第一章 不可考评就难以管理（20）

    需要解决管理者的技能问题。是否具备相关的技能，是建立绩效管理系统的难点，特别是领导团队的认识和技能至关重要。在建立绩效管理系统之前，首先要进行广泛的培训和研讨，最好请第三方对自己的绩效管理进行“审计”之后，再开展针对性的培训。不仅仅是事前的观念引导，在整个过程中，相关的培训还很多，如：如何设定目标，如何避免评价中的错误等。设想很好，问题是谁能够承担这样的培训？

    需要解决配套管理问题。绩效管理系统的建立需要几个相互配套的基础，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等。如果没有类似的基础，推行绩效管理系统的效果可想而知。问题又回到原点：其他管理有问题，所以猴急猴急地要搞绩效管理，而现在又要其他管理问题和文化问题解决了，才能搞绩效管理，到底哪个在前？要怎么干？

    需要解决透明和公开化问题。在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流实现，也可以通过信件、内部网页、会议等各种手段实现。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情，为什么要做这件事情，做这件事情对自己会有什么样的影响等。这又是一项庞大的工程！

    需要激励体系的跟进。绩效管理系统必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效地管理绩效低下的员工可能更为重要。如ge（美国通用电气公司）实行严格的abc管理法，规定必须有10%的员工为c类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。道理太对了，但ge是ge、海尔是海尔，如果有家企业是这样的：奖励谁，其他人就暗中要他好看，淘汰谁，谁就要死要活，那该怎么办？

    需要制度化的面谈。能使员工得到有关自身工作业绩情况和工作现状的反馈，有了定期的交流，他们对于自己得到的考评结果就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。因为通过上级与下级之间就业绩目标协议的沟通，可以实现有效的工作授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导；通过上下级之间对考评结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施。直线经理不认真执行怎么办？搞成话剧怎么办？

    要使员工在绩效管理系统中承担起积极的角色。绩效管理是主管人员和员工双方的责任。员工对绩效标准的设定、考评以及改进的参与，能更好地实现绩效管理的目标，同时，应该让员工自己收集关于绩效的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。美好的理想！需要多大的数据处理量？员工编造数据怎么办？

    绩效管理为解决绩效考评存在的普遍问题提出了解决的方向，在逻辑上似乎可行，但实践上却存在很多的疑问，有“乌托邦”嫌疑。从某种程度上讲，绩效管理是一种理念，它强调更多应用“沟通——尊重——信任——授权——关怀——教练——指导”，减少“怀疑——指责——压力——控制——漠视——命令”。它是一种基于y理论和人力资源管理模式、强调人性的管理理念。从对于绩效管理方法的描述中，很难总结出与其他管理理论有明显差别的办法和模式，目标管理、kpi（关键业绩指标）和kra（关键结果领域）、平衡计分卡、六西格玛与全面质量管理、胜任素质模型、360度评价、精益生产等均可以作为实现这种思想的载体，不同组织和组织的不同发展阶段可根据需要采取不同的实现方式。虽然理论界所展示的“绩效管理”很有诱惑力，但上述的五步流程和众多复杂的配套要求，是否能落地实在令人怀疑，显然不是这种理想化的说教能解决的。但结论需要首先明确：实践证明，这种愿景通过某些方式是可以在相当程度上实现的，本书后面的章节，核心就是阐述绩效管理在特定环境下的实现方式。</p>

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