视雇员为资产

    日本公司模型强调建立一套人力资源政策，该政策致力于在公司中营造一种集体主义氛围，增加雇员的忠诚度，并形成一种管理决策的长期导向。2雇员的招聘非常严格，这限制了被雇用职员的人数，雇员的奖金多少以公司整体业绩为基础，而且日本公司的管理风格强调共同参与，这些都被看做为营造集体主义氛围做出了贡献。在20世纪50年代和60年代，这一系统为日本大公司所广泛采用，并在70年代扩展到规模更小的公司。

    终身雇佣制

    日本人力资源系统的中心是终身雇用制，这种制度保证全时工作的男职员始终拥有一个职位，直到其职业生涯结束为止。它把职员和公司的动机联为一体。而且，雇员的认同感会从焊接或车床操作之类的特定工作或任务转移到公司。结果，雇员对变动的抵触性会小很多。终身雇用制也促进了在职培训的开展，并培养出全面、掌握多种技能而且适应力强的工人。

    虽然终身雇用使得短期内劳动力规模的控制比较困难，但是它减少了一些在美国发现的破坏稳定的因素，例如雇员的高变动率、高招募率和高解雇成本，以及工人对公司的冷淡态度。如果说终身雇用制时常会造成过多的工人被分配给一项工作，这些成本会得到充分的弥补，因为工人之间由于增加了信任与协作而提高了工作效率。

    终身雇用制使得日本的管理人员注重事业发展。日本公司的人事部门得到了高度重视，让职员在全公司进行轮换的制度能够遴选出管理人员，这些人既是通才，在商务中的各个方面也都有不错的表现。因为日本公司的管理人员知道，在事业发展过程中他们会担当不同的职位，因此，他们对变动的抵触性更小，并且要比大多数西方管理人员更忠诚于他们的公司。

    晋职和工资的论资排辈，也是为了减少公司中个人之间的竞争，培养团队凝聚力，并根据长期表现来评价管理人员，以提高公司的长期业绩。但这并非就是说，论资排辈给予报酬意味着年轻工人的工资比他们所做出的贡献要少。这种状况只有在二级工作市场不发达，并且年轻工人被工资更高的其他工作吸引的可能性很小的情况下才能够维持下去。

    日本公司中工会的特征是工会的领导者和中层管理人员关系密切。公司工会加强了日本的人力资源系统，并帮助公司避免了许多西方的劳工问题。因为公司工会是与公司的特定需要相一致的，工会的结构也使工人更乐于接受创新，并且乐于在公司内转变工作任务。比起西方的方法，这种系统使雇员的目标更贴近公司利益。雇员在管理和生产改进中的积极参与也已经与终身雇用制、晋职和工资的论资排辈以及工会结构联系在一起了。

    共识型领导方式

    日本公司模型领导方式的特点是寻求共识。所谓的禀议书（ringisho）决策制定过程，准许所有管理人员对议案提出意见，以达成意见的统一和决策的顺利执行。正式组织机构中的非正式团体促成了共同讨论的风气，这成为决策制定的基础。虽然在每一个团体中都有明显的、与年龄相应的层级之分，可是在一个不采取论资排辈做法的非正式团体机构中，对行为负责的态度得到大家的普遍接受。埃兹拉·沃格尔（ezra vogel）认为，比起被强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇用制，以及论资排辈的晋职制度，这些非正式团体的活动与日本管理成功的关系更大。

    质量循环和全面质量管理（tqm）也促进了一致意见和一种公司导向的形成。一系列正式的和非正式的众人参与式的管理方法，有助于公司达到高质量标准和在车间引入逐步创新的能力。

    由于这种论资排辈系统的存在，晋升到高级管理人员的过程通常是缓慢的，需要在不同的职位上经过许多年的轮换。然而，从二战刚刚结束时起一直到20世纪70年代，日本公司中管理的真空允许个人在相对年轻的年龄成为首席执行官（ceo）。索尼(sony)的盛田昭夫和本田(honda)的本田宗一郎就是两个这样的领导。在70年代之后，ceo的平均年龄上升，而且他们的平均任期缩短了，以使得更多的人有机会在他们事业的晚期拥有这个职位。在这些条件下，大多数当代的高级管理人员对于工作单位的融洽性非常敏感，这并不奇怪。

    发达的公司间关系网络

    日本公司模型的一个重要部分是银行、供应商和相关领域公司之间复杂的关系网络。在日本，这些关系是普遍存在的，而且在被称为企业联盟（keiretsu）的行业群中最有名。历史上日本公司资产的80％到90％是通过银行贷款融资的，多来自于他们所属的企业联盟银行会员。通过交叉持股的安排，日本公司的许多股票通常是处在友好团体的手中。根据这些协议，日本公司互相持有股份，形成一个稳定的长期所有权结构，并消除了来自股票市场的短期见效的压力。股东因这种形式的商业联系和持续增长带来的资本收益而获利。虽然联合联盟中的各家公司在管理各自的事务时相当自主，但存在一个很强的前提条件：尽可能在联盟内买进（因而也是售出）货物和服务。因而企业集团结构建立了一个稳固的供应商和顾客网络，该网络被认为非常有利于协作和竞争成功。</p>

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