第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（11）

    三是必须以取得量化信息数据为目的。要避免采用开放式问题，能采用具体数据的一定要用数据，即使不能直接用数据的，也需要应用定性评价。如上例对人力资源部内部服务质量的评价，也要通过等级评价后的分析，转化为数据，从而为持续提升绩效设定可行的目标。比如：当前的评价为35分，kpi标准是下个周期达到40分，从而建立明确的评价和提升标准。

    内部问卷通过网络发送到经常与人力资源部联系的部门和岗位，达到一定数量后，进行数据分析，如图5—10所示。

    图5—10“回答详尽”维度评价分数控制图

    同样，可以针对各个维度的得分，对得分低的岗位，进行绩效沟通，赋予kpi，确定kpi的标准，围绕这个标准持续提升，从而引导绩效的持续提升。

    (三)应用帕累托图等数据分析方法寻找持续提升的kpi

    从“质量、数量、成本、时间(工作时间、响应速度)”、财务报表分析、经营活动分析、年度工作总结、考察报告、事故分析报告等切入，基于数据统计分析，可找出相应的kpi。

    案例提高远程抄表成功率

    设置理由：“远程抄表成功率”低，只有871%，长期达不到95%的标准（见表5—7）。

    表5—7远程抄表记录

    月份1月2月3月4月5月6月7月8月

    成功次数(次)358365370404388370368369

    系统抄表总次数(次)424424424432432432432436平均值

    成功率(%)844861873935898856852846871

    经分析，原因在于抄表分站、前置机、数据服务器、电度表本身质量等四方面，关键原因在于抄表分站，如表5—8、图5—11所示。

    表5—8远程抄表失败影响因素分析

    项目

    2006年频数频率累计频率

    1月2月3月4月5月6月7月8月(次)(%)(%)

    抄表分站

    原因424737203342454631270277027

    前置机

    原因1069449875712848311

    续前表

    项目

    2006年频数频率累计频率

    1月2月3月4月5月6月7月8月(次)(%)(%)

    数据服务

    器原因955358785011269437

    电度表本

    身质量5131234625563100

    抄表失败

    次数合计6659542844626467444

    图5—11应用帕累托图分析

    预期目标：达到并保持正常标准的95%。

    工作思路（见图5—12）：

    1增加滤波磁环；

    2增加上拉电阻、下拉电阻、匹配电阻；

    3增加抗干扰电阻。

    结果：整改后的远程抄表成功率由866%提高到971%。

    奠定实施六西格玛的基础

    西格玛(sigma)即希腊字母σ的译音，在统计学上指标准差，“六西格玛”即意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万件产品的不良品率(ppm)少于34件。在整个产品流程中，六西格玛是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。六西格玛管理要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于34个。六西格玛管理并不仅仅局限于产品质量管理，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。

    (一)六西格玛管理的一般流程和方法

    目前，业界对六西格玛管理的实施方法还没有统一的标准。以摩托罗拉公司为例，通常采用“七步骤法”：

    1找问题。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工并使之成为改善的主力；同时选出领导，作为改善责任人，然后制定时间表跟进。

    2研究现时生产方法。收集现时生产方法的相关数据，并作整理。

    3找出各种原因。组织有经验的员工，利用头脑风暴法、帕累托图和鱼骨图，找出每一个可能发生问题的原因。

    4计划及制定解决方法。组织有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法；当方法设计完成后，便立即实行。

    5检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

    6把有效方法制度化法。当方法证明有效后，便制定为工作守则，要求员工必须遵守。

    7检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。

    (二)六西格玛管理的执行成员

    六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般情况下，六西格玛管理的执行成员组成如下：

    倡导者：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职六西格玛管理人员。一般会设一到两位副总裁全面负责六西格玛管理的推行，其主要职责为调动公司各项资源，支持和确认六西格玛管理的全面推行，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。

    大黑带：与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛管理人员。其主要工作为培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的工作。

    黑带：是企业中全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广六西格玛管理，并负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职六西格玛管理人员。

    绿带：为兼职六西格玛管理人员，是公司内部推行六西格玛管理的执行者。他们侧重于六西格玛管理在日常工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。六西格玛管理占其工作的比重可视实际情况而定。</p>

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