《产品炼金术》 自序 产品是企业增长的永恒驱动力（1） 自序 产品是企业增长的永恒驱动力（1） 产品是企业最核心的资源，同时也是最耗费企业资源的经营价值链环节。 产品的这种双重性意味着，好产品是企业财富与资产，不好的产品就是企业的包袱，是耗费资源的黑洞。产品的设计、规划、运营，是企业的头等大事。 产品需要有两次生命，一次是在企业的制造流程里，一次是在市场的营销流程里。 第一个流程决定造出的是不是好产品，另一个流程决定造出的是不是好卖的产品。 哪一个流程更重要？都重要。 在绝大多数情况下，必须先造好卖的产品，再造好产品。除非产品的利益强大到顾客无法拒绝，不需要任何营销就会自己来“抢”购，或者特殊条件下的产品，如垄断，这种产品我们称之为绝对产品：通常是解决了人类生老病死一类的产品。 伟哥发明时曾有此盛况，但也没有到不要营销的地步，治疗各种疾病的药物或基因产品，可以有此幸运，99%的产品都无此能力。 上面这个道理本来极为简单，甚至应该称之为真理，市场营销的观念及实践都是强调在制造之前，先进行产品的市场营销规划，即先进行产品的市场智造，再进入工厂的产品制造流程。 现实里绝大部分企业都把自己的产品当成了伟哥，对自己的产品缺乏清醒的认识，抱有“酒香不怕巷子深”的顽固的产品迷思，习惯于先做出产品，再将如何卖出产品交给营销部门或销售部门。 好产品当然是制造——即产业链协同的结果——出来的，但另一个被忽视的现实是，真正的好产品、尤其是长寿的好产品，都是在市场消费之中逐步调适形成的。产品的市场过程比产品的创造，具有更重要的商业意义。 对产品制造的迷信，不仅有观念与思维的问题，更重要的是：确实没有一本聚焦、完整、清晰地阐述产品如何“智造”的专业理论与方法论，这是产品战略思维与方法论的双重贫困问题。 翻遍可以找到的所有关于产品管理的著作，都是阐述企业的产品制造流程，只是将市场调研、产品定位、产品概念作为制造流程的前置环节。部分讨论产品概念、产品策划、产品推广的书籍，把产品营销变成了某种灵光闪现的传奇，没有提供一个关于产品的完整方法论。 具体地说，现有的产品研发、管理、推广的著作，都没有从企业本体论的层面回答或清晰解答，企业产品开发管理实践中的如下基本问题： （1）为什么有的产品会好卖、有的不好卖？ （2）顾客需求导向、竞争导向与顾客利益是什么关系？ （3）为什么都在讲产品差异化，同质化产品还是那么多？ （4）产品、品类与品牌究竟是什么关系？ （5）产品线整合是什么意思？进行产品线长度、宽度、深度决策的依据是什么？ 这些问题与产品的基本概念（如科特勒的产品五层次划分）、产品管理流程有关系，却没有被清晰解答。这就是大部分人读了过去的产品管理著作，在具体的实践中却无法当做方法论工具去使用的原因所在。 企业在产品开发时关注些什么问题呢？我们的咨询及实践经验，企业关注以下问题： （1）为什么要推这个产品？ （2）这个产品在企业整体产品群中的作用与价值是什么？ （3）产品内在的特质或优势是什么？ （4）产品的核心卖点是什么？产品广告语够不够吸引眼球？ （5）外包装的亮点在哪里、记忆点在哪里？是否在货架陈列上能够“跳”出来？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 自序 产品是企业增长的永恒驱动力（2） 自序 产品是企业增长的永恒驱动力（2） （6）产品的营销推广模式、销售模式是什么？ 这是企业制造任何一个产品必须清楚的基本问题，产品有多少层次的理论，无法解答这些问题以及更深入的考虑： ?0? ?0? （1）产品的品牌策略是什么？应该采用何种品牌架构？ （2）产品命名的创意？ （3）产品是否有机会开创、代表或抢占一个品类符号的位置？ （4）产品能否有更高的溢价空间？支持这个溢价的因素是什么？ （5）产品要不要成为身份的象征？或只是做宽泛的场景定位？ （6）如果竞争对手推出同样产品，怎样应对？ （7）为什么短命的产品很多，能持续销售的长寿产品很少？ 上面这些决定产品是否好卖的问题，需要让企业产品开发的决策层、管理层有清楚的认识，明白及掌握需要什么方法来解决这些问题。 达到这样的目标，需要一个从产品研发、管理的实践中提炼出来的产品营销方法论，这个方法论解决的不是怎么制造好的产品，而是如何“智造”好卖的产品，包括产品管理的组织保障（这个产品管理组织，是企业产品管理的真正发动机）。 好卖的产品，是在企业管理层的大脑中智造这个产品，让它在市场中能卖、好卖、热卖、长久地卖、高价值地卖（畅销、长销、高价值销）。 好卖的产品与传统意义上的好产品不完全等同。生产好产品是企业制造部门的事情，那里有一整套标准、工艺、流程、检验组成的产品管理技术；好卖的产品是营销智慧的产物，需要用市场、营销的思维及方法，为产品确定方向。 好产品是一个理想状态，只有极少的产品能达到这个境界；好卖产品是一个现实状态，大部分企业掌握了产品智造方法都可以做出畅销的产品。好产品是工厂制造出来的，好卖的产品是在营销管理者的大脑中智造出来的。 不先透彻研究产品智造的方法，就去进行产品制造，这是全球范围内新品成功率不到10%的真正原因。新品失败率如此之高，都是由企业主先制造产品后进行推销（或营销）惯性思维所致。 只埋头研究如何实现规模效益、精益生产，却不去看看顾客对产品的需求是否有变化、这些变化是否会令产品需求消失，这是短命产品如此之多的根源。 本书的核心要对这些错误倾向当头棒喝：任何产品，必须先用营销方法智造，再用工艺方法生产。 智造产品，需要一个完整、清晰、有效的方法论及工具。本书提供的框架与方法，是我们在咨询实践中运用、研究、总结的方法论，我们称之为产品驱动增长引擎简称产品驱动。 读者看完本书后，将会用经营者的视角与思维来重新认识产品，会运用我们提供的方法论对自己产品的现状进行快速的诊断，去思索、寻找、判断一个产品卖好与卖不好、卖的时间短与时间长的关键因素究竟是什么。 此时，站在企业产品研发、管理的岗位上，就会懂得如何去智造一个畅销、长销（长寿）、高价值的产品，而不是在产品生产出来以后为如何推销或营销发愁。 我们期待读者成为产品智造的高手，有能力做到让产品成为推动企业持续增长的永恒驱动力。 本书提出了一个双保险的产品管理治理架构，探讨了产品驱动进化的最新方向：产品向商业模式、商业系统、文化等顶级驱动力升级，揭示了产品与更加丰富精深的商业环境的内在联系以及产品驱动的最终归宿——品牌。 让我们展开产品驱动增长奥秘的探索——产品背后这片隐秘而精彩的专业世界。 史贤龙 2011年7月9日于上海

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（1） 第一章 重新认识产品驱动（1） 市场改革开放三十年间，中国一代规模企业崛起，靠的是扎实的质量、渠道以及资源整合能力（包括资本市场的推动）。 肉类里的双汇、雨润、众品、高金；食用油里的金龙鱼、福临门、鲁花；饮料里的娃哈哈、农夫山泉、汇源、椰树、露露；食品里的康师傅、统一、今麦郎、洽洽；日用消费品里的美特斯邦威、李宁、百丽。 21世纪的第一个十年，中国资源及平台产业的崛起，形成一大景观：汽车、房地产、互联网、餐饮连锁、影视娱乐、商业零售，一大批新企业、新品牌爆发式诞生，令消费品领域的产品创新相形见绌。 大商业热点的转移，并没有解决中国企业产品创新贫乏症的根本问题。 正是在中国企业取得成就的同时，对产品创新、产品品质、产品技术工艺研发的投入及信仰匮乏开始显露后遗症：三聚氰胺、瘦肉精、地沟油、毒大米、催熟剂（瓜果）、昌黎假葡萄酒、黑加工厂（厕所里的卤制品作坊）令中国食品产业陷入空前的信任危机，在家电、日用品、网络新媒体等行业，造假、剽窃、欺诈的重大案件也不胜枚举。 这是长期以来中国企业增长模式的问题：基于非产品创新、非产品品质（性价比提升）、非技术工艺改良的增长模式造成的必然后果。 不仅由于造价及伪劣产品的犯规成本过低，中国市场也给了低劣产品的生存空间，甚至出现“劣币驱逐良币”的情况。这样的市场现实，使很多企业养成了机会主义经验思维与侥幸的不严格按照产品质量标准的“偷漏”习惯，如三聚氰胺事件、瘦肉精事件、达芬奇家具事件等。 中国的手机厂商，当年的康佳、tcl、波导、夏新、天语如今安在？还能夺回智能手机时代被苹果、三星、htc、摩托罗拉、诺基亚占据的江山吗？ 食品里的德芙、阿尔卑斯，甚至瑞士糖，其产品就那么难以超越吗？金帝、大白兔、金丝猴、喜之郎，这些领先的中国食品企业在产品创新上究竟下了多少工夫？ 依云、巴黎水不能超越吗？昆仑山、5100西藏冰川、健龙（五大连池）能否再成就一个王老吉？ 立顿、星巴克、雀巢、哈根达斯，让中国人领略了茶、咖啡、冰淇淋如何做出超级产品，中国的茶产业——从茶叶到茶饮、茶馆，为何出不了一个超级产品、超级品牌？ 中国占据了果汁、蔬菜汁、植物饮料、植物蛋白饮料、草本饮料、中药饮料等大片跨国饮料巨头的“软肋品类”，银鹭、苏泊尔、徐福记等已卖，中国企业对于建立强大的消费品牌，是如此缺乏信心与后劲，将筚路蓝缕、辛苦开发的产品拱手让人。 面对转基因大豆支撑的金龙鱼、福临门，中国的非转基因大豆油（含调和油）、产能第二的菜籽油，竟然不如小油种——花生油、葵花籽油、玉米油、茶树油等，而这些小油种诞生了品类领先品牌：鲁花、多力、金胚、金浩等。 康师傅真的无法挑战？康师傅的产品就满足了方便面消费者的所有需求？方便面的产品创新就这么难吗？难道只有五谷道场“非油炸”这一条路吗？为什么方便面企业最关注的是成本与口味，而不是口感与营养？方便面产品僵局的本质问题，正在这里。 企业持续增长的根本驱动力，是获得消费者青睐、让消费者掏出真金白银的产品或服务，包括使用免费、但依靠用户数量及流量而获得价值的平台如qq（im）、360杀毒等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（2） 第一章 重新认识产品驱动（2） 中国企业需要革新产品营销方法论，重新认识21世纪新经济体内的产品内涵，才能找到突破瓶颈的动力。 第一节产品概念的新定义 m001与过时的产品概念告别 产品是什么？营销学将产品定义为企业向市场提供的、有效满足需求的、具有价值、并担负价值交换功能的客体。 在这个定义里，企业的产品（有形或无形）必须承担价值交换的工具或符号的功能，并将这一出发点作为市场营销的基础。这个价值生产及交换过程就是：企业通过个体的、有组织的、或外脑支持的市场研究，做出企业产品（含服务产品，下同）的决策并付诸生产，标定产品价格及相应推广政策，实施市场营销与销售行为，获得收入。 海尔根据某地区农民用洗衣机洗土豆的现象，研发出专门用于洗土豆的洗衣机；一家川菜馆在上海开店后，根据上海人口味偏甜的特点，在麻辣里加入糖。这些是针对顾客需求对产品进行重新设计，以有效满足目标客户的需求，从而实现产品销售。 过去的三千年里，从农业经济到工业经济、服务经济，产品或服务的形态在变化，品类在增加，但产品交换价值的本质没有改变，这个产品定义是基于上述商业环境。 信息经济——以互联网为交易平台的经济形态——出现后，传统的产品定义正在变得过时：今天我们可以免费享受信息、赠品、服务，比如：门户网站里的新闻，改变了通过报纸、广播、电视等媒体获取信息的形式；即时通讯im如qq、msn、杀毒软件等都是免费的；团购模式的出现，让消费者可以用正常价格2~4折的价格，获得产品或服务。 在这样的情况下，企业投入大量的核心资源制造的产品或服务，已经不是只能用来与直接用户进行价值交换的工具。企业的核心是提供产品或服务，这是企业资源最重要的投资方向。仅仅知道提供产品或服务就有成本、有成本就要体现在产品价格里、再通过销售获得收入及利润，正在成为很多企业产品困局的一个重要原因。 按照企业资源投资投资回报率（roi）的思维，一项产品或服务如果不能带来利润或利润较低，就要削减或停止投资。这种思维用在今天的产品决策上，可能会失去创造更大商业价值的机会，即企业如果减少或停止对“非盈利产品”的投资，实际上可能是毁灭真正的收入及盈利来源，比如阿里巴巴早期开发的支付宝等，未必需要在花费成本的产品上，赚回投入成本的盈利。 门户网站的直接收益来自广告，但门户网站的价值来自用户流量，用户上门户网站不是为了看广告。网站如果忘记这个门户网络之本，大量投放广告（增加直接收益），或在内容上不投入充分的资源（降低成本），就会影响到浏览用户的满意度，门户网站的流量及黏性就会降低，最后影响到广告主、投放量及价格。因此，门户网站形成了基于用户流量的增值型商业模式，设计了其他的收入来源，如网游、邮箱、短信、社区、微博等。 我们还能说，企业的营销是围绕有形或无形产品进行的经营过程吗？还能将产品仅仅定义为价值交换的工具吗？ 要认识今天市场环境下的产品，要先改变对产品传统的、过时的定义。 传统营销定义的产品整体分为三个层次：产品核心、产品形态、产品附加利益，进一步的细分就是五个需求层次：核心利益、基本产品、期望产品、扩展产品、潜在产品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（3） 第一章 重新认识产品驱动（3） 这些以产品（有形或无形）为靶心的定义，不能为企业策划、规划产品提供实用有效的方法工具，或者这样说，从来没有一个企业按照这种产品逻辑去进行产品规划。 对于期望产品、扩展产品、潜在产品如何界定区分，实践中很难达成一致意见。这样的产品概念，必然陷企业管理层于混乱的名词解释与观点争论之中。 正是关于产品的这个含混不清的定义，从起步阶段就阻碍了企业的产品智造。 不仅因为产品的定义不应该以生产或实物形态为核心，而应以市场效用为核心，更因为产品也不只有成本—价格—收入一种获取利润的形态，今天的产品还可以通过产业链及商业系统去获得收入与利润。 那么，产品究竟是什么？ 我们总结今天的商业现实，给出的新定义是：产品是一个系统。 m002产品是一个系统 任何一个产品都是一个系统，任何企业都可以将自己的产品变成一个系统。 这个产品定义包含三个内容： 1以成本加成成本加成指成本加成定价法。成本加成定价法是按产品单位成本加上一定比例的利润制定产品价格的方法。大多数企业是按成本利润串来确定所加利润的大小的。即价格=单位成本+单位成本x成本利润率。为核心的产品价值链系统 这里包含着传统营销定义下的产品与服务，大部分消费品、服务产品，家电、旅馆等以及相关的产品延伸。 2以关联产品群、组合产品群为核心的组合式产品生态系统 这种产品广泛地存在于传统经济社会里，如生意好的餐馆的招牌菜往往性价比很高，或是酒水免费的自助餐，都是通过产品群、关联产品组合实现销售目的的产品。 这种产品的特点是生态性，即产品之间必须具有自愿的生态关联性，如果这种生态关联不能通过顾客自愿选择的形式完成，就说明这种产品设计存在问题。 2010年发生了多起香港导游与内地游客谩骂、打架的恶**件，究其原因，是旅游产业“地陪”潜规则的生态链被破坏。 旅游的潜规则是，地陪导游的收入需要从游客在指定商场的购物中提成。部分旅游公司为了吸引内地游客，打出了免团费一日游的项目，这种一日游目的是购物，但购物又不是游客的义务。在实际运作过程中，有些游客不购物或购物金额很小，与地陪的利益发生了冲突。这是典型的关联产品生态关系建立不当所致。 3以产品链、产业链为核心的新商业模式或商业系统 腾讯的im（qq）、门户网站等资源免费，但是腾讯的广告、网游等增值业务为腾讯带来巨大的收入，这就是产品链及产业链的新商业模式，以流量广告、关联产品为收入来源，而不是以自己的核心产品（im）为收入来源。 这些企业的产品收入与盈利模式，与传统产品的“成本—价格—利润”不同，往往是核心产品不赚钱或收费，靠广告或其他产品获得收入与利润。 这些企业不是慈善机构，提供越多免费产品或服务的公司，越来越成为高市值的企业，如腾讯、淘宝、360等。 上面的梳理说明，对于今天企业的产品，必须采用新的定义，即产品是一个系统的战略思维。在这个定义下，企业家才会明白，为什么产品必须先智造，后生产（制造）。 无论是上面三个层面的任何一种产品，都需要先通过产品战略思维，准确定义产品的系统类型、收入—盈利模式、增长驱动力、关键点火按钮，这就是产品智造的核心内容，绝不仅仅是围绕这产品这个靶心去增加一些市场调研的前置性工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（4） 第一章 重新认识产品驱动（4） 我们需要认识与解析产品背后的系统驱动要素以及这些要素之间的关系、顺序与规律。 产品营销箴言 产品是一个系统。任何一种产品都是一个系统，任何企业都可以将自己的产品变成一个系统。 第二节产品驱动增长的本质来源 m003关注好卖的产品，而不仅仅是好产品 产品的创意、设计、工艺、制造是一个专业的、复杂的过程，在这些产品具体的创造背后，什么是产品能够实现“好卖”的驱动力呢？ 请注意，我们关注的是“好卖的产品”，而不只是“好产品”。商业标准下的产品好或不好，是“好卖”与“不好卖”，即能够得到顾客的采用（包括免费模式下的产品渗透率与黏性），而不是以专家角度评估或企业自认为的产品的“好”或“差”。 顾客导向的产品定义与市场导向的产品定义，一个是以专家品评为标准，一个是以真实的销售数字为标准：对于大多数企业来说，关心好卖的产品，远远比研究好产品要重要得多、有价值得多。 好产品是技术、制造角度对产品的追求，不是从企业增长角度的产品定义。 如果我们同意企业做产品的唯一目的就是要卖得出去（顾客采用），不是自己或专家认为是好产品，那么，营销应该研究的产品，就必须是好卖的产品，而不是好产品，或者说营销概念里的好产品就是指好卖的产品。 好卖产品与好产品，只有一字之差，但关于产品的思维截然不同：好卖产品的定义意味着，产品的开发者、决策者在产品投入生产之前，必须将产品为什么及如何好卖的问题思考清楚。 即此一点思维的转换，将改变企业产品管理的全部流程，从产品制造向产品智造转变。 m004好卖产品的五个“面相” 好卖产品的本质，是由以下五大特性构成的“客户综合体验”。 从原则上说，任何一个特性都可以在其他要素相对不发生重大改变的情况下，单独驱动顾客的购买动机。就是说，产品只要具备了五大面相的任何一个，就可以卖得好。 ?0? ?0? 图1-1产品驱动力的五个本质来源 好产品研究的产品本身的特点及利益（fab），只是顾客选择产品的理由之一，其他四个特点同样是产品好卖（即消费者选择）的“热键”。 这五种要素构成产品的本质，是使产品具有驱动力的本质。任何产品的创意、设计、规划，都必须把握到这五种本质的一种或数种之组合，才能让产品插上“翅膀”，成为有销售力的产品。 产品营销箴言 制造顾客愿意采用或购买的好产品，而不是专家评估的好产品，才是产品营销的。 第三节给顾客**裸的利益 m005产品满足顾客需求是正确的废话 产品进入市场的每一天都充满杀机，因为没有不进行比较就掏钱购买的顾客。即使您的产品已经成为顶级品牌，依然要面对众多反复掂量选择的顾客——这是企业烦恼不断的根源，也是营销价值的荣耀之源。 市场无和谐，和谐非市场。竞争是企业必须面对的现实，企业的产品或服务首当其冲。 营销教科书教导企业，产品必须以消费者为核心，有效满足顾客的需求。企业在解释产品热销的原因时说，我们的产品满足了顾客的需求，是我们研究市场、技术攻关的成果。 满足顾客需求真的是产品热销的核心吗？这个显而易见的逻辑谬误竟然被当成了营销真理：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（5） 第一章 重新认识产品驱动（5） q：请问，有不满足顾客需求的产品吗？ a：好，您说的是有效满足顾客需求？ q：那么，什么叫有效满足呢？ a：就是指顾客更愿意购买您的产品，而不是其他企业的产品。 q：那么，这不就是指驱动顾客购买的真实动力，并不在于满足需求，而是如何有效吗？ 所以，问题的核心根本不是产品是否满足顾客的需求，而是您的产品是否有效满足了顾客的需求。 现实中，因为这个定义，很多企业的产品经理罗列了产品满足顾客需求的一百个特点，就是没有聚焦在自己的产品究竟是“如何有效”地满足顾客的需求这个关键点上。 关注、研究顾客需求，这只是产品基础属性，不是智造产品的关键点。需要真正回答的问题是，产品是如何有效满足的，而不是顾客需求是什么或有什么。 让我们来看一下关注满足顾客需求的企业与关注有效满足需求的企业有什么不同。 m006产品战争的胜负取决于哪个产品更有效地提供利益，而不是产品是否有需求基础 汉王科技是一家重视产品创新研发的公司，以研究汉字手写输入技术起家。2006年，亚马逊的kindle电子阅读器横空出世，e?ink墨水显示技术迅速改变了被mp4占据的电子阅读市场，电子书成为数码产品中的一个炙手可热的新产品。 汉王科技决定2007年上马电子书，并取了一个专有产品名称“电纸书”。2008—2009年汉王电纸书成为国内电子书销量第一，占有当年70%以上的出货量，2010年3月18日，汉王戴着电子书行业第一品牌的王冠成功登陆创业板。 2010年3月18日，汉王科技发布2010年年报：公司全年总收入突破12亿元，较2009年增长11271%；实现净利润879016万元。 三年亮丽业绩还没散去，2011年4月18日，汉王2011年一季度报出台：营业收入同比下滑5013%。净利润为-4618万元，同比下降21029%，预亏4000万~5000万元。 汉王股价从最高175元跌至除权后的2433元，2011年5月24日创出1862元的新低，成为创业板市值腰斩之首。 为什么一年前还是炙手可热、风光无限的产品，一年后就变得如此狼狈？ 汉王董事长刘迎建，2010年底解释汉王四季度财报中的高库存时，将失败原因归结为2010年5月苹果ipad的上市。其实ipad在产品功能与定价上，与电子书都不在一个品类之中；到2011年5月，刘迎建公开承认汉王电子书定价过高，此时的汉王作出大幅度降价的决策，将售价在1500~3300元的电纸书降价至900~1800元的空间。但一切已为时太晚，汉王还是没有找到自己的真问题。 正如汉王在上市时错误估计电子书市场，作出离谱的价格策略，2011年汉王的降价同样是马后炮，连亡羊补牢的效果都不会有：因为电子阅读器（终端）的热点已经不在e?ink，而是mid（移动互联网终端），平板电脑及智能手机，甚至未来的web tv。 汉王的问题是什么呢？是在产品思维上，以满足消费者需求而不是如何有效提供顾客利益为目标的企业战略之中。 2008—2010年，汉王站在国内电纸书市场的导入期，产品定价的依据不仅是元太电子控制的e?ink墨水屏的供应成本，还有汉王高举高打的营销策略：央视、明星代言、户外广告、旗舰店零售终端等大手笔的传播造势。 正是这个市场策略显示出汉王犯了两个致命的产品战略错误：一是没有按照电子产品的普及化规律制定产品战略；二是没有在电子阅读产业链上找到自己的切入点。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（6） 第一章 重新认识产品驱动（6） 忽视了数码产品的基本规律：产品价格与普及率之间是反比关系，成功企业都是通过降低消费者购买门槛，获得市场占有率，从而成为行业第一品牌，而不是靠广告支持的高价格定位。 汉王的定价高高在上，决定了产品的最终命运：2010年9月盛大bambook电纸书以999元价格上市，汉王同等功能配置的产品售价为2380元；2011年5月，在汉王推出990元的价格后，盛大将bambook价格降低为499元。2011年6月推出的买499元盛大文学点卡送bambook活动，开启了电纸书终端免费的时代。 以销售终端产品为核心的汉王被逼上了绝路，电子阅读产业链向内容收费而不是终端收费的方向转移。 盛大作为电纸书的后发者，不仅准确作出了符合电纸书品类规律的产品定位，更把握住了产业链价值环节，较好地利用了盛大文学形成的内容价值链。 汉王铺天盖地的广告唤醒消费者对电纸书的消费兴趣，盛大相对低调地（bambook营销主要靠新闻与网络传播）价格拦截，抢夺消费者购买的果实。 关注如何有效，是一种外部市场导向、策略性竞争导向的产品思维；关注是否满足消费者需求，往往是技术导向、内部价值导向的产品思维。 这两个思维的差异，不仅体现在是否卖得动、卖得好，还会成为潮流与落伍、先驱与先烈的分水岭。 几乎每个品类市场都会上演类似的故事。核心的教训就是，顾客要的不是企业的产品是否满足需求，而是产品是否有效地满足了需求。 简单地讲，顾客购买产品的关键驱动力，不是产品是否满足了他的需求，而是产品给他带去了多少有比较优势的利益，比如盛大在同等硬件配置下的低价格与丰富内容。 从需求到利益，是产品引擎的第一个、也是最重要的驱动力。 m007有销售力的产品利益的五种类型 让顾客不仅心动、而且会采取行动的产品利益有哪些？ 这个问题看似复杂，其实简单，因为顾客需要的产品利益远远比需求要简单得多。 顾客利益的核心是一个字：值。如果产品利益能让顾客认为“超值”，那您的产品将会自己“长腿”——顾客的口碑就会为您带来源源不断的新顾客。 可惜的是，现实中都是企业自说自话地列举产品的特点、功能、对顾客的好处，并非顾客的真实感受，如前面所举汉王电纸书的案例。 根据我们的总结，真实的产品利益只有五个类型，企业必须在此五类利益里为产品找到至少一个能够让顾客感受得到的利益。这个利益是产品之“针”，后续的广告、渠道、销售等都是在强化这个针尖对顾客的刺激。下面就是产品利益驱动消费者购买、进而驱动企业增长的真实过程。 图1-2产品利益五连环 1产品利益一：性价比 产品价格没有绝对的高与低，对于每个企业的产品来说，性价比才是顾客关心的内容。性价比，是顾客效用与竞争产品之间的函数，即性价比需要两个条件：顾客效用、同类竞品。 在性价比的概念上，价格战才是可以理解的，如电纸书等电子产品。 对于没有参照竞品的新产品（新品类市场），顾客认为的性价比高低，取决于产品价格与顾客效用之间的心理落差，如格兰仕以价格为手段切入市场的时候，主要是利用了顾客对微波炉产品心理预期价格与格兰仕产品价格的落差，使价格战有效地拉动了消费。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（7） 第一章 重新认识产品驱动（7） 高性价比，是产品长盛不衰的秘诀，当这种产品与特定品牌紧密结合的时候，就构成强势品牌的基础。 2产品利益二：特殊功能 产品都具有功能，如果产品具有的功能不够特殊，就很难让顾客产生购买**。平庸的产品功能再多，也不会刺激顾客的购买神经。 治感冒的药：康泰克的利益点是缓释技术，可以24小时持续作用；快克、银得菲的利益点是好得快；白加黑的利益点是黑片睡得香、白片不瞌睡。 王老吉凉茶：怕上火，喝王老吉。 高露洁牙膏：预防蛀牙。 娃哈哈营养快线：早餐来一瓶，精神一上午。 宝洁更是产品利益的提炼专家：飘柔——柔顺，海飞丝——去屑，潘婷——营养发根，沙宣——柔顺。 特殊功能并非指“特异”功能，而是大多数产品都具备、都可以挖掘出来的某种产品说辞（独特销售卖点——usp）。 3产品利益三：赠品 企业通常将赠品当做一个销售过程中的促销问题，实际上，将赠品作为产品策略，是制造产品利益的重要手段。 买300元微波炉，送3000元手表。这是当年格兰仕新品上市时的促销广告。 买水送钻石。这不是欺骗，是真实发生的产品促销案例。 赠品没有价格、特殊功能那样持久的驱动力，对产品的效用也好坏互见。上面所举的两个案例中，都是利用的一些价格透明度低、毛利空间大的产品作为赠品，格兰仕在利用赠品策略撕开市场后，迅速转入常规赠品——买微波炉送厨房五件套等。买水送钻石，虽是产品清仓、企业转型背景下的无奈之举，但这种大胆嫁接的思维亮点值得借鉴。 4产品利益四：附加服务 樱花油烟机——永久免费送网的倡导者，海尔——五星服务。这都是买产品送服务获得成功的典型代表，海尔的五星服务，甚至最终将免费服务（安装）变成家电产品的标准配置。 大多数产品在附加服务上的挖掘是不够的。对于中小企业，尤其应该思考如何通过对产品附加服务的设计，将强势品牌的顾客转变为自己的顾客。 终端拦截是渠道运作的一种方式，附加服务拦截，才是真正的“终端”拦截。 5产品利益五：精神满足 并非品牌才讲精神，产品是品牌的物化形态，精神满足是产品利益驱动的重要内容，从驱动力强弱来看，主要包括以下三类精神感受。 （1）身份感。所有的时尚品、奢侈品都是在诉求产品使用者的身份差异，即身份感。住房、汽车更是如此。 在普通产品上，身份感也是重要的产品利益元素，如茅台酒、五粮液酒的社会象征价值。集成厨房诉求的中产富裕的现代家庭主妇形象；橄榄油、玉米油、山茶籽油诉求注重健康的成功人士，都是以身份感为核心的产品利益。 （2）好看。顾客是否会因为好看产生本来没有的购买冲动？顾客是否会因为产品好看支付更高的价格？答案都是肯定的。 化妆品、酒类都是包装决定内容的典型品类，这说明在好看驱动要素上，男人与女人并无本质区别，只是消费产品的类别有异。 消费电子产品，从索尼、三星、lg到如日中天的苹果，产品的好看是重要驱动力。当好看不再仅仅是指包装，而变成产品的品相，构成一个产品整体不可分割的一部分的时候，好看这种驱动力将会产生持续驱动的效果。 （3）情感，如爱、性感、文化。之所以将情感列为产品利益的最后面，是因为产品的情感利益通常需要广告传播的配合，一般很难在产品上直接体现，比如爱：纳爱斯——为母亲洗脚（爱）；性感：西门子电冰箱——你要几度就几度（性感）。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（8） 第一章 重新认识产品驱动（8） 文化是可以在产品上直接呈现的情感形式，比如中国的送礼文化孕育的保健品礼品化，中国节庆消费产品如汤圆、粽子等，都挖掘了产品与特殊文化习俗之间的关联点。 综上所述，当企业在实力不够、品牌资产不强的情况下，产品利益的挖掘就显得尤其重要，甚至可以说，给消费者提供“**裸”的产品利益，是保证低成本营销成功的第一关键。 从产品的需求思维转向产品利益思维，抛弃那些产品说明书式的产品解说词，去寻找、创意让顾客心动的**裸的产品利益。 产品营销箴言 要给你的顾客提供“**裸”的产品利益，不要只阐述如何符合顾客需求的产品说明书。 第四节锐利的竞争优势 m008静销力：自己“长腿”的产品是如何炼成的 本质上，没有任何两个产品是相同的，可为什么产品同质化却是企业躲不开的梦魇？很多人没有去深思产品同质化的根源。 真正的原因是：在那些品类市场里，已经至少有了一个强势的、领先的、甚至领导的产品，顾客总是将所有的新企业/品牌的产品与领导企业产品相比，才会得出产品同质化的感受与结论。 产品同质化，是因为无法超越领导企业产品的惯性认知。 就像抛出的物体不能摆脱万有引力要落到地上一样，除非获得足够的动力，才能飞上天空、甚至飞向太空。 上述事实说明了什么呢？说明所有被称为同质化产品的企业，竟然没有一个找到自己产品与领导产品有差异的优点！这样的产品被称为同质化产品，冤枉吗？ 当然不冤。是思想的懒惰及方法的贫乏，让产品在从工厂制造出来的那一刻，就被贴上了“同质化”的标签，这些企业在制造这样的同质化产品之前，不仅没有研究市场，甚至都没有认真研究领先的同类产品。 所以，智造产品的第一方法：给顾客**裸的利益。如果难以做到，就试着用第二种智造方法：为你的产品找到一个（仅仅一个）针对领导产品的锐利的竞争优势。 顾客永远需要购买理由。购买理由都是企业通过各种营销手段潜移默化地“植入”顾客的意识之中的。 我们经常碰到这些消费场景： 可口可乐确实比较正宗，但百事可乐甜味更少、劲更足，是我喜欢的味道。 用海飞丝洗头确实头皮有凉爽感，但是对头皮来说，还是草本植物洗发水比较好，百年润发、霸王中药洗发水也不错。 娃哈哈纯净水常喝对身体不好，还是农夫山泉的天然水比较好。 百威啤酒口感滑爽，但是青岛纯生也很清爽，冰镇后的啤酒其实差别不大。 茅台酒够档次，但喝到假茅台，反而花钱不落好，喝红花郎也不错。 飞利浦剃须刀是第一品牌，其实飞科、超人、奔腾的剃须刀也挺好用，还价格实惠。 凡此种种，就是消费品中的“替代选择”效应：几乎所有的领先品牌都要面对无数竞争对手、从各种方向上设计出的“替代性选择”理由，这些理由足以在消费者购物的最后一刻，转变其头脑中的“理想预期购买品牌”。 这个心理效应提示我们，即使找不到**裸的顾客利益点，哪怕找到一个能让消费者转移方向的购买理由，同样能让您的产品实现静销力——只要放在竞争对手旁边，就可以刺激顾客产生购买冲动。 静销力的三个要素，缺一不可：(1)只针对领先产品；（2）一个聚焦的比较优势；（3）出现在对标产品的旁边。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（9） 第一章 重新认识产品驱动（9） 产品的静销力，指通过产品包装、卖点、定价、促销等一系列的策划，可以让产品在货架上产生不需促销推力的销量。 静销力是日常消费中每天都在发生的事实，产品静销力的产生，不是因为厂家制造的产品有某种魔力，而是该产品符合静销力三要素。 静销力，是指在与领先产品的比较优势中，产生的一种替代性选择机会。有这种静销力的产品，如上面所举的消费场景，是我们在现实中可以大量看到的，说明了静销力这一概念的可操作性、现实性。 m009比较优势：结果比方法重要 理解了静销力的三个充要条件，寻找产品的比较优势就有章可循，这就是标杆法，或曰对标法。 对标，就是指将自己产品与领先产品进行全方位、全价值链的对比，由这种对标分析敌我强弱态势及其关键点。 现实中可以用多因素逻辑关系漏斗图、关键因素量化指标雷达图等工具，去比较本产品与领先产品之间的强弱对比。 我们要强调的是，比较优势与顾客利益不同，顾客利益可以从顾客的心智空间即主观认知与感受的角度去进行影响，而比较优势的核心却是真实的优势。 真实的优点比**裸的利益更难，而不是更容易。不具备真实优势的产品，不要走这条产品策略道路。 中国经济增长，总体是建立在全球产业链大体系内的比较优势基础上，即中国制造的比较优势是成本优势、人口红利的优势。 外贸导向型的中国制造，没有市场营销、销售渠道等产业链下游资源优势，是一种“无腿”甚至“无脑”的制造。这些外贸企业想转型内销，绝大部分难以成功，根源就是这种制造不是“智造”。 那么，一直在营销战争中成长的中国内销企业，为什么落入产品同质化的漩涡里去了呢？ 这些企业不仅不投入创新性研发，甚至缺乏创新意识，逐渐失去了对标思维，陷入低水平的自我复制循环，最后迷失了自我。表现在产品上，就是越来越缺乏有差异性、有亮点、有销售力的产品。 我们强调，企业必须清醒地认识自己的核心能力：或者有能力进行创新，制造差异性的产品；或者就是紧紧盯住领先（领导）品牌的核心产品，进行对标学习、模仿、超越。 选择了后者的中国企业，大部分获得了安全的增长：一贯以产品不创新为策略的步步高，总是在领先品牌形成足够的市场规模后选择性地出手，以功能相同，但具有比较优势的产品夺取市场份额。 如步步高推出的针对中低收入女性消费群的oppo音乐手机，其竞争力就是山寨手机的成本优势，运用韩式风格迎合哈韩族，以广告、价格优势、终端拦截三板斧切入市场，取得了较好的效果。 但是，同样是步步高旗下的小家电业务单元——步步高生活电器，最后却落得个整体出售的结局，为什么呢？ 步步高生活电器失败的原因，正是由于步步高豆浆机等，没能在生活电器品类市场中，建立与九阳、美的有竞争力的比较优势。无论是产品的设计元素、定价、终端、广告，步步高生活电器都没有超越九阳和美的，失败的结局在所难免。同样，步步高的电话机、电纸书、mp3/4等业务单元，也会面临这种没有比较优势的尴尬局面。 步步高的成败案例说明，对标策略的成败，并不简单地取决于是否有这种策略思维，而是要真实地找到与领先产品构成差别的、有竞争力的比较优势。这些优势不是概念，必须是真实存在的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（10） 第一章 重新认识产品驱动（10） m010竞争优势产生产品静销力的三个关键点 山寨并非容易的事情，要有真材实料做后盾。 山寨概念之所以发生在电子产品品类，是山寨机（手机、电脑等）真实地以成本优势击败了品牌产品、垄断运营商的暴利谎言。 联发科的芯片、中国制造的主板、内存、外壳、电池，让电子产品的真实成本原形毕露，对于靠卖硬件获取暴利的手机厂商形成巨大冲击。 山寨手机冲毁了卖终端（硬件）的手机时代，却催生了卖系统的智能手机时代。 苹果手机的强势，不仅在于其手机产品iphone的时尚设计，还在于ios-itunes-app构筑的苹果产业链生态系统。中国山寨手机再强大，对于苹果封闭系统也只能望尘莫及。 比较优势、山寨、对标，看似简单，实际不容易。对标而没有真实的比较优势，并不能制造出静销力的产品。 2010年，联想、汉王，都宣布要在平板电脑品类与苹果“背水一战”，刘迎建砸苹果、柳传志亲自上阵，对标战略是足够清晰了。联想的乐pad/乐phone，汉王的平板电脑touchpad，且不说在系统上是否比ipad更好，即使在产品性价比上，尤其是产品定价上，都没有任何优势与购买理由。这样的对标战略，只是一场公关秀，结出的必然是苦果。 产品营销箴言 静销力：确定一个比领先产品更好、无可挑剔的、真实的产品优势。静销力的三个要素，缺一不可：（1）只针对领先产品；（2）一个聚焦的比较优势；（3）出现在对标产品的旁边。 第五节鲜活的品牌元素 m011品牌元素传递审美的力量 产品与品牌，是既不可分、又差异极大的两个营销元素。从驱动力角度看，产品引擎与品牌引擎的操作内容有一定的交集，但本质上是不同的。 所有的产品营销都会有品牌元素，产品的品牌元素未必是产品的核心，如我们前面所谈的产品利益、竞争优势，与品牌元素关系不大。 同时，并非所有的品牌营销都一定要出现产品，知名度极高的品牌营销，在诉求其品牌精神时，往往不与具体的产品相对接，如耐克、阿迪达斯等品牌，这些大品牌的品牌营销主要目的是加强顾客的偏好度，通过顾客对品牌的喜欢、口碑，达到促进销售的目的，而不是为了传递具体产品的销售信息。 品牌资产的形成，需要通过品牌传播与推广活动，在顾客记忆中留下品牌印记，这是一个过程。品牌元素可以在产品智造的一开始就植入到产品之中。 当产品在功能上缺乏有差异的顾客利益、与竞争产品也没有技术上的优势的时候，品牌元素是一个“化平庸为神奇”的产品智造方法。 让我们看一下苹果电脑的发展史：早年的苹果电脑，在硬件配置与外形上，与普通台式电脑相同。不同的是为满足平面设计师软件的需求，开发了os系统。与微软的dos、window操作系统不同，os系统是一个专业化、小众人群的操作系统。 1997年乔布斯重新回归苹果，推出了imac台式电脑。imac电脑打破了电脑呆板的直角方形、灰白色/黑色等“外形定式”，采用了深灰色与白色相间、椭圆形的显示屏，让苹果电脑在视觉上脱颖而出，一个不合常规、有人喜欢有人反感的“新苹果”诞生了。 进入21世纪，苹果在电脑外形上的色彩风格逐渐定型为白色与银色，将显示屏与主机集成，推出了imac g5系列，陆续推出的ipod、ipod shuffle/nano，配合苹果的itunes音乐商店，形成了苹果产品的独特品牌元素。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（11） 第一章 重新认识产品驱动（11） 这个阶段的苹果，突破了过去设计师品牌、小众品牌的局限，向商务、白领、大学生广泛渗透。可以说，苹果产品的品牌元素，在推动苹果大众化上，起到了决定性作用。 图1-3苹果电脑产品之形的变化轨迹 顾客购买苹果电脑的关键选择因素，从一般电脑产品的性价比（硬件配置等），转移到了苹果产品的审美感以及由美观的产品带来的时尚感、新潮感。 苹果电脑的审美思维，成功颠覆了顾客选择电脑的通常标准（硬件配置的性价比），开始形成独特的审美性的产品风格。从电脑到手机，再到平板电脑，品牌元素为苹果的每次跨越提供了坚实的基础。 苹果并非特例，索尼电脑（vaioz系列）、三星手机（galaxy系列）、lg电视/手机，都是依靠独特的、高识别性的品牌元素，让产品卓然出众。 品牌资产，原则上是在实践中通过传播与推广实现的；品牌元素，本质上是创意与设计的产物，是通过智造思维赋予产品的。 产品的品牌元素，就是赋予产品与众不同的品相，让顾客因为审美因素，产生拥有产品的冲动，而不是产品的功能或利益。 m012补天需炼五彩石：品牌元素之原料 品牌改变人们的观点、看法、态度、情绪，更多的不是品牌的道理（所谓核心利益点）或“理由”，而是消费者在任何时候都能在“脑海（这是诗人的语言）”里不由自主地浮现出的清晰的一个名称以及与这个名称相关联的字体、色彩、线条、构图、声音、音乐、香味、触觉、人型、动物、卡通……这些形式我们称为“纯粹品牌元素”。 在图形、色彩这些似乎“形式”的要素上恰恰凝聚了一个民族或群体最大众化、最深沉的审美内涵。 经过精心规划、设计的纯粹品牌元素，都是有寓意的形式，会给顾客强烈的感官与思想冲击。 以下七类品牌元素，是产品中最常用到的品牌原料。 1命名 产品名称（name）是产品智造必须考虑的最重要因素，阿尔?里斯在《品牌之源》中说：“在有的品类中，名字本身就是品牌成功的主要原因。优秀的营销规划的核心就是起一个出色的名字。” 需要注意的是，中文名称与英文名称的内涵不同，英文名称是先音节（读音）后意思（词义），汉字是先字义后读音。 这个区别，使中文产品命名必须遵循三个步骤：首先注意选字，字本身的意思要与产品属性或特点相匹配；其次是组词，即整体名称的词义性，无论是常用词或是新组合词，词义内部结构要协调；最后是易读易记，也就是一般不用冷僻字、拗口的词组。 w——宝马，benz——奔驰，p&g——宝洁等。 此外，命名还有商标保护的作用。创新品类的产品，如果能将品类名称变成产品品牌，是一本万利的创意。 索尼发明alkman成为随身听的通用名称，索尼为此付出的代价可谓巨大。 肯德基是炸鸡的代名词，麦当劳是汉堡的代名词，可口可乐是可乐的代名词，雀巢是咖啡的代名词。 统一“来一桶”命名，成功地霸占了桶装方便面这个细分品类。可惜统一在营销上，没有围绕“来一桶”去建立品牌优势，慢慢被康师傅等品牌的桶面产品模糊了品牌内涵。统一本可以在“来一桶”上做很多文章，去冲破康师傅口味上（就是这个味）的强势封锁。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（12） 第一章 重新认识产品驱动（12） 2标志 标志（logo/label）包括品牌/产品名称的logo设计以及产品内外包装的标签（label）设计，两者可分可合。 有的产品最后只留下品牌logo，将产品标签内容都放到其他地方，如苹果、耐克、麦当劳等；有的产品则让标签与logo一起构成核心识别，如绝对伏特加（absolut）、芝华士（chivas）等。 多品类产品的品牌，通常会将品牌logo与产品标签分离开来，而单一产品的品牌logo与产品标签混合为一则较为合适。 logo要支撑起品牌的内涵并不简单，需要专业的设计，在字体、字形、颜色、排列形式等方面，都要进行独特化设计，绝非简单地用通用字库可以完成的。 奢侈品牌在logo设计上可谓费尽心机，lv、万宝龙、香奈儿、古琦、迪奥等各类奢侈品牌，无不在品牌logo设计上曲尽其妙，否则，也不会让购买奢侈品的人产生让别人看到品牌logo的愿望。 精美的logo及标签并非奢侈品牌的专利，任何产品都可以而且应该利用标志精致化设计，提高产品的品质感与档次感，让顾客爱上产品的标志。 3包装 在今天节约型、低碳型社会的理念下，反对过度包装是一个大趋势，中国白酒、化妆品等都是将包装（package）作为产品识别差异化、独特性的核心手段。 改进包装的材质、造型设计、密封设计等，都是产品设计的重要内容。如白酒里瓷瓶的流行，白瓷、青花瓷等，成为提高产品档次的工具。 包装作为产品之外的一种驱动力，值得关注的是以下两个方向： 一是礼品装设计，即让产品以礼品形态进行销售，如橄榄油、葡萄酒，通过礼品袋的形式，对购买产品进行外在的二次包装，这样减少了对每个产品的包装成本，这是一种以消费为核心的包装文化。中国白酒却是以包装为主的消费文化，差别很大。礼品包装在中国的茶叶、月饼、保健品等品类里，作为产品的核心构件被运用。 二是限量版包装，或设计师包装。 图1-4依云、可口可乐的外包装 这类包装是为了提升产品的品位与文化内涵，加强产品跨界沟通的媒介作用，是增强产品品位与档次的有效手段，如矿泉水里的依云，运用限量版、设计师包装，成功地塑造其高端第一水的品牌定位；绝对伏特加则用限量版包装，为顾客提供一种好玩的品饮工具及方式。 可口可乐将其经典玻璃瓶作为品牌的核心识别，运用到全世界各地的产品上；依云用创意的设计师包装强化产品的珍稀感。高价值产品与低价值产品，都可以运用限量版提升产品的差异感。 4产品之形 产品之形（structure design）与产品内涵一样重要：最科学、最经济的品牌策略是采用产品之形塑造品牌的策略。 绝对优特加、苹果等品牌，已成为用产品之形打造品牌的巅峰代表。 手表里的斯沃琪（swatch）更是将产品之形变成了销售主题，将手表时装化，彻底改变了一部分年轻人对手表的消费动机。不是为了看时间，也不是为了显示身份，而是出于喜欢，让手表成为点缀心情的饰物。 将手表变成饰物，是利用产品造型思维完成的一个经典产品功能转换案例，值得中国很多行业企业如礼品、饰品、日用品企业深思。 图1-5绝对伏特加、斯沃琪手表造型 5口号 全世界年轻人都喜欢耐克，不仅是那个帅气流畅的logo，还有耐克的品牌口号：just do it。中文里对这句话的翻译各种各样，如想到就做，马上就做，别废话、做吧等，以至耐克索性放弃发布官方的标准译文。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（13） 第一章 重新认识产品驱动（13） 阿迪达斯的impossible is nothing（没有不可能），也体现勇于挑战、突破极限的体育精神，与耐克一起成为世界体育迷们的图腾。 口号（slogan）是品牌精神之旗帜，是企业品牌信仰之核心，需要企业用宗教般的虔诚去保护与捍卫。口号的最高境界是代表顾客的梦想与追求。 中国的大部分企业，口号都是自我吹嘘或空洞夸大，如动辄出现的成为行业第一品牌，中国最大的企业等，这些口号与顾客的精神或情感没有真正的交流与沟通。 李宁从山寨阿迪达斯的everything is possible(一切皆可能)，到最近的make the change(创造改变)，与索尼发布的同样空洞的品牌新口号makebelieve有着相同的句法结构，李宁在品牌上似乎洗不掉“山寨”的根性。 李宁这家公司已经是一个年销售额百亿人民币的超级企业，也宣称“始终在求变”，却总是没有找到（或者说确定）变化最后的目的地。从产品概念与品牌新定位的错位，都可以看到李宁在战略、品牌两个至关重要的环节上的错位。 从国际化的空洞的战略目标、从品牌诉求没有落点：创造改变？究竟创造什么改变？是改变本身吗？那么改变本身又是什么？这种没有目标与指向的改变意志，是品牌诉求对象80后、90后的内在声音吗？能引发目标顾客的情绪响应吗？ 伟大口号的背后，可能是一个伟大的品牌。一个口号，代表一种精神境界，是企业战略的体现。口号诉求的空洞与费解，也反映出企业战略的模糊。 6色彩 现代科学研究表明，色彩凝聚了一个民族、一群人、一个文化的集体潜意识，色彩的文化积淀在潜意识里影响消费者的感受及行为。 色彩（colour）是一种可以产生直接刺激的有意味的形式（符号），不仅在美感、设计及情感等浅层面的色彩元素，而是有内容的、精神层面、历史记忆的（集体无意识）、思想性的色彩元素。 从营销实践看，所有成功的品牌都“占有”一种颜色，并且有意识地将品牌的核心理念及气质通过颜色的运用表达出来，而使用混杂色的品牌往往变得缺乏个性。色彩过去是作为一种辅助元素，今天的设计理念正在将单一色彩升格到品牌核心的高度，以吸引眼球。 最突出的就是中国白酒的色彩营销风暴：过去几年增长最快的两大中国白酒品牌洋河蓝色经典、郎酒分别采用的蓝色与红色作为品牌核心识别。 图1-6洋河、郎酒的标志色彩 7代表符号 代表符号（symbol）是品牌活化的重要工具，用得好的产品，可以产生强烈的情感移情效果。品牌或产品的代表符号有三种类型： （1）吉祥物。吉祥物即产品借用或自己创造一种卡通形象，迪斯尼的动漫形象米老鼠、唐老鸭等，奥运福娃、世博海宝、hello?ketty、喜羊羊与灰太狼、蓝猫咕噜、变形金刚、麦当劳的小丑、米其林先生、威猛先生等。 吉祥物策略是产品借势、造势的有效手段。 （2）代言人。明星代言是最常采用的方式，超级品牌通常利用明星代言对竞争品牌进行压制，这是明星代言门槛不断提高的原因。明星演艺及私生活的麻烦，显然也就成了代言品牌的麻烦，如章子怡、阿娇、张柏芝等。 明星代言是一个手段，核心是要搞清楚产品代言人的核心精神是什么。品牌人格化形象诉求，也是品牌代言人的一种表现。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（14） 第一章 重新认识产品驱动（14） 洋河蓝色经典的“男人的情怀”，与万宝路的“男人的世界”可有一比，是近年来为数不多的、有价值的口号创意。 万宝路的口号建立在美国西部牛仔的历史形象之上，万宝路的西部牛仔形象，是希望激发某种美国式的思古之幽情，多少也是一种无奈的选择，万宝路也不敢轻易更换牛仔这个招牌形象。 洋河蓝色经典的男人形象却很模糊，与“中国蓝”这种意识形态的诉求方向并存，反映了洋河在品牌诉求上感觉到了男人的情怀的不足，却没有找到充实这个口号的内容，现在选择了“中国梦，梦之蓝”作为突破人格化形象陷阱的出路。 没有消费者生活或情感基础的口号（主张），最终都会导致品牌的空心化。 （3）关联物。金龙鱼，一条闪着金光的鲤鱼；劲量，充满能量的兔子；金霸王，不停敲鼓的小熊。这些产品关联物，都成为产品的一部分，顾客会将对这些动物的喜爱，自然转移到对产品的关注与喜爱之上。 品牌符号的七种原料，每一种原料都可以成为产品的核心要素，需要注意的是，品牌元素的使用要求精准，尤其必须具备内在风格的协调性，但并不一定要求同时把全部品牌原料都用足。 通过以上对品牌要素的解析，你还认为你的产品无法改变同质化的宿命吗？ 即使你的产品没有技术创新、没有特殊功能或利益、找不到真实的竞争优势，也可以让自己的产品变得可爱，甚至可以让顾客忘记购买产品的物质理由（产品利益），而只是因为你的产品够靓、够好看，让人喜欢。 鲜活的品牌元素是智造产品的万花筒，放开创意去组合吧。 产品营销箴言 鲜活的品牌元素赋予产品万花筒式的审美力量。即使产品没有技术创新、没有特殊功能或利益、找不到真实的竞争优势，也可以让自己的产品变得可爱，甚至可以让顾客忘记购买产品的物质理由（产品利益），而只是因为产品够靓、够好看，让人喜欢。 第六节创新销售模式 m013放大产品的视界：内功不足外力补 理论上，产品即使没有创新或者就是同质化，但是选择了正确的销售模式，将会比有创新或有差异化而选择了错误销售模式的产品更有生命力。 立顿茶在创立的时候，并不是卖小包装产品，而是一个平价的红茶连锁店；雀巢在速溶咖啡里的垄断，被星巴克的店铺即饮模式打破。 大部分产品实际走不了品牌化的道路：投放大量广告、组建庞大的渠道销售团队、展开声势浩大的上市活动。这些是品牌化产品采用的营销组合远远不是营销组合的全部。 这里的营销组合，不是指产品生产出来以后的4p组合，而是指以下情形：当产品顾客利益点不足、比较优势不够强、品牌元素也做不到优秀的时候，你必须为这个没有特别优势的产品找到可以操作的营销方式。 市场上大量非品牌化类型的产品及服务：农产品、餐馆、理发店、洗脚房、浴室、美容院、饼干、面包、饮料、筷子、扑克牌、服装、饰品等等，这些产品及服务需要的不仅是如何推销，本质上也是产品智造的课题：如何事前考虑营销组合与产品设计（规划）的关系？ 这类产品需要企业在设计阶段，就预先确定营销组合模式，即从营销组合的源头（产品与市场的对接点）而不是结果（即上述传播推广行动），找到可以推动产品销售的营销组合方式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（15） 第一章 重新认识产品驱动（15） 这是将普通产品卖出不普通销量、甚至成就超级企业的产品智造思维。 为什么美国出现的百事可乐、非常可乐没有成为第三个可口可乐？ 为什么产品无创新的徐福记成为中国销量最大的食品品牌、来伊份成为华东地区消费者光顾次数最多的休闲食品品牌？ 为什么最大的消费品公司不是宝洁或联合利华，而是安利？ 为什么凡客诚品用3年就实现服饰企业15年才达到的销售规模？ 答案不在产品的差异性，而在营销组合的设计，这种营销组合实际上创造了一种独特的商业模式，这个商业模式的核心是产品的销售模式。 销售模式是营销组合的前提与核心，围绕销售模式构建的营销组合，建立起企业独特的商业模式。 上述成功企业代表着营销组合的三种商业模式：以产品征服顾客的商业模式、以渠道整合产品的商业模式、无店铺销售商业模式。 产品策划者要深入理解三种销售模式与产品属性与形态之间的关系，即对哪些产品、哪些企业，用何种商业模式。 m014产品品牌化路径：重要但不是唯一 产品品牌化，是以产品征服顾客的商业模式，有两个方向：一是大众化路线，二是价值化路线。 大众化路线即研发“最大公约数”型产品，让最多的目标顾客都可以消费，甚至不去作顾客细分，以大众化、社会化营销为手段。 