第八章  人才困局（2）

    通过测评机制以及摸底，目的是能够选到适合企业的员工，避免一些滥竽充数的人员进入企业。

    同时，在人才的使用上，我们还要坚持一个原则：只为所用，不为所有。尤其是对于高层次的人才，真正花高薪聘用过来，不一定适合自己，尤其是中小企业，但把他聘为企业的顾问，也许我们只花了很小的代价，甚至只是交了一个朋友，但是我们仍然能够通过向其讨教，请其帮忙的方式，间接地“使用”这个人才。

    其实，一个团队里不外乎有四种人，我们可以称其为人材、人猜、人财、人裁，不同的人型，我们要不同的对待：

    第一种，人材：特点是心态好，能力弱，比如说刚毕业的大学生，他们态度积极，但能力不强，虽然有知识，但知识不等于能力，知识要经过实践之后，才能转化为能力，对于这种员工，企业一定要培养使用，优秀的员工都是培养或培训出来的，一定要让他们通过学习得到快速的提升。

    第二种，人猜：特点是心态不好，但能力较强。这种人经验较为丰富，经常夸夸其谈、恃才傲物、不合群，有时看不起新员工或年轻员工，虽然有较多实践，但又缺乏系统性或专业高度，很多是“一瓶子不响半瓶子晃荡”那种，属于猜不透，在主动性方面惰性较大，对于这种员工，企业要考核使用，通过考核，促使其规避缺点，发扬优点，更好地为企业创造效益。当然，也可以通过采取轮岗制或区域调度给其压力，从而激发其内在动力。

    第三种，人财：特点是心态好，能力强，他们认同企业的文化与理念，愿意变职业为事业，乐于为企业贡献自己的聪明才智，他们有高度，讲大局，做工作不斤斤计较，不患得患失，这种人是企业的财富和脊梁，对这种员工，一定要重用，一定要为他们提供广阔的舞台，让他们尽情发挥，同时伴随着企业的发展而快速成长。

    第四种，人裁：特点是心态不好，能力又差。他们消极怠工，偷懒耍滑，经常牢骚满腹，好像一直是公司在亏欠他，有时还跟大家散布一些小道负面消息，把市场不好做说成是公司产品质量差；不用心服务客户说成是客户素质低。他们做事情只会等、靠、要，对这种员工，一定要及时裁掉。慈不带兵，义不掌财。容忍不合格而落后的员工，是对优秀员工的亵渎和不负责任，因此要适时让其下岗，培训后再上岗甚至就直接淘汰，以此来保持团队的纯洁性。

    最后，还要强调一点，对于企业员工，我们要采取“严进宽出”的政策。上面谈到的人才测评与调查，都属于“严进”的范畴，而“宽出”呢，是当有些员工因为种种原因想离开企业时，就不要刻意“强制”挽留，比如，有的企业采取扣工资、扣保证金、不报销差旅费等等方式试图留住员工，但强扭的瓜不甜，与其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程”，也许会创造更多的感动。

    我给湖北劲酒讲课时，听一个大区经理讲，他们企业的业务人员跑到竞争对手那里后，公司不仅不打击，而且还借钱给他们，鼓励他们将所在的企业做强做大，这种看似很傻的行为，彰显了一个企业的高度，这与这家公司“不称王不称霸，鼓励和竞争对手一起发展”的企业理念是相吻合的。

    二、知人善任，用其所长

    唐太宗李世民，之所以能够开创“贞观之治”局面，为后来全盛的“开元盛世”奠定基础，是因为他能够纳谏如流，敢于任用像魏征这样直言的大臣。魏征原来是他的仇敌，在玄武门事变时是追随太子李建成的，为什么李世民能够启用魏征？这当然是一种胸怀，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜欢的，还要用一些自己不喜欢但是有能力的。</p>

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