《让经营回归简单》 推荐序 简单是高深的学问 推荐序 简单是高深的学问 《创业家》杂志社社长牛文文 宋新宇博士是一位具备全球视野的咨询专家，他有着丰富的国际管理咨询经验。他早年在欧洲最大的管理咨询公司——罗兰?贝格工作，曾经为很多国际大公司做过服务，包括国内的海尔、科龙。他在大企业管理上有很深的见地，而且自成体系。但是大概在十年前，他突然消失了，各个论坛、会议和杂志的专栏，都看不到他的身影，大家都不知道他干嘛去了。再见到时，他已经深深扎根于中国成千上万的中小企业，为他们提供不同层面、不同角度的服务。 现在的宋新宇博士，已是中国中小企业或者老板咨询里面首屈一指的专家。像宋博士这样具有国际背景的专家，能够从大公司的繁华喧嚣中抽身而出，主动投身到为中小企业的服务中去，在国内的管理咨询专家和学者中，我数不出几个。这些年，他为中小企业做了非常多的工作，每年亲自为中小企业开发一门课程，他的《成功战略：企业成功的八大原则》、《老板顾问服务包》、《让管理回归简单》，我在很多中小企业老板那里都能看到，他已经成为中小企业的贴心人了。 他意识到中国的未来在于中小企业，并且主动选择跟这个人群走在了一起。 我创办的《创业家》杂志创刊之初，就提出 “大地商业”的概念。我当时说，中国目前有三类企业，一类是垄断型的，我们叫重产业；一类是红海，我们叫壳产业；再下来的一类，是未来型的商业。垄断型的重产业不是中国的未来，那些“中国制造”大工厂，像壳一样的企业，也不是。只有“大地商业”才是未来型的商业，他们肩负着中国的未来。 我们还有另外一个词是“一亿中流”。中国的企业有千亿级、百亿级、二十亿级、一亿级之分，千亿级都是央企、大国企，不需要我们关注；百亿级就是民营企业百强，这些人也不需要我们关注；二十亿的都上市了。只有一个亿左右的是最需要我们关注的，他们恰恰就是“大地商业”的主流。我们的愿景是帮助中国的创业人群和中小企业健康成长，让我们成为这些人交流的第一平台。 宋新宇博士这些年的工作和我们殊途同归，在这一点上，可以说我们是不谋而合。 他的管理理念都是从最基本的角度出发，直指人心。我们通常见到的很多管理咨询都是做战略，很宏大。但是宋博士的很实在，他总是从客户出发，从产品出发。你的产品是什么？你的客户是谁？你现在的团队怎么样？你自己是谁？你要干什么？产品是什么？怎么做产品？怎么分析客户？怎么搞清楚团队员工？他所有的书、课程，都不超出这几个词。 老板、产品、客户、员工，我觉得这就是中小企业的全部。大企业讲战略，讲模式、讲愿景、讲文化、讲社会责任、讲跨国经营，但是中国成千上万的中小企业，实实在在来讲，就是如何带好人，做好产品，服务好客户。 我为什么推崇宋新宇博士？除了不谋而合之外，现在我也是中小企业的老板，他的东西皆来源于实践，实用性、针对性都很强，不是那种你看了觉得都对，但一点用也没有的泛泛之谈。比如他教你怎么开会，怎么分析客户，都是极其有用的，他的上一本书《让管理回归简单》，我在内部还推荐员工阅读。 这本《让经营回归简单》，从书名就可以看出他的志向来，经营也罢，管理也罢，实际都是简单的事。简单就是高深的学问，宋博士的东西有点像禅学：不是理论化的东西，而是通过案例故事给予启发，直指人心。这种形式易于中小企业老板接受和学习，非常适合中国本土。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 自 序 让经营回归简单 自 序 让经营回归简单 上一本书《让管理回归简单》七月份上市后不到三个月就要第二次印刷了，我感到很高兴。更让我高兴的是自己的观点得到不少管理者的认可，以文会友，交到了志同道合的新朋友。为此书面世而付出很多辛苦的博瑞森张本心总经理希望和我合作做更多书，同样让我感到高兴，因为自己的东西没有让帮助自己的人太失望。 您现在拿在手中的《让经营回归简单》，是《让管理回归简单》的姊妹篇。书名这么接近，您可能会有一些疑问，我希望用这篇序言给您做一些解释。 一、这两本书区别在哪里？ 有人做过这样的拆字游戏：经理=经营+管理。我相信企业的问题不外乎是经营和管理的问题。经营要解决的是如何赚钱的问题，是业务问题；管理要解决的是效率提升的问题，是非业务问题。经营与管理，就像自然界的阳与阴，虽然不同但又无法截然分开。 根据这个说法，我们可以把老板分为三类。第一类善于经营，第二类善于管理，第三类既善于经营又善于管理（两者都不擅长的老板在市场上是无法存活的，所以我忽略不计了）。我的观察是，只有第三类企业能够做大，第二类企业很难做大，第一类企业有时能够做大。而其中的主要差别，就在于经营的能力。 《让经营回归简单》是我关于经营原则、经营理念、经营方法和经营诀窍的感悟与总结。《让管理回归简单》是我关于管理原则与方法的感悟与总结。这两本书的区别就在于此：一本讲经营，一本讲管理。但很多时候这两者无法截然分开，所以您有时候会发现两本书中一些文章内容有交叉的地方。 二、为什么书名还沿用上本书用过的“简单”？ 最初，出版社给这本书定名为《让经营回归常识》。这是一个我非常喜欢的书名，因为我认为在本书中讲述的大部分道理并不深奥，大部分是常识。我也认为老板与管理者不应该用新奇的理论武装自己，靠自己的常识和自己的判断力做适合自己的决定是最重要的。 但他们同时也认为我书中自认为是常识的东西往往在别人看起来不是常识，例如“集中力量”这样一个战略原则。他们认为这本书中文章的最大的特点还是“简单”，所以建议冒着书名区分不开的危险，把这本书命名为《让经营回归简单》。 看到编辑过的目录，我被说服了。这本书的七个章节分别是： 1. 让自己简单 2. 让战略简单 3. 让客户简单 4. 让产品简单 5. 让员工简单 6. 让成长简单 7. 让学习简单 这其实正是我要表达的意思。 经营什么？ 经营自己与员工，经营战略，经营产品与客户，经营企业的成长与学习。 如何经营？ 用简单的原则经营！ 三、为什么这么快出了两本书？ 如上所述，经营与管理无法分开，这两本书的内容也相辅相成，把这两本书称为姊妹篇是合理的。但不了解的读者可能会质疑为什么这么快就出了两本书？速成的书还能保证质量吗？ 这两本书里的文章并不全部是我在今年写的，而是最近十年来陆续发布在一些财经类媒体和我自己主编的《易友》、《老板顾问》及xue24网站上的文章的整理和汇集。这里收录的每篇文章我都花了半天时间来写，而每篇文章都是针对某个成长型企业客户问题有感而发。 可以说，写这两本书我花了至少十年的时间。因此我相信这些文章对成长型企业的高层管理者有一定参考价值。 四、书中一再提及的《易友》、《老板顾问》及xue24网站是什么？ 本书中多次提到《易友》、《老板顾问》以及网站，这些是我主编的文摘或主持过的网站。如果让一些读者感觉这是在做软广告，我表示真诚的歉意。《易友》是一本受很多管理者喜欢的管理文摘杂志；《老板顾问》则是我新近创办的专门给老板提供管理服务的平台；网站是我在2005-2008年间创办的做网络培训的网站，尽管投入了数百万元资金，最后还是没有做成。 我的反省是在这件事上犯了（在这本书中提及的）经营原则错误，即给新客户提供新产品，而同时做两件新事情成功的概率是极低的。这些经营活动及易中公司大量客户的问题与经验让我有机会亲身体验成长型企业的幸福与痛苦。如果把这些“历史痕迹”为了避嫌而删除，我的文章就会失真。 真心期望我的文字能给您的经营带来一些启发和帮助，祝您拥有勤奋者的幸运及行动者的智慧！ 宋新宇博士 2010年10月11日于牡丹园

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 前言 为什么我的企业越来越难做？ 前言 为什么我的企业越来越难做？ 一位客户通过书面咨询提出了这样一个问题： 我的企业做十来年了。前些年我们每年都有增长，多的时候甚至每年增长一倍以上。但最近两三年，无论我们如何努力，都没有办法把营业额做上去。不但没有增长，在有些年份中保住原来的业绩都很困难。为什么我的企业越来越难做？有什么办法才能走出现在的徘徊不前？ 这位客户的问题是一个普遍问题，每一个企业都会遇到这个问题。即使是百度和阿里巴巴这样的公司，也会在高速增长之后面临增长乏力的问题。只要看看百度和阿里巴巴这些年的年报，就会发现其营业额的增长已经从原来的三位数变成了两位数。将来再变成一位数甚至是零增长，我相信也只是时间问题。我以前的一个合作伙伴，德国上市公司xing（行网：全球首家上市的商务交友网站），营业额增长率也从2005年惊人的500%下降到了最近的大约30%。 为什么企业会越来越难做？为什么企业发展会碰到天花板？企业的极限在哪里？ 在“2009易中年会”上，万通集团董事长、有着“企业思想家”美誉的冯仑先生花了一天的时间，与到会的500位易中老客户分享了他思考这个问题的结果。 按照冯仑先生的看法，民营企业家在发展过程中会碰到四个增长的极限，即增长之坎： 第一是市场的极限。我们选择了什么样的市场，也就决定了企业规模能做多大。为什么地产行业能有像万科这样年营业额到600亿元的企业？因为地产行业是一个整体规模3万亿元的产业。为什么让我们眼花缭乱的影视业几乎没有利润超过一个亿的大公司？因为这个行业的整体规模在中国也就只有100亿元左右。换句话说，我们选择“地盘”的大小会影响我们生长的空间。当企业在一个市场做到一定程度的时候，就很难像以前那样大幅度增长了。 第二是组织的极限。大部分企业的行业空间足够大，但我们自身的股权结构、公司治理结构、组织架构、用人机制等方面让我们要么纠缠在内部纷争，要么只能依赖老板一个人的能量和精力，公司无法进一步发展可想而知。冯仑先生就此打了一个非常形象的比喻：很多企业长不大，是因为穿的“衣服”太小。企业大了，“衣服”却没换，当然会束缚企业的成长。 第三是模式的极限。前两个问题解决了，但业务和竞争模式没有变化，企业就会逐渐不能适应不断变化的客户需求，竞争态势、成本结构、资源价格、人才需求等外部和内部条件，这也必然导致一个企业无法继续成长。套用一句流行的广告词，“思想有多远，我们就能走多远。”模式是不断思考和验证的结果，老板“思想”的大小也会像衣服大小一样支撑或束缚我们的发展。 第四是价值观的极限。一个人的道德贞操决定一个人能在事业上走多远。所以老板“心眼”的大小是决定一个企业能走多远的第四个重要因素。 一个企业越来越难做的根本原因，是经济学家所说的“效益递减定律”。例如当我们完全确立并熟练运用广告实现销售增长这个模式的时候，这个模式的功效就开始衰减了。举一个易中公司的例子：2005年我们在《参考消息》上一次广告得到的订单可以超过2500个，但到今天做一个同样大小的广告带来的订单往往还不到200个。 效益递减的规律也完全适用冯仑先生提出的一些方面：企业的一次组织变化，企业的一次模式变化，企业家的一次道德提升带来的效益往往让我们打破一时的极限，但接下来它的效益就开始递减。如果不能有意识地持续地变革，我们早晚会遇到增长的极限，企业也会变得越来越难做。 幸运的是，自然界不仅有“效益递减定律”，经济学家还告诉我们创新能带来“效益递增”，也就是说通过创新能够让我们突破原来的极限。我们都有过这样的经历：一个新产品给我们带来一片新天地；一个新客户群给我们带来一个新的增长期；换一种方式定义我们的组织结构让我们有很长一段时间的成长；引入一个新观念让我们的公司焕然一新。这些都是“效益递增定律”在起作用。 冯仑先生提出民营企业发展的四个极限，目的不是让我们屈服于我们的“命运”，向“极限”低头。恰恰相反，了解极限才有可能打破极限。我们可以把我们的地盘定义得再大一些；可以把我们的衣服做得再宽松一些；可以让我们的思想走得再远一些；可以让我们的心胸再宽广一些。 如何走出企业越来越难做的宿命？如何走出徘徊不前？打破极限，不断创新是唯一的途径。经常听到有人感叹说，不创新是等死，创新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 老板决定成败 老板决定成败 企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，归根结底还是老板的问题。好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业有责任心。 关于企业成败因果的争论很多，每个参与者都希望把企业成与败的原因做一个简单和终极的归结，因而我们可以看到很多这样的书名或文章：《心态决定成败》、《素质决定成败》、《人脉决定成败》、《关系决定成败》、《战略决定成败》、《习惯决定成败》、《员工决定成败》、《执行决定成败》、《决策决定成败》、《人才决定成败》、《速度决定成败》、《眼光决定成败》、《胆量决定成败》、《坚持决定成败》、《领导决定成败》、《方法决定成败》、《技术决定成败》……当然受到最多关注的是《细节决定成败》。 这样的讨论是有益的，因为它逼迫我们思考和总结我们的经验，把复杂的因果关系简单化，帮助我们更好地把握现实。但这样的讨论同时又是危险的，因为它试图让我们相信只要做好了某一件事情就万事大吉。而我们面临的环境绝对不是像这些“单一因素制胜论者”所看到的那样单纯和一成不变，仅仅靠这些“理论”来指导我们的企业管理迟早要碰壁。 仔细看看这些“成败论”的观点，我们会发现在讨论“什么”决定成败的背后，真正的焦点是讨论“谁”决定企业的成败：是员工决定成败，还是老板决定成败？ 员工决定成败的理论是非常有吸引力的。如果每个员工都关注细节，如果每个员工都有良好的心态，如果每个员工都有很高的素质，如果每个员工都是独当一面的人才，如果每个员工都有很强的执行力，如果每个员工都像许三多一样“不放弃、不抛弃”，如果每个员工都像老板一样把公司当做自己的……天下没有搞不好的企业。 但问题恰恰是，如何让员工拥有良好的心态，如何提高员工的素质、执行力、责任感等。可能让我们感到很无奈的是，要解决这些问题，老板恰恰是关键。就我的经验，老板的行为和心态在很大程度上决定了员工的行为和心态。 我相信，企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，归根结底还是老板的问题。下面就是这样一些我们经常见到的例子： *如果一个老板失去了奋斗的目标，企业就没有了目标和动力。 *如果企业目标无法达成，最大的可能是老板制定的战略错了。 *执行力有问题通常不是员工的态度和能力有问题，而是老板的管理出了问题。 *企业缺乏人才的问题，最直接的原因是老板没有尽到培养和吸引人才的责任。 我们面临的问题是：如果老板不改变自己，就无法改变员工。因为所有的企业问题，其实都是老板自己的问题。 反过来，每个员工都是自己的老板。自己和企业的成败，和员工自己的行为和心态紧密相连。 所以我的结论是，老板决定成败。对我来说，老板是企业的老板，员工是自己的“老板”。一个企业成功最需要的，是老板做好企业的老板，员工也做好自己的老板。而好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业有责任心。 宋博士经营微博： ◎一个老板为公司请了一个厉害的职业经理人，问我他是否可以不管公司了。我说绝对不能不管，但是管的方式要改变。一个企业不能没有主人，尤其是在中国。 ◎老板常常说企业执行力存在问题，他想不明白为什么不断地说、不断地培训，甚至也设立了制度，怎么还解决不了这些问题？这是因为老板也是问题的一部分，而他在设法找原因以寻找解决方案时，并没有把他自己的问题纳入解决方案中。 ?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做老板的不易之处 做老板的不易之处 做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。 老板没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。但是老板除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。因为没有人管，老板可以为所欲为。当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。 老板没有人教，这一点也是显而易见的。全中国有三四千万个企业，如果按一个企业有1~2个老板（创始人）来算，那么整个中国就有五六千万个老板。但是对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做老板的知识的传授。而大学里的mba教育，也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。 但做老板的最难之处，在于老板的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。 很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望：他们希望在社交场合他们的妻子像夫人；独处的时候他们的妻子像情人；在家的时候他们的妻子像仆人。同样，我们对老板也抱有几乎无法完成的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福…… 做个好老板真正的困难是，在企业规模不同时他要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的。换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。 所幸的是，老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如，有人把老板分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势” 。这样的总结对我们做老板的是有一定的指导意义的。的确，当企业很小的时候，事无巨细，需要老板亲力亲为把每一件事都做好；而当企业有一定的规模的时候，老板需要关注的是市场的全貌；当企业的规模再上一个台阶的时候，老板就要考虑去影响整个市场的格局，也就是说要“顺势”和“造势”。 我认为，一个老板一生中至少要完成下面的四次转变。 在管理上，一个老板必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是当你的企业有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么你的公司是没有办法做好的。一个老板是否完成了这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。 在管理上，一个老板要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工制定适合公司的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工了。一个老板如果不能完成由管人到管规则的转变，那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。 在经营上，一个老板要做的第一个转变，是从销售到营销的转变。我们很多的老板都是销售高手、业务高手出身，对销售有着天然的兴趣，销售也是我们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个老板，如果一直不能抑制销售和冲锋陷阵的冲动，那么他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。 在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体做出的重大的决定——做什么和不做什么。只有当一个老板完成了从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。 虽然老板的角色总是在不断地变化，在不同的时期和企业不同规模的时候，老板要做不同的事情，但有两点是共同的：老板要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。了解这一点其实是做老板的最大的难处，而做到这一点，则更是难上加难。 宋博士经营微博： ◎（转发）解决人才短缺最快最有效的方法是：重新设计组织架构和运营方式，使现有人员充分发挥其技能，减少对高端人才的需求。 ——贝恩公司合伙人 陆建熙 ◎（转发）有两种人在一生中会无所成就：一种人从来不按被吩咐的做事；另一种人，则只做别人吩咐自己做的事。 ——安德鲁?卡内基 ?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 老板如何重新点燃自己的激情 老板如何重新点燃自己的激情 老板在完成了原始积累后，下一个阶段最应该关注的是三件事：大事、人事和新事。关注大事，让你不会变成井底之蛙；关注人事，让你企业后继有人；关注新事，让你与时俱进。 我的一位客户是一家营业额近亿元的服务公司的创始人。公司有十几年的历史了，这些年发展稳健，虽然没有超常规的增长，但每年都有些进步，发展到今天有几百人的规模。但老板发现自己慢慢变老了，比原来多病了，体力大不如以前了。最重要的是，自己对很多原来很喜欢做的事情没有**了，例如见客户。基于自己的身体状况，老板把大部分经营和管理工作授权给了手下人。但坐在自己空荡荡的办公室里，突然没有人找自己汇报工作和签字，他又感受到一种无言的失落。 如何给自己重新定位？能否重新点燃自己工作的**？把公司的未来托付给谁？都是这位老板头疼的问题。 我的另一位客户创业20多年，从开始时的个体户变成了今天一个中型制造业企业的董事长，有2亿~3亿元营业额，员工人数超过1000人。他的公司开始时是以每年100%的速度快速成长，后来基数增大，增长变缓，但每年也有20%~50%的增长。但2009年，他的公司第一次没有增长。他是一位非常善于思考的老板，他反省为什么会有这样的结果？他得出的结论是问题出在自己身上。他发现自己不像以前那样有**了，这是造成增长缓慢的主要原因，而不是外部的经济危机大环境。 我一直认为，一个公司出问题，老板一定要做自查。自查的一个方面是老板的目标。老板的目标出了问题，企业就会出大问题。目标问题是我认为老板最需要关注和解决的关键问题之一。老板没有了目标和实现目标的**，他的公司肯定会失去动力。上面两个老板虽然年龄不同，企业规模不同，所处行业不同，但他们面临的问题是共同的，那就是如何为自己和企业设定新的发展目标，如何用新目标重新点燃自己的**。这个做到了，他们的公司又会迎来一轮新的发展。 老板如何（重新）点燃自己的**？ 我一直相信，健康的身体是一个人能够拥有**的必要条件。我一直记着我父亲不断告诫我的那句老掉牙的话：“身体是革命的本钱。”身体也是**的本钱。管理好自己的身体，是让我们充满**的前提。 我相信，给自己和公司制定下一个具有挑战性的目标是另一个关键。上述第一个老板已经成功从事务性的工作中脱身出来，他现在应该把时间花在思考清楚自己的目标和公司的目标上，而不是感受自己的失落和寂寞。自己的目标可能是在一年内为公司找到接班人，在3年内完成交接班。第二个公司的老板也许应该把自己的公司放在市场大局中看，为自己和公司定一个更加宏伟的五年发展目标。我相信，有了具有挑战性的新目标，老板们战胜困难的天性就会重新回来，**也就可能被重新点燃。 我相信，老板要想长期拥有**，也需要超越具体的目标，去思考自己和自己企业生存的意义。或许大部分读这篇文章的老板朋友，已经挣够了让自己一辈子有尊严地活着所需要的钱。我们的问题已经不再是（不应该是）简单地挣钱，我们需要解决的问题是：个人和企业使命的问题。作为一个生活状况好于大多数人的老板，我们应该有不同于普通人的思考境界。如何解决**的问题？有使命感的人从来不缺乏**。解决了使命问题，就能解决**问题。 我相信，调整自己关注的事情也能重新唤起我们的**。人都一样，什么事做第二次，就不会有第一次的**了。谈恋爱如此，管理企业也是如此。我们不应该从一次次新的恋爱中寻找**，但我们可以从为公司寻找新的出路、新的模式、新的人员、新的挑战上寻找刺激和**。我相信老板在完成了原始积累后，下一个阶段最应该关注的是三件事：大事、人事和新事。关注大事，让你不会变成井底之蛙；关注人事，让你企业后继有人；关注新事，让你与时俱进。关注大事，关注人事，关注新事，也能重新点燃老板的**。 2009年年底的易中年会上，我有机会和冯仑先生交流。冯仑先生已经五十开外，但你会觉得他很年轻，对很多事情充满了**、热情和好奇心。他是如何做到的？我们看看他做的一些事情就可以得到启发：他1/3的时间是在国外度过的，目的是不断地发现新的可以学习的东西。在来易中年会之前，他刚刚完成了在台湾的1100公里的环岛自行车之旅，这是没有良好体能的人所做不到的。他招聘了一个“80后”做自己的秘书，目的是让自己能够通过他了解主宰未来的年轻人的状况。 **绝对不是年轻人的专利，**和年龄没有关系。和**有关的是我们健康的身体、高远的目标、强烈的使命感、新鲜感和好奇心。了解了这一点，每一位老板都能（重新）点燃自己的**和热情，带领自己的公司更上一层楼。 宋博士经营微博： ◎著名企业家稻盛和夫的六项精进法：付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；每天反省；活着就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼。 ◎李嘉诚先生的商道：好谋而成，分段治事，不疾而速，无为而治。提醒我们大事要深思熟虑，多想失败。要洞悉事物的条理，按部就班做事。要准备充分，没有机会时不着急，机会来临时牢牢抓住。最后是用制度、用系统、用坐标来管理。 ?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 一个老板的遗嘱 一个老板的遗嘱 对年龄超过50岁的老板来说，接班人是他应该解决的最重要的问题。不是问题之一，而是最重要的问题，也是一个无法快速解决的问题。唯一的办法，就是尽早开始思考这个问题和部署解决的方案。 接班的过程中重要的不是财产的交接，而是责任和理念的传递。 一位化工行业的老板经营公司近20年，每年营业额有5个多亿，上千名员工。老板五十出头，非常有个人魅力，身边的管理者几乎都跟随他超过10年。两年前，他把三个自己培养起来的、四十出头的管理者推到了前台。他相信这几个人都非常忠诚，又很能干，自己不用管，他们也能把公司带好，所以就完全放手了。两年过去了，公司一改过去年年增长的局面，营业额徘徊不前。更糟糕的是，过去公司每年销售利润率都超过10%，而这两年却下降到低于3%。无奈之下，他不得不亲自重新掌舵。本来他希望把自己的班交出去，却发现自己成了自己的接班人。 另一位机械制造业的客户，其公司有近25年的历史，企业规模超过10个亿，公司有数千名员工。这个企业的老板非常厉害，公司的产品是他自己设计的，公司的工厂是他自己设计的，公司的销售网络也是他自己一手建立的。同时他又是一个非常值得敬佩的人，因为我很少见到像他那样敬业的人。一个60多岁的老人，还天天吃住在公司，为公司里的每一个细节苦思冥想。我问他: 您年纪渐渐大了，什么时候退休呢？他回答说：我永远不退休。在他的身边，看不见接班人的踪影。他的公司似乎也随着他年龄的增加变得步履维艰，原来他根本看不上的竞争对手突然超出很多。 对年龄超过50岁的老板来说，接班人是他应该解决的最重要的问题。不是问题之一，而是最重要的问题。上面第二个案例中提到的老板，面临的问题是非常严重的，因为他根本没有意识到公司现在出现的种种问题其实根源都在他自己身上。如果他自己出点什么事情，公司就会出现极大的混乱甚至崩盘。而随着他年龄的增加，出事情的概率也在不断增加。而第一个案例中提到的老板虽然有培养接班人和传承的意识，却用了错误的方式，结果依然有很大的问题。 世界上重要的事情都是快不了的，因此我们更应该抓紧时间做这些事情，因为我们很可能没有足够的时间去做。接班人就是一个重要、但却无法快速解决的问题。唯一的办法，就是尽早开始思考这个问题和部署解决的方案。 成功地做到这一点的企业家是方太的茅理翔先生，而他之所以成功，关键是他很早就开始了对儿子茅忠群的训练和培养。用茅理翔先生的话说，培养一个接班人要九年时间，要“带三年，帮三年，看三年”。在这个漫长的过程中双方要共同努力才能做好，“后辈要争取，前辈要退让”。 过程中重要的不是财产的交接，而是责任和理念的传递。伴随着交接班的同时是管理理念变更的过程，在方太是从“老子的人治”到“儿子的法治”的过程。而在我们的第一个案例中，老板交接班失败的原因是他把所有这些需要时间的事情都忽略了。 即使老板年龄再轻一些，即使你只有四十多岁，你也应该开始考虑接班人和企业传承的问题，因为这关系到你的企业长期发展，甚至生死存亡。 一个经典的例子是，我们现在都比较熟悉的宜家创始人坎普拉德。在他40多岁的时候，他就不仅开始物色和培养自己的接班人，还同时做了一个惊天动地的事情，写下了轰动一时的《一位家具商的遗嘱》。这篇文章的目的是要回答我们每个老板都应该思考的一个问题：当我们不再掌管自己的企业的时候，我们的公司能否继续保持我们一生追求的价值观、原则和模式。 让我们看看坎普拉德的遗嘱里都写了些什么： 我们想让我们的商品拥有更漂亮的外观、更实用的功能，而且价格公道，许多人都买得起。 我们的商品必须要有独特的外形，要反映我们的思想，要朴素而超前，它应该是对一种更轻便、更自然、更自由的生活方式的表达。它应该要表达出形式、颜色和喜悦，并符合不同年代年轻人的口味。 价值3000马克的书桌，随便一个设计师都能设计，但是一个仅售200马克，并且既实用又漂亮的书桌则只有靠非常聪明的人才能设计出来。 一方面，家具必须持久耐用；另一方面，制造成本不能高于它所具备的使用价值。质量必须以实际需求，而不是以极端需求为基准。