此种模式的代表是酒类（中低端白酒/葡萄酒、啤酒）、饮料（如可口可乐、娃哈哈）、食品（如德芙、玛氏），以目标顾客“胃纳量”（人均食用数量）为市场目标而构建的企业营销战略体系。蒙牛、王老吉都是是这种最大公约数产品成功营销的典范。 价值化路线即走时尚品及奢侈品路线，按照产品目标顾客的心理预期即价值感而不是产品制造成本进行产品定价。营销推广的核心是建立产品（及品牌）的区隔（差异）与价值感（定价），即溢价能力。 2011年7月报曝光的达芬奇家具伪造产地事件，该企业的战略是价值化路线。不是达芬奇的企图心和战略不对，而是在执行中采取了不可宽恕的欺骗做法。 与达芬奇家具的伪洋品牌路线不同，中国的时尚及奢侈品产业正在掀起以回归（或挖掘张扬）中国元素为核心的价值创新之路。 上海家化启动“双妹”品牌，打造“老上海、中国味”高端时尚品，产品以化妆品、服装配饰为主；爱马仕与设计师蒋琼耳共同创立的新品牌——上下，以传承中国手工业产品为梦想，产品线包括家具、家具用品、服装、首饰以及与茶有关的物品。 图1-7双妹、上下的品牌图示 产品品牌化路径是用产品建立渠道。 产品品牌强势，才能有渠道强势，如阳澄湖大闸蟹，建立起专卖店、机场零售终端、超市专柜、网上订购的立体销售渠道，产品价格比普通大闸蟹高出三倍以上，还供不应求。产品知名度高、品牌弱势的产品，如千岛湖有机鱼、盱眙龙虾，既无法区隔“过水鱼/虾” 的鱼目混珠，也无法掌控餐饮店的偷梁换柱。 品牌化导向的产品设计包含以下四个步骤： （1）产品品相提升：对产品包装的提升，将“土”产品变成“靓”产品。 （2）提炼产品概念：如产地独特性、工艺独特性、历史传说、名人效应等。 （3）品牌传播创意：平面表现、po**（售点展示物料）、tvc（广告片）、零食店铺形象设计等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（16） 第一章 重新认识产品驱动（16） （4）招商上市：自营或招商，进入市场，推进产品动销。 m015渠道品牌化路径：无差异产品的硬支撑力 渠道品牌化路径有两种形态，一是以渠道整合产品的商业模式，或渠道对抗品牌模式，二是渠道整合品类的商业模式。这些品牌看似产品制造企业，但其真正的核心竞争力是对渠道的掌控能力。 饮料行业里的娃哈哈是较早掌握了渠道整合产品商业模式先机的企业。娃哈哈的产品大多数不是独创，其核心能力在于对中国饮料市场及渠道的运作能力。 娃哈哈已经形成快速跟进新消费热点、快速淘汰或扶植的新品营销套路：从茶饮料开始，到营养快线、hello?c、苏打水等，新热点饮料有增长潜力，就加大投入，如营养快线；如不能持续增长，就逐步放弃或转型，如hello?c、啤儿茶爽等。 娃哈哈逐步确立的是根据渠道反向推动产品线优化的模式，这样可以最大限度地利用渠道的销售能力。反之，如加多宝（王老吉）推出昆仑山矿泉水，与王老吉产品已经形成的渠道能力并不匹配，产品动销明显缓慢。 渠道不仅可以整合产品，还可以整合品类，这对于众多无差异或难以品牌化的产品的销售具有重要价值。 中国市场的来伊份休闲食品、好想你枣业、沙县小吃、真功夫等，国际市场的麦当劳、肯德基、星巴克、哈根达斯等，都是以渠道品牌带动甚至占有品类、建立品牌的成功案例。 好想你枣业走出了一条依靠单一品类的系列化产品进行渠道品牌运作的案例。“好想你”连锁专卖店，走出郑州，依托河南人，走向了全国。 沙县小吃将整个沙县人变成了遍布全国的餐饮零售店经营者。沙县小吃协会以输出品牌与原料等提供服务与管理，创造了中国区域特色产品走向全国的成功案例。 渠道整合品类商业模式，是众多品类产品的重要销售模式，如农产品、饰品、餐饮、服务（美容美发）等。渠道整合品类商业模式，创造了不同于产品品牌化的商业模式，是无差异或难以品牌化产品的有效销售模式。 渠道整合产品或品类商业模式的产品设计包含以下五个营销组合： （1）商业模式：将线下连锁超市、网购、团购、邮购多种零售渠道整合，从卖产品转变为卖渠道品牌的商业模式。 （2）品相设计：“产品零食店”形象设计，强化统一的渠道品牌识别与差异化，如外包装的统一化等。 （3）连锁终端：深入社区开店，精细化单店运营模式，以顾客为导向建立单店crm（客户管理系统）。 （4）品类优化：建立品类供应链体系，对产品群进行深入挖掘，以消费者为导向进行有目的、有计划的品类整合与新品上市。 （5）管理系统：支持品类增加、快速开店、门店运营，制定详细的管理精细化操作标准，提高执行效能的内部培训系统（标准宣贯、思想统一、操作规范）。 m016资源平台化路径：隐秘而强悍的销售模式 无店铺是指以人员、电视、电话、网络等非地理性销售场所形式实现的销售，电视购物、邮购、电话销售、网购、直销，这些销售模式的核心是将社会资源如电视、互联网、人际关系等平台化。 这些非常规化的销售模式，实际上大量存在于消费形态之中。 中国电视购物几乎是卫视、二三线电视台的主要盈利来源，是利用垄断型媒体资源销售产品的模式。经过二十年的大浪淘沙，已经形成巨头企业，如橡果国际、七星、中视购物、东方cj等。邮购（升级到网购）模式的麦考林，电话销售（呼叫中心）成为金融、保险、培训等产品/服务的主要销售模式，如保险中介机构、聚成培训等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（17） 第一章 重新认识产品驱动（17） 2010年是中国b2c电子商务暴发年：麦考林、当当纳斯达克上市，京东、凡客诚品、1号店、梦芭莎、酒仙网等一大批综合或垂直b2c网站，成为各大门户网站的广告大户。 凡客诚品从男士衬衫起步，以“快时尚”风格的平民百货品牌策略，2010年销售额超过20亿元，2011年计划目标是40亿～60亿元。上线一款新品，第一天就可以卖出5万～8万个sku，这是传统产品及渠道模式无法企及的“快商业模式”，是互联网品牌的魅力所在。 正在洗牌的团购模式，短短三年，团购网站已经有四千六百余家，百团大战变成千团大战。 值得关注的还有直销模式，这种模式变种出“老鼠会”、非法传销等异类，但是其销售模式的核心原理——将消费者变为经销商、消费者复制消费者的人际网络拓展销售模式，并没有违背商业伦理。 以安利、天狮、雅芳、玫琳凯、宝健等合法直销企业来看，对于具备品质与特色、打造产品品牌成本过高的产品或品类来说，人员直销是一种有效甚至更强悍的销售模式。 直销模式的本质是口碑营销。区别合法与非法直销即传销的要素就是该企业产品的消费者满意度如何，奖励制度等并不是区分合法与非法的标准。不以顾客消费的产品为核心的直销，肯定会采取售卖价格虚高的虚假产品，用高额入会奖励（拉人头）、欺骗蒙蔽直销人员（集中居住、限制人身自由、洗脑）等非法方式，其商业利益是建立在“见不得光”的虚假产品的基础上。 安利等靠产品的持续消费支撑的直销，强调产品使用者的扩大及重复使用，这与快速消费品的本质是一致的，是阳光下的利益。 综上所述，智造产品，不能只有产品品牌化一种销售模式思维，而要建立广阔的战略销售视野；必须在产品规划阶段，就研究清楚自己的产品究竟适合采用哪种类型的销售模式。 本章的核心思想：销售模式必须先于产品做考量，这是智造产品的高级形态，而不是先做出产品，再想如何推销、推广、传播。 营销组合模式的设计，不是产品制造出来以后的推销组合设计，是在智造产品之先或同步考量的因素。 产品营销箴言 以销售模式为核心的营销推广组合，可以让无差异、非品牌化的产品一样畅销。销售模式必须先于产品做考量，这是智造产品的高级形态，而不是先做出产品，再想如何推销、推广、传播。 第七节品类定位定未来 m017品类泡泡吹又破 要真正懂得如何运用品类定位，智造出推动可持续增长的产品，必须与曾经流行一时的品类谬见划清界限，否则还是会去制造各种“自说自话”的品类泡泡。 从2004年起，“品类”这个词在中国营销界开始热门起来：企业界比营销策划公司更热衷于开创新品类。品类理论将最近十几年的成功企业，都说成是开创新品类的成功，一大堆号称开创新品类的产品如流星般出现。 乌江榨菜，中国榨菜属涪陵，涪陵榨菜数乌江，使乌江榨菜成为中国榨菜品类的第一品牌；真功夫，开创了中式快餐新品类，中国蒸式快餐连锁品类的第一品牌；雅客v9，创造了一个维生素糖果新品类；五谷道场，创造了非油炸方便面新品类，等等。 还有背背佳、商务通、脑白金、宁夏红、营养快线、脉动、王老吉等等被称为是开创了新品类的成功案例。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（18） 第一章 重新认识产品驱动（18） 品类理论宣称，品类战略就是发现（或者嫁接创造）一个市场没有（或未被注意）的新产品类别，从而可以独占该品类市场。创造新品类是创造市场奇迹的灵丹妙药。 独占品类的方法是发明一个新品类名称，并最好将这个品类名称变成产品品牌（注册商标），如商务通、五谷道场，或者是差异化的产品卖点，如乌江榨菜的“三腌三榨”。 创造一个注册商标就可以独占品类？ 汉王煞费苦心地将电子书（e?book）“创新”为新品类——“电纸书”（e?pbook），并为了抢占“品类第一”大打广告：2009年，汉王科技将8000万元豪掷央视；2010年，汉王在电视、网络、平面媒体、终端建设、销售团队等的销售费用由2009年的159亿元增加到303亿元。 这能改变什么呢？汉王科技2011年第一季度亏损4600多万元，电纸书销量和均价双降，其同比降幅分别高达54%和32%，2010年底存货余额高达46亿元；股价自2010年5月的最高价875元，跌至2011年5月12日的2389元，跌幅高达727%。 背背佳、商务通、宁夏红已经消失，脑白金、雅客v9、脉动的品类规模在缩小。 差异化的或独特的产品卖点（名称）不是新品类，将产品特性的差异化表达解释为创新品类，这是以概念（诉求）混淆现实（品类）的张冠李戴。 什么是新品类？ 超出市场现有供给类型的新产品。其实不是创造（也不是发现）新品类，而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态，或仅仅是营销诉求层面产品消费特点的广告创意。 商务通这个产品，是在原有产品形态基础上的产品用途的概念创新；背背佳是基于对青少年“习惯性佝偻”这个不良生活习惯的洞察，发现并创造的一种产品解决形态。这些辉煌一时的产品概念创新被认为是创造新品类，是指鹿为马的自我麻醉。 脑白金、白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场等，这些又是什么品类的创新呢？充其量是产品特质层面的创新优化，加上产品概念及广告诉求的创意。 品类理论为了自圆其说，不惜张冠李戴：娃哈哈营养快线是否因为创造了新品类？“早餐饮料”是否构成一个品类？ 娃哈哈营养快线在与“同品类”——产品差异不大，但产品概念不同，如农夫山泉的浆果奶昔等的竞争中最后胜出，本质是企业运用了品牌运作的方法，执行了符合市场规律及规则的整体营销行动。 营养快线的成功并不神秘：营养快线选择了最恰当的产品诉求——主打白领（女性居多）诉求早餐情境提示消费场合，这个诉求的创意是洞察到国人对于营养但并不好喝的牛奶的“口味厌烦症”。 除去娃哈哈在渠道上众所周知的运作能力，营养快线选择了正确的产品概念并持续聚焦，运用品牌化的手法确立了品牌影响度，最终剩者为王、一品独大，并不是靠发明了一个早餐饮料品类就支撑起超过120亿元的年销量。 m018品牌是产品挂上品类的“钩子” 品类是同类产品的共同名称，是一个客观存在的现实。同时，随着创新、分化、组合、杂交、跨界、混搭等各种试验，又在催生创新性产品，并随着消费者的增加而扩大了消费规模，形成品类。 对于企业来说，发现、发明（创造）新产品是可能的，但是否能代表或创造出新品类，就不是靠起一个名称就能解决的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（19） 第一章 重新认识产品驱动（19） 可乐成为品类是可口可乐的创新，也是百事可乐以及很多被淘汰的同类产品共同作用的结果，最终使可乐成为饮料的一个具备规模与价值（盈利性）的品类。 电子产品里的产品创新与淘汰，更可以看到品类的本质属性不是名称，而是顾客消费产品形成的规模与价值，支撑起品类。 万燕是中国vcd机的创新者，但在vcd机上赚到大钱的是爱多、步步高等，万燕在vcd迈入家庭普及化的时候倒下了，爱多也倒下了。这表面看是企业股东之间的争权夺利导致的，实际是dvd淘汰了vcd。如今互联网淘汰了所有影碟机，将影碟机挤入边缘化品类，即使是质量更好的蓝光dvd。 可见，企业可以创造新品类，但能否享受新品类的果实，拼的是运营能力而不是创意或领先。 企业靠什么去把握住品类创新的先机呢？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力，不是创意一个品名宣称代表了新品类。 正确的做法是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里为品牌找到一个独特的价值定位，强化这种关联，最终形成差异化的品牌产品认知，驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中占据不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全、飘柔占位柔顺、万宝路占位美国精神、可口可乐占位解渴等。 消费者选择品牌产品的过程是：消费者在产生需求时想到对应的产品类别（大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等），购买时选择自己喜欢的品牌，或接受现场促销、转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。 品类或者说产品类别区隔，是一个客观存在的现实，品牌产品才是企业占领消费者的武器。品牌化品种是产品占据（甚至独霸）品类的钩子。企业营销的重心是品牌与产品，而不是品类。 大品种（单品销售规模巨大，如红罐王老吉）产品的成功，不在于企业是否首先开创了新品类，而是取决于企业是否具备持续运营能力：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列，刺激（消费者折扣/奖励促销）、唤醒（广告/公关活动）消费者的品牌购买行为。 巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、苹果（ipod/iphone/imac）、索尼，等等。没有一个品牌产品的诉求是为了宣扬品类：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，等等。 这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌产品，没有哪个将增长归因于开创了新品类，他们永远在做着规则简单的事情：做好产品、做强品牌、做精渠道、做细管理、提升系统效率等。 消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌。 任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌产品要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。 m019占领品类的虚与实 品牌产品占领品类有两种情形：大部分已经形成规模的品类，占领市场（渠道）重于占领（顾客、社会）心智，没有市场份额，占领心智就是空谈；一部分具有独特价值的品类，占领心智重于占领渠道，不占据心智制高点，渠道毫无意义。前者需要用“实”（市场份额导向）的品类营销战略，后者需要用“虚”（文化制高点）的营销战略。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 重新认识产品驱动（20） 第一章 重新认识产品驱动（20） “实”的品类营销战略，即市场运作优先于品牌塑造，适用于所有规模化趋势主导的品类。普通消费品如啤酒、饮料、食品、日用百货、电子产品等，决定企业地位的，是中国特色的“渠道拦截、终端垄断”。 对于这类市场，企业在品牌广告上花再多钱，都不能自动转化为现实的产品销量——您的同行可以少花广告费，在消费终端里可以让自己的产品出现而不卖您的产品，您的广告费或许能砸出品类消费的动机，但产品销量都归了竞争对手，这就是终端拦截。 面对这样的行业及市场，在研究心智、品牌知名度、甚至美誉度上投资，都不如在渠道、终端上“优先投资”更现实。 “虚”的品类营销手法，即品牌塑造优先于市场渠道，营销的核心是品牌、产品而不是渠道等，适用于价值化导向的品类。 白酒、葡萄酒、威士忌、白兰地等高端酿酒产品，其本身具有稀缺性、甚至不可复制性，比如茅台、拉菲、波尔多产区酒（aoc）等，这些产品自成一个品类、独占一个品类，其营销的核心就是说明其珍稀、不可复制的因素究竟是哪些，渠道是次要的，因为它们是渠道追捧的产品。 时尚、奢侈品、奢侈品牌虽然有珍稀性，但不可复制性就要差很多，因此这些品类的企业，不仅需要进行品牌营销，渠道能力也会决定其规模大小。 心智重于市场这个原理揭示了价值化品类的“消费驱动力”：先有心智地位，或者说占据心智制高点，市场及消费者才会跟随心智而动。 苹果电脑及手机、平板电脑等，是先占领市场制高点、再带动渠道与销售的典范。苹果享受今天价值化战略的果实，是企业四十年坚持不懈的成果。 虚品类战略并非“虚”在销量上，而是指产品核心是品位、价值感、形象等顾客认知层面，一种文化制高点。 虚与实只是针对不同品类市场的两种路径选择，目的都是占有顾客份额，在驱动销量上，两种战略都是硬支撑。 m020品类定位要正确选择品类营销战略 品类定位的核心，是为了让企业正确选择品类营销战略。品类首创重要，但绝非点石成金的魔法棒。以市场份额为衡量标准的品类第一才具有高含金量。 品类首创（first）不是品类第一（no1）的必然保证。创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机遇，但没有为创新者承诺未来。 品类第一不是看谁发明了新名词，而是看哪个品牌的产品最终占据了品类市场份额的no1。 品类市场必须能够客观存在并保证一定的规模，即使增长缓慢，但不能很快就消失——这种倏起倏落的品类实际上是“时潮性产品”，缺乏稳定的消费者需求的支撑，如维生素糖果。 企业需要判断的是：品类需求是否稳定？规模市场是否足够大？品类需求的本质是什么？以此为标准判断对于不同规模的品类市场，要采取怎样的营销战略，尤其是产品战略？ 1 品类规模与产品战略的关系 以品类规模与产品战略的关系来看，有以下三个基本规律。 （1）大品类市场，专注为王。此种品类，聚焦、专注极为重要。要坚定用品牌化产品长期作战的思想，专注、持续地提升品牌与渠道，做到市场份额的第一，这就是品类第一的实至名归。 这些品类就是巴菲特所说的“滚雪球”品类，企业只有专注才能剩者为王，如可口可乐、星巴克等。格兰仕、华润雪花、联想电脑都是专注在大品类市场，以市场份额为核心目标，最后成就了第一品牌的地位。 （2）中等规模品类市场，价值为王。应采取价值化定位的战略，将品类市场里最具价值的顾客、渠道或区域市场占领，不必追求低价值品类市场的份额，如对于技术淘汰产品的份额追求毫无价值。 长虹想通过垄断彩管保持份额，实际上将企业资源投入到了一个没落技术产品上，错过了液晶彩电大潮，长虹因此而衰落。 蒸法中式快餐，解决了“中央厨房调配统一风味+门店简单加热食用”的标准化产品输出难题，所以能够运用连锁经营的方法进行大规模复制。真功夫、一茶一座、老娘舅、东方既白等，谁能成为品类第一，决定于各企业价值化战略的持续性。 （3）小规模品类市场，快者为王。这些时潮性品类，企业的产品战略必须后发制人，快进快出，即优先考虑一切能快速增加销量的营销组合，比如价格战、促销战等。盛大锦书（bambook）的电纸书策略就是如此，不会给汉王培养高溢价品牌产品的时间与空间。 之所以出现时潮性品类，或者是本来的消费就是泡沫，如雅客v9代表的维生素糖果、商务通代表的商务pda、宁夏红代表的枸杞果酒等；或者是首创企业减少、停止或退出了看起来没有胜算的“营销赌博”，如非油炸方便面（五谷道场）、新概念饼干（奇客饼干、网络饭饭等）、维生素功能饮料（脉动、尖叫、康有利）等。 在机会导向的新产品开发中，很多新产品的市场规模及持续性、稳定性，不足以支持长线的培育品牌的运作方式。如果企业认为该品类产品盈利率低或可能亏损，就要及时考虑减少产量或清货退出。 企业的企图心及战略，必须与品类规模的大小、稳定性、价值三要素挂钩，大品类市场要采取大品牌产品（大品种）战略，中品类市场要采取优质化品牌产品战略，小品类市场只要有竞争性的销售战略即可，不需要培养品牌。 品类营销是企业产品营销的高级阶段。品类导向的产品规划，意味着企业从机会性、经验性的增长模式，转入战略性、科学化的增长模式。从现实角度看，有精准品类定位的产品，成功晋级品类第一的概率远远大于游击式的产品。 2产品品类定位的主要原则 （1）品类是客观存在的，不是靠发明一个品牌名就“占领”这么简单。 （2）第一个进入新品类是重要的，但不是最终成败的决定性因素，后浪可以拍死前浪。 （3）消费者需要的是产品（或品类），选择的是品牌产品。 （4）品类规模的大小决定了品牌产品的强弱与规模。 产品营销箴言 是否开创了新品类、是否成为品类第一，不是由新概念、新名词说了算，而是由产品的市场占有率说了算。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（1） 第二章 产品驱动的四个引擎（1） 产品是企业增长的永恒驱动力，卓越的产品规划就是帮助企业构建一座取之不竭的产品金矿。 企业如何根据好卖产品的五个本质规律，来设计支撑企业持续增长的产品线或产品组合，即构建起支持企业持续增长与盈利的产品金矿呢？ 好卖产品的五个本质规律，是智造好卖产品的方法论基础，但不是企业产品规划的专业方法。企业需要基于产品本质的专业的产品规划方法论，才能逐步建立产品金矿，有效达成产品驱动增长、产品驱动效益的目的。 我们需要建立一个企业产品规划的专业方法论，去找到金矿的“龙脉”所在。 图2-1企业产品金矿的四个引擎 我们将好卖产品总结为以下四种类型，即好卖产品的四个驱动引擎，掌握着四类产品智造方法，就可以为企业创造建立百年基业的取之不竭的产品金矿。 驱动引擎一：策略化产品。 产品好不好卖，首先要有正确的市场策略。策略性产品是好卖产品的首要标准，没有策略，是企业制造出一大堆“脑残”产品的根源。 策略性产品是任何规模的企业开发任何产品的首要原则，没有策略或策略不清的产品，不应进入制造环节，去冒浪费企业资源的风险。 驱动引擎二：创新化产品。 策略性产品未必需要绝对的创新，山寨也是好策略。但创新性产品对于企业具有的功能，不仅体现在销量，还体现在企业的综合竞争力上：增长模式转变、竞争能力提升、品牌价值独特、行业地位奠定是四项核心指标。 创新化产品的意义，不是为了作为企业自我贴金的口号，也不仅是为了抓住顾客新需求的战略增长空间，而是实现企业战略，尤其是达成行业地位战略的有效工具。 驱动引擎三：结构化产品。 企业的产品规划实际是一种产业竞争布局。结构化产品强调的是企业的产品组合要符合“产业地形”的结构特点、趋势。结构化产品规划的核心，是将企业的产品规划，放大到产业、市场、竞争等外部环境中去考量。 产品线、产品群、产品组合等，任何企业的产品规划都会具备，但结构化产品是那些争霸行业地位的企业所必须遵循的规律及方法，结构化产品是实现规模化的有力武器。 驱动引擎四：长寿化产品。 好卖产品最终要解决的是产品的长销化，即长寿化产品的问题。 有的企业不断变换产品、不断创新产品、不断调整产品组合，却始终没有创造出长寿化产品。没有长寿产品的企业，即使规模再大，也是海边沙子堆砌出来的城堡，一个大浪冲来就会消失殆尽。 即使在电子产品这样以技术驱动更新换代的品类里，长寿产品（升级版产品）也是可能的，比如电脑等，在各种消费品类里更是如此。 长寿产品考验的是企业对于消费者常态化需求的把握能力。 任何企业按照上述四个驱动引擎规则智造的产品，只要产品没有欺诈的道德问题，没有伪劣的品质问题，企业将会逐步构筑一个取之不竭的产品金矿，最后有可能构建起一个根深叶茂的产业链商业系统。 第一节策略化产品引擎 m021策略化产品：精确制导的战略武器 策略化产品是所有产品的。没有策略、策略不清及策略错误，是产品夭折、失败的最重要原因。 让我们看一下策略化产品成功的案例： 顾客（who）策略：当百事可乐发动“新一代选择”广告运动的时候，可口可乐就被置于与流行、时尚、新一代无缘的“老”（过时）品牌的境地，失去“经典”可乐带来的战略优势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（2） 第二章 产品驱动的四个引擎（2） 特性（what）策略：洽洽香瓜子以创新性的煮制工艺，改变了传统炒制瓜子的口感（以食用草本入味）、特性（不上火）及手感（不脏手），一个小产品创造了一个大的新品类（煮瓜子vs炒瓜子）市场。 时机（when）策略：娃哈哈营养快线以“早餐来一瓶，精神一上午”的诉求，在含乳果汁混合饮料市场里不仅剩者为王，而且成为年销量超过120亿元的超级大品种。 动机（why）策略：太太口服液“十足女人味”给女人购买太太口服液一个具有诱惑的理由。 渠道（where）策略：徐福记抓住现代零售终端的崛起，率先采取散装食品（糖果、糕点、果冻等）专柜化运作，在悄无声息间建立了一家食品巨无霸。 价格（how much）策略：格兰仕微波炉坚持走规模化、低价格策略，三年成为世界第一，成功地“催熟”（加快，不是创造）中国家庭对微波炉的使用习惯。 使用方式（how）策略：农夫果园，喝前摇一摇，将农夫果园混合饮料的产品特性通过消费者饮用时的动作，鲜活地体现出来。 上述产品的成功或大或小、或持久或短暂，但我们可以看到这些产品诞生时都带着鲜明的指向性与针对性，即使跨越十年、二十年、三十年的时间间隔，依然可以感受到这些产品带来的震撼，这就是策略化产品的力量。 有策略的产品，会让产品的市场推广像长了“腿”，只要实现终端覆盖，产品就会像水一样自动流淌。 图2-2策略化产品的五步（5w2h）思维框架 我们将“5w2h”整合为产品策略思考五步法： 1利基策略：以产品“有什么”为核心 产品首先要在特性层面将独特性、差异性、新鲜性等特点阐述清楚。 农夫山泉公司在制造产品利基点上，是中国饮料食品界值得尊敬的创新者，尽管失败率较高，如农夫汽茶、农夫茶、母亲牌牛**等。 2市场层级策略：以产品“在哪里卖”为核心 产品要清晰界定市场层级及核心渠道，并配置实现目标的相应营销资源。 今麦郎将北方区域及三四级市场作为市场战略的重心，避开在ka卖场ka即key account,中文意为“重点客户”。对企业来说，ka卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、华联、万佳等。里与康师傅拼资源。饮料大王娃哈哈，也没有将ka卖场作为市场战略的重心。在中国市场环境下，市场及渠道策略对产品的生死有时是决定性的。 3消费习惯策略：以产品什么时候、怎样被消费为核心 是沿袭老的消费习惯还是在消费及使用上有新的特点？在哪个关键点上可以激发消费者的强烈消费动机？ 红牛（困了、累了，喝红牛）、养元六个核桃（动脑多喝六个核桃）等都是诉诸消费习惯，尤其是将产品与生活场景及状态进行了紧密连接。 4顾客群策略：以谁是产品的顾客为核心 是新的顾客还是要将竞争对手的顾客转换过来？是转换品类消费的高频次顾客还是低频次顾客？产品顾客群在年龄、职业、文化、消费特性上有无可以利用的机会？ 如百事可乐的新一代策略，成功地从可口可乐的顾客群中切分出年轻一代的品牌偏好。两乐大战是世界营销史上的一场罕见的营销拉锯战，战争的胜负与两大企业集团的实力有关，但根本上，还是百胜集团为百事可乐找到了一个瓜分消费者的战略利器。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（3） 第二章 产品驱动的四个引擎（3） 与此对照的是娃哈哈的非常可乐，诉求“中国人的可乐”，这个产品利益点对于可乐这样的低值消费品完全不起作用，在娃哈哈的渠道推力冲击一轮后，陷入动销缓慢、盈利水平低的“瘦狗型”产品困境。 5消除障碍策略：以如何降低顾客购买或消费障碍为核心 消费者对产品有三个障碍，认知障碍、价格障碍、习惯障碍，成功解决障碍的产品，将带来可观的消费数量，如格兰仕微波炉。 王老吉的怕上火诉求，弱化了凉茶的地方属性，突出了饮料的普适特点，与火锅、熬夜等生活场景关联，解决了各类人群对于凉茶的认知障碍，成功刺激了消费动机，以单品160亿元（2011年）的年销量超过百年产品可口可乐（中国市场）。 上述五步思考法，将“5w2h模型”简化为五个决定产品核心的思考内容，是策略性产品研发的主要决策点。 当企业的产品出现销量增长乏力的时候，或者在产品投放市场之前的“内部测试”，判断产品是否具有清晰、有吸引力的策略的时候，需要从上述方向去推敲。 m022策略化产品的战略考量 产品是企业最大的投资，企业绝不可让没有策略定义的产品轻易投放到市场里。但是，上述策略性产品的模型只能解决产品与顾客的对接，还没有解决长寿产品、高价值产品的问题。 实际上，策略化产品首先必须是基于战略考量，也就是必须具备产业市场的研究洞察与战略判断，简要地说，就是要不断从以下三个战略性角度思考及优化策略性产品（简称3s-strategy）。 1市场规模 企业研发的产品是否具有开发的必要性，首先要考量产品现状及潜在的市场规模（size）。大市场规模的产品，才会诞生大企业、大品牌。 如啤酒市场，1986—2000年，啤酒在中国市场恢复发展时，几乎每个县有一家啤酒厂，年产20万千升的啤酒厂可以进入20强，最大的青岛啤酒100万千升；到2010年，最大的啤酒企业年销量已达1000万千升。这就是大市场成就大企业、大品牌的典型。 2市场价值 在规模之后的判断指标是市场价值（value），即该市场是否有利可图，主要是通过市场销售价格与产品成本、利润的比较进行计算。 比如饮用水市场、方便面市场，由于娃哈哈、康师傅等行业巨头，将产品价格定位在一个微利的层级上，规模小的企业，就无法实现规模成本优势，从而被逐步挤出市场或边缘化。这种品类，虽然具有市场规模，但市场价值已经不大，除非新进入企业有能力提高溢价，否则这类产品还是不投入为好。 3市场恒常性 恒（constant）是指既有规模、又有价值的产品，是否能维持消费增长或规模不变。这是长寿型产品必须具备的条件。 最成功的长寿型产品就是可口可乐，这个从其诞生就经受各种质疑——从古柯碱，到咖啡因，到高热量、不健康饮料等，但可口可乐都成功地塑造了产品与消费者生活的紧密联系的形象。 反观中国，过去三十年，时潮性产品如过江之鲫，很多并非产品本身注定没有恒常性，而是企业的产品营销战略出了问题，如健力宝、雅客v9等，包括现在还在苦苦挣扎的脉动。 必须说明的是，上述策略性产品的三个战略指标及“5w2h战术”组合，是任何产品都具备的，无论企业是否有意识地分析、判断、决策。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（4） 第二章 产品驱动的四个引擎（4） 在品类及企业产品发展的不同阶段，五步法里的产品策略，需要“聚焦”，即集中产品策略在一个要点上，如我们前面所举的产品案例，而不必面面俱到。 m023策略化产品的本质：提供一个“必须购买”的理性逻辑 策略化产品为何如此重要？ 因为策略化产品提供了一个最强劲、甚至经久不衰的购买理由。策略性产品的本质不是通过风格、概念、诉求、市场推广等外部手段获得销售驱动力的，而是基于内在的、有说服力的、顾客认同的、理性的“逻辑推论”来获得的。即下述逻辑三段论： （1）因为本产品具备了什么特质（f?feature）； （2）这些特质与竞争对手相比具有什么明显的优势（a?atvantage）； （3）所以本产品可以有效地满足顾客的什么利益（b?benifits）。 上述策略性产品三段论逻辑，就是著名的产品的fab模式，这个产品的fab可以转化成产品诉求、创意口号、销售人员的销售说辞等。 策略化产品是从潜意识里“说服”了顾客：本产品是满足您需求的最佳选择。因此，当企业在营销组合上进行投资时，就会产生爆炸性的销量增长，如王老吉。 策略化产品解决的不是简单的市场推广组合，而是产品与目标顾客需求之间的对接与沟通“密码”。 策略化产品比货架上通过包装、辅助物料、独特陈列等营造的“会说话的好产品”更高明一步：桃李不言，下自成蹊。让顾客在潜意识里，将产品放入购买清单的最前列。所有销量持续增长的产品，无不如此。 我们以被认为购买行为感性与冲动的女性购物为例，来说明为什么说购买理由是基于理性的逻辑。 现实中很多人认为女性的购买行为是在感性与冲动状态下完成的。这种认为女性感性消费、冲动消费的观点，看到了女性消费的结果，却没有洞察女性消费的原因。 实际上，特别是女性，对于消费都是先建立理性判断，然后才有可能实现现场购买。女性个人消费的化妆品、衣服、饰品，包括家庭消费的食品、用品、礼品等，都是如此。 女性的消费清单由广告、同伴、生活经验、消费能力等共同作用而成，女性在上述刺激源的作用下，形成个体消费意愿及对商品的判断与记忆（认知），然后才会在现场发生购买行为。 女人通常感性购买的是已经心仪的商品，而不是没有认识的商品，女人对缺乏事先认知的商品的敌意度比男性高得多。 女性的感性与冲动购买，是建立在其生活经验的理性认知基础上的，女性对商品的选择能力远远大过男性——这种“买货巧手”，是建立在非常理性的认知及判断之上的，女性的感性与冲动，需要在这个意义上去解析。 策略化产品的本质是理性的、符合逻辑的购买理由。在任何品类、不同性别、年龄消费群中，塑造产品的理性购买逻辑都有强大的销售驱动力。 策略化产品是企业任何产品的“准生证”，任何产品如果没有经过策略性研究及决策，都不应轻易投入市场。策略化产品，是推动企业持续增长的第一级、也是基础级引擎。 产品营销箴言 策略化产品必须是企业所有产品的“准生证”。任何产品如果没有经过策略性研究及决策，都不应轻易投入市场。 第二节创新化产品引擎 m024技术创新性产品vs策略创新性产品 创新化产品不仅是指新品，还是指在行业里具有改变结构、引领潮流、甚至转变消费品类的产品。创新化产品对于企业具有的功用，不仅体现在销量上，更重要的是能推动企业进化：使企业增长模式转变、竞争能力提升、品牌价值独特、行业地位奠定。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（5） 第二章 产品驱动的四个引擎（5） 问题的关键是，要不要创新化产品，不是企业主观意愿的问题，而是争夺行业领导及领先地位的企业的必由之路，创新性产品是可以为企业创造爆炸式增长的产品。 最容易被理解的创新化产品是技术升级的创新产品，如随身听被mp3取代，mp3被mp4取代，mp4被mid取代，在电视机、影碟机、计算机、手机等产品领域，技术创新、技术发明是创新化产品的直接驱动力。 技术发明与创新，这不是营销可以解决的，本文探讨介于技术、市场、推广之间的创新化产品，这类创新化产品未必如技术升级产品那样产生“替代性转换”，是企业实现市场目标、获得行业地位的核心手段，严格地说，我们探讨的是策略创新的产品。 史玉柱翻身的产品——脑白金，就是策略创新的产物。 在珠海巨人事件后，没有人相信他会再次成为今天的史玉柱。史玉柱只能从小开始。他还是选择了保健品——这个被国人、媒体认为已成过街老鼠的产业。 脑白金：一个将褪黑体素（增强睡眠）与调理肠胃的生物菌饮品混合的杂交产品，目标不是他当年脑黄金的目标客户——学生（让一亿人先聪明起来），而是饱受失眠之苦的中老年人。 即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维，还是令人惊奇的：史玉柱怎么就发现或确信在中老年失眠这个市场里存在机会？ 很多人只看到后期脑白金恶俗广告营造的送礼效应，却没有看到在当年设计这个产品的时候，史玉柱完全不是以广告作为销售驱动力的。史玉柱在产品动销这个环节，做了大量细致的设计与运作。 最关键的是史玉柱的洞察：中老年失眠人群及其市场。这个洞察中涉及的潜在症状人群的客观存在以及脑白金在治疗或者说改善中老年人睡眠质量上的显效，是脑白金成功的基石。 所有的保健品都是在恐吓诉求（唤起注意）、承诺疗效、显效证言的三级跳中建立销量，失败的或者说小胜而不能大胜的保健品，大多死在显效证言这个环节。 消费品的持续增长动力，来源于客户的口碑及重复购买，保健品更不能例外，脑白金在改善中老年失眠亚健康状态上确实是具有显效的。 这一切，源于史玉柱对客户的洞察。脑白金成为史玉柱二次崛起的跳板。 m025策略创新产品开创新品类、新产业 从携程到如家的商界传奇，源于携程三剑客（沈南鹏、季琦、梁建章）的产品创新。 携程的商业模式看起来很简单：向客房入住率不足的酒店提供预订房客户，从酒店拿到入住客户的房价返佣，让客户（会员）享受全程免费的服务（免费赠送携程卡、800免费电话、免费折扣订房）。 在携程创业的2001年，三剑客可能还没有想到机票业务会成为携程收入中更大的来源，也不是很清楚网站与电话订房渠道之间的关系，他们的启动资金也只有区区200万元。 携程诞生了，而且避免了做“小生意”的陷阱：没有想到从客户身上收费（不收发卡费，与金色世纪等拉开距离）、坚持让客户得到最大的方便（订房无须信用卡担保，可以随时取消，与艺龙等拉开距离）。 三剑客的宝贵洞察是：让携程成为客户最喜欢（客户黏性）的订房、订票平台（品牌）。 携程将中国的网上订票做成了一个系统，最后做成了一个大产业，带动了随后的网上订餐、订货、订水果、订蔬菜、订礼品等，推动了非店铺的订购消费模式（网络、目录、呼叫中心）在中国的崛起。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（6） 第二章 产品驱动的四个引擎（6） 2004年，携程成功登陆纳斯达克，成为中国最大的网上订票/订房平台。 如家，是携程团队通过分析旅客网上订房需求的数据，发现的一个“价格区间”需求：介于当时三星级宾馆价格与单体小旅店价格之间的一种新酒店产品。 价格实惠的旅馆如锦江之星在如家之前已经发展多年，携程四君子（后来加盟的范敏）在运营携程订房的过程中，发现了一个酒店业的价格空档区：150~220元/天/间的普通商务客房需求，这些商务人士对于旅馆的需求主要是：一个热水澡、一个好觉、可以上网，大多数人没有时间也不需要星级酒店里的附属服务：餐厅、酒吧、美容按摩、游泳池、健身房等。 传统三星级酒店的价格220~300元/天/间对于普通商务旅行的客人来说，通常超过了企业的日住宿标准（200元以内）。参照美国成熟的汽车旅馆模式，携程团队判断在150~200元之间的经济型商务酒店，是巨大的市场空间。 通过对当时酒店业运营成本的分解，携程团队发现，如果将酒店的附属服务减少，而只保留“三项核心服务”，这样的酒店产品可以获得规模效益。 这种产品的核心是解决旅客的基本需要：睡觉、洗澡、上网。酒店不需要使用率无法控制的大堂吧、健身房、餐饮部、康乐部等。房间设计上突出完善睡床与24小时热水，也不需要茶几等设施与空间。借助携程订票的经验，发展全国化的订房中心，为商旅顾客提供便捷贴心的服务。 上述四个要件组成一个新的旅店产品——如家，这样的产品可以实现标准化复制，以自营或加盟方式快速拓展市场。如家的快速崛起带动了全国经济型连锁酒店的建设热潮。2005—2010年，经济型连锁酒店成为中国旅店市场的最热点的产品。 2006年如家在纳斯达克上市，2010年如家并购莫泰168，成为中国经济型连锁酒店规模绝对第一的品牌。 季琦，携程、如家的创业先锋，在2006年携程上市后迅速创办“汉庭”。季琦作为如家的创始人，清晰地看到，由于各家经济型连锁酒店在“经济”（房间面积、房间装饰、大堂等）这个层面的过度琢磨，经济型酒店的顾客满意度正在发生微妙的变化。 这就是商务升级型顾客如经理级人员（不想住星级酒店又感觉经济型酒店房间太小）对酒店产品产生了新的需求，其实还是原来三星级酒店价格区间里的客户层，这些商务人群仍然愿意在经济型酒店的干净、简单、友好环境里进行住宿选择。 季琦以汉庭快捷、汉庭全季两个核心品牌主打180～220元、250～300元（2010年之前的定价）的升级型商务客户群。2010年汉庭登陆纳斯达克。 携程、如家、汉庭的诞生都是基于顾客洞察的创新化产品，这些产品不仅造就了一个个行业领导或领先的品牌，而且改变了整个行业结构，这类产品创造的市场价值不比技术创新性产品的价值小。 m026颠覆与回归：创新首先是一种经营意志 后发企业、新创企业、弱势企业，通常将“山寨”作为一个低风险的产品策略，比如段永平步步高的“老二哲学”：不做产品的首创者，而做快速与精明的跟进者。步步高学习机、无绳电话、dvd、音乐手机、生活电器、mp4、电子词典、电子书等。 段永平忽略了“山寨”策略的背景：只有在没有强势领导品牌或市场高度分散（集中化程度低）的品类，步步高才有营销层面的比较优势（主要是执行层面的优势）。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（7） 第二章 产品驱动的四个引擎（7） 2011年，步步高宣布退出生活电器，将相关资产出售给苏显成（原苏泊尔）家族，步步高的其他产品在市场中渐趋弱势，成长性相对好些的音乐手机，即将面临智能手机的洗牌，生命周期已不会太长。 不可否认，“山寨”（跟进、模仿）是一个有效的经营策略，但长期的“山寨”对于规模企业是不合适的。初步具备了规模的企业如果不能不断地向市场投放创新性产品，其已有的规模、市场地位都将难以保证。中国家电业的三巨头长虹、康佳、tcl，由于缺乏对液晶技术的创新投入，失去昔日称霸彩电的辉煌。 有人认为创新很难、成本很高、风险很大，是中国企业所不能承受的。这话十年前说还可以理解，放在今天的环境下已不合时宜。当前中国企业的核心问题，已经变为创新产品匮乏的问题。 同时，对于初步形成了规模的企业（尤其是靠“山寨”起家壮大的企业），创新性产品匮乏症将使企业患上“增长软骨病”：企业将很难突破规模与竞争的双重瓶颈。 创新有多难？ 如果技术创新性产品要求企业将资源投向研发、设计、设备、工艺等上游环节，可能周期、门槛、风险要高一些，那么，策略创新化产品需要企业将资源投向市场研究、产业洞察、营销方法研究、创意咨询外包等，相对的难度应该没有技术创新那样高不可攀。 创新化产品，其实无处不在、无时不可为。关键是，企业家是否树立了创新产品的经营战略，并真正愿意将资源进行倾斜及优先性投放。 创新之难，不在创新本身，而是企业家的经营意志！ 产品营销箴言 创新化产品对于企业具有的功用，不仅体现在销量上，更重要的是能推动企业进化：使企业增长模式转变、竞争能力提升、品牌价值独特、行业地位奠定。创新化产品是企业建立行业地位的必由之路。 第三节结构化产品引擎 m027结构化产品是实现规模化的核心驱动力 如果说策略化产品、创新化产品，是企业产品战略的基本方向，那么结构化产品的独特之处，就是企业规模化的主要驱动力。 结构化产品包含三个方向：纵向结构化、横向结构化、双向结构化。 纵向结构化是指产品或品类相对专一化，企业并不追求横向层面的品类多元化，而是注重对产品上下游关键价值链的关联产品的布局。如可口可乐的中国市场策略，一直采取的是纵向结构化的产品战略。可口可乐借助浓缩原料与品牌的控制权，与实力雄厚的集团进行灌装厂与渠道运营的合资。可口可乐的这个商业模式，实际上是产品纵向结构化的做法。这对于单品快速形成规模化、全覆盖能力，具有重要的战略意义。 在互联网领域，这种纵向结构化产品模式也很常见，比如阿里巴巴并购“一达通”，目的就是补足阿里巴巴在外贸b2b纵向产业链上“交易服务功能偏弱”的短板，形成对敦煌网的战略对峙。 横向结构化是指产品品类的多元化甚至多角化，企业的目标往往是“全品类通吃”。可口可乐不得不面对碳酸饮料销量增长乏力的现实，逐步增加饮用水（冰露）、果汁（美汁源）、茶饮料（雀巢原叶）等产品品类，并提出了“全方位饮料公司”的新产品战略，就是横向结构化产品战略。 自然，超大规模企业，会采用双向结构化产品战略，即同时在纵向与横向结构化两个领域内进行产品布局。中粮的核心业务，从粮油食品贸易及物流，到农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，呈现出双向结构化的产品布局。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（8） 第二章 产品驱动的四个引擎（8） 中粮提出的全产业链产品理念，严格地讲还没有完全落到实处，更多地是一种品质保证的广告说辞。中粮在纵向结构化产品上，除了粮油食品贸易以外，缺乏核心竞争力；在横向上布局的产品，缺乏内在的关联，无论是品牌、渠道、或者是关联销售上，均各自为战，并未统合，如金帝巧克力与中粮创新食品公司的产品，就没有形成整合战力。 互联网领域里的腾讯，一直紧密关注任何一个互联网新业务领域，网游、客户端、杀毒、社区、支付、网购、团购等，无不快速推出类似的“山寨”产品，借助庞大的qq用户群进行渗透。腾讯这种全面布局互联网全产业链的产品战略，被诟病为“技术窃贼”，业内人士将腾讯战略总结为：走别人走的路，让别人无路可走。 我们可以看到，结构化产品的主要功能是实现规模化，企业往往对“结构化产品”这一概念认识不够，以产品线扩张或产品组合，代替了结构化产品这一思想，是很多企业产品组合存在多种问题的根源。 即使在我们上面所举的成功企业身上，由于产品结构化程度不够，也出现形似神散的“伪结构化产品”：一堆土豆装在一个麻袋里而已。 中粮是一种伪结构化产品群。可口可乐虽然明确了全方位饮料的方向，但在品类覆盖上还是谨小慎微，横向延伸的产品都还在相对低调地推广，害怕影响到碳酸饮料主业的市场。 正确、清晰地认识结构化产品的内涵与方法，企业才能按照结构化产品的战略规律，放开手脚地发挥规模与资源潜能，最终形成“高度结构化的产品群”。 结构化产品的思想与方法，与人们习以为常的产品线、产品组合，有着本质的差异，需要产品的总设计师们（ceo与产品经理），对自己的头脑进行一次颠覆性重建。 m028颠覆：结构化产品≠产品组合或产品线 产品线、产品组合是对现状的描述，结构化产品既是企业实现产品战略目标的手段，也是一种产品组合形态。 结构化产品必然是产品组合，但并非产品组合就是结构化产品。事实上，大部分的企业的产品组合，缺乏的正是结构化，所以会出现“规模不经济、多子不多福、有今天没明天”三大产品组合问题。 1规模不经济 单品或总量在实现规模销量的时候，应该具有边际成本降低、盈利提高的自然效果。但现实是，量大未必盈利。导致这个局面的策略原因，是薄利多销的错误思想。 产品价格随着销量增大逐步下跌，我们经常因为“薄利多销”的思维惯性，而忽视了这个现象的不合理性。实际上，畅销与长销的产品必须实现“厚利多销”，才能实现企业经营的目的。 餐饮店的经营者对此很有天生的悟性：这些场所，对待常客的打折或优惠，往往不是食客们最经常吃的产品，而是各式各样的招牌菜、新创菜或附加优惠如免费水果等。常规菜不打折，但是又让老顾客体验到受尊重或得了便宜，这是餐馆的经营诀窍。 制造企业的经营者们，却往往缺乏这种“厚利多销”的敏锐性：我们最常见的情况之一是，企业销量占比最大的产品，总是成为各种促销活动的对象。 如果不是时潮性、技术更新性产品（如计算机）或存在产业链价值转移的产品（如电子书），大部分产品的营销思想应该是“厚利多销”，即营销的目的就是保证销量最大的产品要有足够的利润，而不是薄利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（9） 第二章 产品驱动的四个引擎（9） 巧克力、糖果这类常规产品，企业营销的主旋律是，通过品质与品牌，强化消费者的产品满意度与品牌偏好度（忠诚度），从而保持高于行业平均水平的溢价能力，如阿尔卑斯、德芙、大白兔等。在这类产品里，打价格战是毫无意义的，以价格为导向竞争的企业，最终会成为流星式产品。 2多子不多福 企业喜欢无策略地增加产品。在企业由小到大的一个阶段里，增加产品就会带来新的销量。从奶糖延伸到水果糖、薄荷糖以及巧克力、口香糖等。 这种增加产品带来销量的方式逐步形成一个惯性思维，每年都要有新产品开发计划，甚至有的企业将每年增量的30%以上，期望于新产品。 事实是，企业绝大部分新增加的缺乏策略导向的产品，销售贡献率极低。消费品里的表现形式就是skusku=stock keeping unit,即库存进出计量单位，可以是以件、盒、托盘等为单位。数量占比与销量贡献占比的不一致。 下图是一家成功的综合性企业的产品结构图。企业每年都保持20%以上的增长，企业内部人员认为产品线的不断增加，包括每年新产品的投放，是这家企业持续增长的驱动力。 图2-3某企业产品线sku/销量对比分布图 通过品类、sku、实际销售数据的交叉分析，可以发现： 该企业产品有10个大类约500个sku。主销品类奶糖的sku数量占10%，销量贡献率为40%；主销品类巧克力、水果糖的sku占比均为13%，销量贡献率为17%与16%。也就是说，这三个品类销量占比超过了73%，剩下的七个大类以64%的sku占比，销量贡献率仅为27%。其中，有一个sku最多的品类，以24%的sku占比，销量贡献率仅为5%！ 这是不少产品线阵容庞大企业都面临的问题。现实的销售数据揭示了企业产品组合的问题：多子未必多福，数量并不是规模的驱动力。 3有今天没明天 企业盲目开发新产品，但成活率却很低。某集团旗下的一家外地生产厂，每年的产品更新率是65%，销售周期2年的产品为零。这样的企业，实际上陷入混乱的产品开发状况。第四年，这家分公司关门倒闭。 也有一些本来没有多大问题的产品，却逐渐退出市场，如汇源真鲜橙。汇源公司的产品品质在果汁类产品中是优秀的，营销上采用大明星、大广告、大招商，曾经风风火火。 汇源的问题是，缺乏对这种规模化产品运营的战略坚定性，导致这些产品在市场里首先被渠道商淘汰而退出市场。与真鲜橙同期上市的统一鲜橙多，却成长为统一集团在大陆市场的明星饮料产品。 胡乱随意地开发新品与产品营销缺乏战略持续性，是产品有今天没明天的两个根本原因。 以产品线、产品组合这种内部视野去投放产品，企业不仅不能正确认识产品增加对于销量增长的实际驱动力，还会因为缺乏外部比较而失去重大的市场机遇（如真鲜橙之于鲜橙多）。 结构化产品思维与方法，将彻底改变企业在产品线、产品组合上的经验、盲目、随意的做法，让企业掌握打造“硬驱动力、高盈利性、稳占有率”的结构化产品组合的科学方法。 m029重建一：结构化产品的三个目标——规模、盈利、份额 策略化产品、创新化产品的目标是好卖与突破行业惯例，结构化产品的目标，按照优先性先后顺序：首先是要对企业规模化有硬驱动力；其次是要具备规模效益；最后是要能占有稳定的市场份额。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（10） 第二章 产品驱动的四个引擎（10） 能够同时达成上述三个目标的产品组合，才是我们所谓的结构化产品。 如何驱动规模化？ 首先是将策略化产品或创新化产品，在纵向结构化的方向上，做透做亮，即成为高性价比的明星产品。聚焦（甚至单一化）核心品种（大品种策略），在产品规模化的过程中解决成本降低与价格稳定性的问题。成本降低包括对价值链上游要素及关键环节的控制与整合，比如啤酒、饮料的快速规模化必然伴随着异地建厂（以自建、收购、委托加工等形式），以降低物流成本。中高端白酒的快速规模化，并不需要异地建厂，需要品牌形象传播的支持，以拉动消费者、吸引渠道的参与。 其次是在横向结构化上，谋而后动，动必先至，即要做就做出精品，集中资源去有效分流领先品牌的份额，建立本产品的市场利基点。和其正凉茶，及时推出多规格的瓶装形态，有效分流了单一的罐装王老吉的消费份额。虽然王老吉仍然是第一品牌，和其正在众多的凉茶跟进者中，已经稳居第二，反映出和其正在横向结构化产品上的战略敏感性。中粮悦活系列产品，饮料、蜂蜜等，都体现不出策略性产品的思考，倒是在品牌定位、传播、品质上做了大量前置性的投入，叫好不叫座，产品销量与市场投入倒挂，陷入尴尬的境地。 如何实现盈利性？ 重点把握以下三个原则： （1）规模化产品必须制定刚性的价格政策，保持渠道价值链（价盘）的稳定。 （2）规模化产品的定价必须落在行业内主流消费的中档或中高档价格，不可成为价格高点。过高的定价一定会妨碍快速规模化，如汉王电纸书的教训；但也不要偏低的定价，价格偏低很难树立高品质产品的信赖感。 （3）控制、减少无效的sku的数量，必须大胆砍掉低贡献率的产品。 华润雪花啤酒后来居上超越青岛，成为中国啤酒销量第一的啤酒品牌。除了并购之外，更重要的是雪花的定位及营销，可以保证吃进来的企业，能消化得掉——华润与青岛的争霸战，决胜的不是背景，也不是资本，而是市场定位。 华润雪花制定并执行了更符合中国啤酒消费结构的产品战略——定位主流市场，强力推广雪花统一品牌等；青岛在中国第一品牌的高端光环下，执行错误的产品战略：青岛定位中高端，以副品牌或地方品牌（山水、汉斯、崂山等）进攻主流市场。 在快速规模化的道路上，产品价格定位要符合规模消费市场特性，统一性品牌有利于形成整合效能，这是中国啤酒争霸战的启示。 