《坐标: 中国职业经理人调查》 导语：走进中国职业经理人时代（图） “这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。　　作为一个新崛起的群体，中国职业经理人，近年来频繁地被笼罩在媒体的聚光灯下。不久前，中国社会科学院推出一份颇具轰动性的调查报告，对中国当代社会各阶层重新整理归类，划分出“十大阶层”。其中，“经理阶层”排在“国家与社会管理阶层”之后，名列第二位。 在市场经济日渐深化的今天，经理人群体的兴衰荣辱往往暗含着市场阴晴变化的征兆和符号。 毫无疑问，他们，已经成为中国经济的一个缩影。 　　静坐于星巴克，挥杆于高尔夫球场，品酒于长江游船上，狂热的舆论文字打造了职业经理人闪闪发光的职业徽标；而鲸吞企业财产，带团跳槽，犯罪诈骗，尖锐煽情的大肆报道又把这群时代精英推向另一个极端。或许，这还不成其为“最好”和“最坏”时代的标饰。在实际水平与外部期望的巨大差距，以及商业和社会平台的简单搭构下，他们宿命般地成为矛盾中寄生的一群，这一独有的繁殖状态造就了中国职业经理人群体的特殊形象。这种畸形的生存状况，使很多人更倾向于用“准职业化”来形容他们，而对于他们来说，笼罩在职业经理人头上的固有光环和抹在他们躯干上的斑斑油污，自然成了大时代来临之前的混沌状态，也成为“准职业化”的注解词。　　中国职业经理人时代到底来了没有？在有太多细碎片段的现实中，我们似乎看到了中国职业经理人时代到来的轨迹。华帝“七雄让贤”的故事造就了被称为“中国第一位职业经理人”的姚吉庆，连“经济国宝”吴敬琏都不吝给出赞赏。再后来，大大小小的经理人开始出现在大大小小的企业里，他们或从外企乘伞而来，或从海外飘洋而往，或来自国内名企，或出身显赫名校，耀眼的学历背景和丰富的职业经验为他们筑建了攀爬的楼梯。一时间，疯狂的媒体和无数意气风发的“局内人”一起憧憬着中国职业经理人时代的美好未来。　　然而，热热闹闹的“筑台拜将”、 轰轰烈烈的“新官猛火”过后，很多职业经理人走向了沉重，在知资博弈、角色错位、价值缺位等种种的阴霾下，更多职业经理人自愿或非自愿地选择了“离去”。这当中，有在逆风中飞不起来的吴士宏，有违背了“五年海誓”的何经华，有新浪元老王志东，有卓越美女王树彤。而王惟尊与喷施宝的道德纠纷，陆强华与黄宏生的江湖恩怨，又为中国职业经理人的发展史沉淀了更多的黑色碎片。2002年3月，“中国第一经理人”姚吉庆被华帝“扫地出门”，发出了“我们不要做打工仔”的由衷哀叹，似乎昭示着中国职业经理人在短短几年间，从萌芽走向发展，从发展走向息微，走了一圈又走回到原来的起点上。　　诚然，我们已经走进了中国职业经理人的时代，有人承认，也有人不承认。这个时代确实又一次印证了狄更斯在《双城记》中“最好时代”和“最坏时代”之说：在刀尖上追逐他们的职业理想，在风暴中演绎他们的人生跌宕，中国职业经理人奔走在荆棘途中，在环境和自身各种因素的矛盾交织中一往无前。平台之缺、知行之别及市场之争使中国经理人不得不表现出一种早产儿的扭曲的生存状况，这又外化为一种营商行为的偏差，和各方期望交互后就演变为一种难以承受的身心压力。但是，这一切不应成为经理人时代没有到来的注解。如果我们掉入环境决定主义中，中国职业经理人只会堕入宿命论的旋涡。偏偏是这种缺失，促使我们专注于中国职业经理人的生存状况，通过全面展示中国职业经理人的生存画卷，我们期望就此基础上的分析以及其引发读者的思考，能给中国职业经理人走向良性发展提供有益的启示。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 刀尖上的舞者（图） 上篇：走进中国职业经理人时代　　1954年，在现代管理学的开山巨著《管理实践》中，彼得•德鲁克预言：管理人员是工业化社会中独特的和领导性的群体，本世纪以来，几乎还没有任何一种新的基本力量、新的领导阶层能够像管理人员一样迅速成长。这一阶层一旦崛起，很快会成为社会中不可或缺的一部分，这在人类历史上也是极为罕见的。几十年之后，彼得•德鲁克的预言正在变成现实，职业经理人已经成为各个国家市场经济中不可缺少的一个重要部分。 刀尖上的舞者——中国经理人职业发展史十大事件　　自1999年华帝的姚吉庆为中国职业经理人揭开序幕，中国的职业经理人一直都是“刀尖上的舞者”， 他们在资本的刀尖上且歌且舞，在演绎自己的精彩人生的同时也写就了一个个企业的成败得失。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 姚吉庆事件（1）（图） ——幕起中国职业经理人时代　　姚吉庆，男，毕业于南京理工大学，emba。1986年分配到山西某大型军工企业工作，1994年加盟广东乐百氏集团，1997年被聘为广东华帝集团管理者代表兼营销总监，1999年10月28日，姚吉庆被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，公司创业的七位老板全部退位让贤，姚吉庆一举成名，成为“中国职业经理第一人”。2002年3月底姚吉庆离开华帝集团，4月初就任威莱数码（中山）有限公司执行董事兼ceo。　　姚吉庆，在中国企业界绝对是一个响当当的名字，在他毫不犹豫地把“螃蟹”吃下去的时候，他就已经走进了一个鲜花与荆棘并生的世界。“中国职业经理第一人”，这不仅是一面在中国树起的流行旗帜，而且是一个影响着我们整整一代人的时代符号。如今的他，已经顺利地完成了由职业经理人到老板的蝶变，然而在提到职业经理人的时候，我们还是毫不犹豫地把目光锁定在这位时代先行者的身上。　　充当“贤士”的先锋战马　　1999年9月的一天上午，天气好像格外炎热。华帝管理者代表姚吉庆像往常一样，一早来到自己的办公室，照常处理他的日常工作。“嘟——”电话响了，电话那边是总经理黄文枝，“小姚，来我办公室一趟。”黄文枝用他那并不标准的普通话说道。对黄文枝的约见，姚吉庆并没有太多想法，他是怀着平静的心情跨进总经理办公室大门的……　　从总经理办公室出来，姚吉庆心事重重，那是一种复杂的情愫，因为就在刚才，黄文枝对他宣布了董事会的一个决定：让他来当总经理。姚吉庆当时感到很突然，他说：“我没有这个想法。”黄文枝答道:“我们研究好了，给你一个月考虑。”姚吉庆的心事重重是可以理解的，毕竟，他进华帝才只有两年的时间，这次大幅度晋升，的确来得太突然了。　　1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，受聘为市场总监。其实，早在1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚的时候，他就开始和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。这位1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，后分配到山西一家军工企业干了8年的质量处处长由于不满足于总躲在幕后，几年后离开了何伯权，来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝。　　初入华帝，姚吉庆就认识到，当时企业正处于经历了创业阶段高速发展后的调整期，这时要解决的是企业由人治向法治的过渡，以及怎么进行规范化管理的问题。　　随后，姚吉庆小试牛刀，提议把市场和销售系统整合起来。当时市场部门是做广告和策划一块，销售是做渠道和渠道管理这一块。姚吉庆的提议很快被老板们接受，两个月之后，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。上任伊始，营销部经理姚吉庆亲自动笔撰写了一套比较规范的业务代表规范管理手册，对营销代表实行目标管理：人分5个等级，做得好可以不断得到提升，完不成基本目标，连基本工资也拿不到。据说华帝现在还用这套手册。　　在来到华帝3个月之后，姚吉庆被赋予了一个崭新的头衔——集团的管理者代表，开始协调各个部门的工作，以完善公司的管理体系。“管理者代表相当于一个副总经理。当时把这个担子给我，是想看看我怎么样。当时让我当管理者代表的是总经理黄文枝，我当时十分珍惜这个机会。”姚吉庆说。　　对于老板的赏识，姚吉庆总是感激涕零的。因此，对于这次“董事会的决定”，他选择了当仁不让。1999年10月28日，在由管理人员和工人代表共200多人参加的华帝两权分离大会上，他正式履职，当上了广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。新官上任，这位总经理就为华帝做出了5年规划：建立一套有利于公司和个人整体发展的机制，创建一支优秀的经理人团队，建立华帝企业的核心文化，做全球化的行业领导品牌，还有就是在5年之内使核心企业上市。　　这一事件被业界称为“七老板精彩一退”，七老板明智的让贤举措，是民营企业的大胆尝试。而事情的后续剧情告诉我们，姚吉庆当时只是给七位“贤士”充当了一匹冲锋在前的战马。　　披荆斩棘，硕果累累　　姚吉庆上任之初，各项计划都在紧锣密鼓地进行，但随着改革的深入，姚吉庆发现了一个棘手的问题：“底下有很多和华帝一起成长起来的人，从创业之初就开始和老板打天下的，和他们的观念肯定是有碰撞的，怎么解决这个问题？”　　乍看起来，有老板的支持，解决老板部下问题并不困难，但是姚吉庆面对的是七个老板，老板们各有心腹，动了谁都会被看做是对某一个老板的伤害。“开掉不称职的老板旧部非常困难。”华帝的内部人士也这样说。　　其实还不只是旧部问题，在任何事情上，姚吉庆都得对每一个老板负责，要协调和每一个老板的关系，必须巧妙周旋在七个老板之间，和每个老板的关系都必须一碗水端平，否则就很容易引起其他老板的不满。　　对于七个老板背后的协作问题，虽然换了姚吉庆来处理，但要真正不闹矛盾，仍旧是一个难题。不过姚吉庆认为难度“没有外界猜测得那么大”。他当时提出的观点是断奶，无论是集团的还是集团外的配套公司，要做公司的供应商，必须到一个平台上去比价。姚吉庆提出这个思路让七个老板考虑，大家觉得为了企业的发展的确需要引入竞争机制。　　真正的问题是七个老板对姚吉庆究竟放不放心。2002年7月，姚吉庆就这个问题在接受记者采访时说：“其实在让我当总经理之前，企业已经初步实现了由人治到法治的过渡。华帝已经开始建立产供销、人财物的信息集成系统，管理运作公开透明。我进几个人，计划是怎么定的，销售回款情况，老板随时可以知道这个信息。”　　这样看来，姚吉庆似乎已凭借自己的努力与老板建立了信任关系，但实际上，恐怕只有他自己知道处境有多艰难。　　要对七个老板负责，每一个老板都有自己的利益和想法，在这种情况下，姚吉庆作为总经理就受到了相当大的掣肘。按照现代企业制度，董事会最多管公司的战略决策、利润的分配、总经理和财务负责人的任命。但是在华帝，总经理的权限要小得多：公司月度财务预算要董事会批准；撤换部门经理要董事会批准；一些规模比较大的活动，如广告投放超过100万元的，也需要董事会批准；总经理一个月得向董事会述职一次……　　据知情人士透露，仅一个月一次的述职，姚吉庆就得准备一个星期，其实姚吉庆大量的时间被消耗在与七个老板的沟通上。这对于绝大多数人来说都是难以忍受的压力和挑战，但姚吉庆在对待外界的怀疑和追问的时候，从来没有表现出不满或抱怨。在当时，他确实是想尽办法让老板们理解自己的做法。比如花巨资请人来帮助塑造品牌形象是一些老板不太情愿的事情。他就用招投标的方式，经过几轮筛选来消除老板的疑虑，为此第一轮投标还请众老板参加，结果才有了2000年华帝“好火好生活”这样的经典广告。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 姚吉庆事件（2） 事实上，就连“姚吉庆”这三个字签下去，在华帝也常常要费一番周折才能算数的。但姚吉庆认为：“当时能够给这些权限，我认为还是非常不错的了，毕竟是民营企业，是把自己的钱而不是国家的钱完全交给外人去管理。作为民营企业，两权分离是个新鲜的事物，在这个阶段有这么些要求，我认为是可以的。”　　仅从这些简单的事实描述中，姚吉庆在华帝集团所面临的阻力就可见一斑了，这也为姚两年后的落幕埋下了伏笔。尽管前面是无边无际的海洋，但姚吉庆还是凭借着手中所仅有的一只小桨划破了重重权力的障碍，为华帝创造了不少不朽的业绩：在姚吉庆当总经理的日子里，华帝的品牌知名度和美誉度有了大幅度的提高，从1999年到2001年，华帝的知名度上升了20％。华帝的销售额稳步增长，虽然海尔、美的等家电巨头抢滩燃具市场，但华帝在姚吉庆领导的这两年依然保持了15％的高增长率，产品的市场占有率从原来的10％上升到17％，超额完成了董事会向姚吉庆下达的目标。同时，姚吉庆为华帝建立了一支优秀的企业团队，营销团队日趋成熟，人员素质全面提高。在技术开发方面，华帝速度明显加快，从2000年到2001年，华帝有50多个新产品上市。　　更难能可贵的是，在个人利益上，姚吉庆从不斤斤计较。工资待遇老板说多少就是多少，连总经理聘任合同都没有签。在这样的情况下，姚吉庆完成了企业的5年发展战略设计，并率先提出了华帝在5年内上市的设想。　　这些业绩不得不让世人相信，是姚吉庆的能力征服了老板。社会上对姚吉庆及其七位老板都赞赏有加。这些赞誉也部分遮掩了人们对七位老板让贤的真实目的的理性猜测。　　新帅“喋血”华帝　　就像当初对出任总经理感到意外一样，姚吉庆也从来没有想到过，在2001年的12月，他会突然被七个老板从华帝核心企业总经理的位置上赶下来。　　就在这一年的6月22日，姚吉庆还意气风发地率领华帝集团的中高层干部在广东中山温泉召开整风会议。会议总结出公司存在的三大问题。一是机构臃肿，反应速度慢，比如竟然出现某型号两个配件断货导致两个品种产品停产的事情；二是一些责任心不强的人还在公司，他们不求有功，但求无过；最大的问题是执行力不够，有些产品改造要求已经下达很久了，但是一直没有解决，特许经营计划早就出台，可是迟迟未能实施。　　姚吉庆认为所有这些问题产生的根源是利益驱动机制和约束机制都有问题。他说：“工资体系不合理，该高的不高，该低的没低，该走的人没走，好的人没有留住。”而根源的根源则是华帝两权分离之后，为了平衡各方面的关系，姚吉庆不得不采取的他所谓的“循序渐进，稳定压倒一切的改革模式”。　　2001年8月，也就是姚吉庆被架空的4个月前，华帝开始了被姚称为比“两权分离”更重大的变革。改革的思路是激系，解决原动力问题。其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”，先富起来，三五年后，骨干都有房有车。　　这与其说是体现了华帝的雄心，不如说是姚吉庆本人的危机感。2001年的上半年，华帝的销售增长率为15%，这一数字比年初预计的要低5%左右。三四年前，华帝燃具独占鳌头，现在许多像海尔、美的这样的大家电企业也涉足其间，燃具业的竞争已经到了白热化的阶段。“我们面对的再也不是以前那些不堪一击的竞争对手了。”　　当时，姚吉庆为了治理好其下属，在二次改革会议上，他专门讲了一个故事：孙武使用宫女为吴王演练其《兵法》，宫女左右两队队长为吴王的宠姬，带队演练嘻嘻哈哈。指左向右，指右向左，队形大乱。孙武杀了这两个女子，重新起用新人，果然峰回路转。　　这个故事被姚吉庆用来说明好的制度没有执行不行，但是孙武驳斥吴王劝阻他时所说“既然受命为将，将在军中，君命有所不受”这句话，似乎是说给那些紧跟老板的人听的，他姚吉庆作为总经理要动真格的了。　　姚吉庆敢这样表态来源于他真诚地相信老板们会支持他的改革。此前几个月，老板邓新华和黄文枝以及其他董事和姚吉庆讨论时表示，两权分离下的董事会专事决策、总经理专事执行的制度已经过时，总经理应少放精力在日常事务的管理，而更偏重于决策功能。　　当然，姚吉庆没能参与那个让自己出局的决策过程。华帝高级管理层的行为已经偏离了姚吉庆所预想的轨道，而且在这条轨道上，他们不再“全力”支持姚吉庆，其时姚吉庆所坐的位置已经是一种没有什么实际意义的摆设了。　　事情确实非常突然，直到中山华帝燃具股份有限公司挂牌的前一天晚上，姚吉庆才得知自己已经被剔除了。　　在2001年12月7日的挂牌仪式上，股份公司新任总经理黄启均、股份公司董事长黄文枝和董事会秘书坐在主席台上，而华帝集团总经理姚吉庆则只能就坐在主席台下。姚吉庆不兼任“中山华帝燃具股份有限公司”总经理一职，仍留任广东华帝集团总经理。　　熟悉内情的人都明白：“华帝七雄”之所以抛弃姚吉庆，无非是惧怕日益强大的他有一天会发动“政变”、夺权篡位。一个企业缺乏信任和激励，就像是一个人缺了一个器官或某个器官发生病变，身体早晚是要出问题的。另一个重要的原因，是姚吉庆在华帝任期内的业绩不能令董事会满意，屈云波就曾经告诫过姚吉庆：“傻”的职业经理人不讨人喜欢，董事会关注的只是短期内的利润。但是，有责任心、有能力的职业经理人，是永远不会鼠目寸光的，他们有自己的战略规划和长远的盈利目标，在短期内，他不可能给董事会带来巨额的利润，换言之，他只能在短期内给企业铺设一条大道，为实现持久的盈利打下坚实的基础。　　这一次，中山华帝燃具股份有限公司的总经理是七位老板中人们公认为最精明的黄启均。至此，“七老板让贤”的故事已经成为破灭的肥皂泡，剩下的只是人们心中抹不去的遗憾。当初人们的啧啧称赞，此时可能变成一种唏嘘，这也必然会引起更多人回头反思当初不加思考的妄意随波。　　握在老板手中的钱毕竟是属于老板的，没有哪个人会真正放心地把自己的钱交给别人来使用。也许当初，他们就只是出于一种权力制衡下的权宜之举才把姚吉庆送上总经理之路，一条最终没有光明的道路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 姚吉庆事件（3） 姚吉庆当初在担任华帝集团总经理的时候并没有与老板们签订合同，老板们也从未向其许诺过期权之类可以加强姚吉庆与华帝联系的利益报酬。尽管姚吉庆自己对这另有一番说法：“不订合同也好，如果签三年的合同，我很可能也走急功近利的终南捷径，就想这三年的事了，而不去考虑企业未来的发展道路。”　　股份制改造后，华帝引入了新的投资伙伴，增加了三个自然人股东。这样，股份公司就由三个公司法人和三个自然人股东组成，其中作为新增投资者的中山市联动投资有限公司成为第二大股东，占27%股份，华帝集团及其九洲燃具公司共持股份68%，为控股股东，5%为自然人股东。也许在这样的股东新格局里，黄启均已获得了他所需要得到的最新支持。　　因为姚吉庆的精力有限，华帝上市前的筹划工作一直由黄启均负责。黄启均高中学历，比姚吉庆大两岁，据说是老板中学历最高、较为年轻和有一定抱负的人。很早就有这样的风声——黄启均想当总经理而董事会不同意。于是黄启均揽下了股份制改造的活，为自己能够出任总经理布下了局子。　　华帝有了“三分开”的说法，或许可以部分地解释没有让姚吉庆当新的股份公司总经理的原因，但这也未免显得有点牵强，让很多人不是那么同意。人们都在猜测，是什么原因导致了这次姚吉庆的落马。是怕姚吉庆的威望提高于老板自身不利，还是担心姚吉庆在高功之后要求重赏，而要从自己钱包里掏钱给别人始终是一件不甚愉快的事情？　　其实，姚吉庆说得很对，最主要的是这些老板对职业经理人的不放心，资本对知本存在着一种永远也挥之不去的戒心和内心防备，尤其是在中国。　　“也许他们觉得自己也能这样做了。因为目前马路都修得差不多了，谁来开车都问题不大。人家请我们，是因为我们有这个能耐把路修好，否则请您来干吗？所以我说关键是心态，心态好就会不断地找自己的空间，老是去埋怨，好像天要塌下来了，没用，歇斯底里都是没有用的。所以企业和经理人之间一定要双赢，这是根本的东西。很多企业还是愿意走这条路的。但其他企业要做的话，前期就要把协议搞好。说这是教训也好。”2002年3月，姚吉庆选择了离开华帝。　　一年后，在姚吉庆辞旧迎新的媒体见面会上，“放弃燃具做音响”、以新企业老板之一及企业ceo的双重身份出现在记者们面前的姚吉庆，满面春风，不见丝毫伤感，新闻稿中那句“曾经被资本主宰的姚吉庆现在变为资本的主人”的话浸透着浓浓的快意。这个曾经是“最早，也是最后一面旗帜”的民营企业职业经理人，终于走上了另一条路。而这是否就是那条中国职业经理人梦寐以求的“康庄大道”，还要等待探路者一路前行所留下的声音。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 祝剑秋事件（1）（图） ——资本重压下的牺牲品　　祝剑秋，男，生于吉林，大学毕业后进入冶金工业部冶金报社工作。1992年，加盟北大方正集团。1993年担任上海方正新技术公司总经理，率上海方正公司进入了“上海百强企业”。1998年任上海方正延中科技集团股份有限公司常务副董事长、总裁。在其入主之后，作为方正集团核心业务的方正电脑发展迅猛，市场占有率一直稳居全国第二、亚太十强。2000年10月，祝剑秋当选为“2000年度跨世纪人才十大新闻人物”，风头一时无出其右。2001年6月份祝剑秋辞去方正科技总裁职务，现任朝华科技集团股份有限公司总裁、朝华科技有限责任公司董事长兼总裁。　　姚吉庆似乎是民营资本力量下的牺牲者，而祝剑秋则在国有经济的路上演绎了另一种悲哀，一路悲歌让祝剑秋心灰意冷，最终向世人展示了他“再也不去国营企业工作”的最后决裂。　　方正，经理人落幕的舞台？　　熟悉方正历史的人都知道，方正高层变动之频繁，是中国高科技企业中所罕见的：1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤，张玉峰则走上前台，做了集团总裁；1997年，张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰由此历任董事长一职，直到被排除在董事会之外。此后，又发生了被传媒称为“9月风暴”的逼宫事件，先是赵威等中高层干部写信给北大校方反映渠万春与李汉生的矛盾。紧接着，香港方正第二大股东代表渠万春提出要王选辞职，理由是王选管理不力，业绩不佳。但王选凭借其极高的个人威望和良好的人脉关系最终回到了董事会。方正，似乎成为了经理人落幕的舞台，后面的事实也证明了，祝剑秋的进入并不能扭转这一厄运。　　祝剑秋是在1992年一个偶然的机会与方正结缘的。当时他在报社主持设计新闻采编系统，第一次与方正接触。在与方正的接触过程中，方正看中了祝剑秋的才华和能力，开始向他招手，而在祝剑秋的眼里，方正是充满活力和发展前景的，在反复衡量之后，他最终选择了离开报社。　　祝剑秋进入方正一干就是8年。从一个业务员起步，做到主持沈阳方正、上海方正的工作，后来就任方正集团副总裁。　　