走出一人公司

    正向思考：授权管理将导致决策者失去权力，风险太大。

    反向思考：授权有风险，但不授权风险更大。

    思考逻辑：授权可能让公司失败，但不授权，事情忙不过来，把自己累垮，更是死路一条，授权还可能有活路。

    近几年，不少原本创业有成的公司发生困难，寻求官方支持，其中部分业者希望宏碁能承接经营，事实上，我也相当愿意帮忙。但是在深入了解情况之后，发现这些企业普遍存在公私不分、资金往来关系复杂难理的问题，导致无论是官方还是民间企业都无从着力，只能眼见这些风光一时的企业黯然退出产业舞台。

    这仿佛当年荣泰经营失利的情节又重新上演，让我心中感慨良多。

    这是台湾中小企业共同的问题，老板非常能打拼，也不希望欠人钱不还，但是一旦撑不下去，没有人能够继续经营，最后也不得不欠款不还，而公司许多无形资产、社会资源，更随着企业的失败一起消失。

    若深究问题的核心可发现，当企业主把企业资源视为己有，大权独揽、资金私用时，其终将不免步上“一人公司”的险途。

    事实上，从积极面来看，企业要追求长期发展，要分散风险，必须汇聚人才、积累资金，在非常有限的条件下，当然需要借助外力；从消极面考虑，万一公司遭遇困境，也希望有人可以接棒、挽救，让公司得以永续经营，这更要有公私分明的财务结构。

    因此，从创业的那一刻起我就强烈地认识到，不管从资金还是从管理的角度来看，这公司都不是我一个人的。基于这样的信念，宏碁始终坚定采行授权管理，在多年授权的基础上发展出今日的分散式组织架构。

    谈到“一人公司”，大家总觉得这种集权式的组织绝非长久之计，也难以成气候；然而，尽管多数老板都不愿自己的企业成为一人公司，但不幸的是，许多企业终究还是步上一人公司的后尘。

    原因何在？

    容忍与欣赏

    客观来说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来决定，当然最有效率，特别是当公司出现问题时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入一人公司的窠臼当中。

    因此，若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须有容忍部属做事比自己差的胸怀。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。

    其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。

    其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但为何许多企业发展到大中规模，甚至都开始国际化了，仍难跳出独裁管理的处境？

    因为人毕竟存在弱点与盲点。

    首先，要老板旁观而不心急，就已经不太容易；还要进一步去欣赏别人，这更加困难。更严重的是，有些老板对部属完全没有信心（我认为，这样的人格特质根本无法胜任领导人），权力交不出去，也只有事必躬亲。

    其次，是没有未雨绸缪并耐心等待成果。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候就不会想到要培养人才，而一旦发现必须求助别人再去培养人才时，又为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。

    但问题的关键是，培养人才需要五年、十年的时间，如果老板没有长期投资的心理准备，或在少数人离去后便心灰意冷，就会永远陷入人才缺乏的恶性循环里。

    认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板不愿承认的原因，其实就是个“贪”字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪，因为贪，所以权力一把抓。

    从人性的角度来看，一般受过教育、见识也不少的人，都明白什么才是对的，但他们之所以也会犯错，往往就是因为贪。虽然大家都知道贪是不应该的，但是贪却可以让人一时获得好处。因此，要克服贪念，最重要的是要想出一套逻辑说服自己：“不贪，终究会比贪更有利”；更重要的是，要用一套方法来逼着自己非贯彻执行不可。

    不当永远的领导人

    在共同创业的约法三章当中，我们立下有朝一日要另请高明的约定，就是在坚定表达我完全没有永远担任领导人的预设立场。这不是口头空言，1989年，当刘英武出任宏碁电脑总经理时，我赋予他的权力就超过我，而我也是真心愿意把权力下放。

    因为对家族企业的不认同，我从来没有把公司据为私有的想法，早在十多年前，我就宣布绝不让我的小孩进入宏碁工作。因此，我就非得努力培养公司内部人才不可。宏碁现在能有完整的经营接班梯队，正是因为我们已经达成共识，才能使员工产生长期贡献的忠诚。

    有人说我喜欢“开支票”，其实这正是为了避免形成一人公司，所想出来逼迫自己去落实的方法。因为承诺在先，就必须设法兑现；为了不让自己后悔，最好的办法，就是一再重复承诺，把话讲明、讲定，为了不使信用“破产”，只好尽力去实现诺言。

    从创业开始，我们就希望创造一个合乎人性、生生不息的企业体系，不管是人性本善的文化，还是以员工入股建立利益共同体，都是为了不断强化这个体系的运作。因为当多数员工都成为股东时，为了保障这么多人的权益，就必须形成一个能对大多数人负责的环境，因此就不能有利益输送或两套账册的做法，如此，公司就自然朝向制度化健全的方向发展。

    事实上，宏碁和许多台湾企业一样，在创业之初是由我太太管理财务。但和其他企业不同的是，我们绝无意要公司变成家族企业，只因当时没有一位创业伙伴愿意管理财务，才不得不如此做。到了1983年年底，我们邀请大陆工程创办人殷之浩先生投资宏碁，一方面引进资金、分散股权，另外也借此机会交出财务管理的棒子。

    回想起来，如果宏碁不是在一开始就强烈表达要交棒与广招高明之士的意愿，我和太太同时在宏碁工作，再怎么解释，都难免被误解为家族企业。

    我太太为公司奉献的心情当然毋庸置疑，但必须考虑的是，其专业能力能不能永远跟得上公司成长（事实上我也常常如此检讨、反问自己）？既然不希望沦为一人公司，所以当殷先生加入投资时，我们就请他介绍财务经理人来协助宏碁。

    然而，财务工作交棒的过程并不顺利，因为宏碁成长速度太快，而且有太多资产是无形的，组织又很分散，财务管理实在是件难事，以至于从殷先生的石化业借将而来的主管，不太适应这样快速、巨大的变动。但是，我们并没有因此放弃财务管理专业化的目标，后来一直更换到第三位财务副总经理，加上宏碁采用分散式主从架构，各子公司财务独立运作，财务工作才算稳定下来。

    在宏碁，财务人员的任务并不是帮老板看荷包、补漏洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在岛内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业体质健全的使命。因此，在20世纪90年代初期宏碁遭遇困难时，虽然有银行紧缩银根，但因为能够守住这些原则，并没有造成太大的财务危机。</p>

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