稳定的市场份额是结构化产品的保障。双向结构化产品基本形成后，企业必须检查产品在每个品类市场里的市场份额状况。简单点说，产品销量必须进入市场份额的前三位，或至少消费者心灵占有率的前三位（消费者认知调研，无提示品牌知名度、选择产品的前三名）。 有了消费者心灵占有率，就是未来实现市场份额前三位的良性信号，是企业可以继续投资的保证。区别伪结构化产品与真结构化产品的标准，就是市场份额以及未来市场份额的风向标——消费者对品牌的心灵份额。 没有上述市场份额或心灵份额的产品，就是伪结构化产品，产品线再庞大、产品组合再丰富，最后都是企业的负担与负资产。 顶新集团旗下的各业务板块：方便面、饮料（矿物质水、茶饮品、果汁饮品）、烘焙（3+2、美味酥）、味全（乳制品）、餐饮零售（德克士、私房牛肉面、新舒食）等，每个板块都是具有独特定位及运营支持的战略业务单元（sbu）。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（11） 第二章 产品驱动的四个引擎（11） 顶新在包材、物流、零售店（全家）等产品配套的上下游产业链上也进行控制与布局，实现了聚焦中国化食品及饮食的双向结构化产品布局，有效地处理了规模、盈利、份额三者的关系，是目前中国市场中产品结构最具市场竞争力的企业，反映出顶新集团在发展新业务、新产品上，是审慎而科学的。 m030重建二：结构化产品规划路径 结构化产品不只是规模企业的游戏，中小企业也同样可为，哪个企业不是由小变大的呢？我们通过案例也可以看到，即使在大企业之间，产品的结构化水平及效果也大有不同。 重要的不是企业现有规模的大小，而是是否遵守结构化产品规则。 市场对遵守与不遵守结构化产品规则的企业给出了不同的结局：结构化产品做得好的企业，看起来固若金汤，很难找到攻击的命门，更不要说靠什么“单品突进”的杀招，就可以改变市场格局。 五谷道场在方便面市场对康师傅进攻的失败，并不仅仅是中旺集团错误的经营战略，而是因为在市场上，并没有真正撕开康师傅的堡垒，五谷道场换了更有实力的新东家中粮，也依然没有掀起大浪。农夫山泉以“天然水”对娃哈哈纯净水的进攻，也是如此。 结构化产品做得不好的企业，看起来产品线很长、产品品类很多、品种无所不包，实际没有一个产品是有稳定的市场地位的。这样的庞大产品组合，就像一个到处有漏洞的大船，真航行到深海里，必然船毁人亡；在浅水里转转，还能留下点残骸。 健力宝二次崛起的失败，与产品设计有极大的关系。健力宝投入了巨大的营销资源，雄厚的资金、广告代言人（滨崎步）、轰炸式广告、渠道精耕系统、4a创意/跨国咨询的外脑协助等。但健力宝的“第五季”系列，将战线铺得太开，核心品种选择了碳酸饮料，这些都与健力宝在碳酸果味饮料的品类认知差异过大。迷信广告力量等因素使健力宝第五季在产品的消费者接受度前景不明时，就“一步踏入深海，结果船毁人亡”。 结构化产品是驱动规模化的引擎，但另一方面，伪结构化产品，如果采用大规模市场运作的“深海作业”营销方法，远航沉船的命运在所难免。 如何科学、理性地规划结构化产品？建议企业按照以下三个步骤去操作。 1步骤一：产业（品类）结构及竞品分析 首先，结构化产品大部分不是来自创新性品类，而是相对成熟的产业及品类。创新性品类由于消费市场的规模、增长、稳定性还没有得到验证，并不适合承载结构化产品。结构化产品做得好的企业，其产品组合都不是时潮性或新创品类的产品。 其次，结构化产品也不适合选择规模小或难以实现集中化的品类。比如中粮选择的蜂蜜，就是一个规模小、集中化低的品类，在此品类市场里，要形成结构化产品是困难的。在食用油这个大品类产品，中粮福临门凭借资本、设备、进口等实力，成为可以与金龙鱼抗衡的品牌产品。 结构化产品的规划首先要研究产业市场和品类市场，选择相对成熟或成长快速的产业以及消费规模大且稳定的品类。 再次，分析该产业或品类里的主要竞品，研究其产品特点、营销手法和核心能力。 最后，将上述三个分析归纳入“市场规模——市场份额矩阵”中，从市场吸引力与竞争门槛两个维度分析该产业或品类的进入可行性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（12） 第二章 产品驱动的四个引擎（12） 2步骤二：本企业产品核心能力分析 外部市场分析后，对企业自身的产品能力进行分析，即产品的全价值链分析。从上游资源、中游制造到下游营销三个环节，分析自己产品的强弱势，从而确定品类进入的优先性，即根据企业的产品“实现”能力，选择优先进入的品类。 3步骤三：制定结构化产品战略重心与原则 结构化产品的三个目的，决定了结构化产品规划的重心与原则。具体来说，结构化产品有三个战略重心及相应原则： 重心1：品类覆盖或延伸。 品类覆盖或延伸即通常所谓的品类延伸。我们需要提醒企业的是，必须学习顶新集团的战略导向的规划策略，不要采用机会导向的品类延伸策略。 企业必须树立以“尖刀产品切入，快速成为明星产品”的品类延伸理念。“多子多福、试试再说”的侥幸心理都是对企业资源的浪费。 加多宝在红罐王老吉大卖后，开发昆仑山矿泉水，试图切入高端矿泉水市场。这个产品的选择，与红罐王老吉的渠道系统并不兼容，消费人群与红罐王老吉也有很大差异，导致市场表现很难再现王老吉的飙升之势。昆仑山品类延伸立意高远，却不得不面对销量惨淡的尴尬。 重心2：系列化。 除了品类延伸外，在原有产品基础上进行系列化，也是结构化产品的重要手段。系列化的方向主要有以下四种：价格细分、渠道细分、竞争应对细分、顾客区隔细分。 宝洁、高露洁、联合利华等日化产品如牙膏，即是这种“超级系列化”策略的典型。如牙膏品种多达20种以上，亮白、草本、茶多酚、竹盐等，不一而足。 重心3：顾客黏性。 顾客黏性在互联网产品里有着非常明确的含义及数据化的测量方法，如在线人数、迁移比率等，这就是顾客黏性。 顾客黏性不仅表现在顾客的重复性购买及消费，而且表现在顾客对同一个企业不同产品的内部迁移偏好。 2010年暴发的“3q大战”，本质上是自愿还是强制网民进行产品迁移的案例：腾讯之所以遭到一边倒的谴责，就是腾讯利用qq（im）的用户偏好，强制用户向杀毒产品迁移。 以增强顾客黏性的关联产品设计、产品内部迁移路径，是结构化产品的营销方法，在顾客自愿的前提下，这种内部迁移的设计，不仅必要而且不违反垄断法或不正当竞争法的规定。 综合而言，结构化产品遵循一个三段论规则：先纵向做透（实现规模效益），再横向做精（做到有效延伸），最后达到双向做稳（确保在各产业或品类市场的稳定的市场份额）。 产品营销箴言 结构化产品是实现规模化的核心驱动力。结构化产品遵循一个三段论规则：先纵向做透（实现规模效益），再横向做精（做到有效延伸），最后达到双向做稳（确保在各产业或品类市场的稳定的市场份额）。 第四节长寿化产品引擎 m031百年企业需要百岁产品的支撑 人们喜欢将营销比喻为爱情，让消费者喜欢并购买产品，就像一个男人追求一个女人，并最终俘获芳心。 这个比喻很有意思，但很多人没有意识到，正如一个男人成功地与一个女人结合不是男女之情的全部，将产品卖给消费者，也不是营销的全部。 男女之情除了爱情，还有婚姻，一辈子地相守。营销除了实现消费者购买，还有顾客满意、重复消费，甚至跨越百年——现代工业化商品的历史也就是一百多年——地喜欢一个产品（及品牌）。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（13） 第二章 产品驱动的四个引擎（13） 这种视角让我们看到了营销的另一个重要事实：百年企业需要有百岁产品（品牌）的支撑。 企业营销最后也是最具挑战的使命，是要打造百岁产品，即长寿化产品。 产品的生命周期模型是对市场上产品营销现象的一种描述，这个理论并未给“长寿化产品”这个命题提供思想与方法论工具，甚至有“方法论毒药”的潜在危险：按照生命周期的图谱，似乎任何产品都难逃导入—成长—成熟—衰退的周期。 大部分产品确实在上述四个阶段的任何时候都有可能“夭折”，但是，优秀的产品（品牌）并非在成熟之后就一定难逃衰退的厄运，我们可以从百年企业（或长寿企业）随手列举出长寿公司及长寿产品的例证。 健力士黑啤酒，1759年，爱尔兰； 宝洁，香皂、洗发水，1837年，美国； 嘉士伯啤酒，1847年，丹麦； 雀巢奶粉，1867年，瑞士； 百威啤酒，1876年，美国； 吉百利，牛奶巧克力，1879年，英国； 可口可乐，1886年，美国； 立顿红茶，1890年，英国； 吉列剃须刀，1902年，美国； 欧莱雅，化妆品，1908年，法国； 养乐多，乳酸菌饮料，1935年，日本； 飞利浦，电动剃须刀，1939年，荷兰； 玛氏，m&m巧克力豆，1941年，美国； 费列罗，巧克力，1946年，意大利； 德芙，巧克力，1948年，美国； 苹果，电脑，1977年，美国。 上述长寿公司无不拥有长寿产品，尽管这些产品随着时代、技术、消费者的变化，也在进行各种升级、进化、调整，但是，构成企业基点的产品核心，并没有改变。 长寿化产品的本质，不是指一个特定的产品形态固化或僵化不变，而是指产品满足消费者的核心层面始终没有改变，产品的具体形态等是需要与时俱进的。 长寿化产品不会随岁月改变的是哪些产品元素呢？ 品牌（注册商标）、logo（构图等会不断调整）、品相风格（色彩等）、产品最受消费者喜爱或信赖的部分（口味、使用体验等）。 上述产品长寿的四要素，实际就是两个核心元素：产品品质与品牌风格。品质带来信赖，风格烙印心灵。恒久不变的品质，与时俱进的风格，两个矛盾体完美地统一在品牌产品之上，是长寿化产品的驱动因素。 长寿化产品不仅需要制造，也需要不断地智造。这种长寿化产品，其经营者必须将一种“生命活力”注入到产品之中，使这个产品看起来就像是有自己的生命。 长寿化产品来自策略化产品、创新化产品，长寿化产品是每一个年代（时代）的畅销品，长寿化产品跨越时间、地域、文化，其生命超越任何一代人，实现跨越世代的延续。 长寿化产品不断地制造时髦、潮流，又成为潮流的一部分，就其本质而言，长寿化产品超越了时髦与潮流，唯有品质与风格历久弥新。 m032长寿化产品是具备“十项全能”的策略性产品 长寿化产品并不神秘。 能够超越世代的产品，肯定是不依赖天才人物的个人灵感，而是需要持续不断地灵感与付出，爱迪生公式是唯一的正道：成功=1%的灵感+99%的汗水。 今天苹果的成就超越了所有it界、互联网界的企业，国内有评论者认为苹果文化依赖于乔布斯个人，甚至对失去乔布斯以后的苹果表示担忧。 这种论调没有看到苹果的成就是苹果团队的成果，乔布斯是这个团队的灵魂，苹果的产品已经形成了可以传承延续的脉络清晰的品质与风格，这是长寿化产品的征兆。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（14） 第二章 产品驱动的四个引擎（14） 如何科学地打造长寿化产品呢？ 抛开企业运营层面的要素，就产品本身而言，我们总结上述各行业长寿化产品的共性特质，可以概括为：长寿化产品是具备“十项全能”的策略化产品，即符合策略化产品引擎里提出的5w2h+3s的方法论。长寿化产品，就是符合上述十项指标的产品。 我们以吉列剃须刀为例来看长寿产品是如何做到十项全能的： （1）s1：市场规模（size）。 剃须是全球男性的共性需求，这是一个巨大的刚性需求市场，市场规模毋庸置疑。 在电动剃须刀发明前，吉列的产品核心是刀头锋利，这是吉列在众多剃须刀片产品中脱颖而出的关键因素。 （2）s2：市场价值（value）。 电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击，一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，但吉列反而因祸得福地“剩者为王”。 吉列如何保住了手动剃须刀产品的市场价值呢？ 电动剃须刀在便捷性上是手动剃须刀无法比拟的，吉列开始在“体验性”上下功夫：一是将更干净地剃须与光彩照人进行链接，二是将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过这种策略转化，吉列的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的人格化内涵。 这个产品营销策略的创新，击中了电动剃须刀的软肋：方便但未必干净。 由于将吉列剃须刀从基础性需求（快速干净）转移到升级性需求（光彩照人、剃须体验），吉列开始成为品质人生、品味人士的选择。 吉列对产品的使用体验也进行了升级，如刀片设计，从单层到双层再到多层，手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“s形”。近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄的造型及色彩融入工业设计的造型感与色彩的风格化，产品的高端形象由此愈加明确，吉列成功地“再造”了手动剃须刀的市场价值。 （3）s3：市场恒常性（constant）。 吉列在电动剃须刀汹涌而来的时候，面临着巨大的挑战。飞利浦、博朗、松下等小家电剃须刀产品功能与性价比持续提升，手动剃须刀产品的市场是否消亡，这些问题困扰着吉列的管理者。 吉列最终在高端、注重体验的顾客群里，找到并奠定了新的市场利基点，在这个利基点上，电动剃须刀无法侵入：手动剃须刀不仅在核心产品——刀头及手柄——上进行创新，还在剃须水（啫喱）、须后水等外围产品上进行创新，目的都是带给顾客与电动剃须刀不一样的剃须体验。 通过这一系列的产品创新与转型，吉列产品抵挡住了电动剃须刀的冲击，逐步站稳脚跟，在一个新的市场空间里尽情驰骋。吉列成为维护、创造产品市场恒常性的典型代表。 实际上，通过上述3s即产品战略层面的创新，产品战术层面的5w2h也就随之而动，说明长寿化产品的本质，是首先要把握战略层面的三要素，才能实现5w2h的战术优化。 （1）顾客（who）策略：吉列重新定位了产品的目标客户：现代绅士化的男人。 （2）特性（what）策略：吉列将剃须从一种被动的机械动作变成主动的享受行为，剃须变成一种男人独有的生**验。吉列也没有放过女性市场，推出了设计风格柔美的女性洁毛刀。 （3）时机（when）策略：吉列的广告锁定清晨时光，吉列是男人每一天光鲜生活的开始，穿插剃须后光洁的面庞，让性感女友更加亲近的夜晚场景。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（15） 第二章 产品驱动的四个引擎（15） （4）动机（why）策略：吉列将剃须动机由干净变成了享受与品味，男人使用吉列剃须刀不仅是让自己舒服，而且让男人更加具有品位。 （5）渠道（where）策略：自从与宝洁合并后，吉列的渠道从过去的小五金、日用品，开始靠近日化品进行陈列，渠道范围从卖场走向日化连锁店，如屈臣氏等。 （6）使用方式（how）策略：外围产品（剃须啫喱、须后水）的创新是吉列在使用方式上的重要创新，这种创新彻底改变了产品的使用体验，将高端的、讲究体验的产品使用方式，变成了大众的日常习惯。 （7）价格（how much）策略：吉列摆脱了卖刀片的低端产品、低价路线，实现了产品的溢价，相对于电动剃须刀而言，这样的溢价还具有一定的性价比优势。 通过对吉列剃须刀延长产品寿命的创新与变革，可以看到长寿化产品，必须围绕顾客的核心利益，才能有效地应对各种挑战。 吉列案例说明，抓住了产品的本质——顾客属性，才能不断改进、优化、升级长寿化产品的十项指标，最终变成“十项全能”的、完美的策略化产品，奠定长寿化产品的坚实根基。 m033中国企业的世纪命题：从短命产品到长寿化产品 中国企业的短命产品那么多，包括层出不穷的产品质量事故：三鹿、蒙牛、双汇、味千拉面等，让大企业也深陷泥潭。究其根本，问题出在对产品品质的侥幸心理与市场策略的随意性。主要表现是： 1将产品变脸（更换包装）当成产品创新 不少企业，比如食品、饮料企业，将包装当成产品的驱动力，产品销量不好就归结为包装老化、没有新意。殊不知，真正令产品销量不能持续增长的，并非包装，很多时候是产品本身的性价比不够，顾客在尝鲜后没有持续购买的动机。这样的产品不胜枚举。 2定价随意化 造个概念、换个包装就将产品价格涨上去，这种骗取式定价策略，最后受害的只能是企业自己。顾客没有傻瓜，能让顾客长期重复消费的产品，都是性价比最高的产品。 椰树牌椰汁，始终坚持产品品质的基本原则——新鲜椰肉、不添加防腐剂等，核心产品定价十年涨幅不到20%，与十年间通货膨胀率、cpi相比，椰树的定价可以说“傻”。 正是这种傻的定价，让椰树依靠主动消费的拉动实现销量，减少了不必要的“营销费用”投入——明星代言人、媒体广告、公关、地面活动等的强迫式推销。椰树凭借稳定、可信赖的品质，成为椰汁的绝对领导品牌。 同时，椰树这种“不虚火”的产品价格战略，不仅有利于发挥椰树的规模效益，而且令椰汁成为新进入者难以有利可图的品类，提高了进入壁垒。这恰恰是高明的产品营销战略。 3偷工减料降成本 成本管理本是企业管理的核心内容之一，很多企业在产品销量增加后，采用偷工减料的方式去降低成本。 最著名的案例就是春都火腿肠的陷落。 1995年底至1997年，双汇、春都、金锣打起了价格战：双汇把100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%（其他成分为淀粉、油、盐、味精等），价格也随之由每根11元调低到09元，但仍有10%产品保持着原来的成分比例及原来的售价不变。 春都很快采取了同样的措施。 双汇看到春都跟进调整含肉量及价格后，继续往下调：60%、50%、40%，一直调到15%！价格也降到了最低：一根火腿肠05元！双汇每调一次，春都忙着跟进，最终，春都牌火腿肠的价格也降到了05元一根。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 产品驱动的四个引擎（16） 第二章 产品驱动的四个引擎（16） 价格战背后的“阴谋”至此才暴露出来：双汇火腿肠的含肉量每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90%变为80%、70%、60%……最后当它的价钱降到05元一根时，这种品质的火腿肠仅占双汇份额的10%，其他90%的火腿肠仍然维持在85%的含肉量及原来的价格上。 双汇的产品结构是10%的低质低价产品，90%的高质高价产品，春都的产品结构却变为90%的低质低价产品，10%的高质高价产品。 渠道、消费者的口碑一下子转向了双汇，春都急忙补救，但产品信誉已失，高价产品的比例再也回复不到以前的销量水平。春都市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。 1998年，春都率先上市，募集到的资金424亿资金，也难填资12亿元贷款的重压，2001年资金链断裂，春都停产，春都火腿肠从此成为一个记忆中的名称。 4缺乏持续地将简单产品做深做透的运营支持系统 长寿化产品，通常是品质变化很小，甚至不变，包装风格微调，品牌元素保持不变的产品，如嘉士伯、百威啤酒、德芙巧克力、可口可乐等。 这些产品之所以长寿，一方面是上述产品核心元素保持统一与持续性，更重要的是企业持之以恒地完善将单品做深做透的市场运营系统，如消费者沟通、渠道价值链、品牌诉求、市场覆盖率等。 产品能否跨越时间，与企业的战略持续性关系重大。 中国企业容易犯的一个错误就是“操之过急”：一个产品如果出现销量增幅下降，也不去研究真实的原因，就开始将资源转移到新产品上面，放弃了对原有产品的持续深挖。 娃哈哈的非常可乐，是否就没有机会成为中国碳酸饮料市场的三足鼎立产品呢？我们比较娃哈哈与两乐的运营系统就会发现，根源在娃哈哈并没有建立深度分销的产品运营系统，娃哈哈的渠道联营体，并不适合打堡垒战，适合打突击战。表现在产品上，就是短促突击战术：频繁地用新产品冲击市场获取销量。 两乐在饮料品类开发上的保守，给娃哈哈通过频繁的饮料新品快速获取销量，提供了较大的战略机会与空间。娃哈哈既然可以不用攻坚也能增长，为什么还要咬住碳酸饮料坚持不放呢？显然，能吃到糖的人，没有啃甘蔗的强烈动机。 以上四点是中国企业难以作出长寿化产品的根本原因。 在正在兴起的中国消费市场，本土企业如何做出长寿化产品，是能否实现百年企业的核心支撑点。 摆脱短命产品的怪圈，从更长远、科学的视野去研究产品的顾客属性，运用长寿化产品智造方法，将优质的、有广泛消费需求的产品做成长寿化产品，这是中国企业的世纪挑战与使命。 产品营销箴言 长寿化产品不神秘也并非遥不可及。长寿化产品的本质就是“十项全能”的策略性产品。恒久不变的品质，与时俱进的风格，两个矛盾体完美地统一在品牌产品之上，是长寿化产品的驱动因素。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 产品驱动三阶段（1） 第三章 产品驱动三阶段（1） 我们从企业增长的宏观视角，对产品驱动引擎在企业持续增长过程中的作用，以及在企业发展阶段的产品驱动方法，都要有清晰的认识，并了解产品驱动引擎与其他驱动引擎之间的关系。 没有任何一个企业从诞生就建立了一整套系统或体系，但企业运营的所有体系要素都或隐或显地存在于这个新企业体之内。正如一个健康的生命体，企业需要在由小变大的过程中，完善内在各种器官的功能及形态。 企业增长的核心五要素：战略、产品、渠道、品牌、组织（管理）。从企业发展角度看，各要素在企业发展的不同阶段作用不同。 图3-1企业增长三阶段、核心能力三层与五种增长引擎关系图 根据企业核心能力急迫性、优先性的双重评估标准，产品驱动是企业最优先的驱动引擎，产品是企业之本，同时在后续的各个增长阶段中，产品驱动的内涵、方法与成果也不断丰富与升级，如下图所示。 具体来说，企业必须在不同发展阶段采取不同的产品驱动方法： 从无到有阶段：依靠策略性产品引擎及/或创新性产品引擎，建立市场地位； 从小到大阶段：依靠结构化产品引擎及/或创新性产品引擎，实现规模化； 从大到强阶段：依靠长寿化产品引擎，追求市场份额领先下的盈利性，并防范风险。 这样，就构建了一个适用于企业各个发展阶段的产品营销方法论体系，使长寿产品成为企业基业长青的坚实基础。 图3-2产品驱动力与企业发展三阶段的战略配称关系 第一节从无到有的产品战略 m034从无到有阶段的企业特点 产品从无到有，要完成从**、想法到商品、销售的“惊险一跳”，首先需要解决的是向顾客与市场提供什么产品或服务的问题。在这个阶段，产品战略是企业战略的核心。 有人说创业企业不要谈战略、更不要讲产品战略，什么产品赚钱就做什么。说这些话的，要么是小商人，赚货物倒手的差价，要么就不是做企业的人。 作为向顾客及市场提供产品或服务的企业，没有对企业战略特别是产品战略的思考，企业投资与营销做什么呢？ 任何创业者都会知道向谁、提供什么产品或服务、自己的竞争优势是什么以及如何去接触或说服客户，即使这些认识是错误的。上述要素，是产品战略的核心结果——不仅是内容，而是产生或好或坏结果的判断及行动。 战略不是必须有专家分析报告、漂亮的ppt形式等，战略是企业的经营决策，一种取舍，一种确定之后的坚持，这种坚持中包括投入企业所有可能的资源，即承担风险，去创造市场价值，最后体现为企业资产的增加。 二代创业家可以从前辈的资金、产品、人脉等起步，更多的创业者则需要从零起步，从零资产甚至负资产起步。 无论起步时的背景及资源状况如何，创业者都必须具备经营价值链任何一个环节上的独特能力，这种能力不是只有物质或有形资产，个人思维、个人勤奋、家族支持、社会关系等都可以变为资源。 企业经营成功的标志都是用个人资源（resources）创造出企业资产（assets）。 实现资源到资产转变的神奇工具，不仅是资源本身，更需要创业者（未来企业家）的战略思维能力与战略行动能力。正是创业者的战略思维，才能围绕企业的产品与目标，将个人资源转变成企业的战略性资源（经营性资源），从而驱动企业增长。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 产品驱动三阶段（2） 第三章 产品驱动三阶段（2） 战略性资源，指那些为实现战略目标保驾护航的优先性选择。硬资产——企业资产负债表里的项目，恰恰大多不是战略性资源；软资源——经理人团队、领导人、社会关系（人脉、口碑）等，才是战略性资源。 企业战略即使不是关系生死存亡，也是决定着增长或衰败、盈利或亏损的分界线，绝不是装点门面的书面文章。当企业在谈到战略这两个字的时候，至少让自己处于这种临界性的决策状态，才能知道战略究竟意味着什么。 从无到有阶段的产品战略决定企业生死，这个阶段的产品智造方法，不是结构化或长寿化方法，是在策略性方法与创新性方法之间作出选择，然后选择具体的产品智造方法。 m035从无到有的产品战略关键词：洞察、策略、聚焦 我们将这个阶段的产品战略分为以下三个关键要素与步骤： 1洞察明大势 洞察不是市场调查，不是专家研究，也不是规范分析，而是在基于市场调查、运用专业工具、经过科学分析之后的判断：与自己的产品及服务有关的机会洞察。 机会洞察的核心，是通过对产品的品类规模、行业结构等的分析，确定自己产品所在市场的类型以及是否存在重大的机会。具体地说是从下面五个方向上确定产品的突破口： 一看竞争机会：自己的产品与同类产品相比，有什么竞争优势，如价格、品质、顾客服务、产品概念等。 二看行业趋势：行业所处阶段是规模化驱动还是价值化驱动，或者存在创新性驱动的机会。确定行业驱动力的重心，才能作出正确的产品定位。 在规模化趋势下，高价产品难以生存，如电子书市场；在价值化趋势下，走价格导向的产品，不是明智的选择，比如烘焙（面包房），消费者对产品创新、品种丰富及口味的需求远远高过单一产品的价格。掌握了新技术、新工艺、新材料等，则可以采用创新产品智造方法。 三看驱动引擎：产品不具备独创或超性价比的时候，渠道运作能力往往是产品进入市场的关键引擎。 金丝猴奶糖没有大白兔知名度高，金丝猴选择了避开一线城市、投入更多的销售人员、加强三四级市场的服务与销售，做铺货、做终端，持续稳健成长为综合性食品集团。 四看顾客需求：在这个阶段，个别企业会采取创新性产品进入市场，这就需要从顾客未被满足的需求入手，制定产品战略，如五谷道场的非油炸方便面。 五看商业模式：销售模式、收入模式、业务模式等。好想你枣业的连锁专卖店模式、凡客诚品的平台整合资源的电子商务模式、动漫产业卡通形象授权收入模式等。 在8848宣告电子商务失败、互联网进入低潮的时候，马云认为电子商务=鼠标+水泥是一个错误概念。马云的洞察是：电子商务在早期，必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家（网购迷）这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家（网商）则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购迷规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。于是先有b2b的阿里巴巴，又诞生了c2c的淘宝。 获得大胜的企业在创立之时，都是从一个与众不同的产品洞察开始，逐步建成完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等等，最终这个商业体长成参天大树。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 产品驱动三阶段（3） 第三章 产品驱动三阶段（3） 洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。 洞察需要直觉、用心，这个过程很难量化。大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始：运用产业营销战略思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。 图3-3商业洞察的五个突破口 2策略定方法 洞察之后是确定自己产品的类型及进入市场的驱动力是什么，即看自己产品属于以下哪种类型，以确定相应的方法： （1）规模型产品：市场份额导向，产品的驱动力是成本优势、规模优势，如啤酒、大众饮料。 （2）价值型产品：顾客综合体验导向，产品的驱动力是品牌风格、品质、服务等，如白酒、100%纯果汁等。 （3）创新型产品：需求升级导向，产品的驱动力是超越性的顾客体验，如智能手机、互联网电视机等。 （4）跟随型产品：模仿跟进上述三类领先品牌的产品，即“山寨”产品，产品的驱动力是渠道、价格、执行力等。 重要的是不可采用策略错误的产品方法，即错误理解产品类型，从而采用了错误的方法。经常出现的情况是： （1）在规模化市场里做高价值产品：啤酒里的青岛坚持定位中高端，将最大消费规模的中档啤酒份额让给了华润雪花，实际上中国的啤酒消费并非差异化或价值化选择为导向的品类，坚持中高档路线，只会使自己失去销量放大的机会。 （2）在价值型市场里做低价值产品：汇源的核心是100%纯果汁，沿着橙汁向全方位的纯果汁饮料前进，才是正确的策略，汇源却频繁投入低价值产品的竞争，真鲜橙、奇异王果、果汁果乐，最近收购的旭日升冰茶，都是错误的产品战略。 （3）在创新型市场里追求规模：长虹在电子管电视机市场成为中国市场的领先者，采取囤积彩管的垄断上游供应的战略，试图进一步打压对手。殊不知一是自己无法垄断货源，二是电视机已经到了液晶时代的门口，现有的彩管电视机里的份额很快就一文不值，这个产品即将被淘汰。 企业必须为自己的产品确定所在市场的类型，才能制定正确的产品策略与方法。 3聚焦产品卖点 产品卖点是给产品一个顾客必须购买的合理的理由，包括感性的喜欢的理由。 永远不要认为消费者购买一个产品是出于冲动。冲动性购物行为是消费者理性判断之后的一个行为表象，准确地说，产品的感性吸引力也是被设计出来的，没有消费者无缘无故冲动购买产品这回事：冲动行为发生的前提是消费者事前接收了该类产品及品牌的信息，形成了“预期的价值判断”，才会在随机逛街时发生冲动购买行为。 理性的、逻辑的、有说服力的产品购买理由，是所有产品顾客购买行为的“逻辑认同”基础，感性的、创意的、吸引眼球的产品销售说辞（包括形象展示物料——po**），是产品实现销售的“临门一脚”，前者是产品卖点，后者是对卖点的包装与强化，缺一不可。 m036从无到有的成功心法：敢打型战略思维 从无到有，本质上企业处于“心力大于能力”的阶段，即是创业者的**与冒险精神，在支撑企业的运转，这个阶段需要洞察、策略、创意，更需要“敢打”的勇气与精神。 商业上的“敢打”精神，不仅是胆大敢为的人格特质，而是指在信息不全、条件不足、资源匮乏等的时候，敢于投入“身家”去做一件事情。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 产品驱动三阶段（4） 第三章 产品驱动三阶段（4） 在市场早期（导入及成长）阶段、行业集中化程度不高、行业主导品牌“有名无实”等情况下，敢打型战略决策的胜算概率较大。过去三十年里大多数中国式企业家战略，都属于这种类型。这是市场机会大于行业壁垒的阶段，快速决策及行动更能把握住机会。 同时必须明白，敢打精神重要，但决定最后成功的，不仅是执行力强的“最敢打”企业，而是对“打什么”对象的判断——必须符合（或至少没有违背）特定行业及市场演进阶段的本质特性。 企业关键决策人（大多数时候就是企业家、老板自己），在这个阶段的直觉洞察，大多来自其个人的经验领域——市场亲访、读书学习、人际网络等。 敢打型战略思维，是一种机会导向的决策，体现着决策者（创业者）以“结果求条件”的思维模式的感悟力、直觉洞察力及决策勇气。 值得注意的是，直觉洞察的决策在“创新性产品”领域的胜算并不大，跟随型策略更容易成功——可以将创新创意的“试错风险”最大化降低。 娃哈哈宗庆后的亲访一线，体现的正是“要走平常路”，但后发先至的战略：娃哈哈的渠道执行力可以让同类产品卖得比对手更好。 宗庆后认为，饮料市场没有绝对的创新，任何新产品都可以很快被复制，关键是运作市场的能力。别的企业还在试销的产品，娃哈哈在跟进模仿（山寨）后可以有70%以上的胜算，但娃哈哈能卖好的产品，对手只有30%的胜算概率。 创业者在从无到有的阶段，要优先采用策略化产品，不要太追求创新性产品，即使真有能力创新，也最好从用户体验层面的创新入手，不要太自信自己的产品具有“划时代”的特性——除非掌握了技术专利、技术诀窍、新型装备、稀缺性原材料等。不具备这些创新产品价值链的关键要素，做出创新产品的概率极小。 无论是创新还是“山寨”，策略性思考是企业所有产品的“准生证”。有策略的产品，即使不够创新，也会比创新但策略错误的产品，有更大的成功概率。 洞察、战略对于创业者虽然是奢侈品，但产品战略思维是创业者开启市场大商机之门的钥匙。 产品营销箴言 从无到有，本质上企业处于“心力大于能力”的阶段，产品战略决定企业生死，这个阶段需要洞察、策略、创意，更需要敢打的勇气与精神。 第二节从小到大的产品战略 m037从小到大阶段的企业特点 度过创业成长期的企业，意味着创业时的基本判断没有大的错误：无论是行业选择、产品开发或是渠道设计。 如何做大？这个命题的真实意思是：如何跑得比对手更快一些？ 靠什么？不是靠打折、明星广告、促销、人海战术，而是靠运用对产业结构、趋势的洞察，准确把握这个阶段的关键竞争要素。 为什么蒙牛用五年能成为中国液态乳业的一线品牌？ 在蒙牛超速成长期的“营销驱动”背后，是蒙牛把握了中国乳业的阶段性关键竞争要素：以大众产品突破市场，以品牌宣传带动渠道渗透，以市场整合工厂及奶源。蒙牛这些营销驱动优先的战略，推动蒙牛从1999年行业排名119位，到2004年成为行业第二位。这说明蒙牛把握住了营销驱动阶段的企业战略重心。 蒙牛在成为奶业销量第一品牌的时候（2009年），开始暴露了过去十年里重营销（广告、促销）轻奶源基础的产业价值链薄弱点。说明蒙牛的增长，不能再依靠早期的营销驱动，必须改变企业资源配置的投向，向品质驱动、资源驱动转变。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 产品驱动三阶段（5） 第三章 产品驱动三阶段（5） 竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理。不是由于市场的原因，而是源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。 成长型企业如果在生意红火的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，就着手企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使增长迅速的行业，也很难超越竞争对手，反而会被竞争对手反超。 行业领先优势不会自动转化为行业领导优势。行业的创新或领先不是取得行业最终地位的入场券，成长型企业，特别是高速增长的行业，处在从小到大的关键阶段，首先要把握产业增长的关键竞争要素，才能围绕强化关键竞争要素制定正确的产品战略。 m038从小到大的产品战略关键词：结构、创新、战法 从小到大的阶段，产品战略以快速规模化及抢占市场份额为目的，把握以下三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。 结构化产品、创新化产品前面章节都有阐述，我们重点谈一下本阶段的第三个关键词：战法，即符合快速由小变大的产品营销规律。 战略虽然是一个词、一个逻辑、一个结构，但战略的实质内容在企业发展的不同阶段是截然不同的。很多人将战略误认为是必须坚持不变的规划（战略蓝图），这种认识在本质上是错误的。 战略的真实内涵是：任何战略规划都有前提条件，该规划是基于这些前提条件没有改变或关键条件没有变化；如果前提条件发生了变化，战略规划就必须重新制定，否则就变成刻舟求剑了。这些前提条件包括外部竞争环境、企业实力及资源状况。 所以，对战略的精准表述是：不变的是战略的逻辑，而不是战略的内容。战略逻辑就是指战略制定的科学方法论。 图3-4制定战略的科学方法论 战略之天——行业机会与趋势在变，战略之地——竞争形态、企业资源与实力（企图心）也在变，战略及商业模式必然也要改变。但从看天时、察地利，到谋长策这个战略形成的逻辑没有改变。 企业在从小到大阶段的战略与从无到有阶段不同，这个阶段的战略关键点是战法，即销量为王、市场份额（可以兼顾顾客份额）为王。 很多企业度过了艰难的市场开发期甚至早期顾客培育期，但是在进入由小到大的快速发展阶段后，还是沿用市场开发及培育阶段的战略思维及战法，如样板市场策略、滚动复制策略、产品溢价策略等，就会让自己失去领先地位，让竞争对手反超。 从小变大阶段战法的核心是眼界决定结局。眼界指什么？眼界是指企业是否将产品聚焦在该阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，并围绕这个定位进行以产品为核心的营销要素的组合。 图3-52004—2009年青岛、华润雪花啤酒销量对比（单位：万千升） 到2005年，青岛啤酒一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青岛啤酒，2009年华润雪花销量超过青岛246多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。 青岛是世界知名的中国啤酒品牌，中国啤酒行业整合也发源于青岛1999年开始的并购，但青岛啤酒为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 产品驱动三阶段（6） 第三章 产品驱动三阶段（6） 这场争夺行业第一大战的真相不是因为资本或背景，而是雪花的战略及战法比青岛更符合啤酒市场的实际，尤其是雪花的产品定位，提供了资本整合需要的市场整合。 中国啤酒市场的结构是主流低（零售价2元/瓶以下）、主流/主流高（零售价3～5元/瓶）、中高档高（6～9元/瓶）、高档（10元以上/瓶），四个价格区间规模占比大致是2∶5∶2∶1。 青岛定位是中高档，华润雪花定位是主流。中国啤酒虽然从主流低价格区间的低价值市场里脱身，实现主流（含主流高）价格区间市场快速放大销量的局面，中高档、高档市场快速增长，但相比主流市场的规模而言占比较小， 青岛确定了“青岛啤酒”以中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，地方企业必须主推定位主流价位区间的地方品牌，青岛品牌产品处于搭配销售的产品。 青啤产品定位（含品牌架构）的失调，使青岛品牌产品无法成为各地区市场的领导产品，占有率稍高的地方品牌又不能形成区域性（更别说全国性）强势品牌，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。 华润雪花从一开始就制定了强势攻打主流（以及部分主流低）市场，推进华润雪花全国统一品牌、品牌+品种的主副品牌、限期压缩地方品牌销量占比、开盖有奖、深度分销等策略与战法。这些措施，使得华润雪花进入的每一个市场，都能很快地实现量产，并成为地区市场份额的领导者或第二品牌。 眼界这个词并无褒贬含义。如果青岛的战略就是先品牌后市场份额，这个结果就是青岛自己的选择。但如果不是，那就是战略错判，即眼界与战略目标之间不匹配。 华润雪花后发先至，成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化、饮料化特点，形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。这是眼界决定了最后的格局。 啤酒争霸的案例在过去的三十年间是普遍现象，在太阳能热水器、家电产品（如微波炉、小家电、空调等）、饮料、牛奶、家电零售连锁、经济型连锁酒店等产业领域，都发生了类似的竞争景象，领先者在市场高速成长期里失去了领导地位。 由小变大的阶段，对于同一个品类的产品，企业产品的定位不能偏离规模最大价格区间或市场；即使是差异化或者错位化经营的产品，也应遵循同样的规律。 鲁花花生油，在大豆油、调和油市场已经被金龙鱼、福临门两大品牌垄断的情况下，走差异化的花生油产品之路。花生油在中国食用油品类消费规模结构仅占9%的比例，处于大豆油（35%）、橄榄油（25%）、菜籽油（19%）之后，鲁花成功地成为细分品类里的标杆性领导品牌。 从小到大的阶段，无论在大品类还细分品类，产品营销必须以成为市场份额第一或前三名为目标。 如果企业不能实现这个目标，就要在战略上放弃以规模化为目标的产品战略，转为价值化的产品战略。饮料的规模化产品战略的娃哈哈已经实现了500亿元规模，采取价值化产品战略的汇源果汁、椰树椰汁、露露杏仁露、农夫山泉等，规模还不到娃哈哈的10%。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 产品驱动三阶段（7） 第三章 产品驱动三阶段（7） m039从小到大的成功心法：“能打”型战略思维 规模成长期的企业，核心问题是“能打”，这是企业战略的核心，即构建企业能力体系与核心竞争力。这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。 这个阶段企业的机会比较多，诱惑更多。那些什么机会都抓、每个诱惑都不舍得放弃的企业，由于不能聚焦在核心能力的构建，会很快被机会所累。 中国企业在20世纪90年代中后期一度集体“瘦身（改造组织架构、治理大企业病）”，战略上“核心扩张（同心多元化）”、“回归主业（不熟不做或慎做，非主业行业退出）”，反映的正是对盲目抓机会“贪吃”导致“消化不良”的战略反拨。 此时企业应该把握的机会，是主业上的纵向与横向商机寻找（如渠道下沉、深度分销）、管理精细化（终端运作专业化、广告创意与媒体策略的优化）、企业股权及激励机制改革释放出来的人员主动性活力（如分享股份、管理层收购等）。 这个阶段，企业已经有实力去购买外部市场研究、咨询顾问、广告创意等智力资产，同时企业的决策过程应该从“老板一张嘴”，变成民主集中制：管理层讨论、老板决策。 老板既可以通过管理团队、外部研究及顾问的途径，进行机会判断，也可以将自己的感悟变成课题，交由管理团队或外部研究顾问机构去验证。这一阶段企业战略制定需要形成一定的方法论模式，进行快速的、高质量的操作，以推动企业战略决策的形成。 对于企业的转型（如进入新行业领域）、新商业模式、突变型的市场因素，取决于企业高层团队的学习能力，特别是老板（最终决策者）的感悟能力，不能操之过急。 有的企业在这个阶段贸然进行管理变革“大跃进”，事业部改革、人事体制改革、激励机制改革等，很容易在市场出现异动的情况下，发生“组织自毁”。 实达的组织变革、康佳电子的产品管理流程改革、旭日升的“土枪变洋炮”人力资源变革，都是企业在外部市场竞争能力削弱的时候采取的错误管理变革，这些管理变革成为企业夭折的重要原因。 能打战略思维的核心，除了从无到有阶段对于产业趋势或行业趋势的洞察外，专业的战略分析方法论（如跨国咨询的分析模型）、专业的市场研究（行业、竞品、消费者等），科学的决策流程，也成为决定企业未来的要素。 能打的核心靠的是科学与团队执行力，不再是靠个人灵感与**，产品本身也要进入科学化精益管理阶段。 产品营销箴言 从小到大阶段，产品战略的三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。规模成长期的企业，核心问题是“能打”，即构建企业能力体系与核心竞争力，这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。 第三节从大到强的产品战略 m040从大到强的产品战略一：回归产品本质 当一个企业成为行业第一、市场份额遥遥领先，甚至打着灯笼都看不到竞争对手的时候，企业的危机也在悄悄来临。企业大，出的麻烦也大。 大企业的大麻烦来自何处？大企业的真正麻烦不是管理或文化问题，产品（或服务）的问题，才是大麻烦的根源。 ?? ?? 或者是主导产品被新技术产品淘汰，如柯达胶卷；或者是产品没有跟上更新换代的步伐，如诺基亚在智能手机市场里已经落后苹果、三星、htc等，市值缩水70%；或者是产品产业链（商业模式）没有跟上产品概念许诺的步伐，如比亚迪作为新能源汽车的领跑者，面临着尴尬境地，股票价格从2010年的86元/股跌至2011年9月份的20元/股。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 产品驱动三阶段（8） 第三章 产品驱动三阶段（8） 风光独占的阿里巴巴、淘宝网，也面临着b2b（阿里巴巴）业绩增长乏力、c2c（淘宝网）被新的垂直型b2c网站分流的局面。这家2010年前几乎就等于中国电子商务的企业，正在被新兴电子商务热点边缘化：垂直b2c、团购、移动互联网应用等。 日常消费品里频繁出现产品质量事故的三鹿、双汇、蒙牛、味千拉面、达芬奇家具、丰田汽车召回、肯德基苏丹红事件等，大麻烦的根源也是产品。 这些现象说明，从大到强不是一个自动的过程，大企业的大麻烦都是来自产品这个企业的根基出了问题。 从大到强的产品战略必须按照长寿产品智造方法进行管理，特别是经营长寿产品的心智模式与战略方法，遵循长寿产品智造原则与规律，才能真正成为长寿产品。 从大到强的产品战略，是回归产品本质的简单管理，即聚焦在构成产品销量的基础上：顾客（规模）、需求（动机）、购买力。需要定期从产品价值链、产业价值链两个宏观背景进行战略评估，对任何导致或可能导致产品生态环境灾变的诱因，要保持高度的警觉。 大企业都是被自己打败。无法“跨越优秀，成就卓越”的企业，都是因为曾经引以为豪的成功产品被市场灾变所淘汰。 大企业出现被市场淘汰的产品，根本原因是企业家的心智闭塞，即“心盲”——不听于外，不审于内。自恃强悍，外不理天下大势，内不思顺时而动，譬如盲人瞎马，夜半临池。 外是指产业格局、产业趋势、新技术、新材料、新工艺等合力而成的产业大环境。不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造、内需转型”大背景下的企业都必须认真面对的问题。 内是指企业经营信仰、品质追求、精益化管理等，始终将顾客权益放在企业利润考虑之前。只有坚定地站在顾客立场看待产品，才不会发生以任何企业内部的理由（成本、利润、管理等）漠视顾客权益的行为，否则迟早会出现损害顾客权益的重大产品事故。 丰田违反其管理原则，是出于企业利润的考虑，对存在潜在危险的轮胎没有及时召回。三鹿的三聚氰胺事件，也是如此。对优秀的自负，包括侥幸心理、逃避监管、操纵舆论的“能力幻觉”，是多么顽固而危害的心智陷阱。 我们必须提醒企业：永远不要将公司的核心利益置于顾客权益之上。顾客权益包括但不限于顾客的基本利益（安全、真实）、顾客的自由选择权（360与qq的强制卸载风波）、公共道德底线（如蒙牛雇佣网络公关公司的诽谤式舆论围剿）以及顾客的**权等，这些权益触及社会的道德规则。 不要将把握机遇变成了习惯性投机、将侥幸逃过监管变成有组织地规避甚至操纵监管、接受“规则是为别人制定，自己是去打破规则”的所谓成功思维，最后在保护公司核心利益的单向度思维下走到社会规则与道德底线的对立面。 漠视顾客权益，以自我利益为导向，这些野蛮生长的企业家心智，毒害优秀企业，使其不能走向卓越甚至夭折。 去除心盲，由外至内，洞悉产业演变大势，兢兢业业、精益管理、品质进化，提高产品的性价比，是企业从大到强，做出长寿产品的根本之道。 m041从大到强的产品战略二：单品决胜、产品一致化风格