过高的质量会伤害顾客，因为对他们来说没有意义。 犯错是行动力的特权，害怕犯错是官僚主义的摇篮，是发展的仇敌。没有任何决定是绝对正确的，其正确性是由它背后的行动力而定，必须允许犯错误。 能做到承担责任，与教育程度、经济状况和社会地位没有任何关系，责任意识处处存在——在仓库、在办公室、在买卖的过程中。 简单是一种美德。没有规矩的企业是不可能生存下去的，但这一切必须简单。规矩越复杂，就越难遵守，复杂的规矩迟早会瘫痪。 每一个有一定企业规模的老板都应该尽早考虑接班人和传承的问题，因为这个问题关系到企业的生死存亡，也因为解决这个问题需要花费比解决企业里任何其他的问题更多的时间。亲爱的读者，请抽出时间问自己两个问题： 你将如何选择你的接班人？ 你的遗嘱里会写下什么呢？ 宋博士经营微博： ◎我们这个小世界是由很多大世界组成的。很多人想走进甚至占有更多世界，其实只要一个世界就够我们生活了。 ◎（转发）胜者往往是答案的组成部分，败者往往是问题的组成部分；胜者有计划，败者有托词；胜者常说虽困难但办得到，败者常说虽办得到但太困难。 ?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 老板最大的过失是什么 老板最大的过失是什么 企业的问题是老板的问题：老板是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。 老板，掌管着一个企业的命脉。老板一旦犯了错误，会影响到整个公司的状况。所以，“老板的过失”是每一个老板和管理者都应该抽空停下来思考一下的问题。思考清楚了，就有可能事前避免这些错误，至少能事后纠正这些错误。 有人说，老板最大的过失是做出错误的决策。 这句话有一定道理。如果一个决策者把大家引向一个错误的方向，或虽然方向正确但解决问题的方法错误，最后的结果都不会是大家想要的。问题是，任何人都不是圣贤，再聪明的老板在时决策也会有失误，况且所有的决策都是在有限信息的前提下做的，不可能全都正确。工作中我们经常发现原来认为对的，现在看来是错的；原来认为是错的，现在看是对的。所以我不认为老板最大的过失是决策失误。问题的关键是：老板是否能从决策失误中反省，让自己和大家不第二次、不重复犯同样的错误。 也有人说，老板最大的过失是用人不当。 这句话同样有道理。用错了人，不可能有好的经营结果，而且会破坏一个企业的文化、氛围、价值观，会伤害到很多忠诚的员工和管理人员。老板也没有火眼金睛，不能事先清楚了解一个人的好坏优劣、擅长与不擅长、能力水平。同一个人，可能在不同的时期、不同的条件下会有非常不同的表现。工作中我们经常发现认为不行的人，后来行了；我们本来认为肯定行的，后来发现不行了。问题的关键是：老板能否在用人的过程中，增加对一个人的了解（和对公司的了解），从而避免长期用错人或把人安排在错误的位置上。 还有人说，老板最大的过失是不能制定合理的战略、设定合理的目标。 这也是非常有道理的。在我的第一个管理教程《企业成功的八大原则》中，我就提出过一个口号：战略决定成败。但同样，一个企业的战略是在动态的过程中调整的。在这个阶段适合的战略，到了下一个阶段就不适合了。问题的关键是：老板能否全面掌握公司、客户和市场的信息，对战略适时做出调整。 老板最大的过失是不能及时发现（很多时候是不愿发现）自己企业中已经出现或正在出现的核心问题：可能是决策的问题，可能是人的问题，可能是战略的问题，可能是文化的问题，可能是转型的问题。而不能及时发现问题的根源，是老板没有足够的自省能力。 最终，企业的问题是老板的问题：老板是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。 如果您是老板，让我们一起共勉，做一个能够反省和自省的人。 如果您不是老板，请把我的看法与建议转告给您的老板，也许他会因此感激您。 宋博士经营微博： ◎很多老板和管理者的焦虑不是企业真正的问题造成的，而是自己完美主义的倾向造成的。当你焦虑不安时问问自己：我的公司、我的部门、我的下属真的这么糟糕吗？通常不是。 ◎很多老板从来不思考这个问题：是老板大，还是企业大？把自己放在第一位的老板不是值得追随的老板。只有把企业放在首位的老板才可能不断聚集人才，让公司持续成长。 ?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 老板常犯的37个错误 老板常犯的37个错误 做老板本来就是没有现成的道路可走的。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。 每个老板都希望自己的公司兴旺发达，但有意思的是，我们在工作中的很多做法却和这个目标背道而驰。我们为什么还要这样做？因为我们并不知道我们在犯错误，我们以为我们在做正确的事情。 根据我的经验，老板经常犯的是以下这些错误。我把它们称为“老板常犯的37个错误”。我也希望大家帮助我继续收集老板更多的错误，让我们能够引以为戒： 1.自己没有目标，也不为公司设置目标。 2.急功近利，为公司设置不切实际的目标。 3.遇到问题就抱怨别人或外在环境，不从自己身上找原因。 4.会做事，不会做人。 5.只管“事”，不管“人”。 6.自己明白一切，让下属一切都不明白。 7.不信任任何人，不授权给任何人。 8.疑人不用，用人不疑，让下属随便干。 9.自以为是，不尊重人。 10.不尝试了解员工。 11.只让自己挣大钱，不让下属挣大钱。 12.只让下属干活，不培养下属。 13.只管“人”，不管“理”。 14.不定期调整公司的组织架构。 15.设置过多的部门。 16.让每个部门各自为政。 17.把错误的人放在错误的位置上。 18.让能干的人一人管五件事情。 19.创造大量的内部指标，让大家忙于内部事务。 20.拖延应该做但很痛苦的决定。 21.只销售，不营销。 22.无限地扩大销售，不管公司是否有能力消化。 23.只关注短期业绩，不考虑长期问题。 24.无限地降低成本，不管供应商是否能够承受。 25.有营销，无战略。 26.不定期清理自己的业务，让业务变得越来越复杂。 27.试图通过管理手段解决战略问题。 28.只相信自己，不相信别人和别人的经验。 29.放弃让自己成功的原则，追求时髦。 30.相信专家，不相信自己。 31.坚持自己的做法，哪怕事实证明是错的。 32.重复过去的经验，直到做不下去。 33.学先进，把其他公司的做法统统用在自己的公司。 34.每天一个创新，让下属跟不上。 35.不学习。 36.过分地学习。 37.用手机和电话取代其他的沟通方式。 如果你没有犯上面任何的错误，恭喜你，因为你是一个成熟的老板，相信你的事业已经做得很好。 你如果犯了一些上面提到的错误，也恭喜你。因为你已经是一个不错的老板，只要修正少数的错误，你的老板之道就很高明了。 你如果犯了很多条上面的错误，还是恭喜你，因为你和你的公司都有非常大提升的空间。 做老板本来就是没有现成的道路可走的。但我们还是希望老板的路上有一些路标。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。 宋博士经营微博： ◎21天效应——美国神经心理学家拉施里通过试验得出：21天可以使一种行为变成习惯性动作，90天可以使之形成稳定的习惯。 ◎人做决定往往是一瞬间，如果没有一个很强的价值观，就常常会走到不同的地方去了。 ?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 老板的错误 老板的错误 管理企业从来就不是靠完美取胜，只要比竞争对手少犯一些错误，你就会有优于对手的业绩。 不管一个管理咨询顾问是否愿意为一个企业做战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老板做个人咨询。像围棋一样，你也可以为企业的老板分出段位来：有一些根本就不入段，大部分在中低段位上，只有极少数人能够达到高段的水平。而高段的老板与常人的区别仅仅在于，他们几乎不犯前者常犯的错误。 这让我想起在德意志银行工作时听到的一个传闻： 当总裁私下被问及成功的秘诀时，他坦然回答：因为他的下属里十个有八个不合格，而他的竞争对手却是十个经理九个有问题。 这话虽然有些刻薄，却说明了一个管理上的道理：管理企业从来就不是靠完美取胜，只要比竞争对手少犯一些错误，你就会有优于对手的业绩。 据我自己的经验，在这个问题上中国人与外国人、国企与民企并没有太多的区别。老板最常见的错误是： 1.没有承担责任的勇气。 2.以为过去的成功经验可以永远延续下去。 3.不能及时地换掉已经明显不合适的人员。 4.过早地放弃一个新的尝试。 下面我们分别来谈这四种错误： 1.如果一个老板说，他希望他的决策能得到大部分员工的赞同，因为这样才可能推行下去，我想大部分人会表示同意。但问题是，现实常常并不具备民主决策的条件，或者因为时间的压力，或者因为不同位置员工不同利益的矛盾，或者出于保守商业机密的考虑。现实要求一个企业的老板经常做出一些“孤独”的决策，很可能这些决策在开始时不能得到多数人的理解和认同。但一位老板若没有独立承担决策责任的勇气，也就没有明确、迅速的决策能力。由一位优柔寡断的老板领导的企业，在一个靠速度取胜的竞争环境下是注定要失败的。 2.第二类错误是以为现在的模式或者过去的成功经验可以永远延续下去。我经常听到的一个问题是：我们过去一直这样，才发展到今天这个样子，你为什么要求我们改变呢？如果改变了，我们不是要冒很大的风险吗？企业面对的现实却是，过去的成功模式已经不足以应付今天的竞争环境：你曾用广告炸出一块市场，但今天你的竞争对手的广告投入比你更多；你标榜“质量或服务取胜”，但今天你的竞争对手做得比你更好。老板应该面对挑战，找出新的成功模式，而不是沉湎于过去的成功和寄希望于过去成功的延续。 3.通常，一个老板知道自己的某些下属已经不适合新的竞争环境，但碍于情面或出于内部权力斗争的考虑，不愿换掉本来连他自己也认为应该换掉的人。在忠诚与能力相冲突时，老板通常选择忠诚的人。但这样的决策越多，总裁自己的工作量就越大，工作效率就会越低。他会发现，他越来越没有办法把工作授权给下级做，下级虽然忠诚，却做不了很多事。 4.我也看到许多因为过早地放弃一个本来可以成功的尝试而失败的老板。通常，所有的人尤其股东或上级，希望一个企业能在短期内改变其面貌，但我们常犯的一个错误是：我们过高地估计我们在一年内能做到的事情，却过低地估计三年内能达到的目标。一个新的局面打开需要一定的时间，可惜有太多的老板没有坚持到新的尝试有些结果就自己退缩或迫于压力而退出。结果其工作的果实被下一任不费力气摘取。 一个高段老板既不优柔寡断也不刚愎自用。因而，他能成功地避免上面这四种常见的低级错误。他善于管理自己，也善于利用下属的长处并最大限度地授权给下属。通过管理体系的力量和个人的决断力，他能领导企业用新的模式应付新的局面。 宋博士经营微博： ◎“一分耕耘，一分收获”是错误的。我们可以看到很多投入了一点就想要回报，但得不到任何回报的人。“五分耕耘，一分收获”是可能的。“十分耕耘，十分收获”才比较接近现实。 ◎人往往给自己定太低的目标。就像跑步，你本来可以跑3000米，但跑了2000米就停了下来。大部分领域的成就不是最有天赋的人取得的，而是给自己定了高标准并且坚持做下来的人取得的。 ◎很多人的问题是不能坚持做一件值得做的事情。这时我们往往责怪自己没有定力。锻炼自己的定力当然好，但如果做不到，不妨试试宣布自己要做什么事情，邀请大家监督你。为了不破坏自己在别人心中的形象，大部分人会努力坚持。很多人能坚持写“围脖（微博）”，可能就是这个原因。 ?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 什么样的人才能赚大钱 什么样的人才能赚大钱 老板和企业家是一群不正常的人。从选择这个职业开始，就意味着老板和其他人不一样。我们不要安逸，我们选择风险。我们不要框架，我们选择自由。我们不要一成不变，我们选择创新。我们不承认失败，我们选择坚持和坚守。 受马来西亚一个培训机构邀请，我参加了在吉隆坡举办的“亚洲八大名师大会”，在会上作了一个“企业成功八大原则”的报告。参加会议的人数超过了1500人。而马来西亚的华人只有几百万，还比不上天津市的人口，再加上当时金融危机和甲型流感的背景，能有这么多人来学习，不能不说是组织者的成功。 在这个大会上，我有幸认识了被誉为“亚洲股市教父”的胡立阳先生。他的演讲非常吸引人，不仅因为他是一个非常好的演说家，也不仅因为他令人吃惊的故事（他曾经准确预测到了石油价格的大幅下跌，也准确预测到了中国股市的最低值和美国股市的拐点等），他演讲题目本身就是吸引人的，就像这一小节的标题一样。 在会上，胡先生向参会者抛出了这个问题：什么样的人能赚大钱？很显然，巴菲特在马来西亚也有不少信徒。不少与会者用巴菲特的说法来回答这个提问：别人贪婪时自己不贪婪的人能够赚大钱，别人恐惧时自己不恐惧的人能够赚大钱。胡先生说，这样的回答他只能打60分。 他的回答出乎大部分人的意料。 胡先生说：“只有不正常的人才能赚大钱。”正因为我们大部分人是正常人，所以股市上永远是少部分人挣钱，大部分人赔钱。这与我们观察到的情况是吻合的。一生立志于投资教育的胡先生告诫听众：要么让自己变得“不正常”，要么就不要碰股市。 仔细想想，这个说法是对的。只有不正常的人才能逃脱和大众趋同的思路，只有和大众思路不同，才有可能挣到大钱。原因是： 要么大众的判断是错误的，你“不正常”才能顶住大众舆论的巨大压力，坚持自己的正确判断，做出正确的投资决策。 要么大众的判断是正确的，但因为大家都已经这么想和这么做了，这样的正确判断早已在股价中得到体现了，这个表面上的正确已经没有多少价值了，你只能从这样的正确判断中挣到小钱。 胡先生是为了得到演讲效果才给听众的回答打了60分。其实巴菲特的说法和胡先生的说法是一致的：当别人恐惧时你贪婪，当别人贪婪时你恐惧，能这样做的人在常人看来是很不正常的。但可以肯定的是，这样的人在过去挣到了大钱。 从企业经营的角度，我相信也只有“不正常的人才能赚大钱”。 很多人追逐热点，却像追高的投资者一样要么挣点小钱，要么在趋势转变的时候输得很惨。原因是这些人太正常了，太容易受到周围舆论的左右了。很多人频繁变换自己的领地和模式，像很多做短线交易的人一样，这次挣了点，下次就又赔了进去。英特尔的创始人格鲁夫说的那句话“只有偏执狂才能生存”，其实和这个道理是一样的。什么是偏执狂？偏执狂就是常人眼中不正常的人。 老板和企业家是一群不正常的人。从选择这个职业开始，就意味着老板和其他人不一样： *我们不要安逸，我们选择风险。 *我们不要框架，我们选择自由。 *我们不要一成不变，我们选择创新。 *我们不承认失败，我们选择坚持和坚守。 所以老板天生就有比别人赚更多钱的基因，所以老板是一个相对富裕的群体。当然，老板也是一个危险和辛苦的职业。因为危险和辛苦，所以不是每个人都能成为老板。 不正常的人才能赚大钱。但问题是正常容易，不正常难。怎样做才能让自己变得“不正常”？ 我发现，好的企业经营理论都是教一个人变得不正常的。我自己总结的“企业成功八大原则”，也都是每个人都能理解，但只有不正常的人才能做到的。例如集中力量，例如找准焦点，例如寻求简单，例如重强避弱，例如目标客户导向，例如无形资产导向，例如时间原则，例如实验原则等。 要想不正常，需要我们学会逆向思维。当大家都往一个方向跑的时候，我们是否可以往相反的方向跑？ 要想不正常，我们要学会执着。当大家都选择放弃的时候，是你最容易成功的时候。成功往往在最后一分钟的坚持之中。 要想不正常，我们要学会放弃，学会放弃执着。如果一件事情事实上行不通（而不是大家认为行不通），选择放弃是有勇气的表现。 要想不正常，我们要学会做减法，而不仅仅是做加法。 这个“不正常”清单，我们还可以不断加下去，也请读到这节文字有共鸣的朋友们和我一起添加。 宋博士经营微博： ◎老板往往高估自己以及员工短期调整的能力，但又往往低估长期改变的能力。结果是自己非常着急地推动一件事情，短期做不到就很着急，着急之后就放弃。值得做的事情往往需要时间和耐心才能实现。 ◎组织架构调整后第一阶段效率一定下降，问题常常增多。很多老板因此怀疑自己的决定，走回头路。这是错误的。如果原来的设想是合理的，就应该忍痛坚持下来，走完新组织的磨合期，这样收获成果的第二阶段才会到来。 ?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 买“自己”这支股票最赚钱 买“自己”这支股票最赚钱 李嘉诚对年轻人说：财富首先来自一个人的学习能力。因此，投资自己吧！想办法让自己变得更智慧、更能干、更有价值。这是比在股市上赚一笔钱更安全、更实在和更可行的生财之道。 2008年某天去香山爬山，到玉化岫时，看到一个老大妈在认真地听收音机。这本没有什么新奇。让我吃惊的是她听的节目：不是老年人爱听的戏曲，不是关于两会的报道，不是体育节目。您猜对了：她在听从上海股票交易所播发的股市现场报道。 2008年的3月，至少有两个客户在和我讨论管理问题之余提到了投资股票的事情。其中一位说他2006年的股票投资收益几乎和他的公司的利润相当，而他的利润在千万级。另一位朋友则在适当的时候买进了招商银行，结果几个月下来涨了好几倍。 2008年1月底，留德联谊会的朋友们举办一年一度的新春联欢会。到场的一百多位学友在热情地寒暄之后讨论最多的一件事情就是：“现在买什么股票最赚钱？”我记得非常清楚，上一次在这个圈子有这么多关于股市的讨论是在5年前了。在那次讨论之后，当时被“围听”的我们圈内的“投资大师”消失了很久。 2007年的中国股市疯长了一倍多，这是让那么多的人关注股市的真正原因。就像上面几个例子能够印证的，我感觉好像一夜之间，所有的中国人都（再一次）开始炒股。真的是所有人：我在大街上就不止一次听到街上的小贩讨论这个问题:“现在买什么股票最赚钱？” 坦白地讲，我并没有太多的资格讲股票投资的事情。我虽然在银行工作过，但做的不是投资；我虽然研究过巴菲特及其他人的投资理论，但从来没有在中国股市上投过钱，当然也没有从2007年的股市大涨中直接受益。我甚至不止一次地说，不要把所有的钱投资在股市上。现在，是不是要改变说法和做法呢？ 不是。我之所以要挑起这个话题，首先是想给我的朋友们一个忠告：当每个人（包括街上的小贩和爬山的老大妈）都关注股市的时候，这不可能是进场的好时机。当每个股票都被炒过几轮之后，几乎没有可能再低进高出。唯一逻辑的可能性是高进高出，或者如果你不走运，高进低出。我相信一句西方谚语：树不可能长到天上去。 这可能不是你期望的答案，我也没有真正回答问题：“现在买什么股票最赚钱？” 如果一定要给这个问题一个答案（我相信这个问题有答案），我的回答非常简单： 买你“自己”这只股票最赚钱！现在！将来！永远！ 不是每个人都能把一个公司做到上市。但每个人都有自己的“市值”，每个人都是自己这支“股票”的拥有者。和股市上的那些股票相比，你“自己”这支股票具有不可比拟的优势：它是你自己的，你可以自己掌控它。你投资在自己身上的钱，肯定能让你的个人价值升值，而投资在股市上的钱却未必。 投资自己吧！想办法让自己变得更智慧、更能干、更有价值。这是比在股市上赚一笔钱更安全、更实在和更可行的生财之道。这其实也是李嘉诚老先生对年轻人的忠告：财富首先来自一个人的学习能力。 宋博士经营微博： ◎做好一个企业，三好而已：选择好客户，打造好产品，培养好员工。问题是这三好哪一好都不好做到。 ◎正确的定位是成功的基础。个人是这样，产品是这样，公司也是这样。一个人确定自己的使命，一个产品确定自己的目标客户，一个企业确定自己的领地，可能是所有决定中最重要的决定。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国企业家为什么“短命” 中国企业家为什么“短命” 中国许多企业家在创业时知道客户的重要性，但在被捧为“企业家”之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定使企业受到打击，最后导致企业家的“短命”。 作为管理顾问，我经常被企业老总问到，中外企业家的最大区别在什么地方。我说，中国企业家相对“短命”。 如果赢得了一个西方企业家的信任，几乎可以终生为其咨询、服务；而中国的企业家则有的升迁，有的消失，极少有人十年如一日，做职业的“企业家”，自然也无法成为管理顾问的“老客户”。 在几年前我会说，中国企业家短命的原因是体制性的。对许多国营企业老总来说，做好了一个企业就有了政绩，“企业家”的招牌只是从政的一个跳板。也有一些成功的企业家无法找到心理的平衡，受不了金钱的诱惑而走上犯罪道路。更多的人则因体制的束缚和缺乏动力而无所作为，称不上“企业家”。 但越来越多地和民营企业家的接触，使我越来越对自己的“机制理论”产生怀疑。许多有机制优势的企业家并没有足够的稳定性，许多名噪一时的民营企业家也可能一夜之间销声匿迹。 为什么中国企业家短命？根本的原因是企业的短命。 德国一项对500家优秀中小企业的调查分析指出：这些被称为“隐藏的冠军”的德国企业平均年龄为67岁，1/4以上的企业已经存在了100年以上，企业的“长寿”和企业的成功有着直接的关系。 中国的企业还不可能有很长的历史，但问题的关键在于，如何看待企业和企业家的关系。成功的企业家首先必须有一个成功的企业，而一个成功的企业最大的财富是它的忠诚的客户。中国许多企业家在创业时知道客户的重要性，但在被捧为“企业家”之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定，使企业受到打击，最后导致企业家的短命。对客户而言，最重要的是一个企业为他提供什么价值，而这个企业的老总是否知名并不重要，而我们有太多的老总关心自己的名声甚于关心自己的企业和自己的客户。 中国企业家短命的深层原因是我们看待企业家的方式有问题。我们太容易把企业家当英雄看待；而英雄是要有轰轰烈烈的事迹的，那些成了名的企业家也把自己当做英雄看，因此要做一些更加轰轰烈烈的事情，而不管客户或市场是否需要。 前面提到的那项德国优秀企业调查则显示，成功的企业很少有轰轰烈烈的时刻，企业的成功建立在一点一滴、日积月累对自己客户忠诚的培育之上。有了忠诚的客户，才有兴旺的企业；有了兴旺的企业，才有长寿的企业家。 事实上，市场是一个很民主的机制，每个客户都有权利用他的货币做自己的选择。而民主机制是一个不需要英雄的机制。 宋博士经营微博： ◎很多暂时取得成功的人以为自己很了不起，其实是因为他在正确的时间做对了一件正确的事，搭上了正确的船。持续的成功要求我们理解一次成功背后真正的原因——持续做正确的事情。 ◎成功没有标准，活着就是成功。创业企业80%活不过5年，活过5年的就是小成功；仅5％的企业能活过10年，活过10年的就是中成功；活过20年的企业不超过1％，活过20年就是大成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 你最想对员工说的一句话是什么 你最想对员工说的一句话是什么 信任是一切的基础。员工与老板之间有了信任，也许一句稀松平常的话：“有空没有？中午一起吃个饭！”就能起到任何格言或漂亮的言辞都起不到的作用。 我曾在xing网上的“易中高级社区”里发过一个帖子，向大家求教一个问题：“如果你是老板，你最想对员工说的一句话是什么？” 不少的朋友选择了说“谢谢”，例如： *“你辛苦了,公司不会忘记你的功劳！” *“感谢你们一直以来对公司的信任和对我所有工作的支持, 谢谢！” *对核心员工我会说：“辛苦了，公司不会亏待你！” 我相信，这是许多老板、老总的心声。因为他们知道，公司的任何成就都和员工的投入分不开。这看起来是套话，其实是实话。我也相信，能这么说的老板是智慧的老板，因为他们是感恩的老板。 许多朋友选择了强调员工与老板目标上的一致性，例如： *“我们是利益的共同体! 哥们儿，一起努力！” *“公司是大家的公司，企业是社会的企业。” *“不管老板还是员工其实都一样。在诚信、勤奋和业绩面前，人人平等。” *“公司是我的，也是你的，让我们一起去干出点儿名堂来吧！” *“我希望你在这里可以得到你想要的，也希望你可以做到我想要的成绩。” *“我要你比我更强！” 这些也都是看起来像套话的大实话。成功的老板都知道只有员工相信这些，他们才会真正投入做事。 更多的朋友选择了给员工一些语重心长的建议，很多看起来就像格言一样。我也挑选一部分和大家分享： *“你付出了努力，不一定会得到你期望的回报，但你想要得到你想要的，就一定得付出努力。” *“不要把自己看成是在公司里打工，你要把这份工作当做自己的一份事业来做，公司是成就你未来发展的一块基石！” *“企业为你们提供一个展示才华的平台，精彩在于自己把握！” *“今天工作不努力，明天努力找工作！” *“你若喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值。” *“谁都会犯错误。关键是从中学到点什么，下次不犯同样的错误。” *在这些肺腑之言之间，也不乏幽默的忠告：“要改变老板，不如改变自己……呵呵。” 出这么一道题，我自己也知道是无法有标准答案的。每位老总在不同的时候可能会说不同的话。但有一点是共同的，就像论坛里一个朋友点明的：“其实，最重要的不是老板说什么，而是要看老板带什么感情来说！”换句话说，信任是这一切的基础。员工与老板之间有了信任，也许一句稀松平常的话：“有空没有？中午一起吃个饭！”就能起到任何格言或漂亮的言辞都起不到的作用。 宋博士经营微博： ◎下属的问题往往是领导自身的问题，或是选人不当，或是激励不够，或是目标不清，或是辅导缺失。尽管如此，适当的批评还是必要的。冲突能带来管理，躲避则不能。 ◎我还发现另外一个现象：就是有的企业做大量无用的培训。很多老板有这样的想法：不管什么样的培训，培训越多越好。但很多培训起到的作用是搅乱了企业的思想。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 不做潜力低于1个亿的生意 不做潜力低于1个亿的生意 一个公司做好一个业务已经不容易了，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本就不可能。所以我们要学会选择、学会放弃、学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于一个亿的生意。 我曾参加一位客户的年终战略研讨会，大家碰到这样一个问题： 这位客户做的是一个行业性服务生意，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3~5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30%~80%的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的老板都知道，管理这样高速增长的企业本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人，与这些新人磨合。这时候，企业一年内增加的新人往往是过去4~5年内招聘新人的总和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，老板和公司其他管理者也往往欠缺应付这些事情的经验。 在主营业务之外，这家企业还有一个软件公司。软件公司已经做了7~8年，一直是半死不活。好的年景有500万元左右的收入，差的时候只有200万~300万元的营业额。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候这绝对是一个赔钱的买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个软件公司的业务，也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该会见效的措施一直都没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。 现在又到了做明年战略规划的时候，大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？ 我给客户的建议是：不要再想如何把这个业务做起来，而应想办法放弃这个业务。我的建议背后的战略原则是：不做潜力低于1个亿的生意。 这不是一个个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要老板全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要老板操心。这样公司的老板很容易掉入一些看上去很对，但对公司十分有害的种种思维陷阱中。例如： *“这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。” *“公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。” *“这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。” *“这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能帮我们的主营业务个大忙。” *“换个人去管，肯定能做起来。” *“反正放在那里也不会牵扯多少精力。” 与这些思维陷阱相对应的事实是： *朝阳行业未必是你应该做的，夕阳行业也未必不是你不能做的，关键在于你是否适合这件事。 *一个公司里的每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务部门是不应该存在的。 *老板可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。 *协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。 *换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。你又挣钱又有发展潜力的主营业务都缺人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一种很傻的想法吗？把老板自己放进去，就是更傻的想法了。 *一个（烂）摊子所牵扯的公司高层的精力和注意力，永远比我们想象的要大得多，只不过我们从未认真计算过而已。 我曾看到一篇文章，它讲述了京东商城快速发展的故事。 这个公司历史上根本性的一个转折点就是它的老板在2006年做的一个决定：放弃当年已经有9000万元的门店业务，专做当年仅有2000万元的网上商城业务。为什么选择做小的业务，不做大的业务？因为老板看到的是三年后网上业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。 看到这个故事以及这家企业后来的发展，我们会惊叹这位老板的“眼光”。但在我看来，至少同样重要，甚至更重要的是这个老板的“决断”：只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务。就是这样的“决断力”才让这个公司有可能在短短的3年多时间里成为营业额超过10亿元的企业。 一个人做好一件事已经很不容易了，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。同样，一个公司做好一个业务也不容易，做好三个业务就十分困难，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是企业战略的真谛。 理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万元的生意”；如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万元的生意”；如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于1个亿的生意”。当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿元的生意。” 只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。 宋博士经营微博： ◎战略的任务是确定什么被看做是公司的资源。什么是企业里的资源？原材料是资源，人力是资源，资金是资源，关系是资源，知识是资源，技术是资源，位置可能是资源，空间也可能是资源，管理能力、学习能力都可以是资源。对资源的认识越深，一个企业的竞争力就越强。 ◎从资源的角度看，老板的任务就是三个：一是确定在自己公司什么是资源；二是把现有资源充分利用；三是不断为公司寻找新的资源。在不同时间，这三件事的优先级是不一样的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 最容易做的就是第一 最容易做的就是第一 实际上，做一个窄小领域的第一比做一个在许多领域的追赶者要容易得多，从某些角度评价，也成功得多。因为，重要的不是你付出多少，而是有什么样的结果。 下面是一个真实的故事。 曾经有两位极有天分的短跑运动员，一位希望在几个领域都名列前茅，另外一位则只想在一个项目上成为世界冠军。一位刻苦地练习一百米、二百米、四百米，另一位虽然也勤奋，但他只练习一百米。结果，前者在三个领域都得了第二名，而后者在一个领域成了世界冠军。 后来的事情大家都可以想象：世界冠军成为自己祖国的骄傲；人人都知道他的名字；所到之处都是鲜花和崇拜他的粉丝；众多企业找他做产品或形象代言人，他的身价几乎一夜之间增长了数百倍；最好的大学向他敞开大门，而不问他是否掌握一些最基本的知识…… 第二名的命运则令人叹息：只是在提到冠军的时候，人们有时会顺便提到他。几乎没有人知道他的名字，也几乎没有企业愿意花钱找一个第二名为其产品做宣传。偶尔，会有知情的记者为他打抱不平，认为其实真正的冠军应该是这个人，因为他做了比第一名还要难得多的事情。 知情的记者的看法是对的，成为几个领域的第二名的运动员的确做了比冠军要难得多的事情，但得到更多数人认可的只是第一。实际上，做一个窄小领域的第一要比做一个在许多领域的追赶者要容易得多，从某些角度评价，也成功得多。因为，重要的不是你付出多少，而是有什么样的结果。 同样的道理也适用于企业。我见过众多的企业，有的经营得好，有的经营得差；有的似乎管理起来不费什么力，有的则使出所有的经营招数都不如人意。 我的一位客户，当他在他所在的领域里是绝对第一的时候，幸运好像跟随着他，任何事情都很容易做，也很容易做成。当他进入一个新的领域时，发现在新的领域几乎整个世界都在和他作对。他只好把更多的资源投入这个新的领域，同时不断开拓新的领域，以期发现一些容易做又有前景的新业务。但结果是事情越来越难，连原来支撑家底的领域也好像被幸运抛弃了，在原有领域第一的地位逐渐被动摇：市场上、经营上、人才上各个方面的打击接踵而来。原来围着这个企业团团转的供应商和经销商都似乎突然变得难伺候了。然而，当这家企业重新集中资源到原有领域并夺回第一时，好日子又回来了。 我当然不是说一个企业只能经营一个领域一辈子不改变。实际上，有时（适时地）放弃一个不再有吸引力的领域，集中力量进入一个有前景的新领域是最好的选择。借用这个例子，我想说明的仅仅是：做第一容易，做追随者难。因而成功的企业都有一个简单的目标：成为自己（可能是窄小的）领域内的第一。如果已经是第一，就想尽一切办法保持第一的位置。 第一的好处是显而易见的： 首先，第一是最好的宣传。没有什么广告词比第一更有说服力，更能引起客户的兴趣和信任。事实上，每一个好的广告专业人员都知道一个事实，即客户通常只能记着有限的几个名字或品牌，通常第一的名字可以脱口而出，而其他追随者则要想一想才能记起。客户选择一个领域中的第一能让自己心安理得，当这项决策或建议被他人评价时，也通常不会招来他人的反对和非议。 但第一并不仅仅在营销上有巨大的、无形的力量。如果一个企业是某一个领域的第一，他与供应商和经销商之间的关系要容易处理得多。供应商不得不重视这个通常是最大的客户，不得不保证质量、供货期以及最好的价格；经销商也不得不接受第一定下的条件，否则就会失去最受客户青睐的商品。在权力和力量的对比上，第一拥有绝对的优势。第一与第二之间的差距越大，这个优势就越明显。有了力量对比上的优势，供应商和经销商几乎不得不“忠诚”。同样，当一个企业失去第一的地位和优势时，这些“忠诚”也大都不复存在——我并不是鼓励企业不要重视忠诚，而仅仅是想说，我们通常见到的所谓忠诚是有条件的。企业家也不能太相信自己的个人魅力。当你的企业好的时候，大家都会说你有魅力；当你的企业差的时候，你的魅力也就不复存在。 最后，第一的企业也是最容易吸引和保留人才的企业。第一通常有最好的经营状况，因而能支付最好的工资，谁都愿意为第一的企业工作并因此而自豪。第一的企业通常能为员工提供最好的、最大的发展机会和空间。谁会冒险离开这样的企业呢？ 你想把你的企业做好吗？那就成为第一。如果你已是第一，就想尽一切办法保持第一。 宋博士经营微博： ◎最容易做的是第一，最难做的是保持第一。 ◎（转发）“世界上第一高峰是哪座山？”大家哄堂大笑：“珠穆朗玛峰!”“第二高峰呢？”同学们面面相觑，无人应声。老师在黑板上写下：“屈居第二与默默无闻毫无区别。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 不能做第一，就做唯一 不能做第一，就做唯一 一个行业只有一个第一，多数企业注定无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一种新技术的领先者。 价格竞争几乎充斥了所有开放的行业及产品：冰箱、洗衣机、空调、电视、数码产品、汽车、服装等。降价的硝烟这边熄灭，那边燃起。价格战似乎是竞争的唯一手段，即使一个企业从成本上无法支撑，也要打肿脸充胖子，降价比竞争对手有过之而不及。刺探对手的价格政策，以便以比对方更低的价格出手，是许多企业市场部最重要的一项工作。 可惜的是，在企业进行价格大战的同时，消费者往往并未得到更多的选择。不论跑再多的商场，消费者见到的都是大同小异的羊毛衫，同时媒体也正在报道此行业有大量库存，无法消化。 但价格竞争并非竞争的唯一手段。在一个市场的成长阶段，降价可以扩大市场；在一个成熟和相对饱和的市场（如大部分家电、服装市场），创新则要比价格竞争重要得多。 例如技术创新。技术创新往往需要有大量的资金投入和较长的时间周期，但由此形成的一个企业的市场地位很难被动摇。中国的手机市场之所以被诺基亚、三星、lg、摩托罗拉等高科技外资企业所把持，与它们多年的技术投入和积累有直接关系。中国本土企业则在技术含量低、靠成本和销售取胜的行业，如黑白家电行业独占鳌头，但此类行业的利润因价格低而无法丰厚。 例如产品外形设计的创新。在已经极为饱和的欧洲音响市场上，一家以其独特外型设计（高质量自然是前提）的公司的产品能够以高于竞争对手30%~50%的价格面市；尽管这家公司不是音响市场的第一，但以其独特的市场定位赢得了稳定的一席。 例如销售渠道的创新。虽然贝塔斯曼在中国市场苦心经营数年后最终铩羽而归，但它以独特的图书俱乐部形式占据欧洲图书市场8%的份额而成为行业第一，在互联网盛行的今天，又收购了数家网上书店以保持其图书大王的地位。戴尔也是以其直销模式而崛起的。 一个行业只有一个第一。大部分情况下，一家企业无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。但每个企业都有可能通过创新成为市场的唯一。30年的改革开放，使得中国的大部分市场已经细分化；企业有可能因其独特而成为一个细分市场的领先者。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一种新技术的领先者（如果一家企业在一个市场上既无法成为第一，也无法成为唯一，最好尽早把这个市场放弃）。越多的企业走创新、标新立异这条道路，中国消费者的选择就越多，中国经济的结构也就越合理。 宋博士经营微博： ◎逻辑是重要的。很多人在管理上存在的问题是缺少逻辑思维能力，说了一，不说二，或者说了一，不知道说二。 ◎有人赚钱多，就以为自己的话道理多；有人赚钱少，就以为自己的话有道义。其实道义、道理与钱多钱少没有关系。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做小河里的大鱼 做小河里的大鱼 在一个小的领域里绝对领先，比在一个大的领域里无希望地竞争要容易得多，安全得多，所得报酬也丰厚得多。 做一条小河里的大鱼，比做一头大海中的鲸更容易成功。 我每次开“成功战略”讲座，都要请一位特约嘉宾来“现身说法”。有一次，在北京我有幸请到德国施坦威钢琴中国首席代表、钢琴制造大师施岩先生来讲他所在公司的成功之道。 这家公司的成功是毋庸置疑的事实：世界上90%称得上钢琴家的演奏者只用施坦威钢琴演出（施先生有许多让常人不解的关于大音乐家因为没有施坦威钢琴而罢演的故事）；尽管一台施坦威钢琴的价格比得上一台进口奔驰轿车的价格，但还是供不应求，订户需要耐心等待数月甚至一年以上的时间；一般的产品或品牌会随着时间推移而失去价值（折旧），而施坦威钢琴却越旧越有收藏价值。 刚刚进入中国一两年的施坦威钢琴并没有做宣传和发广告，已卖得十分火爆，以至于在汉堡总部的工厂必须重新制订生产计划。和众多短命的企业不同，这家企业已有150年的长寿历史。不用说，从经营的角度它也是一家令人羡慕的企业：不仅有20%以上的销售利润率，同在乐器制造业的母公司也是在收购了施坦威钢琴之后，把自己更名为施坦威而得以在纽约股市上市。 150年前，在自家作坊里生产出第一架钢琴的老施坦威先生为自己的公司定下了一个极为简单的目标：为钢琴家提供最好的钢琴。直到今天，它还是这家公司的最高目标。为了达到这个目标，施坦威可以说费尽了心机，并不惜代价： *施坦威总是使用最好的但也越来越贵的木材（而拒绝使用越来越便宜的人工材料，如塑料等）； *施坦威有自己一套严格的、具体到个人的质量管理体系； *施坦威更是花大量的时间和资源培养下一代的钢琴制造师，并且以远远高于普通工厂的工资和待遇留住这些员工； *自然，作为上百年发展的积累，施坦威拥有众多的专利和技术诀窍，并不断继续投入以保持技术的领先。 所有这些，都是为了达到一个简单的目的：制造出世界上最好的钢琴。 按常人的看法，施坦威的市场极其有限。全世界只有两三千个上档次的音乐厅。而且施坦威钢琴几乎没有“寿命”之说，一百多年前的钢琴今天照样能用于演出。对所有求大的企业来说，这不是个太有吸引力的市场，因为它的容量有限。但对知足的施坦威人来说，这个市场已经足够大，他们的目标不是赚无穷尽的钱，而是为钢琴家制造出最好的钢琴。 因为他们做到了这一点，这家公司就得到了他们的目标客户——钢琴艺术家——的认可和忠诚。施坦威这个品牌也就变成了一台印钞机，为公司、员工和股东带来源源不断的收入。当然他们比任何人都清楚，他们只能印有限的钞票，并且必须保证其钞票的质量，否则就像现实中的产品一样会贬值。因为他们为目标客户解决了问题，让普通企业头痛的诸多问题，如：如何赢得客户、卖出产品、提高劳动生产力、保持赢利等问题就迎刃而解了。 施坦威并不是没有发展和扩大企业规模的机会和诱惑。事实上，大部分企业在刚刚开始成名的时候就已经在想如何扩展到其他领域，如何充分利用其（还不踏实的）品牌价值。但施坦威总是坚持自己的理念：制造出世界上最好的钢琴。只是在这个目标及支点的基础上，才逐渐考虑（用多品牌的战略）进入低档的产品领域，以应付竞争对手自下而上的挑战，以及为扩大企业收入开辟新的阵地。 施坦威的成功既不偶然，也非不可借鉴。在深圳的一次研讨会上，我有幸请到雅都图形软件的李毅博士和我们分享他的宝贵经验。这家1993年由李博士创立的管理软件企业经过不懈的努力和聚焦，如今已成为中国电力行业erp的首选软件，即使强大的国外同行也无法撼动其市场地位。同所有真正的成功者一样，李博士谦虚地说自己的企业仅仅是“生存了下来”，离成功还远。但我相信时间将证明他的理念是正确的：中国软件业的使命是为其传统行业的客户提供真正的价值，例如提高管理效率、降低成本。 我们可以从以上这两个例子中学到两个道理： 一是为目标客户解决问题要远远比赢利重要。有了前者，后者几乎是必然的事情，只追求后者，终究要被客户抛弃。 二是在一个小的领域里绝对领先，比在一个大的领域里无希望地竞争要容易得多，安全得多，所得报酬也丰厚得多。 做一条小河里的大鱼，比做一头大海中的鲸更容易成功。 宋博士经营微博： ◎经常感受普通人的伟大。昨天晚上为一位客户进行电话咨询，这是一位中部省份的农民，生活在一个小县城里，做没有什么技术含量的面粉生意。没有人教，没有人帮，早期更没有人投资，他的生意居然做到了一年37亿元的销售额!这又是一位隐形冠军，又是一位应该向其致敬的人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何在一个弱势行业中增长 如何在一个弱势行业中增长 从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则：不在别人强的地方作战，而是利用自己的强处和对手较量。集中于自己的强处，而非随波逐流，能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。 对许多行业来说，高速度增长的好日子已经过去。我们可以列举许多这样的行业：服装、饮料、家电、房地产、钢铁、机械等。对大部分企业来说，现在必须学习的一个本领是如何在一个逐渐由强势变成弱势的行业里求得生存和发展。 作为战略顾问，我当然知道选择“正确的”行业作为一个企业的领地有多么重要。而实际上，很多中国企业最擅长的是审时度势，从不再有吸引力的行业跳跃到新的、有光明前景的行业。 但问题是，当中国经济发展了30多年后，这样的风水宝地已不是很多。况且很多企业已有了第一次创业的积累，一旦发现这样的领域，通常许多人会一哄而上。即使是一个很有潜力的领域也经不起几十家企业的争夺。所以大部分企业必须学会的本领是，在弱势行业中求得生存和发展。这一点，在未来会变得越来越重要。 事实上，企业经营的好坏并不在于所在行业的好坏，每一个“坏”行业都有优秀的企业存在；同样，并不是每一个“好”行业中的所有企业都经营良好。“好”行业中有差的经营者，“坏”行业中有优秀的经营者。在行业逆境中做出业绩的经营者，才更能体现出经营水平。当别人都在抱怨行业不景气并忙于应付时，这些真正优秀的经营者却能找出自己的发展空间。 意法半导体公司（1998年之前名为st微电子）就是这样一个成功的例子。1987年，在摩托罗拉工作了很久的意大利人皮斯托里奥做了一件别人认为无法成功的事情。他把经营不善的意大利国营企业sgs微电子和同样一蹶不振的法国芯片制造商thomson半导体公司合并重组，他的目标是：使新公司跻身世界上前十名芯片供应商之列。 在行业专家看来，这是无法实现的事情。芯片行业生产能力已极度过剩，而且要面对的是大批诸如英特尔、amd、西门子等一流的、极富资金和技术实力的竞争对手。但到今天，皮斯托里奥不再受到竞争对手的嘲笑，而是受到他们的嫉妒：意法半导体已成为世界第五大半导体公司，2009年全年收入达851亿美元。 皮斯托里奥的制胜因素是他清晰的战略：意法半导体不去介入被英特尔和amd控制的、对价格十分敏感的大规模存储器市场，不和这些企业打价格战，而是把自己定位于特殊芯片的研发。通过从研究阶段就开始和一些大公司如博世、诺基亚、惠普的合作，st微电子在一个竞争十分激烈的市场取得了别人几乎无法取代的地位。 诚然，这是一个国外的例子，芯片行业也是一个特殊的行业，但让意法半导体取胜的道理却是一个永恒不变的、从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则：不在别人强的地方作战，而是利用自己的强处和对手较量。 当许多行业的企业都在不情愿地大打价格战的时候，管理者应该问自己这样几个问题：这是我的长处吗？我有这么做的实力吗？如果答案是否定的，那么，我有什么长处可以让企业立于不败之地？集中于自己的强处，而非随波逐流，能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。 宋博士经营微博： ◎做对的事情，把事情做对。花时间思考什么事情是对的，如何才能做对，而不是急着做。 ◎（转发）做人像水，尽量往低处走，遇见利益和名声尽可能往下退；做事像山，一定要有自己的主见和目标，像山一样挺立在那儿，才能把事做好。 ——新东方总裁 俞敏洪

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做好企业的8个关键点 做好企业的8个关键点 老板天天都面临很多选择，但我们大部分选择都是临时的、随意的、无意识的。原因是我们没有一个参照系，不知道我们有什么可以选择。 2010年8月，我去上海参加了留德同学30周年聚会。60多位同学从世界各地聚集到一起，其中不少同学已经十几年没有见过面，自然有很多感慨。 一位同学的太太在发言时说，虽然大家在德国有10年共同的经历，但毕业20年后留在德国的同学和回国的同学差别非常大。我们问差别在哪里。她说： *没有回国的同学都非常低调，回国的同学都非常自信。 *没有回国的同学都不忙，回国的同学都很忙。 *没有回国的同学看上去没有多大变化，回国的同学看上去老了很多。 *没有回国的同学夫人都是年长的，回国的同学夫人都是年轻的。 这个说法虽然有打趣儿的成分，但也道出了一个道理：一个人选择在哪里生活和选择做什么事情，会决定他的未来。同学们的智商都差不多，勤奋程度也差不多，但选择走的路不同，后来的情况就非常不同。从这个意义上看，选择重于一切。 老板天天都面临很多选择，但我们大部分选择都是临时的、随意的、无意识的。原因是我们没有一个参照系，不知道我们有什么可以选择。《赢在战略》课上，有不少老板朋友让我给战略下个定义。我引用我原来的老板罗兰贝格先生的说法是：“战略就是选择。” 老板最大的选择是他进入的行当。这个选择大部分老板都在创业初期做了。当企业有了一定的年龄和规模，我们的选择就是不断重新决定企业和自己的工作重点。选择行当的时候，我们对可选项是清楚的，但当企业有了一定规模和年龄的时候，我们的困难是逐渐地不知道我们有什么选项了。我设计《赢在战略》课程的一个目的，就是帮助老板看清楚自己经营和管理上的可选项，或者说给大家一个做好企业的框架。 老板要关注的事情是什么？做好一个企业的关键点是什么？我的看法是以下8项： 1.战略 2.客户 3.模式 4.产品 5.组织 6.人员 7.流程与系统 8.控制 这些词有些抽象，所以我做一个解释： 1.战略，是选择企业的方向。关键是选择做什么，不做什么。 2.客户，是我们的衣食父母。关键是选择目标客户。 3.模式，是选择企业自己的做法。关键是独特性。 4.产品，是给客户提供价值的载体。关键是满足目标客户的需求。 5.组织，是分而治之的架构。关键是和企业战略模式的匹配。 6.人员，是让组织运作有效的动力源。关键是和组织要求的匹配。 7.流程与系统，是让组织运作有效的工具。关键是引入适合企业规模的工具。 8.控制，是让组织有效运作的机制。关键是信息的流畅和对信息的运用。 在这8个关键点上，老板都很容易犯一些关键性错误： 1.战略上贪婪：想用自己非常有限的资源做太多的事情。 2.客户不做挑选：以至于忘记自己最该珍惜的那群人。 3.模式上同质：竞争对手做什么，自己也做什么。 4.产品上缺少创新：不知道客户需求中有一项是永远的，那就是保证质量前提下的新。 5.组织上混乱：不能让员工清楚地知道自己该做的是什么。 6.人员质量和数量的缺乏：战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量。 7.系统缺失：试图用能人解决问题，而不是靠系统。 8.控制不到位：缺少信息系统和决策的合理性。 并不是每一个企业的老板都需要关注上面罗列的每一个方面。在每一个关键点上，老板都有几个选择：一是关注和不关注，二是做与不做，三是选择什么样的做法。而关注什么，和企业的发展阶段及规模有一定关系： *一个人数不多的公司（例如少于50人），不需要考虑复杂的组织架构、流程及系统，老板应该把精力放在打造适合企业目标客户的产品上，以此为切入点推动企业的发展； *一个有一定规模的企业（例如人数在40~300人之间的企业），老板就有必要不断明晰自己的组织结构，关注员工的发展和成长； *一个有较大规模的企业（例如人数在200人以上的企业），老板就必须开始考虑自己的系统建设以及控制体系的优化，因为规模大了之后再用原来的方式管理会出现很多问题。 企业的发展会给老板带来很多新问题，知道了解决这些问题的关键点，就等于在企业发展的道路上有了路标，能让我们少走很多弯路。 宋博士经营微博： ◎出现问题时，不管方法是否得当，只要当机立断采取措施，就是好方法。如果当断不断，最终会使问题越来越扩大化，损失越来越大。 ◎市场的逻辑是如果你要想幸福，就首先要使别人幸福。企业持续发展的基因在于，让整个社会、整个产业链因为你这个企业而感到幸福。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 比利润更重要的是什么 比利润更重要的是什么 追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基。真正从客户利益、长期发展的角度出发做事情，反而更能增加一个企业持续的赢利能力。 企业追求利润是天经地义的事情。事实上，一个长期不能赢利的企业，即使知名度再高、前景再美好，也算不上一个好企业。因为这样的企业——就像许多网站一样——缺少了一个企业生存下去的必要条件，即到了一定时候要能够自己养活自己。 但做一个企业，还有比利润更重要的事情。 例如：每个企业都有一个相对固定的经营模式，经营模式中最重要的是企业原则。 比如一个折扣店的最重要的原则是永久性的低价格。它要求企业从各个方面，想尽一切办法去达到这个目的。要做到这一点，企业通常从三个方面入手：一是尽量降低采购价格；二是尽量降低运营成本；三是确定自己的合理利润。 这样一家企业每时每刻都面临着下面的诱惑： *如果企业以很小的幅度提高自己的利润率，消费者不一定能够感觉出来，但利润率的一点点提高（例如05％）却能使企业的利润总额大增； *同样，这样的一家企业也可以通过扩大自己经营产品的种类来达到提高利润的目的。 但问题是，这样的“改进”往往让企业在增加短期利润的同时丢掉了企业经营的原则——永久性的低价格。渐渐的，这家企业和其他企业的区别不再明显，消费者不再相信其价格承诺，长久发展下去，这样一个本来有特色的企业会和其他企业越来越趋同，企业的长期利润将得不到保证。 例如：真正地为客户解决问题。 许多企业以为只要利用好广告宣传，就可以把一个对客户没有价值的东西卖出去，并且卖一个好价钱。我从来都不否认营销的价值，但那种仅靠广告、策划、包装，没有实质产品支撑的商业“机会”已经越来越少。尽管有人相信中国有13亿人，只要在每人身上捞到一块钱，就是一个大数目，我还是相信制造出世界上最好的产品、提供让客户惊喜的服务、真正地为客户解决问题，是一个比短期利润重要得多的事情。 例如：放弃短期利润，追求企业和行业的成长。 有相当多的行业处于成长期，但先行者如果满足于在这个时期谋取利润而不是着眼于企业的增长，则很可能失去本来的领先，让更知道在这个阶段如何扩张的企业占了先机。看一下ibm的发家史，我们对此会有很深的体会：面临利润和增长的选择，ibm创始人沃森选择了后者。这条路当然更加艰难和难以控制，但却造就了一家世界领先的企业。 例如：为竞争对手设置进入障碍。 在一些高利润的领域，智慧的做法是放弃本来可以得到的利润，主动降低行业的吸引力，从而为对手设置较大的进入障碍。中国市场上的一大特点是，当某一个领域有较好前景时，会有众多的投资者一拥而上。结果是让这样本来有无限机会的领域变得没有价值。我们知道万科的王石先生有句名言，就是“超过25%利润的行业不做”。这表面上看是一个不聪明的说法，实际上却是一个充满智慧的原则。 利润对一个企业而言是一件重要的事情，但不是最重要的事情。相对于企业的经营原则，相对于客户利益，利润是一个次要的方面。从竞争的角度看，在企业发展的某个阶段以牺牲利润换取企业的增长和成长空间，也是更有效的做法。追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基；真正从客户利益、长期发展的角度出发做事情，反而更能增加一个企业持续赢利的能力。 宋博士经营微博： ◎做任何事情都是有代价的。例如，做了这件事就不能做那件事，不能做那件事就是代价。很多时候，我们为了一时的满足而忽略长期的代价，这是错误的。 ◎（转发）乔布斯谈苹果在1995~1996年间几乎倒闭：“当苹果从一个立志做世界上最好的电脑的公司变成希望赚最多钱的公司的时候，它**了。我相信如果你看好你的顾客、你的产品、你的战略，金钱是会跟随着来的。但是，如果你只看金钱，而忘了其他的，那你就会灭亡。” ——李开复

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 真正的好企业：隐藏的冠军 真正的好企业：隐藏的冠军 什么样的企业才是真正的好企业？我认为是那些“隐藏的冠军”。当中国拥有一大批这样的世界冠军时，也将是中国经济实力最强、泡沫最少的时候。 世界上经营状况最好的企业有哪些？ 我想，我们大部分人的回答是那些最大的企业，世界500强的企业。 但这是一个绝对错误的答案。 真正的事实是，所谓的500强企业进进出出，进入500强之列并不能保证一个企业持续成功，大部分企业会在数年内又退出此列。500强企业的平均寿命也不过是35年。但这些企业的庞大给我们一种假象，好像这些企业以前是这么大，将来也会永远存在下去。只有当这些大企业大规模地裁员时，我们才会感受到，即使这样的企业也并不能够永远地辉煌下去。 那么，什么样的企业才是真正的好企业？ 我认为是那些“隐藏的冠军”。这些企业你也许从来没有听说过，因为他们不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，它们甚至避免与媒体进行接触以免受到太多的关注。对它们来说，太多的关注意味着让别人了解自己的行业和自己的运作模式，也就意味着有可能增加竞争对手和模仿者。我有这样一位学员，他是某个行业中的国内第一，但他却谨慎到不给任何人一张名片的地步。 这些企业是一个行业（通常是一个不太大的行业）的绝对领先者，在业内有极高的声誉和知名度，但行业外却几乎没有人知道。这些企业通常有极高的（世界）市场占有率，也因此有着别人无法得到的高利润率。这些企业尽管在外界默默无闻，却能得到本行业中最优秀的人才，并且通常为这些人才支付比其他企业高得多的工资。当很多大企业受到经济不景气的影响而大量裁减人员时，这些企业通常没有大幅度的波动。自然，这些企业通常也是某一个地区最好的就业提供者和纳税大户。 我有过许多这样的客户，举一两个例子更能说明这是些什么样的企业。 比如威索公司（weishaupt）。 这是一家生产锅炉燃烧器的企业，燃烧器是锅炉上最重要、最精致，也是科技含量最高的部分。在世界市场上，这家企业的市场占有率超过35%。我们曾经帮助这家企业进入中国市场。让我们吃惊的是，这样一家企业在进入中国之前就已享有极高的声誉：它的世界行业地位决定了业内人士都了解这家企业和它的产品。但在行业之外，却几乎没有人知道这家整体规模并不太大的企业。 再比如格罗茨-贝克（groz-beckert）公司。 这是一家专门生产工业用缝纫机针的企业，已有100多年的历史，在世界市场上的占有率达到60%~70%！即使是缝纫机针这样小的商品，却因为其冠军地位，每年为这家企业带来3亿~4亿欧元的收入和丰厚稳定的利润。 我原以为这是外国，尤其是德国企业的特色，但与国内民营企业接触越多，我越感受到“隐藏的冠军”这一类企业其实在中国也在逐渐形成。我可以举出许多这类企业的例子：如前面提到过的深圳雅都图形软件，在中国电力行业的erp软件中占有半壁江山；如成都任我行软件公司推出的“管家婆”管理软件，已经占据了国内中小企业管理软件市场约25%的市场份额，几乎成了中小企业管理软件的代名词。当然，没有许多人知道这些企业，但这并不妨碍这些企业的飞速发展和拥有良好的经营成果。 当我们大部分中小企业动不动就学微软、通用电器、海尔、联想、西门子这些大企业的做法时，我认为更有实效的、对自己企业和对社会也更有好处的做法是学习那些扎扎实实、默默无闻，但却在行业中领先的“隐藏的冠军”。 当中国拥有一大批这样的世界冠军时，也将是中国经济实力最强、泡沫最少的时候。 宋博士经营微博： ◎万宝龙是做什么的?一般人认为是做笔的。万宝龙自己认为是做“爱的生意”的。万宝龙的笔虽然是男性用的，却大部分是女性买的。你的生意不是你的产品，而是产品带来的背后的东西，可惜很多老板看不到这一点。 ◎（转发）我觉得做人一定要对自己诚实。要能够了解自己的优点缺点，然后选择去做适合自己的事情，这样才有可能成功。我见过太多的人不是太自卑就是太自大，或者根本不了解自己，而通常他们创业的结果都是失败。 ——张颖

