师请教一下就可以免费拿来了，不肯为它付出应有的价格（一些漫天要价或虚张声势一钱不值的策划不在此例）。其实人们在市场营销中所浪费的金钱比在任何其他社会活动中所浪费的金钱都要多，好的策划正可以大大地避免或减少这种浪费（策划的作用当然不限于此）。一些中国企业可以慷慨地一掷几百万、几千万甚至几亿元请洋顾问、洋设计（尽管洋顾问、洋设计在中国屡创败例），但对土策划却表现得很吝啬。今天尚且如此，早在1992年就更别提了。因此，我在中国策划界经受的磨难是最多的，我的创意两次遭到剽窃，并被剽窃者卖了200万元。此后我退出策划界，转入实业界，在旅游、房地产、资本运作等多个领域浸淫多年之后，在中国策划业迎来朝阳之后，又带着更多的实践经验重返策划界，以“整体大策划”的独特理念独树一帜。幸好，我还没有从中国策划界消失。但在互联网这个后来造就一批网络英雄的新经济领域，我却只是当了一回先驱的先驱而已。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 超前半拍战略 2 中国vcd领域曾经有一家叫万燕的企业，它的出现也太早了，结果它没有等到vcd时代真正来临就在人们的视野里消失了，永远地退出了vcd行业。 “第一”胜过“更好”，但 “第一”不能太早，太早了，“第一”很可能会成为“先驱”。 “第一”也可能太晚，太晚了，纵使做了“第一”也没有用。有些“第一”可能是不合时宜的，因为它出现得太晚了。这听起来有点奇怪，既是“第一”，怎么又会太晚呢？当然会。“第一”是相对同行而言，说明你比同行都起得早，但不等于就一定早于市场。有可能的一种情况是：大家都晚了，晚于市场，所以大家都不去做，你突然发现了这一市场空档，如获至宝般地惊喜万分，但你要当心，看看是否切合市场需要，市场上是否真有这种需求正在或将要出现，想想为什么别人都不去做，别人都不去做的原因之一可能就是因为没有了市场。 因此，并不是所有的“第一”都能取得成功。这里，时机非常重要。而有些创造“第一”的方法可能根本就是错误的，因而也不可能获得成功。 但更多的情况是出现得太早了，太早了就要付出过度超前的代价。 过度超前的代价 过度超前是要付出不菲代价的，有时甚至是巨大代价或惨重代价。 代价之一：漫长的等待 1994年，我发现了一种新媒体，它的独特功效是任何其它媒体所无法替代的，它的不是广告的特性，它的诉求的系统性，它的不会被随意扔掉，它是可以卖钱的广告，它不会很快被遗忘，它可以当礼品赠送等等特性，都是其它任何媒体无法代替的。但是，当时的广告环境与今天也有天壤之别，打广告还很有效，一句话，市场还没到时候。 今天，时间又过去了整整10年，中国企业经历了起落沉浮，暴利时代消失，广告环境大变，赚钱越来越难了，中国企业也长大的长大，倒下的倒下了，于是，我们重新启动了这一在微利时代可以将广告效果提升一万倍的营销创新工程，适逢其时。 这一漫长的等待整整等了10年。 有时你会过早地开发某种新产品，过早地进入市场，然而，早总比晚好。你若想使自己的产品在人们心目中生根，就必须准备在事物的发展过程中耐心地等待。 代价之二：惨重的损失 vcd火了，但万燕消失了，损失不菲；互联网火了，但瀛海威消失了，损失过亿。 我曾经给一家彩棉企业做过策划，知道彩棉是好东西。我们平常穿的衣服上的颜色都是印染形成的，而印染会在衣服上留下化学残留物质，其中包括一些致癌物质，因此，彩棉确实是好东西，现在彩棉开始火起来了，但彩棉业的开创者消失了，损失整整1亿美元。 10年前，中国彩棉产业化第一人赵某从美国引进种子，10年来他为彩棉的研发和种植投入了将近1亿美元，但他没有等到彩棉赚钱的时候就已弹尽粮绝，今天他已在彩棉业中消失了。 代价之三：巨大的机会成本 过度超前，意味着你在该行业不仅浪费了金钱，还浪费了时间和精力，而这些时间和精力以及金钱如果用于别的领域可能产生巨大效益，你失去了这样的机会，这就是机会成本。 万燕付出了巨大的机会成本，瀛海威付出了巨大的机会成本，彩棉第一人赵某付出了巨大的机会成本。 比起这些企业来，何学林在策划业遭受的直接经济损失就微不足道了，但机会成本却同样是巨大的。 代价之四：巨大的精神成本 太超前了意味着你的所作所为要受到周围人们包括你最亲密的人的反对、质疑、非议甚至嘲讽，太超前了往往为当时的体制、制度、政策甚至法规所不容，你要顶住压力，冲破旧观念、旧体制的束缚，你的道路必定不是一帆风顺的，你会遭受坎坷和曲折甚至失败，这一切都给过度超前者以巨大的精神压力。 万燕的创业者也罢，张树新也罢，中国彩棉业的开山鼻祖赵某也罢，他们都付出了沉重的精神代价。 上世纪八十年代中期，我大学毕业后分配到空军部队，在军营里悄悄开展信息咨询，出售从前苏联破译而来的“年获利1.26亿元的秘密”，汇款单雪片似地飞进军营，惊动了部队领导，受到严厉查处，我为此写了一本书厚的检查，还是没有逃过受处分。 1989年，当我考上人民大学研究生之后，发现考研咨询是一大市场空白，于是组织“全国研究生报考咨询指导中心”，首开考研咨询业，考生反映之热烈，汇款数额之巨，一下子惊动了人大研究生院，并被迅速上报到了当时的国家教委，不处理不行了，因为根据当时的规定，学生是不能经商的，我只得反复地作检查，并以答应全额退款为条件总算免于处分。但所受到的精神折磨使一腔热血付之东流。今天考研咨询业已经有了上百亿的市场规模。 1991年，对大多数中国人（包括专家教授）来说还不知道股市是怎么回事，我利用研究生调研和暑假的机会南下深圳炒股，正当我在深圳炒得如火如荼之际，我调研的时间到，师兄给我打来电话，问我还想不想要学位了，如果不想要学位，那就继续在深圳炒股吧。我当然要以学业为重，毫不犹豫地中断了在深圳的炒股经历。回到学校后，虽然我以股市为题材的硕士论文获得了一致的好评，但我炒股“发财”的“故事”还是悄悄地在人民大学传开了，校方又要给我以处分，为此，我又付出了巨大的精神代价。 后来我卖《生命大趋势——全球人脑大联网》创意，我在中国创意策划业的暗夜里孤独地前行，在林地产、旅游、绿色环保、城市整体策划等领域以及在世界寻梦圆这样的超前世界里独立独行，都付出了巨大的精神成本。 代价之五：为行业做贡献 过度超前也有它的积极意义。过度超前者往往面临一个教育市场的问题，于是，奔走呼号，投入大量人力、物力、财力，这种市场教育的工作其实是在为整个行业作贡献。这是过度超前的积极意义。 万燕为vcd行业作出了贡献；瀛海威为互联网行业做出了贡献；赵某为彩棉行业作出了贡献；何学林为中国策划业作出了贡献。 超前以半拍为宜，时机很重要，太超前了要付出种种代价。但是，如果你晚了，你没有恰到好处地超前，你没有成为“第一”，你或你的产品是第二个进入人们心目中的，那么，你是否就要面临永久失败的命运了呢？不一定，我们还有第四条战略—— “第一”胜过“更好”，但 “第一”不能太早，太早了，“第一”很可能会成为“先驱”。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 细分市场战略 1 第四条 细分市场战略 你若不能成为现有市场中的第一，就应努力率先进入细分市场 如果你或你的产品没有抢先进入人们的头脑，从而没有抢得 “第一”，在这种情况下，你要想成功，是不是就努力去做得比“第一”更好或创造出比“第一”更好的产品才是上策呢？ 也不是。你如果没有抢先成为现有市场中的“第一”，那最好的策略也是抢先创造细分市场，进入细分市场，或创造一种能使你位于“第一”的新产品，成为该类细分市场中的第一。 但是，绝大多数企业的做法正好相反，它们试图努力创造比“第一”更好的产品，而不是创造能成为第一的新产品。 第一个只身飞越大西洋的人名扬天下，第二个只身飞越大西洋的人鲜为人知，而第三个只身飞越大西洋的人就更不为人所知了，但是你可以知道，因为她是一位女飞行员，她以第一个飞越大西洋的女飞行员而闻名于世。她创造了“另一类细分市场”——女飞行员，然后使自己成为了这一“细分市场”中的第一，从而在人们的头脑中抢占了一席之地。 第一个当黄帝的人是最出名的，皇帝甚至成了所有帝王这一类人的名称，秦始皇不是第一个皇帝，但他创造了一个“新的产品类别”——统一中国的皇帝，成了这个“细分市场”中的第一——他是第一个统一中国的皇帝，所以他也很出名。 武则天既不是中国历史上的第一个皇帝，又不是第一个统一中国的皇帝，那她又怎么深入人心呢？她也创造了一个“新的产品类别”，创造了又一个“细分市场”，然后成为了这一“产品类别”即“细分市场”中的第一——武则天是中国历史上第一位女皇帝，这又创造了第一。 创造新的产品类别和细分市场的方法是很多的 进入细分市场的机会是很多的，因为消费者的需求是多样化的，因此，市场上的产品会呈现不断细分化的趋势，市场是商品品种不断扩大的海洋。开始时，某类产品只是单一的一个品种，但是随着时间的推移，这类产品就会细分为很多品种。例如，计算机起初只有大型机一个品种，但如今已细分为大型机、小型机、工作站、个人机、笔记本、掌上电脑和手写电脑等等，不仅如此，就整个计算机行业而言，又有了硬件、软件、网络等等之分，其中每一个细分类别又有非常多的细分类别。汽车的品种在早期也很简单，而今天，汽车已细分为豪华车、中等车、经济车、大型车、中型车、小型车、跑车、四轮驱动车、旅游车、小面包车等等。 漂亮的上海女作家卫慧写了一本书，叫《上海宝贝》，她要怎样才能快速成名呢？光凭其作品，作家堆里有那么多人创造了世界名著，她的作品怎么也不可能跟托尔斯泰、巴尔扎克、曹雪琴这些大文豪相比，她是个作家，可作家太多了，单纯说她是个作家，没有创造第一，很难出名。 她是个女作家，可女作家也还是太多了，用这样的办法也难博得大名。 她是位才女作家，大凡女作家，当然都可以说是才女，张爱玲、石评梅、琼瑶、三毛等等早已在几十年前就夺得了才女的头衔，她不是第一个，也很难炒作出名。 “美女作家”，她长得漂亮，虽然长得漂亮的作家大有人在，但以美色标榜，出卖美色，这还从来没有人这么好意思说过，卫慧成了第一，既不是因为她的作品，也不是因为性别，而是因为写书的人的美貌，创造了第一，进入了又一类细分市场——“美女作家”，结果一炮打响，红遍大江南北。其实比卫慧更漂亮的美女多了去了，比她更美的女作家也大有人在，但她们没有那么去说，没有用。 美女作家也有了，再来一位女作家，也想迅速出名怎么办呢？“妓女作家”，这也是第一，又创造了一类“细分市场”，某女作家就靠这出了大名。于是，一只“乌鸦”从新加坡飞到了中国，随后是“喜鹊”，再后来又是“凤凰”，在中国上空哇哇乱叫，叫得中国男人都心痒痒的，大幅的性感照片随书发行，在媒体上炒作，“妓女作家”名声大噪。 如果卫慧不说自己是“美女作家”，某女作家不称自己是“妓女作家”，靠她们的作品是绝对不会为她们赢得如此大的名声的。 “美女作家”也有了，“妓女作家”也有了，沿着这条路线还有文章可做吗？木子美，体验作家，“用下半身写作的人”。换了个说法，很新鲜，又创造了第一。她的文章在网上一发表，立即引起了轰动，书一出版，就成了。 在“美男”、“美女”作家满天飞的时代，“美女”编辑问世了，某文化公司隆重推出四位“美女”编辑，又引起了一阵轰动。 美女、妓女、作家、编辑、“下半身写作者”都有了，该黔驴技穷了吧？不，还有“少年作家”，“少女作家”，以作者的年龄出位，“少年作家”，韩寒，《三重门》发行超过100万册；“少女作家”，春树，竟还上了美国时代周刊。 创造新的产品类别和细分市场并不那么困难 创造第一的方法是很多的，它甚至可以是一个新的品牌名称、一种新的营销方式、一个特别的价格等等而创造细分市场，成为第一。 创造新的产品类别也并没有那么难，细分市场的战略也并不深奥，甚至可以说是非常简单，但是绝大多数人并不了解这些道理，从而没有在实践中加以运用。 比如脑白金，它首先是产品品牌名称的创新，大家都叫美乐通宁，我叫脑白金，由于脑白金是独一无二的，这就又创造了一种新的产品类别；脑白金的功效是改善睡眠，润肠通便，这些功能并不是独一无二的，但将脑白金定位于一种专用于送礼的保健品，这种礼品的定位又是一种创新，创造了细分市场，又成了第一。 万科是中国大陆最早的房地产公司，成为中国房地产第一品牌；上海紫园推出售价最贵的房子——一套别墅卖1.2亿元，创造了又一个第一——第一贵，出了大名；后来北京玫瑰园推出1.6亿元一栋的别墅，成了新的第一贵，又博得大名。 各类比赛的冠军是最出名的，因为他创造了第一，但冠军只有一个，为了让更多的人出名，于是就创立了很多的类别和科目，这样就有了很多的冠军，可以让很多人都出名。这也是创新产品类别和细分市场的方法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 细分市场战略 2 ibm是计算机行业老大，但它主要是在计算机制造方面。微软没有步ibm的后尘，它创造了新的类别和细分市场，它做软件，从而成为软件行业的老大，并一举成为世界首富。丁磊、张朝阳（回国时连路费都没有），也是在计算机这个大行业里创业，但他们既没有去做计算机制造的工作，也没有去做软件，而是另辟蹊径，在计算机网络上下功夫，结果成了网络英雄，中国首富。 牟其中曾以中国大陆首富自居，暴得大名。后被人揭露并讥为“大陆首骗”，又暴得大名，不过这一会是臭名。首富也罢，首骗也罢，都是新的产品类别，在他之前还没有人当过，他是第一个。 汽车是一个大类别，如果你没有成为汽车行业的第一或老大，那该怎么办呢？ 你可以以安全著称（如沃尔沃）、可以省油著称（如日本车），可以尊贵著称（如奔驰）等等，这些都是创造新产品类别的方法。 尤伯罗斯不是奥运会的首创者，但他是第一个私人承办奥运会，将奥运会进行商业化运作的人，从而一炮打响，成为奥运史上赫赫有名的人物。他也是靠创造新的产品类别而出名的。 1978年10月，美国洛杉矶市击败其他对手，获得第23届奥运会的举办权。可一个月之后，洛杉矶市议会通过了一项不准动用公共基金举办奥运会的市宪章修正案。洛杉矶市政府只好把“求救”的手伸向白宫。鉴于奥运会历来都是赔钱的买卖，更预见到苏联和东欧国家会报复性地抵制，美国总统卡特也宣布，奥运会不许动用美国国库的钱。 奥运会举办了22届，历来都是由政府资助的，但历来都是赔多赚少，仅以近几届为例，1972年西德慕尼黑举办第20届奥运会，债务久久不能偿还；1976年加拿大蒙特利尔举办的第21届奥运会，亏损达10亿美元；1980年莫斯科举办的第22届奥运会，由于西方国家以苏联入侵阿富汗为由联合抵制，更造成创纪录的90亿美元亏空。可以说，举办奥运会除了得“名”外，财政上几近是一场灾难。难怪美国各级政府都明确表示不予资助。 正当申办奥运当局急得一筹莫展之时，美国第一旅游公司董事长尤伯罗斯主动表示愿意组织承办奥运会，并且不要政府一分钱。 有关当局赶紧把承办权授予给尤伯罗斯，生怕他反悔。 可当他走马上任之时，尤伯罗斯才真正认识到问题的严重性——组委会居然连个银行户头都没有。没办法，他只好个人先掏100美元，开立了一个账户。又将他的旅游公司卖掉，得款1060万美元，组织工作才得以开展。 尤伯罗斯巧妙地将“政府不给钱”这一不利因素广为宣传，使众人皆知，为他的一个个独特的做法找好了让公众理解和支持的理由： 由于“政府不给钱”，他就借用附近三所大学的学生宿舍作为近两万名运动员的公寓，从而节省了一大笔建设运动员村的费用。 由于“政府不给钱”，他就大量压缩工作人员，大会仅正式聘用4500名工作人员，只为前两届的半数，其余的全是自愿服务者，这又节省了一大笔开办费。 由于“政府不给钱”，大会还“不得不”大幅度地提高了门票的票价。 由于“政府不给钱”，所以，奥运会的一切活动都变成了纯粹的商业活动。尤伯罗斯决心好好地利用奥运商机，狠狠地赚赞助商一把。他规定，本届奥运会正式赞助商只能有30家，每个行业一家，谁给的赞助多，谁就入选“唯一指定用品”，最低门坎则是400万美元。 为争得这仅有的30个赞助席位，商家们都争破了头。 可口可乐与百事可乐是死对头。上一届百事可乐占了上风，虽然所花不菲，但却使百事在苏联压倒了可口可乐。这一次，可口可乐决心挽回面子。尤伯罗斯的400万美元提出没多久，可口可乐就以1260万美元拔得头筹。 柯达与富士胶卷之争与“两乐”有颇多相似之处。柯达自恃“老赞助商”，对400万美元颇有微词，只同意出100万美元和提供胶卷。嗅觉灵敏的富士闻知，立即以700万美元成交，等到柯达醒悟时，富士胶卷已经长驱直入美国市场。 美国通用和日本的丰田、日产等汽车公司也为争夺赞助权而“大打出手”。几家的条件不相上下，最后，尤伯罗斯在美国舆论的压力下，以900万美元与通用签约。 结果，30家赞助商共赞助了3.85亿美元。而1980年莫斯科奥运会有381家赞助商，总共获得的赞助仅900万美元。 收入最高的莫过于电视转播权专利拍卖。为了得到这一全球瞩目的赛事的美国独家转播权，美国三大电视网展开了激烈的竞争。最后，美国的abc广播公司以2.25亿美元竞得了电视转播权。另外，欧洲、亚洲的一些国家也纷纷购买了广播权。 同时，大会还高价出租电视广播室和报道间，一间小型现场报道间要价为1.6万美元，一间小型的电视广播室收费50万美元，要价如此之高，但竞争仍然十分激烈。 连奥运火炬接力传递这一最具奥运会象征意义的活动也被尤氏当做商业活动来肢解，他将这一活动以每公里3000美元的价格出售。此语一出，世界舆论哗然。但说归说，做归做，也只能由着他了。仅此一项，又创收了4500万美元。 尤氏所做的一切，在其他人的眼中都是不可思议的。但奥运会结束后，尤氏给世人提供了一份更惊人的账单：承办奥运会共耗费5.1亿美元，盈利2.5亿美元；洛杉矶的旅馆、饭店、商店等服务机构的额外收入高达35亿美元。 从此，奥运会不再是赔钱的买卖，成了既得名又有利的事，自然是人人都争着要办，以后每一届奥运会的举办权，各国都争夺得非常激烈。 尤伯罗斯名垂青史。 需求的多样性和人们追求新的第一的冲动，使得市场呈现出越来越细分化的趋势。所以很多基于市场综合趋势而推出的大类别产品越来越难在市场上立足了。而我们的很多企业、很多人正是犯的这一错误。他们追求“大而全”的产品，要做“大而全”的企业，当“大而全”的通才，结果往往走向毁灭。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 细分市场战略 3 创造了第一之后就要大力促销 在推出一种新产品时，你首先需要问问自己的，不是“这种新产品比竞争对手的强多少？”而是“这是否为某类新产品中的第一？”换句话说，这一产品是否开创了一类新产品，一个细分市场？ 这种强调市场第一而不是产品质量第一的观念，正是现代市场经济以市场为导向观念的具体体现。现代市场经济的核心理念是要将顾客、消费者放在第一位，生产要以市场为导向，而不能关起门来搞生产，闭门造车，两耳不闻窗外事，任凭市场风云变幻，不管消费者的需求动态。以质量为本的企业经营思想其实是生产者本位思想的体现，是短缺经济时代和计划经济时代的产物。 这种市场第一战略与传统的营销思想是对立的。传统的营销思想注重的是质量和品牌，它考虑的问题是：如何使自己的产品比竞争对手的更好？怎样使人们喜欢自己的品牌？先入为主的老顾客倾向于购买自己喜爱的品牌，而新的顾客却乐于接受新产品。因为每个人都对新东西感兴趣，而很少有人对仅仅是更好的东西感兴趣。所以，当你要推出新产品时，请先忘掉品牌，想想如何创造细分市场。 当你成为某类新产品的第一时，就应大力促销这一新产品。因为第一具有新闻价值，公众对它感兴趣，媒体愿意关注，也容易植入消费者的心中。因为这时，这一领域的市场上基本上没人与你竞争，在没人与你竞争的时候，在无人竞争的领域迅速深入人心，能够占据行业领导地位。对“第一”进行宣传和促销可以达到四两拨千斤的效果，容易率先进入消费者的头脑，而只有第一个抢占消费者的头脑，才是真正的创造了“第一”。否则，如果你只是做出了第一或创造了第一，但没有第一个深入人心，反被走在你后面的人率先深入了人心，那么，这个第一就是他的，你所做的第一就不能算作第一。这就是第五条战略——抢占大脑战略。 你如果没有抢先成为现有市场中的“第一”，那最好的策略也是抢先创造细分市场，或创造一种能使你位于“第一”的新产品，成为该类细分市场中的第一。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 抢占大脑战略 1 第五条 抢占大脑战略 ——抢先进入消费者的头脑比抢先进入市场更重要 有人会说了，世界上最早的个人计算机是牛郎星8800，并不是ibm公司制造的。根据抢先战略，牛郎星8800应该是当今计算机领域的第一品牌。但是很不幸，牛郎星8800早已从这个世界上消失了。 世界上第一台电视机、第一台洗衣机也都没有在市场上生存下来。 难道我们前面所讲的抢先战略错了吗？不是，而是抢占大脑战略改变了它们的命运。这里我们要对前面所讲的抢先战略作出特别的说明：抢先是指抢先深入人们的头脑，而不是抢先进入市场。抢先进入消费者的头脑比抢先进入市场更重要。至于首先进入市场，只有当它有助于使你首先进入消费者的头脑时才是重要的。市场竞争不是产品之争，而是抢占消费者大脑之间的竞争。 抢占大脑战略是对抢先战略和细分市场战略的说明和补充。 无论是抢先战略，还是细分市场战略，我们所强调的第一是指第一个抢先进入人们的头脑，即深入人心，而不是第一个悄悄地制造出来，甚至不是第一个悄无声息地上市而已。抢先深入人心胜过抢先进入市场。 以上这些产品都不是第一个深入人心的产品，所以它们并不是真正的第一。 世界上第一台大型计算机虽然不是由ibm制造出来的，但制造第一台大型计算机的公司没有经过有效的市场营销而在人们的心目中生根，ibm制造的大型计算机却经过大规模的市场营销活动首先深入人心并在人们的头脑抢占了第一的位置，所以它成了计算机市场上真正的“第一”。 很多富有创新精神的企业家失败于没有遵循这条战略。他们中的很多人都有很多创新，但由于没有将这些创新植入消费者的头脑而归于失败。因此，问题在于如何将这些创新植入消费者的心目中。 如何抢占大脑 那么，要如何才能抢占大脑，深入人心呢？当然，大把大把地花钱是一种办法，召开新闻发布会，参加展销会，做广告宣传，促销等等，但这要以有很多的钱可花为前提。如果没有那么多钱，又该怎么办呢？再说了，即使你有很多钱，也要用最少的钱达到最大的效果。而这却是市场营销的大学问。再重复一遍，人们在市场营销中所浪费的金钱比任何其他社会活动中所浪费的金钱都要多。 要想首先深入人心，最关键的是要在人们还没有对你形成印象之前以迅雷不及掩耳之势迅速进入人们的头脑。 这句话包含两个方面的基本意思：一是要快，这是由人们的心理接受方式所决定的，你如果想给人们以深刻的印象，就不能用很长的时间慢慢地影响人们，你必须以急风暴雨式的方式迅速进入人们的头脑。 二是要在人们对你还没有形成任何印象之前进入人们的大脑，因为人们一旦对你形成了某种先入为主的印象，再去改变就难了。 在市场营销中最为徒劳的就是试图改变人们既有的观念。这就像敌人已经设好了牢固的防线，你想从正面进攻它是非常艰难的。正确的做法应该是攻其不备，趁其不意。 王安公司是世界上第一台文字处理机的制造商，并以文字处理机公司深入人心。后来计算机取代了文字处理机，王安公司转而进入计算机领域。但由于在消费者心目中王安公司是一家文字处理机公司的概念已经先入为主，深入人心了，所以当它转产计算机之后，花了几千万美元来宣传它的计算机，但是消费者仍然把王安公司当作是一家文字处理机公司，它的计算机的概念没能深入人心，王安公司就这样破产了。花费大量金钱也改变不了消费者心目中先入为主的观念。 施乐公司是最先生产了复印机的公司，它以复印机深入了人心。后来施乐公司也试图打入计算机行业，历经25年，投入了20亿美元，但是，施乐在计算机方面仍一无所获，反而差点把整个施乐公司拖向深渊。 那么，究竟如何在人们对你的印象还没有形成之前以最短的时间和最少的投入迅速抢占人们的大脑，从而深入人心呢？这里有两个很重要的原则：一是要出奇制胜，二是要顺势而为。 出奇制胜 出奇制胜的例子很多，这里略举两例。 日本一家叫sb的公司，生产出了一种新咖喱粉，这家公司在日本的几家大报上同时刊登了一则令每一个日本人都感到震惊的广告。广告称：“sb公司决定雇用直升飞机数架，飞临白雪皑皑的富士山顶上空，然后把咖喱粉撒在山顶上。以后，人们看到的富士山将不再是白色而是咖喱色……” 富士山是日本的一大名胜，在日本人和全世界人们的心中已成了日本国的象征。在如此神圣的地方，居然撒上了咖喱粉，对国人而言，怎可容忍！ 广告刊出之后，立即引起了轰动，全国各地一片责骂之声，sb公司的名字因此而频频出现在报刊上，无人不晓。 正当舆论抨击得如火如荼时，sb公司要在富士山上撒咖喱粉的日子马上就到了。突然，报上又出现了sb公司的一则郑重声明：“由于社会各阶层的强烈反对，本公司决定取消原计划……” 消费者赢得了胜利，但是，全日本都知道了sb公司，人们都以为sb公司财大气粗，很有经济实力。经销商纷纷进货，咖喱粉一下子成了畅销货。 农夫山泉要推出一种新产品——天然水，怎么才能一炮打响呢？ 农夫山泉召开记者招待会，突然向媒体宣布，经实验证明纯净水对健康无益，农夫山泉从此不再生产纯净水，而只生产天然水。农夫山泉的根据是：纯净水纯净得连微量元素都没有了，而微量元素是人体健康必不可少的。 此言一出，娃哈哈、乐百乐等全国纯净水厂家纷纷站出来声讨农夫山泉，结果使农夫山泉要推出天然水的消息越炒越大，广为人知，产品还没有推出，就已被炒得沸沸扬扬了。但是，面对全国同行的同声反对，农夫山泉不仅未有所收敛，反而变本加厉。不久，它又推出用意更明显的广告：一群小学生在做实验，分别用纯净水和天然水来养水仙花。几天后，用天然水养出的水仙花似乎长得更茁壮。最后，实验得出这样的结论：天然水好于纯净水。 农夫山泉还在全国范围内举行活动，召集全国小学生参加一项比较实验：将金鱼、大蒜分别放入纯净水与天然水中，然后观察其存活和发育状况；分别用这两种水泡茶，观察24小时茶色的变化。 面对着这一场突然发自水面的波澜，新闻媒体自然是不遗余力地争相报道。在报道中，同样地也加进了一些渲染的成分。很快，事情就演变成一场纯净水和天然水之间的大战。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 抢占大脑战略 2 消费者在宁可信其有不可信其无的自我保护意识下对饮用纯净水产生了心理恐慌，一些分销商及终端超市开始拒绝纯净水的进入。 今日集团要推出一种新产品“生命核能”，为了打响这种新产品，故意策划了一起高价购买秘方的事件，花1000万从马俊仁手里购得神秘配方，立即引起了巨大轰动，为“生命核能”口服液上市铺平了道路，接着“生命核能”拍卖各地经销权，产品一下子铺遍了全国。其实，马俊仁根本就没有什么所谓的配方，这都是幕后策划出来的奇招。 生命核能口服液的新产品上市策划既是出奇制胜的范例，同时也是顺势而为、借势造势的成功典型。当时，马家军成为全世界关注的焦点，马俊仁成为万众仰慕的英雄，从马俊仁那里买得生命核能的所谓配方，其实是借了当时这一社会热点的大势，使生命核能口服液也成了社会关注的热点。 顺势而为 《学习的革命》、《富爸爸穷爸爸》、《谁动了我的奶酪》成为畅销书也是顺势势而为的结果。 到1998年，中国传统的教育和学习方法越来越受到质疑，越来越引起社会的关注和有识之士的探讨，正是在这种大势之下，科利华，一家当时还名不见经传的教育软件公司，以迅雷不及掩耳之势，投资一亿广告费，使该书的发行量达到1000万册之巨，借此科利华一炮打响，借壳上市，收购了一家钢铁公司——阿城特钢。 到了21世纪，下海经商、自主择业的观念深入人心，发财成为人们普遍的愿望，人不仅有智商，而且还有情商的观念正在流行，财商理念呼之欲出。《富爸爸穷爸爸》顺应了这一大势，及时推出了财商理念，将《富爸爸穷爸爸》炒成了畅销书，花了总共不到80万元人民币，发行超过100万册，成了家喻户晓的畅销书。 2001年以来，“与时俱进”成为我们的官方语言，变化的观念成为时代的大势，《谁动了我的奶酪》正好讲述了一个要顺应时代变化，寻找新的奶酪这样一个寓言故事，这种寓意顺应了时代的主旋律，因此，当这本书在中国推出之后，很快引起了中央电视台对话栏目的兴趣，通过对话栏目请出了一大批中国赫赫有名的企业家谈奶酪，论变化，话与时俱进，结果这本书很快就成了畅销书，发行达到了几百万册，奶酪成了一个时代的流行语。 这些都是顺势而为的典范。 与此相对照的是，《学习的革命》和《谁动了我的奶酪》原来都已经出过，由于没有以迅雷不及掩耳之势进行宣传，而是采取了慢慢地自动销售的办法，所以不为人知。 出奇制胜，顺势而为，能够更好地抢占大脑，深入人心。但是，抢占大脑，抢的是什么？深入人心，深入的又是什么呢？ 抢占大脑，抢的就是人们头脑中的观念；深入人心，深入的也是某种观念。可以毫不夸张地说，市场竞争不是产品之间的竞争，而是争夺消费者头脑中的观念之间的竞争。 人们在市场营销中所浪费的金钱比在任何其他社会活动中所浪费的金钱都要多。 ——里斯、特劳特

