it魔术师

    很难想像，多次拯救ibm的“it魔术师”路易·郭士纳，在加入it行业之际，不但是个典型的“空降兵”，而且当时是对it业一窍不通的门外汉。

    20世纪90年代初，由于欧美经济萧条，加之ibm内部的原因，致使公司股票连年下跌。一时间，不少人士都认为，ibm这次难逃覆舟的命运，有的媒体甚至将其描述成“一只脚已经迈进了坟墓”。

    ibm开始委托猎头公司四处寻找一位出色的企业家来重振公司雄风，但是寻找新总裁的工作格外艰难。猎头公司四处出击，瞄准大牌人物，但有的断然拒绝，如通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇就拒绝挽救ibm；而一些企业家提出的拯救设想又令ibm董事会无法接受，如苹果公司总裁主张把苹果公司与ibm合二为一，并把ibm大部分业务卖出去。

    在业内寻找不到合适的人选，猎头公司就把目光投向了业界之外。于是，一向喜欢冒险，并有着“扭亏为盈魔术师”美誉的rjr食品烟草公司总裁郭士纳，成了猎头公司的狩猎目标。

    当猎头公司找到郭士纳，鼓动他加盟ibm时，郭士纳在rjr食品烟草公司干得正欢。因此，猎头公司得到的回答是：“别来烦我，我现在很忙。”情急之下ibm的说客们对郭士纳说：“即使从道义上讲，你也有责任承担这份工作，因为ibm的利益会影响计算机业在全球的利益。”这一招果然有效，因为这符合郭士纳的理想——他一直希望能把赚钱同服务社会结合起来。

    在一段接触和思考之后，郭士纳想起了自己最喜欢的一句格言：看看乌龟吧，它是伸出头来才能前进的。”就这样，郭士纳做了一只出头的“乌龟”，同意跳槽到ibm。

    当他已经替ibm摆脱了80亿美元的债务并且有了的60亿美元赢利时，有人问：“你的雄心是怎样产生的？”他拿出他一贯的生硬作风，回答道：“我不知道。我是个左撇子，我的左撇子是怎样产生的呢？”

    愚人节上任的聪明人

    1993年4月1日是愚人节。就在这一天，郭士纳从ibm前总裁埃克斯的手中接过了“旗帜”。“指挥生产饼干的，懂高科技吗？”人们怀疑郭士纳的能力。还有人等着看郭士纳出丑，以便在愚人节的趣闻之中再增添一则令人捧腹的笑话。让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的ibm内，实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题出在哪或有什么解答，我不知道。”

    即使是理财高手、经营奇才，面对ibm当时的困境，郭士纳也不禁倒吸一口凉气。ibm从1990年至1993年连年亏损，当年的亏损额居然高达80亿美元；ibm产品被挤出pc机国际市场的前3名，康柏成了这一领域的新霸主；由于多年奉行不裁员原则，使得公司机构臃肿、人浮于事。

    虽然在愚人节上任，但郭士纳却一点也不愚。上任伊始，他就喊出了一个响亮的口号：“重建ibm”。今天，ibm内部和外部的人都敬畏地谈论1993年发生的一次事件，一个个都用压低的、秘不外宣的口吻说：“你知道香蒂丽吧，那就是一切开始的地方。”

    郭士纳上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地安排了一次非同寻常的会议。ibm最大的200家客户的信息主管受到邀请。这是ibm的经理们第一次站在客户的面前，承认自己并非万事通，也是他们第一次站在客户的面前，回答了两个最简单的问题：我们做对的有哪些方面，我们做错了哪些方面。

    正如郭士纳所说的，信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，ibm第二，各项业务第三。ibm再也不能靠亮皮鞋和微笑来发展了。

    正是由于有了这个“客户第一”的理念，郭士纳也作出了他上任后最艰难的决定：ibm要重新崛起，是否必须执行前任执行官埃克斯将ibm进行肢解的计划，而且这一计划得到了当时大多数人的赞同。但郭士纳冷静地分析：一个解体的ibm，不能向客户提供他们所寻求的综合服务，只有以统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力，而这正是ibm的一笔独特的资源。于是，他果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持ibm的整体性。

    在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：从书桌上　望世界是危险的。他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，ibm目前最不需要的就是远见。他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉了四五万人，彻底摧毁了旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领ibm重新向pc市场发起攻击。

    也许真的只能用魔术师的手段才能做到，不管人们是否相信自己的眼睛，1994年底，ibm获得了自90年代以来的第一次赢利——30亿美元。

    风向转变

    郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有ibm久违的士气。1994年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向。”

    1995年6月5日，处理完“家务事”的郭士纳，终于将锋芒扫向了外界。他瞄上了lotus公司，不顾lotus总裁吉姆·曼兹的反对，决定强行吞并。而且ibm把购并意向向媒体公布，向全世界发出信号：郭士纳要将lotus上市的5500万普通股强行收购。ibm开出高价，使股票价格翻了一番。而且郭士纳表示，如果lotus要是敢于进行“反收购”，ibm将随时抬价，奉陪到底。最后曼兹妥协了。6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。