一路走来，祝剑秋开始认识到方正有一个国有企业的通病——在机制和产权问题上，到底是谁代表资本并不明确。在一个企业里，本来应该说企业的话，但在方正里却到处流行着政治的语言。对此，他曾尖锐地批评道：“学校办企业，既不懂企业，也不懂市场。跟普通国企比，校办企业的管理更差。”　　不过，说归说，在方正历次斗争中，祝剑秋总是躲得远远的，可是，谨慎的祝剑秋却没能躲过2001年6月的“方正风暴”。就在这次风暴中，祝剑秋被迫离开了方正。至此，心灰意冷的祝剑秋给自己定了一条规矩——再不去国有企业。　　矛盾的由来　　据传，方正精神领袖、主要领导王选与方正科技董事长张玉峰、方正科技副董事长及总裁祝剑秋有个人矛盾。当时的领导（北京大学全资企业——方正集团公司法人代表兼总裁）张兆东是王选系人物。而祝剑秋是在张玉峰董事长主事时经提名成为方正科技总裁的。　　方正集团公司主要有六大公司，其中三家上市公司分别是：方正控股、方正数码、方正科技。香港上市公司方正控股做电子排版软件，同时拥有方正电子公司、方正奥德公司；香港上市公司方正数码，是方正收购荣文公司之后专做电子商务的企业；上海上市公司方正科技拥有北京的方正电脑。而方正电脑公司就是现在方正科技公司的主体及核心企业。　　方正电脑在1998年8月从香港方正转入方正集团。同年11月，方正集团计算机事业部的全部业务转入上海方正科技，成立方正科技电脑系统有限公司。　　方正集团早期一直是以方正控股（方正电子）为核心，最为重视电子排版业务。可是，方正控股业绩一般，股价表现不佳，1997年最高才75港元，1998年最低时竟然只有2港元。当时（1998年以前），国产pc处境也不太好。集团公司有的领导认为pc科技含量小，没什么戏，于是就把它从香港上市公司中剥离了出来。　　当时，是祝剑秋等几位不太受重视的年轻人在领导方正电脑，并将它发展了起来（据相关资料显示，1998年方正电脑居国产pc第二位，总销量排第四位）。方正参股延中后，方正电脑资产注入远在上海的上市公司，目的可能是想减少来自集团的干扰（方正内部的人事斗争在it圈内非常有名）。集团公司在上市公司中的股份并不多，只有5%不到，也许正如有人所指出的那样，方正电脑之所以发展得这么好，原因之一就是集团公司占股很少。　　方正电脑以广东为生产基地，营销在北京，受控于上海方正科技，发展迅速，成为中国pc市场第二名，超乎了集团领导的意料，风头完全盖过了方正传统的电子排版业务。而正在这时，集团内部矛盾开始初显端倪了：方正集团公司高层其时已经摆平了张玉峰，他们最担心的，是王选嫡系的上海方正科技方面的某些高级管理人员不能在上海坐大，从而使集团公司对上海方正科技的领导失控。同时，上海方正的个别领导对自己可能成为人事斗争的牺牲品已有所意识，于是小心提防着自己可能有的处境，但他们又自认为对公司的贡献是巨大的，不愿放弃自己已有的功劳，显然，双方在明里暗里较量着。　　这时，以集团公司在上海方正科技董事会的实力，不足以迫使祝剑秋下台（我国公司法规定，总裁任免由董事会决定，一人一票）。而祝剑秋亦无法脱离集团公司，因为方正电脑的品牌当时是以授权的方式，由方正科技公司使用。没了方正电脑的品牌，祝剑秋也很难做。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 祝剑秋事件（2） 但最让方正集团不能容忍的是，祝剑秋竟有摆脱方正集团的控制，把方正科技拉出去独立的倾向。方正集团早就听到传言，说祝剑秋曾与一些基金秘密接触，让他们增持方正科技的股份，联合举牌，成为方正科技的第一大股东，后来只是因为基金在股市上并没有碰到什么动作，这件事就不了了之。在之后的长虹秘密建仓事件中，方正科技又有人向集团打小报告，说祝剑秋有指使之嫌，因为祝剑秋自己曾经在方正科技的一些会议上讲，“即使长虹成了第一大股东，这也没什么不好，大家不要为这事感到有什么可怕的”。据说，方正集团的一位主要负责人听了传话，当时气得不得了，说“我们简直是养了只白眼狼，祝剑秋不换，方正科技早晚要败在他手里”。集团公司与祝剑秋之间的矛盾绝对不是到2001年5月份才暴露出来的。　　　矛盾，在01.5激化　　矛盾的激化已经是所有人都有所预料的事，原定的董事会董事两年任期于2001年5月到期，届时作为大股东的方正集团有权提出新的董事人选，彻底更换方正科技董事会中原先代表方正的董事。这时，应该就是方正矛盾爆发的最好时机了。　　方正科技在4月11日公布了年报，较以前有所推迟，离证监会规定的最后公布日期4月30日不是太远。从年报可非常明显地看出，四川长虹公司的两家企业虹兴仓储与江苏长虹共持有方正科技291%的股份（我国的信息公告制度规定，企业法人拥有上市公司股份超过5%才需要立即公告，否则只能从年报与中报中的十大股东明细看出端倪）。联想到长虹曾与方正集团公司商议收购方正电脑，再听闻祝剑秋与四川长虹2001年2月下台的少帅赵勇过往甚密，集团公司当时可能开始有些着急了。因为，如果长虹与祝剑秋等联手，完全有可能取代方正第一大股东的地位，届时，便可实际控制方正科技。由于长虹本身拥有非常知名的品牌，所以，纵使方正集团收回方正品牌，方正科技亦不至于受到多大损失，可使用长虹这一金字招牌。以长虹的实力与影响，也可轻易得到方正科技的基金股东、小股东们的认可。　　集团公司可能认为，祝剑秋要发难了！所以他们要先下手为强。　　裕兴等6家公司在5月11日公告举牌，这6家方正科技的股东合并持有方正科技股份10096922股，占方正科技发行在外有表决权股份的总数的54103%。而在一个交易日之后的5月15日，方正集团公司宣布：截至2001年5月14日，通过证券交易所的证券交易持有上海方正股份共计9351万股，占方正科技已发行总股本的50107%；与2000年年底的数字相比，增长了2319万股，大约需要调动现金8000万元以上。　　此前，方正集团是在减仓的，而且它的兄弟企业也在减仓。截至2000年12月31日，北京大学的另一全资企业北京北大科学技术开发公司（简称“北大科技”），持有方正科技股份1108020股，占方正科技已发行总股本的059%。北大科技所持有的该部分方正科技股份至2001年1月18日已通过证券交易全部转让出去。　　当时已有的公开资料、股票走势图形显示方正集团与裕兴等6家公司于2001年上半年3月份后介入二级市场，增持股份多达664%左右，约1200万股，涉及金额3亿元以上。方正科技是从3月初涨到5月初的，从25元涨到38元，总成交股数约1亿多股。由此可以猜测，方正集团与裕兴等进场时，如果说在盘中没有相互感觉到对方的存在是不可能的。——看交易席位与股价变化，方正集团与裕兴等6家公司有可能相互知道对方在争持。但是，4月23日之前，股票走势非常温和，没有敌对双方抢筹的迹象。从3月初到4月19日，股票只涨了4元左右。　　据当时有关人士推断：从种种迹象来看，方正与6家举牌公司之一的凯地公司关系不简单。由方正集团提议增补的五名董事候选人中，有两位来自凯地投资的控股子公司东方时代。　　“方正风暴”资本胜出　　北大方正集团2001年５月底在京宣布，即日起免去方正科技常务副董事长祝剑秋的方正集团副总裁职务，并称由祝主持工作的方正科技2000年年报构成虚假陈述，决定正式请求证券监管部门对这一问题进行调查。　　在当日下午五点召开的新闻发布会上，方正副董事长魏新发表声明，罢免祝剑秋职务的原因主要有四点：首先，祝剑秋违背方正集团作为方正科技第一大股东的决定，在方正科技董事会上，擅自增加董事会候选人。魏新解释道，虽然作为上市公司的董事，祝剑秋有权提出董事候选人，但作为方正集团党组织的成员，其没有服从组织的决定，在方正科技董事会上代表集团提名的候选人与原来商定的候选人相违背，这是方正集团不能接受的。第二，祝剑秋冒用方正集团的名义，为自己指定的候选人而不是方正集团决定的候选人四处拉票，妄图达到控制方正科技董事会的目的。第三，祝剑秋违反方正科技《公司章程》的规定和程序，发出有严重误导性的董事会公告，使方正集团名义受损。魏新解释说，祝剑秋以方正科技董事会名义于5月30日发布的董事会公告，按规定应先通知公司董事，经董事作出判断和同意的决定后再报给交易所，但祝剑秋将公告提交到上交所后，才打电话告知董事。第四，祝剑秋在方正科技财务总监离职已超过8个月的情况下，不仅未任命新的财务负责人，反而以原财务总监的名义签署了2000年度会计报表。魏新表示，方正集团认为，由祝剑秋主持工作的方正科技的2000年报已构成了虚假陈述，这一行为已经严重违反了证券市场的有关法规，并严重损害了广大投资者的合法权益，方正集团已正式请求证券监管部门对这一事件进行调查。他认为，祝剑秋已经把自己置身于集团之外，搞独立王国……　　在如此众多的正当的理由下面，祝剑秋最终选择了离开方正科技，从事情发生发展的前前后后，我们可以看到“祝剑秋事件”的无奈：在国有企业的集团利益纷争之下，他不过是一只不想陷入某些无谓争端的猴子，但他最终还是被拉进了别人取经的道路，而且不如孙悟空那般幸运，最终没有修成正果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 陆强华事件（1）（图） ——道德缺失的职业悲哀　　陆强华，男，1952年出生于上海；1982年上海财经大学毕业；1987年任上海无线电四厂总会计师；1995年任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理；1996年任深圳创维集团董事副总经理兼销售总经理；2000年起任东菱集团总裁兼销售总经理。在与高路华的老板黄仕灵不欢而散后，自己创办了上海人众电器集团公司。　　在中国，在大多数情况下人们都会为职业经理人的不幸遭遇而感到同情和悲哀，因为他们往往都是在缺乏完善的体制下遭受了无奈和不幸。但是，陆强华的“悲哀”绝对不属于这一类，他的事迹，被称为中国职业经理人“绝版反面教材”：从创维率众将出走，与创维老板黄宏生几次闹上法庭并在全国大打新闻口水战；高路华老板黄仕灵不顾人们对其的种种道德非议，为了重振高路华毅然决定起用这个最知名的“问题职业经理人”，可惜，陆强华再一次掀起了“黄陆之争”，还让黄仕灵到上海的司法机关吃了几天苦头。至此，陆强华已经成了一个让所有老板都“害怕”的职业经理人。　　第一次“陆黄江湖恩仇录”　　1996年，陆强华应邀加盟创维集团，出任创维集团中国区营销总部总经理。当时创维的年销售收入为78亿元。陆强华按照自己的营销策略，到2000年离任，创维年销售额已达到434亿元，提前两年进入行业五强，坏账总额奇迹般控制在销售总额千分之一的范围之内。　　陆强华创造了一套自己独特的，被称为“集中受控式”的营销模式，其核心是财务和物流必须由总部进行集权管理。但是对于一心希望进一步扩展业务的创维集团董事长黄宏生来说，陆强华的这一营销模式明显稳重有余而灵动不足。这种营销观念的冲突终于激起了黄陆矛盾。无奈之下，黄宏生决定：不换思路就换人。　　2000年8月1日，黄宏生通知陆强华，要对其工作进行调整，次日，陆强华被免职。在此前两天，创维已委任杨文东替代陆强华的职务。　　陆强华认为，从职业规矩来说，如果董事长要调动他的工作应提前协商，他感到“措手不及”。他说，在8月2日免职之后，曾与黄宏生有过两次沟通。黄宏生给他一个新位置：中国区总经理。陆强华认为，当时自己加盟创维，双方是就“中国区域销售总部总经理”这一职位签约的，现在的新位子只是有名无实的虚衔，陆强华说：“这一招表面上是把我养起来，实际上养到一年半载，我的‘武功’就废了，到那时，还会有同样的待遇给我吗？”陆强华没有接受新的安排，于是双方变脸。　　2000年11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英加盟高路华，出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理；同时，陆强华就创维集团拖欠工资、私自解除聘用合同，将黄宏生告上法庭。2001年1月16日，深圳市劳动仲裁委员会对此案进行首次审理。5月21日，深圳市劳动仲裁委员会作出裁决结果，陆强华1000万元赔偿要求被驳回。随后，陆强华上诉到深圳市中级人民法院。深圳中院在2001年12月24日终审判决陆强华败诉。　　深圳中院终审判决书称，陆强华必须无条件执行判决书裁定的还款义务，即归还1997年创维老板黄宏生引进他时花80万元为他在上海购置的房产，该房产是陆强华承诺在创维服务十年的保证。　　终审败诉的陆强华并未如期履行生效的判决。代理创维集团法律事务的徐海伟律师对此表示遗憾，并于2001年1月29日向法院申请强制执行。　　这一事件在当时社会引起了极大的反响，陆强华也因此成为中国最有争议的职业经理人。人们在纷纷议论，陆强华是才华过人不愿放功，还是原本的道德缺失导致他的扭曲行为呢？对于这样一个问题经理人，社会应该给予更多的谴责，还是应该给他一个新的发展天地呢？　　“陆氏模式”凯歌不断　　2000年11月，以在家电企业创造“陆氏模式”而闻名的陆强华离开创维加盟高路华。其时的高路华已经是“重病缠身”：品牌形象难尽人意、整个彩电业惨淡经营、价格不断缩水……面对这样的高路华，人们不禁对陆强华的未来工作充满了好奇。　　陆强华在到任之际就举行全体干部大会，初步确定组织结构和管理体制，公司运作全面启动。陆强华以他创造的“陆氏模式”为基础，在2001年4月，公司进行事业部制度改革，形成了新高路华专有的，公司总部一头经营，按产品划分，分权管理，以产量、质量和成本为责任中心的事业部制。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 陆强华事件（2） 在一片惊涛骇浪中，陆强华的“陆式模式”开始发挥它独特的威力：该模式也叫股东客户营销模式。即以市场网络受控为特征，经销商自愿向新高路华交付一定额度股金，用押金的方式参与企业经营，但只享受特别经销权。经销商是新高路华的“股东客户”，也是新高路华经销网络上的工商合伙人，所获的利益与其他经销商有所不同，而且缴纳的股金数量决定不同的经销特权。　　在这种模式的催化下，仅2001年年初的100天内，问题重重的新高路华就在全国有选择地吸纳股东客户600多家，筹集资金1亿多元，补充了企业营运资金。2001年4月，新高路华对外宣称，其市场网络建设已取得阶段性成就，并且再次向全国市场吸纳100多家股东客户。　　在这一笔强大资金的支持下，新高路华有了高屋建瓴的冲击力。首先是价格上的震撼力，29英寸的售价直逼同档次其他厂家25英寸的价格，25英寸的价格则直逼21英寸的价格。好几款29英寸的彩电，售价都在1500元以下。其次是细分市场。21英寸电视机是小城镇和农村市场上的主打产品，陆强华在21英寸彩电的屏幕上下功夫，专门采购松下超大屏幕的显像管——比通常的要大1/20。这种人无我“廉”、人无我“特”的策略让高路华在市场上的销量几个月连续保持递增，达到30万台。　　至此，新高路华已经有了向更高层次进军的实力。陆强华是个懂得抓住机会的人，在取得可观的成绩后，他以其非凡的战略眼光选择了与德国meti公司合作，从而在质的层面上大大地提升了新高路华彩电的价值。　　德国meti公司在1989年已经放弃模拟技术，全面生产数字彩电，其影院级的视听效果享誉欧洲。众所周知，高路华历来有低价品牌之嫌。与meti公司合作，不仅可以借助高科技含量迅速提升自身品质，更重要的是借meti公司贵族化形象补偏去弊，重塑高含金量的新高路华。　　在短短的一年多的时间里，新高路华一路凯歌。其彩电产销达180万台，销售额18亿元，一举闯入世界六强。同时，陆强华抓紧时机，投入生产空调、洗衣机等产品，并初步进行产业布局。令人刮目相看的是，陆强华的新产品也绝非等闲之辈，在一些局部市场，新高路华的空调和洗衣机等产品，已成为当地主流品牌强有力的挑战者。　　“陆氏模式”为新高路华带来的全面发展，也给陆强华带来了充满神奇色彩的光环，然而就在人们对陆强华的怀疑慢慢消去的时候，陆强华却再显他“问题青年”的本色，不甘于事，不心于时，他注定要给老板制造一点麻烦。　　重演的历史　　黄仕灵是广东江门人，靠做外贸起家，其根基是高路华，而高路华彩电早前是中国名牌，后由于黄仕灵将注意力转向资本市场，使得高路华退出一线品牌的角逐，引入陆强华，表明黄仕灵有重塑新高路华的决心。新高路华是2000年11月成立的一个全新企业，与旧高路华没有任何资产关系，只是租用原有的部分厂房和品牌，由东菱集团控股。　　陆强华与创维纷争以陆强华的失败告终，于是陆强华加大了其个人在新高路华已有的业绩宣传，一时间被业界称为陆强华与新老板黄仕灵之间产生过节的“先兆”。黄仕灵曾承诺给新高路华投资几个亿的资金但却未能兑现，仅有几个亿的库存彩电和元器件及少量配套资金，使高路华一度出现现金危机。陆强华只得采取拖欠供货商货款及向下游经销商集资的办法解决资金短缺问题。为此，有传闻说“陆强华逼宫黄仕灵”。　　有知情者透露，黄仕灵通过东菱董事会先后从高路华借用过亿资金。陆强华不愿言明黄仕灵投资多少，但表示“黄的投资，我已经还完”。此前，陆强华曾以开会为名，将各地营销骨干拉到广东中山研究对策，此事使黄陆之间颇为不快，经当地政府从中调解方得平息。　　当时另有报道称：陆强华最发人深省的是其引爆的财务问题，他是一位会计出身的管理者，深通财务上的种种手法，所以不论在创维，还是在高路华，陆强华都特别用心地在财务上编织一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外，黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源……黄仕灵也曾想对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”，最后破天荒地发展到动用社会败类进行武装抗审，企图凭借暴力将企业的财会资料用两辆卡车偷运出厂，最后在工厂保安与江门武警的强力干预下，企图才告流产。　　至此，又一次陆黄矛盾战火的号角吹响了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 陆强华事件（3） 战火的根源　　财务问题或许是掀起这次陆黄战火的技术性根源。　　据悉，陆强华的成功在于“股东客户制”，这一模式被业界称为“危险的游戏”，其出台是基于新高路华面临资金危机的无奈之举。它所依靠的是销售网络的快速反应能力。为使产品尽快售出，高路华不断采用不计成本的降价策略。在这样的情况下，一位资深人士算了一笔账：一台21英寸普通高路华彩电的制造成本是800元，加上运输等成本，要在每台1000元左右才有微利，然而高路华的市场售价却在800元以下。再则，新高路华快速启动时对经销商的承诺是高于其他厂家的回报，这笔回报出自何处？　　在负债经营使新高路华的资金链一路绷紧的情况下，陆强华又开始谋求新一轮的集资入股行动。据称，2001年春节之后，陆强华向各片区经理和内部职工集资入股，片区总经理10万元、经理5万元、一般员工2000—3000元。陆需要把更多的人捆绑在新高路华这辆颠簸的战车上。　　分析人士认为，这种模式只解决一时之急，而非长久之计。因为经销商是在被“套住”之后不得已而为之的，而供货商在收不到货款时，是可以停止供货的，其后果可导致企业供应链断裂。这样，如果没有握有重金的救世主来帮忙，高路华注定要掉进一个无法翻身的深渊。　　人们还认为，又一次陆黄冲突的原因还有分配机制问题。　　2001年4月16日新高路华新品展示会上，陆强华宣称：“我不想只做职业经理人，我希望新高路华是我职场生涯的最后一站。”随后有传言，陆强华不做职业经理人，是想做老板，其在新高路华所持股份已经与黄仕灵不相上下。对此，陆强华坚决反对，“我在新高路华没有一分钱的股份！”“只拿工资，没有业绩时甚至没有奖金。”新高路华财务人员证实，陆强华的月收入在5000~8000元之间。这一数字让人大跌眼镜。　　到底是什么原因使得陆强华对高路华不持股呢？作为企业的高层领导人，如此低的工资又怎能令人信服呢？他又拿什么来调节与老板之间的关系呢？陆强华的解释是：“信任！我与黄仕灵多年朋友，我们相互信任。”但是，依靠信任连接起来的所有权和经营权之间的关系是没有法律保障的！它能靠得住吗？　　而财务审计危机的出现已经暴露了这个不攻自破的矛盾。　　接下来，东菱集团对高路华投入了大量的资金，似乎陆强华的救世主来了，他完全可以利用这些资金来填补他的空缺和遗漏，并与经销商及员工建立新的依赖关系。然而，陆强华的思维又一次突破了人们的预想，他对筹集资金作了严格限制，规定经销商只有特别经营权，而不具有公司的所有权和分红权。　　据知情人透露，随着黄仕灵投资几个亿的承诺无法兑现，陆强华加盟高路华从来一直强调不持股的态度有所松动。在2002年3月份，他接受中国电子报记者采访时承认，新高路华要强大，必须实行两权分离，突破产权关，彻底实现所有权和经营权的分离。而在东菱集团的租赁协议中明确规定：承租方及核心管理层在达到目标经营业绩包括上市后，可以获得10%股权。通过一年多的经营，陆强华在高路华的废墟上创造出优秀业绩，使新高路华重现升势，基于这份业绩的获取，陆强华要拿回应得的股权回报。　　业内人士认为，东菱集团当初定的是销售指标，陆强华通过险招完成了任务之后，如果东菱承诺不能兑现，就像当初承诺投资几亿元不能兑现一样，陆强华很有可能采取收购行动获得股权，就像当初资金危机，面向下游经销商筹集资金一样。在陆强华提出分配制遭到拒绝之后，东菱集团以“陆有财务问题”为名，将陆强华变成替罪羊，这样对各方才好交代。这样解释陆强华败北，更有几分合理性。　　2002年4月25日晚，陆强华在上海露面，对陆黄之争首次作出公开回应。陆表示从未反对财务监管，只是认为监管的方式不能影响经营运作才产生分歧，更不存在拒绝接受审计的事情。用陆强华本人的话说，就是要有“合适的权限，相应的法律地位”。他一直在强调老板应该“用人不疑”，因为在快速的市场运作中必须有决断权。　　然而最终，陆强华还是被黄老板给辞退了，又一次地，以陆强华的失败结束了由他引起的纷争。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 王惟尊事件（1）（图） ——职业经理人的中国本色　　王惟尊，男，1993年以mba的身份毕业于中欧国际工商学院。曾任深圳太太药业有限公司副总经理，深圳海滨制药有限公司总经理。在广西喷施宝的经历，使他成为轰动业界的“中国职业经理人第一案”主角。现任中欧国际管理学院市场及公共关系部主任。　　