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    管理者必知的22个硬道理: 保持基业常青的管理: 企业必须赢利(3)

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        (3)不到万不得已,不要降价销售

        哈佛大学mba教材中, 有这样的忠告:不到万不得已,不要降价。即使想降价,也最好采用打折或优惠的方式。否则,将无法为企业保持利润空间。

        价格一旦下调,想回升就非常困难。所以如果企业想用降价来渡过难关,那只能使企业面临更大的困难。价格战的竞争方式,只能“杀敌一千,自损八百”。

        世界上最优秀的领导者所做的工作,一方面是在产品中注入尽可能多的价值 ;另一方面是尽量使成本下降。这两个方面的目的,都是将利润扩大到最高限度。

        微软的一套软件,售价超额过100美元,但其成本却不超过两位数。如果单从成本上来看,这个价格是不成立的。但是,人们都认可微软的产品,也接受它的价格。因为它的价值,已经超出了本身的价值,还拥有诚信、质量保证、品牌效应等精神方面的价值。

        所以说,企业要在竞争中获胜,是不必依靠价格战的。在企业提供给社会的产品中,所包含的努力和奉献越多,消费者对它的需求越大,企业的利润也就越多。

        (4)“第一”等于赚大钱

        美国营销协会根据调查,得出一个这样的结论:通常,一个行业中排第一的企业,它的利润至少是第二名的2倍。而在50年前,在全球的前500强企业中,有近1/3的企业已经销声匿迹,但当时的第一名,至今仍然活力四射。

        企业与其在尾巴上与别人争个你死我活,只调整局部环节,不如集中力量,寻求有市场竞争力的主营业务做到第一。“第一”是高利润重要而稳定的来源,也能使企业获得最高的投入产出比。

        要做到这一点,最好的办法就是市场细分,在某行为中寻找空白点,抢先占领市场。

        宗庆后,在47岁时创建了娃哈哈集团,刚开始生产的是老少皆宜的营养液。但当时国内林林总总的营养液总共有38种,宗庆后在看到这点后,便转而开发专门面对儿童的“娃哈哈”营养液。他认为,与其生产第39种全面营养液,还不如做第一种儿童专用的营养液。

        这个“第一”使娃哈哈从一个14万元起家的小厂,短短几年就一跃成为食品行业的老大。

        除了像娃哈哈这样靠市场细分抢占第一以外,做价值观或新服务方式及行为规则方面的新倡导者,也是极具杀伤力的“第一”。

        比方说,当初可口可乐在可乐市场独霸一方,百事可乐向它发起进攻时,避开可口可乐这个第一正宗可乐,而宣称自己是“新一代可乐”,把市场形象定位在与年轻人一致的形象,可口可乐则被定位为传统人群的饮料,把饮料市场强力切割开了。

        再后来,面对可口可乐和百事可乐这两个新型与传统饮料巨头,七喜又宣称自己是最好的“非可乐”,通过把两大巨头限制在一定的范围内,来为自己开辟新“第一”的形象,从而迅速成长为美国第三大饮料企业。

        企业一旦拥有了卓越的获利能力,利润就会滚滚而来。如果一个企业,能够长久守护住属于它自己的财富之门,那就可以说它完成了从优秀到卓越的蜕变。</p>

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