军人总裁任正非: 第九章 任氏管理(5)
第九章 任氏管理(5)
领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情,也是从公司创业之始就流传下来的传统之一。创业时期任正非曾给所有的部门经理发经费,让经理请下属吃饭,基本上每星期一次。这实际上是一种团队沟通的模式,进而增强员工凝聚力。任正非专门为此说过:铁军的领袖要关心下属,领导不请也得请。公司的大门对员工是完全敞开的。人来欢迎,人走欢送,如果再来还欢迎。在华为有许多二进公司或三进公司的老员工,足以见证华为的胸怀与魅力。
1997年,华为市场部秘书处主任杨琳在海南旅游时因车祸遇难,华为副总裁张建国、朱建萍等人立即飞往海南处理善后事宜,上至任正非下至市场部门的同事都表现出沉痛心情,这是许多企业所做不到的。任正非在《悼念杨琳》一文里深情地写道:“华为的光辉是由数千微小的莹火虫点燃的。莹火虫拼命发光的时候,并不考虑别人是否看清了他的脸,光是否是他发出的。没有人的时候,他们仍在发光,保持了华为的光辉与品牌,默默无闻,毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的,而且无数的无名英雄还要继续涌入,他们已在创造历史,华为的光辉历史,我们永远不要忘记他们。当我们产品复盖全球时,我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。”
制度建设:请洋和尚念经
在华为发展之初,任正非就已意识到华为要发展壮大,就必须把企业从“人治”转向“制度治”,必须用国际性的管理制度和标准来严格规范企业的发展。当公司处于挣扎求生阶段的时候,任正非的工作重点一是抓产品开发,二是抓市场拓展,但是对整个企业的管理体系都没有明确定位和规划,随心所欲的情况很多。经常是他大手一挥,就给事情定了性,当然谈不上真正客观科学的管理。随着华为的壮大,对国际一流企业的了解增多,任正非开始意识到这个问题的重要性。
在任正非的战略中,他要在华为的血统里注入国际化的内涵,让华为跨越民企的局限,使用与其他国际一流企业一样的管理和制度,并大力推行职业化管理,使华为真正成为一家具有国际性竞争力的大企业。
鉴于公司管理中存在的漏洞无人补,大家争着发表宏观见解的情况,任正非力促华为实行“小改进大奖励,大建议只鼓励”的制度。他提出能提大建议的人已不是一般的员工,也不用奖励,因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。应当鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,这样综合起来公司也就有了进步。因为基层都是务实的,不能务虚,一务虚就失去了根基。
《华为基本法》虽然打下了管理制度化的基础,但具体怎样整体提升管理水平却令任正非无从下手。华为已经长大,许多研发和推广的项目如08交换机、g、数据通信、wcdma等都是跨度很大的大型系统,因此管理的问题必然凸现出来,差距在于职业化水平低。人才、技术、资金是可以引进的,管理与服务是引进不来的,必须靠自己去创造。没有好的管理的话,再多的人才、技术、资金形不成力量,企业也就没有发展。</p>
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