在进入公司不久就发现公司的上亿元的假账并秉承一个职业经理人的道德本性和中国员的纪律忠贞揭发了老板的不法行为，然而结果却是自己身陷监狱大牢九个月，每天高念“改过自新，重新做人”的口号被要求改造。人们不难想像这个似乎有点滑稽的场景，又不免遐想猜测，这个以解决困难企业出名的职业经理人缘何遭受如此“待遇”呢？这里的经理人，就是当时引起社会极大轰动的“中国职业经理人第一案”的主角——王惟尊。　　进入喷施宝　　王惟尊被捕时的身份是广西喷施宝公司的总经理。在此之前，他曾历任英资英红公司中方总经理、太太口服液公司副总裁、喜之郎公司执行副总裁。在中欧管理学院——中国最早与最好的mba学院里，他被校方热切地称为中国职业经理人的代表。　　举报并起诉他的人是王惟尊的前任老板，喷施宝公司董事长、全国政协委员、全国工商联常委、广西工商联副主席王祥林。　　民营企业家王祥林出身于广西博白相思颈村，世代农家，他看准了叶面肥喷施宝这个产品潜在的市场价值，于是买断专利，发动当地农民300余人全国推销。王祥林的营销手法十分独特，他不以电视报纸为主，而到处在墙壁上刷写“中华肥王——喷施宝”的广告，遍及大陆农村。喷施宝第一次在中国大陆做起了除计划生育以外的墙面广告。一时间，喷施宝叶面肥在全国农村家喻户晓。　　1989—1990年喷施宝成为农业部丰收计划与科技部星火计划的国家重点推广项目，甚至成为国家植物保护总站的考核任务。彼时喷施宝真是如日中天。王祥林也骤然成为全国闻名的企业家，获得多项政治荣誉。　　进入20世纪90年代后期，王祥林头上的光环越来越大，企业却一直没有走出家族管理的怪圈，企业销售一直沿用1992年的办法，第二代、第三代产品出台后市场表现不尽如人意。　　面对企业资金与管理困境，王祥林想到以农业高科技公司的身份在香港二板上市。在中介机构香港京华山一公司介绍下，喷施宝公司以1998年盈利6354万元、销售1.71亿元的良好业绩，吸引了日本投资集团野村集富果公司600万美元的投资。作为条件之一，日方股东提出，公司必须由mba任总经理并由日方派驻财务总监。　　经上海高级猎头公司伯乐的介绍，在王祥林“务必使企业向国际化提升并有公司重组能力”的要求下，猎头公司推荐了著名的职业经理人王惟尊。当时王惟尊以善于解决企业困难并同时有外企与民企经验著称。　　王惟尊在就任厂长的第一个汽修厂中，由于扭亏有术，当他告别时，工人们都锁上大门不让他走。1993年6月他来到已5年没有一点产出的老大难企业——茂名高岭土厂。一年后，他对人事分配制度做了重大改革。1993年产量330吨，1994年这个企业成功带动了当地三十家高岭土厂，并成为国内做高岭土的龙头企业。公司副总高锡添称，直到现在，他们仍沿用王总给他们设计的各种制度，是他给企业打下了基础。之后，王惟尊在英资企业英红公司任中方总经理。1997年被太太口服液创始人看中，任命为负责行政的副总裁和海滨药业老总。在他任上最出名的是解决了“太太”商标被昆明企业抢注的问题，救了“太太”一命。　　浮出水面的亿元假账　　1998年12月8日王惟尊到任。在王惟尊声望的感召与上市后的期权许诺下，12位职业经理人（其中5人为公司执行总经理与部门总经理，两位mba。王祥林称他们12人以及水麒麟都曾在深圳同一家医药公司工作过。）于1999年11月份陆续加盟喷施宝，财务总监水麒麟由野村派出。　　王祥林为表现诚意，让原来的总经理（王的儿子）、财务总监与人事部经理（王的儿媳）退出管理层。　　在工作中，12位职业经理人发现喷施宝的假账并发现公司有两套账。为了对股东负责，他们与财务总监深入调查，结果让这些职业经理人大吃一惊，负责市场部财务的一位负责人告诉记者：“最早是从销售部的银行进账与发现的不符。例如我们欠别人10万，实际是成交90万还80万，他们做成成交900万还890万，把交易量放大10倍，制造虚假收入，而且这种做假不同于会计上的手脚，他们造假是全过程的，从采购、生产、销售、回款，从头假到尾。”　　据财务总监水麒麟统计，喷施宝将1998年3905万销售额做成1.71亿，伪造了1.3亿，将实际亏损123万伪造成利润6354万，以此骗得野村的投资。有记者在喷施宝上报国税部门的国内审计报告中看到：营业额2141万，税后利润亏损118万，不打自招。　　喷施宝公司的大量凭证经银行会计部门鉴定，全部与银行三角章不符，初步确定为假。另外北海市政府还证实了王祥林交给野村的北海财政局分红100万美元文件也是伪造的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 王惟尊事件（2） 在发现假账后，王惟尊认为：“作为职业经理人必须对各股东平等负责，野村有权知道此事。”在王惟尊的同意和支持下，水麒麟将大量假的原始凭证交给野村。2000年3月14日，野村将王祥林告至广西高院。　　牢狱之灾　　假账暴露后，王祥林认为王惟尊就是野村的人，派来搞他的，否则股东有矛盾就应该辞职。2000年2月，王祥林驱散了12位经理人。但是，之后他发现单据被盗，于是马上向公安局报案，以职务侵占和商业受贿罪将王惟尊送进看守所。在起诉书中王祥林称王惟尊私立直销部挪用13万，并因帮野村转移账本，受到野村方的贿赂42万元。　　王惟尊称，13万为13个职业经理人1999年12月的工资，当时为了避税，13人的工资是分两部分，一部分是工资单，王惟尊是5000元；一部分是以直销部费用名义支出，王惟尊为6万。这是王祥林同意并安排的。　　王祥林向公安局称只有工资单上的工资，王惟尊工资只有5000元，其余是非法侵占。2000年12月13日，北海市人民检察院以涉嫌职务侵占罪和商业受贿罪对犯罪嫌疑人王惟尊、水麒麟、段黎明批准逮捕。12月14日，北海市公安局在北海看守所对犯罪嫌疑人王惟尊执行逮捕，同案犯水麒麟、段黎明在逃。2001年2月12日，王惟尊案移送检察院起诉。　　对于双方的争论，王惟尊的工资究竟是多少成了关键。　　　喷施宝的另一股东吕少兰称：“王惟尊的年薪是83万，这是我亲自在1999年11月与王祥林电话确定的。”而王祥林对此矢口否认：“根本没有提到年薪待遇。”　　王祥林为何作假证？　　吕少兰与王惟尊称王祥林是为了向野村讨价还价。　　抓捕王惟尊是在最后一次谈判前三天。在抓了王惟尊后，王祥林托人转告吕少兰与王惟尊：“一、交出假账凭证；二、野村撤诉；三、赔给王祥林300万美元。可以考虑王惟尊的事。”吕少兰愤怒地称:“我们已上当投入600万美元，还要赔给他300万，天下哪有这种荒唐道理？”　　所谓商业受贿罪42万，野村称“这是在过年前代喷施宝垫付的13位职业经理人一、二月份工资”。12位经理人中有9位出具收据证实此事。一位法律界人士称：“野村作为股东有权知道假账情况，没有必要为自己有权的事务行贿。因此即使给王惟尊钱也是合法的奖金。何况只是垫付的工资。”　　王祥林始终不承认关于王惟尊的年薪的问题，他说，这本来就是一个骗局，他现在终于认识到了。财务总监水麒麟逃走以后，他发现了水麒麟的工作笔记本，记录了在进入喷施宝以前吕少兰下达的工作要求，大意是：通过控制财务，把喷施宝公司的工作和人心搞乱，同时想法把喷施宝公司的价值降低。王祥林认为，在巨大利益的驱动下，王惟尊这帮人破釜沉舟地辞了工作带着老婆孩子每月只领很少的工资，其实是想在几个月之内，把喷施宝的股份控制在手里。发现事情败露后，又转向盗窃变卖公司资料，来敲诈融资方和投资方。　　王惟尊告诉其妻子陈莉：“公安局的人称只要我承认是野村指使我干的，我就可以自由了。这是逼伪供。”　　王惟尊说，自己是出于正义干了这件事，公安局的人笑了：“没有钱，能干这事？”　　王惟尊愤怒地回答:“作为一个职业经理人，一个17年党龄的员，难道说一句真话就这么可笑吗？”　　不能让商业伦理缺席　　王惟尊被捕后，中欧307位mba联名上书，要为其讨回公道。其学院发言人称，“中欧是中国与欧共体的合作项目。95%的老师是欧洲著名学者，我们认为诚实是每一个职业经理人必备的水准，如果法律查实王惟尊因诚实背上了莫须有的罪名，我们不会坐视不管。”他呼吁全社会重视中国商业伦理与诚信公正的信用环境的建立。　　高级猎头公司经理黄小姐称，“这对猎头行业是个非常大的负面例子，我们很难为民营企业招到mba，往往是做两个月发现有假账就退出。连王惟尊这样的佼佼者也得到如此结果，以后更难做了。”mba徐宏研称，“mba的前途在中国自己的企业，因为在外企你的前途是有天花板的，你只是高级白领不是职业经理人，只有到一些大公司的二类企业当老总才有希望成为真正的职业经理人。这些企业许多在二级市。王惟尊的事吓得更多的mba只躲在上海、北京、广州、深圳，只敢去外企。wto之后中国企业如何吸引人才呢？”　　“不敢到广西出差，怕被抓起来。王惟尊与水麒麟先生是我见到过的一等一的人才，大家都是职业行为，为什么要断送个人的大好前途呢？我很痛心。”作为世界第四大证券公司野村集团成员的野村集富果称。　　事件结局　　经过假账案及王惟尊事件的重大冲击，喷施宝与野村的合作在双方的共同商议下私底下解决了。而这个事件的撩起人王惟尊在被关押了九个月之后法院判决由于犯罪事实不清、证据不足而终于被还以清白和自由。风波过后，王惟尊告别商海，回到自己的母校中欧国际工商学院，担任这所学校的市场及公共关系部主任。　　在事件已经过去了这么久的今天，这一整个事件所带来的影响是值得所有人都去思考的。王惟尊，一个曾经的职业经理人，在一场是非利益的争夺战中究竟扮演了怎样一个角色？无论是喷施宝公司的“假账案”，还是“王惟尊事件”，都是由王惟尊而起，王惟尊为此被逮捕入狱，付出了惨痛的代价。投资双方在经历了由他撩起的风波之后，握手言和，从而把他推进了一个尴尬的境地。王惟尊的经历，难道真的正如其妻所称的——“我们的苦就该白受了？”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 李汉生事件（1）（图） ——两种文化的较量　　李汉生：1959年生于香港，毕业于香港大学计算机技术与应用数学专业。1982-1987年在霍尼韦尔信息系统有限公司任系统分析师和中国区销售经理。1987-1999年在中国惠普有限公司，历任微机及外设部销售经理、信息产品事业部总经理、中国惠普有限公司副总裁。1999年5月加盟北大方正，任方正（香港）有限公司高级副总裁，北京北大方正电子有限公司总裁。2000年下半年，李汉生就任方正数码有限公司的总裁。2002年8月初，辞去北京方正数码有限公司总裁一职。　　作为第一个从外企跳槽到国企的高级职业经理人，李汉生的知名度直线上升。这个出身香港，在惠普（中国）公司用12年时间做到副总裁位子的it人，1999年5月离开惠普加盟北大方正时的爆炸性冲击波，在业内至少震荡了半年。方正上下都把他看成“救世主”，希望他能够把方正电子公司从深渊里拉到山顶上。然而人们对他的期望太高了，在这阵旋风过后，人们发现李汉生的外国功夫在中国观众面前并没有市场，李汉生的“喂养”只是让方正电子在吃到虚胖之后又反弹回本来身段罢了。　　带着希望与祸根空降　　1999年，已在中国惠普有限公司工作了12年的副总裁李汉生被北大方正公司以600万港币年薪招入门下。北大看中他，原因有三：第一，1998年香港方正公司巨亏，关于“方正不行了”、“方正要过管理关”的说法在各种渠道流行。为了挽救危急中的方正，急需一位有非凡能力和经验的人来掌握大局。第二，李汉生恰恰就是符合这个条件的人，在惠普公司做了12年，并成为该公司的副总裁，已经具备了相当的经验且具有卓越的管理能力。第三，联想当时的领军人物杨元庆总是谦虚地称呼李汉生为老师，让方正的高层不得不对李汉生另眼相看。　　1999年4月，应时任香港方正总裁的张旋龙的邀请，李汉生上马方正高级副总裁兼核心企业方正电子总裁。也许在当时，这600万港币是吸引李汉生的一个很好诱饵，且所有人都把他当成了方正的救世主，只要能够救活方正，加上他那令人信服的背景，这虽然直到现在听起来都还是天文数字的600万港币年薪还是值得的。　　进入方正后不久，李汉生按照原来王选他们的设想和预期开始履行他的职责了。首先，他对企业内部进行了大刀阔斧的改革。他有赫赫的资历，也有“方正灵魂”王选的大力支持，人们没有理由不相信他能够干出一番大事业来，在改革面前，他也没有必要退缩和手软，于是，他拿出了他的坚决和果断。在他上任的两个月内，方正400多人被裁减、原有的10多个副总裁全部被罢免。这一切不可能不造成方正的人心混乱，人事不稳。同时，为了压缩成本，方正迪成的整个系统集成业务被砍掉。从而导致的是大区总经理辞职，李汉生被称为“屠夫”和“刀斧手”，也许在这一点上，李汉生得到了“中子弹杰克”的真传。　　与此同时，李汉生在方正的具体改革举措还包括：试图建立一套基础的现代企业制度框架及相应的人事、福利制度；提出方正所谓的e－media电子战略；与雅虎合作成立方正数码等等。　　从表面看上去，李汉生的改革进行得非常顺利。他给方正电子开的“止血”药方所收功效还算不错，1999年下半年，方正的实际亏损已比上半年减少了一半。到2000年，更获得193亿港币的盈利。　　但实际上，李汉生大面积做减法的改革因触及利益面太广，很快就引起了反弹——业务砍了，该业务的核心人员马上就提出辞职，大区总经理也走了。好几个短期的“止血”并没有让方正电子走出困境，单纯财务上的好看也没能改变方正电子的股价。更致命的是，这种头疼医头，脚疼医脚的做法让方正处于无休止的调整和震荡中。　　显然，李汉生忘记了自己所处的是一个国有的校办企业，他把很多复杂的问题简单化了。在他看来，方正什么都不缺，只是缺管理。只要在根本上改变方正民主有余、集中不足以及经常上演“办公室政治”的校企文化，就能将方正妙手回春。事实上，他只看到了事情的一个方面，一个简单的层面而没有触及到更加深层的原因。他也太看重自己的能力和影响力，或者，在他入主方正之初，人们就对他抱有过大的幻想，而在他的轰炸式扫荡和“除草”行动实际上所起的作用并不是特别大的时候，人们已经把他孤立到一个狭小的空间里。在这个空间里他可以振臂高呼，但不一定会有响应者。北大方正毕竟是一个拥有浓厚政治色彩的企业，人们的思想也不会在短时间内就得到转变。　　有人这样评论道：如果李汉生在入局伊始，就能够力争在方正内部建立起团结大多数人的利益联盟，在战略布局上首先控制住堪称方正命脉的研发和市场销售环节，层层递进，逐步改革，等到其在方正的势力做大，实力真正巩固之后，再去逐步着手解决最为复杂和敏感的人事问题，也许方正不会变得比今天更好，但对于李汉生个人的命运来说，局势无疑会更加有利。当然，这从某种意义上意味着李汉生将无可避免地投入到方正内部的权力角逐和斗争中，成为一个政治平衡的高手。　　业绩不佳——虚胖后的反弹？　　在李汉生“空降”后的第一年，各种对其不利的言论开始从方正集团高层或员工的言谈中表露出来。2000年5月，方正控股联合雅虎和新鸿基入主荣文科技并将其变脸为方正数码，李汉生随后出任方正数码总裁。而原来的方正电子总裁则由肖建国来担任。人们已经在猜测，李汉生是已经注定要在不久的将来离开方正的了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 李汉生事件（2） 人们对李汉生离开原因的猜测，都会转移到业绩不佳这一因素上来。根据方正数码2002年4月份的业绩公告，在2000年度亏损近4000万港币后，公司在2001年再亏6900万。业绩公布当天，方正数码原本就低迷的股价一路下挫近3成。李汉生在2002年3月份曾经表示年底要收支平衡。其实当初改革后的那个扭亏为盈的成果报告也遭到了内部人士的质疑，他们认为在当时企业情况和外部环境下，方正电子能够不亏损已经是李汉生很大的功劳了，而要盈利几乎是不可能的，所以那些公布出来的业绩很可能只是为了激励员工的。　　不过，在互联网业务江河日下的行业性悲剧面前，将方正数码的困顿归咎于李汉生的过失，未免有失公允。但没有业绩支持，李汉生便不能证明自己改革的正确性，“下课”是早晚的事情。　　而也有人认为李汉生从离开方正电子那一刻起就失去了实权，要不然不会把他放到方正数码这种“边缘业务”上。　　李汉生初到方正电子，就立即进行大刀阔斧的改革。主要做法是砍项目、压成本，但方正的企业文化是比较温和、稳定的，是不能够猝然接受用如此“残忍”的手段来拉企业走出困境的。　　也有很多人为李汉生抱不平，说他的运气实在太差了，高层冲突、元老难题、业务下滑、东西方文化的差异等等都给他碰到了。但公正地说，李汉生离去的众多因素中，有太多看似偶然的必然因素。他的出局，不能简单地归结于方正层出不穷的企业内斗，更不能想当然归结于外企经理人的水土不服。或者，他的出局，在他的入局时分已经悄然定论。　　随着李汉生离开方正数码，从方正电子时期就给他担当总裁助理的王伟和另外几个同事也离开了方正数码。这位依然与李汉生保持密切联系的助理说，李汉生并没有如媒体所言，远遁美国。他依然倾向于选择一个国企，继续他的理想。因为“在国内企业发展空间更大，在外企做得再好，也就是一个螺丝钉”。　　然而，不愿做一颗单纯的螺丝钉的外企高级职业经理人必须明白，他们在国内企业将面对的挑战，其复杂和困难的程度，都远远超出了他们在外企所积累的准备。在复杂的两难博弈中，要想一展宏图大志，他们必须首先学会生存。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 倪润峰事件（1）（图） ——英雄主义的夕阳悲歌　　倪润峰：1967年毕业于大连工学院机械制造专业。毕业后分配到四川省绵阳市长虹电视机厂；1985年5月始任长虹电视机厂厂长；1988年6月起任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理。此后，在他的带领下，长虹彩电逐步成为中国家喻户晓的名牌产品，中国电子第一品牌。2004年，以年龄为由，倪润峰不再担任四川长虹集团公司和股份公司领导职务。由41岁的赵勇接任为长虹集团公司董事长、总经理。　　三次降价占领江山　　四川长虹电子集团有限公司能够发展到今天的规模，绝对少不了倪润峰的功劳。1988年6月，当倪润峰担任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理的时候，长虹彩电在业内并不为大众所知。1989年，在经历了1988年的抢购风潮之后，国内彩电市场处于隆冬之中。为打破僵局，先拔头筹，倪润峰和长虹的高层决策者们经过几个月的深思熟虑，决定在全国范围内实行全面降价，率先向消费者让利。当时这样做是极具风险的，因为随时会被同行说成违反国家物价政策，甚至会被业界排斥和招惹其他的麻烦。但结果却出人意料，在长虹宣布降价50天后，国家出台了关于彩电降价的决策，同行闻风而起，但此时，长虹库房内积压的20万台彩电早已销售一空。　　1996年3月26日，长虹郑重宣布:从即日起，长虹所有品种的彩电，在中国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，每台让利从150元到850元不等。这次降价是在紧缩银根、降低关税、民族彩电市场惨遭国外彩电围攻的背景下进行的。这次降价的结果，就是长虹25~29英寸彩电的市场占有率，由降价前的16.68%上升到31.64%，而进口品牌25英寸彩电的市场占有率则直线下降了7.02个百分点。同时，经过这次降价，长虹彩电在市场上进一步巩固了自己的主导地位，拥有了更多的主动性和自主性，竞争实力得到极大的加强。　　1999年4月，长虹再次宣布对所有生产的各型号彩电进行全面调价，下调幅度最高达1000多元。一时间，责备者质疑者甚众。倪润峰在很长一段时间内对这次降价沉默不语。长虹降价当月的调查数据表明：国内彩电市场销售总量比3月份增长了12%，长虹市场占有率再次稳居第一，达到18.8%，比3月份提升了42.2%。　　经过三次降价，长虹彩电由一个资金不足、规模较小、不具备市场优势的牌子发展成了一个实力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩电品牌，在此期间，倪润峰的个人决策发挥了至关重要的作用，凭着杰出的前瞻性、对理想的坚持和严谨有序的计划，倪润峰的个人魅力和英雄主义带领长虹一路高歌，在业界稳居一席之地，打下了一片江山。　　首次退幕，休整调息　　虽然在1999年的价格战之后，长虹彩电的销售量在国家统计局中国行业企业信息发布中心发表的统计认证中仍然名列第一，但是2000年4月长虹公布的1999年业绩报告却打破了这一美好表象，各项数据显示的结果令人失望：主营业务利润由1998年年末的31.6亿元下降到1999年年末的15.7亿元，利润总额则由23.28亿元下降至6.21亿元，每股收益仅为0.243元，长虹净资产收益率仅有4.06%。特别是下半年，利润额更是减少到只有1亿多元，低于中国证监会规定的净资产收益率，即连续三年平均在10%以上，其中任何一年不低于6%的配股条件的标准。此外，长虹虽然还有低成本的优势，但从主营业务收入增长率和净利润增长率来看，长虹的表现是倒数第一，净资产收益率则是倒数第二。　　在这个背景下，2000年5月，四川省、绵阳市两级政府出面，安排倪润峰从总经理的位置上退下来，由赵勇接任股份公司总经理。此时，倪润峰在长虹经历了第一次的落幕，第一个“倪润峰时代”结束。　　重掌江山，诊治长虹“大企业病”　　经历了八个月的休整，2001年2月，在“看得见”的手操纵下倪润峰再度出山，以ceo的名义重返一线，长虹进入了第二个“倪润峰时代”。关于这次复出，外界揣测纷纷，悬念重重。而倪润峰在2001年6月的一个公开场合宣称，长虹病了，而且病得不轻，他要为长虹诊治，开药方。解铃还需系铃人，也许这就是倪润峰重出江湖的原因。　　再次上任，倪润峰对长虹进行了大刀阔斧的改革，按倪润峰的话说，就是弃大求强。倪润峰首先对长虹的市场营销体系和内部结构组织架构进行调整，改变终端销售商“傍大款”、内部组织体系“臃肿”和“高烧”现象。在一番分析后，倪润峰在布置发展战略时都围绕长虹的定位出发，“高烧”渐渐消退。　　同时，倪润峰带领长虹开始走出四川，将触角伸到珠江三角洲地区，取下了中山三荣空调。的确，沿海地区地理位置比内地优越，这一招棋，为长虹降低了不少的成本。经过倪润峰决策下的一系列改革，长虹彩电恢复神速。2001年4月，在倪润峰的一手策划下，点燃了中国彩电业在新世纪的第一次价格战，长虹趁热打铁，抢占了不少市场，市场占有率再次达到25%的份额。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 倪润峰事件（2） 二度退幕，英雄低唱悲歌　　在倪润峰的领导下，长虹在经历了1999年的低潮后逐步攀升，恢复了在业内的前列位置。