第十二章  走出阴影（7）

    对这个过于巨大的商机的嗅觉让华为奋不顾身地扑了上去，仅养活3g开发的4000名骨干研发人员每年工资就得5亿以上。到目前华为已经在wcdma上投入了50亿人民币的资金，以致错失了cdma与小灵通的发展机会，此举无疑是场豪赌。由于形势不明，加之防止实力分散，华为在td-scdma问题上采取跟随战略，先等待大唐、中兴把产业做起来，时机成熟时再全力投入。在2007年4月中国移动td-scdma试验网系统招标中，华为和西门子的合资公司鼎桥失利，仅获得不到14%的市场份额。但相对于华为在td-scdma上的较少投入来看，华为并未受到多大损失。

    华为发展3g并不是误打误撞。就华为的战略来讲，3g也是华为的重中之重。随着3g等新产品占比逐渐上升，设备商的产品价格和毛利率将得到改善。通信设备行业技术密集、客户集中的特征使行业收入和利润向少数具有核心技术、成本和管理优势的公司集中。在3g问题上，华为的目标清晰，决策快速，辅以强烈的客户导向和危机意识，正有望获得未来更多的份额。

    黎明的曙光

    因为国内3g市场尚未启动，收不回3g研发的巨大投入成本，华为不得不到海外寻找生存空间。任正非没有坐等悲剧发生，决定先海外而后国内，谋定而后动，华为辛苦培育的3g之花开始在海外市场绽放。

    经过在海外长期而艰辛的努力，华为的3g技术在2003年终于赢得了市场认可，成功地获得了第一个开通3g网络服务的阿拉伯国家阿联酋的合同，华为员工冒着室外60摄氏度的高温进行现场作业，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，终于开通了华为全球第一个3g商用局。这是中国厂商的第一个全球3g项目。12月，华为集团和香港运营商sunday公司签订价值9亿港币的3g合同。

    此前，华为已全面掌握wcdma核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。华为wcdma系统已建设了20余个试验和商用网络，具备了大规模商用的能力。虽然大多数3g合同都是试验网，商用合同规模有限，工程维护成本很高。在马来西亚测试中，华为与当地内容服务商合作把移动证券业务应用在3g手机中，在手机上每秒钟就能刷新一次证券行情，让用户体会到了3g的速度。

    2004年是任正非豪赌3g的回报年。华为先后拿下荷兰和美国的3g合同，为其3g产品大规模服务欧洲市场打下了基础。任正非将华为的产品结构、国际布局、组织架构交给国际级的咨询机构来设计，此后华为开始在全球3g高端市场“登堂入室”。由于华为的其他产品群体突破欧洲顶级运营商所带来的品牌提升，截至2007年12月华为累计获得151个3g商用合同。不仅是wcdma系统，在cdma方面也成为新兴市场的第一大cdma供应商，大规模进入美国和印度这两个全球最大的cdma市场。

    此时由于全球g网络已经步入成熟期，用户发展很快，运营商扩容的压力大，产生了2g网络向3g演进的需求问题。华为迅速响应，第一次提出了“g移动软交换”的概念，把3g核心网技术进一步改良，增加了2g/3g切换和漫游的功能以直接应用于2g的g网络。移动软交换不仅容量大，网络结构简化，而且可有效降低网络的运营成本，缩短新业务的部署周期。这一技术并不是最“先进”的，但能切实有效地解决客户现实和发展的需求，很快引起了海外客户的兴趣。</p>

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