全方位质量管理

    张瑞敏如是说：“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”

    精彩解读

    随着全球市场经济的发展，质量已经成为企业的核心竞争力。1999年11月，国务院召开了全国质量工作会议，朱镕基总理在对会议的重要批示中说：“当前，我们面临经济结构调整的关键时期，质量工作正是主攻方向。没有质量就没有效益，放任假冒伪劣，国家就没有希望。”

    张瑞敏对朱总理的这番话深有体会，早在80年代初，中国企业就从日本引进了全面质量管理战略，但是并没有取得成功，张瑞敏认为其中最主要的原因在于，企业只注重全面质量管理的形式，而忽视了它所包含的思想观念。基于此，张瑞敏在海尔率先提出了“零缺陷”的质量管理战略。张瑞敏认为，产品工艺上的小差异往往显示了民族素质上的大差异。像冰箱这样的产品，如果一个零件出现问题，往往就会影响整机的质量，如果各处都有那么一点小毛病，凑起来就成了大毛病。有些抱有侥幸心理的企业，一碰上批量抽查就会“原形毕露”。正是基于此，张瑞敏进一步提出，海尔生产的东西必须追求尽善尽美，差一点点都不行。

    为了提高产品质量，在产品国产化过程中，海尔对零部件严格执行国际标准，宁可停产也不降低标准。张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠“三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制。同时，开展群众性的质量控制小组，强化职工的自主管理意识，对症下药，随时解决已出现或可能出现的问题。为正确处理产量和质量的关系，张瑞敏实行了严格的质量否决权，根据每道工序的质量责任大小，编制质量责任价值券，上下工序之间出现质量问题均可当场撕券，奖优罚劣。在海尔生产线上可以看到，每件产品都有一张质量跟踪单，小到一个标贴之类的工序都要填写这张跟踪单，一旦出现质量责任，可以追究到个人，这样从制度上防止了工人因麻痹大意而导致的质量事故。

    为保证每个部件质量水平的稳定与提高，海尔冰箱公司在供应商的选择上制定了非常苛刻的条件，他们规定重要零部件的供应商必须是国内或国际同行业前三名的企业，每月对供应商的产品质量、价格、服务水平进行综合评比，以促使供应商无论在产品质量控制、生产管理还是在新产品开发方面都产生了一种无形的压力，相对保证了零部件质量的稳定与提高。

    不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，比如冰箱事业部开展的“现场质量代价”行动——生产现场出现的每一个废品，都换算成“现金”来衡量，并且都要由事故责任人承担。厂箱体发泡班班长长赵立田在“现场质量代价”行动实施的第二天，因溢料造成废品一台，当场就交出现金40元。事后，赵立田立即进行排查整改，发现冰箱后底角处右侧对安装要求非常高，极容易溢料，他立即建议技术科对其进行改进，经验证，彻底解决了后底角处溢料问题。赵立田说：“出现废品，就要马上查原因改进，问题不根治，一台40元，自己受不了，企业损失就更大。”就这样短短几天内，赵立田先后进行了hr-142注科孔、发泡工艺口塞块的改进、183b后钢板出气孔的改进等。张瑞敏表示，“现场质量代价”行动使员工养成了“一次就做对”的质量意识，降低了现场废品数量，大大提高了海尔冰箱的市场竞争力！

    在张瑞敏的带领下，海尔的质量管理工作取得了显著的成效。1994年10月，经著名国际认证组织——挪威船级社两名专家严格审查后，海尔的电冰箱系统通过了150900-94e版的复审。随后，海尔洗衣机系统也如愿以偿地拿到了进军国际市场的通行证，成为世界级供应商。2001年9月28日，海尔集团被授予我国最高质量荣誉——全国质量管理奖。在国际上，张瑞敏为海尔制定的方针是：“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”

    智慧小语

    质量管理是一切管理的基础，忽视了产品质量的企业，终究会被市场与消费者所淘汰。“现场质量代价”最大的好处在于，将质量与个人、集体的切实利益相挂钩，看得见，摸得着，使所有员工明白，质量的毫厘偏差，都是对个人和集体的巨大损失。</p>

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