然而在2004年7月8日下午，四川省政府和国资委有关领导特地赶赴长虹，宣布倪润峰因已到退休年龄，将从长虹董事长这一位置上退下来的决定。同时，根据四川省委、省政府的决定，赵勇担任四川长虹电子集团有限公司董事、董事长、总经理；王凤朝和刘体斌共同担任副董事长。　　这一次的退出，与2000年5月的那一次惊人地相同，但这次，在长虹打拼20年的老帅倪润峰是全线退出，在长虹中再无一席之地。　　当年国家出台有关政策，国企领导人一到60岁，一刀切退休。但在倪润峰被宣布退休前不断有媒体报道称他可能今年退休时，却遭到了四川省有关部门和长虹的否认，称倪润峰还要在长虹再干几年。事情为何改变得如此之快？2004年7月8日下午，当四川省政府、国资委等有关部门在长虹总部绵阳宣布了任免消息的时候，倪润峰正在北京参加全国政协会议。而几天前，倪润峰还高调地出现在长虹和微软的签约仪式上，四川省多位政府官员也出现在签约仪式上，这在以前是不多见的，业界猜测此次发布会也有为倪润峰送行的味道。可见，四川省政府和绵阳当地政府对倪润峰退休早有计划。　　悲歌的背后　　倪润峰的退休引起众多猜测。虽然国家规定，国企领导一到60岁就要退休，但四川省有关部门一位人士私下说，如果长虹业绩很好，倪润峰干到65岁也未必不可能。　　作为一大股东，政府当然要求经营者的去留与业绩挂钩。而长虹在绵阳甚至在四川有着举足轻重的作用，长虹贡献的利税一度占到绵阳市财政收入的一半。“长虹的改革发展、生产经营和业绩表现对绵阳和整个四川的经济影响很大。”四川省国资委党委书记甘道明在解释长虹换帅的原因时这样说道。　　按这种说法来看长虹过往的业绩，的确可以看出倪润峰的命运与长虹业绩紧密相连。　　经过三次价格战，长虹在二十世纪九十年代奠定了自己的江山，但在2000年，倪润峰因估计失误，企图以囤积彩管打压对手，导致库存增加，原有市场被侵蚀，集团利润下降，倪润峰“被逼”退位。2001年复出时，就有人认为这是政府有意寄望于倪润峰，希望凭借他的能力带领长虹走出低谷，重振雄风。倪润峰上任后，连烧“三把火”：大范围降价、推出精显王背投彩电、诊治长虹的“大企业病”。但效果并不明显。在2004年5月发布的“2004年（第18届）电子信息百强企业”中，四川长虹电子集团有限公司只以158亿元名列12。2001年倪润峰复出，大刀阔斧改革，长虹业绩有了起色，但未能再续1997年的辉煌，在这个背景下，倪润峰一到国家规定年龄便退休，就不难理解了。　　另一方面，早在1999年，倪润峰就制定了“民营化”计划，希望能够达到“未来国有股会逐步退出，长虹将成为民营企业”的愿望。但后因财政部叫停国有股减持未果。2002年5月，长虹明确提出以管理层收购的方式，实现长虹“民营化”。但2002年6月，绵阳市旋即出台《国有企业经营管理者期股激励试行办法》，规定了国企经营管理者获得股权的资金来源。这和长虹提出的民营化，即产权结构多元化的想法相去甚远。改制未竟也成为了倪润峰心中极大的遗憾。　　作为第一代在改革中崛起的企业家，倪润峰靠着自己的智慧与人格魅力、领袖精神，驰骋业界19年，振兴了一代国企。当倪润峰1985年接手长虹国营机器厂的时候，长虹资产只有三四千万元，但在其执掌20年后，现在长虹企业净资产已达130多亿元，增长了350多倍，长虹的品牌价值也迅速攀升至360多亿元。在这20年间，倪润峰带领长虹全体员工一路“披荆斩棘”，几起几落，当仁不让地成为长虹企业坚定不移的“舵手”和引以为豪的“英雄”。但如今，在技术与知识已经开始担当主角的新时代里，倪润峰显然已完成了第一代企业人的使命，舞台上已经没有他的立足之地。英雄谢幕，令人唏嘘不已，在其转身的背后，包含着太多的沉重和悲伤，他的去职代表着一个时代的终结，一个国企英雄时代的终结。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 吴士宏事件（1）（图） ——盛装下的落寞　　吴士宏：外表温文、满脸带笑的吴士宏，是一个善于把握机会的人。1985年7月进入ibm公司，历任大客户销售代表、销售经理。1998年2月，吴士宏受聘为微软中国公司总经理，成为it界风云女性。1999年加盟tcl集团，任tcl集团常务董事副总裁，tcl信息产业（集团）有限公司总经理。她被《商业周刊》（亚洲版）列为“亚洲风云人物”。2002年12月1日，离开tcl集团。　　吴士宏是中国职业经理人群体中的一个争议极大的人物。从一名医护人员一步步到微软中国公司总经理，她的职业生涯充满了浓厚的传奇色彩。近年的微软事件和tcl事件更一度让她处于争议的风暴中心。　　《逆风飞扬》：微软记忆　　吴士宏从微软辞职后，撰写了《逆风飞扬》一书，当时这本书在媒体和业界掀起了轩然大波。吴士宏在书中历数原东家微软的不是，从公司的管理制度到民族主义再到部门结构都成了她抱怨的对象。通过她的视角，读者似乎看到微软内部一些难以言传的秘密。但此举引起了部分经理人和网友的强烈不满，并指责这是缺乏职业道德和恶意炒作的表现。吴士宏对此予以否认，而且在出书后不久坦然承认：“加入微软是一种错误。”　　入主tcl，布局“天地人家”　　1999年年底，吴士宏接受李东生的盛情邀请，加盟tcl集团，任tcl集团常务董事、副总裁、tcl信息产业有限公司总经理，tcl控股的翰林汇公司董事长，并提出“将中国的企业做到国际上去”的长远发展目标。经过任职前的高调日子后，吴士宏在投身新东家的最初半年时间里，一直保持低调。吴士宏利用这段时间对整个tcl进行了全面而详细的了解，她甚至亲自去看了电工的车间。经过同tcl各部分高层的接触之后，吴士宏逐步形成了tcl的战略拓展规划：以tcl现有的覆盖全国的销售网络为基础，对tcl旗下的全部产品进行整合，推动tcl从传统家电制造和销售厂商发展成为信息化的国际大企业。这个规划得到了tcl集团上下的认可和支持。　　2000年国庆之后，一个新的网站出现在大众面前，，它的幕后老板就是吴士宏。据吴士宏介绍，这个网站不是一个纯粹的网站，它是tcl“天地人家”整个战略中的一个不可或缺的环节，ejiajia将tcl原有产品销售模式和互联网模式结合起来，将tcl传统的经销渠道转变为专业的电子商务物流平台，从而拓展集团的潜在市场和提高利润。吴士宏在接受媒体的采访时雄心勃勃，对网站的前景充满信心。根据她的战略思想，tcl的“天地人家，伙伴天下”计划是以tcl的ejiajia网站作为信息家电提供增值服务的平台，促进tcl产品销售电子化和信息化，最终达到全线互联网接入终端设备，服务于最广泛的中国人和中国家庭的目标。　　2001年2月，tcl在深圳三天连开三会——hid科技成果鉴定会、hid发展研讨会和hid上市新闻发布会。3月tcl移师北京中华世纪坛，为hid的推广再加把火。hid是英文home information display的缩写，中文译为“家庭信息显示器”，tcl称之为“嗨地”（hid系列产品的主要特点是：可作高清晰大屏幕显示器，可接收高清晰数字信号，带有vga电脑接口，可作电脑显示器，可直接一线上网或外置modem连线上网，可作数码相机、数码摄像机、可视电话等的高清晰数字显示器。）。新一代的家庭显示器hid的推出，是吴士宏中国信息家庭新生活战略中的一环。虽然这次的推广被媒体质疑为一次概念炒作，但吴士宏坚持，这绝对不是炒作，而是彩电行业里的一次革新。　　至此，吴士宏基本上已为tcl将来的战略发展布置了一个局，一个叫“天地人家”的局。她想写的就是中国“家庭”这篇文章，以家庭为中心，以“缔造中国信息家庭的新生活”，为每一个中国家庭提供全方位的信息产品及服务为方向，以教育为突破口，实行“教育互联1＋4”是头炮，随后是“亿家家商城”、个人信息助理pia，新一代的家庭显示器hid则是延伸。　　“我不会再失败了”　　2001年，tcl通过与国内著名高等学府和教育机构强强联手，以亿家家网站的技术平台为依托，合资合作推出“电大在线”、“华大网络”、“四中龙之门”等多层次的远程教育项目；吴士宏把这些与互联网相关的项目比喻为“天”，她强调：“这是一个为广大的中国家庭提供终身教育的、开放的远程教育平台；是增值信息服务的一条具体而清晰的主线。”而开通半年的亿家家商城，则是“与tcl强大的家电销售网络基础密切配合的网上网下互动电子商务平台”，它不是一般意义上的b2b，或l将其视为对中国特色的电子商务模式的探索。而亿家家家庭信息化服务网络，则是结合社区宽带局域网和广域网，利用internet技术，整合了传统的商品制造、商业、服务业企业和先进的电子商务企业，通过城域网已趋成熟的物流配送系统，为社区家庭提供日常生活服务的系统。吴士宏将这一部分喻为“地”。最后，“人家”便是全线互联网接入终端设备。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 吴士宏事件（2） 在一系列强势行动后，吴士宏在接受媒体的采访时表示，自己不会再失败了。“我觉得两层意义，一个是自己的成败，一个是企业的成败。企业一定要往成功的地方去做，我相信，不管我的理想多么难以实现，只要遵循企业运作规律，我有整个团队，有李东生一起把握，避免因个人给企业带来的损失，有可能接近自己的理想。在这种意义上，我觉得我不会再失败了。”　　再次出走，初露端倪　　吴士宏带着ibm和微软的印记进入tcl，家电市场在她看来依然是“夕阳无限好”。她对市场的理解是：市场必须要有一个规模，面对这个市场企业要懂得怎样去占有。吴士宏看到几百万台彩电，tcl的pc也有几十万的销售量，她希望能将两者粘在一起，围绕家庭消费市场去做，这就是她的整个布局战略。tcl虽然有这个基础，但这样做必然会牵扯到产业间的整合和资源的配合，变动将会非常大。吴士宏的整体战略能否成功关键是能否通过市场的考验，结果如何，谁的心里都没有底。　　入主tcl的一大原因，就是吴士宏觉得可以在这里实现自己的理想。从微软辞职后，李东生跟她说，他知道吴士宏有理想，他也有一个理想，就是想把tcl做成一个有国际竞争力的、世界级的中国企业，这触动了吴士宏，她心里又不安分了。她觉得，这个企业有远大的目标，并且凭实力可以做到，更重要的是这个企业的领袖能够认同她的理想，可以为她提供一个舞台给她施展。　　然而，事实并不如此。2001年10月，翰林汇公司发布公告：由吴士宏任董事长、tcl为第一大股东的翰林汇软件产业股份有限公司，即将公开发行并上市。面对这一消息，业界内外纷纷揣测，认为这是吴士宏最终在tcl出局的信号。此时的背景是it概念在股市中纳斯达克的大崩盘中破灭。外界分析，李东生当初请吴士宏来tcl，看中的是她在it界里的影响力和丰富的经验。李东生曾有着较强的“it情结”，他曾经坚信，要做一个国际型的大企业，it将会是“龙门一跃”。请吴士宏来，就是为了让她帮助自己实现这个远大理想，将tcl在业界的形象实行飞跃。但现在，互联网产业泡沫破裂，李东生的决心也随之动摇，而吴士宏便处于一个尴尬的位置。　　神话终结，“打工女皇”传奇落幕　　吴士宏在加盟tcl一年多之后，“吴士宏神话”已近终结，tcl从家电向it的转型没有达到预期的成功，她的神秘和神话逐渐退去，在吴士宏掌管的tcl信息产业集团的一位员工曾这样评价她：“她的优点在于其处理事情的干练。”但他并没有提到吴士宏的业务能力有多高。　　吴士宏的另一位下属如此形容她的业绩：“网站是几乎白做了，hid产品号称花了20亿，这款不伦不类的所谓信息家电在中国的实用性极差，销售可想而知。其他投资于ic设计等高科技的业务回报还没有谱儿。惟一还行的是吴士宏来之前就已经有的pc业务，借着今年年初p4的东风和她与英特尔的关系做得还不错，已经居业界前五位。”　　值得关注的是，随着年底交卷时刻的来临，吴士宏辖下it这边的销售只占tcl集团的11％，利润贡献还是个负数。以至于有人猜测，吴士宏的职务变动是利润的意志。　　2001年11月，吴士宏在媒体录制节目中，对任职翰林汇董事长的事件进行了回应。吴士宏说，任职翰林汇的董事长不是职务变动。1998年tcl就投资翰林汇，入股为第一大股东，李东生兼任董事会主席，并进行股份制改造，拖延了半年多的上市时间，今年2月才发布这个消息。在此之前，她已经兼任董事长，作为副总裁和常务董事，还兼任了信息产业集团6个公司的董事长。因此这是挺正常的事，是兼任，不是出局。　　2002年1月，李东生在港低调会见媒体时澄清，战略调整并不影响吴士宏的职位，“吴士宏推动了这一领域的成长，她还会继续任职，外界的传言没有根据。”　　但是，吴士宏的离去似乎已成定局。2002年12月1日，tcl方面对外界宣称，集团与吴士宏三年的签约期满，双方将不再续约。至此，炒得纷纷扬扬的“打工女皇”吴士宏即将离开tcl的消息终于得到证实。此前媒体已经揣测吴士宏离开tcl后的去向。其中，加盟奥克斯的说法最为广泛流传。但吴方亮接受媒体采访时公开表示，吴士宏加盟奥克斯的可能性不大。按此说法，则意味着奥克斯已基本对吴士宏关上了大门。于是媒体认为，奥克斯的做法纯粹是自我品牌的一次炒作。　　同时，有知情者透露，吴士宏离开tcl，曾获得tcl巨额补偿。业内有人士据此分析，吴士宏在初步完成资本积累并离开tcl后，有可能借此开创一番自己的事业。　　无论怎样，“打工女皇”吴士宏已盛装落幕。虽然在外人看来带着悲剧色彩，但对于吴士宏本人来说，这可能是新剧目的开始。她曾表示：“在事业之外还有很多有趣的东西，事业的飞扬或折翅，都使我看到后面还有那么多理想。我觉得自己现在还挺能折腾，归根到底，这是我喜欢做的事。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 屈云波事件（1）（图） ——终结空降兵时代　　屈云波，男，1963年出生，管理工程硕士，1994年创办北京派力营销管理咨询有限公司，2000年3月1日，空降科龙担任营销副总裁，2001年10月，格林柯尔入主科龙，2002年2月，屈云波辞职。　　“专家”加盟　　在没进入科龙之前，屈云波已经有一份彰现他学者风范的耀目履历：曾创办郑州市三联计算机技术有限公司，现该公司已成为河南省最大的计算机软硬件经销商；曾任北京派力营销管理咨询有限公司董事长，现该公司已成为在中国营销管理咨询、营销人员培训和营销知识传播方面最具声誉的公司之一；曾任《派力营销思想库》和《派力管理思想库》主编。　　1998年王国端接过科龙权力棒后，大刀阔斧地进行了一场人事革命。两年后，原北京派力营销管理咨询有限公司总经理屈云波加盟科龙就被看成是这种背景下的结果。2000年3月，屈云波“空降”科龙电器公司，就任主管营销的副总裁。　　谣言不断　　2000年12月22日，科龙电器发出预亏公告，而1999年的年报表明公司一直保持着不错的业绩——连续3年净资产收益率均高于13%。　　上任之初，业内外就对没有家电行业实战背景的屈云波持怀疑态度，尽管撰写过上百篇专业营销文章，培训过数万名中国营销人员；尽管曾为许多著名企业做过项目咨询，但那只是号脉开方，由企业自己掌握节奏参照执行与如今的身体力行毕竟不同。所以，屈云波在上任伊始便遇到了与科龙创业老臣在地位和利益方面的冲突；他还遭到科龙的资深员工对其试图改变营销部门工作节奏的抵制；在以“成败论英雄”的时代，缺乏令人折服的骄人业绩，在融入科龙文化上他可谓举步维艰，而他又曾出豪言：3年内赶上和超过竞争对手，5年后各项综合指标居全国同行业第一。　　客观地说，科龙2000年业绩不升反降不能作为评价屈云波能力的依据。科龙在一年内发生了两次人事剧变，1998年王国端替代潘宁执掌科龙帅印后，又进行了“科龙革命”，高层一番大换血，引进了3位专家型副总裁，原来的4位副总裁中硕果仅存的宋新宇也在不久后辞职，3位新人突然间走到了一个共同的决策平台上，而管理学上说，大规模地引进人才可能会直接影响企业已有的文化氛围，导致“人和”丧失。按国际惯例，一个企业的人力资本引进每年不得超过人力资本总量的三分之一，一般员工的引进每年不能超过五分之一。糟糕的是屈云波也没有意识到这一点，上任一个月就换掉了营销系统中一半的中层干部，结果是一些零售商往往因为找不到科龙原来的熟人而纷纷离科龙而去。据悉，科龙组织转型后的“磨合”过程一直不如人意，内部的不和谐对其业绩造成的打击可想而知。　　屈云波说：“中国找不出几个真正懂营销的人。”他认为国内企业正处于由销售时代向营销时代的过渡时期。他给科龙开的药方是“把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业”，并为此组建了200人的“整合传播部”，这在国内家电业是破天荒的。他说这个过程要耐心一点，稳健一点。他的确需要时间，因为企业的问题并不是单凭几个“空降兵”就能解决的。管理者与被管理者之间还有一个对称性关系。要屈云波的营销理念被他的营销队伍理解和接受，还需要对后者进行培训，使得双方能相互提升，形成良性互动。然而瞬息万变的市场似乎不能给他和科龙足够的时间，在这个矛盾中，科龙不可避免地会显得浮躁。在市场份额和屈云波带来的营销理念之间，科龙选择了前者，选择了在价格战中降价这一屈云波极力反对的市场竞争策略。　　因此不难理解当徐铁峰取代王国端之后，人们会对屈云波的去留问题表示关注。海尔的成功很大程度上印证了当年高起点、有计划的战略部署的正确性。屈云波写作《海尔，我尊敬》曾被业内外人士指为“长竞争对手志气之举”，其实他的苦心真正在于为他的“学习补课打基础理论”寻找事实依据。屈云波很难，最难的就在于如何在“四面楚歌”中寻求一种突破，寻求理论与实践之间、创新与企业的适应性和市场压力之间的最佳结合与平衡。　　选择离开　　2002年2月，多次被预测要离开科龙的屈云波，终于选择了离去。据熟知内情的人士称，屈云波在辞职前几个月已被新股东格林柯尔收了实权，屈云波是在冷落中被迫离开的。同时，包括总裁徐铁峰、财务副总裁余楚媛等原科龙高层管理团队也几乎全部离开，科龙高层大换血。　　虽然屈云波解释，他的离开与大股东的更替无关，但更多业内人士认为，屈云波是在被冷落中离开的。不少科龙集团的竞争对手说，屈云波的特长并不在做企业，他太文气了，离开是意料之中的。这位营销高手在科龙的职业生涯不足两年。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 屈云波事件（2） 在科龙的日子里　　在北京泛利大厦16层——派力营销管理咨询公司的办公室里，点燃香烟，屈云波开始谈起过去的科龙。　　“只要保持专业的知名度就行了，没有必要成为公众人物。”看来，江湖还是那个江湖，但屈云波已经改变。　　如果没有后来空降科龙的经历，也许屈云波和他一手创办的派力的发展轨迹会跟今天大不相同。　　2000年以前，派力曾经为美的空调做过一个成功的咨询，使其获得巨大成功。这个项目的成功引起了美的的同城兄弟科龙的注意。　　当时的科龙虽然外面风光无限，但是内部却问题重重，企业正在为转制所困。科龙找到了派力，让派力为它做了企业咨询。做完咨询以后，总裁王国端多次上门，力邀屈云波为科龙转制出一把力，担任科龙的营销副总裁。　　屈云波后来撰文说，当时答应空降科龙，既是客观上帮科龙，也是主观上帮自己———毕竟这么多年，屈云波一直做军师，没有当过将军，企业营销实践的缺乏是一眼可见的。　　再三斟酌之后，2000年3月，屈云波离开创办6年的派力，空降科龙，担任董事和营销副总裁。23个月之后，屈云波离开科龙，回归派力。　　对于这一举动，当时媒体用得最多的是“黯然离开”、“兵败”之类的标题。公众的议论，屈云波现在早已泰然处之。他一直强调，他所看重的是少部分了解内情的人和业内人士的看法。让他欣慰的是，这些人基本对他持肯定的态度。　　两年的历练让屈云波付出了许多。他说，在专业方面，在科龙的两年基本上一直在输出。不仅如此，身体上也是常常精力透支。当然，屈云波也得到了他想要的：营销实践。另一个他认为比较大的收获是，他觉得在科龙的两年使自己的执行力得到了很大的提高。　　当“空降兵”理论不敌现实　　有媒体称屈云波是“刀尖上的舞者”。为什么原来在咨询业身怀利器、呼风唤雨的大腕，一到企业就变成了备受争议的焦点呢？倪润峰曾在2001年中央电视台“十大经济年度人物”的颁奖会上，借《红楼梦》里的“凤姐改革”为屈云波做了注解：权威不够。屈云波在科龙南征北战，没有功劳有苦劳，没有苦劳还有疲劳：最初是“整合”新ci，后来是发动“诚信运动”，虽然一直在努力，但“努”出的结果却是格林柯尔入主科龙。　　屈云波喜欢著书立说，喜欢传经布道，如果他搞教学搞咨询，那肯定是没得说。但理论与实践毕竟有很大的差距。屈云波在科龙的两年恰恰是科龙业绩大幅下滑的两年。虽然这不能完全归咎于他，但从实战的角度来说，他无疑遭遇了失败。　　屈云波为何失败？科龙集团几位不愿透露姓名的中层干部作了这样的分析：空降兵不符合中国国情，因为空降兵没有适应和改造企业文化的充分时间，容易陷入孤军作战：屈云波在科龙遭到不少原班人马的激烈抨击，不少营销老将就是不买他的账。　　另外，虽然屈云波深知完善机制的重要性，但他被日常性的事务工作缠住了，并没有时间进行机制改革，再加上他换人很随便，因而企业并没有真正建立现代企业机制。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 褚时健事件（1）（图） ——国企变革的牺牲者　　 褚时健，男，1928年2月1日生，汉族，高中文化，云南省华宁县人，原云南玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司董事长、总裁。1997年2月8日因贪污公款被监视，同年7月10日被逮捕。　　可以说，晚节不保不仅仅是褚时健个人的悲剧，而且是中国整个国有企业职业经理人群体的悲剧，更是中国这个经济转型期时代的制度悲剧，这件已经尘埃落定多时的事件仍然在引发着人们的深思。　　历史性的审判　　在那场被称为“历史性的审判”中，褚时健被控和红塔集团其他几个领导人以私分的形式贪污公款3551061万美元，褚时健得款174万美元。但是，一直到褚时健服刑，这笔钱都没有到达他的个人账户。　　褚时健说：“上级规定企业厂长可拿工人奖励的1~3倍，但实际上，我们厂的领导层一直只拿工人奖励的平均数。就我个人而言，十年前的工资是92元，奖金是当时全厂最高的6元，再加上其他的总共月收入才110元。十年后的今天，厂子搞好了，我现在月收入有480多元，加上一些奖项，总共可达到1000元。”　　担任褚时健辩护人的云南名律师马军为褚时健算了一笔账：褚时健出任玉溪卷烟厂厂长17年，“玉烟”17年利税总额800亿元，褚时健17年的全部总收入约80万元，其比例是十万分之一，即“玉烟”每创造1个亿，褚时健的收入仅1000元左右，如果再加上“红塔山”品牌352亿元的价值，褚时健的该项收入比例更降至649元。