第九章 向制度要效益，做好行政与内部管理（15）

    造成员工在提拔升迁之后业绩平平或力有不足的另外一个原因，就是某些员工不能以正常心态看待成功以及伴随成功而来的鲜花、掌声、赞誉，尤其是大大扩充对他人的支配权力。这一切冲昏了他们的头脑，使得他们忘乎所以，陶醉于成功的气氛之中而醺醺然。他们用放大镜来观察自己，觉得自己的形象高大无比，能力更是出类拔萃。

    他们不仅仅在自己的本职工作领域颐指气使、不可一世，而且跳过栅栏，试图对他人的工作也指手画脚、越权干涉。对于这一类型的员工来说，他们存在的最大问题并不在于自身的能力达不到工作的要求。事实上，他们对本职工作驾轻就熟、游刃有余，但问题就在于无限膨胀的权力欲和野心蒙蔽了他们对自身的正确认识，而使得他们对自身的能力有了不切实际的夸大自信。

    在许多情况下，干部能上不能下。一旦发觉被提拔者不适合新岗位，再要换下来就很为难。所以，如果不谨慎提拔下属，自己的形象也将受到损害。

    184.时常赞美你的下属

    每个人都渴望被别人肯定和赞美，你的下属也是，你要时常赞美他们，因为这甚至比物质奖励还要重要。

    当下属工作顺利时，上司易在匆忙之中认为那是理所当然的。下属由于在感情上较少有所起伏，而变成对工作漠不关心。反之，在下属工作顺利时，如果能够适时地给予赞美，则其工作意愿也会相对地提高。

    由于一般公司并不适宜以金钱作为达到“即时确认”效果的手段，因此不妨以“赞美的言辞”代替之。

    赞美本身对于教导下属确是极有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效率大为提高。

    要求下属们朝目标努力时，必须考虑其执行效果。最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制，同时也要让大家了解自己的部门在公司里扮演什么样的角色，工作成果得到什么样的认同。

    不要只重视那些销售成绩好的营业人员，对那些努力开发新顾客、运用技巧打败竞争对手的人，也要适时给予奖励。

    一般公司都忽略了这一点，他们都只依成果来比较好坏，所以不但培养不出下属的进取精神，还挫伤了他们的创造性。

    对那些努力减少不良率、提高生产力、节约经费、开发新产品、改善作业方式的人，若都给予正面评价和鼓励，将对未来的想法很有帮助。

    此外，尽量营造愉快的工作氛围，将呆板的工作趣味化，这些都不需要花太多时间和金钱，立刻就可以办得到。

    1921年，当查尔斯?史考伯成为美国钢铁公司的第一任总裁时，他就得到了100万美元的年薪，钢铁大王卡内基为什么肯给他如此高薪？史考伯说，他得到这么多的薪水，主要是因为他跟别人相处的本领。“我认为,我那能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法,就是赞赏和鼓励，再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话,就是我诚于嘉许,宽于称道。”

    找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。

    185.把握处罚下属的尺度

    “没有规矩，不成方圆”。即使企业规模小，人数少，也要有严格的规章制度。处罚时一定要掌握好尺度，既要“罚”到位，又要使被“罚”的人心悦诚服。

    同奖励一样，处罚也不是最终目的。“罚”更重要的作用就是化消极因素为积极因素。英国著名心理学家汤姆逊说过：“任何一种惩罚，一旦发生，其内容都会变得毫无作用；问题的关键在于让人害怕可能受到这种惩罚。”惩罚并不是目的，而是激励员工的一种有效手段。

    如果你的“罚”不到位，不能触动人心，同样也没有施行的必要。

    当你的员工出现错误时，你有必要提出批评意见，这是一种微妙的工作。批评永远比奖励更要讲究方式和方法，以下是指出员工错误时应该注意的地方：

    ①对待不同类型的员工要采用不同的方式。

    ②始终牢记批评的理由，言有所指，不可任意发挥。

    ③批评要坦诚相见，不可态度不明。

    ④切勿伤人自尊。

    ⑤批评任何人时都不可存轻蔑之心，更不可有轻蔑的语言和行为。

    ⑥如果你的批评并不能使对方找到一条正确的道路，那么，它无疑会沦为一种为发泄愤怒和推卸责任而提出的无谓指责，这万万要不得。

    ⑦批评人应就事论事，不可翻旧账。

    ⑧不要过于仰仗权力，而要仰仗道理，否则会引起对方的极大反感。

    总之，企业管理者批评下属或者惩罚下属时应牢牢记住：批评的目的是为了解决问题，而不是为了自我发泄和使对方难堪，更不是为了招致恼恨或敌对的情绪。美国著名企业家艾伯瑞说过：“我在指出员工错误之前，要先想好如何让他们在谈话结束时会主动和我微笑着握握手，再离开我的办公室。”

    不因事废人是一种发展地看问题的方法。人各有其长处和短处，切不可将人一棒子打死，尤其在创业之初，许多业务都是初次接触，你的员工更避免不了犯这样或那样的错误。一个领导者应有容人之量，应给手下的人有一种希望和机会。我们会经常发现，敢于暴露自己缺点的人才是能真正改正缺点的人。一个出色的领导者，不但应该能及时发现并指出员工的错误，施之以正确的处罚，而且要给犯错的员工以改正错误的机会。美国著名的柯派建筑材料工程公司原总裁弗兰契?皮亚隆指出：“一个人和一个企业的成长过程都是由于尽可能快、尽可能多地制造错误来学会成功的。”企业不仅要生产商品，而且要产出人才，如果一个企业因事而废人，将会永远重复低级的错误。</p>

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