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 产品驱动三阶段（9） 第三章 产品驱动三阶段（9） 大企业的产品竞争，是以品质对品质、以策略对策略、以创新对创新、以结构对结构，产品的竞争最终都会变成针尖对麦芒的一对一搏杀，谁才能最后胜出？ 纵观长寿企业的长寿产品，我们会发现一个突出的现象：单品决胜。 就是说，行业顶级企业之间的产品较量，最后以规模化单品分出高低，这个现象在所有品类里都是一样的： 食品：康师傅红烧牛肉面、大白兔奶糖、阿尔卑斯硬奶糖、德芙巧克力、费列罗巧克力等。 饮料：王老吉、可口可乐、汇源100%橙汁、椰树椰汁、露露杏仁露等。 白酒：茅台（飞天53度）、五粮液（52度）、二锅头（红星、牛栏山）等。 奢侈品：lv包、万宝龙钢笔、劳力士金色款、雷达表。 做大产品规模可以采用策略化、创新化、结构化三类方法，不断制造产品新的增长点，但在大的基础上做强市场份额、盈利率双高产品，则必须有强势单品。只有强势单品才能聚焦顾客的品牌认可，降低产品营销成本，从而在销量放大的同时，降低营销费用的增长幅度，实现市场份额与产品盈利性的双增长。 在产品做大规模之后，必须聚焦在做出优势单品（大品种战略）上，让这个单品及风格一致化的产品群，成为标杆性、符号性的产品。 为此，企业必须围绕这个核心单品聚焦产品的全价值链资源，使该单品从原料、包装、制造、品质、设计、广告、推广、管理都形成一个完整性的战略领先体系，将竞争对手远远甩在身后。 中国啤酒的销量第一位置虽然被华润雪花夺得，但青岛在中高端产品上却赢回一局，这就是青岛纯生。 青岛纯生2004年上市，2005年开始在重点城市运作，2006年基本实现全国化，是青岛品牌下销量最大、盈利率最高的单品，而且成为中国纯生品类销量最大的单品。 中国第一支纯生产品是珠江纯生，在1998—2003年，珠江纯生一直是纯生品类的代表。由于珠江产能布局的缺陷，珠江纯生没有在一枝独秀的5年里成为全国性的强势单品。 早期的青岛纯生，也采用了灰白色瓶标及尖颈标，与早期珠江纯生包装风格接近。2005年珠江纯生更换包装、产品多元化，推出了价格定位不同的多款产品，反而模糊了纯生核心单品的形象。 青岛纯生在全国化后，借奥运之势，对青岛纯生进行了产品升级：瓶形、标贴、设计风格、容量等，顺利实现了从640ml过渡到500ml产品，不仅减少酒液成本近20%，而且成功地树立了新包装风格的主导地位。青岛纯生坚持了唯一性的产品风格策略，只是在容量规格上推出了小瓶、易拉罐包装的纯生产品。 图3-6珠江纯生、青岛纯生产品风格演变示意 雪花、百威、三得利、燕京等都推出纯生产品，都没有能够超越青岛纯生，青岛纯生为青岛赢回了中高端啤酒价格区间里的品牌地位。 从这个案例可以看到，单品决胜必须单品聚焦，尤其要保证产品风格的一致化，不能随意改变多年积累而成的产品形象，即使要调整，也必须在风格一致性前提下微调与渐进。 logo等品牌核心元素的审美风格，可以调整，但品牌核心识别及产品品相不可轻易改变，必须是在产品一致性形象下的审美微调与品质进化，海飞丝、飘柔、德芙等所有长寿产品，无不遵循这个规则。 图3-7百事可乐logo演化 从大到强的产品战略，单品制胜及产品风格一致化，是不可分割的两个要素。高手之间的胜负，往往就在1%的细节差异，这个1%的细节100%地体现在产品风格的一致性上。 苹果从ipod开始形成的以白色（含白灰）为主、黑色为辅的产品风格，被imac、imac air、iphone/iphone4、ipad/ipad2等系列产品所延续，形成强大的风格一致的产品群。 反观索尼、三星、惠普、联想（含thinkpad），在产品的风格一致性上缺乏统一与坚持。风格一致性做得不好的产品，产品线很长，看似庞大实则混乱，这种杂乱的产品线虽够深够大，但加起来都无法与苹果的一款单品抗衡，2011年ipad预计可出货6000万台（实销4450万台）。 三星2011年新推出的银河（galaxy）系列手机与平板电脑，产品品质、性价比有所提升，在产品风格一致性上也有所聚焦，正在成为对苹果手机及平板电脑最具挑战性的产品。三星galaxy tab平板电脑2011年计划出货量150万台，还不到ipad的3%。 没有强势单品，就谈不上强势产品。真正结构化的产品群，必然是围绕强势单品的结构化及风格一致化，这是强势产品修成正果的必由之路。 产品营销箴言 从大到强的产品战略，是回归产品本质与单品制胜。没有强势单品，就谈不上强势产品。真正结构化的产品群，必然是围绕强势单品的结构化及风格一致化，这是强势产品修成正果的必由之路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（1） 第四章 产品驱动的进化（1） 企业发展的三个阶段里的产品战略重点，是产品在不同发展阶段的差异性特点与智造方法。从产品自身的发展来看，现代意义的产品与传统意义上的“物化商品”这个概念已经有了彻底的变化：现代商业及社会生活本身，正在赋予产品新的内涵，我们必须面向未来去看待产品自身的进化。 符合当今及未来时代的产品驱动理论，正在发生四个显著的变化： 1从产品到商业系统 产品不仅仅是一个被消费的物品，更是一个商业系统的集成。淘宝网、苹果的itune+app、谷歌的安卓操作系统、安卓app等。这些产品已经不是微软视窗、office那种软件产品，而是一个整合了上下游庞大社会资源的商业系统。 2从产品到商业模式 传统产品的关键词是成本—价格—销量—费用—利润，也就是制造、销售、进销差价这种起于产品、终于产品的商业模式，新经济产品的免费模式、关联收费模式等颠覆了传统产品的商业模式。产品可以设计一种不从产品本身获得收入与利润的商业模式，如门户网站、免费的即时通讯系统等，或不必须以传统的包装/大宗货物形式，通过零售（渠道）品牌实现更大的商业价值，如星巴克之于咖啡产业。 3从产品到文化 当人们的生活越过基本生活线之后，基础生活资料的消费及产品的功能性利益点，就越来越不再是产品消费的热点产品。服务产品、文化产品的消费，正在成长为新的大产业，游戏、旅游、养生、娱乐等产品成为消费热点。这是又一轮巨大的产业革命。 4从产品到品牌 产品驱动到最后，必然变成品牌驱动，即消费者通过长期对品牌产品的消费与信赖，形成对品牌本身的信赖，这就是品牌驱动，也是完成了从产品到品牌，再从品牌驱动产品的完整循环。 未必每个企业都要面临将产品做成商业系统或商业模式，但任何长寿产品最后都将变成文化消费，并形成品牌驱动力。 认识产品的进化路向，将使企业的产品战略形成一个完满自足的体系化架构，在此架构之上，是每个企业家创新创意、挥洒才情的舞台。 第一节从产品到商业系统 m042产品的终极形态：商业系统产品 很多产品都具有商业系统的特征：为什么猪肉、蔬菜涨价政府要进行干涉，大蒜、绿豆涨价只是引起关注？因为猪肉、蔬菜不是普通的商品，是关系人民日常生活幸福指数以及上下游产业链庞大的利益相关方的商品，这种产品具有商业系统的特征。 360与腾讯qq的大战，网民为什么一边倒地反对腾讯强制用户卸载360杀毒软件的做法？因为qq不是腾讯公司的私产，是涉及四亿网民日常信息交流的“公器”（社会资源），一个社会化的商业系统。腾讯以公器为要挟，干涉网民的自由选择权，这是违背反自由商业理念的不当举措。 据此，我们定义一下商业系统产品的概念：商业系统产品，是指产品的社会功能超过商品功能的产品。经营商业系统产品的企业，其收入及利润不是来自狭义的顾客(ers）——免费及付费的，这些用户为企业创造了愿意付钱给企业的客户（clients）。 商业系统与商业模式的不同之处，就在于商业系统具有社会性，或者说商业系统占有社会资源，同时本身也变成一种社会资源，商业模式是通过企业的一种安排，将产业链结构要素内化于企业组织及产品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（2） 第四章 产品驱动的进化（2） 商业系统产品要受到超过一般企业产品的社会责任的约束，但另一方面，商业系统产品也得益于对社会资源的占有。 门户网站的收入之本，来自用户规模、用户流量、用户黏性等带来的广告价值、流量转换的其他产品（如网游）收益。也就是说，是用户为企业带来了广告客户，并支撑了企业其他盈利产品的开发。 正是由于商业系统产品具有社会资源属性，企业可以运营、维护、提升商业系统的产品品质，却并不拥有对这个产品的“任意裁量权”。企业必须首先尊重所有免费用户的权益：**权、自由选择权、环保要求、社会企业标准等，而不是付钱客户的需求或要求。 商业系统企业的约束域变多了，但企业因此变得更稳固。因为社会资源通常是排他性的稀缺资源，一旦被强势产品及企业占据，除非企业触犯商业律条或产业生态发生灾变，否则很难颠覆。 新浪在门户上取得的优势，为新浪微博的优势奠定了基础。诞生仅两年的新浪微博在2011年郭美美事件、高铁追尾事故等重大社会热点问题上，发挥了比新浪门户更强大的新媒体功能。微博将在中国各种社会生活大事中扮演越来越重要的媒体角色。 商业系统产品，是新经济、互联网经济产生的新产品形态，就其产品本质来说，与传统的媒体是同一个商业模式，只是互联网平台催生了比传统媒体更大、更丰富、更直接参与主体的新产品形态。 从企业角度看，运营商业系统产品，意味着企业的增长与价值已经与社会发展融为一体，这自然是对长寿产品、长寿企业的最大保障，因此，商业系统产品可以说是产品的终极形态。 商业系统产品成为新经济类型企业的产品奋斗目标，传统产品也可以从中找到升级自己产品社会价值的机会。做成商业系统的产品，可与天地同寿，这种产品如何会不吸引企业家、投资家？ m043充满想象力的产品新世界 社会资源是指构成社会生产力要素的劳动力、教育、医疗、卫生、交通、媒体、金融、科技、仲裁、标准等非实物形态的资源。社会资源与所有公民的生老病死、日常生活息息相关。 围绕社会资源形成的产业，在非垄断经营的情况下，这类企业都具有社会性（公器）。成功的商业系统产品，则是将产品嵌入所在的社会资源之内，占据社会资源并且本身也变成一种新的社会资源。 马云在创立阿里巴巴b2b信息平台的时候，阿里巴巴还只是一个商业模式创新的新经济公司，到创立淘宝网及支付宝，阿里巴巴从b2b变成c2c交易平台，具有第三方支付的金融功能，阿里巴巴变成了一家商业系统的公司。 这样的商业系统公司，公众对2011年马云在淘宝网假货问题上的免责态度提出质疑。同样，国家制定了第三方支付必须全内资的金融监管政策，说明商业系统公司对自己的产品没有私有财产权式的任意处置权。 百度、腾讯、360（奇虎）、华大基因研究中心等，都是运营商业系统产品的公司，对于这些公司的产品及公司行为的监督与批评，是其产品社会属性带来的必然结果。 但是，与受到的约束相比，商业系统产品的市场潜力与商业价值更大，正在成为未来十年中国商业变革的热点与驱动力。 最大的机会来自电子商务、移动互联网以及清洁能源。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（3） 第四章 产品驱动的进化（3） 1商业系统产品一：比亚迪 比亚迪在2011年遭遇销量下滑、经销商退网、高管离职、巨幅裁员等公司动荡，股价下跌60%。真正的问题在于比亚迪并没有贯彻其新能源汽车计划，如长沙的城市电动客车计划，而是在低价汽车产品热销的形势下，迷失了自己的战略。 新能源城市汽车产业链计划的市场价值不言而喻。清洁能源、汽车制造业巨大的gdp与就业诱惑、股神巴菲特的垂青、地方政府在引入比亚迪上都开出优厚的政策与条件，但一年之内，比亚迪的新能源汽车产业链没有动静，密集分销的汽车经销体系先乱了阵脚。这是依靠渠道驱动销量经常会出现的渠道反水现象。 新能源汽车产业链，是一个商业系统产品，一旦建成，将带来一场城市交通的革命，这个战略并非一蹴而就，需要扎扎实实地将技术、电站、汽车、运营模式等进行整合，绝不是造低价车这么简单。 2商业系统产品二：立体城市 立体城市（great city） 是万通集团董事长冯仑于2009年12月8日在哥本哈根“中国商界气候变化国际论坛”上阐述的新型城市建设计划。 2011年，经过两年的设计，冯仑将立体城市模型描述为：在1平方公里的土地上，建成600万平方米的巨型高层建筑，楼层间有居住小区、就业工厂，甚至空中牧场，10万人在此生活、工作，住房均价不超过1万元/平方米。 立体城市生活情景：上班和居住地点不超过1000米，步行约6分钟；楼层间有居住小区、就业工厂，甚至空中牧场；里面的人可足不出户，享受一条龙服务…… 图4-1立体城市的logo与广告 如此高度集成、高密度居住社区，究竟是何体验，还有待最后成品的展示。据报道，首个立体城市将在成都率先开建。 值得关注的是立体城市的设计思想：冯仑把运营商（万通控股）的商业模式描述为“吃软饭”，万通控股是立体城市的设计规划监理及运营方，具体的投资资金、房地产建设、销售、商业物业等“硬饭”，冯仑通过开放项目平台、引入社会资源来共同完成。 在未来中国城市化增加35亿人口的背景下，如此庞大、低价的居屋构想，是中国房地产领域真正的造城运动，其独特之处在于以较少的占地实现较高的居住空间。在这个庞然大物的背后需要道路、地铁、供水、供电、温度调节、排水系统、绿化、物业管理等大规模的配套跟进。 这种商业系统集成的产品设计思想，值得赞赏与关注。 3商业系统产品三：solomo新产品及服务 solomo是社交（soobile——mid）三类互联网新应用服务及产品的简称。 除了新的服务平台微博、街旁网、切客、盛大文学、电子出版等软产品，硬件产品如互联网电视（三屏合一）、智能手机、平板电脑、电子阅读器，这条产业链的规模将超过数万亿元人民币，诞生大量年营业额十亿、百亿的软硬产品/服务公司。 solomo产品及服务涉及较多的社会资源，如**权、个人信息保密权、位置保密权以及政治及社会管理的敏感内容等。solomo这个新的技术及服务平台，使传统的电子产品变成商业系统产品，不再是消费者个人独享的工具，而是融入到社会公共平台及社区之中，带来巨大而独特的生活新体验。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（4） 第四章 产品驱动的进化（4） 4商业系统产品四：电子商务20 正如web20是指交互式互联网系统，电子商务ec20也是指交互式电子商务。 交互式电子商务不仅是电子商务10阶段的打破传统商品的价格暴利，将真正实现商品设计、制造、消费、评价的“一条龙”：消费者、设计师、制造商、物流、运营商集成在互联网平台上，通过移动终端（智能手机、平板电脑等）还可以实现随时随地的交易或分享。 比如ec20时代的服装网购，消费者可以在网站上挑选服饰进行搭配，输入自己的身体信息及照片，马上可以在网上看到搭配服装的穿着效果，满意后确认搭配产品的订单，系统将自动分配订单给相关的制作公司，按照预定的时间将产品送达消费者，顾客可以选择多种支付方式完成服装定制化采购。 这就是方兴未艾的众包模式，这种模式将产业链上的资源整合在一个链条之中，实现与消费者的无缝对接，反过来也让众多设计师、中小服装制作公司能够有机会得到订单，不再需要通过传统分销环节里的工厂、卖场、终端以及封闭式b2c网站。 凡客诚品达人是社会化的营销平台的一个雏形，凡客诚品的设计已经采用众包模式实现，未来真正的电子商务20的b2c平台，将在服装消费产业链上作出更大的革命性产品创新。 不仅是商品，对于创意这种服务，也可以引入电子商务20的运营模式，如猪八戒网、创意功夫网等，都是基于众包的创意交易平台，所有类型的平面设计、广告创意、品牌命名等，都可以通过这个平台低成本地得以实现。 图4-2八戒网与创意功夫网的logo 旅游产品携程网、真旅网等，也在建立整合景区、票务、酒店、旅游产品设计、门店、用户的一条龙产业链，这些都是电子商务20的商业系统产品。 礼品、企业薪酬、员工福利、医疗、个人理财等产品及服务领域，电子商务20新产品也在不断涌现。未来人们的生活及消费模式，将因此而发生巨大的变化，我们现在仅仅站在这场巨变的门口。 产品营销箴言 商业系统占有产品，并且其本身也变成一种社会资源。企业运营商业系统产品，意味着企业的增长与价值已经与社会发展融为一体，这是产品的终极形态。 第二节从产品到商业模式 m044产品万花筒：商业模式产品 产品的第二个进化方向，是商业模式产品。 商业模式如同一个万花筒，每一次的商业模式创新都带来完全不同的产品形态，但商业模式的本质，是对产品原有价值链要素的重新组合。 商业模式是什么？ 只懂埋头做产品或销售的企业缺乏产业价值链、产品全价值链角度的创新商业模式设计，从而使本来可以赚钱的业务变得亏损。 比如动画或动漫产业。 依靠开发动漫作品从电视台购买节目中获利，并不是最好的商业模式，迪斯尼从动画形象授权、主题乐园中获得的收入与利润远远超过销售动画片版权的收入。 在缺乏品牌的情况下希望销售动画片播放权，是很难行得通的商业模式。蓝猫投入6000万元制作费用却无法从电视台的播放里获得一分钱收入，最后是依靠卡通形象授权走上盈利之路。 动漫产业的这种特性正反映出企业的商业模式设计（或业务模式）对于获取收入与盈利是至关重要的。 传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广形式，实现产品或服务的市场价值——典型4p的经营模式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（5） 第四章 产品驱动的进化（5） 新经济催生的新型企业如google、amazon、facebook、groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及盈利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。 这种新经济带来的商业模式是超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式： 免费模式：流量转化广告收入模式，im（msn、qq、skype）、杀毒软件（360电脑管家）。 价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、一号店等c2c、b2c服务网站。 收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场diy种菜、绿化植物租赁等；关联销售如动漫；线下线上联动如网游。 第三方模式：维络城电子优惠券、团购网。 服务外包模式：线下营销外包商华谊嘉信；企业经营（管理价值链）外包商如客户关系管理云服务提供商salesforce、 ibm、埃森哲（供应链、物流、产品研发、财务、制造系统、人力资源）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。 m045商业模式产品的本质：开放与封闭 商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计盈利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。 最终，通过巧妙的价值链布局与关键价值链掌控，形成企业自己封闭式商业模式，即“自循环商业模式”，将产业链上的关键资源整合进自己的产品系统之中。 商业模式产品是将产业价值链要素内化于企业组织及产品。 苹果是一个商业模式产品的典型代表，苹果对自循环商业模式的执著已经到了病态的程度：为了避免系统开放，ipad取消了usb接口；app是一个封闭的软件平台，只有苹果的终端设备才能连接。苹果将mac时代不兼容的产品理念进行到底，不与任何非苹果产品共享资源。 比较而言，谷歌2010年推出的安卓（android）操作系统，采用开放式操作系统，短短两年，迅速成为非苹果系智能手机、平板电脑的操作系统，安卓操作系统的份额比苹果的os操作系统要高得多。 正因为如此，在谷歌以125亿美金收购摩托罗拉移动产品部门后，安卓操作系统处于商业模式产品与商业系统产品的岔路口：继续开放，安卓会变成一个商业系统产品，谷歌只能以内置底层程序的方式实现自己的利益预期；如果成为新的谷歌—摩托手机的专用系统或授权专利系统，那么安卓将变成商业模式产品，谷歌的盈利来源是手机与app软件分成，与苹果一样。 智能操作系统大战已经开始：微软即将推出s phone）操作系统产品，诺基亚、htc等都有采用wp系统的产品，诺基亚自己的塞班（symbian）操作系统，阿里巴巴云手机的云操作系统（cloud os）等。 显然，封闭式的操作系统将用户分割为一个个孤岛，安卓系统也面临被山寨、被瓦解的风险，这场操作系统封闭与开放的竞争才刚刚开始，最终只能以用户数量及黏性论英雄。 谷歌、腾讯、百度等以商业系统产品起家的企业，在利用商业系统产品带来的庞大用户，通过对互联网上下游产业链上各种新产品的山寨、创新、收购，形成自循环的商业模式产品群，使得企业越来越成为多产品形态、多收入来源、产品内在迁移程度高的自循环商业体。这是类门户网站式的免费（开放）开路、收费（封闭）产品迁移的产品模式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（6） 第四章 产品驱动的进化（6） 智能的世界，产品在丰富。但未来的前景，看似并不美妙，用户将为系统分裂，不是一个好的未来。 m046商业模式产品的创新方法论 比归纳总结商业模式类型更重要的，是理解商业模式创新的原理，掌握了这个原理，我们才能对商业模式创新之真伪作出正确的判断，同时为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。 图4-3商业模式产品创新思维导图 上述所有创新商业模式都是对这四个要素进行的组合： 1开放性经营模式 免费im、杀毒，是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及盈利。这是用开放性经营模式吸引用户。 2开放性收入模式 电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，amazon的kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，是来自amazon平台上的上百万册正版电子图书。 中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人。这种内容的阅读其实与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。 2010年盛大对汉王的颠覆，正是利用盛大在内容资源、网络资源上的开放式收入来源，对电子书硬件价格暴利的斩首行动。 3开放性盈利模式 动漫产业是典型的开放性盈利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要盈利来源。 4开放性销售渠道 淘宝网代表的c2c、凡客诚品为代表的b2c，就是一种开放性销售渠道，对传统的厂家、分销、终端的封闭式、不透明销售渠道，是一次彻底的颠覆。京东、当当、1号店等对传统零售渠道的商品正在构成越来越大的价格透明化挑战。 商业模式产品具有摧毁传统产业游戏规则的巨大力量，不管你是否喜欢或理解。面临商业模式冲击的产业，任何企业无论大小，都必须尽快重构自己的产品及模式，以避免被冲击乃至被淘汰的命运。 但同时，商业模式产品的创新，也是一次巨大的机会，提供了对产业结构重新洗牌的工具，创业企业可以凭借商业模式产品创新，冲破传统产业里领导企业的资源壁垒、品牌壁垒、渠道壁垒。 产品营销箴言 商业模式如同一个万花筒，每一次的商业模式创新都带来完全不同的产品形态。商业模式产品的创新，是一次巨大的机会，提供了对产业结构重新洗牌的工具，创业企业可以凭借商业模式产品创新，冲破传统产业里领导企业的资源壁垒、品牌壁垒、渠道壁垒。 第三节从产品到文化 m047新的产品之魂：无文化、不产品 文化产品的消费规模快速放大，这是中国消费升级的必然现象，所有传统品类的产品本身也正在经历一场脱胎换骨的“文化洗礼”。 有人认为可口可乐是美国文化的代表、《功夫熊猫》代表好莱坞价值观对中国文化的侵略、塞缪尔?亨廷顿的文明冲突理论被视为后意识形态世界全球冲突的根源。 西方总是强调其文化价值观（包括宗教信仰）的统一性，日本、韩国甚至印度积极“归化”，将自己打扮成西方价值观的“战友”。中国文化被视为一种非普世价值观遭到诟病，包括不少中国的名人专家。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（7） 第四章 产品驱动的进化（7） 另一方面，新儒家、国学派、新佛教，将中国文化视为世界文化的归宿。中国文化是世界现存的各大文明体中唯一一个没有“神”的文化，中国文化是无神论的文化，中国文化信仰的是自然与人的生活与生命本身——天人合一、天地人和。 作为普世价值观的文化竞争，还将是一个相当长期的过程，但中国文化的崛起已势不可挡：继中国外交部为中国制造制作专门的广告宣传片、2010年**主席访问美国时在时代广场投放的中国形象宣传片，艺术界、奢侈品、时尚界中国文化作品、产品在市场上受到追捧。中国文化元素正在向消费品大举渗透，中国产品及营销中的中国元素被越来越多自觉地采用，成为提升产品品位、价值、溢价的重要驱动力。 《印象》系列户外大型实景演出，从《印象?刘三姐》，到丽江、普洱、西湖、普陀山、武夷山，成为中国旅游与文化产业跨界创新产品的符号，印象系列不仅是产品，而且创造了一种前所未有的产业形态。 通过山、水、天空、太阳、月亮、灯光、道具、演员等元素的重新组合，将观众带入一个新的思维时空之中，这个新时空，就是这个叫印象的产品，在这个产品的背后是中国自然历史中蕴含的文化精神。 文化产品是什么？ 文化的核心是基于历史的才情，赋予了产品独一无二的内涵，使产品本身超越狭隘的功能价值，成为精神价值的符号性产品，创造出巨大的文化消费市场。 文化赋予产品独特、不能替代甚至不可复制的形态与体验价值：印象不会因为诞生在阳溯、刘三姐而影响其文化气质，刘三姐这个本来“土”的俗文化也不会对西湖、丽江、武夷山这些白领、小资等景点的延展造成障碍，这就是文化超越性的表现。 在产品满足顾客的功能利益、心理利益之外，文化产品不仅是满足，而且提升（创造）了顾客的精神需求，文化成为有顾客驱动力的新的产品之魂。 “印象”系列产品的驱动力是什么呢？是一群浸润在中国山水人文精神中的人（导演），要创造自己心目中理想的、美的、有意义的产品形态。这种产品必然是中国元素、中国文化，至于是不是普世价值观，重要么？ 印象总导演王潮歌认为，中国文化、社会、商业以及中国人的日常生活现实是，中国人没有文化话语权，中国人在用好莱坞的观点来洗涮我们自己的世界观，用别人的世界观来决定我们的文化意识。中国再也不能输出简单的劳动力，再也不能输出“呜呜祖啦”之类的东西了，不能再进行低级的输出。 基于这些认识，印象系列产品的创作野心是：让自己的作品代表中国人的世界观，为国际上的主流国家所接受。 这就是文化话语权、文化价值观的竞争。印象系列产品，将一个小众文化产品变成一个越来越大众的文化产业。 这是中国人独立文化意识的觉醒，这不是一个偶然事件，是正在兴起的中国社会及商业新潮流：中国文化产品的崛起。 文化产品并非文化界、艺术界或文化产业所独有，任何一个产业，即使是卖馒头，都可以将自己的馒头做成一种与众不同的、有文化、有中国元素的产品。 物品的价值，可以用货币去量化；文化的价值，需要用心去体会与感悟，这也是可以驱动顾客购买产品/服务的价值之魂。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（8） 第四章 产品驱动的进化（8） m048中国产品面临的全方位文化竞争 中国产品正在从卖价格、卖功能、卖品质、卖审美，向卖文化、卖中国文化进化。文化产品营销，是中国产品未来十年里必须面对的重大营销课题。 随着中国的崛起，中国企业的竞争已经全球化，中国企业必须在以下三个层面上思考文化营销的战略与战法。 1全球市场竞争 为什么国内学者会将《功夫熊猫》当做文化侵略？在《功夫熊猫》这个具体对象上，这个判断是错误的，但功夫熊猫的发源地好莱坞，确实是美国文化侵略全球的桥头堡。不仅在中国，在法国、印度、阿拉伯世界，都有如此观点。 娱乐产品的背后，正是国家文化的竞争、民族价值观的竞争，是文化营销争夺的制高点。中国企业、中国品牌要想实现全球化，这种文化上的竞争必不可免。 文化营销是市场竞争的制高点，全球品牌，就是要建立在世界主流价值观或文化的基础之上。这是以虚御实，人本、人性超越物质、物化，是软实力的最高表现形式。 2008年北京奥运会开幕式、印象系列产品（印象刘三姐/丽江/西湖/大红袍）都在为中国文化的全球化作出贡献，中国联想、海尔等走出国门的品牌，在文化营销上的境界，距离全球市场文化竞争，还有不小的差距。 全球市场竞争的本质，是打着娱乐、审美幌子的文化价值观的争夺，中国企业不应只等待国家的强盛，同时应主动采用文化营销的思维，重新制定鲜明的文化产品战略。 2区域市场竞争 与全球化相比，中国企业的区域化可能是更加主流的趋势，中国企业在非洲、中东、东南亚、南美洲等都已经广泛落地，但我们也看到这些地方对于中国企业抱有两面性的态度：羡慕与憎恨，或者说喜欢中国的钱，但却看不起中国人及中国文化。 区域市场的文化竞争，不需要采用全球市场的争霸战略，应采用适应性文化融合战略。将中国品牌、中国文化与当地的价值观、民族/文明活遗产、主流/亚文化形态、情感形态等进行融合，让自己的品牌变成一个“熟悉的陌生人”，最后成为当地主流文化的一部分。 融入但不失本性，就是最好的文化竞争战略。 3国内市场竞争 未来国内市场的竞争焦点，我们认为是“中国文明的现代形态”的竞争，即争夺这一新文明形态“符号主导权”的竞争。 能成为中国现代文明的代表，并构建起结构化产品群支撑的品牌符号体系的产品/品牌将成为中国市场真正的王者。 成为中国现代文明的代表有两个入口：一是以俗入雅。如周杰伦的中国风系列，用现代形式装入古代文化的内容；二是以雅入俗。如百家讲坛主力易中天、于丹等，将中国古文化元素用现代表现形式呈现出来。以俗入雅，是给俗文化注入雅文化的内容；以雅入俗，则是为雅文化穿上现代的衣服。 对于中国的超大企业及各行业的领先企业来说，可能需要同时在至少两个层面上，展开文化营销，才能为产品注入必不可少的文化驱动力。这是中国制造向中国消费转型的富有挑战性的新课题。 m049文化产品：井喷暴发的新消费潮流 我们简单梳理一下文化产品的类型与形态，每一个类型与形态都蕴含着巨大的品类机会与产业机会。 1狭义的文化产品 即传统的、狭义的文化营销，指文教产品、出版物、影视、演艺、娱乐、运动、动漫、电子阅读、网游等产品品类的营销仍然是文化营销最核心的内容。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（9） 第四章 产品驱动的进化（9） （1）文教产品 不仅包括文具如晨光文具、贝发笔，教材如新概念英语、剑桥英语等，教辅如星火英语巧记速记系列、开心作文、志鸿优化等，课外读物如书虫英语读物等，而且包括论坛、讲座如百家讲坛、前沿讲座等。 文教产品的营销是一个热点，由于正在从传统的国有体制、主渠道（新华书店系统）向民营、渠道多元化（超市、中盘、书店）方向发展，产品品牌与出版商品牌的打造成为竞争的焦点。 （2）出版物 涌现出一大批新兴的出版策划机构与专业作家，如蓝狮子、磨铁图书、唐码图书等，青少年读物作家杨红樱、郑渊洁、郭敬明等。 独特的主题策划，如《藏地密码》系列；高人气的作家，如韩寒等，都是图书市场的码洋保证。 （3）影视作品 电影、电视剧的策划、制作、消费已经成为文化营销最大的产业链之一，中国电影市场连续四年30%以上的票房递增，电视剧更是千亿广告的重要号召源。 从全球（美国、印度、韩国、日本等）到中国（两岸三地），影视产业链体系日渐成熟，也成为文化营销的主战场之一。 是文化侵略还是文化交流？从《阿凡达》到《功夫熊猫》，从《阿童木》到韩剧的风行，中国影视界面临巨大的挑战与压力。 （4）演艺 太阳马戏团创造了世界纪录，中国的刘老根大舞台、德云社、周立波海派清口、时空之旅马戏等，也在创造中国演艺的新传奇。传统戏曲、新剧场话剧、音乐会等消费市场也风起云涌，演艺市场的品牌化、企业化，才刚刚开始。 （5）娱乐 最新的雷人新闻是中国的洗浴市场2010年利润高达1000亿元，桑拿、夜总会正在被浴场、酒吧、会所、ktv等新娱乐终端取代。 这是一个比影视产业规模要大得多的产业。从灰色、黑色走向绿色、白色，娱乐产业将会是诞生超级品牌、超级企业商业新巨星的发源地。 （6）运动 或者叫休闲运动，是与娱乐产业一样庞大、又具有影视产业链完整性的大规模文化产业——媒体、产品、场所、明星、人群诸要素皆齐备。休闲运动是未来五年中国文化营销最具活力的产业链。 运动（包括休闲运动）的本质是文化，任何要在此产业获得大成就的企业，都必须深刻领悟运动的人性与文化。 耐克、阿迪达斯之所以成为世界运动产品市场的双寡头，是这两个品牌把握住了现代都市人对运动的深层梦想。李宁之所以变成被压制、被超越的“壕沟品牌”，根本原因是李宁中对国人的运动梦想缺乏深刻的洞察与理解。 （7）动漫 动漫既是儿童的乐土，同样也是**的童话。中国动漫产业链正在逐步形成，喜洋洋与灰太狼、兔斯基等本土动漫形象取得初步的成绩。尽管与迪斯尼、皮克斯等世界顶尖公司还有巨大差距，但中国动漫市场的潜力无限。 海底总动员、虫虫总动员、料理鼠王、功夫熊猫，中国动漫界期待这样的大创意与大制作。 （8）电子阅读 移动互联网时代，电子阅读的硬件环境——网络信号、终端、操作系统——已经成熟，ios与andriod系统瓜分操作系统的格局正在形成。 平板电脑、智能手机、电纸书、mp4等终端争夺的结局，实际上已没有悬念，以平板、手机为代表的mid（移动互联网终端）阵营将一统天下。 硬件之争的结束，实际上也意味着软件之争的结束：电子阅读内容提供商即广义的电子出版（狭义电子出版指有版权授权的发行商），只有与mid硬件产品系统链接，才有最后的出路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（10） 第四章 产品驱动的进化（10） 汉王电纸书、亚马逊(kindle)等，除了向mid阵营转型，已经别无它途，如果固守e-ink终端产品，最终退出市场时将损失惨重，电子阅读产业的又一轮洗牌已经开始。 （9）游戏/网游 师承日韩的中国网游，难免背负暴力**的不道德产业恶名。愤怒的小鸟风靡全球，给网游产业带来了一缕干净的空气。 中国网游产品最后都以武侠文化为归依，到底是文化的贫困还是文化的辉煌呢？我认为在愤怒的小鸟面前，中国网游业者，需要思考的是人性，未必都是江湖。 2体验性的文化产品（服务） 体验文化营销可以理解为以旅游产业链为核心的“大服务”产品的文化营销，包括以下形态： （1）节日产品 过节是全世界人类的共同兴趣，以各种节日为核心的目标消费群、场所、产品供应，是日常消费生活的一个亮点，在节日消费情境里，人的消费**明显提升。节日文化实际上是很多产品品类销量提升的重要驱动因素。 思念汤圆、五芳斋粽子、巧克力等，节日产品可以成为众多低兴趣度产品“咸鱼翻身”的重要营销杠杆。 （2）民俗产品 与节日一样，民俗也是产品文化内涵的重要支撑。十三香、马奶酒、羊肉泡馍等，都是地域产品借助民俗文化的魅力这一营销武器，突破地域消费的。 是用地域思维还是民俗思维去看地方特产，将决定一个产品可以成就的市场规模。 （3）景点产品 自然是最大、最完美的文化。2005年，《中国国家地理》的《最美中国》特刊，成为开启景点文化消费的启动按钮。此后，各种旅游地理杂志不断出现，带动了从中国到全球的景点消费热潮。 （4）旅游服务 旅游服务是体验文化营销产业链中不可或缺的一环。这是由“服务人”，即受过专门服务训练、以服务为兴趣与职业的一群人，组成的庞大的服务消费市场。 它是无形的，却无处不在；它没有具体的产品，却是决定游客心情的最重要的产品。这个市场在中国，除了五星级以上的酒店及会所有所体现之外，还是一片等待开垦的荒地。 中国能否出现可以与国外酒店管理集团相抗衡的巨型服务产品（及企业），旅游服务管理可能是唯一的产业机会，这个市场的本质同样是文化产品的营销。 3文化日用品 日用品的文化呈现已经无处不在，谭木匠梳子、双虎筷子等，白酒、茶叶、保健品等中国本土的产品类型，文化更是产品营销的主要驱动力。 从产业角度看，时尚品、奢侈品的文化营销课是中国日用品需要“恶补”的。时尚、奢侈并非是某些类型产品的专属，如时装、服饰、化妆品、皮具、饰品（首饰）、钟表、酒类、数码等，时尚、奢侈品是消费升级的庞大产业集群，是优质产品的唯一正确的营销武器。 中国日用品企业需要用时尚、奢侈的思维来研究自己产品的时尚基因或奢侈基因，运用时尚文化、奢侈文化的方法重新规划产品与营销模式。 中国制造需要借助中国文化来提升产品的附加值或溢价能力，这才是中国产品的真正转型与升级。 m050文化产品的驱动密码：人性驱动力互克理论 文化营销不是文化创作，而是运用文化的深层密码去实现企业、品牌的市场目标。文化创作鼓励艺术家的个性化甚至天马行空的创意，文化营销却必须是基于商业价值的一个科学流程，是通过研究、洞察、策划、创意到呈现落地的完整过程。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（11） 第四章 产品驱动的进化（11） 文化营销的本质不是呈现形态上的丰富多彩，而是找到通向“直击目标消费者购买神经”的路径与按钮。 这个路径与按钮，不在乱花渐欲迷人眼的文化产品形态中，而在消费者的心智空间里。 我们已经将心智空间解析为本能、亲密、利益、规矩四种类型的人性动机。这四种类型的人性动机揭开了消费行为动机的深层密码，在营销上都可以直接转化为产品创意（idea）的触发点（button）。 从今而后，不应再抽象地谈心智空间这个宽泛的概念，而要找到人性结构阶梯里的驱动按钮。文化产品的创新创意、产品诉求的创意，都必须在这个结构阶梯里确定一个触发按钮。 不仅如此，产品之间的竞争也可以转化成产品背后的文化竞争，即人性驱动力竞争。 中国五行学说里的相克原理符合现代心理学对动机的研究：每一种驱动力都可以是另一种驱动力的克星。 这种互克关系有六条线、十二种相克关系，每个驱动力都可以“克”另外三种驱动力，反过来，每种驱动力也会面临三种驱动力的反克。 图4-4基于人性结构的文化驱动力“互克”图 这种文化驱动力的互克关系，将产品竞争还原到人性层面的驱动力竞争，可以应用在产品诉求及表现的创意策略之中。强调一下，这是指产品文化层面的相克，不是产品功能的相克。 是理性战胜情感、还是情感战胜理性，是**战胜规则、还是信念战胜**，这些发生在人性内部的“思想交锋”，是人性驱动力互克理论的真实体验，是心智空间的奥秘所在。 一个感性的产品可以创意为具有价值观或理性利益的表现形态。海飞丝，将去除头皮屑与自信（理性利益）、社交场合的得体（规矩约束）进行联接，丝宝的风影用酷哥靓女（古天乐、林熙蕾）诉求本能的亲密感，霸王则用中药世家走理性利益的道路。同样是去屑，产品的驱动力却可以有如此的差异。 反之，一个理性的产品也可以创意为亲密或本能的表现形态。抽油烟机本是功能性产品，理性利益是产品的优先选择方向，帅康（家有帅康，油烟扫光）、樱花（永久免费送网的创导者），但方太（让家的感觉更好）、老板（老板更懂生活）、欧派（有家、有爱、有欧派）、美的“山寨”2005年伊莱克斯油烟机诉求（没有油烟味、只有女人味）等，诉求感性、成功、性感等，反而塑造了比理性驱动更高端、更有趣味的产品形象。 四种人性驱动力相克理论，为解构产品的文化密码提供了一个简明易用的方法论，是结果导向的产品文化创意方法。每个产品诉求及创意，最后都可以在这个框架内评估一下：自己产品的文化驱动力是什么？为什么可以克制竞品的产品文化？你的创意表现将这种驱动力表现得够尖锐了吗？可以对竞品产生什么级别的杀伤力？ 产品文化的营销高手，就体现在对人性结构及其相克关系的把握，可以令你的产品克敌于无形。 产品营销箴言 在产品满足顾客的功能利益、心理利益之外，文化产品不仅是满足、而是提升（创造）了顾客的精神需求，文化成为有顾客驱动力的、新的产品之魂。 第四节从产品到品牌 m051品牌新解：品牌价值=产品的剩余价值 谈产品营销方法论，不能不厘清产品与品牌的关系，否则是白谈。企业在这个问题上，往往会犯致命的判断（或者说认识）错误。品牌与产品的关系，是涉及企业战略导向、生死存亡的大事，必须正确认识。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（12） 第四章 产品驱动的进化（12） 我们用三个论点阐明品牌与产品的关系： 1品牌是产品的皮肤，产品是品牌的血肉 现代商品社会里的产品，品牌与产品是一体的。品牌的本意是产品的注册商标，一种独占性名称资源。 营销里的产品、商品是同一个概念，产品分为品牌产品与非品牌产品（不是无品牌，凡是销售的产品都有企业品牌，但不一定有产品品牌）。大宗非包装产品没有品牌，有品质等级，品牌产品是整体产品类别中一个重要的部分，但不是全部。 品牌包括渠道品牌，即商号品牌，以各种门店（实体或网上）为销售形态的企业，此商号品牌为销售的所有产品做责任与品质背书。 品牌的目的是通过独占一个名称（及其相关符号），为制造及销售的产品做责任担保，并凭借此担保建立的信誉，转化为顾客、利益相关方选择产品及其他形式合作（交易）的信心保证，以减少交易成本（顾客选择成本、企业营销成本）。 成为品质背书的这个品牌符号，就变成企业的一种信用资产，这种资产可以视为企业在产品销售利润之外的一种额外的“商业红利”。 从上述商业角度的品牌定义可以看到，企业经营品牌是自然的经营行为（注册商标），用以区隔本产品与其他产品，作用是减少交易成本，加快交易速度。 区隔，这是品牌对产品的第一项也是最基本的功能。 塑造区隔的手段，是品牌元素管理。 这些品牌元素包括：品牌名称（命名创意）、品牌logo、品牌的视觉识别系统（色彩/构图/象征物等）、品牌口号、品牌拟人化形象等。 对上述品牌元素的规划、创意、设计，使品牌变成了产品的皮肤，如同一个人一样，是首先呈现在别人视野里的形象。产品则是品牌的血肉，是品牌鲜活的源泉。 品牌元素再漂亮，产品没有销量，那就成了“画皮鬼”；好产品没有一个好形象（皮肤），那就是明珠暗投。 除了品牌元素的识别性元素之外，还有品牌代表的产品或者品类的指向性，这就是多产品的品牌架构问题。 在同一个品牌之下，企业可以在相同品类下改变具体的产品，这不影响品牌形成的市场认知，如电子产品企业。但品牌如果改变品类或跨越多个品类时，品牌的市场认知就会发生变化，处理不好就会造成认知混乱，如五粮液（白酒）矿泉水，活力28（洗衣粉）纯净水、恩威（妇科洗液）干红葡萄酒。 2品牌价值是产品的剩余价值 企业任何时候都是通过销售产品（及其他产品进化形式）获得收入，在产品销量等市场价值的基础上建立品牌价值，不存在没有产品销量（营业收入）为基础的品牌。品牌本身不能带来销售收入。产品销售规模（及其转换指标市场份额）的大小决定品牌价值的大小。 产品与品牌既是“皮肤与血肉”的关系，也是“因与果”（产品是因，品牌是果）的对立统一关系，没有产品的销量，就不存在品牌价值。 品牌符号由于代表着品牌价值，这种符号本身也被认为具有了商业价值，这就是品牌估值的本质。 目前的品牌资产评估机构，都是民间组织所为，是对企业市场地位及声望的一种估值，并没有权威性，品牌资产的真实价值，取决于并购双方的谈判。实际上，最终也是决定于产品的市场价值。 柯达如今的股票市值不足9亿美金，20世纪90年代曾达到300亿美金，柯达资产并未发生巨大的变化，在这两个时间点如果发生并购交易，品牌估值差距就会极大。造成这种差距的根本原因，正是柯达产品的销售额急剧萎缩。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 产品驱动的进化（13） 第四章 产品驱动的进化（13） 品牌价值是企业产品销售之外的一种客观存在，其价值约等于：（1）产品累计销售的总和；（2）产品销售规模及其在品类或行业内的份额占比；（3）产品销量的可持续性。 因此，品牌价值是产品的剩余价值。 剩余价值是马克思主义理论里对资本利润来源的分析结论，剩余价值由劳动力创造，不是由资本创造。在上述定义里，产品的剩余价值或者说红利（利润），就是品牌。品牌这种企业销售之外的商业红利的来源，是产品的销售额。 企业的每一份努力都是为了销售产品，每一份产品的销售都是在为品牌价值加分，包括企业为销售产品所作的各种投入以及承担的阶段性亏损的风险。 做好产品本身，就是在创建品牌。产品销量的增加，就是品牌价值的增加。但运作品牌符号（设计、传播等），如果不能促进产品的销售，则不能使品牌增值。 3品牌是时间的玫瑰 第一次或较少的交易不会产生信用，信用的大小与信用持续的时间及范围有关，信用是时间的玫瑰，中国古语有云，路遥识马力、日久见人心。 品牌价值、品牌（符号）资产的形成，也是时间的玫瑰，产品在市场上具有持续销售能力，品牌价值自然每天都在增值。 品牌价值是产品销售价值的额外红利，但品牌本身也需要进行有效的市场管理，品牌符号的市场传播与推广过程，本身是一个与产品销售一样重要的营销管理作业内容。 从命名开始到传播的全程系统管理，就是战略性品牌管理。 战略性品牌管理与品牌元素管理有什么差别？ 品牌元素管理的目的是建立区隔及扩大认知度，战略性品牌管理的目的是让品牌成为销售的驱动力。 区隔及传播，是一种驱动力，但市场的现实表明，如果按照经验的、非系统的、无规划的品牌管理思维及方法，品牌区隔及传播很有可能变成自我“撞车”，甚至由于缺乏战略导向的传播而导致产品消亡。 太太口服液，正是由于缺乏战略性品牌管理，使得有创意、制作精良、媒介投入巨大的品牌传播，变成埋葬产品的真正原因。 战略性品牌管理，需要在五大品牌元素的基础上，按照品牌战略定位与风格定位等，对品牌元素进行内容与风格的升级，以实现品牌管理的目的：占位品类增长（品牌成为品类的代表及领导者）、溢价标签、风格标签、核心认知强化（品牌的文化内涵）、品牌资产积累。 这就是增长驱动导向的品牌管理。 图4-5从品牌元素管理到战略性品牌管理及其成果 战略性品牌管理的主要内容是：品牌架构决策、logo的符号化、品牌符号的视觉风格化、品牌核心价值及行业定位、品牌传播一致性管理。 宝洁、联合利华等企业的品牌经理制度，是按照品牌资产驱动力的理论架构及方法进行的科学的品牌管理，中国大部分企业只是在区隔及知名度（传播）层面上，根据经验管理品牌元素。 m052产品到品牌：品牌是产品的终极目的 产品营销三部曲：畅销、长销、高价值销，我们称之为产品价值的完整实现周期。 畅销关键因素：产品、定价、销售组织、分销渠道、动销模式、广告公关等营销层面内容。 长销关键因素：产品价值链、产业价值链、商业系统产品。 高价值销关键因素：产品信用、品牌资产的形成；同时，与时俱进的创新性产品，给品牌提供新的或更大的增值空间。 产品营销的最终归宿，是建立品牌产品的市场地位及强势的品牌（符号化）资产。 品牌资产的好处，不只是减少交易成本。强势品牌资产的价值，在于可以制造以下五个更重要的营销引擎：（1）品牌选择顾客，而不是顾客选择品牌/产品（吸引力）；（2）品牌拥有产品定价权（价格认同度）；（3）消费者的情感投入（口碑转推荐）；（4）更高的溢价空间；（5）产品线延伸的自由度。 其中，品牌选择顾客及品牌具有产品定价权，是品牌资产的核心价值所在。 品牌的本质是文化，无论是凝结在形式要素上的文化，还是直接宣示的品牌核心价值。品牌的空间是人的精神世界自由翱翔的天空。 出色的品牌文化可以化腐朽为神奇、点石成金。品牌可以是产品之外的创意。 岳阳楼如果没有范仲淹的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；滕王阁如果没有王勃的“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”，哪里会成为千古名楼？ 这就是文化对产品的“外向赋值”特性，是形成品牌价值的“核武器”。 这种品牌“核武器”并不多见，耐克、阿迪达斯的品牌口号，包括《功夫熊猫》提炼的中国功夫精髓“inner peace（内在的宁静）”，都具备了这种品牌文化的核杀伤力。 图4-6从产品到品牌的营销阶梯 中国产品的品牌创意，距离这种核杀伤力级别的创意，还有一段距离。以中国文化的深厚底蕴，中国产品的自信力，中国品牌创意将越来越敢于宣示强势的文化及价值观，印象系列就是一次有价值的成果，关键是从中国文化的历史精华中，去寻找中国品牌的价值之锚。 把中国的优秀产品与中国文化元素有机结合，是中国长寿产品、长寿品牌、长寿企业的终极归宿与大成之道。 产品营销箴言 产品营销的最终归宿，是建立品牌产品的市场地位及强势的品牌（符号化）资产。把中国的优秀产品与中国文化元素有机结合，是中国长寿产品、长寿品牌、长寿企业的大成之道。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行 建设银行 农业银行 中国银行 交通银行 兴业银行 招商银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 民生银行 （注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、*固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 产品管理的组织保障（1） 第五章 产品管理的组织保障（1） 从过去一百年产品成败的教训看，产品的失败都是企业市场判断、决策的失败：柯达、诺基亚这样优秀、有实力的企业，依然会在产品研发上犯战略判断的错误，导致企业市值巨幅缩水。 导致产品失败的原因，不仅是对产品管理的内涵与重点缺乏认识，更重要的是企业产品管理的组织结构不合理，相应地，在组织功能上就缺乏自我保障、自我进化和风险防范。 简单地说，企业在产品管理上重视产品的研发、营销等运营层面的工作，忽视了产业、战略等产业结构与趋势的追踪与判断，甚至有的企业还在犯西奥多?莱维特四十年前就说的“营销短视症”：只看自己内部的产品，忽视了产品背后的顾客以及产品存在的本质是对顾客价值的满足，不是企业内部自以为是的利润、技术、研发和销售。 莱维特在这篇经典文章中洞察到：历来断送一家接一家成长型公司前途命运的，正是自毁性的狭隘的产品观念。 我们补充另一个洞察：企业产品管理的组织结构，是断送这些成长型公司的真正杀手。 第一节产品管理的治理架构 m053双保险的产品管理职能 按照四种智造方法(产品策略化、产品创新化、产品结构化、产品长寿化)打造企业的产品金矿，这是一个日常的、长期的、系统的过程。企业需要随着产品规模的扩大与品种数量的增长，设置合理的产品管理组织与体制。 有庞大的研发团队及最高产品决策委员会的企业，为什么还会犯消费者都能看得出来的决策错误呢？ 根本原因有两个： 一是企业对产品的管理缺乏清晰的战略导向及方法论。本书总结的四种产品智造方法论，是企业打造畅销（策略性产品、创新性产品）、长销（结构化产品、长寿产品）、高价值销（产品的进化）产品的指南，此前的产品管理缺乏系统性与完整性，更多地靠企业发展中形成的经验知识在进行产品管理。 二是企业的产品管理组织职能设置不清。董事会没有将产品的战略管理作为专门的管理项目，而是与经营层一样，忙于对经营绩效的管理，没有站在“内部局外”的立场，对企业产品群进行产业视角的调研与洞察。 在长寿产品智造里，我们已经提出，在董事会层面设置“产品战略管理”职能非常必要，企业的产品管理不能只有一个“产品最高管理委员会”，董事会完全依赖经营层的报告及判断对现有及未来产品作出决策。 产品管理是企业当期及未来经营业绩之本，必须通过公司治理架构上的组织职能设计，解决产品管理的近期与长远、日常与变态的问题。 图5-1双保险产品管理职能设置 我们设计了如下双保险的产品管理架构，这个架构的特点是： 将董事会管理的产品职能与ceo（经营层）管理的产品职能区分：董事会负责对产品宏观层面及产业营销角度的产品管理，ceo负责具体的产品研发及营销管理职能。 这样的区分使董事会可以站在“局外”即产业的、宏观的角度，通过对整体行业的产品格局的定期评估，给经营层提供战略要点及优化意见，经营层则可以集中精力在具体产品的专业研发与管理上。 从大大小小的产品失败案例可以看到，企业内部对产业链、竞品缺乏战略评估，是产品被淘汰、没有把握住新技术趋势、产品潜力没有得到深挖的根本原因。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 产品管理的组织保障（2） 第五章 产品管理的组织保障（2） 当企业全部的产品管理力量都聚焦在产品研发推广计划之上时，企业内部就缺乏自我制衡的机制，发生“心盲”的概率就增大。 连诺基亚这样优秀、庞大的产品研发团队，在判断智能手机趋势、产品的用户特点上，也犯了滞后及判断错误，更不用说柯达在数码时代的决策错误。 董事会如果也如经营层那样只盯着现有的产品研发计划，完全依赖经营层的信息、汇报或个人经验，对市场、顾客、竞品的判断，传统的橡皮图章或权力型董事会，都不能很好发挥对经验层的战略指导作用。 董事会有必要设置专业的产品战略管理职能，核心是不要放过任何一个潜在竞争产品的威胁或新的产业价值链变化，使经营层的产品战略更加完美。仅仅从确保长寿产品的保健性角度看，董事会的产品战略管理职能及其必要的成本支出，都是必要及有价值的。 这种双层产品管理架构，在功能上，是将产品管理需要的**与理性、梦想与商务完美整合的组织形式。 基本的功能分工是：董事会的产品战略管理偏重于商业、数据（市场份额、渠道份额、顾客份额等）等理性的、数量化层面的内容；经营层的产品管理可以在商业与创想之间进行组合，经营层首先要对短期的业绩增长负责，也有权在企业资源支撑的前提下，大胆地进行各种疯狂的产品创新试验。 这个产品管理架构及职能设计，可以完满地实现四类产品(策略化产品、创新化产品、结构化产品、长寿化产品)的管理，不会造成管理盲区，避免出现产品创新失察、产品灾变心盲等营销短视症。 产品营销箴言 双保险的产品管理架构：董事会设置专业的产品战略管理职能，核心是不要放过任何一个潜在的竞争产品的威胁或新的产业价值链变化；经营层首先要对短期的业绩增长负责，也有权在企业资源支撑的前提下，大胆地进行各种疯狂的产品创新试验。 第二节产品管理的职能设置 m054理性：董事会的产品管理职能与运作机制 1董事会 董事会的“保守性”，是商业理性的体现，不是对经营层的干涉；经营层的“疯狂”，不是对业绩不负责，是让经营层在“资源与利润约束”框架内，给予最大的创新自由度与经营自主权。 董事会自身不能担负产品战略管理的执行功能，不适合成立专门的产品研究小组，也不适合再组建一个“产品战略管理委员会”，这样的产品研究或产品战略管理委员会，都会对经营层的日常管理产生噪音与干扰，导致组织内部的权力失衡。 2产品战略管理顾问 董事会产品战略管理职能适宜采取外聘顾问的形式。产品战略顾问，独立地对市场、竞品、产业价值链等进行调查、研究、分析，定期向董事会汇报研究成果，由董事会决定向经营层传递及沟通哪些研究结论，董事会成员也可以根据这些研究报告以董事身份对经营层管理情况进行考察，这样可以在不干扰经营层正常运营的情况下，提供产品战略资讯及预警。 此外，产品战略顾问也可以在董事会授权的情况下，对企业内部的产品运营团队进行评估，以对经营层的产品管理团队的人员配置、管理、专业能力、培训需求、存在问题等提供建议。 m055**：经营层的产品管理职能与运作机制 经营层的产品管理，企业必须组建一个**甚至疯狂的产品运营团队。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 产品管理的组织保障（3） 第五章 产品管理的组织保障（3） 这个团队不是一个简单的职能部门，而是企业发动商战的策源地。企业应该与职能部门化的平庸的产品管理模式告别，将产品运营提升到企业核心战略的高度。 平庸产品管理团队到处可见：或者是缺乏产品智造的专业素养、将产品研发当做一个“工作”的团队，或者是沉浸在每个行业产品制造的技术细节之中，这样的产品管理团队大量生产着平庸的产品。 1ceo（总经理） 经营层的产品管理职能由ceo亲自领导，ceo参与产品的决策及管理，并负责产品管理委员会的决策与领导。 任何一项产品决策都涉及企业资源的分配以及资源投入效益，必须由拥有最高资源配置权的老板或ceo亲自挂帅，才能避免平庸的、错误的、低效的产品。 这个规则的另一个含义是，老板或ceo不要三心二意的“挂名”参与产品研发，要全身心地参与产品研发。老板或ceo不仅是产品管理团队里最高职位的参与者，也是团队里最具有市场、商业价值考量的参与者，是产品商业价值的最终评估者。 老板或ceo在产品决策上最好具有挑剔的、完美主义的性格特征。只有最高管理者坚持做最好的产品，才会产生真正的好产品。 2产品管理委员会 产品管理委员会是一个非常设、跨部门的功能性机构，负责对产品研发、生产、财务、营销等重大事项进行决策，并协调各职能部门的关系。日常的产品管理与协调事项不必以召开产品管理委员会形式解决，以ceo签批指令执行即可。 产品管理委员会是经营层的产品战略管理部门，负责在经营层面对产品绩效、产品投入产出效益、产品营销计划、产品管理协调等重大经营事项进行决策，一到两个月召开一次正式会议为宜。 3产品经理 产品经理是智造产品的灵魂。 产品经理兼任产品事业部产品管理委员会秘书长（在多产品事业部架构下，产品经理只担任自己产品事业部的管理协调会议召集的职能），产品经理负责制定每次产品管理会议的议程，并准备会议相关专业资料。 产品经理要担负策略规划与计划执行的双重角色。疯狂产品团队的有效运作，取决于产品经理本身的才情、专业、勤奋与领导力，这四个履职要素是一体的、不能割裂。 一个有**但缺乏专业修养的产品经理并不会做出好产品，缺乏产品智造的专业素养，只会令一个平庸的、固执的产品经理作出灾难性的决策。 同样，如果产品经理具备充分的专业知识，却缺少疯狂的基因，尤其是缺乏才情，其专业知识很有可能变成一种伪专业，只是一个“知了分子”：别人说什么他都能理解，却从来不会创造，缺乏产品研发所必需的想象力与创新力。 勤奋与领导力，这是任何一个团队领导必须具备的基本品质，身先士卒、严于律己始终是最好的领导力。 4产品助理 产品助理不只是产品经理的秘书与事务助理，产品助理是一个专业岗位。 产品助理的主要专业职能是：产品研发档案管理，产品销售、营销、财务数据的分析，竞品产品信息搜集、整理、分析，产品技术动态的追踪与分析，本产品顾客满意度访谈，产品消费者调研的计划、督导与分析。 产品助理需要定期将上述工作撰写成简报，汇报给产品经理，或呈报ceo，部分材料可以作为产品管理委员会的材料。