一个为国家创造了800亿利税的企业的领导人，17年的全部合法收入还赶不上一个影星拍一个广告的收入，一年的收入不如一个歌星走一次穴的收入，如何体现国有企业厂长经理的价值？马律师认为，褚时健走向犯罪道路有主观因素，但客观现实促使他心理失衡。　　“如果没有褚时健案，就不会有今天这些国有企业老总们扬眉吐气的生活。”云南大学一位教授评论说。他分析说，褚时健案促使一些领导人意识到国有企业中长期以来的分配问题，开始注意管理者的待遇。企业领导人待遇的提高和激励机制的慢慢建立，是缓和国有企业和企业家矛盾的重要一步。以褚时健的继任者字国瑞为例。字国瑞的年薪加上奖金超过100万元，褚时健一生的收入也比不上。　　失衡心理状态下的悲情人生　　这是一个曾经创造财富的人——领导云南红塔集团17年，创造利税近千亿元，并打造了一个无形资产价值400多亿的红塔山品牌——他是一个曾经创造辉煌的正面榜样；这是一个曾经触犯规则的人——因为非法窃取财富，他英名尽送，并为此把自己的最后时光带到了冰冷铁窗内——他是一个曾经流露污猥的反面教材。就是这两种不可调和的因素——合成褚时健的非常态人生。　　1928年，褚时健出生于一个农民家庭，1949年参加云南武装边纵游击队，1955年27岁时担任玉溪地区行署人事科长。在干过糖厂、酒厂、农场、畜牧场、造纸厂之后，1979年10月任玉溪卷烟厂厂长。其后两次痛下决心，花巨资引进国外设备，使玉溪卷烟厂一下子迈入世界级烟厂行列。　　1986年，褚时健绕过政府、烟草公司、供销社和烟草专卖局“四座大山”，直接和烟家打交道，把农村作为工厂的“第一车间”，充分保证原料供给，产生了巨大的效益。玉溪卷烟厂逐步变成了“印钞工厂”。　　1990年褚时健被授予全国优秀企业家终身荣誉奖“金球奖”。在接受记者采访时他说：“我们中国企业家和外国企业家有很大区别，我们要将自己的利益放在后边，他们则首先把自己的利益放在前头。”在谈到个人的“利”时，他说：“上级曾规定企业厂长可拿工人资金的1~3倍，但实际上，我们厂的领导层一直只拿工人奖金的平均数。就我个人而言，10年前的工资是92元，奖金是当时全厂最高的6元，再加上其他的总共月收入才110元，10年以后的今天，厂子搞好了，我现在月收入有480多元，加上一些奖项，总共可达1000元。”就在这次答记者问中，他以美国大企业家哈默博士为例，提出“人生六十方开始”，希望终身任职的心情溢于言表。　　1994年，褚时健被评为全国十大改革风云人物，走到了他人生的顶峰。　　但是，仅一年后，这种局面完全扭转。1995年2月，一封发自河南省三门峡市的匿名检举信寄到了中央纪检委信访室。信中说，三门峡市烟草分公司某人勾结洛阳水泥厂驻洛办事处临时工林政志，用行贿手段，先后给玉溪卷烟厂厂长褚时健送去大量礼金，行贿者从1991年11月到1993年9月，从玉溪卷烟厂5次购进卷烟8167件，获利818万元。　　纪检人员牵住这一线头慢慢向外拉，历时两年，发现了这样一个结果：褚时健利用职权和职务便利，主谋贪污私分公款300多万美元，其中他个人贪污170多万美元；为他人批烟谋利，其女儿索要和接受贿赂3630万元人民币、100万元港币、30万美元，妻子及其亲属共收受140多万元人民币、8万美元、3万港币和大量贵重物品。因褚时健不能代妻子和女儿受过，所以给他定罪的理由就只能是“主谋贪污私分”的300多万美元。很快，褚时健及数位亲属被一一收审，女儿在狱中自杀。其后，云南省委派昆明市常委副市长字国瑞来当集团的副董事长、总裁和党委书记。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 褚时健事件（2） 国企特色的经理人“陷阱”　　据纽约酬薪顾问波尔?墨依对美国200家最大公司的调查，通常公司最高级管理者的报酬构成是：21%的工资，27%的短期（年度）奖励，16%的长期激励，36%的以股票为基础的酬劳。按照这样的报酬结构计算，1996年，美国可口可乐公司总裁的收入为885万美元，外加2500万美元购股权；迪斯尼公司总裁年收入是850万美元，外加196亿美元的购股权。如果按照这样的比例，红塔集团的销售总额距离世界500强并不遥远，作为红塔集团的最高管理者，褚时健所应得到的报酬要远远超过170万美元。　　把褚时健的全部所得都算上，与国际同等企业最高管理者的收入有着巨大的反差，这种反差必然会造成一种强烈的心理刺激，产生一种巨大的心理不平衡。当企业发展一般或者苦苦支撑的时候，这种不平衡还不会显现或者不太明显；但一旦企业达到辉煌以后，这种心理刺激就会逐渐强烈。　　实际上，随着国门的逐步开放，中国的所有企业家们，都在自觉不自觉地将自身的一切与国外同行们进行着比较。当他们比较企业运作手段的时候，就会产生现代的经营理念，促进中国现代企业制度的建立和完善；当他们比较自身得失的时候，难免就会产生心理失衡，进而产生和贪污。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 李金水事件（1）（图） ——给自己一条后路　　李金水，1976年开始从事it行业。曾先后在利多富、icl、ncr、天腾等公司担任多种职务。1997年随着天腾公司被收购而加入康柏；2000年5月，担任中国区第一副总裁，负责中国区的销售管理工作；2001年1月正式出任康柏（中国）投资有限公司总裁，负责康柏电脑公司在中国的所有业务。2002年3月15日，李金水辞去康柏（中国）投资有限公司总裁职务，离开康柏。现任安雅咨询顾问公司总裁。　　从1976年开始出来工作，喜欢趟外企的深水，又在6年中经历了四次企业合并。戏称自己是多次改嫁的女人，终于不愿再做女人的李金水炒了老板的鱿鱼，轻松地生活在自己的世界里。　　不是自由的跳跃　　李金水刚出来工作的时候是一个软件工程师，曾经在英国icl工作。他之所以去icl是因为icl在香港的中型企业客户很少，想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有icl和dts竞争，dts很小，而在欧洲，很多零售商用的是icl的系统。在他看来icl的事业发展空间相当大。于是，李金水跟icl的老板建议：“你给我一个机会，成立一个新的零售业部门，我当经理。”老板接受了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到半年就把第一套系统卖给了icl最大的一个客户——华润集团。那时候，华润集团有个百货公司刚刚成立。他以华润为开始，把icl在香港风风火火地做了起来。李金水也因此而小有名气起来。ncr看中了他的销售才能，于是马上派人通过猎头公司，找到了李金水并对他说：“别把icl养大，那太麻烦了。”　　ncr在香港的一个零售业总经理，半年内就要回欧洲，让李金水来接他的位子。后来，ncr把零售部、金融财务部、政府等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。ncr给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好，就把他调过去做金融。1994年回到香港，李金水已是ncr太平洋区金融主管。　　可遗憾的是，在一年后，at&t公司收购了ncr。李金水第一次做了改嫁的女人，而在其间他转去了天腾，仍然做金融。　　然而命运总是喜欢和李金水开玩笑，在天腾做了两年，结果康柏又把天腾给收购了。但这次还算给他留了一手，因为虽然康柏收购了天腾，但在业务上还是分开的，他的感觉只是换了一个老板而已。但被命运捉弄惯了的人总会又掉入命运之手的，这样做了一年多以后，康柏又收购了dec。这一次的被收购给李金水的打击可不小，命运为什么总跟他过意不去？虽然这次不是自己的公司被收购了，但加入了dec，康柏公司要进行内部结构大调整，那时候李金水被降了两级，所有高的职位都给了康柏和dec的原员工，他们最大的感觉就是天腾的员工被视为低等民族。　　在这种情况下，他真的想离开。“在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一个日子。”　　李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说：“这么多年，你离开ncr，去了天腾，dec再合并你又离开，如果每次合并你都要做逃兵的话，你要逃多少次呢？如果真有本事，你还有机会上去。”于是，带着一种“负气心理”，李金水留了下来，皇天不负有心人，经过重新部署，两年后（2001年1月），李金水做到了康柏中国总裁的位置。　　2000年听到惠普要收购康柏的消息时，李金水的第一反应是：“别这样搞了，我真的受不了了。”　　每一次收购似乎说来都是轻松的，但只有在李金水自己才知道那是怎样一种感受。谈到这六年的奇特的经历，他在说道：“我从业26年碰到4次合并，每一次的感觉就像女人出嫁。因为命太苦，我所在的企业总是被别人收购，被别人娶。我冒昧地把自己的角色比做女人，希望女性不要生气。我觉得企业合并和男女之间的关系是一样的。刚刚经历企业合并的时候，我不合作，年轻气盛，想你凭什么对我指手画脚。但后来呢，再被合并，再嫁一次。那种感觉如同被强暴一样。你知道，有时我好不容易刚刚把对方企业服侍得好了一点，企业又被卖了。等到了这次惠普收购康柏已经是第四次，我实在忍受不了。我怎么知道惠普是什么样的男人？这次我不给你强暴的机会，不做女人了。所以我在合并完成前就主动辞职了。”　　李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证明这一点（自己有本事）。这次惠普收购康柏，我也可以留下来，再战，但我年纪不轻了。而且，我为什么要证明？”他摇头，“我的命运真苦，没有可能一个人在6年内4次（被收购），每一次收购都要重新洗牌。”不愿再趟外企深水的李金水说，“我做了这个非常大的决定，无论是对是错，我都不介意。”　　李金水的经历在其他人看来简直是一种传奇了，然而，只有亲身经历过的人才知道那中间的酸与苦。这中间最让李金水懊恼的可能是：“几乎每次都是自己的公司给人家收购，没有一次你收购人家的经验。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 李金水事件（2） 告别外企的深水舞台　　李金水为别人打工已经有26年了，他的大部分时间都是在外企里度过的。人们都戏称他喜欢去趟外企的深水。念大学时，李金水学的是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛苦，做了一段时间挺闷的，收入也不好”，就转而做了销售；在全面负责康柏中国之前，李金水所在公司都是卖大型机的，“做惯了大型机，就瞧不起pc的。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？”1997年康柏收购天腾，一路卖大型机的李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒服”。回忆当时的感受，李金水说，“我从中学读到大学，突然给一家小学收购了，那时候康柏是什么公司我还不知道，我只知道pc把我收购了。所以说我的第一印象是他们收购我干嘛？”　　同时，李金水深刻感受到，一般中国人在外企工作，接触到最多的东西还是别人给你设计好的。你根本就是一台随着老板指挥而不断重复运转的机器。李金水用他自己作比喻就是：“我以前在大公司打工，我是一个机器人，我每天所做的工作是公司替我设计好的：每天10点钟要把昨天的销售数字报上来；你每天要跟代理商谈话。到了晚上，还要和不同区的经理统计报表，每天都是数字、数字、数字。一年一年下去，一天到晚坐在办公室里，人变得完全没有活力。”　　他选择离开康柏不愿再做改嫁女人的时候，是46岁，这个年龄对于职业经理人来说不是年轻，但也绝对不是年老，是一个不上不下的年龄。然而6年经历4次企业兼并的震荡，使得他身心倍感疲惫。在得到惠普康柏要合并的准确消息后，他痛苦迷茫，但他毅然坚决地选择了离开。“如果不合并，我不会走，但是今年1月我看大势已去，所以根本没等公司公布就走了。”　　他表示不愿再做机器人，虽然46岁就退休真的是太年轻了。但他不想再看到新的合并事件在他自己所在的公司发生，尤其是自己的公司被别人收购。这在他的心里是再也无法忍受的事情。可他又不敢保证命运之神不会再一次捉弄他。于是，他宁愿选择做个下课的ceo。　　开创属于自己的事业　　2002年3月15日，李金水正式离开工作了6年多的康柏公司，去马来西亚休息整顿了两周。这段时间对他来说也许是苦闷与彷徨的，对他来说，下课ceo最怕的是失落感。然而下课了的ceo又不能不失落。幸运的是，这位失落了一段时间后的前康柏ceo很快有了人生的新起点——开办属于自己的公司，这就是现在的安雅咨询顾问公司，它的总部在北京和美国。在外企工作了20多年的经历让他拥有丰富的人生资本去赚取现金资本。而且他也是成功的，现在他的公司业务正蒸蒸日上，很多时候是别人愿意主动上门来找他谈生意。这让他工作没有压力，而且在轻松舒适中还能赚到比过去辛苦做机器多更多的钱。　　浮沉在接力　　时间总是在不断修正笔尖纸刃锋芒下流光的错觉。曾几何时吴士宏的《逆风飞扬》火热地燃烧着热血青年的灵魂，他们的脑际平台上不断推演着属于自己的财经灰姑娘剧本。然而始于ibm的败局到tcl的折翅正使她头上的光环慢慢散去，时间将所有怀疑者的矛盾眼光和仰慕者的无上崇拜一起锁进历史的杂物房。　　短短几年间，在吴士宏的脚印依然清晰的路上，多位曾经在镁光灯下风头无两、业内业外叱咤一时的著名职业经理人也纷纷如秋叶落，他们的经历共同质化为中国经理人职业发展史上的一个黑色逻辑。　　“我们不是打工仔”的慨叹完成了姚吉庆的资本转化，祝剑秋有且仅有的一句“再不去国有企业”把他和方正集团利益纷争下的恩怨彰显无遗；李金水在东家多次被并后的格式化洗牌经历中选择了拒绝再玩，吴士宏在低调而孤傲地布置“天地人家”的同时与李东生的商业逻辑渐行渐远，最后把自己也隔绝在tcl的权力神坛之外；褚时健的悲剧是不公平的分配机制下造成的人性扭曲，屈云波的下海更像是这位在咨询界久负盛名高级智囊为了满足一睹企业真貌，好好验证理论知识应用效果的实习式经历；吃到虚胖之后又反弹到本位线的方正并没有让资历深厚的李汉生再有张扬他明星光芒的机会；“开朝元老、劳苦功高”的标签同样没能让倪润峰抵挡住“业绩至上”的致命一箭，廉颇老矣成了政府企图给老帅下落台阶的真实谎言……　　然而，媒体们所钟爱的经理人的悲情故事似乎并没有要结束的迹象，2003年的sars风潮掩盖了人们对其他事情的关注度，但资本与知本博弈的硝烟味引领我们继续翻开大公司高管的离职日志：　　3月5日，由于杀毒软件市场竞争已经变成了纯粹的市场宣传战和价格竞争，擅长技术的反病毒专家刘旭从被辞掉北京瑞星电脑科技开发公司总经理兼总工程师的职位。　　5月12日，茅道临辞去新浪ceo职位，5月16日，又辞去他在中国的另一份职务：阳光文化媒体集团有限公司执行董事职务。对于茅道临是功成身退还是遭受逼宫，众说纷纭。　　7月15日，因为收购sis、ali失败的联华电子集团ceo，赫赫有名的联电三杰之一宣明智被辞去联电ceo职位。　　6月，甲骨文公司宣布业务模式转型，曾带领甲骨文中国公司一直突飞猛进的胡伯林oracle中国区董事总经理职位被宣布取消。9月20日，胡伯林从oracle中国公司辞职。　　时间送走了sars，但经理人的浮沉仍接力在2004年：　　4月6日，朗讯以其中国总裁戚道协涉嫌违反《海外反法》为理由将其解雇。　　5月16日，国资委党委书记李毅中正式宣布免去三九集团“教父”、掌舵三九近20年的赵新先所有职务——党委书记、总裁、董事长、首席执行官。　　9月10日，甲骨文以公司调整销售和咨询业务模式为由，宣布大中华区总经理陆纯初正式离职。　　11月1日，用友公司宣布年薪500万的职业经理人何经华因“个人理由”辞去公司总裁职务。　　11月18日，搜狐公司总裁兼首席运营官古永铿以“个人原因”的理由结束了在搜狐的6年职业生涯。　　12月8日，中国航油总裁陈久霖因投机性石油衍生商品交易业务使公司蒙受约40多亿元人民币巨额亏损事件，被新加坡商业事务调查局逮捕。　　12月19日，曾在国内手机业叱咤风云的万明坚以所谓“健康理由”辞去tcl移动通信有限公司总经理。　　舆论的口诛笔伐还没来得及去解剖问题经理人的道德神经，更多的ceo已在“个人理由”无力遮盖的业绩嘲讽中应声倒下。从他们被鲜花、掌声和殷切目光送到权力之巅的那天起，聘者和被聘者相互认知的错位使败走麦城的隐喻似乎就早已注定。救火者出于为企业解决燃眉之急而过分神化了经理人的作用明显缺乏理性，资本对知本的放大效应也为职业经理人制造了太多“一步三回头”的心理负担，偏差累加的后果最终就演化成了竭尽全力的知本被清洗离场的唏嘘结局。或许，这已是喜欢越俎代庖同时又不太专业的董事会对他们最为仁至义尽的施舍了。　　当然，名企ceo的浮沉故事大可以当作璀璨烟花撒下的满地流光，报刊杂志偶尔粉墨登场的相关“专题报道”也会被当成花边新闻一样读完就束之高阁。但是，“如果深藏的职业经理人在中国生存、成长所面临的众多问题得不到根本解决，就极有可能毁掉这一代职业经理人成长的基础，中国企业在不远将来的国际竞争中，将面临整体竞争力与话语权的丧失”——龙新勇的这句警示并不是在危言耸听。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 什么是职业经理人 从产权理论的角度看，所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以年薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。　　简而言之，职业经理人就是一个职业人，一个通过在企业经营管理活动中出售自己的管理能力，以换取企业所提供的货币、股份等作为报酬的人。（这是本书所提出的关于职业经理人的“定义”。）

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 西方职业经理人的发展历史 1841年10月15日，美国马萨诸塞州的铁路上发生了一起两列客车迎头相撞的事故。社会公众反响强烈，认为铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业。在州议会的推动下，对企业管理制度进行了改革，选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。　　发达国家职业经理人阶层的生成与发展大体经历了三个阶段：　　第一阶段：从1841年世界上第一位职业经理诞生到1925年美国管理协会成立。这个阶段标志着西方企业基本完成了业主式（或世袭式）经营企业到以聘用经理人来经营企业的转换，也可以看做职业经理人的成长期，而西方的企业制度也基本形成了近代公司制占主导地位的格局。　　第二阶段：从1925年到20世纪60年代末。在这一阶段随着美国哈佛大学企业管理研究院的成立，到20世纪60年代末80%以上的西方企业都聘请了职业经理人，标志着西方的职业经理人阶层的成熟，它的企业制度完成了近代公司制向现代企业制度的过渡。　　第三阶段：从20世纪70年代至今。西方的现代企业制度不断走向完善，并且出现了许多所谓的“后现代企业制度”方面的制度创新，而职业经理人阶层也不断走向完善，并成为西方社会中发挥越来越重要作用的一个阶层。职业经理人研究方面的理论也已经成熟并系统化，职业经理人的培养和培训机制也非常健全。　　经过漫长的发展历程，职业经理人已经成为了一个成熟和完善的阶层，他们在发达国家经济社会中发挥着越来越重要的作用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国职业经理人的发展历史 看到锋芒毕露的林剑南，狐王不禁大惊失色。 武门宗主等人，也是如临大敌。 南海龙王，却松了口气，既然已经撕破了脸皮，那就不用再客气。 “好，林副盟主，我们动手吧！” 听到这话，在场所有人，个个都瞪大了眼睛，难以置信。 “呵呵，龙王客气了，你我同为副盟主，都是盟中兄弟，以后，叫我一声林老弟就成，不然，我林剑南，可要跟你急了！” 假笑着，林剑南跟着龙王客套了起来。 武门宗主，望月狐王这几人，似乎根本就不放在他们眼中一样。 说来也是，这八人中，也就狐王算得上是天妖一级别的强者，但真正的实力，势力，都不如龙王，虽然有绝世神通，但是自己跟龙王联手，他又能翻起什么浪花来？ 至于武门的这几人，就更加不足为虑了，只有那个修炼了真龙九蜕的龙老，棘手一些，其余的人，根本就是可以翻手灭杀的存在。 所以，在林剑南看来，有自己跟南海龙王出马，这些人，必死无疑，更不要说，就算出了什么变数，不还有叶凌天，叶大人在侧吗？ “那老龙我就，恭敬不如从命了。” 南海龙王哈哈笑了起来。 看到这一幕，所有人都是脸色铁青，同为龙族的敖霜， 更是低骂了起来：“无耻败类。我们龙族的脸，都让你给丢光了！” 南海龙王听到这话。不由得冷笑了起来：“是本王丢光了龙族的脸，还是你这个认贼作父的蠢货丢光了龙族的脸？” 敖霜一怔。 就听南海龙王说道：“如果本王没看错，你应该就是敖广大哥最小的女儿，小霜儿吧？数千年过去了，也长得这么大了，可惜，就是不带脑子，居然跟灭了你们东海龙族的仇人混在一起。真是可笑，我想，若是大哥还活着，怕也要被你气死了！” “灭我龙族的仇人？” 敖霜呆了。 武门宗主几人，却是面色难看了起来。 当年的事情，确实是他们做的，那个时候。妖武虽同源，但也是最大的竞争对手，并不像现在这样，有同盟的关系。 所以，为了振兴武道，武门扶持起了大夏皇朝。并且帮大夏皇宫，屠杀龙族，获得真龙精血。 那个时候，还并不是武门宗主，元老的七人。作为预备的高层，也都参与了那一次的事件。知道得清清楚楚。 而大夏皇朝的振兴，也给了武道一抹最后的强心剂，虽然后来，这个皇朝还是灭了，而且是灭在武门自己人的手中。 但是若没有大夏皇朝，恐怕早在数千年前， 武道就衰落的不成样子了，根本不需要仙魔两道来灭了。 “不，我不相信！” 敖霜大叫了起来，她无法接受这个事实。 南海龙王却是冷笑了起来：“幼稚！你不相信，当年武门的这些人就没有灭东海龙族了吗？你不相信，当年四海龙族三支被清理，就不是他们干的了吗？