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “隐藏冠军”的成功密码 “隐藏冠军”的成功密码 正是对这些简单原则的信守造就了一批又一批中外的“隐藏冠军”。贯穿在这些原则中的是这样一个简单的理念：在现代社会中，没有人，也没有企业能做好一切事情。 德国管理学教授赫尔曼?西蒙博士曾经花了两年多的时间对500个他后来称为“隐藏冠军”的企业进行了全面的调查。后来他自己说，这两年的调查带给他管理学上的知识比他在此前20年的研究还要多，也更为深刻。在他的眼中，这些隐藏冠军的成功秘诀是遵循了下面这些简单的原则： 1.隐藏的冠军都有一个简单而直接的目标，即成为自己市场领域的第一。简单的目标很容易被理解和认可，也因此很容易被执行。 2.隐藏的冠军都十分谨慎地选择自己的市场。他们宁可在一个狭窄的领域成为绝对第一，也不愿在一个大而宽泛的市场里成为没有影响力的市场追随者。用他们自己的话说，就是做一条小河里的大鱼。 3.隐藏的冠军很看重自己“专家”的身份和地位。他们绝对不盲目扩张和多元化，而是追求专一和集中。 4.隐藏的冠军并不仅仅把自己的区域市场当做最重要的市场。事实上，他们相信一旦你成为某个领域的绝对专家，你的市场是世界性的。即使你自己不去主动推动，世界市场也会向你靠拢。因此，隐藏的冠军都是世界冠军。 5.隐藏的冠军极度重视客户关系。与大公司相比，他们有更多比例的员工在做客户工作，也因为自己的专业和市场地位而拥有客户的尊敬和信任。在一定程度上，他们是客户的顾问和导师。 6.隐藏的冠军相信持续不断的创新是一个企业常胜不衰的唯一途径。创新既要有真正的技术内涵，也要有足够的市场导向。对他们来说，客户是新主意的最好、最大来源。 7.隐藏的冠军追求对某一个领域的相对垄断，但垄断是建立在自己优越的能力基础之上。他们不害怕竞争，但更愿意拉大与对手的距离。 8.隐藏的冠军通常扮演系统集成者的角色，也愿意与其他伙伴形成一种战略联盟关系。但在这个关系中，隐藏的冠军占有核心地位。 9.隐藏的冠军拥有结果导向的企业文化。这些企业会花费比普通企业高得多的费用来培训、提升自己的员工。通常，这些企业的平均工资也要比周边企业高出许多。所以，这些企业员工的流动性很低。 10.隐藏的冠军拥有独特的领导者。他们通常几十年如一日为一家公司工作，追求同一个目标，有高度的热情和活力，能激励自己的员工。 我相信，上述“成功的秘诀”都是一些既不深奥，也不难理解的简单的原则。但正是对这些简单原则的信守，造就了一批又一批中外的“隐藏冠军”。贯穿在这些原则中的是这样一个简单的理念：在现代社会中，没有人，也没有企业能做好一切事情，即使像通用电器这样规模的公司也一样。 一个人也许一辈子只能做好一两件事情。一个人、一个企业如果能专注于某一个领域，他则能成为这个领域的第一、专家或冠军。随着社会分工的加剧，未来会有越来越多的竞争项目。每个企业、每个人都有机会成为某一个领域的领导者。而每个企业做得越专注，我们的国民经济就会越扎实、越强大。 宋博士经营微博： ◎是的，中国需要大量的隐藏冠军。这才是中国未来最扎实的经济基础。不是大企业，尤其不是国营大企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 什么行业最赚钱 什么行业最赚钱 热点终究是要过去的，一个企业真正关心的应该是它拿什么立足于市场，能让企业十年、二十年还能靠它生存、发展。 明年什么行业最赚钱？ 这是一位xue24（易中为商务人士创办的学习交流平台）会员在管理问答栏目中提出的问题。同事把这个问题放到了我的新浪博客里，没想到两三天工夫这个问答就吸引了将近6万人次的点击，众多网友也给出了自己的答案。 有一次在我的《变革与转型》课程最后的问答环节里，来自全国各地的上百个学员朋友讨论时间最长的一个问题，也是一个类似的问题：明年的经济运行环境如何以及什么行业会比较好做，什么行业比较难做？在热烈的讨论里，我觉得最有意思的一个说法是一位学员建议我们听听中国未来学家的说法（在中国，早就有“未来学”这个行当了。中国“未来学家”通俗的说法就是“算命先生”）。 据这位朋友讲，一个非常知名的大师经过计算认为，未来20年凡是和“土”沾上边的行业都会很好赚钱。他列举的行业是地产、矿业、建筑业、农业、旅游业等。 我顺着他的说法补充了我的看法：凡是中国的都是“土”的。换句话说，这个大师想说的其实是中国人还会有20年的赚钱好运。 玩笑归玩笑，我真的相信未来火爆的行当将会是中国那些传统的行当，“土”得掉渣的行当。我相信中医、中药、中国的保健方式会在世界范围内流行起来（所以我希望我的儿子将来自愿学中医，继续我们家族史上延续了七代的事业）。我相信京剧、相声、武术等中国文化中传统的东西会重新流行起来。我相信中国的唐装、中国的食品和烹饪技术、中国的四合院和中国的自行车也会在世界上流行起来。而2008年的北京奥运会和2010年上海世博会，就是这一切的引爆点。 前面提到的新浪网友们也给了我们许多“大众智慧”。除了匿名网友提出的有点愤世的发财手段之外，大家提到的容易赚钱的行业很多，我在这里总结一下：例如，做公务员、证券行业、直销业、建筑业、燃油业、汽车业、汽车售后服务业、医药行业、电信业、婴幼儿童用品、老年用品等。 但这些都不是我的答案。在一百多个答案中，我认为最智慧的答案是一个网友这样一句话：“世上只会有最会赚钱的企业，而不会有最赚钱的行业。” 这个朋友是对的，我自己也是这么认为的，而且很多年前就这么认为。1999年我就被类似的问题驱动，写过一篇题为《使命与热点》的文章发表在当时很有影响力的《投资导报》上，其中的主要观点，我相信到今天也还不过时： “我一直想写一篇文章告诉我的读者，未来两三年的热点并不重要。热点终究是要过去的，一个企业真正关心的应该是它拿什么立足于市场，能让企业十年、二十年还能靠它生存、发展。如果要考虑热点的话，考虑十年、二十年后的热点对一个企业更为重要。通常我们把这个能力称为眼光或远见。 企业致富之道其实只有两个，一个是投机，一个是投资。投机者可以看做是游牧民，在到处寻找肥沃的土地。我们知道，这样的好事在现在的世界上越来越少；投资者则在耕耘自己的土地，为未来的收获播种种子，或者为自己的未来培育‘摇钱树’。投机可能带来一时的好处，投资却能使企业有一个长远的发展。 即使在充满投机气氛的股票市场上，真正长期赢利的也不是那些投机家，而是像巴菲特这样的被华尔街誉为‘最成功的基金管理人’的投资者。巴菲特对他所选择的公司就像天主教徒选择自己的配偶一样：要么是一个可以终身为伴的人，要么就根本不去过问。凭着这样的投资理念，巴菲特三十多年实现了平均每年23%的投资回报率，而同期道琼斯指数的回报率不过是12%~13%。 但投资眼光还不是企业管理的最高境界。最伟大的企业家是那些有极强使命感的人，这样的企业家几乎不可能不成功。因为相对于他们的使命感及长远目标来讲，摆在他们道路上的任何障碍都是微不足道的。用西方人经常讲的一句话来说，就是‘有意志的地方就永远有道路’。” 宋博士经营微博： ◎精彩语录：“同时追两只兔子的人，一只也不会逮到。不要贪图无所不有，否则你将一无所有；不要试图无所不知，否则你将一无所知；不要企图无所不能，否则你将一无所能。” ◎（转发）把钱放在第七个主意上，而不是选择投更多的钱于最好的主意上，这绝对是个错误。很少有人会因他们第七个主意而赚钱，很多人却因为他们最棒的主意而发财。我认为，对任何一个拥有常规资金量的人而言，如果他们真的懂得所投的生意，6个已经绰绰有余了。在我最看好的生意中，我只拥有一半左右。 ——沃伦?巴菲特

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 赚钱的学问 赚钱的学问 我感觉中国企业更多关注“做什么最赚钱”，讨论最多的就是“新的增长点”、“投资热点”、“最热门的行业”之类的话题，以“人无我有，人有我优，人优我转”为经营宗旨；而国外企业讨论最多的是“怎样做赚钱”，即如何降低成本、优化流程、通顺组织结构、提高客户满意度，强调的是核心能力，即如何巩固自己的阵地。 在三十年前，“赚钱”还是一个不大光彩的字眼。如今，金钱的多少几乎成了评价一个人或企业成功与否的唯一标准。一方面，这是一个历史的进步，中国社会不再唯政治定是非。另一方面，越来越多的人对过去三十年发了财的人赚钱的手段产生疑问。我们有太多关于坑蒙拐骗、制假贩假、欠账不还、走私逃税的报道，以致有人断言，中国过去的三十年富起来的人大部分是钻了体制的空子，赚的是制度不完善的钱，而不是靠智力、勤奋或工作致富。 无论如何，今天赚钱已经不像过去那么容易了。过去赚钱所需要的一些个性特征，例如胆量（或者赌性）、眼光（或者投机的能力）已不足以应付今天的市场。对那些在经济转型中富起来的一代企业家而言“第二次创业”并不是轻而易举的事，尽管这些人今天拥有比第一次创业时多得多的资源和经验。问题出在了什么地方？ 比较一下国内外企业所提的问题，我的感觉是中国企业更多关注“做什么最赚钱”。君不见大家讨论最多的是“新的增长点”、“投资热点”、“最热门的行业”之类的话题。而在国外企业讨论最多的是“怎样做赚钱”，即如何降低成本、优化流程、通顺组织结构、提高客户满意度。当然他们也关心企业的战略，即在什么领域一个企业能够有长久的生存空间，但绝不是短期做什么赚钱。有一句为国内众多企业家认同的口号很能说明问题：“人无我有，人有我优，人优我转。”而西方企业强调的则是核心能力，即如何巩固自己的阵地。 如果你问一个“游牧民”式的问题：在什么地方有肥沃的土地，必然得到一个“游牧民”式的答复。改换一种提问方式，即如何更有效地利用自己现有的土地，则可以得到无数现代的答案。正因为有众多的投机者用“游牧民”式的思维来思考经营，我们才有这么多的一哄而上、复制拷贝、重复建设，最后导致大家一起全败俱伤。 三十年的经济转型和快速发展，使中国已没有多少**地，下一个阶段竞争要看的是谁能够精耕细作。为什么麦当劳能够把一个绝对普通、低科技的食品领域做得那么红火？因为他们知道怎么做，麦当劳有别人无法模仿的核心能力。而许多中国企业打一枪换一个地方的方式和态度是无法使企业长久的。 第二次创业，照旧需要胆量和眼光。但仅仅有这些远远不够。一个企业家的素质中，还应该加上敬业精神、专业化水平和学习能力。有了这些，企业家才能够不断提高其管理水平，与发展中的中国经济一起腾飞。 宋博士经营微博： ◎有的人讨厌某个人的行为和性格，但自己的行为和性格却和他讨厌的人一样。这是我最不可思议的事情。 ◎有人富了人就变了，有人富了人也不变。只有后者能成大器。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 专注与拓展——向携程学习 专注与拓展——向携程学习 企业成功背后的力量其实很简单：专注于某一个领域，发现一个适合你的赢利模式和拓展方法，然后快速拓展，全力专注。如果你的发展不够快，很可能是你沉迷于太多的可能性当中，而没把力量放在成功的复制上。 2010年6月，有几个德国朋友来访。一个周末，他们提出要去北戴河住几天。尽管去过很多次北戴河，但订酒店时却找不到那些住过酒店的地址和联系方式，因为通常都是公司的秘书做这些事。这时候，自然就想起了携程。晚上8点左右上网查到了想去的酒店，接着把预订的信息填进电脑，以为要等到第二天才能得到确认的信息。但提交信息不到一分钟，就接到了携程呼叫中心的确认电话！虽然知道携程拥有亚洲最大的旅游订房呼叫中心，有2000多个座席，每天能处理10万个订房订票需求，但亲身经历如此快速有效的服务，还是让我有些吃惊。 关于携程的成长与成功，有很多报道和分析。其中大家最经常提到的两点是：一是携程拥有一个梦幻创业团队，二是成功融资与上市。前者是后者的基础，后者是前者发挥能力的保障。 关于前者，我们知道携程的四个主角分别是： *季琦，创建携程前曾创办上海协成科技，擅长市场和销售； *梁建章，曾任甲骨文中国区咨询总监，擅长it和架构管理； *沈南鹏，曾任德意志银行亚太总裁，擅长融资； *范敏，曾任上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理，擅长具体业务经营。 这个团队被誉为“成年人创业团队”，是中国互联网企业里构成最复杂、职位变动和交接最多的一个，但却是过渡最平滑、负面传闻最少的一个。 拥有了这样一个团队，再加上1999年、2000年时的融资氛围，他们相对容易地用10页纸的商业计划书在1999年10月拿到idg的第一笔50万美元的投资，并在2000年3月从软银等风投手中拿到450万美元的二期投资。但2003年12月在纳斯达克上市却和上两次融资不一样，不是时势造英雄的结果，而是他们用心经营的结果。 从经营的角度看携程的发展，我认为最值得讨论的是携程的专注和拓展方式。 携程的专注实际上从选择创业的领域就开始了。当四位创业者在1999年6月讨论他们创业梦想的时候，他们想到的可以做的领域非常多：网上书店、建材超市和旅游信息服务。他们最终选择了专注于旅游信息服务。原因是这个领域不需要太复杂的物流配送体系。也许是成年人创业的缘故，他们很快从行业性的烧钱风中脱离出来，把精力放在寻找旅游信息这个特定领域中的赢利模式上。 为了找到自己的赢利模式，他们尝试了许多可能的方式：在最终定位为主做订房的旅游网站之前，携程做过内容、打过知名度、作过散户、代售机票等。为了找到赢利模式，携程甚至放弃了最初的设想：“携程创立之初，我们是想把携程创建成一个有关旅游的网上百科全书，大家可查询到不同国家的旅游景区的详细情况。但在网站的运作中必须找到赚钱的途径，而不能像许多网站一样，运行完全依靠风险投资，这显然不是长久之计。” 圣经中有一句话：“寻找者，总能发现。”携程专注地寻找赢利模式，也终于在宾馆预订这个传统领域发现了利用互联网的机会。利用互联网技术发展订房会员，让携程拥有了传统订房企业无法拥有的巨大的客户资源。而携程创始人的神来之笔，在2000年11月收购当时全国最大的传统订房中心现代运通，则解决了携程作为一个新公司没有办法拿到大量宾馆最低折扣的大问题。 成功后，接下来就是专注地拓展：在宾馆预订领域成为行业老大之后，快速进入机票预订领域，在机票分销领域成为领先者之后，快速进入度假服务行业。而拓展的方式，本质上就是携程成功模式的简单复制：进入一个相关的领域，利用自己的技术和客户优势，通过收购传统企业快速得到行业经验和行业资源（如资质、合作伙伴、低折扣）。在携程的大事记中，我们可以看到继2000年收购现代运通后，2002年4月收购北京海岸机票业务而成为行业领先者，2004年2月与上海翠明国际旅行社实现战略合作。 企业成功背后的力量其实很简单：专注于某一个领域，发现一个适合你的赢利模式和拓展方法，然后快速拓展，全力专注。如果你的发展不够快，很可能是你沉迷于太多的可能性当中，而没把力量放在成功的复制上。 宋博士经营微博： ◎我父亲的话：你选择了一件事，就把它做到底；你选择了一个人，就跟他活到底。 ◎一位非常有造诣的人物摄影师，受不了前些年婚纱摄影火爆的诱惑，雇了几十个人做起了这件自己并不擅长的事情。短期的火爆之后，又回到了以前的状况，等于这几年没有什么发展。人们太容易跟随潮流，而不是跟随自己的内心和自己的天赋。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坚守与转型——向百度学习 坚守与转型——向百度学习 世界上只有两类人：成功者和墨守成规者。 有一次，很久没见面的《经理人》杂志社社长来访并带来几本杂志。其中一期的杂志封面文章是“2006年度表现最差的10位企业家”，而百度的李宏彦竟然排在第二位。在媒体不断大肆吹捧优秀和不怎么优秀（但很会作秀）的企业的今天，这样一个选题是非常独特和具有创意的，但同时也是需要勇气的。 我不是一个喜欢争论的人。在这里，我同样不想争论2006年的百度是否是个差劲公司以及李宏彦是否是一个表现很差的企业家。这是一个仁者见仁、智者见智的问题。德国有一句这样的格言：荣耀越多，敌人越多。这句话的反面也是对的：敌人越多，荣耀越多。在这里，我唯一想探索的是为什么百度能走到今天：有今天的荣耀，当然也有今天的敌人。我想知道它曾经做对了什么？我想知道是什么让它由小到大？作为3000万中小企业的一员，我们能从中学到什么？ 同一切的成功故事一样，百度的成长也充满着幸运。如果李彦宏没有考上北大学习图书馆情报学，如果他后来没有去美国，如果他没有放弃读博士，如果没有在正确的时间遇到正确的人让他有机会研究搜索技术并取得专利（据说第一个风投是在打电话给李彦宏工作过的infoseek公司老总，得知他在搜索技术上位居世界前三，而马上决定投资的），如果没有一个有眼光和能拿主意的太太（据说是李彦宏的太太说：robin, 你必须回中国去），如果没有正好碰到自己的创业伙伴徐勇，如果……我们肯定听不到百度的故事。 但这些幸运元素是我们无法模仿和学习的。 我们可以学习的是李彦宏的坚守：当李彦宏2000年1月开始创业时，搜索引擎是一个可有可无的东西。门户网站随便做做就可以满足网民的需求。而李彦宏相信随着网上内容的丰富，人们对搜索的要求会越来越高和越来越多。他选择了一个当时冷门的、不时尚的、不被看好的领域。他选择了坚守（李彦宏聪明的地方是，通过兑现自己的承诺而得到投资者的信任并很快得到了第二笔1000万美元的风投资金，让自己有了坚守的后盾和资本）。 我们可以学的是李彦宏的转型：在短短的百度历史里，百度在自己坚守的领域有很多次转型。最重要的，也是第一次的大转型是在大家对网站最不看好的2001年，百度从一个技术供应商转变为独立的网站运营商。我们可以想象这样一个转变的风险和困难：建立自己的网站，意味着在一定程度上要和自己原来的客户——门户网站——竞争。随之而来的是对赢利模式的改变：竞价排名。这是一个不被所有人看好的方式：李彦宏用了一个下午的时间，也没有说服董事会，而仅仅得到了一个尝试的机会。董事会对李彦宏说：“不是你的论点，而是你的态度打动了我们。”李彦宏尝试了：第一天的竞价排名收入仅仅是19元！第二天也仅3元多,但第三天超过了10元, 第五天超过了200元。后面的故事大家都知道了。 我研究过许多企业和创业者，我发现世界上只有两类人：成功者和墨守成规者。 宋博士经营微博： ◎（转发）有人之所以穷，并不是因为他不够勤奋，在很大程度上是因为他不为结果勤奋，不为他人的利益勤奋。利益不是从自己的勤奋中来，而是从客户的认可中来。劳动价值是由客户决定的，为客户着想的人才是获利最大的人。 ——雨窗楼主 ◎（转发）很多时候，我们的忙碌是因为在改正错误，而且是不断地改正。成功者做事的准则就是——把事情做对。 ——张瑞龙

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行 建设银行 农业银行 中国银行 交通银行 兴业银行 招商银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 民生银行 （注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、*固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 免费看VIP章节攻略 免费看vip章节攻略 登录后进入个人中心，点击左侧的交易大厅，看一下当前拍卖积分的平均价格，然后根据自己的实际情况发起交易，选择拍卖读书积分，通过寄卖积分可以获得一定数额的u币，积分的售卖价格不是一成不变的，而是根据市场需求不断调整。 积分的获取途径包括：每日登录新浪读书、给你喜欢的作品投票、在书评区发表评论。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 客户并不是越多越好 客户并不是越多越好 每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是广告投入上的花费，更多的是由于企业目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。因此，每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂，却不能为企业带来太大收益的客户。 有的读者可能会问，你的题目是不是弄错了？我可以明确告诉你，你没有看错题目。我是在说，一个成功的企业是知道放弃客户的企业。 我们通常说一个企业应该市场导向，但这种说法太过笼统。一个现代企业需要做到的是客户导向，更准确地讲，是目标客户导向。而目标客户的选定，就意味着放弃不是目标的客户。这通常不是一个普通企业有勇气去做的，因为我们的常识是，客户是上帝，多一个客户，就多一份可能的收益。 即使是很大的企业，也难免被这个常识所困。我一直搞不明白的是，为什么一些高科技企业如北电网络、朗讯以及搞宽带网的网通等愿意花费巨大的广告费用，让我们这些看了许多次也搞不清楚其产品作用的普通人知道这些公司的存在。我能想到的解释就是：一是这些公司很有钱，或者是他们相信多一个知道他们企业的人就多了一个潜在的客户。但市场是无情的。相继传来的北电网络（裁员一万五千人）、郎讯（裁员一万六千人）在全球裁员的消息是一个佐证，这样的算计并不会奏效。 每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是上述例子中在广告上的花费，更多的是由于目标客户不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。因此，当我们决定是否接受一个客户成为客户时，必须考虑他为企业带来的长期价值以及争取和服务这样一个客户所要付出的代价。 对这一点把握最准确的应该是管理顾问公司。我们几乎看不到大的管理顾问公司如麦肯锡、bcg、罗兰?贝格、安达信做广告，因为这些公司很明白自己的目标客户是那些最大的、前五百名、一千名的企业。只有这些企业有可能成为这些顾问公司长期、稳定、高付费的客户。这些“势利”的、对客户十分挑剔的管理咨询公司也因此更愿意为这些大的客户服务。而做广告根本无法得到这样的客户。当你知道你的目标客户是谁的时候，也根本无须做大面积的广告。 但挑选客户并不仅仅是管理顾问公司要做的。每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂、却不能为企业带来太大收益的客户。如果我们对自己的客户做一个简单的排序，根据其对企业的价值（如他带来的营业额、毛利）排一个顺序，我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的50%~80%。这一两类客户通常应该是企业的目标客户，企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。 例如，某一直邮公司有数十万个直邮客户，但订购量最大的客户（占其收入85%）仅有2万~3万，这些订户通常是企业而不是个人。当这个企业放弃个人客户而仅仅为企业客户服务时，不仅极大地降低了成本（邮寄、人工、售后服务等）也同时能为这个目标客户群提供更为细致、周密的服务。“裁减”客户的结果不是营业收入和利润的减少，而是在营业收入持平的情况下使利润翻了数倍。 沿用“客户是上帝”的说法，一个企业是不能为太多类别的“上帝”服务的。当你想为太多的“上帝”服务时，没有客户会感觉自己像上帝般被服务。这个时候，通常受伤害最大的是对你企业价值最大的客户群，也就是你的目标客户。因为每一个客户心里都很明白他对你企业的价值，当你因有太多的目标而对他的注意力不够的时候，他极有可能失去对你的忠诚。 对企业来说，通常客户的少意味着利润的多。只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。而集中之后，一个企业才能真正为自己的目标客户带来超出他期望的价值并让他体验到惊喜。 客户不是越多越好，而是越准确越好。“裁减”客户，有时和“裁员”一样必要。做两者都需要勇气——承认错误的勇气以及打破常规的勇气。 宋博士经营微博： ◎让所有客户满意，让所有员工满意，让所有投资者满意。这么做的结果是所有客户不满意，所有员工不满意，所有股东不满意。有所不为才能有所为。 ◎很多人追求让很多人满意，往往做不到。其实让少数人很满意就行了，这个更容易做到。服务好1％的爱学习又会学习的客户，就能让易中很强、很大。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 裁减“坏客户”，关注“好客户” 裁减“坏客户”，关注“好客户” 当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题都变得简单了。 如何使销售业绩提高50%？答案不是简单地把客户数量提高50%，而是裁减客户，选对客户。 有不少客户多次向我提出了让他们头疼的销售问题。尤其是竞争加剧的背景下，销售下滑成了不少企业最大的难题。 一个典型的例子是江苏一家制造工艺品的企业。这家公司的老板陷入了这样的困境：经济危机让他的生意越来越难做。 为了得到客户的订单，老板不得不给客户更好的付款条件，更长的付款期。为了保证订单生产的完成，公司不得不从供应商那里大量进货。供应商在经济形势不好的情况下一定要这家企业预付材料款。但这样一来，这家本来就很难从银行借到钱的企业现金流就更成问题了。老板的两难问题是：不做业务不行，但做业务似乎也不行。不做业务是等死，做业务好像是找死。 关于如何提高销售，我认为可以从提高自己销售组织的效率、创新自己的产品和客户选择这三个角度进行着手。在这个案例中，我想从客户选择的角度来讨论“如何使销售业绩提高50%”这样一个重要的话题。 我的答案是裁减“坏客户”，关注“好客户”。 从表面上看，这是一个危险的建议：我们的客户本来就不多，生意本来就不好，如果再少几个客户，我们只能关门大吉了。退一步讲，多一些客户，至少可以多均摊一些成本。 但这样的思路从理论上是错误的，从实际上也是走不通的。实际上的走不通，这一点在前面的那个例子以及前一节“客户并不是越多越好”里我们已经看得清清楚楚。很多企业的老总和销售人员对此也心知肚明。而理论上的错误，则需要我们做些分析。 为什么客户多了，销售不一定增加，客户少了，销售反而能够增加？原因在于我们对客户关注的程度有非常大的差别。当我们有很多客户而对客户没有认真地分类时，我们并不清楚客户对公司的贡献，我们往往让一些不值得为之“献身”的客户占用了公司重要的资源，例如公司的现金、生产能力、销售资源等。对没有价值的客户你做得越多，你得到的就越少。 而真正对公司重要的客户则往往得不到应有的关注和资源，得不到想要的产品质量，想要的交货期和优质服务，往往在忍无可忍的情况下选择离开。这和经济学里讲的“劣币驱逐良币”是一回事。几乎每个公司每天都在发生着“坏客户”挤走“好客户”的事情，我们以为我们只要用心留住每一个客户就可以了，但我们不知道只要“坏客户”在，我们就无心也无力做好“好客户”的工作，这样“好客户”是留不住的。 正确的做法是，裁减“坏客户”，关注“好客户”。当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题都变得简单。 *好客户不需要我们擅长请客吃饭或塞红包，他只要我们把自己的产品质量做好。 *好客户知道我们像他一样需要资金周转，所以他不会拖欠我们的货款，只希望我们能够按时按量交货。 *好客户知道我们不是圣人，所以他允许我们犯错误，但希望我们勇于承担和改进。 *好客户希望和我们共同成长，所以他会给我们提出中肯的意见和建议。 *好客户不会为一点蝇头小利而更换供应商，但希望我们的性价比不断地提高。 客户变了，我们的做法当然也要转变。但我相信，跟着好客户，这个改变是容易做到的。这就像跟着好人能学好，跟着坏人要学坏一样。 如何使销售业绩提高50%？答案不是简单地把客户数量提高50%，而是裁减客户，选对客户。客户数量的增加只在一种情况下对提高销售是有用的：就是当我们选对了客户的时候。 宋博士经营微博： ◎很多思想是错误的，但记录下来还是有价值，因为它们是得到正确思想的垫脚石。最大的错误是，为了正确而放弃思考，为了完美而拒绝思考。 ◎（转发）管理者最重要的作用就是创造一种氛围，使人们满怀热情地投入赢得市场的工作中。忧患意识对创造这种氛围和保持这种热情起到重要作用。担心竞争、担心破产、担心出现差错、担心亏损，种种担心都会成为强大推动力。 ——秦韩