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 产品管理的组织保障（4） 第五章 产品管理的组织保障（4） 5产品专业顾问 产品经理/产品助理聘用外部产品专业顾问，内容涉及产品市场调研、市场战略咨询、广告创意及制作、设计（工业设计、平面设计等）、技术专家等。 经营层的外部专业顾问偏重产品不同价值链的专业支持、市场营销管理咨询与培训，从本质上看，经营层的产品专业顾问，应更加注重功能性，补充内部专业团队不具备的功能。 大企业的产品管理部或营销部门，都围绕着大批的外部服务供应商：媒体或媒介代理公司、材料供应商、物料及礼品供应商、技术研究院专家、市场调研公司、广告公司、营销策划公司、管理咨询公司、公关公司、线下活动公司等，产品经理/产品助理就是要管理这些庞大的外部资源。 我们需要提醒的是，产品经理不要忘记亲身参与、亲自与顾客沟通、亲自撰写产品报告，不能成为二手信息的收集者，外部顾问报告的编辑者。这是做好产品经理的必修课。 产品经理/产品助理，必须让自己成为产品研发、上市、监控管理的第一推动力与创意来源，这样才能更好地整合外部专业顾问资源，创造出令市场耳目一新的好产品。 m056疯狂基因：不需天才，只要用心、专注、专业 疯狂的意思指：（1）创造伟大产品的渴望与信心；（2）将产品当做一个“生命体”看待的信仰；（3）视产品如同自己的脸面；（4）对于顾客的产品需求保持高度的好奇心；（5）明白自己是在做一个有顾客购买的产品，而不是内部人认可的产品。 上述五个疯狂特质具有性格心理的特性，能够具备并且坚持这些原则的人，绝不是一个人云亦云的人，与平庸产品团队强调技术、流程、职责等差异明显。 这五个疯狂基因对产品团队提出了超出专业技能的性格要求。优秀的产品管理团队的研究表明，不具备这五种疯狂基因，产品管理的专业性最后一定是“伪专业”。 这五个疯狂基因并非只有天赋超群或天才人物才能具有。这样的性格特质虽不是人的普遍特质，但在人群中并不鲜见，真正的困难是有这些性格特质的人是否能将关注点转移到产品之上。 在人群中，沉迷**技巧以及追求丰富性伴侣体验的不是个案，男人或女人中对此有特别兴趣的人比例很高。从抽象的性格心理角度看，这些对**及性体验有特殊兴趣的人，就是具备了疯狂基因的人。这绝不是暗示疯狂产品管理者必须具有这种生活癖好。 人性的另一个显著特征是：人很难同时对两个以上的对象保持同样的疯狂。我们以这个生活事实，说明性格的疯狂基因在人群中并不鲜见，但是，真正能对服务企业的产品迷恋成癖的人，却不是那么容易找到的。 斯蒂夫?乔布斯，伟大“苹果”的缔造者，无疑是上述疯狂产品管理者的代表。研究乔布斯就会发现，乔布斯是一个具备理性的、市场营销逻辑思考的人，同时也是对电脑用户的使用体验有独立见解的人。 一段1990年乔布斯对“next”电脑市场定位的分析过程的视频资料，反映了乔布斯对于市场、细分、定位、产品、差异化、策略等产品营销环节，有严谨的专业逻辑思维素养，这是苹果产品符合策略化产品的根本保证。 由于乔布斯的审美偏好以及市场的不断进化，最后形成了苹果产品的外观品相风格。严格地说，白色是电脑的主色，这不是乔布斯也不是苹果的独创，苹果只是将白色的风格做出了个性化（有牛奶质感的白色），并做到精致与风格统一化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 产品管理的组织保障（5） 第五章 产品管理的组织保障（5） 这些疯狂基因在很多产品研发者/管理者身上都有。 比尔?盖茨——不要忽视windows视窗操作系统及office应用软件，是用户人群最多的产品。 马云——阿里巴巴与淘宝网开创了中国电子商务新纪元，诚信通、支付宝、交易信用评级等，都是杰出的商业产品。 马化腾——不能不承认腾讯的山寨技术应用（爱看icare、电脑管家、手机助手等），往往具有比对手更好的用户界面及使用体验，这种带给用户更好使用体验的山寨产品是可怕的，却未必是“邪恶”的。 一个能够创造传奇的产品团队，必须具备疯狂基因，不能甘于平庸。他们身上的疯狂基因不是天才，是用心、专注、专业。 如果不是为了构建这样的疯狂产品管理团队创造真正的好产品，产品管理就没有实质的价值。 产品营销箴言 疯狂产品管理团队的五个基因：（1）创造伟大产品的渴望与信心；（2）将产品当做一个“生命体”看待的信仰；（3）视产品如同自己的脸面；（4）对于顾客的产品需求保持高度的好奇心；（5）明白自己是在做一个有顾客购买的产品，而不是内部人认可的产品。 第三节产品管理的内涵与重点 m057研发与营销，产品管理的两个核心环节 本书完整地介绍了产品本质的内涵以及产品驱动增长的方法，可以看到，产品管理的内涵不是指制造、采购、研发的管理，而是指从产业价值链到产品价值链的“全价值链”的产品管理。 产品管理，是企业管理之本。 产品管理，要以产品智造方法论为指导，根据产业、市场、顾客、企业自身的战略等，实施有效的、持续的产品管理，这是产品管理的内涵。 产品管理更需要有重点性，即按照产业市场的关键成功要素，对资源配置作出优先性安排，确保产品管理的实效性。 产业要素、产业价值链，产品要素、产品价值链，经营要素、经营价值链，竞争、战略、定位、组织、决策、执行力、资源、环境等各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂，真实情况是：企业成败最终决定于产品。 德鲁克说：“企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。” 这两个因素中，研发是在为未来的顾客解决方案，研究新产品或新服务，如英特尔、微软、苹果这些企业每每用新产品摧毁过去的产品，建立起新的产品江山，解决的是企业未来的现金流问题。 营销是为现在的顾客提供优质的解决方案，从而实现企业的当期现金流，如果营销不能解决企业的当期现金流问题，就是无效的营销。 在德鲁克的定义里，不仅明确了研发与营销是效益之源，更重要的还在于下半句话：“其他行为都是成本。”这就是说，除研发与营销值得企业管理者优先考虑投入资源外，其他的管理行为都应该“缩减预算”。 德鲁克的这个思想并不是因为其成为大师而变得正确，而是被过去一百年全球商业史证明了的。 如果我们完整理解德鲁克的上述思想，再反过来考察中国企业的经营行为，就可以发现真正领会并实践这一思想的企业仍然很少。 太多的企业在不断增长的采购成本与管理成本压力下，或提高销售价格，丧失市场竞争力；或缩减研发预算、压缩营销预算，丧失企业服务渠道与顾客增长的质量与速度；或将商业模式、资本运营、执行力、领导力等管理手段当做企业的制胜法宝，却都不在根本的决胜要素产品上投入最大资源与心力，最后在竞争中或丧失市场地位或卖掉企业。 企业必须保证资源投入方向的正确性与实际效益，要大胆砍掉没有销量的产品线，简化管理组织与流程，坚持企业资源优先向研发、终端、渠道、消费者等等倾斜。 产品，正是研发与营销的核心对象。 苹果是靠产品研发取得今天辉煌成就的公司，可口可乐则是靠营销取得成功的公司。 苹果的成功之道，是研发决定营销。每年的产品发布会变成全世界消费者与竞争者都在期待的重大事件，发布会之后，产品的营销也就完成。这种首战即决战的模式，如今已经变成数码界的主流营销方法。 但首战即决战，不仅是成功之路，也可能是失败之路，而且是让失败的结果提前到来。如2010年两家在新品平板电脑的发布会上，表演“砸苹果秀”都失败的中国企业联想、汉王，都是产品性价比不够高的新产品。 小米手机在2011年8月举行了产品发布会，会后的网上预订超过30万部，这得益于小米手机较高的性价比（双核cpu、4寸屏、1999元的价格 ）。 研发决定营销模式成功的前提是研发必须做出超越市场预期的高性价比产品，否则无异于以卵击石。 这意味着研发（创新性产品）驱动的企业，必须将资源优先地、集中地投入到产品研发这个环节，而不是投入营销渠道及宣传（相比较而言，不是没有投入）。 图5-2muiu/4寸屏 图5-3三星galaxy s2/43寸屏 图5-4iphone4/35寸屏 可口可乐是营销驱动的典型：可口可乐公司实际上是刻意放慢产品研发的速度与节奏，其核心目的首先是保证可口可乐成为长寿产品，为此，可口可乐调动了几乎所有的营销手段，包括：分销、渠道、传播、公关等，构建起3a到3p的庞大细致的产品格局，让饮料消费者无法躲避无处不在的可口可乐产品及广告的刺激。 不是说可口可乐不做研发，而是与苹果这样的研发驱动的企业相比，可口可乐的优先性是营销驱动，这类公司将企业资源优先、集中投向了渠道、品牌、分销（灌装厂）等下游价值链。 娃哈哈、红罐王老吉、蒙牛、华润雪花等国产饮品，同样是抓住了营销驱动的精髓，在中国市场取得了优秀业绩。 研发与营销，核心对象是产品。既有高性价比的好产品，又能将营销做好，这样的产品及企业必然持续增长。 产品营销箴言 产品管理的内涵不是指对制造、采购、研发的管理，而是指对从产业价值链到产品价值链的“全价值链”的产品管理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（1） 第六章 策略化产品智造方法（1） 策略的本义就是取舍，所以分析不是策略，只是策略的基础与过程。 策略化产品的含义丰富，但智造方法简单直接。在策略的武器库中，我们挑出五种最重要的杀手级兵器。 掌握这五种智造方法，你的产品可以如小李飞刀，箭无虚发。 图6-1策略化产品的五个智造方法 第一节产品用途化 m058品类用途≠产品用途化 策略化产品的第一种也是最常用的智造方法是产品用途化。 产品用途化方法的第一个思维陷阱，是不能将品类用途与产品用途化区分开来。 品类用途指的是共性用途，如饮料都是解渴+营养的功能，桌子都是用来承载物品的；产品用途化指的是个性化用途，是本品牌产品所独具的。 可口可乐多年的产品核心诉求是将人在剧烈运动后的缺水与产品带给消费者的激爽感觉相关联，这造成一种印象：当你在剧烈运动后，喝一口可口可乐，是很爽的事情。可口可乐由此将通用性的解渴，与个性化的使用情境融合在一起，甚至变成了碳酸类产品的“共性化诉求”。 王老吉也是采用了这个方法，将凉茶的清凉去火与各种消费生活场景——熬夜看球、火锅等进行了关联，在这些中国人认为容易上火的生活情景下，喝一口王老吉，是一个不错的“压压火”的选择。 这种生活情境关联的做法，是传达产品用途的最有效方式：王老吉因此跳出了广东传统凉茶的地域化属性，从过去被认为是岭南燥热地区去除体质性“火气”的中药饮料，变成了普遍性的去火气、压压火的清凉饮料。 王老吉案例还提醒产品管理者，品类用途有时会“遮蔽”产品用途化的思考，如凉茶的固有的品类用途与王老吉用途化的差别。 王老吉与其说是开创了新凉茶品类，不如说是找到了凉茶饮料与普通人群生活的关联点，这恰恰是传统（地道）凉茶所没有的。即使现在，黄振龙、邓老凉茶等，在广东地区仍然坚持多种草本搭配的传统凉茶饮用方法。 产品用途化一定要跳出品类用途的共性特点，找到个性化的用途，即顾客效用点，这个顾客效用点能涵盖及触动的顾客群的规模及消费频度，就等于产品可能的销售规模。 在此角度看，运用产品用途化方法，是可以估算出产品适用人群的规模及相应的消费规模的。这种估算潜在消费规模的方法，与市场细分里根据人口统计等特征进行的估算，有所差别。 m059产品用途化＞产品功能 产品用途化的第二个思维陷阱，是将产品用途化与产品功能混为一谈。 营销界有句名言：用户买的不是你的钻头，而是墙上的洞。这句话的意思是，你不要去讲钻头有多少特点，而要突出钻头可以钻出什么样的洞。这些洞才是顾客的利益所在，是顾客会对你的钻头感兴趣的原因。 钻头的特点就是产品功能，顾客需要的洞是产品用途化。 产品用途化可以超出（在内涵及外延上大于）产品功能：很多产品能持续销售，不是因为产品的功能，是产品用途化满足了顾客的需求。 手表，一直被当做“计时”的工具，当电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。 实际呢？大部分机械手表包括石英手表企业确实消失了，因为这些手表企业还在卖手表的“计时”功能；有很少部分的机械表企业活了下来，而且活得很好，这就是以swatch集团为代表的瑞士手表产业集群。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（2） 第六章 策略化产品智造方法（2） 斯沃琪（swatch）集团拥有swatch、breguet、omega、rado、longines、tissot等知名品牌，产品价格跨越各个档次，可以说，在全球产业界，唯有手表（或者说瑞士手表）产业，是可以有“无限定价权”的产业——从20元到200万元的手表都可以有其消费群体！ 这个产业奇观发生在20世纪80年代，当世界钟表业受到最大冲击的时候，通过斯沃琪集团，尤其是集团创始人尼古拉斯?g? 海耶克（nicolas g hayek）的大胆创新，将手表从计时功能提升到了一个新的高度：一块手表代表一个人的生活情趣、品味及身份。 斯沃琪不只是报时的手表。劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等高档手表，更加不是为了计时。 全球钟表产业因此而进入全新发展轨道。 三十年的市场营销与制表技术共同培育了当代钟表产业，今天的消费者，如果为了计时去买一块手表，反而觉得非常“古怪”，因为手机等可以更精确地计时。人们购买及佩戴手表，是将手表作为传达个人生活品味、个性或财富的一个饰物。 手表用途化的结果就是，手表已经不再需要以产品的基本功能（计时）作为驱动力。使手表产品用途化，而不是让思维停留在产品功能上，令手表产业起死回生。 在中国，我们很多产业、产品都需要这种多维的、立体的用途化思维，而不是直线的、呆板的产品功能思维，只有这样才能重新焕发产品价值。 m060产品用途化=通感效用的戏剧化 产品用途化究竟是理性还是感性？是天马行空的创意还是逻辑理性的推导？ 答案自然不在上述人为的对立观点及做法。在每一个成功的产品用途化案例里，理性与感性、创意与逻辑，本来就是一个矛盾统一体。 简单点说，产品用途化需要两个步骤： （1）给产品找到一个顾客购买的理由：你的钻头提供什么样的洞？ （2）将这个购买理由，以创意、戏剧性创意的形式表达出来，让人过目不忘。 产品的用途必须符合理性的逻辑，但传递这个用途的方法必须是感性的，甚至最好是戏剧化的。 在这里，有一个隐含的关键要素：购买理由与戏剧化传达的是否一致？是否是同一个对象？ 这个对象，不能是理性的购买理由，比如解渴、身份、个性等内涵过于宽广的概念，而是顾客可以感知的效用——视、听、味、嗅、触等感官可以感知的情境。 冷酸灵牙膏，其诉求点是：冷热酸甜，想吃就吃。 广告传递的产品用途，是针对牙齿不好的人群，在吃冷热酸甜食物的场景里，一副痛苦的表情，在使用冷酸灵牙膏后，消费者就可以冷热酸甜，想吃就吃了。 这个产品用途的购买理由没有明说却很清晰：如果消费者出现吃冷热酸甜食物时，牙齿有不适感的情况，使用冷酸灵牙膏，将会解决这个被戏剧化夸张呈现的痛苦。 云南白药牙膏，打出的是防止牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛等的诉求，产品用途更加理性。这种产品效用，几乎是任何牙膏产品都无法具备的优势。云南白药的背书效应，为产品的这个用途增加了可信性。 一支牙膏具有如此治疗功效，产品本身的效用已经很强大，针对性的三种口腔病症，在城市高收入人群中非常普遍。这个产品的购买理由足够强劲，营销的核心就是用各种戏剧性手段去放大，引起关注，就自然会带来销售。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（3） 第六章 策略化产品智造方法（3） 上面案例说明，产品用途化，是对理性购买理由的感性化表达，购买理由必须是目标顾客可以有感官体验的生活状态。 这就是通感效用的戏剧化。采用这个方法，就可以令沉闷的产品起死回生，充满生命。 有生命的不是产品本身，而是产品的用途，即消费者使用这个产品的情境与目的。 从中国企业目前的状况来看，产品用途化的创意，能够给顾客一个“不可拒绝的购买理由”，这是一种“强驱动型产品战略”，是企业策略化产品需要第一优先采用的智造方法。 产品营销箴言 产品有用途还不够，必须让这个用途通过戏剧性的方式表达出来，才能驱动顾客去购买。有生命的不是产品本身，而是产品的用途，即消费者使用这个产品的情境与目的。 第二节产品风格化 m061风格化将产品从索然无味中拯救 潮流易逝，风格永存。 自从可可?香奈儿（coco channel）女士说出这句话，风格就成为时尚的标签。 超越潮流的风格究竟是什么东西？品味？设计师？品质？审美？色彩？造型？构图？还是思想？ 风格是一种恒常性的内在气质与外在表现。所谓事物或人的风格，就是从自发到自觉地遵守这种恒常不变的元素，并自觉地将与这些核心元素相反或不相容的元素予以摒弃，风格意味着纯粹性、独立性、排他性。 风格并非时尚产业的专属，任何产品都可以借助风格化方法，使产品变得有趣。 真正需要考量的是：顾客在什么情况下愿意因为风格而购买产品？以及产品风格化是否可以令消费者愿意支付更高的价格购买？ 上述两个问题才是风格化的关键：前者是确定风格是否可以成为购买驱动力，后者是确定风格是否可以成为产品溢价的驱动力，两者有关系但本质上并不相同。 百事可乐以蓝色风暴对抗可口可乐的红色霸权，借蓝色诉诸幻想、年轻、**、大海等。百事可乐的这个风格化策略是奏效的，不仅建立了对抗性区隔（差异化），而且形成共生关联：从顾客心智角度看，红色与蓝色会产生自然关联，百事可乐凭借风格化方法变成可口可乐无法摆脱的“影子”。 百事可乐的风格化只能让蓝色成为消费者购买的驱动力，却不可能使百事可乐具有比可口可乐更强的溢价能力。 从李宁引进这个品牌开始，背靠背（kappa）代表的就是意大利式时尚休闲运动装，2005年由中国动向经营后，运动休闲的产品风格更加清晰。 kappa成为运动服装与休闲装之间的一个“中间风格”——运动、时尚、性感、品味。粉色/紫色、毛绒面料、醒目logo的运动套装，成为街头醒目的潮流风向标，“扮嫩”小女人们追捧的潮装，“kappa女”甚至因为一个网络事件，成为漂亮、大胆、张扬、新潮的女人标签。 kappa的风格化，不仅构成一种新的驱动力，而且实现了比李宁运动服装更高的溢价。2007年10月，中国动向登陆香港主板，成为当时市值最大的体育用品企业，短短3年超越了15年历史的李宁。 与产品用途化相比，产品风格化是更加困难的一个产品智造方法。困难在于，它受产品设计者的眼界、审美视野与趣味、设计能力以及产品制造的工艺水平等的限制。 无数的案例说明，风格化是将产品从可怕的索然无味中拯救出来的法宝，是企业摆脱无休止的价格战和同质化的武器。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（4） 第六章 策略化产品智造方法（4） 美的的产品风格化使其成为中国小家电行业第一品牌。美的小家电坚持轻松的、生活化的风格，并融入了多种风格化的元素，如“中国元素”等，品质上乘、价格适中、性价比高，赢得了消费者的口碑。 图6-2美的产品的中国元素 美的的案例中，美的传递的是一个风格化的产品信息，而不单是产品的性能或功能，占据宣传画的核心的，是色彩、艺术品位等风格化元素，这些元素使单调的产品变得与人亲近。 产品的风格化，其实就是消费者生活的风格化。 消费者每天吃喝住行用到的每一种产品，都可以变得风格化一些，让消费者产生超越物质利益的精神愉悦感，或者说某种风格化消费癖好。 营销的终极归宿是美学。企业像对待艺术作品一样对待自己的产品。在产品中增加美学的元素，从美感素材到美学风格，是拯救产品同质化、庸俗化的真正途径。风格化方法是增强产品驱动力、溢价能力的一座用之不竭的“武器库”。 风格化的两个核心：品级与品相。品级指风格的档次感，这是社会审美习惯形成的认知；品相指风格的统一、协调与持续。 风格化的“品级”难以界定，需要各品牌根据行业特点寻找“高端或高档”的风格符号，风格化品相是所有产品都可以采用的智造方法。 m062风格化方法一：产品变性与装嫩 时尚风格的内容包罗万象，具有颠覆性的风格化方法有两个：改变产品的性别诉求、让产品年轻化。 让产品变性。 万宝路由女士烟引入西部牛仔的形象，变性成功，成为代表男人气概的符号，万宝路的烟味比较“呛”，不符合女士吸烟的需求；女士烟以细小、气味清淡、入口清凉为特点，如韩国的esse。 图6-3香烟的性别形象 让产品装嫩。让产品风格年轻化，年轻消费永远是最强的购买力。 以服饰品牌鳄鱼（lacoste）为例：lacoste 1933年创立，早期以男性polo运动t恤为主要产品的品牌。2005年lacoste决定以新生代15~25岁消费群为目标客户，发起品牌“装嫩”革命：产品线跨越男装、女装、童装，覆盖目标消费群的主要时尚品类——服饰、鞋类、香水、皮包、眼镜、手表、家用、皮带等；色彩选择诸如纯白、嫩叶绿、山脊灰、海军蓝、月蚀蓝和薰衣草紫这些较为鲜艳的色彩，零售店铺全部变脸，年轻时尚新潮风格跃然呈现。 图6-4lacoste的店面 风格化的核心是舍弃与聚焦，大多数产品之所以平庸，与中性化及过于中规中矩有关，也就是在风格上不敢采用鲜明的性别诉求及装嫩。这恰恰说明，这两个风格化方法可以有出奇制胜的效果。 m063风格化方法二：色彩文化的选择与运用 色彩过去是作为一种辅助元素，但今天的设计理念正在将单一色彩升格到品牌核心的高度，以吸引眼球。 色彩背后，是某种群体性的文化价值及其审美感受的沉淀，认识色彩的文化内涵，对于运用色彩实现产品风格化，是一个重要的途径。 中国的主流（大众）颜色文化是四种：红色文化、蓝色文化、绿色文化、白色文化。 1红色文化 红色代表民族化、强势的、张扬的、热烈的、男性的气质。长虹、tcl甚至sony/bravia都采用红色为主识别元素，但在彩电市场，他们没有抵挡住lg、三星、日立等品牌的进攻。 红色元素的负面是强势、坚硬、缺乏情感，因此，很多品牌在红色主色调上，通常加入蓝色、白色进行调和，让大气之中蕴含着内敛的气质，比如茅台酒、红花郎、红西凤、王老吉（罐装）等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（5） 第六章 策略化产品智造方法（5） 红色变体的紫色就很好地中和了红色的张扬与贵气，也得到不少追求个性品牌的青睐，如明基benq。 2蓝色文化 天空与海洋是蓝色文化最坚实的自然基础，在世界范围内，蓝色实际上是最通用的色彩元素，中国人对蓝色的偏好弱于西方。 蓝色内敛、深沉、包容，视觉耐受时间较长，被耐用消费品、科技产品广泛使用，如福特、通用电气、ibm、微软等，在快消品中宝洁、联合利华、百事可乐等也将蓝色作为主识别元素。 科技公司使用蓝色很多，如联想、海尔（早期）、方正（集团），但中国的蓝色风暴却是由洋河蓝色经典引发。它不仅突破了白酒使用红色、金色等传统的用色习惯，而且让蓝色成为一种文化，特别是中国文化里最缺乏的海洋文化气质。 3绿色文化 绿色是生命的颜色，同样是来源于大自然，来自春夏秋冬更替带给人类的感受。但绿色在产品上的运用，如果不是牛奶这个品类，实际上并不多见。 蒙牛、伊利、光明都使用绿色作为产品包装的主元素，是希望将洁净（牛奶白），自然、安稳（绿色）注入品牌文化之中。 绿色元素总体代表了生命意志、健康、自然等偏向女性柔美风格的气质，亲和性是绿色元素的最大优点。啤酒这样希望带给人清凉感受的品类，绿色的使用是主流，如喜力、嘉士伯、雪花、青岛等。 4白色文化 将白色文化带入主流殿堂的，不能不首推苹果。一家公司，用单色统一全球消费者的审美品味，苹果是唯一品牌，苹果创造的不仅营销神话，更是一次文化的奇迹。 服装、休闲运动品类广泛使用白色为主元素，白色家电、数码产品更是给白色注入了科技、简洁等文化内涵。中国传统文化里有关白色的文化记忆，都是消极的事物关联，但当代人白色文化已经变得国际化、普世化。 作为白色变体的银（白）色，也具有较大的影响力，几乎成为科技的标准色。白色、银色代表了平等、信赖、洁净以及高贵。 如果说黑色是时尚、奢侈品永恒的主色，那么白色则是时尚、奢侈品的王冠之色，只有顶级品牌、顶级产品才敢于使用白色，如gucci的手表、channel的化妆品等。实际上，整个化妆品都是白色（包括银色）元素的超级拥趸。 中国的小众文化颜色有三种：黄色、青色、黑色。 5黄色（金色）文化 皇帝垄断了黄色，包括金色，使黄色在中国变成了权贵、皇家的象征。中国本土的奢侈品喜欢用黄色为主识别元素，就是这个原因，如香烟里的天子、黄鹤楼等。 橙色有黄色的热情，却比黄色多了一些高贵稳重的气质，橙色在服务行业应用广泛，如桔子酒店、当当网等。 6青色文化 青色作为一种独立的文化，是典型中国文化特色：由水墨丹青、青花瓷共同制造的雅文化气质。“雨过天青云**，这般颜色做将来”，这是一种似有若无、似有实无的“空灵”感受，是中国独特的“士文化”的核心。 中国的白酒、化妆品、时尚品等很多已经在运用青色作为主识别元素。仿青花瓷的包装更是成为高雅的符号，如青花瓷汾酒、茅台不老酒等。 7黑色文化 西方有悠久的以黑色为主色的传统，西装、威士忌、葡萄酒等高档商品都是以黑色为主元素，如杰克?丹尼（jack daniels）等。 黑色在西方是庄重、正式的颜色，是时尚、奢侈品的永恒主色。中国人对黑色普遍较为排斥，只有极小众、高端的产品，才会使用黑色（包括黑色的变体赭色）为主元素。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（6） 第六章 策略化产品智造方法（6） 小众色彩文化的核心特征是孤芳自赏，缺乏与大众沟通的能力，因此主要为一些以个性、独特价值为主要诉求的品牌所采用。 潮流易逝，风格永存。 风格化元素是产品差异化、溢价能力的重要手段，也是用之不竭的创意宝库。用心寻找产品风格化的元素吧，将你的产品从索然无味中拯救出来。 产品营销箴言 风格化将产品从索然无味中拯救，风格化是产品的差异化与溢价能力的驱动力。 第三节定价策略化 m064定价策略化是对产品营销资源的配置 企业产品质量没有问题、品类消费市场真实存在，只是因为产品定价导致失败的案例并不少见： 汉王电纸书，以均价1800元的高定价的主打产品，被山寨电子书、盛大锦书等以先999元，最后499元买书（读书券）送阅读器的促销，使汉王陷入巨亏的泥潭。 索尼bravia彩电，被爆7年巨亏50亿美金，这个彩电在中国采用了平价价格策略，改变了索尼产品高高在上的高端品牌印象，反而销售惨淡，甚至在电视购物节目里打折销售。这种与品牌原有品级差异过大的产品定价，只能让索尼的品牌粉丝们远离：高端用户谁愿意买一个工薪家庭里也在使用的电视机呢？ 瓶装王老吉，为了与罐装4元/罐的定价有差异，并突出容量的价值，将价格定在45~5元/瓶。这个定价对于顾客来说，有什么必要“弃罐选瓶”呢？更何况瓶装凉茶里还有一个35~4元/瓶的和其正？瓶装王老吉的定价，使其落入一个微妙的“价格陷阱”之中，处于消费者驱动力不足的尴尬境地。 合理的策略性定价不仅可以快速驱动销量，甚至是角逐行业领导地位的武器： 凡客诚品上线一款女性**，定价9元/双，上线当天卖出9万双。28元/件的t恤衫，500款设计师的原创，韩寒、王璐丹代言，成为“凡客”们的标准装束；帆布鞋、bra-t，一个个高性价比产品，正在让上线四年的凡客诚品创造100亿元年销售额的品牌传奇。 雪花啤酒，定位大众化消费的价格策略，让华润的收购没有出现青岛啤酒的“消化不良”现象。青啤之所以消化不良，正是由于青岛中高端产品的定价，丧失了在大众啤酒市场的领导地位。 产品定价，不是简单的成本加成，也不是在质量与价格之间玩弄“上驷下驷配比”的消费者游戏（比如“价格-质量匹配策略九宫格模型”），而是需要根据品类属性、市场结构、产业趋势等做出的产品营销资源的策略性配置。 下图是产品定价需要考量的完整渠道环节及关注要素。在这价格加成结构里，重点是判断以下三项内容：（1）消费者的价格预期区间（零售价）及其关键驱动因素；（2）渠道商的利润预期与促销组合；（3）生产商营销资源投向的重心与类型。 图6-5产品定价需考虑的渠道环节及关注因素 什么是消费者的价格预期区间？ 消费者通过品类及领导品牌对一个产品的价格区间形成认知： 啤酒：零售价格2～10元/瓶（500ml~640ml）之间，超过这个区间的产品，要么是垃圾要么是顶级品牌。饮料、食品大部分也是在这种比较狭窄的价格预期区间。 白酒：从10元的尖庄/二锅头，到1800元的茅台以及动辄十万、百万的年份茅台，白酒比啤酒具有更大的消费者预期价格空间。 手表：从20元/只的电子表到200万的百达翡丽，手表的价格区间具有最宽频的预期区间。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（7） 第六章 策略化产品智造方法（7） 消费者价格预期区间，为企业的产品定价提供了现实的消费基础，企业产品能够定位在什么价格区间，仍然要取决于企业品牌资产的状况及产品的等级。 在这些不同的价格区间里，消费者的购买驱动力有相同也有差异。 相同的是：无论在狭窄或是宽频的价格区间里，消费者都会形成“档次意识”。在手表的档次可能相差的是几千元或上万元，在啤酒/饮料里档次的差别可能只有2~3元。 不同的是：狭窄价格预期区间的品类，消费者购买的主要驱动力来自渠道、品牌的熟悉度；宽频价格预期区间的品类，消费者的主要驱动力来自品牌内涵、产品的身份象征等。 这是什么意思呢？ 以白酒举例：中低端白酒的销售驱动力主要来自渠道，即渠道价值链、渠道促销、渠道垄断等因素，广告对铺货有帮助，但对销量并无直接贡献，渠道可以改变消费者对中低端白酒的消费选择；高端白酒的销售驱动力，主要来自品牌，广告、社会活动、公关对销量的直接拉动力，渠道无法决定高端消费群对高端白酒的品牌（产品）偏好。 上述消费者价格预期区间及其驱动力，决定了渠道商利润与生产商营销资源的投向：中低端白酒，重点是渠道各环节利润以及厂家销售团队的执行力，企业需要将营销资源投向渠道，包括渠道潜规则的费用，如进店费、包场费、包促销费等；高端白酒重点是高端媒体运作，大型社会活动参与等，企业需要将资源投向广告及高端顾客的“圈子活动”，如组织高尔夫球赛等。 企业的策略性定价，需要考量的是上述产品价值链环节及其关键驱动因素。对产品品类属性、竞争形态、市场结构、消费者选择关键因素的考量，决定着对产品营销资源的配置：如何在有限资源约束下，将资源投放在有效的方向及形式上。 在中国市场的营销实践中，以下三种策略性定价方法，是行之有效且具备普遍方法论价值的。 m065策略性定价方法一：低溢价产品的定价策略 低溢价产品（或品类）不是没有档次的区隔。但大部分低溢价品类，企业营销资源必须优先考虑渠道价值链，而不是消费者驱动，这个问题在过去三十年中国市场发展阶段非常明显，即渠道驱动而不是品牌驱动的企业，更有机会成长为超级规模企业，如娃哈哈、华润雪花、康师傅等。 低溢价产品很难有没有竞争对手的“蓝海”品类或市场。这些品类的各个价格区间（档次）里，都有市场份额的占领者、进攻者、补缺者，这些价格区间的竞争是针尖对麦芒的红海战场。渠道价值链定价方法，就是制胜红海战场的战略武器。 基于渠道价值链的产品价盘设计，基本方法如下图所示。 图6-6基于渠道价值链的产品价盘设计方法 需要注意以下五个操作要点： （1）必须是品种（单品）对品种（单品）：即使面对的是一个组合产品，也要找到在组合之中销量最大的单品进行对标。 （2）单品零售价格必须一致：如果零售价格不一致，那么对标性渠道价值链设计就没有意义。价格相同意味着产品的目标消费群对象一致，这才有决出胜负的价值。我们看到领导品牌在不同的价格区间的产品组合里，必然都有一个垄断性（明星）单品，销售时间最长、销量最大。 （3）必须精确地将各渠道环节的促销政策计入其毛利之中。这样才能比较不同渠道环节毛利率的差异，毛利率高的产品渠道的售卖热情显然会高一些。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（8） 第六章 策略化产品智造方法（8） （4）将销量及市场份额计入表中：如果对标产品市场份额相差很大，如a品种是b品种销量的三倍以上，说明b品种的渠道价值链还不会对a品种造成冲击；如果差距是二倍至三倍，b品种是潜在的挑战者；如果在2倍以内，b品牌是有威胁的挑战者。从挑战者角度来看，这是进攻性态势。从市场份额领先的品种角度看，可以制定相应的防御性策略。 （5）渠道价值链的四个环节：经销商、分销商（有时可能没有这个层级）、终端、消费者。管理者需要根据对方产品的市场地位进攻与防守，制定“错位性”的渠道价值链结构，以形成不对称竞争的态势。比如：如果一方品种的消费者促销品力度较大，而终端利润不足，则进攻者就需要在终端利润上增加价值链利润空间，进行“终端拦截”，反之亦然。 渠道价值链管理是啤酒、饮料、食品等低溢价品类产品进行渠道管理与控制的重要系统工具。其核心是通过与各渠道类型里主要竞争对手的价格对标，发现渠道结构里蕴含的机会，从而设计攻击性的价值链组合，推动产品在渠道里的销售并提升整体份额。 渠道价值链管理是超越传统渠道促销理念的新型渠道管理系统，可以根据不同的竞争状况及时调整价值链，制造出强大的渠道驱动力，从而“自然”推动销量的增长。 m066策略性定价方法二：高溢价产品的定价策略 如果说低溢价产品的销量往往是“非此即彼”，即使在品类总量增长的情况下，也必然陷入市场份额拉锯战；那么，高溢价产品的销量就可以说是“亦此亦彼”，即竞争产品之间通常是一种互补，而不是替换的关系。 以手表为例，会出现非投资性的手表爱好者，这些消费者拥有多块手表，以搭配不同的服装、场合；包括斯沃琪的粉丝，以追求限量版的新款为乐趣。在这类消费里，重要的不是品种之间的对标，是差异化的产品个性特质。 这种差异化的核心，是通过以定价为核心的产品特点的系统组合，构建起对某一价格区间里消费群的吸引力。 这就是高溢价产品的定价策略，以消费者预期价格区间的“心智特点”以及产业价格空间占位为基点的产品策略性定价。 我们以中国白酒为例，说明基于行业品牌占位结构的机会性定价策略。 图6-7中国高端白酒品牌与主要品种结构图 如图所示，茅台、五粮液、水井坊、郎酒虽然产品线都很丰富，但核心品种呈现清晰的由高到低的错位性定位（红色块的主销产品），这就是“级差性”产品定位形成的生态系统。 在高端产品领域，品牌力、产品力差异极大，浓香里的五粮液与水井坊，五粮液核心品种（52度五粮液）就比水井坊的核心品种（52度水井坊）有更高的溢价能力，酱香里郎酒的红花郎系列，只能定位在53度飞天茅台之下的价格区间里，才能获得发展空间。 反观而论，茅台产品群定价的失误，就是茅台王子酒、茅台迎宾酒定价过低，将300~800元之间巨大的价格区间让给了郎酒（红花郎）。郎酒“蓝海”式的价格定位以及倾斜性塑造品牌形象的营销资源配置策略，使郎酒成为2005—2010年增长最快的白酒品牌。 五粮液永福酱香的推出，则不免尴尬：既想追上53度飞天茅台，又要避免与52度五粮液落在一个价格区间，而52度五粮液本身也想追上53度飞天茅台，这些纠结的策略考虑，使永福酱香进入了一个“价格密集地带”，从策略上看，很难获得郎酒定价的战略空间。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（9） 第六章 策略化产品智造方法（9） 在高溢价产品的价格区间里，有一个“价格陷阱”的问题：与低溢价产品正好相反，高溢价产品并非在所有价格空间都有主导品牌及品种，在有些价格区间里，会很难出现主导品种。 如上图中200～400元的价格区间，就成为一个价格带上的“盲区”或不被看好的区间，有实力的品牌不愿意在这个价格区间上投入资源打造核心品种，没有实力的企业，即使投放了有关产品，也是有价无量。 这个价格陷阱的现象背后有多重因素，不能绝对地说未来不会有产品去填补。实际上，郎酒采用了“群狼产品”（多品牌、多品种、多香型、多种渠道形式）策略，让很多经销商贴牌的产品去开发这些价格区间，这些产品无法与红花郎的结构性占位相提并论，但可以依托经销商的渠道资源获取一定的销量。 奢侈品、时尚品的定价，都是按照价格区间的方法定价。这类产品的定价与成本没有必然关联，核心是企业对品牌及品种目标消费者、品牌结构占位的考量与判断。 高溢价产品的定价，需要企业具备更加宏观、宽阔的行业、竞争、消费者需求的研究与视野，包括大胆的营销想象力，才能运用这一定价方法，为产品找到一个真实的、有潜力的、可规模化的蓝海市场。 m067策略性定价方法三：产品生命周期的定价策略 产品生命周期（product life cycle），简称plc，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。 对于产品生命周期这个概念，需要明确以下四个基本要点： （1）顾客决定产品的寿命：产品的生命周期不是产品本身的使用寿命，是在市场里的生命轨迹； （2）不是所有产品都必然会衰退； （3）产品销售时间的长短与产品生命周期是两个概念：时间长并不意味着衰退及老化； （4）不是所有产品的价格都一定会随着销售时间而下降，也存在随时间价格上涨的产品，如中国白酒、葡萄酒等。 简而言之，产品生命周期定价可以有两个方向：一是随着销售时间逐步甚至快速降价；二是随着销售时间可以逐步涨价。 降价通道的产品，我们称之为“价格虹吸效应”，即随着产品普及率、成本回收比率、技术更新速度而逐步或快速降价，以扩大产品的普及率（销量）。 家电、电脑、手机等电子产品、服装、日用百货等，由于全球及地方产能的过剩、产品更新换代、技术升级等，都是处在降价通道的品类，生产这些产品的企业，必须在降价中抢到更多的份额，让对手先死去，剩者为王。 在下面的产品生命周期图里，a、b两个点，是产品实施降价的时机点，尤其是在b点一次性完成降价，可以比在a点降价的损失少；但到了c点，再降价的增量价值已经不大，反而会造成利润的损失。 涨价通道的产品，我们称之为“时间价值效应”，即由于稀缺或成本上升导致的涨价，这种涨价不仅不会抑制消费量，反而刺激消费量甚至泡沫消费量（恐慌性跟风或囤积性购买）。 图6-8产品生命周期图示 食品、农产品、白酒、奢侈品等，由于总体上供小于求，价格上涨是大趋势，这些产品的时间价值是不断增加的，企业可以通过涨价实现更高的品牌价值，涨价带来的品牌标杆形象，将使企业在竞争中持续领先。 中国白酒2001—2010年的10年间，持续涨价的产品（伴随品牌传播的投入）如茅台、五粮液、洋河、郎酒、泸州老窖、剑南春、古井贡、西凤等，都实现了跨越式的发展，晋级第一集团军阵营。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（10） 第六章 策略化产品智造方法（10） 跨国奢侈品品牌每年都会调高产品价格，这样做并非其宣称的成本因素，是一种品牌营销策略。 中国食品产业之所以安全质量事故层出不穷，与过去三十年形成的成本导向而不是品质导向的经营模式有很大关系。在成本导向模式下，食品企业将降低成本作为企业管理的核心，愿意花费上亿广告费去宣传，却不肯对生产线、管理系统、人员素质、营销战略等进行投资。 食品企业的这些做法与食品产业整体的发展趋势背道而驰，是需要整体转变经营模式才能重建产品声誉的产业。 m068企业如何应对产品的价格战？ 价格战不可避免，企业需要做的不是咒骂价格战，而是懂得如何在价格战中胜出。 每个产业的每个阶段都受到价格因素的影响，真正可以称为价格战的市场行为，是产业发展到特定阶段的产物。 产业市场按生命周期可以划分为四个阶段：萌芽、成长、成熟、衰退。在四个阶段里，不同主体的价格行为有不同的意义。基本规律如下： （1）萌芽阶段：这个阶段不存在价格战，只有定价不同的企业，但在萌芽阶段向成长阶段转变的时期，会发生价格战，此时价格战往往标志着行业第一批领先企业的出现。比如家电业在1994年展开的彩电大战，就属于这种性质。但这个阶段的价格战实际是产业市场崛起的信号，而不是行业洗牌。 （2）成长阶段：成长阶段的特点是市场需求快速放大、参与的企业主体多，且实力大的业内外资本皆会抢占滩头，价格战是这一阶段市场竞争的主旋律，因为规模效益的成本下降与需求扩大具有正相关性。2005年起的中国太阳能热水器市场，就是在皇明、亿家能等早期企业近十年的市场培育下，出现行业急速扩容的暴发增长。这一阶段的价格战带有行业洗牌的特色。 （3）成熟阶段：成熟阶段是指行业市场增幅变小或出现新的替代性需求解决方案，此时行业内的参与主体形成初步的规模集中化格局，基本特征是行业前五位企业（cr5）市场份额占总市场份额的65%以上，且前3位企业份额大于或等于后7位企业的份额。中国啤酒的三巨头华润雪花、青岛、百威英博占据市场份额的50%，超过后七位的份额总和。这个阶段领先企业会用价格压制对手，但不会以发动价格战的形式去进行整合，中小企业已没有能力发动有市场影响力的价格战。 （4）衰退阶段：衰退阶段主要指产品的升级换代，如模拟手机向数字手机、随身听向mp3/mp4、再向平板电脑的升级，彩电由彩管向液晶、等离子转型等重大的产业结构性变化。此时被淘汰产品要发生的不是价格战，而是清仓后消失，主流企业退出此类边缘化的产品领域。 我们在此提供一个认识及思考价格竞争行为的方法论框架： (1)价格战取决于产品本身的价格弹性。就是说，如果行业主流产品价格空间很大，又没有独特的技术或制造门槛，用户应用广泛，那么这类产品发生价格战是必然的，企业必须将发动、及时跟进、参与价格战的策略纳入企业经营战略的考量里。 (2)价格战在行业不同发展阶段的真实影响效果不同。简单地讲，在成长期里，价格战客观上是个好事，会推动用户市场的增长，企业需要的是抓住新增加用户的方向，调整销售策略，及时收割 “用户增长红利”。到成熟期时如果没有规模效益，要么进行产品升级，要么尽快退出，否则必将成为价格战的牺牲品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（11） 第六章 策略化产品智造方法（11） (3)对任何企业发动的价格战要及时判断降价的渠道受益对象，即要理性分析企业发动的价格战。理性分析是指要准确判断降价行为的真正受益主体，即进行渠道价值链利益分析，找到降价的受益主体，如果核心渠道的分销商没有获利，要达成价格战的目标是困难的。 (4)客观分析降价的顾客效用。即分析降价对于现有目标客户的影响力，是否加快了目标客户的采购决策周期以及是否带来了的新的客户群。如果出现上述两种情况，就说明这个价格战需要立即跟进，抓住现有的或新增的客户群；如果客户层面反应一般，就可以用其他方式化解降价的影响，不一定要直接作出反应。 (5)价格战要产生行业“洗牌”的效果必须具备垄断上游的能力。不是所有的价格战都会产生行业洗牌的效果，除非领先企业对上游的产能或核心原料供应具有垄断能力。啤酒的洗牌就是通过并购、建厂这种产能整合实现的，格兰仕之所以能做价格屠夫，也是基于对全球范围内的微波炉制造产能的垄断（将中国制造的成本优势压缩到跨国公司无法拒绝）。 (6)二三线品牌要低调跟随价格战、高调宣传价值战。在成长期内，领先品牌的战术性价格战是一种错误的战略行为，给二三线品牌崛起提供了机会。二线品牌要如何利用这个机会，就是快速跟进价格战，但一定要在打价格战的同时，高调宣传企业的产品价值、品牌价值（如服务能力等），这样就会“才色兼收”：既不丧失价格战的增量利益，又拉近了与领先企业或品牌的距离。 科学、快速、准确地判断价格战的性质，找到发动价格战的企业战略错位或判断盲区，根据自身市场地位选择合适的跟进策略，价格战就是可以被利用的市场机会。 产品营销箴言 定价策略化是涉及产品生死、企业战略未来的重大经营决策。掌握规律者成功，违反规律者必败。 第四节产品概念化 m069产品概念化≠产品概念 任何产品都会有某个概念。这个概念即使不经过智造、策划甚至企业不去宣传都会存在。消费者会自动地将企业产品与同类产品进行“概念链接”，这个被链接上去的产品概念，就是通用的，严格地说是被品类领导品牌定义的品类概念。 就是说，如果企业没有提出一个超越品类概念的产品概念，那么这个产品就会滑落到一个惯例的“品类概念”之中。在这里，品类概念成为弱势产品的坟墓。 可乐这个饮料品类，就是这样被可口可乐、百事可乐两大品牌定义，成为众多弱势可乐新品的坟墓。 中国饮料企业中，对可乐品类发起进攻的有两个品牌：汾煌可乐、娃哈哈非常可乐。 这两个可乐类产品，汾煌可乐是一个悲剧性产品：企业投入巨资，却在很短的时间里就失败，可谓“十分投入、一分收获”；非常可乐是冲锋之后缓慢淡出市场，虽然没有达到娃哈哈预期目标，但也没有大的损失。 这两个产品都耗费了巨大的市场投入，为什么没有撕开两乐的品类封锁？ 当品类市场是寡头垄断结构的时候，进攻品牌被强大的品类概念压制，往往陷入两难：口味创新了，如汾煌，消费者不接受新口味；不改变口味，如非常可乐，消费者总认为领导品牌更正宗。 百事可乐与可口可乐的争霸战，直到20世纪80年代百事启用“新一代”战略，从年轻消费群入手，才开始打破可口可乐对品类概念的垄断，在可乐品类中逐步形成平分天下的态势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（12） 第六章 策略化产品智造方法（12） 用两乐全球争霸史反观中国饮料企业对可乐的进攻，我们就可以看到，汾煌可乐、非常可乐的失败，不在于产品本身，而是缺乏战略性的产品概念及持续运营能力。 成功的品类领导者，将自己的产品概念化：可口可乐以正宗为概念，后来是更加普世的欢畅，百事可乐以年轻、新潮为概念，树立了清晰的品牌个性。 产品概念并没有什么神秘的魔力，真正有力量的是产品的概念化，产品概念化才是使产品在竞品乃至品类中鹤立鸡群的驱动力。 什么是产品概念化呢？ 产品概念化就是产品与概念融为一体，即产品成为概念的符号，产品与概念代表的内涵完全重合；产品概念仅仅是产品有这个概念，与概念代表的内涵只有部分的交集。 比如，朗朗就是钢琴家这个概念的代表，普通学习钢琴的孩子，只是钢琴家这个概念的门外汉。 概念化产品亦是如此：lv是奢侈皮包的符号，蒂芙尼（tiffany&co）是顶级求婚戒指（珠宝）的符号，这些品牌产品代表的就是其诉求的概念内涵，这种概念化让产品从同质化的漩涡中超脱出来。 并非奢侈品才能概念化，任何品类里都可以出现一骑绝尘式的概念化产品：水晶里的施华洛世奇（swarovski），猕猴桃里的佳沛奇异果（zespri），奶糖里的阿尔卑斯、大白兔，豆豉辣酱里的老干妈，饮料里的椰树椰汁，等等。 上述产品都变成该品类里独特的、无人可及的符号，声称同类的产品千千万，但动摇不了消费者对这些产品形成的概念化认知。 我们总结一下产品概念化的内涵： 1产品概念是个无用的废话 产品概念这个词带有一种天然的倾向，是要从产品中找到某个利益点，或者从产品的“5w2h”中确定一个利益点，作为产品概念，这是目前市场上绝大部分企业及产品都在做的。不幸的是，这些概念都是在向同质化、乏味平庸的产品垃圾筐里增加“短命的”新产品。将产品概念变成产品说明书，除非品类里没有竞争，否则说与不说都一样。 2产品概念化是产品与消费群心智空间里的“概念”的结合 这个心智中的概念，就是社会心理学、精神分析学范畴里的“集体潜意识”，这才是产品需要寻找及占领的“领地”。也就是说，产品概念化这个词的本意，是寻找产品之外的需求支撑点与购买驱动力。 产品概念化，需要深入地理解产品、产品背后的品类、产品消费群的需求特性等，这些是基本功课，不是真正的参赛作品：你需要为产品找到在消费群心智“概念资源”里的落脚点（结合点）。 消费者心智中的“概念资源”是一座取之不尽的金矿，那里面是古往今来人类文明的“集体无意识”结晶：普世的、民族的，大众的、小众的，流行的、古典的，西方的、中国的，科技的、原始的，精致的、质朴的，等等。 集体潜意识指引着消费群的心灵地图，这里是消费群的需求、**、梦想的表达，是消费群愿意进行价值交换的心灵按钮。 找到这些按钮，将其与产品链接在一起，让产品成为这个意识的代表符号，这就是产品概念化，伟大产品（及品牌）的第一步。 从这一刻开始，你必须将产品概念与产品概念化区分清楚，才能运用以下四种最有效的产品概念化方法，让你的产品山鸡变凤凰。 m070产品概念化方法一：稀缺化