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 观念竞争战略 1 第六条 观念竞争战略 ——市场竞争不是产品之争，而是观念之争 抢先战略告诉我们，“第一”胜过“更好”；细分市场战略告诉我们，如果你做不了第一，那也要试图创造一类新产品，进入一个细分市场，从而成为该类细分市场中的第一，而不是努力推出比第一更好的产品，这仍然讲的是抢先战略。抢占大脑战略告诉我们，我们所讲的抢先和细分市场要深入到消费者的头脑中才能有效，否则就不叫抢先，就等于没有创新。你虽然做了第一，或创造了新的产品类别，成为该产品类别中的第一，但是没有深入人心，反而被走在你后面的人抢先深入了人心，那这个第一就是他的，而不是你的。 这里所讲的观念竞争战略则进一步告诉我们，我们创造的第一、我们创造的新产品、我们深入人心的都是产品在消费者头脑中形成的观念，只有产品在消费者头脑中形成的观念才是重要的，它与产品本身是两码事情。基于消费者头脑中的观念的战略才是正确的战略，而以所谓的产品“事实”为依据的战略常常是错误的。观念胜过事实。 观念胜过事实 正确的市场竞争或人生竞争战略应该紧紧围绕着人们的观念进行，人们对你或你的产品的观念才是最重要的。所以市场竞争和人生竞争应该着重考虑的是我们或我们的产品在人们头脑中形成一个什么样的观念、人们实际上拥有了什么样的观念，以及我们应如何改变人们头脑中的观念等等。 你说你的产品是最好的，那要让消费者认为你的产品是最好的才有意义；否则，如果消费者并不认为你的产品是最好的，你硬说自己的产品是最好的也没有用。 如果你说你是第一，但人们认为你不是第一，你只是第二，那你就是第二。你必须承认这个现实，然后以这个现实为基础展开营销或竞争才会有效。 大家都认为巩俐是中国的影后，你说你演戏比巩俐演得还要好，你才是中国真正的影后，并开出比巩俐还高的片酬，一定会引来哄堂大笑，因为人们不认为你是影后。即使你真的戏演得比巩俐还好，真的应该当影后，那也没有用。你的这种诉求注定要失败，你据此开出的片酬也不可能得到。 我们也知道民间有很多艺人、歌手、美女，比宋祖英、张惠妹、王菲唱得还好，比环球小姐、世界小姐、超级模特长得还漂亮，但人们不会这样认为，人们不这样认为，你这样去说是没有用的，只能自取其辱，引得哄堂大笑。人们也不会付比明星更高的价钱看你演出或请你当形象代言人，你比明星还高的价格诉求也注定是要失败的。尽管你的水平或美貌确实胜过明星，你确实值这个价。 以所谓的“客观事实”为基础的市场战略，其实是走入了误区 很多人将企业经营看作是产品间的竞争，他们认为，从长远看，最好的产品终将获胜。 很多人热衷于所谓的市场调查，并将市场调查得来的数据资料或得出的分析结论当作“客观事实”。殊不知，市场调查中得来的数据资料并不就是“客观事实”，很多不过是被调查对象头脑中的观念的反映而已，而且其中又有很多是被调查对象故意隐瞒了真相的虚假观念的反映而已，而调查者所得出的分析结论则更是调查者的一种主观的认识而已。你确信拥有最好的产品，这不过是你的一种主观认识而已，你以此为依据，然后信心百倍地投入到市场竞争中去，以为这样就一定能获得成功，结果往往相反。其实在市场调查中得来的并不就是真正的“客观事实”，在市场营销中真正的“客观事实”是不存在，即使存在也不重要，因为一切都要通过在人们头脑中形成观念才能得来。所以基于观念的竞争策略要比基于“事实”的竞争策略可靠得多，有用得多。 很多人都对自己的认识能力过于自信，总认为他们的认识比别人都要正确，他们比别人掌握了更多的事实，唯有他们认识到的才是真实的、真理的。他们把自己的感知当作事实，又试图把这种感知的“事实”强加给别人。其实他们的这种自以为是的“事实”不过是他们的一种观念而已。他们以这种所谓的“事实”为基础进行的市场营销，其实不过是以他们自己的观念为基础在进行市场营销，并没有以消费者的观念为基础。与消费者头脑中的观念背道而驰，其结果往往导致失败。 绝大多数市场营销中的错误都源于这种以事实为基础的产品竞争，他们把产品当作市场中的主角，竞争的输赢取决于产品的好坏。以这种假设为基础产生的那些自然而然的、符合逻辑的营销方式无一例外都是错误的。 很多企业、很多人都喜欢以事实为基础，也相信自己掌握着事实。每个母亲都会认为自己的儿子是最优秀的，每个企业都会认为自己的产品是最好的。而其实，一切事实都要由人们来认知，人们的行为所依据的就是各自对事实的认知所形成的观念，因此，一切都要以人们认知中的观念为基础，以所谓的客观事实为基础的市场营销战略，其实是走入了误区，在营销的世界里，在人们的头脑中，客观事实是不存在的。 客观事实是不存在的 什么是最好的产品？还不是你自己认为它是最好的产品？你自己这样认为，顾客可并不这样认为。 那你会说了，事实上我们的产品是最好的，我们应该尊重客观事实。 那么我问你，你的事实依据是什么？你说你做了很多市场调查，得出的结论，这些依据和结论还不都是你自个的看法。 你说专家们也认为我们的产品是最好的，但是，专家又是什么呢？专家又不过是被他人认作是专家的人而已。 一切都是人们头脑中的观念。 在市场营销中，所谓的客观现实是不存在的，我们每个人，包括生产厂家、经销商、消费者及潜在消费者，都要通过自己的一双眼睛来观察世界。 如果存在客观事实，我们又是怎样认识它的呢？还不是通过我们各自观察获得的？那么，谁能告诉我们如何估量它呢？这只能通过另一个人用不同的眼光对同一事物的认识来得到。 因此，在市场营销中不存在客观的事实，不存在最好的产品。在市场营销的世界中，只有存在于消费者或潜在消费者头脑中的观念。只有这一观念是实在的，其它的都不过是幻觉。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 观念竞争战略 2 改变人们已有的观念是徒劳的 我们前面已经讲过，人们的观念一旦形成，要想再改变它是很难的。人们总是相信自己愿意相信的东西，人们也总是去品尝自己愿意品尝的东西。 我们以汽车为例加以说明。夏利汽车给人的感觉是一种低档出租车，后来，天汽推出了一款非常漂亮、现代感非常强烈的中档车——夏利2000，结果却遭到了惨败。原因很简单，因为人们觉得花费十几万元只买了一辆低档的“出租车”不值。人们已经将夏利车定位于三五万元的低档车了，想要改变人们的这种观念是很难的。 本田、丰田、日产是日本的三大汽车品牌，如果市场营销是产品事实的竞争，那么这三种牌子的汽车在日本和美国的销量排序应当是相同的。因为本田、丰田和日产在美国和日本销售的汽车是同样的，它们有着相同的质量、相同的式样、相同的马力，以及大致相同的价格。但事实并不是这样的，在美国，它们的销量排序是本田第一，丰田第二，日产第三；而在日本，却是丰田第一，日产第二，本田第三，本田在美国销量排名第一，但在日本却排名最后，根本谈不上是领先品牌。 那么，日本市场上的日本汽车与美国市场上的日本汽车到底有什么区别呢？产品事实是一样的，不同的只是消费者的观念。 在日本，众所周知，本田原来是一家生产摩托车的企业，因此，本田汽车质量好的观念很难在日本人民的头脑中生根。绝大多数人显然不愿向一家生产摩托车的企业购买汽车，本田汽车质量比丰田、日产好是事实，但这一事实在日本人的心目中是被扭曲的。而在美国，由于大多数人都不知道本田是一家生产摩托车的企业，本田汽车的高质量就很容易在美国人心目中形成，因此，在美国的销量就能够反映这一事实。 如果力帆摩托生产出了一种高档汽车，叫力帆汽车，人们一定会觉得这种汽车不行，生产摩托车的企业怎么能造出好汽车来呢？ 大多数人会认为以上这三种牌子的日本汽车间的竞争是质量、式样、马力以及价格之间的竞争。事实证明这种看法是错误的，这里的关键在于人们如何看待本田、丰田和日产。 海尔最早是以冰箱生产企业而深入人心的，后来，它拥有了包括电视、空调、热水器、手机等等在内的86大门类上万个规格品种的产品，但是，即使在青岛，消费者还是冰箱用海尔的，电视机用海信的，空调热水器用澳柯玛的。今天的海尔已经成了中国家电业的第一品牌，但直到今天，消费者仍然把海尔当作一家制造冰箱的专业公司，认为其它的家电品种则不如别的厂家专业。是海尔的电视机、空调质量真的不如海信和澳柯玛的吗？当然未必，而是消费者原来的观念太根深蒂固了。 可口可乐在它迎来100周年之际，推出了一种新可乐。可口可乐公司做了20万次味道测试，证明新可乐比百事可乐味道好，而百事可乐又比可口可乐味道好。但是，被科学鉴定为是味道最好的新可乐的销量位居第三，而被鉴定为味道最差的传统可口可乐却位居第一。 消费者或潜在消费者的思想是很难改变的。有了对某种产品的一点点经验，他们就会认为自己是正确的。人们头脑中的观念往往被当作是普遍适用的真理。人们很少承认自己犯错误，至少认为自己的思想或观念总是正确的。 奥迪公司曾经开展过一场广告宣传，将奥迪车与奔驰和宝马的同类产品进行比较，说德国汽车专家认为奥迪的质量比奔驰与宝马还好。 你相信吗？大概不会。这是真的吗？无关紧要。 有人对黄山牌香烟进行了科学检测，结果是比中华烟还好，于是便在香港文汇报上打出广告说：“黄山第一，中华第二”。你相信吗？我不会，这是真的吗？也无关紧要。因为市场营销不是产品之争，而是观念之争。 人们的观念还会受周围人们的影响 人们往往将购买决策建立在他人对现实的看法上，而不是自己的看法上。人人都知道日本汽车比美国汽车质量好，但是他们中的大多数人并没有亲身经验，只是别人都认为日本汽车比美国汽车质量好，他也就这样认为了。而且，更为常见的是，他们个人的经验往往被扭曲，以便符合他们的观念。 如果你买了一辆日本汽车，质量不行，你会认为是你倒霉，你仍然会认为日本车质量比美国车好，因为人人都这样认为；如果你买了一辆美国车，质量很好，你会认为是你走运，你仍然会认为美国车的质量不如日本车，因为人人都认为美国车的质量不如日本车。这就是从众心理作的怪。 观念的力量是无穷的。 如果说，观念竞争战略对传统的以产品为核心的企业经营理念来说是颠覆性的，那么，我们接下来所要讲的聚焦战略却是常识性的了，但它所产生的威力同样是十分巨大的。 正确的市场竞争或人生竞争战略应该紧紧围绕着人们的观念进行，人们对你或你的产品的观念才是最重要的。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 聚焦战略 第七条 聚焦战略 ——市场竞争中最强有力的武器是集中所有的精力于一个点上，或只拥有一个概念 很多人、很多企业最常犯的错误就是没有把自己的精力集中用在一个点上。他们总是兴趣广泛，爱好众多，贪心不足，站在这山望那山高，朝三暮四，浅尝辄止，不停地挖井，一辈子喝不到水。很多才华横溢的人，会的事情太多，所以什么都干，到头来什么都没干成，就是因为没有将精力聚焦到一个点上。所以越是才华横溢的人越是干不成事，原因就在这里；傻瓜才赚钱，道理也在这里。因为他是“傻瓜”，他就会那么一点，也因为他是“傻瓜”，所以他别的也不会，也不去想，不去干，只知道在一条道上走到黑，这正是聚焦。最大的聚焦往往就是最大的成功。 很多企业多头出击，分散投资，战线拉得很长，触角伸得太多，没有在自己的核心竞争力上使劲，结果企业大而弱，不堪一击就全军覆没了。你在一点上做强了，才能使企业发展壮大；你在一个口上突破，才能取得最大的成功。 你不在一个点上使劲，说明你在所有的点上都没有使出你的浑身解数，而在你的所有的点上都有大量的对手只在这一个点上使劲的，你又怎么能在竞争中获胜呢？ 多便是少，少便是多。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。一生只做一件事情，你却能取得惊人的成就。 太阳普照大地，却不能点燃地上的柴禾；透镜只把区区一小束太阳光长时间地聚集到一点上，即使在最寒冷的冬天也能把柴禾点燃。最弱小的人，只要集中力量于一点，也能得到好的结果，相反，最强大的人，如果把力量分散在许多方面，那么也会一事无成。小小的水珠，持之以恒，也能将最坚硬的岩石穿透；相反，湍流呼啸而过，却了无踪迹。雷霆万钧敌不过瞬间爆发的一道闪电。 精通一种行业的人可以发家致富，样样略知的人却不能养活自己。因此，与其百事平平，不如一事精通。分散精力的人注定会失败。 很多人将很多精力白白浪费在许多无谓的事情上，因为他们没有聚焦。他们经常在彩虹下游移，错过了许多季节，到头来他们的事业和生活如竹篮打水一场空。能够在这个世界上独领风骚的人，必定是专心致志于一事的人。伟大的人从不把精力浪费在自己不擅长的领域中，也不愚蠢地分散自己的专长。 一个人如果长时间地把精力集中于一个点上，就能取得惊人的成功；同样道理，一家企业如果将所有的精力都集中到一个点上，也能取得意想不到的成就。这就是聚焦的威力。 将所有的精力聚焦到一个点上，也就是在消费者心目中只拥有一个概念。 只拥有一个概念 最大的聚焦是在消费者心目中只拥有一个概念。如果一家企业能够在消费者心目中拥有一个概念，这家企业常常能取得惊人的成就。缩小经营范围会使你更强大，而追逐所有目标却会使你一事无成。企业经营的关键在于将精力集中。 无论你的产品功能和作用机理多么复杂，也不管市场需求多么繁多，你集中诉求一个概念或一个方面的长处，往往要比你同时诉求两个、三个，甚至四个概念或长处更有威力。 市场领先者能够在一开始就拥有一个概念，而且这个概念往往代表着一个行业或一类商品，如ibm是计算机的领先品牌，也是计算机的代名词，施乐是复印机的领先品牌，也是复印机的代名词，可口可乐是可乐行业的领先品牌，也是可乐的代名词。所以做第一同时可以率先在消费者心目中拥有一个概念，而且往往是该行业的代表概念。这就是做第一的好处。但“第一”若要保持领先地位，就要持续不懈地营销这一概念。 如果你不是领先者，你更应该集中于某一点，使用一个概念。 概念越简单越好，简单而且单一 那么，只用一个概念的企业应该拥有什么样的概念好呢？是简单概念好还是复杂概念好呢？答案是概念越简单越好，简单并能突出你的长处最好。 一家企业应该通过聚焦将焦点集中在一个简单的概念上，然后让这一简单的概念在消费者心目中生根。 只用一个概念，而且用一个简单的概念。 其它优点消费者自己会给你的 很多人都会有这样的误区：只用一个概念，可我的产品具有多种功能，我只说了一种，其它几种都不说，我不是吃亏了吗？再说了，这也不符合客观事实呀！ 很多人恨不得将自己的产品的所有功能和全部优点一股脑儿地说给消费者听，他们生怕别人不知道他们的产品有多种功能和好处。他们不知道聚焦战略的厉害，也不懂得只用一个概念的好处。拥有一个概念还存在一种光环效应，消费者会给你许多其它长处。 例如，你说你生产的汽车“更安全”，消费者就会认为你的这种汽车设计一定很合理，产品质量过得硬。又如，你诉求你的产品是“最贵”的，消费者就会认为你的产品是最好的、最豪华的、最有价值的等等。最贵的别墅、最贵的汽车、最贵的酒席、最贵的珠宝等等都给人以这方面的联想。 成功的企业都只拥有一个概念 成功的企业一般都只拥有一个概念。例如，可口可乐、百事可乐只拥有饮料这一个概念，通用公司只拥有汽车一个概念，ibm只拥有计算机一个概念，微软只拥有软件一个概念，雅虎只拥有网络一个概念，全聚德只拥有烤鸭一个概念，同仁堂只拥有医药一个概念，联想只拥有计算机一个概念，海尔只拥有家电一个概念…… 与此相反，当一家公司试图拥有多个概念时，也就意味着开始走向失败。 可口可乐曾试图拥有电影的概念，它买了哥伦比亚电影公司，结果电影公司以亏本而告终，最后卖给索尼了事；可口可乐曾试图拥有葡萄酒的概念，它收购了一家葡萄酒厂和一个面积庞大的种植园，结果同样是亏损；可口可乐还曾经试图拥有过渔业的概念，办过养虾养鱼的养殖场，结果还是亏得一塌糊涂。 联想试图拥有互联网的概念，柳传志坦承在互联网领域犯了战略性错误；海尔试图拥有手机和电脑的概念，结果海尔电脑和手机遭遇尴尬；四通试图拥有除计算机以外的多个概念，结果四通成了一个谁都知道但谁都不知道是干什么的公司，今天，四通已黯然退出了人们的视线…… 不要去拥有像高质量那种空泛的概念。没有对立面的概念是空泛的概念 很多企业都在诉求自己产品是高质量的，以为这才是最重要的，因而也是最好的诉求概念。太多的企业将诉求集中在“高质量”这样的概念上，这种诉求看似很高明，实则很愚蠢。因为它没有对立面，没有哪家企业会宣称自己的产品质量不好。而没有对立面的概念是空泛的概念，拥有空泛的概念自然不会有穿透力量。 一旦拥有了自己的概念，你就必须全力去保护它在市场上的地位 一家公司一旦拥有了自己的概念，就要持之以恒地去巩固和强化这一概念，而不能中途改变这一概念，中途改变意味着自取灭亡。 世界上最早生产电子游戏机的公司是美国的阿特雷公司，它最早拥有“电子游戏机”的概念，但阿特雷公司认为电子游戏机的市场太窄了，它要进入计算机领域，1982年，阿特雷公司决定改行，它放弃了游戏机概念。结果，阿特雷公司走向了毁灭，1986年才进入游戏机市场的任天堂公司独霸游戏机市场，占有75%的份额。王安公司原来拥有文字处理机的概念，后来它中途改变了这一概念，也试图拥有计算机的概念，结果王安公司也走向了毁灭。中国的四通公司最早拥有电脑高科技的概念，后来它中途改变了这一概念，进入了很多领域，想拥有很多概念，今天四通远远地被联想超越了。巨人集团原来也拥有电脑高科技公司的概念，后来它中途改变了这一概念，进入了医药保健品和房地产领域，结果遭到全军覆没。 除了以上这些之外，要想让聚焦发生更大的威力，最好的办法就是你所聚焦的那个点是你所独有的，这就是专有战略。 最大的聚焦往往就是最大的成功。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 专有战略 1 第八条 专有战略 ——两个不同的企业不可能在消费者心目中拥用同一个概念 聚焦战略告诉我们，无论一家公司还是一个人，最有效的竞争策略是集中所有的精力于一个点上，或向消费者集中诉求一个概念。 专有战略则进一步指出，你所集中的这一个点、这种单一的概念必须是独一无二的，是你或贵公司所专有的，而不能是其他公司正拥有的。 独一无二者“吃肉”，跟风者只能“喝汤”，而更多的时候往往连“汤”都喝不上，只能喝“西北风” 很多企业看到了拥有一个概念的重要性，但他们往往忽视了要先入为主，首先占有这一概念，而是步人后尘，去拥有别人已经拥有的概念。 中国有多少城市都在喊千篇一律的口号——“海滨”、“花园式”、“旅游”、“休闲”、“度假”、“高科技”、“国际化大都市”？都在建千人一面的开发区？又有多少开发区都在喊一个声音——“招商引资”、“优惠政策”？中国那么多城市、那么多开发区，有几个拥有自己专有的概念，喊出了自己独有的声音？它们懂得概念专有战略吗？ 中国的酒类广告、化妆品广告以及其它种种产品广告看上去似乎都是一个模样，原因都在于当一家公司推出一个新的概念之后，其它同类厂家就相互模仿。 例如，在一些香皂、沐浴液、洗发水、化妆品、热水器的电视广告中都可以看到一个极为相似的镜头：一位美女一边裸露着满是洗浴液泡沫的香肩和白白嫩嫩的小腿，一边对着镜头大做享受洗浴之乐的表情，最后是一句大致相同的娇滴滴的广告语，没有一句能让人记住的，看完这样的广告之后往往连产品名都记不住，因为广告千篇一律。 做企业要有自己的特色，不要去用其他公司正在使用的概念。当你的竞争对手已经在消费者心目中拥有某种概念或某种地位时，你若再想用同样的概念去赢得消费者，其结果只能是徒劳无益。在市场竞争中最徒劳的做法是放弃自己的概念而寻求已为他人所拥有的概念。 沃尔沃汽车以“安全”著称。很多汽车公司认识到“安全”的重要性，纷纷打起了“安全”牌，连奔驰公司和通用公司也不例外，但结果是，人们仍然认为沃尔沃汽车是最安全的，其他所有汽车公司的“安全”概念一概没有深入人心。 脑白金以“送礼”概念深入人心之后，其它厂家群起而效仿，纷纷打出送礼的旗帜，大打送礼牌，一时间，神州大地“礼”风乱刮，什么吃的、喝的、穿的、用的、美容的、化妆的，歪的、正的、贵的、贱的，什么样的“礼”都有，一些厂家的送礼广告（如珍奥核酸、非常可乐、蒙牛牛奶）甚至打到了2005年的春节联欢晚会上了，而且与节目融为一体，可谓煞费苦心。但是，提起礼品，人们首先想到的还是脑白金，市场只对先行者敞开了他的怀抱，2003年春节一周之内脑白金的销量就达到7个亿之巨，可见脑白金作为礼品概念在人们心目中的地位，而众多的跟风者由于广告创意趋同，产品诉求毫无个性可言，最后的结局只能是“悄悄地我走了，正如悄悄地来”，其他厂家的礼品概念没有一家真正深入人心的。 何阳曾经以第一个卖“点子”一炮打响，深入人心，拥有了“点子大王”的概念，后来很多人步其后尘，也纷纷卖“点子”，也想以“点子大王”出位，如“深圳点子大王”、“某某的点子”等等，结果直到今天，除何阳外没有第二个以“点子大王”打响的。当“点子大王”的概念已被人拥有之后，你要去拥有“创意”、“策划”、“咨询”等完全不同的概念，才是上策。 当广东某女明星以10万元刊登整版征婚广告爆得大名之后，百万富翁、千万富翁、亿万富翁征婚的整版广告层出不穷，但没有一个给我们留下深刻印象的。因为他们试图拥有的“大款征婚”概念和“整版广告”征婚概念已为别人拥有。这时，反其道而行之，以“一无所有”的名义刊登整版征婚广告或许更容易打响。 在申奥期间，农夫山泉策划了一则为奥运捐款的广告。一句“现在每买一瓶农夫山泉，您就为申奥捐出一分钱”把原本属于企业的事情和老百姓的爱国情怀巧妙地结合在了一起，农夫山泉因此在市场上大受欢迎。后来，很多人从中受到了启发，也如发炮制，甚至有人出了一本书，也宣布每卖一本书，给希望工程捐一元钱，却把书价定得高高的，让人一看就反感，其效果可想而知了。 违反专有战略已经有很多惨痛的教训，但仍然有很多企业、很多人继续违反着这一战略。 人们头脑中的观念一旦形成是难以改变的。当你重复使用他人已使用过的概念时，实际上你是在通过加强这一概念的重要性而提高竞争对手的地位。当大家都来打送礼牌时，实际上是在证明送礼概念的重要性，反而加强了脑白金作为礼品的地位。 专业化是钉子，多元化是棒锤，东一榔头西一棒子 就产业领域而言，专有战略意味着专业化。一个人、一家企业应该发扬钉子精神。钉子为什么能钉得深？就是因为它是尖的。因为尖，同样的力量集中在很小一点上，就可以产生意想不到的穿透力。同样道理，无论一个人还是一家企业，集中做一个行业、一件事情，才有可能做深做透，做精做细。如果四面出击，东一榔头西一棒子，结果是力不从心，每个行业、每样事情都做不深、做不透、做不好。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 专有战略 2 中国的市场很大，在中国这样一个人口众多的大市场里办企业，更应当奉行专业化战略。面对这样的市场，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到了一定程度，照样可以发大财。因此，与其在一个陌生的、自己没有把握的行业中去冒险，不如把自己已经熟悉的领域做透。与其四面出击搞多元化，不如把自己最具优势的产业做大，提高市场占有率。 企业要进入一个新的行业，需要具备一系列条件：需要掌握与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；需要了解与这一行业相关的最新信息；需要结交与这一行业相关的社会关系；需要考察和聘用经营这一行业的管理者与业务骨干；需要有进入这一行业的足够资金；需要建立这一行业的营销网络；主要领导者需要有足够的时间和精力对这一新的领域进行决策和控制。 然而，许多企业恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接触的资源有限；企业的社会关系网络有限；主要决策者和经营者熟悉和所能考察的下属有限；企业的资金有限等等。 企业及其决策者的一系列有限和进入新行业必须具备一系列“需要”，自然就会形成尖锐的矛盾。这些矛盾对许多企业来说，是很难解决的。许多企业正是带着这一系列尚未解决的矛盾进入新的行业，是在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策，在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适的人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张。 