本王投靠叶凌天大人，就是要保全龙族，你一个认贼作父，跟仇人纠缠不清的小小龙族，又懂什么？” “哈哈，龙王说的好，只是，真是没想到啊，三千年前的龙族惨案，居然是武门做的，啧啧，妖武同源，妖武同盟，这话现在听着，怎么这么讽刺呢？”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 资本的博弈（图） 看到锋芒毕露的林剑南，狐王不禁大惊失色。 武门宗主等人，也是如临大敌。 南海龙王，却松了口气，既然已经撕破了脸皮，那就不用再客气。 “好，林副盟主，我们动手吧！” 听到这话，在场所有人，个个都瞪大了眼睛，难以置信。 “呵呵，龙王客气了，你我同为副盟主，都是盟中兄弟，以后，叫我一声林老弟就成，不然，我林剑南，可要跟你急了！” 假笑着，林剑南跟着龙王客套了起来。 武门宗主，望月狐王这几人，似乎根本就不放在他们眼中一样。 说来也是，这八人中，也就狐王算得上是天妖一级别的强者，但真正的实力，势力，都不如龙王，虽然有绝世神通，但是自己跟龙王联手，他又能翻起什么浪花来？ 至于武门的这几人，就更加不足为虑了，只有那个修炼了真龙九蜕的龙老，棘手一些，其余的人，根本就是可以翻手灭杀的存在。 所以，在林剑南看来，有自己跟南海龙王出马，这些人，必死无疑，更不要说，就算出了什么变数，不还有叶凌天，叶大人在侧吗？ “那老龙我就，恭敬不如从命了。” 南海龙王哈哈笑了起来。 看到这一幕，所有人都是脸色铁青，同为龙族的敖霜， 更是低骂了起来：“无耻败类。我们龙族的脸，都让你给丢光了！” 南海龙王听到这话。不由得冷笑了起来：“是本王丢光了龙族的脸，还是你这个认贼作父的蠢货丢光了龙族的脸？” 敖霜一怔。 就听南海龙王说道：“如果本王没看错，你应该就是敖广大哥最小的女儿，小霜儿吧？数千年过去了，也长得这么大了，可惜，就是不带脑子，居然跟灭了你们东海龙族的仇人混在一起。真是可笑，我想，若是大哥还活着，怕也要被你气死了！” “灭我龙族的仇人？” 敖霜呆了。 武门宗主几人，却是面色难看了起来。 当年的事情，确实是他们做的，那个时候。妖武虽同源，但也是最大的竞争对手，并不像现在这样，有同盟的关系。 所以，为了振兴武道，武门扶持起了大夏皇朝。并且帮大夏皇宫，屠杀龙族，获得真龙精血。 那个时候，还并不是武门宗主，元老的七人。作为预备的高层，也都参与了那一次的事件。知道得清清楚楚。 而大夏皇朝的振兴，也给了武道一抹最后的强心剂，虽然后来，这个皇朝还是灭了，而且是灭在武门自己人的手中。 但是若没有大夏皇朝，恐怕早在数千年前， 武道就衰落的不成样子了，根本不需要仙魔两道来灭了。 “不，我不相信！” 敖霜大叫了起来，她无法接受这个事实。 南海龙王却是冷笑了起来：“幼稚！你不相信，当年武门的这些人就没有灭东海龙族了吗？你不相信，当年四海龙族三支被清理，就不是他们干的了吗？本王投靠叶凌天大人，就是要保全龙族，你一个认贼作父，跟仇人纠缠不清的小小龙族，又懂什么？” “哈哈，龙王说的好，只是，真是没想到啊，三千年前的龙族惨案，居然是武门做的，啧啧，妖武同源，妖武同盟，这话现在听着，怎么这么讽刺呢？”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 当净知本遇上净资本 看到锋芒毕露的林剑南，狐王不禁大惊失色。 武门宗主等人，也是如临大敌。 南海龙王，却松了口气，既然已经撕破了脸皮，那就不用再客气。 “好，林副盟主，我们动手吧！” 听到这话，在场所有人，个个都瞪大了眼睛，难以置信。 “呵呵，龙王客气了，你我同为副盟主，都是盟中兄弟，以后，叫我一声林老弟就成，不然，我林剑南，可要跟你急了！” 假笑着，林剑南跟着龙王客套了起来。 武门宗主，望月狐王这几人，似乎根本就不放在他们眼中一样。 说来也是，这八人中，也就狐王算得上是天妖一级别的强者，但真正的实力，势力，都不如龙王，虽然有绝世神通，但是自己跟龙王联手，他又能翻起什么浪花来？ 至于武门的这几人，就更加不足为虑了，只有那个修炼了真龙九蜕的龙老，棘手一些，其余的人，根本就是可以翻手灭杀的存在。 所以，在林剑南看来，有自己跟南海龙王出马，这些人，必死无疑，更不要说，就算出了什么变数，不还有叶凌天，叶大人在侧吗？ “那老龙我就，恭敬不如从命了。” 南海龙王哈哈笑了起来。 看到这一幕，所有人都是脸色铁青，同为龙族的敖霜， 更是低骂了起来：“无耻败类。我们龙族的脸，都让你给丢光了！” 南海龙王听到这话。不由得冷笑了起来：“是本王丢光了龙族的脸，还是你这个认贼作父的蠢货丢光了龙族的脸？” 敖霜一怔。 就听南海龙王说道：“如果本王没看错，你应该就是敖广大哥最小的女儿，小霜儿吧？数千年过去了，也长得这么大了，可惜，就是不带脑子，居然跟灭了你们东海龙族的仇人混在一起。真是可笑，我想，若是大哥还活着，怕也要被你气死了！” “灭我龙族的仇人？” 敖霜呆了。 武门宗主几人，却是面色难看了起来。 当年的事情，确实是他们做的，那个时候。妖武虽同源，但也是最大的竞争对手，并不像现在这样，有同盟的关系。 所以，为了振兴武道，武门扶持起了大夏皇朝。并且帮大夏皇宫，屠杀龙族，获得真龙精血。 那个时候，还并不是武门宗主，元老的七人。作为预备的高层，也都参与了那一次的事件。知道得清清楚楚。 而大夏皇朝的振兴，也给了武道一抹最后的强心剂，虽然后来，这个皇朝还是灭了，而且是灭在武门自己人的手中。 但是若没有大夏皇朝，恐怕早在数千年前， 武道就衰落的不成样子了，根本不需要仙魔两道来灭了。 “不，我不相信！” 敖霜大叫了起来，她无法接受这个事实。 南海龙王却是冷笑了起来：“幼稚！你不相信，当年武门的这些人就没有灭东海龙族了吗？你不相信，当年四海龙族三支被清理，就不是他们干的了吗？本王投靠叶凌天大人，就是要保全龙族，你一个认贼作父，跟仇人纠缠不清的小小龙族，又懂什么？” “哈哈，龙王说的好，只是，真是没想到啊，三千年前的龙族惨案，居然是武门做的，啧啧，妖武同源，妖武同盟，这话现在听着，怎么这么讽刺呢？”

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把目标变成现实（1）（图） 看到锋芒毕露的林剑南，狐王不禁大惊失色。 武门宗主等人，也是如临大敌。 南海龙王，却松了口气，既然已经撕破了脸皮，那就不用再客气。 “好，林副盟主，我们动手吧！” 听到这话，在场所有人，个个都瞪大了眼睛，难以置信。 “呵呵，龙王客气了，你我同为副盟主，都是盟中兄弟，以后，叫我一声林老弟就成，不然，我林剑南，可要跟你急了！” 假笑着，林剑南跟着龙王客套了起来。 武门宗主，望月狐王这几人，似乎根本就不放在他们眼中一样。 说来也是，这八人中，也就狐王算得上是天妖一级别的强者，但真正的实力，势力，都不如龙王，虽然有绝世神通，但是自己跟龙王联手，他又能翻起什么浪花来？ 至于武门的这几人，就更加不足为虑了，只有那个修炼了真龙九蜕的龙老，棘手一些，其余的人，根本就是可以翻手灭杀的存在。 所以，在林剑南看来，有自己跟南海龙王出马，这些人，必死无疑，更不要说，就算出了什么变数，不还有叶凌天，叶大人在侧吗？ “那老龙我就，恭敬不如从命了。” 南海龙王哈哈笑了起来。 看到这一幕，所有人都是脸色铁青，同为龙族的敖霜， 更是低骂了起来：“无耻败类。我们龙族的脸，都让你给丢光了！” 南海龙王听到这话。不由得冷笑了起来：“是本王丢光了龙族的脸，还是你这个认贼作父的蠢货丢光了龙族的脸？” 敖霜一怔。 就听南海龙王说道：“如果本王没看错，你应该就是敖广大哥最小的女儿，小霜儿吧？数千年过去了，也长得这么大了，可惜，就是不带脑子，居然跟灭了你们东海龙族的仇人混在一起。真是可笑，我想，若是大哥还活着，怕也要被你气死了！” “灭我龙族的仇人？” 敖霜呆了。 武门宗主几人，却是面色难看了起来。 当年的事情，确实是他们做的，那个时候。妖武虽同源，但也是最大的竞争对手，并不像现在这样，有同盟的关系。 所以，为了振兴武道，武门扶持起了大夏皇朝。并且帮大夏皇宫，屠杀龙族，获得真龙精血。 那个时候，还并不是武门宗主，元老的七人。作为预备的高层，也都参与了那一次的事件。知道得清清楚楚。 而大夏皇朝的振兴，也给了武道一抹最后的强心剂，虽然后来，这个皇朝还是灭了，而且是灭在武门自己人的手中。 但是若没有大夏皇朝，恐怕早在数千年前， 武道就衰落的不成样子了，根本不需要仙魔两道来灭了。 “不，我不相信！” 敖霜大叫了起来，她无法接受这个事实。 南海龙王却是冷笑了起来：“幼稚！你不相信，当年武门的这些人就没有灭东海龙族了吗？你不相信，当年四海龙族三支被清理，就不是他们干的了吗？本王投靠叶凌天大人，就是要保全龙族，你一个认贼作父，跟仇人纠缠不清的小小龙族，又懂什么？” “哈哈，龙王说的好，只是，真是没想到啊，三千年前的龙族惨案，居然是武门做的，啧啧，妖武同源，妖武同盟，这话现在听着，怎么这么讽刺呢？”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把目标变成现实（2） 看到锋芒毕露的林剑南，狐王不禁大惊失色。 武门宗主等人，也是如临大敌。 南海龙王，却松了口气，既然已经撕破了脸皮，那就不用再客气。 “好，林副盟主，我们动手吧！” 听到这话，在场所有人，个个都瞪大了眼睛，难以置信。 “呵呵，龙王客气了，你我同为副盟主，都是盟中兄弟，以后，叫我一声林老弟就成，不然，我林剑南，可要跟你急了！” 假笑着，林剑南跟着龙王客套了起来。 武门宗主，望月狐王这几人，似乎根本就不放在他们眼中一样。 说来也是，这八人中，也就狐王算得上是天妖一级别的强者，但真正的实力，势力，都不如龙王，虽然有绝世神通，但是自己跟龙王联手，他又能翻起什么浪花来？ 至于武门的这几人，就更加不足为虑了，只有那个修炼了真龙九蜕的龙老，棘手一些，其余的人，根本就是可以翻手灭杀的存在。 所以，在林剑南看来，有自己跟南海龙王出马，这些人，必死无疑，更不要说，就算出了什么变数，不还有叶凌天，叶大人在侧吗？ “那老龙我就，恭敬不如从命了。” 南海龙王哈哈笑了起来。 看到这一幕，所有人都是脸色铁青，同为龙族的敖霜， 更是低骂了起来：“无耻败类。我们龙族的脸，都让你给丢光了！” 南海龙王听到这话。不由得冷笑了起来：“是本王丢光了龙族的脸，还是你这个认贼作父的蠢货丢光了龙族的脸？” 敖霜一怔。 就听南海龙王说道：“如果本王没看错，你应该就是敖广大哥最小的女儿，小霜儿吧？数千年过去了，也长得这么大了，可惜，就是不带脑子，居然跟灭了你们东海龙族的仇人混在一起。真是可笑，我想，若是大哥还活着，怕也要被你气死了！” “灭我龙族的仇人？” 敖霜呆了。 武门宗主几人，却是面色难看了起来。 当年的事情，确实是他们做的，那个时候。妖武虽同源，但也是最大的竞争对手，并不像现在这样，有同盟的关系。 所以，为了振兴武道，武门扶持起了大夏皇朝。并且帮大夏皇宫，屠杀龙族，获得真龙精血。 那个时候，还并不是武门宗主，元老的七人。作为预备的高层，也都参与了那一次的事件。知道得清清楚楚。 而大夏皇朝的振兴，也给了武道一抹最后的强心剂，虽然后来，这个皇朝还是灭了，而且是灭在武门自己人的手中。 但是若没有大夏皇朝，恐怕早在数千年前， 武道就衰落的不成样子了，根本不需要仙魔两道来灭了。 “不，我不相信！” 敖霜大叫了起来，她无法接受这个事实。 南海龙王却是冷笑了起来：“幼稚！你不相信，当年武门的这些人就没有灭东海龙族了吗？你不相信，当年四海龙族三支被清理，就不是他们干的了吗？本王投靠叶凌天大人，就是要保全龙族，你一个认贼作父，跟仇人纠缠不清的小小龙族，又懂什么？” “哈哈，龙王说的好，只是，真是没想到啊，三千年前的龙族惨案，居然是武门做的，啧啧，妖武同源，妖武同盟，这话现在听着，怎么这么讽刺呢？”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把目标变成现实（3）（图） ◆目标管理效果评价与企业盈利状况　　目标管理效果评价和企业盈利状况具有较为显著的关系，目标管理实施效果评价越好，企业盈利的可能就越大。　　在盈利企业中，目标管理实施效果评价“很好”和“比较好”的占52.79%，“一般”的占30.68%，“不太好”和“很差”的占16.53%；在持平企业中，“很好”和“比较好”的占17.95%，“一般”的占47.72%，“不太好”和“很差”的占34.33；在亏损企业中，“很好”和“比较好”的占8.56%，“一般”的占25.75%，“不太好”和“很差”的占65.69%。　　目标管理实施效果评价平均分总和　　很好比较好一般不太好很差　　企　　业　　性　　质盈利企业频数1268200519036953303.536201　　所占比例（%）20.4532.3430.6811.215.32100　　持平企业频数397590262511906982.785500　　所占比例（%）7.2210.7347.7221.6412.69100　　亏损企业频数99318125525576452.324874　　所占比例（%）2.036.5325.7552.4613.23100　　总和频数176429145783444216732.8816576　　百分比（%）10.6417.5834.8926.810.09100　　目标管理是有效的计划和控制手段，是激励员工和评价绩效的工具，作为一项基本的管理技能，几乎所有中国职业经理人都在企业管理中尝试运用这种管理方法，而他们运用目标管理的能力对企业效益产生了重要的影响。　　从整体上来说，中国职业经理人的目标管理能力较低——但这也预示着他们目标管理能力的巨大提升空间。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 领导能力（1） 六分水位的领导 职业经理人的领导能力，是他们整体能力和综合素质的一个缩影。职业经理人领导能力水平，在一定程度上决定着企业效率的高低和效益的大小，甚至关系着企业的生死存亡。在企业中，职业经理人都具有一定的法定职权，掌握着一定数量的企业资源，他们肩负着企业兴衰荣辱的重任，同时，职业经理人必须清楚他们对企业要做些什么、对员工要做些什么、对市场又要做些什么，并且带领员工按时、按质、按量完成这些工作，这些过程的实质就是对他们领导能力的检验。 1能带领企业走多远？ 我们将领导能力分解为影响力和号召力、识别培养和合理使用人才的能力、资源整合能力、保持企业内部人员动态平衡的能力、培育核心竞争力能力、教育和培训指导员工的能力等十项子能力，让职业经理人作自我评价，评分标志如下： 非常强——100分比较强——80分一般——60分较弱——40分非常弱——20分 通过对十项子能力赋予不同权数后加总求平均，我们得出了中国职业经理人领导能力的自评得分——7752。分析结果如下： 平均值77.52 众数80 标准差2.38 方差46.49 极差30 最小值70 最大值100 测评人数 由上表我们可以看出： a中国经理人领导能力自评得分为77.52，一般水平为60分，较好水平为80分，可见他们对自己的领导能力还是比较有信心的。 b标准差为2.38，说明中国经理人领导能力的自我认识的差异性较小。 c通过归纳总结，我们发现中国经理人领导能力自评得分集中在75～80之间，他们对自己的领导能力颇为自信。 在rccp测评系统的测评中，中国职业经理人领导能力的得分为63.03分，只近六分水位，这与他们的自我评价相差甚远。经过分析整理，中国职业经理人领导能力子内容中相对较高和较低的部分如下表： 领导能力子内容得分 相对较差使下属明确知道工作要求和期望60.55 动员相关人员参与计划与决策的制定63.01 根据现实情况有效地调整领导方法59.45 创造性地融合别人的想法和观点58.25 合理、充分地授权59.33 相对较好鼓动能力、群众工作78.19 对员工的指导和控制76.21 中国的职业经理人具有较强的鼓动能力和对员工的指导和控制能力，同时他们在群众工作方面也做得较为成功，然而，他们在授权、领导方法创新、计划与决策、工作要求和期望的沟通等方面的表现让人失望，这也是造成他们领导能力综合得分不高的主要原因。 相对中国职业经理人的自我评价，他们实际的领导力是严重打折了的，这在一定程度上解释了中国职业经理人在领导员工和企业前进中捉襟见肘的尴尬与无奈。需要着重指出的是，在对领导能力的调查中，他们的“创造性地融合别人的想法和观点的能力”得分最低（仅为58.25），这主要是因为他们创新能力和宏观思维能力的缺失——这可能要溯根到中庸文化中的“小家”思想对中国经理人领导思想的深刻影响了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 领导能力（2） 2中国经理人领导能力四大迷思 在rccp能力测评系统的基础上，本次调查还对受访经理人进行了问卷调查。根据调查结果，除了可以了解到中国职业经理人领导能力的综合水平及其各子内容一些特点外，还发现了中国职业经理人领导过程中存在以下四大迷思： ◆工作安排——真心服从还是位置妥协？ 职业经理人可以利用法定的职权迫使员工朝着既定的方向前进，但这样的效果往往不甚理想并且会造成较大的负面影响，职业经理人想要员工心悦诚服地接受管理并使他们努力地工作，就必须具有一定的影响力、号召力和威信。员工在执行的过程中，是真心服从或者仅仅是基于位置不对等的妥协？ 调查中，当被问及“您认为您的部属乐意接受您的工作安排吗”时，67.16%的职业经理人选择了“是”，25.26%的经理人选择了“不是”，7.58%的经理人选择了“说不清楚”。 被问及“您认为您在部属面前的威信力比较接近以下哪种情形”时，41.60%的职业经理人选择了“有一定威信”，30.27%的经理人选择了“威信不足”，20.11%的经理人选择了“没什么威信”，8.02%的经理人选择了“有足够威信”。 被问及“您认为您的部属接受您工作安排的原因”时，超过70%的职业经理人认为是“职权差异”或者“‘我’掌控着资源分配权”，近20%的经理人选择了“个人领导魅力”，10%左右的经理人选择了“说不清楚”。 多数中国职业经理人认为他们的下属都比较乐意接受他们的工作安排，而“乐意接受”的主要原因是他们具有职权优势和掌控着资源分配大权。显然，中国职业经理人这种基于领导位置优势的工作安排不利于执行，建立在威信和影响力基础上的领导模式理应成为他们努力的方向。 ◆考察员工——红贵于专？ 考察员工是职业经理人领导能力的一项重要子内容，考察员工是态度决定一切，还是绩效为王？良好的工作态度是一名优秀员工应该具有的品质，然而，当一名具有良好工作态度的员工却不能创造出效益时，他还是一名好的员工吗？不同的职业经理人受到企业性质等因素的影响而有着不同的判断标准，当这种标准和实际情况匹配之后，将给我们提供一些判断他们领导能力强弱的线索。 被问及“您考察员工的最主要依据是什么”时，50.29%的职业经理人选择了“工作态度”，43.26%的经理人选择了“工作绩效”，6.45%的经理人选择了“工作热情”。 “态度决定一切”得到了超过半数中国职业经理人的支持，在非营利性的组织机构，例如机关、医院等，管理者更重视下属的工作态度无可厚非，但对那些视利润如生命的营利性企业来说，绩效才是根本，再好的态度如果没有绩效的支撑都显得苍白无力。 一般认为，国有企业普遍强调员工要“又红又专”，事实上，在针对职业经理人所在企业的性质（国企、私企、外企等）作交叉分析后，其结果也肯定了一般的看法：国有企业职业经理人对员工工作态度的重视高于其他性质企业的经理人。但令人颇感意外的是交叉分析结果竟然也支撑以下结论：在其他性质的企业中，也有不少的职业经理人认为“红贵于专”，认为“工作态度”重于“工作绩效”。 “红贵于专”的集体性偏好成了中国职业经理人身上的一大特色。 ◆提高下属能力——愿望和现实间还有多大的距离？ 员工的能力和态度是决定一个企业兴衰成败的关键。员工的才干作为一种客观的资源，确有优劣之分，而且也是一种能耗尽的资源，职业经理人在保证合理利用这些人力资源的同时，还应该努力地促使这些资源不断增值，以求实现可持续的发展人才，如果只是一味地利用而不加以“营养”和提高，其终究会枯竭。促使下属定期“充电”，不断提高，是一种双赢的策略，也是判断职业经理人领导能力的重要标志。 调查中，当被问及“您会有意识地促进员工的成长吗”时，79.18%的职业经理人选择了“会”，20.82%的经理人选择了“不会”。 被问及“在最近一年内，您直接领导的下属，其能力有无显著增长”时，近62%的职业经理人选择了“没有”，30%左右的经理人选择了“有”，7%左右的经理人选择了“不清楚”。 被问及“您认为下属能力不能提升的主要原因是什么”时，12.16%的职业经理人选择了“招聘时失误”，30.31%的经理人选择了“企业培训不足”，14.22%的经理人选择了“管理者过失”，47.31%的经理人选择了“员工自己的问题”。 中国职业经理人培养下属的意识有偏差，这对于提升下属的能力来说是个根本性的缺陷。根据以上线索，我们了解到中国职业经理人缺乏对下属能力结构和实际需要的正确了解，这直接导致了他们意识的偏差，间接导致了提高下属能力努力的盲目。 为解决这些问题，职业经理人应该与员工建立更为顺畅的沟通渠道，经常性地进行交流，更加主动更加明确地了解员工的特长和缺陷，特别是发现员工身上那些有培育潜力的才干，经理们的努力才能收到实际的效果。 ◆授权——要多难有多难 授权，给员工更多的空间，让他们承担更多的责任，是促进员工成长的有效手段，同时也是职业经理人实现科学管理的必要途径。授权是优秀职业经理人应该具有的态度；授权的技巧和效果更是检验职业经理人领导才能的试金石。 被问及“您对授权的看法，比较接近以下哪种观点”时，52.3%的职业经理人选择了“不能不授，也不能授得多，这样才能有利于有力的调度”，37.5%的职业经理人选择了“能授则授，这样收到的效果通常比较好”，10.2%选择了“尽量少授权，这样才能稳稳掌握事情的进度”。 被问及“在对企业进行管理过程中，以下情形比较接近您实际的是”时，35.2%的经理人选择了“大部分事情要自己做，但一些简单的事交给下属做”，33.5%的经理人选择了“尽可能交代更多的事情给下属做”，21.6%的经理人选择了“自己做一部分，下属做一部分”，9.7%的经理人选择了“这方面没什么一定，主要看自己的心情”。 大部分中国职业经理人对授权持肯定态度，而且有不少的经理人表示应该“授权有度”，这样的认识和态度本该有助于他们进行科学授权，但是，他们在企业管理中的授权实践却与此相悖——大部分的中国职业经理人的授权状况和能力不甚理想，并且和他们的授权态度存在矛盾，一部分职业经理人依照自己的心情“授权”，缺乏科学的工作说明制度和规范的操作程序。 