第一章 不可考评就难以管理（3）

    是为序。

    文跃然

    201011

    10年来，经历企业管理人员、咨询顾问和培训师再到企业管理人员的角色转换，经过若干绩效考评的实践、挫折和思考，终于完成了本书。本书针对成熟组织在实施全员绩效管理变革中普遍存在的规律性问题，在实践的基础上，作了系统的思考和分析，并提出了系统的解决方案建议。

    2006年10月，在一个为期两年的大型集团企业全员绩效管理项目验收中，当基层管理人员一本正经地拿出两个计划：工作计划和绩效计划（工作计划是数十年来沿用的，绩效计划是按照我们的要求做的）请我验收时，我顿时明白：几万人的辛苦白费了，我们走上了歧途。也是从那时起，我开始认真反思绩效管理理论，梳理思路，期望探索一条可以真正为成熟组织所接受的、简单而和谐的绩效变革之路。

    针对绩效考评所遇到的挫折，“绩效管理”作为一个相对的新概念，理论上让人心动：“绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统中的一个环节；绩效管理更加关注未来，绩效考评注重的是过去；绩效管理注重员工能力，绩效考评注重员工业绩；绩效管理能融洽与员工的关系，绩效考评使经理与员工对立……”然而，动听的概念着实难以操作，企业在专家们的指导下，喊着“绩效管理即沟通”、“绩效管理即人性管理”的口号，按照“先进的”模式改造管理——结果却是灾难性的。

    考评从组织层面到员工层面展开，绩效已经不再是单纯的管理问题，实际上绩效管理的操作需要各种思想、技术和技巧的融合，不能理想化、技术化到靠某种理论或工具，更不可能精简为口号。在现实中人们普遍认为，引进某一系统的管理理论和技术，比如erp、bsc、mbo、六西格玛质量管理、精益生产等，就自然可以革新管理。这样做的结果是，领导者放弃了对管理的把握，将管理工具化、软件化、职能化，本质上是视员工为机器，忽略了人和组织的复杂性，对于绩效管理这个几乎涉及所有人和事的管理工作，尤其如此。

    实践证明，建立绩效管理体系，要站在全局和领导者的角度，要站在直线经理的角度，既要依靠制度还要靠管理者的“手艺”，仅有人事管理等职能管理经历的从业者、人事职能部门，是没有资格统驭全局并设计绩效管理体系的。没有考评，代表绩效的数据或许是真的，有了考评则全变成可疑的；没有考评，人们或许在考虑如何完成工作、解决问题，有了考评，人们想的则是如何应对考评。虽然说“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理”，但越重要的东西越难衡量；“论功行赏”、“按劳分配”似乎没错，但简单劳动的“功”和“劳”或许可以计算，复杂劳动的“功”和“劳”实在难以衡量。这些根本对立和矛盾，不是引用一些概念和工具能够解决的，也不是仅仅从考评等专业角度可以把握的，必须从战略执行和机制建设的角度，在经过综合平衡“法理与伦理、人性与逆人性、文化与制度、混乱与标准、创新与规范、控制与授权、正式评估与非正式评估、定量考评与定性考评”的心路历程之后，开展建设性工作才可能有效。在现实管理中，我们非常遗憾地看到，绩效管理体系常常交给人力资源部、企业管理部等职能部门来设计，或者干脆交给咨询公司，领导层往往在最初阶段就置身事外，这正是企业绩效管理体系失败的起点。</p>

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