既然企业在决策者的知识、所掌握的信息、社会关系网络、决策和控制能力及企业的资金准备等方面存在着一系列的有限，就应当把有限的资源尽可能地集中使用，走专业化之路。 你可能会说了，中国有很多多元化成功的例子，这证明多元化也是可行的。殊不知，这是中国特定历史时期的过渡性产物。20世纪80年代我国不少企业是靠多元化起家的，多元化曾在中国企业尤其是民营企业的发展之路上扮演了重要的角色。20世纪80年代的中国具有以下几个重要特点：一是当时的中国仍处于短缺经济时代，市场上几乎什么东西都缺，因而生产什么都能卖得出去，都能赚钱；二是当时大多数行业的技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低，因而进入一个新行业比较容易；三是那时中国的经济基本上是封闭式的，外国好的、先进的东西进不来，“山中无老虎，猴子称大王”，从而使中国企业很容易取得成功。那些先行一步的民营企业，包括乡镇企业，正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最缺什么赚头最大，就生产和经营什么，并获得了成功。 通过这种淘金似的创业，大多数民营企业在20世纪80年代末完成了资本原始积累。进入20世纪90年代，中国经济的大环境发生了很大的变化：我国经济由短缺经济进入过剩经济时代，从暴利时代进入平均利润时代，国际品牌纷纷抢滩中国，市场上的空白点消失了，行业竞争日益激烈，大量产品同质化，企业增长速度减缓。在这种新的形势下，这些企业发生了分化：一部分企业从当时所从事的多种行业中做减法，即将那些竞争对手较强而自己又不具有明显优势的产品和经营项目放弃掉，使产业逐步收缩，最终集中在一两项市场前景较好，自己在同行中又最具优势的产业上，以此作为支柱产业或唯一产业，从专业化退到专业化。 另一部分企业则从当时所从事的多种行业中进一步做加法，他们或者放弃一种行业而加入另一种行业，或者原有行业一样都没放弃，却加进了更多的新行业。造成这些企业进一步走多元化之路的动因，一是在80年代那种特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误以为多元化是企业的成功之道，因此继续沿着这个路往下走；二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚，于是同时进入多个行业；三是自己在某种特殊历史背景下，甚至因为某种很偶然的机遇，取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业都可以获得成功。这些企业大多都已陷入了困境，多元化失去了效力，走专业化之路才是正道。在成熟的市场经济条件下，专业化是成功的捷径，多元化是成功的大敌。企业应握紧拳头，缩回到自己最具优势的产业上去，不求样样有，但求一样精，一样强，在这一强项上以优取胜。 在这方面，外企是我们的榜样。拥有雄厚资金实力和全球技术力量的跨国公司进入中国之际，都异常小心，一步一步地在中国市场上试水。有人可能会说那是他们不懂中国的国情，对，他们的确没有中国人自己了解自己。但是，他们在某一行业某一产品所取得的巨大成功不能不让我们肃然起敬。 世界500强的绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里深耕细作才是他们百年不衰的秘密。 有多少人、多少企业因违背专有战略而付出了代价！ 而被违反得更多的则是品牌专有战略。 哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到了一定程度，照样可以发大财。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 品牌专有战略 第九条 品牌专有战略 ——品牌延伸常常导致企业毁灭 品牌延伸是将一个成功的品牌延伸到你计划推出的一个或多个新产品上去使用的做法。违背品牌专有战略的表现就是品牌延伸。 品牌延伸是自然而然发生的错误 品牌专有战略是在专有战略中被违背得最多的，同时也是所有战略中被违背得最多的一条战略。因为品牌延伸是在不知不觉中自然而然地发生的，它不是企业上上下下主观努力的结果，品牌延伸太“顺理成章”了，太符合人们的“想当然”了，就像我们“顺理成章”地随手将新买回来的衣服往衣柜里一塞或将文件资料随手往抽屉里一塞，衣柜、抽屉不知不觉地被塞得满满的了，但我们不是有意要将衣柜或抽屉塞满或塞得乱七八糟的一样。 “我们生产的海尔牌冰箱很好、很成功，已经成了行业第一品牌，现在我们推出电视机、空调、洗衣机，也用海尔的牌子，这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些电视机、空调、洗衣机也是伟大的海尔生产的，还可以节省打造这些新品牌所需要的巨额广告费。” “我们生产的娃哈哈牌儿童营养液很好、很成功，已经成了行业第一品牌，现在我们推出童装，当然也用娃哈哈的牌子，这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些童装也是伟大的娃哈哈生产的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。” “我们生产的春兰牌空调很好、很成功，已经成了行业第一品牌，现在我们推出汽车，也用春兰这块牌子，这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些汽车也是伟大的春兰公司生产的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。” “我们国美电器很厉害，老板成了中国首富，现在我们开发房地产，也用国美这块牌子，叫国美第一城、第二城等等。这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些楼盘也是伟大的国美开发的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。” …… 品牌延伸多合符“逻辑”，多么“顺理成章”！ 一家企业开始时往往会将主要精力集中在某一个行业，当取得成功之后，便会自然而然地将精力分散到其他行业；同样地，当一家企业在某一产品上取得成功之后，就会自然而然地将成功的品牌延伸到其他产品上去。 品牌延伸的危害有三 品牌延伸虽然合符逻辑，但从长期看，得不偿失，它会给你带来三大危害： 第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，你原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信； 第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于这种新产品，品牌延伸使人们对你产生在新产品领域不专业的形象，这对新产品没有好处； 第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了整个公司有限的资源，结果是一样也做不好。 例如，当ibm推出同一牌子的复印机时，首先损害的是其计算机的形象，人们会降低对ibm计算机的认同，ibm不务正业了，它的计算机还能靠得住吗？第二，人们对它所生产的复印机也不买账，因为人们认为，ibm是做计算机的，它能做得好复印机吗？做复印机可不是它的专长；第三，这样两面作战，拉长战线，必然分散兵力，腹背受敌，导致投资加大，成本提高，利润下降，甚至出现亏损。 当ibm集中生产大型计算机时赚了很多钱，而后来它几乎什么都做——个人机、笔记本、工作站、中型机、软件、网络、电话、复印机、商业卫星等等，却几乎不能维持收支平衡。 再比如前巨人集团，它本是做电脑起家的，成功之后向房地产、医药及保健品行业进行品牌延伸，巨人集团、巨人汉卡、巨人大厦、巨人脑黄金、巨人吃饭香等等，有一百种之多的产品统统以巨人冠之，结果既损害了电脑高科技企业的形象，又造成了它的延伸品牌产品不专业的形象，还分散了精力，导致全军覆没。 东山再起之后的史玉柱，切断了品牌之间的联系，公司名叫健特，产品一个叫脑白金，一个叫黄金搭档。结果脑白金单一品种的年销售额就超过了10个亿。 若要进入细分市场或多元化也要给新产品取新品牌名 多元化是指产业或行业的多元化，它是指一家企业的业务横跨多个产业或行业。品牌专有战略是对聚焦战略和专有战略的进一步深化。针对多元化，品牌专有战略一方面反对多元化，认为一家企业通常没有必要多元化，当你试图满足所有人的所有需求的时候，便不可避免地要遇到麻烦，在所有方面都做，意味着在所有方面都弱，宁要在某一方面强，也不要在所有方面都弱；另一方面则认为，即便是企业具备充分必要条件实行多元化，也不要将同一品牌延伸到各个领域去使用，而要用各自不同的品牌。拿海尔来举例，不要冰箱、彩电、手机什么都叫海尔。 由于需求的多样化和竞争，市场会呈现出不断细分的局面。品牌专有战略首先强调的是专业化，即使是在一个专业的领域，也要缩小产品线，不是产品花色品种越多，市场占有率就越大，事实往往正好相反。其次则进一步强调，即使是企业在某一专业领域的细分市场中推出不同品种的产品，那也不要用同一个品牌，而要用新的品牌。宝洁公司就是这么做的，飘柔、沙宣、海飞丝都是同类产品，但也各取各的品牌名。这三种产品都占据了中国洗发香波市场的前几名。 夏利是低档车的品牌，为了进行品牌延伸，推出的新款中档车被命名为夏利2000，结果遭到惨败。与此相反，上海通用生产的别克车是高档车，后来通用开发了一款中低档轿车，没有延伸“别克”品牌，而是重新打造了一个品牌，叫“赛欧”，但聪明的通用人为它打上了“别克”的标志，结果大获成功。因为消费者认为用10万元就买了一款“别克”品质的车，太值得了。试想，如果上海通用开发的中低档车也冠以“别克”品牌，中低档的“别克”固然可以畅销，却大大地损害了“别克”的高档品牌形象，高档“别克”就会掉价或卖不出去，结果还是得不偿失。 五粮液酒厂生产的金六福酒是中低档产品，它没有延伸五粮液的品牌，结果也是大获成功的。假如茅台镇生产的那么多品种的酒都叫茅台酒，请问茅台酒还会是国酒第一品牌吗？ 德国大众公司的小型车在美国进口车市场占有67%的份额，后来它决定向美国出口各种豪华车，但都用大众牌，“为不同的人提供不同的大众牌”，结果只有小型车畅销。为了扭转这一局面，大众公司停止了其小型车的销售，结果由于人们买不到便宜、耐久的大众车，便转而购买日本的丰田、本田和日产，大众汽车在美国的占有率下降到了不足4%。在美国，大众车意味着小而丑，没有人会想到要买辆大而漂亮的大众车。 与此相反，本田公司决定提高其豪华车在美国市场的占有率，则采取了与大众相反的策略，不用本田的牌子，而是用阿库拉。并不惜代价建立专门经销阿库拉车的销售系统，以防止与本田相混淆，结果其销量已经超过了大众。 从长期看品牌延伸几乎从未奏效，那么为什么品牌延伸还那么普遍呢？ 为什么品牌延伸错误屡犯不止 第一，品牌延伸在短期内可以受益，短期的利益蒙蔽了它的长远危害，人们在短期的品牌延伸中得到了好处，这是导致品牌延伸错误屡犯不止的最大原因； 第二，一个品牌的成功会使人们自然而然地认为它在其它产品上也应该会成功； 第三，人们往往钟情于自己已有的品牌，他们认为，原来这个品牌太好了，再也想不出更好的品牌来了，于是就将原来的品牌用于各个新产品，他们哪里知道，原来的品牌之所以让人觉得好，是因为打响了，品牌只有打响了才是好的； 第四，想让品牌无形资产得到充分利用，以节省市场营销费用； 第五，人们的贪欲，总想多元化，推出新产品。 品牌延伸的原因并不复杂，危害也显而易见，但要真正克服它却需要公司领导人有舍得放弃、肯于牺牲的勇气，而这往往是他们最缺乏的。所以品牌延伸的错误会屡犯不止。 聚焦战略也罢，专有战略也罢，品牌专有战略也罢，都需要先自觉地有所“牺牲”。 即使是企业在某一专业领域的细分市场中推出不同品种的产品，那也不要用同一个品牌，而要用新的品牌。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 有所牺牲战略 1 第十条 有所牺牲战略 ——最大的牺牲就是最大的获得 聚焦战略、专有战略、品牌专有战略意味着要有所牺牲。得失往往是辩证的，有所失才能有所得，成功往往在于选择，而选择意味着放弃。贪心不足蛇吞象，很多人、很多企业之所以失败，原因就在于心太贪，舍不得放弃，不懂得牺牲。看看这也能赚钱，看看那似乎也能赚钱，看看张三干这发了，看看李四干那也发了，于是自己坐不住了，耐不住寂寞，觉得自己什么事都能干，什么事都想干，什么钱都想赚。到头来竹篮打水一场空。 要想成功，必先懂得牺牲 很多人、很多企业资产不大，可摊子铺得却很大，拿出名片来或在简介中职务一大堆，公司一大堆，有几十家公司，甚至几百家公司，横跨n个领域，产品更是多得不得了，这样的企业往往没有钱。 今天，各行各业竞争都非常激烈，一个人、一家企业若想获得成功，就必须先学会放弃。 四通公司曾经是中国it业的第一品牌，后来四通什么都干：激光排版、金税工程、医药、保健品、卫星通讯、传媒、互联网、金融等等，但是，今天的四通早已退出了人们的视野，四通早已被专注于it业的联想远远地甩在了后面。 春兰曾经是中国空调业的第一品牌，后来春兰也是贪心不足蛇吞象，横跨家电、能源、汽车、摩托车、文化传媒等众多领域，今天，春兰空调早已从第一的位置上走下来了，春兰上市公司巨额的利润下滑也已逼近证监会的底线。 巨人集团曾经以电脑高科技闻名，后来看到房地产赚钱，进入房地产业，要盖70层高的巨人大厦；看到保健品赚钱，进入医药保健产业，一下子推出100多种产品，想成为世界华人首富。结果，没过两年，巨人分崩离析，从巅峰掉到了谷底，倒欠3个多亿，成了“首负”。 红塔山曾经不仅是中国烟草行业的第一品牌，也是中国所有行业中的第一品牌，累计利税超过1200亿元。但在1996年之后，新任领导人提出要开创红塔“无烟帝国”的战略，即到2010年红塔集团对非烟产业的投资达到300亿元左右，跟烟草主业的总资本相等，年销售收入达到200亿元，相当于主业的60%，利税收入70亿元，相当于主业的30%，公司本部的利税将达到21.5亿元。在这样的战略指导下，红塔集团在产业多元化上左冲右突，猛烈扩张，通过独资、控股、参股等形式涉足能源、轻化工业、建材木业、制药、金融证券保险和酒店物业房地产等领域，投资累计超过170亿元。除此之外，红塔集团还供养着一支甲a足球队，并投资6亿多元建设了国内一流的体育训练基地。但不幸的是，作为企业经营业绩重要指标的利税额却连年下降，从1999年的200亿元，下跌到2000年的164亿元，2001年又大幅降至127元。红塔品牌这个自中国开始无形资产评估以来就一直雄踞榜首的“中国第一品牌”的称号也终于在2002年被虎虎生威的海尔摘去。 我们在聚焦战略中讲到，要将所有的精力集中到一个点上，只用一个概念，这也是所能做出的最大的牺牲了。可谓最大的牺牲便是最大的获得，它所取得的成功也是惊人的。 就企业经营而言，通常需要在三个方面作出牺牲：一是产品种类，二是目标消费者，三是市场机遇。这也是很多人、很多企业最常犯的三大误区。 牺牲产品种类 很多人、很多企业都有一个误区，认为产品的花色品种多种多样，可以适应不同人群的需要，能够占领更大的市场。 笔者在给企业做策划的过程中也经常碰到这样的企业和个人。有些企业往往产品还没上市，有的甚至投资还没有着落，就已经准备好了系列产品，准备一股脑儿推向市场。有一次，我应邀去湖北一家食品企业考察。刚一走进会议室，就被摆在会议桌上的一大堆产品吓了一跳，简直不敢相信，这么一家默默无闻、投资不过几千万的企业居然有这么多种产品在卖，有奶制品，有饮料，有保健功能的，有美容功能的，种类多达几十种。我让这家企业的市场总监给我说说都有哪些产品，市场总监说完之后我又让这家企业的老总补充，最后我问老总还有没有遗漏的，老总说差不多了。一家新开办的企业，新产品就摆满了一桌子，产品种类多得连这家企业的市场总监和企业老板都说不全，消费者能记住吗？消费者连记都记不住，它们在市场上能有好的表现吗？结果不出所料，这家企业的几千万投资几乎全部用在了建厂房买设备和生产这些新产品上了，市场营销既没有了相应的投入力度，也毫无起色，产品根本卖不出去，派往全国各地的营销人员白白地浪费了企业的营销费用，企业经营处于停顿状态。 还有一次，我应邀去宁夏考察一家企业，这家企业准备做枸杞产品，可企业还没有投产，准备上市的系列产品却已有几十种。 你想取得成功，必须缩短自己的产品系列，要集中优势兵力打歼灭战。对于失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 有所牺牲战略 2 商场上有两类人和两类企业，一类是大的、经营多样化的全才；另一类是小的、专门经营某一方面的专才。大多数全才都遇到了麻烦，成功者往往都是些专才。比尔•盖茨是专才，巴菲特是专才，沃尔玛是专才，他们都先后成为世界首富。沃尔玛虽说不是专卖店，但它是超市，而且以便宜著称，宣称所有的东西都卖得比别人便宜，这就是专才，因为它有独一无二的概念。只经营电器的专才——国美电器的老板成了中国首富。麦当劳是专才，肯德基是专才，可口可乐、百事可乐是专才，世界500强绝大部分都是专才。什么都卖的百货公司纷纷倒闭，专而精的专卖店、特色店却占了上风。 牺牲目标消费者 很多创业者、企业家在选择一个行业或推出一种产品时，常常想，这个行业、这种产品要能够适应广大的消费人群，总想将自己的产品卖给所有的人。经常听到人说开餐馆一定赚钱，因为人人都要吃饭。全世界有60亿人，每个人都有一张嘴要吃饭，但一家再小的饭馆都有门可罗雀的。人人都要吃饭固然不假，但饭馆不止你开的一家，人们为什么非要吃你家的饭呢？经常听到人们说这种产品的定位太窄了，宽泛一些不是可以卖给更多的人吗？ 想谁都讨好，往往谁都不讨好，谁都不买你的账，更大的网并不意味着可以捕捉更多的消费者，很多事实证明恰恰相反。即使是餐饮业也要有自己的特色和个性才能生存。 百事可乐不是靠定位于所有的人而取胜的。尽管可乐人人都可以喝，但百事可乐并没有将自己定位于所有的人，恰恰相反，它缩小了目标人群的范围，将自己定位于青少年，即“年轻一代的选择”，牺牲了除青少年之外的所有市场，从而取得了与可口可乐平起平坐的成功。 万宝路不是靠扩大其目标消费人群的范围而成为世界第一品牌的。很多香烟都把市场目标扩大到女人身上，以扩大目标消费人群，但万宝路却反其道而行之，只集中面向男人中的男人——牛仔，定位于牛仔，消费面不是太窄了吗？现在还有几个牛仔？万宝路牺牲了女人，甚至牺牲了大部分男人，但是，万宝路却成了世界上销量最大的香烟品牌，在男人和女人中都是销量最大的。 你的营销目标不等于就是你的市场。也就是说，你进行市场营销的表面目标与将要购买你产品的人并不是一码事。尽管百事可乐的营销目标是青少年，但其市场却包括所有的人，一个50岁的人也有跟年轻人一样的选择。万宝路的营销目标是牛仔，但其市场也是所有的人。牛仔所表达的粗犷、强壮的男人汉形象不仅在男人中很有市场，而且在女人中也很有市场。 牺牲层出不穷的市场机会，以不变应万变 很多企业、很多人最常犯的另一个错误就是，不断地在追寻热点——热门的行业、热门的项目、热门的生财之道等等，日常生活中经常有人会问你或谈论这样的话题：现在干什么赚钱？如果你回答干什么都赚钱，干什么都不赚钱，干什么都有赚钱的，干什么都有赔钱的，关键看你适合干什么。回答正确。但问者往往会很失望。他们认为，你的这种回答简直就是一句废话。殊不知，有些真理乍听起来往往就是废话。 企业面临的难题不是能否寻找到商机，而是在令人眼花缭乱的商机面前能否对机会，尤其是难得一遇的机会说“不”。美国ge前ceo韦尔奇曾在上任伊始就将所有不能在行业内占前3名的项目全部砍掉，而这些项目并不是不赚钱的项目。这对于那些急于将企业做大的中国企业家来说，简直不可思议。但假如韦尔奇不这样做，相信决不会有今天的ge。 一些企业没有自己的定力，市场出现什么新的赚钱的机会，它都要进去试一把，结果把企业的战线拉得很长，摊子铺得很大，到头来企业不赚钱，反而倒欠一屁股债。他们不知道，成功的企业没有一个是碰巧在火箭发射时坐在火箭的头部而取得成功的。 如果你试图追随市场的每一个潮流与风头，你将注定要被淘汰出局。保持永久地位的最好方法是一开始就不要改变它。 好运降临那些舍得作出牺牲的人。 成功是一种选择，而选择意味着放弃和牺牲 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 针锋相对战略 1 第十一条 针锋相对战略 ——“对着干”比“跟着干”更有效 有太多的公司、太多的人走进了模仿的误区。他们会很自然地这样想：“既然领先者已经取得了成功，证明他们的做法是正确的，所以我们要学习他们，让我们也这样做”。这是模仿者常有的逻辑推理。 要寻找对立特征，而不要模仿竞争对手 专有战略告诉我们，一个人、一家企业要有自己独特的东西，而不能步人后尘，用别人正在用的概念；针锋相对战略则进一步指出，这种独一无二的专有概念必须是与你的竞争者对立的概念。与市场领先者竞争的最好做法是寻求与领先者对立的特征，而不是变得与其“相似”。“对着干“比”跟着干”更有效，市场上的任何一种产品，都有与其相对立的特征存在，所以寻找对立的特征并不难，难的是克服人们的心理误区，横下心来“对着干”，而不跟着干。而对于市场领先者来说，忽视与自己相对立的特征以及以对立的姿态出现的弱小竞争者，将犯下后患无穷的错误。 可口可乐是老牌的、正宗的可乐，已经在人们心目中占据了一统天下的位置，后起之秀与之竞争，通常会采取模仿的做法，宣扬自己的可乐如何正宗，如何好喝，甚至比可口可乐还好喝。事实上，百事可乐的口味确实也要比可口可乐要好喝。但是，它没有这样做，它采取了“对着干”的策略，公然宣称自己是“年轻一代的选择”。结果，江山轮流转，随着年轻一代的成长，新陈代谢，百事可乐可以与可口可乐平起平坐了。从可口可乐一面来讲，当百事以挑战者的身份亮相之初，并没有把它放在眼里，可口可乐的领导人会这样想，我是正宗的，我已深入人心，我已一统天下，谁敢与我竞争，谁能撼动我，这种轻视新特征、后来者的态度也成就了百事，而当百事已经强大到与可口可乐抗衡的地步之后，可口可乐再来重视与百事的竞争，为期已晚。 ibm也犯过同样的错误。ibm以大型机统治了计算机世界，按通常的做法，后来者模仿ibm，应该在大型机方面与ibm竞争，很多公司正是这样做了，遗憾的是都没有取得成功。但苹果公司反其道而行之，寻找与ibm相反的特征，生产微型机，受到了人们的嘲笑，ibm公司也根本没把它放在眼里，它认为人们需要的是大型机，微型机不会有市场。今天我们已经知道，微型机已经威胁到了ibm的生存。 与ibm和可口可乐相反的是，吉列公司没有嘲笑后出现的、与自己相对立的新特征和新公司。吉列公司是世界上最强大的剃须刀片生产商，吉列公司生产的大剃须刀已经深入人心，一统天下。后来，法国的一家后起之秀反其道而行之，寻找到了与吉列对立的特征，生产出了一种微型的“一次性”剃须刀。吉列如果对其一笑了之，认为人们都喜欢用大剃须刀，这种微型的一次性剃须刀根本不可能有市场，如果那样的话，恐怕吉列公司早已被淘汰出局了，因为众所周知，今天一次性剃须刀已经统治了剃须刀市场。但是，吉列没有嘲笑这种剃须刀，相反，它立即投入大量人力物力研制出了这种一次性剃须刀，并以大量的投入击败了竞争对手。 要想成功，必须要有自己独特的东西，否则，只能低价贱卖。所以即便最重要的特征已经被领先者拥有了，也要寻求次重要的特征，而领先者通常会拥有这一产品的最重要特征，这也是后来者为什么总想模仿领先者的特征的原因之一，因为后来者往往会觉得，领先者已经拥有的那个特征是最好的，如果不用这个特征，就无法向消费者诉求这一产品的最重要特征，也就无法在竞争中取胜。 宁可“对着干”，拥有次重要特征，也不要“跟着干”，拥有与市场先行者一样的重要特征。 而当你找到对立特征之后，就要通过企业全方位的经营和市场营销手段突出这种对立特征。 下面我们来看几个对着干的例子。 七喜如何对着干 七喜是美国一种汽水的品牌，它现在属于百事可乐公司，但它初创时，却是独立于百事可乐的，而且还与可口可乐、百事可乐等美国饮料巨头展开过一场又一场饮料大战。 相对于可口可乐和百事可乐来说，七喜完全是一个后起之秀的“小弟弟”，所以，要与这两位老大哥以及美国其他饮料进行竞争，唯一的做法就是要寻找对立的特征，对着干，而不能模仿。 七喜的第一次最有效的进攻是1968年。这一年七喜公司将其生产的柠檬饮料与莱姆饮料定义为“非可乐”饮料，从而从美国的可乐型饮料主流中撕开了一个实破的缺口。 将饮料定义成可乐和非可乐是七喜的首创。它无端创造出一种新的消费观念来为它的汽水打开销路。按照它的分法，可口可乐是可乐型饮料的代表，而七喜汽水则是非可乐饮料的代表。如此一来，七喜一下子就进入到与可口可乐齐名的程度了。 这一招果然有效，七喜提出这样划分的第一年，其七喜汽水的市场占有率就达到15%，以后的销量则不断上升，终于成为美国非可乐饮料的第一品牌。 到后来，由于七喜汽水的广告宣传策略没有紧跟上形势，其发展势头慢了下来。在激烈的市场竞争中，始终斗不过“两乐”，但与同属非可乐饮料的佩珀饮料却不相上下，两者交替坐美国饮料第三把交椅的位置。 七喜公司的老板自然很不甘心维持这种局面，总想把自己的名次再提高上去。 1980年，七喜公司的负责人魏茨曼在翻阅《消费者导报》时看到一篇文章，其中说到，美国人民日益关心咖啡因的摄取量问题，有66%的成人希望能减少或完全消除食品中的咖啡因含量。看到这，他自信已经找到了反击的武器了。 他立即布置公司的研究人员去调查“两乐”中的咖啡因含量。研究人员给他的答复更增加了他的信心：12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可乐则含37毫克。 而作为非可乐饮料，七喜汽水的咖啡因含量则为零。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 针锋相对战略 2 七喜汽水毫不犹豫地发动了“无咖啡因”战役。它投入4500万美元，掀起了一场声势浩大的广告攻势，向消费者大声疾呼：“你不是不愿意让你的孩子喝咖啡吗？那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可口可乐呢？给他非可乐，不含咖啡因的饮料——七喜！” 