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（13） 第六章 策略化产品智造方法（13） 稀缺就是价值。这个经济学的基本原理，在产品营销上同样是最有力的概念化方法。 产品本质上是个性的，品类是一种综合抽象的主观概念，往往是以领导品牌产品为标杆。 弱势产品如果向品类概念靠拢，就是被领导品牌同化及催眠，无异于飞蛾扑火。这是弱势品牌产品最可怕的思维陷阱。 无论对于领导者还是挑战者，寻找到产品的稀缺性是产品大成的重要阶梯——自然，我们这里的稀缺性，不是指产品的特质，而是消费者心智里与该类产品“可能兼容（匹配）”的稀缺性认知。 可以从以下三个方向去寻找稀缺性： 1产地稀缺化 产地既是一个障碍，也是一个机会，是局限于“地方特产”还是过度到“特色产品”，这取决于智造产品的思维方法。 盱眙龙虾、阳澄湖大闸蟹、茅台酒、健力士黑啤（爱尔兰）、科罗娜啤酒（墨西哥），这些产品都带着鲜明的不可复制的产地特质，离开了原产地，多年形成的“产品之魂”也就不复存在。 喜力曾经以荷兰生产的进口啤酒为产品标签，却终于抵挡不住降低成本的诱惑。从20世纪90年代开始，在全球发展多个罐装厂生产，喜力的品牌之魂也随之淡化，喜力高端进口产品的产品概念化光环在消费者心中淡化——既然失去了产品产地的稀缺性，消费者就没有必要“非你不可”，嘉士伯、百威、青岛等都是可以替代的选择。喜力在中国市场的节节败退，与这个短视的决策有重要关系。 科罗娜在产地稀缺性上就是一个成功的样板。这个坚持成就了科罗娜在全球啤酒市场及品类中占据了独一无二的地位。科罗娜代表着热带海洋的休闲生活与拉丁民族的热情风格，这等于将全球消费者对热带海洋休闲生活的心智资源，投射到了科罗娜这个产品之上。 2原料稀缺化 将原产地稀缺化改为原料稀缺化，显然可以增加原料的供应宽度，即解决一些原产地稀缺性难以解决的“成本烦恼”。原料稀缺化实际还是与原产地稀缺化相关的，稀缺性原料必然也是产地稀缺的品种。 但原料稀缺化还是有与原产地稀缺化不同的概念。 波尔多葡萄酒是葡萄酒的优质产区（产区里还有细分，如大拉菲、小拉菲等），葡萄酒原料稀缺化反映在葡萄每年收成的质量上，是与当年雨水、气候相关的更加细腻的差异化。 原料稀缺化可以是产地稀缺化的细分。 能够发展原料稀缺化概念的品类非常多，如茶叶、家具、牛肉、蔬菜、大米等。 采用原料稀缺化概念的饮料：可果美的胡萝卜汁，宣称采用日本的一个胡萝卜品种“黑田五寸”；海通集团旗下卡依之品牌，以100%杨梅汁、蓝莓汁、樱桃汁等“珍稀原料”为产品特色。 也有伪原料稀缺化的产品案例，如娃哈哈茶饮料，打出“天堂水、龙井茶”的产品诉求。这个产品概念里，天堂水缺乏消费者心智的支撑，没有人喜欢杭州西湖是因为喜欢喝西湖的水；龙井茶是个有想法的产品概念，但是3元/瓶的茶饮料，怎么可能是西湖龙井泡出来的呢？ 消费者并不傻，茶饮料在娃哈哈产品群里，同样是一个鸡肋产品。 3技术稀缺化 电子产品最喜欢采用技术稀缺化作为产品概念，大部分产品的稀缺化实际也是伪技术稀缺化，比如空调里的变频概念。 格力独树一帜：在其中央空调诉求里，不仅延续“掌握核心科技”这个总概念，而且打出“省电30%”的产品概念，这个概念虽然业内争议很大，但不能否认，这是一个有吸引力的产品概念，同时也诠释了核心科技这个概念标签。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（14） 第六章 策略化产品智造方法（14） 任何工业化产品，都可以寻找技术稀缺性作为产品的概念标签，但一定要将这个技术稀缺性与消费者能感知的利益或需求联系起来，如格力的省电30%。 为你的产品寻找稀缺性，这是“品质成就品牌”的最佳路径。 m071产品概念化方法二：符号化 营销里的符号化是指产品（及品牌）成为某个事物的代表与象征，即符号化。 这个被代表的事物需要认真选择，否则反而弄巧成拙。 打着“国货”（爱国）招牌的产品：重庆奥妮洗发水、娃哈哈非常可乐、美特斯邦威的“新国货”系列等。“国货当自强”听起来是个很给力的口号，但打国货牌的产品没有一个成功过。 原因在于，这些打国货牌的企业忘记了，现在“中国制造”这个大声誉产品还需要优秀的个体的产品来支撑，中国产品的声誉形象并未树立，消费者怎么会有“相信国货”的心智资源呢？这不是消费者爱不爱国的问题，而是主观心智与客观市场的现实。打国货招牌的产品，是在没有鱼的地方下竿。 中国元素却正在大行其道，如中国的丝绸、服装、家具、瓷器等。中国元素是符号化的资源宝库，国货却未必——在开放社会里，真是好产品，叫不叫国货又有什么关系呢？ 符号化是产品概念化的第二个重要方法，“符号资源”比稀缺资源更加庞大，应用范围也更广泛。 图6-9符号化产品概念挖掘三步骤 以礼品消费为例：中国礼品消费市场巨大，真正的礼品大品种、大品牌却很少。原因是做礼品的很多，真正运用智造产品方法做礼品的很少。 史玉柱是礼品市场的黑马：从脑白金、黄金搭档到黄金酒，围绕着“送礼”这个主题，开发了一系列产品，都进行了礼品概念的符号化。 中国人“礼尚往来”消费的本质，是礼品代表了送礼与受礼人的关系，礼品必须具有“价值等价物”即价格标签的特点：礼差了，是不敬；礼过了，显得别有所求。 送礼必须符合礼品消费的等级，在中国即为四类送礼等级：尊贵（上级、有求于人者）、爱护（父母、儿女、孩子、亲朋）、礼节（平辈）、心意（手信）。四类送礼人需要不同价值的礼品。 史玉柱开发的礼品产品，落在爱护与礼节两个区间，以家庭消费为主，这一块市场规模大，替代品竞争激烈。在四类别里的两外两类（尊贵与心意），是更加常态性与价值性的礼品市场。 西方的糖果、巧克力、葡萄酒等，是跨越礼节、心意两种需求类型的送礼对象，这三类产品因此比中国消费量大，这也是中西消费文化的差异。 中国人礼节、心意的礼品有：酒、月饼、保健品、茶叶、水果、蔬菜、特产等。尊贵礼品有：高端保健品，如虫草、燕窝、林蛙油等；高档白酒，如茅台、五粮液、剑南春等；高档茶叶，如西湖龙井等。爱护礼品有脑白金、阿胶等。 在上述四类礼品需求里，运用符号化的产品概念化方法，将可以诞生超级规模的大产品。 认识符号消费的特点与本质，将产品与特定的符号消费紧密连接，就会产生“化学反应”：产品一旦成为符号化的概念产品，就会暴发出惊人的销售能量。 m072产品概念化方法三：戏剧化 稀缺化、符号化还是偏重“现实内容”的概念化方法，戏剧化则是相对形式化、创意成分更多的概念化方法。 简单地讲，戏剧化的核心是让产品呈现出某种“神奇”的表现或效果，以强化消费者的记忆度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（15） 第六章 策略化产品智造方法（15） 飘柔：十五年如一日，所有的广告、pop甚至瓶子设计，都会出现“梳子从黑发顺畅滑下”的视觉意象。这个概念化产品诉求，通过梳子这一视觉意象，解决了留长发女性都碰到过的“头发打结、梳不动”的体验，将飘柔“柔顺易梳”的产品利益点戏剧化地表现了出来。 光明牛奶：以“光明牛”作为对象，从“不努力，成不了光明牛”的拟人化角度，通过戏剧化的体检场景，对奶牛测体能、看外形、量体重、查视力、考智力，说明经过层层选拔的牛才有资格生产光明牛奶，有力地突出了“100%好牛，出100%好奶”的产品概念。光明牛奶的品质，是得到了消费者的认同的。 小糊涂仙酒：通过一个酒客喝酒之后看服务员成美女的白日梦，将聪明难、糊涂更难的名言嫁接在产品上，使小糊涂仙成为杀入白酒市场的另类黑马。 戏剧化是创意无限的世界，需要注意的是要使这种大胆的创意，让消费者有出乎意料、情理之中、会心领悟的“三合一”体验。 m073产品概念化方法四：数字化 数字化是复杂商品世界里，简化消费者认知的有效途径，数字化概念还可以传递产品技术、品质的正面信息，如前面所举的格力中央空调“省电30%”的利益承诺。 金龙鱼在2003年推出1∶1∶1的调和油新概念后，为调和油找到了一个直观形象的概念“外衣”，调和油成为中国人日常消费的主流品种。 金龙鱼大米也大玩数字化产品概念，创意了一个“4-5-6”诉求：从5400个稻米品种中选择4种，全国43000亩产区选择5个，每万颗大米不良率不超过6颗，支撑金龙鱼大米“全程用心、美味放心”的品质诉求。 金龙鱼大米的4-5-6创意，比金龙鱼调和油的1∶1∶1创意，要复杂饶舌得多，从传播有效性标准看，没有1∶1∶1的记忆效果好，自卖自夸的痕迹很浓。调和油打着“科学用油”的头衔，更有权威性——尽管业内对1∶1∶1不乏质疑。 数字化的产品概念化方法，最好是将产品数字变成某种标准的代表，而不是以自己的数字为标准去灌输给消费者，王婆式自夸叫卖，消费者并不感冒。 总之，稀缺化、符号化、戏剧化、数字化，可以被视为产品概念化的有优先顺序的方法。稀缺化、符号化是灵魂与内容，戏剧化、数字化是表现形式。有灵魂的概念化才能持续延展，形式有创意的概念化才能快速吸引眼球。 产品营销箴言 产品概念化，是寻找产品之外的需求支撑点与购买驱动力，为产品找到在消费群心智“概念资源”里的落脚点（结合点）。产品概念化方法具有建立、维持、挑战品类市场“大品种”产品的巨大能量。 第五节产品奢侈化 m074奢侈化：中国产品的战略新出路 2010年6月，贝恩公司发布中国奢侈品消费研究报告，报告称：中国国内奢侈品市场规模为86亿美元，只占大陆消费者奢侈品消费总额的40%，其余60%则来自价格更低、选择更多的境外消费布鲁诺?兰纳，王瑄.2010让消费者在国内购买奢侈品.cn/nep;id=313［2011-11-21］.。 在这86亿美元的蛋糕里，没有中国本土奢侈品的份额。 贝恩、麦肯锡、波士顿等咨询机构均预测，中国将成为世界奢侈品消费的第一大国，至2015年中国奢侈品消费总额预计可达到270亿美元。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（16） 第六章 策略化产品智造方法（16） 在这270亿美元的蛋糕里，跨国咨询机构仍然没有给中国本土奢侈品留下任何份额。 让我们先看一下中国奢侈品消费快速增长的驱动力： 1中高收入阶层形成 麦肯锡公司预计，中国富裕家庭的数量，即年收入25万元的城镇居民家庭，将从2008年的160万户增加至2015年的400万户以上。 招商银行与贝恩咨询发布的《2011中国私人财富报告》显示，预计2011年，中国可投资资产1000万以上的富人群体将达59万人，这一人群持有的可投资资产规模将达18万亿人民币。 2奢侈品消费规模与消费意愿快速放大 在中国的富裕家庭中，年收入在30万元～100万元的家庭，许多来自二三级城市，已构成了一个不可忽视的消费客户群，这个群体正以每年15%的速度不断膨胀。到2015年，中国将会有560万户家庭达到这一收入级别。 其中，极端富裕家庭（年收入超过100万元，通常拥有的资产超过1000万元）的增长速度甚至更快，年增长在20%左右，到2015年，将有100万户家庭达到这一收入级别。未来5年，极端富裕家庭将推动奢侈品市场38%的增长。 在中国1300万上层中产阶层家庭（年收入10万～20万元）中，有许多人省吃俭用，不断攒钱，为的就是购买高级手表、珠宝、手袋、鞋和服装等这些曾是富裕人群专属的商品。虽然他们只能偶尔买奢侈品，但却占有约12%的市场份额，且数量在迅速增长。预计到2015年，中国有7600万家庭进入这个收入范围，将占奢侈品消费份额的22%。 麦肯锡报告预测了一个正在到来的8000多万奢侈品消费人群的巨大市场，我们的问题是：为什么这场消费盛宴里，没有中国奢侈产品的一块蛋糕？ 3奢侈品牌的营销密码 奢侈品卖的不是产品，是梦想，即在营销上被称为“价值诉求”的东西。 某奢侈品品牌的亚洲ceo 总结了自己公司的战略：成功的秘诀在于向消费者清晰地传达我们的价值主张（value proposition），展现品牌与众不同的一面，即强调品牌的卓越品质、历史传承和独特设计。 中国消费者的奢侈品消费动机并不复杂，且已经呈现出地域差异：二三线城市中超过78%的受访者给出的回答是奢侈品质量上乘，52%的受访者表示自己被奢侈品品牌的悠久历史所吸引，另有 47%的受访者喜欢奢侈品带给他们与众不同的感觉。 一线城市现在正处于尝试奢侈阶段，更加侧重于风格、体验和个人享受。二线城市仍处在攀比消费阶段，更多注重的是品牌知名度和品牌的价格感知。 奢侈品营销并不是什么高深莫测的“传奇艺术”，而是有迹可循、有法可为的科学。我们的问题是：为什么中国企业没有研究奢侈品牌的成长之道？ 4中国奢侈品产业“四面受敌” 对奢侈品消费的纠结心态、短缺社会形成的戒奢的传统观念、西方奢侈产业联盟的精神催眠、本土奢侈品营销方法没有借鉴，是中国奢侈品崛起的四道鸿沟。 2010年5月，北京工商局发布规定，不许在广告中使用“奢侈”等用词，反映了中国社会炫富消费与收入不平等引发的社会紧张。 中国社会的“尚俭戒奢”传统思维，并不能阻挡西方奢侈品对中国富裕阶层的霸占，却足以妨碍中国本土奢侈品企业的成长。 中国企业界需要反思的是，当西方奢侈品产业从中国消费者口袋里掏走百亿美元的时候，纠结在“尚俭戒奢”的观念与奢侈消费巨幅增长的现实之间，还有必要吗？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（17） 第六章 策略化产品智造方法（17） 面对巨大的消费市场及潜力，奢侈化必然是中国产品的战略新出路，中国企业（包括商界、社会）必须告别纠结心态，大胆向产品奢侈化前进。 中国奢侈品消费几乎被西方品牌垄断，西方奢侈品（含奢侈品牌、时尚品牌）已经形成一个完整成熟的产业链，而中国本土甚至连一个真正意义上的奢侈品牌都还没有。 中国本土能否孕育奢侈品产业及奢侈品牌呢？ 中国营销人需要深入认识中国奢侈品消费以及西方奢侈品产业链的本质，准确地说，要颠覆西方奢侈品消费产业链，创建中国奢侈品消费产业新生态。 m075奢侈品消费文化史：解析现代西方奢侈品产业链 奢侈品消费是人类历史特权阶级的共有现象，但作为现代意义的奢侈品消费产业，则是资本主义兴起尤其是20世纪的事情。现代意义的奢侈品产业历史实际上还不足100年，然而现代奢侈品消费产业链已经形成了西方（欧美）主宰的全球化市场格局。 西方语境下的奢侈品消费的演变，最终结出的是现代西方奢侈品产业链。 奢侈品消费在人类历史长河中经历了三种明晰的象征符号：从尊贵，到财富，再到品味。 长达两千多年的封建时代，皇室及贵族的奢侈消费是专属的阶级消费。西方如此，中国封建社会也是如此。商人再有钱，有些颜色（如黄色）、图案（如龙纹）、建筑式样（明堂）、器物（鼎器）都是不能用的。封建社会的奢侈消费是以“尊贵”身份为核心的阶级化的奢侈消费。 凡勃伦的《有闲阶级论》出版于1899年，宣告了20世纪资本主义新贵（有闲阶级）及其生活方式的崛起，早期资本主义奢侈消费的本质是就是凡勃伦所说的“炫耀性消费”。 资本主义时代的奢侈品，除了裸的高价格，不再有身份、宗教、阶层等任何消费对象的限制，奢侈品已不是阶级或阶层的身份专属。商人阶层的奢侈品消费从黄金、首饰、瓷器、丝绸、茶叶、香料等贵金属及舶来品（非生活必需品）开始，延伸到服饰、配饰、酒水、化妆品等，都是财富的象征。 1998年p?福塞尔的《格调》（社会等级与生活品味）一书，提出了“象征消费”(symbolic consumption）概念，阐述了现代西方时尚——奢侈品产业的本质：品味消费时代。 象征消费有两层意思:其一，是“消费的象征”，其二是“象征的消费”。 象征消费的风潮扩大了奢侈消费的内涵与外延，将奢侈消费从单纯的尊贵、财富等高价值商品，扩展到了具有象征属性的商品上，即当商品及其品牌象征着某种社会地位、财富、个性、品味的时候，这些商品都可以具有“身价百倍”溢价销售的能力。 这揭示了西方普世价值观下的奢侈品牌消费的本质，即以品味（taste）、生活格调（life-style）为核心的奢侈品与奢侈品牌“混合”消费的时代，时尚产业搭上奢侈品的梯子，变身为奢侈品牌。这种混合推动了西方奢侈品产业链的成熟。 这个产业链主要由四个部分组成：奢侈品经营管理集团及家族（制造方）；设计师，包括摄影师、灯光师等（内容提供方）；媒体（信息传达方）；名流、明星、模特、名人组成的社交圈（焦点聚集地）。 奢侈品家族集团，掌握着奢侈品的供应权，甚至控制着分销渠道，但是其高溢价收入的很大部分要分割给设计师、媒体、明星代言、社会活动赞助，奢侈品牌的净利润率并不像其产品价格那样高。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（18） 第六章 策略化产品智造方法（18） 媒体集团在奢侈品产业链中，逐步从传递信息与影响力扩展到通过资本对关键资源进行控制，媒体在奢侈品的销售中扮演的不仅是传播，而且是品牌影响力的关键通道。 奢侈品牌这种高价、高成本的产业链，形成奢侈品牌驱动力的三个关键价值链环节：设计师是稀缺的创意资源，媒体、明星是高成本的资本资源，名流社会活动则是一种混合着财富、权力、名气、人脉等综合属性的“圈子”资源。这就造就了奢侈品产业链的三个特征：高门槛、垄断性、封闭性，给新的奢侈品牌制造了高门槛。 诞生在欧美社会名流生活圈子的西方奢侈品产业链，进行全球化拓展时，都采用了“全产业链完整移植”模式，即在被植入的地区，完整地将奢侈品产业链的四个核心元素复制、植入到输入国的社会——经济体内。 在日本、韩国、中国大陆、香港地区、台湾地区，西方奢侈品都是这样进入市场，并制造出了一个自我循环的产业链的西方时尚奢侈品牌及其广告商。西方奢侈品也乐意用这种近乎封闭的方式掌控话语权。 本质上，这是带有文化殖民主义的奢侈品消费。即使在本土文化势力强悍的地区，如日本、韩国，西方奢侈品产业链也自成一体，并通过“俘获”上层社会，影响本土文化的消费环境。 在西方奢侈品牌占据的品类里，中国品牌几乎没有立足之地：手表、笔、皮具、服饰、珠宝、化妆品、香水、葡萄酒、洋酒等。 西方奢侈品牌是西方五百年政治、经济、文化强权的消费衍生物，是西方社会阶层及其生活形态的产物，被现代奢侈品——时尚产业链（时尚传媒集团、演艺圈、社交圈、名流圈、产品群）所强化，西方奢侈品牌进入中国正是借助了这个时尚——奢侈品产业链的整体“植入”。 m076中国奢侈品产业的现状 中国奢侈品牌的创建路径：是否有了奢侈的价格，就成为奢侈品或奢侈品牌了呢？中国文化语境里的奢侈品消费，有没有可能在西方奢侈品产业链之外开创一片新天地呢？ 伴随中国崛起的，必然是中国文化（乃至整个东方文化）的崛起，而文化崛起必然会支撑文化消费，尤其是文化消费的顶级符号——奢侈品消费。日本、韩国的文化产业、时尚产业、奢侈品产业及其在世界范围内的传播，都能看到这种文化消费流变的轨迹。 中国文化产业、时尚产业、奢侈品产业由于其消费体量（size）巨大、文化根深叶繁，必然会产生比日韩潮流更大的产业规模与全球化影响。深刻认识现代西方奢侈品产业链的特点，探索中国奢侈品产业的规律，是一个重要的营销课题。 中国奢侈品产业，只有两条路：一条是在成熟的西方奢侈产业链下寻找“缝隙”（站得住脚的利基点），一条是在中国元素下创建中国化的奢侈品产业链。 在西方奢侈产业链下建立品牌，只能在西方奢侈品产业链的薄弱处寻找缝隙，建立品牌阵地。主要有三个方法： （1）“山寨”：达芬奇家具是典型的“山寨”，其“山寨”的不是品牌，而是意大利原产地这个金字招牌。看过iphone4的各种“山寨”手机，才能理解中国式“山寨”的疯狂。这类欺骗消费者的“假洋鬼子”品牌，注定会面临越来越短命的结局。 （2）借势：博洛尼采用的是借势策略，即借助西方元素为我所用。博洛尼，听起来洋味十足的品牌，却是纯正中国的整体厨房及整体家装品牌。企业采用这个名称，是为了让目标顾客对其品牌风格的认同，与达芬奇不可同日而语。服饰、鞋帽、箱包、饰品等品类里，采用这种借势策略的品牌，是一个普遍现象。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 策略化产品智造方法（19） 第六章 策略化产品智造方法（19） （3）洋为中用：1436 erdos，利用鄂尔多斯垄断性的羊绒资源，凭借企业强大的实力，融入西方化的奢侈品产业链之中，并占据一席之地。这是“洋为中用”的路径，其品牌表现已是完全西方的时尚风格，与西方奢侈产业链要件（名设计师、名模、媒体、名流、时尚秀）完全“接轨”。其专卖店外观与lv、gucci的风格极为相近。 图6-101436erdos与lv门店对比 中国企业在西方成熟时尚——奢侈产业链里，建立品牌阵地的努力是值得赞赏与鼓励的。随着中国企业实力的增强，未来在西方奢侈品产业链中形成一个有规模的“中国品牌军团”，三分天下有其一，并不只是梦想。 需要我们更加重视的是中国元素的奢侈品产业链的形成。 中国奢侈品产业的历史使命，是建立强大的中国文化消费话语权，中国需要有自己的时尚——奢侈品产业链。 从奢侈品产业链看，中国的时尚奢侈品经营企业还是孱弱的，媒体集团，设计师、模特、名流等关键资源被西方奢侈品所占据（甚至垄断），中国的时尚——奢侈产业链还远没有形成。 究竟是让西方文化将中国元素“兼并”，还是让中国文化元素“自成一系”，这是中国奢侈品消费必须作出的战略抉择。 m077中国本土奢侈品产业链的战略展望 基于中国文化的奢侈品产业链，需要具备以下要件： 其一，立足生活。 中国文化的奢侈品消费必须基于中国高端人群的日常生活。 茅台酒从好酒喝出健康来，到“酿造高品质的生活”，水井坊从早期的“穿越历史、见证文明”到落脚点“中国高尚生活元素”，都是在让品牌落地，即成为目标消费者及其生活——社交圈的“日常用品”。 其二，深耕品类。 中国文化奢侈品类必须是“中国独有、西方所无”的，只有在这些品类才能产生超级品牌。 白酒：诞生了茅台酒、五粮液、国窖1573、水井坊等优秀品牌。 丝绸（真丝）：吉祥斋、上海滩（shanghai tang）、上海故事等。 茶叶：竹叶青、大红袍、西湖龙井等，除品牌茶叶外，茶具、茶楼、茶饮料也是具有庞大消费群的产业。但是中国茶产业为什么不能诞生与立顿、星巴克比肩的品牌呢？ 健康食品：一物兼（冬虫夏草）、长白山中国林蛙油颗粒（同仁堂）、燕窝（燕之屋）等。 瓷器：除收藏性瓷器外，瓷器消费是全球范围内的巨大产业。中国作为瓷器故乡，在高端日用瓷器市场份额极低或是沦为低价值链的代工环节，西方的骨瓷反而成为最大的高端日用消费瓷器。 文房四宝：湖笔、徽墨、宣纸、端砚。除四宝以外，还有笔筒、笔架、墨床、墨盒、臂搁、笔洗、书镇、水丞、水勺、砚滴、砚匣、印泥、印盒、裁刀、图章、卷筒等，这些脱离了日常生活的品类，恰恰是奢侈品的发源地。 此外还有几个品类是中西奢侈品正在争夺或合作开发的：家居用品、酒店、餐饮、度假中心等。 中国奢侈品牌的品类空间非常广阔。 其三，创新方法。 上述品类都有中国高价值生活及文化的独特性，具备了诞生超级品牌的奢侈消费土壤，但是真正的大品牌是极少的，即使先行一步的白酒茅台、五粮液等，还是受到国内舆论的非议。但必须看到，中国文化的奢侈品消费产业链需要大品牌的支撑。 这就需要中国企业在奢侈品牌打造上，解决以下三个战略及方法的问题，同时这也是创新方法的起点： （1）纠正品牌意识：企业有品类产品的意识，却没有品类品牌的意识。这个现象在中国茶叶产业里表现最明显。在巨大的茶叶消费市场里，品类消费仍然占主导地位，品类里的品牌无法形成规模，如都匀毛尖、西湖龙井、六安瓜片、祁门红茶等，甚至被炒作的普洱茶、大红袍、铁观音等。 （2）突破规模瓶颈：中国奢侈品企业之所以做不出规模，并不是源头供应的不足，而是没有以顾客为导向去引导品牌消费，而几乎都是在宣传品类消费。无品牌的企业，无法形成消费规模，怎么会有能力去占领甚至垄断上游资源呢？比如虫草品类，没有诞生大品牌，绝对不是虫草市场不够大，而是没有一个虫草制品企业，能够形成足够强大的品牌。 （3）专业品牌运作：奢侈品牌的塑造，与一般大众产品不同，媒体广告只是其中一个环节，而且往往不是核心驱动力的环节。奢侈品牌的主要驱动力来自高端顾客的日常消费，这就决定了奢侈品牌必须走高端营销路线，即以高端消费氛围的营销为核心。 其四，遵循规则。 中国奢侈品营销的四条基本规则： （1）高价不是奢侈品的核心，关键是高价的背后代表着什么； （2）奢侈品牌、奢侈品的根是与现实生活方式相关的文化，无论西方元素还是东方（中国）元素； （3）只有在强势的、有文化的且与现实生活相关的环境里，才能诞生强势的奢侈品牌； （4）中国的奢侈品必须而且可以在西方奢侈产业链集团之外寻找战略突围的空间。 没有生活基础、文化基础的高价产品，有了奢侈品的价格，却与奢侈品消费毫无关系。奢侈品及奢侈品牌，只能来源于生活（包括自然资源），来源于文化。 植根于中国文化的品类，不仅在中国富裕阶层中可以找到消费者，而且可以将这种奢侈品消费推广到西方世界，这是具有结构性机会的大市场。 中国文化及消费，是中国奢侈品产业崛起的唯一源泉。 产品营销箴言 产品奢侈化是中国产品的战略新出路。突围的唯一路径是：颠覆西方奢侈品消费产业链，创建中国奢侈品消费产业新生态。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 创新化产品智造方法（1） 第七章 创新化产品智造方法（1） 产品的创新本质，是对原有产品、品类、产业价值链的突破。创新只有方向，却无法预计最后的成果。创新的过程与结果本质上都是不确定的。 创新的这个本质属性，既是机会，也是风险。创新者必须始终对此保持清醒的认识。 图7-1创新化产品智造方法的三个路径 第一节产品创新编码 m078产品全价值链：产品创新模型 产品创新从何而来？这是一个争论不休的话题。 任何产品创新都是杰出个人及团队全身心投入的结果，产品创新需要、需要调查研究、需要经验、需要灵感、需要试验、需要百折不挠的精神，甚至需要运气。我们受科学史的发明创新故事影响过深，以至于偏颇地理解了商业意义上的“产品创新”。 大部分的产品创新并不需要科学“奇才”在实验室里皓首穷经地发明什么东西，而是需要对商业、顾客、产品有科学的、持续的、洞察性的研究，产品创新与纯粹的科学发明相比，更加有规律可循。 这个规律，可以如工程师或软件编程一样有清晰的逻辑与结构，我们称之为产品创新编码。产品创新的编码是什么呢？ 任何产品都必须具有策略性，即以顾客、竞争、市场结构为背景的策略洞察，这些是产品市场营销层面的内容。每一个产品实际上都包含着一条价值链，我们需要从产品的全价值链角度，才能看到产品深度的、多维的内涵。 这就是产品创新编码的基体：产品的全价值链解析与洞察。 图7-2产品全价值链及创新引擎 在产品全价值链视角里，产品营销已经不是只有下游市场、销售、渠道层面的内容，而是延伸到上游、中游的全价值链的营销。每个一级价值链及二级价值链都有可以创新的环节，这些环节之间的组合可以有很多的类型及形态，产品的创新怎么会困难呢？ 我们越是深入解析产品全价值链及其细节的特性，就越能找到很多可以创新的要素：从原料、包装、工艺、容量、内容物、技术等多个角度，都可以找到产品创新的亮点。 以全价值链解析，产品创新绝不是个别人大脑里的“黑箱”灵感，而是一个科学的、理性的、逻辑的创意过程。 我们以一个最传统及缺少变化的产品——啤酒为例，寻找产品创新的方向： 图7-3啤酒全价值链及关键元素分析表 啤酒在内容物、包装（含罐装）形态、物流系统、品牌、消费者五个关键点上，都可以进行重大的创新，这些创新会改变啤酒市场的竞争格局。 如纯生产品的创新，使纯生变成中国市场高价值产品的一个品类，在西方啤酒消费里，纯生品类并没有如此之大的市场号召力。 再比如物流系统，周转箱大幅降低了啤酒的包装成本，与箱装啤酒比有渠道价值链优势，这个与产品内容物无关的创新，对中国啤酒集中化（兼并&建厂）起到重要的作用。 产品的创新，就是基于产品全价值链各环节的专业运作。以产品创新的目的及结果区分，方法有三种：升级性产品创新、颠覆性产品创新、革命性产品创新（新品类创新）。 用心解析、科学洞察，每个产品都会找到自身独一无二的“故事”。 不是产品创新困难，而是我们用心不够、视野狭窄。 产品营销箴言 产品全价值链是产品创新方法的实证的、理性的、逻辑的基础。 第二节升级性产品创新方法 m079升级性产品创新是企业增量的重要驱动力

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 创新化产品智造方法（2） 第七章 创新化产品智造方法（2） 产品升级创新不是换一个包装就涨价，也不是产业链转移，从制造环节转移到设计、订单等上下游环节——这不是产业链升级，成了产业链转移。 产品升级性创新是产品自身在价值链环节的升级：从品质、品相、内容、材料到工艺，最后落地在顾客感知效用的升级。 升级性创新不是改变产品价值链的组合，而是对价值链各要素进行优化、升级，如食品的品质创新、包装创新、工艺创新。 汇源真鲜橙采用的无菌冷灌装技术，使橙汁的营养指标更好，汇源没有在这个工艺创新上进行鲜明的区隔，并聚焦资源进行消费者教育，而是采用了大明星（全智贤）的感性诉求路线，使有独特价值的产品变得与普通产品一样。 汇源不去凸显产品本身具备的先进性与差异性，却与一般产品拼营销噱头，虽然财大气粗，但钱花得不是地方。全智贤与梁咏琪、任贤齐等明星，代言费或有差异，对消费者其实都一样，聚焦这个代言人对于树立汇源真鲜橙的产品差异性毫无用处。 产品升级性创新，虽然不是绝对的技术创新，或者仅仅是比对手早一步采用，但企业放弃对这个“领先一小步”的产品优势聚焦传播，就很难获得产品升级性创新带来的利益，也无法化解升级带来的成本增加。 定位理论强调“更好”没有“唯一”更具价值，这个说法没错，但否定“更好”没有效果，未免偏颇。严格地说，绝对的独一无二的产品是极为少见的。企业很多时候只要比对手好一点点或者领先一步，消费者需要得到的正是对更好的承诺：没有最好，只有更好这种诉求，是可以激发消费者的积极反应的。 汇源真鲜橙放弃了聚焦诉求无菌冷装这一升级技术优势，采用了没有产品实质内涵的明星代言策略，陷于同质化竞争的漩涡，逐渐败退市场。 白金酒对阵黄金酒的案例，说明产品升级性创新是具有市场杀伤力的。 2008年，在送礼市场里淘到真金的史玉柱团队，与五粮液合作推出新型保健酒——黄金酒。凭借各大媒体广告的“饱和轰炸”，全国人民不得不在脑白金、黄金搭档的恶俗之后，再次“被记住”这个新的送礼品种。 黄金酒的产品策略非常清晰，主打年节礼品酒市场，儿女送父辈，送健康，与脑白金等保健品诉求对象及方向一致，产品诉求清晰：送长辈，黄金酒。 黄金酒上市短短3个月，就实现了全国市场覆盖及终端上架，上市第一年销售额即达7亿元，这在中国白酒营销史上，也是非常成功的新产品。 2009年，同是卖保健品起家的蔡芳新抓住机会，与茅台保健酒公司合作，借力茅台品牌，推出“白金酒”。白金酒的营销策略清晰而凶狠：小荷才露尖尖角，蜻蜓赶紧落上头。 白金酒从品牌、品质（香型）、诉求三个产品核心层面采取了 “全面压制”的策略：茅台vs五粮液，品牌压制；酱香型vs浓香型，香型压制；送礼升级，今年流行白金酒vs送长辈，黄金酒；广告里甚至还不忘加一句，送白金酒，有面子，消费者心智压制。 这些营销策略，处处反映了白金酒“升级”的产品核心诉求。白金酒的销量也在不到3年时间里，快速暴增到6亿元销售额。 白金酒的升级并不能消灭被升级的对象，这也是对标超越式产品策略的不利处：白金酒其实也是在为黄金酒打广告。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 创新化产品智造方法（3） 第七章 创新化产品智造方法（3） 两个白酒行业外的营销人进入白酒细分市场——保健酒，短短3年，激活了低迷的保健酒市场，竹叶青、致中和等白酒企业加大对保健酒品类的投入力度。 就像百事可乐ceo评论美国市场的两乐大战一样，在市场竞争中，重要的不是谁打倒谁，而是要让竞争的过程“有趣味”。 中国营销的竞争特别是市场领导者之间的拉锯战，如果有这种从消费者、社会公众视角的竞争观，最终受益的不仅是消费者，也是充满智慧地参与竞争的品牌自身。 图7-4黄金酒vs 白金酒 黄金酒与白金酒的竞争表明，市场对于“升级产品”并不像定位理论所说的那样不认同，更好与唯一一样有价值，升级性创新产品，是销量的重要驱动力。 m080升级性产品创新方法：顾客感知效用公式 产品创新升级的核心是顾客感知效用（顾客价值）的升级，而不是产品技术指标的升级。如果真正的技术升级不能转化为顾客可以感知的效用，那么这种升级也是明珠暗投，如汇源真鲜橙；如果营销资源聚焦并放大顾客感知效用，产品升级就可以实现借势上位，如茅台白金酒。 升级可以是竞争性的对标超越，也可以是产品的自我升级。宝洁旗下各品牌产品，就会频繁采用这种自我升级的手法，以实现在品牌唯一前提下的产品新鲜感。 宝洁几乎每年都会对海飞丝、飘柔等进行升级，其核心就是基于产品全价值链关键环节的升级，如瓶子的工业设计造型、平面设计风格变化、产品内容物的技术升级等，目的就是让产品时刻保持最耀眼的新鲜感，让产品在货架上始终处于最亮眼的地位。 产品全价值链是一个方法论模型，并不是要求企业每年都对全部价值链环节进行升级，这种升级是有策略、有重点、有序、渐进式的优化与升级。 顾客效用升级创新的营销公式：顾客价值（感知效用）创新=（顾客需求简化×需求急迫优先性×合理成本）-（技术完整性+不必要支付成本）。 这个公式的内涵是：以合理的成本满足最核心的需求，不追求产品的技术完整性，并坚决去除不必要及低频率需求造成的成本因素。 1顾客需求简化×需要急迫优先性 升级必须是基于产品全价值链的洞察，最终找到一个最具顾客效用、顾客需求具有优先性且具有市场规模效应的产品价值点，将这个价值点从产品价值链中提炼出来，聚焦、简化、放大。 如家、锦江之星为代表的经济型连锁酒店产品，通过减少大堂面积、减少酒店附属设施、减少房间内部装饰、减少房间面积，这些减法的背后是经济型酒店对目标顾客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一个洁净安静的睡眠（一张舒适的大床）、随时随地的热水澡（个体旅馆欠缺的）、网络接入。经济型酒店通过顾客效用的减少，实现了新的酒店产品、创造了新的细分市场，甚至诞生了一个新的产业。 2合理成本&不必要支付的成本 升级创新需要研发及费用的投入，这些都会造成产品成本的增加，所以升级创新产品的管理者务必警惕，这种产品成本的增加必须是合理甚至应该是降低的。升级创新是基于原有产品的升级，消费者有非常清晰的对价比较对象（原产品），企业需要谨慎对待升级带来的成本增加。 如果成本增加导致产品价格上涨加大，如超过10%以上，这种产品升级将面临较大的风险：要么是产品原有消费者可能减少，要么是被对手的低价策略转换掉部分消费者，这两种情况都将使产品升级创新失去价值。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 创新化产品智造方法（4） 第七章 创新化产品智造方法（4） 最具价值的产品升级创新是“性价比的升级”，即产品品质、性能提升，而产品价格反而降低。苹果崛起实际正是依赖于对这个简单的顾客效用原则的满足。 苹果（imac、macbook /air）确实靠高定价建立了品牌，但那一时期的苹果是另类的，苹果=高科技，或者古怪的设计师喜欢的复杂操作系统，苹果电脑类产品（台式机、笔记本）虽然很酷，但价格也是相对较贵的。电脑产品为核心的苹果时代，叫好不叫座，企业规模没有放大。 图7-5苹果的产品概念 真正令苹果如日中天的，是乔布斯升级创新的产品营销战略：从ipod、iphone 到“最后的终结者”——ipad，苹果走上了高性价比的产品规模化道路：迅速以高性价比实现产品普及化，再以快速的更新换代维持消费者的热情。从iphone到iphone4用了3年，从ipad到ipad2，包括从iphone4到iphone4s都只有一年。 苹果产品高性价比的升级创新战略得到消费者的热捧，苹果成为数码产品里的大众时尚之王。 苹果的成绩单已经成为神话：2011年8月12日，苹果市值超越美孚石油成为全球市值最高的公司；苹果公司负债为零，现金储备超过美国财政部；苹果手机只占全球发货份额的54%，利润占全球手机产业的66%；ipad更加惊人，出货量占全球平板电脑的70%，从消费者角度看，几乎是一枝独秀。 3技术完整性 技术完整性是一个“迷思”：无限度满足消费者需求的技术完整性产品，会造成产品缺乏核心优点（即锐利的顾客感知效用），同时追求技术完整性会增加不必要的制造成本及时间成本。 ibm电脑是这种技术完整性的受害者。ibm作为电脑的发明者，以“大而全”著称，ibm的产品研发陷入技术完整性开发导向，在苹果、惠普、戴尔等轮番冲击下，ibm电脑的技术优势已经越来越不能转化成市场价值，ibm电脑的份额急剧下降。 到路易斯?郭士纳进入ibm，作出商业史上最惊人的“让大象跳舞”的巨舰调头，并出售ibm硬件部门，彻底改变了ibm的“工程师文化”，ibm成为新商业价值的创造者，如“智慧地球”商业解决方案，经奥巴马政府推荐成为全球性的国家级产业战略的创新性产品。 必须将技术控制在适度的范围，不能在产品上试图将所有新技术都用上去，这是技术导向或工程师导向的企业最容易犯的错误，而这个技术完整性迷思，将为企业带来难以估量的损失。 必须从顾客效用而不是技术完整性角度重新定义产品，顾客需要的是清晰锐利的产品效用，而不是一个宣称技术最好、最完整的产品——在这个急剧变化的时代，这样的产品已经不可能存在。 需要提醒的是，技术并非仅指数码产品，任何产品都是有技术含量的，只是技术门槛的高低不同，却不是技术含量在产品中的价值有差异。 2008年，中粮收购中旺集团及其五谷道场，2009年中粮试图重新推出五谷道场。新五谷道场却在市场的等待中一拖再拖，最后中粮自己出来澄清是因为产品研发人员对配料、口感在进行反复试验、升级，希望做出一款真正的“好产品”。 这是一个不妙的信号，说明五谷道场的新经营者将简单的事情变得复杂，或者说落入“完美产品”，通常是“技术完整性”工程师文化作祟的阵。中粮系下的新五谷道场，最终也没有给市场带来新的惊喜，这个产品难以重回上市时“改天换日”的豪情气象。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 创新化产品智造方法（5） 第七章 创新化产品智造方法（5） 升级式创新产品，是产品的自我升级或对标越位式升级，并不是使原有市场结构作根本改变。顾客感知的效用提高，是升级式创新产品成功的不二选择。 产品营销箴言 升级性创新产品，是产品的自我升级或对标越位式升级。顾客感知的效用提高，是升级式创新产品成功的不二选择。 第三节颠覆性产品创新方法 m081大多数宣称颠覆竞品或行业的产品为什么“颠而不能覆”？ 堆高于岸，流必湍之。市场上的领导品牌，总是要面对自信满满的企业，宣称其产品可以颠覆行业现有结构及秩序。 最近两年里，在新产品发布会上以“砸苹果”开始的就有三家著名企业。首先是中国商界大佬柳传志亲披战袍推出的联想乐phone、乐pad，其次是汉王电纸书总裁刘迎建在登陆创业板后，为其新品touchpad举行的发布会，第三个是雷军的小米手机发布会现场，小米科技的高管们将iphone4扔掉的场面。 我们赞赏这些企业的颠覆意愿，事实却是，这些企业的颠覆只是一个高调的姿态，砸苹果、扔苹果是一种博眼球的公关秀，并不是真正的颠覆性产品创新。 联想、汉王、小米科技，代表着中国it界三代最优秀、最有梦想与创新精神的企业家，他们以数码界最火的苹果为标杆，对标最具市场的苹果ipad、iphone两大产品，但是自己推出的平板电脑及手机产品，在性价比上与苹果相差甚远。 口号式的颠覆产品，只是企业自己的一场作秀，并不能真正挑战领导品牌，更不用说颠覆。 农夫山泉以发起健康饮水大论战的方式，展开对娃哈哈纯净水的颠覆式反攻。 天然水和纯净水哪个对人体有害，农夫山泉的论据显然有失偏颇：就饮水而言，一个人长期或者全部饮用纯净水，不利于人体水环境的微量元素平衡。但谁会将纯净水作为唯一的、长期的饮用水呢？用来泡茶或冲调其他食物饮品，不就在摄入微量元素吗？ 天然水大战存在的这个科学逻辑漏洞，使农夫山泉这场耗费巨大广告、公关资源的产品概念大战，以失败而告终。 更严重的是，农夫山泉在宣传时强调“每一滴农夫山泉都源自千岛湖水”的产品usp（独特销售说辞）。将产地限定在千岛湖，导致物流成本过高，传导到产品价格上，农夫山泉失去竞争力，逐渐丢失了华东以外的市场份额。 天然水概念大战使农夫山泉天然水，由全国性产品变成了地域性产品，可以说颠覆未成，反受其害。 农夫山泉天然水的失败，不是因为健康饮水争论超前于时代，而是农夫山泉选择的颠覆战略本身就站不住脚，甚至还画地为牢，将自己圈入失去性价比优势的产地陷阱。 直到农夫山泉遵循饮用水的“地—产—销”的基本商业模式，在全国水源地建厂，降低物流成本；产品usp也不再说每一滴都源自千岛湖，而是强调水源地灌装——启用“大自然的搬运工”这个新口号，将天然水与纯净水作了清晰的区隔。农夫山泉重新开始战略大发展，开始缩短与娃哈哈的份额差距。 农夫山泉案例说明，产品的颠覆性创新是一个系统工程，绝不是一个概念或广告攻势就能将领导品牌的市场份额抢过来的。 颠覆是对领导品牌、相同品类的产品创新，这一点与升级性产品创新是相同的；不同之处在于，颠覆性产品创新需要提出一个与领导产品逆反的新的选择标准。颠覆创新产品与被颠覆的领导产品之间的选择标准必须是“非此即彼”，就像农夫山泉天然水对纯净水。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 创新化产品智造方法（6） 第七章 创新化产品智造方法（6） 准确地说，之所以是颠覆，正是因为假如消费者接受（信赖）了a产品的标准，就不会再去选择b产品，这是颠覆性创新产品的真正意义。 我们用上述定义去评估砸苹果的产品，显然都不能提供一个新的、与苹果正相逆反的选择标准，其产品本质上并不具备颠覆性，仅仅是向市场投放了一个比苹果性价比差的山寨产品。 农夫山泉天然水对阵娃哈哈纯净水却正好相反。天然水（以及矿物质水、矿泉水）是与纯净水在本质上逆反的产品，无论是生产工艺、水源、产品元素等都是与纯净水不同的。 农夫山泉在第一场战斗中失败，败在其商业模式、市场战略与目标的偏差，但产品本身是具备了颠覆纯净水的实质内容的。当农夫山泉调整企业战略及产品策略后，天然水开始重新夺回失去的顾客份额。尤其在消费意识较强及消费能力较高的城市市场，娃哈哈纯净水正在被边缘化。 颠覆性产品创新的本质，是将领先产品的市场份额抢过来，直至最后实现“翻盘”——颠覆式创新产品成为新的市场领导者。 颠覆性产品并没有改变品类或行业市场本身，即并不摧毁现有品类或市场，而是通过颠覆性创新产品实现市场占有率及品类领导权的颠倒。 江山还在，只是换了主人。 m082颠覆性产品创新方法：改变顾客选择的价值重心 我们并不认同市场营销就是心智战的命题，因为心智战只是市场营销战里的一个组成部分，但我们认同心智战是市场营销战“首要战役”的命题。 就颠覆性创新产品而言，心智战是对被颠覆产品的“斩首战役”。如果颠覆性产品不能在心智上完成对被颠覆产品的心智“斩首”，就不可能实现颠覆的战略目标。 什么是颠覆性产品的心智“斩首”呢？ 升级性产品创新强调的是基于产品全价值链的有重点的、系统的优化。颠覆性产品也是基于产品全价值链，但不是对原有价值链环节及细节的优化与升级，而是要找到被颠覆（领导）产品价值链里最核心、最关键的环节及要素，然后采取与其顾客价值及主张完全相反的产品设计及诉求，通过针锋相对的诉求，对领先产品实施正面颠覆。 此处我们要特别提醒：（1）颠覆性创新产品必须是在产品本身的顾客价值以及产品诉求上同时具备颠覆性，才能大成；（2）如果只是诉求上有颠覆，但产品真实的顾客价值上没有实质性创新，如前面提到的“砸苹果”的各家产品，就不会实现真正的市场颠覆；（3）反之，产品有实质颠覆性创新，没有用营销的方法占领心智制高点，将延缓成功。 颠覆性产品的战略目标是推翻原有的领导品牌的地位。这首先不是一次战役或一个市场行为就可以解决的，必须树立“系统持续进攻”的战斗思想。 以下三个步骤是颠覆性产品创新的核心方法： 1解析与优先性：顾客选择产品的关键因素排序 在市场集中度高的品类市场，领导产品的标准成为顾客选择及判断的标杆，领导产品的特性、指标、诉求等，都是顾客已经具备的心智认知。颠覆者需要去解析顾客对于领导产品最满意的方面，如果能发现顾客最不满意的地方，则可能就是颠覆的支点。 蒙牛的崛起是中国市场的经典案例，蒙牛崛起的关键因素之一，是把握了中国牛奶消费普及化的大趋势。任何产品的普及化，顾客选择的关键要素都大致相同：低价降低消费门槛、品质带来消费者信赖、打破原有产品的商业模式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 创新化产品智造方法（7） 第七章 创新化产品智造方法（7） 利用利乐实现了常温奶产品的生产，大幅降低了牛奶的消费门槛，配合蒙牛的“每天一斤（500ml）奶，强壮一个民族”的公关活动及口号，蒙牛摆脱了对奶源地的依赖。蒙牛依靠兼并、代工实现生产厂全国布局，有效降低了物流成本，用五年时间超越伊利，成为中国乳业销售额第一的品牌。 蒙牛大规模地与利乐合作，以方便、低价、高品质的新产品，打破了传统牛奶企业瓶装/袋装订奶的低温奶商业模式，推动了中国市场牛奶消费的普及化。 2逆反到他择：逆向思维锁定顾客价值重心转移 颠覆者不仅需要具备不被领导品牌催眠的逆向思维，而且要找到足以给领导者致命打击的顾客价值点，颠覆者必须推动顾客选择关键要素的转移，即顾客价值重心的转移。 市场里真正能通过颠覆实现翻盘进而成为行业第一的品牌是不多的，领导品牌通常都在密切关注任何有威胁的挑战者、颠覆者，如康师傅对五谷道场。五谷道场主要在全国性连锁卖场向康师傅发动攻击，在全国市场覆盖、二三四级市场下沉及终端精耕上，五谷道场没有多少力量。这就有利于康师傅集中资源，在卖场里对五谷道场实施遏制。 颠覆已经不容易，翻盘更加困难。 中国啤酒第一品牌的争夺富有戏剧性。以青岛为代表的啤酒企业，强调的是啤酒的工艺、历史等，雪花则从啤酒创立开始，就确立了大众化的产品战略。啤酒的亮点都是百威、嘉士伯、喜力、青岛等一流品牌，但收获中国啤酒消费增长红利的，是定位在大众化产品的华润雪花。2008年，雪花超越青岛成为中国销量第一的啤酒品牌。 雪花在崛起的过程中，配合大众化的定位，诉求品牌的年轻化、成长的等，传递的是饮料的畅饮爽快，而不是老牌啤酒的品质、工艺、口味、品味等，很类似百事可乐的新一代诉求，这是逆反及重新定义产品选择标准的案例。如果雪花也去走品质、品味的道路，绝不会冲破老牌啤酒品牌的包围。 颠覆产品的要点是找到并推动顾客价值重心的转移或转换。 至于是以单一对全面、以简单对复杂、以分拆对组合，还是以成本对品牌，这些手段必须在考量顾客价值重心转移的可靠性后才能确定。 3聚焦到系统跟进：颠覆是一个系统工程，必须持续性地在聚焦点上倾注资源 严格地说，颠覆性创新是三种创新形式里最难的，因为必然会陷入与领导品牌的阵地战、拉锯战乃至消耗战、整体战。 格兰仕案例极端地反映了颠覆者必须具备的系统能力。 格兰仕的价格战看似简单，事实证明，格兰仕是在产业战略高度下将“杀手级”单一战术手段变成了系统跟进的战略手段。 格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，主动抓住西方产业转移的机会，采取大规模oem的方式吸收国外产能，以低成本、高品质的产品优势完成国际微波炉产能的转移。 同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。 颠覆性创新产品的要点：（1）要清晰地界定颠覆性创新产品的内涵；（2）谨慎选择颠覆者战略，除非到了狭路相逢、没有退路的境地，否则不要轻易选择颠覆性产品战略；（3）一旦选择颠覆性产品战略，必须树立系统战、持久战的思想。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 创新化产品智造方法（8） 第七章 创新化产品智造方法（8） 如果确实发现了领导产品的软肋，确实具备领导产品不具备的、有巨大规模潜力的新顾客价值，如农夫山泉天然水，就要坚持颠覆者战略，按照颠覆战略三步骤科学推进，最后的胜利一定会到来。 产品营销箴言 颠覆性产品创新是一种“大赌”战略，要么由颠覆实现翻盘，要么被领导者掐灭（夭折）。 第四节革命性产品创新方法 m083革命性产品创新不是个案，是已经兴起的时代主流 站在2011年这个时间点上，中国企业必须意识到，革命性产品创新浪潮的暴发期正在到来，中国未来10~20年将进入革命性的重构品类格局的新时代。 对于中国企业来说，需要把握中国消费市场的结构性机会，即中国消费正呈现结构清晰的五段升级形态：由必需品向可选品、可选品向健康品、健康品向时尚品、时尚品向奢侈品，这是中国消费的长期趋势，是中国制造回归中国消费的战略基点。 图7-6中国消费市场的五级分类与升级趋势 依据上述消费品产业结局与结构性特点的分析，我们将2011年及以后中国消费的战略机会点，按市场规模大小优先级列举如下： 第一类是大众消费，主要是衣食住行产业。 衣（服饰）：服饰行业的“快时尚”潮流满足了中低收入的需求，如美特斯邦威、me&city、zara、h&m、c&a、优衣库uniqlo等传统渠道服装品牌；网购的暴利削平功能催生更多的网络品牌，如vancl、梦芭莎等。 食（食品饮料）：饮料、啤酒、基本农产品（米、面、油、果蔬）已经形成大型企业集团；白酒、葡萄酒、黄酒的消费增长迅速；改善型食品消费空间巨大，如辅餐的火腿肠、牛肉酱、海洋食品（即食海鲜）；代餐的方便面、碗粥；零食休闲食品的坚果、蜜饯、烘焙、糖果、鱼肉深加工等，强势或领先品牌的份额实际都很低，显示了企业成长的巨大空间。 住（旅行住宿与住宅消费）：经济型连锁酒店正在向商务酒店、时尚酒店、精品酒店、私人酒店升级。住宅房地产消费也在从城市向风景区住宅转移，如雅居乐海南清水湾（你的第二人生），威海乳山度假公寓等旅游景区商业住宅即将成为房地产投资热点，也是躲避高房价政策调控的新大陆。 行：通讯消费，特别是以移动互联网为核心的产业链正在形成，无论是内容icp、设备idp、服务isp提供商都是庞大产业。 第二类是价值消费，以低碳、生态、有机、lohas等概念消费为特征。 在食品、百货、家居产品里正在兴起概念消费的热潮，如冰激凌，既有3元一支的肯德基甜筒（爽一下），也有38元的哈根达斯（传情圣物）。百货里的无印良品（muji）、美体小铺（body shop）、佰草集（中式草本）等代表了一种价值观驱动的消费。 第三类是奢侈消费，中国人仍在消费西方奢侈品，中国奢侈品消费也在悄然兴起。 西方奢侈品及品牌主要集中在以下品类：手表、皮具、文具、服饰、酒、珠宝、化妆品、香水、酒店、家居用品（骨瓷）。 中国奢侈品却主要在以下品类：酒、茶叶、保健品（虫草/一物兼、同仁堂林蛙油）、食品（大鲵）、瓷器、丝绸、养生服务等。 重要的是要理解奢侈品与奢侈品牌的不同：如饰品里周生生、周大福、老庙黄金代表的是高价商品的“保真”品牌，而蒂芙尼（蓝盒礼物）、施华洛世奇（水晶/水钻）却超越保真品牌，成为情感的符号。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 创新化产品智造方法（9） 第七章 创新化产品智造方法（9） 第四类是新一代（1995年后）消费，即中国的中小学生消费。 主要特点是素质教育（音乐、美术、体育等）、文化消费上，家长投入巨大。2008—2010年中国作家富豪榜，连续三年都是少儿作家：杨红樱、郭敬明、郑渊洁，网游的主力军也是这个群体。 第五类是新一代新婴儿潮（2010年后）消费。 从物质性消费向精神性消费转移，从奶粉、婴儿用品到星期8小镇、babyboss体验馆、早期教育东方爱婴、红黄蓝、巧虎等。 第六类是80/90后消费，这一群体是当前社会最活跃的人群，从消费角度看，主要是以下三类： 新一代白领（单身阶段）消费，是数码产业链：移动通信服务、电子书、手机、社交社区（sns）、位置服务（lbs）等的消费主力。 新婚市场，全国每年新婚人群1500万对左右，主要消费装饰、家电、家居产品。 新富二代消费，主要消费奢侈品、汽车、出国旅游、高端教育培训等。 革命性创新产品重构中国品类消费新格局的时代已经来临。 m084革命性产品创新方法一：重塑产品价值链 革命性产品，就其本意不是在原有产品价值链上进行优化或颠覆，而是创造出崭新的产品及新的产品价值链。这种产品及产品价值链或与原有产品并立，或迫使原有产品逐步退出市场，如mp3/4/5对随身听的取代式革命、平板电脑对mp3/4的换位式革命。 重塑产品价值链，意味着创新产品必须放弃原产品的价值链要素或体系，而是回到顾客需求与效用的原点，去重新构建一个新的产品价值链，这是革命性创新产品的真正内涵。 以电影为例，2009年的《阿凡达》是卡梅隆自《泰坦尼克》之后酝酿制作10年之久的影片，总投资达到5亿美金的创世纪数字，以15亿美金的票房成为电影票房史的最高峰。 《阿凡达》在好莱坞确立的“大片模式”下革命性地创新了一个新的电影品种以及一个新的产业价值链。 大片模式电影的关键要素：题材、明星、故事、音乐等“获奖点”，电影营销里的影片策划、拍摄制作、宣传推广等价值链环节，这些都没有成为《阿凡达》的核心元素。 题材、主题、理念没有特别之处，演员非明星，只是塑造一个非人形、超人类的新物种，也缺乏情节、故事、悬念、情感、惊悚、音乐、音响这些电影里刺激观众兴奋神经的元素，更没有植入式广告等跨界盈利手法。 《阿凡达》没有依靠上述“大片模式”下的“产品元素”，而是以电影本身的本质性元素，颠覆了大片模式电影的所有战术性元素：剧本、题材、明星、制作、取景、宣传推广、影视衍生物等，回归到电影的最核心元素：好看！ 这部片子，无论其2d还是3d，最后的评论都集中在这个元素：好看。好看到你已经不需要再琢磨它的主题、情节、人物身份、音乐等；好看到我们在电影院里只需要张开眼睛仔细追逐每一个出现的场景。仅凭借一个“好看”，创造了把全球的观众都吸引到电影院去，看这部划时代的《阿凡达》的奇迹。 组成阿凡达好看的元素又是什么？ 想象力：未来世界或超人类世界的自然、天真、和谐天地，满足了人类对童话世界向往的至深情结。 细致的画面制作：影片里每一幅景色都是在现有的人类经验里“见所未见”，令人为之目眩神迷、心驰神往！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 创新化产品智造方法（10） 第七章 创新化产品智造方法（10） 3d效果：《阿凡达》不是第一部立体电影，但将imax技术做到如此登峰造极地步的却是第一部。这也将是一个里程碑。 《阿凡达》突破了2d技术下人类想象力的极限，开启了3d影音的新时代。这并不是巧合：《阿凡达》将催生出一个3d产业群。 并非3d、imax技术在《阿凡达》之前没有，而是《阿凡达》以其极致化的精良制作，成功带动起全球娱乐、电子、商业投资资本及人才，提供更多的3d产品与娱乐产品。 在《阿凡达》热映之后，3d电视、3d手机成为索尼、三星、lg等视频设备巨头争相推出的新产品。3d电影的投资与制作明显增多，国内3d、imax影院银幕数量增加了一倍多，整个3d产业链都因为《阿凡达》效应活跃了起来。 重塑产业价值链的革命性创新产品，不仅使自己的产品成为经典，而且带动了产业链上下游环节的互动。这种革命性创新产品的威力在于对产业价值链的重塑。 我们认为，在中国消费升级的五个品类中，都蕴藏着革命性创新产品的机遇。低碳、有机等品类，绝不是推出一个产品这么简单，要在这些品类里成就大品牌，就需要对产品价值链的重塑。 m085革命性产品创新方法二：重塑产业价值链 2007年1月11日，苹果公司宣告iphone诞生的时候，没有谁会想到将应用程序放在面板上随意点击操作。这个产品创新，最后会演变成创造了一个崭新的产业价值链。 到2010年的ipad/ iphone4，苹果已经不再是向市场投放了一款最时髦、最好玩的手机或平板电脑，而是重塑（准确地说是创造了）一个新的手机及平板电脑产业价值链。 确实如iphone4的广告语所言：再一次，改变一切！ iphone3gs时，app（apple store）里的应用程序只有25000个，到2010年4月ipad上市时，应用程序已达20万个，到2011年4月ipad2上市时，应用程序已达30多万，你可以在app里找到任何你想到以及意想不到的新玩意。 到ipad/iphone4，手机与电脑的区别已经仅仅是显示屏的大小。这不是电脑的平板化时代，而是一个全新的“移动互联网”——mid（mobile internet device—移动互联网设备）时代，手机=电脑。 苹果的这个“指尖”创意，使电脑从web时代进入了app时代：在web时代，你需要的是电脑、鼠标，在app时代，你需要的是mid、手指。 ipod战胜mp3，是用itune重塑了音乐下载与硬件之间的产业价值链；ipad/iphone4则用app，创造了一个新的mid产业价值链。 这个mid产业链改变了3g时代网络运营商主导产业链的格局，使系统提供商成为产业价值链的主导者。手机的竞争正在成为系统平台之争，谁在系统平台之争中能获得最大份额，谁就是最后的胜利者。 苹果app应用程序目前数量最多，但毕竟是一个封闭的终端系统。谷歌推出android开放系统之后，仅两年时间，就成为全球手机用户最多的系统。开放系统的力量令苹果不得不采用专利诉讼的方式进行反击。 图7-7mid产业链结构 2011年8月15日，谷歌为应对苹果的专利权诉讼大战，以125亿美金收购了摩托罗拉移动业务，目的是获得摩托罗拉移动拥有的17000项系统及手机专利。 苹果的专利诉讼促成了这个收购，这也标志着mid时代系统提供商主导产业价值链格局的形成。 市场观察家预测，下一步被收购（整合）的对象是微软与诺基亚，如果谷歌在整合之后采取苹果式的封闭系统策略或收取专利费，那么三星、htc及中国的手机产业，将面临生死转型的大考验。 中国企业应及时加入这场mid市场大洗牌。中国是mid最大的用户市场：马云的阿里云手机、雷军的小米手机，华为、百度、腾讯等it及互联网门户纷纷进行mid终端布局。 小米手机采用的是开放的安卓系统，阿里云os手机的理念，是系统提供商整合上下游产业链的mid模式。阿里云os手机定制内嵌地图、输入法、浏览器、搜索、翻译、邮件服务器、手机旺旺以及支付宝无线等应用，相当于给淘宝用户一个专用的移动交易终端。 革命性创新产品是突破行业原有边界（技术、标准、产业链），创造一个全新的产品价值链或产业价值链。 