国企职业经理人的授权状况最不能让人满意。由于缺乏有效的沟通途径和正式的责任承担机制，国企经理人难以让下属明确了解他们的要求和授权的权责范围，从而产生了两种比较极端的现象：下属不敢放手做事，甚至事事汇报请示，停留在低级的命令式授权阶段；下属“拿着鸡毛当令箭”，严重违背领导者初衷，授权失去制约和控制。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 领导能力（3） 3关于领导力的几个重要发现 ◆领导能力与性别 男性职业经理人的领导能力明显强于女性职业经理人：对于男性职业经理人来说，245人的得分在50分以下，3943人的得分在61～70分之间，295人的得分在91～100分之间，分别占到男性职业经理人总数的3.12%、50.24%和3.76%；对于女性职业经理人来说，336人的得分在50分以下，1054人的得分在51～60分之间，46人的得分在91～100分之间，分别占到女性职业经理人总数的15.68%、49.21%和2.13%。 从世界范围内来看，相较于女性，男性有更多的领导机会，这不单只体现在领导岗位的数量上，更体现在领导的深度与广度上，在中国企业中，男性职业经理人的优势就更加明显了。男性与女性女职业经理人之间职位的整体性失衡造成了男女职业经理人之间领导能力的明显差异。 年龄因素对男女职业经理人领导能力的影响有所不同。对于男性职业经理人而言，随着年龄的增长，其领导能力具有较为明显的增长趋势；对于女性职业经理人而言，其领导能力的强弱似乎不受年龄因素的影响。 ◆领导能力与企业性质 国有企业、集体企业、私营企业的职业经理人的领导能力要高于合资和外资企业：对于国有企业的职业经理人来说，245人的得分在50分以下，1237人的得分在61～70分之间，94人的得分在91～100分之间，分别占到国有企业职业经理人总数的9.13%、49.25%和3.75%；对于外商独资企业的职业经理人来说，125人的得分在50分以下，242人的得分在51～60分之间，16人的得分在91～100分之间，分别占到外商独资企业职业经理人总数的15.89%、30.73%和2.03%。 相比于外商独资企业，从整体上来说，国有企业还缺乏健全的企业管理机制和权责机制，人的因素对企业的运营管理具有更为深远的影响，这从客观上要求国企职业经理人必须具备更强的领导能力，而国企颇具特色的运作机制和相对较低的管理人员流动率也给经理们更多的领导能力锤炼机会，因此，我们得以看到以张瑞敏、任正非、褚时健等为代表的一批以个人卓越领导能力改变一个企业的国企（集体企业）职业经理人。他们的领导能力，深深地烙刻着国有企业改革的痕迹以及兴衰荣辱。 ◆考察员工的最主要依据（态度还是业绩）与企业性质 国有企业和集体企业的职业经理人在考察员工时主要看重工作态度，而私营企业特别是外商独资企业的职业经理人则更看重工作绩效。国有企业职业经理人中，有19.38%的首选“工作绩效”，有46.24%的首选“工作态度”；外商独资企业职业经理人中，有50.37%的首选“工作绩效”，而有31.14%的首选“工作态度”。 分值总和p值 工作态度工作热情工作绩效 企业性质国有企业频数1928143380841690．049 百分比（%）46．2434．3819．38100 集体企业频数360279254893 百分比（%）40．3231．2628．42100 私营企业频数229573829465979 百分比（%）38．3812．3449．28100 外商独资企业频数4072426591308 百分比（%）31．1418．4950．37100 合资企业频数131778221304729 百分比（%）31．1418．4950．37100 总计 频数68073474679717078 考察员工是态度决定一切，还是绩效为王？“态度决定一切”得到了近半数国企职业经理人的支持。在非国有企业中，也有不少的职业经理人在考察员工时首选工作态度。“红贵于专”的集体性偏好是中国职业经理人身上的一大特色，这种人情化的倾向有时可能会降低企业绩效评估制度的作用，也不利于提高企业的效率。不同的职业经理人受到企业性质等因素的影响而有着不同的判断标准，当这种标准和企业效益匹配之后，将给我们提供一些判断其领导能力强弱的线索。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 难以支撑的远大目光（1）（图） 由于受到成长教育背景、传统文化、市场经济制度等因素先天不足的影响，再加之企业管理实践经验的后天缺陷，中国职业经理人战略管理能力普遍不高，对自己的战略能力没有清醒的认识，在还不能较好地为自己领导的部门制定合适战略并保证战略的实现时，却热中于参与企业长远战略的规划，从而导致角色错位。　　本次针对中国职业经理人能力素质的调查显示——中国职业经理人在对自己战略能力测评中的自信程度让人吃惊；而在战略管理实践的问卷调查中，却屡屡表现出越俎代庖、角色错位的倾向。　　1自信还是“自恋”？　　我们将战略管理能力分解为分析企业环境的能力、综合处理信息的能力、组织制定企业发展战略的能力、企业目标的规划能力、明确并传达企业愿景和使命的能力、培育企业核心竞争力的能力等十项子能力，并让经理人作自我评价，评分标志如下：　　非常强——100分比较强——80分一般——60分较弱——40分非常弱——20分　　通过对十项子能力赋予不同权数后加总求平均，我们得出了中国职业经理人战略能力的自评得分——8205。分析结果如下：　　平均值82．05　　众数83．50　　标准差3．98　　方差63．79　　极差40　　最小值40　　最大值100　　测评人数　　由上表我们可以看出：　　a中国职业经理人战略管理能力自评得分为82.05，一般水平为60分，较好水平为80分，可见，他们对自己的战略管理能力还是很有信心的。　　b标准差为3.98，说明中国职业经理人战略管理能力的自我认识的差异性较小。　　c通过归纳总结，我们发现中国职业经理人战略管理能力自评得分集中在81～85之间，他们对自己的战略管理能力颇为自信。　　82.05，相比中国职业经理人其他能力的测评分或自评分，这说得上是个金字塔尖的数字，然而，中国职业经理人在企业战略管理能力实践中的矛盾表现让我们有充足的理由去怀疑这一数字的准确性。　　在rccp测评系统的测评中，中国职业经理人战略管理能力测评分——61.64分，一个和他们的自评分完全不在同一档次的得分，虽然巨大的落差甚至也让人对“61.64”产生怀疑。　　经过分析整理，中国职业经理人战略管理能力子内容中相对较高和较低的部分如下表：　　战略管理能力子内容得分　　相对较差实施战略的能力53.27　　组织制定企业发展战略的能力56.38　　分析企业环境的能力58.21　　相对较好综合处理信息的能力72.16　　培育企业核心竞争力的能力70.21　　从82.05到61.64，实施战略的能力和组织制定企业发展战略的能力拖了中国职业经理人的后腿。其中的症结在于，中国职业经理人总是热中于参与企业长远战略的制定规划却不能较好地为自己领导的部门制定合适战略并将其有效展开，有越俎代庖、不务正业之嫌，同时实施战略并将战略目标变成企业经营管理成果的素质和勇气则相对缺乏。　　正视不足、在立足于部门的基础上着眼全局、思考战略管理的实施，是中国职业经理人提升战略管理能力必不可少的三部曲。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 难以支撑的远大目光（2） 2中国经理人战略能力三大致命伤 在rccp能力测评系统的基础上，本次调查还对受访经理人进行了问卷调查。根据调查结果，除了可以了解到中国职业经理人战略管理能力的综合水平及其各子内容一些特点外，还发现了中国职业经理人战略管理能力存在以下三大致命伤： ◆越俎代庖的战略考虑方向 战略制定的合适与否和制定战略的职业经理人与其职位的匹配情况有很大的关系，在调查中发现，职业经理人在制定战略时往往越俎代庖，过于热中和自己职位不匹配的企业长远战略的制定与规划，却不能较好地为自己领导的部门制定战略，也不能保证战略的顺利实施。 被问及“您明确地知道企业的战略目标和前景吗”时，85.23%的中国职业经理人选择了“是的”，8.36%的经理人选择了“不清楚”，6.14%的经理人选择了“不是”。 被问及“当高层的决策不太合理时，下属是否应该在私下多作思考和讨论，为公司发展献计献策”时，85.28%的中国职业经理人选择了“应该”，10.47%的经理人选择了“不应该”，4.25%的经理人选择了“无所谓”。 被问及“您对企业长远战略的关注程度”时，42.35%的中国职业经理人选择了“非常关注”，20.12%的职业经理人选择了“比较关注”，5.13%的职业经理人选择了“不怎么关注”，0.53%的职业经理人选择了“说不清楚”，0.30%的职业经理人选择“不关注”，而有31.57%的职业经理人选择了“经常考虑长远战略”。 问卷分析及深度访谈中，中国职业经理人对企业长远战略具有很高热情，而且非常热中于参与到企业长远战略的规划过程中来。作为企业的管理人员，对企业长远战略合适的关注是非常必要的，它是职业经理人进行科学战略管理的前提和基础，而且它在规范努力方向和激励员工这两方面的作用也不可忽视。然而，企业长远战略更多的是意识层面和属于未来的东西，真正给企业带来效益的应该是以具体战略为依托的各种实实在在的企业管理和创造行为。 从过高评估自身的战略管理能力到对企业长远战略的集体性热中，中国职业经理人难免表现出盲目和虚浮，这可能出自于那种角色错位的意识偏差和沉醉于企业大战略的自恋情绪，这种态度上的偏差或许就是中国职业经理人战略管理能力测评的结果并不理想的原因。 ◆本本主义和偶像主义 流行代表力量，但是，流行只有符合企业的土壤，它才能真正成为具有旺盛生命力的潮流。中国职业经理人在模仿流行和成功经验上表现出了极大的热情和较高的天赋，有时甚至因为过于迷信而忽视了企业的实际，陷入了本本主义和偶像主义的误区。 被问及“您对‘敏捷竞争’或‘速度竞争’等战略理论的认识”时，超过90%的中国职业经理人表示他们“非常了解”或者“比较了解”，余下不到10%的经理人表示他们“不怎么了解”或者“不了解”。 被问及“您是否关注著名企业的成功战略管理经验”时，超过80%的经理人表示他们“比较关注”或者“非常关注”，余下不到20%的经理人表示他们“不怎么关注”或者“不关注”。 被问及“您在工作中总会设法实践著名企业的成功战略管理经验吗”时，超过60%的中国职业经理人表示他们有这方面的经历。 中国职业经理人对流行战略管理理论和著名企业的成功战略管理经验都具有很高的热情和模仿倾向，但是，在实践当中，管理效果并不明显：在所有表示应用过流行战略管理理论和著名企业的成功战略管理经验的职业经理人当中，只有不到5%的经理人对实践效果给予肯定的回答。 在rccp能力测评系统中，中国职业经理人分析企业环境的能力只有58.21分，还没有迈过60分的门槛。由于环境分析能力的相对缺失，就难以洞察企业的所在位置和将会到达的位置，更不要说在对企业内外部环境作深入分析之后制定出既适应企业外部环境又符合企业内部实际的合理战略。“58.21”，残酷地成为了中国职业经理人的致命伤，我们似乎可以理解我们眼中理性的职业经理人为什么会犯着感性的“本本主义”和“偶像主义”的错误。 存在即合理，经理人对流行理论和成功经验的痴迷和其在模仿实践上的失败都有着深刻的主观原因，面对恶劣生存发展环境的恐慌而产生强烈的改进愿望，但是，却缺乏合理分析和准确的判断，因此，盲目乃至失败都不可避免。 ◆虎头蛇尾的战略实施 战略不管是宏观的还是具体的，往往都规定了企业在较长一定时间内的主要目标和重要内容，如果既定战略朝令夕改，会让员工和各级管理人员无所适从，甚至不知道如何去开展工作。然而市场的复杂和多变却又无法逆转，这又决定了稳定只能是相对的，因此，职业经理人又必须把握好“稳定”的时机和幅度。 被问及“战略是否能较为完整地持续执行下来”时，有近60%的职业经理人选择了“不能”，仅有近30%的职业经理人选择了“能”，还有约5.62%的经理人选择“说不清楚”。 被问及“战略不能较为完整地持续执行下来的原因”时，50%左右的职业经理人认为是因为“市场环境变化迅速”，30%左右的职业经理人认为是“战略目标缺乏科学性”，15%左右的经理人认为是因为“老板朝令夕改”，而有5%左右的经理人选择了“不清楚”或者“其他”。 中国本土企业往往缺乏长远战略甚至具体战略，就算有，大都不能较为完整地持续执行下来。造成企业战略不能持续实施的原因职业经理人是负有责任的：缺乏对环境的深刻分析和准确的预测；缺乏对企业长远利益的考虑；不能很好地协调企业的远大理想和短期目标之间的关系；作为在战略的制定实施中扮演重要角色的职业经理阶层在企业间甚至行业之间较为频繁地流动。 一般认为，国企的经理人流动率相对较低，对战略的执行更有持续性。但是通过交叉分析后发现，国有企业的战略变动更为频繁，执行情况更加不能让人满意。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 难以支撑的远大目光（3）（图） 从创新懒惰症到主动出击　　在知识经济条件下，企业的竞争力大小，取决于其创新力的强弱，而这又和职业经理人的创新能力具有很大的关系。在与国外和中国台湾、中国香港等地的同行相比，中国大陆的职业经理人创新能力仍然处在一个较低水平。在所有能力模块中，创新能力的缺失也是最为显著的，很多中国职业经理人已经意识到了这个问题。中国职业经理人的整体创新能力与发达国家相比固然存在着较大的差距，但只要找到差异的原因对症下药，这种差距就并非是不可逾越的。　　1难以逾越的差距　　我们将创新能力分解为思维创新能力、工作方法创新能力、组织创新能力、制度创新能力等十项子能力，并让经理人作自我评价，评分标志如下：　　非常强——100分比较强——80分一般——60分较弱——40分非常弱——20分　　通过对十项子能力赋予不同权数后加总求平均，我们得出了中国职业经理人创新能力的自评得分——6017。分析结果如下：　　平均值60.17　　众数60.05　　标准差2.79　　方差47.21　　极差55　　最小值45　　最大值100　　测评人数　　由上表我们可以看出：　　a中国职业经理人创新能力自评得分为60.17，一般水平为60分，较好水平为80分，可见，他们对自己的创新能力并不满意。　　b标准差为2.79，说明中国职业经理人对自身创新能力的认识较为一致。　　c通过归纳总结，我们发现中国职业经理人创新能力自评得分集中在60～65分之间，显然，他们对自身的创新能力缺乏信心。　　在rccp测评系统的测评中，中国职业经理人创新能力的得分为56.40分，与他们的自评得分相差不远。经过分析整理，中国职业经理人创新能力子内容中相对较高和较低的部分如下表：　　创新能力子内容得分　　相对较好思维创新能力71.92　　工作方法创新能力70.13　　制度创新能力71.32　　相对较差文化创新能力51.09　　持续改进的能力45.79　　组织创新能力51.76　　中国职业经理人创新能力各子内容之间得分差距较大（最大差距近25分）：制度创新能力为71.32分，工作方法创新能力为70.13分，持续改进的能力为45.79分，文化创新能力为51.09分，组织创新能力为51.76分。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 难以支撑的远大目光（4）（图） 经理人创新的持续改进能力得分仅为45.79分。由于缺乏创新的主动性，同时由于执行力普遍不高，使中国职业经理人群体在创新上迈出每一步都很不容易。　　本次调查涉及美国、日本、德国、英国、法国、韩国、印度等国在华供职的外国职业经理人，该部分职业经理人样本总数为834人，其中美国、日本、德国等国占了较大比例。我们从以上三国中各抽取20个样本，与随机抽出的等量中国经理人样本就创新能力进行了交叉分析：　　思维创新工作方法创新组织创新制度创新企业文化创新持续改进　　美国80.3382.8574.2783.7189.3473.67　　日本68.9177.1460.1970.5360.3180.75　　德国75.3286.2171.9169.882.0475.03　　中国71.9270.1351.7671.3251.0945.79　　如上表所示，中国职业经理人在创新能力很多指标上整体落后于美、日、德三国，并且差距较大，尤其在创新的持续改进、组织创新和企业文化创新方面，中国职业经理人更是被远远地甩到了后头。　　在创新能力的形成过程中，文化是重要的影响因素，但不是决定性的。日本也受到儒家文化的深刻影响，但其职业经理人的创新能力明显比中国的强，特别在创新的持续改进方面，日本职业经理人有着更突出的表现。这种差距，和中日两国职业经理人的工作态度、工作习惯有着密切的关系，也只有客观地认识这种差距并找到其中的症结，中国职业经理人才能逾越这种差距。　　2关于经理人创新能力的几个重要发现　　◆创新能力与性别、企业性质和年龄　　中国经理人的创新能力普遍偏弱，平均得分为56.4分，其中，男性职业经理人的创新能力高于女性职业经理人（男性为59.49分，女性为53.31分）；从企业性质来看，外商独资企业的经理人的最高，为63.81，国企最低，为51.34；从年龄来看，创新能力较高的一般分布在24~34岁之间，随着年龄的增长，创新能力逐步减弱，而到了55岁以后，中国经理人的创新能力仅为51.12。　　分类特征　　性别企业性质年龄　　男女国有　　企业集体　　企业民营　　企业外资　　企业合作　　企业24岁以下24～　　34岁35～　　44岁45～54岁　　55岁以上　　得分59．4953．3149．3151．3457．2263．8160．460．161．5756．1253．1151.12　　平均分＝56.4　　◆最具创新能力的五大行业　　创新能力得分排在前五名的行业依次是：计算机/通讯网络、商务服务/广告/物流行业、金融/保险/贸易、工程/建筑/房地产、科学/教育/文化，得分分别为66.2、61.4、60.7、57.7和56.4，其他传统产业的创新能力得分相对较低。经济因素是影响职业经理人创新能力的重要原因：一方面，在这些行业内，企业的生存和发展客观上要求职业经理人必须具有更高的创新能力，这成为了提高他们创新能力的现实动力；另一方面，这些行业的存在和发展是职业经理人学习和成长的大舞台，也有助于创新能力的提高。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 经理人探索频道 中国经理人的能力偏低，包括创新能力、领导能力、执行能力、沟通能力、目标管理能力等能力指标，如果以10分为满分的话，中国职业经理人的各种能力的统计得分大多徘徊在7分左右，与他们的自我感觉有较大的差距。 中国的职业经理人群体似乎在成长的同时逐渐失去把握自己职业目标的能力。对自身实际能力认识的不足，带来的是对生存环境的歪曲解读和过分责难，进而容易演化为对境遇改善的不耐烦，最后就试图在“生命不息，跳槽不止”的生物行为中得到救赎。 很多人都看过这样一个故事：一个年轻人和一位老人在岸边钓鱼。二人坐得很近，奇怪的是，老人不停有鱼上钩，而年轻人却没有收获。年轻人终于沉不住气，他对老人说道：“天公真是不公平，我们坐在同一地方钓鱼，钓饵也一样，你能够轻易钓到鱼，我却一无所获！” 听他一问，老人笑了起来。 “因为钓鱼的时候，我只知道有我，不知道有鱼，眼不眨，手不动，静得连鱼都不知道我的存在，所以它们被骗上钩；而你心里只想着鱼吃你的饵没有，不停地盯着鱼，见有鱼上钩，心情又烦乱不安，鱼不让你吓走才怪，又怎会钓到鱼呢？”老人答道。 对于生存在浮躁和无序市场环境中的中国职业经理人来说，自身的反省应该是一种更为可贵和正确的心态。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 什么是NO.1？ ——100家大型企业董事长眼中的ceo标准 作为中国金领中金领的ceo阶层，是商业世界的翘楚人物，然而作为一个职业经理人，他们的评价标准始终很大程度上由企业董事层决定。以访谈的方式，本次调查了解了近100家中国大型企业董事长对ceo能力素质的看法，并整理出14点大型企业董事长比较有共识的ceo素质要求。 ● 成就导向 “主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准的可能性是个人自己的过去表现、目标的衡量、他人的表现，或个人设定具有挑战性的目标甚至是没有人曾经做过的事物。” ● 重视次序与品质 “反映于降低环境不确定性的潜在动机。” “重视次序与一些较高层级的主导性的才能有关，例如对于绩效的监控或面对问题的反馈等，提供精确的资料。” ● 主动性 “重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加效益，以及避免问题的发生，或创造一个新的机会。” ● 资讯收集 “由于强烈的好奇心渴望，因想知道更多的人事物或特殊议题，而主动进行资讯的收集；也就是说花费精力去获得更多的讯息，而不是接受眼前现成的内容。” ● 人际沟通 “想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可能清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或说明不完整的想法，感觉及考量。” ● 顾客服务导向 “有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要上。此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人。” ● 影响的 “表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们的支持，或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。” ● 组织知觉力 “个人了解在自己的组织或其他组织当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。