接着，它又请出赫赫有名的球星麦格罗出现在屏幕上现身说法，在这一广告中，多种饮料排列在一起，其中有可口可乐、百事可乐、七喜等，麦格罗先问大家哪一种饮料不含咖啡因，然后，他一一指着不同的品牌说：“不是这种，不是这种，也不是这种。”最后，七喜汽水出现在屏幕上，麦格罗喊道：“就是这一种！七喜汽水不含咖啡因，将来也不含咖啡因。” 七喜的进攻非常有效，它打到了人们的心坎上了，所以，它的销量节节上升，很快就从第四把交椅上升到第三。 七喜先是寻找到与两乐针锋相对的对立特征，将自己定位为“非可乐”饮料，然后又充分利用“两乐”都含有很高的咖啡因，而人们越来越害怕这种内含咖啡因的饮料为武器，用新的广告诉求——“没有咖啡因”为杀手锏，准确地攻击到对手的要害，从而获得了人们的认同和接受。 佩珀如何对着干 佩珀是美国另一种非可乐型饮料的著名品牌。它的问世与可口可乐很相似，也是诞生于药房，但时间却比可口可乐还要早3年。1883年，德克萨斯州韦科镇有位药剂师，用多种水果提炼剂和一些特殊的配方材料，配制出一种奇特的饮料。这个年轻人钟情于同事佩珀医生，因而就给这种新饮料取名为“佩珀医生饮料”。没想到求婚不成，饮料的专利又被药房老板莫里森买去开了“佩珀医生饮料公司”，青年药剂师只留下一个不幸的爱情故事。 佩珀的口感十分奇特，有人说它有一股梅干味，有人说是洋桃脯味，还有人说是樱桃味，而多数人则说是一种莫名其妙的味道，如此说不清的口味，经营者如果能做精心的引导，肯定会受到消费者的追捧（后来的可口可乐就是这么做的）。只可惜，莫里森没有可口可乐老板那么聪明，只简单地当作饮料出售。而佩珀在英文中的本意是胡椒，更使它备受消费者误解。为此，经营者不得不将主要精力放在让消费者明白“佩珀”不含胡椒的宣传上。 另外，饮料中的“佩珀医生”又使消费者联想到药水或草药饮品，甚至还以为是泻药呢。就这样，这么一种奇特的饮料，在一个很长时期内，因备受消费者误解，销路总是打不开。 1927年，新总经理奥哈拉上任。同样是“医生”这两个字，奥哈拉却找到了巧妙的用处。公司请出“老道克”这个滑稽人物，让他在广告中说：“上午10时，下午2时至4时都应喝一杯佩珀。这段时间人体血糖含量最低，需补充养分。佩珀饮料吸收快，可以促进新陈代谢，加快体力恢复。” 由于广告符合医学原理，说服力强，佩珀的市场反应立即变好，广告词只花了25美元，却被公司一连用了25年。 20世纪60年代，克莱门茨接任总裁，他决定向全美饮料界发起全面进攻，采取的战略就是，充分利用佩珀饮料那种独特的口味，旗帜鲜明地打出与众不同的“对立特征”，决定“对着干”。 他开宗明义地宣传“佩珀是美国最受误会的软饮料”， “佩珀不是什么可乐，也不是什么啤酒，而是一种口感更多、更多的东西”，在消费者中树立了“佩珀是完全不同于其他任何一种软饮料”的形象。 接着在广告中，他采用特殊人物在不同场合说出“你得试试这个饮料”、“试过之后你就会爱上它那种区别”，以示与其他产品“完全不同”，并频频举办口味活动，引来了大批从未听说过或尝试过佩珀饮料的人。 经过这两样卓有成效的推广，佩珀果然一跃而成为全国性知名品牌。1969年，它升上美国饮料第五大公司的位置。 1977年，公司请来一个能歌善舞的演员，扮成一只胡椒，走街串巷，足迹遍及全美，为佩珀摇旗呐喊。又在电视中实施广告轰炸。这种“与众不同”的“胡椒”形象很快就被美国公众熟悉和喜爱，到1981年，佩珀的销售额升上美国第三位。 佩珀的口感特别，克莱门茨就充分地利用这一点，把竞争对手戏弄了一番。他暗中找出一些人，硬是“力排众议”地把佩珀那种形容不出来的口味认定成樱桃味，并在媒体上广为传扬，而公司则不出面作任何的解释。其他公司以为找到了竞争突破口，也都纷纷推出自己的樱桃饮料。1986年，可口可乐最先推出自己的“樱桃可乐”，紧接着，皇冠公司和百事公司相继推出“皇冠樱桃可乐”和“百事樱桃可乐”。佩珀按兵不动，等到三家公司的广告战打到白热化的时候，它却突然宣布，佩珀的秘方中根本没有樱桃！三家公司大忙一阵反倒暴露了自己的无知，实在上当不浅。而他们的这一阵忙乎，却实在帮了佩珀不少忙——配方中没有樱桃却有樱桃味，这一奇特的饮料，好奇的人们更要买来试一试了。 佩珀靠着一种“别具一格”的独特口感而屹立于竞争惨烈的美国市场。佩珀清楚地知道自己的口味独特，所以特别小心地维护自己的这一特点，它并不随大流，不人云亦云地跟在别人后面也去开发什么“可乐”，而是以自己的独特口味牢牢保住了自己老三的位置。佩珀不仅不盲从大哥和二哥，还反过来用计使它们上当，让它们来盲从自己，为自己狠狠地做了一把免费宣传，高明至极。 针锋相对战略是就一般竞争而言的，它泛指与同行的竞争对手对着干。但如果是与行业中的第一对着干，则就又有了另一条重要战略——针对第一战略。 宁可“对着干”，拥有次重要特征，也不要“跟着干”，拥有与市场先行者一样的重要特征。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 针对第一战略 1 第十二条 针对第一战略 ——若想做第二，你的战略就应针对第一 以上我们讲了很多如何做第一的战略，以及做第一而不是做更好的重要性。但是，如果你实在做不了第一了，那就要争取做第二，而要做第二，你的战略就要针对第一。针对第一战略告诉我们，要与第一对着干，攻击他的弱点。 不要追求比“第一”更好，而要设法变得与“第一”不同 对任何一种产品不说，都存在这样两种人：一种是愿意购买这一产品的人，而另一种则是不愿意购买的人。购买一种产品的人再多，也总还存在大量不购买这一产品的人，全世界60亿人都买的产品是不存在的。寻找对立特征能够最有效地将后一种人吸引过来。你若以领先者对立面的身份出现，就可以将除领先者之外其他所有生产该类产品的企业的生意都争夺过来。这比去模仿领先者以便从领先者那里抢夺客户更可取。试想，假如《战略决定成败》在中国发行100万册，则全中国尚有12亿9千9百万人没有买，全世界就更多了，你若出一本书，以《战略决定成败》对立面的姿态出现，意味着争取12亿9千9百万人甚至是59亿9千9百万人来买你的书，而如果你是以跟风者的姿态出现，你就要抢夺这100万人中的一部分。 你可能会这样想：“市场领先者太强大了，我敢跟他对着干吗？我跟它对着干，不是白白送死吗？”“市场领先者之所以能够领先，说明他们的做法是成功的，既然被实践已经证明了是成功的做法，我们为什么不照着做呢？”“很多人都在模仿领先者，为什么我们不呢？”请不要这样想，不要模仿领先者，模仿领先者是徒劳无益的。领先者再强大，都有你生存的缝隙，而星星之火，可以燎原，新生事物总是由小到大地发展的。一种产品在市场上流行的时间长了之后，它的弊端就会暴露出来，领先者再强大，总有它的弱点，找准它的弱点进行攻击，变其优势为劣势。强中有弱，任何强大的领先公司都有其弱点，都有机会将其攻破。你必须以非我莫属的姿态站在领先者的对立面。在竞争中你必须毫不手软。如果你不敢与领先者对着干，那么，你不仅对领先者，而且对所有的同行竞争者来说，都是弱者。 聪明的摔跤运动员会从对手的弱点下手，同样，一个企业也应当设法将竞争对手的长处变成短处。 如果你想稳居市场中的第二位并与领先者抗衡，你就应当对领先者进行研究，弄清它究竟强大在什么地方，你又如何才能将其转强为弱。 你必须发现领先者的基本特征，并向消费者提供相反的东西。换句话说，你不要试图变得更好，而要试图变得不同。 当然，有效地攻击对手的弱点必须以事实为依据。你对对手的攻击必须能很快被消费者所接受。否则，你可能偷鸡不成蚀把米。 市场竞争很像是争夺合法性的斗争，那些抢先占据市场领先地位的公司或品牌往往会依仗其在市场上的霸主地位指责竞争者是非法的假冒伪劣者。这时候你且不可胆怯。 下面我们来看一些世界商战史上的经典案例，看看那些弱小的竞争者是如何对着那些已经占据市场“第一”位置的超级巨无霸干的，学学他们的勇气。 百事如何对着可口干——“新一代的选择”和“它们终于认输了” 可口可乐是历史悠久、地位牢固的产品，但是，百事可乐改变了可口可乐的性质，成为新一代的选择。百事可乐把可口可乐的优点——老牌，变成了弱点——陈旧的、适合老年人喝的，而把自己的弱点——后起之秀，变成了优点——新一代的选择。 一开始，不管百事可乐如何攻讦，可口可乐总没怎么把它放在眼里。但到了60年代，百事天风浩荡般地亮出了“新一代的选择”，才真正使可口可乐着了慌。 百事可乐抓住新生代崇拜明星的心理特征，以巨资聘请流行音乐巨星迈克尔•杰克逊做广告代言人。为了配合广告宣传，还组织了场面巨大的杰克逊的巡回演唱会。以杰克逊当红歌曲改编的广告歌和杰克逊如梦如狂的舞步把百事可乐“新一代的选择”的概念狂热地带到全美各地，甚至是全世界。 百事可乐还以充满火药味的广告直撼对方。通过广告宣传，把可口可乐描绘成“老迈、落伍、过时”，而百事则是“年轻、活泼、时代的象征”。 可口可乐沉不住气了，针对百事可乐的攻击，要推出一种新的可乐，抢占百事可乐的市场，闻言，百事可乐大惊失色。经过仔细研究，百事可乐终于又有了置可口可乐于死地的杀手锏——如果可口可乐是好的为什么要改变呢？它们推出了新配方，说明可口可乐不是好的。这一下子又击中了可口可乐的要害。百事可乐向世人宣布：可口可乐推出新产品正表明了它的失败。“可口可乐终于认输了，它们不再具有竞争力了。” 《金屋藏娇》如何对着《花花公子》干——“砰，我们打中了！” 《花花公子》是世界上最有名的成人色情杂志，它在美国出版，发行全世界，每期的发行量多达几百万册。 《花花公子》的巨大成功，引来了无数模仿者。不过，这些模仿者大多只是昙花一现罢了。 在英国，也有一份同类的杂志，名叫《金屋藏娇》。虽然它在英国的发行量是《花花公子》三倍，但在欧洲以外的地方却没有多少名气。 美国这个市场太巨大、太吸引人了，《金屋藏娇》决心也要打进去分一杯羹。 如何打开美国市场呢？《金屋藏娇》把目光盯在了鼎鼎大名的同行《花花公子》的身上。 1969年6月的某一天，美国的各大报纸同时出现了一幅巨大的名为“我们在打兔子”的广告。广告的构图很简单：一支来福枪的瞄准器里，一只象征《花花公子》的白兔（花花公子的刊徽是一只白兔）正匍匐在十字准星的死亡焦点上。图画的下面，一行小字写着： “一家名为《金屋藏娇》的杂志将要进行一场猎兔之战。” 再下面的广告文则毫不讳言地说：“《金屋藏娇》在英国和法国捉到了这只兔子。我们的英国版发行量超过了它两倍。现在围猎场已移到兔子的后院，我们的美国版将于8月12日面世。” 这则看似简单的广告在全美国激起了巨大的反响，《金屋藏娇》在美国出版的第一期一下就卖出235000册，一举坐上仅次于《花花公子》的第二把交椅。 过不久，在同一报纸的同一版面上又出现了另一幅广告：“谁惹恼了兔子”：画的是一只惶恐不安的《花花公子》刊徽兔。画面的下面，用粗大的字体写着： “兔死谁手？非《金屋藏娇》莫属！” 第三幅广告隔几天又出现了，广告上还是那只兔子，它暴怒了。而画面的下面，这次是一行意味深长的星号、着重号和感叹号。再下面的广告词是： “看到《金屋藏娇》风行美国，兔子的痛苦和我们的喜悦都是难以言表的。” 针对性一次比一次强，最不可忍受的一次是：兔子竟然在读《金屋藏娇》，广告的标题是“《金屋藏娇》真令人羡慕”。 在展开凌厉的广告攻势的同时，《金屋藏娇》的编辑风格也与《花花公子》针锋相对。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 针对第一战略 2 这一系列的针对《花花公子》的营销行动，使《金屋藏娇》这份当时还籍籍无名的小杂志快速扬名，提高到了与《花花公子》齐名的高度。到1971年底时，《金屋藏娇》的发行量已上升到127万册，对《花花公子》构成了巨大的威胁。《花花公子》在当时的发行量已超过500万册，年广告收入达2500万美元。 面对《金屋藏娇》咄咄逼人的进攻，《花花公子》竟然无动于衷，因为他们认为，不予理睬才是最有效的对付方法。这样，才使得《金屋藏娇》的广告攻势屡屡得手，而自己却在强力攻势下节节败退，渐失垄断地位。 1975年4月，《金屋藏娇》的发行量第一次在美国和加拿大地区超过了《花花公子》。 穷寇猛追，到第二年，《金屋藏娇》又搬出了那幅“我们在打兔子”的广告，只是在广告的下面用大号的字体再加上一句广告词： “砰，我们打中了！” 《金屋藏娇》在短短一年的时间内就上升到了坐二望一的高度，在如此短的时间内就取得如此骄人的业绩，在世界营销史上，大概以此为最。 tcl如何对着步步高干——“无绳电话不清晰，方便又有什么用” 步步高是无绳电话的龙头老大，相信大家都清楚地记得步步高公司那则著名的“马桶篇”无绳电话广告。画面上一个人正悠悠然地坐在马桶上方便呢，突然，客厅里的电话响了，那位仁兄匆忙地完成了“任务”，在裤子还没有系好的情况下急忙赶去客厅接听电话。匆忙之间，椅子碰倒了，桌子打翻了，可当他拿起电话机时，里面已经传出对方已挂断的“嘟嘟”声。 接下来的几则广告则是直击无绳电话的功能了。其中最著名的要数这样几则：还是那位仁兄，其中一则是坐在马桶上方便时用无绳电话慢悠悠地说：“喂，股市又升了哟。”另两则是“喂，小丽啊”和“我被关在门外啦”。 这几则广告将无绳电话的方便功能表达得淋漓尽致。 步步高的这些广告以密集的方式集中在中央电视台黄金时段播出，通过密集的“轰炸”，步步高已经成功地把无绳电话的“方便”功能深深地植入老百姓的心目中。 2000年3月中旬，tcl的“美之声”电话在中央电视台的黄金广告时段中，紧跟着步步高的电话广告，播了一则针对性非常强的“马桶篇”广告——“无绳电话不清晰，方便又有什么用”。 tcl的广告基本上是借用了步步高的“桥”——在似曾相识的画面里，厕所墙壁上的无绳电话响了，正在方便的男士悠悠地拿起电话，正听到关健之时，电话变得不清晰了，急得他大叫：“喂！喂！喂！……股市到底怎样了？”然后他一脸沮丧地放下了电话，气愤地说：“无绳电话不清晰，方便又有什么用。” 这则广告的针对性是那么明显，连小孩子都可以看得出。 此举一出，整个广告界都被震动了，也激起了步步高的强烈反响，指责说这是不正当竞争。而tcl则认为国际上有惯例，还解释说，此举的目的不是针对谁来的，而是针对目前无绳电话通话不清晰这一严重困扰消费者的普遍问题推出的。最后长级到步步高领导人直接向tcl领导要求其“管教部下”的地步。 几经交涉，“美之声”的广告换成了这个样子：还是那位仁兄，他正悠然地拿着无绳电话边走边谈，画面上打出的广告词则是“方便谁都做得到，声音清晰更重要”。其实，这是换汤不换药。 最后，经过一番艰苦的幕后工作，tcl终于答应将美之声“清晰”无绳电话广告全面撤出央视，沸沸扬扬了几个月的步步高与tcl之争终于以握手言和而告终。 步步高用上亿元才建立起来的知名度，tcl仅凭一则搭车广告，就轻松地把它拿来分享，从而使自己的知名度提升到与之齐平的高度。仅仅过了两个月，“美之声”在广州的市场占有率达34%，比步步高还高出了一截。 从步步高方面来说，步步高在广告策略上犯了一个很严重的错误，就是只知道给受众灌输商品性能的宣传，而忽略了对自己品牌的宣传和树立，没有着力于让受众对自己的品牌建立起坚强的认知度和品牌忠诚度。 做广告，要做产品宣传，更要做品牌宣传。聪明的广告主，重视的是品牌的宣传，不断地向受众灌输品牌的概念。而我们的广告主多还停留在产品的吆喝上。自己出钱为整个行业做宣传，搞不好，遇上聪明的主，稍用一点手段就把你的宣传过继了过去，为人做嫁衣还惹来一身的烦恼。 温迪快餐如何对着麦当劳干——“牛肉在哪里？” 相比于麦当劳、汉堡王、肯德基等大名鼎鼎的快餐公司来说，温迪只是个小兄弟。 可就是这么一个不起眼的小公司，却选择要瞄上老大哥麦当劳，并借此而快速走出了成名成长的路子。 开始，温迪采取的是针对麦当劳的目标消费群，走隙缝路线。麦当劳向来以青少年为主要市场目标，温迪就把它的消费群体定位在20岁以上的青壮年消费群体。 为了讨好和拉住顾客，温迪还在肉馅的重量上做文章，有意把肉馅增加那么零点几盎司。美国农业部搞了一项调查，发现麦当劳号称4盎司汉堡包的肉馅短斤缺两，从未超过3盎司。 温迪公司决定以此为武器，狠狠反击麦当劳。它请出了著名的女影星拍了一则广告片。一位好斗、爱挑剔而又风韵犹存的老太太，面对着桌上一只硕大无比的汉堡包眉飞色舞，笑逐颜开。可当她满心欢喜地撕开汉堡包时，发现中间的肉馅只有指甲片那么一丁点大。她始而惊讶、好奇，盯着汉堡包左看右看；继而气愤、恼怒；最后竟不自制地对着镜头发出了一声大喊：“牛肉在哪里？”一时间，“牛肉在哪里”不胫而走，脍炙人口，竟成了全美流行的口头禅。 另一个广告片中，克拉拉扮演的是一位耳聋的老太太。她出游国外归来，却在繁忙的芝加哥机场因遗失证件而被拒入关。为了验证自己真的是美国人，老太太手忙脚乱地翻遍了所有的口袋，依然一无所获。一想到自己就要被拒之于国门之外不得回家，这位脾气本来就暴躁、现在又被验关员不断询问，搞得六神无主的老太太失去了耐心，把头一昂，吼叫道“牛肉在哪里？”这一吼让验关员认出了是广告大明星克拉拉，大家都忍不住放声大笑，破例地放她入关。 温迪跃上了美国快餐连锁店第三把交椅，麦当劳的市场占有率却一路下滑，到1990年，市场占有率只剩下41.25%。 仕奇如何对着世界名牌干——向世界名牌宣战，虚恍一枪 仕奇在《经济日报》上刊登了一则十分注目的广告，标题只有两个字“宣战”！广告宣称：在同等价格上，“仕奇”的质量要高于国外品牌；在同等质量上仕奇的价格要低于国外品牌。欢迎任何在中国市场销售的国外品牌应战，欢迎任何权威机构以国际通行标准对仕奇及市售国外品牌进行比较检测；欢迎消费者参加评判。 接着又举办了“仕奇现象与名牌发展战略高级研讨会”。 广告刊出后不久，即有国内外的许多大公司、大财团主动找上门要求合作，如光大银行就提出出资2000万元搞“仕奇专卖店”。 仕奇的这一奇招最终的结果必然是不战而胜，因为，没有哪一家国外品牌真的蠢到要出来应战。这样，仕奇的这一声吼，就把自己轻松抬高到世界名牌的高度，而没有一个人会提出异议，这才是最绝的！ 从以上例子中不难看出，商场竞争虽然五花八门或精彩纷呈，在真正起到关键作用的，往往只有一招，这就是中国老话所说的“一招鲜，吃遍天”——唯一有效战略。 与强大的竞争对手竞争的最好方法，不是努力做得更好，而是试图变得不同。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 唯一有效战略 第十三条 唯一有效战略 ——一招鲜，吃遍天 很多人把“一分耕耘一分收获”奉为圣经，认为只要付出一定会获得相应的回报，把成功看作是大量细小的努力的结果。其实这也是走入了误区。做对的事，努力才会有效果，而在各种场合中，通常只有一种举措会产生重大效果，因此，围绕着这个关键的点展开努力，才会产生重大效果，也就是要努力到点子上，即所谓“一招鲜，吃遍天”。为什么很多人忙碌一生一事无成？另一些人同样忙碌或并不怎么忙碌却能成就一番大业呢？一个普通农民付出的努力可能比明星还多，却没有后者成功，两者的区别就在于：前者的努力没有在一个能够产生重大效果的点上，后者的努力发生在能产生重大效果的点上。人生中处处充满这种“一招鲜，吃遍天”的事例。 人生中的“一招鲜，吃遍天” 一个人的一生往往因一事而成名、成家、成功。发明家因一项发明而名垂青史，科学家因一项科研成果而誉满全球，艺术家因一件艺术作品而流芳百世，运动员因打破一项世界纪录而享誉世界，电影明星常常以一部影片走红，武林高手常常以一剑封喉…… 譬如，一个作家往往以一部作品成名、传世，代表作往往也是成名作，而代表作往往只有一部甚至一篇。如曹雪芹以一部《红楼梦》传世，罗贯中以一部《三国演义》传世，施耐庵以一部《水浒传》传世，吴承恩以一部《西游记》传世，司汤达以一部《红与黑》传世，徐迟甚至以一篇《哥德巴赫猜想》的报告文学传世。他们当然不是只做了这一件事，他们都做了很多事，也写了不止一部作品，但是，最能体现他们价值的就是这一件事、一部作品。很多作家成名之后就很难写出超过其成名作的作品来了。从事后诸葛亮的角度来看，他们的努力只有围绕着上述那个点展开的，才是最有效的，其余的努力都没有产生重大的效果。 又如，一名歌手往往以一首歌出名。如香港歌手张敏明在1984年的春节联欢晚会上以一首“我的中国心”一炮打响，此后尽管他再未露面，从公众视野中消失了20多年，但是2005年他在美国再次登台，唱的仍是那首“我的中国心”，依然受到中国歌迷狂热般的欢迎。费翔也是在春节联欢晚会上以一首歌“故乡的云”一炮打响的。换句话说，张敏明和费翔只需要做一件事——在那个年代的春节晚会上唱好了一首歌，而且只需唱一遍，这一辈子就成功了。所以，他们的一生实际上只需要在这个点上努力就够了，其它的努力都没有产生重大作用。 当然，一生要做好一件事情并不是件容易的事情，拿张敏明和费翔来说，看起来他们的成功非常简单，只不过是在一个春节晚会上唱了一首歌而已，实则相当不易。首先你要在20世纪80年代上春节晚会，因为只有20世纪80年代的春节晚会才会有如此巨大的影响力，而要能上春节联欢晚会必须具备一流的水准，可谓台上3分钟，台下10年功；其次，“我的中国心”也罢，“故乡的云”也好，这两首歌必须曲谱得好，词写得好，意境还要好，能够表达出海外游子的思乡之情，爱国之心，既感人肺腑，又优美动听，而且他们俩还要唱得好等等，所有这些因素都具备了才能一炮打响，一夜成名。看起来这么容易的一件事都要付出那么多的努力，如果你在各方面都努力，能有突破成功的那一天吗？ 很多作家、奥运冠军、文艺明星、企业家学历不高，受的教育也不完全，往往数理化一巧不通，他们把精力集中在了自己最容易成功的那一个点上了——作家集中在写作上，奥运冠军集中在体育训练上，文艺明星集中在文艺方面，企业家则一门心思用在赚钱上，然后取得了成功。 所以，一个人要想取得成功，不要去做各方面的面面俱到的努力，你要寻找自己最容易成功的突破口，在这个突破口上努力才是成功的捷径。 企业经营中的“一招鲜，吃遍天” 在企业经营中，常常也是“一招有效”。世界首富比尔·盖茨，仅仅凭借一个windows的操作系统，就一举赚得数百亿美元的财富。实际上微软的主打产品，仅仅一个windows而已，不过是把windows简单地复制了n 份，花了大把银子，大家买的都是一件复制品而已。做其它有形产品，即使一模一样的东西，你也得一个一个地造出来，谁有办法简单地复制？比尔·盖茨却做到了。windows不过是一招鲜而已！ 2002年，一本不到100页的小册子《谁动了我的奶酪》流传甚广，人们甚至已经习惯将“奶酪”当作各种变化的代名词，成了一个时代的流行语。但这本书不是自动畅销的，一开始出版方做了大量细小的努力，都没有使本书畅销。中央电视台的《对话》栏目起到了举足轻重的作用。那时正值《中国企业家》200期纪念，杂志社想与中央电视台合作，约请该杂志报道过的知名企业家，一起来计论一下入世后如何面对变化。而事有巧合，《对话》的制片人曾经买过一本原版的《谁动了我的奶酪》，就觉得这本书是一个很好的切入点。于是，在《谁动了我的奶酪》上市2个月的时候，《对话》为其烧了很旺的一把火，不仅使得该书在观众中的知名度大增，而且由于众多知名企业老总的间接推荐，有效地促进了企业用户的集团购买。 肯德基以炸鸡闻名，麦当劳以汉堡包取胜，全聚德以烤鸭立足……这些都是企业经营中的“一招鲜”。 说白了，一个企业的绝招就是它的核心竞争力。 市场竞争中的“一招鲜，吃遍天” 在战争中，敌人最薄弱的环节只有一个，要想在战争中取胜，必须攻击敌人最薄弱的环节。在第二次世界大战中，诺曼底被德军认为是最不可能登陆的地点，因此，这也是德军防备最弱的地方，但盟军却偏偏选择在这里登陆了。在大多数情况下，你的竞争对手只有一个容易被攻破的薄弱环节，正是这个环节，应该成为你全力攻击的焦点。 成功的将军通过对战局的研究，要谋划出一个出其不意、克敌制胜的突击方案，找出一个这样的方案都十分困难，要找出多个这样的方案，通常是不可能的。市场竞争也通常只有某一种行动可以产生实质性效果，所以要攻其弱点，大胆突击。 一个人要想取得成功，不要去做各方面的面面俱到的努力，你要寻找自己最容易成功的突破口，在这个突破口上努力才是成功的捷径。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 通俗化战略 第十四条 通俗化战略 —— 销售力才是硬道理，芸芸众生俗者多，传播的通俗化可以使传播更能到达消费者，从而更加有效 消费者不是广告人，他们不研究广告 通俗化是就传播层面而言的。广告人往往喜欢玩创意，如何如何玄，如何如何让人琢磨不透，才算他高明，殊不知，这种显示高明的方法是要付出沉重的传播代价的。 广告人的所谓创意似乎就是下决心要让人看不懂。 消费者不是广告人，天天没事干在那里研究创意好玩，除了有特大美女画面，想多看几眼（那也不是为了看你的产品，只是想看美女而已）之外，消费者们对广告通常是避之而未恐不及的，电视观众是见到广告就换频道，平面读者则对广告是一翻而过。在这种情况下，怎么向我们亲爱的消费者传达我们想要传达的信息呢？通俗化是很有效的，如果你尽玩虚的，消费者不知道你的广告在说什么就把你忽略了；如果通俗化一点，则能在最短的时间里让消费者明白你要对他说什么。 傻广告何以成功——芸芸众生俗者多 消费者是芸芸众生，而芸芸众生俗者多。特别是在中国，广大消费者的文化素质和欣赏水平都还比较低，广告做得太“深奥”了，消费者是看不懂的，连懂都看不懂，传播何来之有？ 有很多“傻”广告，做得是很成功的。最早的“燕舞”广告做得是很“傻”的，但传播却很成功，至于后来这个企业消失了，那绝不是这个广告惹的祸。后来的哈医药广告、脑白金广告和现在的中脉蜂灵等等“傻”广告的效果都不错。 当然，我并不是说广告也越傻越好，鼓动大家都来博傻，这只是通俗化的一种举例说明而已。通俗化传播的成功例子还有很多，通俗化传播的方面也很多。 pda是专业术语，但“商务通”将其通俗化了，显然商务通要比pda更能让消费者明白，传播的成本自然也会更低。“手机、呼机、商务通，成功的足迹，一个都不能少”，更是通俗化的诠释和传播。 美乐通宁是西洋译名，但脑白金却将其通俗化了，“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，则又将其礼品的定位进行了十分通俗化的传播，以致引起我们水平很高的广告人的群起而攻，口诛笔伐。 玩虚的为何有市场——是广告公司的必然 为什么通俗化如此重要而有效，但我们的广告人却不愿意通俗化，而不通俗化的广告又还有那么大的市场呢？因为 第一，大多数广告人都没有企业经营的实战经验，因此他们不能设身处地替企业着想，这是他们的软肋。 