当所有人都朝一个方向走的时候，

    数字冰箱全记录：

    海信数字冰箱推广3个月后的市场调研显示：

    全国一级市场中有60％以上的冰箱潜在消费者知晓海信数字冰箱，其中对海信数字冰箱持认可、支持、信任态度的占到90％以上。

    由中消协和权威网站搜狐联合推出的“3·15‘我’喜爱的品牌调查”显示，海信冰箱榜上有名。

    来自市场一线的销售数据表明：“海信数字冰箱”上市一年，即在竞争激烈的中国冰箱整体市场晋级八强；在山东市场稳居前三名；在竞争异常激烈的北京市场，海信冰箱也占据了主要家电商场销量的前三名。

    市场是无情的，但还是会垂青勇于“出位”的品牌：

    海信成为国内通过相关多元化扩展，进入冰箱领域的家电企业中最为成功的一个。2002年，海信的发展速度直逼150％，2003年第一季度，海信同比增长近200％。

    2003年1月，海信冰箱的月销量比去年同期增长224.6％，增速惊人。

    对于绝大多数中国老百姓来说，冰箱是用来“保质”的；对于少数讲求生活品质的人来说，冰箱是用来“保鲜”的；对于选择“海信数字冰箱”的品位人士来说，冰箱是用来享受原滋原味的新鲜生活的。

    在海信冰箱尝尽“数字”奶酪之时，其他冰箱品牌纷纷跟进，“数字控温”的高科技冰箱成为识别冰箱档次的重要指标，“高科技含量的高端冰箱”不再是洋品牌的代名词，国产冰箱的整体形象得到了根本改善。而此时，海信数字冰箱已进入了她的第二轮生命周期，站在“数字”技术的肩膀上延续“出位”的另类诉求，“冰箱之美，海信蓝贵人”的风靡上市让更多追求“数字新鲜”的人有了选择“海信”的理由。

    海信数字冰箱pbi轨迹

    探寻需求 雄心的一半是耐心

    (requirement） 进入冰箱市场的六大理由

    不玩“零和游戏”

    两个金字塔：市场与利润

    卡位冰箱更新期

    海信冰箱的pbi在哪里

    研发产品 产品研发：

    (product) 不在山腰上停留

    最伟大的设计师是顾客

    从“生产外包”到“自家生产”

    智能与生命

    形成策略 核心主张：怎样才算新鲜

    （strategy）   细分策略：三人同行，必有我爱

    形象策略：水晶苹果与冰雪娃娃

    传播策略：数字的魅力

    价格策略：放弃“品牌溢价”

    全面推广 内部捆绑营销

    （spread） 传播海信的“新鲜”理念：投其所好送大礼

    持续完善 地面渗透服务为先

    （consummate）   让电器变为陈列品

    趋美策略：“谋女郎”代言“蓝贵人”

    数字冰箱pbi五步法则解析

    pbi五步法则第一步：探寻需求

    满足明确的需求算不上创新，

    创新几乎都来自于那些

    虽然从较长时间范围内看，市场需求有无限增长的趋势，但在一定时间、空间范围内，市场容量却是相对有限的。市场终究是公平的，科技含量较低、制作工艺较粗糙的中低档产品的利润率总是大大低于高端产品；“2/8定律”告诉我们“80％的利润往往掌握在20％的核心顾客手中”。

    雄心的一半是耐心

    90年代中后期，中国家电市场掀起了一场“黑白不分、大小通吃”的圈地运动。与海信同步成长起来的若干家以电视为主业的“黑电”巨头，纷纷携巨资挺进以冰箱、空调为代表的“白电”市场。这一方面是本土家电企业发展到一定阶段后，与国际家电巨头多元化经营模式接轨的客观需要；另一方面也是彩电竞争过度、利润摊薄的现实情况下，黑电企业迫不得已而进行的利润突围行动。

    在如此躁动不安的市场背景下，一向以稳健著称的海信仍努力保持着理性、务实的作风。虽然早在90年代初期，高速成长的海信就确立了“发展电视、不唯电视”的发展思路，并凭借雄厚的技术实力未雨绸缪地将科研触角伸向了家电王国的若干个角落，但秉着“不鸣则已、一鸣惊人”的新品开发策略，海信冲击白电的“黑马”计划一直锥处囊中、蓄势待发。

    海信不造梦，但海信不会放弃梦想。为了成功，海信像众多孜孜以求的科学家一样，已经耐住了多年的寂寞。但发展变化总在不知不觉中进行，一个引人关注的事实是，在绝大多数顾客印象中，今天的海信已经从10多年前传统的电视机生产厂蜕变成一个横跨家电、信息、通讯三大产业，拥有电视、空调、计算机、手机等十几个品类产品的现代化3c企业集团。

