第二章 十年微软路（16）

    成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信，20%的员工支撑公司80%的业务，这能把员工的积极性发挥到120%或者150%，但这种文化是以公司规范化作基础的。

    在微软中国，我是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟，这些方面已经非常完善。我可以再多做的一些，就是在微软文化的核心即“”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释。与这相适应，在我的领导风格上，如果用两个字总结，那就是。不光是我自己有，我还要激发我周围的人，让大家都有。

    我任微软中国总裁刚开始的一段时间，很多人不理解我的能够为他们带来什么？他们觉得，更多的是一种冲动，他做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。他们不是很容易接收我的理念，结果我要的他们没有。

    他们有自己的工作方式，这本身无可非议。但我知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。“领导力就是榜样”。对我来说，我需要通过不同的方式不同的场合来感染他们。

    事实上，从管理的角度来说，领导是管理的一种手段。我所倡导的领导是建立在规范之上，就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系，就像建一个房子一样，可能不好看，但毕竟是个房子，如果你不试图建立这个房子，你这个大房子就永远建立不起来。也就是说，你过多的用领导手段，而不是用管理技巧的话，你的领导基础就不存在了。这两者是有矛盾的，但必须要紧密结合在一起。

    所以，在一个企业刚刚开始的阶段，就要实施管理是不成的。首先应该是规范，要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后，才能注入。

    我到一个企业去，我绝对不会先讲，没有机制，我绝对不会做领导。我先得要观察，进行了解，企业有没有规范。这很关键，没有规范，我们先把规范建好，大家都认同后，第二步我才做领导。也就是说，我先做管理，然后做领导。

    未来企业的模式，将会是一种充分发挥个人创造性的模式。创新成为企业不可缺少的元素。我追求的，是一种创新。

    产生新鲜的主意，需要轻松的环境。我在公司里面要让我们的员工经常感觉到有一种成就感，如果员工告诉我他觉得做错了事，我不会骂他，但他得要告诉我，下一步我们怎么样才能把工作做得更好，并不再犯同样的错误。我希望创造一种氛围，在这种氛围里面，大家能做很多事情，并把这些事情做好。

    基于此，我在不停地塑造着环境，以关怀员工为出发点，了解每个员工有形的和无形的需求，为每位员工提供尽可能多的关怀。但这要有个重点，即首先应专注某些主要方面。其中一项是处理信息、使用信息；其次，创立导致有结果的条件；还要有创造性，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，自己持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护自己作为领导者的地位。

    表现在安排工作时，我反复地向员工们讲清楚做某项工作的目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。有些领导者认为“下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念是错误的。</p>

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