第五章 职业经理人的管理艺术（8）

    要做好一名成功的职业经理人，还要具备如何把人用好的素质。

    世界著名的经理人韦尔奇说：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工加薪，不断淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要能做到这一点，企业肯定能办好。想要做到这点，提高企业经理人的自身素质是非常重要的，有些经理人，本身的素质差，分不清哪些员工是优秀的、一般的、比较差的，这样的企业领导，怎么能把员工的积极性调动起来呢？企业领导识人要识本质，要有洞察力，要敢于驾驭人才。建立科学的绩效考评体系，把绩效考评、待遇、薪酬和员工的利益紧密联系起来。

    对于企业如何用好人，美国著名经理人李?艾科卡有如下见解：“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。在下级洋洋自得时，可以多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。”

    艾科卡选人的首要标准是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导，对他的管理办法彻头彻尾地贯彻。艾科卡特别欣赏杰拉尔德?格林沃尔德机敏的头脑和实干精神，于是亲赴委内瑞拉，经过几番秘密畅谈，格林沃尔德成为克莱斯勒公司的第二把手；由格林沃尔德举荐的史蒂夫?米勒被艾科卡视为“当家理财的一把好手”，因此成为公司主管金融业务的副总经理；在艾科卡手下干了24年的哈尔?斯帕利奇，虽然其貌不扬，但有谋略、预测能力强，被委以主管公司生产计划的重任；另外，艾科卡还请了加?劳克斯主管销售，汉斯?马赛厄斯负责机械制造，乔治?巴茨负责产品质量。总之，在能人至上的前提下，艾科卡建立起了以自己为首的领导系统。

    艾科卡认为管理就是发动他人去工作，发动人的唯一办法是交谈。他实行季度检查制度，检查成就差距，不断制定目标使人充分发挥积极性，不埋没人才；强制职员与上司对话，促使沟通，增进了解改善关系；激发下属的进取精神，提升工作人员，成功时提出更高的要求。

    一位优秀的职业经理人务必要认清组织的环境。

    一位经理人到新公司后，最聪明的做法是接受该公司的现有制度，而不是试图改变它，如非该不可，也不要采用剧烈的态度改变。有些经理人到了新公司，费尽周折地要把陋习扭转，结果凡事都碍手碍脚，而聪明的经理人会先适应环境，再求改变。一个对当地环境及权力结构有深入了解的经理人，影响力要远大于缺乏了解的人。

    影响力的检查方式有以下几种。首先看自己是否彻底熟知公司部门的组织职能，看在执行自己的管理职能时，是否会跨越或侵犯其他部门的职权；要分析公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式有力地加以运用，设法认识那些能够使你的工作更有效的高级主管，去适应组织风格，在采取措施时能得到相当支持；在估计公司的政治情势要学会请教别人，为了顺利推动工作，达到目标，应该能争取到重要人物的政治支持。

    一位优秀的职业经理人之所以能够轻易地转换部门或者公司，是因为尽管他原来的专业知识不再有用，但他对组织环境和内部的权力结构、公司制度的认识还是到位的。在低层次工作时，不认清组织环境也许无害，但是高管理阶层就较易受伤。因此每当进入一家新公司，一定要仔细研究它的环境结构。一个人的影响力是来自对组织方式的了解，熟知内部情况会有属于大家庭的归属感，一位不被组织制度束缚的经理人，才能放开手脚、心情愉快地做更重要的事。</p>

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