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 挑剔的才是好客户 挑剔的才是好客户 挑剔的才是好客户，因为他给了你改进质量和服务的机会。 通常，我们不喜欢吹毛求疵的客户，认为他们故意刁难、夸大事实、无理取闹。但据我自己的体验，中国人与西方人相比，其实是够老实的。大部分中国人买东西遇到麻烦的心态是自己忍一忍就过去了，不会去为难别人，大不了下一次换一个牌子或公司。而西方人通常的态度是，花钱买东西提出要求是自己的权利，不满意是绝对要表达出来的。 事实上，对企业挑剔的客户才是好客户，因为他给了企业一个改进的机会。在发达国家有一个经验值，一个提出意见的客户意味着有十个客户因为同样的看法而永远不再选择一个企业的产品。他们仅仅从行动上否定一个企业或品牌，却不提出意见来。对企业来说，这样的客户显然不是“好”客户。我相信在中国不提意见的客户比例还要高得多。 因为我们打心底里不喜欢爱提意见的客户，大部分企业通常的做法仅仅是应付。我想我们很多人都有过同样的经验（例如对某航空公司的服务不满）：当时的员工说他只能向上面反映情况，却没有办法解决问题。上面处理客户意见的人员往往是在公司没有什么地位的人，他通常只能对发生的事表示歉意，说些将来改进的好话，但同时会找出一大堆的理由告诉你，为什么会发生那些不该发生的事情。最终，你得出的结论是：只有换一家公司才能解决你的问题。 但实际上，没有任何事情能像重视提意见的客户一样更能提高客户的忠诚度。俗话说：“不打不成交。”有了一次正面“交锋”的经历往往使客户认为这个品牌是自己的品牌；通常他会向人炫耀他的意见被接纳，公司的什么大人物给他打了电话等。无意之中，他变成了这个企业也许是最有说服力的免费推销员。 要做到重视客户意见，其实很简单。企业并不需要一个庞大的客户意见处理系统，最关键的是改变对客户意见的态度。 客户意见处理不是销售或售后服务部门里一个可有可无的设置，而应该是企业领导的一项日常工作。客户得到的答复不应是“你说得对，但我无法说服其他部门改变”，而应是“你说得对，我们马上改进”。 挑剔的才是好客户，因为他给了你改进质量和服务的机会。通过实际的改进，不但能保住那些有意见而并没有提出来的“沉默的多数”，同时还可以带给那些没有意见的客户惊喜：原来质量或服务还可以更好，我没有想到的，企业都想到了。在竞争极为激烈的今天，能够让客户“惊喜”是保持客户忠诚的重要手段。 宋博士经营微博： ◎我父亲的人生经验：小心恭维你的人，他们可能没有说真话；相信批评你的人，他们一定说了真话。 ◎（转发）行销学上有一句名言：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”所以，请多重视抱怨。 ——精彩语录

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 老客户万岁 老客户万岁 企业老总应该时刻回答的一个问题是：我是否给了我的客户对我忠诚的理由？培养老客户的忠诚比赢得新客户更容易，我们为什么不去努力做好老客户的工作呢？ 在1992年、1993年，汉莎航空公司拥有世界上最年轻的机群、最优良的飞行队伍、飞行最安全的飞行记录，但乘客对其“德国式的服务”不满意。对（老）客户的漠不关心导致这个当时还是国营企业的航空公司客座率越来越低，连续两年亏损近5亿马克，其主要竞争对手英航则在同期赢利超过6亿英镑。 次年，汉莎在我所在的咨询公司帮助下，进行了一场从上到下的企业重组。一个原本以技术为导向的企业组织结构被改变为以客户及服务为导向。在大量缩减内部管理人员的同时，市场、客户服务功能被大大加强。 在几十项重大的改革措施中，一个用于巩固老客户的“里程计划（miles＆more）”最引人注目。内部资料分析表明，20％左右的“常客”为公司带来了超过50％的营业额和80％的毛利。曾经，正是这些老客户的“不忠”，导致了汉莎公司收入及效益大幅滑坡。 “里程计划”目的在于巩固老客户并使新客户变为老客户。其做法相当简单（但在背后对it技术及内部管理要求则相当高）：每个客户都可以得到一个里程磁卡，每一次飞行都被记录在案；当里程总和超过一定数目时，客户就可以得到免费机票。当里程超过5万公里时，客户可以得到一个“常客卡”。对“常客”航空公司有特殊的服务及附加的价值，例如可以带更多的行李、免费旅行保险等。如果里程超过15万公里，则被视为“最重要的客户”，可以得到“议员卡”，又有更多的服务和更大的附加值。 这项措施极为有效。它的实施一方面使那些本来就喜欢汉莎的“老客户”更忠诚，另一方面使那些摇摆不定的客户为了得到免费机票以及更好的服务而放弃其他的选择。“议员卡”成了地位的象征，不知不觉中，这些最有消费能力的、大部分因公务而飞行的客人变成了汉莎的忠诚客户。不用说，汉莎的业绩也直线上升：1994年扭亏为赢，1997年净利润越过 8亿马克。这在当时是一项有新意也十分有效的做法。 迫于竞争压力，中国的航空公司也陆续引入各种各样的里程卡。但我的感觉是，大部分仅仅在学“里程卡”的形式，而并没有理解其背后“（老）客户至上”的道理。比如，你想办一张“知音”卡，要去指定的地方，而不是在你认为最方便的地方。你想把你的里程变为免费机票，也要经过层层关卡，最后里程卡的小便宜被种种不便大打折扣。 老客户并不只是在像航空这样需要回头客的领域重要，甚至像房地产这样被认为一锤子买卖的领域，赢得老客户的忠诚也是企业最重要的因素。万科新房产60％是卖给老客户介绍来的新客户，就说明口碑要比媒体宣传更重要：媒体只能增加知名度，却不能增加美誉度，而后者决定客户的消费行动。 许多人认为中国人对企业或品牌没有忠诚的习惯，也很难培养消费者对企业或品牌的忠诚，因此抱一种赚一笔就走的心态。正是这种心态导致了消费者对企业的不忠。企业老总应该时刻回答的一个问题是：我是否给了我的客户对我忠诚的理由？培养老客户的忠诚比赢得新客户更容易，我们为什么不去努力做好老客户的工作呢？ 宋博士经营微博： ◎男人乐于创新，女人乐于守成；男人擅于创新，女人擅于守成。企业要有两类人：男人和女人。就像家里要有男人和女人一样。 ◎（转发）我给那些公司经理人的要求就是，让城墙更厚些，保护好它，拒竞争者于墙外。你可以通过服务、产品质量、价钱、成本、专利、地理位置来达到目的。我寻找的就是这样的企业。 ——沃伦?巴菲特

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何让客户找你 如何让客户找你 卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。 我曾看到这样一则让我特别心动的小故事： 一个人在一条交通繁忙的道路旁开了一个餐馆，本以为经过自己精心选址、精心准备，开张后会很火爆。但实际情况却是冷冷清清（有创业经历的朋友都知道，这是常态。如果你做的每件事都马到成功，那你的运气真好。99%的人没有这么好的运气）。 有一天，好不容易来了一位客人，没点多少菜，却提出了一个非分的要求：能否把他的名片贴在餐馆的墙上，以帮助自己拓展业务。老板想想自己也没有什么损失，就答应了。没想到有同样想法的人很多，一传十，十传百，过一段时间整个墙面就贴满了。很多来往的客人慢慢养成了在这个餐馆发布和了解供求信息的习惯，这个餐馆也就跟着火了起来。 我们都有这样的感慨：卖东西真难。难就难在我们要找客户推销，推销我们认为很好、却通常不是他需要的东西。而上面的例子告诉我们：卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。 如何让客户找你？我曾经总结了16种方法，其中8种是我称为“营销久赢8法”，也就是说根本的、长期的，但却要你投入很多的方法，在此不一一列举了。另外8种方法我称为“营销快赢8法”即不需很大投入（甚至没有投入）、能很快见效（甚至马上见效），但不能长期有效的方法： *快赢方法1: 裁减客户。是的，你没看错，通过裁减无用客户能让你减少投入情况下快速提升销量。 *快赢方法2: 产品聚焦。裁减产品也经常是有效的快速提升销量的方法。 *快赢方法3: 改变价格。可能是最简单，最没有成本的提高销量或利润的方法。 *快赢方法4: 广告轰炸。“开一辆夏利车进去，开一辆奔驰出来”，这可能是广告的效果。 *快赢方法5: 借力渠道。搭上正确的大船，就不愁没有销售。 *快赢方法6: 人力推销。销售是在“销售信任”，信任之桥往往由人搭建。 *快赢方法7: 创新定位。发现市场上的空白点并占领，是不需很多投入却能很快见效的方法。 *快赢方法8: sales up 。不断寻找销售的突破点：focus-focus-focus（聚焦——聚焦——聚焦）, push-push-push（推进——推进——推进）! 宋博士经营微博： ◎易中的“易”取自《易经》的“易”，有三重含义。一是变化的易，二是不变的易，三是简易的易。该变的时候变易，不该变的时候不易，永远保持简易，这些是我们很难做到的事情，但是我们追求的事情。 ◎人和动物的区别是人会使用工具。成功的企业都擅长使用工具，这也成就了擅长做工具的企业。例如微软、百度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 口碑营销 口碑营销 按照麦肯锡的一项研究，口碑传播几乎影响到美国2/3的经济领域：玩具、运动产品、电影、娱乐、时尚、休闲等领域自然最受口碑影响，但金融机构、服务业、出版、电子、药品、农业、食品等众多领域也同样受口碑所左右。 并不是只有做广告才能打响一个品牌。在许多领域，运用口碑来宣传是一个更具力量、更持久的营销手段。 一个几乎只靠口碑来传播企业名声的行业是咨询业。前文曾提到，我们几乎看不到知名的管理咨询公司如麦肯锡、罗兰?贝格、安达信或bcg做广告宣传，但奇怪的是它们在企业界的知名度却相当高。正是众多没有过咨询经验的管理者对这些咨询公司的猜测、议论、经历过咨询公司帮助的管理者的褒贬以及媒体对这样一些看似神秘的企业的报道，使大部分企业界人士对这样的公司以及它的服务持有好奇心。一旦企业遇到问题，会想到找这样一些企业医生来给自己企业做一些诊断、开一些药方。 我自己在多年前进入罗兰?贝格就得益于口碑的力量：当罗兰?贝格邀请我加入这个企业时，我并不了解这样一家企业，也因此很犹豫。但我在德意志银行的上司却以一种几乎是神秘的口吻告诉我，这是德国经营的最好的企业，也是最受大企业尊敬的一家企业。很多人想加入都很困难。 类似的例子我们还可以在自己的周围看到很多。 例如在北京有一家餐馆叫“鸭王”。靠其有特色的、改进了烤鸭制作工艺及良好的服务，这家餐馆在客户中享有很高的口碑，客户也一直在增加之中。在短短两三年时间里，“鸭王”已经开了五六家连锁店，家家红火。 辉瑞制药的“伟哥”之所以能在很短的时间内风行世界，这和它的产品成了几乎每个国家街谈巷议的焦点有直接的关系。正是众多的消费者和非消费者对这样一个产品正面、负面、优点、缺点等的议论、争执，导致了这样一个“蓝色小药丸”在极短的时间内知名于世界，而辉瑞并没有太多的广告投入用以宣传这个产品。 同样，有孩子的人都知道，口碑对于一些我们大人看起来并没有什么意思的产品，如热销中的哈里?波特的魔幻儿童小说或三国人物画片，有多么大的作用。作为父亲，我必须为儿子买这些自己并不喜欢的东西。在孩子看来，这些东西是他认为最美好的东西，就像我们小时侯攒烟盒、火柴盒一样。同样，这些产品的传播很少靠广告，几乎全是靠儿童间的口碑。 你也许认为，依靠口碑的传播只能用于一些特别具有魅力的产品（如玩具）或一些特别的客户群体（如小孩）。但实际上，按照麦肯锡的一项研究，口碑传播几乎影响到美国2/3的经济领域：玩具、运动产品、电影、娱乐、时尚、休闲等领域自然最受口碑影响，但金融机构、服务业、出版、电子、药品、农业、食品等众多领域也同样受口碑所左右。我相信，许多企业的未来决定于它在客户的口碑，而不在于其广告的投放量。 口碑传播并不是一个自生自灭的现象，管理者也不是只能听之任之。事实上，一个企业如果拥有一个较为独特的产品，就可以使用一些“工具”来引发、推动和控制口碑的形成和发展。 口碑传播的主角是人。一个通常的做法是选定一些或某一个群体（所谓的意见领袖），让他们先得到你的产品并了解它的好处。通常，这些喜欢新鲜事物以及宣讲自己新发现的人就成为了一个企业的义务宣传员。老客户也是一个企业培育良好口碑的基地，这些人对一个产品的推荐效果要远远大于一个企业的广告。口碑营造经常利用的另一类人是某一个群体的“偶像”，如一些电影或体育明星，即使这些人本身并不使用你的产品，他们的推荐也能为你的产品带来众多追随者。 要想保持良好的口碑和产品的神秘感，限制供应量是一个常用的办法。人们总是希望得到别人或自己不能轻易得到的东西。所以，一家企业在使用口碑传播的手段时至少在某一个阶段会限制自己的产量，以便造成一种短缺的印象。另一个常用的引发口碑的手段是创建或进入“排行榜”：客户都有一种简单的从众心理，别人买得多的东西自己也更愿意买。 宋博士经营微博： ◎起来快的，掉下去也快；钱挣得太容易，失去也快。大起之后，必有大落。不要期望一年做完一生的事情，不要追求一年挣完一生的钱。 ◎在一些事情上，例如买房，我们自己往往不是很精明，也往往没有时间琢磨透这件事。这个时候，跟着别人做是个不错的选择。但关键是跟对了人，而不是跟风。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与客户“结婚” 与客户“结婚” 把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成稳定的“伙伴关系”。“像经营自己的婚姻一样经营自己的客户”，能帮助我们做正确的事。 有一位xue24的会员在看了我们每周发送给他的管理感悟之后向我提出了这样一个问题： “宋博士，谢谢您多次来信，传递信息，我看后也传给了我的朋友看，反映都挺好。有一点不太明白，您这样免费服务，且工作量很大，最终要达到一个怎样的效果？总不会在全国免费培训企业家吧？” 其实我的答案在很多年前就有了。几年前，我们为客户做了一本免费的《内刊》（即现在的《易友》杂志，但不再免费），也有不少客户问为什么。当时我为《内刊》写了一篇卷首语，目的是回答这个问题。下面是这篇文章的全文： “客户是什么？ 这是个简单却永恒的问题。 答对的企业能够大步前进，答错的企业则会原地踏步或者退下经营的舞台。 有人说，客户是“上帝”。这已经不稀奇。我听到的与它意思相同，但更具中国味的说法来自武汉九头鸟餐饮的掌门人周女士。她朴素地说：“只要你把你的客人当舅舅看，你就会生意兴隆。”在她的连锁店吃过饭的人都知道，她说的是大实话：店员确实把客人当自己的亲人看，她的生意也确实红火。 如果要我回答这个问题，我想说客户是我们的“爱人”。 婚姻成功的第一条原则，是选对你未来的夫人（丈夫）。这不一定说双方要“门当户对”，但在价值观念、对未来的看法上，双方要能够吻合。经营一家公司的第一件事，是选对自己的客户。“像选夫人（丈夫）一样选客户”，也许能帮助我们做出正确的选择。 婚姻成功的第二条原则，是用心经营自己的“伙伴关系” 。这不一定说要双方没有争执、口角、抱怨，而是要在冲突与和解的过程中建立牢不可破的婚姻关系。经营公司的第二件事情，是好好地经营自己的客户，把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成一个稳定的“伙伴关系”。“像经营自己的婚姻一样经营自己的客户”，能帮助我们做正确的事。 当我们表扬一个员工的投入时可能会说：“他简直是与公司结了婚。”我想赞美一个做得成功的企业也可以用这样一句话：“这个公司和客户结了婚。” 其实，我每周的管理感悟也是这样一封“情书”，希望它能维系我们和客户间的联系，增加我们的互动和友爱，帮助我们一起走向成功。 宋博士经营微博： ◎把简单留给客户，把复杂留给自己，企业才有生存的价值。 ◎咨询顾问的问题是别人的，但给出的建议应该是自己的。也就是说，如果你自己面临客户的问题，你会给自己同样的答案。只有把别人的问题当做自己的问题看，才能真正帮助别人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 最难做的是简单 最难做的是简单 我们的先人说：大道至简。我相信，简单是美。但我知道，简单是最不容易做到的。 我曾在《易友》杂志上看过一篇文章，标题是“机会并非越多越好”。这篇短文引述了一个心理学家做的试验，大概是这样一个结果：当只有很少选择的时候（只有6种食品供人选购），很多人选择了购买。当有很多选择的时候（36种），做出购买决定的人就很少。 好像人并不比《伊索寓言》中的驴子聪明多少：只有一堆草的时候，驴子不会饿死。有两堆草的时候，驴子就不知吃左边的还是吃右边的好了。听过郭德纲相声的人都知道，他给观众的选择永远只有一个：你喜欢的话给他鼓掌，不喜欢也给他鼓掌，而每一次，观众还真的给他鼓掌。 其实很多公司的战略就是建立在这样一个“简单原则”基础之上的：麦当劳只有少数几种食品供客户选择，却成就了世界上最大的餐饮集团。德国的aldi在自己的连锁店提供很少的商品，却是世界上利润最好的食品零售企业。google首页只给我们一个地方填空，每分钟却有成千上万的人使用它的搜索服务。 有一天，我平生第一次自己给车加了一次机油。我很顺利地把车盖打开，很顺利地把机油加进去，然后就找不到把车盖关上的机关了。没有办法，只好向正在加油的出租车司机师傅求助。他走上前来，用力把车盖往下一扣，车盖就关上了。然后他用一种怪异的眼神看了我一下，好像在说：你连这么简单的事都不会做？我的错误在于：把一个简单的事情弄复杂了。开盖的时候有机关，所以在关的时候，我也想找一个并不存在的关盖的机关。 回到上面提到的《易友》杂志上：当我拿到最新的一期杂志时，我的感觉和几位我问过的朋友一样：大家都说这一期的设计比原来好多了。然后我问他们：你看了几篇文章？大家都说还没来得及看。而在上一期，当设计不被表扬的时候，每个人和我讨论的都是这里面哪篇文章好，自己有什么受益。问题就出在这里：当设计和图片在每一页都占据最重要位置的时候，大家可能没有了阅读的兴趣和冲动。文字的力量就无法发挥出来。在这里，我们犯的是和我上面一样的错误：把一件简单的事情复杂化了。而复杂化的原因，是我们忘记了我们最初的目的：每月一次给商务人士提供最好的经营、管理和成长的文章，而不是最好的设计。 我们的先人说：大道至简。我相信，简单是美。但我知道，简单是最不容易做到的。 做到简单，太不简单！ 宋博士经营微博： ◎我们往往以为已经理解了一件事情，但我们常常会突然发现，我们的理解还很肤浅。我们其实要花一辈子的时间，才能真正理解一些很浅显的词真正的含义，例如简单。 ◎对同一个道理，每个人理解的深度很不一样。就像围棋的规则每个棋手都懂，但棋力却有九段和不入段之分。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 好产品让业绩提升50% 好产品让业绩提升50% 不是企业有钱投入让它们制造出了好产品垄断了市场，恰恰相反，是好产品让这些小企业成长为大企业。好的产品加上好的销售管理，能够让一个公司的业务取得巨大的突破。 做好产品的第一个捷径是关注“自己的需求”；第二个捷径就是倾听自己的员工。 您也许听说过“吉列红色剃须刀”的故事。像大部分企业一样，吉列也一再遇到过销售增长的瓶颈。为了提高销售，吉列ceo有一年提出了一个建议，就是把剃须刀把手的颜色由黑色改为蓝色。让人意想不到的是，仅仅是这个小小的变化让销售增长了15％。当吉列后来遇到更加强劲的竞争而销售开始下降的时候，这个ceo又提出了一个让所有人都无法接受的建议：把把手的颜色改成“可怕的”红色。 结果您可能猜到了：吉列的销量提高了34％。 借这样的故事，我想传达的信息是，产品往往决定一个企业的成败。很多时候，好产品不仅意味着让一年的销售业绩提高50％，还意味着企业可能通过一个产品成为行业的霸主。尽人皆知的例子是让苹果公司成名的苹果电脑和让其重回顶峰的ipod，还有让微软称王的视窗系统；鲜为人知的一个例子是，通过发明了一个治疗溃疡的产品，葛兰素史克公司一度成为了世界医疗行业的佼佼者。 当然这些都是大企业的例子。您可能认为，中小企业不可能投入很多资源做产品开发，也因此不可能取得上述企业那样的成就。但这样的看法恰恰是错误的：不是企业有钱投入让它们造出了好产品垄断了市场，恰恰相反，是好产品让这些小企业成长为大企业。 举一些身边的和我们客户的例子。 深圳轻松科技依靠它效果非常好的头部按摩器在金融危机恶劣环境下保住了自己的外贸收入，也为国内市场奠定了雄厚的产品基础。北京金道网络则把他们的一种it外包服务打造成了他们称为service desk的产品，正在赢得越来越多跨国公司客户的订单。 我相信即使是中小企业，产品也决定成败。有好产品，销售就会事半功倍。好的产品加上好的销售管理，能够让一个公司的业务取得巨大的突破。 理解了产品的力量，下一个问题就是如何创造“好”产品，如何创造“新”产品？ 通常我们都会说，新产品都要针对客户需求去开发，这是对的，我们因此会做大量的客户调查和市场实验。但我发现，对很多公司而言，创造好产品还有两个捷径。 做好产品的第一个捷径是关注“自己的需求” 。自己头疼的事情通常也是客户头疼的。为自己解决好一个问题，自己的解决方案也就能成为新产品，而且极可能是非常好卖的产品。以我们自己的《易友》为例，最初的起源其实就是为了解决易中自己的管理知识系统积累和培训问题。为了让同事们在短时间得到大量的、实用的、有趣的管理知识，我们从很多地方搜集到了很多文章，精选过后作为《内刊》发给大家，这就是今天《易友》的原型。每个月，易中的员工人手一册，读《易友》成了公司全员培训最重要的一个措施。 做好产品的第二个捷径就是倾听自己的员工。员工天天在和客户接触，他们比高高在上的领导们更理解客户的痛苦，更了解客户的需要，让他们参与产品的设计比委托外部市场调查公司给建议要好得多，也省钱得多。《易友》的“定制服务”就是易中同事提出的产品建议。短短的一年时间里，定制服务收入已经占到了《易友》销售的1/3，两年后达到了1/2，为《易友》的高速增长作出了极大的贡献。 如何使销售业绩提高50％？建议您认真考虑一下您的产品线，问自己几个关于产品的小问题，可能就能达到目的： *您的什么产品最好卖？ *您为好卖的产品配备了足够的销售资源了吗？ *您的产品线是不是太复杂？能不能放弃一些不好卖的产品？ *您每年、每季度都有新产品上市吗？ *您在新产品开发上有足够的投入吗？ *您是否太过求“新”而忽略了一些通过小小的变动就能取得很大效果的产品改造（像吉列的红色把手那样）？ *您倾听了自己和您员工的心声了吗？ 宋博士经营微博： ◎很多人觉得大企业是安全的，我认为这是一个错觉。很多人认为中小企业不安全，我认为这也是一个错觉。例证是很多在西门子工作的同学和朋友，并不能因为在西门子而免遭解雇，而很多在经营良好的小企业工作的朋友，反而很稳定并且成长更快。 ◎一个犹太商人的故事：伙计偷东西，老板的儿子要开除他。老板不但制止，还要给这个人加工资。儿子不解。父亲说：他偷东西，是因为我们没有给够他工资。这是我经常讲给企业老板听的故事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “无敌价格”模式 “无敌价格”模式 真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使我们像地主一样“囤积”利润，而“无敌价格”模式的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。 在丹麦的一个小镇上，曾有这样一个牧师：他很想去温暖的西班牙旅游，但苦于手头拮据，久久不能成行。有一天，他突然有了一个主意。在当地的小报上，他打出了一个小小的广告：“低价去西班牙旅游，寻找伙伴。” 出乎他意料之外，小小的广告竟然为他招来了两辆大巴的同行伙伴。他们自己租了两辆大巴，自己联系了旅馆，以比旅游公司便宜得多的花费实现了他们小小的梦想。作为这次旅游的组织者，牧师不但没有赚到钱，反而因为没有经验赔了本。但牧师却因为这次经历看到了一个巨大的市场：如果把一个本来是高收入“贵族”阶层才能享受的旅游平民化，让普通老百姓也能支付得起，这肯定是一个创业的突破点。 用这个简单的经验和思路，这个牧师创办的企业后来成了丹麦最大的旅游公司之一，曾拥有几千辆大巴、几十架飞机、几万名员工，他本人自然也在不太长的时间里从一个贫困的牧师成为亿万富翁。 在中国南方的一个小城市里，曾有一个生产羽绒和毛纺产品的小企业。虽然在这个传统领域里也赚到不少钱，但始终看不到一个大发展的机会。经过长时间的观察和分析，他们决定完全放弃原来的传统行业，集中力量和资源进入一个全新的领域：微波炉。这个产品当时还是个“贵族化”的产品：只有少数人认识到它的好处，只有少数人能够或愿意支付那么高的价格。而当时的主要生产厂家也乐于保持这样一种局面：虽然卖出去的数量有限，但卖一台就能挣很多钱。 我们故事里的英雄则有一个相反的理念：把价格降下来，让普通老百姓也能用得起微波炉。为了达到这个目的，他们不惜牺牲眼前的利润，压低自己的利润空间，还利于消费者。他们用让同行目瞪口呆的“无敌价格”引发了市场上一连串的连锁反应：低价格让媒体和消费者都不得不关注他们的产品。 许多原来知道但用不起微波炉的家庭开始购买，这个厂家的销售数量急剧上升。因为销量的上升，采购和生产成本也大幅下降。而成本降低又给这个厂家更大的降价空间。自然，国际上的竞争者也无法坐视这样的发展。当他们发现自己的生产成本远远高于这家企业时，不得不向其采购成品。这又使这家企业的生产成本因数量的提高又得以大幅度降低。 自然，大家知道我说的是格兰仕，它从1993年进入微波炉市场，用我称之为“无敌价格”的战略，三年后就成了中国微波炉的行业老大，五年后成了世界第一。 这是两个不同行业的、不同国家的例子，但“无敌价格”模式，却几乎可以在所有行业，所有时空下运用。它的方法是以低价格打开或启动一个新市场，把一个本来给为数有限的富裕阶层的产品“贫民化”。让从数量上几十倍、几百倍于“贵族”的老百姓也能享受过去只有高收入阶层才能享受的产品。 20世纪初，福特通过流水线的标准化生产方式，把高昂的汽车价格降低到白领也能买得起的程度，进而成为汽车行业龙头老大；战后的大众汽车也是靠便宜的“甲壳虫”重新拾回其在德国汽车工业中的地位；宜家家具也以其低廉的价格成为家具行业的大企业。 传统的思维方式通常教我们以过去的成本作为定价的基础。但从众多的例子中可以看出，真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使我们像地主一样“囤积”利润，而“无敌价格”模式的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。在保证质量的前提下不断地降低价格是还利于民的最好方式。 “无敌价格”模式并不能应用于所有的领域。通常，只有当一个市场的瓶颈是价格，也就是说，消费者对价格敏感的时候才有效。“无敌价格”模式的实施也需要庞大的消费群体的支持，因为只有当生产某一种产品的数量极大时，成本下降的空间才巨大。 最后，低价格绝对不等同于低质量。恰恰相反，良好的产品质量和品牌形象——品牌最初的定义就是质量的承诺——是使“无敌价格”模式得以成功的必要条件。 想把企业做大吗？不妨试试“无敌价格”模式。 宋博士经营微博： ◎给产品定价是一件困难的事情。人们习惯性根据自己的成本或根据竞争对手定，但最根本的是要根据客户细分情况和客户需求定。 ◎趁假期看了关于ipad的信息，真的很有吸引力。上市第一天就卖出超过30万台，非常成功。苹果的法宝是什么？是比客户还了解客户；是走直线；是懂得取舍。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业不用自己的产品很要命 企业不用自己的产品很要命 在我的经验里，不用自己产品的最大的原因是：企业里所有的人，从老板到员工，甚至到销售人员都不十分了解自己的产品！如果不了解自己的产品，如何用它呢？如果不用自己的产品，如何改善它呢？如果不改善自己的产品，如何卖好它呢？ 我曾经发过一个帖子，标题是：“使用自己的产品”，内容如下： 曾看到一个报道，说微软的员工几乎从来不使用自己的搜索引擎，而是使用google的。我当时的第一个反应是：微软开始走下坡路了，不要买微软的股票了。 我不是狭隘的民族主义者，不喜欢抵制日货之类的主张。但我绝对主张一个公司的员工要用自己公司的产品，就像我过去做管理咨询时一定要用客户的产品一样。 使用的过程是一个了解自己产品的过程。使用自己的产品不是要你毫无理由地喜欢它，而是让你知道自己产品的优缺点，这样你可以向客户宣传它的优点，并想办法改变它的缺点。 在一定程度上：为自己的需求设计的产品是最好的产品。自己使用自己的产品是最好的客户调查。 一次，我和一帮朋友一起打球、吃饭。我的一个朋友，好乐士健康教育的陈冬牛在饭桌上说：“我认识的人里面最佩服的是两个人：一个是洪昭光，一个是宋新宇。因为他们都在照自己定的原则做事。洪教授天天按自己教人的方法锻炼身体，宋博士则在实践自己的八大原则。” 洪昭光教授大名鼎鼎，我们都知道他是中国健康教育第一人，可能我们每个人都买过他的书或听过他的健康讲座。我们不知道的是，陈冬牛先生是帮助洪教授“火”起来的幕后策划。 认识我的朋友都知道，我不是一个听到别人好话就欢天喜地的人，也不是不知天高地厚的人。被朋友与一个名人相提并论，多少有些不知所措。但我还是把它写在这里，因为我喜欢朋友列出的理由：“因为他们都在照自己定的原则做事。” 作为管理理论的研究者和实践者，我知道知行合一是如何不容易。我在六年前就定下的企业成功八大原则，其实自己并没有完全忠实执行。但尽管如此，原则还是原则，正如西方人常说：例外证实规则的存在。