这是一个将集群性、暴发性的革命性创新产品当做家常便饭的时代。物联网、云计算、mid（移动互联网）、电子商务、微博、社交社区、位置服务等在深刻改变整个社会的生活方式与生产方式，革命性产品创新不是新潮，而是主流与趋势。 我们甚至有这样的感觉：也许十年或二十年后，今天没有进行革命性产品创新的企业，绝大部分将不复存在。 创造革命性创新产品，这是历史提供给企业家的一次潮流性机遇。改变产品的命运、改变产业的格局，机会就在眼前，中国企业家需要立即行动。 产品营销箴言 革命性产品创新不是个案，是已经兴起的时代主流。革命性创新产品是突破行业原有边界（技术、标准、产业链），创造一个全新的产品价值链或产业价值链。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（1） 第八章 产品结构化智造方法（1） 管理产品线是一个复杂的工程，企业需要明晰产品线中各产品的战略价值和战术行为，以产品结构化方法进行产品线整合，达成企业销量、利润、市场份额、客户满意等方面的稳步提升。否则，一条繁冗的产品线会消耗企业大量的资源，蚕食企业的利润。 产品结构化不是“点—线—面—体”这种抽象的产品数量及类型的增加，而是一种有内容的、与市场份额相关的、对企业市场地位有价值的产品组合规划。 具体来说，产品结构化是指企业按照以下优先顺序对产品组合作出决策：品类结构化、顾客结构化、价格结构化、渠道结构化、竞品防御结构化。 图8-1结构化产品路径图 结构不仅是社会法则，更是自然法则，结构化的事物具备稳定、安全、秩序、坚固的特点，如政体的三权分立、公司的法人治理结构等，都是预防恣意妄为的非理性决策的有效组织结构。 产品的结构化，有利于企业有效扩大销售，充分占领市场，维护行业地位，制定有效的产品进攻或产品防御策略。 第一节品类结构化方法 m086品类结构化方法一：有效覆盖 品类延伸是企业产品线规划的一种自然冲动。不幸的是，因为不懂得品类结构化的运作规则，绝大部分企业的品类延伸都是失败的。 失败品类延伸案例有： 娃哈哈：娃哈哈香瓜子、娃哈哈童装、娃哈哈奶粉等；王老吉：昆仑山矿泉水；农夫山泉：母亲牌牛、清嘴含片；茅台啤酒：以合资形式由华润控股70%；步步高：生活电器（豆浆机等）；tcl：手机、电脑；惠普（hp）：平板电脑；百度：说吧；阿里巴巴：1688批发网。 失败的品类延伸说明，即使对于实力雄厚的大企业，也并不都具有品类延伸的战略优势，更何况对于实力较差的企业。品类延伸大多数是一种短暂的销量兴奋：很多企业的品类延伸产品，都是一锤子买卖，或者是投入巨大资源后被迫放弃。 流星般的品类创新层出不穷：雅客v9糖果、宁夏红枸杞酒、商务通pda、网络饭饭（网吧能量饼干）、奇客（运动饼干）、尖叫（情绪饮料）等。 品类跨界失败案例也不在少数：armani手机、保时捷/宝马个人配饰（钱包、皮带、鞋、箱包）等。 在品类创新、品类跨界、品类延伸等这些似乎蕴含着销量魔力的名词背后，企业必须从众多失败的案例中，认识到品类决策是对产品进行的科学管理，不是广告创意的舞台。 企业品类结构化决策的首要原则是有效覆盖原则。 品类有效覆盖的方法需按以下步骤操作。 1品类机会洞察 品类机会是优秀企业及产品创造出来的。这种创造绝大部分是基于发现与洞察，如牛奶+果汁混合饮料，这种创造不是发明某个并不存在的品类。 2品类价值评估 品类机会存在并不意味着品牌价值高，品类价值评估的四要件：品类市场规模、品类集中化程度、品类毛利率（主流价格）、品类竞争品牌实力。 啤酒是中国规模最大的饮料品类，但由于集中化程度已经较高，导致品类价值较低；白酒市场，中高端（零售价200元以上）品类的市场价值较高；液态奶奶源被大企业垄断，品类空间较小，但高端奶粉市场机会仍然很大。 3品类产品类型评估 品类市场的产品类型是品类结构化的重要决策内容。 星巴克没有走贩卖速溶咖啡或咖啡豆等传统咖啡品牌的道路，而是走即饮零售品牌的道路。星巴克咖啡的价格高于速溶咖啡，提供了多种口味的咖啡豆研磨成品，为老饕级客户提供方便即饮的咖啡产品，产品溢价得以形成。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（2） 第八章 产品结构化智造方法（2） 品类产品类型并非只有包装产品一个路径，散装、零售、多元化产品，都是可以考量选择的内容，企业必须根据自身资源及战略，选择合适的品类产品类型。 4品类产品关键成功要素 企业进行品类延伸决策，必须考察清楚拟延伸品类的关键成功要素。该品类有领导品牌产品的，必须进行标杆企业及产品分析，明确该领导产品的强弱点，再与企业拥有的核心资源及能力进行对比，才能作出理性、大胆的品类决策。 5品种聚焦化 在进行上述四步骤后，要进行品种聚焦化，千万不可贪大求全、一步到位地进行多品种延伸。第五季的失败，与果味饮料品种开发过多，导致产品过于复杂有直接关系。贪大求全的产品延伸，使产品缺乏鲜明的特色与个性，不符合“策略化产品智造方法”的要求。 我们以饮料为例简要阐述一下品类机会选择的战略思维。 可口可乐是最大也是最成功的品类创造者。可口可乐是配方性饮料，并没有日常生活消费的经验基础。碳酸加咖啡因（早期是古柯碱）饮料，可以满足提神的需求。 可口可乐是一个幸运的饮料品类，在饮料市场不发达的时代诞生，在二次世界大战及快餐连锁化（麦当劳、肯德基）的浪潮中成长，借助美国的全球霸权政策成为美国文化的象征。 这种借助各种历史事件而崛起的产品，商业史上屈指可数。可口可乐式的品类创造，是一个特例，就像王老吉凉茶在中国的崛起一样。 大部分的品类机会需要具有物质基础与物理（工艺）逻辑，比如植物饮料的品类趋势是建立在植物类型及饮料加工工艺的基础上。 图8-2中国饮料市场品类机会图 通过植物作物与饮料品种的对比分析，我们可以看到中国植物饮料市场的特点与品类机会：目前中国饮料品种除了橙汁之外，大部分植物饮料是建立在小品类经济作物的基础上，如椰汁、杏仁露、核桃露等。大类经济作物的饮料品种反而市场规模小，如豆奶、玉米露、绿豆爽、红豆爽、蔬菜汁（西红柿、胡萝卜、西瓜、梨等）等。 大类经济作物没有诞生大类饮料品种，这就是中国植物饮料潜在的品类机会。 从原料的易得性、成本效应、饮料加工工艺技术、消费者接受度等几个方面衡量，这些都不会是大品类饮料形成的障碍。这种不对称现象透露了植物饮料品类市场的未来趋势：大品类作物的饮料市场可以诞生比小品类作物饮料规模更大的饮料产品。 m087品类结构化方法二：内在关联 结构化产品所指的内在关联，不是指产品品类的统一性，比如橙汁、苹果汁同属植物饮料这种关联，而是指产品之间具有“内在迁移性”的关联。 内在迁移性的含义包括三个方面： （1）不同品类产品之间具有配搭关联性，如汉堡与可乐的内在迁移性，孕妇产品与婴儿产品的内在迁移性。 （2）消费者可以将对a品类产品的印象及好感转移到同品牌的b品类产品上去，如金龙鱼油与大米的内在迁移性。 （3）该品类产品在人生的不同年龄段都有不同的产品形态，消费者可以将对低年龄段产品的好感迁移到高年龄段产品上去。 前两种内在迁移性比较常见，也容易理解。第三种产品迁移是我们称之为“纵横贯穿”产品结构化方法。 基本的消费现实是，单项产品优势的企业，可以使消费者对品类其他产品也产生信赖感，这就是品类结构化横向贯穿现象。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（3） 第八章 产品结构化智造方法（3） 汇源的核心品种是100%橙汁，消费者会对汇源的其他100%果汁类产品也建立信赖感，这就是为什么说汇源出现了战略迷失：汇源没有强化在100%果汁、果蔬汁品类中的产品覆盖率，而是为了短期销量的目的延伸果汁含量在30%及以下的果汁饮料（真鲜橙、奇异王果v?plus、核桃乳）及碳酸果汁饮料（果汁果乐）等产品。 消费者对于果汁含量30%以下的饮料的价值认知，比对100%果汁的产品价值认同度要低得多。汇源错误的品类延伸违背了结构化战略要求，使汇源失去了成为中国100%果汁饮料大王的战略机会，陷入低端饮料的拉锯战中。 还有一种产品结构化是基于消费者不同人生阶段的产品消费，即纵向贯穿的产品结构化。 我们以英语教育产品为例，来说明纵向贯穿的产品结构化。 对于学习英语的学生来说，词汇、语法、阅读、听力、写作、试卷六大横向产品类型是各学龄学生都需要学习掌握的内容，只是不同阶段的内容复杂度及丰富度有所区别。 对于一家在大学英语领域横向产品线已经做成领导产品的企业来说，大学生市场已经不能满足企业增长的需求：每年的大学生数量毕竟有限。此时，企业的品类延伸，按照以下结构性产品的方向去逐步实施，就会不断地实现产品驱动的企业增长。 图8-3英语教辅产品品类规划示例 图8-4英语词汇类产品规划示例 如上图所示，按照纵横贯穿原则制定的产品结构化路径，再细分每个细分产品类型中的具体品种，就可以形成一个庞大但有序的结构化产品群。每一个产品品种的开发，都符合策略性产品的要求，同时每个品种本身又都是结构化产品群里的组成部分，这样产品、品类、品牌三者之间可以形成强烈的互相促进的内在迁移。具体的实施步骤需要根据企业资源及市场情况，在结构化产品地图中确定每年的产品开发及上市计划。 罗马不是一天建成的，结构化产品也不是一蹴而就的事情。大处着眼的事情，无不需要细处着手，否则就成了好高骛远。 产品营销箴言 品类结构化的两个方法是有效覆盖与内在关联。 第二节顾客结构化方法 m088顾客结构化≠顾客细分 顾客细分是产品营销里被滥用及误用最多的方法之一。顾客细分的理论认为，需要对产品的目标顾客群画出一个“肖像”：性别、年龄、教育、收入、职业、家庭、职位、媒介接触习惯、个人偏好以及生活风格、审美态度、价值观等。 这些顾客分析的项目都是必要的，问题在于对这个方法的使用。营销管理者通常需要对产品的目标顾客进行定义，这个目标顾客定义会成为产品研发、设计、广告创意的参照。从产品管理的实际看，这种在产品之前的目标顾客定位，要么是过于宽泛、大而无当，要么就是过于狭隘以致找不到消费者。 如对纯生啤酒的目标顾客描述：主要为政府职能部门、商务高端消费人群。政府公务人员、私营业主、企业领导层等是有权、有钱一族，是社会意见领袖。他们基于商务应酬需要，不在乎价格，更追求品质、形象。纯生啤酒能象征受邀双方身份、地位。 实际上，纯生啤酒消费与主流啤酒消费在顾客群体上并无明显的区隔，中高端纯生产品的消费以场所消费为主，在场所里自点或受推荐的饮用者，并无身份群体上的区别。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（4） 第八章 产品结构化智造方法（4） 顾客细分的科学之处是基于产品使用实态的市场研究，而不是应用顾客细分对产品的定位。 也就是说，在产品实际使用者之前，产品的顾客细分并无科学可言，很多时候只是一厢情愿的策划或假设。只有对产品实际使用者的调研，才能从中聚类、解析产品顾客群的规模、偏好特点及驱动因素，才能做好正确的产品规划。调研分析竞争对手的产品与研究自己产品的效果一样。 顾客结构化不是顾客细分，是从产品的实际顾客群中掘金的方法（新产品的智造方法按照策略化产品的要求去做）。 此处掘金的含义有二：其一，要开发相应的产品将具备规模与价值的顾客需求都覆盖；其二，顾客结构化产品布局是有效防止对手侵蚀的手段。 产品的顾客结构化，绝不是企业“宣称”产品覆盖了多少年龄段的消费群，而是要用产品将品类消费顾客的大类及有价值的有效需求进行覆盖。 顾客结构化思维的本质，是挖掘、占领品类顾客的大类消费份额，这与被错误理解及使用的顾客细分是完全不同的概念。前者是在真实消费现实地图上的圈地运动，后者很可能是在空中画饼。 顾客细分是企业为预先设定的产品寻找一个销售对象及说辞的过程，顾客结构化才是从消费者实态研究（调研&观察&洞察）出发，根据顾客需求特点开发、定位产品的过程。 顾客细分是先一枪打出个靶心，然后画一个靶盘圈，用调研与规划为一个不知对错的“靶心”组织论据；顾客结构化则相反，是首先发现哪里是大鱼多的水塘，然后撒饵放钩。 顾客结构化方法我们称之为“一个中心、三个代表”：一个中心是：产品代表谁？即从年龄层掘金。三个代表是：（1）产品代表的顾客利益点是什么？从顾客需求中掘金；（2）产品代表什么价值观？从顾客群的价值观中掘金；（3）产品代表着什么生活风格？从顾客群的生活风格中掘金。 图8-5顾客结构化立体示意图 年龄层是一个平面，基本单元是年龄与性别；三个代表是每个年龄层上的纵深维度，既可以单独与年龄层、性别交集，也可以组合式进行交集。顾客结构化的重点不是面面俱到，而是把握住三个关键点的交集：消费规模、价值、可持续性。 m089顾客结构化方法一：从年龄层掘金 我们以流行饰品为案例。中国是饰品生产大国，义乌地区有上万家饰品加工企业，但在内销市场销售有规模的饰品企业却很少。 “女孩流行饰品”的目标顾客描述：女性、16～22岁、无收入但月消费500～1000元左右、学生、喜欢逛街等。 该类饰品采用的产品材质价值较低，如水晶、铝、塑料等，这种目标顾客定义将产品限定在了一个低价格区间里，是为低值产品找一个概念说辞。从产品价值的角度看，这个顾客定位会使品牌进入一个无利可图的产品陷阱。 2005年，饰品品牌“阿呀呀”以蔡依林为代言，湖南卫视为主要媒体，以连锁加盟模式开拓市场，定位是“女孩时尚用品专家”。2006年，哎呀呀从“10元店”起家，商业模式与阿呀呀一样。 短短5年，哎呀呀实现加盟门店3000多家，年销售额18亿元，一举成为国内女性时尚用品的龙头品牌，阿呀呀却已经逐渐没落。为什么？ 哎呀呀的后来居上，并非“快时尚”（fast fashion）的定位比女孩时尚用品更高明，而是哎呀呀的产品策略不断随着市场的变化而变化：2008年哎呀呀定位于“全球饰品连锁冠军”，立志打造饰品连锁第一品牌。2009年对哎呀呀品牌定位进行第二次改革，从饰品连锁转向女孩造型装备，哎呀呀从饰品跃入造型装备，扩大了哎呀呀的产品线、品类宽度、价格层次，摆脱了专一饰品连锁单品价值低、盈利低、同质化高、竞争度高的困境。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（5） 第八章 产品结构化智造方法（5） 图8-6阿呀呀vs哎呀呀 以顾客的综合性需求为着眼点，而不是以自己的产品类型为依归，使哎呀呀后来居上，避免了“女孩流行饰品”这个品类定义的产品陷阱。 明星代言、连锁加盟模式等，比传统饰品的流通批发模式先进，但模式不能解决产品价值低问题，大量的饰品企业正是因此都没有突破规模瓶颈。 哎呀呀根据顾客的消费实态与需求，结合门店消费特点，快速进行了产品升级与更新，满足了连锁加盟模式需要的产品毛利与门店营业规模的需求。 按照年龄层掘金的思维，企业可以成功地实现产品战略转型。 猫人，一个内衣产品品牌，正在发动一场品牌与产品再造运动：从内衣品牌向女性性感服饰供应品牌转型。猫人将英文maoren改变为miioo与新概念 顾客性别在产品中通常是习惯性地呈现，用一组性别差异的产品占领市场的努力，虽可吸引眼球，但并不成功，比如“饮料分男女”的她他水、纳爱斯男女牙膏等产品。 年龄层掘金这个方法，要求企业通过对不同年龄层消费者的消费实态研究，聚类、解析出各年龄层消费者的品类偏好、消费特点、购买驱动力等，进行对应的产品规划及诉求，这是顾客结构化方法，不是传统的对产品的顾客细分定义。 m090顾客结构化方法二：从“三个代表”掘金 所谓“三个代表”，是指产品代表谁？代表了哪种生活风格？代表什么价值观？这三个代表，都是进行顾客结构化的有效方法。 1顾客利益点掘金 宝洁洗发水，是对顾客进行深度结构化的经典。飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐分别针对同一人群的不同洗发需求与体验，产品布局实现了对顾客需求的广泛占领。 中国本土洗发品牌只能从草本（奥妮皂角）、中药（霸王）等中国传统洗发产品向宝洁发起进攻，宝洁的润妍被取消，反映当年宝洁对“乌发”这个中国概念的潜力，缺乏深刻的认识。 超级品牌的产品结构化，首先以满足顾客利益点为目的进行产品组合，是常识性的顾客结构化方法。顾客需求分三大类：基本需求、改善需求、奢侈需求。三类需求的驱动力截然不同。 白酒行业比较激进的郎酒，就是沿着顾客利益点+口感属性的维度进行产品结构化，如酱香、浓香、兼香、绵柔等香型差别、酒精度数差别，最大限度地适应了各地区消费者的口感差异。郎酒大胆的产品结构化（群狼战术），使郎酒成为2005—2010年间中国白酒二线品牌里成长最迅猛的品牌。 2生活风格掘金 这里的生活风格与前面产品风格化略有不同：生活风格是指挖掘顾客生活形态及风格中蕴藏的潜力。在社会化网络、微传播（微博）已经渗透日常生活的今天，生活形态及风格意味着一种虚拟“社群”——有人称之为“部落”——的产生。 同一部落的人，在价值观、生活风格上往往相同或类似，这是部落运转的基础。社会化媒体使基于部落的消费者意见领袖得以出现，解决了部落成员间低成本传播信息的瓶颈。 中国微博粉丝突破1000万的姚晨以及粉丝500万以上的明星，无疑搭建起比大众传媒时代更直接、更快速的信息传递渠道。从到达率（有效率、互动性）角度看，这种千万级别粉丝的部落“酋长”的影响力与传播力，已经超越了人类商业史上的任何广告媒体。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（6） 第八章 产品结构化智造方法（6） 王石、潘石屹/张欣、任志强、冯仑等地产界人物，以其思想言论、生活风格，成为公司产品最好的代言人，这也是生活风格营销的手段之一。 生活风格的顾客结构化，在耐用品、服务产品、工业品等品类上值得大力推荐。2011年4月，京东商城刘强东与当当网李国庆，边打图书价格战，边在微博上打口水仗，引来陈年、马云等纷纷评论。陈年、马云同样是善于利用自身的生活风格为企业产品做代言的老手。这些人物的言行，将抽象的电子商务变成了可以感知的生活风格。 2011年，韩寒、王珞丹代言凡客诚品，将产品的草根个性充分展现出来。“凡客体”广告如柳永《雨霖铃》的晓风残月般，引发“山寨填词”狂潮，国际大品牌也不惜放下“身份”，迎合这股年轻人的生活潮流，如嘉士伯chill（冰纯）啤酒的广告。 图8-8凡客诚品、嘉士伯chill（冰纯）啤酒的凡客体广告 生活风格有多种分析及分类方法，核心都是一个：人性化，即趣味化。 销售一件仅有物质层面内涵的产品，与销售一个有趣味的产品，是截然不同的两个境界：前者所碰到的是降价、折扣、促销，而后者所致力的是与其目标消费者的沟通、对话、交流，是展示其超物质层面的情感的、心灵的、人文的、历史的等丰富内涵。 营销史上的长青品牌如：哈雷机车、zippo火机、绝对伏特加、雀巢、喜力啤酒等,无不令消费者产生拥有的冲动，而不是在价格间选择，产品的不可替代性体现于此。 3价值观掘金 将价值观作为产品驱动力，为高价值或高顾客黏性的产品及服务所采用，如家电、汽车、保险、互联网产品等。 价值观是社会文化的精华。心智空间一直被当成一个“黑盒”，这是不科学的。现代人类行为学、心理学、大脑解剖学等研究，已经揭示了人类心智的结构，我们将其总结为人性的四层架构： 图8-9人性驱动力结构 本能、亲密、利益、规矩（价值观）四种类型的核心驱动力，是揭开消费行为动机的深层密码，在营销上都是可以直接转化为创意、点子的。 当一种价值观变成流行文化（主流文化），这种价值就会产生强大的驱动力。 海尔haier在20世纪90年代中期，中国家电行业大混战时提出“真诚到永远”的服务承诺，将海尔由单纯的产品营销提升到服务营销的层级，不仅符合家电消费的本质属性，也引领了中国新商业文明的走向。 价值观诉求具有对多品类产品的有效支撑作用，而且价值观也具有先到先得的占位优先性，这说明社会价值观是产品可以挖掘的一座金矿，绝不是一句可有可无的口号。 红金龙提出一个“思想有多远，我们就能走多远”的价值观产品诉求，这句口号一直毁誉参半，有人认为宇航员形象具有记忆点，有人认为这个口号很空洞。如果从价值观角度去评估这个创意，这句口号突出了思想的价值，这个价值观还是正面与积极的。而且从香烟经常与苦思冥想的人的形象关联角度看，这个口号与香烟的消费属性也是相关的。 价值观可以有多种解析角度，如东方vs西方、朴素vs奢侈、简单vs复杂、传统vs时尚、民族vs大众，等等，不同产品可以选择不同的价值观，但必须符合社会主流或被广泛认同的价值观。 价值观的文化营销是市场竞争的制高点。全球品牌，就是要建立在世界主流价值观或文化的基础之上，这是以虚御实——人本、人性超越物质、物化的软实力的最高表现形式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（7） 第八章 产品结构化智造方法（7） 未来的市场竞争本质就是打着审美旗号的文化价值观的争夺。 产品营销箴言 顾客结构化方法的核心是用“一个中心、三个代表”寻找大类的、有价值的、持续性的顾客需求，用产品满足之。 第三节价格结构化方法 m091价格结构化≠价格全覆盖 在定价策略化章节中，我们已经谈过价格区间定价的基本方法。价格结构化，是指企业针对某品类产品的各价格带，进行相应的产品投放规划。 进行价格结构化需要考量的两个外部因素：价格带的相对市场份额，各价格带上竞品及本品的份额。 图8-10价格结构化的基本模型 上图该公司产品组合中，在各价格带上都有该公司的产品，但价格带结构化并不是指全价格带覆盖，而是指围绕企业核心价格带产品，进行相应的结构化：是对同价格带或上下价格带产品的保护性投放。 具体来说，价格结构化遵循以下三原则：（1）核心价格带产品的聚焦化；（2）对核心价格带产品起到提升或衬托作用的产品；（3）价格结构化使产品的综合盈利性较高。 假设上图中产品4是该公司的核心品种，那么产品5和产品6就是针对竞品的保护性产品，而产品1、产品2、产品3是形象提升性产品，产品7则可以放弃，或采用新的子品牌对竞品7实施战术骚扰。 上述价格结构化产品在快速消费品里大量被采用，特别是价格空间小、产品对标竞争性强的品类，如啤酒、方便面等。 实际操作中需要注意以下问题： （1）产品规格会有差异性，如该公司核心品种——产品4，可以与同价格带的保护性产品——产品5和产品6有规格上的差异，以更好地扰乱竞品的产品组合。 （2）不同市场同一价格带可以允许多品种存在，如图中产品4、产品5、产品6实际上是投放不同市场的同价格产品，这种情况在价格带幅度较宽的品类上比较常见，如白酒。 （3）理论上，同价格带产品如果是同一品牌无明细差异的产品投放在同一市场中，这种产品组合一定会发生产品线内部的互相抵消作用，是企业需要警惕与避免的。现实中很多企业的产品恰恰是这种状况。 （4）价格相同、市场渠道相同，又需要投放多种产品的，应该在消费者层面确实有产品利益点区隔的可能性，不应出于销售导向的目的增加产品。如果一定要增加，则产品最好采用独立品牌的策略，如宝洁洗发水产品群。 m092价格结构化的实例解析 我们以啤酒市场竞争格局及各品牌产品组合，说明企业在产品价格结构化中经常出现的问题与解决方法。 图8-11h市啤酒竞争格局图示例（产品名称均非原产品名称） 下图所示，h市场的基本情况是：（1）a品牌是市场的领导者，b品牌是挑战者，c品牌是补缺者；（2）该市场主流消费价格带重心偏下，主流、主流低价格产品占总市场规模的86%，市场结构相对低端化。 a品牌作为市场领导者，在产品的价格结构化上存在的主要问题是在主流价格带上出现了四个相同定价的产品。但由于果啤、姜啤是非主流品种，故而a品牌在主流价格带上的产品组合还不是太糟糕。 b品牌在产品价格结构化上的组合显然更合理，尤其可以看到b品牌加大了在主流高以上价格区间里的产品投放，这是为了提升b品牌的产品档次感，为主流区间产品（清纯）提供品质美誉度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（8） 第八章 产品结构化智造方法（8） c品牌与a品牌一样是市场的老品牌，不仅总体市场份额被压缩，从产品价格结构化上也能看到c品牌衰败的征兆：过多的产品集中在主流特别是主流低价格带，c品牌的13%市场份额，主要来自主流低产品销量，这是a、b品牌策略性放弃的市场空间。 我们再通过下图更细致地看到各价格区间、各品种的市场份额状况。 图8-12h市场各价格带各品种市场份额图 b品牌在主流及以上价格带里，全面形成对a品牌的挑战，而c品牌的经营状况较差，盈利性最低。 b品牌进入该市场仅2年，就取得了26%的市场份额，成为挑战者，并在主流高以上市场里占有较高份额。b品牌在四个主要价格带里的产品份额相对均衡，使b品牌产品价格结构化的总体盈利率比a、c品牌都要高，显示有较好的未来成长性。 显然，b品牌产品组合反映了价格结构化三原则：核心价格带的核心品种（清纯）聚焦化，b品牌在主流价格带上只投入一个品种；高价格带品种提升品质美誉度，b品牌在高价格带形成全覆盖的产品格局；产品总体的价格结构化盈利性较高。 任何产品的价格结构化必须同时满足上述三原则。切勿将价格结构化变成价格全覆盖，没有战略导向的价格全覆盖，特别是同价格带里的品种多样化，是危险的或病态的，需要及时予以解决。 合理的价格结构化，不仅可以增强产品的市场竞争力，发挥产品组合的协同效能，而且可以让现有市场结构下的产品组合获得最优的结构盈利性。 产品营销箴言 价格结构化三原则：核心价格带的品种聚焦化、高价格带品种提升美誉度、结构化盈利性高。合理的价格结构化，不仅可以增强产品的市场竞争力，发挥产品组合的协同效能，而且可以让现有市场结构下的产品组合获得最优的结构盈利性。 第四节渠道结构化方法 m093渠道结构化方法一：分销渠道结构化 中国市场的大、广、深，使分销渠道成为产品的保护层，很多并无特别差异性及竞争优势的产品，由于做到市场下沉、服务到位而取得不错的销售业绩，这是渠道驱动增长的中国式特色之一。因此，企业按渠道特点及覆盖目标进行的产品结构化，既是产品组合的一种战术，又可以是一个战略。 产品的渠道结构化有三个层面的内容：分销渠道结构化、终端类型结构化、互联网渠道结构化。 下图是中国市场分销渠道的五种类型：（1）厂家通过区域经销商实现终端覆盖（区域经销制）；（2）厂家通过二级分销商实现终端覆盖（深度分销）；（3）厂家直营方式实现终端覆盖（终端直营）；（4）厂家直达消费者的销售形式（直销）；（5）超级经销商实现的终端覆盖或直达消费者（大代理商制）。 图8-13中国市场分销渠道的五种类型 渠道结构化不是要求企业在上述每个渠道类型都有相应的产品，从分销渠道结构化角度来说，是指企业要确定一条或组合的主导性分销渠道模式，形成与此分销渠道模式匹配的产品结构。 娃哈哈的渠道类型是与各地区企业（一级商+二级商）结成的联销体，娃哈哈将终端覆盖的任务交给经销商去完成，自己则负责提供让渠道赚钱的产品。 娃哈哈的联销体模式是得到了深度分销之实（终端覆盖率），却免去了深度分销之形（庞大的厂家助销业务），是深度分销的一个变种形态。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（9） 第八章 产品结构化智造方法（9） 图8-14娃哈哈的分销结构与产品组合 这个模式有两个基础：一是符合中国二三线市场的关键成功要素：整合当地优质的经销商资源，让这些经销商赚钱，不愁产品不能实现终端覆盖。二是娃哈哈的产品都具备了两个关键要素：能快速周转（消费者愿意买）、渠道利润有保证。 娃哈哈产品以大众化、现金流型产品为主，不断增加高利润型产品，采取的是广泛分销、大广告助销的推拉结合营销手法。 娃哈哈不用产品区隔渠道，而是通过同一个渠道实现庞大产品线的分销，不仅符合联销体协助共享的精神，也使娃哈哈的渠道管理相对简单。 娃哈哈能这样做而其他饮料企业不能做的原因是，娃哈哈在早年纯净水大战中确立了行业规模化第一的市场地位，这才使得娃哈哈具有采用这种渠道结构化产品模式的架构优势。 建立“渠道架构优势”是产品渠道结构化的核心所在。 渠道结构化产品模式下，产品必须实现在行业（包括行业细分）品类份额或区域市场份额中的第一产品地位，才能建立渠道架构优势，此时，企业的产品线扩张，才能受惠于渠道架构优势的“倍增器”效应。 没有渠道架构优势的分销覆盖，企业产品线的扩张只能享受第一轮招商——铺货的上市加速度，很难具备娃哈哈的渠道驱动力。 但娃哈哈在销售高价格产品上，就不再具备渠道架构优势，娃哈哈的爱迪生奶粉，借助这种分销结构及营销手法，很难再现娃哈哈饮料产品群的辉煌业绩。 m094渠道结构化方法二：终端类型结构化 分销形式有差异，终端的类型差异更大。不同的终端需要不同的营销资源才能实现有效覆盖及管理。 图8-15某家电品牌分销及终端类型结构图（2005年） 可以看到社会化分销及终端（专卖店——国美、苏宁等专业家电连锁）、大商场（商场内的家电专柜）、批发是家电销售的主渠道，厂家自建专营店占有份额较小。 终端类型的销量结构分析，要求企业必须从自己的分销结构、终端类型角度，考虑相应的产品组合策略，兼顾终端适销品种、终端现金流、终端盈利性三大核心要素。 对于食品企业来说，终端主要分以下四大类型：（1）ka（连锁大卖场）、cvs（便利连锁店）——这种现代零售业态在食品销售中的比重越来越大；（2）传统单店或地区性连锁的a、b、c类开架自选式超市；（3）区域分销商及其覆盖的地区终端；（4）d类小终端。 图8-16某食品企业基于分销-终端类型的产品结构化示例 企业不仅要规划分销渠道的销量比例，如前面所举家电分销结构的案例，而且要根据终端类型特点进行产品组合规划。食品企业的终端类型结构化基本原则是： （1）ka、cvs：以卖场货架的占据为目的，加强利润型产品的比例，其中ka是新品上市的有效终端，货架占位面积就是品牌/产品在卖场的地位，也有利于厂家（或经销商）与超市的谈判地位。 （2）a、b、c类地区超市：这里超市应以成熟型产品为主，也可以是新品上市的终端。 （3）分销商渠道：应以现金流型产品为主，利润型产品、新品都应该慎重选择这个渠道；分销渠道的品种，要精简，只保留当地市场销量最好的产品，走薄利多销、周转快的道路。 （4）d类店：应采用“一专多能”的策略，即选择一个消费者认知度较高、周转速度快的“金牛”产品，利用这个产品建立与d类小店的客情关系，然后逐步导入利润型产品，培养对d类店的综合供应能力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（10） 第八章 产品结构化智造方法（10） 在现实中，价格结构化与渠道结构化需要协同规划，即产品最终要根据品类价格带规模及份额、渠道（终端）类型规模及份额两个维度，将所有产品组合在该矩阵中，才能做到多而不乱、功能清晰。 图8-17某地区d啤酒品牌产品组合价格-渠道交叉结构化示例 从下面的产品结构化图示中，可以看到该企业的产品组合具有清晰的针对性。 （1）非现饮：占总销量的20%，但企业在三类非现饮终端里，依据终端销售能力，分别投放了不同价位的产品组合，非现饮终端的产品与现饮终端具有一定的呼应，如c/d-pos与烧烤投放大众化（主流低）的640ml9度及原爽两个品种，a/b-pos、ka与a/b/c酒店投放的主流/主流高价格带品种相呼应。 （2）烧烤店：占总销量的12%，但该终端类型在地区消费潮流上有影响力，企业投放了三个产品，特别是主流价格带的500ml绿金刚塑箱（周转箱）产品，增加终端的毛利率。 （3）a/b/c酒店（中餐馆）：占总销量的26%，进场及客情维护费用较高，企业投放了主流高及中高档价位品种，以实现销量与盈利性的均衡。 （4）夜场：占42%，是该地区啤酒消费量最大的终端类型，但大夜场被另一竞争品牌（百威）垄断，企业投放了自己的国际品牌及中高档的lv8及主流高的350ml小超爽（小瓶）及周转箱500ml绿金刚，以满足较低消费层次人群的需求。 企业产品的重心是主流至中高档价格带的产品组合。在这一价格带上企业的产品组合、渠道覆盖也最，体现了多而不乱、繁而有序的结构化产品战略。 通过价格带——终端类型两个维度的精细产品组合，企业在该地区实现了产品的结构化组合，形成了全渠道、全价格带渗透、重心突出、销量与盈利兼顾的结构化的产品组合。 m095渠道结构化方法三：互联网渠道结构化 中国电子商务已经真正成为一个产业，从淘宝网一家独大变成百花齐放，互联网渠道已经开始细分化发展，且增长迅猛，互联网渠道结构化已经是所有产品必须面对的新课题。先认识一下互联网渠道的基本情况： 1平台类交易门户：大跃进 从淘宝网c2c平台到淘宝b2c商城，垂直细分门户出现井喷：从当当网、京东到苏宁易购、国美网上商城库巴网、1号店、优品网、赶集网、全时电器网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、唯品会、银泰网、上品折扣。平台型电子商务从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张。 2自有品牌b2c：爆炸式增长 网购品牌型模式（自有品牌b2c）呈现爆炸性增长。受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘网上鞋城、初刻、爱慕在线、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80%，其热度可见一斑。 3团购网站：虚中有实 拉手网、糯米团、团宝网、窝窝团等，中国的团购网站在短短两年里，由百团大战演变成千团大战。到2011年5月，备案可查的团购网站达到近5000多家，这些团购网站经营思路及方式高度同质化。2011年8月，美国团购鼻祖高朋网（groupon）与腾讯的合资公司高朋网大裁员，拉开了团购洗牌的序幕。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（11） 第八章 产品结构化智造方法（11） 从渠道角度看，团购网站的本质是“三新”：新客户、新产品、新机会。也就是说，团购这种商业模式对于企业寻找早期客户、新产品的上市、老产品接触新客户群，是一个低成本的销售渠道，但团购模式对产品来说，是“一夜情”渠道，而不是一个长期的“婚姻式”渠道。 4银行/航空/移动/保险超级企业的积分商城：新兴渠道 银行信用卡/航空公司的用户群不仅质量高，而且是营销手段可以精准到达的，这些企业建立了自己（有的外包）的积分兑换商城，这是一个新的产品销售渠道。 5移动购物 手机支付、手机优惠券等应用技术逐渐成熟。如手机话费支付商城的卖吧网、易宝支付等，目前虽然规模很小，但发展潜力不容小觑。 6o2o模式 online to offline（线上到线下）模式将互联网与实体店进行结合，产生新的购物体验与产品推荐模式。目前有异联商城、智能商圈、维络城等形式，这种商业模式还在深入演化之中。 7sns、lbs移动社区商城 口碑网、大众点评网等sns社区利用积累的用户群，街旁网、走街串店网采用lbs、电子优惠券等移动互联网工具，将产品信息推送给用户，增加产品的销售机会。 至此，我们可以清楚地判断这场正风起云涌的电子商务革命的本质：这是中国市场销售渠道的革命，是中国消费品流通史上前所未有的“渠道革命”。 阻碍电子商务发展的早期瓶颈——支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变：支付、物流正在成为标准化的无差异环节。因此，决定品牌命运的价值链要素必然向差异化要素——供应链、客户服务等环节转移。 电子商务成为产品进入“未来世界”的钥匙：利用线下品牌影响力获取网购偏好人群，利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。 面临内销转型的庞大的中国制造，与其走传统内销企业建立实体分销渠道的发展路径，不如认真研究如何进行真正的战略转型：向互联网品牌方向转变。 vancl凡客诚品的商业模式是更符合中国制造的“触电”方式：从削平多渠道暴利到创造新产业价值。凡客诚品从男士衬衫起笔，正在向“快时尚”风格的平民百货品牌发展。 在这场互联网渠道革命面前，企业需要根据互联网渠道的属性与特点，规划互联网结构化产品组合。这是新的渠道，严格地说，还没有固定的成功模式可言，勇于尝试、大胆创新是把握机会的唯一法宝——impossible is nothing(没有什么不可能)。 产品营销箴言 产品渠道结构化的三个内容：分销渠道结构化、终端类型结构化、互联网渠道结构化。 第五节竞品防御结构化方法 m096领导产品才有防御问题，挑战性产品不存在防御竞品问题 对于防御性产品的问题，我们需要首先明确的是：占据领导地位的产品才有防御竞品的问题，新产品及挑战性产品均不存在防御竞品的问题。 现实中有很多企业，产品既不是领导者，也不是区域市场份额的第一位，却总是对竞品动态非常敏感，竞争企业一出产品，就在考虑是否推出相似产品进行“产品拦截”。 对于不是市场份额第一的产品来说，按照策略性产品或创新性产品的营销战略执行即可。其在市场里是挑战者角色，只会发生被挑战的领导产品的防御问题，根本不应考虑自己的防御问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（12） 第八章 产品结构化智造方法（12） 在逻辑上，挑战产品的防御，是一个自相矛盾的概念，出现这种思维错乱，只能说明其挑战性产品可能失败或错误。 在产品没有成为品类市场份额第一或区域市场份额第一之前，不存在防御性产品的问题。如果原来产品的策略没有问题，应该坚持将原有产品做好，或者说自己的产品应该是“杀手”，是让自己变成领导产品的问题，而无须考虑防御问题。 m097防御竞品的新顾客利益点，不必防御竞品的价格竞争 领导品牌（产品）只有在两种情况下才需要考虑防御竞品的问题：主动防御与被动防御。 主动防御是指领导产品出于打击竞品的目的，主动设计防御性产品，将竞品拖入某种困局之中。 宝洁p&g2004年在中国市场投放零售价99元的飘柔洗发水，意图是通过低价产品“清洗”市场。但低价策略与飘柔的品牌形象差异很大，这一主动防御产品不仅没有将本土洗发水产品清洗出市场，反而令飘柔品牌受损。宝洁在2005年末取消了这个低价产品，飘柔重回高价、高形象的路线。 飘柔的案例说明，领导产品采用价格战，特别是在建立了中高端产品形象的背景下，采取低价产品进行防御性进攻，是错误的防御产品策略。 比宝洁“低价飘柔”教训更深刻的是“双汇与春都的火腿肠大战”。春都的低价防御让品牌美誉度毁于一旦，最终陷入破产境地。双汇与春都火腿肠之争是领导产品防御不当的案例。这场真实的商战说明，领导产品不要因为竞品而改变核心产品价值链，必须谨慎选择防御竞品的战略及战术。 我们再看领导产品防御成功的案例。 康师傅方便面，一直雄踞中国市场方便面品类第一品牌，其中红烧牛肉面更是方便面品类销量最大的品种。 康师傅方便面20年来每年都在与各种各样的挑战者战斗：2000年前最大的挑战来自统一集团。但统一在经过“小浣熊”、“来一桶”等连环攻击战役后，整体上不再具备挑战的能力；2000年后，今麦郎、白象等从口味、价格、区域市场，五谷道场从品类创新等角度发起挑战，但康师傅红烧牛肉面却越战越强，已经成为消费者认可度最高的口味与品种。 在方便面争霸史上，对康师傅方便面最有威胁的一次挑战，是统一从1997年起发动的系列攻击战。 在台湾食品界称王的统一1996年进入大陆市场时康师傅方便面已经占据了主导地位。统一推出小浣熊干脆面，投入大量的广告宣传，虽有小成却未能改变市场格局，原因在于统一产品选型的错误。“小浣熊”这个产品过于儿童化，方便面的重度及大量消费者并非儿童，用这样的产品进行攻击，出现叫好不叫座的情况。 在此背景下，统一策划了一场“面饼重量”的战略进攻。 过程是：统一推出“统一100”方便面并发起大规模市场进攻。“统一100，满意100”的广告语朗朗上口。康师傅两个月后迅速推出“面霸120”进行拦截，以霸气对统一。 正当消费者为选100还是120烦恼的时候，统一“来一桶”横空出世，方便面的重度消费群被一桶打尽。 统一“来一桶”抢在康师傅桶装生产线半年左右全面上市，抢得了先机，但康师傅的桶面很快进行了全面市场反扑。最终康师傅的“市场下沉，渠道精耕”显示了威力，统一“来一桶”最终也没有改变市场格局。2002年，康师傅年销售方便面62亿包，统一仅25亿包。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 产品结构化智造方法（13） 第八章 产品结构化智造方法（13） 统一策动的这场面饼重量之战，是一次漂亮的侧翼进攻战，康师傅及时进行了产品防御，逐步遏制统一的产品进攻势头。 统一的高明之处，是选择转移消费者关注点的营销策略：用“面饼重量”这一关注点将消费者从品牌选择转入品种选择，消费者选择路径被重新界定：由口味、品牌转变为选择重量（实惠）。这一招使康师傅的强势（品牌力、产品力）无法成为截击的武器，造成“敌虽众，可使无斗”的战略局面。 在这种情况下，如果康师傅不采取拦截措施，统一100则将一路凯歌。康师傅很快推出“面霸120”加入战团，这一被动应战的拦截产品进一步强化了“面饼重量”概念的重要性，双方的广告战强化着消费者的认知，也正中统一下怀：为来一桶的登场铺好了道路，想成为重量之战的终结者。 但为什么统一“来一桶”没有最终成为翻盘的产品呢？我们认为根本原因是统一没有将“来一桶”做成品牌，而康师傅却将桶面变成了品种。 “来一桶”在统一产品群中始终只是一个品种的角色，统一没有围绕“来一桶”进行产品的结构化，增强其作为品类品牌的认知。康师傅桶面上市后，轻易就将关注“面饼重量”的消费者拦截了下来，统一就失去了将“来一桶”塑造成为品类第一产品的战略机会。 从飘柔低价产品的主动进攻战到康师傅对统一的被动防御战，可以总结出领导产品竞品防御结构化的第二个重要原则：重点是对具备新的顾客利益点的竞品进行防御，不要防御价格竞争。 m098竞品防御结构化的基本原则与方法 1竞品防御结构化的三原则 首先，不要改变市场份额第一的领导产品价值链，不仅不要改变，可能的情况下，应该让领导产品的性价比更高，这是最好的防御。 其次，不要跟随竞品的价格竞争，更不要主动发动价格战，除非此种价格战如格兰仕的价格战一样，背后有产能集中（或者说垄断）作支撑。 最后，要重点防御有新的顾客利益点的竞品，领导产品要尽快将新顾客利益点据为己有，或者让竞品的创新利益点变成一个共有的、普遍的利益点。 2竞品防御步骤 首先，针对竞品进行精确的市场情况调研与分析。解析竞品的策略、运营手法、渠道组织、费用投入、投入后的市场反应等。 其次，基于这些数据，判断竞品的策略重点、主要驱动力。 再次，渠道拦截为主，慎用广告对抗，直接在终端（顾客接触点）上进行拦截。 最后，准备一个专用的拦截性产品，采取“五同一异”竞争导向设计产品。五同：包装物（瓶形、材料等）同质、产品内容（如口感、技术指标等）同质、产品标签（如瓶标）风格同质、通路促销方法（如铺货政策、返利等）同质、消费者促销（如再来一瓶）同质。一异：渠道价值链重心差异，如竞品将渠道重心放在开盖有奖及分销商激励，则本产品可以加大对终端店主或终端服务人员的激励等。 这个储备性防御产品不要在竞品推出后马上跟进，企业要尽量按照年度计划制定的战略及战术去执行，在竞品上升势头出现难以阻挡趋势的情况下，再快速导入防御性产品。 实际上，领导产品如果首先做好自己的产品结构化，按照自己的既定计划去执行，挑战者产品如果没有创新性的顾客利益点及很大的市场投入，无非是上市时来势汹汹却很快又会陷入动销缓慢的境地，领导产品扎好自家篱笆，完全可以不战而胜。 在竞品防御策略上，过快反应、错误反应，比不作反应危害更大。“致人而不致于人”，永远是竞争的基本战略原则。 领导产品只要“调研在先、全程监控”，挑战者如不是革命性创新产品，想冲破领导产品的结构化大坝，绝不是旦夕之功就能实现的。 产品营销箴言 领导产品才有防御问题。要防御的是竞品的新顾客利益点，而不必防御竞品的价格竞争策略。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（1） 第九章 长寿化产品智造方法（1） 如果说策略、创新、结构化产品智造是纯方法，那么长寿化产品需要的是方法+心法。 心法是长寿产品的心智密码，方法包括创造长寿产品的四个方法：性价比管理、需求管理、灾变管理和价值链管理。 心法统驭方法。无心法，方法皆无效。长寿化产品的智造，要心法与方法完全协调统一，缺一不可。 长寿产品智造方法，需具有穿越时空的思维视野，长寿产品是于平凡处见功夫。不仅产品长寿困难，认识这些智造方法，也不容易。 站在青春期的角度看长寿，这本身就是对心智的巨大挑战。 图9-1长寿化产品的心智密码与智造秘方 第一节长寿产品的心智密码 m099长寿产品是跑赢竞品占据品类第一的产品 在“长寿化产品引擎”中，我们指出了长寿产品虽然难得但并不少见，并对中国市场短命产品多、长寿产品少的原因进行了总结。本章我们要解开长寿化产品的智造密码。 首先要明晰长寿产品这个概念的辩证性：首先长寿产品不是指永远不会消亡的产品，这样的产品是否存在超出了人类任何一个个体经验的限度。长寿产品是指从诞生到现在还没有消亡的品牌产品。在国外可能要以60年以上为最低标准（二战之前诞生的品牌），在中国超过20年的产品都可以列入长寿产品的清单。至于清单上的这些产品以后是否会消亡，不是本研究可以探讨或预测的内容。 长寿产品不是指品类。衣食住行涉及的各种品类，从远古时代就存在。现代商业意义上的产品，是指由特定企业制造的有商标权的产品，即品牌产品。 大米是有几千年历史的主食品类，但到现在为止，并没有一个长寿产品，尽管金龙鱼、中粮等都在积极打造大米品牌产品。 长寿产品从诞生至今的历程具有明显的持续成长性且具备了较大的规模。那些企业品牌存在，但产品形态已经更换的，不属于长寿产品研讨的范围。比如ge这家企业，其产品已经从早期的民用照明、家电转型为发动机、水处理、能源设备、医疗设备等基础设备性产品。 基业长青与长寿产品是关联但本质上不同的两个概念。 长寿产品是指品牌没变、基本功能及属性没变、服务或适用的目标客户群没变的产品。长寿产品是跑赢了时间、跑赢了竞品、在品类里成为第一的产品。 丘吉尔有一句名言，政治斗争的赢家，就是死在政敌之后。长寿产品的本质，亦是如此。 m100长寿产品不仅考验产品本身，也考验经营者的心智 巴菲特成为世界首富，决定性的因素是巴菲特选择了正确的股票（公司），巴菲特选择公司的一个重要标准是该公司的产品。巴菲特称其选择的产品是“经济特许权的产品和服务”。 什么是经济特许权的产品和服务呢？巴菲特提出了三个标准：（1）产品和服务是顾客需要或希望得到的；（2）产品和服务是顾客认为找不到很类似的替代品的；（3）该产品和服务不受价格上的管制。 具备这三个特性的产品和服务，都是一些长周期的品类。这些公司的产品在品类里具有明显的竞争优势，甚至是一枝独秀的市场地位，产品价格不受管制。这就意味着企业可以通过自由的价格调整实现预期盈利。 从巴菲特对可口可乐、吉列、富国银行富国银行是美国唯一一家获得aaa评级的银行，建于1852年，名称一直未变；按商业银行资本市值，全球排名第四。富国银行是全能型的以客户为导向的银行，银行的服务是以客户为中心，贯穿在其金融产品的设计、销售和服务中，风险控制能力极强。等公司股票的选择及长期持有，就能看到巴菲特选择的是那些每个人都需要的日常的产品和服务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（2） 第九章 长寿化产品智造方法（2） 巴菲特坦言没有选择好朋友盖茨的微软的原因是，在他看来，微软是盖茨天才的产物。他认为，没有任何因素可以保证在互联网界不会再出现盖茨式的天才。天才的再次出现就可能会改变微软的市场地位。这种潜在的不确定性显然不符合巴菲特经济特许权产品和服务的要求。 从巴菲特的对安全、稳定、高价值产品的评估标准及选择中，我们可以看到长寿产品的身影。巴菲特的心智看似简单，但其对原则与标准的坚持，已经不只是专业的判断，而是心智上的特异性。这种心智特异性，才是巴菲特易懂难学的原因。“坚持”这种心智特性本身，比坚持什么更加重要。 我们研究的是这些长寿产品的创造密码。这些长寿产品的创造者，他们不只是个人，但不乏天才人物的独特贡献，不只具有专业技术上的优势，更具有心智上的特异性。 这种心智特异性，我们用一句话去概括，就是在简单重复中做出艺术性的心智。 关于艺术，很多人都认为艺术就是奇思妙想，是创意，是创新，是标新立异，等等。关于艺术，范曾先生援引过一位友人的话：“艺术的标准不是新，而是好”。古怪、为新而新、追求奇特，这些都是理念先行的创作，是不会产生真正的好作品的。好的艺术作品，唯一的标准是美，是让人产生喜欢的冲动。 以范曾先生对艺术的见解，我们认为产品中的艺术性也是在平凡之中见功夫。要有将产品做出审美愉悦感的能力，这种能力不仅需要技术，更需要发自内心的喜欢、琢磨、痴迷。具有了这种心智，才能使产品具有人性的、生命的、感性的、审美的属性。长寿产品不是简单的货物，而是有“人味”的物品。 通过可口可乐、吉列剃须刀、飞利浦电动剃须刀、德芙巧克力这些长寿产品的变迁过程，我们看到的是这些企业对做出“好”产品的坚持不懈。跨越时间的好，意味着既要坚持不可改变的特质，又要与时俱进。在这种变与不变的矛盾统一中，好产品才长盛不衰、历久弥新。 好产品与好艺术作品的本质是一样的，就是好本身成为标准，而不是任何外在的、先入为主的理念。具备了这种好的特质的产品及艺术作品，才是长寿产品（真正的艺术作品）。 长寿产品的心智密码就是将重复简单的产品做出艺术性。只有好产品，才有可能成为长寿产品。 这种心智，既有原则、规则及方法，更需要我们称之为“坚持”的意志性人格特质。无此心智，绝不会诞生长寿产品。 嘉士伯啤酒的金科玉律：嘉士伯啤酒厂酿制啤酒的长远目标，不是赚取短期的利润，而是将啤酒酿制艺术发展到十全十美的境界，使嘉士伯啤酒厂及其产品，能确立一个优良的规范，把嘉士伯啤酒的酿制技术保持在一个永远受人推崇的高超水准。 茅台酒厂的十六字纲领：崇本守道，坚守工艺，贮足陈酿，不卖新酒。 想到，说到，做到。哪一个环节未“到”，都不会创造出长寿产品。 产品营销箴言 长寿产品的心智密码就是将重复简单的产品做出艺术性。只有好产品，才有可能成为长寿产品。 第二节性价比管理 第二节 性价比管理 m101长寿产品智造秘方一:性价比 性价比这个名词在计算机行业经常被用到：内存、cpu、硬盘、主板、光驱、显示器、外壳等，每个硬件因品牌、型号等明码标价，价格浮动空间很小，兼容机按照上述配置组装的价格，比品牌整机的价格便宜20%以上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（3） 第九章 长寿化产品智造方法（3） 技术派的攒机高手们不愿意去买低配置的品牌电脑，大多按照自己的需求进行个性化的硬件配置，使兼容机在运行速度和显示器上的性能比品牌机要高得多。越是高端配置，兼容机比品牌机价格优势越大，这就是电脑行业的性价比概念。 但有的品牌电脑却打破了这种性价比的“组装优势”。苹果(imac book/air)、索尼(vaio)、ibm（thinkpad）等高端电脑，从硬件性能的配置上，与兼容机相差甚远，但这些品牌计算机在消费者心中却具有更高的价值感。兼容机只能配置在家里自己使用，品牌机则可以用在办公室或随身携带。 日常生活用品的性价比也有类似的情况： 当你在超市货架前，选择方便面时，你考虑的是面饼的重量，还是料包的内容？还是品牌？很多时候你选择的是你熟悉的味道，如康师傅红烧牛肉面。尽管你知道红烧牛肉面只是一个“味道”，而没有任何的真材实料，但你还是没有去选择其他的产品。 在方便面的选择上，很多时候顾客的性价比不是量化的重量、料包或赠品（如一只卤蛋或一小袋榨菜等），而是自己体验后留下的味道感觉，所以康师傅的广告向你灌输这就广告语：“对了！就是这个味！” 购买奢侈品的选择过程是当你走入任何一家奢侈品门店的时候，唯一考虑的是自己的钱袋里是否有足够的钱，是否买得起你看中的产品，而不是什么“性价比”，在奢侈品这个行业，这个词会显得你十分没有品位、土得掉渣。 现在我们可以提出性价比这个概念真正的内容：性价比不是产品物理制造层面的材料、性能、价格之间的比较，而是顾客心中对一个产品价值的体验与判断。性价比中的“价”，与价格的关系是间接的，与价值的关系是直接的。 要建立产品不可比较、不可复制的价值，而不是关注其价格。这个独特的价值，就是产品必须具有唯我独具的性能（特质）。低价产品如康师傅红烧牛肉面的“味道”，耐用品如品牌电脑的整体“品质”，其他如奢侈品牌的“品味”等。 如果产品具备了这些平凡却能与众不同的产品特质，就获得了长寿产品的第一张通行证。产品性价比如何创造？方法有两个：品质进化、精益量产。 m102长寿产品性价比来源一：品质进化 长寿产品的品质每年都在进步，产品的基本形态不会有重大改变，消费者对这些品质的进步甚至都不会察觉。长寿产品一般也不是每次进步都会大张旗鼓地宣传，但产品的品质确实每年都在进步，直到积小进步到大进化。 品质进化的路径，就是沿着产品全价值链的每个环节进行有计划、分步骤的优化。而且，要让这种品质改进可以在终端价格不变的前提下实现，也就是说，企业最好能自行消化品质进化引发的成本增加。 企业如何消化品质进化导致的成本增加？答案只有一个，依靠品质提升后销售规模的扩大，从而实现比提高零售价格更加丰厚的规模利润。 