第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（10）

    ……

    kpi陈述：

    1员工敬业度(第三方调查)

    设置理由：将员工敬业程度由行业平均水平(55%)持续提高至行业领先水平(75%)，是公司既定方针。

    目标预期：75%左右。

    工作思路：按照《组织气氛调查分析报告》所提出的关于公司目前影响员工敬业度的三块短板，有针对性地做好工作：试点并推行班组层面的内部自治；通过绩效管理相应培训，推动中层管理者以kpi为引领的工作方式变革，强化沟通、授权和激励；通过用工方式变革，解聘100名低薪员工(多数对薪

    续前表

    酬不满)，降低低薪员工比例，并协助他们组建劳务公司，使双方由雇佣关系变为合作关系。

    ……

    考评得分：

    年度回顾：(略)

    计分规则。目标卡的考评计分规则是：执规考评只实行单项减分，即违反什么规定、达到什么程度，相应扣减多少分数。履职考评基本分为满分，履职考评中的指标包括两种情况。一是此前曾经是kpi指标，具有挑战性和创新性(co，ro)，经过一定的时间后，成为常规性机械重复执行的标准化的目标(mo)，纳入了正常的职责范围。二是目前仍具有明显的不确定性或改进空间，但在考评周期内，有其他更重要的目标需要改进和提升，对其暂按现行标准执行评价；或者这个方面也迫切需要改进和提升，但由于时机不恰当、成本太高或缺乏有效的评价方法等原因，暂时还拿它没有办法，只能暂时搁置，维持目前的标准进行评价，防止其向不好的方向发展。履职考评按照成熟组织既有的《业绩考评办法》、《业绩考评细则》或《责任制考评办法》之类的标准，实施单向的减分。超越考评如果设定了kpi，则按沟通确定的标准和考评达成标准的情况加分或减分，如没有则为零分。

    本年度重点工作提要是提示性的工作纲要，并非本周期内进行考评的对象。目标控制所针对的考评对象基本是结果型的，而年度重点工作是过程型目标，更多的是需要进行衡量而非直接考评，它们所产生的结果，是下一个考评周期所应重点关注的。

    各部分的功能。最底层的执规考评，将成熟组织已经非常丰富的、与纪律和约束相关的考评集中在一起，原来有什么制度还是什么制度，原来是什么考评标准，现在还是什么标准，原来由什么部门执考还由什么部门执考。与绩效卡中执规考评的差别是：绩效卡是即时的考评，发生即实施考评，而目标卡中的执规考评是累积的考评。

    履职考评针对的是高层管理者和业务单元(部门)的职责和职能，确保其“在其位、谋其政”，而本职工作和目标的完成是不应当加分的，完不成则应当受到责罚。履职指标是组织指标体系中相对稳定的指准体系，通过这个体系可以监控整个组织的运行状态是否正常，所以从这个意义上讲，履职考评是比较典型的信息获得型考评，因此，激励性不可过强。

    与绩效卡一样，超越考评直指绩效改进和提升，是典型的激励型考评，与绩效卡中的kpi不同的是：目标卡中的kpi是结果型的指标，或者称为典型指标，而绩效卡中的kpi工作目标类指标更多一些。所谓工作目标类指标，即以一项工作为衡量对象的指标。而目标卡中，除非迫于形势的应急性重大事件，一般不作为年度kpi指标，而将其作为年度重点工作提要中的内容，到下一个考评周期，当这个创造性的事件开始出现结果时，再针对结果设计指标，然后实施考评。之所以这么做，是为了防止成熟组织中的又一个痼疾：“一试点就成功、一推广就失败”。总之，急于评价一件正在进行中的事件会把负责该事件的人的注意力引导到评价本身上来，围绕本事件作秀，成为典型的“为了某事而做某事”，如：“为了绩效管理而推行绩效管理”，从而丧失本源性目标。这已经成为成熟组织和社会的通病，所以要尽力想办法来改变它。</p>

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