这包括明辨谁是真正的决策者，哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体。” ● 关系建立 “与有助于或可能有助于完成工作目标相关的人，建立和维持友善的关系。” “关系建立可能是展现在一个人自己的组织中，或是与其他组织的人建立关系。” ● 培养他人 “培养他人是冲击与影响的特殊能力，企图教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面含意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之意。” “精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色之中。提升同事、客户甚至上司的发展也是可能做到的事。” ● 果断命令 “命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有‘告诉人们做什么’的主题或语调。语调从坚定指示到苛求甚至威胁各有不同。讲理、劝诱或说服他人遵从的尝试，及当作冲击与影响，而非命令来评估。若要在正面等级得分，则必须以组织的长期利益为考量，适当且有效运用个人的权力或个人职位上的权力。” ● 团队合作 “与他人通力合作，成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争。只要对象是一个以团队形态运作之群体的成员。团队成员不需要正式定义。” “担任团队或其他群体之领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。” ● 分析性思考 “将情况细分成较小的部分，或是一步步地探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地把一个问题或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面，依据理性设定先后次序；找出时间的次序、因果关系，或是‘a则b’的关系。” ● 概念式思考 “借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显之情况的模式或关系；找出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概念并归纳推理，以应用现有的概念或定义新的概念。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 经理人最重要的七项修炼（1） 100位总经理认为经理人最重要的七项修炼 中国职业经理人面临严峻挑战，修炼，是为了生存和发展。这次调查通过100多位总经理的专项访谈，总结了他们认为经理人最重要的七项修炼。 第一项修炼：计划和决策 “管理工作的第一步便是拟定计划”，调查中，许多总经理不约而同地说出了这句话。工作计划，不论是长期的战略规划，还是短期的策略战术，都需要应用到计划的能力，质量管理大师戴明发明的管理循环pdca，在经理人中应用甚广，而pdca，也是从plan即计划开始，因此总经理们才会如此看重计划的地位。“没有计划，就迈不出第一步”，这句话或许代表了他们的共同心声。 经理人的价值很大程度上体现在制定决策过程中，显然，总经理们对这点深有体会。错误决策的后果是导致失败，正确的决策则是奠定成功的基础，计划有许多的变数，经理人只有适时地做出正确的决策，才能领导企业不断发展。然而，决策并不是一件容易的事情，对于身居高位的总经理们来说更是如此。决策是综合能力的体现，其技能包含前提假设、推论能力，信息收集、整理、分析、归纳的能力，逻辑判断能力等。 第二项修炼：解决问题 总经理看重的是结果。解决问题并达到理想的结果，是经理人重要的任务，也是考验他们能力素质的最佳方式。企业运营管理中，总是存在着各种问题，如质量不合要求、财力不足、士气不振、设备老旧、工艺落后等，在他们看来，职业经理人必须要有勇气并且有能力去解决这些问题。经理人解决问题的能力是可以在修炼中得到提高的，他们可以从界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案等方面努力。 企业的管理和运营极为现实残酷，如果经理人不能很好地解决企业发展中出现的各种问题并协助企业提高绩效，那么他们的存在对于企业的价值就值得怀疑。 第三项修炼：绩效考核 员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，经理人的绩效管理能力往往会影响组织的士气和员工的表现。如果经理人要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。在绩效考核过程中，经理人需要修炼自己的态度和管理技能，这包括从战略的高度打出关键绩效指标，将绩效指标转换成为员工行为标准，制定绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧，绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略等。 经理人绩效考核的修炼是必需的，没有在不公平环境下仍能尽力工作的员工。 第四项修炼：团队管理 “在现代企业竞争中，如果没有过硬的团队管理能力，经理人就不能称之为经理人。” 显然，在许多总经理眼中，团队管理是经理人必须跨越的炼狱。 面对残酷的竞争，经理人必须能够使一群人有效地组合起来，集中力量于共同的目标，相互信赖相互支持地工作。建立共同愿景与目标的能力、调和与应用成员差异的能力、制定共同规范、整合新进人员、从经验学习、引导团队找寻正面方向、促进健康的冲突，这些都是经理人需要修炼的团队管理技能。 第五项修炼：沟通表达 如果经理人缺乏必要的表达和沟通能力，他就没有办法让员工明白他们的期望，更没有可能影响和引导员工的言行，而经理人的沟通表达能力的重要性也得到了总经理们的肯定。 擅长沟通的组织，进步速度较快，防范问题的能力也较高，文化的统一性较强，而经理人的沟通能力对组织整体的沟通水平具有重要的影响。一般来说，沟通方式分为书面以及口语两种。书面方式例如营运计划书、备忘录、工作记录、调查报告、往来公文、广告文案、产品说明书等；口语表达例如发表演说、主持会议、记者采访、培训员工、销售说明、采购议价、商业谈判等。以上活动，贯穿经理人管理活动始终，从某种程度上来说，经理人的主要任务便是不断地沟通。所以培养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业经理人的必修课。 第六项修炼：领导能力 21世纪最缺乏的资源是领导人才，即那些能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。 领导能力是职业经理人能力素质的一个缩影，使组织中形形色色的人有效地一起工作，促使部属相互支持、真心奉献，这些都有赖于职业经理人出色的领导技能。经理人在提升领导能力方面可以努力的方面有：分辨部属的特性与现况、选择适当的领导风格、情绪的认知、控制与调节、激励能力、塑造共识、坚定的信念与意志力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 经理人最重要的七项修炼（2） 第七项修炼：个人管理 在彼得?圣吉的名著《第五项修炼》中，第一项修炼便是“自我超越”。作为职业经理人，更应对自己进行管理，不断突破自我。 时间管理是个人管理的一个重要方面，从中我们可以看到经理人自我管理的态度和能力。有效运用时间，是个人管理的首要任务，彼得?杜拉克说：“除非把时间管理好，否则没有办法管好其他的事情。”人生成败、绩效好坏、公司兴衰，似乎都决定在经理人每一天的上班时间中。情商管理也是经理人必须修炼的重要内容。只有保持快乐的心情，维持高昂的斗志，不断地进行自我激励并且不受外在环境的干扰与影响等，职业经理人才能真正做好个人管理，才能确保在各种情况下，都能保持最佳状况，为自己和企业努力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 最重视的营销人员素质 500位市场总监最重视的营销人员素质 随着买方市场的形成，顾客真正成了上帝，市场营销的作用越来越大，而企业营销人员及其素质成为了决定企业营销管理成败的关键。本次调查收集了500多位市场总监对于他们认为的优秀营销人员及其素质的看法。 素质一：会做人 营销人员能够将产品卖出去的重要条件就是能将自己推销出去。 营销人员的言行直接关系企业形象，对于企业的声誉有重要影响。营销人员必须相信自己，相信自己的团队，相信自己所代表的产品，在和顾客的交往中懂得尊重与自尊，表现出开朗和谦虚的品质。特别地，在代表企业进行社会交往和协调关系中，不谋私利，为人正直，处事公道；在本职工作中，更应尽心尽责，恪尽职守，能充分履行自己的社会责任。 艰苦奋斗，也是营销人员必须具有的素质。不少市场总监都非常欣赏具有奋斗精神的营销人员，认为艰苦奋斗是营销人员人格的必备要素和成功保证。 素质二：服务的精神 市场营销的关键就是发现顾客需求并想方设法满足它，在这个过程中，营销人员的服务精神起着至关重要的作用。营销人员只有具有帮助或服务他人、满足他人需求的强烈渴望，他们才能竭尽全力去发掘和满足顾客的需要，努力去了解和沟通，然后才能进行帮助或服务顾客。 营销人员的服务精神往往表现在动机和行动的强度上，在实际的工作中，他们必须收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务；愿意个别承担顾客服务问题的责任；担任可信赖的顾问角色，依照客户需要，提出独特见解的意见。 素质三：信息收集 这是一个信息时代，信息的价值不可估量，对于营销人员来说，信息的收集和利用能力在很大程度上决定了他们营销活动的成败。营销人员需要收集的信息主要是顾客和竞争对手方面的，但无论是哪一个方面，这些过程包括：探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘解决的方法，调查未来可以使用的潜在机会等。 许多市场总监认为，对信息越敏感就越能成功，优秀的营销人员应该具有强烈的好奇心，主动进行资讯的收集，而不仅仅是接受眼前现成的内容。 素质四：人际与关系的建立 牢固的人际和关系是营销人员开始市场营销活动的坚实平台，也是他们成功的必要条件。营销人员人际与关系的建立，既包括私人的，也有公务方面的，既有客户方面的，也有企业内部方面的。营销人员想在这方面有好的表现，必须具有较强的公关能力，这包括自我表现能力、观察能力、记忆能力、思维能力、交往能力、劝说能力、演示能力、应变能力、反馈能力和自学能力。营销人员在建立关系的过程中，必须考虑文化的影响因素，同时辅以实实在在的行动，努力获得“人格认证”，这样才有助于成功营销。 素质五：渊博的知识 推销时代已经过去，营销时代早已到来，每个营销人员都必须具有渊博的知识才能顺利完成营销任务，这些知识包括营销知识、客户管理、公司概况、企业文化、管理制度、公司产品等。 传统推销观念是以企业或现有产品为出发点强调对现有产品的推销和宣传，市场营销观念则以消费者需求为出发点，强调企业整体营销活动。所以市场营销人员必须具有渊博的基础知识，同时精通本专业的知识，包括商品、心理、市场、营销、管理、公关、广告、财务、人际等。在此基础上，营销人员必须具备广泛的兴趣和爱好，只有这样，营销人员才能与客户有更多的共同语言，并利用专业知识去打动顾客。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 经理人的四种素质缺陷 1000位职能部门经理眼中经理人的四种素质缺陷 在血与火的冶炼中，中国职业经理人慢慢成长了起来。本次调查中了解了近1000位职能部门经理对中国职业经理人素质缺陷的有关看法。只有自己才会最清楚自己，通过经理人自己的眼睛更好地了解他们。 缺陷一：缺乏承担个人责任的勇气 “如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。”不少经理人都知道这句话的要义，但是，在实际的工作中，他们却难以做到这一点——从自己身上找原因，勇敢地承担责任。 在企业中，任何事都起于管理，止于管理，杜鲁门当选美国总统的时候，他在椭圆形办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”，他的言行为所有的职业经理人都树立了榜样。为了有效地工作，管理必须责任分明，而经理人能否果断地承担个人责任并给员工做出好的榜样，往往关系到企业能否成功地塑造一种勇于承担责任的文化。 然而，中国职业经理人在这方面做得不好。在访问中，许多职能部门经理都很大度地承认自己在这个方面的素质缺陷，希望他们在实际的管理中也有勇于承担的气度。 缺陷二：不能帮助下属成长 职业经理人的管理工作就是要和他人一起并通过他人来实现企业目标的，因此，经理人所依靠的去实现目标的员工能力水平，在很大程度上决定了经理人能否实现既定的目标以及实现的程度。“大家好才是真的好”，中国职业经理人缺乏帮助员工成长的意识和能力，不能让大家都好起来，因此，他们离“真的好”还有很长一段距离。 一个管理较好的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去，这和企业经理人善于提高员工的能力并给他们锻炼的机会有密切的关系。许多经理人表示，他们工作得太累，员工总是让他们不放心，甚至在外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，还得继续监督他们的工作。 从某种程度上来说，员工的“低能”是职业经理人一手造成的，如果他们不能有效地帮助员工成长，他们只能永远地陷于繁杂事务的泥潭，像一只在塑料花上采蜜的蜜蜂。 缺陷三：只重结果，忽视过程 职业经理人的薪水往往由基本工资和绩效工资两部分构成，而且，后者往往是薪水中的大头，久而久之，“结果决定一切”便在他们心中根深蒂固。诚然，企业经营必须重视结果，但是，经理人显然在这方面走得太远了，于是，他们甚至忘却了能够带来结果的过程。 不管是什么企业活动场所：打字中心、资料处理部门，或一个销售据点，总会有些人的生产力比别人的高，这是很明显也是很正常的事情。让经理人迷惑的是表现较优的人不一定更聪明，他们工作也未必更卖力。其实，谜底就是：成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯并着重过程的控制，而不成功的人则不然。 结果当然重要，但能带来结果的过程更具有现实的意义。当经理人拿着高绩效薪水时，他们或许应该思考一下他们是如何获得这些薪水的。 缺陷四：未能设定标准和期望 “当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。”但是，中国的职业经理人大多不能为员工设定标准，也不能很好地让员工明白自己的期望，因此，员工在迷惑中不断徘徊，却永远也到不了经理人想让他们到达的地方。 对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好，事实上，他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或逃避遵从的人。而由于受传统文化等因素的影响，经理人不愿意主动地告诉他们对员工的期望，而冀望于员工本身的体会和领悟，甚至奢望形成彼此关于绩效的默契。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国职业经理人走向何方？（图） 当我们重温这些调查结果的时候，我们不禁为中国职业经理人的生存状况感到沉重。虽然我们通过问卷调查了105238名职业经理人，与9156位高级职业经理人开展了访谈，得出了全面反映中国职业经理人发展状况的第一手数据，但是在冰冷的数字、言犹未尽的对话背后，中国职业经理人在风头浪尖的艰难舞动到底痛苦几何，这个可能连他们自己都说不清楚。而这正是我们探讨中国职业经理人走向何方时更加值得关注的东西。　　诚信不足、跳槽严重、灰色收入、目光短浅、空降败北、心灵空虚、健康欠缺……这些贬义词正越来越多地被媒体用到职业经理人的身上，为中国职业经理人阶层涂抹了一层厚重的悲剧色彩。　　当资本持有者和职业经理人在利益分配的过程中出现地位不对等，以及自身发展与大众期望产生巨大落差的时候，生物“趋利避害”的本性促使中国职业经理人走向寻求缓和不平衡感的途径，通过吃回扣、虚构财务数据等各种不正当的手段来满足他们认为自己所应得到的那部分利益就成为寻求舒适感的浅层次表现，而带团跳槽、恶性泄密、相互攻击，则可以看成是解决这种不满情绪的纵深宣泄。　　我们没有理由向这种力图摆脱桎梏的行为之本质进行过多的经济学分析和情感渲染。然而，长达数月的深入调查向我们展示了另一个现实：在压力与求解压力的过程中这个中国社会上的精英群体正以反方向的螺旋形式走向一个更为危险的境地——职业生涯死循环。如果说寄望于新东家能为自己提供一个更为宽广的职业舞台是一种一相情愿的想法的话，那么在资金支撑缺位以及人力资源匮乏的情况下憧憬创业，希望在自我资本的经营下追求浴火重生，难免是一种过于幼稚的幻想。当憧憬由于自我定位错误与资金强劲力量之间发生强烈冲突的时候，生物性的宣泄冲动使得“龙门一跃，别有洞天”的跳槽行为成为他们的不二选择。因此，“生命不息，跳槽不止”已经成为越来越多中国职业经理人的座右铭。这在现实中则表现为一些经理人短短几年间虽“屡跳屡败”，却“屡败屡跳”的循环经历。这难免造成职业经理人的职业嗅觉麻木和自我怀疑情绪的滋生，这种内心感受外化后的商业行为质量下降，又成为促使他们继续跳槽的导火索。　　然而，当角色认知错位、能力缺陷、制度缺失、竞争激烈、信任环境恶劣这些本身就可以引发种种难题的因素再混合成一个不可调和的中国职业经理人生存大环境的时候，在导致矛盾的大环境中寻求化解矛盾的方法，这本身就是一个悖论。由于对自身群体发展的纵深认知缺乏，中国职业经理人期望跳槽来改善职业困境的行为作用几何？　　当导致职业经理人的种种问题被更多地归咎于平台之缺及市场之争的时候，处于相对发达国家的职业经理人市场发展而明显稚嫩的中国职业经理人市场下所形成的宿命论，往往已遮盖了积极优化的理性之音。经济学家们热中于把职业经理人的种种问题看成是中国经济发展初级阶段的必然阵痛，纷纷呼吁政府在法律、制度等方面提供协助，从宏观上优化职业经理人的生存环境，包括政府最近出台的“职业经理人资格认证”也是得益于经济学家们的仗义执言，但是随之而来的职业经理人资格认证受到普遍质疑的市场尴尬却不得不引起我们的关注。自上而下的改良方式，自古就有一种难以调和的先天不足：抽象、容易在层级传播中失真、效果难以控制，重点依靠政府、法律的调节，必然使作为问题主角的经理人和企业陷入被动的境地。　　“橘生于南即为橘，生于淮北即为枳”，在积极求解中国职业经理人走向方程式的时候，我们不禁要再问一句：从外国引进的职业经理人制度是否适用于中国的企业环境？在名人经历“知资博弈”切身之痛的赵强在加入婷美以后，就提出了“事业经理人”——这一他认为更能适应中国国情的经理人模式。的确，我们不应墨守成规，通过结合中国特色的创造性改造，我们或许可以改良出一套真正适合中国的职业经理人制度和形造一种合适的生存环境，让经理人满怀激情地走上事业的通途。　　“未来中国企业能否壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革后的又一重大难题。”北大光华管理学院副院长张维迎如是说。　　在布满荆棘的路上，中国职业经理人走向何方？这是我们仍要不断追求和探讨的问题，当然，这种探讨绝非一朝一夕之功，营造其生长环境和中国经济的发展一样还有很长的路要走，需要政府、企业、社会以及经理人自身的共同努力。　　“地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”如果中国职业经理们能在普遍通达自己身处的大环境的基础上对这一问题满怀自信地去主动求解，路就在脚下，也许，鲁迅的名言将再一次应验，应验在这个中国社会的新生精英阶层身上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 后记（图） 这是一项集体心血的结晶，也是一项理想的结晶。　　300多个不眠之夜，来自不同部门三十多位辛勤的同事，还有为我们做了原始数据处理工作的广东商学院100多位同学，海珠邮局那位6个月内到访我们晓港湾总部超过300次的邮递员，以及东方出版社的工作风格无可挑剔的许运娜编辑，使得本书历经风雨终于得以面世。　　让人感到欣慰的是，有如此之多的经理人踊跃接受了我们的调查，使问卷回收率超过了10%；在深度访谈中的9000多位高级职业经理人，更是不厌其烦地回答了我们繁琐的问题，累计访谈录音接近800小时。这些，都给了我们前进的无尽动力。　　在这个耗资百万的项目完成后，我们可以不选择作为专项研究报告出售，也无须为了商业利益保留数据和分析方法，这一切还要感谢麦氏研究基金（madison foundation）、博泓（bhc）管理咨询有限公司、上海捷凯咨询有限公司和博锐管理在线（）的慷慨资助，使这个项目在财力、物力和人力上都得以顺利完成。也正是由于他们的无私帮助，圆了我们作为一个学术研究项目的社会愿望。　　由于本项目组的一部分核心成员都从国外回来，对发达国家职业经理人的发展有比较深刻体会，因此分析的角度，所持的观点，都是从更高的对比立场去看待问题。虽稍微苛刻，但殊途同归，本次调查得到的统计数据相当一部分与国内一些同行机构的调查结果是不谋而合的，如薪酬调查和压力指数调查等部分。　　需要特别说明的是，在“中国经理人职业发展史十大事件”的选择与编写中，我们翻阅了自1999年以来几乎所有的相关报道，由于所涉及内容浩瀚繁杂，限于篇幅没有列出参考文献的目录，在此一并感谢当时相关报道的作者。　　作为中国第一次大规模的职业经理人调查，统计工作工程浩大，也没有标杆参考。如果您发现任何问题，欢迎与我们探讨（01776@），以使我们在数据的进一步处理中得以改进。同时也希望本书能起到一个抛砖引玉的作用，在中国市场竞争逐渐升温的后wto时代，社会各界能更多关注日益崛起的中国职业经理人群体的发展。　　温荣辉、黄国辉、冯灿仪　　2005年4月1日

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