对原则“践踏”造成的后果让我们一次又一次重新知道原则的重要。 这里，我想带给大家的原则就是：使用自己的产品！ 我看到太多的公司在花费大量的广告费宣传自己的产品，但自己——从老板到员工——却从来不用自己的产品。套用一句名言的格式，他们遵循的原则是：“说自己的产品，让别人去用吧。”这背后的原因有许多。 有一个朋友对我开篇的帖子有这样一个回帖：“据说曾有个国内数一数二大火腿肠厂的员工就不吃自己厂子的产品。”可能因为他们知道产品质量有问题，也可能因为自己的产品不如竞争对手的好吃（用），还可能是信不过自己的产品…… 在我的经验里，不用自己产品的最大的原因是：企业里所有的人，从老板到员工，甚至到销售人员都不十分了解自己的产品！如果不了解自己的产品，如何用它呢？如果不用自己的产品，如何改善它呢？如果不改善自己的产品，如何卖好它呢？ 这种情况下，销售的唯一办法就是赵本山的“忽悠”，把不知道的说成知道的，把不好的说成是好的，把没有的说成是有的。据说很多企业的销售培训，就是看本山大叔“卖车”和“卖拐”的经典案例。 但你可以忽悠一个人，没办法忽悠所有人。你可以忽悠所有人一次，没办法忽悠他们一辈子。我给大家的建议是：大量使用自己的产品；尽量让自己的员工使用自己的产品；鼓励他们使用自己的产品；奖励他们使用自己的产品。 如果是这样，你就进入了一个良性循环。如果是这样，你就不愁没有好产品，如果有好产品，你就离成功近了一大步。 所以我说：使用自己产品的是好员工，这就像买自己股票的经理是好经理一样。 宋博士经营微博： ◎成长期企业的三个烦恼：客户与股东价值的取舍、人才之困、竞争对手的压力。阿里巴巴的经验是：客户第一、依靠适合企业的员工、向对手学习。 ◎惠普全球副总裁张永利谈“质量门”时说：公司在高速发展的时候却没能照顾好用户，这是成长中的一个教训。成长期的中小企业也应以此为鉴。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 引爆产品的秘密 引爆产品的秘密 当一件事情只有很少几个人知道时，它不会流行起来。如果体验过一件事情后大部分人不推荐它，它也不会流行起来。如果一件事情没有一批带着宗教般热情的人去推广它，它也不会流行起来。 几乎一夜之间，“数独”游戏流行起来。 我先是在德国的一家报纸上发现它，没有几个星期，就有朋友告诉我许多中国报纸上也可以找到这个让人消磨时光的数字游戏了。又没有多久，我发现我周围已经有许多人迷上了“数独”，这其中就包括我的女儿和妻子。接下来，我发现“数独”被商家敏锐地捕捉到：先是看到了几本提供“数独”练习的书，然后是在从法兰克福回北京的飞机上，我看到卖得最好的免税商品竟然是“电子数独”：一台计算器大小的玩意儿，你带上它就可以随时随地玩数独了（我当然也买了一个送朋友）。 让我陷入思考的不是以此衡量商家的素质。这其实是一个不争的事实：好商人和一般商人的区别在于前者更加敏感，更关注未来的事情，或者用德鲁克的话说：更关注“正在发生的未来”。 “数独”从没有人知道，到突然流行起来，这就是一个“正在发生的未来”。 让我思考的是为什么“数独”会流行起来？ 一个标准答案是：现代人有“数独”需求了。游戏的需求、智力挑战的需求、（在某些场合）打发时间的需求：“数独”满足了这些需求。但这绝对无法解释为什么现在“数独”流行起来：这样的需求在此之前就已经有了；而且即使是现在也有许多其他的东西可以代替“数独”。 几个月前，我看了一本名为《引爆点》的书。这本书对“流行”的基本解释是：当一件事情只有很少几个人知道时，它不会流行起来；如果体验过一件事情后大部分人不推荐它，它也不会流行起来；如果一件事情没有一批带着宗教般热情的人去推广它，它也不会流行起来。 “数独”在短短的时间里做到了这些，就像google、xing网已经做到的那样。玩过“数独”的人大都会向周围的人说它有多么好玩，像我这样有一点点影响力的人会拿它论事，但最关键的是：它的用户达到了一个临界数量（critical mass），达到了引爆点（the tipping point）！ 你的产品不太好卖吗？不妨试试“数独”的路子！ 注：“数独”是一种起源于日本的数字游戏。在一个9x9的方框内，你要用最快的时间把1~9这些数字填进空白处，而且要保证每一行、每一列、每个3x3的小方框内的数字都不重复。 宋博士经营微博： ◎十多年前第一次触网，当时非常流行的一句话是，一个传统企业如果不向互联网转型，就很难活过五年。十年过去了，很多传统企业还活着，大部分当时成立的互联网企业却死了，包括我自己参与的两个。站在今天的角度，这句话对时间的判断是错误的，但对于方向的判断依然正确。 ◎（转发）我总结一下我身边优秀的人的价值观吧。 第一，尽心尽力；第二，不作恶；第三，感恩；第四，开放和合作性；第五，信仰家庭和企业组织；第六，律己恕人；第七，说到做到；第八，对不同层面的人都谦卑；第九，有远大的理想和乐观主义；第十，相信制度但非制度的原教旨主义。 ——侯小强

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 分享的胸怀 分享的胸怀 世界上和中国发行量最大的杂志都是文摘类的，这是巧合吗？ 在未来的世界只有两类人可以生存：一类是创造者，一类是分享者。 你知道世界上发行量最大的杂志是什么吗？ 《出版经济》杂志说，美国的《读者文摘》是世界上发行量最大的杂志，月发行2000万册。 你知道中国发行量最大的杂志是什么吗？ 你猜对了。《读者》是中国发行量最大的杂志，月发行超过1000万册。我相信，有一天中国的《读者》发行量会超过美国的《读者文摘》，成为世界上发行量最大的杂志。这只是时间问题。 世界上和中国发行量最大的杂志都是文摘类的，这是巧合吗？ 我不相信这是巧合。我认为这是一种必然。两者在本质上的共同点是它们代表了一种精神：把好东西分享的精神。这种分享精神在两千多年前孔夫子就已经提倡了。他说：三人行，必有我师。他做的，是把他总结和认同的道理分享给他的学生、开明的君主和世人。 在孔子时代，分享是困难的。他要周游列国，历尽千辛万苦，才能得到新知并把他的智慧传递出去。在《读者文摘》时代，分享也是不容易的。从发现一篇好文章到让读者看到它，要经过编辑的过滤和印刷发行的过程，而这个过程可能让大部分人得不到他们本应该分享到的东西。互联网技术彻底改变了这一点。互联网让分享变得非常简单。简单到只要敲打几下键盘和提供一个链接。 问题是，当我们拥有了互联网的分享技术之后，我们能否接受分享的精神。我们从小养成的商业直觉和习惯是保守商业秘密，而不是分享知识。你和我都面临同样的问题：如果在分享中让我的竞争对手知道了我的做法，我还怎么活？ 我的答案是：我们通常过高估计了自己手中“秘密”的价值，我们也通常过高估计了竞争对手的学习能力。我们通常因为首先考虑竞争对手而放弃和客户的分享，作为一个中小企业，我们唯一应该关注的是客户。换句话说，我们需要考虑的是，不分享的代价。 我们通常低估了分享的价值。我不用多说分享的意义：表面上看，在分享中别人得到帮助，分享者得到快乐。但实际上，得到最多的是我们自己，而且不仅仅是快乐！和客户分享，我们可以得到客户的认可和引导。和合作伙伴分享，我们可以得到合作伙伴的帮助。和员工分享，我们可以得到员工对企业价值和文化的认同。和竞争对手分享，我们可以影响整个行业的格局。 举个简单的例子。 这个世界上只有少数几个企业拥有二十万员工。如果易中能把自己五十万客户和几百位老师互动起来，让大家帮助大家，这将是多么巨大的能量！ 我相信，分享会让我们所有人得到更多，包括你、我和所有的参与者。 至于保密问题：在这个世界上，可以拷贝的是方法，而无法模仿的是胸怀，分享的胸怀。 我相信，在未来的世界只有两类人可以生存：一类是创造者，一类是分享者。你属于哪一类呢？ 宋博士经营微博： ◎分享，最大的受益者不是别人，而是自己。分享让别人认识自己。分享帮助了别人，别人的进步反过来让自己受益。分享也会带动别人和你分享，让你学到新东西。如果说快乐通过分享会加倍，痛苦经过分担会减半，那么知识和智慧通过分享也会翻番。如果您也相信这一点，请和您的朋友分享我的看法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 员工的力量 员工的力量 如何有效地发挥员工的力量，是一个企业成败的关键。 发挥员工的力量，关键是在企业内部形成一个正循环：员工的热情能够得到上司的赏识和鼓励，将使员工更加忠诚于自己的企业。因为与员工有了充分的沟通，管理人员的决策也变得更为切合实际，企业的问题也能够在还没有大得不可收拾时就得以解决。 一个企业的财富是什么？ 通常的答案是企业的资产。但对一个企业的市场价值与其净资产作一个比较，我们会发现，通常企业的价值远远大于其净资产。一个典型的例子是微软，其市场价值，即从股市上收购其全部股票要付的代价是其净资产二十倍之上。通常一个企业的价值仅仅部分地由其净资产决定。 一个企业真正的财富一方面是其忠诚的客户，另一方面是其忠诚的员工。客户价值的体现是品牌的价值，对此已有众多的方法进行度量。员工的价值则很少有定量的研究：我知道的一项对德国大企业的比较研究结果是，员工价值至少是企业净资产的5倍。可以说，如何有效地发挥员工的力量，是一个企业成败的关键。 与机器、设备相比，人力资源是一个最难以驾驭的生产要素。有效地发挥员工的潜能，一个企业可以创造奇迹；相反，一个企业的员工如果仇恨自己的上司及公司，则会给企业带来负面的价值。作为管理顾问，我经常遇到的情况是，企业内部并不是没有人知道企业问题及解决方法所在，而是员工在多次碰壁后已经气馁。很多人会告诉你就某一个问题他已经打了不知多少报告，但得不到上司的任何反馈，久而久之，员工便失去了提建议的热情。 这是一个典型的负循环：员工的热情没有得到上司的赏识，反而被认为是不务正业。不愿迁就的员工会选择离开公司，他们大部分成为竞争对手的人才。留下来的人则选择沉默，得过且过，唯唯诺诺。上司听到的只是一片赞颂之声，便越来越觉得自己正确和伟大。企业的问题则日积月累，终于有一天不可收拾。 除了管理人员改变自己的工作方式，加大和员工的沟通力度之外，企业引入一个程式化的“员工建议”体系是一个有效的改变企业文化、发挥员工力量的方法。这是一个几乎所有西方企业都有的一套简单易行的机制。它的要点是，企业上层的重视和参与，以及对提出建议的员工真正的鼓励和奖励。 我在德意志银行工作时就曾经历过一个同事因为提出一项简化工作流程的建议而得到数万马克奖金。而最大的受益者是银行本身：不但因为在全公司范围内实施这一建议每年节省数百万马克，同时刺激了更多的人关心自己的企业并提出更多的建议。 发挥员工的力量、体现人力资源的价值的关键是，在企业内部形成一个正循环：员工的热情能够得到上司的赏识和鼓励，将使员工更加忠诚于自己的企业。因为与员工有了充分的沟通，管理人员的决策也变得更为切合实际，企业的问题也能够在还没有大得不可收拾时就得以解决。 宋博士经营微博： ◎激励的投入产出能有多大？我的客户最近给了我一个回答。他设计了一个新的激励方法，极大地调动了员工的积极性，一元钱投入带来了10元的收入。他说这是比做广告还要好的效果。我建议他拿出全部收入的1%做培训，因为这样做，在帮助员工提高的同时，他还能得到100倍的回报。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 建好和管好销售队伍使业绩提升50% 建好和管好销售队伍使业绩提升50% 好产品能让销售部门事半功倍，反过来，好销售能给普通的产品插上成功的翅膀。 每个企业都有不少头痛事，很多企业都会把“销售”排在头疼事的第一条。的确，能否卖好自己的产品是关系企业生死存亡的大事。 怎样才能做好销售？销售部门总是说，开发出好的产品最重要。而产品研发部门则坚持说，如果销售做得好，再烂的产品也能卖得出去。其实两方面都是对的。好产品能让销售部门事半功倍，反过来，好销售能给普通的产品插上成功的翅膀。 但产品的创新和改造是需要时间的。销售部门的任务通常是在不改变产品的前提下提高销售。如何让销售业绩提高50%？看起来这是非常困难的一件事情。但想通了，办法其实很简单： *让老客户的回头率增加10%，这应该是不难办到的事情； *把新客户的数量提高10%，这应该是不难办到的事情； *客户购买我们产品的数量提高10%，这应该是不难办到的事情； *使客户购买频率提高10%，这应该是不难办到的事情; *提高效率的前提下增加销售人员10%，这也是不难办到的事情。 如果我们能够同时做到上面五件容易做到的事情，销售就能提高50%！ 大部分企业浪费了大量的销售机会，仅仅是因为销售人员没有得到适当的管理和简单的培训。以我的经验，销售人员通常会犯以下12种简单的错误，而这是可以通过培训和管理矫正的： 1.不了解自己的产品。不了解自己产品的销售是不称职的销售。而不给下属做严格的产品培训的经理是不称职的经理。 2.不倾听客户，急于推销产品。请记住这句名言：“卖一个客户自己想要的东西，比让他买你有的东西容易很多。” 3.不善于“向上销售” 。一个人来买鱼钩，能不能卖他一艘渔船？如果不能卖他一艘渔船，能不能卖他一根鱼竿？很多时候，卖贵的产品比卖便宜的更好卖，当然也更值。 4.对自己没有信心。几乎没有客户像销售人员那样了解自己的产品、企业和行业。大部分情况下客户也没有销售人员更了解他自己的需求。一个人没有信心，是因为自己不专业。 5.不了解推销的要点。要点就是让客户了解你的产品，明白它的益处，信任你这个人，打消客户的疑虑，要求客户做决定。 6.只做一次努力就放弃。这是最傻的做法。销售成功通常要4-11次客户接触，在此之前放弃，等于前功尽弃。 7.虽然做了多次努力，但每次都用同样的方式。结果当然是惹客户烦。换种方式接近客户，能大大提高成功的概率。 8.不善于分配自己的时间。把时间平均分配在所有客户身上，而不知道客户有大小轻重之分。销售额高的销售人员通常不是客户数量最多的，而是能抓住重要客户的人。 9.不能每天都反省自己的做法。每个销售方法都是有寿命的，好销售每天总结，每天反省，不断尝试新的做法。 10.不善于从做得好的同事那里学习。同一个公司里做得好和差的销售业绩通常有3-6倍的差距。从做得好的人那里学会几招，就可以让自己的业绩倍增。 11.不定业绩和投入目标。没有目标的销售肯定做不出成绩。被拒绝对很多人来说是件痛苦的事，因此销售人员必须给自己规定每天的最低投入（花多少时间和客户通话，拜访多少个客户等），没有投入就没有产出。 12.不培养和客户的长期关系。只是卖东西时才想起客户，这样做，客户不理睬你是再正常不过的事情。 好的销售管理（主要是目标管理和激励机制），加上对销售人员有针对性的培训，对大部分原来缺乏有效销售管理和实用销售培训的企业，增加50%的销售绝对是可以实现的事情！ 宋博士经营微博： ◎德国元帅老毛奇取得军事成就的一个原因是，在军队组织结构上的创新。他第一次引入了参谋的角色，大大提高了指挥员决策正确的概率。企业中，也应该有这样的角色。很多公司的市场部或营销部应该扮演这个角色:了解市场，收集信息，帮助老板做正确的决定。 ◎天天和很多老板朋友在一起，天天在琢磨企业的事情，所以知道他们也包括我自己的弱点。有这样、那样的问题并不可怕，可怕的是别人看得到，自己看不到。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 帮助骨干向老板学习 帮助骨干向老板学习 向老板学习，学习老板的正直，学习老板的思维，学习老板的学习能力，将能帮助公司骨干成长和成功。 公司的骨干应该向老板学习，最重要的就是三点：学习好老板的正直，学习好老板的思维，学习好老板的学习能力。 在《老板学》课程里，我给参加课程的老板们发放了一个《老板工具》盘，里面都是我认为老板应该掌握的工具汇总。其中一个是让老板通过回答一些平时不会去想的问题（清单）来确定老板自己的目标。不少老板认真回答了问题，其中一个老板的回答是这样的： 问题一：我的企业要做什么？ 回答：1.让公司的员工，配合的工厂，下单的客人都能学到高效率的工作方法并以个人的辛勤努力换来甘甜的成果；2.做成为让大家尊敬的企业；3.通过企业的赢利去造福员工，工厂，客人和需要帮助的人。 问题二：我的企业不要做什么? 回答：1.不欺骗；2.不唯利是图；3.不损害环境。 这样的老板是正直的老板，这样做的老板是值得员工跟随的老板，是值得学习的榜样。 在易中公司一个培训会上，我特别提出公司的骨干要学会“老板思维”，用老板的角度和方式思考问题。如果员工学会了用老板的思维方式解决自己面临的问题，公司的实力将大大加强。在此之前公司只有老板一台发动机，学会了老板思维的每个人都将是一台全新的发动机。 老板如何思考问题呢？ 我的答案是：老板为公司里的一切负最后的责任，老板关注整体，老板有生意头脑和业务意识，老板算大账而不算小账，老板知道自己的不足而搭建和自己互补的团队，老板知道自己力量有限而不断通过借助外力实现自己的目标，最后也是最重要的，是老板永远不会停止自己的学习。 大量关于老板的研究和思考之后我发现，老板做不好的原因可能千差万别，但做得好的老板有一点是共同的，就是他们热爱和善于学习。在我的《老板学》课堂上这一点得到了几乎所有老板们的认同。向老板学习，其实最重要的一点就是学习老板的学习能力。 山东的一个客户2000年左右创业，根据当地和自己的实际情况选择了做种子行业。到今天，他已经成为中国大豆种子的最大供应商，他的企业也成为当地最大的和最受尊敬的企业之一。什么是他的成功秘诀？很简单，就是老总善于学习，善于从无限的知识中找到对自己有用的养分。 向老板学习，学习老板的正直，学习老板的思维，学习老板的学习能力，将能帮助我们每个人成长和成功。 宋博士经营微博： ◎我对好领导的理解：艰难的时候在前面领路，正常的时间在后面推动。 ◎有三类老板。一类善于经营，一类善于管理，一类既善于经营又善于管理。第一类人最多，第三类人最少。第三类企业能做大，第二类企业最难做大。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 对员工来说，发展空间比薪水更重要 对员工来说，发展空间比薪水更重要 老板应该学会为员工设计合理的晋升通道，只有这样企业对于有能力的人才有足够的吸引力。员工应该掌握升迁的基本诀窍，只有这样才能在竞争激烈的职场赢得自己的发展空间。 和外企相比，不少民营企业都面临这样的困境：一方面企业需要能干的人，另一方面又不能拿出像外企那样高的薪水留住能干的人。因此很多人认为，比外企高得多的离职率是一个没有办法解决的问题。但我在企业做调查时却发现，员工离职率高的根本原因不是工资低，而是员工认为在一个公司没有发展空间。 什么是发展空间？ 我的理解就是两个机会：一个是晋升的机会，另一个是培训的机会。 尽管培训的效果很难判断，但很多成长型企业已经理解培训的价值，也在通过培训为员工提供一定的个人发展空间。但和外企相比，中小企业提供的培训通常和其薪水一样没有竞争力。在培训上，外企通常更愿意花钱，培训也更有系统性。另一方面，晋升的意义在很多企业长大的过程中还没有被发现。可能的原因是晋升通道这个重要的管理工具还没有被很多老板理解和运用。很多企业在这点上做得比外企差得更多。 晋升通道的道理其实非常简单：就是企业为员工发展设计一个阶梯，让员工能看到自己可能的未来和能够设计自己的未来。香港中环有一个知名景点，就是半山滚梯，共有20节，800多米长，据说是世界上最长的户外滚梯，也因此进入吉尼斯世界纪录。晋升通道就好像企业为员工设计的滚梯，让员工能不断地升迁，让每个人都感受到变化，发展和进步。 有外企类似晋升通道设计并且不像在外企一样论资排辈，让有能力的人能够快速升迁，这应该是成长型企业对有能力的人最有吸引力的地方，如果运用恰当，晋升（甚至仅仅是晋升的可能性）起到的激励作用大过单纯涨工资的作用，也是民营企业和外企竞争的利器。 反过来，很多员工不掌握升迁的诀窍，把升迁的主动权都放在老板或上司的手中，以为上司应该为自己考虑一切。当认为上司不理解自己的时候，就选择跳槽，期望在另外一个公司有更大的幸运。 作为过来人，我认为让自己在公司得到领导重视和快速升迁的诀窍，其实很简单，在这里与您分享，您可以将这些道理告诉您的员工，相信会对他们有帮助，这样也会对您有益处： 第一，不能把自我发展的希望寄托在找到一个好公司或好老板上，而要自己承担起自我发展的责任。我认识不少这样的人：在职场没有进步，却发现不了问题其实在自己身上，永远在抱怨现在的上司（同时在怀念过去的上司。而在过去的公司时，那个上司则是被抱怨的对象）。 第二，做出业绩来。在职场，业绩是硬道理。一个和所有人关系很好，但做不出业绩的人在竞争激烈的今天是不会有太大升迁机会的。原因很简单，没有业绩，企业不会有发展，企业没有发展，个人也不会有发展空间。业绩是升迁的必要条件。 第三，不要只关注自己的业绩，不关心别人和自己的团队，不关心企业整体。任何一个人要想得到大的发展机会，是不能自私的，自私的后果是没有人帮助你，也没有人愿意接受一个自私的人做自己的领导，这样的人，即使一时的个人业绩再好，也不会有持续的好表现。 第四，不要做斤斤计较的人。一方面，要学会让老板和上司了解自己，了解自己的业绩，但另一方面，不要期望加几次班，有过几次良好的表现就能得到晋升。只有持续的良好表现才可能得到升迁的机会。天天记住自己的功劳，时时计较自己的得失，没有及时得到回报就不再积极做事，这样的员工是不会受到重用的。 第五，要不断学习和不断进步。任何一个公司的晋升通道都是金字塔形状的，职位越高，人数就越少。保证自己竞争优势的终极方法是不断学习，不断进步。 老板应该学会为员工设计合理的晋升通道，只有这样，企业对于有能力的人，才有足够的吸引力。员工应该掌握升迁的基本诀窍，只有这样，才能在竞争激烈的职场赢得自己的发展空间。 宋博士经营微博： ◎企业里设置一个新岗位往往就是一个重要的创新。例如没有大客户经理的企业设置大客户经理，没有产品经理的企业第一次设产品经理，没有研发经理的企业第一次设研发经理。 ◎好员工是主动的员工，是出结果的员工，是爱学习的员工，是具有团队精神的员工。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 学会拒绝 学会拒绝 “因为对原则问题的信守而拒绝别人，虽然可能给人带来暂时的不快，但它却是建立持久信任的基石。”反过来，拒绝的前提是承担，是接受自己的责任。真正的拒绝是出于责任心，而不是为了推脱责任。拒绝可以建立信任，而推脱会把信任毁于一旦。 有一期《易友》中有篇题为“那个拒绝我的人最值得信任”的文章引起了我极大的共鸣。这篇文章讲了两个小故事，其中一个是： 作者买药时为了能多报销，要求收银员开另外一个药品（非自费药）名称的发票，而遭到拒绝。他到其他小药店，则想怎么开票就怎么开。尽管满足了自己的愿望，作者同时也开始怀疑这些小药店卖的药的真假：既然一件事可以作假，件件事都可以作假。为了自己的健康，他以后买药就只去那家拒绝过自己的药店了。 无独有偶，类似的故事我们可以在每个成功的企业和个人身上发现。一个流传很广的故事是关于百度的李彦宏的。当百度还是一个小公司时，曾有一个对百度非常重要的项目招标。客户要求投标企业在三个月内提供产品，其他公司都同意了，而他拒绝了，因为他认为在那么短的时间内做出合格的产品是不可能的事情。最后，他选择了拒绝。而让客户认为更值得信赖的百度却中标了。 凡是易中的老客户，可能都知道我自己的关于营销的管理教程《营销久赢的八大方法》的宣传标题：“拒绝超过五个亿的企业。”事实也是这样的：这个教程不是为大企业做的，而是为营业额在几百万元到几个亿的企业研发出来的，其中的108个案例也是这一类企业的案例，而不是大企业的案例。其实大企业案例更容易找到，但大企业的做法对成长期的中小企业并不适用。我们对大企业的“拒绝”并没有妨碍这个教程的销售，恰恰相反，这个教程已经成为易中销量最大的畅销和长销产品之一。 和我的同事一起吃饭时也讨论到这个话题，他给我讲了一个几年前曾引起过极大关注的管理事件。 麦当劳要在中国找一个中国人做ceo，有很多人应聘。最后一轮只剩下不到十个人。当大家都争先恐后地讲述自己如何看好麦当劳在中国的前景，自己又是如何地适合这个位置时，有一个人忧心忡忡地讲述了他认为麦当劳在中国面临的十大隐忧，这其中包括中国人饮食习惯问题、产品本地化问题、人的问题，等等。尽管这个人不懂英文，最后他还是被选中了。麦当劳给出的理由是：语言可以学习，但思维方式很难学习。他们找到了一个思维方式和他们接近的人。其实，我相信更深层的原因是：什么人更值得信任。 在内部的培训中，我曾给我的同事一个忠告：学会说不。 这是我自己开始工作后学到的最重要的人生一课：学会出于原则而拒绝。如果这是一件你根本无法完成的任务，不要出于情面接受，要拒绝。每天总有很多杂乱的事情妨碍你专心做好你最重要的工作，不要出于好心无限地帮助别人，要拒绝。上司对事情的判断有错误，不要因为他是上司而轻易接受，要学会和他争辩：最终他会感激你的坦诚和用心。在这种情况下，拒绝是沟通的一个方式。 说“是”很容易，说“不”很难，因而我们要学会说“不”。 为什么是这样？ 《易友》中那篇文章的作者有一个非常好的总结：“因为对原则问题的信守而拒绝别人，虽然可能给人带来暂时的不快，但它却是建立持久信任的基石。”反过来，拒绝的前提是承担，是接受自己的责任。真正的拒绝是出于责任心，而不是为了推脱责任。拒绝可以建立信任，而推脱会把信任毁于一旦。 为了自己、为了公司、为了社会：让我们学会拒绝！ 宋博士经营微博： ◎优秀的大客户经理(key aanager)应该同时是产品专家，客户专家，行业专家。什么是专家？就是比别人更深刻了解一件事情。例如客户专家意味着你比客户更了解客户。就像安利的那句广告，“比女人更了解女人”。 ◎我的颈椎病经验。很多年，尝试了无数办法，花了很多钱，现在终于止住了。我的办法：一是改喝咖啡为喝红茶，因为咖啡凉性，红茶温性。二是每天有足够的运动，例如坚持跑步。人生病，改变生活习惯才能治本。企业出问题，改变以往的做法才能解决。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 员工最想对老板说的一句话是什么 员工最想对老板说的一句话是什么 我自己也打过工，回想那段经历，我对我过去的老板最想说的是：“谢谢。因为你给了我信任、机会和相应的培训。” 在罗兰?贝格做管理咨询的时候，经常问客户方员工一个小问题来了解这个企业面临的问题：“你最想对老板说的一句话是什么？”每一次，这都是一个非常有用的技巧，能让我很快得到真实和有用的回答。人就是这样：如果你作为一个中立者逼迫他只说一句，大部分人选择说真话，说有用的话，而不是说假话，说套话。 几个月前，我在xing网上的“易中高级社区里”做了一个小调查，问的就是这个问题：“你最想对老板说的一句话是什么？”下面是大家给出的一些答案： *“老大，请相信我们，不要做无谓的猜疑。” *“首先信任我，然后帮助我。” *“信任，放权，充分并真诚的交流。” *“工作之前：善于鼓励、信任、权力下放。工作完毕：做出能帮助提升我经验的谈话总结。” *“用人不疑! 疑人不用。相信我请支持我……” *“你给予什么你就得到什么，请相信我们、我们会做得更好。” *“对员工的不信任,就是对自己没信心。” 在线下，我也问了一些朋友这个问题。最让我错愕的是一个大公司的白领的回答。听到这个问题，他想了一分钟之久，然后对我说：“我对他无话可说。”而在上述社区里一个朋友的回复同样耐人寻味：“老板……您什么时候出差……”他的期望居然是见不到老板。 我相信，大部分企业最大的问题是上下之间的信任问题。员工最在乎的其实是老板或上司是否真正信任自己。老板仅仅口头上说信任最没有用。老板仅仅做一点培养相互信任的事没有用。老板仅仅做一段时间也没有用。老板必须真心诚意，必须时时反省自己，是不是真正努力了。反过来，员工也应该反省：我值得老板信任吗？信任像胆小的野鹿，非常容易被一些小危险吓跑。双方都必须努力才能留住彼此的脆弱的信任。 我自己也打过工，回想那段经历，我对我过去的老板最想说的是：“谢谢。因为你给了我信任、机会和相应的培训。” 宋博士经营微博： ◎把员工当老板培养，这样员工才可以成为老板，老板才能留住员工。 ◎老板经常犯舍近求远的错误:有自己领地，却要抢别人地盘。有自己擅长，却和别人比拼别人长项。不相信自己的员工，只相信外来的和尚。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 要创新，但不要折腾 要创新，但不要折腾 事实上很多企业都存在这个问题：一方面企业因为种种原因不得不改变，另一方面很多改变往往被员工看成是瞎折腾。 年初的时候，一位客户根据年底修订的战略对公司组织架构和关键岗位做了调整。调整的方向一是增加了几个新产品，二是把销售权集中在了公司的营销中心。执行半年下来，发现这样做问题很大：新产品在市场上没有得到期望中的响应，营销中心也无力把握这么多产品，整体销售反而不如原来产品少的时候。无奈之下匆忙决定暂停新产品的销售，并且再度把营销中心打散，把销售权力下放给具体的产品部门。从产品上马到产品下马，从权力集中到权力分散，公司在短短的六个月经历了两次截然不同的转向。 这个企业的老总一方面担心变化太多，员工跟不上。但反过来，又觉得事实已经证明不变不行，真是左右为难。他问我是否有什么办法能减少变化，能让变化有个度，让员工不疲于奔命。这确实是个好问题，事实上很多企业都存在这个问题：一方面企业因为种种原因不得不改变，另一方面很多改变往往被员工看成是瞎折腾。我的答案如下，在这里和您分享： 1.变与不变常常不是企业老板说了算。如果企业外部环境发生变化，企业必须做出相应的反应，否则原来让这个企业成功的路走下去就是死路一条。在很多行业我们可以观察到这个规律，这也是为什么企业寿命远远小于人的寿命的原因：企业环境的变化远远快过人的环境的变化。 即使是微软、联想这样的似乎早已超越了“生死”的企业也不例外，跟不上变化就会落后，落后久了就会破产。