第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（9）

    和早年国内市场的体制一样，华为将市场的决策权和资源调度权下放到各个地区部总裁手里，公司对国际市场一线的反应速度更快了，避免了因机关的官僚作风而错失市场机会，但另一方面公司总部对国外的控制减弱，这时地区部负责人的素质往往决定他所负责的工作所能达到的程度。虽然华为在国际市场上还有很多要改进的地方，但它是目前国内企业中做得最好的。

    海外拓荒者们

    华为的大多数员工在国内受过高等教育，有培养成为海外人才的潜质，公司有足够的人力资源开拓国际市场。这一点上没有其他中国公司有比华为更强的优势。华为拓展海外市场的主力是派出去的自己人，好处是对公司的忠诚度高，熟悉公司产品及业务运作，能最大限度地维护华为在海外市场的利益等等。

    但因此带来的弊端就是，由于文化和习惯的差异外派人员很难真正融入到本地社会中去，难以掌握准确信息，需要很长时间才能成为合格的国际商务人员。有机构统计，从国内派往国外的市场人员平均需要5年时间磨炼，才能熟悉国外环境。

    由于英语不过关，不熟悉国际商业规则，初期华为的市场人员普遍说不清楚当地通信网络的特点及发展趋势，不能掌握客户的真实需求，不清楚当地行业特点、业界关系，更进不了客户决策链的人际圈子，白白交了很多学费。比如在开发市场的时候比如因为搞不清楚离岸价格与到岸价格的区别，没有事先考虑高额的通关费用，致使在国际市场的利润率不足国内的一半。很多人对合同细节缺乏理解，盲目承诺，导致后期交付出现极大困难。华为的市场人员在印度依照国内惯例将销售合同与服务合同捆绑在一起，与客户签订了一份完整的大合同。而客户将整个合同视同服务合同，服务合同需要预先交付近一半的服务保证金，这致使合同还没有开始履行就已经注定亏损。这类故事在损害公司形象和利益的同时，也影响了个人信誉。

    2001年，任正非在欢送海外将士出征大会上指出：华为人的游击作风还未褪尽，国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，还不具备在国际市场上驰骋的能力，在国外更应向阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信等竞争对手学习，把他们作为自己的老师。但是华为总不能等待没有问题才去进攻，要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么国内市场一旦饱和，华为将坐以待毙。

    因此，做海外市场就是要革自己的命，否则未来华为一定会没命。国际化是一个复杂的体系，而其中最重要的是意味着企业的核心能力、商业模式，甚至思维方式必须与国际市场接轨。

    华为全球化目前的最大瓶颈还是英语，基本的交流问题不解决，国际化就无法深入推行下去。英语是华为人必须而且首先要迈过的一道关，是提升国际化能力的必由之路。华为很多部门陆续把英语水平和任职资格、员工晋级等挂钩，规定所有员工都要通过托业英语能力测试，对不能达标的员工将调岗降级使用，在员工队伍中选拔新任干部时，在考虑业务能力的前提下，优先选拔那些英语好的员工。所有发往海外的工作邮件、报告均要使用英语，员工如收到英语邮件必须用英语回复。2008年华为总部员工发出的邮件、报告开始使用英语，要求逐步实现英语应用达到100%。</p>

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