苹果ipad就是这个高性价比产品的典型代表。从2010年的iphone4，苹果的产品战略出现了苹果有史以来的最大变化：走品质进化的高性价比路线。ipad的价格比同等容量的iphone价格要便宜，这个定价彻底打乱了平板电脑的产品性价比的底线。 ipad是苹果30年来所有产品里，全球品类市场份额最高的产品：2011年ipad2预计出货4450万台，占全球平板电脑出货量（6000万台）的75%，实际正如一个媒体评论所说，平板电脑几乎就是ipad一个产品的舞台。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（4） 第九章 长寿化产品智造方法（4） 回溯苹果产品史，无论是mac系列的电脑及笔记本，还是ipod、iphone/3gs、iphone4，产品价格都高高在上。从数码产品的性价比角度看，苹果产品都是高档品的代名词。只是从ipad开始，苹果一举突破了以往产品的高价路线，打出了一个竞争品牌无法招架的价格。苹果ipad比惠普、联想、宏基、摩托罗拉、三星等任何一款平板电脑，都具有更高的性价比：更轻薄、更快速、更便宜。消费者除了成为果粉，不知还有什么选择。 这就是品质进化的威力。 品质进化在所有长寿产品身上都有：德芙巧克力、百威啤酒、老干妈豆豉辣酱、椰树椰汁、露露杏仁露，这些产品会让消费者感觉越来越“顺眼”与“熟悉”。 品质进化，是长寿产品必须列入每年的产品品质改进日程的作业内容。只有品质不断进化，且价格不发生重大调整的产品，才具备长寿产品的基本特征。 从顾客角度看，长寿产品必须避免成本推动、通货膨胀、利率、汇率等各种理由的跟风涨价。那些寻找各种市场波动因素随意进行价格调整的产品，最终必然会让好产品变得短命。在市场波动必然引起cpi上涨的压力下，长寿产品都会选择不涨或微幅涨价的策略。很多长寿产品凭借关键时刻对顾客的尊重，赢得了消费者的好感与忠诚。 我们在此也必须对某些“越涨价卖得越好”的产品做一个说明，如中国高端白酒。 从2001年开始，五粮液、茅台领头涨价，销量反而越来越供不应求，白酒甚至进入了“不涨价不是品牌”的市场异象之中。 从产品涨价率与成本增长率的对价关系看，价格涨幅远远高于成本涨幅，说明这一轮中国白酒的涨价潮不是成本推动型上涨，而是高端消费拉动造成的优质产品供需倒挂所致。 超高端（零售价600元/瓶以上）白酒总体产能稀少，“茅五剑”“茅五剑”指中国三大系列名酒，分别指茅台系列、五粮液系列和剑南春系列。这三大系列名酒是中国最负盛名的白酒。等超高端白酒总量只占全国白酒产量的3%左右，这种稀缺性是白酒涨价的客观基础，“茅五剑”对产品品质的坚持及产品稀缺性，构成白酒涨价的硬支撑。 二、三线白酒跟随“茅五剑”推出次高端白酒产品，在白酒消费泡沫高涨的时候，风口强到猪都能吹上天；未来需求等级结构形成，泡沫消费退潮的时候，虚涨价格却没有品质支撑的产品将会变成首先落到地上的死猪。 m103长寿产品性价比来源二：精益量产 长寿产品性价比的第二个来源，是精益量产。 精益生产(lean production)的概念来自日本，尤其是丰田模式：准时化生产(just in time, jit)与丰田生产方式(toyo tps)。 jit不仅是一个生产管理模式，而且是一种产品战略。 jit的发明人大野耐一提出：传统企业强调大批量/少品种，即所谓的福特模式的供应决定需求的思维，将所有需求都导向t型车。小批量/多品种的生产，则结出闪闪发光的高价汽车之果。丰田之道就在于有能力应对不同顾客对汽车的不同口味。这种产品生产及管理思想最终凝结为tps。 丰田模式下的精益化打上了小批量、多品种这种产品战略的烙印，这是高端汽车消费个性化需求的体现。小批量、多品种乃至最近的柔性制造，是一种强调最大限度满足市场个性化需求的生产及管理模式。这无疑是先进的，但并不等于是构建长寿产品需要的战略与方法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（5） 第九章 长寿化产品智造方法（5） 长寿产品要解决的核心问题，是在产品形态不变或渐变前提下的品质进化问题。要不断地品质进化，就必须采用精益管理的方法；但是又要面对日益增加的顾客需求，必须让顾客在相对的不变中感受到与时俱进的艺术性，这是产品有不断扩大规模的量产需求的原因所在。 因此我们提出长寿产品提升性价比的方法是“精益量产”：既要品质进化，又要实现量产（具有规模效益），这是长寿产品性价比的智造秘方。 2011年8月26日，可口可乐公司宣布，2012年至2014年的三年时间，公司及其装瓶合作伙伴将在中国市场再投入40亿美元。 自1979年可口可乐重返中国市场至2009年，可口可乐在中国市场累计投资16亿美元。最近三年，可口可乐联手在华装瓶合作伙伴太古集团和中粮集团，共计投资总额已超过30亿美元，中国第42个可口可乐装瓶厂于2011年11月开业。 在此背景下，可口可乐此次宣布的扩产投资计划，在未来三年超过过去三十年里的投资总和，反映了可口可乐对中国饮料市场增长的信心以及胃口更大的市场企图。可口可乐2010年的全球营业额是1000亿美元，其愿景是实现营业额翻番，达到2000亿美元。人口众多的中国市场，是可口可乐的主战区之一。 这个最著名的长寿产品的经营战略，没有放弃饮料市场的新机会（如软饮料、果汁等），但对于可口可乐这个产品，从来不惜加大投入去追求垄断地位，这是我们所谈的“精益量产”战略的活案例。 打造长寿产品的企业，务必树立与一般产品不一样的心智模式与管理思维模式：精益量产。只有先有这个心智及思维模式，才能领会精益量产的现实性。精益生产及精益管理（lean management，简称lm），都是技术性细节。 性价比是长寿产品的基本属性，长寿产品性价比建立在品质进化与精益量产的基础上，这两个要素紧密结合，缺一不可。 产品营销箴言 性价比不是产品物理制造层面的材料、性能、价格之间的比较，而是顾客心中对一个产品价值的体验与判断。性价比是长寿产品的基本属性，长寿产品性价比建立在品质进化与精益量产的基础上，这两个要素紧密结合，缺一不可。 第三节需求管理 m104长寿产品智造秘方二：需求管理 策略性产品满足顾客的现实需求，创新性产品挖掘顾客的潜在需求，长寿化产品则是对顾客需求进行战略管理。需求管理这个词的意思，就是指长寿化产品存在一个客观的、可以被管理的顾客需求。 策略性产品、创新性产品可以具有一定的创想性，就是可以去创造某种前所未有的产品形态及概念，创意、空想、梦想、情绪等感性的、非逻辑性的思维都有合理性；到结构化产品，创想、感性的因素已经被理性、逻辑、科学所取代；对于长寿化产品，则需要更强的逻辑、理性与科学，准确地说，需要采用实验室般的需求量化管理方法。 首先要区分两种长寿产品的类型： 一种是品类本身是生活必需品或可选品，衣食住行等范畴里的绝大多数品类，饮料里的果汁、豆浆、牛奶，食品里的饼干、面包、大米、食用油，用品里的化妆品、洗浴、个人护理、个人卫生等用品，休闲里的旅馆、酒店、健康养生（养老）等。这些产品品类本身是与每个人的生命及日常生活紧密相关的，具有刚性消费的特征。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（6） 第九章 长寿化产品智造方法（6） 另一种是品类本身并不来源于日常生活，但逐渐成为日常消费的一部分，配制性食品如健康食品（片剂形态产品），饮料如碳酸饮料（可乐）、能量饮料（红牛），用品里的饰品，部分服务性产品如按摩、减肥等。 对于第一种需求本身客观存在的品类，长寿产品的需求管理主要是进行顾客渗透度与满意度管理。在这些品类里，长寿产品管理核心是将本品牌产品塑造成顾客的第一选择及理想选择。 第一选择指顾客产生该品类商品需求的时候，首先会想到并认为非此不可的品牌产品。这样具有强大顾客认同度的品牌产品，必然可以随着品类本身而长寿。 理想选择指顾客因为购买力有限等未必经常消费，但内心里认为是最值得购买的品牌产品，如茅台、五粮液、lv包等。当顾客产生在该价格档次消费需求的时候，这些品牌产品是顾客心中的理想选择，这是高端产品营销的核心所在：创造理想选择的预期性需求。 在顾客需求客观存在的品类里做成长寿产品，需求管理的核心是以“品牌首选”或者“品类第一品牌”为目标的营销运作。 难度大的是第二种类型的长寿产品，其需求管理也是围绕品牌产品，不同的是，还需要对维持顾客的消费需求本身进行管理。这种需求管理非常微妙，把握稍有偏差，市场整体的产品需求就会发生不可控制的减少甚至消失，这也是长寿产品需求管理的最高难度的管理技术。 我们先以一个失败的产品为例：旭日升冰茶为什么会衰落？ 旭日升冰茶是销售额最高峰达到30亿元的品种，在中国包装饮料产业的早期，曾经红极一时、行销全国，由ac尼尔森研究最佳口感，由大批量空降博士进行管理创新。 旭日升的衰败中产品因素占据决定性影响。冰茶产品销量的锐减（第一年就从30亿元下降到20亿元），终结了旭日升产品的神化，从而成为点燃经营黑洞的导火索：旭日升5年间仅广告费一项就等于银行欠款的总额。 这个基本事实说明，旭日升冰茶广告刺激出的是渠道能量，还不是顾客需求，销量暴增是典型的“啤酒游戏”，因渠道逐级放大了虚假的需求预期，导致最后“两头死火”（终端被存货堵死、生产无订单停工等死）。 旭日升冰茶是配制性饮料，日常生活中没有对这个产品的必须消费需求。对于这种品类本身是被创造的需求，叫卖式的品牌传播，包括渠道深耕，都是不够的，企业必须对这种被激发出的顾客需求进行科学的精确的管理，才能保证这类产品的持续、稳定、成长。这类产品的寿命完全取决于企业对顾客需求的科学管理。 我们以这一类长寿产品的需求管理为主要讨论对象，因为这类长寿产品的管理特性里，已经具备了第一类长寿产品的品牌管理内涵。 长寿产品的需求管理需要投入科学的、常年性的消费者调查与研究，但重要的不是调研投资与过程，而是必须明确长寿产品需求管理的核心是什么，即研究的目的与起点是什么。 长寿产品需求管理的核心是两个关键点：动机管理与规模管理。 m105长寿产品需求管理方法一：需求动机管理 营销不仅要研究产品或服务满足了顾客的什么需求（这一点常常是自明的），核心是研究为什么顾客要为自己的产品或服务买单。 需要与是人类生命的两个基本事实，一个为物质上或生理上的反应，另一个是心理或精神上的倾向性。对营销来说，这两者没有区别，都是消费者愿意付出费用或成本获得满足的内驱力量——这是产品营销中的“动机”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（7） 第九章 长寿化产品智造方法（7） 动机就是绝对需求。营销所需要研究与激发的是动机，而不是需要与（这些东西是永恒存在的人实，只是不同的人，在不同的场合、不同的时间，其组合不同而已）。 动机管理就是在需求与潮流之间寻找结合点，产品才能不断刺激不同时代顾客的需求动机。 顾客需求是一个相对常量，保持一定的稳定性，市场潮流则是一个变量，呈现不规则变化的波动状态，顾客需求是通过市场潮流转化为现实的消费动机。因此，说市场营销的核心是发现并满足消费者需求，只说对了一半，而且常常是不管用的一半。 长寿产品需求管理的秘诀，就是用动机创造（刺激）需求。 动机的创造不在产品本身的物质属性，而是可以从市场潮流中汲取无穷无尽的新鲜材料，将不变的需求塑造成各种动机形态。 可口可乐的需求管理永远围绕一个核心：解渴。可口可乐从每个时代、每个国家、每个目标消费人群的共实态中，汲取各种与解渴有关的活生生的感性细节，制造消费可乐的动机，并刺激起人的生物本能反应。这就是可口可乐产品营销的最核心奥秘。 哈根达斯在中国成功地塑造成了高端冰淇淋品牌，“爱她，就请她吃哈根达斯”，为产品溢价提供了基础，但哈根达斯却将传播核心放在产品本身的味觉诱惑上，这是一个正确的产品诉求策略。 与可口可乐相比，哈根达斯还算不是长寿产品，也不是与可口可乐一样的全球化品牌。但在中国，哈根达斯抓住了冰淇淋市场的机会，牢固地与最好吃的冰淇淋建立起顾客的“动机关联”，其在中国市场的寿命是可以预期的。 需求管理的第一个核心，是用市场潮流“装备”消费动机，用消费动机刺激顾客需求，驱动顾客的消费行为（购买及使用）。这是长寿产品历久弥新的秘诀，是需求管理的第一原则。 反过来看，短命产品往往是在需求的动机管理上违反了上述规律，比如为了刺激顾客动机，不断变化需求特性诉求，这样的产品营销就会变成花钱埋葬自己的负效营销。 太太口服液是女性养颜的保健饮品，与现在流行的“胶原蛋白”饮品针对的是同一个目标人群。太太口服液的衰落令人惋惜，她每一次广告推广攻势都让人眼前一亮，却变成短暂的烟花，没有结出销量的果实，根本原因就是动机管理的错乱。 表9-1太太口服液历年传播诉求 年份广告诉求代言人产品诉求目标人群定义 1993— 1996年每天一个新太太从三个洋太太到毛阿敏、陈冲消除黄褐斑、治疗体虚症状的女性养颜保健品25~40岁中青年家庭女性 1997年做女人真好江美仪滋润女人，让美丽飞扬注重养颜的年轻太太的形象 2000年十足女人味马来西亚混血名模irene养颜美容年轻化、性感路线的另类太太形象，评论认为是“小蜜（小三）”形象 2003年让女人更出色《流星花园》第二女主角藤堂静的扮演者钱韦杉、香港著名广告模特蒋怡一语双关：喝太太口服液，做出色女人18~25岁未婚女性，年轻、时尚、充满青春活力的女性形象 2005年调出女人好状态林志玲调养：30天内调理、90天外养颜（肌肤健康美，女人真的美）新世纪、新女人、新魅力，风华正茂的魅惑型美女 太太口服液在十年里发动一次次的“美丽风暴”，市场反应却十分平淡：第一年实现销售3000万元，1996年销售突破1亿元，2000年，销售突破3亿元，2001年健康元上市。太太口服液销售额持续低迷，2002年242亿元，2003年251亿元，投入产出比的倒挂，暴露了太太口服液欲振乏力的窘境。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（8） 第九章 长寿化产品智造方法（8） 为什么这个面对至少2~3亿女性顾客的有购买力、有需求的产品，投入如此多的营销资源，不仅销量没有突破，连产品都面临退市的窘境？ 根本原因是太太公司在产品的需求与消费动机管理上，违反了长寿产品需求与动机的互动规律。 从“每天一个新太太”的噱头式产品功能口号，到“做女人真好”、“ 让女人更出色”的公共性口号，“十足女人味”是一个具有强烈产品效用指向的承诺式口号，“调出女人好状态”则又一次回到产品功能的轨道上。 这些品牌口号每一个单独来看都有可取之处，它们都围绕太太产品（品牌）的核心价值：女人、美丽、魅力、自豪等，但这些诉求定位却是内在冲突的。 功效诉求与品牌形象诉求在根本上存在冲突：“做女人真好”可以引申出丈夫的关爱、“十足女人味”散发性感魅惑的气息、“让女人更出色”更符合白领女性的精神满足，至于其他的价值，如魅力、女人、健康、角色等的差异就更大。 更严重的是，“十足女人味”的诉求里突出的“另类太太（小三、小蜜）”的形象，不符合中国大众的审美观念，甚至会引起传统型太太们的强烈反感。 从实际的需求上看，传统型太太是太太口服液产品的真正购买者与需求者，那些本身就具有“青春”资本的现代都市女性未必会将太太口服液列为美容的首选产品。 太太口服液每一轮广告运动形成的消费群购买动机都各不相同，这些美丽风暴将太太口服液的“产品编码”系统打乱：在真正的家庭主妇那里，她会怀疑太太口服液根本就没有什么作用——当年养颜类产品泛滥（朵尔美容胶囊、青春宝、女人缘、昂立美之知等）；在年轻女性那里，她会在喝太太口服液时接受同伴异样的目光乃至嘲笑，新女性（包括新婚女性）绝不愿意被看成黄脸婆。 太太口服液的案例说明，随意变动产品的基本需求属性，用变化的顾客利益点去刺激消费者动机，是错误的需求—动机管理。这种管理路径不仅是长寿产品的大敌，即使对短期销售的拉动作用也很弱。 长寿产品必须兼顾顾客需求与产品诉求创意上的与时俱进。 重要的是产品、需求、动机、创意、传播之间的组合顺序：产品必须确定符合顾客利益的需求点，动机是汲取市场潮流材料建立与不变的需求之间的关联，创意将动机形象化，传播投入加强创意的认知度。这样产品与顾客之间的“正循环编码系统”才畅通，企业才能不断强化（提示）动机、刺激需求，驱动购买行动。反之，就会使产品与顾客之间形成“短路”，再好的创意、再多的传播投入，都不会改变产品短命的结局。 用变化的动机去强化顾客不变的需求，才是长寿产品的驻颜秘方。 不仅要看到品牌产品绚烂的创意与声势浩大的传播，更要处理好冰峰下更坚固庞大的冰体：顾客的动机与需求。 m106长寿产品需求管理方法二：需求规模管理 在顾客结构化里，我们提出“年龄层（含性别）掘金”的方法，从需求管理的角度看，扩大产品需求管理规模的重心也是在年龄层（含性别）掘金。 成熟产品、产品老化、产品衰退期这些词是危险的，一旦用这些词语给产品贴上标签，就意味着心理上对产品的放弃。实际上呢？也许产品真正的生命才刚刚开始。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（9） 第九章 长寿化产品智造方法（9） 可口可乐在20世纪60年代面对美国市场销量增长缓慢的时候，发明了“胃纳量”这个词来看待可口可乐的市场潜力。显然，再大的销售量，当分母变成全体美国人及全球总人口、再变成每个人一年消费饮料的总规模时，其所占的比例都是极低的，增长的空间无限。 正是基于对产品需求规模的这种认识，可口可乐开始了更大规模的投资及市场营销：瓶装厂模式、全球化模式、产品渗透模式（著名的3a到3p：3a——买得到(available)、乐得买(acceptable)、买得起(affordable)；3p——无处不在(pervasiveness)、心中首选（preference)、物有所值(price to value)。 可口可乐凭什么对这种不健康的配方饮料如此自信呢？ 是可口可乐抓住了与消费者之间的联系纽带：解渴的需求。任何人都可以不选择可口可乐，但一定需要解渴，而可口可乐如果是最好的解渴产品，你怎么还能不选择它呢？ 中国人对可乐的态度正是一边抵制一边又无奈地选择。即使如此，也没有挡住可口可乐的增长步伐。有可口可乐这种刺激动机的营销技术，营销任何消费者观念上没有抵制倾向的产品，那还不是锋利百倍？ 满足解渴需求，这就是可口可乐的产品之魂。 可口可乐在产品多元化上不仅谨慎，甚至保守。为了维护碳酸饮料这种配方饮料，可口可乐在软饮料上的步伐一直踌躇，直到20世纪90年代才用子品牌策略进入软饮料市场，如美汁源。可口可乐的全球增长主要来自对碳酸饮料的需求管理，这种持之以恒的战略性需求规模管理，是可口可乐成长的坚定保证。 可口可乐的故事虽然经典，却并不是最精彩的，耐克以品牌为号召、以产品结构化为跟进策略，通过需求规模管理创造了持续增长的神话。 nike正式命名于1978年，后来居上超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步。这个案例说明，耐克的历史不是大品牌创造的销售神话，而是耐克销售的突飞猛进缔造了耐克的大品牌。 耐克的暴发源于两个核心：1984年，乔丹与耐克订下终身合约，以及耐克的品牌诉求“just do it”这句天才广告语。 耐克公司早期的广告作品侧重宣传产品的技术优势，产品定位在专业竞技体育选手市场上。20世纪80年代，耐克产品开始进入寻常百姓家(特别是十几岁的少年)。1986年，耐克充气鞋垫的广告，没有采用宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》。在反叛的节奏和旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼。 体育与音乐、娱乐结合在了一起，体育产品从专业竞技运动走向了全民健身休闲，运动休闲成为时代潮流。消费群对象的扩大，使耐克销量暴增，耐克一举超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。耐克运动鞋在美国的市场占有率由18%升至1999年的47%。最后锐步也不得不效仿，推出耐克一样强调风格而不仅是产品功能的产品诉求。 年轻一代成为耐克扩大消费群的首要突破口，“just do it”传达了年轻人的心声：厌恶说教，独立意识、想象力与自我意识增强。耐克不失时机地在广告创意中，引入更丰富的动机材料：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（10） 第九章 长寿化产品智造方法（10） 耐克公司启动“全明星攻势”，与大名鼎鼎、受人追捧的体育明星如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等签约。 耐克如何超过阿迪达斯，秘密还是在耐克的需求管理之中：耐克的“just do it”与阿迪达斯的“impossible is nothing”有什么不同？ 这两个广告诉求，都是经典。差异之处就在于阿迪达斯“没有不可能”强调对能力的挑战，耐克“要做就做”更有挑衅性，更加符合年轻人摆脱束缚、追求自我的个性需求。 耐克将自己宣扬的体育精神与想要突破束缚的普遍人生烦恼结合在一起，帮助耐克去实现与各个年龄层的沟通。 在儿童眼中，耐克是狂奔的幻想，这是每个孩子梦境里的体验。 图9-2儿童眼中的耐克精神 针对女性，耐克采用自我审视的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。 这是耐克女性诉求的经典广告文案：在你一生中，有人总认为你不能干这、不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀、不够强健、不够天赋，他们还说你身高不行、体重不行、体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，在你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。 体育、娱乐、商业、家庭的年轻女性，都开始与耐克建立起精神上的联系，美丽加明星的双重效应让女性心动，男人欣赏。 耐克没有忘记银发族消费：老年女性也同样可以拥有耐克。 图9-3老年女性也可以拥有耐克 耐克进入每个国家都注重采用当地文化的沟通方式。对刘翔2008年奥运退赛的广告，不仅是快速反应的危机营销，更安慰并感动了刘翔本人及全体中国人。广告文案是：爱比赛，爱拼上所有的尊严。爱把它再赢回来，爱付出一切。爱荣耀，爱挫折，爱运动，即使它伤了你的心。 这个广告文案，将刘翔的痛苦、失望与全体中国人的失望、伤心融为一体地表达出来，传递了真正的体育精神，这对于当事人、亿万民众的期待都是最好的宣泄方式。 图9-4耐克与当地文化沟通的体现 在善于与不同年龄层顾客沟通的同时，耐克的产品始终保持技术上、体验上的先进性，如明星产品耐克跑鞋（带着飞人乔丹的传奇魔力）的进化。 耐克的产品之魂是什么？ 不是just do it，而是自由飞翔——free to fly。耐克鞋传递的信息是：穿上它，你将奔跑如风（run now!）。耐克的所有产品传递的信息是：free to be yourself（自由做自己）。这些感觉不正是just do it激发的消费者动机吗？ 耐克的案例说明，需求规模的管理，不是去投放叫卖式的广告，比如早晚一杯牛奶之类的叫卖，而是要找到品牌产品与顾客之间的精神沟通密码，让各个年龄层、不同性别的顾客在品牌产品上找到自己需要的感觉。 产品的进化是长寿产品永恒的主题，长寿产品之魂必须永恒如一。当产品需要进入不同年龄、不同性别、不同民族消费群的时候，必须找到目标人群与产品之魂内在相关的需求动机，而不是随意改变产品之魂。只有这样才能在变与不变的对立统一之中，实现产品顾客规模的不断扩大。 需求的管理，着眼点是普及率、渗透率、胃纳量等可以量化测算的顾客人数及潜在消费规模，操作的重点是产品之魂的精准把握。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（11） 第九章 长寿化产品智造方法（11） 产品营销箴言 产品的进化是长寿产品永恒的主题，长寿产品之魂必须永恒如一。当产品需要进入不同年龄、不同性别、不同民族消费群的时候，必须找到目标人群与产品之魂内在相关的需求动机，而不是随意改变产品之魂。只有这样才能在变与不变的对立统一之中，实现产品顾客规模的不断扩大。 第四节价值链管理 m107长寿产品智造秘方三：价值链管理 产品不是一个个孤立、静止的实物，而是一个有内在生命的、运动的系统。这个系统从产品要素的纵向角度看，是产品的全价值链系统；从产品全价值链的横向竞争者看，是产品的产业价值链系统。 产品价值链意味着企业将产业价值链内化在企业组织内部，但并不意味着企业可以独占产业价值链，除非是绝对垄断者。 长寿产品的第三个智造秘方就是对与产品可持续发展相关的价值链内外要素的管理。产品价值链要素与产业价值链环境，对长寿产品有非直接的决定作用（就长寿产品来说，直接决定生死的是顾客，价值链是产品供应与品质上的保障，在决定长寿产品上属于非直接决定因素）。 长寿产品的价值链管理有何特别之处？ 长寿产品从顾客层面看，是“十项全能”的产品（参见长寿化产品引擎）；从产品内在要素看，最后必然是全价值链最优化的产品。 这种价值链“最优化”表现在，长寿产品必然采用最合适的原料，最先进最稳定的设备和制造技术，紧跟时代的先进营销与管理步伐，良好的产品管理系统，渠道环节关系稳定，可以得到最好的融资、媒体、咨询、培训、经营外包的服务与支持。 长寿产品本身就是一个最佳的商业信用保证，可以方便企业获取最优质的产业价值链资源。另一方面，随着产品的成熟与规模化，产品面临的风险也在增大。从产品的内外价值链角度看，这个庞大的全价值链也意味着发生危机的环节及概率在增多。 长寿产品对于内外价值链的管理，必须从经验、零碎、被动进入科学、系统、主动，才能将风险因素转化为系统优势与竞争门槛，这是长寿产品价值链管理的目的所在。 普通产品对于产品的内外价值链缺乏理性的、科学的解析，往往是头痛医头、脚痛医脚，对于产品全价值链的上述复杂环节，也是采取“问题管理”的模式，即出现问题了就派人去处理。由于这些价值链环节都涉及企业的资源支持，大多数老板会亲自或指派亲信去处理，企业就很少在公司管理的层面将价值链管理纳入日常经营管理范畴，使得对这些要素的管理变得零碎与被动。 我们认为，对产品内外价值链的管理，是应该纳入董事会管理的重大事项。董事会是对产品内外价值链进行年度管理及危机管理的权力机构，在董事会决议后，交经营层落实执行。 表9-2产品内外价值链及管理要点示例 通过上表可以看到，长寿产品价值链管理有两大内容：产品价值链管理与产业价值链管理。 m108长寿产品价值链管理方法一：产品价值链效益最优化 长寿产品的内部价值链管理，以产品价值链效益最优化为核心，也就是说，长寿产品必须追求最优盈利、最优成本、最优运营、最优投资，即实现以终为始的产品价值链效益最优化。 图9-5产品价值链最优化模型 为什么产品价值链最优化管理是“以终为始”的？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（12） 第九章 长寿化产品智造方法（12） 长寿产品以盈利为管理核心。如若长寿产品都不盈利，企业也就没有继续经营的必要了。长寿产品本质上都是“厚利多销”型产品，而不是人们认为的“薄利多销”。 长寿产品的厚利多销，并非来自产品价格的不断上涨，而是来自产品价值链效益的最优化。 这个“终”就是上图里的盈利结构优化板块，这个板块的分析是产品价值链最优化的起点，即以终为始。 在盈利结构优化里，共有六个要素，这六个要素的关系是1+5，即以产品的市场份额为核心，解析与业务结构、收入结构、毛利结构、费用结构、净利润结构五个要素之间的因果关系，从而确定产品市场份额的含金量，以及在市场份额不变以及持续增长的前提下，具体需要优化业务、收入、毛利或者费用的哪个环节。 长寿产品的盈利结构优化是以市场份额的增长或不变（包括销量增长率即使不是行业最高水平，也不得低于行业平均水平）为前提，不是在盈利与份额之间选择前者的“先强后大”策略。 这种将五大结果性指标与产品的市场份额相联系进行分析的方法，可以避免只看内部盈利性、不顾外部竞争性的财务分析的弊端，真正找到市场份额与业务单元、收入、毛利、费用之间的关系。 由盈利结构分析为起点，再回溯产品成本优化、运营效率优化以及投资效益优化三个产品价值链环节，一步步找到改善产品价值链效益的具体环节，形成产品价值链整改方案与实施计划。 产品价值链管理最后要形成一份清晰的“产品价值链优化行动指南”，交由经营层或各职能部门落实整改。 每项价值链细节优化项目，都必须有量化指标：期初指标、整改达成指标、关键行动、资源支持、执行责任人、时间表。 m109长寿产品价值链管理方法二：产业价值链关键点控制 产业链自2007年后成为中国商业的热点词汇，从宏观角度谈论产业链的多，从企业、产品微观层面研究产业链的比较少。 2008年中粮提出“产业链，好产品”的战略口号。对于中粮这样的国字号的巨型企业，产业链的布局本来就分散，以“全产业链”为战略导向，有利于进行资产重组、组织架构调整和集团内部的产品价值链协同。中粮向市场传递了“好产品来自产业链的品质保证”的信息，这是一个很好的企业经营理念。 中粮全产业链从现实上看，还不是一个成功的商业模式，严格地说是概念大于实际，其核心表现就是上游供应链与下游消费链之间的产业内在关联度很弱。 中粮的“产业链，好产品”系列广告涵盖中粮旗下各产品线：香雪大米、福临门油、金帝巧克力、长城葡萄酒、悦活果汁饮料/蜂蜜、五谷道场方便面等。 中粮的产品线里，中粮创新与中粮股份、中粮包装、新疆屯河等的关联度都很低，蒙牛乳业对现代牧场奶源的依赖度也仅为5%。这说明所谓的“全产业链”模式目前还仅处在概念阶段，甚至还在试错阶段。 2010年双汇瘦肉精事件后，双汇表示要采用全价值链模式，进军生猪养殖领域。这个设想对于以屠宰、物流、终端产品见长的双汇来说，无疑是进入资源耗费更大、管理更复杂、风险更不确定的新业务领域。 “大而全”的通吃式全产业链模式，违反了规模化、专业化分工的经济规律，必然是雷声大雨点小。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（13） 第九章 长寿化产品智造方法（13） 农产品领域的世界性巨头：“abcd”（阿丹米、邦吉、嘉吉、路易?达孚）四大粮商、孟山都、益海嘉里等的产业链攻略都不是“全产业链”，而是以种子、农药、物流等控制上游关键产业链环节的外部利益型产业链模式。 sunkist新奇士、zespri佳沛（奇异果）等地方农产品运营平台，采取的是对品牌、咨询、技术、管理、分销等进行统一，以下游反控上游的轻资产模式，也不是建立独占式、通吃式产业集团。 产业链商业模式的核心是控制，而不是将每一个产业链环节内部化。因为每增加一个产业链环节就意味着分散核心资源，并增加一份潜在的风险。 长寿产品的产业价值链管理应该立足于产品价值链各环节外部资源的控制度，而不是在全产业链的口号下进行没有产业竞争力的自主经营投资布局。但对于关键性、稀缺性的产业价值链资源，可以进行必要的战略控制或收购。 2011年苹果对谷歌安卓（android）操作系统发起的专利侵权诉讼胜诉，导致谷歌在8月以125亿美金将摩托罗拉移动业务整体收购，以获得后者17000项的移动技术专利，与苹果抗衡。苹果对三星、htc的专利诉讼，同样令后者疲于应诉，三星平板电脑因败诉，被判不能在德国展售。 专利成为技术性产品产业价值链的核心环节，甚至会决定产品的生死。 益海嘉里建立专有水稻产区，格兰仕的世界微波炉产能搬迁战略，这些都是确保长寿产品产业链布局的举措。 奢侈品牌的产业价值链在设计师、媒体资源、名模的控制，我们看到各大奢侈品牌无不在这些产业价值链关键环节上投入巨资——没有人知道lv、gucci的包、channel的衣服究竟是在哪里生产的。 时尚、运动品牌对一线明星代言的垄断，也是一种产业链控制手段。20世纪80-90年代耐克与阿迪达斯展开大规模竞争，双方将一线大类体育运动（篮球、足球）明星瓜分，使品牌形象号召力都集中在了这两个品牌身上，老品牌锐步、彪马等被挤压至边缘地位。形象资源的聚焦与垄断，是控制产业链资源的途径。 产业链关键点控制，比全产业链更加符合商业竞争的经济型原则：最大的啤酒公司也没有种植大麦的必要，生产纯果汁的企业也不一定要去种植果树，苹果、耐克等并不需要拥有制造硬件的工厂。 但是依云（evian）、巴黎水（perrier）必须垄断水源地，牛奶企业也要控制最佳奶牛养殖区。凡是产品具有原产地唯一性的产品，都必须实现产地资源的控制或垄断，才能为长寿产品奠定基础。 从这个角度看，阳澄湖大闸蟹、盱眙龙虾、千岛湖有机鱼，如果不能实现对产地资源的控制，就很难成就一个长寿产品。好在品类资源的恒定性为品牌产品的整合提供了充分的时间。 产业链管理的方法是，首先分析所在产业的价值链关键所在，然后在此关键价值链环节投入资源。 每个产业的价值链关键点都不一样，甚至产业不同发展阶段（以集中化程度为指标）的关键价值链也不同，这都要求企业必须将有限的资源投入到最关键的产业价值链环节，才能有效且经济地为长寿产品保驾护航。 综合来看，产业价值链的以下环节是普遍的关键点：上游的原料、工艺、设备、技术专利，中游的生产布局、物流、生产工艺，下游的渠道资源、传播资源、社会形象资源。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（14） 第九章 长寿化产品智造方法（14） 必须清醒地意识到，任何时候大而全都不会是好战略。只有在特定的时间、特定的地点，以特定的方式和相对较低的成本、有效的管理手段来控制产业价值链关键环节的，才是真正的行业高手。 如果全面投资布局的全产业链是有效的商业模式，那么傻瓜也能做成长寿产品，可这种事情从来也没有发生过。 产品营销箴言 长寿产品价值链管理的两大内容：产品价值链管理与产业价值链管理。任何时候，大而全都不会是好战略。只有在特定的时间、特定的地点，以特定的方式和相对较低的成本、有效的管理手段来控制产业价值链关键环节的，才是真正的行业高手。 第五节灾变管理 m110长寿产品智造秘方四：灾变管理 灾变不是危机。危机指由于企业自身举措引发的市场反应，如三鹿的三聚氰胺事件等；灾变指由于企业之外的不可控因素造成的市场变化，如mp3对an随身听的冲击，数码相机对传统胶片照相机的冲击等。 产品灾变指导致产品失去存在条件的各种外部变化。受影响产品无法改变这种变化，必须及时或预先应对。 由于企业自身经营问题、产品质量问题等引发的产品销量受损或消失，不属于灾变管理的范畴。这些造成灾难性后果的重大经营失误，是一个正常企业可以避免的。 黄光裕入狱对国美的冲击、双汇瘦肉精事件、蒙牛对伊利的公关诽谤事件、达芬奇家具原产地造假事件、味千拉面对骨汤来源及营养的虚假宣传事件等，都对当事企业造成灾难性影响，但这些事件并不属于产品灾变的范畴。如果企业在经营中不去违反经营准则，这些是完全可以避免的。但他们却故意去违反。 各种灾难大片里，海啸、地震、火山、太阳黑子活动异常、外行星撞击地球、气候变暖导致海平面上升等，都是由于人类无法控制的宇宙变化导致的灾变。人类在这些灾变面前处于无法抵抗的境地，就像远古时代恐龙的消失一样。 产品存在的基础从终极意义上看，不是企业自身在产品上投入的资源与努力，而是产品赖以存在的商业环境母体，提供了滋生顾客需求的条件。当这些顾客需求“条件集”发生质变的时候，就会导致商业环境母体发生质变，此时原有商业环境母体里的产品，就会面临灾变。 从狭窄的产业价值链乃至超越企业产品价值链的角度看商业环境母体，企业是四种商业环境母体构成要素的“交集”，长寿产品之所以长寿，是因为构成这个商业环境母体的诸要素没有发生质变，或者有效地应对了关键要素的质变。 交集核心是企业的营销战略模式。这个模式是在商业文明的载体上，由产业结构、竞争要素、商业模式三个主客观要素群共同集合而成。如果这四个板块里的关键要素发生质变，就会导致产品灾变。 图9-6商业环境母体结构图 1产业结构质变导致的产品灾变 mp3对an随身听，数码相机对传统胶片照相机的冲击，属于产业结构质变导致的产品灾变；手机里智能手机改变了传统手机的产业链，操作系统、app应用软件等创造了一种新的智能手机产业生态，传统手机的制式、技术、产品已经完全被淘汰，这样属于产业结构的质变引起的产品灾变。 电视机也在发生类似的产业结构引发的产品灾变。未来的电视机是一种基于互联网+电脑的视频终端，即从有线（宽带）电视转换为无线（wifi）、云计算模式的互联网电视（web tv）。谷歌、苹果、索尼三星产品已经上市，web tv相当于一台挂在墙上的大平板电脑（pad）+电视机（tv）。传统的电视产业链将被颠覆，电视机产品形态也将催生一个全新的市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（15） 第九章 长寿化产品智造方法（15） 图9-7互联网电视（web tv） 2竞争要素质变导致的产品灾变 竞争要素里以渠道、媒体格局的变化对产品影响程度最深。比如家电零售连锁的苏宁、国美，对于家电产品销量也会造成灾难性影响。家电品牌如果与苏宁、国美交恶，对于产品销量的影响将是直接的，这种渠道霸权对于很多中小家电品牌甚至是生死攸关的。 正风起云涌的电子商务渠道，也在对传统产品的价值链发出挑战。凡客诚品、梦芭莎、初刻等将日用品、服装、鞋子、箱包等产品的暴利空间压缩，再加上营造的众包化的快时尚设计生态系统，将一步步瓦解传统企业产品的核心价值链。这种新型竞争手段也会带来产品灾变。 3商业模式创新导致的产品灾变 最引人注目的就是360免费杀毒软件对传统杀毒软件产品的毁灭性影响。360打出“永久免费杀毒”的那一刻，意味着杀毒免费的商业模式将导致杀毒产品的灾变。过去使用率极高的金山、卡巴斯基等杀毒软件，被迫进行高端用户升级或采用免费模式，才能得以生存。 此外，如众包、外包、服务、平台、第三方买单等新商业模式，也在对众多产业领域里的产品价值链产生灾变影响。 4商业文明变化导致的产品灾变 绿色、有机、生态、低碳等环境保护观念，对于传统的高污染性产品而言已经是一次灾变。未来“碳币”（碳补偿）还有可能终结更多产品的存在。比如新型节能灯泡产品对中国照明产业来说不啻是一场重新洗牌，节能、低碳的产品专利技术将颠覆现有的灯泡产品市场格局。 价值观、文化等观点的变化也会对产品带来灾变。服装里的中国风，日用产品设计里的中国元素，都是对传统西化、欧式产品的颠覆。 商业上的产品灾变也是一个从量变积累到质变最后灾变的过程，是有迹可循的，不是一夜之间就能完全改变的。 在宏观的视野下，对长寿产品保持产业动态追踪、市场变化追踪、产品创新跟踪、顾客反应追踪，是完全可以对产品灾变进行有效预测与适应管理的。 m111长寿产品灾变管理方法：把握三个重点 产品灾变管理，毫无疑问属于长寿产品最高战略级别的管理。因为这种灾变并不经常发生，所以一般很难将灾变管理纳入企业管理的日常经营事项之中，应该由董事会下的战略咨询委员会或外部战略顾问，定期或及时对各种商业变化因素做出追踪、评估及报告。 真正的核心，是董事会成员及ceo需要具有敏锐的市场感应能力，要建立定期对产品商业环境母体变化进行战略研究与评估的制度，以及主动调整产品价值链以适应新的商业环境，才能最大限度地降低产品灾变带来的冲击。 胶卷产业是过去30年间产品灾变最猛烈的行业之一。柯达很早就掌握了数码相机产品及技术，但对数码产品的冲击预估不足，在数码相机产品已经大量出现的情况下，仍然试图保卫传统胶卷相机产业的地位。柯达经过大规模的并购才成为胶卷产业的霸主，要挥刀自宫，这个决心确实难下。 柯达保住了冲印、相纸等产业链的产品，但在新数码产业链的照相设备、冲印、相纸等产品上已经失去了霸主的地位。这不能不说是柯达缺乏对产品的灾变管理导致的结果。 至2011年8月31日，柯达已经连续6年亏损，市值不足9亿美金，而在20世纪90年代的最高峰，柯达市值是300亿美金。天上人间，恍然如梦。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 长寿化产品智造方法（16） 第九章 长寿化产品智造方法（16） 汉王电纸书也面临着产品灾变的现实，尽管这个产品灾变的时间确实太短，但灾变的背景及驱动因素其实都清晰可见。 电纸书的产品灾变原因是电纸书产业的核心是内容，而不是某种技术的终端产品。眼光不能只盯着以元太e?ink技术为核心的电纸书，现在的平板电脑技术可以完全取代e?ink显示屏。 从电子产品技术创新看，电子书需要根据图书产品本身内容的丰富性，构建一个电子阅读产业链，从而为满足这条产业链的电子阅读器产品找到利基点。 亚马逊kindle是e?ink电子书的首倡者与成功典范。2011年三季度推出新的平板电脑型阅读器kindle fire，抗击ipad的冲击。 图9-8亚马逊kindle fire阅读器及电子书与纸质书增长曲线 亚马逊ceo贝索斯展示了亚马逊kindle ebook(红色线)与传统图书销量(黄色线)的对比。自2008年至今推出不过4年时间里，电子书的销量曲线呈指数级增长，并于2011年5月19日一举超过纸质书。亚马逊在电子书终端产品上的转型，代表了电子书产品的方向。 企业如何对长寿产品实施灾变管理？ 战略层面的跟踪分析需要董事会投入资源聘用外部战略顾问，提供相应的评估报告。企业在决策上，只要把握以下三个重点，就可以有效地预知及应对可能的产品灾变。 1关注政策层面变化 商业环境体里导致产品灾变的最大驱动力来自产业政策变化，如对环保、碳排放、新能源、新材料等新兴技术及产品的政策支持及限制。 如果一种新技术、新产品或者商业理念，有可能导致国家制定新的行业标准、准入、税收支持等政策，涉及这种变化的行业，产品灾变一定会发生。企业必须对原有产品的形态、技术、标准等进行调整，如节能照明产业。 2关注顾客层面变化 来自顾客的产品灾变因素：或者是顾客规模消失及减少（如中国独生子女政策导致的人口结构变化），或者是顾客的利益点发生变化（如顾客对转基因食品、有机食品消费观念的转变），或者是满足顾客需求的竞争产品发生变化（如免费杀毒软件）。 3关注产品价值链生态层面变化 web tv不仅是一个新产品，也是一个新的产品价值链及产业价值链的诞生。手机、平板电脑等mid（移动互联网终端）产品皆是如此。 有机农业也不仅是意味着更好的农产品，同时也意味着一条从田间到餐桌的全新产业链。 凡客诚品不只是一个新的服饰品牌，也是一个正在形成的依托互联网资源、建立在设计众包和生产众包基础上的全新服装产业链。凡客诚品的商业模式，与优衣库、zara、美邦、雅戈尔等传统服装制造企业有着本质的不同，与其前身ppg也已经有了本质的进化。 在产品物理形态不发生本质变化的情况下，产品价值链与产业价值链的重大变化，仍然会导致产品灾变。 掌握本书介绍的四个长寿产品智造秘方及关键管理要点，拥有长寿产品就是任何一个产业里的企业都能够实现的梦想。 成就百岁产品不是奢望。 产品营销箴言 产品灾变指导致产品失去存在条件的各种外部变化。核心是商业文明、产业结构、竞争要素、商业模式关键要素发生“质变”导致产品灾变。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 附录 本书引证产品清单 附录 本书引证产品清单 1食品/药品/保健品 徐福记、今麦郎、洽洽香瓜子、乌江榨菜、金龙鱼、福临门、鲁花花生油、金丝猴糖果、好想你枣业、来伊份、五谷道场、康师傅方便面、统一方便面、双汇、春都火腿肠、母亲牛、老干妈、万宝路、esse（爱喜）、红金龙、太太口服液、脑白金、黄金搭档、白加黑、sunkist新奇士、zespri佳沛、阳澄湖大闸蟹、千岛湖有机鱼、思念汤圆、五芳斋粽子、孟山都、abcd（阿丹米、邦吉、嘉吉、路易?达孚）、哈根达斯、一物兼虫草含片、同仁堂林蛙油、都匀毛尖、六安瓜片 2饮料 娃哈哈非常可乐、娃哈哈营养快线、可口可乐、王老吉、和其正凉茶、百事可乐、蒙牛、健力宝第五季、汇源真鲜橙、椰树椰汁、养元六个核桃、汾湟可乐、非常可乐、农夫山泉天然水、农夫果园、娃哈哈ad钙奶、红牛、依云（evian）、巴黎水（perrier）、昆仑山矿泉水、蒙牛利乐砖、可果美胡萝卜汁、卡依之珍稀果汁、光明牛奶、旭日升冰茶、祁门红茶、立顿红茶、三鹿、中粮悦活、活力28纯净水 3白酒/洋酒 茅台酒、五粮液、剑南春、水井坊、郎酒、永福酱香、古井贡、西凤、黄金酒、白金酒、绝对伏特加、芝华士、杰克丹尼（jack daniels）、红花郎、洋河蓝色经典、小糊涂仙、青花瓷汾酒、茅台不老酒 4啤酒 雪花啤酒、青岛啤酒、青岛纯生、珠江纯生、茅台啤酒、嘉士伯冰纯、喜力、科罗娜 5家电 格兰仕、美的、海尔洗土豆机、樱花油烟机、步步高（生活电器/oppo手机）、索尼bravia、万燕、爱多、帅康、老板、方太、欧派 6数码 苹果ipad/iphone4、三星galaxy、 google 、android、诺基亚、htc、摩托罗拉、小米手机、汉王电纸书、盛大锦书bambook、亚马逊kindle、联想电脑、联想乐pad/乐phone、阿里云手机、hai tang）、双妹、达芬奇家具、竹叶青茶、大红袍、西湖龙井 15汽车/房地产等 比亚迪、立体城市、雅居乐海南清水湾（你的第二人生）、威海乳山度假公寓、丰田、太阳能热水器、博洛尼

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 跋 中国营销的自主发展之路（1） 跋 中国营销的自主发展之路（1） 中国营销走过了三十年，但中国营销思想还远没有进入营销科学的阶段。 根本原因是中国的营销思想依赖国外输入的营销理论，本土的营销实践并没有被上升到方法论的层级，而是仍然停留在“中国式营销”的阶段性特色与西方商业理论经典性、普适性的争论之中。 中国营销需要依赖外来大师的传经授道吗？ 菲利普?科特勒在出版《营销革命30》后在中国表示，未来营销学或许会消失，将分散并入经济学与消费心理学两大学科。 在中国风靡的营销理论，从定位、蓝海战略、跨界、品类战略到科特勒，在西方商业体内并没有德鲁克、迈克尔?波特等吃香。营销学在西方商学院体系内，只是一门并不起眼的管理科目。 西方的营销思想不是出自学院派，而是来自麦迪逊大道的4a广告公司、市场研究公司、咨询公司以及企业产品管理、品牌管理、渠道管理的营销实践。这四股力量才是西方营销管理的实践与创新来源。全球营销史120年，是这些企业及智业机构的思想与实践，在推动营销的实质性创新。 歌德说：“理论是灰色的，生活之树长青。”脱离了生活现实的理论，又如何能不是灰色或消失呢？营销学是否消失，要由营销在企业经营中的作用决定。 存在决定意识。 中国市场与中国企业的营销实践，是诞生营销思想与营销方法论的土壤。 中国市场经济三十年，已经成为世界第二大经济体，呈现出不同于西方商业形态的显著特色： （1）中国的区域市场、渠道结构的复杂度比任何一个现有的大国都要高。欧洲、美国没有中国如此复杂的情况。 （2）中国的产业环境、媒体环境都与西方差别很大。如c2c、b2c、o2o等网络购物，比西方商业体力量更强。 （3）世界性的中国制造（产能）崛起，又面临着全球产业链转移的压力，需要转型与升级。 （4）中国经济崛起面对的环境（货币战争、商品定价权战争、资源战争等）与全球产业链变局，是此前任何一个经济体崛起没有碰到也不会碰到的，因为中国在世界经济、政治、文化格局中的地位特殊（金砖国家的概念不仅在于经济）。 （5）中国是一个体量庞大的国家，中国经济的大、广、深，复杂程度超过了全球任何一个经济体，中国历史上的大国统治并不成功，这都增加了中国崛起实践的未知性与不确定性。 很多人用小国、小经济体的治理与管理经验来对待中国经济与企业营销实践，比如亚洲四小龙的管理理论，这在方法论上就犯了常识性错误。 “朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋”，庄子2000多年前就指出了认识论上的这个基本常识：没有“经验”基础，何谈认识与方法？ 中国市场的营销本身，超出任何一个国家市场的复杂性。对这个市场的营销管理，无论是来中国的跨国企业，还是中国本土企业，都是一个新课题。 严格地说，跨国管理咨询公司在企业管理上推崇的“最佳管理实践”，于中国企业管理的进步与进化有价值，但施之于中国市场及营销，就没有可比性，也很难有借鉴的价值，这是跨国管理咨询都奢谈管理而避谈中国营销的根本原因。 中国市场及营销这本书，只有通过对中国市场这本“天书”（客观现实）的研读才能最终完成。营销方法论，是打开这本书的钥匙。 中国营销的起点，不是对中国市场及企业实践毫无认识的理论派思想家的思想，不是任何大师的思想。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 跋 中国营销的自主发展之路（2） 跋 中国营销的自主发展之路（2） 在认识现实“以事实与数据为基础（fact and data base）”方面，跨国投行、咨询界要务实得多，如瑞士信贷第一波士顿（csfb）所做的《中国消费力的崛起》的研究，ibm中国商业价值研究院的《洞察中国》系列研究。 这说明，中国市场、中国企业的营销实践，是进行战略方法论提炼的土壤与起点。我们可以通过对中国企业（及市场）这个客体的研究，总结出一套符合中国市场实际、中国企业实用的营销方法论，这才是真正实效实战的“中国营销方法”。 中国企业中的营销职能将继续发挥重要作用。 中国营销的现状是：战略与方法论尚且支离破碎，需要进一步整合提升；更是缺乏深入市场、研究产业的实学精神。 中国营销还有没有新东西？ 不少人有“审美疲劳”的感觉，其实我们认真从以下四个方面去检查反省，就会发现其实存在大量创新的可能性： ——被研究的对象是否发生变化？ ——即使研究对象没有变化，其运行状态是否发生变化？ ——研究方法与工具是否有创新？ ——呈现研究成果的形式是否有了新的变化？ 站在对社会、商业、企业、市场更透彻的认识的基础上，营销的创新是可以预期的。我们需要的不仅是更加“宏大的”中国式营销实践，更需要“捭阖式”创新思维模式与理论体系架构。 从科特勒的言论中，透露出西方营销思想处于式微状态，占据西方商界话语权的是商业思想，这与西方商业、产业、市场、渠道、企业等综合商业环境相对稳定、增长率低的现状有关。 中国的上述商业要件仍然处在急剧的变化、组合、分裂等运动状态之中。在稳定或均衡的格局下，需要的是管理；在变动、颠覆的格局下，才需要营销大显身手。 中国目前各类企业总数超过145亿家，仅女性企业主群体就达到2900万人，占企业主总数的20%，中国企业的数量与质量都在不断地变化。 企业主要改变企业命运，就需要用综合性、专业性的商业思想与营销理论体系武装头脑，从企业主（创业者/所有者）进化为企业家（经营者/管理者）。 研发与营销是企业增长的两大驱动力。研发（创新）注定是少数分子的专长，营销必然是绝大多数企业改变现状、走向成功的引擎。 我们可以保守地预测，在中国成为世界第一大经济体且产业竞争格局基本完成（各行业集中度cr3达到74%）之前，营销仍然是中国企业的核心驱动力，是企业主的必修课。 实学+实干：正确的营销方法论与实践同样重要。 中国的产业环境进入更年期——本土全球竞争、全球化竞争、全球产业链竞争三大竞争压力同时到来，中国营销如何帮助这种背景下的中国企业与武装到牙齿的全球巨头竞争？ 过去三十年中国营销的成功与梦想、经验与教训，需要的不是中国式辩护，而是面向现实与未来的批判性整合与创新，用全球化视野、本地化经验，为中国企业走向未来提供实用实效的营销武器，这是中国营销的实学精神。 中国企业家对于新观念的启迪、方法论的指引、管理能力的辅助这些基本需求的渴望不是变弱，而是更加强烈与迫切。 没有方法论固然不行，但是靠无产业分析、无企业诊断、无市场数据（信息）支持的一套“三无式”抽象方法论，也不能为企业提供现实的解决之道。 不管是否熟读兵书，打仗需要勘察地形等“道天将地法”的现实资讯与功夫。治军也好，治企也好，不仅要有正确的战略与方法论，更要有不厌其烦实地勘察、具体问题具体分析的实干精神。 战略与方法论需要实学的修炼，实地勘察、实际解决需要实干的修炼，将两者结合，才是真正的解决之道，缺一不可。 中国营销需要实学+实干的精神。 首先需要升级战略思想与方法论。战略、思想、方法论，这些元素如兵书战法一样，不是战争或将军的装饰品，是成功营销的必备武器。 但绝不能落入贩卖空洞方法论的错误道路上去，要将方法论变成营销武器。在正确的方法论指导下，到市场里认真勘察，按照市场（顾客、产业）的规律排兵布阵（产品、品牌、渠道等营销要素管理），才是胜道之根本。 本书的愿望，是以实学为中国企业的实干提供方法论指南。 方法改变的是实干者的思维，让实干者知道如何用最小的成本、最快的速度去达到最好的效果，从而避免盲目投入，减少无效营销。 方法不会自己创造成果，一切的成就来自实干者的辛勤付出。需要方法，更需要实干。这就是企业家、创业者的实学实干精神。有了这种精神，任何商业传奇都将梦想成真。 中国营销的实践与思想，都将迎来一个真正自主发展的、科学的创新之路。 史贤龙 2011年9月16日上海 [end]

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