所以我认为老板的一个关键能力就是了解和识别与自己相关的大趋势，想尽一切办法让自己的企业跟上大趋势，而不是被淘汰。 老板和企业的这个能力，其实就是我们常说的学习能力，改变自己适应环境的能力，适者生存的能力。企业的学习能力往往在初创阶段是最强的，因为在这个阶段企业有生存压力，不学不行。但有了一些成功、有了一些资本之后，老板和企业就容易吃老本，不求进取了。 老板要警惕自己和自己的企业掉入自我满足，井底之蛙的陷阱。变是常态，不变只能是暂时的。创新是必须的，守成只能是暂时的。 2.企业变化的速度由三个因素决定：一是大环境，二是企业所处的行业，三是一个公司自己的适应能力。易中公司在欧洲的一个合作伙伴一年有5%的增长就非常高兴，因为在他们的环境中做到这样已经很不容易了，但在中国30%的增长未必不是合理的。 有人做过调查，说中国人现在活一年相当于欧洲人活三年，说的就是这个环境问题。企业所处的行业，也决定一个企业变化的速度，有些行业可以慢慢来，但有些行业是快鱼吃慢鱼，慢不得。 互联网行业“狗年”的说法，说的就是这个行业问题。狗的一年相当于人的七年，“狗年”是说在这个行业里一年要当七年过。 3.外部的变化是问题的一方面，另一方面是企业内部适应变化的能力。我发现很多老板看外部趋势很准，但往往高估自己企业内部适应变化的能力，甚至做决策时不考虑员工的应变能力。这样做出来的决定往往让员工认为老板思维很跳跃，员工很难跟随，也无法执行。这其实就是很多老板感叹的执行难的一个根本原因：不是决策不正确，而是没有人能做到老板正确的决策。 4.企业变化速度的问题最终是度的问题。变化速度不够快企业可能死去，但反过来变化速度太快，员工不能跟随而不得不再变回原来的做法，就变成了瞎折腾。 5.面对外部变化，我们必须有所变，不断变。我们的新做法有对有错，对了就是成功，错了就是折腾。我们能做的是尽量做正确的决定，尽量减少决策错误造成的折腾。 如何做正确的决定，如何减少折腾？如何把握变化的度？我的建议是下面5点： a.企业整体上一年可以有一次大的调整，通常在年底/年初，一次小的调整，通常在年中。调整次数太多，就会让员工无所适从。但这不是说，即使我们发现方向错误也不做出反应。如果发现有方向性的错误，必须及时作出调整。 b.减少调整次数（即减少折腾）的关键是尽量不做错误的方向性的决定。而减少方向上决策错误从而减少企业整体折腾终极的办法是做实验，就是花较小的代价，在小范围内尝试新做法。如果实验有好结果，再去推广。如果实验结果不好，就放弃自己原来认为非常好的想法，而绝不用整个公司做实验。要想不折腾大部分人，就不要拒绝让小部分人及时地做实验，为未来做好改变的准备。不主动应变的后果是不得不对外部变化临时做被动反应，这往往是更大的折腾和更无效的折腾。 c.决策时要考虑员工的适应能力。柳传志的说法很有道理：即使一个项目再好，如果没有合适的人去做，你也不要做。放在这里就是说一个创新再好，如果我们的员工不适合，也不要去做。当然，我们可以从长远考虑逐渐吸纳和培养有更强能力的人，但这不能影响当下的决定。 d.决策流程上让员工更多参与，尤其是底层员工。一件事情能不能做，员工是有相当强的判断力的。至少能不能做好分配给他们的事情，他们的判断往往比老板准确，因为他们比老板更了解自己。 e.坚持一些做事的原则。其中一个最重要的就是简单原则，另一个就是集中原则。如果你的变化是让一个人做太多的事情，这个事情会因为复杂而肯定做不成。如果你的变化是分散公司的力量做很多事情，这些事情因为资源分散肯定做不成。这些原则是不需要再用实验验证的。 总而言之，企业要勇于创新，但不能把创新变成折腾。 宋博士经营微博： ◎老板顾问：经理人不应该把自己的解决方案强加在员工身上，而要让员工自己找解决方案。 ◎老板顾问：把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，是一种有效的管理办法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 成功的标准：剩者为王 成功的标准：剩者为王 在企业的“强”与“大”之外，衡量企业还需要一个时间尺度。在一定意义上，时间是检验企业成败的唯一标准。对企业来说，一次性的卓越表现对企业的意义，远不如持续不断的业绩改进重要。做企业不是跑百米赛，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是“强”、“大”，而是“生存”。 许多人可能都读过彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》一书。彼得斯和沃特曼都曾是麦肯锡的管理顾问，这本书的素材也来自于他们两位主持的一个大型研究项目——探讨当时美国最成功的大企业成功的奥秘。当时，作者和读者都深信，这些成功的企业会长期地成功下去。 颇具讽刺意味的是，就在这本书出版的两年后，即1984年11月5日，《商务周刊》以“谁还卓越？”为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还拥有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，其中的1/3在两年后就出现了各种各样的危机。更为糟糕的是，1995年由贝恩管理顾问公司做的一个研究显示：在1985年~1995年10年间，这些当年所谓的“卓越企业”，其市值的发展已有2/3达不到标准普尔500企业的平均水平。连彼得斯自己后来也不得不承认：这本书的命运给人们最重要的教训是，所有的企业都会失去辉煌。 中国的许多财经媒体也讨论过“中国企业为什么短命”这个命题。通常在大家的心目中，西方，尤其是西方的大企业都找到了长生不老的药方。但事实上，即使是进入了财富500强的企业也并不能高枕无忧。壳牌公司战略部的艾瑞克?德?盖斯主持做过的一项有关企业寿命的研究，结果显示：极少有企业生存超过75年。大企业的寿命仅仅是普通人寿命的一半，即不到35岁！而在20世纪70年代入选世界财富500强的企业中，有1/3到1983年就从这个列表中消失，到1995年，消失的比例更达到60%！ 我曾在前文提到过，被《中国企业家》杂志评为“未来之星”的深圳雅都图形软件股份有限公司的创始人李毅博士。他就“拒”不承认自己和自己的企业已经成功，而强调自己的企业“仅仅是生存了下来”，他的经营体会仅仅是一个“生存之道”。 这同小天鹅的朱德坤先生所信奉的“末日管理”可以说是异曲同工。他们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累下来的资产。他们唯一相信的是未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来。 就像ibm的总裁郭士纳所说的那样：“长期的成功只有在我们时时心怀恐惧时才成为可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力应对未来的挑战，让我们保持虚心、求知的渴望及足够的灵活。” 我们通常衡量企业是否成功的标准是企业的规模，以为企业只要大了，就是成功的。因此许多企业摩拳擦掌，想方设法扩大规模、加速发展，以图尽早成为世界上最大的500家企业之一。在这条道路上，我们看到有许多企业创造了我们可以称之为“三年奇迹”的业绩：在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率快速膨胀起来。但通常可以预测的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到，大起之后必有大落。 相对于只追求“企业规模”，更进步的标准是追求企业的“强”。在过去的有关中国企业如何应付wto挑战的讨论中，有许多人论及。“强”意味着注重企业的赢利能力，注重企业的市场地位，注重发展的质量和效率，而不仅仅是企业的规模和大小。 但一个企业是否成功的最后检验标尺度是：企业能否生存下来，并且能长久生存下来。就像自然界的成功标度是一个物种的延续一样，在企业的“强”与“大”之外，衡量企业还需要一个时间尺度。在一定意义上，时间是检验企业成败的唯一标准。对企业来说，一次性的卓越表现对企业的意义，远不如持续不断的业绩改进重要。三年奇迹很容易打造；三十年不间断地发展壮大却很难，但也更伟大。 做企业不是跑百米赛，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是“强”、“大”，而是“生存”。 宋博士经营微博： ◎成功没有标准，活着就是成功。创业企业80%活不过5年，活过5年的就是小成功。仅5％的企业能活过10年，活过10年的就是中成功。活过20年的企业不超过1％，活过20年就是大成功。 ◎（转发）因果报应法则，如果用20年、30年这么长的时间跨度来看，原因和结果是非常吻合的。我开创事业也已经过去40多年了，期间，见过许许多多人物的盛衰历史，如果用30年、40年的时间跨度来看，几乎所有的人都在各自的人生中得到了与日常言行和生活态度相吻合的因果报应法则。 ——稻盛和夫

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何让企业变得不赚钱 如何让企业变得不赚钱 如果我们相信个人的不幸大都是自找的，也应该相信企业的问题大都出在我们管理者自己身上。了解这一点，我们就总能找到解决问题的方法。 在德国留学的时候，曾和妻子一起翻译过非常喜欢的一本书，是沟通心理学大师p瓦茨拉维克（pwatzlawick）写的。这本书德文原名直译过来是“让自己不幸的说明书”, 我们当时把书名翻译成了“如何让自己不幸”。 瓦茨拉维克的中心论点非常简单：人的不幸和烦恼几乎都是自找的。他在书中用非常幽默和调侃的方式讲了许多小故事，让我们理解这个朴实的道理。其中“找邻居借锤子”的故事给我留下非常深刻的印象： 一个人要往墙上挂幅画，家里找不到锤子，就想找对门的邻居借。走到邻居的门口，突然想到上次见到邻居时对方好像没有跟自己打招呼。他开始犹豫起来：邻居是不是对自己有意见？为什么见面都不打招呼？有意见他为什么不直接说？邻居是不是不喜欢我？他有什么理由不喜欢我？有什么理由把我当做坏人？而且我仅仅是借个锤子而已。就是不喜欢我也可以借我个锤子呀。他越想越生气，就使劲拍打邻居的大门。邻居把大门打开了。没等邻居说话，他就非常愤怒地对邻居高声喊道：“我只是想问你借个锤子，你为什么连锤子都不借给我？” 这虽然是个虚构的故事，但我想，如果我们足够诚实，我们会承认：我们每个人都或多或少会犯同样的、自找烦恼的错误。 我一直在研究企业经营和企业管理的问题。我发现，瓦茨拉维克的理论实际上完全可以用在企业上。企业里的大部分问题和经理们的大部分烦恼也都是自找的。将来有一天，我也许会用瓦茨拉维克的格式和文风写这样一本书：《如何让企业变得不赚钱》。 如何让一个赚钱的企业变得不赚钱？这是一个看上去非常荒唐的题目。任何一个企业的目的之一都是要赚钱。从老板到经理人，到普通员工都明白赚钱是企业天经地义的事情，我们主观愿望都是要为公司赚钱。但事实上，我们做的很多想让企业赚钱的事情却是让企业变得不赚钱： 例如我们拼命地降低成本。我们想帮助公司提高利润。我们非常努力地谈判，把我们的供应商压得无利可图。他会这么办？偷工减料。我们会怎么应对？要么闭一只眼，要么加人，加强对供应商的控制。而前者会毁坏我们经营的根基，后者会增加人事和管理的成本。这样，我们的目的就达到了：企业变得不赚钱，但没有人看得见。 例如我们把每个人做的事情分得清清楚楚，一个萝卜一个坑，谁也不要越雷池一步。我们认为这样能提高每个人工作的效率。我们想测量每个人的绩效，把工资和绩效挂钩。我们认为这样能激励人。通常，彻底这样做就能达到我们让企业不赚钱的目的：没有人再关注整体（我们不希望员工那么做，我们只希望他管好自己的事情），没有人再有涉及整体的新想法，没有人知道整体是怎么回事，大家都不知道有新问题找谁（因为新问题顾名思义没有划分给哪个部门），每一件小事都需要多个部门协调（因为没有一个部门能把一件事情搞定），最后，每个人都有理由做不好和不好好做（因为每件小事都要别的部门配合，而别的部门肯定没有好好配合）。 例如我们和员工感情上保持距离，甚至远离员工。我们把任务分配下去，我们告诉他们大原则是赚钱。然后只看他们每个人的数字，做得好坏是他们每个人的造化。然后我们相信奇迹。这样做也能达到让企业不赚钱的目的：因为奇迹不会发生。分到好任务的员工能做出好业绩，然后他认为这是他自己的功劳，然后他找你涨工资。可惜这样的情况还是少数。大部分人做不出业绩，因为尽管有了阿里巴巴，天下还是没有好做的生意。即使是这个时候，我们还是不去帮助他们，因为我们相信帮助他们是害了他们，因为那样他永远学不会独立做事。最后的结果是，大部分人选择心理罢工：他不说什么，他无话可说。但他也不做什么。 *例如我们把80%的时间放在内部事物上，而不是客户身上。 *例如我们只关注短期业绩，而不管未来。 *例如我们放弃让我们成功的原则，而追逐时髦的东西。 *例如我们把错误的人放在错误的位置上。 *例如我们故步自封，骄傲自大。 *例如我们…… 如果我们相信个人的不幸大都是自找的，也应该相信企业的问题大都出在我们管理者自己身上。了解这一点，我们就总能找到解决问题的方法。 宋博士经营微博： ◎领导者是什么比领导者做什么事重要。领导者做什么事比领导者说什么重要。 ◎给企业做咨询的时候发现一个现象，就是老板不能正确地解释自己增长的原因。通常大家都认为销售增长来自销售队伍的努力。但我发现，新产品上市以及更接近目标客户的组织方式才是成功的根源。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 最好的顾问就在您身边 最好的顾问就在您身边 把身边（免费的）顾问利用起来的方法有两个：一是建立内部建议机制；二是学会系统地寻找并推广最佳实践（best practice）。 自从我向企业客户推出“书面顾问服务”以来，在短短两个多月时间内，我就收到了大量书面咨询请求。老板们提出的问题涉及了管理的各个方面，例如公司的发展方向、战略定位、销售突破的方法、营销策略、销售技巧、人才的选用、员工积极性的提高、执行力的提高、学习能力的提升、个人修养的提升，等等。每每回答这些问题的时候，除了给出我自己的建议之外，我还会特别提醒老板关注自己身边的顾问。 谁是我们身边的顾问呢？ 一次，大联想学院的孔院长来访，和我讨论如何做好经销商培训的问题。在这个过程中，我发现联想的一些做法是非常值得大家学习的。孔院长告诉我，他们给经销商做的培训，大部分不是用外部培训师来做。他们的做法是，先从联想6000多个经销商中挑选出那些业务做得好同时又有一定演讲能力的经销商，再通过外部顾问把它们的经验总结成教材，然后请这些经销商为其他的经销商做培训。 经销商培训的另一个亮点是让其他经销商到做得成功的经销商那里现场观摩。这是一个很好的例子：联想经销商的顾问不是联想的人，也不一定是联想请来的外部顾问，而是经销商们身边的顾问，就是经销商自己。孔院长讲，这样做效果非常好。一方面，那些做得不是很成功的经销商从做得好的经销商那里学到了实用的方法；另一方面，那些做得好的经销商也因为被联想选作培训师而受到了极大的精神鼓励。 亲爱的读者，顾问就在我们身边： *他可以是您的客户，客户会给您提宝贵的建议，如果您重视了，就能做出最符合客户需要的产品，领先于竞争对手。 *他可以是您的员工，他们对您的业务有着深刻的了解，如果能把他们的创意激发出来，您将得到最有价值但同时也是最为廉价的顾问服务。 *他可以是您的代理商、经销商或者供应商。他们因为贴近您的业务、关注您的发展而能够给出很好的建议。 *最后，千万别忘了您的同行，尤其是国外的同行。他们可能是您最好的顾问。因为他们和您一样也在不断地探索在您这个行业里取得成功的路径。 如何利用身边的顾问？把身边（免费的）顾问利用起来的方法有两个：一是建立内部建议机制；二是学会系统地寻找并推广“最佳实践”（best practice）。 建议系统是每个企业都知道或者正在运用的一个系统。但实际上，只有很少的企业能把它们的客户、员工、经销商和供应商的积极性调动起来，为自己的发展献计献策。解决这个问题的一个关键是激励机制，就是如果提出的建议对公司是有用的，如何让提建议者得到好处；其次是如何把建议机制变成一个长效机制，而不仅仅是老板心血来潮时的一次活动。 “最佳实践”是很多大企业都在使用的方法，中小企业使用的并不多。在上面提到的联想的例子里，联想的方法就是寻找并推广最佳实践：在经销商中找出做得最好的，也就是所谓的“最佳实践”，然后在其他经销商中推广这些做得最好的方法。当那些做得不够好的经销商也能接近做得最好的那些经销商的做法和业绩时，联想整体的销售就得到了极大的提升。在这个过程中，联想自己并没有花费多大的力气去为经销商创造销售的方法，甚至没有自己去推广这些方法，只是水到渠成地利用了经销商自己的力量。 很多老板都抱怨自己员工的工作效率不高，创造的价值不大。一个非常简单的办法就是把公司内做同一类工作的员工中做得最好的5个员工的做法总结一下，梳理成公司的“最佳实践”，然后让这些员工把他们的经验传授给其他做得不太好的员工。这样的方法可以用在您的销售人员身上，可以用在您的呼叫中心人员身上，可以用在您的客户服务人员身上，当然也可以用在您的工人身上。那些做得最好的员工其实就是您身边最好的顾问。 我们所处的时代是一个顾问的时代，因为知识就是力量，知识产生效益。我们当然需要外部的顾问，因为“外来的和尚好念经”，外部顾问具有“旁观者清”的优势，同时能带来大量的外部经验。但是，千万不要忘掉您身边的和尚，他们照样能念好经，他们甚至更会念经：您身边的员工、客户、经销商和供应商对您的企业知根知底，他们提出的建议也往往更切合您企业的实际。 寻找外部顾问时，请您千万不要忘记：最好的顾问也许就在您的身边。 宋博士经营微博： ◎老板的一个任务就是让公司里的资源都充分利用起来。很多公司的情况是，有些资源因为老板重视被过分利用，例如场地。但同时更重要的资源因为无视而被大量闲置，例如人员。 ◎（转发）你能与多少人协同，就有多少人跟你协同；你能帮多少人赚钱，就有多少人帮你赚钱；你能信任多少人，就有多少人信任你。 ——青啤全球营销总裁 严旭

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业的扩张路径 企业的扩张路径 企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。“新”意味着企业的做法要有变化，而“旧”意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。 一位广东客户是做化工的，他的工厂所在地被政府认定为环境保护区，要求他搬到开发区去。而他出于对搬家成本及员工流失的考虑，想要放弃原来的行当，想在一个新的领域寻找未来的发展机会。他应该做什么？ 一位江苏的客户是做节能灯的。他的企业在这个领域已经有了一定的地位和几亿元的营业额，未来还会有不错的发展，但看到行业老大在不断进入新的领域，老板开始怀疑自己的做法是否太保守。他学着别人的做法进入了自己并不熟悉的开关制造领域，结果却不理想。他应该怎么做才能让自己的企业有更快的增长？ 尽管这两个企业从行业到状态完全不同，但两个企业从根本上面临的都是一个同样的战略问题。在今年的《赢在战略》研讨课上，我和老板们经常讨论的一个问题就是：企业如何寻找下一个增长点。企业的老板会出于不同的原因思考这个问题：第一个老板是外部环境逼迫他做一个战略决定，第二个老板是自己主动做出了一个战略决定。而这个决定的本质就是定下自己企业的发展方向，就是企业在未来做什么。 对在一个领域已经有一定经营历史的企业来说，放弃原来的领域是一个风险非常大的决定，原因在于进入一个新领域是一件风险非常大的事情。即使企业有充分的人才和资金的储备，进入新领域也是一件很艰难的事情。既然如此，企业是否就只能墨守成规，守护自己原来的领域？如果一个老板不满足于现状，不满足现在的规模和发展速度，他的风险可控的扩张路径有哪些？ 我相信，企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。“新”意味着企业的做法要有变化，而“旧”意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。 风险可控的扩张路径之一是为老客户（老渠道）创造新产品。我们都知道，卖东西给老客户要比卖东西给新客户容易很多，一个很可信的经验值是容易5倍。如果企业能够为老客户找到或者创造他需要的新产品，企业很容易在老客户群里取得巨大的成功。 这样的例子比比皆是，互联网领域的腾讯就是通过不断为自己的qq群用户创造（也有人说是复制）大量新的产品（例如网络游戏）而取得成功，成为中国互联网行业市值最高的企业。但这样的扩张方式仅仅是相对于“新产品新客户”这个路径来说容易很多，并不说明一个企业这样做一定能成功。我的一个做骨科医疗的客户试图引导自己非常忠诚的客户在他那里做妇科的医疗，结果并不好。原因是客户并不认为他能做好骨科就一定能做好妇科。 风险可控的扩张路径之二是为自己的老产品寻找新客户。我们知道，这样做也是一件相对容易的事情，因我们提供的产品和服务是经过老客户验证并被认可的，如果能够找到和老客户相似的新客户群体，我们的产品被他们接受往往只是一个营销问题和时间问题。很多企业的跨区域扩张取得成功，就是这个原因。 事实上，世界上的隐形冠军几乎都是在一个领域耕耘多年，在产品上取得领先地位后不断地做地域扩张，从一地领先到全国领先，最后到世界领先，通过不断得到世界各地的新客户而成为世界冠军的。同样，这样的做法也仅仅是相对于“新产品新客户”的扩张路径来说容易，并不一定说明这样做一定能成功。我们看到很多连锁经营的企业在两三家时尚可，数量多了和到了外地就很难做好，原因是他们太急于扩张而没有足够好的模式，以及人力和财力的积累。 即使我们依靠老客户或者依靠老产品进行扩张，我们的胜算也就比50%多一些。如果我们进入一个全新的领域，就要同时解决产品和客户的问题，我们的胜算就会降低很多，风险就会加大很多，取胜的概率理论上只有50%x50%=25%。如果加上老板进入一个新领域的心态往往是试试看，并不像他第一次创业时那样全力以赴，同时现在任何行业的竞争激烈程度都远远超过以前，那么这样进行跨领域扩张的胜算就几乎是趋零了：这样的扩张基本上是死路一条。 经过几十年进化的市场很像自然界，是一个不断变化的生态系统。每一个活着的企业都在这个生态系统中找到了自己的活法和自己的生存空间，这个活法和生存空间就是自己的模式，自己的客户，自己的产品以及创造这些产品的员工。我们应该做的是不断地优化自己的活法和生存空间，而不是让自己从大象变成一只老虎，更不是想办法让自己变成又是老虎又是大象。 宋博士经营微博： ◎过一段时间老板就应该问自己：我的公司是否把80%的力量放在客户身上？把80%的力量放在解决内部问题的公司，往往忽略公司真正的问题。 ◎任何公司都应该考虑如何提高客户的回头率，找到自己提高客户回头率的办法，这是经营模式的一个关键。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何把企业做大 如何把企业做大 乘法原则，它的基本思想是，如果一个经营方式在某一地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。 企业家大多想把自己的企业做大。许多人信奉拿破仑的名言，认为不想当第一的老板就不是好老板。 把企业做大最简单的做法，是让企业有机地成长：企业从无到有，人员从少到多，产品从单一到系列，区域由局部到跨地区。用数学语言表述，就是自然数的概念从零到无限。我们的周围到处都是这样的例子。就我的经验，这是个低速但相当稳健的扩张方式。 较为复杂的做法是，当今世界范围内盛行的通过收购与兼并进行扩张的办法，如戴姆勒与克莱斯勒合并之类。国内时髦的资产重组、资产运作的做法也可归入此类。与这个方式相对应的数理逻辑是加法，当然采用这类手段的企业家希望达到1＋1＞2的效果。但倘若把成功和失败的案例全部相加，我相信最后数学真理1+ 1= 2还大致能够成立。也就是说，做得好的企业兼并可能得到远远大于2的效果，但大部分企业兼并后只有小于2的结果。 较少为人知的是以乘法原则进行扩张。它的基本思想是，如果一个经营方式在某一地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。美国也许是这种扩张模式运用得最为得心应手的国家，麦当劳、柯达是以乘法原则做大的典型。国外的经验显示，这是一个高速度、同时又相对安全的扩张模式。但国内尝试此类方法的企业却经常失败在拷贝的质量出了问题，虽然乘数增大了许多，但基数在缩小，以致最后达不到扩张的效果。 难于解释的是以乘方或幂的原则进行扩张，这越来越多地在it行业中运用。用一个还不太为中国企业熟悉，但在欧美管理软件行业几乎处于垄断地位的sap公司作为例子，可能更容易了解这类公司的做法。sap成立于1972年，2009年的营业收入约为1066亿欧元。成立以来，其营业收入一直以40％以上的速度增长，世界500强70％~80％的企业都是sap的客户。 sap开发了企业管理系统软件，并以模块方式分割，以便企业根据需要购买。这是一个知识性极强的产品，自然它的应用需要大量的咨询和培训。sap并不垄断其产品的咨询和培训业务，尽管这是一项极为赢利的业务。sap把自己的精力集中在产品开发的同时；极其重视培养围绕其产品提供服务和咨询的伙伴企业，使得众多企业愿意仅仅以sap系统为背景工作。作为核心的sap的营业收入仅仅是这些伙伴企业的1／10，但正是这些众多的伙伴企业使sap软件成为一个行业的标准，有着近乎垄断的地位。表面上看，sap失去了许多自己可以得到的收入，实际上sap借助这些10倍于其力量的外力使其成为行业的中心，其自身规模也因此有了几何级数的增长。 自然，并不是每一个行业都可以用另外一个方式扩张，但跨行业看一下，往往能够得到在本行业中得不到的启示。扩张方式的创新，有时能为一个表面看来毫无出路的企业带来生机。 宋博士经营微博： ◎一个美国管理学者把销售归纳成a=b×c，其中a是销量，b是关注自己产品的人数，c是成交率。这个公式应该改为a=b×c×d×e，其中d是客户回头率，e是客户推荐率。按照这个公式，提高销售的一个方向就是提高a：尽量扩大接触到自己产品的客户数量，尽量扩大客户接触点。做法可能是做广告，开更多的店，招更多的人，利用更多渠道；另一个提高销量的方向是提高成交率c：可能的办法是提高产品的价值和吸引力，通过培训和训练提高销售人员的能力，设计有吸引力的促销手段等。但如果仅仅关注前两项，一个公司的业绩可能忽上忽下，或者增长乏力。任何公司都应该考虑如何提高客户的回头率，找到自己提高客户回头率的办法，这是经营模式的一个关键。最后，找到新客户最好的办法也许是提高e，提高客户的推荐率。提高客户推荐率办法有二：一是简化推荐的过程，二是给推荐者激励。 ◎一个人在“围脖”上粉丝的多少，似乎也遵循这个销售定律。a=多发布“围脖”，让尽量多的人看到你。b=发布有吸引力的“围脖”，让看到你“围脖”的人大比例地成为你的粉丝。c=持续保证你的“围脖”质量，让老粉丝不断回头。d=你的“围脖”不断被转发和推荐，让你接触到大量“新客户”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 家族企业也可以做大 家族企业也可以做大 家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论得最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。 在国内讨论家族企业的问题时，给我的印象是一边倒。论者通常的理由是家族企业太过重视血缘关系，而不能客观评判家族内和家族外的管理人员。在能力和忠诚发生矛盾的时候，家族企业通常选择家族人的忠诚而放弃外人的能力。事实上，确实有不少的家族企业有这样的问题，就是对自己的员工及管理人员的极度不信任。 我就曾见过这样一位老总，他的企业已经有了上亿的规模，但当他出差的时候，却把公章带在自己身上，因为放在别人手里他不放心。可想而知，这样做的结果是有能力的人都会弃之而去，而他还苦恼为什么周围的人那么缺乏忠诚。他相信，只要多给些报酬，这些人就应该围着他转。 但这并不意味着家族企业就一定要这样做，也不能说明家族企业不能做大。事实上，就我了解的欧洲有相当多的家族企业已经做到相当的规模，家族企业在一个国家的经济中有着不可忽视的地位和作用。 在书中，我多次提到过德国最大的食品零售折扣连锁店aldi就百分之百地属于albrecht家族所有，而albrecht两兄弟也因此在德国的富豪排名中名列第一（世界第五）。 我过去的一位客户haniel公司也是一个家族企业，除了对haniel公司的直接控股之外，这个现有300多人的家族还拥有欧洲最大的零售批发集团麦德龙1/3的股份。这个家族也因此在德国最富有家族中名列前十名。国内也有家族企业做到相当大规模的例子，如四川希望集团的刘家兄弟。 家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论得最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。 在国外，我看到的解决内、外矛盾的方法不外有两种： 一是haniel家族采用的方式，即凡是家族成员不得进入家族企业，即使是做普通职员也不行。这条祖训在一百多年前就被立下，到今天还被绝对认真地执行。家族的人员都有自己的事业和工作，但整个家族有一个强有力的监事会，负责挑选和管理家族企业外来的管理者。 另外一个做法是家族内人员管理家族企业，但通常都有强有力的、非家族成员的管理者辅助管理。