中国人自己的管理方法

    柳传志如是说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”

    精彩解读

    当决定做外国公司的经销商时，柳传志发现，联想必须在了解中国计算机市场的基础上，充分学习外国企业的管理方法。幸运的是，他选择了惠普公司作为联想的“老师”。作为惠普的经销商，联想比较全面地学到了怎样组织销售渠道以及怎样开展销售。与此同时，柳传志也研究了英特尔和微软等国外知名公司，还经常利用工作之余的时间阅读外国管理杂志。

    在人力资源管理上，ibm、hp等国际大公司都曾是联想的老师，双方的人力资源部门多年来都保持着密切的关系。此外，柳传志还陆续选拔了一些在第一线摸爬滚打，对内忠诚、对外精明的年轻同志到美国、欧洲去进修。柳传志曾对大家说，这种学习不是一般意义上的学习，一定要让真正称职的同志去，让这些人作为将来的骨干力量，这样公司创业的老同志自然就要让位，这是历史的必然。最重要的一点是，柳传志希望根据中国的实际情况，而不是盲目地、不顾实际地跟随西方管理理论来做事情。

    柳传志坦言，西方市场经济发展早，比较成熟，在不断总结的过程中，也融合了一些东方的经验，他做的很多事情，都是从西方企业的实践中学来的。比如法人治理结构，要明确董事会、股东大会、经营者各自的职责，这是建立现代企业制度的根本性问题。

    柳传志最佩服的ceo是ge（通用电气公司）的杰克·韦尔奇。柳传志曾带着问题去美国参加ge管理中心的高级经理人研修班，去向他心中的管理学大师杰克·韦尔奇请教，在参加ge的管理中心高级经理人研修班以后，柳传志对收购兼并成功的原因有了一些深刻的了解。一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。这是能跟人家磨合好的前提。如果两家公司都非常大，如何进行文化的磨合将是一个至关重要的问题，其中尤其需要很多具体的步骤，不是光有一句空话就行。柳传志坚信的是，联想要有大的发展，如果涉及兼并收购的话，先要把自己该怎么做考虑得非常清楚，并形成一定的规范。如果自己都不清楚，当收购大的国营企业时，就容易被人家牵着鼻子走。另外，对于收购兼并采用的具体磨合方式，也要想清楚。当对方也是很强的企业时，该怎么做；当对方比较弱时又该怎么做，这些都要有一套模式，然后根据模式再来进行调整。

    柳传志虽然注重学习西方的管理经验，但是他坚决反对一味照搬。因为各国有各自不同的国情，有不同历史发展时期，应该根据自己的情况来进行运用，这是提高企业管理水平，同时也是和世界接轨的一个重要的途径。柳传志认为，中西合璧才是企业管理的方向。他说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”

    而联想今天所取得的成就可以说很大程度上归功于不断学习西方先进管理经验并与自身的探索相结合。通过对西方企业的学习，柳传志学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个具体步骤推进下去。为了引入国外先进的管理方法与观念，联想还与国际上一些知名的顾问咨询公司进行合作，比如，联想与crg咨询公司的合作，参照crg咨询公司的“国际职位评估体系”联想在集团内开展了岗位评估、统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。

    智慧小语

    西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。柳传志创造性地把西方先进的管理经验与中国的实际相结合，以规范化、科学化的管理为基础，用人情、亲情进行调整，使联想逐步成为一家符合现代企业制度、具有国际竞争力的集团公司。</p>

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