当兵第二年，我当班长。

    这是个在士兵中很荣耀的职务。由于我还是新兵，所以自己心里有些胆怯。指导员找我谈话，说：威信是领导给的，水平和能力是培养出来的。你不要怕，只要大胆工作，肯定能够胜任。

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    人才是组织培养的，人才的威信是领导给的。</p>

    我刚到作战连队带兵时，面对和自己年龄相仿，甚至年长于我的士兵，底气不足。</p>

    上级笑着对我说：怕什么？能力是组织培养的。组织上培养你，你就有能力。威信是领导为你树的，领导让你有威信你就有威信。上级在你的下级面前肯定几次你的工作，战士就信你，你就有威信了。</p>

    我接触到一些企业家、老板。企业创业时，由于缺人才，所以非常着急；企业发展时期，他们还在为人才发愁。他们始终不明白，企业缺少能够“领军打仗的人才”的责任就在企业家、企业老板自己身上。</p>

    任何组织的成功，除了具有正确的使命和策略以外，起决定因素的是干部。**曾明确指出：正确的路线确定后，干部是决定因素。任何成功组织的干部队伍，主要都是自己培养的，这是组织干部队伍的主要源泉。</p>

    在一个完全市场化的环境中，企业所有行为均可以是市场化的，但在企业经营管理队伍的打造上，成功企业的经验表明：自己培养依然是主流。把干部队伍寄托在“空降兵”身上，短期可以，长期不行；个别可以，普遍不行。</p>

    在军队中，强调了官兵在人格上人人平等，但在能力和作用上，又强调了人与人是不同的。</p>

    这种不同，来自于组织对个人的信任程度。</p>

    军队十分重视培养能够领兵打仗的人。仔细算下来，我在军中有一半时间在接受各种学习和培训：新兵训练结束后，部分骨干和优秀的士兵被选送到师（旅）、团一级教导队进行班长（士官）培训；拟任职务前，要去中级指挥学院、高级指挥学院进行培训……</p>

    我的经历不是特例，只是缩影。这种阶梯式的不断培养，使这个组织永远不缺领兵打仗的人。</p>

    干部的成长是个过程，需要不同岗位的磨练。在解放军中，军官的提拔是要看经历的。这种经历，就是拟任上级职务，需要有下一级，甚至是下两级职务的任职经历。举例来说：要当师长，必须要当过连长、团长。</p>

    以我自己的经历来说，我之所以能够从山沟中一直走进解放军统帅机关，并没有什么背景，主要靠两条：</p>

    第一，我在初级、中级指挥院校的培训经历。</p>

    第二，我在基层连队担任过主官，并在团、师和集团军机关担任过职务。</p>

    解放军锻炼干部还有一招：把优秀的干部放到艰苦的地方，赋予其“急、难、险、重”任务。</p>

    这样，这些干部就有了立功和历练的机会。以我们今天的眼光看当今的中国人民解放军高级将领，从军委副主席到总参谋长，与其前任比，他们已经不是打天下的将领了。但是，他们都参与了20世纪80年代中期发生于中国南部的局部战争；他们毫无例外地都在多个部队、多种岗位的主官位置上经过历练。</p>

    一个具有竞争力的组织，其干部骨干结构是：高层稳定、中层相对稳定、基层流动。这种结构是组织具有持续发展力和竞争力的表现。解放军的组织建设，实际上正是这种架构的绝好例证。</p>

    我当指导员时，由于种种原因，在这个岗位上待的时间比较长，大约有5年时间。年轻军官是以提升为成功标志的，因此，在一段时间内，我的心情比较苦闷。团长找到我，说：干部都是这样，有进步（提升）快的时候，也有慢的时候，关键是要经受住考验。</p>

    经过这些年的职场历练，我总结出：“折腾”是组织、老板考验员工忠诚度的手段。它说明你已经被老板看中，所以也可以说，被“折腾”是一种资格，是一种幸运。</p>

    从这个角度说，组织中的干部有必要接受各种历练和考验。</p>

    许多企业创业领袖都羡慕联想的柳传志，因为他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。但孰不知，老柳为培养这两个人，前后“折腾”了他们多年。</p>

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