    “我们的时机成熟了”。

    进入冰箱市场的六大理由

    海信电器战略发展研讨会上，冰箱战略规划组列举了2001年进军冰箱市场的六大理由——

    1.市场机遇：中国冰箱是从80年代后期起步的，冰箱的使用寿命是10到12年，目前已进入更新换代期。96年以来市场容量稳定在1000万台左右，今后将逐步增加到1500万台左右。

    2.技术积淀：海信从1997年开始设立的以博士领衔的制冷技术研究所，通过5年的跟踪实验、潜心研究，已经在数字技术、变频技术、无氟替代技术、节能技术、精确控温与保鲜技术、降低噪声技术等多个方向上做好了充足的技术储备。

    3.行业空档：行业中生产线大多为90年代初引进，目前已到了技术改造和升级更新阶段，而多数冰箱企业因经营或资金问题难以做到吐故纳新，因此很难满足市场上日益增加的对中高档数字产品的需求。

    4.经验积累：1997年海信上马“变频空调”一举成功，三年来连创佳绩，为我们提供了在白电领域经营运作的丰富经验。

    5.品牌涵盖力：在近年来进行的多次“品牌涵盖力”调研中，70％以上的消费者在潜意识里认为“海信”不仅有电视、空调，而且也有冰箱。由此可见，海信上马冰箱对广大消费者来说是理所应当、意料之中的事，不存在品牌延伸的认同障碍。

    6.完善产业结构，提升综合竞争力：wto的脚步已近，拥有完善、充实的产业结构和强大、扎实的综合竞争力，是应对洋品牌挑战的有力武器。

    万事具备，东风已到。海信冰箱冲出闸门、一泻汪洋的时刻到了。

    不玩“零和游戏”

    “水满则溢”，这是中国人最常讲的道理。虽然从较长时间范围内看，市场需求有无限增长的趋势，但在一定时间、空间范围内，市场容量却是相对有限的。从某种程度上说，市场供求与自然界、人类社会一样，都存在一个生态平衡的维护问题。如果企业生产、供应能力不能满足消费需求，那么整个社会都会处于人心惶惶的饥渴状态；反过来，如果企业生产、供应能力大大超过了实际需求量，那么整个社会就会处于外强中干的超饱和状态，其结果必然会导致供方内部的过度竞争，造成不必要的资源浪费。

    世纪之初的中国冰箱市场已经显露出“水满则溢”的无奈。

    究其原因，近几年彩电企业在行业利润整体摊薄的情况下，看到冰箱仍保持十几个百分点的毛利，便不顾一切纷纷而上，“涸泽而渔”的悲哀在所难免。更让人引以为戒的是，大多数彩电企业冲击白电，采用的都是oem贴牌方式，没有自己的核心技术，大搞低水平重复建设，技术含量较低、工艺较粗糙的中低档冰箱充斥市场，无形中造成了“国产冰箱偏安中低端市场，洋品牌稳占高端市场”的不良局面。

    即便走到这一步，还是有不少新进入企业不假思索地加入到这场没有油水的战争中来，在已经饱和的中低端市场上挥舞着价格战刀，靠把对手挤出局的方式赢得尽可能多的鸡肋。

    “海信不玩‘零和游戏’”，冰箱战略部态度坚决，“输赢平摊的宏观游戏规则，我们不必遵循。中低端市场混战一片，我们应该站在海拔较高的位置，俯视更广阔的范围，找到一块更有潜力的未开发地。”

    两个金字塔：市场与利润

    “一块手表能干什么用？”

    对于绝大多数人来说，手表就是用来看时间的，这样的手表不过几十元、上百元；

    但对于极少数尖端富豪而言，一块手表既要看时间、又要能观测星空，还能上网、通信，表明身份地位。它的价值，很有可能抵得上一所豪宅。

    这种现实的差异为我们提供了一正一倒的双金字塔“市场—利润”模型。（如下图所示）

    “出位”点评：

    “当所有人都朝一个方向走的时候，那个方向很可能是错的。”

    挤占中低端市场作为一种经营策略，它本身并没有错，错的是一哄而上、涸泽而渔的短见做法打破了市场生态平衡——一边是消费者面对千篇一律功能相近、工艺水平较低的中低档产品无所适从；另一边是渴求高水准享受的精品一族的高档次需求长期难以得到满足。细细想来，这与大多数企业技术储备相对不足、不愿承担市场风险的经营意识有着很大关系。但市场终究是公平的，科技含量较低、制作工艺较粗糙的中低档产品的利润率总是大大低于高端产品；更何况“2/8定律”早已告诉我们“80％的利润往往掌握在20％的核心顾客手中”。

    在包含20％利润的中低端市场挤满了竞争者的时候，科技底蕴丰厚的海信更愿意朝另一个方向走：瞄准80％的相对利润规模，抢占空间、潜力更大的中高端市场。</p>

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