管理者必知的22个硬道理: 保持基业常青的管理: 99%的工作是常规性工作
99%的工作是常规性工作,管理者只要负责自己的1%
美国著名管理专家史蒂文·希朗,在为经理人员举行专题讨论会时,曾暗暗对与会者进行三次测验,看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时,必须给自己的办公室打电话的经理,测试成绩都不及格。
史蒂文解释说,一个称职的管理者,离开办公室一天,公司是不会出乱子的。而打电话的人,肯定是不懂得授权的人,他们的行动,既让自己如老牛负重荷,又不让员工通过解决问题获得经验,从而使员工失去了提高的机会,所以判他们为不及格。
只做自己该做的事
在有些管理者的心中,“大丈夫不可一日无权”的心理观念,根深蒂固。他们把人性的不完美、能力的不足等等,作为不授权的借口,大包大揽,事心恭亲。在很大程度上,管理者变成了救火队队长,哪里有问题,哪里就会出现管理者“救火”的身影。到头来,左支右绌,疲惫不堪。
一个人的能力是有限的,就算是每天拼死拼活地努力,最终也会因精力不济,顾此失彼。结果,管理者叫苦不迭地“忙”,员工们闲得无聊地“怨”,工作缺乏动力和责任心,效率也低得让人汗颜……
所以说,“无权不揽,有事必废”。一个不愿授权、什么都干的管理者,往往什么都干不好。
戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔就认为,任何一家公司若想成功,关键在于高层人员是否能分享权利,高层人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权利扩张。为了达到这个目的,戴尔创立了一种“双主管”制度。
戴尔曾经把份内的工作做过几次细分。一次是在1993年到1994 年间,他发现,他日常所必须做的工作已经超过了他的最大负荷。机会太多,根本不是他一个人能完全把握得了的。如果因为个人的限制而白白浪费机会,将会是公司最大的损失。所以,戴尔请来了托普弗,把一部分事务授权给他。
随着戴尔公司的继续壮大,戴尔又在1997年提拔了部门经理罗林斯。至此,他们三个人共同经营公司。
虽然按照常理来说“一军不容二帅”,但事实上,这种授权制度成效很高:高效授权带来了高效率,高效率又带来了高利润。2000年的四个财季中,戴尔公司的销售额达到了270亿美元。更难得的是,在2001年全世界的个人电脑销售量和价格都大幅度下跌的情况下,戴尔依然实现了销售额的增长,2002年更是提高到了319亿美元,利润23亿美元。
另外,戴尔还非常注重培养接班人。他认为,企业应该让每个人都各司其职,对结果负责,重视事实和数据。为此,戴尔定下规矩,所有人都必须在新工作岗位上任的第一天便寻找、发展自己的接班人,这不只是在调离之前才匆忙去做的事情,而是工作绩效中永远固定的一个环节。戴尔需要的是具有学习能力、随时愿意接受新事物的人,同是也希望找到经验和智慧均衡发展的人,在创新的过程中不怕犯错的人,以及善于应变,且热衷于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。凡是这样的人才,在戴尔电脑公司,都会有用武之地。
一个管理者,如果不懂得授权,后果将是极其严重的。正如jc朋尼公司创始人詹姆斯·致许·朋尼所说:“公司经理最可靠的自杀途径,就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权什么人。”
作为管理者,如果不想因为繁琐的工作,而把自己逼上“自杀”的绝境,秘诀只有一条:“只做自己该做的事,绝不做下属该做的事。”给自己找个帮手,积极授权,借力成事,这绝不是偷懒。正如一个管理专家所说:“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”</p>
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