第二，广告人如果不玩出深奥的创意来，就无法显示出自己的专业水准，就不能让企业主听不懂，也就不能把企业主侃晕了，从而不能赚到企业主的钱：“这么简单的广告还需要你创意吗？我们自己就会”，于是，你这碗饭就丢了。 第三，好在圈内获奖。 有这么多好处，我们的广告人能不去简从繁吗？广告创意越复杂，意味着赚更多的钱，反之则意味着丢饭碗，难怪尽管通俗化的道理如此简单，但玄虚的广告却还很有市场。至于企业因此而受到损失甚至倒掉，则也并不影响我们的广告人还把为他们做过的广告当作成功案例向别的企业炫耀！ 广告人的所谓创意似乎就是下决心要让人看不懂。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坦诚相见战略 第十五条 坦诚相见战略 ——消费者会在你承认自己的短处时发现你的长处 承认自己的不足能引起人们对你的关注，赢得信任，解除戒备 夸耀自己的优点，掩饰自己的缺点，这是人的本性。但是，在这个过度竞争和信息爆炸的时代，人人都在竭力宣扬自己的长处，同时竭力掩饰自己的短处，人们被淹没在了各种自卖自夸的宣传广告的海洋之中，窒息得喘不过气来，对这种积极宣扬自己长处的广告早已产生了逆反心理，广告效果越来越差。 此时，如果你反其道而行之，以承认自己短处的方式出场，自然容易引起人们的积极关注。因为承认自己的弱点是违背企业和个人本性的，人人都在自夸，只有你在认错，人们当然更愿意听你诉说。试想，当一个人找到你诉说他的困难时，你一定会立即注意倾听并愿意提供帮助，而如果一个人开口就向你炫耀他的长处，你反而不一定会感兴趣。同样道理，当一家公司以承认自己的弱点而开始进行宣传时，人们往往会情不自禁地关注它。而引起关注则是广告和宣传的首要前提。 其次，承认自己短处给人一种坦诚的好印象，而坦诚能够解除人们对你的戒备心理，赢得信任。当你向人们承认自己的短处时，人们会信以为真，并立即接受你，从来不需要证明；相反，对“王婆卖瓜，自卖自夸”式的宣传，人们常常持怀疑态度，你必须通过证明才能使人们接受。 当然，承认自己的不足，以引起人们对你的注意，解除戒备，赢得信任，这并不是你的目的，你的目的还是为了宣扬你的长处。因此，承认自己的不足之后要积极地宣扬你的长处。使自己产品深入人心的最有效的方法是首先承认自己的不足，然后再将其转变为优势。 承认不足是为了先抑后扬，更好地转变为积极的宣传 当你承认自己的缺点，从而引起人们对你的关注、信任和好感时，你要转向积极的宣传，变缺点为优点，劣势为优势，达到以退为进的目的，这样宣传的效果会好得出奇。 美国有一家生产漱口水的公司，它生产的漱口水味道很难闻，被公认为是一种缺点。有一种叫“好味道”牌的漱口水向其发起攻击。如果这家公司站出来狡辩，说它的味道是一种特殊的“好味道”，其结果自会适得其反，使事情变得更糟。这家公司没有这样做，而是出色地运用了坦诚相见战略，公开宣称这种漱口水是“使你一天憎恨两次的漱口水”。 这种公然承认自己缺点的举动赢得了消费者对其的信任和好感，人们认为这家公司很诚实。然后，这家公司转入了积极的宣传，称这种漱口水“会消灭大量细菌”。 这种说法很符合产品的特性，消费者会认为，气味像杀虫剂一样的东西一定能消灭细菌。消灭细菌当然比口味更重要。结果，这种牌子的漱口水更为畅销。这家公司巧妙地利用了人们对口味不好这一缺点的认识，然后，变其缺点为优点，将劣势转化优势，高度的坦诚使这家公司克服了气味的危机。 为什么要承认显而易见的东西？承认显而易见的东西是为了利用它们。因为你不能改变人们头脑中已经形成的观念，既然它们已经存在，最好的办法自然是利用它们。 世界著名的雀巢公司却因为没有遵循坦诚相见战略而酿成大错。1977年4月，哥伦比亚一家医院的婴儿死亡率突然上升，追根溯源，发现原因是雀巢工厂灭菌不严。这起严重的事故直接导致了25名婴儿的死亡。同在这一年，澳大利卫生部发表调查报告说，由于喂了雀巢奶粉，134名婴儿得了严重的疾病。更要命的是，有2000万磅受污染的奶制品已出口到东南亚国家。 这一系列严重的质量问题，给雀巢公司带来了一场严重的危机。1974年，一个名叫“向贫穷开战”的英国慈善组织出版了一本小册子《杀害婴儿的凶手》，指责雀巢公司。不久，德国的“第三世界工作小组”出版了这本小册子的德文版，更进一步指责雀巢公司，并将小册了命名为“雀巢戕害童婴”。 面对责难，誉巢公司采取了错误的对策——法律起诉。这场官司打了两年，虽然以雀巢的胜诉而告终，但雀巢却得不偿失。因为这场官司使这两家慈善机构和他们的小册子更名扬四海，而小册子中所指责的种种行为也更为世人所关注。雀巢公司胜了官司，输了形象。 1997年7月，一场声势浩大的抵制雀巢公司的活动首先在美国拉开，并很快扩展到其他国家，并持续了好几年。 三株公司“八瓶三株喝死一条老汉”的事件引发危机后，也是采取了对簿公堂打官司的下策，结果三株打赢了官司，但年销售80亿的三株帝国也轰然倒下。 你承认的不足必须是已被人们认为的弱点，你的坦白能得到消费者的认同，而不能自曝内幕 坦诚相见战略必须谨慎而高明地使用。你所承认的弱点必须是已为众所周知的，或者能得到消费者的认同并能够转化为优点。 第一，你的弱点必须已经广泛地为人们认作是弱点，从而你的坦白立刻能得到消费者的认同。如果不是这样，消费者会感到迷惑，进而奇怪地问：“这是怎么搞的？” 1995年4月18日，正当沈阳飞龙历经6个月的奔波，耗资1800万元，获准在香港上市之际，总裁姜伟突然作出了一个让所有人都大吃一惊的决定：飞龙放弃在香港上市，原因是他发现公司还存在诸多不足和弊病。6月姜伟又在报纸上刊登了一则广告，宣布飞龙进入休整期。1996年7月，姜伟向媒体公开抛出题为“我的错误”的万言检讨书，历陈“总裁的20个失误”。这一系列的自曝内幕之举，将原本还不为外人所知的企业内部危机大白天下，嗅觉灵敏的传媒蜂涌而至，国内媒体广为转载。一时间，关于飞龙的种种流言四起，延伸护宝液的市场销售发生了灾难性的大地震，一线销售人员不知所措，经销商和零售商不敢进货，消费者更是被弄糊涂了，苦心搭建的飞龙营销队伍溃不成军。 第二，承认缺点之后你必须很快地转入积极的宣传。坦诚的目的不是为了道歉，而是为了支持你的长处，以赢得消费者。 承认这种漱口水的味道确实难闻，但接着要指出它能消灭细菌。姜伟自曝内幕，自揭家底，这已经犯了大忌，揭完之后又没有推出正面的积极的宣传措施，终于造成覆水难收的结局。 诚实是最好的策略 商场上充满凶险，尔虞我诈，到处是欺诈和陷阱，人人互相防范。更有甚者，将纷繁复杂的经商概括为一个“骗”字，你骗来，我骗去，人人骗人，人人受骗。但是，世界上最大的傻瓜是把别人都当成傻瓜的人。其实，人的智商都差不多，骗术再高明终究还是要被人揭穿的，骗得了一时，骗不了一世，奉行“骗”的哲学，不可能使一个企业长盛不衰。 所以，在人人自卫，包装、炒作、自卖自夸、虚假广告和宣传盛行的时候，诚实反倒成了最好的策略。 在人人自卫，包装、炒作、自卖自夸、虚假广告和宣传盛行的时候，诚实反倒成了最好的策略。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如履薄冰战略 第十六条 如履薄冰战略 ——成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败 “谦虚使人进步，骄傲使人落后”，这是千古不变、放之四海而皆准的一般规律。在战争中，则体现为是骄兵必败。商场如战场，做企业同样需要戒骄戒躁，如履薄冰。因为自负和骄傲，是成功的大敌，必然导致失败。 一个人在取得成功之后，特别是在取得巨大的成功之后，会更加自信，这是积极的一面，但同时往往会带来“副作用”，会被胜利冲昏头脑，变得盲目地自信即自负，变得主观，不能冷静、客观地看待一件事情，企业家则常常以自己的判断来代替市场需求，做出错误的决策，产生盲目扩张的冲动，从而将企业拖向失败的深渊。 石家庄造纸厂的马胜利，以承包率先敲响了中国城市改革的钟声，一时名声大噪。他取得的小小的成功被新闻媒体放大，他被放大了的胜利冲昏了头脑，他一口气承包了遍布全国各地的100家造纸企业，担任了100家企业的法人代表，成立中国马胜利造纸企业集团，建立造纸行业的托拉斯。100家企业遍布全国各地，鞭长莫及，一年365天，即使坐飞机指挥，平均一个企业顶多能呆3至5天，能解决什么问题？没过多久，马胜利承包的企业纷纷传出承包失利的消息，马胜利以“提前退休”的名义黯然出局，享受退休工人的待遇，每月拿200元工资，中国马胜利造纸企业集团宣告破产。 牟其中因“倒飞机”而一夜成名之后，也是不知道自己姓什么了，“放卫星”，“炸喜马拉雅山”，“承包3000家国有企业”，“建立中美俄经济大三角”等等，以为自己什么都能干，结果一件事情都没干好，以非法手段骗得银行几个亿的贷款逾期未还，企业资不抵债，自己被以诈骗罪判处无期徒刑。 史玉柱因卖汉卡一举成名，被树为知识分子创富典范，受到地方和中央各级领导的大力支持。成功之后的史玉柱，也是头脑极度膨胀，进入房地产，誓要盖“中国第一高楼”，进入医药保健行业，一下子推出100多种产品，要取代李嘉诚，当世界华人首富。结果，巨人轰然倒下，史玉柱负债3个亿，不得不隐姓埋名，东山再起。 骄傲的表现之一是多元化和品牌延伸 企业成功之后最常犯的错误之一就是多元化和品牌延伸。多元化是向各个领域扩展，品牌延伸则是将成功的品牌延伸到各个领域。 一个人一旦在某个领域取得了一点成绩，常常会认为他对其它领域也拥有发言权，经常会对各个领域的问题发表一些自以为高明的见解。事实证明，这种自以为是的“高明见解”往往是错误的和外行的。鲁迅先生曾经专门对这种做法提出过批评。 同样，一家企业在某个领域取得成功之后，经常会误认为在各个领域都能取得成功，从而走上多元化的道路。 一家企业如果尚没有成为所在行业中的第一，它就根本没有必要进行多元化，因为这个时候，与其多元化，不如在已有行业中做到第一或做得更强更大。 即使这家企业已经在所在行业做到了第一，但如果它不能将在新的领域也做到数一数二，那也没有必要进行多元化，不如巩固它在已有行业中的地位，进一步扩大市场份额。你做到了一个行业中的第一，并不表明你已经占领了100%的市场份额，与其在新行业中小打小闹，不如在原有行业精耕细作，做得更强更大。 此外，你只有在下列条件下才有必要考虑采取多元化战略： 一、你企业所在的产业已经是夕阳产业，发展前景渺茫，你的企业为了生存，也为了发展，不得不选择更有发展前途的产业； 二、你企业所在的产业已处于严重饱和的过剩状态，出现了千军万马挤独木桥的局面，且在短期内很难改变，继续呆在这个行业，企业将长期处于微利甚至无利状态，只好另求生存空间； 三、你在该行业不能发挥你的优势，也就是说，你进入该行业本来就是一个错误，为了改正这一错误，你才有必要改行。 以上是进行多元化的必要条件，但能否进行多元化还取决于以下两个充分条件： 一、你的企业有开拓新产业所需的足够的资金实力和人才储备； 二、你企业在现有产业中的经营已经很成熟和稳定，企业管理也很到位，企业决策者有足够的精力从事新行业的研究、开发与管理。 只有同时具备了上述充分和必要的条件，你的企业才有必要也才能进行多元化，除此之外的多元化不过是企业骄傲的一种表现形态而已，必将得不偿失，甚至导致企业毁灭。 当然，这是就成熟的市场经济而言的，在中国改革开放的早期，市场经济发育尚不成熟，整个中国经济处于短缺经济状态，竞争水平还很低，在这种特殊的历史条件下，一些多元化的企业取得了意想不到的成功，或者说并没有因多元化而导致毁灭，这是一种例外。现在，中国经济已经日渐进入了成熟的市场经济时代，多元化的弊端正逐步显现了出来，即使是一些行业巨头，在多元化的领域遭遇滑铁卢的也已屡见不鲜。 很多中国企业家对多元化有一种执着的自信，除了中国改革开放早期多元化取得成功的事例之外，他们常常还拿ge的例子为证。殊不知，世界500强绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密，ge是世界500强中多元化成功的唯一特例。不仅如此，ge不仅在自己的行业做到了第一，它还在其所涉足的所有多元化领域都做到了前三名，而将所有不能占前3名的项目全部砍掉。中国多元化的企业能做到这一点吗？ 品牌延伸也是骄傲的表现。当一个品牌获得成功后，企业领导人就会想当然地认为，成功的品牌运用到其它产品上同样会获得成功，从而就会毫不犹豫地给其它产品也都用这一品牌，这就是品牌延伸。品牌延伸常常伴随多元化而进行，当一家企业涉足多个领域时，很自然地会冠以同样的名字，因为有很多显而易见的理由支持他们这样做，尽管这些理由似是而非。品牌延伸的另一种做法是与多元化相脱离的，在专业化的企业中，企业进入细分市场，推出多品类的产品时，企业也往往用已有的那个品牌，这也造成品牌延伸。与多元化一样，品牌延伸也是企业骄傲的表现。关于品牌延伸导致怎样的危害，我们在前面已讲得很多了。 成功导致骄傲，骄傲导致失败。 表现之二是内部人事纷争和外部应酬应接不暇 企业成功之后骄傲的另一个表现规律是，陷于内部人事纷争和外部应酬。所谓创业难，守业更难。因为在创业阶段，“革命尚未成功”，公司还没有赚到钱，没什么好争的，大家都朝着一个共同的“革命目标”——赚钱——奋斗，内部人事纷争的矛盾即便是有也容易被暂时掩盖起来。一旦取得了成功，公司有了钱和“钱途”，大家就开始争权夺利了，在为公司赚钱的过程中谁的功劳大？应该如何分配？由于每个人都容易过高地估价自身的功劳而过低地估计他人的功劳，因此很难做到真正的公平合理，争执在所难免。其次，成功之后，以前掩盖起来的矛盾也会暴露出来。第三，公司有了钱，一些人为了自己的私利也可能不择手段，争权夺利。凡此种种，使得企业陷于内部人事纷争。 另一方面，成功之后，企业领导人会变得官僚而脱离实际，作出主观主义的决策，这也常常导致企业失败。企业取得成功之后，企业领导人会有意无意地摆架子，习惯于通过听取下属汇报了解情况，通过开会布置工作，把大把时间耗费在过多的内部会议上。与此同时，外部的应酬活动也越来越多，各种各样的头衔纷至沓来，通过各种渠道找上门来的，方方面面需要照顾的、需要搞好的关系，接受记者的采访，出席各种晚宴和活动等等，应接不暇。根据一项调查，一家公司的总经理平均每周要花费18个小时参加各种“外部活动”，要花17个小时参加公司会议，并花6个小时为这些会议做准备，而公司总经理每周工作时间是61小时，他们只剩下20个小时可用于做其它事情，包括管理日常业务和深入实际。公司领导没有时间了解基层和市场情况，从而导致决策主观化，脱离实际。 当一个人、一个企业表现出傲慢时，正是失败的征兆。为了避免失败，在成功之后要时刻保持艰苦奋斗的作风、谦虚谨慎的态度，如履薄冰，慎之又慎。 但永远不失败是不可能的。一旦面临失败，最重要的是要有坦诚面对失败的勇气，败中求胜的战略。 世界500强绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密，ge是世界500强中多元化成功的唯一特例。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 败中求胜战略 1 第十七条 败中求胜战略 ——正视失败，才能败中求胜 错误是这个世界的一部分，我们可以尽量避免犯错误，尽量避免犯大错误尤其是战略性的大错误，但是，永远不犯错误的人是不存在的。犯错误是人类与生俱来的弱点，与错误共生是人类不得不接受的命运。 既然错误不可能完全避免，那么，对待错误最好的办法是：尽早发现错误，并及时采取措施停止损失。 对待错误应该尽早发现错误，并及时采取措施停止损失 要想在错误不可避免地到来之时尽早发现错误，并及时采取措施以停上损失，首先必须有承认错误的勇气，坦诚面对和正视错误。 错误或失败一旦成为事实，最重要的是正视。不能正视错误和失败，会使错误越来越大，失去改正错误、挽救失败的时机，在错误的道路上越走越远，导致无可挽回的败局。 很多人经常抱怨自己缺少机会，他们往往是在为自己的失败寻找借口。他们总是寻找借口为自己的错误开脱。其实为自己开脱的最好办法，就是尽可能不犯错误。如果犯了错误，那么最好的办法是不要想方设法地去掩饰，不妨老实地承认自己的错误。越是想方设法地掩饰自己的错误，你的错误反而会欲盖弥彰。越是老老实实地承认错误，别人越不会因为你犯了错误而轻视你，相反，人们会赞赏你的诚实，你也就可以获得更多的机会，获得更多人的真心帮助，你越容易取得成功。 只有当你不再反抗那些不可避免的事实，不再对所犯错误做徒劳的掩饰或寻找借口进行搪塞之后，才能省下精力，去做正确的事情，去开创新的生活和事业，正确的事情、新的事业机会和生活方式才会进入你的视野。你不可能既抗拒不可避免的事实，又去创造新的生活或事业。你只能两者选择其一：要么接受不可避免的错误和失败，并抛下它们往前走；要么抗拒它们，变得更加苦恼。因为如果你不接受不可避免的挫败，而是去反抗它们的话，你就会产生一连串的焦虑、矛盾、痛苦、急躁、紧张等等，使你陷入痛苦的深渊而不能自拔，成功也就离你越来越远了。 真正杰出伟大的人从不替自己的错误找借口。大凡世界上伟大的企业家或政治家，大多数都能接受那些不可避免的事实。面对错误和失败，抛弃所有的借口，寻找解决问题的办法，是他们的共同特点。他们或及时采取措施改正错误，或另起炉灶，从头再来，接受错误，让自己保持一种平和的心态，过一种无忧无虑的生活。否则，他们早就被巨大的压力压垮了。 但一般人的做法往往正好相反，他们拒绝承认自己的失误，拒绝接受不可避免的事实，并想去反抗它，他们尤其不肯割舍过去的成功。结果往往适得其反，本来可以及时纠正的错误酿成了无可挽回败局。 例如，前巨人集团在1993年犯下了战略性错误，到1994年就已经造成了无可挽回的败局，但是史玉柱一直没能正确地认识到自己的错误，更不肯承认和正视错误，从而一直在错误的方向上作徒劳的努力——试图通过融资、贷款将巨人大厦盖起来以救活原有的电脑、医药、房地产三大产业，结果越努力陷得越深，最后导致全军覆没，还倒欠3个亿的债务，那时已经是1997年了。从1994年延误至1997年，造成更大的损失且不说，还白白浪费了3年宝贵的时间。后来史玉柱正视失败，从头再来，从零开始，另起炉灶，在短短的三年里就创造了年销售10亿元的脑白金奇迹，远远超过了昔日的辉煌。损失3年时间岂不等于又损失一个脑白金奇迹和30亿商机？ 相比于中国第一代整体衰落中的民营企业家，史玉柱还是正视失败的典范。其他失败的企业家迟至今天尚没有一个能够真正站起来再现昔日辉煌的，一个重要的原因就在于他们至今还不肯承认自己的失败或不肯正视自己的失败，他们至今还在错误的道路上苦苦挣扎，恋恋不舍于昔日的辉煌、原先的品牌，总想在原有的基础上重振昔日辉煌。例如，三株的吴炳新，总认为三株品牌还有很深的群众基础，舍不得丢掉，还在用三株重振昔日辉煌；太阳神的怀汉新，也还一直在拿太阳神做文章，跳不出太阳神的圈子；还有505、飞龙，总也摆脱不了过去的思维定式。如果三株、太阳神、505、飞龙等等及早正视自己的失败，另起炉灶，从头再来，早就东山再起了。要知道，他们的条件比史玉柱好得多，曾经的成功也很辉煌，如果能从头再来，决不会亚于史玉柱，但是他们没有这个勇气，因为它们不愿意承认自己的失败。 在不能正视自己的错误方面，最登峰造极的典范就要数牟其中了。牟其中在中国改革开放早期的流通领域掘得第一桶金，后来他犯下了四大致命的战略性错误，进入了“重商主义大误区”、“银行商店论大误区”、“在商言政大误区”和“炒作造神大误区”。“重商主义大误区”使他无视世界500强大都是生产性企业这一众所周知的事实和基本常识，竟然认为生产性企业是最末等的企业，从而一直不愿意进入生产领域，固执地囿于改革开放初期从流通领域得来的经验主义和一孔之见，只在流通领域倒买倒卖，美其名曰“组装市场”的“第四产业”；“银行商店论大误区”则使他进入了圈钱的误区，热衷于圈钱而不是赚钱；“在商言政大误区”使他做企业以政治为目的而不以赚钱为目的；“炒作造神大误区”使他夸夸其谈，热衷于说大话吹大牛，而不干实事。不做生产，不干实事，以圈钱为目的，以政治为目的，就是不以赚钱为目的，这样的企业能赚钱吗？当然不能。企业早已成了空架子，早已负债累累，但牟其中一直不能正视这些错误，以致在错误的道路上越走越远，最后以非法圈钱的诈骗罪名而被圈进了监狱。至此，他还执迷不悟，还不能正视错误，还在那里口出狂言，还丝毫没有悔改之意。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 败中求胜战略 2 对于所犯的错误，有太多的公司总是想改进它而不是及时放弃它。为什么会这样呢？因为人们的思维、心理和情感会产生惯性，形成定势，一旦进入某一路径，就会对这种路径产生依赖，并会在以后的发展中得到不断的自我强化。沿着正确的路径，能够进入良性循环；而沿着错误的路径，则会进入恶性循环，会顺着原来的错误路径往下滑，甚至被“锁定”在某种无效率的状态下而导致停滞，此时再想脱身就会变得十分困难。上面所讲的三株的吴炳新、505的来辉武、太阳神的怀汉新、飞龙的姜伟，还有南德的牟其中正是处于这种状态。此外，人们在错误的道路上投入了各种资源，一旦放弃，巨大的前期投入会变得一文不值，这也是导致人们在错误的道路上越走越远的重要原因：前期的投入会像万能胶一样，把我们粘在原来的道路上，无法做出新的选择，而且投入越大，把我们粘得越紧。对一些取名不当的品牌，企业总是不愿改正，理由就是不想让庞大的前期投入白费了。为了不让前期的投入白费，他们宁愿在今后浪费更多的钱。 人生忌恋战，有些事，大局既已无望，宜迅速放弃，另谋出路，不可空耗一生。当你发现自己走错时，打破“路径依赖”是你唯一的选择！ 说“我们都错了”比说“我错了”要轻松得多 正如犯错误是人类的弱点一样，维护自尊，不愿意承认自己的错误，不肯说“我错了”，也是人类的天性。 既然人类的天性是不愿说“我错了”，那就设法让他说“我们都错了”，因为说“我们都错了”比说“我错了”要轻松得多。也就是说，改变人类不愿承认自己错误而又能使错误得到承认的一个有效方法，是进行集体决策和团队领导，集体决策和团队领导由于参与决策的人多，一项决策分摊到每个人身上的责任很小，因此，犯了错误，分摊到每个人身上的责任也就很小，承认这一错误也就比较容易了。说“我们都错了”是在维护其自尊的情况下承认所犯的错误。 洛克菲勒是美国商业史上第一个亿万富翁，也是当时世界上最富有的人。他开创了史无前例的联合事业——托拉斯，建立了世界上最大的石油集团企业——标准石油公司，洛克菲勒本人也成了蜚声海内外的“石油大王”。洛克菲勒曾经说过一句非常著名的豪言壮语：“如果把我剥得一文不名，丢到没有人烟的沙漠中央，只要有一支驼队经过，我就可以重建整个王朝。” 一般人都会以为像洛克菲勒这样一个人一定是个独断专行的人，事实恰恰相反，洛克菲勒是一个非常崇尚集体领导的人，他从不独断专行，在谈到公司时，洛克菲勒总是喜欢说“我们”，而不喜欢说“我”，不说“我”应该做这做那，总说我们应该做什么。洛克菲勒在创建了如此庞大的一个石油帝国之后，仍然一直不断地提醒自己，必须与企业融为一体，开会时，他总是不多说话，尽量在听完大家的意见后才表达自己的看法，而且经常做出折中的方案以维护团结。他认为，这个世界上一个人的力量是有限的，所以总是尽量把职权迅速交给手下，自己只是在适当的时候以平和的态度过问一下，而不会让下属感到他们的工作受干涉。只要人们提的意见不是出于个人利益，即便逆耳，他也乐于接受。他总是在大家意见一致后才行事，绝不会在董事会成员反对的情况下采取重大行动。正是由于洛克菲勒所有的决策都必须通过董事会一致同意后才作出然后付诸行动，所以标准石油公司很少有重大失误。“我们在行动之前一定要确保正确无误，而且事先安排好对付各种情况的应急准备”。有的人担心集体决策会削弱领导者的个人权威，其实恰恰相反，洛克菲勒越不说话，反而越有威信。 日本人以善于尽早承认错误并及时改变策略而闻名，犯了错误之后，能够承认错误，改正错误，继续前进，其奥妙就在于日本人通常实行团队领导，进行集体决策。 而在中国的一些政府部门、国有企业和家族企业中，则刚好相反，权力高度集中，决策者通常是个人。既然是个人对决策错误负责，那么很自然地就会出现这样两种情况： 一种是不作为，但求无过，不求有功，所谓无过便是功，决策者不愿意拿个人的前途去冒险，因为没有人会由于没能采取某项大胆的举措而被撤职或解雇，却经常会因犯错误而遭到撤职或解雇。所以，一个工资很高年龄又接近退休的领导人或高级管理人员，最不可能采取大胆举措，而为了不影响自己的职务晋升，甚至一些年轻的领导干部或管理人员也往往采取四平八稳的措施。 另一种情况是，决策者在进行决策时，首先想到的是这一决策对自己个人的前程将会有何影响。一项措施如果不是对领导者个人有利，就不会被推行。同样道理，一项建议被拒绝，往往不是由于这项建议本身有问题，而是由于没有任何一位高层领导会从这一建议的成功中得到个人好处。这既严重限制了很多有利措施的实施，又容易滋生以权谋私、假公济私、损公肥私等不法行为，更滋生家长制、一言堂作风。 一家企业要想少犯错误或犯了错误要能得到及时纠正，最好的方法是采取集体领导、团队决策的方式。当然，企业家的素质也很重要，而企业家最重要的素质则是精明、冷静、富有远见。不精明，企业就要赔钱；不冷静，头脑就会发热，头脑一热，就会犯严重的投资膨胀和盲目决策的错误；没有远见，就不能把握大势，而不能把握大势，则会犯下致企业全军覆没的战略性大错误。 人生忌恋战，有些事，大局既已无望，宜迅速放弃，另谋出路，不可空耗一生。 当你发现自己走错时，打破“路径依赖”是你唯一的选择！ ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 大势把握战略 1 第十八条 大势把握战略 ——成功在于把握长期趋势，而不是追赶时尚潮流 未来不可准确预见，但趋势可以把握 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上的一个钉子的丢失，导致一个帝国的灭亡。 一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后，在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。因为蝴蝶翅膀的运动，会导致身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生，又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致天气系统的极大变化。 如果说这是细节决定成败，读者一定会“噗嗤”笑出声来。 