如果主管发现有人提供了相当不错的电话服务，就会从自己的办公室里冲出来，做个怪相，马上找到并奖励那名客户服务代表。其他的员工看到这些，也会一边相互祝贺成功，一边在接听电话的时候露出由衷的微笑。”在为他人服务的同时，一个人也实现了自我价值。斯普林特公司的每家电话中心都会和员工一起进行月度服务质量调查，以确保他们与用户更好地沟通。玛丽说：“过去我们会发给员工一张写有很多问题的表格，上面有‘你使用了多少次请和谢谢？’这样的问题。如果员工使用这些词的次数没有达到标准，我们就会扣他的分。这的确很折磨员工。他们感觉我们太挑剔了。”斯普林特公司了解到员工对此事的看法后，对表格进行了简化。玛丽说：“我还是希望他们能够更好地服务客户。但现在我们会找机会玩，让他们能全心投入自己的工作，而不是要求他们总是机械地做出并不一定恰当的回应。”在斯普林特公司的企业文化中，真实和个性已经取代了机器人般的千篇一律。马西娅说：“有时我们会因为看到一些疯狂的事情而开怀大笑，比如玛丽戴着一个猪鼻子从我们面前走过去。我们的用户会说，‘你们真有人情味儿！’”洛里·洛克哈特是在参加斯普林特公司年度领导人会议的时候明白“玩”的意义的。那一天她过得非常开心。她打扮得像鱼一样参加会议，还与“猫王”和“猫王”的女歌迷翩翩起舞。洛里对我说：“终于能够做真实的自己，我很开心。我会“妈妈，你今天为什么这么奇怪”

    创造主人公意识，激发创造力更加轻松、更加自信地履行自己的领导职责。我对这个结果非常满意。”这一天她感触良多：“我既然能够在工作中实现鱼市哲学，为什么不把它也带回家里呢？”那天晚上回到家以后，洛里决定用玩游戏、愉快的心情和对家庭的全心投入替代往日的疲惫、紧张和烦躁。“我的女儿们马上就注意到这种变化。她们问我，‘妈妈，你今天为什么这么奇怪？’我对她们说，‘你们看到了一个新的妈妈，我会努力做一个更好的妈妈，我要更开心地和你们在一起。’她们告诉我，在她们看来，我以前做得已经很好了，但现在我是世界上最伟大的妈妈！”第二天早上（这往往是一天最紧张的时候，有时还会伴着孩子们的泪水。每个人都在和时间赛跑），洛里打算以幽默和游戏开始新的一天，就和工作中一样。她和女儿们一起走到屋外的汽车旁，女儿们在和母亲告别的时候，脸上都挂着灿烂的笑容，她们对洛里说：“妈妈，因为有了你，今天会是很棒的一天，我们会过得非常开心的。”洛里说：“这些话让我一整天都充满快乐。

    我们真的不应该让一些琐碎的事情破坏我们的好心情。有一天，我的丈夫帕特里克跟我说他也要选择自己的态度。我看到他一边用吸尘器清洁地板，一边悠然自得地跳着舞。好极了，亲爱的，就这么干。”过去，斯普林特公司的电话中心总是标榜自己采取了门户开放的政策。朗达·林奇可不这么看，他笑着回忆说：“门可不总是开着的。”他用拇指和食指比划出不足一寸的大小告诉我：“就开……这么大。”今天，员工意见已经成为电话中心进行未来企划的重要组成部分。玛丽说：“公司在进行任何重大变革之前，都要完成一次‘家庭作业’———让雇员们参与我们的讨论。”电话中心的每个人都充分使用了已经形成的反馈机制。洛里还在互联网上创建了自己的主页，接受来自员工的意见。“我希望人们告诉我，我有哪些行为不利于企业文化的发展。”反馈回来的意见往往直言不讳。有的员工就希望洛里能更清晰准确地和他们进行沟通。洛里对此并不介意，她说：“我需要听到这些意见。我不能对我不了解的事情采取行动。”在寻找提高公司业绩的方法的过程中，那些客户服务代表也发挥了重要的作用。洛里说：“三年前，从没有一个员工向我提出过业务改进方案。现在我和员工小组的会议是一个接着一个。他们就如何提高电话处理效率以及客户满意度提出了许多方案。其中的一些方案为我们节省了大量开支。”在凤凰城电话中心，唐·弗里曼会定期邀请员工来模拟“斯普林特公司的董事会成员”，就电话中心应该如何运作的问题各抒己见。公司的领导方式正朝着一种更加开放的管理哲学转变。洛里说：“电话中心面临的挑战———预算情况、单位成本目标、利润以及竞争压力———让我吃不下、睡不着。

