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    管理者必知的22个硬道理: 保持基业常青的管理: 道德准则只能违规0次(1)

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        松下幸之助开创了日本管理新理念,是当今最伟大的商人之一。然而他的人生信条却很简单:做一个端端正正的商人,勤勉礼让,安分守己,屈己厚人。这也就是我们平常所说的道德准则。

        为什么一个普普通通的道德准则,却被松下奉若神明呢?松下对此的理解是,管理企业,无非就是管人,而道德准则是做人的最根本准则。如果缺乏正确的道德观,不管这个人是否真有才能,最终对企业也不会有什么贡献。所以企业在寻觅人才时,除了注重能力外,还必须对人才的道德观念进行考核。

        同样的理念,韦尔奇的理解是:“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品的质量与服务,我们与客户或是与供应商之间的关系必须是率真的。通用电气以卓越的竞争控求为,以对伦理的行为承诺为终点。”

        韦尔奇上任初期,就在通用电气公司全范围内发放了一本80页的小册子,名为《正直:我们责任的精神与体现》。每一个新加入的员工,都必须仔细阅读这本小册子,并在书中附的卡片上签上自己的名字。通用的每一位员工,都必须每天阅读一遍,而且还必须信守这样的承诺:遵纪守法,遵循通用电气的行为准则,避免利益冲突,做一个诚实、公正、值得信赖的人。

        对于那些有道德问题的人,通用电气一律不用;如果在企业内部发现道德败坏的行为,只要违规一次,立即就会被开除。韦尔奇说:“我不能肯定一个人是否真是一个小偷,但一旦我肯定地知道他干了,他将被解雇。我们这里的行为准则,是每一个人都知道的,如果他做了什么不应该做的事,那他将立即被开除,没商量!”

        曾经就有一次,通用的一个员工因为道德问题,给通用爆出了丑闻,当记者采访韦尔奇的时候问道:“您如何处理这类丑闻,而不使通用受到伤害呢?”

        韦尔奇答道:“如果真能做到,那将是多么好的事,我说过,我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺,但我有一个道德标准,那就是正直。我每次在会议上都会谈到它,违反这个原则,只会有一个结果——开除。”

        记者又问:“立即吗?”

        韦尔奇说:“立即,这位员工曾有一次听证的机会,但遗憾的是,他没抓住。他也许想走捷径,‘眨眨眼’装看不见,但对这种行为我们从不眨眼,没有任何捷径可走。”

        实际上,不管经营的是大企业,还是小公司,管理者都必须管理不同素质的员工。不论是在招聘时,还是在平常的工作中,都不可能规避道德问题。对于新进员工,管理者必须从侧面仔细考证他的道德观,避免引狼入室。对于已有的雇员,管理者在发现其道德问题后,决不能姑息,必须吸取教训,尽可能地防范以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百,开除或严厉处罚违规者,让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。

        对于员工的考核,道德上的违规是绝对不应该被允许的,哪怕是惟一的一次。

        找到忠诚的员工,就等于为公司买下了风险保险

        员工对企业的忠诚程度,直接决定着企业人力资源优势能否持久,决定着企业是否会在现今日趋激烈的人才竞争的洪流中幸免于难。另外,企业难免有商业机密,有些机密又难免会被员工知晓,如果员工对企业不忠诚,又怎么让他保证在面对竞争对手时维护公司机密?所以,可以毫不夸张地说,员工的忠诚直接决定着企业的命运。

        企业难免会遇到危机,这个危机很可能就是一个瓶颈,通过了就会迎来光明前途,通不过,就只有死路一条。而通过这一瓶颈 ,主要靠什么呢?答案只有一个——忠诚的员工。

        日本日立公司,在20世纪70年代世界出现石油危机、全球几乎都为此经济萧条的时候,就是靠着员工的忠诚渡过难关的。当时由于受石油危机的牵连,日立首次出现了亏损,其他问题也接踵而来,可谓危机重重。为了摆脱这种局面,日立公司决定1974年下半年,让公司2/3的下属分厂的67.5万名工人,暂时离厂回家待命,另外扣减每人2%~3%的工资。随后又在1975年年初,对4 000多名管理干部实行了削减工资的措施。紧接着又在同年4月,将新录用的工人上岗时间推迟了20天。这一系列措施,都是日立在经济萧条中不得已的办法,目的是为了挽救日立公司。这些办法虽然危害到了日立员工的利益,却没有任何人提出异议。原因就在于日立在刚开始选聘员工时,就非常看重人才的忠诚品质,平常工作中,特别着重培养员工对企业的忠诚感。所以,当日立公司出现危机时,日立员工很少有离开的。大家都本着忠诚的心,一起协助企业渡过难关。</p>

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