    而郭士纳将lotus的notes软件作为武器，向软件市场发动总攻，一举拿下企业网络市场。1995年，ibm营业收入突破了700亿美元大关。ibm的大型机业务也复活了。

    1997年1月，在一年一度的全球员工大会上，郭士纳说：“1997年我们无处躲藏。对我们所有人来说，这是结账的一年。1994年我们证明自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人展示，我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口。”

    1997年11月15日，ibm股票升到145美元，达到了9年来的最高点。蓝色巨人的威力再次呈现出来。郭士纳“妙手回春”的秘诀不是重大的技术突破，不是在价格上狠宰一刀，也不是把握住瞬息万变的市场，而是与顾客之间的密切联系。

    而更为重要的是，郭士纳将ibm带入了全新的网络世界。因特网时代的标志名称或许为.，但是新经济时代的头彩应属于ibm。尽管亚马逊公司和雅虎公司占尽了风光，但郭士纳还是在短时间内静静地超越了他们，成为当今信息时代的一个主要计算机设备供应商。

    到目前为止，ibm公司已成为全世界最大的软件王国。软件产品年销售额已经高达130亿美元。为了不再受制于人，ibm公司今后的目标是使公司成为全面提供网络系统硬件、软件、系统服务等全方位服务的国际超级网络产品公司。

    郭士纳为ibm带来了滚滚利润，也为他自己挣得了不菲的收入。1996年他已获得了82.5万股期权，账面价值6900万美元。1997年3月，董事会同意再给他增加30万股期权，希望他再干一个任期，直到2002年。为此公司将另加200万股票认购权。如果ibm股票能保持10％的增势，那么这批股票将升值为33.3亿美元。

    零距离管理

    就大公司而言，最常见的问题是高层领导听不到员工的声音。郭士纳努力改变这一现象。除了经常拜访客户外，他还要花很多时间去与员工沟通。为了让每位员工都知道公司的发展方向，他打破了ibm等级森严的陈规陋习，直接用电子邮件与员工通信。比如，今天公司总部总结了经营业绩，第二天早上，遍布全球的100多家分公司的数十万名员工的电子信箱中就会有总裁的详细报告。

    为了亲耳听到员工的声音，郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的发展方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。

    为了更好地与各级管理人员沟通，郭士纳从不用别人帮他下达指令。他需要向谁布置工作，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级，也是如此。

    有一次，郭士纳听说有人计划降低大型机操作系统软件的售价，以吸引更多的客户，但是这个计划却中途搁浅，原因是许多销售人员和产品开发部门都表示反对，他们怕降价影响获利。

    郭士纳经过调查进一步了解到，价格高不仅影响了软件的销售，而且连带影响了大型机的销售。于是，他直接告诉提出降价计划的经理“别理会批准计划的标准程序，我会让计划通过”。最后的结果也确实如此。

    传奇式的改造工程

    其实，对于郭士纳来说，最大的困难莫过于进行针对内部机构重组以及服务的侧重点进行的“手术”。这点从ibm事业群的结构变化上也可以看得出来：1994年，只占26％的服务事业群，到2000年已攀升至38％，而且有持续扩大的趋势。若再将软件事业群加入，则目前由双s（服务service、软件software）所包含的业绩已占有52％的比例。

    当年第一线的业务员虽然早就知道“顾客要的不只是硬件”，但是坐下来和顾客讨论“需要什么服务”，实在旷日废时，回收缓慢，所以他们还是只管卖机器，白白让其他服务与软件供应商一步步吃掉商机。后来硬件的部分利润日薄，流于价格战争，但若与服务部门联手出击，却能以相同的价格做成更多生意。全公司上下这才体会到，“ibm的优势，其实是把服务事业部也计算进来的总和”。

    郭士纳上任以后，ibm逐步走出“专署系统”的老传统，他大笔一挥，ibm史上首度允许服务团队可以采购对手oracle、paq的软硬件，还大力推动竞争者之一sun开发出的java语言，“客户的需要，就是ibm的需要，”他大声疾呼，“ibm人必须凡事‘想两次’（think twice）。”

    郭士纳的传奇式改造工程给人们留下不少启示：大企业的改造，必须从头到脚，由脑到心；所有的制造业都将变成服务业；与其追求自己的历史荣耀，不如去拥抱眼前会“付你钱”的顾客。

    正因为郭士纳的成功，在硅谷有不少人相信，惠普董事会之所以鼓起勇气找到菲奥莉娜“空降”来当的改造成功，不同的是， “他”已经风光地荣归故里，而“她”，最苦涩的挑战才刚刚过去，目前正是最严峻的时刻。

    在过去的10年里，当路易·郭士纳把ibm从水火中拯救出来的时候，他享有了扭转乾坤的声望。1993年，郭士纳加入了ibm这个“蓝色巨人”并出任董事长兼首席执行官，直至2002年退休。他改变了公司文化，关注核心客户，再燃生命之火。郭士纳是众所周知的信守承诺的总裁，对于工作，他不失幽默。他那本关于ibm的畅销书就被命名为《谁说大象不能跳舞？》。</p>

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