    我很愿意和那些客户服务代表们一起深入地交换意见。”几年前，员工们对这些事情漠不关心。但是现在，公司各个阶层的人们逐渐产生了强烈的责任感。公司财务状况、客户满意度以及员工表现成为大家关注的焦点。他们知道自己每天的工作都应该对公司业务的发展有所贡献。伴随着思想火花的碰撞，斯普林特公司员工蕴涵的创造力开始显现出来。玛丽说：“很多人并没有意识到自己具备那样的能力。但是一旦他们意识到我们并不是要限制他们的创造力，而是希望他们能和我们一起开动脑筋，就会为自己释放出的潜能惊喜不已。有些人，我从来想像不到他们也具有创造力，却提出了非常好的建议———我想他们也给了自己一个惊喜。”当管理者和员工之间建立起更加水乳交融的关系时，再多的隔阂也会消除。正如洛里所说：“这完全是因为员工们对管理者有足够的信任。他们知道，‘如果我把自己的想法跟洛里、玛丽或者其他哪位主管去说，他们都会认真倾听，然后为此采取一些行动，即便不能，他们也会告诉我为什么。’”唐纳·詹金斯补充了自己的见解：“作为主管，我们真的有责任全身心地投入每一件工作、对待每一位员工。”马西娅·莱博尔德说：“这里就像一个大家庭，我们和领导团队的沟通比以往任何时候都顺畅。”这种信任对于公司未来的发展至关重要。玛丽说：“变化在不断发生。过去，每当我们尝试改变的时候，就必须经历一段冗长的管理变革周期。对员工而言，那就是一个痛苦周期。现在我们再也不需要花费这么长的时间了。我们和员工之间的信任度越高，他们对快速变化的认知度就会更高，信心也就更强。”1999年10月，斯普林特公司和mci 全球通讯公司开始了合并谈判。

    玛丽说：“宣布决定的那一天，我们的领导层和员工们一起在大屏幕电视前收看了新闻。对于这件事情的可能结说服你的老板果，我们谈了很多。”合并一事最终不了了之。但是真正让玛丽难忘的是员工们对这件事情的反应。“如果这件事发生在前几年，人们更可能表现出一种恐惧。但是因为我们已经建立了相互间的信任，所以他们表现得那么镇静，这的确让我非常吃惊。”玛丽在列涅萨电话中心安装了迪斯科舞灯、音响和大屏幕电视后，斯普林特公司客户服务部的副总裁加里·奥文斯到那里视察。在中心门口，玛丽叫住了他，“我跟他说，‘加里，我得告诉你这里发生了什么，不然你会犯心脏病。’加里走进中心，嘴里不停地发出‘嗯’的声音。”玛丽说。随后，玛丽通过一些基本统计数据向他介绍了电话中心的运营情况。在服务水平、工作效率、客户满意度等各项指标上，中心都达到或超过了预定目标。几星期后，他告诉玛丽：“如果以前你问我‘能不能装迪斯科舞灯’，我会说‘不可能’。现在我可没法跟成功者理论啦。”列涅萨电话中心的成功给了加里很大的启发，并决定在整个公司推广这种方法。他把洛里的团队作为典范来大加推崇。加里还对公司的服务理念进行了重新定义———在与用户的沟通中传递理想的服务，实现快乐的工作。斯普林特全球通讯服务公司的业务状况开始发生了引人瞩目的变化。第一年公司的业务量增长就超过了25％，并一直保持着这样一个发展速度。玛丽说：“实际上，许多人可以在斯普林特公司里得到一个工资更高的职位，但是他们没有去，因为他们太喜欢这里的工作环境了。”在美国，所有电话中心的生产率都是比较高的，1997～2001年的业务增长率达到20％。</p>

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