这不是细节决定成败的佐证，而是对细节决定成败的讽刺，就像“美国打个喷嚏，全世界都会感冒，北京打个喷嚏，全中国都要感冒”的调侃说法一样。这正好说明，细节是无法穷尽的，把握每个细节是不可能的，而每一个细节都会对整体产生或多或少的影响，因此，要准确地预测未来是不可能做到的。 天气预报不可能做到完全准确，正所谓“天有不测风云”，因为影响天气的变量多达500万个，500万个变量在未来时间里可能产生的变化组合有无穷多个，因此，世界上最有名的大批气象学家，运用世界上最精密的仪器和数百台计算机，仍然不能准确地预测出三天以后的天气。 世界上没有一个经济学家能够准确地预测股市，因为谁也无法准确地知道每一个股民将会在未来的时间里采取何种投资行为。而正是每一个股民买进卖出的投资行为决定未来的股市行情。 我们不可能准确预测未来市场的变化，因为我们无法知道未来的每一项经济政策，无法知道每一个消费者的未来购买行为，无法知道每个竞争对手会在未来的时间里采取什么样的举措。 除非你亲自为各国政府制定政策，替每个消费者支配收入，为你的竞争对手制定计划，否则你无法准确预见未来。但是，绝大多数计划都建立在对未来假设的基础上，这种假设通常是错误的，因此，计划赶不上变化。 细节是无法穷尽的，而人的精力、公司的财力、社会的资源都是有限的，将有限的人力、物力、财力和社会资源耗费于无穷无尽的细节上，一方面是仍然不可能将所有的细节都做到位，另一方面则必然会削弱在主要的、事关全局的、重大战略事务上的用心，结果往往是因小失大，得不偿失，捡了芝麻丢了西瓜。 细节无法穷尽，因此未来不可准确预测。尽管未来不可准确预测，但大势却可以把握。既然未来不可能准确预测，那么把握大势就显得犹为重要了。而把握大势靠的是战略而不是细节。 一个人的精力和一家公司的资源都是有限的，忙于细节，必定疏于战略，疏于战略，必将一事无成，纵使偶然成功，成一时之功，也终将归于失败。“碌碌无为”这个成语最好地说明了这一点。一些人之所以无所作为，不是因为他们没有努力做事，“碌碌”是指忙忙碌碌，忙忙碌碌而没有作为，那是因为没有忙到点子上，没有做对事情，他们只是忙于细节，忽视战略，常常是在错误的战略下忙碌，这样的忙碌到头来当然是一事无成了。 所以，重要的是要从战略上把握未来发展的大趋势。 走在趋势前面的人，他的成就是惊人的 一个人要取得成功，一个企业要发展壮大，最关键的是要善于洞悉趋势的变迁，抓住机遇。成功者不是那些抗拒潮流的人，而是能预测大势并抓住机遇顺势而为的人。 未来学家托夫勒说：“愿意的人，潮流领着走；不愿意的人，潮流牵着走”。 ibm公司最早是生产打孔机的，只是美国的一个中型企业。后来小沃森接管了父亲的公司，他曾经参观过世界上的第一台电脑，虽然那台电脑又大又笨重，但给他留下了深刻的印象。他上台伊始就提出了一个响亮的口号：时代是汹涌澎湃的潮流，经营企业万万不可逆时代潮流。他决定转产做商务电脑。这是一场豪赌，小沃森押上了个人与公司的全部前途，但他成功了，因为商务电脑正是未来发展趋势，也因此ibm一下子成为了世界上最大的公司，被称作蓝色巨人。 但小沃森的继任者埃克斯却是个思想保守的人，当家用电脑的萌芽已经出现，电脑小型化、家庭化已成趋势之时，埃克斯却固执地死守大型商务电脑领域，躺在ibm原来的成功上，不能顺应潮流的变化。结果是，当家用电脑普及的时候，ibm快要破产了。后来，郭士纳上任，他知道在家用电脑及其软件方面，ibm已失去先机，无法与英特尔和微软竞争，因此他一步跳到了网络服务，敏锐地抓住了网络大潮风起云涌的新趋势，ibm才重新强大起来。 正当ibm大型机一统天下之时，还是哈佛大学学生的比尔·盖茨偶然看了一本科学杂志上的一篇报道，他敏锐地感觉到电脑的小型化是必然趋势，而电脑软件的发展前景必将超过硬件，于是，他毅然决然地放弃了哈佛大学的毕业文凭，投身电脑软件的开发。果然，时代大潮的发展证明了比尔·盖茨对趋势的判断是正确的。it业的蓬勃发展，成了世界上最具活力的产业，比尔·盖茨则成了世界首富。 李嘉诚的发迹也是在几个关键时刻成功把握趋势变迁的结果。李嘉诚开始是做塑胶花的，当他成了“塑胶花大王”之后，1967年香港地产大跌，他敏锐地感觉到未来香港经济必定会复苏，地产的长期趋势一定看涨，于是他趁低吸纳，趁机买进了很多地；到了20世纪80年代，香港地产果然狂涨，他又把地产抛掉，赚得大钱。后来他转而去做码头，也是赚得盘满钵满。他总是能够把握趋势的变迁，提前别人半步，这也正是他能成为巨富的原因。 而与之相反的是王安电脑公司，曾几何时，王安电脑公司享誉全球，王安也成了广大华人的骄傲，但他不能顺应趋势的变化，没能及时融入到个人电脑、家用电脑的趋势之中，结果只落得一个破产的结局。 市场调研以及简单地以现在的观念推断未来，都不能把握趋势 把握趋势，一要有超常的预见性；二要有执著的方向感；三要有果敢的行动力。 人们经常以今天的观念对未来趋势作出简单的推断，这种推断往往是错误的，很多伟大的科学家依据当时的观念对未来趋势所下的判断，给后人留下了笑柄。其中最著名的是飞机的发明。在飞机发明之前，曾有科学家断言不可能有比空气更重的飞行器。飞机可比空气重多了。 还有很多划时代的伟大发明依据当时的观念作出简单的推断根本不可能预测它的未来发展趋势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 大势把握战略 2 电力的发明在当时并没有引起人们的注意，但后来它直接导致了人们从农业文明时代跨入了工业文明时代，使世界发生了翻天覆地的变化。试想，今天要是突然没有了电力，人类将面临怎样的灾难？ 马可尼发明无线电，当时仅仅是为了寻找一个跨海电话通话的替代物。而今天，无线电已经广泛运用于通讯、交通、传媒、军事、航天等领域，为人类的进步做出了卓越的贡献。 20世经40年代，人们并没有预见到刚刚发明的计算机在信息传播上的任何前景，更不用说能预见它给世界带来这么大的变化。 而今天，计算机已经成为人们须臾不离的交流工具，几乎没有一个行业不使用计算机。计算机的发展直接促进了信息产业的发展，人类也已跨入信息时代。信息技术的发展又促进了经济形态的转变，从而引起人类社会方方面面的巨变。 这些趋势都不是依据当时人们的观念对未来作出简单的推断所能预测到的。 人们在把握趋势方面最常犯的另一个错误则是轻信市场调查。市场调查可以有效地评价过去，却不能正确地评价新思想、新概念，从而导致市场调查常常得出错误的结论，因为任何人都不可能有一个评价未来的参照系。市场调查常常以貌似科学严谨的数据和方法得出错误的结论，从而引人误入歧途。 施乐公司在开发普通纸复印机之前进行的市场调研所得出的结论是，当人们可以花1.5美分得到一张热敏传真纸复印件时，没有人愿意花费5美分进行一次普通纸复印。施乐公司没有理睬这一市场调查结论，否则，施乐和世界复印机的历史就要改写，人类使用复印机的时间不知道要推迟多少年。 市场调查是以假设为前提的，它不可能使被调查对象处于未来市场营销的环境之中。而在营销之前和在营销之后，消费者对同一问题的答案可能是完全不同的。例如，在脑白金上市之前，你若去做市场调查，问消费者愿不愿意买脑白金去送礼，十个有十个被访对象的回答是否定的，但在铺天盖地的脑白金市场营销活动开展起来之后，尤其是送礼广告播出之后，脑白金在一个春节的一周之内就卖出了7个亿，这其中绝大部分是买去送礼的，与前期市场调查的结果大相径庭。 迷信市场调查，迷信市场调查公司，迷信号称要作专业的市场调查的广告、策划公司，是中国企业正在犯的一个重大错误。 把握趋势与追赶时尚是两码事 提起趋势，人们自然会想到流行即时尚。其实趋势往往出现在流行之前，而当流行盛行之时，趋势已成泡沫，需要滤去时尚的泡沫，才能把握真实的趋势。 时尚就像海洋中的波浪，而趋势则是海洋中的大潮。时尚是短暂的，趋势是长远的。追逐时尚，至多获一时之利；把握趋势，可以财通三江。追求短期利益往往损害长期利益，得不偿失。最典型的例子就是降价促销。降价虽可以起到一时的促销效果，但它同时会造成三个后果：一是会让消费者认为你原来的价格太高了；二是造成消费者的期待的心理，期待再次降价；三是在不降价的时候销量会下降。所以降价在短期内会增加销量，但从长远看只会减少销量，为了保持销量，企业不得不不停地进行降价销售，形成恶性循环，久而久之，人们对这种降价销售的产品、商店或企业会产生不好的印象，纵使降价，买的人也还是越来越少了。所有这一切都会损害公司的长远和整体利益。 走在趋势前面的人获得丰厚回报，而盲目追逐时尚者常常被撞得头破血流。目光远大的企业家顺应趋势而不追逐时尚。 人们都爱说把握趋势，但真正能够把握趋势的人，总是极少数，大多数只是流行的追随者，甚至是被流行所“驱使”、所淹没。 趋势在形成潮流前的初始阶段，总是带有不确定性的风险。把握趋势的最佳时机，之所以只能为极少数有胆有识的勇敢者所利用，是因为人们总是本能地回避不确定性的事物，当需要作出价值判断时，大多数人会习惯性地采取一种最直观、最现实的价值取向。 追逐流行的人往往也是被流行所淹没的人，一般都是那些不愿承担风险的人，而这类人为此付出的代价却最大。 像波浪一样，时尚是可见的，但它来去匆匆。而趋势则像大潮，它几乎是不可见的，但其力量将在长时期内持久存在。 所以把握趋势不能到报纸的头版头条新闻里去找，得到大肆宣传的不一定是趋势，而通常会是时尚；真正的趋势往往在报尾不起眼的地方。 当一家企业顺利发展的时候常常一声不吭，当它出现问题的时候才大肆宣扬（当然不是宣扬它的问题）；真有钱的企业或企业家躲记者，没钱的企业或企业家成天在那制造新闻。 史玉柱在珠海巨人集团的时候大肆宣扬，因为当时他其实并没有多少钱；现在的史玉柱到处躲记者，生怕记者找他，生怕宣传炒作，他现在是真有钱。牟其中把牛皮吹破了天，到处宣传造势，大造其势，因为他没有钱（后来查明他欠债6个亿）。大肆宣扬的企业一是反正没钱不怕张扬，二是为了虚张声势以掩盖它库里空虚；三是为了让人认为它有钱以便圈别人的钱。网络公司大肆炒作，目的是为了引进风险投资并在纳斯达克上市，两者都是为了圈钱，而它本身其实并没有盈利一分钱，只是在大把大把地烧钱。现在很多网络公司不炒了，因为它们有的已经开始盈利了。 翻开“影视大鹗”邓建国的经营史，他最成功的时候是1997年，可是这一年媒体对他的报道却很少。巨星公司现在的利润已远没那么多，媒体反而对其采取疯狂报道。 一首好听的歌曲通常需要3到5年才会流行。大多数媒体的记者常常是锦上添花，追的是尾而不是头。真正的趋势得不到宣传，而流行却得到了过度宣传。 真正的趋势并不在正午时分伴随着军乐队闪亮登场，也不会在晚上7点半的新闻联播中被大肆报道。真正的趋势常常在深更半夜向你悄悄走来。电力、无线电、计算机在发明之初得到大肆宣传了吗？没有。相反，一些时尚话题却会像龙卷风一样在一夜之间席卷各个角落。 时尚会得到大肆的宣传，而趋势却很少为人们所注意。因此，把握趋势需要高超的洞见，而追逐时尚则只需要一种盲目的跟风和冲动即可。 追赶每一个热潮，结果往往是步步踏空 追逐时尚有可能获得短期利益，在大多数情况下往往血本无归。即使获得短期利润，但由于它不能维持长久，因而也不会对企业有多大好处，因为公司常常错把时尚当作趋势而盲目发展，结果，往往造成人员富余、产品积压、设备闲置以及销售网络渠道得不到充分利用。 很多人、很多公司热衷于追赶热潮，每一个热潮他都追到了，但每一次他都没有赚到钱，当热潮过去之后，这样的公司、这样的人往往陷入深重的财务危机，甚至破产倒闭，跳楼自杀。 例如，1992年的股市疯潮、1993年的房地产热、2000年的网络大潮等等，充斥着多少时尚的泡沫，多少企业、多少人追赶这些热潮，又有多少企业、多少人折戟沉沙。 股票热过去了，房地产热过去了，网络大潮落幕了，追赶这些热潮的炒股、炒楼、炒网者大多已被淘汰出局，但股市在发展，房地产业在发展，网络经济在发展。这些趋势都是在热潮出现之前就出现了的，真正能在热潮中赚钱的企业和个人，不是等看到热潮之后才去追的企业，而是在热潮出现之前就把握了它们出现的趋势的企业和个人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 大势把握战略 3 因此做生意的一项“傻瓜原则”就是：高峰时退出，低潮时进入。要想在中赚钱，必于低潮时进入；要想让在中赚到的钱不在低潮到来时赔掉，必得在时退出。因为任何事物的发展都是高峰和低谷的辩证统一。高峰中潜藏着跌落低谷的因素，低谷中孕育着新的高峰。高峰的前途一定是低谷；低谷的未来必定是高峰。所以炒股的方法其实很简单，包赚不赔的做法是：当证券公司门可罗雀时买进，当证券公司人头攒动时卖出，根本不必费心去看什么k线图，更不必听股评家胡说八道。 成功在于把握趋势，把握趋势的哲学有时也很简单，但一般人的做法正好相反，时进入，低潮时退出，所以成功只属于少数人。因为人都喜欢跟风，见“好”就上，见“坏”就收，这是人的直观哲学，这种方式会使你永远比人慢一拍。 不在时进入，不接手已经很红火的生意，因为这时接手价钱一定很高，进入成本很高，风险很大，而且百尺竿头，难进一步，自己也很难再将生意做得更好。人都不是傻瓜，这时接手最多也只能赚个苦力钱。而在低潮时进入，接手冷清的生意，一方面接手价钱不高，进入成本较低，风险较小，另一方面发展空间较大，容易将生意做得更好，赚大钱。 投资可口可乐的股票好不好？肯定不好！因为它已经发展得很好了，成长空间有限。投资可口可乐，风险是很小，但利润也不会高，没有风险就没有高回报。真正获大利的，是把握趋势，在事物处于低谷时投入。 杰克·韦尔奇曾谈到ge公司两件最赚钱的买卖。一件是在1997年亚洲金融危机期间，泰币的汇率几乎崩盘了，没有人愿意在泰国制造汽车，但韦尔奇认为，泰国人最不愿意放弃的东西就是汽车，他们哪怕卖了房子在汽车里面睡觉也不会卖掉汽车，所以就在泰国收购了很多汽车的产能。在泰国经济下滑的时候，ge去收购那些汽车的产能，人们都认为通用电气公司疯了，没过几年，随着泰国经济的复苏，ge的投资获得了巨大的回报。 另一件是在9.11事件之后，美国的航空公司业处于历史最低谷，很多飞机航班都停飞了，乘客数量大幅度减少，因此当时飞机的售价也大大下降，很多飞机被放到沙漠当中，因为沙漠里面没有降雨，空气湿度比较小，不会生锈。但此时的ge公司却在美国收购了很多这样的飞机，使公司拥有的飞机数量成为了世界上的第一名。后来美国航空业复苏，飞机售价大幅上升，ge又因此赚了一大笔钱。 新生事物必然战胜旧事物，新生事物是最有生命力、最有发展前途的。这就需要我们抛弃跟风哲学，不断地寻找有生命力的新事物，永远把握住趋势的变迁。 就个人就职和成才而言，如果你想求稳定，掌握规范，那就要去大公司任职；但如果你想更快速地发展，想有更多独当一面的机会，那就应该去寻找那些高速成长中的小公司。只有在小公司中你才能得到全方位的锻炼，才有更多的机会出人头地。试想如果你能在微软的发展初期就在微软任职，那你现在的成就也是不可估量的。美国有一位世界富豪排行榜上位居前列的富豪，叫保罗·艾伦，美国杂志介绍说多种测试表明他的智商是非常低的，但他为什么能成为世界级的富豪呢？只是因为他跟比尔·盖茨合作，是微软的创办人之一。 有些大学生报考专业时，总是选现在热门的专业，到四年毕业后，这个专业可能就过剩了。 发展速度特别快的事物，往往是一种典型的时尚，你的最佳选择，不是去推波助澜，而应当是减弱这一波浪，将它展平，从而使它更像一股潮流。 不要掠夺式开发市场，竭泽而渔 追逐时尚的另一种表现形式就是，对市场进行掠夺式的开发，竭泽而渔。 当一本书畅销之后，跟风之作便一涌而上，直到这一题材用烂为止。《学习的革命》畅销之后，《英语学习的革命》、《教育的革命》、《父母的革命》、《智力的革命》、《解读学习的革命》、《学习的革命批判》等等蜂涌而上，直到让人烦；《富爸爸穷爸爸》一书畅销之后，《富爸爸投资指南》、《富爸爸财务自由之路》、《富爸爸聪明孩子》，甚至富爸爸话剧、富爸爸皮鞋等等层出不穷，直到无人问津为止；《谁动了我的奶酪》畅销之后，《我能动谁的奶酪》、《谁能动我的奶酪》、《我动了谁的奶酪》等等跟风之作风起云涌，直到让人反感为止；《细节决定成败》一书畅销之后，《细节左右成败》、《决定成败的xx个细节》、《决定成败的xx个关键细节》甚器尘上，直到笔者不得不站出来写巅覆之作《战略决定成败》，以正视听…… 一个产品畅销之后，跟风者蜂涌而入，直到这类产品泛滥成灾遭到人们的唾弃为止；一个好创意出来之后，大家竞相模仿，直到好创意被用臭为止；股票热起来之后，全民炒股，直到出现疯潮，步入漫漫熊市为止；房地产热潮起来之后，都来炒房，直到到处是烂尾楼为止；保健品热起来之后，大家都来做保健品，直到保健品发生全行业的诚信危机为止；网络热潮起来之后，纷纷都来淘金，直到迎来互联网的严冻为止…… 凡此种种都是追逐流行的时尚热点而对市场进行过度开发的表现和规律，其结果是，组成一个巨大的波浪，而这一波浪又注定要迅速消失。市场被过度开发，必然导致衰落。 炒作也一样，炒作过度必然走向它的反面，产生负面影响或遭人唾弃，极度张扬的企业如南德、科利华、巨人最终都走向失败，把握趋势而不是追赶热潮的企业如联想、海尔等则是真正的成功者。运作成功的明星都能够对自己的宣传炒作和出场进行控制，他们都不过于张扬，也不无处不在，不表现出全部的热情，这使得他们的每一次出场都成为有巨大影响的事件。 聪明的商家不会一次满足顾客的所有需求。台湾有一家经营了50年之久的美味食品行，总是顾客盈门，去晚了的人常常白跑一趟，“敬请明日光顾”。既然他们的食品那么受欢迎，为什么不多生产一些呢？这正是一般人的想法，而美味食品行的想法却与常人不同，不完全满足顾客的需求是其长盛不衰的秘密之一。人总是这样，愈是得不到的东西，他愈想得到。不使所有的顾客都一下子得到满足，先“纵”走了今天未能如愿的顾客，却“擒”住了明日势在必得的顾客和每日稳定的消费群体。“纵”而放弃近利，但却能取信于人，“擒”住了50年长盛不衰的声誉和50年延绵不绝的顾客群。保持市场对你的产品长久需求的方法之一，就是不要完全地满足需求。 驾驭市场最好、最有利的办法是长期趋势，而不是一时的时尚。请忘掉时尚，当时尚出现时，尽量减弱它。 真正能在热潮中赚钱的企业和个人，不是等看到热潮之后才去追的企业，而是在热潮出现之前就把握了它们出现的趋势的企业和个人。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 公关优先战略 第十九条 公关优先战略 ——在过度竞争的时代，广告是风，公共关系是太阳 广告是风，公共关系是太阳 在伊索寓言里，风和太阳曾经争吵过两者谁更强。 看到一个旅行者走在路上，它们决定用让这个旅行者脱下大衣的办法来解决这个问题。风先来，可是风吹得越猛烈，这个旅行者把他的大衣裹得越紧。 然后太阳出来开始发光。不久，这个旅行者就感受到太阳的热，把他的大衣脱了下来。太阳赢了。 你不可能强行进入潜在消费者的心中。广告被看作是一种入侵，一个应该被阻止的不受欢迎的入侵者。推销得越厉害，风吹得越猛烈，潜在消费者就越抵制这种推销信息。 广告人谈论冲击。报纸上的整版广告、插页广告、折页广告和全色的印刷广告；狂热的行为，疯狂的方式，以及在电视广告中突然跳出来；在电台广告中增大音量。可是恰恰是这些特点在对潜在消费者说：不要注意我，我是一则广告。 广告越是强行进入人们的心中，它就越是不可能达到这一目的。有时候，潜在消费者放松了警惕，风就会赢。可是这并不普遍。 公共关系是太阳。你不能强迫媒体来发布你的信息。信息的发布完全地掌握在它们手中。你所能做的一切就是微笑并保证你的公共宣传材料尽可能地有用。 潜在消费者也不会在一条评论信息中觉察到任何强迫性。恰恰相反，潜在消费者认为媒体在试图提醒他们，又一种优质的新产品或新服务问世了。 今天做广告是在万分之一的效果上做创意 今天，中国的营销环境与10年前相比，媒体的数量平均增加了10倍（以前一个地区往往只有一、二种平面媒体，现在则有一、二十种），媒体的版面或频道平均又扩大了10倍（以前一张报纸四个版，现在则有四十个版，以前一台电视几个频道，现在则有几十个频道），媒体的价格却又平均上涨了10倍（同样版面或时段的广告价格不降反涨），而广告的数量又平均增加了10倍（做生意的多了，东西不好卖了，竞争白热化了，结果都挤到了广告这条羊肠小道上来了），10x10x10x10=10的四次方，广告效果被稀释掉了一万倍，人们的注意力和眼球被稀释了一万倍，花同样的钱做广告，只能达到10年前的一万分之一的效果！如果我们的企业只在现有平面或影视媒体广告的创意和制作上也即是在广告策划的细节上下功夫（包括给广告大师、创意大师、影视制作大仙多下银子），那么也就只能是在既有的万分之一的营销环境上下功夫，广告效果增加一倍，也不过只增加万分之一——由万分之一增加到了万分之二——而已，微不足道，怎么也不可能将广告效果提升一万倍，因为这种细节上的策划和创意不可能突破万分之一的营销环境本身。 做广告找死，不做广告等死 面对如此广告环境，“做广告找死，不做广告等死”。 那么，该怎么办呢？ 必须跳出广告创意的狭窄圈子，充分发挥公共关系的作用。公共关系包括炒作新闻，制造轰动效应，冠名、赞助、举办能够引起人们广泛关注的社会活动等等。公共关系能够大大地节省营销费用，提高传播效果。 笔者已经创意并策划好了一个这样的项目——世界婚礼文化艺术节，若由“漂亮阳光”企业投资冠名主办，举办“漂亮阳光之恋”世界婚礼文化艺术节、“漂亮阳光之花”美女与美女人才评选、56个民族56朵金花评选、“漂亮阳光之旅”美女与财富同行环球行等等一系列大型活动，预算投入150万元启动资金即可获得该项目共计高达9000万元的总收入，即使一分钱不赚，那么巨大的广告效果也等于节省了一笔巨资。 当推出一个新品牌时，用公共关系要划算得多。因为新生事物容易引起人们的关注，具有制造新闻的潜力。所以在新产品、新品牌推出时应该更多地利用公共关系，而公共关系也是最需要创意的领域。 当一个品牌或产品被成功推出之后，它是新品牌、新产品的新闻性已经消失了，公共关系能够发挥的余地就小了，但是品牌不能不维护。这时，就要用广告来维护品牌了。 公共关系创建品牌，而广告维护品牌。 将广告效果提升一万倍的方法 这是我的一项“发明专利”，也是一项营销战略的创新。运用这一战略，任何一个企业、企业家、品牌、产品等等只需用100万元营销费用便可打造成家喻户晓的社会热点，而一家企业、一名企业家、一个产品、一个品牌若要家喻户晓，用传统做广告的方法在现今的万分之一广告环境下，无论细节上怎么设计策划，至少得耗费上亿资金！换句话说，这项战略的策划或营销战略的创新即可用100万元达到1亿元的广告效果，一下子将广告效果提升一万倍！因为现在还没有人知道这种战略，还没有人把它当作一种营销手段，这就像当还没有人想到用小报来营销的时候，三株用它创造了年销售80亿元的奇迹，当还没有人做广告的时候，第一代民营企业家曾经靠它一夜暴发，成了中国最早的一批亿万富翁，这得归功于突破万分之一营销环境的战略策划和营销创新战略。 而如果花1000万元则可达到10个亿的广告效果，这又是我的另一项独门秘笈。 这两者就不是简单的公共关所能达到的效果了。这就要超越于公共关系之上，在更高层面上进行战略创新了。 广告效果被稀释掉了一万倍，人们的注意力和眼球被稀释了一万倍，花同样的钱做广告，只能达到10年前的一万分之一的效果！ ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 傻瓜化战略 1 第二十条傻瓜化战略 ——傻瓜化以适应更大的消费人群，减少市场教育费用 技术的傻瓜化和将消费者当作傻瓜 傻瓜化主要是针对产品的技术层面而言的，即是将产品的功能和技术设计尽量简单化，简单到甚至连傻瓜都会操作使用的地步。 傻瓜化的另一种描述方法是将消费者当作傻瓜，从傻瓜的角度去设计产品，越简单，使用起来越方便越好。 傻瓜化不是有意要将消费者当成白痴，更不是污辱消费者，这恰恰反映了替消费者着想，以消费者为导向的现代营销理念。 我们的营销策划应该深入到产品的技术层面，而我们的技术人员则也应该具有营销意识，两者都要向傻瓜相机学习。 傻瓜相机是一个典范 照相机是一种精密仪器，需要很高的专业水准才能够运用自如，随心所欲，而照相却是一种大众化的需求。面对这种大众需求，是将大众教育成专业的摄影师，以便将更多的照相机卖给大众好呢？还是将这种精密仪器傻瓜化，以适应大众的操作水准，从而让更多的人来使用好呢？这是两条完全不同的营销路线。显然，我们应该选择技术的傻瓜化，因为市场教育或技术培训需要投入庞大的费用，而技术的傻瓜化则可以节省大笔的市场推广费用。傻瓜相机就是这样做的，我们应该向傻瓜学习。 照相机的基本功能是照相，这是老百姓最容易明白的，而对最广大的老百姓来说，他们使用照相机就是为了拍照留念。傻瓜相机就把这一为大众所需要的功能突出出来，而舍弃掉专业摄影所需的技术和设备，这样一来，就大大地降低了相机的成本，为广大消费者所能够买得起。所以傻瓜化的另一层面意味着商品的售价可以更低，功能更集中，以适应消费者的现实购买力。 傻瓜相机是由柯达公司最早研制生产出来的，柯达公司的老板可不是傻瓜。 柯达公司是世界著名的摄影器材业先驱和最大的摄影器材公司，它所生产的照相机、相纸、胶卷及冲印服务等曾一度执世界之牛耳。在众多的摄影器材中，柯达公司的胶卷和相纸最为有名，可以说是真正的傲视群雄。 为了让照相走进千家万户，以扩大胶卷和相纸的销售市场和冲印业务，柯达公司集中力量开发出了一种“全自动”的照相机，其特点是构造简单、使用方便，无需测光对焦等，任何未经专门摄影学习的人都可以使用——只需对准目标按下快门即可，如此简单连傻瓜都会使用，所以，人们干脆称之为傻瓜相机。有人把这种相机的开发成功称之为照相机工业上划时代的革命。“你只要按下快门，其他的事由我们来做。”这一句广告语把这种全自动照相机的方便好用表达得淋漓尽致。一时间男女老幼都深深地被这种使用起来十分方便的照相机所吸引，纷纷解囊购买。 接着，柯达公司反其道而行之，把这种照相机的售价定得很低，让大多数人都买得起。然后公司又宣布“我们不要独占全自动相机的专利，这种技术我们将向全世界所有的制造商公开，任何厂商都有可以从我们公司得到这种生产技术。” 不花钱就能得到最新的相机生产技术，其他厂商自然都欣喜若狂，纷纷生产这种相机，一时间，市场上到处都充斥着傻瓜相机。 随着相机的普及，胶卷、相纸和冲印服务等市场也被打开了，柯达以微利销售傻瓜相机，却从胶卷、相纸和冲印服务等方面赚取了更大的利润。 现在柯达已经很少生产这种傻瓜相机，但其胶卷和相纸方面仍稳占世界的鳌头。 柯达先前是自己在做抛砖引玉的工作，现在则是别人抛砖，他在收玉。 