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    管理者必知的22个硬道理: 保持基业常青的管理: 在用人方面 不要有任何成见

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        如果问一个领导者,困扰企业发展的最大障碍是什么,他一定会说是人才问题。事实真的是这样吗?并非如此。在那些绩效不彰的企业里,不是“千里马”难求,而是领导者缺乏“伯乐”的眼睛。很多领导者在用人时,都被条条框框限制住了。正是这种限制,一方面使许多有才能的“千里马”闲在不重要的岗位,造成人才浪费;另一方面,又使缺乏真才实干的庸才占据了重要位置,造成了职位浪费。

        真正卓越的企业,在用人时是没有任何限制的,任何对人才的成见,都会让一个原本人才济济的成功企业,很快面临人才危机。而人才危机,对企业来说,又是最具杀伤力和破坏力的。

        微软之所以卓越,是因为拥有为数众多的卓越人才,而人才的汇集,又是因为领导者有卓越的用人理念。微软喜欢开放型人才,他们从不需要那种只会说“yes”或“no”的人。他们知道,凡是固定的、限制的见解,都是对企业有百害而无一利的。所以,微软从不限制人才的思维和想像力。这种对人才的思想的尊重,充分体现在微软的面试中。微软的面试题不但离奇,而且通常都没有确定的答案。比如,微软的主考官可能会问:纽约有多少个公共汽车站?面试者可以回答10个,也可以回答1 000个,只要能解释清楚自己的想法,说服主考官。这种不强迫人才屈从于领导者观点的做法,使微软的员工保持了自己的本色,而这正是微软创新的灵感源泉。

        经验真的重要吗

        现在,很多领导者在用人时都非常注重“经验”,很多公司的招聘广告中也都会附上一句:“具备本行业工作经验”。的确,丰富的经验,可以省去培养新人的时间和财力,缩短员工适应工作的时间。但是,有利就有弊。经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。

        一个富有经验的员工,也许不需要很长的时间来适应,就能进入工作的正轨,但是经验也往往会使他思想僵化,缺乏创新能力。而且,这种经验人才,很可能已经打上上一个公司的烙印,很难再溶入到新公司的氛围中去。

        在美国选举总统时,很多选民都认为有担任过参议院或州长经验的人,更能胜任总统这一职务。然而,事实却证明,经验对实际性的工作并无多大帮助。很多毫无“经验”的总统都取得了非凡的成就,比如林肯和杜鲁门,他们在担任总统之前,都没有做领袖的经验,但他们后来都成为了美国人民拥戴的伟大领袖;而许多有丰富“经验”的总统却败得很惨,比如胡佛和皮尔斯在担任总统之前,就有非常丰富的领导经验,但他们没能成为成功的总统。

        对于企业用人来讲,也是同样的道理,经验并不能代表一切,经验也不是能力的代名词。经验,只能用时间的长短来衡量,而时间并不能代表质量。一个有20年工作经验的,与一个只有2年工作经验的相比,并不代表前者的处理问题的能力是后者的10倍,很可能他的20年只是把第一年重复了20次。因此,试图将经验与能力联系起来的想法,是大错特错的。

        松下幸之助当初提拔山下俊彦时,山下俊彦只是一个普通的雇员,没有一点领导经验。但松下却坚持让只有39岁,毫无“资格”的山下担任分公司部长,而后又历任要职,成了公司的董事。到了1927年,他又从名列第25位的董事,超越前面所有“老资格”董事,直接升任总经理。面对其他董事和员工“他没有任何担当要职的经验”的质疑,松下却固执地认为,山下有出众的才能,而且有锐意创新的精神,是整个公司的最优秀的“将才”。

        山下俊彦在担任总经理期间,也非常重视有才能的“少壮派”,当然,这些“少壮派”也都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事,使得松下公司的领导层,在短短的几年里就得到了空前的加强,公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年,松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。</p>

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