第十章  财散人聚（1）

    仗义疏财是抓住员工的心最有效的手段，放弃眼前财富，换取天下归心，屡屡将全国英才收入囊中的气魄令人折服。

    内部创业计划力求实现多方共赢，大舍而大得。左膀右臂的流失为企业埋下隐忧。

    提倡精神文明，发展物质文明

    文革中父母遭受不正确的对待，也使任正非认识到中坚分子在一个社会中是少的，而对于大多数人不必用高标准来要求他们，而是要精神文明与物质文明一同来支撑，以物质文明来巩固精神文明，以一种机制来促使他们主观上为提高生存质量，客观上为促进事业而奋斗，充分发挥他们的积极性。因此在商言商，他对员工的绩效考核和待遇问题一直谨慎面对，试图通过各种经济杠杆把员工的积极性调动起来，力求以此最大限度地激发员工的创造性。

    华为文化本质上带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为高压力、高绩效、高回报的文化氛围。这种绩效文化对华为的业绩迅速提升功不可没，对当年那些身无分文的年轻创业者来说起到了强大的激励和驱动作用。

    但是华为走到今天，这种绩效文化过多考虑企业业绩和个人能力，使员工只关注结果，不关注改进、不关注客户需求，以单一的业绩来决定企业的资源分配会形成不同的利益主体和小山头，使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短缺，难以团队协作。每当提拔一批人，或给某些人涨工资后，有的高、有的低，低的自然有意见。由于管理者对评价业绩、能力、职位等依据还茫然无知，说服不了有意见的员工，造成员工积极性不是提高反倒降低，不可避免地造成员工之间利益分配不平衡。而任正非收到员工的工资单时也没法签署，因为大多数人他根本不认识，人力资源部也没有给出对这些人的评价。

    钱不是发得越多越好，而是怎么去发更有效、更能激发员工的工作热情。1986年，国际航运市场处于低谷，给香港东方海外公司的经营造成巨大困难。面对困难，总裁董建华作出的第一个决定是，按照惯例为员工加薪。这一举动感动了员工，也为企业保留住了人才。董建华深有感触地说：企业处于顺境时倒不见得非要加薪，但企业困难时，是万万不要减薪的。

    同样，1987年，美国阿姆斯壮国际公司决定将员工的薪水冻结，以此来度过经营难关。公司员工毫无怨尤地接受了这个事实并协助公司度过难关，认为现在该是自己付出的时候了。但几个月以后，公司高层发现实际业绩并不如事前预期的那么差，经过仔细核算认为公司不仅可以为员工加薪，还有余力补偿他们所损失的薪资。

    公司没有以每人发一张支票的方式偿还员工，而是将全体员工召集起来，公司董事长站在一张用布覆盖着的桌子后面，向迷惑的员工们解释：因为公司的表现比预期好，公司要和大家一起分享这份幸运。随后，他把布摊开，让人们看到满桌子 100元面额的美元，堆了厚厚一层。然后员工们排着队一个个上前，接受董事长的握手致意，然后心满意足地拿着新钞票离开。这种答谢员工的方式可谓既诚恳又有趣，员工们都铭记在心，知道公司高层在感谢他们的支持。</p>

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