东方亮了，西方再亮

    张瑞敏如是说：“我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。”

    精彩解读

    很多中国企业在经营理念上容易陷入一个误区，即“东方不亮西方亮”，也就是花大力气搞多元化产业，这边赔了，用那边来补，但是结果都不甚理想。张瑞敏认为，当前中国企业面临的首要问题不是该不该搞多元化，而是如何科学地搞多元化经营。

    张瑞敏曾经以生产“环宇”牌彩电名噪一时的石家庄电视机厂为反面教材，证明“东方不亮西方亮”的错误观点。1988年，正是电视机销售的黄金时期，石家庄电视机厂的领导认为发展企业规模、组建“联合舰队”的时机已经成熟，决定实施以电视机为龙头，生产多种家用电器产品的多元化战略。他们筹资上亿元，兴建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，甚至在海南省通什市建立了生产变压器的分厂。然而，结果并没有他们想象得那样乐观。张瑞敏分析了石家庄电视机厂战略失败的原因，他认为，石家庄电视机厂的核心能力并未建立，其彩电生产规模有限，最高年产量仅为40万台。为了回避竞争压力，他们企图通过多元化发展战略代替集中性发展，这种舍本逐末的做法使得战线过长，给企业带来了致命的打击。1995年，石家庄电视机厂被迫宣布破产。

    张瑞敏吸取了石家庄电视机厂失败的教训，为了绕开多元化的陷阱，他带领海尔探索了一套“东方亮了再亮西方”的经营战略。张瑞敏说：“我们一定要保持两个原则，第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营。我们最开始是做冰箱的，从1984年到1991年，海尔老老实实地把冰箱做到全国最好，然后由冰箱扩产到空调、冷柜、洗衣机等等，这些产品都没有脱离家电这个大行业。现在我们从冰箱最好扩展到整个家电行业最好，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。假定在一个方面经营不好，也仅仅殃及这个行业中的几个企业，对整个集团不会产生影响，这样一步步地发展。第二是我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。”

    在张瑞敏的带领下，海尔的多元化不但没有变成陷阱，反而成为扩张的途径。1999年4月30日，海尔决定独立投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建立占地44.5万平方米的海尔美国工业园，专门生产家电，海尔计划分6期建设，首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六位。张瑞敏认为，在美国建厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒，并大幅度降低运费等成本费用。面对一些业界人士对海尔在美国建厂的质疑与非议，张瑞敏充满自信地说：“高风险，高收益，这是市场人士的共识。风险越高，参与的人就越少，所带来的利润也越丰厚，关键是看我们有没有这种胆识、这种才能，趋利避害，把风险转化为财富。”

    尽管“东方不亮西方亮”是国内不少企业多元化经营的美好初衷，但是在市场经营上，只有，只有东方亮了之后，才有可能再亮西方，张瑞敏带领海尔做足准备，完美出击，率先在美国建厂，实现了很多企业梦寐以求的愿望。

    智慧小语

    在企业发展的过程中，风险与机遇是并存的，多元化看似充满诱惑，但是经营不当，就会陷入泥潭，得不偿失。海尔注重发展自身的实力，强调在大牢根基的前提下，再实施多元化，充分体现了张瑞敏的真知灼见。</p>

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