此次出售p uel j. pamisano）亦深度介入，扮演最高级的推销者。

    2002年5月，彭明盛随约翰·乔伊斯拜访联想，双方旧事重提，虽然正在积极多元化布局，但联想此时也意识到国际化的意义，这为后来的进一步接触留下余地。

    及至2003年，三年转型未果的联想，也发现对方的重要性。“通常说‘go big or go home’（要么做大要么回家），但现在不做大，go home发现本土市场也要保不住了。”一位熟悉联想的消息人士称。

    虽然联想至今仍拥有27%的中国pc市场份额，但这一数字已经很难提高。即使未来三年中联想仍保有这一市场份额，在国际厂商从高端市场的挤压和国内中小玩家的价格战的激烈竞争中，联想的利润率也将受到较大影响。一位与联想合作超过10年的经销商说，现在联想台式电脑的利润率已经低至1%、2%的程度，而在销售增长率较高的笔记本电脑领域，联想并无市场优势。

    双方的谈判始于2003年10月。虽然此前数顾茅庐尽显诚意，但当马雪征和乔松等人前去纽约接触对方，ibm的高度职业化立刻显现出来：双方不得共同出入餐厅用餐，而在会议进程中，若有人说话，便不能接听手机。ibm表示：一旦联想对外透露丝毫信息，谈判立即终止。

    谈判的全过程可以分为三阶段，从2003年底到2004年5月，是双方相互熟悉的时期。2004年3月，彭明盛再度来中国会见柳传志、杨元庆和马雪征，极尽诚恳地讲述了自己出售pc业务的想法：“我将所有牌摊在桌上了。”

    2004年6月，双方在ibm的pc事业部美国总部北卡罗来纳州罗利进行了长达8天的密集谈判，就此进入了谈判的第二阶段：提交初步收购方案，开始尽职调查。

    虽然联想一方对谈判中双方竞价之事保持缄默——“这涉及商业机密，会影响以后ibm做生意。”乔松称。但其他渠道的消息表明，从提交初步收购方案起，联想对收购对象的报价从未有过太大改变。

    因为ibm没有保持盈利，因此对其估价并未采取常用的按照市盈率（pe ratio）计算方式。一个较为重要的考量是：合并之后双方对盈利贡献的比例。虽然ibm方面的收入是联想收入的3倍，但联想多年来保持较好的利润率，而ibm的pc业务群仅勉强维持在收支平衡——近两年的亏损，主要因为ibm的一个第三方零部件供应商提供产品出现问题，迫使ibm事后更换，产生了超过6亿美元的成本。预计2004年过后，ibm的pc业务能够恢复盈利——在此计算中，ibm只能占到10%～20%的比重，因此价格浮动不会太多。

    与联想谈判同期，ibm也与德克萨斯太平洋集团（texas pacific group）进行谈判。后者是美国一家富实力的私人股权投资公司，亦是近年因接管深发展而在国内名声大噪的新桥资本（new bridge capital）的发起者。

    一位熟悉投资界情况的人士表示，因不能像联想收购ibm那样产生较多的协同效应，私人股权投资公司的报价必须更低。“12.5亿美元的价格，对于非战略投资者偏高了，但对战略投资者算是合理，这就是联想为什么赢的原因。”得克萨斯太平洋集团一位资深人士告诉本刊，在他看来，联想做了一个正确的决定。

    谈判的焦点集中于对知识产权的争夺。参与者称，这方面的谈判“从第一天谈到最后一天”。ibm一方自不愿让出太多技术所有权，而对联想而言，这正是收购的重点。乔松认为，此次收购中为有形资产出价并不高。虽然没有准确估算，不过他认为购买技术和无形资产的资金超过全部价格的70%以上。获得think系列品牌，以及笔记本电脑的研发和设计能力，是此次收购最明显的收获。

    因此，在相当长时间内，谈判双方几乎是就每个关键技术的所有权反复争执。以至于某次谈判过程中，因某个技术ibm不想让出，而联想一定要获得，ibm甚至要求中止谈判。为谈判的继续进行，马雪征等人不得不在半夜一点半将杨元庆叫醒，由他决定是否适当让步——与会者无人透露究竟放弃的是什么技术，不过“有肯定比没有好”——乔松称。这次过后，双方关于知识产权的谈判有了很大的跃进。据悉，类似此次因谈判冲突而ibm提出放弃的经历，前后至少有三次。

    而此次交易之所以能够在最后一周时间内上报政府机构即得到批准，也得益于两家公司经年不辍的有效公关。2004年7月双方进入深度接触同时，ibm的不是在向中国企业甩包袱，而是愿意贡献自己的技术、管理、市场及销售能力，协助中国创建国际级企业。这种态度得到了中国政府的赞许。

    到2004年10月份，双方谈判进入收官阶段，开始密集谈判。直到12月6日交易达成，最终签署的文件达50余种，摞起来高达1米。

    柳传志和杨元庆时代同时结束了？

    “怎么能说告别了杨元庆时代？这个话不对，事实也不是这样。”柳传志先是反驳，然后反问：“什么是‘柳传志时代’呢？如果是我提出的那些管理理念，还有文化方面的东西，那不能说因为联想要求求实进取就是‘柳传志时代’，那我就没法待了。”

    自收购达成，他便将董事局主席的职务让予杨元庆，自己仅以联想控股总裁身份担任董事。据悉，未来的联想集团董事会中，将有包括董事局主席在内的四个席位属于联想，在出售中获得18.9%联想股份的ibm拥有一到两个席位，而剩下三四个位置属于独立董事。

    当被问及未来是否还会像以往一样从宏观上把握联想集团的命运，柳传志给出了一个干脆的回答：“不可能是把握，关心是可以的。”他自称，在未来他最主要的工作是，“在杨元庆较为忙碌时团结其他股东”。

    柳传志并非没有留任董事局主席的机会：“最开始的时候有国外的人提出过这样的想法，但第一次谈话的时候我就否定了这种想法。我当主席对新的ceo有诸多的不便。”

    据悉，谈判过程中，在由谁来扮演新公司一方会出现较多的变革管理，因此联想一直希望从ibm中选择接班人。虽然也曾借助猎头公司，开始了一个接班人选拔过程，不过ibm一方推荐的三个候选人中，史蒂芬·沃德作为近两年ibm个人系统集团（personal system group）的负责人，始终是最佳人选。

    “联想多年来不是一家对论资排辈很看重的企业，外界也很少听说杨元庆手下的副总争权的传闻。这种文化，是这次能够让出管理权的关键。”一位并未参与谈判的联想集团高层曾表示。

    新联想所需要的，不仅是一张能够稳定局面的旧面孔，还必须是一个能够展现出独当一面的领导力的强势人物。新进入者史蒂芬·沃德，正是一个有顺境、逆境工作经验的成熟管理者。他在ibm工作达26年，既经历了蓝色巨人如何从鼎盛走向衰败，也参与了郭士纳对ibm的拯救。</p>

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