问题的关键一方面是培育职业经理人，另一方面是一个家族也应当有“专业”的管理能力。 经过30年的高速发展，国内民营企业第一代创业者已经渐渐老去，家业如何延续已经成为当前亟待解决的问题。但这是一个比第一个问题（如何对待外来管理者）还要严重得多的问题。 在国外，在许多家族企业能够走过第一关，即以“专业”态度对待外来的管理者，却没有能力解决继承人的问题。当企业创始人因高龄或死亡而不能为家族企业掌舵时，通常也是这样一个企业最危险的时候。家族内部的矛盾和争执带来的问题通常比某一个外来经理人去留所带来的问题要严重得多。 通常，继承人的问题也会使外来经理人这个本已解决的问题再次成为问题，一些对上一辈忠诚的经理人可能因为无法接受新一代的领导方式和经营理念而选择离开。当前，中国的家族企业也面临同样的考验。因此，一个家族企业应该从长计议。 但上述问题也同样存在于非家族企业：每一个企业都有所有权人和经理人之间的监控问题；每一个企业都有如何选择一个总裁继任者问题。这些问题只是程度上不同而已。 在处理这些问题时，家族企业有其独特的优势；家族企业很清楚产权是属于谁；通常这些产权比较集中，所以容易做出决断；家族企业会更多地考虑长远的利益而不太会急功近利。 因此，“富不过三代”仅仅是一种可能性，而不是一个自然规律。家族企业完全可以做到很大，很长久。 宋博士经营微博： ◎一个棒球教练说，如果你不知道上一场球为什么赢，你就会输掉下一场球。如果你不知道上一场球为什么输，下一场你会输得更惨。管理也是这样。管理者必须学会复盘，学会总结。 ◎老板要关注关键人，关键事。关键人是处在关键位置的人，但也可能是某类关键人群，例如新晋升的经理们。关键事可能是人事，可能是产品，可能是客户，关键是分出主次。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 守业也是创业 守业也是创业 每一个守业者都应该是一个创业者。唯一的区别是他拥有更多的资源，换句话说更大的自由度。 在经历过一二十年的创业历程之后，中国企业都面临着一个痛苦的换代过程。有一些似乎已经完成这个过程（如方太），另外一些正在这样一个换代的过程中（如娃哈哈）。创业的一代正在慢慢地隐退，新一代正在登上商场舞台。一个现实的问题是，新一代是否能守住第一代人的基业，甚至把它推向新的辉煌。 对创业者，我们通常不那么刻薄，因为我们都知道创业的艰辛。如前文提到的，国外的统计表明，创业成功率大概只有1/5，即新成立的企业只有1/5能够生存五年或者更长的时间。创业者通常没有很多的资源，拥有的仅仅是创业的冲动、理念和勇气。创业而失败，我们仅仅会为之惋惜；创业而成功，则被我们视为英雄。 对守业者，我们则有相当高的尺度，因为他已经拥有通常并不是自己挣来的资源和一个正在正常运转的商业机器。但守业者也正因此而背了包袱：他因此而不能像创业者一样“随心所欲”。他接手的是一个成功的企业，他似乎没有太多的理由来改变这样一个成功的模式。用我的一个客户的话来说：“如果我大刀阔斧地改变现在的运营方式，谁能保证它能够成功呢？如果不成功，谁能负得起这个责任呢？”这是典型的守业者的难题。 问题是，过去的成功模式可能已经不适合新的环境。延续过去或仅做些细微的改造很可能使企业错过新的机会。在市场上，唯一不变的规律是变化。如果一个企业不能敏感地改变自己而顺应市场变化，失败是难免的。过去的成功通常是未来失败的种子。 改变一个看问题的角度或许有助于思考：每一个守业者都应该是一个创业者。唯一的区别是他拥有更多的资源，换句话说更大的自由度。 一方面，一个守业者可以延续及优化企业成功的商业模式而为企业的未来积累资源；另一方面，他必须从创业者的角度为企业寻找和培育未来赖以生存的领域和模式。 和创业一样，后一部分的事情需要的是眼光和勇气，他将有很大失败的可能性。但和第一次创业不同的是，守业者的创业有足够的资源支撑。和做学问相似，创业也是一个“大胆假设，小心求证”的过程；不同的是每一个求证都须有资源的投入。第二代的企业家拥有远远超过第一代的资源和机会，因而理论上讲成功的概率应该更大一些。 我们都听过“富不过三代”的说法：创业的一代打下基础，第二代把它推向辉煌，而通常一个辉煌过的企业被葬送在第三、第四代人手中。相信这个理论的人能举出无数的例子来证实它的正确。 但我们完全可以不重复这个宿命的循环，只要我们把守业当做创业来看。纯粹的守业者最终将会失败；而敢于创业的后来人则有可能把一个企业推向一个个新的高峰。 宋博士经营微博： ◎创新的灵感很重要，但老板往往太重视自己的灵感，而不建立创新的机制。建立创新机制对长期发展更重要。 ◎企业要发展，必须解决知识和经验的传承问题。总结很重要，培训很重要，文档很重要，流程很重要。老板要重视，不然这些重要都无法重要。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 成为百万富翁，一年还是七年 成为百万富翁，一年还是七年 很多时候，速度不是决定成败和品质的关键，而是时间、等待、积淀、升华。不自然地，刻意地快速度，常常会让人透支自己和企业的未来。 有次，不喜欢应酬的我参加了由《证券市场周刊》组织的一个夏季私人晚宴。吸引我参加的是这次晚宴真正的主人——莫里斯?轩尼诗先生。他是知名的洋酒品牌轩尼诗的第八代传人。我好奇的是：这是一个什么样的人？是什么东西打造了一个从1765年延续至今的品牌，是什么东西让一个企业历经八代，近250年而长盛不衰？ 第一个问题我的答案是：一个喜欢酒的人（但不是酒鬼）；一个对酒有很深理解的人；一个喜欢自家东西的人。除此之外，一个和你我一样的普通人。 第二个问题我的答案是：时间。时间越久，这个品牌就越有价值。请看看轩尼诗如何描述他们的最顶级的，用他们的创始人命名的“轩尼诗李察干邑”：“混合百多种取自‘创始人酒窖’最陈年至200年前的非凡‘生命之水’，充分揭示了陈年‘生命之水’的深邃，协调和细腻。”我相信，我和大部分读这篇文章的朋友都不懂酒，尤其不懂洋酒。但我们都懂得时间的价值：年份越久，越有味道。 有天晚上，和几个朋友聊天，聊到了教育孩子和为孩子选择未来出路的问题。其中一位是一个知名公司的cto。作为在it领域相当成功的职业经理人的他却说：无论如何不会让自己的孩子再选择他的专业和道路。他说，这虽然是一个挣钱和发展都比别的行业快的地方，但同时也是折旧最快的行当。一个人三十多岁，在这个行业就走到头了。年轻，才是这个行业的资本。 大约十年前，我们策划出版了一本名为《七年成为百万富翁》的书。这本书一直卖得不错，还曾经被平安保险评“为十大财经类畅销书”之一。但我的一个搞策划的朋友几次对我说，如果把书名改为《一年成为百万富翁》，他相信销量应该能涨好几倍。我相信他的分析，但没有采纳他的建议。我觉得这样一个书名和书里的内容不符，更重要的是我不相信“一年成为百万富翁”对普通人是可行或是有益的建议，尽管我们每个人都希望如此。 你可能问：说这么多互不相干的事情，你到底要说明什么？ 我想说的是：无论是一个孩子，还是一个员工，乃至一个企业，他们的成长其实是需要时间的。看看我们身边的动物、植物的生长：有生命的东西都需要时间才能展现它们全部的潜能和美丽。很多时候，速度不是决定成败和品质的关键，而是时间、等待、积淀、升华。就像等待了200年的轩尼诗李察干邑。不自然地、刻意地快速，常常会让人透支自己和企业的未来。 一年成为百万富翁好，还是七年成为百万富翁好？每个人都会给出自己的回答。生命是短暂的：我们有足够的理由选择短暂辉煌作为人生的目标。但我们也可选择长久长寿，选择品味，选择质量，选择代代相传。 宋博士经营微博： ◎这个世界上有两类人。一类是越老越没有价值，一类是越老越有价值。有两类企业，一类是越久越没有价值，一类是越久价值越大。做越来越有价值的人，做越来越有价值的企业。 ◎碰到一个老板跟我抱怨自己的企业最大的问题还是缺少人才。我记得三年前他就在跟我抱怨这个问题。我问他有三年时间解决这个问题，为什么不解决？他说自己总是太忙，要处理太多的事情。人往往是这样，只顾眼前，不顾长远。但不顾长远，其实很难改变眼前。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 终生学习，别无选择 终生学习，别无选择 一个人，一个企业，要想在竞争只会加强不会减弱的未来世界里有自己的立足之地，就必须学会如何有效地掌握大量新知识，如何终生地去更新自己和企业掌握的知识。 一次，受中国人力资源沙龙之邀，我要为到会的几百位hr经理做了一个《网络时代的企业学习》报告。在准备这个报告的时候，我突然发现，其实企业经营管理的问题已经越来越变成了企业如何管理员工学习的问题。而一个人的个人成长，其实也是一个人如何通过有效学习让自己变得越来越有价值（或相反，逐渐被淘汰）的问题。 一直到18世纪，学习一门生存的手艺是必要的，但人们不必不断地学习新东西。在那个时代，找到一个好师傅，用几年时间学会一门有用的手艺，例如打铁或纺织，一个人一辈子的生活也就有了保障。甚至到了20世纪前半叶，一个人也还可以用类似的，相对不变的知识和手艺在一个企业从一而终。 今天，如果一个人这么做，他就很难养活自己，更不用说养活家人。我们生活在一个信息爆炸的时代，每五年这个世界的信息量就翻一番。你拿在手中的一份报纸，如《北京晚报》，所发布的信息量可能是一个普通人在18世纪一辈子掌握的信息量。我也相信，当我们走出大学校门，我们大学里学到的东西90%已经过时了。 活在今天，我们既有无限学习的机会和欢乐，也有淹没在海量信息的危险和痛苦。为什么今天的大学生就业难？最重要的问题是大学生大量学习的东西大部分是企业不需要的，从企业的角度看，是无用的。同时大学生没有学到有效学习的方法，让自己能通过学习快速适应企业的需要。我知道太多的企业为找不到拥有相应知识的员工而头痛。他们愿意高薪聘请，但却找不到拥有相应专业知识的人。 另一方面，为什么很多的企业陷入经营困境？我相信主要的原因是几年前还合适的产品和经营模式现在失效了，而企业没有及时更新自己的专业知识，没有及时创新产品和发现适合新情况的经营新模式。 活在今天，我们必须摒除我们思维中根深蒂固的老观念：“只要考上好大学，就能拥有美好的一生。”未来可惜不是这样的。“只要一段时间内刻苦学习，就可以享用终生。”未来肯定不是这样的。“只要掌握一技之长，就可以走遍天下。”未来也不会是这样的。“一招鲜，吃遍天。”企业的未来也不可能是这样的。 一个人，一个企业，要想在未来的只会加强不会减弱的竞争世界里有自己的立足之地，就必须学会如何有效地掌握大量新知识，如何终生地去更新自己和企业掌握的知识。 换言之，我们必须学会学习，学会终生学习，学会终生有效地学习。 宋博士经营微博： ◎学会一门语言就开了一扇门。认识一个人就开了一扇窗。读一本书就进入一个新境界。到一个没有去过的地方就进入一个新世界。学习无处不在，唯一需要的是我们的好奇心。 ◎自己成为专家很重要，但学会向其他部门求助也很重要，因为往往自己不可能在每一个方面都是专家。公司设置很多部门和岗位的目的就是让大家互相帮助，让每个岗位的人都能成为某个方面的专家，而不是什么都靠自己。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 学习秘诀一：带着问题学习 学习秘诀一：带着问题学习 什么知识值钱？有用的知识。 什么知识有用？能解决实际问题的知识。 几年前在清华经管学院讲《战略实战》课程的时候，接触了100多名优秀的mba学生。给我留下深刻印象的是这样一个同学：他可能和其他同学一样聪明，但他肯定比别的同学更勤奋。他告诉我，他在正常的mba课程之外，还在准备一个拿房地产行业从业资格的考试，同时也在上一个考会计师证书的补习班，好像在此之外还有一个他正在学习的拿证课程。我问他：你学这么多东西，将来打算干什么？他的回答是：正因为我不知道将来要做什么，我才学这么多，不定哪个就能帮助我找到好工作。 我发现在我们的周围有两类人： 一类是不爱学习的人。这一类人只是在重复自己的工作，靠已掌握知识、吃老本来维系自己的生计。在一个公司里，这样的员工很难得到升迁，因为他无法给公司带来改变，带来创新的价值。这样的人不但得不到升迁，还很可能是最先被淘汰一批人。 而另一类人则非常热爱学习，像前面提到的这位清华学生一样。我们会发现很多公司里很多人都报考了五花八门的课程，让这些课程挤满了自己的业余时间。但有意思的是，很多非常热爱学习、不断学习的员工也没有得到很多的升迁机会。 第二类人的问题在于，他们通常是为了证书而学习，为了让人觉得自己是好学生或好员工而学习，为了学习而学习。他们不知道，学习真正的目的应该是解决问题，帮助所在的企业解决问题。 如果你能帮助你的企业切实解决实际问题，例如提高销售20%，帮它开发出受欢迎的新产品，降低10%的采购费用，我不相信企业不重用你。如果你有解决实际问题的能力，你的身价就会提升。如果你不能解决实际问题，没有企业会因为你拿了很多证书而给你加工资。 第二类人所犯的错误是我们传统的教育理念造成的。我们往往把我们的大脑当成一个桶，我们传统的教育理念是尽量多地往这个桶里装东西，我们以为这个桶里的东西越多，这个大脑，这个人就越值钱。但我们今天发现，往这个桶里装东西的速度无法赶上信息爆炸的速度，让一个人掌握很多领域的知识既做不到，也没有必要。 我们的大脑更像一堆干柴，需要我们用“实际问题”这把火来点燃它：如果我们带着企业问题来学习，如果我们的目的是解决问题，我们会发现，掌握知识和学习是一件非常有意义，同时也是非常有乐趣的事情。 什么知识值钱？有用的知识。 什么知识有用？能解决实际问题的知识。 专家是什么？不是拿了一堆文凭的人（这些人永远是学生），而是那些能解决实际问题的人。 让学习有效的第一个秘诀是带着问题学习。在开始学习之前问问自己：我要解决的问题是什么？ 宋博士经营微博： ◎我的老师常说，没有愚蠢的问题，只有愚蠢的答案。问题提对了，答案往往显而易见。 ◎（转发）爱因斯坦思考问题时，总认为有必要用尽量多的方式来表述问题。他曾被问及说，如果有一颗巨大的彗星将在一个小时后撞向地球并毁灭地球，他会怎么做。爱因斯坦说，他会花55分钟的时间看看怎么表述这个问题，然后花5分钟的时间解决它。通过重述问题而找到解决问题的新角度，这往往就是天才诞生的方法。 ——陈建

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 学习秘诀二：全身心学习 学习秘诀二：全身心学习 当一个人把自己的所有器官（眼睛、嘴巴、耳朵加上“心灵”）一起用上，“全身心学习”时，学习的效果会增加到60%-70%！ 加入罗兰?贝格之前，我无法理解咨询公司为什么能够存在。我想不出为什么一个只有几个人的咨询团队能让一个管理几万人的大公司的老总言听计从。成为罗兰?贝格一员之后，我慢慢了解了咨询公司背后的力量： 例如品牌的力量（我知道很多老总，高层管理者听到麦肯锡、罗兰?贝格这样的名字会肃然起敬）； 例如行业经验的力量（很少有人能像咨询公司一样了解行业内多家公司的内部情况），但最重要的却是知识积累的力量。 咨询公司真正的价值是，它们掌握了大量实用的、和一个行业及企业相关的知识，以及拥有了一批掌握这些实用知识的人：那些虽然年轻，但非常善于学习和拥有得天独厚学习条件的咨询顾问。 我相信，咨询公司是所有公司里最善于学习的。之所以如此，我猜测第一个原因是咨询公司的定位决定的。前文提到，我的第一个学习秘诀是带着问题学习。很多公司最大的问题是不知道自己的问题是什么，而咨询公司没有这个问题：一个公司花钱请咨询公司的目的就是要解决一个或几个实际问题。双方在签约前要花很多时间讨论甚至是讨价还价来决定咨询公司的任务是什么，要帮助解决的问题是什么。仅仅明确问题，就让咨询顾问的“学习效率”比一般管理者高出很多。 让咨询公司“学习效率”高的第二个原因，是这个行业掌握了学习的第二个秘诀。 心理学家曾经做过关于学习效率的实验，结果是这样的：当一个人仅仅用“阅读”的方式学习，一段时间后能记住20%~30%的内容。如果一个人仅仅用“听讲”的方式学习，一段时间后也仅仅能记住20%~30%的内容。如果一个人用“观看”的方式学习，一段时间后也仅仅能记住20~30%的内容。但当一个人把自己的所有器官（眼睛，嘴巴，耳朵加上“心灵”）一起用上，“全身心学习”时，学习的效果会增加到60%~70%！ 这就是我的学习的第二个秘诀：全身心学习。这样学习的效果要远远高出单一器官的学习。 作为知识产业的一个重要的业态，咨询公司是非常了解这个学习秘诀的。我加入罗兰?贝格后。内部培训的第一个课程是如何做报告（presentation），也就是学习如何把自己得出的结论让客户以最快，最容易和最有效的方式接受。换句话说：这节课的目的是学会如何让客户学习。 经历过咨询公司做报告的朋友都知道，这里全部的秘密就是想办法让客户“全身心地学习”。为了达到这个目的，咨询顾问把经过很多个不眠之夜做出的精美的图表用投影仪打在墙上，让客户能够阅读和观看，客户手中也有纸介质的报告，同时还有咨询顾问动听的讲述，甚至连“学习的”场地都是精心挑选，以便让“学习者”按自己安排的逻辑讨论问题而不被别的事情打扰。 企业里员工的学习方式是多种多样的：读书是学习，看杂志是学习，用mp3听课是学习，看vcd/dvd教程是学习，参加公开课或内训还是学习。每个人都应该找到适合自己的方式，也就是学习效率最高的方式来学习，但如果你了解“全身心学习”的秘诀，也许你的学习效果会有很大提升。从全球培训行业的趋势看，逐渐达成的共识也是如此：blended learning, 即涵括了线上线下，把人的所有器官都调用起来的混合式学习，将是学习和培训方式的主流。 宋博士经营微博： ◎人和人的区别在于是否琢磨。爱琢磨的人总能想出与众不同的办法，得出与众不同的结论，创造与众不同的成果。你琢磨琢磨是不是这样？ ◎好多老板的错误就是以为找到最能干的人就能做出好公司。但很多次失败之后发现，比能力更重要的是一个人能否长久和你在一起。这点和婚姻一样。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 学习秘诀三：问答是最好的学习方式（1） 学习秘诀三：问答是最好的学习方式（1） 学习的基本形式和秘诀是提出好问题，找到合适的老师，讨论出合理的答案。也就是问与答。管理者的学习和其他领域的学习一样：你提出的问题越实际，你得到实用答案的可能性越大。你提出的问题越多，你得到的答案和知识就越多。 一直以来，我每周都把自己的管理感悟作为博客文章放在我的新浪博客、微博和xue24com的“老师社区”里与大家分享。回头看看突然发现，大部分文章其实都在试图回答一些可能您和我都关心的问题，例如“买什么股票最赚钱”、“什么让vc心动”等等。同时，我也发现，问答是最容易让人关注的一个表现形式，问答式的文章往往带来最大的点击，一个例子就是上面提到的“买什么股票最赚钱”，这篇文章点击量竟然有近6万。这与那阵子的炒股热情当然很有关系，但我相信没有前面“诱人的”问题，感悟是没有多少人关注的。这背后的道理其实很简单：有效学习的一个重要秘诀就是在交流中学习。 我们和老师交流，和同学交流，和同事交流，和有共同兴趣的人交流，和下属交流，和上司交流，和家人和孩子交流。我们也经常和自己交流：我们扪心自问，我们自问自答。而交流最基本的形式是问答。有效学习的秘诀就是提出好问题，找到合适的老师来回答。 回到孔子的时代，我们会发现教与学的基本形式都是问答：学生提出一个问题，老师给出一个答案。老师，学生一起讨论这个答案，然后把问题和答案记录下来，然后就有了几千年流传的经典——《论语》。 若干年前，中国最流行的一套传播科学知识的科普著作是《十万个为什么》。它就是用问答的方式传播知识的一套当时最受欢迎的丛书。今天，我们可能不需要《十万个为什么》了，因为我们有了搜索引擎，我们有了“百度知道”这样的网站服务。这样的网站服务提供给我们的问题和答案不是十万个，而是百万，千万，亿万，无限。形式变了，但让“百度知道”火爆和流行的根本原因没有变：学习的基本形式和秘诀是提出好问题，找到合适的老师，讨论出合理的答案。也就是问与答。 在管理领域，不少朋友最喜欢看的电视节目是《对话》。什么是对话？对话就是问答。管理者的学习和其它领域的学习一样：你提出的问题越实际，你得到实用答案的可能性越大。你提出的问题越多，你得到的答案和知识就越多。阅读别人的管理问与答，你就能快速地从中学习到很多管理知识和智慧。不信请看看韦尔奇的“精彩的对话”： 问：“请您用一句话说出通用电气公司成功的最重要原因。” 答：“是用人的成功。” 问：“请您用一句话来概括高层管理者最重要的职责。” 答：“是把世界各地最优秀的人才招揽到自己的身边。” 问：“请您用一句话来概括自己最主要的工作。” 答：“是把50%以上的工作时间花在选人用人上。” 问：“请您用一句话说出自己最大的兴趣。” 答：“是发现、使用、爱护和培养人才。” 问：“请您用一句话说出自己为公司所做出的最有价值的一件事。” 答：“是在退休前选定了自己的接班人——伊梅尔特。” 问：“请您总结一个重要的用人规律。” 答：“一般地说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。这个用人规律，被我称之为‘活力曲线’。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 学习秘诀三：问答是最好的学习方式（2） 学习秘诀三：问答是最好的学习方式（2） 问：“请您用一句话来概括自己的领导艺术。” 答：“让合适的人做合适的工作。” 如何有效而快速地学习管理？方法很简单，就是交流，对话，问答。 宋博士经营微博： ◎做管理培训我们追求实用。但什么是实用？说这个的时候，好像人人都明白，但做起来有天壤之别。什么是实用？我最近的一个理解是：你讲了一些东西，让人坐不住了，听者想马上做些什么，你讲的东西应该是实用的。 ◎上帝是公平的。你看近多，看远就少。思考多，行动就少。机会多，坚持就少。 5学习秘诀四：找到适合自己的老师 决定学习效果好坏有一个公开的秘密，就是学习者能否找到一个或一群适合这个特定学习者当前处境的“老师”。关键是“适合”，而不是“最好”。 真正能帮助解决问题的、适合的老师，是那些能提供“实用，简单和系统”管理知识的老师，这些人必须同时具备两个条件：一个是实战经验，一个是系统总结的能力。 《中国机电工业》杂志曾经采访我，一起探讨管理培训相关的一系列问题。他们提到的一个现象让我陷入沉思。他们采访中遇到企业的老总经常说，为了解决一些骨干员工长期工作后倦怠的问题，派他们参加各种各样的管理培训，但效果却很一般。不少业务骨干培训后状况并没有改变，他们对培训老师和培训内容也没有太多好感，感觉培训不培训没太大差别。 我当时的反应是，问题的关键是这些企业没有找对老师。 决定学习效果好坏有一个公开的秘密，就是学习者能否找到一个或一群适合这个特定学习者当前处境的“老师”。关键是“适合”，而不是“最好” 。一个大师未必适合，一个普通的同事却可能是最适合的老师。 如何找到适合某个特定员工特定时间的“老师”？这取决于一个人“找老师”的能力。 “找老师”的第一个“境界”是被动地接受别人委派给自己的“老师”。 一个员工被公司安排到一个岗位上，就有了自己的上司。如果这个上司，这个管理者明白他的最重要的任务之一就是当下属人生和工作上的老师，那么这个员工是幸运的，他已经拥有了一个快速成长的条件。如果这个上司不明白这一点，不知道管理者最难但最重要的角色是做下属的教练，那么这个下属可能是不幸的。记得曾读到一篇文章，标题是“老板是我们最好的人生导师”，说的就是这个意思。虽说有些绝对，但我相信很多情况下是对的。 我自己工作过的公司如德意志银行和罗兰?贝格，都有所谓的师徒制（mentorship），每个人在公司的每个阶段都有一个比他更资深的人做他的师傅和教练，而这个老师通常是（但不一定是）自己的直接上司。我的经验是这样的制度对一个员工的成长非常有利。而这个制度成功的关键是经理们明白自己培育人才的责任和义务。在这个层面，公司的制度和对经理人的要求是至关重要的。 “找老师”的第二个境界是主动找能帮助自己的老师。几年前我的一个员工以低于上一个单位的工资加入易中公司，我问他：你的收入不如从前，你为什么还要加入我们呢？他的回答是：在这里我可以接触到大量优秀老师，能学到不少东西，这些是原来的公司无法提供的。他是优秀的，他在主动找老师。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 学习秘诀三：问答是最好的学习方式（3） 学习秘诀三：问答是最好的学习方式（3） 企业管理培训，也是企业在主动寻找能帮助自己公司的培训老师。而这时的关键，还是选择适合的老师（而不是大师）。文章开始《中国机电工业》杂志提出的问题，即培训效果不佳的问题，我认为是因为很多企业选错了老师：他们选择的标准可能是老师是否有名气、是否出自名牌大学、是否拥有高级学位、是否拥有很多职称，而忽略了找老师的根本目的：帮助员工和管理者成长以及解决自己企业的实际问题。而这些，我相信不是学院派老师能解决的，也不是一些名噪一时的“大师”能解决的。 真正能帮助解决问题的、合适的老师，是那些能提供“实用，简单和系统”管理知识的老师，这些人必须同时具备两个条件：一个是实战经验（一个自己没有花过几千万元买东西的人如何能让人相信他关于采购的学问？），另一个是系统总结的能力（一个只会讲故事，擅长演讲术却不能教人如何分析问题的人如何能让人学会解决自己的问题？）。 找老师的第三个境界是“三人行，必有我师”。其实孔老夫子的说法还没有完全到位。我相信，他老人家真正想说的是世间所有的人和物都可以是我们的老师，都可能教会我们一些道理。我们可以从认识的朋友身上学习，也可以从陌生人那里得到启示。我们可以从孩子的问题中发现思考的新角度，也可以从家里的猫咪身上学习好奇对创新的意义。有人说这样的学习——相对于学习专家的那些复杂系统——太低级，但我却认为这是学习的最高境界。 有效学习的第三个秘诀是找到适合自己的老师。而找老师的最高境界是学会发现无所不在的老师。 宋博士经营微博： ◎李尚隆《问题就是机会》：“公司的问题，就是你晋升的机会；客户的问题，就是你销售的机会；自己的问题，就是你成长的机会；同事的问题，就是你建立人脉的机会；老板的问题，就是你赢得信任的机会；竞争对手的问题，就是你变强的机会！” ◎（转发）稻盛和夫把物体分为三种：可燃物、不可燃物、自燃物。可燃物靠近火源就会开始燃烧；不可燃物纵使丢到火里，也不会被引燃；而自燃物是自己就会燃烧起火的东西。同样人也可以划分三种：产能最高的人就好比“自燃物”，可以不借外力，自动自发。热忱和是成就任何事业的基本要素。 ——《职场》 后 记 找准定位，谁都能成功 儿子18岁了，学校要举办一个礼，要求家长给自己的孩子写一封信，让孩子在礼上打开。我周末花了一天的时间，给儿子写了一封由六个忠告组成的信。六个忠告里，我认为最重要的就是要尽快找到他人生的定位。我是这么写的： “第一，要尽快找到自己的领地。人的一生是非常短暂的，真正有创造力的时间也就是20~60岁这四十年。你越早找到自己愿意为之耕耘终生的事业，你能创造性工作的时间就越多，你的成就也就会越大。你是喜欢读古书的孩子，你知道寿命很短的古人有很多这样的例子。现在人其实也是这样，我们同时代的比尔?盖茨从18岁就知道自己要做什么，而他的同学平均而言要比他晚10年才找到自己要干的事情。找到自己的领地，在工作中学习，带着问题学习，要比为文凭和漫无目的的学习有价值得多。 我相信的一句做事的格言是：十分耕耘，十分收获。这样的表述比一分耕耘，一分收获更接近人生的真相。做企业也好，做学问也好，做官也好，做艺术家也好，你通常不会投入一点就有一点收获。投入两点三点可能还没有任何收获。甚至投入九点也还是没有一点收获。只有当你投入了全部，才能得到全部的收获。冠军通常是投入了全部，坚持到最后，才被幸运女神眷顾的人。人的一生是短暂的。怎么才能投入全部？就是尽早把自己的领地定下来，用一辈子的时间耕耘。如果说爸爸这一生到现在有什么遗憾，那就是在学校时间太长了，在工作中学习的时间太短了。” 找准自己的定位，不停地为之努力，任何平凡的人都能取得不平凡的成就。这背后的逻辑，就是金融学里复利的概念：一个人积聚财富的多少，不太取决于你开始时拥有多少，而更取决于你的平均利息水平，更取决于你投资的时间长短，时间越长，复利就越大。 同理，一个人的成功，不太取决于你开始时有多好的条件，而更取决于你是否找到了一个适合你的定位，而且能持之以恒，十年如一日，二十年如一日，三十年如一日为之奋斗。所以在我总结的经理人成长的七个阶段里，我把给自己定位、找到自己的领地当做了成长最重要的第一个阶段。那些频繁跳槽的人往往无法得到成长的机会，是因为他们总在不停地变换自己的定位。 一个人是这样，一个产品也是这样。产品的正确定位决定这个产品是否有生命力，是否能有较高的“平均利息”，同时也决定产品的寿命。如何才能给产品正确定位？我相信不断地接近，不断地（重新）认识自己真正的目标客户，是让产品定位越来越准确的唯一途径。根据目标客户的需求调整自己的产品，根据自己的强项打理产品，是让客户持续喜欢你的产品的唯一途径。 不理解定位的企业往往希望自己的产品能够适合所有的客户，希望用一个产品讨好所有的客户。这就像一个人想让自己无所不能一样错误。这样做的后果是真正满意的客户越来越少。产品定位意味着找准目标客户，更精准地为这个群体服务。产品定位意味着放弃不是目标客户的“客户”，或者选择用另外一个产品来满足另一群人的需求。 以我们自己为例，《易友》也犯过这样的错误，把老板和管理者两个群体都当做读者并以此定位组织内容。定位模糊的后果是管理者抱怨《易友》太偏向老板，老板读者则抱怨《易友》对他们帮助不大。在未来，我希望易中的《老板顾问》服务包能给老板们带来真正的帮助，而《易友》能更好地成为管理者的良师益友。 [end]

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