傻瓜化意味着功能的集中和简化以及造价的低廉 功能更集中、突出，单价更低廉，这是傻瓜化的主要特征。比如生产一种万能药或多功能药，既能治感冒，又能治癌症和艾滋病，生产成本必然很高，而传传播费用也不菲，因为它需要诉求三种功效，但消费者反而不买你的账，你什么都能治恐怕什么都治不了，而且我得一种病，你有三种功效，我浪费两种，也不合算，所以不如生产专治感冒的药好卖。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 傻瓜化战略 2 小霸王学习机和四通打字机是计算机的傻瓜化 计算机也是一种复杂的工具，但它也越来越朝傻瓜化的道路前进。而多年前中山小霸王学习机和四通打字机的成功，则是计算机傻瓜化的成功范例。 在10年前，计算机对大多数中国人来说操作还是太复杂了，价格也不菲，当时的人们购买计算机主要是用来打字的，而其中的大多数还是被用来让孩子学打字的。 四通公司看到了这一点，它将计算机的功能傻瓜化，将打字功能突出出来，推出了四通打字机，价格自然要比计算机便宜得多，但这已经适应了大多数单位办公室打印文件的需要，借此，四通公司几乎垄断了中国早期的办公自动化市场，四通集团横空出世。傻瓜化造就了四通。 中山小霸王则做得更绝，它在傻瓜化的道路上走得更彻底，它通过将计算机傻瓜化占领了学习机的市场。既然很多人买计算机是为了让孩子学打字，而计算机更新换代的速度又是如此之快，谁知道等孩子学会了之后又该是几86了呢？那我为什么不将计算机傻瓜化，生产专门供学习用的学习机呢？小霸王学习机应运而生。小霸王学习机由于功能简化，操作简单，成本大大降低，单价只需要200-300元，只需计算机的十几分之一，自然立即受到了市场的欢迎。中山小霸王集团迅速崛起，掘得了宝贵的第一捅金。 傻瓜化就是简单化，而成功就是简单的事情重复做 傻瓜化就是简单化，而成功就是简单的事情重复做，如果这件事情很复杂，那就先把它简单化，然后再重复去做，但往往简单的事情没有人肯重复去做，因此，成功只属于少数人。 赚钱方法太复杂，企业做不大 如果赚钱的方法很复杂，只有少数高级人才能够胜任，这样的企业一定做不大，因为它无法驱动大量的为你干活，而且企业成本也会很高，因为高级的人才劳动力成本很高，最后企业不赚钱。 傻瓜化才能驱动大量廉价劳动力 只有简单化才能驱动大批量的廉价劳动力，而社会上大批量的廉价劳动力多，价钱也便宜，这样的企业才能，才能有高额的利润。 所以，大凡赚钱的企业都是很简单的，复杂的企业往往不赚钱。真所谓赚钱不累，累了不赚钱。再复杂高精尖的技术，在工厂里都是把它分解成标准化的简单可操作的各个环节，由一些普通的工人在操作，再高的摩天大楼，一砖一瓦都是建筑工人也就是我们的民工在垒，沃尔玛超市里的售货员、可口可乐的营业员、肯德鸡、麦当劳的服务员都不是海归博士，都是一些本土化的普通职员。试想，如果每个产品都要由高级工程师亲自生产，每一幢楼都要由高能建筑师一砖一瓦地去垒，沃尔玛、肯德鸡、麦当劳的每一个营业员都要海归派博士才能胜任，这样的肯德鸡、麦当劳谁吃得起？沃尔玛超市里的东西谁还买得起？这样的东西、这样的房子谁买得起？企业不倒闭才怪呢！ 傻瓜化是经商的通用法则 傻瓜化法则在成功的企业中无处不在。 可可可乐、百事可乐是傻瓜化，它们在全世界到处设厂，用同样的瓶子灌装同样的饮料；在世界各地复制同样的营销模式。 麦当劳、肯德基是傻瓜化，它们将连锁店的经营模式化，然后简单地在世界各地复制，并且将连锁店的经营完全交给了加盟商，而它们自己则主要经营房地产，并将地产的经营也傻瓜化，制定出一整套商圈研究方法和地段选择标准，在全世界到处“套用”。 还有希尔顿酒店、沃尔玛超市，从电视机上的遥控开关，到全自动洗衣机，等等，等等。 一个歌星往往将一首歌反复地唱给同样或不同样的人听，上电视，上广播，灌录音带，开演唱会等等，不停地重复；一场演唱会开好了，形成模式，进行复制，全球巡回举办，就这样赚钱。 傻瓜化就是标准化 我们常说，一流企业做标准，其实做标准就是傻瓜化，好让傻瓜也能执行。 样板市场是将营销模式傻瓜化 我们做市场营销的，其实也需要傻瓜化：先做样板市场，然后将成功的模式简单地复制到全国各地乃至世界各地，可以减少企业到处摸索的成本和推广成本。 赚钱不累，累了不赚钱。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 资金为王 第二十一条 资金为王 ——手中始终握有资金 “讲了那么多条战略，有没有最简单好操作的一条？” 有。 “如果前面20条战略我都做不到，或者都错了，还有没有成功的可能？” 有。 这就是最后一条：资金为王——手中始终握有资金。 “三十六计，走为上计”。“二十一条，金钱至上，资金为王”。“金钱至上”，是要以赚钱为目的；“资金为王”，是手中要始终握有资金。二十一条以赚钱为目的，以资金为后盾；以赚钱带头，资金压后。 一个再平凡的人，也不可能一辈子没有一次机会；一个再愚蠢的人，也不可能一辈子没有一次看准的机会。因此，只要手中始终握有资金，就总会有翻本的那一天。这就像赌博，只要手头留有赌本，就总会有赢的机会。彻底的失败，往往是手里没有钱了，看准了机会也只好眼睁睁地让它溜走。 不要把所有的资金全部投进去 因此，不能把所有的钱都投进去，投资要留有余地，花钱也要留有余地。任何人都有可能犯错误，而如果没有了钱，一个企业也就没有了改正错误的机会；而如果留有钱，也就为自己留下了改正错误的机会。是可谓“留得青山在，不怕没柴烧”。 如果你不把自己定位为永不犯错误的神仙，那么，请你始终留有金钱；如果你将孤注一掷，毕其功于一役，你就要作好重头再来的准备。成功了，恭喜你， 你的超凡胆魄和远见卓识获得了巨大的回报，你可能因此而一夜暴发。但要是失败了呢？就只有重头再来了。 所以，孤注一掷的投资举动只适用于创业的起步时期或面临绝境之时。创业的起步时期你的底子本来就薄，你还没有取得很大的成功，失败了损失也不大，大不了重头再来，反正本来也就这样，就像无产阶级，失去的只能是锁链，而得到的却是全世界。当企业面临绝境之时，如不孤注一掷也是死路一条，孤注一掷则可能绝处逢生，置之死地而后生，杀出一条血路来。而对一个上了轨道的企业来说，如果你不能保证每次决策都能做到百分之百的正确（这样的神仙其实是没有的），那么，我还是奉劝你不要孤注一掷，还是手里始终握有资金为妙。因为错误是难免的，你若总是孤注一掷，就有可能一次错误将所有家底赔个精光。 企业要良性循环才能始终握有资金 可是，如何才能做到手里始终握有资金呢？如果企业只出不进，那么，资金迟早是要全花完的，你想手里始终握有资金，不过是一句空话而已。 因此，一个运转中的企业，若要想始终留有资金，先要让企业形成良性循环，有充足的或良性的现金流入，在赚钱的过程中拿出一部分资金进行新的投资，这样才能使手中始终握有资金。而很多人、很多企业的做法往往正好相反，在没有其它收入来源的情况下，或者现有的业务在亏损的情况下，又孤注一掷地把宝全压到一个新的项目上去，结果往往导致全军覆没。当你还有钱的时候，你犯了错误；而当你终于知道怎么做是对的时候，你又没有了钱。因为你既没有其它收入来源，又把已有的资金全投进去了，而全部投进去之后又才知道自己投错了。所以，良性循环和充足的现金流入对一个企业来说是至关重要的。 那么，如果企业出现非良性循环怎么办呢？宁可停止运转，也要保住资金。而通常人们的做法正好相反，他们在企业的恶性循环中试图拯救，在拯救中走向毁灭。 要在有钱时借钱 要使手中始终握有资金的另一个办法是：要在有钱时借钱，不要等没钱时再去借钱。很多人之所以孤注一掷，是因为他们以为钱花完了还可以借。 当他们花完钱之后才明白，银行原来是要锦上添花，而不愿雪中送炭；人们也都是要锦上添花，而不愿雪中送炭。原来找上门来要给贷款的银行变卦了，拔刀相助的朋友不见了，不要以为你有信用就一定能借到钱，你的信用将随金钱的流失而流失。当你有钱时，你有信用，而当你没钱时，你的信用也没了。 没有钱是万万不能的 以上这些手中握有资金的方法，是以企业已经有了钱为前提的。而如果企业刚刚起步，你还没有钱，那又该怎么运用这一战略呢？ 那就要设法先找到钱，光有好创意、好想法是不够的，没有启动资金，世界上再好的想法也起不了多大作用。 好创意、好策略可以用四两拨千斤，但不可能让天上掉馅饼。如果你没有资金，好主意将一钱不值。 市场营销实际上是在消费者头脑中展开争斗，你要想闯入人们的心目需要有钱，你要想在人们头脑中生根还要有钱。 有了“上帝”的第一次推动，这个世界才得以运转；只有找到了第一笔启动资金，企业才能运转起来。 找到第一笔启动资金，然后记住：手中始终握有资金。你的企业才能立于不败之地。这里的立于不败之地不等于你不失败，而是指失败了还有本钱重新站起来。 一个再平凡的人，也不可能一辈子没有一次机会；一个再愚蠢的人，也不可能一辈子没有一次看准的机会。因此，只要手中始终握有资金，就总会有翻本的那一天。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 媒体之过论 ——从一代中国企业的成败命运看战略决定成败，揭开中国企业命运之谜，中国企业战略批判 战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致一个企业全军覆没，中国第一代民营企业的整体衰落源于战略性失误，中国第一代民营企业中的佼佼者如联想、海尔等能够长盛不衰，得益于正确的战略，中国第二代民营企业要想立于不败之地以及失败的企业要想东山再起，重新站起来，都有赖于正确的战略。 我们以中国第一代民营企业的整体衰落为例来说明这一问题，揭示中国企业成败的命运之谜。 中国企业纷纷而倒下都是“细节”惹的祸吗？ 中国第一代民营企业已经纷纷退出了历史舞台，我们知道，牟其中的南德公司衰落了，史玉柱的巨人集团衰落了，太阳神衰落了，三株衰落了，沈阳飞龙衰落了，505衰落了，中国民营企业纷纷衰落，一如它们的迅速崛起，令社会公众莫名惊诧，专家们大跌眼镜。 中国第一代民营企业不可避免地衰落了。这竟成为世纪末中国一个特有的经济现象和全社会关注的焦点。 第一代民营企业为什么不约而同地走起了下坡路？下一代民营企业路又该怎样走？人们对此议论纷纷，有的认为都是广告惹的祸，“标王”惹的祸，有的从民营企业的管理机制上找问题，有的把造成败局的原因归咎于某一次决策失误，有的则从企业领导人的性格品行上找根源，进行神秘主义的所谓探索，甚至进行人身攻击，等等，隔靴搔痒，不得要领。 按照这种探索，我们不明白，为什么同样是广告，昨天是致胜的法宝，今天就成了败北的元凶？ 为什么同样的性格，昨天还是他成功的关键，今天却成了致命的弱点？ 为什么同样是民营企业的管理机制，在昨天还被当作包治百病的灵丹妙药而顶礼膜拜，今天竟成了导致他失败的罪魁祸首？ 难道真是成也萧何，败也萧何？ 按照这种探索，失败的民营企业，家家都有一大堆乱七八糟的问题，各家的问题又都各不相同，一次决策的失误、一个疏于管理的问题、一种性格品行方面的弱点、一个领袖情结等等，就能造致整个企业无可挽回的败局。 我们不明白，为什么偏偏在今天而不是昨天或明天，中国的民营企业竟这样弱不禁风，争先恐后地应声而下？ 我们不明白，为什么在同一时期，各种不同的因素，都会使民营企业纷纷中箭落马？ 难道真是一着不慎，满盘皆输，是殊途同归，中国民营企业都走上了穷途末路？ 中国民营企业为什么长不大，为什么各领风骚三、五年，为什么纷纷倒下？ 倒下的企业家在问，没有倒下的企业家也在问，媒体记者在问，经济学家在问，政府官员在问，一般社会公众也在追问，人们急切地希望解开这个人面兽身的“斯芬克思之谜”，一时间，各种议论沸沸扬扬，甚嚣尘上，闹得洛阳纸贵。 要解开这个“斯芬克思之谜”，首先必须拨开种种似是而非的论调所造成的战略迷雾，必须首先将人们的观念从各种细节的错误论调中中“拯救”出来。 媒体之过论 史玉柱对报道巨人危机的媒体，尤其是对最先披露其危机内幕的深圳《投资导报》一直耿耿于怀：“我本来还能走出困境，经媒体这么一报道，就彻底完了”。他认为，如果媒体不报道，他的命运将会是另一个样子。三株的吴炳新也认为，如果“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻不被扩大化，三株就不会倒下。秦池的老总也认为，是“川酒入秦池”的一篇报道搞垮了秦池。很多人都持这种观点，以致此后企业家们都对媒体敬而远之，避之唯恐不及，与以往热衷于跟媒体打交道，炒作新闻，炮制各种肉麻的吹捧文章恰恰形成鲜明的对照。可见这种观点的流毒之深。 媒体本来就是一把双刃剑，你不懂得驾驭媒体，本来就是你的错。这是其一。其二，媒体只是对本来已经败落的事实进行了负面报道，而不是使其败落的根源。在媒体报道之前，败因已经存在，如果不是找到失败的根源，进行对症下药的治疗，失败仍然不可避免，即使媒体不报道，也照样会继续走向失败，诿过于媒体，恰恰证明没有找到真正的根源。这就更证明失败是不可避免的了。其三，在巨人走向辉煌的过程中，海内外媒体对其的正面报道不计其数，给巨人带来了数以亿计的无形资产，媒体之功不可没，与负面报道相抵，媒体之功也大于过。 说媒体“以落井下石的火力一夜之间彻底打垮了被它几年吹捧过的企业——巨人集团”，简直是胡扯。 资金短缺论 “如果有1000万资金，让大厦开工，一层一层往上盖，人心自然安定，支撑几个月，生物工程启动后，留足滚动发展资金，利润可观，再投入大厦建设，从电脑软件方面再拆借点钱完成一期工程没有问题。待20层盖完，我不仅兑现合同，再多拿出一些楼面补偿买楼花者，危机自然化解。目前就是资金周转不灵，卡在这个坎上了”。史玉柱这样盘算着。这种观点同样很有市场，例如，几位“资深”专家和财经记者在对史玉柱进行联合采访后的分析中甚至得出一个“不无悲壮的结论”说：“对融资的隔膜，对金融市场的疏离，才是史玉柱败走麦城的关键所在”。在他们看来，巨人的倒下就是因为资金周转不过来引起的，为什么资金周转不过来呢？融资能力差！似乎只要能融到1000万资金，巨人就能立于不败。 巨人的问题决不是“资金短缺”那么简单。所有破产的企业在破产时都是“因为”“资金短缺”。每一个赌输了的人也都是“因为”“资金短缺”，如果他有更多的资金作赌注，他也能把输了的钱再赢回来。“资金短缺”仅仅是一种表象，如果只看到资金的短缺，看不到资金短缺背后隐藏着的深刻根源，无异于赌红了眼的赌徒，即使资金短缺问题得到了解决，迟早还会走向失败。 这里我们不妨引述一段奇谈怪论。前巨人集团常务副总裁在著书中讲了这么一件事：某“企业研究专家”，是“参加了几个大企业的企业解剖和战略再定位”、“至今仍担任著名的海尔集团、三九集团的策划顾问”并著有“多部企业研究专著”的企业研究专家（何等厉害！），在一次喝酒时问这位前副总裁：“用一句话概括巨人失败的原因？”（专家风范，果然不凡！）这位副总裁在“喝了很多酒”，又“思考了半个小时后”，语出惊人：“巨人的债务结构不合理！”专家闻言，“如获至宝，他以夸张的表情表达他的惊讶，说只听说产业结构股本结构，这是他第一次听到‘债务结构’的述语。”（他更厉害！）他说：“巨人不是欠债太多了，而是欠债太少了，如果当初大胆向银行举贷，巨人不会如此局面。”（银行的钱搞丢了是要掉脑袋的！）这种债务结构的不合理才是史玉柱的“致命错误”，前副总裁最后总结说。听了他的这些话，“喝一杯酒抿在口里久久不咽下。”（又惊讶了不是？）这位专家“讲了两句话：其一，他在一些书中引用过巨人作反面例子，用得不妥；其二，他非常敬佩史玉柱，他渴望能见到史玉柱。”这段自弹自唱的奇谈怪论到最后，专家变成了学生，向他这位老师真诚道歉，并还要向他的师爷负荆请罪！ 这样的高级智囊！这样的专家！伴史玉柱左右，难怪史玉柱要在黑暗中摸索了。史玉柱悲乎哉？可悲也！ “资金短缺”、“债务结构不合理”，你需要多少钱？巨人大厦总投资12亿，我借给你12亿怎么样？你用12亿把70层高的巨人大厦盖起来了，但是，70层高的巨人大厦的市场在哪里？珠海总人口不足100万人，特区进入了后特区时代，70层的写字楼在珠海根本没有那么大的终端市场，结果必然造成12亿资产沉淀，你欠我12亿，每年还要增加接近1个亿的债务，如果这样，史玉柱就永无翻身之日了。 再给牟其中6个亿怎么样？如果还按牟其中原有的思路走，他会败得更惨。 再给吴炳新10个亿怎么样？如果还按吴炳新原有的思路走，他会败得更惨。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 机制弊端论 机制弊端论 这种论调与上一种论调一脉相承。为什么巨人会融不到钱呢？这一方面固然是因为史玉柱“对融资的隔膜”，但在“更深层次”上则又要归咎于民营企业的体制和政策环境。民营企业融资渠道过窄，中国资本市场又不发达，民企很难在资本市场上融资和在银行贷款。“我就差1000万，巨人集团资产规模5个亿，区区1000万的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去”。而这要怪民营企业的政策环境。 众所周知，民营企业的机制几乎成了“包治百病”的“灵丹妙药”，今天你融不到资就说民营企业的政策环境不好，你咋不说正是民营企业机制的优越性成就了你的宏伟大业呢？难道好的东西就不能有一点瑕疵？况且，民营企业的生存环境早已客观存在，你没有考虑到也是你的错。 抽血过多论 巨人大厦向生物工程抽调资金过多，导致这一新兴产业过度贫血，生物工程出现萎缩。“1992年下半年，一位领导来我们公司参观，建议把楼盖高一点，于是，我们就把设计改到了54层。1994年初，又有一位领导来珠海视察，要参观巨人，我们又把设计改到了70层”。言外之意，似乎巨人大厦不盖那么高，他就不会有此一劫。 这是把失败的原因归咎于某一个具体操作上的失误，就事论事，仍然没有看到问题的实质。为什么会发生这样的失误？其背后的深层原因是什么？如何避免这样的失误？这种论调没有告诉我们这一点。 多元化陷阱论 史玉柱承认，在保健品领域他付出了上亿元的学费。巨人大厦则更是把他拖向了深渊。 这已经是比较深刻的观点了。但是，为什么恰恰是在此时而不是彼时进行了多元化？为什么选择房地产和保健品行业？多元化背后的决策动因又是什么呢？不克服其中的动因，即使没有多元化，那也会以别的形式表现出来。再说了，多元化有“同心多元化”和“多心多元化”之分，“同心多元化”即主业突出、结构合理的多元化是规避风险、做大利润的正确经营模式，即使是“多心多元化”，世界上也不乏成功的案例，近的就有华人首富李嘉诚。焉能用一句“多头陷阱”一言以敝之？ 时运不济论 有人说：“史玉柱运气不好。盖巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。巨人大厦非常不巧地建在三条断裂带上，珠海两次发大水又将地基全部淹没了，整个建设工期耽误了10个月，多投了3000万。开发保健品的时候恰好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温。” 运气不好，巨人集团受到上至中央下至地方政府的大力支持，在巨人大厦项目上，像我们在小摊上买衣服那样，原本每平米1600元的地价最后只收了350元，而且还可以后交，全中国能有几个人有这等好运气？进入房地产，房地产降温，进入保健品，保健品降温，看似偶然，实则必然。当一个行业赚钱的秘密连行外人都知道了，这个行业离赔钱还会远吗？大凡在热潮中抓住机遇的人，都是在热潮来临之前就已提前进入了，而看到热潮来临就去追赶热潮的脚步，一定是步步为迟，步步踏错。 广告祸害论 “靠广告吹起来的企业终究没有好下场”。这种论调颇有市场，尤其是当类似这样的企业一个个都倒下来之后，这种论调几乎成了全社会的一种共识，以致企业家个个都小心翼翼地，不再大声张扬，中央电视台取消了广告标王，国家工商行政管理局对广告作出了限制性的规定。哈医药广告一出，群起而攻，大家都为它捏一把汗。 广告正是第一代民营企业成功的秘诀，为什么在此时此刻变成罪魁祸首了呢？巨人、三株、505、飞龙、爱多等等，中国第一代民营企业天空中一颗颗耀眼星星都是依靠强势的广告迅速膨胀起来的，广告是它们共同的心照不宣的秘密。如果没有广告，它们在前期根本不可能取得那样大的辉煌业绩，而它们在后期则照样会走向败落，因为它们的失败并不是广告对错那么简单。如果没有广告，或许它们连失败的机会都不会有。 对此我们稍作具体分析。假定中国第一代民营企业的衰落是因为广告做得太多了，可是我们知道，在前期这些企业恰恰是因为“广告做得太多”而快速地发展起来的，那么，为什么在后期“广告做得太多”又使它倒下了呢？同样是广告，为什么昨天还是致胜的法宝，今天就成了败北的元凶？显然，把衰落的原因归咎于“广告做得太多了”，经不起简单的推敲。“广告做得太多”只是一种表面现象，我们应该透过这种表面的现象去把握问题的实质。 即使只就表面现象而言，正确的提法也应该是：在后期“广告做得太多了”。那么，随之而来的问题就是： 一、为什么在后期广告不能做得太多？ 二、为什么我们的企业家们都会在后期广告做得太多？ 或者，换一种问法： 一、“前期”与“后期”有什么不同，从而不能在“后期”与“前期”一样地“广告做得太多”？ 二、中国第一代民营企业家为什么会在“后期”犯同样的错误——“广告做得太多”？ 这就有赖于探寻广告背后更深层次的原因了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 知识过多论 知识过多论 在中国改革开放的早期，到处传诵着无知无识、无法无天、花天酒地、一夜暴富的“大款”发财的神奇故事，“搞导弹的不如卖茶叶蛋的”、“操手术刀的不如拿剃头刀的”脑体倒挂比比皆是；无独有偶，放眼海外，一些世界级的企业家居然也是出身低微。于是，探究知识分子的种种劣根性和对“大款”们进行天花乱坠的肉麻吹捧甚嚣尘上，无知无识、胆大包天的“大款”成了人们崇拜的对象，“教授学卖馅饼”成为时尚，“知识越多越反动”变成了“知识越多越无用”被津津乐道，新的“读书无用论”抬头，退学潮起。在这种氛围中，史玉柱的崛起被认为是一个异数，而巨人的倒下则又为这种论点作了新的注解：“知识分子还是不行，你看，史玉柱上去了，又下来了。” 中国的改革开放走的是一条从农村到城市、由浅入深的道路，因此，在改革开放的早期，广大的农民和城市劳改劳教释放人员、待业青年、无业游民等社会边缘人群历史地处在了时代大潮的心脏地带，成了市场经济的捷足先登者，他们抓住了一、二个比比皆是的市场空白点或体制的真空地带，连自己也不知道怎么回事就发了财，成了“大款”。他们毋须“超凡胆魄”和“远见卓识”，也不需要“毅然”砸碎“铁饭碗”“下海”，他们本身就在海里。随着改革开放的深入，社会精英阶层纷纷“下海”，市场竞争日趋激烈，先富起来的社会边缘人群如果不提高自身素质，大量地被淘汰出局是历史的必然。未来社会必然是知识精英的天下。 除此之外，这里还存在一个统计学上的误区和参照系的倒置。在全社会的人口中，出身低微、学历不高者占绝大多数，因此，就绝对数量而言，企业家中出身低微、学历不高者自然也就占居了多数，给我们的感觉好像学历高了读书多了就当不了企业家发不了财了似的，这是一个误区，其实就相对的比例而言，即相对于低学历的庞大基数和高学历者的小基数来说，还是高学历的企业家多！另一方面，现在享誉世界的大企业，大多是在二十世纪上半叶起家历经几代人的努力而发展到今天这种规模的，而现在时代早已经不同了，未来更是知识经济的时代，现在起步创业，不以未来为参照，反以一百年前的社会为参照，这是将参照系倒置，尚未起步就已经晚了几个时代，晚了上百年，焉能还有安身立命之地？再说了，读书自有读书的用处，搞导弹的并不以赚钱为目的，人身的价值、知识的价值哪能用金钱作为衡量的唯一标准？ 性格缺陷论 史玉柱性格中有一种与生俱来的豪赌天性，正是这种豪赌的天性把巨人推向了深渊。 为什么同样的性格昨天还是他成功的关键因素，今天却成了败北的元凶了呢？刚刚在昨天，企业家们风光之时，我们的媒体记者对他们进行肉麻的吹捧，吹得他们从头到尾仿佛每个毛孔都有什么伟大的因子，今天，他们一倒下，就来个180度的大转弯，对他们口诛笔伐，幸灾乐祸地嘲骂。这种前后自相矛盾的“揭秘”分析又有多少含金量呢？ 领袖情结论 史玉柱有领袖情结，他用指挥战争那一套来搞经济，什么“三大战役”、这个那个“战区”之类的，学革命战争那一套搞法，过领袖瘾。 模仿领袖，过领袖瘾，这在中国第一代民营企业家中比较普遍，而且往往越是学识较高、“抱负”较大的企业家越是有这样的情结。比如牟其中，处处模仿；红桃k集团的谢圣明，毛选不离手；三株的吴炳新，学把支部建在连队上，打人民战争，走农村路线，他也把营销组织建在了村寨和街道，发动几十万的营销大军，打营销的“人民战争”，重点开拓农村市场，走农村路线等等。史玉柱也是如此。其中的“奥秘”有二： 一是中国的市场经济是从政治社会过渡而来的，人们带着政治社会的胎记，普遍崇尚政治，官本位思想严重，权力欲极强，最大抱负是“治天下”，而不是发大财，“下海”之初往往是一种不得已。他们没能在广阔的社会舞台和政治舞台上施展他们的抱负，实现他们的权力欲、征服欲，那么“下海”之后，他们很自然地拿自己治下企业的那“一亩三分地”来演练他的政治抱负，实现其权力。这是一种模拟政治。这样的企业家，如果他“心不在焉”，一心只为政治，经济只是一种手段，那么他肯定搞不好他的企业，牟其中就是这样的一个典型；而如果他的目的就是为了发财，模仿政治不过是自娱自乐，那也无伤大雅，史玉柱、谢圣明、吴炳新基本上属于这种类型。领袖情结决不是导致他们失败的根源。 其二，正因为中国社会由政治社会进入经济社会，中国第一代民营企业家前面没有可参照的企业经营范本，国外的范例又由于语言、信息的阻隔和经济环境的大相径庭难以成为他们的参照系，而他们本来就很熟悉的革命战争和政治中其实有很多道理与企业经营是相通的。所谓商场如战场。于是，他们很自然地就拿革命战争和政治原理应用于企业经营。中国的企业家们不是懂得了经济之后才去搞企业的，恰恰相反，他们是带着深深的政治烙印和军事情结历史地参与到企业实践中去的，因此，他们模仿政治军事，过领袖瘾，具有某种历史的必然性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 史玉柱的民营企业十三种“死法” 史玉柱的民营企业十三种“死法” 巨人倒下前后，史玉柱请来多位理论派经济学家进行“大反思”，经过长时间的反思之后，史玉柱竟总结出了所谓民营企业的十三种“死法”，并堂而皇之地在中国民营企业高层论坛上像专利一样地向世人发布，一些不辨真伪的媒体记者纷纷对此进行了报道。请看史玉柱的反思成果—— 第一种死法：不正当竞争。 第二种死法：碰到恶意的“消费者”。 第三种死法：媒体的围剿。 第四种死法：媒体对产品的不客观报道。 第五种死法：主管部门把企业搞死。 第六种死法：法律制度上的弹性。 第七种死法：被骗。 第八种死法：“红眼病”的威胁。 第九种死法：黑社会的敲诈。 第十种死法：得罪某手中有权力官员，该官员可能利用手中的权给企业发展制造障碍。 第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。 第十二种死法：遭遇造假。 第十三种死法：企业家的自身安全问题。 除了这十三种死法之外，史玉柱说：“这里面还不包括出于企业内部的原因，比如经营不善等。” 十三种“死法”全部是外部原因，而且都带有“不明真相的飞行物”的性质，说到企业自身的原因则用“比如经营不善”一言以敝之，从中我们只读到了一种怨恨的情绪和发泄心态，没有丝毫的真知灼见。这就是史玉柱的反思成果！也是我们第一代民营企业家反思的普遍形式。 这种“细节主义”的论调还可以举出n多个。 如果我们的社会只停留在上述论调的这种认识水平上，被这种论调所包围，那么，倒下的企业决不可能东山再起，即使偶然站起来，也会再次倒下去。而没有倒下的企业也难以长盛不衰，立于不败之地。这就是中国企业为什么一再上演“大败局”的根本原因。 “标王现象”只是一种表象而已，并非实质，是盲目扩张的一种表现形式，不等于无论什么时候“标王”必败；广告炒作也是一种表象，它曾经造就了迅速暴富的无数企业神话，巨人就是一个典型范例，其历史功绩不可没，不能一笔抹杀，成是萧何，败却未必也是萧何；宏观经济调控从表面上看好象是偶然的，实质是一种必然，是经济规律发生作用的结果，对于能够把握经济规律的人来说是可以预见的，而对于不懂得经济规律的人来说却是不可捉摸的；中国民营企业的生存环境和银行制度是早就存在了的，并不是一夜之间从地上冒出来、从天上掉下来的，你应该考虑到而没有考虑到，这是你的错……如果不从本质上认识问题，而是这样隔靴搔痒，为自己找出种种借口来辩护，那么，同样的错误还会再犯，而更有可能的是，此次失败即无东山再起之日，犯同样错误的机会都不会有了。 单个地看，这些论调似乎都有一定的道理。但它们都是很肤浅的，甚至自相矛盾，根本经不起推敲。那些因素早就存在，为什么不是在昨天或明天，恰恰是在今天造致了中国民营企业整体衰落？为什么有些因素昨天还是它们制胜的法宝，今天却成了置它们于死地的罪魁祸首了呢？这本身就说明，这些因素并不是根源所在，单由这些因素决不可能导致整个集团全军覆没，这些因素的背后必定还有更深刻的根源。 如果没有广告，它们在前期根本不可能取得那样大的辉煌业绩，而它们在后期则照样会走向败落，因为它们的失败并不是广告对错那么简单。如果没有广告，或许它们连失败的机会都不会有。 ——何学林

