靠合适的时机进入

    张瑞敏如是说：“我们的原则是，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品或服务的质量。”

    精彩解读

    海尔在核心主业之外每确定一步发展战略，都会引来“海尔转型”的议论。从1985年开始，海尔成功引进冰箱技术，到1987、1988年的时候，市场上根本就买不到冰箱，严重供不应求；1991年，海尔再次进入空调行业，市场效果空前，到了1996、1997年，空调几乎脱销，海尔的每一次战略制定都赶上了发展时机。有人不禁要问，张瑞敏凭什么认定海尔的现实机遇和产业机会呢？对此，张瑞敏做了这样的回答：“如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100％的把握才上马，一上马就亏损。我们的原则是，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品或服务的质量。”

    诚然，并非所有的企业都有海尔这样的机遇，很多企业虽然也和海尔一样赶上了这个时期，有的可能也获取了不菲的利润，可是最终还是在市场经济的大潮中灰飞烟灭了。张瑞敏认为，造成这种结果的原因，是这些企业赚了钱之后，就急于想找一个更高速发展的行业。比如房地产、股市等等，而海尔则用这些钱，把自身的行业做好。柳传志还举了一个很极端的例子，他说：“给你一个亿，让你去找一个现在最好的行业，肯定找不到。哪个行业会有高速增长？哪个行业都这样，总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人成功、发展。

    关键是什么时候是合适的时机。”

    张瑞敏对时机的把握非常到位，他始终认为，面对竞争强敌，海尔不争一日之短长，而争长久之优势。在谈到海尔从1984年创业至今的发展战略时，张瑞敏将其划分为四个阶段：

    第一个阶段是从1984年到1991年的名牌战略阶段，在此期间，海尔只有冰箱这么一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式；第二个阶段是从1992年到1998年的多元化战略阶段，海尔从1984年只有冰箱一个产品发展到1998年拥有几十种产品，从白色家电进入黑色家电领域，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强；第三个阶段是1998年到2005年的国际化战略阶段，海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，建立了海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经拥有了一定的知名度、信誉度与美誉度；最后一个阶段就是从2006年至今的全球化品牌战略阶段，海尔以中国为基地，向全世界辐射，在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

    海尔每一次成功的战略转移，都得益于张瑞敏对时机的准确把握。张瑞敏说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。你很难非常明确地知道，应该什么时候转移，转移到什么地方去。”

    智慧小语

    在企业战略的决策方面，时机的选择至关重要，甚至影响着战略的成败。但是时机绝对不是等来的，而是要靠主观的分析与观察，不断地调整自己的方向，如此，才能在转瞬即逝的时机面前当仁不让。</p>

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