第二章  营销计划缺位困局（3）

    3、日发货频率表

    两个手段：走动管理、现场管理

    我们要想做好过程管理，还有两个手段不可或缺，那就是走动管理、现场管理，目的是发现问题、解决问题，让我们的营销计划能够真正的落实到实际工作中去。

    案例1：麦当劳的走动管理

    麦当劳曾经有一个时期经营不善，业绩下滑很厉害，麦当劳的负责人在巡查门店的时候发现，有的管理人员就在办公室工作，根本不出去，更不用提去现场督导。

    问题找到了，麦当劳下令把办公室的凳子的后靠背全部锯掉，这样，坐久了就会不舒服，管理人员不得不走出来，到门店现场检查和督促，从而开展走动管理、现场管理。就是这样一个小小的举动，改善了麦当劳的经营业绩。

    案例2：娃哈哈的过程管理

    娃哈哈之所以能够成为中国本土企业饮料领域里的“航空母舰”，多年能够保持稳健快速发展，得益于娃哈哈董事长宗庆后一直坚持的过程管理。身为企业老板的宗庆后虽然很忙，但他每年200多天都在市场上跑，他熟悉业务员、熟悉渠道商、熟悉顾客，他知道业务员的工作状况是什么样子，作为经销商的配合程度怎么样，消费者存在什么样的需求，宗庆后通过过程式控制，走动式管理，清晰了解市场的各个环节，从而让宗庆后制定的娃哈哈的营销战略和计划，能够更切合实际，更容易达成。

    此外，我们在营销过程管理当中，作为管理者，还要去做一个市场“医生”，学会诊断市场，发现市场的“病因”并及时予以“诊治”，这样才能未雨绸缪，防患于未然，让市场问题消除在萌芽状态，从而让市场肌体健康成长。

    以下是诊断市场的“鱼骨刺图”及发现问题后要使用的“整改通知书”、“整改反馈单”。

    鱼骨刺图——找到问题的关键

    是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼刺图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼头部分可以填写问题；在要因部分填写主要原因（因素）;在支干部分的中原因里填写次原因（因素）;在小原因里填写次次原因（因素），鱼头部分也可以填写目标和结果。

    好结果不一定有好过程，但好过程一定会有好结果。通过以上我们营销过程管理方法与工具的使用，目的是创造一个良好的营销过程，更好地实现营销计划及目标。

    三、营销计划要考核落实

    如果营销计划没有考核和落实的话，就很难保障营销计划能够得到应有的重视以及顺利实现，因此我们要把营销计划的制定作为日常例行性的工作进行考核，比如，规定在做营销计划之前先要做市场调研，要根据市场的现状，合情合理地制定下一阶段的营销目标和计划。

    营销计划的考核，分为正负激励。正激励是奖励，对于营销计划可行性强、达成率高的要进行奖赏；对于敷衍塞责、不负责任、营销计划可操作性差、业绩达成不理想的要进行处罚，即负激励，通过奖优罚劣，告诉大家营销计划是不能胡编乱造的，也不能靠闭门造车，要靠认真细致的前期调研、企业内外部资源的了解、整合和利用，从而增强营销计划制定部门及其各级营销人员的责任心。

    案例：海尔管理模式解析----oec管理法

    海尔的过程管理是做的非常到位的，最经典的就是oec管理法。所谓oec管理法， o是overall，e包括everyone、everyday和everything，c包括control和管理法目前在很多的行业都在被学习和借鉴。

    overall全方位，即管控要全方位，包括静态的例行日常行政管理和动态的走动过程管理等；

    e包括：everyone，每人，everyday，每天，everything，每件事，即要能全方位的进行管控到每一个人、每天、每一件事。

    c是control控制和clear清理的意思。

    oec管理法可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说每天的工作每天都要完成，每天的工作每天都要清理，必须要每天都有所提高。

    oec管理法有三个体系构成，第一个是目标体系，其次是日清体系，然后是激励机制。首先要确定目标，日清是完成目标的基础工作，每天都要把当天的工作完成，这是完成大目标的前提，日清的结果，必须与正负激励挂钩才有效。

    这就是海尔的oec管理模式，倡导全方位管理，尤其是过程管理，通过管到每人每天每一件事，并对工作完成的情况进行定性，从而形成一个良性的过程管理循环圈，促使目标与计划的更好达成。</p>

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