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国企业战略批判 1 中国企业战略批判 中国民营企业究竟为什么要异口同声地喊“落”，不约而同地向“下”，殊途同归地走上末路呢？造成这种局面的共同根源、深层原因到底是什么？ 对各个民营企业衰落的个案分析没有为我们提供这样的答案，不同的因素都导致了同样的失败，这本身就证明这些因素并非它们失败的共同根源。 幸福的家庭个个相似，不幸的家庭却各有各的不幸，成功的企业个个相似，失败的企业却各有各的不幸，中国民营企业各自衰落的种种不幸因素，构成了它们失败的个性，但是，它们必定还有共同的根源，否则，单由这些个性，决不可能使它们整体地衰落。 不了解中国民营企业为什么会在昨天一夜之间突然崛起，自然也不会懂得它们为什么会在今天整体衰落。而没有一定的经济学素养和深沉历史感，就不会明白中国民营企业为什么崛起和衰落。 特定历史时期所形成的超额利润使得中国第一代民营企业一夜暴富 中国的改革开放是一个由计划经济体制向市场经济体制转变的过程。这是一个大变革的过程，同时也是一个“摸着石头过河”的过程。“摸着石头过河”，意味着旧体制可以打破，新秩序尚未建立，意味着实践可以先行，可以大胆地试，可以边摸索，边立规矩，先摸索后成方圆；往往一个“放”字，一项“放”的政策，既废除了旧的条条框框，又取代了一切尚未建立的新规范新体制，旧体制已经打破，新体制新规范尚未建立，在实业界形成了体制的真空地带，给实践者提供了无限的操作空间；另一方面，由于历史的原因，相对素质较低的社会边缘人群恰好历史地处在了经济大潮的心脏地带，社会精英人群则远离经济大潮，加之人们观念的转变也是一个“摸着石头过河”的慢过程，因此，在改革开放的早期实业界同时又是一个人才的无竞争领域；而由计划经济向市场经济过渡伊始，未被开发的市场却又无限广大，到处是未被开垦的处女地，留下了巨大的市场空白点，其中蕴藏着十分巨大的超额利润。这是政治家为实业家提供的免费午餐，这是一个百年未遇、千载难逢的商机。未必真有超凡胆魄和远见卓识，由于种种原因处于市场经济前沿地带的捷足先登者，得到了这一历史性机遇的恩赐。无限的市场，无限的操作空间，无竞争的领域，使他们如鱼得水，轻而易举地摸到了一个市场的空白点，而这一市场的空白点恰好又是没有规矩的操作空间和无人竞争的领域，从而使他们率先成了我们曾经津津乐道的“万元户”、“大款”和“大富豪”等等，他们所领导的企业则在极短的时间内迅速完成了资本的原始积累，成为中国第一代民营企业。牟其中的南德公司、史玉柱的巨人集团、广东的太阳神、沈阳飞龙、济南三株等等，先后横空出世，成为中国民营企业的天空中一颗颗璀璨夺目的耀眼明珠。这一时代所造就的企业奇迹，即使在世界经济史上也是蔚为壮观和绝无仅有的。新旧体制大变革时代如原子核反应堆一样释放出来的巨大经济能量所形成的超额利润历史地掉进了我们的民营企业家的钱袋，这是中国第一代民营企业为什么会在一夜之间突然崛起的深刻社会历史根源。但是，我们的第一代民营企业家们对此并没有清醒的认识，他们自己并不知道自己是怎么发的财，还误以为全是因为自己真有什么非凡的本事，从而为日后的衰落埋下了祸根。 历史性机遇成为历史及由此造成的战略失误使中国第一代民营企业整体衰落

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国企业战略批判 2 但是，历史性的机遇毕竟是历史性的，有她的时间局限性，不可能是不落的太阳，不醒的梦，不散的宴席，超额利润终究是要被平均化的。改革开放已经二十年了，该“放”的都已经“放”过了，该“摸”的都已经“摸”过了，市场经济的新体制日臻完善，新的法规逐步建立起来了，政策性效应行将消失殆尽，企业家的操作空间有了新规矩的制约，需要企业家具有更高的操作水准和艺术技巧；而另一方面，随着改革开放的深入，人们的观念发生了急剧的变化，社会精英阶层纷纷“下海”，捞鱼的人越来越多，原来庞大的市场被迅速瓜分完毕，加之高素质人才的加盟，商海已不是无人竞争的领域，商战已经到了白热化阶段；被开启的原子反应堆经过二十年聚核裂变的释放，其原子核能也将消耗殆尽，超额利润被平均化了，同样的付出所获得的回报比以前要小得多得多了，捞鱼赚钱已经越来越难了。从这个意义上讲，民营企业的整体“衰落”即其利润率和发展速度的下降是势所必然的，具有历史的必然性，一如它们当初异乎寻常的崛起，没什么大惊小怪的。但是，我们的民营企业家们对此并没有清醒的认识，因而他们既没能在“经济”盛极之时预见到即将转衰，从而作出未雨绸缪式的发展战略的及时调整，而是恰恰相反，采取了背道而驰的继续扩张的发展战略，而当经济转衰已成定局甚至部分企业衰落已成事实之后又不懂得作亡羊补牢式的调整发展战略，仍然像我们小时候盼过年似地盼着“经济”再度来临，以致在错误的道路上越走越远。否则，即使是在“巨人”衰落之后，如果其它企业能够认识到问题的实质，从而采取正确的战略措施，那也不致于会有那么多企业步其后尘接踵而去。这种基于错误认识基础上的战略性失误导致了大批企业全军覆没式的衰落，这是另一种衰落，是甚于平均衰落幅度的衰落。只有那些对这一历史转型时期有着清醒的认识从而能够制定正确的发展战略并进行及时调整或虽没有清醒的认识但其行事方式恰好符合这一历史必然性的企业才能保持长盛不衰。在这一历史转变过程中，不“衰落”或“衰落”幅度低于平均“衰落”幅度的企业，往往有意无意地把握了这种历史的必然性，对于前者我们应该向其脱帽致敬，对于后者我们应该庆贺他们的幸运；而“衰落”幅度甚于平均“衰落”幅度的企业，则必定是不懂得这种历史必然性或虽然懂得但在实践中没能把握的企业，对这两者，我们都要哀其不幸，上面所列举的正是这样一些企业。 我们以“巨人集团”为例进行说明。从巨人集团的发展历程中可以看出，巨人集团迅猛发展之时，正值中国经济进入改革开放后第二轮高速增长阶段（1991年下半年至1993年下半年），或者换句话说，是高速增长的宏观经济环境造就了巨人集团的急速膨胀，但史玉柱显然没有认识到这种高速增长的“历史”性质，智囊们更是给他打气鼓劲，纷纷献计献策，要让他当李嘉诚，成为世界华人首富。于是，巨人集团在经济盛极应该采取收缩战略的时候反而采取了极度扩张的发展战略，走了一条步步惊险，着着悬空的险棋。首先，价值50亿、珠海市最高的巨人大厦项目被策划出来了。巨人当然不会有50亿资金可盖楼，它采取的是利用形象广告的优势、预售楼花的办法。这是第一步险棋。而巨人大厦预售楼花所得款项却并没有用于盖楼，而是用作了各种各样的保健品开发和它的市场开拓。这是第二步险棋。然后又把巨人集团总部办公楼抵押给银行贷了款，贷款也被用在了这些保健品的开发上。这是第三步险棋。于是，“巨人脑黄金”被开发出来了，“巨不肥”、“巨人吃饭香”等继脑黄金之后据说有上百种之多的各式保健品被开发出来了。但为了早日成为李嘉诚，钱不能不用在刀刃上，因此，巨人不能花钱去建生产这些保健品的工厂，它只需要委托其它厂家去加工就可以了，而且加工费也没有必要先付，欠着厂家。这是第四步险棋。就这样，整个经济运行一环紧扣一环，弦被绷得紧紧的，整个巨人集团的根基则被架得空空的，史玉柱把自己定位在了走钢丝的杂技演员的位置上。如果宏观经济继续高速增长，自然可以形成良性循环，赢得满堂喝彩，不会有任何问题。遗憾的是，经济有规律，潮起有潮落，经济的连环扣脱节其实是一种必然，这样，全线崩溃也就势在难免了。1993年下半年，国家采取宏观调控政策来处理从1991年启动的这轮经济增长中的泡沫现象，以软着陆为标志，中国经济进入了一个平稳发展的新时期，经济转型时期的历史性机遇宣告结束，市场销售立即滑坡，回款额急剧下降，链条的最后一环终于断裂，拖欠的加工费无法按时兑付，加工厂家的债权人首先上门讨债；由于同样的原因，巨人大厦仍是空中楼阁，过了时限交不起楼，买了楼花的业主要楼没有，也追债上门；银行贷款到期未还，自然要封账号。巨人集团就这样陷入了重重债务危机之中，终至破产倒闭。经济规律全然不管你的身份地位，不顾你的昔日辉煌，一点面子也不给。这就像股市，升得太高，缺乏业绩支撑，好景不会常驻，必然会回落，牛市太高之后，必然会转熊。高明的股票投资人决不会盲目追涨，去显示其“会当凌绝顶，一览众山小”的英雄气慨，而是采取激流勇退的策略，先人一步将手中的股票悉数抛出，让盲目跟进、想在最高点出货的人去品尝被套牢的苦涩滋味。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 战略性失误是致命的根源 战略性失误是致命的根源 在改革开放的早期，中国大地到处传诵着一些白手发家的神奇故事，与今天民营企业四面楚歌的情形恰成鲜明的对比：某某某用借来的几百元或几千元启动资金，在短短的几年内竟奇迹般地一跃而成为身价几亿甚至几十亿的大富豪。这正是改革开放、“摸着石头过河”所带来的历史机遇的真实写照，是天赐良机使中国第一代民营企业家轻松过关斩将，迅速积累起连自己做梦也没有想到过的庞大财富，登上了成功宝鼎。但是，我们的民营企业家们不懂得这一点，他们把历史性的机遇当作了无边无际的商机，他们欣喜若狂，被早期的胜利冲昏了头脑，以为天下真有不散的免费午餐，真有不落的太阳，不醒的梦，因此，他们不仅没有在如日中天时调整发展战略，收缩战线，为接下来的夕阳西下作未雨绸缪式的准备，往往反而要更上一层楼，再越一座山，去领略悬崖绝壁险峰上的无限风光，往往到了夕阳西下之时还沉浸在昨夜的温柔梦乡里不肯醒来，继续他们那改革开放早期、资本原始积累阶段的思维定势和操作惯性，其不信邪的勇气可嘉，但与经济规律硬碰，摔坏的必定是自己。对大变革时代的历史性没有清醒的认识，把历史性机遇永恒化，由此导致的发展战略的失误，这才是中国民营企业纷纷衰落的根本原因。 “广告做得太多”、多元化只是这种发展战略的一种表象状态，比如，海尔和联想的电话总机号码的后四位都是“9999”，我们是否就可以说这就是它们长治久安的原因了呢？张瑞敏办公室电话的后四位数是“8888”，我们是否又可以说这就是海尔发财的秘诀呢？显然不能这样说。在中国市场经济初期即我们所说的“前期”采取扩张型发展战略是符合这一时期的经济规律因而无疑是正确的，作为这种扩张型发展战略表象形态和一个组成部分的广告战略采取扩张战略显然也是正确的，正是这种战略（包括广告战略，虽然企业家们并没有这种意识），造就了南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新等企业迅速崛起的神话，不正确的是在“后期”应该采取收缩战略的时候他们仍然继续采取甚至变本加厉地采取扩张型战略，其扩张的广告战略不过是这种错误战略的错误表现而已，如果没有这种错误表现（这几乎是不可能的）那也会以其它形式表现这种错误，比如投资膨胀等等，同样会导致其全军覆没。扩张型发展战略在前期是对的，在后期才是错的，错就错在没有随着经济形势的变化及时作出调整，在分析这一问题时我们不应该把孩子和脏水一起倒掉。假如他们在前期不采取扩张型战略，那么他们不可能在前期取得那么大的成功，而后期的失败则照样发生，大量不知名的企业由于后期发展战略上的同样失误也在败落，只是由于它们“不出名”，因而不那么引人注目罢了，这是一个跳得越高跌得越惨的物理学常识问题，错误的性质并无两样。 新闻媒体的捧杀之“功”也不可抹 我们所经历的是一个大变革的时代。与历史上任何大变革时代一样，这是一个需要英雄也是造就英雄的时代。在大变动时代，草莽也成英雄。政治体制大变革时代造就的是将军统帅、革命家和政治领袖，经济体制大变革时代造就的则是暴发户、大富豪、企业家和改革家。由于我们不知道是这一经济大变革的时代释放出了如此巨大的超额利润，因而常常在企业家个人身上为探寻他们发家的秘密而乐此不疲，新闻媒介推波助澜，社会公众趋之若鹜。于是，在企业家身上，一切都被神秘化了，一切都被颠倒过来了：粗鲁不叫粗鲁，叫男子汉气慨；骂人不叫骂人，叫企业家风度；草率不叫草率，叫有魄力；随便作出一个决定便是果断；连无知无识没有多少文化也成了吹嘘和包装的资本，连沙哑的嗓音也成了妙不可言的音乐……廉价的恭维和肉麻的吹捧劈头盖脑地向我们的企业家砸来，企业家们早已被吹得头晕目眩，昏昏欲仙，飘飘然，不知道自己姓什么了，于是，一个个真把自己定位成了伟大的天才，效仿，过起了领袖瘾。本来我们的民营企业家并不是精英堆里脱颖而出的顶尖人物，他们大多是由于自身当时所处的客观条件，连自己也不知道怎么回事就神不知鬼不觉地发了财，捷足先登地占领了商业竞争制高点。他们并不一定具有超凡胆魄和远见卓识，并不一定是经商天才，像牟其中那样从大牢里出来，毋须什么勇气和魄力打破铁饭碗就很自然地下了海，成为市场经济大潮中的先行者。但当他们成功之后一经媒体大腕们的联合包装便不得了，说什么下海之初就是为了做中国经济改革的试验田，什么勇气魄力、远见卓识，样样齐备，真是脱胎换了骨，仿佛浑身上下每个毛孔都有伟大的因子在里面。经这么一吹，有的民营企业家就不知道自己姓什么了，以为自己真有什么通天本事可以扭转经济规律，于是从战略战术上都麻痹了接踵而至的经济困境，像红顶商人胡雪岩那种终身如履薄冰、如临深渊的谨慎态度，他们似乎一刻也不曾有过。其实，人与人之间天生并没有太大差别，成功与失败之间、发财与贫困之间，仅一纸之隔，一步之差，即便是伟大的天才，生下来的第一声呐喊也绝不是一首诗。所以一旦历史性机遇成为历史，大潮落幕，民营企业家们应声而下，简直就是必然的了。而这其中，社会舆论和一些新闻记者的捧杀，其功也不可抹。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 大浪淘沙是历史的必然 大浪淘沙是历史的必然 综上所述，中国第一代民营企业之所以衰落，是因为发展战略失误；之所以产生发展战略的失误，则是源于对经济转型时期这一特定历史时期历史性没有正确的认识，从而将这种历史性永恒化了；之所以没有正确的认识，又是源于企业家们在经济事务中的不成熟性，在经济行为中的不成熟性，使之未能深刻地把握经济规律特别是中国经济运行的周期性规律，从而在经济之时容易被胜利冲昏头脑，不能及时控制投资风险，对经济低潮进行未雨绸缪式的防范，以致低潮一旦来临，失却相应的抵御能力而陷入困境。这是中国第一代民营企业整体衰落的共同根源。而这种共同的根源又有其客观的必然性，因为中国进入市场经济的时间尚短，企业家们经历大起大落的经济大潮的洗礼和锤炼尚少，加之中国经济大潮的心脏地带由社会边缘人群“捷足先登”，第一代民营企业家的整体素质较低，因此，他们存在不成熟性和认识论缺陷几乎是必然的了。我们常常产生这样的疑问：为什么西方发达国家会有那么多“航空母舰”式的百年老店，而中国的民营企业竟这样弱不禁风？比如两所大学实行两种体制，一所是中国式大学，免试入学，文盲白痴都可以上大学，另一所是美国式大学，实行严格的升学考试，它们都在毕业时设立一样的考试制度，凡通过毕业考试者都发给大学毕业证书。中国第一代民营企业的崛起就像进入中国式大学一样容易，但他们能顺利通过毕业考试即立于不败之地者却寥寥无几。西方发达国家市场经济的发展已有上百年的历史，经历经济危机和市场竞争无数，企业家精神代代相传，千锤百炼，加之整体经济运行也相对平稳，西方企业要想在激烈竞争的市场中脱颖而出，就像进入美国式大学一样难，能够顺利毕业即长盛不衰的比例自然要大得多。大浪淘沙，中国第一代民营企业家大量地被淘汰出局是一种历史的必然。 规律的力量是无穷的 规律的力量是无穷的，与经济规律相对抗，结局是很悲惨的。即使在世界经济发展史上也不乏这样血痛的教训。 董建华的名字如雷贯耳是在他当了“特首”之后，在此之前，孤陋寡闻的年轻人不会知道董建华是何许人，而董建华的父亲董浩云则更是鲜为人知了。提起船王，我们立即就会想到包玉刚，绝不会与董浩云或董建华联系在一起。但是，我们怎能想到，董浩云曾经是比包玉刚出道更早、名气更大的世界级华人船王。对一条经济规律的不同判断和应对策略，使两人的船王地位发生了戏剧性的大变化。二十世纪八十年代初期，世界航运业盛极而衰，世界级船王董浩云没有看清这一形势，他被繁荣的假象所迷惑，逆流而上，增加投资，大肆扩张船队，正是在这时，他还向日本订造了世界上第一大的超级油轮，一心要巩固他的世界船王地位。而包玉刚则早在二十世纪七十年代便决定激流勇退，上岸分散经营了，终于于一九八О年和一九八五年两次由女婿吴光正成功收购老牌英资“九龙仓”和英资“四大行”之一的“会德丰”，以创造世界经济史上商战经典的方式，完成了战略性转移。 结果果然好景不长，八十年代开始，全球航运业出现了全行业的不景气，董氏家族陷入了几乎是全军覆没的困境，当此之时，董建华临危赴任，他卧薪尝胆，历经长达八年的大手笔债务重组，得到汇丰银行38亿港元贷款和霍英东11亿港币的援助，才使董氏集团起死回生，董建华也因此在香港商界名声大振。但是，经此挫折，董氏家族已元气大伤，董浩云与包玉刚的船王地位出现了极大的变化：包玉刚连年位居香港十大富豪之列，按其家族的市值计算，一九九四年名列香港十大富豪第六名，总值为154亿港币，一九九五年名列第七位，总值132亿港币。其旗下的香港上市公司“会德丰”、“九龙仓”等，总市值近千亿港币，若再加上其他方面的财富，家产更是惊人。而董建华的身家“东方海外”的总市值约24亿港元，只有包玉刚的一个零头了。 战略性错误铸定之后，想用细节来改变命运，挽回败局是很难的。如三株、五0五、太阳神、飞龙等等企业迄今还回天无力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 正确的战略使企业长盛不衰 正确的战略使企业长盛不衰 联想、海尔等一批企业的成功也是源于其正确的战略——稳健型的战略在期虽然失去了扩张的机会，但是在低潮期却避免了失败。 在经济盛极之时不能继续采取扩张型发展战略，是因为经济很快就将盛极而衰；那么相反，当经济低潮持续已久之后显露转盛迹象之时也不应该继续采取经济低潮期的收缩战略，此时采取适当扩张的发展战略乃明智之举。到二十世纪末，中国经济显然已经处在了后一时期，这时若继续采取收缩战略将会犯下另一个战略性错误，丧失发展的良机，从这个意义上讲，哈医药广告所显露出来的扩张型发展战略适逢其时，就方向而言是完全正确的高明之举。但是，哈医药“关起门来闹革命”，说明它自己并没有这样清晰的发展战略意识，它是“摸”对了，就像我们第一代民营企业也曾经“摸”对过一样，不排除今后犯错失败的可能性，但是，今后的犯错失败会有其它原因导致，不能反过来追究说是今天这种战略的错。哈医药现在是走对了，但要想在今后也保持正确，不犯战略性错误，制定正确的发展战略成为关键，而哈医药自己对此并无清醒的认识，恐难担此重任。为哈医药计，请明白人为其指点迷津，聘请发展战略顾问，实为上策。 无论成败，都不是广告对错那么简单，中国第一代民营企业如此，哈医药也是这样。 哈医药本无所谓“现象”，哈医药之所以成为一种“现象”，完全是基于这样一种社会背景和认识论误区：中国第一代民营企业中的“佼佼者”南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多以及秦池、厦新等广告“标王”纷纷衰落，已成昔日黄花，而它们的一个共同特点都是广告大户、宣传造势大户，有的还是“标王”；于是人们自然而然地认为，它们之所以不约而同地败落，都是广告惹的祸，“标王”惹的祸，这几乎成了全社会的一种共识——从学术界到企业界到广告界到新闻媒介到政府部门到一般社会公众普遍地都持这种观点，作为这种社会共识的表现，那就是一个时期以来，企业不敢再大声张扬，不敢大做广告，新闻媒介宣扬低调，中央电视台取消了“标王”，国家工商部门对企业广告作出了限制性的规定，社会公众对炒作新闻、制造轰动效应嗤之以鼻，连整天靠广告吃饭的广告界也对广告“标王” 口诛笔伐，冷嘲热讽……在这种社会背景下，哈医药竟敢冒天下之大不韪，逆飚飞扬，明知山有虎偏向虎山行，实在令人摸不着头脑：要知道哈医药干部职工以万计，不至于个个都是“傻瓜”，聪明人偏要去做明摆着的“傻事”，而且一意孤行，任凭笑骂，百劝不回，这种“现象”真让人“看不懂”——“哈医药是一个谜”、“一个待解的谜”。而哈医药自己也并没有一条清晰的思路和一个明确的说法，它只是从广告获得利润增长的实惠中认定了这样做是对的，便不管外界怎样指责，关起门来闹革命——哈医药对新闻记者们紧闭了它的大门，以沉默的方式回答部分媒体的“哈药秦池论”。沉默，使这个谜显得更加扑朔迷离。好事者幸灾乐祸，等着看哈医药步南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新的后尘绝尘而去的好戏，好心者则耽心哈医药重蹈它们的覆辙：“哈医药，仿佛标王又来了”，“哈医药将成为秦池第二、厦新第三、重蹈沈阳飞龙的覆辙”。既然哈医药的所谓“现象”是基于对中国民营企业衰落原因的上述认识而引发出来的自然推断，那么，这里问题的关键不是“哈医药现象”怎么看，问题的关键仍然是中国民营企业为什么衰落，弄清了中国民营企业为什么衰落的问题，“哈医药现象”也就不言而喻、“哈医药之谜”也就真相大白了。 “沉舟侧畔千帆过”，在中国第一代民营企业折戟沉沙、纷纷衰落的废墟上，第二代民营企业正在悄然崛起。虽然第二代民营企业所面临的环境和企业家的整体素质与第一代已不可同日而语，但第二代民营企业能否长盛不衰，关键也在于战略问题。“吸取”第一代民营企业整体衰落的“教训”，第二代民营企业家们普遍地表现出了前所未有的“谨慎”和“理性”，但是这种“谨慎”和“理性”并不是基于清醒的战略，这从他们对“哈医药”、“脑白金”等现象的议论纷纷和“看不懂”中可见一斑。他们从第一代民营企业的衰落中并没有吸取到真正的战略性失误的教训，只是注意到了一些表象。仅有这样的意识，第二代民营企业也难保长久地立于不败。这不，网络公司的风起云涌和潮起潮落已经对此作了一个很好的诠释。 任何产业都有它的产业周期，一个国家和整个世界经济也有它们的经济周期，历史性机会必然会有成为历史的时候，这些都是基本的经济规律。经济规律是不能违背的，违背了经济规律就会犯战略性错误，一个战略性的错误就会导致全军覆没。董浩云当年所犯的正是这样的错误，中国第一代民营企业所犯的也是这样的错误，错误的根源则在于他们缺乏把握和驾驭经济规律的哲学素养和能力。做小生意凭经验，中等生意用各种部门科学，做大生意就要靠哲学了，否则，只要你还没有离开生意场，无论有多少钱都不是你的，怎么上去还会怎么下来。早期在中国股市里出现的富豪们几乎都已被消灭了，如果史玉柱、牟其中他们去炒股，必定也会在牛市里大发横财，又在熊市里赔得血本无归，赚到的可能只是潇洒走一回。 不怕赚钱少，就怕赔钱多，要想赚钱，先得学会怎样规避风险。愿意东山再起、不想重蹈覆辙的第一代民营企业家们和想立于不败之地的第二代民营企业家们，请你们在上路之前心中先装一条经济走势的曲线，然后克服非理性的贪欲，再记住：什么时候都不要“满仓”，手中要始终握有资金，而且手里的资金要随经济形势的增长而增加，经济形势的下降而减少，因为太高了，往往是个巨大的陷阱、致命的诱惑，最好清仓离场，把钱紧紧地抓在手里；低潮太低之时，常常潜伏着巨大商机，正是趁低吸纳，大举进攻的投资好时机。你们可千万不要做反了，那些衰落中的民营企业正是做反了，到二十世纪末恰是投资的良机，但他们手里已经没钱了。 真传一句话，假传一本书，一部经济哲学，说白了就是上面这几句话。话已经说得不能再白了，如果你还不得要领，说句打趣的话，把我的文章放在案头，时时提醒自己，或者请我当你的战略顾问，不失为是一个好的笨办法，笨的好办法。 对大变革时代的历史性没有清醒的认识，把历史性机遇永恒化，由此导致的发展战略的失误，这才是中国民营企业纷纷衰落的根本原因。 ——何学林

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