第十七章  未来：变革永恒（4）

    尽管华为拥有数以千计的博士，本科以上学位占员工的大多数，拥有出色的执行力，但却缺乏眼光卓著的战略家和成熟的管理者。任正非也意识到了这一点，他经常提起引进外部人才使内部机制永远处于鲜活，但是引进的高层很难融入华为的强势文化中，华为内部成长起来的创业者也很难接纳外界经理人，华为曾经唯一的外来副总裁李玉琢在华为只待了四年。任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。1999年任正非感慨：“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力，结果我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是如果我们不用他们呢，象我们这样的‘农民’”，何时才能革命成功呀。”2000年，任正非又提出：“等公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。几年来，任正非一直在物色接班人，结果却是没有任何确定的人选。

    对目前的华为来说，在治理结构和决策机制都不够完善的情况之下，业务发展的战略选择固然重要，但内部机制的逐步健全和完善也同样不可忽视。任正非在关注战略发展的同时，更持续关注华为内部运作模式的转变。

    2005年，华为成立了日常最高决策层emt(经营管理团队)，由孙亚芳董事长、任正非总裁以及6位分管不同领域副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。emt团队具有最高决策权，作为ceo的任正非也只是执行其决议。华为开始从任正非个人主导型的管理模式走向emt的管理模式，华为新的使命与战略已经开始摆脱了任正非个人意志，体现出emt团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。华为emt成员大都低调而沉稳，在华为内部“接班人”的话题也就此淡化。

    虽然任正非在有意识地改变自己，想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，但结果完全由华为内部培养的emt团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队主导仍然任重而道远。华为现在的emt团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质及领导能力很难达到任正非的境界，谁会成为未来的领军人物仍有待观察。任正非设想的“没有任正非，华为也一样能走下去”不是靠表面上的“集体决策”就能达到的。作为最有个性的中国企业，华为存在自己独特的问题，也有着与众多中国企业同样的软肋。

    2005年华为对业务部门进行了一次梳理，重组为销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作、人力资源七大部门，各部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。华为取消了常务副总裁的职位，取消原来的总裁办公会议，战略决策通过公司emt会议来解决，各个部门之间的日常协作则通过流程来完成。合并了机关部门，整合、裁减了三分之一的一级部门，避免政出多门，减少了基层的工作量，以有效支持未来的发展目标。华为针对不同层面干部进行10%的末位清理，，有93名各级主管自愿降职降薪聘用，目的就是要给真正敢于承担责任、敢于拍板、能带领部门走向成功的干部让出空间，通过人员置换增强企业的活力，以电子流来替代人工的操作，以降低企业运作成本，增强竞争力。</p>

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