优秀的人才是免费的: 500强企业奉为圭臬的观念和: 第3章 聘人:猎取最优秀的人才(2)
(3)准确留用率
企业应该具有人才“准确留用率”的观念,并重视与提高人才试用期的人才“准确留用率”。如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用,留用的人才未达到预期服务期就提前离职,或者留用的不是企业发展与岗位需求最适合的人员,就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低了,此次招聘也难讲是成功的。
(4)招聘工作应具有成本观念、效应观念
每次人才招聘工作,不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入,而且还有企业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招聘到合适的人才,付出的投入仅是事务性的投入;如果招聘的人员,没干几天就离开了企业,这时候的付出就是双倍的损失了,可能还会导致企业机密外泄等更大程度上的损失。
灵活善变去选才
公司要想吸引人们前来应聘,必须设法增强自身的吸引力,这就要求公司自身具备一定的条件,同时也应对应聘者提出一定的要求。公司在招聘员工的过程中,始终要努力设法使公司的目标与应聘者的个人目标、公司的需要与应聘者的个人需要协调统一起来。
一个公司能否吸引人们前来应聘,取决于许多因素。其中主要有:公司的目标与发展前景,公司的形象与声誉,公司的工资福利待遇,公司的培训和提拔机会、工作地点与条件,公司所属行业的状况及公司空缺的职位类别等等。公司对应聘者的吸引力取决于上述各种因素的综合。根据公司所要补充的职位类别的不同,对这些因素要分别考虑,各有侧重。
如果您想聘请绝对高级的员工,千万不要自以为只在酬金上加几千元钱就能握手成交,这种通俗的做法行不通。堪萨斯州奥佛兰德帕克市一家专门替企业寻求高级人才的公司efl协和公司的总经理皮特·r·兰姆克说,在这种情况下,钱未必就能打通一切。然而倘若您与他恰巧同属某个俱乐部,或者在他调换住处时帮过忙,那就要方便多了,关键是要弄清对方真正需要什么,也就是说要像个商人那样。
兰姆克建议说,接触一个物色好的人才,就像接触一个重要的新顾客时那样,应“设法弄清促使他购物的因素”,也就是说要了解有关对方的一切情况,乃至包括他的孩子的年龄和配偶的工作,这样您才会有备而来。兰姆克提醒说:“切忌过于死板。要想争取到一位有用的人才,一定要灵活善变。如果你不能把一匹骏马据为已有,别人也会设法弄走的。”
挑选合适的人
《财富》杂志在评选2000年至2001年度“最适合工作的公司”时,将康泰纳仓储商店列为第一名,这引起了商界的震惊。因为,该公司居然击败了美国西南航空公司、ge公司、微软公司等等大型公司而荣登榜首。康泰纳仓储商店目前拥有22家连锁店,它们出售的商品足以满足你装备一个家所需要的一切物件。它的创办人是基普·廷戴尔和加勒特·布恩,这两个人从23年前创办该公司至今一直是该公司的管理人。如果你上该公司的网站,并点击“职业”栏,你就会发现该公司招聘员工的哲学,即一个优异的人才胜过三个良好的人才,他们对此深信不疑。
该公司给付员工的薪水比同行业高,但相同的工作,它们雇用的员工人数较少。同时该公司每年还为员工提供长达200个小时的培训时间,而零售业员工的标准培训时间是7个小时。与ge公司不同,该公司的员工大多是从普通大专院校毕业的学生,他们一般都不愿意从本公司跳槽出去。
显然,康泰纳仓储商店成功的关键,在于它雇用了合适的员工。它的用人规则非常简单:少用人,付高薪,多提供培训机会和发展机会。把钱都花在培训员工上,难道它就不怕员工学成以后另谋高就吗?研究表明:给员工提供更多的培训和发展机会,员工对企业的忠诚度也就会增加。而且,除了这样做,你也别无选择,因为你总不能希望你的员工不接受工作所必需的训练。
也许你要问:“我的公司拥有合适的员工吗?”对于这个问题,最为便捷的回答就是:问问你自己,是否在条件允许的情况下,会重新雇用你现在的团队中的所有的人。考虑到你的管理团队以及一些重要的员工,你也许还要问:这些人在未来的三五年中,还会是他们现在岗位上最合适的人选吗(顺便说一下,或许你拥有合适的员工,但却没有用对地方)?你只要拥有“一个优秀”的员工,一切就都变了。
战略性的严谨招聘
没有杰出的人才就无法建立出色的企业,这一点谁也无法否认。但又有几家企业在招聘时会像检查新电脑系统一样严格呢?况且,致力于招聘优秀的人才会引发更基本的问题。这就是,遇到优秀的人才时怎么才能知道他们是不是优秀的人才呢?即使遇到优秀的人才,也仍然存在着问题,那就是对自己的公司而言,这些人才是否也同样优秀和适用呢?</p>
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