第三章 定位及变革原则（7）

    图3—6川田武则目标塔示意图

    因此，越是基层岗位，维持绩效的价值(履职性工作)所占比重就越大，其绩效改进和提升的焦点一大部分需要在“控制波动”中去寻找，一部分要在本不占多数的创造性工作中寻找，绩效管理激励绩效改进和提升的机制，本质就是刺激这种寻找的动力。而实践证明，这种寻找不是习惯了遵从和维持性工作的员工所能胜任的。只有当各级管理者切实履行为下属指示方向、明确标准、评价绩效、实施沟通、辅导和培训的管理责任后，基层员工才有可能做到。直线经理必须掌握绩效改进和提升的技巧、激励和授权的技巧、将绩效管理作为确立部门工作提升方向、组织内部资源和激励下属的工具，作为他们的工作抓手，才能实现有效的变革。绩效管理变革虽不必要求制度化，但实质上对管理者管理技术和艺术提出了潜在要求。

    变“优胜劣汰”为“优胜劣进”

    具有从事人事工作背景的人，有一种卫道士情结：期望维护公平，强烈期望能够做到 “多劳多得、按劳分配”，这往往成为实施绩效变革的初始原因。但实际上，这种管理思想对简单劳动可以做到，放在当代则是难以实现的艰巨目标。以复杂劳动为主体的企业，“劳”的有效衡量方式是市场，而不是工作分析，把“按劳分配”、“优胜劣汰”作为目标，还未开始就已经失败。

    案例

    某发电厂中层管理者的岗位评估结果很说明问题：评估最高的得分为756分，最低的为241分，但遗憾的是，这两个岗位的岗位等级都是17级，而厂方并不可能按照价值评估结果调整岗位等级，因为这个标准是上级按照惯例定的。这个惯例就是：中国的成熟企业多数是由国有企业演化而来的，它们曾经是政府行政系统的附属物，岗位等级对应行政级别天经地义。得分低的岗位在整个集团中是一个 “系统”，级别大致上由体系确定，如果这个厂长胆敢有所行动，那他针对的是整个“系统”，是在公开质疑这个“系统”的重要性，自然会有人制约他。在这样的前提下何谈“按劳分配”！但我们没有必要对这个事情耿耿于怀，“家家有本难念的经”，国外的著名企业中也存在主管比工人薪酬低而无法解决等历史问题。中国企业从1991年徐州“破三铁”开始，在竞争性行业中，淘汰掉的恐怕更多是弱势群体而非劣势群体，而在非竞争性行业中，淘汰掉的恐怕更多的是精英而非不合格者。ge的活力曲线、海尔的赛马机制之所以出名，正说明做到的企业极其罕见，如果作为成熟企业有“优胜劣汰”的好传统，那是一种不可多得的幸运；如果没有，也没必要刻意去期望，因为我们要做和能做的是“优胜劣进”而非“优胜劣汰”。

    当我们把考评的焦点和资源放在衡量改进、激励改进时，人人皆有改进和提升的可能性。各级主管拥有执行和激励的工具，能够带领下属比较愉快、和谐地完成工作，让有改进的人不断得到认可，拥有连续的成就感，产生向更高标准努力的，这样，所谓的人性化管理就实现了，企业中那些看似不可逾越的矛盾就可以被规避。与立足于评价过去价值、奖优罚劣和优胜劣汰的传统考评理念不同，立足于评价和激励改进的绩效管理，一个核心的理念是促进各级组织和每个岗位自动自发地进行纵向的、有价值的改进。管理的理念和出发点是“优胜劣进”，既保护和激励强者，也保护和激励弱者，使人人都围绕有利于企业绩效的目标去寻找问题和改进问题，最终实现共赢。而“优胜劣汰”，则是以业绩和结果论英雄的文化和管理理念。</p>

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