第六章 土狼震撼江湖（10）

    利益均沾成为华为笼络客户、攻城掠地的利器。华为海外的项目建设缺少人手，便动员一些电信系统的施工单位以华为公司的名义出国分包工程，这样也改善了与国内运营商的关系。结果施工单位在海外接触华为的产品和服务后感觉很好，回国后建议自己单位采购，做到了国内、国外市场相互呼应。

    正是通过与“利益共同体”的合作，华为从国外同行手里势如破竹般夺取了一个又一个国内电信市场，被媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。

    华为清楚，没有利益的合作是不会长久的。华为最富争议的一招是：与各地用户组建了很多合资公司，主要实现销售职能，实行利益捆绑。这些合资公司有当地运营商和政府的股份，当地运营商和政府投资合资公司，这种投资甚至可以先由华为垫付，年底会拿到高额分红。华为的算盘是这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。如果当地运营商回款不畅，还可以以合资企业的名义来收款。随着华为成长为行业龙头，这些合资公司完成历史使命逐渐退场。

    任正非在向员工讲话时，反复指出国内运营商始终是华为的良师诤友，而不是简单的客户。实际情况也如此，国内运营商在与西方公司的谈判、招标、评标中练就了符合国际惯例的职业化水平，并以此来衡量每一家竞标者。他们时时拿华为与西方最著名公司进行比较，迫使游击队风格的华为也不得不迅速实现正规化国际化，努力实现产品与服务的先进、合理、低成本、高增值才有可能获得订单。

    为了迎接香港回归，深圳电信旗下的深圳商业网担负了在深圳中央机关的通信服务，华为为此将自己的08机进行技术改造以适应需求，广东省、市两级电信局在五个月之内对华为设备进行了三次测试，每次测试都超过2000项指标，直到达到标准为止。一次一次又一次的谈判、技术澄清，就是运营商一步又一步地引导华为年轻的研发人员真正读懂技术标准，读懂客户的需求，成为世界领先产品的开发者。

    任正非不无调侃地指出，国内运营商象严厉的诤友逼着华为一天一天进步，不进步就可能被淘汰，逼得华为只有不断地努力，必须赶上和超过西方水平。当然也由于华为的存在，迫使国外公司改善服务、大幅降价，至少为国家节约了数百亿采购成本，也算华为对国内运营商的一个“间接”贡献。

    不敢花钱的干部不是好干部

    华为在市场上“敢于花钱”是出了名的。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”、“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本，在市场上不计成本的投入相当程度上削弱了华为的利润率。《华为基本法》对利润目标的表述是：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”

    华为员工的收入一流，费用开支同样也一流，华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。任正非要求市场人员出差时下飞机就坐打车，费用由公司报销。公司领导认为坐民航大巴能降低成本。任正非发话：如果你们不让市场人员坐的士，我就降你们的工资。这样华为公司的市场人员才得以潇洒起来，节约了不少时间，还提升了公司形象，稳住了队伍。他们出差住高档酒店，请客户时出手阔绰一顿万金，很令竞争对手们吃惊。高速发展的时候，这种以高投入博取高回报的做法还没有什么危险，速度慢下来后，矛盾和问题就显露出来了，单位成本就会高于对手。因此2002年后华为开始推行低成本运作。

    随着华为的产品档次迅速升级，与国内的上百家小型交换机厂家拉开距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。国外公司办事处大多数都是在酒店里办公。而华为为节省营运成本，租用的都是当地民房。任正非认为要与国外公司竞争，让客户相信华为的实力，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，从1995年开始华为在全国的办事处和研发中心都租用了最好的写字楼，办事处主任们都有独立办公室。

    当然，敢于放手花钱不等于放任市场人员胡来。在华为，长期对开拓市场所发生的费用处理奉行“水清则无鱼”的市场法则。少数销售人员自己买东西虚开发票在公司里报销，这种人多半都是频频创下销售业绩的业务骨干，领导则以大局为重而装着没看到。只要是在“度”的允许范围内，则不计较小钱。

    在大局上，华为总部一直牢牢控制着一线的客户资源和市场人员的一言一行，防止出现管理失控。随着08机的研发成功，华为营销网络与人员的管理变得日益复杂，公司员工从1992年的不足200人增加到1994年的七百多人，如何对营销人员行为进行有效控制并及时考核和激励成为当时亟待解决的问题。华为市场部实行了全面的组织改革与管理改革，加强了干部的培养和考核，打破办事处的封闭式管理。各地办事处没有独立帐户，实行收支两条线政策，所有货款都统一打到公司的帐户上，公司再根据各地办事处的员工人数、销售目标大小划拨费用。

    1994年，两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售电信设备，在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量较差。若按照以前论量分钱的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员会获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得几千元。因为两人面临的竞争压力截然不同，这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。华为认识到销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要标准。营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。1995年，公司邀请外部咨询公司建立了以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。</p>

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