不仅如此，当lg将自己置于与中国对手面对面竞争时，对手显然比自己想像的更可怕。“与格兰仕微波炉低价竞争，两家都没有挣到钱。”lg的一位内部人士称。2003年前后，lg、格兰仕先后推出了200元上下的微波炉争夺市场。然而，与lg相比，格兰仕并没有自己的营销队伍，其营销费用相当低；另一方面，当中国微波炉市场趋于饱合时，低价格竞争搞乱了产品的价格体系。

    而在空调的市场策略上，lg再次重蹈覆辙。2003年前后，lg空调业务迅猛发展，“低价洋品牌”的lg空调很快进入了市场前5位的行列，并推出了价格在1 200元左右的低档机。然而，对手奥克斯采用了“大批发”的策略，直接批发给经销商，没有任何的营销成本。“lg怎么可能与这种对手竞争呢？而且市场也只能允许一家活下来。”一位业内人士反问道。

    如果说伊莱克斯的转型是对过去中国策略的修正，而lg的转型更有现实扭亏的压力。7年前，边京勋掌管lg俄罗斯业务时，上任第一天，他告诉员工“不向任何渠道妥协，规范市场操作”。与此同时，聘请全球著名广告公司为lg设计电视广告来提升品牌形象。7年后，边京勋来到中国，他再三提醒业务人员，严格控制促销资金的使用，将省下来的钱用于新产品研发、品牌塑造，过度的促销将会丧失品牌的价值，在他看来，“lg的好产品应该卖到更好的价格”。

    空 间

    2005年4月，lg天津分公司新品发布会在天津水晶宫举行。富丽的宴会厅两侧摆放着lg 2005年度全新系列的全线产品，左右两侧的大幅标语彰显lg向高端产品进军的野心。10 000∶1，lg等离子画面更清晰，感受更真实，lg液晶电视；而右侧，-7～4摄氏度，宽幅智能冰柜，lg冰箱，领先一步。“直观的数字性语言背后是lg在技术研发上的张力。”一位参加会议的经销商说。

    2005年以来，lg已经着手产品价格结构的调整。lg全线产品价格上涨幅度在6%～7%之间，而同类竞争产品，要比本土对手的价格高100%～120%左右，敏感度较高的微波炉价格在105%之间，而像液晶电视、lg独领风骚的双开门冰箱的价格则与对手拉开差距。“市场占有率略有下降，但销售收入仍然与去年持平。”lg的一位内部人士称。

    然而，在中国销售高利润的产品并非易事。在手机、汽车领域、家电领域，跨国公司在进入市场之初获得了巨额利润，但是因为本土竞争对手的竞争而导致利润剧减。我们回头看看过去4年滚筒洗衣机的市场价格，市场容量的增长是以价格的走低为基础的，海尔的滚筒洗衣机从3 170元降到2 900元，而西门子从4 000元降到3 000元，三星从3 700元降到2 800元，价格下降幅度从500～1 000元不等。要知道，中国一级城市家电市场的需要已经趋向饱合，空调的普及率就已经超过40%。

    什么来支撑lg向高端转型呢？在新品发布会上，摆放在展厅右侧的lz30系列的液晶电视吸引了众多经销商，市场价格超过40 000元，远高于同类产品的市场平均价格。事实上，lg正将其在数码影像上的全球领先优势转移到中国，而这也是lg转战高端市场的重要筹码。xd引擎技术是lg独创的还原真实影像的核心技术，与同类数字技术相比，其具有的像素修补和色彩平衡技术为业内领先。

    在中国市场消费层次逐渐拉开之后，更多的跨国公司计划将其技术领先的产品带到中国市场，但因此而产生的知识产权问题仍然令他们头疼。事实上，因为知识产权被盗窃而损失的成本一直是跨国公司衡量中国收益的重要因素。

    lg另辟蹊径。海尔依靠售后服务、格力利用捆绑经销商控制渠道，lg则寄望于提升产品附加价值——设计创新来吸引中国消费者，仅lg显示器就在2005年获得美国ces创新设计16项大奖。2005年最新推出的360度立体制冷冰箱中，采用了韩国进口的雅特丽面板，玫瑰红、宝石兰将冰箱的颜色和现代家居设计融为一体。

    “设计上的创新加快了产品更新换代的速度，而并非技术的实质性突破，实际成本又相对低廉。”帕勒咨询公司资深董事罗清启说。而中国消费者对于设计的关注往往超过产品本身，轻薄的诺基亚手机曾经一度独领风骚。

    但是外观设计上的突破极其容易被模仿。在lg空调率先推出了具有挡板功能的空调后，海尔、格力、美的同类产品很快上市，lg不得不加大新品更新换代的速度。比如将空调的底座从原来的方形改变为钻石型；利用先进的磁力设计，将遥控器放置在空调主机以及有吸附磁性的物体上。

    如果产品是lg转型高端的一翼，那么用渠道的力量来实施转型则是lg的另一翼。lg加大了液晶、双开门冰箱等高端产品在一类市场的投放数量，事实上，一台等离子电视的利润相当于上百台普通29英寸彩电的利润；此外，对于一线销售人员的业绩考核，由过去的数量考核转变为利润考核，其中重要指标是高价格产品在销售收入中的比例；而在库存管理上，以前lg的流通库存是40天，分公司库存为25天，如果库存时间过长势必造成超低价格销售，而现在的分公司库存提前至15天，经销商现款现货，“亏损的经销商将很难与lg合作。”lg分公司的一位人士称。

    另一方面，lg也开始向价值管理上发力，建立lg的“客户关系管理”系统，而这被认为是未来跨国公司在中国竞争的重要趋势——“提供高价值的配套服务，取代高价格的零售产品”。在lg的顾客管理系统中，一种是已经在使用lg产品的顾客，通过管理与开发使这些顾客再次购买lg的产品；另一种是没有使用过lg产品的待开发客户。lg目前的客户资料已经超过450万，按照计划，到2005年年底，lg在中国的产品销售达3 000万台，中国有接近1/10的家庭将使用lg的产品。

    二级市场

    张保存是来自天津蓟县的lg彩电经销商，在lg新品展台前流连许久之后，他显得异常兴奋，“每月都能卖出两三台背投彩电。”张保存说。蓟县位于天津东北部，人口只有几十万，人均收入不足4 000元，而这类二级市场恰恰是lg完成此次向高端转型的过渡性市场。

    在lg新成立的天津分公司，墙面上醒目的标语写着“为了2005年损益，7个p2商圈卖出10亿元目标”。p2商圈是相对于广州、北京、上海等一级城市之外的二级市场。lg算过一笔账，如果希望在竞争激烈的一级市场增长0.05%，lg需要将销售收入的近一半投入市场开发，而这类市场本身已经趋于饱合，消费者更新换代选择时对于高端产品的需求增加。而相较于一级市场，拥有超过10亿人口的二级市场仍然是中国具有消费潜力和亟待开发的市场。</p>

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